IV.

PROBLEMOLOGA
1.
2.
3.
4.

La problemologa como actitud sistmica.

Tipologa de problemas.
Problemas duros.
Problemas blandos.

En este captulo se aborda el tema de la problemologa, piedra angular para el

inicio de cualquier estudio sistmico. La problemologa es el proceso
consistente en definir de manera adecuada las situaciones problema. Francois
(1991) es quien le da la relevancia necesaria a este concepto, y es que el tema
resulta de suma importancia para comprender una situacin determinada.
Como integrante del movimiento de sistemas Checkland (1972) cuestiona

la metodologa de la ingeniera de sistemas,

el anlisis de sistemas de tipo RAND y
la investigacin operativa,

argumentando contra dichos esquemas el que, para solucionar problemas,

partan de la premisa segn la cual el problema por solucionar est
previamente definido.
Checkland acota, como ya se ha dicho, que en muchas ocasiones de la vida
real el problema consiste precisamente en definir el problema. En otras
palabras una de las grandes dificultades con las que se encuentran los
solucionadores de problemas es que, en el mundo real, los problemas no
estn definidos razn por la cual es el observante, quien debe realizar esta
tarea. La forma como un
observante defina los problemas estar
estrechamente relacionada con las imgenes que dicha persona tenga sobre la
porcin del mundo real que tiene al frente. En consecuencia, los problemas no
estn dados en el mundo real; por el contrario, hay que definirlos. Surgen, as,
diversos interrogantes:
se estar definiendo adecuadamente el problema?;
se estarn considerando todas las variables relevantes de la situacin en
estudio?;
Qu variables del entorno son las relevantes a considerar y como
interaccionan?
Todas estas incgnitas forman parte de este campo de los sistemas llamado
problemologa.

1. LA PROBLEMOLOGA COMO ACTITUD SISTMICA

Para iniciar esta seccin, habra que hacerse la siguiente pregunta:
qu es un problema?
Un problema es una situacin que acarrea a quien la vive un malestar
debido a la diferencia que existe entre la situacin que vive actualmente y
aquella que deseara vivir. Este malestar (que puede ser personal o grupal)
empuja a la necesidad del cambio de la situacin.
As, la problemologa es un campo sumamente importante del pensamiento
sistmico, pues tiene que ver con el arte y modo de definir los problemas.
Este punto es de tanta importancia en el trabajo sistmico que el hecho de
cometer un error al definir los problemas en una situacin particular tendra
como consecuencia proponer soluciones inadecuadas y, en muchas ocasiones,
fuera del contexto del sistema, lo que implicara procesos de transformacin
irrelevantes o de ningn efecto en la solucin de los problemas existentes.
Francois (1991) argumenta, con mucha razn, la importancia de iniciar
cualquier estudio de sistemas definiendo adecuadamente la situacin
problemtica. Pero dicha definicin la tiene que hacer el solucionador de
problemas, a quien, en caso de usar la visin sistmica, se le llama analista
de sistemas. Es l quien debe tomar consciencia de sus propias limitaciones
y sesgos apreciativos al observar la realidad.
Checkland (1981) propone un par de conceptos muy importantes para definir
adecuadamente los problemas: el sistema solucionador de problemas (SSP)
y el sistema contenedor de problemas (SCP). El SSP es aquel en el que existe
un grupo de personas que tienen vocacin y adoptan la funcin de
solucionadores de problemas y que, de alguna manera, se ponen de acuerdo
para emplear un esquema determinado de accin (una metodologa) que
permita enfrentar una situacin determinada en el mundo real.
De otro lado, el SCP es aquel en el que hay algunos personajes que tienen
vocacin de vivir los problemas; es decir, de vivir una determinada
situacin problemtica. Esta ltima es definida como aquella que presenta un
conjunto de problemas, una serie de necesidades de cambio. En el SCP
existen personajes que viven el o los problemas, que tienen posiciones
diversos respectos a qu se debe de hacer para mejorar la situacin y que,
adems, tienen un conjunto de aspiraciones sobre lo que debera hacerse o no,
a futuro, en dicho sistema contenedor.
La relacin entre los que viven el o los problemas y aquellos que tienen
vocacin de solucionadores no es del todo armoniosa; tanto es as que
Rodrguez Ulloa (1998) llega a la conclusin de que el SSP viene a ser otro
SCP, debido principalmente al tipo de soluciones que se brinda o propone
implantar en este ltimo.

El

sesgo que existe usualmente en la forma como el SSP propone las

soluciones a implantar en el SCP se debe a diversos factores, entre los que

pueden mencionarse:

La educacin y profesin de quienes componen el SSP.

Los particulares intereses de los miembros integrantes del
SSP.
La visin reduccionista de los miembros del SSP al enfocar
los problemas del SCP.
Las imgenes que los miembros del SSP tienen respecto a lo
que acontece en el SCP.

La problemologa debe considerar todos estos factores, con la finalidad

de comprobar la adecuada definicin de los problemas sistmicos.

Francois (1991) propone un listado de requisitos que debe cumplir una

metodologa para definir correctamente los problemas:
Reconocer las mltiples causas del problema.
Reconocer los mltiples efectos que tiene o podra tener.
Reconocer los distintos sectores de la realidad que seran o podran ser
influenciados por las diversas soluciones posibles del problema.
Francois (1991) tambin sugiere la aplicacin de un conjunto de tcnicas que
permitan crear las condiciones para una adecuada conversacin entre los
solucionadores, de manera que los problemas existentes en las organizaciones
puedan aflorar.
Una de las tcnicas mencionadas es el mtodo Delhi, cuya caracterstica
consiste en permitir la posibilidad de obtener consenso sobre tpicos
especiales de discusin establecidos en una agenda determinada.
Otra de las tcnicas recomendadas es la de Brainstorming (tormenta de
ideas), siguiendo un proceso determinado manejado por un director. Una de
las caractersticas de esta tcnica es establecer un tiempo limitado de
intervencin por cada participante, en el que cada uno de ellos puede
exponer lo que a su parecer cree conveniente respecto a los posibles
problemas existentes y las formas de afrontarlos. No se admiten crticas a
las opiniones expresadas. Los dems participantes podrn ampliar lo dicho por
el participante anterior respecto al mismo tema o comentar otros temas que
tienen que ver con la definicin de los problemas y los posibles cursos de
accin para su alivio. El proceso de Brainstorming se hace a travs de varias
rondas, en las cuales se van afinando criterios y haciendo ajustes en la
definicin del o los problemas y la forma de solucionarlos. La caracterstica
fundamental del proceso es que no admite el debate entre los participantes; el
aporte de los mismos debe consistir en ayudar a construir la definicin del
problema y la bsqueda de soluciones y no para alentar el debate dialctico, en

un proceso en el que todos participan cooperativamente en la bsqueda de las

soluciones.
En consecuencia, la problemologa debe ser una actitud sistmica
permanente, que garantice la adecuada definicin de los problemas como
base fundamental para iniciar la disolucin o la solucin de los problemas.

2. TIPOLOGA DE PROBLEMAS.
En secciones anteriores se ha visto que en el mundo real existen diversas
categoras (Boulding, 1956), lo que genera una diversidad de tipologas de
problemas y la necesidad de contar con diferentes herramientas intelectuales
para abordarlos.
Se ha dicho que el mtodo cientfico funciona bien en el caso de problemas
que surgen en categoras en las que existen estructuras estticas, en sistemas
de relojera o, tambin, en algunos sistemas tipo termostato. Sin embargo, el
mtodo cientfico tiene problemas para elaborar complejidades emergentes en
categoras cuya realidad es ms evolucionada. De acuerdo con esto, el
movimiento de sistemas ha venido desarrollando diversos mtodos y
metodologas orientados a solucionar diferentes tipos de problemas que surgen
es estas categoras ms complejas. Para ello fue necesario, ante todo, clarificar
los tipos de problemas, establecindose un rango de ellos, lo que facilit su
clasificacin.
Considerando este rango, los problemas presentan dos extremos: uno, el de
los duros; el otro, el de los blandos (ver grfico 8).
Grfico 8: Rango de tipos de problemas

3.
PROBLEMAS DUROS.
Al iniciarse el movimiento de sistemas, uno de los principales avances fue la
creacin dela metodologa de la ingeniera de sistemas, desarrollada por
Hall (1962) en la Bell Corporation. Un trabajo similar fue el emprendido en
Inglaterra por Jenkins (1969). Ambos llevaron a la obtencin de la
metodologa de la ingeniera de sistemas. Esta metodologa est orientada

al planteamiento y solucin de problemas duros. Lo mismo ocurre con la

investigacin operativa y la teora de decisiones.
Checkland (1981) fue quien realiz un anlisis crtico de estos esquemas, que,
dicho sea de paso, alimentan a las ciencias administrativas desde hace ya
buen tiempo.
Un problema duro es aquel que define con claridad la situacin por
resolver, de manera que no hay cuestionamiento a la definicin del problema
planteado. En palabras de Wilson (1984), un problema duro es aquel en que el
qu (que es el problema) y el cmo (como solucionarlo) son claramente
distinguibles y no existen dudas acerca de uno y otro proceso.
Podran ponerse los siguientes ejemplos de problemas duros:
Maximizar la utilidad de la empresa.
Minimizar los costos de produccin dela empresa.
Incrementar la participacin del mercado en un 10%.
Instalar una nueva lnea de produccin en la planta.
Como se podr apreciar, la definicin de un problema duro requiere dejar muy
en claro qu se est definiendo como problema.
La solucin de un problema duro implicar el establecimiento estructurado de
unos pasos claramente definidos a travs de los cuales se buscar obtener la
solucin previamente establecida.

4. PROBLEMAS BLANDOS
Las dificultades de la metodologa de la ingeniera de sistemas, del anlisis de
sistemas tipo RAND y de la teora de decisiones para poder definir
adecuadamente los problemas existentes en los sistemas socioculturales
llevaron a Checkland (1981) y a sus colegas de la Universidad de Lancaster,
Inglaterra, a realizar, a fines de la dcada de los 60, un programa de
investigacin por la accin. Luego de veinte aos dedicados a esta tarea,
obtuvieron la llamada metodologa de los sistemas blandos (MSB). Las
bases filosficas de dicha metodologa son:

La fenomenologa y
La hermenutica,

Que sustituyen a la visin positivista. La gran diferencia del esquema blando es

que con estas filosofas los problemas no estn definidos en el mundo real,
sino que aparecen en las imgenes de los analistas que observan la realidad y
de las personas que viven el o los problemas, siendo estas imgenes coconstruidas entre el analista y las personas que viven la situacin problemtica.
La posibilidad de que la realidad no est en el mismo mundo real sino ms bien
en las imgenes de los observantes y de los que viven la situacin problema

complica significativamente la apreciacin de la situacin en estudio, surgiendo

tantas realidades como imgenes posibles de ella existen.
As, la existencia de diversas imgenes posibles que describen la realidad
ocasiona un incremento de la complejidad para comprender la situacin en
estudio, surgiendo lo que se conoce como problema blando.
Un problema blando es aquel en que tanto el qu como el como
sondifciles de definir. Uno de los hallazgos de las investigaciones de
Checkland fue que la metodologa de la ingeniera de sistemas parta del
supuesto de que el problema ya estaba definido antes del inicio del estudio de
sistemas; es decir, el qu ya estaba dado. Sin embargo, el problema consiste
precisamente en definir el qu. Es ese el tema de la problemologa.
Son ejemplos de problemas blandos, los siguientes:
Definir la misin de la empresa.
Establecer las estrategias que debe seguir la empresa en los prximos
tres aos.
Solucionar el problema de la pobreza en el pas.
Realizar un cambio dela cultura y los principios del pas, de manera que
viva en un ambiente de armona, respeto y cooperacin.
Desarrollar un sistema de informacin que apoye la gestin de la
empresa.
Como podr observarse, cada uno de los problemas planteados es de gran
complejidad y requiere de un tratamiento y estudio especiales. De igual modo,
la bsqueda de soluciones a los mismos resulta compleja y cuestionable.

V. CORRIENTES FILOSFICAS Y METFORAS

ORGANIZACIONALES

1. El modelo organizacin al positivista.

2. El modelo organizacin al fenomenolgico.
3. El modelo organizacional hermenutico.
Morgan (1986) ha hecho un trabajo muy interesante sobre las diversas
metforas acerca de lo que es una organizacin. Dichas metforas son figuras
o imgenes mentales que hacen ver a la organizacin desde variadas
perspectivas, las cuales tienen su base en distintas posiciones filosficas.
Estas condicionan diversas imgenes de la organizacin.

1. EL MODELO ORGANIZACIONAL POSITIVISTA

La posicin positivista dio lugar a una visin mecanicista de la
organizacin, cuya caracterstica fundamental consista en suponer que la
misin de la organizacin estaba ya definida. Dicha misin era redituar el
mximo de utilidades a los accionistas de la organizacin (Ackoff, 1991).

Definida la misin de la empresa, el problema consiste en realizar todas las

actividades posibles (el cmo) para obtener tal objetivo. As, la solucin
positivista es muy simple: se define la misin de la empresa como la
maximizacin de los dividendos para los accionistas, y lo que hay que hacer es
todo aquello que conduzca a la obtencin de tal objetivo. Desde la perspectiva,
se supone que todos los involucrados en la situacin problema estn de
acuerdo en que es este el objetivo de la organizacin. En consecuencia, el
modelo empresarial positivista es rgido, y de validez pblica; no hay
cuestionamiento del qu hacer, sino que la preocupacin radica en el como
hacer.

2. EL MODELO ORGANIZACIONAL FENOMENOLGICO

La fenomenologa (Husserl, 1982) conduce a un modelo organizacional muy
distintodel positivista. De acuerdo con el modelo fenomenolgico, la razn de
ser de la empresano es redituar los mximos dividendos a los accionistas; la
misin de la organizacin noest del todo definida, presentndose ms
bien una variedad muy amplia de posiblesrazones de ser de la organizacin,
producto de imgenes diversas que provienen depersonas que pertenecen a la
misma. Estas visiones son variadas y a veces hastaencontradas, siendo
producto de las vivencias e intereses de los miembros de laorganizacin.
El nico elemento comn entre los involucrados con la organizacin es el
inters en la supervivencia de la misma, pues es esto, a su vez, lo que
permite la sobrevivencia de ellos mismos. Lo que interesa es exclusivamente
hasta qu punto la sobrevivencia de la empresa es posible y que mecanismos
internos se tienen que dar para que la organizacin sobreviva. Esta posicin es
la que suele adoptar el personal en las organizaciones. Si se observan bien las
motivaciones finales de los involucrados en la organizacin, lo que les interesa
en el fondo es cmo salvar su puesto para cumplir con los compromisos que
tienen, pasando a un segundo trmino todo lo dems, inclusive la razn de ser
de la organizacin. En consecuencia, el modelo fenomenolgico expresa
con mayor realismo y riqueza lo que acontece en una organizacin.
Sin embargo, este modelo no considera la historia de la organizacin. Ni
visualiza su situacin futura, porque desde su perspectiva eso tampoco
interesa. De manera que se trata de un modelo que expresa la riqueza de la
situacin, pero con las restricciones temporales respecto a los acontecimientos
que acontecen en la misma.

3. EL MODELO ORGANIZACIONAL HERMENUTICO

La hermenutica ha dado origen al modelo organizacional, mucho ms
descriptivo y por tanto ms complejo que el positivista y el fenomenolgico
(Tranfield, 1983). Se nutre, de acuerdo con Gadamer, de la

fenomenologa de Husserl, del

historicismo de Dilthey y del
existencialismo de Heidegger:

Dichas corrientes, al entrar en confluencia, generan una combinacin sinrgica

llamada hermenutica que permite observar a la organizacin de manera
mucho ms compleja y rica que a travs de las visiones anteriores.
La visin hermenutica posee la posicin de la fenomenologa en el sentido de
que la realidad est en el observante u no fuera de l; por tanto, al observar el
mundo real se forman diversas imgenes, creando una descripcin amplia de
la situacin presente de la organizacin que considera a su vez a los
involucrados en ella y las visiones que ellos tienen de la misma. A este modelo
de la organizacin se le aade la visin historicista, la cual enriquece ms an
la descripcin de la organizacin al considerarse la trayectoria histrica de la
misma y tambin de los involucrados en ella. Incorporar la historia de la
organizacin y a quienes la integran permite que se tenga una descripcin
mucho ms dinmica, compleja y rica que las proporcionadas por las visiones
anteriores.
Si a esto se le suma el existencialismo del analista/observante de la situacin,
se tendr un modelo sumamente complejo, en el que el analista se ver
influenciado por lo que acontece en la organizacin y esta, a su vez, se ver
influenciada por la accin y las ideas de aquel.
El modelo organizacional as obtenido es un modelo co-construido entre el
analista (sujeto) y lo que observa (objeto). Se trata de un modelo sumamente
dinmico, complejo, con la riqueza expresiva necesaria y en consecuencia
realista, que permite expresar adecuadamente a la situacin que se est
analizando.
Lo que describe este modelo, as co-construido, no es algo objetivo, como lo
hara un modelo organizacional positivista, sino, por el contrario, aquello en lo
que la verdad es algo subjetivo en tanto est en funcin de lo que los
involucrados interpretan y de sus puntos de acuerdo. En consecuencia, el
concepto de verdad es relativo a las interpretaciones y acuerdos a los
que lleguen las partes involucradas.

VI. LA METODOLOGA DE LOS SISTEMAS BLANDOS

1.
2.
3.
4.

Orgenes de la MSB.
Conceptos necesarios para entender la MSB.
Etapas de la MSB.
Variantes de la metodologa.

1. ORGENES DE LA MSB
Antes de los trabajos en sistemas blandos, como se ha visto en el estudio del
movimiento de sistemas, estaban de moda aquellos referidos al desarrollo y la
aplicacin de la metodologa de la ingeniera de sistemas, la investigacin
operativa, el anlisis de sistemas tipo RAND y el anlisis de decisiones.
El trabajo de Hall (1962) constituy el prembulo para el surgimiento de los
estudios en sistemas blandos. Hall desarroll una metodologa denominada
metodologa de la ingeniera de sistemas, orientada a la solucin de diversos
tipos de problemas. Sin embargo, para aplicar dicha metodologa haba
necesidad de definir previamente el problema.
La metodologa de Hall consta de las siguientes etapas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Definir el problema;
Elegir los objetivos;
Sntesis de sistemas;
Anlisis de sistemas;
Seleccin del sistema ptimo; y,
Plan de accin.

Otra metodologa de gran influencia en los trabajos en sistemas duros es el

anlisis de sistemas tipo RAND (Quade y Boucher, 1968), orientada, tambin, a
enfrentar diversos tipos de problemas de gestin. Consta de las siguientes
etapas:
a) Formulacin del problema;
b) Bsqueda de las soluciones;
c) Evaluacin de las soluciones;
d) Interpretacin de posibles resultados; y,
e) Verificacin de los resultados.
De otro lado, producto de pacientes trabajos de investigacin y en paralelo a un
estudio similar hecho por Hall, Jenkins (1983), reconocido profesor ingls de
sistemas, desarroll otra versin de la metodologa de la ingeniera de
sistemas, la que estaba conformada por las siguientes etapas:
a) Anlisis de la situacin problema;
b) Diseo del sistema;
c) Implantacin; y,
d) Operacin.
Jenkins fue uno de los iniciadores del pensamiento de sistemas en Inglaterra,
influencia que ejerca desde su ctedra en la Universidad de Lancaster, cuando

se funda por los aos 60 la maestra en ingeniera de sistemas de dicha

universidad. Desde su ctedra, Jenkins empez a realizar un proceso de
investigacin bajo un esquema denominado de investigacin por la accin.
Orientada a obtener un conjunto de metodologas sistmicas que permitiesen a
un gerente enfrentar los problemas de su diario quehacer.
Los trabajos de Hall y de la RAND y, ms concretamente, el de Jenkins, fueron,
en consecuencia, el inicio de un proceso de investigacin que devino en la
creacin de un ambiente intelectual propicio para el surgimiento de la
metodologa de los sistemas blandos (MSB).
La MSB es producto de un largo y arduo trabajo de investigacin desarrollado
por Checkland y su equipo de investigadores de la Universidad de Lancaster,
Inglaterra. Este esfuerzo es la continuacin de aquel iniciado por Jenkins. La
diferencia fundamental entre la MSB y la forma tradicional cientfica de trabajar
es que esta ltima se basa en la creacin de una teora que tiene que ser
validada para formar un cuerpo de conocimientos; en cambio, el trabajo de
investigacin a travs de la accin, en el cual se sustenta la MSB, es un
esquema que ha permitido que el conocimiento parta de la propia experiencia
casustica.
Aqu es importante acotar que el sistema de aprendizaje difiere tambin del
mtodo del caso, empleado en muchas escuelas de administracin, en el que
el estudio se basa en casos descritos por uno o varios observantes de la
situacin. En el proceso de investigacin por la accin, el o los investigadores
tienen que involucrarse en la situacin problema y, desde esta perspectiva,
vivir y compartir la situacin bajo estudio con los dems involucrados en la
misma, los que pertenecen al sistema contenedor del problema.
Esta forma de trabajar lleva a entender la situacin de una manera mucho ms
rica que el esquema tradicional cientfico y del estudio a travs de la
descripcin de casos, el cual es visto e interpretado por uno o varios
observantes.
El grfico 9 muestra cmo se crea la MSB, la cual, en sus inicios, se basa en
los hallazgos de Jenkins (Checkland, 1981), en la investigacin operativa, las
ciencias administrativas tradicionales (Jackson, 1990) y la estadstica aplicada,
entre las disciplinas particulares.
Mediante la puesta en prctica de estas disciplinas en casos concretos y
estableciendo un proceso de aprendizaje bastante cuidadoso acerca de los
xitos y fracasos en la aplicacin sistmica de estas herramientas dentro del
esquema de la metodologa de la ingeniera de sistemas y del anlisis de
sistemas desarrollados por Jenkins, Checkland y sus colegas de la Universidad
de Lancaster arriban a una metodologa que cuestiona de raz las existentes
para abordar problemas de gestin, incluyendo tanto a aquellas cientficas
como a aquellas logradas en el campo de los sistemas, como son las
metodologas de ingeniera de sistemas, teora de decisiones y anlisis de
sistemas e investigacin operativa.

La razn principal de este cuestionamiento, que Jackson (1990) explica muy

bien, estriba en que todas estas metodologas y tcnicas estn orientadas
hacia la bsqueda de metas pre-establecida. La MSB, por el contrario, parte
del hecho de que en los sistemas socioculturales los problemas son problemas
precisamente porque son difciles de definir, de pre-establecer. En los inicios
de su magistral trabajo de investigacin, Checkland (1991) menciona que el
problema consiste en definir el problema. Los esquemas tradicionales de
administracin, como se ha dicho, buscan metas establecidas partiendo del
supuesto de que el problema est claramente definido, supuesto que facilita
tremendamente la bsqueda de solucin a los problemas.
Grfico 9: El proceso de creacin de la MSB *

* Tomado de Checkland, 1981

La sociologa tambin tiene relevancia en el trabajo de investigacin

desarrollado por Checkland. Los aportes de la Escuela de Francfort, a la que
pertenecen JurgenHabermas (1971) y sus colegas, son tomados en
consideracin en el desarrollo de la MSB.
Tradicionalmente, las ciencias administrativas haban formado un nicho de
estudio que no tena ninguna relacin con otras disciplinas. El aporte de
Checkland resulta en este sentido significativo. Este hecho llev a relacionar a
las ciencias administrativas con la sociologa, enriquecindolas y ampliando su
contenido.
Esto tambin origin y dio mayor sustento al cuestionamiento a la forma de
abordar y solucionar los problemas de la ciencia administrativa tradicional.
Las corrientes filosficas en boga, con el positivismo a la cabeza, ejercen una
influencia crucial en el desarrollo de las ciencias administrativas, las cuales,
como se ha mencionado, postulan un modelo organizacional racional y con un
fin predeterminado.
Ackoff (1990), otro de los hombres que ms ha influido en el desarrollo del
paradigma de sistemas, habla tambin de las diversas imgenes con las cuales
es posible ver a las organizaciones. Menciona que el esquema de la ciencia

administrativa positivista llevo a un modelo organizacional mecanicista, esttico

y descriptivo, usualmente representado en organigramas.
La evolucin de las sociedades, puntualiza Ackoff, llev a que la poblacin
fuese ms educada y por lo tanto surgiesen mayores aspiraciones, de manera
que los directivos de las organizaciones ya no pudieron contar con el personal
sumiso que aceptase las condiciones que existieron a comienzos del siglo XVII.
Apareci el derecho al trabajo de ocho horas, el seguro del empleado ante
enfermedades, la capacitacin y la especializacin.
Con el desarrollo de la tecnologa y con una poblacin ms educada surgi,
bajo un esquema tayloriano y fayolista, lo que se conoce como la
especializacin en el trabajo y la ingeniera industrial tradicional. Esto lleva a la
primera revolucin industrial y a la necesidad de los empresarios a
salvaguardar su capital humano especializado, lo que obliga a optar por otro
modelo organizacional. Ya en el siglo XX se acenta la competencia y la
posibilidad de movilidad del recurso humano capacitado. Con ocasin de la
Primera Guerra Mundial, y ante la crisis econmica, las empresas
norteamericanas se vieron en la necesidad de hacer nuevas inversiones. Ni
poniendo todo el capital de los accionistas de las empresas existentes en
aquella poca se poda alcanzar la velocidad de crecimiento que se requera
ante los cambios que se iban a dar en el escenario mundial. Esto llev a que la
mayora de empresas abriesen sus capitales a la Bolsa y que muchos
desconocidos tuvieran acceso, a travs de la misma, al accionariado de las
empresas. Esta apertura a los capitales permiti el crecimiento de las
empresas, crendose las llamadas corporaciones; pero, a su vez, determin
que la representacin de unos pocos accionistas se ampliase, hacindose el
patrimonio desconocido y cambiante para las nuevas compaas. Esta nueva
forma de accionariado llev a redefinir la organizacin: en vez de ser la que
tena que maximizar las utilidades de los accionistas, en palabras de Drucker,
se convirti en aquella que deba cumplir una misin mucho ms alturada que
la definida por la posicin positivista. De acuerdo con Drucker (Ackoff, 1991),
el dinero es a la empresa, lo que la sangre al cuerpo humano. En ambos
casos, sin ellos los sistemas empresarial y humano no podran sobrevivir, pero
esto dista mucho de lo que es la finalidad del sistema.
Este es el tema central que Checkland y sus colegas cuestionan a la posicin
positivista de las ciencias administrativas tradicionales y que fue motivo del
desarrollo de la MSB. De acuerdo con la MSB, las organizaciones no tienen
objetivos definidos; siguiendo la posicin fenomenolgica y hermenutica, cada
una se mueve por objetivos determinados por los involucrados en la situacin
problema. Por situacin problema se entiende aquel conjunto de problemas
que se dan en un sistema y el entorno que lo rodea. De acuerdo con esta
posicin, la situacin que se observa en la organizacin ser la conjuncin de
visiones que cada uno de los involucrados en la situacin problema percibe. Un
anlisis reciente (Rodrguez Ulloa, 1992b) de la relacin que puede existir entre
los grupos culturales, las visiones de dichos grupos culturales, los sistemas
culturales, el manejo estratgico de las organizaciones y el cambio

organizacional indica la importancia que hay que darle a los factores culturales
y a las visiones de la organizacin para entender y proponer procesos de
cambio estratgico viables.
Las diversas visiones que se tienen de la organizacin generan posiciones
distintas y que pueden llevar a situaciones conflictivas en el manejo de la
organizacin. El factor poder dentro de la organizacin y la formacin de
grupos culturales con diversas imgenes y niveles de poder hacen que todo
ello configure un esquema complejo de estudio e implantacin de cambios.
Para poder abordar toda esta compleja problemtica fue necesario cuestionar
el enfoque positivista-reduccionista de la organizacin y proponer uno que
considere las diversas facetas de la realidad, tanto en la parte cuantitativa
como cualitativa. La resultante fue la MSB.

2. CONCEPTOS NECESARIOS PARA ENTENDER LA MSB

A. Sistema contenedor de Problemas (SCP)
Aunque ya se le ha mencionado, vale la pena precisar con mayor claridad qu
es un SCP. Un SCP es aquella porcin de la realidad conformada por lo que se
ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas
que forman grupos culturales y adoptan el papel de vivir los problemas de
esa realidad. Pero as como son personas que viven los problemas de esa
realidad, tambin son personas que poseen aspiraciones y visiones
determinadas sobre los procesos de transformacin a llevar a cabo en el
sistema contenedor del problema.
B. Sistema solucionador de problemas (SSP)
El SSP est conformado por aquellas personas que tienen vocacin de
solucionadores y que han tomado la decisin de solucionar los problemas
existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias y
aspiraciones del SCP, propone soluciones a ser implantadas en el SCP.
Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de
transformacin recomendados por el SSP generan soluciones que en vez de
aliviar o mejorar la situacin existente en el SCP la empeoran, originando
situaciones de mayor conflicto y tensin en dicho sistema. Dichas soluciones
suelen mejorar la situacin de los involucrados en el SSP, ms no de los del
SCP. Rodrguez Ulloa (1998) comenta ampliamente esta situacin que surge
por el sesgamiento en la apreciacin de los miembros del sistema solucionador
del problema. El grfico 10 explica mejor la relacin entre el SSP y el SCP.

Grfico 10: Relacin entre el SSP y el SCP.

* Tomado de Rodrguez Ulloa, 1998

C. Proceso de transformacin
Un proceso de transformacin es aquel que permite a un sistema pasar de una
situacin S1 a una situacin S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la
situacin inicial S1. El grfico 11 describe el proceso mencionado.
Grfico 11: El proceso de transformacin

* Tomado de Rodrguez Ulloa, 1992b.

El proceso de transformacin es posible como concepto si se mira la realidad
social de manera dinmica. La visin dinmica de la realidad es una alternativa,
entre dos, para ver la realidad. Fue Herclito, en la antigua Grecia, el primero
en proponer esta posibilidad. A partir de ello se generan diversas corrientes
filosficas, siendo la fuente principal del pensamiento dialctico hegeliano, que
introduce el esquema de la tesis-anttesis-sntesis. Esta forma de ver la
realidad es tomada por Checkland, quien combina esta apreciacin dinmica,
de la realidad con la fenomenologa, la hermenutica y el enfoque de sistemas,

lo que permite describir lo que acontece en la realidad social de una manera

dinmica, amplia y multidimensional.

D. Mundo real
Mundo real es aquel no manipulable (ver grfico 12). El mundo que crea un
cientfico en su laboratorio para facilitar el planteamiento y solucin de los
problemas que enfrenta en un mundo manipulante. Este empieza con la frase
supongamos que, a partir de la cual elabora un edificio de suposiciones que
le sirven para trabajar su teora e hiptesis. Por tanto, teora o hiptesis sern
inadecuadas si se eliminan dichos supuestos.
Pero sucede que la realidad no est sujeta a suposiciones. As, no es posible
decir: supongamos que no hay inflacin y entonces hagamos tal o cual cosa
para aumentar las ventas de la empresa; o supongamos que no existe un
clima de violencia en el pas y manejemos la empresa hacia un esquema que
nos permita su pleno desarrollo. La realidad no es as. En consecuencia,
cuando se habla del mundo real se habla de una situacin en la que hay que
tomar en cuenta todas las variables existentes tal y como se dan, analizando y
viendo de qu manera hay que considerar sistmicamente la interaccin de
estas variables para entender dnde no se puede hacer este tipo de
suposiciones.
Grfico 12: Mundo real

E. Descripcin ontolgica
Es la descripcin del sistema en funcin de las cualidades que
permiten su definicin. As, a un auto se le podr describir por su modelo,
su forma, sus caractersticas tcnicas, su color, el ao de fabricacin, etc.

F. Descripcin epistemolgica

Es la descripcin del sistema en funcin de las acciones que realiza. Por

tanto, existirn tantas definiciones como acciones realice el sistema. As
epistemolgicamente el mismo auto sera descrito por lo que hace:
instrumento que permite brindar el placer de poder mirar a los alrededores de
la ciudad mientras se desplaza; o aquel instrumento de movilizacin de gente
que hace que los nervios del conductor se pongan de punta.

G. Weltanschauung
Su traduccin es cosmovisin, y es producto de diversos sistemas
culturales que, interactuando entre s, hacen que la persona o grupos de
personas vean la realidad de una manera determinada. Rodrguez
Ulloa (1992b) hace un anlisis de dichos factores y de su influencia en los
valores culturales, los cuales originan la formacin de sistemas culturales. Los
sistemas culturales generan, a su vez, determinadas imgenes de la
organizacin (Morgan, 1986), que son la base para posibles procesos de
transformacin.
Las variables que intervienen en la formacin de los valores culturales son
(Rodrguez Ulloa, 1990b): ideas, ideologas, principios axiolgicos, historia de
la persona, estatus social, nivel de poder, edad, estado de salud, formacin
acadmica, idiosincrasia, personalidad y carcter de la persona o personas. La
combinacin sinrgica de dichas variables hace que se formen los valores
culturales.
El grfico 13 describe el anlisis realizado respecto de este punto.
Grfico 13: La weltanschauung (cosmovisin)

H. Sistema de actividad humana

Un sistema de actividad humana es la descripcin epistemolgica de

una persona o grupo de personas, quienes estn haciendo algo en el
mundo real. As, podra decirse:
persona estudiando,
personas discutiendo,
hombres jugando un partido de futbol, etc.

I. Situacin - problema
Situacin-problema es aquella porcin de la realidad social donde existe un
conjunto de problemas. Una situacin-problema puede abarcar tanto al
sistema que se desea estudiar como al entorno que afecta a dicho sistema.

J. Cuadro pictogrfico
Se llama as a la descripcin grfica, y usualmente a mano alzada,
de la situacin bajo estudio, de manera que se haga entendible para
quienes observan dicho cuadro. El cuadro pictogrfico debe expresar una
visin hermenutica de la situacin bajo estudio, expresada
sistmicamente mediante la descripcin de las relaciones, intercambio de
informacin, materia y energa entre los elementos que conforman el sistema.
De igual manera, debe describir los sistemas de actividad humana que se
desarrollan
en
dicha
situacin.
Las
diversas
weltanschauungen(cosmovisiones) de la situacin tambin deben ser
expresadas en dicho cuadro, as como las posiciones conflictivas y los tipos de
relaciones que se dan en la misma. Los tipos de poder existentes y los grupos
culturales presentes en dicha situacin deben ser parte del cuadro pictogrfico.
En suma, dicho cuadro ha de permitir determinar el clima que est
aconteciendo en la situacin-problema analizada, producto de su pasado y

futuras aspiraciones. El grfico 14 es un ejemplo de un cuadro pictogrfico de

lo que es un seminario.
Grfico 14: Un ejemplo de cuadro pictogrfico: Seminario de sistemas

K. Definicin bsica
La definicin bsica es la descripcin epistemolgicade lo que es un
sistema. La descripcin epistemolgica implica definir el sistema por lo que
hace y no por lo que es. La definicin bsica se sustenta en la
weltanschauung. A partir de cada weltanschauung es posible generar una
definicin bsica.
La definicin

bsica describe el qu, es decir, qu proceso

de transformacin se tiene que hacer en el mundo real. Como se dijo,

esto

depende de la weltanschauung

que se elija. La

descripcin epistemolgica se har mediante un sistema de

actividad humana.
El siguiente es un ejemplo de definicin bsica (para el caso de la
multiplicidad):
Un sistema de actividad humana organizado, profesionalmente organizado,
perteneciente a la estructura gubernamental; que tiene la finalidad de velar por

los ciudadanos componentes del distrito municipal, mediante el empleo

adecuado de los recursos, considerando la coherencia con la poltica
gubernamental y teniendo en cuenta las restricciones geogrficas, legales,
tecnolgicas y polticas.

L.

Modelo conceptual

Un modelo conceptual describe el

como se debe llevar a cabo el

qu (definicin bsica). La descripcin del cmo es tambin

epistemolgica. Para hacer una descripcin epistemolgica de cmo
tiene que llevarse a cabo el proceso de transformacin
propuesto por la definicin bsica es necesario emplear verbos
calificados que, unidos grficamente, describan la forma en que se debe llevar
a cabo el proceso de transformacin propuesto en la definicin
bsica.
El grfico 15 muestra el modelo conceptual que se obtiene a partir de la
definicin bsica de municipalidad.

Grfico 15: Ejemplo de modelo conceptual: La municipalidad como sistema de

actividad humana.

3. ETAPAS DE LA MSB
La metodologa de los sistemas blandos tiene las siguientes etapas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

A.

La situacin no estructurada.
La situacin estructurada.
La elaboracin de definiciones bsicas.
La elaboracin de modelos conceptuales.
Comparacin de (d) versus (b).
Cambios factibles y deseables.
Implantacin de los cambios en el mundo real.

La situacin no estructurada

Se trata de la

primera

impresin

de

la

situacin-

problema , siendo esta, como se ha dicho, aquella porcin de la realidad

social en la que existe un conjunto de problemas. En esta etapa se observan
acontecimientos que suceden en aquella, aunque no se tenga una idea clara
de las interrelaciones en que se traban los elementos que la conforman. En
esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos
abocamos, as como a definir el entorno del mismo.

B.

La situacin estructurada

Es la etapa en la que se concatenan los elementos que integran la

situacin problema. Esta etapa permite ver conmayor claridad lo

que

acontece

en

la

situacin-problema .Para poder

desarrollar esta etapa, el analista debe estar libre de prejuicios personales.

Podr hacer uso, igualmente, de todas las tcnicas cuantitativas que tenga a su
alcance con el fin de describir pictogrficamente lo pasado y

lo presente, y recogiendo, asimismo, las tendencias y querencias de los

involucrados en la situacin-problema. El analista de sistemas deber
considerar tambin las situaciones conflictivas, los intereses existentes, la
estructura de poder imperante dentro y fuera del sistema, las ideologas
existentes y sus consecuencias futuras y la forma en que los involucrados
perciben la situacin-problema, por citar algunos factores.
Todo ello contribuir a lograr el objetivo de expresar pictricamente
la situacin- problema, de manera que con slo observarla el analista de
sistemas pueda percatarse de lo que acontece (ver grfico 14)

C. La

elaboracin de definiciones bsicas

La informacin que se rene en la segunda etapa permite identificar

posibles candidatos a problemas y buscarles solucin. Dicha
solucin, que implica un cambio (un proceso de transformacin) de la realidad
social, se expresa a travs de lo que en la MSB se denomina definicin bsica.
Se podra formular una relacin de candidatos a problemas segn
cmo percibamos la situacin-problema. Ello hace necesario recurrir al
concepto de weltanschauung(Checkland y Davies, 1986; Rodrguez Ulloa,
1990b). En consecuencia, la percepcin que la weltanschauung articula permite
generar una serie de definiciones bsicas, cada una indicativa de los cambios
que se juzgan necesarios. Dicho de otro modo, cada definicin bsica
implica definir el que (qu proceso de transformacin se impone hacer
en la realidad social), de acuerdo con la concepcin, producto de una
weltanschauung particular, que se tenga de la situacin-problema.
Para chequear la buena elaboracin de una definicin bsica es
importante contrastarla con el anlisis CATDWE.

D. La

elaboracin de modelos conceptuales

Cada definicin bsica genera un modelo conceptual, que no es sino la

expresin, en lenguaje sistmico agrupacin de verbos calificados y unidos
grficamente, que nos indica la manera

cmose podra llevar a cabo

el proceso de transformar la realidad social (ver grfico 15).

E.

Comparacin de D versus B

Puesto que los modelos conceptuales son consecuencia de las definiciones

bsicas y elaboraciones mentales de procesos de transformacin que pueden
existir o no en la realidad, se requiere de un proceso de contrastacin
entre los modelos conceptuales propuestos y la realidad social
que describen. Tal proceso se lleva a cabo en esta etapa.

F.

Cambios factibles y deseables

Esta etapa indica detectar qu cambio es posible llevar a cabo en

la realidad. Checkland y sus colaboradores encontraron que para que los
cambios puedan ser llevados a cabo en el mundo real, deben satisfacer dos
requisitos:
1. Que sean culturalmente factibles; y,
2. Que sean sistmicamente deseables.

G.

Implantacin de los cambios en el mundo

real
Es la implantacin de los cambios detectados en la etapa anterior. El grfico 16
muestra la MSB y la interrelacin de las etapas que se han llevado a cabo.
Grfico 16: Metodologa de sistemas blandos.

4. VARIANTES DE LA MSB
La MSB tiene diversas variantes, de acuerdo con los diversos tipos de
problemas que se enfrentan. Existen distintos trabajos que se vienen
desarrollando al respecto. El autor est trabajando en el rea de sistemas
culturales (1900b), en el desarrollo de sistemas de control estratgico (1992a),
en la concepcin de metodologas blandas de sistemas de informacin (1992c)
y en temas de administracin estratgica (1992b), habiendo desarrollado y
aplicado con interesantes resultados este tipo de variantes en organizaciones
del sector privado y estatal peruano. Una variante que ha sido desarrollada por
Wilson (1984) es aquella orientada a su aplicacin a los sistemas de
informacin, la cual es explicada en mayor detalle en el captulo siguiente. Otro
trabajo relevante es aquel denominado sistemologa interpretativa (Fuenmayor,
1991; Lpez Garay, 1991).

VII. LA METODOLOGA DE WILSON.

1. Computacin, informtica y sistemas: la necesidad de una
distincinconceptual.
2. Los esquemas datalgico e infolgico en los sistemas de informacin.
3. Anlisis y diseo de sistemas de informacin.
4. Esquema general de la metodologa de Wilson para el anlisis y diseo
de sistemas de informacin.
5. La cruz de malta: una herramienta para el anlisis y diseo de sistemas
de informacin.
6. Anlisis de la cruz de malta.
7. Comparacin con diversos enfoques.
8. El futuro.
El anlisis y diseo de sistemas son las fases cruciales para el desarrollo de
todo sistemade informacin. Para poder abordar adecuadamente este tema, es
necesario aclarardiversos conceptos que usualmente han sido tomados como
sinnimos. Estos son los conceptos de computacin, informtica y sistemas.

1. COMPUTACIN, INFORMTICA Y SISTEMAS: LA NECESIDAD DE UNA

DISTINCINCONCEPTUAL
Ya se ha hablado de los sistemas y su significado. Para poder tratar el tema de
lossistemas de informacin hay que referirnos a la tecnologa necesaria para
poder aplicardichos sistemas en la realidad, y tambin a lo que dichos sistemas
transmiten:informacin.
La computacin se dedica al estudio del hardware y software de computadores,
es decir, al estudio de los componentes fsicos y aquellas instrucciones que
controlan a dichos componentes en un computador, lo que ha devenido en la
aparicin con el desarrollo habido en los ltimos veinte aos de la disciplina de
las ciencias de la computacin.
La informtica, de otro lado, atae al estudio y tratamiento de la informacin en
s, entendindose por tal, desde una perspectiva interpretativa (infolgica), la
conjuncin del dato ms su significado. Esta informacin puede ser
manipulada, transmitida, clasificada, almacenada y mostrada a travs de
procedimientos manuales o mediante el uso de una tecnologa ms
evolucionada.
En su desarrollo tiene mucho que ver el trabajo de Claude E. Shannon acerca
de la transmisin de datos y su relacin con lo que denomin la teora de la
informacin. En dicho trabajo Shannon sustenta un concepto de gran
importancia para el desarrollo de la informtica y la computacin: cantidad de
informacin.

No es nuestra intencin, en este libro, ahondar el tema, pues el campo es por

dems amplio, estando por ejemplo relacionado en nuestros das con el diseo
y la elaboracin de los sistemas de informacin, sistemas de soporte a la toma
de decisiones y el desarrollo de sistemas expertos. En dichas reas tiene
mucho que ver el anlisis de la semntica y el estudio de la lingstica, como
aspectos preponderantes de interpretacin de la informacin, necesarios para
el funcionamiento adecuado de este tipo de aplicaciones que a su vez hacen
uso de tecnologa computacional sofisticada de cuarta y quinta generacin.
En cuanto a los sistemas, queda por decir que es posible aplicarlos tanto en
computacin, para la construccin de hardware y software, como tambin en
informtica, para la adecuada definicin de la informacin desde una
perspectiva sistmica.

2. LOS ESQUEMAS DATALGICO E INFOLGICO

EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Si profundizamos en el anlisis del tema de la informtica y tomamos en
consideracin la opinin de un experto (Wilson, 1984), concluiremos que el
tratamiento de la informacin puede tener dos enfoques:
2.1. Enfoque datalgico
El enfoque datalgico enfatiza la eficiencia en el procesamiento de los
datos, la que implica el empleo de una tecnologa determinada para su
procesamiento veloz.Esta tecnologa es el computador.
2.2. Enfoque infolgico
El enfoque infolgico trata del manejo eficaz de la informacin, entendida en
el sentido de qu informacin es til a la organizacin, sabiendo
que la informacines igual a dato ms significado.
Concluyendo, es importante que en el anlisis y diseo de un sistema de
informacin se tome en cuenta su factibilidad: primero desde la perspectiva
infolgica (para ver su utilidad en la organizacin) y luego desde el punto de
vista datalgico, analizando la manera ms eficiente del procesamiento de
datos.

3. ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Antes de hablar de sistemas de informacin es importante hacer un comentario
acercade qu es anlisis de sistemas de informacin y su diseo.

Por anlisis de sistemas de informacin se entiende todo estudio que

permitadeterminar lo que acontece en la situacin-problema en estudio.
Igualmente, deberenfatizar el estudio de los flujos de informacin y los
responsables de su manejo, expresadoen procesos computacionales y
manuales. Se deber investigar tambin la infraestructuracon la cual se
procesa la informacin.
Por diseo de sistemas se entiende la concepcin de los sistemas de
informacin(entradas, procesos y salidas) que se han de ejecutar en la
organizacin. Para su desarrollose requiere un enfoque y lenguajes sistmicos.
Entre las metodologas que se han desarrollado, el aporte del esquema de
sistemasblandos es importante, sobretodo si se ve el tema desde la
perspectiva infolgica, ms quedatalgica, pues esta ltima enfatiza el aspecto
tecnolgico, mientras que la primeradirigir el estudio a la determinacin de las
reales necesidades de informacin de laorganizacin. En lnea de sistemas
blandos existe el trabajo de Wilson (1984), quien hadesarrollado una
metodologa sistmica que permite la adecuada definicin de lasnecesidades
de informacin de la organizacin a partir de la concepcin de una variabledela
MSB. Dicha metodologa se muestra a continuacin.

4. ESQUEMA GENERAL DE LA METODOLOGA DE WILSON PARA EL

ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Wilson (1984) ha desarrollado variantes de la MSB, las cuales han sido
orientadas a sistemas de control de gestin, reorganizacin de instituciones y
anlisis y diseo de sistemas de informacin (ver grfico 17).
Grfico 17: Metodologa de Wilson para el anlisis de sistemas de informacin

La metodologa de Wilson para el anlisis y diseo de sistemas de informacin

est conformada por las siguientes etapas:

a.Desarrollar un modelo de tarea primaria de la organizacin bajo

estudio. Dependiendo de la profundidad del anlisis, se requerir trabajar en
los niveles de resolucin que sean necesarios para representar
adecuadamente las necesidades de informacin de la organizacin.

Para desarrollar el modelo de tarea primaria es necesario recorrer las cuatro

actividades que se muestran en el lado izquierdo del grfico 17, que son, las
cuatro etapas de la MSB.
Ante todo hay que estructurar la situacin-problema bajo estudio, para lo
cual ser necesario elaborar un cuadro pictogrfico siguiendo las pautas
antes indicadas.
Luego hay que desarrollar una definicin bsica relacionada con la tarea
primaria de la organizacin, siguiendo tambin en este caso las pautas para
elaborarla y confirmndola a travs de un anlisis CATDWE.
Una vez conseguida la definicin bsica, el siguiente paso es desarrollar un
modelo conceptual que explique epistemolgicamente la forma (el
como) de llevar a cabo la definicin bsica (el qu).
Tanto en la definicin bsica como el modelo conceptual son elaboraciones
mentales, en trminos de sistemas, que requieren de contrastacin en el
mundo real.
Para realizar dicha contrastacin y validacin en el mundo real es necesario
que se haga una comparacin entre las actividades desarrolladas en el modelo
conceptual y aquellos procedimientos y procesos que, se ha comprobado,
existen en el mundo real. Esta comparacin puede llevar a validar el modelo o
no. Para validar un modelo es necesario que cada actividad de dicho modelo

cumpla las dos condiciones que Checkland (1981) encontr en su trabajo de

investigacin:
a) Que cada actividad del modelo sea sistmicamente
deseable; y,
b) Que cada actividad del modelo sea culturalmente factible.
Este proceso de pasar por las cuatro etapas ser necesario para obtener un
modelo conceptual que sea el modelo de la tarea primaria buscado. Dicho
modelo buscado tendr que haber sido confirmado y validado en el mundo real
(MTPCV) durante el proceso. El proceso de confirmacin de un modelo
conceptual consiste en verificar la coherencia de cada una de las actividades
que lo conforman, de manera que el modelo sea lgico en su totalidad y
contenga las mnimas actividades que se requieren para poder expresar el
proceso de transformacin planteado por la definicin bsica. Una vez
conseguida la confirmacin del modelo, lo que hay que hacer es validarlo,
mediante su contrastacin con el mundo real. Es decir, su comparacin con lo
que se ha expresado hermenuticamente, a travs de lo que se conoce
como cuadro pictogrfico.
En consecuencia, el proceso iterativo de pasar por las cuatro etapas permite la
obtencin de un modelo de tarea primaria que a su vez est confirmado en su
coherencia lgica y validarlo en el mundo real.

b.Derivar

las

categoras de informacin

necesarias para

poder ejecutar, eficaz y eficientemente, cada una de las actividades del modelo
de tarea primaria definido previamente y que describe la organizacin. Las
categoras de informacin debern cubrir todo el universo de la informacin que
podra existir en la organizacin.

Antes de nada, vale la pena destacar cual es el significado de informacin.

Informacin significa dato ms significado. El significado es atribuido al dato
por quienes proveen o reciben el dato. Dicho de otra manera, la informacin es
el dato ms el significado a l atribuido.
Para poder derivar las categoras de informacin es necesario haber obtenido
previamente el modelo de tarea primaria confirmado y validado (MTPCV). A
partir del MTPCV es posible hacer un estudio de las categoras de informacin.
Una categora de informacin es una familia de datos que tienen algo en
comn. Por ejemplo, la categora informacin financiera empresarial sugiere
el agrupamiento de todo tipo de datos relacionados con los temas de finanzas
de la empresa (intereses, tasas de inters, prstamos, pagos, fondos de
capital, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, amortizaciones, gastos,
ingresos, costos, etc.) El contenido de cada categora de informacin es
definido por el analista. El requisito nico es que se debe evitar la duplicacin
de datos entre los existentes en el universo de los que se manejan en la
organizacin.
Para describir las categoras de informacin se puede emplear la matriz
input/output, en la cual es posible definir, actividad por actividad del modelo
conceptual, las diversas categoras de informacin existentes.
El grfico 18 muestra una matriz de categoras de informacin input/output. All
se aprecia cmo se pueden definir las diversas categoras de informacin. Se
observa, asimismo, que las categoras de informacin se pueden repetir en
cualquiera de las actividades. De igual modo, es posible que las categoras de
informacin aparezcan tanto en el input como en el output de una misma
actividad. En otras palabras, pueden existir datos que pertenecen a una misma
categora en el input (por ejemplo, informacin del mercado) y datos que
forman parte de esa misma categora (informacin de mercado)en el output,
conteniendo esta vez otros lados relacionados que tambin caen en la misma
categora.

c.Definir

las funciones de gestin de las personas involucradas en la

situacin, de acuerdo con las actividades mostradas en el modelo de tarea

primaria. De esta manera se tendrn responsables por cada actividad del
modelo conceptual. En consecuencia, el responsable de una actividad ser
tambin un tomador de decisiones y tendr por tanto esta responsabilidad: la
de tomar decisiones.

Grfico 18: Matriz input/output de categoras de informacin.

Esta etapa es sumamente importante para poder establecer quines son los
responsables de dar o recibir informacin en la organizacin. Requiere trabajar
en el mundo real, razn que explica que en el grfico 12 esta etapa se
encuentre en la parte del mundo real. Asignar responsables de brindar o recibir
informacin tiene como consecuencia, en muchas ocasiones, reestructurar
completamente la organizacin, por cuanto ello implica la redefinicin de
funciones y cambios en la estructura de la misma y las interrelaciones que
existen.
El grfico 19 muestra de cmo se realiza esta etapa.

d.Hacer uso de la definicin de funciones para convertir los

flujos de informacin de actividad a actividada
flujos de informacin que van de rol a rol.
En otras palabras, a partir de la determinacin de cules son las actividades de
las cuales un gerente es responsable, definir cules sern las necesidades de
ese gerente.

Grfico 19: Asignacin de responsabilidades a los miembros de la

organizacin.

Esta etapa permite, inicialmente, establecer los flujos de informacin de

actividad a actividad. Para poder hacer esto es necesario emplear la Cruz de
Malta, la cual puede ser usada en la parte superior. La parte superior
(cuadrantes noroeste y noreste) permite determinar qu informacin es
requerida por qu actividad, y, de igual modo, qu informacin es generada al
ejecutar qu actividad del modelo conceptual de tarea primaria. Esto ser
explicado con mayor detalle, pero la idea central aqu es determinar cmo
fluyen las categoras de informacin, de actividad en actividad.

Este flujo de categoras de informacin, arreglado de actividad a actividad,

puede ser luego reorganizado de otra manera, a fin de que sea posible hacer
una comparacin derol a rol. Aqu la idea es que haciendo un anlisis de
quienes son los responsables de quactividad, se determinan subsistemas que
indiquen el nivel de influencia deresponsabilidad de un responsable
determinado. Se supone que en ese nivel de influenciaen donde el gerente es
responsable de un conjunto de actividades, es posible tambindefinir qu flujos
de informacin tiene que brindar a otros gerentes, o que flujos deinformacin
recibe de otros gerentes. A este reordenamiento de la informacin se le llamade
rol a rol, y es la base para determinar, luego, qu cambios es necesario
realizar para poder establecer una estructura (reas de la empresa y relaciones
entre ellas) que permita manejar la organizacin adecuadamente, en trminos
de eficacia y eficiencia.

e.Definir los sistemas de informacin que permitan colmar las necesidades de

las actividades que cada sistema soporta, de manera que se pueda implantar
una red con el adecuado empleo de la tecnologa computacional y de los
recursos humanos. Esta etapa involucra la fase de diseo del sistema, etapa
que podr ser exitosa o no dependiendo de la forma cmo se han desarrollado
las etapas previas.

Para poder llevar a cabo esta etapa es necesario emplear la parte inferior de la
Cruz de Malta (cuadrantes noroeste y noreste). De lo que se trata aqu es de
determinar cules son los actuales procesos de informacin, ya sea usando
una tecnologa computacional o no, que permita procesar las categoras de
informacin de salida. Son estos procesos de informacin los que hacen que
esta se genere.
Esta etapa de la metodologa es importante, por cuanto permite determinar los
procesos existentes en la organizacin y examinar cmo estos procesos deben
trabajarse para proveer informacin adecuada a la organizacin. Esto lleva a
un anlisis detallado y a cuestionar la finalidad de cada informacin de entrada
y salida de ambos cuadrantes. De igual modo, esto hace que se examine
cuidadosamente hasta qu punto los procedimientos de procesamiento de

informacin son los adecuados o qu cambios son necesarios para poder

emplear eficientemente los recursos computacionales y humanos de la
organizacin.
Las cuatro actividades que se encuentran al lado izquierdo del diagrama
presentado en el grfico 17 son similares a la MSB. Estas actividades se usan
para determinar el modelo de tarea primaria de la organizacin. Para obtener
un modelo de tarea primaria lo que hay que hacer es iterar estas cuatro etapas
de la metodologa, de manera que a travs de este proceso se debe obtener un
modelo conceptual que represente coherentemente las mnimas y necesarias
actividades de la organizacin.
Lo que sale de esta iteracin es un conjunto de actividades que,
interconectadas, generan un modelo de tarea primaria.
La actividad de definir las categoras de informacin hace posible el desarrollo,
a partir del modelo de tarea primaria, de todas las necesidades de informacin,
lo que permite visualizar el universo de informacin necesario para el manejo
de la organizacin.
La actividad que hace posible la deteccin de los flujos de informacin de
actividad enactividad lleva luego al empleo de los cuadrantes superiores
(noroeste y noreste) de la Cruz de Malta, siendo la base para que luego se
haga un ajuste de lo trabajado a nivel de informacin versus la estructura
organizacional (el examen rol a rol descrito previamente).
Una vez construidos todos los cuadrantes y establecidos los flujos de
informacin tanto para las actividades del modelo de tarea primaria confirmado
y validado como para los procedimientos que procesan informacin, entonces
es posible realizar un anlisis de la informacin de la Cruz de Malta. A ello est
dedicado, en detalle, el punto siguiente.

5. LA CRUZ DE MALTA: UNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS Y DISEO

DE SISTEMAS DE INFORMACIN.
La Cruz de Malta es una elaboracin intelectual desarrollada por Brian Wilson
como producto de un trabajo de investigacin y asesora brindado a la British
Airways algunos aos atrs, en el marco del trabajo de investigacin por la
accin emprendido por los investigadores del Departamento de Sistemas de la
Universidad de Lancaster, Inglaterra. Es un instrumento de gran utilidad tanto
para la fase de anlisis como para la de diseo de sistemas de informacin.
Su empleo est en completa interrelacin con la metodologa de Wilson, de
manera que para usarla adecuadamente hay que seguir dicha metodologa.
La Cruz de Malta est conformada por cuatro cuadrantes: noroeste, noreste,
suroeste y sureste.

El grfico 20 muestra una Cruz de Malta simple, til para explicar su empleo.
Como puede observarse, en el ala izquierda se tiene la descripcin de las
categoras de informacin que existen en la organizacin y que indican las
categoras de informacin de entrada. Las categoras de informacin que se
muestran en esta ala conforman todo el universo de la informacin que se
maneja en la organizacin.
Grfico 20: La Cruz de Malta

Existe otra ala, a la derecha, donde tambin se muestran las categoras de

informacin,y se emplea para registrar la informacin de salida.
En la parte central, entre los cuadrantes, hay una columna. La parte superior de
dichacolumna muestra todas las actividades del modelo de tarea primaria
confirmado yvalidado. Las actividades deben ponerse de abajo a arriba,
empezando por la primeraactividad del modelo.
En la parte inferior existe tambin una columna al centro, entre los cuadrantes
suroestey sureste. En esta columna se muestran los procedimientos de
procesamiento deinformacin existentes en la organizacin. De manera que lo
que se indica en estacolumna son todos los procedimientos, mecanizados o no,
que procesan informacin. Unejemplo de este tipo de procedimiento podra ser
el sistema de contabilidad de la empresa,la planilla, el sistema de inventarios,
etc.
En conclusin, tenemos una Cruz de Malta que presenta cuatro cuadrantes;
dos alas(izquierda y derecha) que registran todas las categoras que se
emplean en laorganizacin, ya sea de entrada o salida; y dos columnas:
superior e inferior. En la primerase registran las actividades del modelo de tarea
primaria confirmado y validado. En lacolumna inferior se registran los
procedimientos de procesamiento de informacin yaexistentes en la
organizacin.

Sin embargo, hay que acotar que cuando una organizacin apenas est
iniciando susactividades, es de suponer que no tendr procedimientos que
procesan informacin, yque, por tanto, los cuadrantes suroeste y sureste
estarn en blanco.

6. ANLISIS DE LA CRUZ DE MALTA

En esta seccin se har un examen ms detallado de la Cruz de Malta y de la
formacomo puede emplearse para obtener un conjunto de conclusiones.
Para el fin, tomaremos un caso desarrollado hace algn tiempo en la
CompaaNacional de Telecomunicaciones, EntelPer (Barreda, Quevedo,
Snchez y Salom, 1988),el cual fue supervisado por el autor. En este caso se
tom como sistema a toda laorganizacin, y se planteaba la necesidad de un
sistema de informacin que permitiesedetectar que informacin sera la
adecuada, en trminos estratgicos, para la gestineficiente de toda la
organizacin.
Para poder desarrollar la Cruz de Malta se requera, previamente, tener un
modelo detarea primaria confirmado y validado, el cual a su vez estableca una
definicin bsica, laque tomaremos de aquel estudio:
Un sistema de actividad humana manejado profesionalmente, perteneciente al
sectortelecomunicaciones del pas, con la finalidad de evaluar la gestin
empresarial a travs deindicadores de rendimiento de las reas funcionales
(Gerencias Centrales y AdministracionesZonales) versus medidas de
comparacin establecidas, de tal forma que la Alta Direccin y losejecutivos
tomen decisiones eficientes y eficaces que permitiran corregir desviaciones,
redundandouna efectiva gestin empresarial, sujeto a las restricciones legales,
econmicas y tecnolgicas de laactividad empresarial del Estado y del sector
de telecomunicaciones.
El anlisis CATDWE es el siguiente:
Cliente (C): Directorio,
AdministradoresZonales.

Gerencia

General,

Gerencia

Central

Actores (A): Son los profesionales (Alta Direccin y ejecutivos) que

tomandecisiones y que llevarn a cabo el sistema, recopilando, analizando
yelaborando informacin para la evaluacin del rendimiento y su
respectivocontrol.
Transformacin (T):

 Dueos (D): La Alta Direccin de la empresa y las reas funcionales,

quedeciden modificar o desestimar el sistema.
Weltanschauung (W): La creencia de que Entelper es una empresa estatal
dederecho privado con fines sociales, y que, como tal, est influenciada por
losefectos negativos del aparato burocrtico. Por ello, resulta
necesariodesburocratizar dicho aparato y mejorar la productividad.
Considerando que esuna institucin con fines sociales y no lucrativos, las
tarifas deben sersubsidiadas para satisfacer la demanda de servicios de
telefona nacional einternacional.
Entorno (E): La legislacin sobre telecomunicaciones y disposiciones
delMinisterio de Transportes y Comunicaciones, CONADE, INP y MEF, que
influyenen las medidas e indicadores de rendimiento. Adems, el estado de
latecnologa para apoyar el sistema y aquella que repercute en los
indicadoresoperativos de telecomunicaciones (equipos de operacin). El mbito
deinfluencia de la Compaa peruana de Telfonos S.A.
De igual modo, la definicin bsica planteada implica un modelo conceptual
validado yconfirmado, el mismo que se muestra a continuacin (ver grfico 21)
y con base en el cualse ha elaborado la Cruz de Malta. Dicho modelo fue
validado contrastando cada actividadcon el mundo real a travs del cuadro
pictogrfico.
Para poder construir adecuadamente la Cruz de Malta es necesario
obtener,previamente, la matriz input/output de categoras de informacin. El
grfico 22 muestra lamatriz input/output de categoras de informacin
detectadas.
A partir de la matriz input/output, es posible construir la Cruz de Malta, la misma
que se muestra a continuacin (ver grfico 23).
Grfico 21: Modelo conceptual de tarea primaria confirmado y validado de
Entelper

Grfico 22: Matriz input/output de categoras de informacin, Entelper

Grfico 23: Cruz de Malta de Entelper

Puede observarse que la Cruz contiene las siguientes categoras de

informacin:
CI1: Polticas y normatividad de Entel.
CI2: Planes y programas.
CI3: Presupuesto.
CI4: Tecnologa y entorno.
CI5: Organizacin y funciones.
CI6: Informacin y control de gestin.
CI61: Indicadores de gestin.

CI62: Resultados de gestin.

CI63: Medidas de comparacin.
CI64: Desviaciones de gestin.
CI65: Diagnstico, ajustes y correcciones.
CI66: Programacin de la entrega de informacin de gestin.
CI7: Incentivos y sanciones.
CI8: Infraestructura de comunicaciones del sistema.
CI9: Informacin de control interno el sistema.
CI91: Medidas de rendimiento del sistema
CI92: justes y correcciones del sistema.
Existen nueve grandes categoras e informacin, pero en algunas de estas,
como la CI6y CI9, se muestra la informacin con mayor detalle (en el siguiente
nivel de detalle resolucin-de la informacin), por ser estas de mayor utilidad a
ese detalle. Este particionamiento de la informacin a mayor detalle es la base
para la informacin del diccionario de datos del sistema de informacin.
Para hacer un anlisis de la Cruz de Malta se realizar un examen de la misma
bajo el siguiente esquema:
a) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus noreste;
b) Anlisis de los cuadrantes suroeste versus sureste;
c) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus suroeste;
d) Anlisis de los cuadrantes noreste versus sureste;
e) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus sureste; y,
f) Anlisis de los cuadrantes suroeste versus noreste.

A. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs. noreste

El anlisis de estos dos cuadrantes de la parte superior de la Cruz de Malta
sirve para visualizar las necesidades presentes y futuras de informacin de la
organizacin.
Esto es as debido a que en la columna central estn las actividades del
modelo de tarea primaria de la organizacin, modelo que representa
hermenuticamente la situacin actual y futura de la organizacin.
Al lado izquierdo tenemos algunas categoras de informacin que son entradas
para poder ejecutar las actividades indicadas en el modelo conceptual. As,
vemos que la actividad 1. Determinar los indicadores de gestin
requiere alguna informacin de las siguientes categoras de informacin:

 I1: Polticas y normatividad de Entel.

I2: Planes y programas.
I3: Presupuesto.
I4: Tecnologa y entorno.
I5: Organizacin y funciones.
De igual manera, al ejecutar esta actividad se generar informacin que cae en
las siguientes categoras de informacin:
I61: Indicadores de gestin.
I63: Medidas de comparacin.
Se puede observar aqu que toda la informacin de entrada ha sido utilizada de
manera combinada para generar informacin que cae en categoras de
informacin distintas a las inciales, lo cual puede ser posible.
Si se toma la siguiente actividad del modelo conceptual 2. Recolectar
informacin, se puede notar que las categoras de entrada para esta
actividad son las siguientes:
I62: Resultados de gestin.
I63: Medidas de comparacin.
I8: Infraestructura de comunicacin del sistema.
Ahora bien: lo que se genera al ejecutar esta actividad es informacin que cae
en la siguiente categora de informacin:
I62: Resultados de gestin.
Aqu, en cambio, puede notarse que la informacin que se genera como salida
cae dentro de una categora de informacin que ha sido considerada
inicialmente (I62), lo cual tambin es posible.
En estos cuadrantes, llama la atencin la actividad nmero cinco del modelo
conceptual: 5. Comunicar resultados, que emplea las siguientes
categoras de informacin como entradas:
I61: Indicadores de gestin.
I63: Medidas de comparacin.
I64: Desviacin de gestin.
Como salida tiene informacin en las siguientes categoras de informacin:
I61: Indicadores de gestin.
I62: Resultados de gestin.
I63: Medidas de comparacin.

 I64: Desviaciones de gestin.

I65: Diagnstico, ajustes y correcciones.
I66: Programacin de la entrega de informacin de la gestin.
En este caso puede verse que se genera ms variedad de informacin de la
que se tom como entrada. Esto tambin puede ser posible, dado que la
informacin de salidapuede ser aquella elaborada por la ejecucin de la misma
actividad (v. gr., Comunicarresultados).
Otra de las conclusiones interesantes a que lleva el anlisis de los cuadrantes
superioresde la Cruz de Malta es el siguiente: Si se observa el cuadrante
noroeste y se aprecian lasaspas por cada categora de informacin, se podr
notar que cada categora deinformacin se emplea en distintas actividades del
modelo conceptual; por ejemplo, lacategora de informacin CI5, Organizacin
y funciones, se emplea en las actividades 1.
Determinar ndices de gestin, y 2. Recolectar informacin. La pregunta que
puedehacerse es: no ser que se deben brindar los mismos datos para poder
satisfacer lasnecesidades de informacin de ambas actividades? Este
cuestionamiento implica que seindague si ello es as o no. Si la respuesta es
afirmativa, implicara que se estara haciendo eldoble trabajo de obtener la
misma informacin para ambas actividades. Cabe acotar queen muchas
organizaciones esta situacin se da con frecuencia. Sucede que un
readeterminada de la empresa empieza, por ejemplo, a crear informacin
financiera(balances, flujos de caja, etc.) y en otra tambin se hace lo mismo,
duplicando lainformacin a crearse en la organizacin y tambin el rea, fuente
donde se crea lainformacin.
Mirando el cuadrante noreste se puede hacer un anlisis similar. Si se toma,
porejemplo, la categoras de informacin I61: Indicadores de gestin, se
puede ver que endicha categora hay salidas de informacin de las actividades
2. Recolectar informacin y5. Comunicar resultados. Esto puede generar la
siguiente pregunta: no ser que se estgenerando la misma informacin en
las dos actividades, dado que la informacin cae en lamisma categora de
informacin? Esta pregunta permite analizar si efectivamente se
estduplicando o no la informacin. Si la informacin se duplica, este
instrumento serviraprecisamente para que ello no ocurra, buscando la forma
de no duplicarla ycontribuyendo as a que se tenga una informacin nica.
Finalmente, puede suceder que una actividad tome informacin de una
categoracomo entrada, y que se genere informacin de salida que caiga
tambin en la mismacategora. Ello es posible. Un ejemplo puede verse si se
toma la actividad 5. Comunicarresultados y se considera solamente la
categora de informacin I61: Indicadores degestin. En este caso, la misma
categora de informacin es empleada en la entrada y enla salida, lo cual
implica que hay informacin que se usa de entrada y se genera la
misma(actualizada) o alguna relacionada que cae en la misma categora de

informacin. En elcaso de que sea la misma informacin, es usual que la

informacin de entrada sea laantigua y la de salida la actualizada.

B. Anlisis de los cuadrantes suroeste vs. sureste

Si se analiza la parte inferior de la Cruz de Malta, conformada por los
cuadrantessuroeste y sureste, se puede llegar a afirmar lo siguiente.
Primero, que la columna central describe los procedimientos de procesamiento
deinformacin ya existentes en la organizacin. Los procedimientos
mencionados pueden sermanuales o computacionales, y son los siguientes:
Sistemas de objetivos y metas.
Programacin y control de proyectos.
Formulacin y control presupuestal.
Control de calidad general de servicios.
Sistema de estadstica de telecomunicaciones.
De otro lado, en el ala izquierda aparecen aquellas categoras de informacin
quetienen alguna informacin de entrada para los procedimientos de
procesamiento de lainformacin establecidos en la organizacin. Aquellas
categoras estn marcadas conaspas.
De igual modo, al lado derecho se tienen categoras de informacin marcadas
conaspas, que indican que alguna informacin ha sido generada al ejecutar
losprocedimientos de procesamiento de la informacin indicados al medio de
los cuadrantes.
Al igual que en los cuadrantes superiores, se puede hacer un anlisis entre
loscuadrantes izquierdo y derecho. As, si se toma el procedimiento 1. Sistema
de objetivos ymetas, vemos que emplea como entradas la informacin que se
encuentra en lassiguientes categoras de informacin:
I1: Polticas y normatividad de Entel.
I4: Tecnologa y entorno.
I5: Organizacin y funciones.
I61: Indicadores de gestin.
I61: Resultados de gestin.
I61: Medidas de comparacin.
I61: Desviaciones de gestin.
Y tiene como salidas la informacin que cae en las siguientes categoras
deinformacin:
I3: Presupuesto.

 I61: Indicadores de gestin.

I61: Resultados de gestin.
I63: Medidas de comparacin.
I64: Desviaciones de gestin.
Aqu puede observarse que hay ms informacin de entrada que de salida.
Igualmente,hay informacin de salida que cae en categoras de informacin no
consideradas enaquellas de entrada, como es el caso de la informacin que
cae en la categora I3:
Presupuestos, y tambin aquella que cae en la categora de informacin I64:
Desviaciones de gestin, ambas no consideradas como informacin de
entrada.
De otro lado si se examina solamente el ala izquierda se podra tomar una
categora deinformacin para hacer un anlisis de no redundancia de datos.
As, si se toma la categorade informacin I3: Planes y programas, se puede
observar que datos de esta categora deinformacin son entradas de los
siguientes procedimientos que procesan informacin:
2. Programacin y control de proyectos.
3. Formulacin y control presupuestal.
La pregunta que podra hacerse sera la siguiente: son los mismos datos los
que se usan en los dos procedimientos que procesan informacin indicados
previamente? Si esas, se estara detectando que es posible que se estn
duplicando los datos en laorganizacin para alimentar a los dos procedimientos
que procesan informacin. Estoimplicara la necesidad de hacer un chequeo
para ver si eso es as o no. Si la respuesta espositiva, tendra que tomarse las
medidas del caso para que ello no se haga, pues se estarausando datos
redundantes. Este anlisis se debera hacer con todas las categoras
deinformacin en este cuadrante.
Si, de otro lado, se examina el cuadrante sureste y se toma una categora
deinformacin como por ejemplo: I2: Planes y programas, se puede observar
que existendos procedimientos de procesamiento de informacin que generan
datos de esta mismacategora de informacin:
2. Programacin y control de proyectos.
5. Sistema de estadstica de telecomunicaciones.
La pregunta que cabe hacer es la siguiente: los datos que se obtienen de
losprocedimientos de procesamiento de informacin mencionados, son los
mismos o no? Sila respuesta es afirmativa, entonces se estarn generando
datos duplicados en laorganizacin, lo cual debe ser subsanado, este mismo
anlisis tendra que hacerse paracada una de las categoras de informacin de
este cuadrante.

Cabe indicar, tambin, que puede suceder que un procedimiento que

procesainformacin tenga categoras de informacin de entrada y salida
similares. Por ejemplo, sise toma el procedimiento de procesamiento de
informacin 2. Programacin y control deproyectos, se puede ver que existen
algunas categoras de informacin que podran tenerdatos de entrada y salida
similares:
I2: Planes y programas.
I3: Presupuesto
I61: Indicadores de gestin.
I62: Resultados de gestin.
I63: Medidas de comparacin.
La pregunta que hay que hacerse aqu es: no ser que estamos generando
comosalida la misma informacin de entrada, que viene a travs de otra
tecnologa o esobtenida en otras reas de la organizacin? Otra cosa que
puede estar pasando es que losdatos de entrada sean los mismos que los de
salida; sin embargo, la diferencia estara enque los datos de entrada seran los
antiguos, y los de salida los nuevos.

C. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs, suroeste

Otro tipo de anlisis que es posible hacer es aquel que consiste en comparar
loscuadrantes superior e inferior del lado izquierdo, es decir, los cuadrantes
noroeste ysuroeste.
Esta comparacin sirve para contestar las siguientes preguntas:
Qu datos se requieren en los actuales procedimientos de procesamiento
deinformacin con que cuenta la organizacin?
Qu datos se requieren para las actividades presentes y futuras de
laorganizacin, segn el modelo de tarea primaria definido?
Existen en los procesos actuales algunos datos de entrada que van a
serempleados tal como estn en las actividades presentes y futuras de
laorganizacin? O, en todo caso, qu cambios ser necesario hacer en los
datosde entrada que se venan usando, con el objeto de que sean utilizados
paraapoyar las actividades presentes y futuras de la organizacin?

D. Anlisis de los cuadrantes noreste vs. sureste

Otro tipo de anlisis posible es la comparacin entre los cuadrantes noreste y
sureste.
Por ejemplo, sise toma una categora de informacin como I61: Indicadores de
gestin sepodr apreciar que en el cuadrante sureste hay datos que se

generan en esta categora,por los siguientes procedimientos que procesan

informacin:
1. Sistema de objetivos y metas.
2. Programacin y control de proyectos.
4. Control de calidad general de servicios.
5. Sistema de estadstica de telecomunicaciones.
De otro lado, si se observa el cuadrante noreste se puede apreciar que en el
futuro seva a generar informacin en la misma categora de informacin, a
travs de las siguientesactividades del modelo de tarea primaria:
1. Determinar ndices de gestin.
5. Comunicar resultados.
La comparacin de estos cuadrantes permite contestar las siguientes
preguntas:
Los datos que se estn generando actualmente con los procedimientos
deprocesamiento
de
informacin
existentes
en
la
organizacin
(cuadrantesureste), se generarn tambin con las actividades presentes y
futuras de la organizacin, expresadas en el modelo de tarea primaria
(cuadrante noreste)?Si es as, no se est duplicando la informacin que ya se
estaba generando conlos procedimientos de procesamiento de informacin ya
existentes?
Qu procedimientos de procesamiento de informacin existentes
(cuadrantesureste) se van a eliminar a fin de que se implanten nuevos,
siguiendo lasactividades del nuevo modelo de tarea primaria (cuadrante
noreste)?
Cmo se va aprovechar mejor los datos ya existentes (cuadrante sureste)
conlos datos que se van a generar a futuro (cuadrante noreste)?

E. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs. sureste

El anlisis cruzado de estos cuadrantes permite despejar un conjunto de
dudasrespecto a la informacin presente, generada por los procedimientos de
procesamiento deinformacin actuales (cuadrante sureste) y los datos que se
requerirn en el futuro parapoder ejecutar eficaz y eficientemente las
actividades del modelo de tarea primaria(cuadrante noroeste).
As, si se toma una categora de informacin como I3: Presupuesto, se ve que
en elcuadrante sureste se generan datos a travs de los siguientes
procedimientos de procesamiento de informacin:
1. Sistema de objetivos y metas.
2. Programacin y control de proyectos.

 3. Formulacin y control presupuestal.

5. Sistemas de estadstica de telecomunicaciones.
De otro lado, si se observa el cuadrante noroeste se ve que se requieren datos
deentrada para poder ejecutar la actividad:
1. Determinar ndices de gestin.
Las preguntas que permitiran despejar la comparacin de estos cuadrantes
son las siguientes:
Qu datos que se generan en el cuadrante sureste, a travs de los
procedimientos de procesamiento de informacin mencionados, se necesitarn
para poder ser considerados como datos de entrada a las actividades del
modelo de tarea primaria a implantarse en la organizacin?
no se est creando en el cuadrante noroeste la misma informacin que ya
se est generando a travs de los procedimientos de procesamiento de
informacin en el cuadrante sureste?
Se estn duplicando datos en otras reas de la organizacin (cuadrante
noroeste), repitiendo los ya generados a travs de los procedimientos de
procesamiento de informacin ya existentes en la organizacin (cuadrante
sureste)?
Este anlisis deber hacerse con todas las categoras de informacin,
analizando todos los procedimientos que procesan informacin (cuadrante
sureste) y todas las actividades del modelo de tarea primaria (cuadrante
noroeste).

F. Anlisis de los cuadrantes suroeste vs. noreste

Este anlisis permite llegar a conclusiones acerca de los datos que se empleen
como entrada en los procedimientos de procesamiento de informacin actuales
(cuadrante suroeste) y que se les compare con los datos que se generaran a
futuro en la organizacin, mediante la ejecucin de las actividades del modelo
de tarea primaria (cuadrante noreste).
As, por ejemplo, si se toma la categora de informacin I62: Resultados de
gestin, se puede observar que en el cuadrante suroeste esta categora de
informacin alimenta con ciertos datos a los siguientes procedimientos de
procesamiento de informacin:
1. Sistema de objetivos y metas.
2. Programacin y control de proyectos.
3. Formulacin y control presupuestal.
4. Control de calidad general del servicio.
5. Sistemas de estadstica de telecomunicaciones.

Si, de otro lado, se examina la misma categora de informacin en el cuadrante

noreste, se ve que en esta categora de informacin se podran estar
generando datos a travs de la ejecucin de dos actividades del modelo de
tarea primaria:
2. Recolectar informacin.
5. Comunicar resultados.
Las preguntas que se pueden hacer, comparando ambos cuadrantes, son las
siguientes:
Qu datos de la categora de informacin I61 se requieren para poder llevar
a cabo los procedimientos de procesamiento de informacin indicados
previamente (cuadrante suroeste)?
Qu datos se pueden generar a futuro, que pertenecen a la categora de
informacin I61, al ejecutar las actividades 2 y 5 del modelo de tarea
primaria (cuadrante noreste)?
Qu datos que ya se han creado para poder ejecutar los procedimientos de
procesamiento de informacin existentes en la organizacin (cuadrante
suroeste) pueden ser generados en el futuro, al ejecutarse las actividades 2 y
5 del modelo conceptual (cuadrante noreste)?
Los datos que se generarn a futuro al ejecutar las actividades 2 y 5
(cuadrante noreste), son los mismos que aquellos que se han creado y son
utilizados para alimentar a los procedimientos de procesamiento de informacin
ya existentes (cuadrante suroeste)?
Si se tomase la categora de informacin I2: Planes y programas, se ve que
hay datos de esta categora de informacin que alimentan a procedimientos de
procesamiento de informacin siguientes (cuadrante suroeste):
2. Programacin y control de proyectos.
3. Formulacin y control presupuestal.
De otro lado, si se examina la misma categora de informacin en el cuadrante
noreste, se ve que no existe dato de salida en esta categora de informacin.
Lo que quiere decir que la ejecucin de las actividades del modelo de tarea
primaria no ha generado ningn tipo de datos en esta categora de informacin,
lo cual tambin es posible.
Las preguntas que se han hecho para una sola categora de informacin, en
este anlisis de los cuadrantes suroeste versus noreste, deberan plantearse
para todas las categoras de informacin de la organizacin.
Concluyendo el anlisis de la Cruz de Malta puede decirse que esta contribuye
un instrumento valioso para el adecuado anlisis y diseo de sistemas de
informacin, pues permite, mediante el empleo de los cuatro cuadrantes,
elaborar y contestar un conjunto de preguntas de manera acuciosa.

Igualmente, permite comparar lo presente y lo futuro al hacer posible confrontar

los datos de los cuadrantes inferiores y los superiores, lo que hace que se
pueda establecer una continuidad entre los sistemas desarrollados al presente
y los por desarrollar a futuro.

7. COMPARACIN CON DIVERSOS ENFOQUES

La metodologa de Wilson puede compararse con otras, con la finalidad de
establecer afinidades y diferencias, as como para determinar las ventajas y
desventajas de esta respecto a otras.
Wilson (1984:247) muestra un esquema que sirve para diferenciar los diversos
esquemas y enfoques relacionados con el anlisis y diseo de sistemas de
informacin.
Este esquema puede verse en el grfico 24.
Grfico 24: Clasificacin de enfoques relacionados con el anlisis y
diseo de sistemas de informacin.

Si se aprecia el grfico de manera vertical, se puede observar que los

esquemas pueden poner el nfasis en modelos que representan a la
organizacin sea en trminos de verbos calificados (columna de la izquierda),
sea en trminos de sustantivos (entidades, columna de la derecha).
Si se observa el cuadro horizontalmente, es posible apreciar que las
metodologas pueden ser vistas de dos modos: aquellas que enfatizan el
tratamiento de la informacin (fila superior), y aquellas que privilegian el
tratamiento de los datos (fila inferior). Ya se ha visto qu significa cada uno de
estos dos conceptos; el esquema que aqu se discute los considera como
fueron definidos.
El cuadro, as dividido, establece cuatro cuadrantes, donde pueden darse los
siguientes casos:

a) Verbos e informacin;
b) Verbos y datos;
c) Sustantivos e informacin; y,
d) Sustantivos y datos.
Si se analiza qu metodologas se ubican en qu cuadrantes se tendra el
siguiente resultado, de acuerdo con Wilson (1984: 248-255):

a. Primer cuadrante (verbos e informacin)

En el primer cuadrante deben estar aquellas metodologas que tratan de
determinar qu informacin se requiere en la organizacin y, adems, que
representan a la organizacin mediante verbos calificados (v. gr., modelos
conceptuales).
En este sentido, no se tiene ninguna metodologa, aparte la de Wilson, que
satisfaga eficientemente esta necesidad. Existen algunas que cumplen ciertos
de los requisitos necesarios para ser ubicadas en este cuadrante; sin embargo,
vale la pena mencionarlas, pues cubren, tambin en parte, otros cuadrantes.
Estas metodologas son:
La Business SystemsPlanning (BSP), desarrollada por la Compaa IBM
(Orsey,1982), la cual est orientada a definir cules son las necesidades de
informacin de la organizacin, las que son determinadas en funcin de las
principales estructuras existentes en ella.

Otra metodologa que cubre tambin en parte este cuadrante es la

denominada InformationSystemsWork and Analysis of Change (ISAC), la
cual est orientada al problema en vez de a la solucin. La ISAC fue
desarrollada por el Royal Institute of Technology de la Universidad de
Estocolmo. La etapa crucial de esta metodologa es la primera, que se
denomina anlisis de cambio. En esta etapa se hace un conjunto de anlisis y
se llega a detectar los principales problemas que tiene la organizacin, los
cuales no necesariamente tienen que ver con necesidades de informacin.
Estas saldrn en la metodologa, como producto de un anlisis amplio de la
situacin.
Los cambios detectados y que es necesario hacer son luego puestos en una
tabla, donde se muestran los cambios y a los grupos interesados en dichos
cambios. Tambin existe una tabla de metas (aspiraciones deseadas por los
grupos involucrados) y otra llamada tablas de propiedad, la cual se usa con
unos grficos que reciben el nombre de grficos tipo A.

Para hacer un trabajo de diagnstico en un caso determinado, el uso de la

metodologa ISAC implica el empleo de las tablas mencionadas y los grficos
tipo A. La forma de trabajo es la siguiente: Las actividades descritas en los
grficos tipo A muestran la organizacin; luego se realiza una comparacin
entre lo que existe y las metas deseadas, las cuales aparece en la tabla de
metas. La comparacin entre lo que existe y las metas conducen al cambio que
hay que hacer en cada actividad. Estos cambios, como ya se dijo, no se
refieren necesariamente al tema del procesamiento de la informacin. La
metodologa deber indicar si tambin es necesario hacer cambios en lo que
atae a la informacin que maneja la empresa. Si ello es as, la metodologa
permite, a travs de un trabajo ms detallado (de resolucin), llegar hasta las
necesidades de informacin.
La idea de esta metodologa es involucrar a los propios usuarios en todo el
proceso, desde la deteccin de los problemas y los cambios hasta la puesta en
marcha de estos ltimos.
Como puede deducirse, la metodologa ISAC permite determinar las
actividades principales, los cambios necesarios en concordancia con los
usuarios, y establecer una prioridad para llevarlos a cabo, en funcin de los
valores de los grupos de inters. Lo cuestionable de esta metodologa sera
que dicha concordancia con los usuarios surja como producto de una
influencia de poder, de persuasin o manipulacin entre los mismos, lo que
hara inviables los cambios propuestos.

b. Segundo cuadrante (verbos y datos)

Si se analiza el segundo cuadrante, se puede ver que en l es posible ubicar,

en parte, la metodologa ISAC, la metodologa de Gane y Sarson (1979) y la
conocida como SystemsPlanningMethodology (SPM) (Scotland, 1982).
La metodologa ISAC ya ha sido explicada, por lo que a continuacin se
describirn las de Gane y Sarson y la SPM.

b.1. metodologa de Gane y Sarson.

La metodologa de Gane y Sarson (1979) est orientada a determinar los
procesos que permiten convertir datos bsicos en datos procesados necesarios
para llevar a cabo las actividades de la organizacin.
Esta metodologa es clara y efectiva cuando se la aplica en reas concretas,
pero tiene el punto dbil de no considerar las posibles visiones con las cuales
puede estudiarse a una organizacin. El fin primordial de esta metodologa es
determinar los flujos de datos que hay entre los datos bsicos de entrada, los
procesos detectados y los datos procesados que salen luego de haber pasado
por todos los procesos detectados mediante el uso de la metodologa; pero el
problema surge por el cuestionamiento del modelo adoptado para la
organizacin o el rea bajo estudio.

7.2.1. Lametodologa SPM (SystemsPlanningMethodology)

La SystemsPlanningMethodology (SPM) es una metodologa orientada a
ladeterminacin de las necesidades de datos para llevar a cabo las
necesidades de laorganizacin. Su origen tuvo como motivo, precisamente, el
desarrollo de sistemas decontrol de gestin.
La metodologa est orientada al problema. Su empleo en la organizacin
empiezausualmente tratando de identificar algn problema para, luego,
relacionarlo con lasreas afectadas de la organizacin.
Las necesidades de informacin y de datos son identificadas mediante
conversacionescon las personas involucradas en el problema, contando para
ello con formulariosestandarizados de consulta.
La idea es tener los datos agrupados por familias (que guarden cierta similitud),
con el objeto de eliminar la redundancia de la informacin y establecer los

pasos necesarios
informacin.

para

determinar

los

procedimientos

que

procesan

Concluyendo en el cuadrante (b) existen metodologas orientadas al

tratamiento de datos necesarios para la organizacin, la misma que es
expresada en trminos de verbos calificados. Esto se cumple bastante bien
para las metodologas de Wilson y para la de Gane y Sarson, pero solo en
parte para las metodologas ISAC y SPM.
En el caso de la metodologa ISACello se cumple solo en parte porque, como
se ha dicho, esta es una metodologa que si bien trata de los temas de
sistemas de informacin, est orientada, en general, a detectar los problemas
organizacionales en un plano de mayor contexto (estratgicos); por lo tanto,
trata inicialmente de temas relacionados con el procesamiento a nivel de
informacin en vez de a nivel de datos. Esta situacin es luego modificada,
cuando se detecta que hay algn problema concreto de informacin, de
acuerdo con el diagnstico que se haya hecho, situacin en la cual se haga un
anlisis a nivel de datos.
En el caso de la metodologa SPM, ella est orientada bsicamente a la
representacin de datos en vez de informacin. En su contenido, la
metodologa abarca representaciones de la organizacin en trminos de verbos
calificados, pero tambin lo hace en trminos de sustantivos, lo cual genera
confusin en la representacin de la misma, pues no distingue el uso de
ambos.
7.3. Tercer cuadrante (sustantivos e informacin)
Si se analiza el tercer cuadrante (c), se puede notar que en l estn ubicadas
las metodologas Business SystemsPlanning (BSP) de la IBM (en parte);
aquella denominada Business Information Control Study (BICS) (Kerner, 1982);
la Business InformationAnalysis and IntegrationTechnique (BIAIT) (Burstine,
1979); la SystemsPlanningMethodology(SPM) (en parte) y la de Jackson
(1975), tambin en parte.

7.3.1. Metodologa BSP

La BSP, desarrollada por la IBM, fue una metodologa orientada desde sus
inicios a determinar los requerimientos de informacin de la organizacin, y no
a describir los datos. El supuesto existente en el esquema BSP es que puede
describirse a la organizacin en alrededor de sesenta procesos, buscando
luego determinar, para cada caso particular, cules son las necesidades de
informacin para cada uno de estos procesos, condicionando ello al ciclo de
vida de los recursos que se emplean para procesar toda la informacin de la
misma. Los procesos son identificados mediante el examen de las diversas
etapas del ciclo de vida.
Identificados los procesos, estos se cruzan con la estructura de la organizacin,
de manera que se pueda saber qu reas de la organizacin hacen qu
procesos y, en consecuencia, qu reas de la organizacin reciben o generan
la informacin, determinando quienes son los tomadores de decisiones y
tambin quienes estn involucrados.
Una vez identificados los procesos y los tomadores de decisiones, la siguiente
etapa est orientada a determinar qu datos han sido creados, usados o
controlados a travs de los procesos identificados. Se crean las clases de
datos, las cuales son datos relacionados con las entidades. Una entidad es
definida por todo aquello que guarda informacin (clientes, personal, productos,
equipos, etc.). Esto permite crear una matriz que hace posible determinar si la
informacin es usada o creada en un rea determinada. As, la matriz ayuda
a realizar la arquitectura del sistema de informacin de la organizacin.
Esta metodologa es usada en las etapas inciales del desarrollo de un sistema
de informacin, representando a la organizacin mediante procesos y
entidades (sustantivos), de manera que la arquitectura del sistema est basada
en la interaccin de estos procesos y entidades con la informacin detectada
como necesaria por los tomadores de decisiones.
No considera tampoco los posibles sesgos que traera el hecho de usar un
particular modelo de la organizacin; adems, la arquitectura del sistema de
informacin est basada en las opiniones de los ejecutivos de la organizacin,
pero no de todos los dueos del problema, generando un sistema que pueda
tener sesgos en la representacin de la informacin necesaria para la
organizacin. Tampoco considera explcitamente un modelo organizacional
hermenutico de consenso, sino que toma como base un modelo dado, en el
supuesto de que dicho modelo calza adecuadamente con la organizacin. En
este sentido, puede decirse que es una metodologa orientada a la solucin,
en vez de una orientada al problema.
7.3.2. La metodologa BICS
La metodologa Business Information Control Study (BICS) es un esquema que
se produce tambin como resultado de los trabajos de investigacin de IBM en
el BSP, pero adopta un enfoque distinto en el anlisis de los requerimientos de
la informacin. Este esquema est basado en la metodologa denominada
Business InformationAnalysis and IntegrationTechnique (BIAIT). Usando esta

metodologa como parte del esquema BICS, se hace un anlisis de las

necesidades mediante el concepto de rdenes y el manejo de siete variables.
7.3.3. La metodologa BIAIT
La metodologa BIAIT maneja siete variables de respuesta binaria,
relacionadas con el manejo de rdenes, las cuales son interpretadas en
trmino de tres tipos de entidades; cosas, espacios y destrezas.
Las variables de respuesta binaria estn referidas a rdenes que se pueden
dar en la organizacin, de manera de que para cada orden se tendra que
contestar binariamente (si/ no) a temas referidos a las siguientes variables:
dinero, el futuro, perfil, negociacin, renta, camino y hacer una orden.
De acuerdo con los resultados, se van visualizando las diversas necesidades
de informacin, y de esta manera se pueden disear los procedimientos de
procesamiento de informacin.
La metodologa BIAIT es rgida, pues tambin se basa en un modelo
organizacional dado, al cual se tienen que ajustar las organizaciones. De igual
modo, el anlisis de los requerimientos de la informacin est basado en las
siete variables indicadas. En este caso, la metodologa tambin est orientada
a la solucin, en vez de al problema. Este es otro motivo de su rigidez.

7.3.4. La metodologa de Jackson

La metodologa de Jackson est ms orientada a la fase de programacin de
sistemasque al anlisis o diseo de sistemas de informacin. Enfatiza la
estructura de datosmediante una convencin de grficos que permite
descomponer los datos de acuerdo concriterios determinados. Esta descripcin
facilita la comprensin del manejo de datos a estenivel, pero no indica su
relacin con las fases previas que permiten arribar a este nivel dedetalle.

7.4.

Cuarto cuadrante (sustantivos y datos)

En este cuadrante (d) se encuentran metodologas para la construccin de

diccionariosde datos y de modelos de datos. El objetivo de los
diccionarios de datos es eliminar la ambigedad en el uso de los mismos.

En cuanto a los modelos de datos, estos son usados para desagregar las
categoras deinformacin y luego formar los diccionarios de datos.
La metodologa de Wilson abarca diversos temas que son cubiertos
parcialmente porlas metodologas que se han mencionado previamente. De
manera que podraconsiderrsele muy seriamente como alternativa para el
desarrollo de sistemas deinformacin, pues abarca tres de los cuatro
cuadrantes que se muestran en el esquema delgrfico 25.
El grfico 25 describe un mapa que ubica a las distintas metodologas
mencionadas.
All se puede observar que, metodolgicamente hablando, el enfoque de
Wilsonprcticamente abarca todas las fases de trabajo, tanto en el anlisis
como diseo desistemas de informacin. De nuestra experiencia prctica
podemos concluir que dichametodologa es una herramienta bastante compleja
para comprender estudios de anlisisy diseo de sistemas de informacin,
pues integra diversos temas tratados parcialmentepor otras metodologas.

8. EL FUTURO
De lo expuesto en este libro sobre sistemas de informacin, queda clara la
importanciaque para el desarrollo de los mismos tiene y tendr en el futuro el
enfoque de sistemasblandos. Anderton (1990) abre un panorama sumamente
interesante de lo que ser elempleo de las metodologas blandas en el
entendimiento de lo que es informacin y, enconsecuencia, en el desarrollo de
metodologas que, tomando como base el trabajo deWilson, se perfeccionen
hasta obtener otras que expresen mejor las necesidades deinformacin de las
organizaciones y que permitan tambin el adecuado anlisis y diseode los

sistemas de informacin. El reto de las nuevas metodologas es eliminar los

segos endichos sistemas, as como evitar la rigidez esquemtica presente en
las actuales, para lasque la organizacin tiene que ajustarse a la metodologa,
en vez de ajustar la metodologaa la organizacin particular.
Esta ltima opcin proporciona un esquema ms rico y amplio para expresar la
informacin necesaria para la organizacin.
Grafico 25: mapa de metodologas de anlisis y diseo de sistemas de
informacin.

Wilson, 1984