3.1.

Conceptos Fundamentales
La escasez energtica sirvi como catalizador para el desarrollo
ulterior del mtodo JIT original, que se enfocaba en la reduccin
de
desperdicio
en
distintos
rubros:
desperdicio
de
desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por
calidad deficiente. La nica manera en que una operacin sera
capaz de enfocarse eficazmente en todas esas formas de
desperdicio, consista en redisear el proceso utilizado en la
produccin y, en consecuencia, muchas veces el diseo mismo de
los productos.
En general, se comprendi que el origen de tanto desperdicio
(sobre todo de la forma de desperdicio ms visible: el exceso de
inventario) se encontraba en incertidumbres del sistema,como las
siguientes:
Condiciones del mercado. La demanda real del mercado
representa algn grado de incertidumbre hasta que se levanta
una orden real de un cliente. En el caso de algunas
compaas,aun entonces el cliente puede modificar sus pedidos,
ya sea en lo relativo a la cantidad, al tiempo, a las
especificaciones del producto, o los tres parmetros.
Problemas de calidad. Si el administrador no puede
garantizar la calidad de un producto elaborado por cierta
operacin, muchas veces ordenar que se fabrique una mayor
cantidad slo por si acaso algunas unidades no pueden
utilizarse. Por ejemplo,si alguien necesita 100 artculos
buenospero sabe que por lo general el proceso de fabricacin
slo genera 90% de productos buenos, es probable que ordene
110 unidades o ms para evitar verse afectado por la tendencia
de calidad deficiente.
Cambios en el diseo. Si el diseo de un componente se
modifica y no se le implementa de manera apropiada, es muy
probable que subsistan algunos de los problemas del antiguo
diseo.

 Errores. Siempre que el ser humano interviene en un sistema,

se abre la posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces
se requiere inventario extra slo para paliar los efectos de tales
errores.
Bases de datos imprecisas. Cuando una persona no tiene
certeza de cul es el contenido real de un inventario por contar
con datos histricamente deficientes, su respuesta tpica ser
aumentar la produccin por si acaso.

Problemas
de
equipo
(por
ejemplo,
tiempos
improductivos, tiempos de preparacin, o baja calidad).
Si existe una alta probabilidad de que una pieza del equipo no
pueda operar con la calidad apropiada, el inventario extra servir
como respaldo.
Problemas laborales (por ejemplo,capacitacin y falta de
flexibilidad). Esto implica que,de darse escasez de trabajadores
calificados para producir un artculo justo cuando se requiere,se
presentar la necesidad de generar material de respaldo.
Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas
de calidad o de entrega). Muchas veces se mantiene un
aprovisionamiento extra de materia prima por si el proveedor
retrasa su entrega, o surte los pedidos con material deficiente o
inadecuado.
Adems del obvio desperdicio de capital, hubo una razn para
que el inventario se convirtiera en un factor tan importante. En la
poca en que los mtodos de produccin esbelta evolucionaron,
las compaas se volvieron ms competitivas en muchos
aspectos, y tal vez uno de los ms importantes fue la velocidad
de entrega (tiempo).
Una relacin bien conocida, denominada ley de Little, vincula el
inventario y el tiempo de la siguiente forma:
I = RT

Donde R es la tasa de produccin,T es el tiempo del periodo de

produccin, e I es el inventario. Como casi todas las empresas
pueden hacer bien poco por alterar de manera evidente las tasas
de produccin de los artculos que fabrican, la ley muestra la
relacin directa que hay en el sistema entre inventario y tiempo
durante el periodo de produccin. De manera ms especfica, si la
tasa de produccin (R) es bsicamente constante en cierta
operacin, quiere decir que existe una relacin directa entre el
inventario y el periodo de produccin. Esto significa que una
reduccin importante en el inventario podra representar una
mejora significativa en el tiempo del periodo de produccin,el cual
est directamente relacionado con la velocidad de entrega.
Adems, sabemos que en cualquier organizacin el inventario es
un reflejo de cmo se est manejando el negocio. Esto fue muy
evidente durante el cambio a JIT, cuando las compaas solan
enfocarse al empezar la implementacin del sistema en la reduccin de inventario como primer curso de accin, como si se
fuera el problema.
Muy pronto casi todas esas compaas se dieron cuenta de que la
reduccin del inventario slo creara un conjunto de problemas
enteramente nuevos que, en muchas ocasiones, resultaran ms
costosos que el inventario mismo. Algunos de los problemas
comunes que ocasion la implementacin de niveles de
inventario inapropiados son:
Incremento de los costos y de las actividades de agilizacin.
Aumento de los envos mediante fletes de primera por parte de
los proveedores.
Produccin dividida en lotes y la consecuente necesidad de
configuraciones excesivas.
Deficientes medidas de eficiencia y malos niveles de utilizacin
a causa de desabastos.
Y,por supuesto,el problema obvio de falta de existencias.

Si consideramos cada una de las incertidumbres y problemas

mencionados en la primera lista del captulo, podremos darnos
cuenta de cmo el mtodo JIT constituy un esfuerzo sistemtico
e integral para alterar los procesos de produccin bsicos, e
incluso la cultura de las reas de produccin. De manera
especfica, cada una de las reas de operacin se preocup de
mejorar los siguientes factores:
Condiciones de mercado. La mejora ms grande en este
rubro fue la reduccin de tiempos de espera mediante la
implementacin de configuraciones ms simples, disminucin del
tamao de los lotes, cambios en la distribucin, programacin de
modelo mixto y procesamiento rpido de la informacin (actividad
que, por lo menos en parte, se llev a cabo mediante la aplicacin
del sistema Kanban). Un tiempo de espera significativamente ms
corto implica que podemos comenzar la produccin mucho ms
cerca de la fecha comprometida para entregar el pedido al
cliente. Este horizonte ms corto de pronstico requerido permite
que la proyeccin resulte ms exacta y que haya menos
desperdicio. Adems, incrementa la flexibilidad del sistema, lo
que permite dar respuestas ms rpidas y eficaces ante cualquier
cambio de las condiciones de mercado.
Problemas de calidad. Muchas personas conocen la estrecha
relacin que existe entre JIT y la administracin de la calidad total
(conocida tambin como TQM por las siglas de Total Quality
Management). Uno de los principales objetivos del sistema de
administracin TQM consiste en minimizar los problemas de
calidad que pudieran presentarse en la produccin y en el sistema
de diseo, enfocndose en el anlisis y la mejora de los procesos.
Otra importante meta de la TQM es minimizar cualquier forma de
desperdicio, sobre todo el que tiene que ver con la calidad. Estos
enfoques no slo son compatibles con los conceptos JIT, sino que
adems
constituyen
un
factor
importante
para
su
implementacin.
Cambios en el diseo. Parte del esfuerzo TQM se enfoc en la
calidad del diseo. Adems, muchos productos se disearon de

manera que cualquier opcin o caracterstica especial poda

aadirse en las etapas finales del proceso de fabricacin,lo que
permita ms estabilidad en la primera parte del flujo de la
operacin.
Errores. Tanto los diseos de procesos como los de productos
se desarrollaron con la intencin de que fueran a prueba de
errores(por lo menos en lo posible). Las conexiones con cdigos
de color son un buen ejemplo de este mtodo.
Bases de datos inadecuadas. El hecho de que los sistemas
permitieran producir a partir de una menor cantidad de recursos
no slo contribuy a corregir los problemas de precisin de la
informacin, sino tambin a reducir las actividades de
seguimiento necesarias. Adems, algunas de las reglas
implementadas permitieron la fcil obtencin de datos. se fue el
caso, por ejemplo, de la regla que exiga que todas las piezas
contaran con un contenedor estndar con capacidad para un
nmero estndar de unidades:por lo general se exige que dichos
contenedores estn llenos a toda su capacidad, lo que evita tener
que contar parte por parte; para saber cuntas unidades hay,
todo lo que se debe hacer es contar los contenedores y
multiplicar su nmero por la cantidad estndar de unidades que
contiene cada uno de ellos.
Problemas con el equipo. El enfoque aqu es muy simple de
explicar: sin excepcin se lleva a cabo un programa integral de
mantenimiento preventivo.
Problemas laborales. En este rubro se utiliza una gran
diversidad de mtodos, como la capacitacin, la participacin de
los empleados y la flexibilidad de la fuerza de trabajo.
Problemas con proveedores. El desarrollo de sociedades
entre clientes y proveedores con fuentes nicas de abasto
permite establecer vnculos estrechos y mejores relaciones. Los
canales de comunicacin se fortalecen, y esto ayuda al proveedor
a entender las necesidades del cliente de manera ms
completa,as como a sentirse ms comprometido para asegurarse
de que los desabastos sean raros.

Todo esto dio lugar a una reduccin de los costos relativos a la

elaboracin de rdenes de compra, y se logr gracias al
establecimiento de mejores canales de comunicacin (de hecho,
muchas compaas utilizan intercambio electrnico de datos [EDI,
por sus siglas en ingls] o conexiones de Internet para reducir
significativamente los costos de comunicacin). Como los vnculos
de abasto son ms seguros, el inventario total puede reducirse y
el proveedor puede involucrarse de manera ms cercana con el
diseo del producto,lo que redunda en mejores diseos,de ms
alta calidad y a costos ms bajos.
En general,la transformacin de los procesos y sistemas tuvo por
objetivo:
Reducir o eliminar perturbaciones.
Flexibilizar el sistema.
Reducir los tiempos de configuracin y de entrega.
Minimizar las necesidades de inventario.
Se utilizaron diferentes conceptos para atacar los problemas,
cada uno de los cuales cae en una o en varias de estas tres
categoras. Cada concepto hace su propia contribucin, pero en
conjunto constituyen un sistema de produccin totalmente
nuevo.Las tres categoras son:
1. Reduccin directa de desperdicios.
2. Reduccin de aquellas incertidumbres involucradas en
el proceso que ocasionan desperdicios, generalmente
como respaldo.
3. Determinacin de mtodos ms efectivos para manejar
las incertidumbres de proceso que no se pueden eliminar.
Los siguientes son ejemplos de los programas que fueron
utilizados (junto con un resumen de cmo implementaron las
empresas el sistema JIT):

 Cargas estables y uniformes con lo que disminuy una

parte de la incertidumbre relativa a las demandas de mercado.
Tasas de produccin sincronizadas con el mercado
minimizan el inventario, reducen los tiempos de espera e
incrementan
el
servicio
al
cliente
(disminuyendo
la
incertidumbre).
Administracin total de la calidad reduce
ocasionado por calidad deficiente, as como la
contar con inventario de respaldo,por si acaso
algn producto resulta inapropiada (con lo que
incertidumbre).

el desperdicio
necesidad de
la calidad de
disminuye la

Redes integradas de proveedores incrementan la certeza

del suministro, disminuyen el costo por rdenes de
compra,reducen el inventario,incrementan la calidad y el valor
mediante mejores diseos (reduciendo el desperdicio y la
incertidumbre).
Administracin participativa permite contar con una fuerza
laboral ms motivada, estimula la participacin de los empleados
y da mayor flexibilidad (incrementando la capacidad para manejar
la incertidumbre que pudiera subsistir).
Comunicacin simple e interactiva comunicacin rpida
de las necesidades y problemas a costo muy bajo (incrementando
la capacidad para manejar la incertidumbre que pudiera persistir).
Mayor hincapi en el mantenimiento preventivo
aumenta la certidumbre en la disponibilidad del equipo; mejora la
calidad de la produccin de manera ms constante (disminuyendo
la incertidumbre y los desperdicios).
Programas de reduccin de configuracin permiten lograr
tamaos de lote ms pequeos,reducen los inventarios y los
tiempos de espera,y ofrecen mayor calidad con configuraciones
menos radicales (reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
Distribuciones celulares permiten una mejor comunicacin,
menor inventario en proceso, tiempos de configuracin ms

cortos, costos de manejo ms bajos, tiempos de entrega ms

breves (incrementando la capacidad para manejar las
incertidumbres que pudieran subsistir y reduciendo el
desperdicio).
Diseos integrados de producto permiten reducir los
costos de diseo, mejorar la calidad, lograr tiempos ms cortos de
salida al mercado y disminuir los costos de produccin
(reduciendo el desperdicio y la incertidumbre).
Instalaciones especializadas producen
semejantes a los de la distribucin celular.

beneficios

Balance del flujo y de lnea permite reducir los tiempos

globales de espera y los niveles de inventario (disminuyendo el
desperdicio y la incertidumbre).
Incremento de la capacitacin laboral da lugar a ms
flexibilidad por parte de los trabajadores, mejora la calidad y
aumenta el espritu laboral de los trabajadores (reduciendo el
desperdicio y la incertidumbre).
Todos estos cambios en los sistemas no slo afectaron la
produccin sino que, adems, causaron transformaciones
dramticas en los mtodos para administrar los procesos. A partir
de la eliminacin de inventario y de la necesidad de respaldo que
permitieron estos cambios, resultaba imposible tratar cada
operacin por separado.
Cualquiera que haya sido la razn por la que antes exista
inventario, en ltima instancia serva para desacoplar las
operaciones, dando lugar a su manejo casi como entidades
separadas. Con la implementacin del nuevo sistema esto dej de
ocurrir. Los administradores se vieron obligados a utilizar una
perspectiva total del sistema y, como los propsitos y los
enfoques de ste ahora eran distintos, tambin tuvieron que
modificarse los mtodos y las medidas utilizados en l.
El siguiente ejemplo nos ayudar a explicar el impacto provocado
por la nueva situacin:

Suponga que tenemos una operacin sencilla con tres centros de

trabajo (A, B y C),como se ilustra en la figura 9.1.
En el diagrama, los tringulos representan el inventario.
Concentre su atencin en uno de los centros de trabajo, digamos
el centro B, y hgase algunas preguntas, por ejemplo:qu
sucedera si el centro de trabajo B experimentara una falla en su
equipo?
La respuesta sera que, en el corto plazo, slo el centro de trabajo
B se vera afectado. Dado que hay espacio para el inventario
entre A y B, el centro A podr continuar trabajando y tener un
lugar para colocar el inventario.Por otra parte,debido a que
tambin existe inventario entre los centros de trabajo B y C, el
centro C puede continuar trabajando durante el tiempo que dure
el inventario. Lo ms importante es que la operacin puede seguir
atendiendo al cliente. El resultado es el mismo sin importar la
razn de cualquier alteracin que pudiera sufrir el centro de
trabajo B: ausentismo laboral, fabricacin de productos de baja
calidad, etctera. Esto permite que la administracin se concentre
exclusivamente en solucionar el problema que enfrenta el centro
B, y que el costo para la empresa equivalga nicamente a su
resolucin.
Esto ilustra un punto muy importante respecto del inventario: En
todos los sistemas y sin importar la razn de su existencia, los

inventarios actan de manera automtica como agentes de

desacoplamiento, ya que permiten que la administracin
concentre su atencin nicamente en una parte del sistema a la
vez. Como tambin hemos indicado, esto es vlido tan slo para
el corto plazo o, de forma ms especfica, hasta que se agote el
inventario entre los centros de trabajo.
A continuacin examinaremos la misma instalacin, pero despus
de implementar con xito un programa JIT en ella. Aun cuando
lograr una reduccin significativa en los niveles de inventario no
es el nico objetivo del sistema JIT, sin duda sta es una meta
muy importante, y puede considerrsele como un subproducto de
todas las actividades que hemos venido describiendo. Si damos
por sentado que el programa tiene ya algn tiempo en prctica,
podemos asumir que los niveles de inventario son muy
bajos,situacin que se ilustra en la figura 9.2.

En esta situacin el inventario ha sido reducido hasta el punto en

que toda cantidad importante se puede presentar slo en la
fbrica del cliente (suponiendo que la asociacin entre ste y el
proveedor ha sido exitosa), lo que permite tanto la reduccin de
materia prima en nuestra fbrica como de los productos
terminados equivalentes en la instalacin del proveedor). En este
caso, podemos volver a formular la misma pregunta bsica: qu
sucedera en el corto plazo si el equipo del centro B se
descompusiera? La respuesta esta vez ser que toda actividad se

detendr, incluyendo los envos al cliente. El centro A se detendr

debido a que no hay lugar para colocar inventario ni demanda
para l (suponiendo que est implementado un sistema de
arrastre, o pull). El centro C tambin tendr que interrumpir sus
actividades, ya que no hay inventario para trabajar. En ausencia
de inventario de desacoplamiento, el responsable de la fbrica
deber administrarla como un sistema estrechamente vinculado.
El impacto potencial de ese cambio de enfoque administrativo
puede ser, de hecho, muy profundo.
Un ejemplo sencillo puede ilustrar esto:
Suponga que una fbrica tiene la capacidad de producir 1000
unidades de cierto producto al da (turno). Ahora imagine que la
demanda de mercado durante un periodo determinado es de slo
800 unidades diarias. Qu hara con el 20% de exceso de
capacidad? Es evidente que podra despedir a algunos empleados
o permitirles descansar. Sin embargo, en trminos generales, ste
no es el enfoque de los sistemas JIT. Suele decirse, respecto del
uso de la capacidad, que es normal que la maquinaria presente
periodos de inactividad, pero no que la gente deje de ser
productiva. En consecuencia, es preciso determinar qu hacer con
esa capacidad desaprovechada. Para ello, debemos reconocer
que existen varias actividades productivas que no estn
relacionadas con la produccin: desarrollo de programas de
calidad, capacitacin, mantenimiento del equipo, reduccin de
configuraciones,etctera.
Se
presentan
problemas
administrativos al utilizar trabajadores para llevar a cabo esas
actividades? Ciertamente en muchos casos tales empleados son
obreros dedicados a la manufactura, y los parmetros para medir
su trabajo (eficiencia y utilizacin, entre las ms comunes) no
reflejarn correctamente su participacin en labores no
productivas. Por otro lado, estos empleados necesitarn
supervisin, capacitacin y motivacin para cumplir con las
nuevas actividades. Es evidente que los retos que enfrentar la
direccin para administrar y medir el desempeo de dichos
trabajadores amerita un anlisis riguroso, y quiz sea necesario

implementar cambios significativos respecto de mtodos de

administracin distintos al sistema JIT.
PENSAMIENTO NO SISTMICO: UN EJEMPLO ANECDTICO
REAL
A principios de la dcada de los ochenta, un investigador
estadounidense estaba tratando de aprender ms acerca de JIT.
Para lograrlo, se puso en contacto con las compaas que lo
estaban implementado.Cuando acudi a una de ellas,se le pidi
que hablara con el gerente de compras,dado que JIT era un
sistema de compras. sta era una interpretacin corporativa
tpica de la poca. En lugar de enfocarse en su propia operacin,
los administradores que no haban comprendido cabalmente en
qu consista el sistema JIT daban por sentado que la reduccin
de inventario dependa de que los proveedores entregaran
pequeas cantidades de material justo a tiempo para su uso. El
investigador sostuvo charlas con el gerente de compras de la
compaa, y tambin con el director general de uno de sus
principales proveedores durante varios das. He aqu un resumen
de las mismas:
I NVESTIGADOR : Qu piensa del programa JIT?
G ERENTE DE COMPRAS : Es grandioso; nuestro inventario de
materia prima se ha reducido de manera considerable.
P ROVEEDOR : Es bueno. Como parte del programa mi cliente
est disminuyendo el nmero de sus proveedores. Los que
sobrevivamos tendremos oportunidad de hacer ms negocios.
I NVESTIGADOR AL PROVEEDOR : Se supone que JIT reduce el
inventario a lo largo de todo el sistema.Su inventario est
disminuyendo?
P ROVEEDOR : Est bromeando? Est incrementndose ms
que nunca. He alquilado dos nuevas bodegas tan slo para
almacenarlo!
I NVESTIGADOR : Tal vez se deba a que los tratos comerciales
con su cliente estn aumentando. El inventario se est

incrementando en la misma proporcin en que aumentan sus

transacciones comerciales?
P ROVEEDOR : No,el inventario est creciendo mucho ms que el
negocio.
I NVESTIGADOR : Por qu?
P ROVEEDOR : Porque el cliente est tan confundido con su
programacin como antes.Muchas veces sabe qu necesita hasta
el ltimo minuto,y ahora que no tiene inventario espera que
nosotros se lo proporcionemos, y rpido.Nosotros no tenemos
tiempo para fabricarlo,as que mejor hacemos acopio de
productos terminados. En realidad el nico cambio que ha tenido
mi cliente es que ahora cambia frecuentemente de opinin
respecto de cules son sus necesidades,y hace sus pedidos con
muy poca anticipacin.
I NVESTIGADOR AL GERENTE DE COMPRAS : Est consciente de
que su proveedor est manteniendo un inventario ms grande
que nunca para usted?
G ERENTE DE COMPRAS : S,s que lo ha tenido que hacer.
I NVESTIGADOR : No le molesta? No es mucho ms costoso
tener que pagar por el almacenamiento de inventario?
G ERENTE DE COMPRAS : No me molesta en lo absoluto.
Tenemos contratos de largo plazo con los proveedores, as que el
precio est garantizado. Por lo tanto, no es preciso que
absorbamos el costo de inventario, aunque el proveedor s debe
hacerlo.Supongo que piensa que vale la pena para mantener
nuestro relacin comercial.
I NVESTIGADOR A PROVEEDOR : Su cliente dice que usted est
absorbiendo todo el costo de mantener el inventario adicional.Es
cierto?
P ROVEEDOR : No,l est absorbiendo el costo.

I NVESTIGADOR : No entiendo. Su cliente afirma que

establecieron un precio fij y que usted no puede transferirle el
costo de inventario.
P ROVEEDOR : Es correcto, pero otra parte del contrato estipula
que podemos transferirle cualquier costo en el que incurra como
resultado de un cambio en el diseo del producto. El cliente
siempre est cambiando los diseos de los productos que fabrico
para l. En realidad cree usted que el nico costo que le estoy
transfiriendo es el relativo a los cambios de diseo?
Esta historia verdica ejemplifica con toda claridad la necesidad
de que los administradores que utilizan programas de produccin
esbelta entiendan el sistema general y sus efectos. En este
caso,por ejemplo,el costo del inventario adicional necesario
debido a que el programa no se implement correctamente se
transfiere al cliente final, lo cual difiere del objetivo global del JIT:
reducir el desperdicio general en el sistema.
La ancdota tambin nos ayuda a ilustrar cmo, a medida que los
administradores fueron aprendiendo ms acerca de la
implementacin del sistema JIT y se dieron cuenta de sus
impactos y mtodos inherentes, contribuyeron a mejorarlo y
hacerlo evolucionar. Algunas personas creen que el enfoque
moderno de compras y logstica que suele denominarse
administracin de la cadena de suministrotiene sus races en la
evolucin y refinamiento continuo de los principios de JIT respecto
de la actividad de compras. Sin embargo, desde la perspectiva del
enfoque de cadena de suministro el gerente de compras de la
historia nunca hubiera descuidado el impacto que sus polticas
podran tener sobre los proveedores en lo particular, y sobre la
cadena total de suministro de materiales en el sistema general.