Occasional Paper

OP-192
Junio, 2011

COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION

Pablo Cardona
Carlos Rey

La finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de inters general a un amplio pblico.

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IESE Business School-Universidad de Navarra - 1

COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION

Pablo Cardona1
Carlos Rey2

Resumen
El liderazgo es una de las competencias directivas ms valoradas. Muchas empresas tratan de
desarrollarlo en sus directivos siguiendo el modelo tradicional de lder-subordinado, que solo
sirve para los primeros ejecutivos. Los resultados de estos esfuerzos han tenido poco xito. Para
desarrollar el liderazgo en toda la organizacin se requiere un nuevo modelo de tipo lder-lder,
en el que todos los directivos de la organizacin compartan la responsabilidad de la misin de
la empresa.

Palabras clave: lder-lder, liderazgo, misin.

1

Profesor ordinario, Direccin de Personas en las Organizaciones, IESE

Socio DPM Consulting

IESE Business School-Universidad de Navarra

COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION

Es cada vez mayor el nmero de empresas que buscan generar liderazgo en sus empleados en
todos los niveles de la organizacin. Esta tendencia que no es un hecho aislado ni una moda
forma parte de un proceso evolutivo que est directamente relacionado con la generacin de
ventajas competitivas, es decir, con el xito, fracaso y supervivencia de las empresas. De hecho,
la relevancia del liderazgo en las empresas no ha dejado de crecer en las ltimas dcadas y,
probablemente, su importancia seguir creciendo en las venideras.
La importancia del liderazgo en nuestros das es consecuencia del proceso evolutivo de lo que
podemos denominar las cuatro dimensiones organizativas bsicas de una empresa: trabajo,
poder, conocimiento y liderazgo. El trabajo representa las funciones y tareas. El poder, la
capacidad de tomar decisiones. El conocimiento, la gestin de la informacin y el talento. Y el
liderazgo, la capacidad de influir en las creencias, actitudes y comportamientos de las personas.
Estas cuatro dimensiones se pueden estructurar segn el mbito organizativo en el que operan
las personas o los procesos y segn el plano organizativo en el que se desarrollan formal
e informal (vase Figura 1).

Figura 1
Dimensiones bsicas de la organizacin

Personas

Poder

Liderazgo

Procesos

Trabajo

Conocimiento

Formal

Informal

IESE Business School-Universidad de Navarra

Estas cuatro dimensiones se complementan entre ellas de modo que las dos segundas,
conocimiento y liderazgo, perfeccionan el ejercicio de las dos primeras. En este sentido,
podemos decir que trabajo y poder son las dimensiones primarias, y el conocimiento y el
liderazgo, secundarias, puesto que se desarrollan a partir de las dos primeras.
A nivel individual, cada una de estas dimensiones otorga una determinada capacidad de accin,
y la mayor destreza en una o varias de ellas representa una ventaja competitiva. Sin embargo,
el mayor potencial de estas dimensiones reside en su desarrollo colectivo y coordinado a lo
largo de complejas organizaciones de decenas, cientos o miles de personas. Esta transformacin
del mbito individual al mbito organizativo supone, de hecho, la ruptura con el modelo de
produccin artesanal, donde las cuatro dimensiones son asumidas por la figura del artesano. La
aplicacin de estas dimensiones en el mbito colectivo da lugar a diferentes formas de
organizacin que generan, a su vez, cuatro fuentes de ventaja competitiva:

1
2
3

1)

La organizacin del trabajo consiste en la divisin y distribucin del trabajo en

complejas organizaciones piramidales. Su aplicacin a gran escala comienza en la
revolucin industrial con la corriente del scientific management1, y evoluciona
mediante metodologas como la descripcin de puestos de trabajo o la organizacin
por procesos. La organizacin del trabajo supone la ruptura con el modelo artesanal y
ha demostrado una mayor productividad y eficiencia. En trminos generales, su
capacidad de otorgar ventajas competitivas ha ido decreciendo progresivamente a lo
largo del tiempo, aunque en algunos sectores, como por ejemplo los bufetes de
abogados o determinadas especialidades mdicas, donde la organizacin del trabajo
no est tan desarrollada, todava representa un cierto margen de ventaja competitiva.

2)

La organizacin del poder es la distribucin de la capacidad de tomar decisiones y de

influir en los resultados a lo largo de la pirmide organizativa. Este proceso, conocido
como empowerment2, supone la ruptura con la concepcin artesanal del poder,
donde unos mandaban y el resto obedeca. Esta fuente de ventaja competitiva,
estructurada comnmente en sistemas de direccin por objetivos o sistemas de
calidad total, busca formas ms efectivas de delegar y obtener un mayor rendimiento
de los empleados. Durante la segunda mitad del siglo XX, en sectores industriales
como el automvil, donde la ventaja competitiva de la organizacin del trabajo
perdi fuerza de diferenciacin, la organizacin del poder ha sido una de las claves
del xito. Este es el caso de, por ejemplo, la empresa Toyota, con un sistema de
organizacin (think global, act local) que promueve la iniciativa e implicacin de
todos los empleados.

3)

La organizacin del conocimiento es la generacin y gestin del conocimiento en

todos los mbitos de la organizacin, lo que Peter Drucker defini como poner el
conocimiento en el centro de la actividad productiva3. Este proceso supone la
ruptura con la concepcin artesanal del conocimiento, que concibe la innovacin y el
aprendizaje como un proceso individual practicado por algunos miembros de la
organizacin y aplicado por los otros miembros de la misma. En el nuevo

Taylor, F.W., The principles of scientific management, Harper & Row, Nueva York, 1915.
Lawler, E., Rewarding excellence, Jossey-Bass, 2000.
Drucker, F.P., Post-capitalist society, Harper Business, 1993, pgs. 183-185.

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paradigma es toda la organizacin la que aprende (learning organization4). En la

bsqueda de esta fuente de competitividad, las empresas se debaten en una carrera
por la identificacin, captacin y retencin del talento donde se genera el
conocimiento, en todos los niveles de la organizacin. En las ltimas dos dcadas, la
popularidad de la organizacin del conocimiento, apoyada por sistemas como la
gestin de competencias o los sistemas de gestin del conocimiento, no ha dejado de
crecer. Esta fuente de ventaja competitiva es, por ejemplo, la que mejor explica el
auge o declive de las empresas de tecnologa, si bien no existe todava suficiente
experiencia en el campo que permita explicar este efecto a escala global5.
4)

La organizacin del liderazgo consiste en la distribucin del liderazgo a lo largo de

toda la organizacin. Supone la ruptura del modelo tradicional lder-seguidor para
pasar a formar comunidades de lderes a lo largo de toda la cadena de mando. Bajo
esta concepcin de organizacin, todos los empleados de la empresa son llamados a
ejercer una influencia positiva y coordinada sobre aquellos miembros de la
organizacin con los que se relacionan. Parcialmente, esta fuente de competitividad
ha sido explotada por las empresas que conocemos como excelentes. Muchas de estas
empresas han sabido generar lderes a distintos niveles de la organizacin,
consiguiendo llegar a influir de manera colectiva en las creencias, actitudes y
comportamientos de las personas que la integran. Sin embargo, estos primeros
resultados que consiguen generar liderazgo en algunos miembros de la organizacin
tan solo representan una parte del verdadero potencial de esta dimensin. Lograr el
desarrollo del liderazgo en toda la organizacin es todava una asignatura pendiente
para la gran mayora de las empresas que conocemos.

De las cuatro dimensiones, probablemente las que llamamos secundarias conocimiento y

liderazgo, sern las principales fuentes organizativas de ventaja competitiva de este siglo, de
igual forma que las dimensiones primarias trabajo y poder, lo fueron en el siglo anterior. Esto
es debido a que, especialmente en sectores altamente competitivos y maduros, la organizacin
del trabajo y del poder ofrecen un potencial de competitividad cada vez menor, convirtindose
en condicin necesaria, pero no suficiente, para el xito y la supervivencia.
En este artculo vamos a profundizar en la cuarta fuente de competitividad enunciada, la
organizacin del liderazgo, analizando tanto su naturaleza como las condiciones para su
desarrollo.

Evolucin del concepto de liderazgo

El liderazgo ha sido estudiado durante el siglo XX desde diferentes enfoques, tales como la
sociologa, la poltica, la religin, la psicolgica, la pedagoga, la tica o la organizacin
empresarial. Un primer grupo de teoras sobre el liderazgo de la primera mitad de siglo XX se
fij en los rasgos personales distintivos del lder. Estas teoras buscaban aquellas cualidades
innatas que eran comunes en grandes lderes sociales y polticos, como Lincoln o Gandhi. En

Senge, P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, Nueva
York, 1993
5

Drucker, F.P., obra cit., pgs. 183-185.

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1948, Stogdill analiz muchos de los estudios sobre rasgos de liderazgo y concluy que no
exista un grupo de rasgos que diferenciara consistentemente lderes de no lderes en distintas
situaciones6. De hecho, una misma persona poda ser lder en una situacin y no serlo en otra.
A partir de los aos cincuenta, el foco de anlisis pas de las cualidades a las acciones, y
empezaron a estudiarse los comportamientos de los lderes en distintas situaciones. Como
resultado, uno de los modelos ms conocidos durante los aos setenta y ochenta ha sido el del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard7, refinado ms tarde por Blanchard8. En este
modelo, distintos estilos de direccin son ms efectivos para distintos tipos de subordinados.
Los subordinados se clasifican en cuatro categoras, de menor a mayor madurez, dependiendo
de sus niveles de competencia y motivacin.
A partir de los aos setenta empezaron a desarrollarse teoras de liderazgo que se centraban no
tanto en los rasgos o comportamientos de los lderes, sino en la relacin entre el lder y el
subordinado. Una de estas teoras es la del intercambio lder-miembro inicialmente descrita por
Dansereau, Graen y Haga9. Estos y otros nuevos paradigmas enfocados a la relacin entre lder
y subordinado (ahora llamado colaborador), han desembocado en una concepcin del trmino
liderazgo como una relacin de influencia10 entre el lder y sus seguidores.

La escuela de la transformacin
En 1978, Burns11 analiz las relaciones entre lderes y seguidores y defini la teora del
liderazgo transformador, que ms tarde sera modificada por Bass12. Esta teora inici una lnea
de pensamiento que se fue consolidando a lo largo de los aos ochenta y noventa y forma lo
que en la actualidad podemos considerar la principal escuela de liderazgo aplicado al mundo
empresarial: la escuela de la transformacin. Esta escuela presenta un tipo de lder con gran
energa para el cambio y capacidad para la direccin de organizaciones. A diferencia del lder
transaccional (el que se apoya nicamente en premios y castigos para motivar a sus
subordinados), el transformador se caracteriza por tener una visin radicalmente nueva, una
imagen del futuro a alcanzar que mejora la realidad presente y que es atractiva para sus
seguidores. El lder transformador ofrece un objetivo ambicioso y lidera el camino para
conseguirlo. El liderazgo transformador es una expansin del liderazgo transaccional y se
distingue por cuatro caractersticas fundamentales13:

Stogdill, R. M., Personal factors associated with leadership: A survey of the literature, Journal of Psychology, 25,
1948, pgs. 35-71.
7
Hersey, P. y K. H., Blanchard, Life-cycle theory of leadership, Training and Development Journal, 23, 1969, pgs.
26-34.
8
Blanchard, K. H., SL II: A situational approach to managing people, Blanchard Training and Development, Inc,
Escondido, CA, 1985.
9
Dansereau, F., G. G. Graen y W. Haga, A vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations,
Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1975, pgs. 46-78.
10
Rost, J. C., Leadership for the Twenty-First Century, Praeger, Nueva York, 1991.
11
Burns, J. M., Leadership, Harper & Row, Nueva York, 1978.
12
Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations, The Free Press, Nueva York, 1985.
13
Bass, B. M. y B. J. Avolio, Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Sage,
Thousand Oaks, CA, 1994.
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1. Influencia idealizada (o carisma). El lder transformador acta de modo que sus seguidores
le admiran y le quieren imitar. El lder se convierte en un modelo idealizado con un alto
grado de poder simblico.
2. Motivacin inspiradora. El lder transformador crea una visin estimulante y atractiva para
sus seguidores. Adems, sabe comunicar su visin de modo convincente con palabras y
tambin con su propio ejemplo.
3. Estmulo intelectual. El lder transformador promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones
a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulndoles a hacerse
preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, permitiendo que tengan
errores, etc.
4. Consideracin individualizada. El lder transformador tiene en cuenta las necesidades de
cada persona para guiar a cada una segn su potencial. El lder acta como entrenador
(coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo.
Debido principalmente a su popularidad y a la evidencia contrastada de su eficacia,
especialmente en momentos de cambio, la escuela de la transformacin es uno de los
principales modelos que se ha impuesto en las organizaciones de nuestros das. De hecho, en la
actualidad, su influencia puede verse patente en la mayora de la formacin sobre liderazgo que
se imparte en masters y cursos de formacin a empresas.

La escuela del servicio

Otra forma de entender el liderazgo que se ha aplicado al contexto empresarial por numerosos
autores es lo que llamamos la escuela del servicio. La formulacin principal de esta escuela la
podemos encontrar en la teora del liderazgo servidor de Greenleaf, elaborada a inicios de los
aos setenta. El lder servidor empieza con el sentimiento natural de querer servir, servir
primero. Solo entonces aparece la decisin consciente de aspirar a liderar14. A diferencia del
liderazgo transformador, no es la visin la que arrastra a los seguidores, sino el
convencimiento de que su lder se preocupa realmente por ellos.
Inicialmente, esta escuela presenta el liderazgo como un servicio del lder a sus seguidores, si
bien, especialmente a partir de mediados de los aos ochenta, diferentes autores desarrollan
modelos similares en torno a otros aspectos como el servicio a los clientes, los valores, los
principios, las creencias personales, etc.15, lo que en conjunto y como denominador comn a
estas propuestas, podemos llamar el servicio a una misin, utilizando aqu el concepto de
misin en sentido amplio que incluye tambin los valores que articulan su desarrollo16.

14

Greenleaf, R. K., The servant as a leader, The Greenleaf Center, Indianapolis, 1970.
Vase, por ejemplo:
- Sasser y Heskett, Putting the Service-Profit to work, Harvard Business Review, marzo-abril de 1994.
- Blanchard, K. y M. OConnor, Managing by Values, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1996.
- Covey, S. R., Principle-Centered leadership, Simon & Schuster, Nueva York, 1990.
- Block, P., Stewardship. Choosing service over self-interest, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 1993.
- Sergiovanni, T. J., Moral leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1992.
16
La misin en sentido amplio engloba la misin en sentido estricto (satisfacer necesidades reales de personas,
colectivos o la sociedad en general) y los valores que orientan las decisiones en el ejercicio de esa misin. Vase:
Qu es la misin de la empresa?, en Cardona, P. y C. Rey, Direccin por Misiones, Deusto, 2005.
15

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Para la escuela del servicio, la naturaleza del liderazgo se encuentra en el empeo del lder por
impulsar una misin que vale la pena y con la que se siente personalmente comprometido. Es
un lder que entiende su labor como un servicio a sus colaboradores, pues en el fondo est al
servicio de los otros. Como lder, exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el xito
en lugar de acumular las medallas para s mismo. Por ello, est ms desprendido de su propio
criterio y hasta de su misma posicin de liderazgo cuando esto signifique una mejor manera de
servir. El lder de servicio puede ser tan ambicioso como el transformador, pero, a su vez, es
ms humilde, pues pone su propia persona y su visin al servicio de una misin17.
En este sentido, la influencia del lder de servicio es ms profunda que la del lder
transformador, pues influye apelando a la necesidad que otros tienen de encontrar un sentido a
su trabajo. Es un lder que influye por interiorizacin18, es decir, por el contenido de la misin y
los valores compartidos por el lder y sus seguidores.
En el mbito empresarial, ya bien sea bajo el concepto de misin o bajo otros trminos
similares (credo, propsito, creencias, estrategia corporativa, compromiso fundamental, filosofa
de negocio), existen numerosos ejemplos de lderes que presentan este patrn de liderazgo. La
importancia e influencia de esta escuela es probablemente equiparable a la escuela de la
transformacin, si bien, debido a que est formada por teoras de servicio a una misin de
distinto contenido colaboradores, clientes, valores, principios no siempre posee una lnea
argumental comn en todos sus desarrollos.

La esencia del liderazgo

Hasta aqu hemos diferenciado dos escuelas de liderazgo, la primera, asociada al concepto de
visin, y la segunda, al concepto de misin, con objeto de resaltar sus aportaciones bsicas y
sus diferencias. Ahora bien, tanto en la teora como en la prctica estas dos escuelas no estn
tan claramente diferenciadas como hemos dado a entender. De hecho, es comn que cada
escuela introduzca elementos de la otra de manera secundaria o tangencial.
Esto es debido a que, en la realidad, los lderes que permanecen en el tiempo suelen presentar
una combinacin de las dos perspectivas. Digamos que ambas escuelas se han centrado en
determinados aspectos del liderazgo, pero ninguna de las dos contiene la imagen completa. Este
hecho ha sido corroborado por recientes estudios como, por ejemplo, el de Collins, que
demostr que los lderes de las empresas americanas de mayores crecimientos presentaban un
patrn de liderazgo caracterizado por la humildad y una fuerza de voluntad extraordinaria,
caractersticas que difcilmente pueden asociarse exclusivamente a una de las dos escuelas19.
Las dos perspectivas del liderazgo transformacin y servicio, no son mutuamente
excluyentes, sino al contrario, necesariamente complementarias. En caso contrario, el liderazgo
se corrompe. Cuando el lder transformador olvida su misin de servicio, el liderazgo se
convierte en un ejercicio de autoengrandecimiento que tiende a la gloria personal. Es lo que

17

Cardona, P. y C., Rey, El liderazgo centrado en la misin, Harvard Deusto Business Review, n 180, junio de
2009.
18
Sobre el concepto de interiorizacin, vase: Kelman, H. C., Compliance, identification, and internalization: Three
processes of attitude change, Journal of Conflict Resolution, 2, 1958, pgs. 51-56.
19
Collins, J., Level 5 Leadership, Harvard Business Review, enero de 2001.
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algunos autores denominan el lder narcisita20. De la misma forma, un lder servidor que no tenga
una visin de futuro a alcanzar, que no persiga un mejor estado del que ofrece el momento
presente, acaba cayendo en el paternalismo. Estas dos corrupciones del liderazgo narcisismo y
paternalismo, establecen una distancia entre el lder y sus seguidores que progresivamente va
minando la relacin de influencia hasta hacerla desaparecer. El resultado acaba siendo el
escepticismo, la incredulidad e incluso el rechazo del lder por parte de sus seguidores.
El liderazgo sostenible requiere de ambas perspectivas. Ahora bien, la transformacin y el
servicio no estn en un mismo nivel: la misin es anterior a la visin. Podramos decir que la
esencia del liderazgo es el servicio, mientras que la transformacin es su condicin necesaria,
sin la cual el liderazgo no es ni autntico21 ni sostenible en el tiempo22. De hecho, en modelos
ms recientes de liderazgo que incorporan postulados de ambas escuelas se establece esta
condicin: el servicio es el que da sentido a la transformacin23.
Para desarrollar un verdadero liderazgo, y ms an, para hacerlo de manera organizativa, el
lder debe contemplar conjuntamente la misin y la visin como elementos fundamentales de
su accin de influencia. De hecho, lo que los seguidores esperan de un lder es conocer en qu
consiste el proyecto a realizar (misin) y hacia dnde deben dirigirse (visin). El liderazgo debe
estar conectado siempre y simultneamente con ambas vertientes, donde misin y visin
conviven en un plano de interdependencia: la misin orienta a la visin y, a su vez, a travs de
la visin el lder dinamiza su propia misin.
Junto a estas dos caractersticas fundamentales del lder, servicio y transformacin, falta aadir
una ms. El lder, antes y al tiempo que lidera a sus seguidores, es lder de s mismo. Esta
cuestin, no siempre tenida en cuenta, es fundamental para entender el liderazgo y las
dinmicas que permiten su expansin y distribucin en las organizaciones. El lder vive en
conexin constante con sus principios y aspiraciones fundamentales, con su misin y su visin.
A menudo se presenta el liderazgo como si el lder estuviera conectado con estos principios de
modo innato o irrenunciable. Nada ms lejos de la realidad. Esta conexin del lder con su
misin y su visin es adquirida como resultado de grandes esfuerzos que se forjan en su dilogo
interior y se materializan en sus actos. Para ello, los lderes se empean en mantener vivos en
su memoria y en sus acciones cules son los principios y aspiraciones que los mueven. Y esto lo
hacen constantemente, cada jornada. Es de esta conexin de donde el lder saca realmente la
fuerza para influir en sus seguidores. No es este el lugar donde detenerse en este aspecto, pero
baste con resaltar que el primer lugar donde se genera el liderazgo es en la propia persona del
lder. Si la esencia del liderazgo es el servicio, el autoliderazgo es su origen.

20

Vase, por ejemplo:

- Maccoby, M., Narcissitic Leaders: The incredible Pros, the Inevitable Cons, Harvard Business Review, enerofebrero de 2000.
- Conger, J. y R. N., Kanungo, Charismatic Leadership in organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, CA,
1998.
- Sankowsky, D., The charismatic leader as narcissist: Understanding the abuse of power, Organizational Dynamics,
23, 1995, pgs. 57-71.
21
George, W., Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, Jossey-Bass, 2003.
22
De hecho, un servicio que no busque a su vez el perfeccionamiento de aquellos a los que sirve por ejemplo, el que
se limita a dar lo que le piden sin ms es servilismo, pero no un autntico servicio.
23
Vase, por ejemplo, Cardona, P., Transcendental Leadership, The leadership & Organization Development Journal,
21, 4, 2000, pgs. 201-206.
IESE Business School-Universidad de Navarra - 7

En resumen, el liderazgo es, a la vez, un servicio a los otros, un acto de transformacin y, en

primer lugar, un ejercicio personal del lder por vivir conectado con ambas dimensiones. Estos
tres ejes, que representamos bajo los conceptos de misin, visin y autoliderazgo, recogen la
esencia, la condicin necesaria y el origen del liderazgo.

Hacia un nuevo paradigma: el modelo lder-lder

El liderazgo est evolucionando hacia un nuevo modelo. Tanto en las teoras ms recientes
como en la prctica empresarial, se impulsa cada vez ms el liderazgo en todos los niveles de la
organizacin24. De hecho, es cada vez mayor el nmero de empresas que realizan cursos,
coaching o programas de formacin para el desarrollo del liderazgo de sus empleados25.
Ahora bien, un error relativamente comn consiste en intentar generar liderazgo en la
organizacin aplicando directamente y a gran escala los modelos clsicos de liderazgo que
veamos anteriormente. Estos modelos, en su mayora, han sido desarrollados en base a
investigaciones sobre lderes de vrtice que siguen el patrn lder-seguidor, donde el lder es
uno y los dems son seguidores. Son modelos vlidos para explicar el liderazgo desde una
perspectiva personalista del lder y sus seguidores, pero no tienen base cientfica suficiente
como para explicar la generacin del liderazgo a nivel organizativo. Dicho de otra forma,
lderes como Jack Welch o Ghandi pueden servir para entender y analizar la esencia del
liderazgo de los que ocupan el vrtice superior de la pirmide organizativa, pero no son
necesariamente adecuados como modelo a seguir cuando se pretende generar liderazgo en todos
los niveles de la organizacin.
De hecho, la aplicacin per s del modelo lder-seguidor en todo el contexto organizativo, en
vez de generar liderazgo, promueve su efecto contrario a medio plazo. El liderazgo de unos
ataca el liderazgo de los otros tanto en sentido vertical como horizontal, y esta lucha a
menudo velada e incluso inconsciente, tiene como resultado el descrdito y la resistencia al
liderazgo, especialmente en los mbitos de la pirmide organizativa donde el poder es menor.
La expansin del liderazgo a nivel organizativo requiere de un nuevo paradigma de liderazgo.
Un paradigma que permita y organice la coexistencia de mltiples lderes en el mismo entorno
y a diferentes niveles de la empresa. Para ello, el liderazgo, sin perder su esencia, debe superar
los rasgos personalistas del modelo lder-seguidor y pasar a lo que podemos llamar el modelo

24

Vase, por ejemplo:

- Kurtzman, J.,Common Purpose: How Great Leaders Get Organizations to Achieve the Extraordinary,
Jossey-Bass, 2010.
- Charan, R., Leaders at all levels, Jossey-Bass, 2008.
- Raelin, J.A., Creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone, Berrett-Koehler
Publishers, San Francisco, 2003.
25

Una muestra de esta realidad puede verse, por ejemplo, en el estudio: Garca-Lombarda, Pilar, Pablo
Cardona y M Nuria Chinchilla, Las competencias directivas ms valoradas, OP IESE, n 01/4, noviembre de
2001.

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lder-lder. Este modelo contiene los mismos elementos bsicos del liderazgo servicio,
transformacin y autoliderazgo, pero, a su vez, introduce tres caractersticas fundamentales:
Unidad de liderazgo: en el modelo lder-lder, todos los lderes deben tener una fuente comn de
donde emane su liderazgo. Para ello, cada individuo debe considerar como propia la misin y la
visin de la organizacin. A diferencia del modelo lder-seguidor, la fuente del liderazgo no es
la propia persona del lder ni tampoco se trata de que cada lder defina su propia misin y
su propia visin. En la organizacin del liderazgo, los lderes asumen la misin y la visin de
la organizacin y hacen de ellas el centro de su liderazgo. Un ejemplo de esta unidad de
liderazgo puede observarse frecuentemente en los equipos de competicin deportiva. En ellos,
todos sus miembros comparten el mismo fin de ganar el partido, y a su vez, los unos ejercen
sobre los otros un liderazgo continuo y constante que refuerza la consecucin de este fin. De
hecho, en los equipos de competicin, buena parte del xito o fracaso se suele atribuir a la
generacin de esta relacin de liderazgo que podramos llamar de influencia mltiple. Este
fenmeno ha sido objeto de estudio por numerosos expertos del management y el inters por
aplicarlo a la prctica de las empresas no ha dejado de crecer en las ltimas dcadas.
Liderazgo por participacin: en el modelo lder-lder, la unidad de liderazgo requiere, a su vez,
una conexin vertical jefe-colaborador a lo largo de toda la cadena de mando. El lder-jefe es
responsable de la estructuracin de la misin y la visin a su nivel y, a su vez, el ldercolaborador participa del liderazgo del jefe impulsando la misin y la visin en su entorno de
trabajo. En ltimo trmino, la misin y la visin son el primer jefe y el primer lder de toda
la empresa. En consecuencia, no se puede decir que los lderes sean seguidores de otros lderes o
de algn lder en particular. Los lderes-colaboradores participan del liderazgo de sus jefes, y en
el conjunto, todos los miembros de la organizacin participan de la misin y la visin de la
empresa. En este sentido, el liderazgo se ejerce en representacin, o dicho de otro modo,
asumiendo el papel del lder de nivel superior, y en ltimo trmino la autoridad emana de los
principios y valores establecidos. Una muestra de esta participacin del liderazgo es la que
puede observarse cuando, por ejemplo, un jefe pide a sus colaboradores que le evalen sobre
determinadas competencias o cuando un jefe solicita a sus colaboradores que le den feedback
sobre sus errores o reas de mejora.
Liderazgo sostenido: En el modelo lder-seguidor, veamos el liderazgo como una fuerza interior
del lder que se proyecta hacia el exterior26. En el modelo lder-lder, sin embargo, la fuerza del
lder no nace solo de su interior, sino que se mantiene y refuerza gracias al liderazgo de los
otros miembros de la organizacin con los que se relaciona. En consecuencia, el liderazgo de
unos sostiene e impulsa el liderazgo de los otros, y la aplicacin de este principio a toda la
organizacin genera lo que llamamos sinergias de liderazgo, un efecto que multiplica el
liderazgo de la organizacin ms all de las posibilidades individuales de cada uno de sus
miembros. Este hecho es especialmente relevante, pues de otro modo, y salvo en condiciones
altamente excepcionales, sera difcil generar liderazgo en todos los niveles y funciones de la
empresa. De forma parcial, un ejemplo de liderazgo sostenido puede verse en muchos de los
grandes lderes estudiados a lo largo de la historia. En muchos casos, estos lderes contaron a su
vez con personas cercanas (un maestro, un compaero, un tutor) que ejercan sobre ellos una
fuerte influencia y sin los cuales, probablemente, no hubieran llegado a ser lo que fueron.

26

Es el mito de la soledad del lder propio del paradigma lder-seguidor, cada vez ms debatido por diferentes
autores. Vase, por ejemplo: Schein, E.H., Helping: an urgent new role for leaders, Ivey Business Journal, 2009, vol.
73, 5, pg. 5-5, 1p.
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El modelo lder-lder, fundamentado en las tres caractersticas expuestas, asegura el desarrollo

del liderazgo a nivel organizativo de manera consistente. Para ello, cada miembro de la
organizacin, adems de desarrollar su propio liderazgo, debe asegurar la unidad de liderazgo
con sus pares, promover la participacin del liderazgo en la relacin jefe-colaborador e
impulsar y sostener el liderazgo de los otros lderes con los que se relaciona. En consecuencia,
el lder debe evitar que le sigan a l, poniendo su empeo en conseguir que tanto l como
aquellos con los que se relaciona sean seguidores y lderes de la misin y la visin de la
empresa. En definitiva, es una cuestin de consistencia, pues en el modelo lder-lder, el lder no
tiene seguidores, sino colaboradores en la realizacin de una misin compartida.

Herramientas de liderazgo
Superar la dimensin personalista del modelo lder-seguidor y pasar al modelo lder-lder no es
solo un cambio de actitudes y comportamientos. Es un cambio de modelo organizativo que
sigue un patrn comn, y de igual magnitud, al que podemos encontrar en la organizacin del
trabajo, del poder o del conocimiento y que requiere de algo ms que la simple buena voluntad
o esfuerzo de las personas. De hecho, para superar el mbito individual, las cuatro dimensiones
bsicas de la empresa se apoyan en sistemas (o herramientas) que facilitan y coordinan su
expansin a lo largo de toda la empresa. El trabajo se estructura en procedimientos, el poder en
objetivos27, el conocimiento en competencias y el liderazgo en misiones (vase Figura 2).

Figura 2
Elementos estructurales de las dimensiones bsicas de la organizacin

Personas

Procesos

Poder
(objetivos)

Liderazgo
(misiones)

Conocimiento
Trabajo
(procedimientos) (competencias)

Formal

Informal

Estos cuatro sistemas se complementan de la misma forma que las dimensiones que impulsan:
las competencias y las misiones perfeccionan a los procedimientos y objetivos. Esta cuestin es
de gran importancia para entender la naturaleza de la organizacin del liderazgo, pues su
desarrollo no anula la organizacin del poder, sino al contrario, la enriquece. Para ello, la
misin y la visin, ejes centrales del liderazgo, deben desplegarse en la organizacin abarcando
las dimensiones del poder y el liderazgo de manera conjunta y coordinada. La misin se
despliega en misiones participadas, y la visin, en objetivos formando un conjunto inseparable

27

Por objetivos incluimos tambin la estructuracin de funciones, presupuestos y dems herramientas que hacen
referencia al cumplimiento de los objetivos.
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y complementario que permite que el liderazgo se expanda en los diferentes niveles de la

empresa28. Y decimos que permite, pues para que el liderazgo se expanda de manera consistente
es necesario que, adems, los sistemas de la empresa refuercen y sean consistentes con este
despliegue.
En la organizacin del liderazgo, todos los sistemas de la empresa deben estar directamente
conectados con la misin y visin de la empresa, lo que generalmente requerir una cierta
adaptacin estructural. Esto es debido a que, a la vez que se invita a las personas a impulsar y
liderar una misin y visin, hay que asegurar que los sistemas tambin estn diseados al
servicio de la misin y visin de la empresa. Esta integracin es siempre necesaria, pues el
desarrollo de las dimensiones secundarias, conocimiento y liderazgo, si no afecta las
dimensiones primarias, trabajo y poder, difcilmente tienen efecto prctico. Por ejemplo, cuando
fracasan los sistemas de competencias, comnmente es debido a que la organizacin sigue
estructurando el poder y tomando decisiones en base solo a objetivos. De hecho, el xito de la
organizacin del liderazgo a nivel estructural depende, en igual medida, tanto del despliegue de
la misin y la visin como de la integracin de los sistemas existentes.
Como resultado de esta integracin, las herramientas de gestin pasan a ser, a su vez,
herramientas de liderazgo que sirven al lder para impulsar su propio liderazgo y dar apoyo al
liderazgo de aquellos con los que se relaciona. Adems, estas herramientas, en cuanto crean
dinmicas comunes y transversales a toda la organizacin, refuerzan las condiciones bsicas del
modelo lder-lder, la unidad de liderazgo, el liderazgo por participacin y el liderazgo
sostenido. Como complemento a la integracin de las herramientas de la empresa, se pueden
crear nuevas herramientas que impulsen el modelo lder-lder, pero siempre y cuando se haya
cubierto la integracin de las ya existentes29.

Liberar el liderazgo de toda la organizacin

Una vez enunciadas las bases de la organizacin del liderazgo a nivel estructural, pasamos a
ver el proceso que sustenta el modelo lder-lder a nivel individual. Este proceso est formado,
cmo mnimo, por tres pasos consecutivos que presentamos a continuacin y que denominamos
full-leadership o liderazgo total (vase Figura 3). Este proceso debe ser realizado, en primer
lugar, por la cpula de la organizacin y, posteriormente, desplegado en cascada a lo largo de
toda la pirmide organizativa.

28

Sobre el proceso de despliegue de la misin y la visin en misiones y objetivos vase: Cardona, P. y C. Rey,
Direccin por Misiones, Deusto, 2005.
29

Principalmente por dos motivos: el primero por consistencia y el segundo, por economa, pues generalmente es
ms eficiente redisear una herramienta (sobre todo si funciona bien) que crear una nueva.
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Figura 3
Los tres pasos del proceso full-leadership

Compromiso personal con

la misin y la visin

Desarrollo del liderazgo en

los colaboradores

Integracin de las
herramientas de liderazgo

A continuacin explicamos con ms detalle cada uno de estos pasos.

Compromiso personal con la misin y visin

El primer paso del proceso es el compromiso personal del lder, un acto de la voluntad que,
repetido mediante la renovacin, se acaba convirtiendo en un hbito. Este compromiso debe
cubrir las vertientes del compromiso afectivo y normativo30. En el compromiso afectivo
intervienen las emociones, y en el normativo, la obligacin moral. Comnmente, las personas
solemos tender a una vertiente ms que a la otra, por lo que cubrir las dos vertientes suele
requerir un cierto esfuerzo personal. Este compromiso, en sus dos vertientes, debe abarcar, al
menos, tres dimensiones:
En primer lugar, el lder debe estar comprometido con la misin y la visin de la empresa y, por
tanto, con el servicio y la transformacin que en ellos se representa31. Este compromiso implica
aceptar la misin y la visin de la empresa como parte de la misin personal del lder, es decir,
como parte de aquello que da sentido a la existencia del lder en el momento presente32. En este
sentido, podemos decir que la naturaleza del compromiso del director general es la misma que
la del ltimo empleado, y esta unidad de compromiso sustenta la unidad de liderazgo a la que
anteriormente hacamos referencia. Esta forma de entender el compromiso es de hecho algo
natural, pues, por lo general, resulta ms atractivo realizar el trabajo como parte de la misin
personal que realizarlo simplemente como un medio para ganarse la vida.
En segundo trmino, el compromiso con la misin y la visin debe materializarse en el
compromiso con las misiones y objetivos establecidos a nivel de responsabilidad del lder33.
Para el lder, las misiones y objetivos a su nivel son la conexin con la misin y la visin de la
empresa y, a su vez, la conexin con el liderazgo de los otros miembros de la organizacin, ya

30

Sobre las distintas vertientes del compromiso vase: Allen, N. J. y J. P. Meyer, The measurement and antecedents
of affective, continuance and normative commitment, Journal of Occupational Psychology, n 63, 1990.
31
Es evidente que el trabajo (bien hecho) ya es de por s un servicio y una transformacin, pero de lo que se trata
aqu es de conectar ese servicio y transformacin con la misin y visin de la empresa, y hacer de ellos el
fundamento del liderazgo.
32
Lgicamente, la misin personal abarcar adems otras cuestiones de carcter trascendente que van ms all del
ejercicio de la profesin. Sobre la relacin entre la misin de una organizacin y la misin personal de cada uno de
sus miembros, vase: Cardona, P y C. Rey, Direccin por Misiones, Deusto, 2005.
33
Esto requiere, como es evidente, que la misin y la visin estn correctamente desplegadas en misiones y
objetivos, al menos hasta el nivel donde quiera implementarse el full-leadership.
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sean jefes, pares o colaboradores. Para el lder, este segundo aspecto del compromiso es ms
concreto y especfico que el anterior, pero en esencia comparte la misma naturaleza, pues
significa aceptar tambin las misiones y objetivos de su responsabilidad como parte de su
misin personal.
En tercer lugar, el compromiso del lder debe extenderse a las misiones y objetivos de las otras
reas o personas con las que el lder mantiene una relacin de interdependencia. Para ello, el
lder debe establecer con esas reas o personas compromisos de apoyo que deben formar parte
de su compromiso al mismo nivel que sus misiones y objetivos particulares. En definitiva, este
tercer mbito del compromiso hace referencia a incorporar en la propia misin personal el
servicio a otros miembros de la organizacin.

Integracin de las herramientas de liderazgo

El segundo paso del proceso abarca las actividades del lder que estn directamente
relacionadas con las herramientas y sistemas de gestin de la empresa que, como
comentbamos previamente, deben ser rediseados estructuralmente al servicio de la misin y
visin. Estaran en este mbito, por ejemplo, las actividades relacionadas con los sistemas de
planificacin estratgica, los cuadros de mando, los presupuestos, la evaluacin del desempeo,
los comits de direccin, las reuniones de equipo, los sistemas de comunicacin interna, los
sistemas de retribucin, etc.
Para que estos sistemas sean realmente herramientas de liderazgo, el lder debe usarlos con
voluntad explcita de servicio y transformacin para impulsar, a travs de ellos, el
cumplimiento de la misin y visin de la empresa34. De esta forma, las herramientas de
liderazgo ayudan a transformar el compromiso del lder en acciones concretas y coordinadas
con los otros lderes de la empresa jefes, pares o colaboradores y, en la medida que estas
acciones afectan e influyen sobre otras personas, son de por s un ejercicio de liderazgo. Por
ejemplo, en una reunin de evaluacin del desempeo, en tanto el jefe utiliza esta reunin para
impulsar de manera explcita la misin y la visin de la empresa, ejerce una accin de
influencia sobre su colaborador que constituye una accin de liderazgo. Lo mismo ocurre, por
ejemplo, con una reunin de equipo, en la que la accin de cada miembro influye sobre los
otros, o en la elaboracin y comunicacin de un plan estratgico, que crea dinmicas
transversales a lo largo de toda la organizacin.
La influencia de las herramientas de gestin como fuentes de liderazgo aplica tambin a las
herramientas de uso individual como, por ejemplo, las herramientas de planificacin diaria o
los sistemas de autocontrol del puesto de trabajo tipo lista de comprobacin de actividades. En
tanto el lder utiliza estas herramientas con voluntad explcita de contribuir al cumplimiento de
la misin y visin de la empresa, est realizando un ejercicio de autoliderazgo que, a su vez,
influye en las otras personas con las que se relaciona.
Inicialmente, debido principalmente a la inercia, no ser sencillo utilizar las herramientas
tradicionales de gestin como verdaderas herramientas de liderazgo. Ahora bien, a favor de este
cambio est el hecho de que, como afirma el profesor de Harvard Robert Simons35, todos
34

En el extremo opuesto de esta forma de utilizar las herramientas de liderazgo estara, por ejemplo, hacer uso de
ellas simplemente para satisfacer los intereses particulares del lder, lo que representara una forma de corrupcin del
liderazgo.
35
Simons, R., Control in the Age of Empowerment, Harvard Business Review, marzo-abril de 1995.
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tenemos una necesidad profundamente arraigada de contribuir, de dedicar tiempo y energa a

esfuerzos que valen la pena. En cuanto el lder descubre que precisamente las herramientas
que la empresa pone a su disposicin pueden ayudarle a cubrir esta necesidad, el cambio surge
de manera natural unido a la satisfaccin y motivacin que representa.

Desarrollo del liderazgo de los colaboradores

El tercer paso consiste en la incorporacin de una nueva responsabilidad sobre aquellos que
tienen personas bajo su mando: el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores36. De los tres
pasos, este es el ms especfico y supone una relacin jefe-colaborador radicalmente distinta a
la del modelo clsico lder-seguidor, pues la organizacin del liderazgo es incompatible con la
figura del colaborador como mero seguidor de su jefe. De hecho, a nivel individual, el
verdadero cambio de paradigma solo se logra cuando el lder ha conseguido que sus
colaboradores sean, a su vez, otros lderes.
Para ejercer esta nueva responsabilidad, el lder-jefe debe asegurar que sus colaboradores
realizan los tres pasos del proceso full-leadership. Para ello, debe conseguir el compromiso de
sus colaboradores, asegurar que utilizan las herramientas de liderazgo con voluntad explcita de
servicio y transformacin y, finalmente, si sus colaboradores tienen tambin personas a su
cargo, ayudarles en el desarrollo de su liderazgo37.
Adems, el lder debe vigilar por no entorpecer el compromiso de los colaboradores, algo que
puede ocurrir incluso de manera inconsciente. Cuestiones como vanalizar la misin o la visin
de la empresa, el silencio moral38, la mala comunicacin o la inconsistencia pueden daar
enormemente el compromiso de los colaboradores y hacer fracasar todo el proceso.
Finalmente, hay que destacar que los tres pasos del proceso full-leadership forman un ciclo
continuo en tanto el desarrollo del liderazgo de los colaboradores refuerza el compromiso
personal del lder.

Conclusin
En este artculo hemos presentado los fundamentos para desarrollar el liderazgo en toda la
organizacin, que se basa en la organizacin del liderazgo. Esta organizacin ser
probablemente la mayor fuente de competitividad organizativa de este siglo. Como proceso
evolutivo, sus fundamentos estn presentes en muchas organizaciones, y aunque algunas
empresas ya han emprendido el cambio de manera incipiente, su desarrollo a gran escala est

36

De hecho, la organizacin de cada dimensin organizativa bsica incorpora en los jefes una nueva
responsabilidad. La organizacin del trabajo hace responsable a los jefes de las acciones de las personas bajo su
mando, la organizacin del poder de las decisiones de sus subordinados y la organizacin del conocimiento del
aprendizaje y talento de sus colaboradores.
37
Esta regla no se aplica, lgicamente, en aquellos colaboradores que no tienen personas a su cargo. Para estos
casos, el modelo full-leadership tiene solo los dos primeros pasos.
38
Silencio moral es el defecto opuesto a la hipocresa. Si la hipocresa es fingir lo que no es, el silencio moral es
actuar y hablar como si no se tuvieran ciertos principios, cuando en realidad s se tienen.
F. B. Bird, The Muted Conscience, Quorum Books, Westport, CT, 1996, pg. 4, citado en: J. B. Ciulla, The
Importance of Leadership in Shaping Business Values, Long Range Planning, vol. 32, 2, 1999, pgs. 166-172.

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todava por suceder. De ah su mayor potencial de ventaja competitiva y su atractividad como

forma de otorgar a las organizaciones una diferenciacin difcil de imitar por sus competidores.
Adems, existe otro factor que impulsa el desarrollo de esta transformacin con mayor fuerza
con la que lo hace su condicin de ventaja competitiva. Al igual que el trabajo, el poder o el
conocimiento, el liderazgo es una capacidad inherente a la propia persona. No es solo una
opcin. El hombre necesita del liderazgo para encontrar una mayor plenitud y realizacin
personal. En este sentido, la organizacin del liderazgo libera un mayor potencial de las
capacidades humanas, acerca al hombre a una mayor satisfaccin y, a su vez, perfecciona el
desarrollo del trabajo, poder y conocimiento de toda la organizacin.

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