2 Rumiano PDF

UNIVERSIDAD
DE
BELGRANO
Las tesis
de
Belgrano
Escuela de Economa y
Negocios Internacionales
Master en Administracin de Empresas con
orientacin en Administracin Estratgica
Supply Chain Management:
Ventaja competitiva para la industria farmacutica
N 2
Dra. Sandra Olga Rumiano
Departamento de Investigacin
Junio 2001
Tesis de Maestra
Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica
Tesis de Maestra
Indice temtico
Indice Temtico .................................................................................................................................... 2
Presentacin del Proyecto ................................................................................................................... 2
Contenido de la Tesis: .......................................................................................................................... 2
Resmen Ejecutivo ............................................................................................................................. 2
Trabajo de Tesis: .................................................................................................................................. 2
CAPITULO 1.Introduccin ................................................................................................................... 2
1.1. Definiciones: un nuevo enfoque integral para el tradicional
flujo de materiales e informacin en la Empresa. .............................................................. 3
1.2. Hiptesis de Trabajo. ..................................................................................................... 10
1.3. Entorno Econmico a fines del siglo XX:
la importancia del Sector Farmacutico. ......................................................................... 11
1.3. 1. Situacin macroeconmica Mundial ..................................................................... 11
1.3.2. Situacin macroeconmica Regional: el Mercosur .............................................. 15
1.3.3. Situacin macroeconmica Nacional:1998,1999-2000......................................... 24
1.4. Entorno Poltico en Argentina.1999: el ao electoral y la ley de patentes ....................... 32
1.5. Entorno Social-demogrfico en Argentina. ...................................................................... 35
1.6. Entorno de Salud en Argentina. ...................................................................................... 40
CAPTULO 2.
Anlisis situacional de la Industria Farmacutica en la Repblica Argentina ...................................... 51
2.1. Sector Farmacutico Argentino:
descripcin del Mercado (composicin de la Oferta y la Demanda). ............................... 52
2.1.1.Definicin del Sector Industrial en estudio. ........................................................... 52
2.1.2.Composicin de la Oferta. ..................................................................................... 57
2.1.3.Composicin de la Demanda. ................................................................................ 73
2.2. Anlisis del entorno. ...................................................................................................... 84
2.3. Performance tools: definicin de herramientas para el anlisis y seguimiento
de la performance de la actividad farmacutica. .................................................................
96
CAPITULO 3.El concepto logstico ................................................................................................... 103
3.1. Logstica desde la ptica de la Organizacin Funcional. .............................................. 104
3.2. Evolucin de la Logstica. .............................................................................................. 114
3.3. La Estrategia Logstica dentro de la Estrategia Organizacional:
la Pirmide Logstica y el Supply Chain Management. ................................................. 121
3.4. Servicio al Cliente y Logistics Management. ............................................................... 130
3.5. Logstica estratgica y Supply Chain Management en el contexto
competitivo de la Industria Farmacutica. ..................................................................... 137
CAPITULO 4.Supply Chain Management I: concepto y aplicacin en la Industria Farmacutica ....... 143
4.1. Definicin. .................................................................................................................... 144
4.2. Organizacin: Cadena de Valor y Supply Chain Management. ..................................... 149
4.3. Supply Chain Management: principios. ........................................................................ 153
4.4. reas funcionales de la Organizacin:
su relacin hacia adentro y hacia fuera de la misma. ................................................... 158
4.5. De la Organizacin orientada proceso a la Organizacin
orientada al cliente: Total Customer Satisfaction. ......................................................... 159
4.6. Fuente de competitividad: la importancia de sus componentes. ................................... 162
4.7. El rol de los Sistemas de Informacin y la Tecnologa en el
Supply Chain Management. ......................................................................................... 164
4.8. Mangement del flujo de materiales a travs del Supply Chain Management. ................ 170
4.9. El desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre los miembros
de la Cadena de Abastecimiento. ................................................................................. 177
3
Tesis de Maestra
CAPTULO 5.
Supply Chain Management II:herramienta competitiva en la Industria Farmacutica ......................... 180
5.1. El anlisis de la Organizacin Farmacutica. ............................................................... 181
5.2. Incorporando el concepto de Supply Chain Management . ........................................... 184
5.3. Management del Abastecimiento y los Procedimientos de Calidad. ............................. 186
5.4. A total business approach for Supply Chain Management . .......................................... 188
5.5. Supply Chain Management :driver de ventaja competitiva. ............................................ 191
5.6. Un concepto de excelencia. ......................................................................................... 194
5.7. Supply Chain Management: desafos para el futuro. ..................................................... 205
CAPTULO 6.
Supply Chain Management III: driver de ventaja competitiva en la Industria Farmacutica ................. 208
6.1. Comprendiendo la optimizacin del Supply Chain Management. .................................. 224
6.2. Decidiendo entre el qu pasa si contra el qu es lo mejor. .................................... 228
CAPTULO 7.Conclusiones. ............................................................................................................. 233
Glosario
......................................................................................................................... 240
Referencias Bibliogrficas ...................................................................................................... 254

Acerca del Autor .................................................................................................................... 259
Tesis de Maestra
PRESENTACION DEL PROYECTO DE TESIS

TITULO:
Supply Chain Management: ventaja competitiva para la Industria Farmacutica
ALUMNO:
Dra. Sandra Olga Rumiano
TUTOR:
Lic.Miguel Angel Moragues
INSTITUCION:
Escuela de Economa y Negocios Internacionales - Universidad de Belgrano Buenos Aires - Argentina
MAESTRIA:
Maestra en Administracin de Empresas Orientacin Administracin Estratgica- Carrera 901 - Legajo
Nmero: Alumno Nmero 756.
OBJETIVO:
analizar el flujo de materiales e informacin en la Industria Farmacutica bajo la ptica de los principios del
Supply Chain Management, proponiendo la transformacin del enfoque funcional de la Logstica del Sector,
en un concepto integral , orientado al cliente, que permite desarrollar ventajas competitivas para la Empresa
que lo aplica y que participa del Sector Industrial en estudio.
ALCANCE DEL ESTUDIO:
Sector Industrial Farmacutico Argentino.
HIPOTESIS DE TRABAJO:
1. La estructura funcional tradicional de la Industria Farmacutica, alentada por el desarrollo de la productividad resultante de la alta especializacin y la tendencia a la automatizacin de procesos, requiere una
transformacin que le permita desarrollar ventajas competitivas a largo plazo en un Mercado altamente
competitivo.
2. El concepto de Logstica integrada, desde el enfoque funcional hacia uno orientado al Mercado, evoluciona hacia el Supply Chain Management.
3. Existen ventajas competitivas derivadas de la aplicacin del Supply Chain Management en la Industria
Farmacutica.
CONTENIDO
Resumen Ejecutivo
Trabajo de Tesis
Glosario
Referencias Bibliogrficas
REFERENCIAS DEL AUTOR
Tesis de Maestra
Resumen Ejecutivo
La Industria Farmacutica Argentina de acuerdo a la Auditora IMS de Diciembre de 1999, tiene un
volmen de Mercado de 3.9 mil millones de dlares y 389 millones de unidades, con 4800 productos diferentes ofertados en doce mil presentaciones distintas.
La oferta est representada por ms de 250 Laboratorios de Especialidades Medicinales, que operan su
canal de Distribucin a travs de cuatro Distribuidoras, cien Drogueras y doce mil Farmacias a 1999.
La Oferta de Medicamentos est altamente concentrada, en tanto, los diez primeros Laboratorios en el
ranking de participantes del Sector (representan un 4% sobre el total a Diciembre 1999), concentran aproximadamente el 40% del Market Share .
La Demanda, est constituda por distintos tipos de clientes, segn el enfoque considerado: si ste es
la comercializacin, son las Drogueras y las Farmacias los considerados; si el enfoque es el usuarios final,
nos concentramos en el paciente, finalmente, si el enfoque es el desarrollo del Market Share, la atencin se
centra en el mdico.
El origen recetario (con base de anlisis Agosto de 1999), responde a una distribucin tal que, el 46%
est en manos de las Obras Sociales, el 20% en manos de la Medicina Prepaga y, finalmente, es de
destacar la participacin del PAMI, con un 24% sobre el total Pas.
Esta Demanda es cada ms exigente en trminos de requerimientos de calidad, precio, modalidad de
entrega.
La Industria Farmacutica debe responder a estas exigencias. Debe ser ms eficaz, actuar flexiblemente a los cambios de la Demanda, debe ser ms gil, atender mejor a sus clientes, y lograr todo ello a costos
razonables de operacin.
No bastan ya la optimizacin de los costos y la lucha por el liderazgo de calidad aisladamente.
Es necesario aplicar otra herramienta inteligente, inteligible, que solamente puede administrarse y ejecutarse en el mbito de las Buenas Prcticas de Negocio: hablamos del Supply Chain Management o Administracin de la Cadena de Abastecimiento, que podemos definir como el arte de administrar el flujo de
materiales e informacin, desde y hacia el Mercado, atravesando la Empresa como Unidad Gestora de Valor
e inter-relacionando a los actores que hacen posible la satisfaccin total del cliente.
Este concepto le permitir a la Industria Farmacutica, desarrollar ventajas competitivas que impactan
en forma directa en el resultado de la Compaa que adhiera e incorpore al mismo.
El observar inteligentemente el Negocio como un todo, relacionndolo con su entorno y con los actores
de la Cadena de Abastecimiento, permite desarrollar ventajas competitivas como el acierto en la previsin de
las Ventas, la agilidad, la flexibilidad en la respuesta al cambio de la Demanda,la administracin inteligente
de los Inventarios (con ndices de rotacin adecuados al Nivel de Servicio al Cliente establecido), la gestin
de alianzas estratgicas con los proveedores, permite obtener feed back permanente e informacin relevante del accionar de los clientes y competidores.
Al analizar con detenimiento cada uno de los procesos que constituyen la Cadena de Abastecimiento,
se logra su optimizacin en costo y en calidad, eliminando actividades que no agregan valor.
Los costos de la operacin se optimizan y el capital invertido, tiene un retorno superior por el mejor
aprovechamiento de los recursos aplicados.
La Empresa incrementa sus Ventas y as su Market Share, tambin, optimiza sus costos de operacin
(disminuyndolos por eliminacin de actividades sin valor agregado y atenuando/eliminando los cuellos de
botella de los procesos), de modo que a resultas, se incrementa la Utilidad de la misma.
El Valor de la Empresa se incrementa para los Accionistas :quienes aportan el Capital, quienes forman
parte de la Empresa, quienes integran la Cadena de Abastecimiento de la que es parte.
Invito al lector interesado en el tema, al desarrollo de la propuesta aqu desarrollada.
Tesis de Maestra
CAPITULO 1. Introduccin
1.1. Definiciones: un nuevo enfoque integral para el tradicional flujo de materiales
e informacin en la Empresa
1.2. Hiptesis de Trabajo
1.3. Entorno Econmico a fines del siglo XX: la importancia del Sector Farmacutico.
1.3.1. Situacin macroeconmica Mundial
1.3.2. Situacin macroeconmica Regional: el Mercosur
1.3.3. Situacin macroeconmica Nacional: 1998, 1999-2000
1.4. Entorno Poltico en Argentina.1999: el ao electoral y la ley de patentes
1.5. Entorno Social-demogrfico en Argentina.
1.6. Entorno de Salud en Argentina.
Captulo 1.Introduccin
1.1.Definiciones: un nuevo enfoque integral para el tradicional flujo de materiales e informacin
en la Empresa
Presidencia, Direccin de Manufactura, Direccin de Finanzas, Direccin de Marketing y Comercializacin, Investigacin & Desarrollo (o Proyectos).
Una estructura vertical, la descripcin de las funciones prolijamente enmarcada en los conceptos regulatorios de la actividad, los paradigmas de cada Divisin, Departamento, Profesin, las quintas a las que los
gures del Management dedican horas de trabajo y sueo para derribar.
Estamos frente al Organigrama de una Empresa, de una clula de la tpica Industria Farmacutica
Argentina:

Dentro de cada Divisin, la especializacin vuelve a llamar, tras el velo de la Direccin de Manufactura
podremos apreciar los distintos Departamentos: Produccin, Ingeniera (Incluyendo a Higiene y Seguridad
Industrial y Proteccin del Medio Ambiente), Quality Assurance (incluyendo a Quality Control), Logstica
(como Departamento independiente, o dentro del Departamento de Materiales, compartiendo las responsabilidades del Abastecimiento con Compras).
Considerando el Departamento Logstica, su Misin puede describirse como asegurar el abastecimiento y la planificacin de la Produccin para poder cumplir con los objetivos y metas de Negocio de la Organizacin.
La Misin, completa para Departamento aislado, dentro de una Divisin (Manufactura), es pobre para el
concepto Organizacional de la Industria Farmacutica: el abastecimiento de los requerimientos de la Demanda para este Sector, trascienden estas palabras.
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Tesis de Maestra
Se hace necesaria una coordinacin eficaz (efectiva y eficiente) de los recursos administrados para
satisfacer la Demanda.
Los recursos administrados giran alrededor de un Flujo de Materiales que transporta insumos, sea como
materiales sin procesar, productos semi-elaborados, como graneles, como productos terminados, en sus
distintos status: cuarentena, aprobados, rechazados, liberados para comercializacin, retenidos, de la Industria Farmacutica 1.
Los datos necesarios para administrar esos recursos se mueven dentro de un Flujo de Informacin.
Los materiales ingresan a la Empresa para ser sometidos a procesos de agregado de valor, y se transforman en productos que salen de la entidad para abastecer la Demanda.
La informacin de los requerimientos del mercado, llega a la Empresa, se procesa y se genera una
nueva informacin que vuelve al Mercado bajo distintas formas (servicios, informacin al usuario, informes de
gestin).
Estos flujos pueden representarse someramente segn:
%& !
%&%!
Ambos flujos son bi-direccionales dentro de la Organizacin Farmacutica: uno trae la voz de la Demanda, escucha las necesidades del Mercado y les da respuesta.
El otro, abastece a la Empresa para permitir la creacin de Valor y entrega el Producto al Cliente y cierra
el ciclo hasta su consumo y/o devolucin y disposicin final.
La coordinacin eficaz de estos recursos, con una estrategia de administracin del ciclo de preguntas
qu, cundo, cmo? satisfacer al Mercado, uniendo con objetivos comunes a entidades (personas y Empresas) internas y externas a la Organizacin, recibe el nombre de Supply Chain Management.
Cules son las razones que me llevaron a desarrollar este tema para la Industria Farmacutica, a la que
pertenezco desde los primeros pasos de mi desarrollo profesional?
La necesidad de provocar un cambio que permita la optimizacin de los procesos, la optimizacin del
servicio al cliente y mejorar la rentabilidad de la operacin, creando una coordinacin que permita derribar
las paredes virtuales que emergen de cada cuadro del Organigrama.
El Trabajo de Tesis comenzar con un anlisis del entorno y situacional de la Industria Farmacutica
Argentina (Captulos 1y 2), avanzar sobre la cuestin Logstica, en su evolucin al Concepto de Supply
Chain Management (Captulo 3), el desarrollo del concepto de Supply Chain Management para nuestra
Industria (Captulos 4 y 5) para finalizar con la propuesta de Supply Chain Management como Driver de
Ventaja Competitiva aplicada a la Empresa1 de la Industria Farmacutica (Laboratorio de Especialidades
Medicinales) (Captulo 6), elevando las conclusiones del caso (Captulo 7).
El Laboratorio de Especialidades Medicinales, se encuentra ubicado dentro de un entorno altamente
regulado por ser el Medicamento1 un bien que afecta la salud de la poblacin sea utilizado como medio de
diagnstico, prevencin o tratamiento de una enfermedad.
Diversas son las fuentes que contribuyen a la conformacin del entorno: de origen social, de origen
poltico, de origen econmico, la Salud como entidad autnoma.
1. Ver definiciones en el Glosario
Tesis de Maestra
La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), del Laboratorio, se entrelaza con las cadenas de abastecimiento de sus Proveedores y sus Clientes, quienes tambin forman parte de su entorno y por lo tanto, son
impactados por sus constituyentes, en menor o mayor grado, con mayor o menor capacidad de influencia,
creando la subdivisin entre micro y macro-entorno1 , respectivamente.
El Mercado1 est constitudo por la Demanda1: los pacientes, los mdicos y las distintas formas de
asistencia en Salud, las Farmacias como punto de venta final del Canal de Comercializacin que pasa por
la Droguera como almacn temporario, la Distribuidora, como almacn en consignacin de los medicamentos; y la Oferta1 : distintos Laboratorios de Especialidades Medicinales ,con o sin Planta instalada en
nuestro Pas , los habilitados para operar con terceros, los habilitados como importadores-exportadores de
medicamentos.
Del Mercado, los Laboratorios toman los requerimientos de la Demanda, y, con el anlisis retrospectivo
de la misma, el del entorno y sus influencias, dan lugar a los previstos de ventas o Forecast1.
Esta informacin es cargada y procesada en el Sistema de Administracin del Negocio del Laboratorio y
se corre, el plan Maestro de Produccin (MPS: Master Production Schedule 1), que definir cuali y cuantitativamente los Productos1 a procesar (por compra o fabricacin) para satisfacer los requerimientos de la
Demanda.
En tanto esos Productos surjan de un proceso de elaboracin o empaque, es necesario conocer los
insumos que se consumirn.
La Base de Datos del Sistema de Administracin del Negocio, cuenta con las Listas de Materiales
(BOM: Bill of Material 1).
A continuacin de la corrida del MPS, el planificador responsable, explosionar el requerimiento de
materiales (MRP: MaterialsRequeriment Planning1).
Esto permitir a Compras y Logstica tener conocimiento de los materiales que es necesario abastecer
(por compra, por activacin de entrega o por elaboracin, propia o en terceros).
Sin embargo, no solamente son necesarios los materiales, tambin se debe contar con instalaciones,
mquinas, mano de obra.
Los datos cuali-cuantitativos nuevamente se toman de la Base de Datos.
El administrador en este caso es un principio de filosofa: el MRP II : Manufacturing Resource Planning1;
proceso utilizado por el Sistema de Administracin del Negocio a partir del que se establecen los requerimientos totales para la satisfaccin de la Demanda.
Se puede analizar la capacidad de satisfacer (o no) esa Demanda, recurriendo a instalaciones propias o
tercerizadas (la figura del fasson1 de la Industria Farmacutica).
Este anlisis de capacidad se denomina RCC: Rugh Cut Capacity 1.
Cuando la Empresa cuenta con ms de una instalacin de abastecimiento (ejemplo dos Plantas alternativas ), se tiene en cuenta adems un Plan de Distribucin para abastecer la Demanda: DRP: Distribution
Resource Planning1.
En la Industria Farmacutica, cada uno de estos pasos involucra procesos en distintos Sectores: Logstica1 planifica, Compras1 abastece, Quality Control1 analiza y dictamina (aprueba o no), Produccin1 elabora,
Quality Assurance1 vela por el cumplimiento de las GMP (Good Manufacturing Practices1) y dictamina sobre
el producto final, Almacenes1 tiene a cargo la guarda de los inventarios y la estiba, Expedicin es responsable de abastecer a la Distribuidora.
En una estructura tradicional, cada paso es un pequeo almacn por el que el Producto en sus distintos
estados transita.
El peligro de esto concepto radica en que esos almacenes pueden ser cuellos de botella de la operacin en su conjunto, y derivar en retrasos en el abastecimiento, en las respuestas al qu, cundo, cmo de
la Demanda.
La Administracin de la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management), tiene como objetivo
coordinar esas actividades, y, detectar las oportunidades de mejora a lo largo de la misma, eliminando esos
cuellos de botella, permitiendo el flujo libre de interrupciones de los materiales y la informacin.
La satisfaccin del Cliente enmarcada en esta estrategia, permite el desarrollo de Ventajas Competitivas: reduccin de costos de procesos, optimizacin de inventarios, capacidad de respuesta a cambios de la
Demanda (flexibilidad), optimizacin de costos regulatorios y de calidad...
La Demanda no espera.
Se hace necesario comenzar a trabajar:
1. Ver definiciones en el Glosario
Tesis de Maestra
1.2.Hiptesis de Trabajo
1.La estructura funcional tradicional de la Industria Farmacutica, alentada por el desarrollo de la productividad resultante de la alta especializacin y la tendencia a la automatizacin de procesos, requiere una
transformacin que le permita desarrollar ventajas competitivas a largo plazo en un Mercado altamente
competitivo.
2.El concepto de Logstica integrada, desde el enfoque funcional hacia uno orientado al Mercado, evoluciona hacia el Supply Chain Management.
3.Existen ventajas competitivas derivadas de la aplicacin del Supply Chain Management en la Industria
Farmacutica.
Estas Hiptesis se probaran durante el desarrollo de la Tesis.
1.3.Entorno Econmico a fines del siglo XX: la importancia del Sector Farmacutico.
1.3.1. Situacin macroeconmica Mundial
En su informe 1997-1998, el Fondo monetario Internacional 2, hace referencia a la crisis ms profunda de
este perodo, la crisis asitica, que teniendo su origen en el movimiento de fondos financieros (presiones
sobre los tipos de cambio y prdida de reservas), en Thailandia, y su consecuente devaluacin , tuvo un
impacto considerable en el resto de la economa mundial.
Afect tambin la tasa veloz hasta el momento de crecimiento de Asia, aunque la economa mundial en
su conjunto creci en 1997 en un 4%.Las divergencias cclicas entre las economas de pases desarrollados
y los en va de desarrollo, se vieron fortalecidas.
EEUU , Inglaterra y Europa Occidental, continuaron fortalecindose.
En Japn en cambio, se comenz a notar el deterioro de la economa, con una contraccin en el ltimo
trimestre de 1997 en su PBI de aproximadamente 5%.
En suma, la economa cerr con un Producto Mundial de 4.1% (igual al de 1996), con leve crecimiento en
los pases desarrollados (2.7% 1996 a 3.0% 1997) compensado con un detrimento de los en vas de desarrollo (6.6% 1996, 5.8% 1997).
El volmen del comercio mundial creci, influenciado por la apertura de economas y la consolidacin de
bloques regionales, con un incremento de base 6.6% en 1996 a 9.4% en 1997.
Los precios bsicos sufrieron en este perodo, una contraccin con un descenso en el precio del petrleo
de 6.0% y de otros productos no combustibles de 3.7%.
Los precios al consumidor tambin tuvieron una leve baja.
1998 se present con nuevas crisis financieras, primero en Japn y hacia fines de ao, con proyeccin
directa en 1999 en Brasil.
La economa global est en contraccin, las tasas de desempleo se acrecientan, a medida que la
tecnologa crece y los puestos de trabajo se reducen, con contraccin de la demanda global.
El Mercosur y nuestro pas en particular, no escaparon a estas tendencias.
As desde mediados de 1998 y an hoy la recesin econmica en nuestro medio se prolonga.
El pas enfrenta una de sus peores crisis.
El Informe Anual del Fondo Monetario del 2000 3 , hace mencin a la continuidad de la retraccin de la
economa, con tasa de inflacin estables o en baja, pero con un desbalane externo y fiscal interno muy grave
en particular en pases en vas de desarrollo o subdesarrollados.
Los precios de las comodities estn en aumento (casi el triple refiere el Informe).
As el barril de petrleo est en ardua lucha de crecimiento de precios hacia agosto-setiembre del
2000.El precio super los U$S 30 el barrrl.
Cmo impacta por ejemplo este hecho en la Industria Farmacutica si nos independizamos del costo de
la Energa?
El incremento en el precio del petrleo hace que insumos sensibles a l, las folias plsticas, en particular
el PVC, incrementen su precio en forma proporcional.
El PVC es utilizado en alto grado en nuestro Pas (y en nuestra Regin), para la realizacin de los
blisters de comprimidos y ampollas.
(En Europa la tendencia es utilizar cartn reciclado o Polipropileno. Tecnologas de alto costo y an baja
implementacin en nuestro medio, en particular la de cartn, debido a que los materiales locales no satisfacen el requerimiento de calidad de esta tecnologa.)
2. Fuente: International Monetary Found: Annual Report 1999. Extrado de la pgina Web del Fondo Monetario Internacional:
www.imf.org
3. Fuente: International Monetary Found: Annual Report 1999. Extrado de la pgina Web del Fondo Monetario Internacional:
www.imf.org
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Tesis de Maestra
El Producto Bruto Mundial, superior al de 1998, cerr en 1999 con un valor de 3.3% contra su par de 1998
de 2.5%.
En promedio las economas avanzadas crecieron, incluso Japn reverti su situacin del ao anterior
cerrando en variaciones porcentuales del PBI positivos.
El comercio internacional creci en 1999, consecuencia de la globalizacin de bienes y servicios, que
tambin impacta a la Industria Farmacutica: aumenta la disponibilidad de posibilidades de aprovisionamiento de materiales para transformar, y tambin de productos semielaborados y terminados, para los que,
por disposiciones regulatorias, se deben realizar presentaciones ante la Autoridad Sanitaria para su nacionalizacin y su posterior comercializacin o distribucin (muestra mdicas).
Cul fue el comportamiento de la Industria Farmacutica en este marco econmico mundial? 4
El perodo de anlisis de IMS Health Junio 1999-Junio 2000, indica que la venta de medicamentos en
Farmacias (punto auditado por IMS), en trece mercados claves, crecieron un 10%, con un cierre de ventas
de 216.2 billones de dlares.
Este incremento es sostenido desde Diciembre de 1999.
Esto concuerda con el crecimiento experimentado por la economas avanzadas, y que se manifest con
un incremento del PBI Mundial, como se indicara anteriormente.
El mayor crecimiento se dio en Norteamerica , alcanzando un 15% (96.5 billones de dlares) y sorprendiendo en Canad, con la mayor tasa de crecimiento registrada en ese Pas , del orden del 17% (alcanzando
5.3 billones de dlares).
Los principales pases europeos (en este orden: Alemania, Francia, Italia, Gran Bretaa, Espaa), el
crecimiento fue de un 7%, con un valor de 52.9 billones de dlares.
Japn tambin manifest un crecimiento, siendo la tasa del 5%.
En el caso de Latinoamerica, los tres principales pases considerados son Brasil, Mxico y Argentina,
con un crecimiento del 1%, el primer valor positivo desde Febrero de 1999.
En cuanto a las clases teraputicas (conjunto de medicamentos que se utilizan para el tratamiento de
patologas agrupadas como clase teraputica, por ejemplo, citostticos, dermatolgicos, tc.), las de
mayor crecimiento mundial fueron:
CNS (Central Nervous System), con un 14%, equivalente a 33.2 billones de dlares;
Productos para el metabolismo con un 7% de crecimiento, alcanzando ventas por 33.2 billones de
dlares;
Productos para el msculo esqueltico, experimentaron un crecimiento del 19%, esto es, 12.1 billones
de dlares;
Productos para el aparato gnito-urinario, crecieron un 7%, 12.1 billones de dlares.
De acuerdo a lo descripto, el perfil de la Industria Farmacutica, acompaa el perfil de la economa en su
conjunto.
En Mercados altamente competitivos, se hace necesario desarrollar ventajas que permitan el sostenimiento y ms, el fortalecimiento de la Industria.
1.3.2. Situacin macroeconmica Regional : el Mercosur
El Mercosur se constituy con el Tratado de Asuncin de Enero de 1995, con el objetivo de crear un
Mercado Comn del Sur, participando como Estados Miembros, Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay;
siendo incorporados a posteriori como miembros asociados Chile y Bolivia.
Los indicadores principales del Mercosur5 al cierre de 1999 son:
1. Poblacin Total (miles de pobladores): 213.723
2. Poblacin Urbana(expresada como % del total): 79.2
3. Crecimiento demogrfico (%): 1.3 (casi estable en la ltima dcada de acuerdo a la Tabla de Mercosur
1990-1999 de la ALADI).
4. Alfabetismo (% del total para poblacin de 15 aos y ms de edad): 86.9 (valor estable en el ltimo lustro
segn Tabla de Mercosur 1990-1999 de la ALADI).
5. PBI total (millones de dlares de 1995, a precios de Mercado): 1.033.338.9
6. PBI total por habitante (dlares de 1995): 4835
7. Tasa de crecimiento del PBI (%): -0.7% /reflejo de la contraccin de la economa global como se comentara en la Seccin anterior). En 1998 el PBI haba experimentado un incremento leve de 1.2% , mientras
que en 1997 se registro un pico en la curva de variacin, con un crecimiento porcentual del 4.9%.
4. Fuente: IMS Health, Drug Monitor June 2000 - Extrado de la pgina Web de IMS Health: www.imshealth.com
5. Fuente: Secretara General de la ALADI (Asociacin Latinoamericana de Integracin). Datos 1998 y 1999 como datos previsionales.
Extrado de pgina Web ALADI: www.aladi.org
11
Tesis de Maestra
8. Exportacin global FOB (millones de dlares): 74.115 (repite el mismo perfil que la variacin del PBI).
9. Importacin Global CIF (millones de dlares): 82.547 (sigue el perfil descripto en el punto anterior).
10.Exportacin intra-regional FOB (millones de dlares): 22.068
11. Importacin intra-regional CIF (millones de dlares): 20.404
12.Participacin porcentual de exportaciones intra-regional/global (%): 30
13.Participacin porcentual de importaciones intra-regional/global (%): 25
14.Deuda externa global (millones de dlares): 392.635
15.Deuda por habitante (dlares):1837
16.Relacin Deuda Externa / Exportaciones: 5.3
Las relaciones comerciales no son solamente intra-bloque, sino que las posibilidades se extienden a la
Unin Europea, EEUU,Canad, CAN (Comunidad Andina de Naciones).
El Cuerpo Gubernamental del Mercosur 6, se denomina Common Market Council y est integrado por los
Ministros de Economa y Relaciones Exteriores de cada Pas miembro.
Sus funciones estn relacionadas con el Liderazgo Poltico y la impulsin del cumplimiento de los
objetivos y el esquema temporal de los acuerdos establecidos.
El Cuerpo Ejecutivo del bloque, es el Common Market Group, constitudo por 16 representantes de los
ministerios antes mencionados y de los respectivos Bancos Centrales de los pases miembros.
A pesar de que el objetivo final del bloque es llegar a establecer un Mercado Comn, con movimientos
libre de productos y servicios (incluso financieros), con una poltica econmica comn (lo que implica armonizacin de variables macroeconmicas y legales), el Mercosur acta al momento como una Unin Aduanera.
El Mercosur como bloque econmico, es una herramienta de re-insercin de la Regin en el Mundo, por
el que los pases miembros se vuelven atractivos a las inversiones extranjeras genuinas, incrementando las
posibilidades de intercambio dentro y hacia fuera del mismo.
Desde el punto de vista de la Industria Farmacutica, la creacin del Mercosur, favoreci a la regionalizacin de las actividades.
De este modo, numerosas Compaas concentraron sus actividades en funcin de la forma farmacutica1, as por ejemplo, Bayer concentr la fabricacin de su lnea principal OTC en Argentina (AspirinaR ),
Boehringer Ingelheim concentr en Argentina la produccin de ampollas y se abastece de lquidos no estriles (jarabes) desde Brasil, Roche est en la etapa final de construccin de su Planta Pilar para muestras
mdicas y comprimidos efervescentes, importando desde otras Unidades Operativas como Brasil , el resto
de la lnea.
Las crisis externas
A pesar de su corta existencia, el Mercosur se vio sometido ya a dos fuertes crisis exgenas, originadas
en otras partes del mundo, que se transformaron en complejos tests de confiabilidad para el bloque.
Los pases socios se han visto obligados a realizar modificaciones no previstas en sus polticas econmicas, sin alterar el rumbo general de las reformas internas y con la restriccin de no violar la esencia del
Mercosur.
En 1995, el efecto tequila. En esas circunstancias, tanto Argentina como Brasil tuvieron que realizar
ingentes esfuerzos para neutralizar los efectos de la crisis respetando, al mismo tiempo, los cambios
estructurales efectuados y la esencia de los acuerdos de integracin. Ms recientemente, la crisis asitica, el Mercosur volvi a verse afectado.
En este caso, fue Brasil el que debi implementar un conjunto de medidas tendientes a neutralizar los
efectos de la misma, apuntalando su esquema econmico, lo cual impact en el Bloque en general y en la
Argentina en particular.
Tras la devaluacin, y con medidas proteccionistas a la Industria, con mano de obra ms econmica que
Argentina, la posibilidad de la inversin extranjera en nuestro Pas se hace cada vez ms difcil.
La Produccin
Hoy la sombra de la contraccin econmica que enfrentamos desde hace poco ms de un ao genera
controversias con los Socios.
En el perodo 1991-97, la economa argentina acumul un crecimiento de ms del 50% y la brasilea de
slo un 21%.
6. Fuente: Economic Report from Uruguayan Embassy. Extrado de pgina Web: www.embasy.org/uruguay/econ/mercosur
1. Ver definiciones en el Glosario.
12
Tesis de Maestra
Esta expansin se difundi, aunque con caractersticas distintivas, hacia todos los sectores productivos.
La actividad industrial, que en la dcada del 80 haba cado a un ritmo anual del 2% y 0,2% en Argentina
y Brasil, creci, en el perodo 1991-97, un 40% y 15% respectivamente, con importantes incrementos en la
productividad -en torno al 7% y 5% anual respectivamente-.
El tipo de cambio
Desde la creacin del Mercosur, la evolucin del tipo de cambio real bilateral -paridad cambiaria relativa
entre las monedas de Argentina y Brasil - atraves / est atravesando, etapas.
La primera de ellas abarc desde 1991 hasta finales de 1995.
Su caracterstica principal fue la inestabilidad y volatilidad de la relacin cambiaria.
A partir de 1996 y hasta mediados de 1998, se inicia la segunda etapa, cuya caracterstica esencial
reside en su estabilidad.
La tercera etapa, se inicia en 1998, Brasil, se ve obigado a devaluar.
En nuestro Pas an se debaten las fuerzas entre los defensores de la converetibildad y aquellos que
proponen una devaluacin para ayudar a salir de la depresin econmica.
Las Inversiones
Durante la dcada del 80, ingresaban a Argentina y Brasil -sumando las dos economas- alrededor de
2.400 millones de dlares anuales de inversiones extranjeras, de las cuales el 70% se diriga a Brasil y el
30% restante a nuestro pas.
Como consecuencia de la creacin del Mercosur, el orden macroeconmico y la implementacin en
Argentina de un importante proceso de privatizacin de empresas estatales, las inversiones se triplicaron en
pocos aos, dividindose el monto de capitales -por mitades entre los dos pases en el perodo 1991-96.
En 1997, el reparto es de aproximadamente 65% a Brasil y 35% a nuestro pas.
En sntesis, las inversiones extranjeras en el perodo 1991-97 se quintuplicaron, yendo alrededor del 55%
a Brasil y 45% a Argentina.
La importancia de Brasil para Argentina 7
Luis Equivar plantea una serie de etapas en el comercio bilateral.
La primera de 1981 a 1985, en la que ambos pases son entidades aisladas, con conflictos propios y sin
dinamismo en el intercambio comercial.
A partir de 1986 y hasta 1990 se registra una segunda etapa, en la que se vislumbran acuerdos de
cooperacin.
Entre 1991 y 1994 las activas gestiones diplomticas, derivaron en la firma del Tratado de Asuncin por
el cual el Mercosur comienza su vida oficial.
Las exportaciones durante los dos primeros aos del ciclo, 1991-1192, las exportaciones de Brasil a
Argentina alcanzaron los 3.3 mil millones de dlares, mientras que nuestro Pas alcanz un valor del 45%
del mencionado.
En el perodo siguiente, 1993-1994/1999, la implementacin del Plan Real en Brasil, condujo a una fuerte
activacin de la demanda y las exportaciones de nuestro Pas se incrementaron en un 178%; esta etapa
finaliza en enero/99, momento de la devaluacin del Real y an no hay perspectivas claras.
La importancia del pas vecino radica en el tamao de su Mercado, aunque, el precio de los medicamentos es sensiblemente inferior (4 dlares contra 9 dlares en nuestro caso).
La amenaza, radica en los beneficios a la instalacin de Plantas Industriales que el vecino pas ofrece a
lo inversores extranjeros y locales, que al momento de comparar el costo de las instalaciones y la mano de
obra, sin considerar otros costos (abastecimiento, capital, logstica), hace peligrar la fuente argentina como
alternativa.
El aspecto sanitario 8
El aspecto sanitario no es ajeno a la integracin.
La ANMAT (Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica), ha incorporado
a su pgina Web de consulta, el cono Mercosur.
7. Fuente: Mercosur, intercambio comercial a ritmo de samba, por Luis A. Equivar para El Cronista. Peridico El Cronista,
Seccin Opiniones, pgina 21, julio 12 de 1999.
8. Fuente: pgina Web de la ANMAT (Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica): http//
www.anmat.gov.ar
13
Tesis de Maestra
En su cuerpo puede leerse que con el espritu de trabajar bajo la resolucin del GMC (Grupo Mercado
Comn) 152/96, considera la consulta interna de los Estados miembro, en los que cada Pas aplica la
metodologa ms conveniente, ANMAT, (...), someter los reglamentos tcnicos armonizados y elaborados
como Recomendaciones a Consulta Pblica a travs de Internet, indicando para ello el e-mail de consulta.
A fin de informar al pblico, la ANMAT incluye la copia scaneada de la Resolucin GMC N 152/96, cuyos
lineamientos principales son:
1. establecer las definiciones comunes a utilizar (reglamento tcnico, norma tcnica, re -gulacin tcnica
para el Mercosur)
2. la intencin de que como directriz general, la elaboracin y revisin de Regulaciones Tcnicas est
orientada a eliminar las barreras tcnicas a lo largo de la intra-zona, procurando la insercin del Mercosur en el mbito internacional.
3. tener en cuenta la consulta entre los pases miembros para cada regulacin emitida
4. incorporar al ordenamiento legal de cada Pas miembro las regulaciones tcnicas del Mercosur.
Finalmente, la ANMAT incorpora a este cono, los distintos Reglamentos Tcnicos en vigencia, entre los
que podemos mencionar:
1. Inspecciones conjuntas para la revisin de Buenas Prcticas de Manufactura, la extensin del Certificado de Buenas Prcticas, su vigencia y responsables.
2. Registro de Productos (en particular es interesante mencionar que los prospectos deben ser escritos en
la lengua del pas receptor, aunque la posibilidad de simultaneidad en dos idiomas (espaol y portugus
es permitido).
3. Reglamento sobre rotulacin de productos para la higiene personal, cosmticos y perfumes, en tanto su
utilizacin y/o aplicacin (ejemplo tinturas) pueden afectar la salud de la poblacin.
4. Reglamento Tcnico sobre controles y fiscalizacin de estupefacientes y psicotrpicos a realizar en
Zonas Francas y reas de Libre Comercio, en la que se manifiesta la sujecin a la legislacin vigente en
cada Estado parte.
5. ReglamentoTcnico sobre asociaciones medicamentosas y preparados magistrales conteniendo drogas
anorexgenas: est prohibida esta comercializacin en el mbito del Mercosur, as como este tipo de
preparaciones conteniendo cualquier otro principio activo.
6. Glosario de Terminologa Epidemiolgica del Mercosur.
Cmo se inserta la economa argentina dentro de este mbito?:
1.3.3.Situacin macroeconmica Nacional: 1998,19999 - 200010
De acuerdo al Informe de la Economa Argentina en 19989, emitido por el Ministerio de Economa de
nuestro Pas (se respetan los ttulos principales), la economa mostr dos etapas durante este ao:
En la primera mitad del ao las tasas de crecimiento de la actividad fueron superiores al 7% interanual,
reflejando gran capacidad de absorcin de los problemas financieros mundiales que se haban iniciado a
mediados de 1997 con la crisis asitica.
El segundo semestre recibi a la economa mundial con un nuevo desafo: la crisis rusa. Nuestro pas no
result ajeno a sus impactos.
Como en otras crisis internacionales, la esencia de la incertidumbre era el desconocimiento de las
economas particulares, retirando las inversiones locales en moneda extranjera, utilizadas como fuente de
financiacin temerosos de los resultados posibles en pases emergentes.
La precipitacin de la economa rusa y sus secuelas, se sumaron a la cada del Real en Brasil (a
principios de 1999), facilitando las exportaciones de este pas hacia el nuestro y la cada de los precios
internacionales de los productos exportables (commodities), condujeron a una fuerte desaceleracin de la
economa , que creci a una tasa interanual del 1.3%.
Los esfuerzos por mantener el cumplimiento de las metas acordadas con el Fondo Monetario Internacional sumada a las negociaciones con otros organismos (Banco Interamericano de Desarrollo y Banco Mundial), permitieron que nuestro pas continuara sus metas dentro de una economa abierta y manteniendo el
Plan de Estabilidad.
En materia de poltica estructural y fiscal, se acordaron una serie de medidas:
aprobacin de la reforma tributaria, cuyo principal objetivo es disminuir los aportes patronales, con ampliacin de la base imponible del IVA
9. Fuente: Informe Anual del Ministerio de Economa de Argentina: La economa argentina en 1998, La economa argentina en
1999, consultado a travs de la pgina Web del Ministerio de Economa: www.mecon.gov.ar
10. Fuente: Indicadores de coyuntura del INDEC (Instituto Nacional de Estadstica y Censos), extrados de la Pgina Web del INDEC:
www.indec.mecon.gov.ar
14
Tesis de Maestra
establece un impuesto mnimo presunto sobre las ganancias de las sociedades basado en los activos de
las empresas
mejora las normas sobre fijacin de precios de transferencia a los efectos impositivos
establece nuevas normas sobre la posibilidad de deducir del impuesto a las ganancias los gastos en
concepto de intereses.
No obstante las intenciones originales de disminuir la Tasa de Desocupacin, el objetivo no pudo lograrse
y la recesin de 1999 agudiz el problema de los desocupados y los sub-ocupados.
El ao 1998 finaliz con un aumento del 4,2% en el PIB, consecuencia de los primeros trimestres del
ao, en los que el PIB creci a tasas interanuales de 7,2%, 7,4% y 3,2% para el primero, segundo y tercer
trimestres, respectivamente, mientras que en el cuarto trimestre comenz la desaceleracin econmica.
Inversin
1998 finaliz con una cada en la Inversin Interna Bruta Fija (IIBF) medida a precios de 1986 mostr,
luego de 10 trimestres de suba consecutiva ao a ao, del 4,4% con respecto al mismo perodo del ao
anterior.
Sus principales componentes, la inversin en construccin y en maquinaria y equipo, sufrieron bajas del
3,8% y 5,0%, respectivamente.
El acumulado del ao, sin embargo, mostr un crecimiento del 7,3% para el total de la IIBF.
Al momento en que se emiti el informe, la tendencia para 1999 es negativa, previendo:
bajas en las ventas al mercado interno de automotores (-31% en el primer trimestre)
bajas en las importaciones de bienes de capital (-22% en el bimestre enero-febrero),
alza del 1.3% del primer bimestre en ventas de cemento poco compensable al ritmo anterior.
El Trabajo
A travs de la Encuesta Permanente de Hogares (EPH) de octubre de 1998, la tasa de desocupacin
lleg al 12,4%.
Precios
La economa argentina de 1998 mostr estabilidad de precios.
De acuerdo al Informe del Ministerio de Economa, las variaciones producidas en los precios minoristas
fueron incluso inferiores a las tasas de inflacin de los Estados Unidos.
Adicionalmente, los precios mayoristas registraron deflacin en 1998 (6.3% de acuerdo al Informe).
El ndice de precios al consumidor (IPC) subi ligeramente: 0,7%.
A resultas de la combinacin, durante 1998 los precios combinados (IPC e IPIM) retrocedieron 2,9%
El ndice del costo de la construccin (ICC) no registr variacin en 1998.
En 1998 los precios internacionales de las principales materias primas siguieron su tendencia deflacionaria observada en los ltimos dos aos, como consecuencia de la menor demanda mundial derivada de las
crisis financieras de Asia, Rusia y Brasil. Las bajas acumuladas en promedio se ubicaron en torno del 20%
para el precio del trigo, el maz, y los derivados de la soja. La mayor prdida la sufri el petrleo (-33%).
El resultado Pas, para 1998 muestra que los trminos del intercambio se deterioraron 4,3% en promedio, como resultado de una cada de precios de las exportaciones argentinas (-9,4%) superior a la verificada
para las importaciones del pas (-5,3%).
Sector Externo
Durante 1998 se registr un dficit de U$S 14.730 millones de dlares en la cuenta corriente, explicado
por el crecimiento en el deficit de la Balanza Comercial y de la Inversin.
Las exportaciones aumentaron 8% en volmenes fsicos, no obstante lo cual se produjo un deterioro del
0,9% en el valor exportado a raz de la cada de los precios de nuestros productos.
Las importaciones de bienes crecieron 3% en valor, con un crecimiento del 9% en el volumen fsico y
contrarrestado por la cada del 5% en los precios.
Mercado de capitales
Los mercados de capitales mundiales mostraron una extrema volatilidad en las cotizaciones a lo largo de
1998, esto se traslad al valor de las acciones y los bonos, lo que llev a un aumento del endeudamiento.
Moneda y Bancos
De acuerdo al informe y a pesar de la situacin de crisis financiera internacional que se manifest
durante buena parte de 1998, las consecuencias sobre el sistema financiero argentino no fueron significati15
Tesis de Maestra
vas, y recin cobraron importancia a partir del mes de agosto, con alzas transitorias de las tasas de inters
internas, sustitucin de los depsitos en pesos por depsitos en dlares, y cada temporal de las reservas
lquidas del BCRA.
En sntesis, a principios de 1998 la Argentina haba administrar la crisis asitica, pero la crisis rusa tuvo
consecuencias negativas sobre el sector real.
Qu ocurri en 1999? 9
El Informe del Ministerio de Economa se abre con el reflejo de lo esperado en 1998: uno de los aos ms
difciles de la dcada con una disminucin de la actividad econmica del 3% . A consecuencia de la cada
en el PBI, la recaudacin tributaria tambin disminuy.
Si bien el informe manifiesta una reversin de la tendencia hacia finales de ao, por mejora del contexto
externo y la modificacin de la incertidumbre eleccionaria, el ao siguiente (2000) se muestra dificultoso,
para el que aunque se esperaba un crecimiento del PBI hasta un 5%, el deficit fiscal representa aproximadamente el 3% de este valor (9 mil millones de dlares).
El 2000 se inicia con medidas fiscales estrictas tendientes a dar solucin a este problema.
El ritmo de recuperacin iniciado el corriente ao disminuy, con una clara tendencia a la austeridad.
Actividad Econmica
El descenso en las importaciones de bienes y servicios del 4% con un incremento del 0.1% del PBI a fin
del ao, determin una cada en la oferta global del 0.4%; mientras la demanda global se reduca en un
3.9%.
Inversin
Continuando la tendencia en bajada de la Inversin Interna Bruta Fija del ao anterior, 1999 no fue la
excepcin.
En el cuarto trimestre la disminucin fue del 3.9%, resultante de la contraccin de la inversin en construccin (-5.6%) y en equipos (-1.3%).
Trabajo
De acuerdo a la informacin recopilada a travs del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones, se
manifiesta un 2% de incremento en los puestos de trabajo en el cuarto trimestre en comparacin con el par
de 1998, con un ligero aumento de la remuneracin promedio para igual comparacin ($938 en 1998 contra
$1016 en 1999).
Sin embargo, los indicadores de pobreza emergentes de la Encuesta Permanente de Hogares mostr
que el 18.9% de los hogares de Capital y Gran Buenos Aires estaba bajo la lnea de pobreza.
Precios
Pasado el primer semestre de 1999, en el que los precios de los commodities alcanzaron los niveles
ms bajos de la dcada, los mismos comenzaron a mejorar. El deterioro resultante fue al finalizar el ao de
5.9%.
Los precios de la economa mostraron la tendencia de la deflacin, del 1.8% para el Indice de Precio al
Consumidor, mientras que el Indice de Precios internos Mayoristas subi el 1.2%, el Indice de Costo de la
Construccin disminuy en un 0.3%.
Sector Externo
La Balanza Comercial mostr un deficit de 12.155 millones de dlares con valor de exportaciones de
23.315 millones de dlares y de importaciones por valor de 24.144 millones de esta moneda.
Mercado de Capitales
Se observ una recuperacin en el precio de las acciones, si bien se manifestaron oscilaciones a lo largo
del ao.
Los precios de los ttulos pblicos argentinos tambin fluctuaron aunque, en la ltima parte del ao se
mostr una ligera recuperacin.
Bancos
A pesar de la estructura poco favorable, hubo crecimiento de los depsitos acompaado de fluctuaciones
en las tasas de inters y de una disminucin al otorgamiento de crdito privado.
16
Tesis de Maestra
Cmo evoluciona el ao 2000?10

El panorama no es sencillo.
Los Indicadores de Coyuntura Econmica del INDEC indican en la sntesis de Setiembre de 2000:
Variacin Precios al Consumidor agosto/00: -0.7%
Variacin Precios Mayoristas agosto/00: 4.1%
Costo de la construccin variacin porcentual anual a agosto/00: -1.9%
Variaciones en las Exportaciones , anual, julio/00: 21%
Variaciones en las Importaciones, anual, julio/00: -3.0%
Variacin Produccin Industrial, anual, julio/00: 3.6%
Tasa de actividad, mayo 2000: 42.4%
Tasa de empleo, mayo 2000: 35.9%
Tasas de desempleo, mayo 2000: 15.4%
Frente a un entorno econmico difcil, se requiere de la implementacin de medidas tendientes a optimizar los costos de produccin y de inventarios. Las puertas del Supply Chain Management estn abiertas.
1.4. Entorno Poltico en Argentina.1999: el ao electoral y la ley de patentes

La poblacin de nuestro Pas asciende a 36,1 millones de habitantes distribudos en 23 provincias y la
Capital Federal establecida como Ciudad Autnoma desde 1997.
Por disposicin constitucional, la Nacin Argentina adopt para su gobierno la forma representativa,
republicana y federal.
La Constitucin Nacional, vigente desde 1853, fue modificada por ltima vez en 1994.
Cada provincia ha dictado su propia constitucin bajo el sistema representativo republicano, de acuerdo
con los principios, declaraciones y garantas de la Constitucin Nacional.11
El ao electoral, 1999, se present en un marco de alta depresin econmica, con partidos polticos en
puja de poder.
Los partidos mayoritarios fueron el PJ con la candidatura Duhalde-Ortega, la Alianza , con la candidatura
De La Rua-Alvarez .
Las elecciones adjudicaron a estos ltimos la Presidencia y Vice-Presidencia de la Nacin respectivamente.
En el ao 2000 hubo elecciones en la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, siendo electos como Jefe y
Sub-Jefe de Gobierno, por la Alianza, Ibarra y Felgueras respectivamente.
En el mbito de la Salud, y en relacin al carcter de contralor, se cre por Resolucin N 620/2000 del
Ministerio de Salud, con fecha Agosto/2000, una Unidad Coordiandora Ejecutora, responsable de las acciones tendientes a asegurar la calidad, seguridad, eficacia y accesibilidad de los medicamentos y tecnologas
en uso.
Como coordinadores de este ente, fueron designados el Dr.Lugones, el Dr.Pallavecini y el Dr.Somaini.
Dentro del mbito judicial y a escaso das de su entrada en vigencia: la Ley de Patentes de Invencin.
La Ley 24572 Texto Ordenado 1996, publicada en el Boletn Oficial del 22 de marzo de 1996, establece
el proceso regulado para la obtencin de una Marca, que permita distinguir productos y servicios.
La autoridad de aplicacin de la Ley es el Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI), cuyas
principales funciones son:
recibir y examinar las solicitudes de registro de una marca
conceder los registros amparados por la reglamentacin vigente
actualizar y mantener el archivo de marcas y solicitudes
Asesor al interesado y mantener informado al pblico en general.
Cmo impacta a la Industria Farmacutica?
La ley previ la posibilidad para aquellos Laboratorios que realizan Investigacin y Desarrollo, de emitir
una proteccin de comercializacin de entidades qumicas lanzadas en nuestro Mercado posterior al ao de
sancin de la Ley y previa a la implementacin definitiva (Noviembre 2000).
Los Laboratorios habilitados en el Pas, pero sin acceso a Investigacin de nuevas entidades qumicas,
dispondran de un tiempo como para adecuarse a la nueva legislacin.
Esta posicin fue altamente discutida a nivel internacional, en particular, Estados Unidos y algunos
Pases de Europa.
11. Fuente: INDEC (Instituto Nacional de Estadstica y Censos), extrado de la pgina Web del INDEC: www.indec.mecon.gov.ar
17
Tesis de Maestra
El hecho radica en que, un producto sin proteccin de patente, puede ser fabricado/comercializado por
otra Empresa distinta a la que lo investig/desarroll, sin pago de regalas o derechos y sin recurrir a las
inversiones en recursos necesarios para ello.
La consecuencia es que, las ventas reales del mismo, de acuerdo a lo proyectado por el dueo del
original, se altera: se pierde dinero bruto de ventas, el recupero de la inversin se hace ms lento,el market
share se comparte dado que hay otros competidores en el Mercado que no se habran tenido en cuenta al
momento previo al lanzamiento.
Una vez que entre en vigor la Ley de Patentes, el dueo de la entidad qumica tiene derecho legal al cobro
de una regala por la explotacin de su principio activo.
1.5.Entorno Social-demogrfico en Argentina12.
Con una superficie de 3.761.274 Km2 , fronteras comunes a cinco pases, Chile, Uruguay, Brasil, Paraguay y Bolivia, nuestro pas se extiende dividindose federalmente en 23 provincias y la Capital Federal en
su carcter de Ciudad Autnoma.
Cada una de estas entidades polticas, son responsables del cuidado y la proteccin de la salud de los
pobladores que albergan.
A partir del regreso a la vida constitucional, se describieron una serie de cambios no slo en lo poltico,
sino tambin en lo econmico.
El dinamismo econmico no siempre fue constante y ha mostrado picos de sustentabilidad econmica
as como profundas depresiones como la que nos toca vivir en el timo ao del milenio.
La Organizacin Panamericana de la Salud12 informa que, entre 1990 y 1994 la dinmica de la economa
registrada en nuestro Pas, no condujo a mejorar la distribucin de los ingresos.
Estadsticamente, la Organizacin Panamericana de la Salud (PAHO en ingls), registra los siguientes
parmetros de alta sensibilidad social:
Total poblacin: 36,123 millones (dato actualizado a 1998) con un 88.9% de poblacin urbana, lo que
indica una alta concentracin poblacional.
Tasa de nacimientos (expresado como nacimientos por cada 1000 habitantes):19.8.
Tasa de crecimiento poblacional: 1.3%
Tasa de dependencia (poblacin que depende de la econmicamente activa, por debajo de los 15aos y
por arriba de los 65 aos): 60.7%
Expectativa de vida en aos: 73.3
Porcentaje de poblacin con acceso a agua potable:65% (dato ao 1995) (Cuanto menor es el porcentaje, mayor es el nmero de pobladores expuestos a consumo de agua no potabilizada, mayor el riesgo de
enfermedades de origen hdrico).
Porcentaje de poblacin con acceso a red cloacal: 75%(Cuanto menor es el porcentaje , mayor es el
nmero de pobladores expuestos a adquirir directa o indirectamente enfermedades de origen microbiano
por contaminacin de napas en la que el agua es colectada).
El paso de la inflacin a la estabilidad y del estancamiento al desarrollo econmico, revertieron dos de
los efectos ms perjudiciales para los sectores ms pobres.
Esto ocurri al comenzar la dcada del noventa.
Al finalizarla, con un estado en el que la inflacin no se acentu (se mantuvo o decreci), la parlisis
econmica es el ms fuerte de los argumentos del incremento de la pobreza.
En 1994, la Encuesta Permanente de Hogares del Instituto Nacional de Estadstica y Censo (INDEC),
mostr que la proporcin de hogares y de poblacin con necesidades bsicas insatisfechas (NBI) adquira valores dispares segn el aglomerado considerado. La incidencia de la pobreza segn el indicador de
NBI en los hogares oscil entre 32,2% en Palpal, Jujuy, y 8% en Ro Gallegos, Santa Cruz. En el caso
de las NBI de la poblacin, el porcentaje ms elevado se registr en Resistencia, Chaco (35,5%), y los
valores ms bajos en Ro Gallegos (8,9%) y Ushuaia, Tierra del fuego (8,5%). La diferencia entre la
incidencia por hogares y la poblacin obedece al mayor tamao de los hogares con NBI.
En 1996, la Encuesta Permanente de Hogares seal un incremento en la cantidad de personas que
viven en condiciones de pobreza en la zona metropolitana (Capital y Gran Buenos Aires) respecto de los
niveles de octubre de 1995.
La estructura de la pirmide poblacional muestra que los menores de 15 aos no supera 30% del total de
habitantes, mientras que los mayores de 60 aos totalizan 13%. La edad media de la poblacin era de
12. Fuente: Argentina Basic Country Health Profile, summaries 1999 PAHO y Argentina. General situation and trends.
Socioeconomic, Political and Demographic Overview, Technical Document, PAHO (Pan American Health Organization), extrado
de la pgina Web de la PAHO: www.paho.org
18
Tesis de Maestra
27,6 aos en 1985 y se estima que ser de 28,4 aos en el 2000. La proporcin de mayores de 65 aos,
que en 1990 representaban 9,0% de la poblacin total, actualmente se estima en 9,5% en el 2000, con
marcado promedio femenino. La distribucin de edades muestra una tendencia de crecimiento de la
poblacin de 60 aos y ms (13,9% en 1995) y una disminucin en las de 0 a 24 aos (24 aos (46,0%
en 1995) y en la de 25 a 59 aos (40,8% en 1995).
En el perodo 1990-1995 la mortalidad registr variaciones favorables tendientes a su reduccin.
En 1995 se registraron 268.997 defunciones a nivel nacional, de las cuales 9.708 (3,6% del total de muertes)
se categorizaron como mal definidas.
La tasa de mortalidad general fue de 7,7 por 1000 habitantes.
La mortalidad materna que haba aumentado entre 1994 (3,9 por 10.000 habitante nacidos vivos) y 1995 (4,4
por 10.000 habitantes) experiment una disminucin cercana al 14 % en 1995.
La tasa de mortalidad infantil es de 20.9 nios muertos por cada 1000 vivos nacidos(dato actualizado a
1996).
Del Instituto Nacional de Estadsticas y Censos13, podemos tomar los siguientes parmetros en consideracin, como relevantes a la hora de informar el estado socio-econmico de la poblacin de nuestro Pas:
El valor porcentual del NBI (necesidades bsicas insatisfechas) lleg en 1999 al 16.5%
El ndice de alfabetismo a 1991 manifiesta un 96.3% de la poblacin como alfabeta.
Beneficiarios de programas de empleo (dato a 1998): 1.355.070 habitantes (4% de la poblacin total
aproximadamente)
Beneficiarios de obras sociales (dato a 1998): 15.810.561 habitantes (44% de la poblacin total aproximadamente)
Este dato es particularmente relevante a la hora de analizar el Sistema de Salud que es el prximo punto
del entorno a considerar, ya que la poblacin con acceso a sistemas sociales de salud, tiene mayor posibilidad de acceso a los medicamentos.
1.6.Entorno de Salud en Argentina.
De acuerdo a lo datos que emergen de la Sinopsis estadstica 1999 del INDEC13 , algunos indicadores
mejoraron en su performance durante la ltima dcada:
La tasa bruta de mortalidad (0/00 habitantes), disminuy desde una valor de 9.51 registrado en 1970 a
7.6 en 1997.Siendo la principal causa de muerte (34.5%) por enfermedades de origen circulatorio, esto
lleva a la necesidad de educar a la poblacin no solamente en el aspecto nutricional, sino tambin en la
calidad de vida (actividad fsica, dominio del stress, control sobre tabaco).
La tasa de mortalidad infantil por 0/00 macidos vivos, tambin mejor desde un valor de 61.2 en 1970 a
18.8 en 1997.
Los establecimientos asistenciales tambin tuvieron una evolucin positiva, creciendo desde 1969 con
un total de 6.469 Instituciones hasta 16.085 de su par en 1995, distribuidos en este ltimo ao segn
esta categorizacin:
1. Sector Oficial: 6971 establecimientos
2. Obras Sociales : 222 establecimientos
3. Sector Privado: 8.873 establecimientos
Para relacionarlo con la Poblacin del momento, tenemos registros de 23.3 millones de habitantes en
1970 contra 36.6 millones registrados a 1999.Al no contar con el dato exacto de poblacin a 1995, asumiendo para el clculo el dato de 1999, tenemos que la poblacin se increment en ms de un 50% y la
disponibilidad de instituciones sanitarias en un 150% aproximadamente.
4. El numero de camas, esto es la capacidad de internacin en estas instituciones tambin se increment desde 133.847 camas en 1969 hasta 155.822 en 1995, sin embargo, el nmero promedio de cama/
establecimiento, se redujo a la mitad de acuerdo a la nueva estructura.
Si lo relacionamos nuevamente con la Poblacin, tenemos que en 1970, los pobladores contaban con 1
cama cada 174 habitantes.
Tomando para el clculo el ltimo nmero de poblacin registrado, se cuenta con 230 habitantes por
cama.
Dado que mejor la tasa de mortalidad general y la tasa de mortalidad infantil en particular, se puede
pensar en que no hay un detrimento general en la capacidad de asistencia sanitaria.
13. Fuente: Sinopsis estadstica 1999, INDEC (Instituto Nacional de Estadstica y Censos), extrado de la pgina Web del INDEC:
www.indec.mecon.gov.ar
19
Tesis de Maestra
Sin embargo, la tendencia de la poblacin es estar cubierta por algn sistema de seguridad social
(Medicina Prepaga o el caso de las Obras Sociales) para recibir la asistencia, tanto en profesionales de la
salud, cuanto en medicamentos que es el tema que nos ocupa.
La Organizacin Panamericana de la Salud, en su informe tcnico sobre Argentina12, indica que el
anlisis de la poblacin por grupo etario es dificultoso en tanto en nuestro Pas no se llevan encuestas
peridicas sobre la Salud.
No obstante ello, caben destacar los siguientes comentarios:
Consultas Hospitalarias en nios hasta cuatro aos: el mayor porcentaje se debe a enfermedades respiratorias e infecciones intestinales (43% en 1992).
Causa de muerte principal en nios entre 5 y 9 aos: accidentes: Una llamada de atencin a la precaucin en el hogar y fuera de l (muertes por accidentes en 1992: 28.6% de este grupo etario).
Un perfil similar se repite al llegar a la poblacin adolescente, en la que se incrementa un nuevo riesgo:
las enfermedades de transmisin sexual, en particular el SIDA.
Por otro lado , aparece el riesgo de embarazo no deseado, en tanto la poblacin de nuestro Pas se inicia
sexualmente (en promedio segn el informe) entre los 15 y los 19 aos, con casos de mortalidad relacionada de un 3/1000 nacidos vivos (dato 1995).
Las admisiones hospitalarias en este grupo fueron principalmente atribudas en orden de importancia a:
obstetricia, abortos y por ltimo, enfermedades del aparato digestivo.
La salud de los adultos, considerando al grupo desde los 15 hasta los 60 aos de edad, tienen como
casos lderes de muerte , problemas cardacos, tumores malignos y accidentes , en particular, sta
ltima causa prevalece alrededor de los 30 aos de edad.
En cuanto a la planificacin familiar, el informe seala que, de acuerdo a una encuesta realizada en
Buenos Aires y en otras 6 ciudades, indic que le 60% de la poblacin femenina utiliza algn mtodo de
control de natalidad.
La salud de los ancianos (60 aos y ms): las tres principales causas de mortalidad son de origen
circulatorio, tumores malignos y accidentes cerebro-vasculares de acuerdo a los datos colectados del
PAMI.
Enfermedades del Trabajador: de acuerdo a los datos suministrados por el Ministerio de Trabajo, la
mayor cantidad de accidentes se registran en la Industria Alimenticia y en la Metalrgica.
En relacin a las enfermedades ocupacionales, los transportistas son los ms sometidos a desrdenes
del comportamiento, relacionado esto con el stress al que se ven expuestos diariamente al conducir sus
vehculos. Los trabajadores de la construccin tambin estn expuesto a condiciones riesgosas de acuerdo
al Informe.
Enfermedades Infecto-contagiosas:
a pesar de que el 80% de la poblacin est bajo riesgo del Triatoma infestans transmitido por la vinchuca,
solamente un 8% de la poblacin ha arrojado resultados serolgicos positivos.
la fiebre hemorrgica argentina ha disminuido notablemente
en 1996 no se registraron casos de difteria (hubo 5 casos fatales en 1995)
la polio fue declarada como erradicada en 1994
se registraron casos de clera en la frontera con Bolivia
la rabia en humanos est bajo control gracias a las campaas de vacunacin en animales domsticos
los casos de SIDA se duplicaron en cuatro aos desde 1991 a 1995, sumado al hecho de que el origen
del contagio pas de ser casi exclusivamente sexual a por contacto por agujas infectadas debido al
aumento de drogadiccin por esta va.
los casos de Hepatitis aumentaron, en particular las del tipo B y C
la tuberculosis an est presente en nuestro medio
Enfermedades no contagiosas: los principales registros corresponden a:
desrdenes de la alimentacin: malnutricin (alrededor del 4% de la poblacin), sobrepeso (19% aproximadamente), obesidad (4% de la poblacin).
enfermedades cardiovasculares: entre los 18 y 59 aos, el 13% de los hombres y el 7% de las mujeres
sufren de hipertensin arterial (con un impacto adicional de un 40% de hombres fumadores y 32% de
mujeres fumadoras dentro del grupo de riesgo mencionado al principio).
desrdenes del comportamiento: la informacin disponible es incompleta, pero los registros pblicos
arrojan un 2.5% de hospitalizaciones en este sentido.
Las consideraciones expuestas acerca de las principales patologas son relevantes en tanto las mimas
se relacionan con las Clases Teraputicas principales de medicacin en nuestro Pas (se analizar en le
Captulo siguiente).
Cmo est preparado el Sistema de Salud en Argentina segn lo informa la Organizacin Panamericana
de la Salud?
20
Tesis de Maestra
La Institucin menciona como relevantes los siguientes hechos:

Creacin de Programas especiales:
Programa Nacional de Garanta de calidad de Atencin Mdica
Programa de Autogestin en Hospitales Pblicos
Plan Mdico Obligatorio (PMO).
Privatizacion de las actividades de promocin de salud y prevencin de enfermedades , con anlisis de
diagnstico epidemiolgico ( programas de erradicacin de la poliomielitis, el sarampin y el ttanos, los
de combate y eliminacin del clera y la enfermedad del chagas, y de la lucha contra el sida, y de las
acciones en pro de la maternidad y la infancia).
El sistema de servicios de salud comprende tres modelos:
el pblico, con financiacin y provisin pblica,
el de la seguridad social, que corresponde a las obras sociales nacionales,
y el privado, de seguro voluntario prepago, que se organiza segn los clculos de riesgo actual.
El subsector pblico u oficial provee los servicios a travs de la red pblica (Hospitales, Salas de Primeros Auxilios, Salas de Atencin).
El Sistema de Previsin Social anticip los cambios en materia de Salud, con la Reforma del mismo, por
el que se cre un sistema mixto con dos componentes, el obligatorio y el voluntario.El primero de
administracin estatal y el segundo privado (AFJP).
En cuanto al seguro de salud del trabajador, cualquiera sea su funcin, pas a manos de Aseguradoras
de Riesgo de Trabajo, a mediados de la dcada de los noventa.El Sistema se inici con 43 aseguradoras
de riesgos de trabajos, 380.000 empresas afiliadas y alrededor de 3,5 millones de trabajadores.
En relacin a las Obras Sociales, en 1993 se institucionaliz el traspaso de afiliados entre los distintos
prestadores. Las obras sociales estn organizadas como un sistema de seguro social obligatorio que
incluye, adems de las prestaciones de servicio de salud, otros beneficios sociales (turismo, diversin,
capacitacin).
Se financia con aportes de los trabajadores y de los empleadores.
El Programa de Reconversin de las Obras Sociales (PROS) y del Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados (INSSJyP/PAMI) iniciado en 1995 busc el saneamiento financiero de
estas entidades para que pudieran cancelar las deudas elegibles y establecer nuevas estrategias de
contratacin con otro modelo prestacional, garantizando su viabilidad, el equilibrio financiero y el pago de las
obligaciones contradas. El Decreto N 206/97 extendi el plazo para el ingreso de las obras sociales al
PROS, fij como plazo mximo al 30 de abril de 1997 y traslad al 30 de agosto del mismo ao la opcin de
cambio para los beneficiarios entre las obras sociales que presenten documentacin precalificatoria y una
propuesta de modernizacin institucional en el marco del PROS.
(Segn datos de la Administracin Nacional de Seguridad Social (ANSES), hasta mayo de 1997 se
haban registrado 150.000 pedidos de cambio).
A partir de la fusin de la ANSSAL, el Instituto Nacional de Obras Sociales (INOS) y la Direccin Nacional de Obras Sociales (DINOS), se cre la Superintendencia Nacional de Servicios de Salud en la rbita
del Ministerio de Salud y Accin Social , como organismo descentralizado, ente administrativamente
autrquico y que tiene a cargo la vigilancia del Programa Mdico Obligatorio (PMO).
Entre los organismos descentralizados dependientes de la Secretara de programas de Salud se encuentran:
la Administracin Nacional de Laboratorios e Instituto de salud Dr. Carlos Malbrn,
el Instituto Nacional Central Unico Coordinador de Ablacin e Implante (INCUCAI),
el Centro Nacional de Reeducacin Social (CENARESO),
el Instituto Nacional de Rehabilitacin y Promocin de Personas con Discapacidad,
el Hospital Nacional Baldomero Sommer,
el Hospital Nacional Profesor A. Posadas
y la Colonia Nacional Dr. Manuel Montes de Oca.
El PAMI, dedicado a la cobertura de servicios de salud de los jubilados y sus familias, se incorpor al
presupuesto nacional mediante un mecanismo del Poder Ejecutivo Nacional, que en marzo de 1997 dio
por concluida la intervencin normalizadora. En 1999, qued demostrado que el saneamiento no se
alcanz, y los afiliados sufen de constantes amenazas por prdida de prestacin de servicios as como
falta de Medicamentos.
Cmo se incorpora un medicamento a la Lista del PAMI? El medicamento debe justificar farmacolgicamente su uso en las patologas de los sexagenarios y ms.
El precio base del nomenclador debe ser respetado, y cualquier exceso a este precio, es cubierto por el
Laboratorio responsable.
21
Tesis de Maestra
Los medicamentos cubiertos por las Obras Sociales y Sistemas de Medicina Prepaga, sufren un descuento de x% en la boca de expendio (Farmacia) solamente para el caso de aquellos que son prescriptos
(los de venta libre no estn bajo el amparo de esta cobertura).
que los dispensa los medicamentos a los afiliados, pagando estos pesos x por el remanente del descuento.
El control de calidad en materia de medicamentos, alimentos y tecnologa est a cargo de un ente
autrtico, la Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica (ANMAT), institucin de referencia nacional y formacin de recursos humanos especializados. La ANMAT posee competencia en lo que se refiere al control y fiscalizacin de la sanidad y calidad de todo producto que pueda afectar
a la salud humana.
El Sistema Nacional de Farmaco-Vigilancia est incorporado al Centro Internacional de Monitoreo de
Drogas de la Organizacin Mundial de la Salud.
Insumos para la salud
De acuerdo a la Organizacin Panamericana de la Salud, la liberacin de precios de venta de los
medicamentos y de los mrgenes de comercializacin para drogueras y farmacias se consolid a fines de
1991.
La contencin del gasto en medicamentos se inici en la dcada de 1980 mediante el control de precios,
con un sistema de bandas teraputicas establecidas por el PAMI o mediante precios de referencias impuesto por el Instituto Obra Mdico Asistencial (IOMA), con escaso xito en ambos.
El estado de la seguridad social financian el mayor porcentaje de gastos en salud con los aportes
salariales.
El gasto pblico y la seguridad social en relacin con el PIB creci en 1980 y 1994 de 3,63% a 4,4%.
De acuerdo a lo datos del Ministerio de Salud y Accin Social, colectados por la Organizacin Panamericana de la Salud, en 1994 el gasto sanitario pblico y de las obras sociales como porcentaje del gasto
pblico total fue de 16,49%.
Esto arroj un gasto pblico en salud per cpita de U$S 388 por habitante para ese ao.
El gasto total en salud para 1995 fue de U$S 20.147 millones.
Segn la Secretara de Programacin Econmica del Ministerio de Economa represent 4,44% del PIB
en 1994 y 4,70% en 1995. El incremento se relaciona con el PAMI.
Sin embargo, el gasto privado como participacin del PIB disminuy de 4,5% en 1970 a 2,7% en 1993.
De acuerdo a la misma fuente y segn la Secretara de Programacin Econmica del Ministerio de
Economa, en 1994 la distribucin del gasto pblico consolidado como porcentaje del PIB, para salud,
accin social y saneamiento fue de 5,26%. En 1995, el mismo valor consolidado para el sector salud, fue
1,75%.
La evolucin del gasto en salud, educacin y cultura en los ltimos lustros muestra que no existe una
correlacin clara entre el nivel de generacin de riqueza (PIB) y las erogaciones pblicas en salud y educacin. Estos gastos responden a la dinmica de la restriccin presupuestaria.
Con esta descripcin del entorno, pasamos a revisar ahora la estructura del Mercado Farmacutico y su
anlisis de valor.
22
Tesis de Maestra
Captulo 2. Anlisis situacional de la Industria Farmacutica en la Repblica Argentina

2.1. Sector Farmacutico Argentino: descripcin del Mercado (composicin de la Oferta y la Demanda)
2.1.1. Definicin del Sector Industrial en estudio
2.1.2. Composicin de la Oferta
2.1.3. Composicin de la Demanda
2.2. Anlisis del entorno
2.3. Performance tools: definicin de herramientas para el anlisis y seguimiento de la performance
de la actividad farmacutica.
Captulo 2. Anlisis situacional de la Industria Farmacutica en la

Repblica Argentina
2.1.Sector Farmacutico Argentino: descripcin del Mercado (composicin de la oferta y la
demanda)
2.1.1.Definicin del Sector Industrial en estudio
Porter defini Sector Industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos
cercanos entre s.14
El Sector Industrial Farmacutico Argentino, se enmarca dentro de la definicin mencionada, en tanto
produce medicamentos, que responden a las mismas clases teraputicas de acuerdo a la estructura de la
auditora15 IMS , que se utilizan agrupados segn esta categorizacin para el tratamiento de patologas
definidas.
El Sector Farmacutico en si, por la naturaleza de los bienes que produce y los servicios que brinda
(fassones, anlisis fisico-qumicos y microbiolgicos para terceros), tiene pocos grados de libertad en su
accionar, y se debe enmarcar en las regulaciones vigentes.
As, de acuerdo a las disposiciones legales vigentes, quien los produzca, importe o y/o comercialice,
debe estar autorizado por la ANMAT (Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Teconologa
Mdica), para ello.
Es importante dar mencin en este punto a las principales resoluciones de la Autoridad Sanitaria que
conforman el marco tcnico-legal del Sector cuya Tesis aqu se desarrolla:
1.Acerca del Contralor de drogas y productos utilizados en Medicina Humana: Ley 16.463 (Julio de
1964) y su Decreto Reglamentario 9.763 ( (Diciembre de 1964), que da marco legal a la comercializacin de
drogas y medicamentos, y su registro y la actuacin del Ministerio de Salud a modo de polica sanitaria, que
fuera actualizada por el Decreto 150/92 (Enero de 1992) y su Reglamentacin de abril de 1992, y sus
Modificaciones: Decreto 1890/92 (Octubre de 1992) y Decreto 177/93 (Febrero de 1993) , que establecen el
circuito para la obtencin del, Registro que habilita a un medicamento a ser comercializado en nuestro Pas.
A ello se agrega la Resolucin (MS y AS) N 3.784 (Setiembre de 1991) sobre presentacin que
debern efectuar los Laboratorios que solicitan autorizacin para elaborar o importar medicamentos, con
ms la Disposicin ANMAT N 1.128 (Mayo de 1995)en la que se establecen los requisitos para la solicitud
de inscripcin al Registro de Especialidades Medicinales o Farmacuticas encuadradas en el Decreto N
150/92; la Disposicin ANMAT N 5.755 (Noviembre de 1996)sobre Registro de Especialidades Medicinales, para dar el enfoque de automatizacin/actualizacin del proceso y la Disposicin ANMAT N 5.904
(Diciembre de 1996) sobre Especialidades Medicinales (versa sobre los prospectos que acompaan al
Medicamento).
2.De la creacin de la ANMAT (Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa
Mdica), por Decreto Presidencial 1.490/92 como Organismo descentralizado de la Administracin Pblica
Nacional, dependiendo tcnica y cientficamente de las normas y directivas que le imparta la Secretara de
Salud, con un rgimen de autarqua econmica y financiera, con jurisdiccin en todo el territorio de la
Nacin.
14. Fuente: Estrategia competitiva, Captulo 1, pgina 25. Michael E. Porter, Editorial rei-cecsa. 2da. edicin, marzo 1992.
15. Ver definiciones en el Glosario.
23
Tesis de Maestra
3.Sobre confidencialidad : Ley 24.766 (Diciembre de 1996), versando sobre la proteccin de la informacin presentada para el Registro de Especialidades Medicinales.
4.De la actividad farmacutica: Ley 17.565 (Diciembre de 1967) , que versa sobre la actividad de Farmacias, Herboristerias, Drogueras, el rol del farmacutico y los procedimientos aprobados; y su Decreto
Reglamentario 7.123 (Noviembre de 1968).
5.De la habilitacin de Laboratorios de Especialidades Medicinales: Decretos 150/92 y 177/93.
Toda oficina de produccin y/o comercializacin deber tener un responsable como Director Tcnico, de
formacin Farmacutico e inscripto como tal ante el Ministerio de Salud y Accin Social.
6.Acerca de los lineamientos de Buenas Prcticas de Manufactura: Disposicin ANMAT 853/99
7.Acerca de la publicidad en Medicamentos de Venta Libre: Disposicin ANMAT 3186/99 y 3280/99
8.Condiciones para la Habilitacin de Empresas Distribuidoras de Medicamentos: Disposicin ANMAT
7.439/99, en la que se incluyen las Buenas Prcticas de Almacenamiento, Distribucin y Transporte.
9.Ley 452/00 sobre Impacto Ambiental
As, los medicamentos son autorizados por la ANMAT , y, de acuerdo al pedido del Laboratorio que as
lo solicite, y segn las caractersticas intrnsecas del medicamento en si mismo, podrn ser habilitados por
registro nmero XXXXX con las siguientes condiciones de comercializacin:
venta bajo receta archivada: aquellos que contengan principios activos estupefacientes o psicotrpicos.
Solamente se venden al pblico en Farmacias. No pueden publicitarce en forma directa o indirecta al
Pblico, solamente pueden ejercerce acciones de marketing dirigidas a los profesionales de la salud
(mdicos, farmacuticos).
venta bajo receta : aquellos cuya patologa de destino o dosificacin no pueden administrarse sin la
intervencin de un profesional mdico. Solamente se venden al pblico en Farmacias. No pueden publicitarse en forma directa o indirecta al Pblico, solamente pueden ejercerce acciones de marketing dirigidas a los profesionales de la salud (mdicos, farmacuticos).
venta libre (OTC: over the counter) : son aquellos que por la patologa a la que estn destinados, y de
acuerdo al grado de alfabetismo de una poblacin dada, se considera que el propio paciente puede hacer
diagnstico de su patologa y medicarse segn las instrucciones brindadas en el prospecto adjunto al
medicamento. Su punto de venta podr extenderse a Oficinas fuera del mbito mencionado Farmacias
(ejemplo en nuestro pas, Supermercados y otros retailers). Pueden publicitarce al pblico en general
con las advertencias sugeridas por la Ley.
El mbito de estudio de la presente Tesis se limitar a los Laboratorios de Especialidades Medicinales
y la cadena de abastecimiento correspondiente.
2.1.2.Composicin de la Oferta
El volmen del Mercado de Especialidades Medicinales en Argentina segn los datos de IMS a Diciembre de 1999, en millones de dlares es de 3.938 y en millones de unidades, de 388.5.16
El Mercado Argentino del Medicamento est constituido por Laboratorios de Especialidades Medicinales, agrupados en dos categora bsicas:
Nacionales
Extranjeros
Nucleados en las siguientes Cmaras:
CAEME (Cmara Argentina Especialidades Medicinales Extranjeras)
Cooperala (Cooperativa de Laboratorios Argentinos de Especialidades Medicinales Limitada)
CILFA (Centro Industrial de Laboratorios Farmacuticos Argentinos)
De acuerdo a una de las fuentes consultadas17, se pueden agregar los siguientes datos de composicin
de la Oferta:
nmero de Laboratorios de Especialidades Medicinales:
255
nmero de Distribuidoras :
4
nmero de Drogueras:
100
nmero de Farmacias:
12.000
cantidad de productos en el Mercado:
4800
16. Fuente: IMS, auditora de punto de venta, consulta on line para asociados, para las siguienes fechas: diciembre 1996,
diciembre 1997, diciembre 1998 y diciembre 1999.
17. Fuente: Artculo Diario La Nacin: La discusin de fondo por la Ley de Patentes. En la Argentina, los precios de los
medicamentos suben sin remedio, por Juan Aznares, para La Nacin, suplemento Economa & Negocios, pginas 1 y 2, marzo
19 de 2000.
24
Tesis de Maestra
variedad de presentaciones18 :
participacin de Laboratorios de capital nacional:
participacin de Laboratorios de capital extranjero:
El ranking de Laboratorios segn IMS a diciembre de 199919 (los 10 primeros):
VENTAS
UNIDADES
TOTAL MERCADO ARGENTINO
DOLARES
405.925.325 3.644.486.444
12.000
52%
48%
PORCENTAJE DE
PARTICIPACION
MARKET SHARE
MARKET SHARE
EN UNIDADES %
EN DOLARES %
LABORATORIO
CAPITAL
ROEMMERS
NACIONAL
29.518.360
247.580.632
7,27
6,79
ROCHE
SUIZO
22.499.784
183.166.570
5,54
5,03
BAGO
NACIONAL
19.982.926
184.869.679
4,92
5,07
PHARMACIA
AMERICANO
10.775.657
119.426.718
2,65
3,28
NOVARTIS
SUIZO
12.829.071
132.632.342
3,16
3,64
AVENTIS PHARMA
FRANCO-ALEMAN
13.649.181
146.411.741
3,36
4,02
GADOR
NACIONAL
12.312.775
91.507.977
3,03
2,51
PHOENIX
NACIONAL
7.268.186
87.868.085
1,79
2,41
BOEHRINGERINGELHEIM
ALEMAN
13.007.415
95.376.962
3,20
2,62
ARMSTRONG SYNCRO
NACIONAL-AMERICANO
10.159.730
102.778.827
2,50
2,82
Como se desprende de la tabla anterior, el 38% en valores y el 37% en unidades de las ventas de
medicamentos del ao 1999 estuvieron en manos de los 10 primeros Laboratorios de Especialidades Medicinales rankeados por el IMS (auditora de venta en punto de venta Farmacia).
Eso nos habla de una tendencia hacia la concentracin en el Mercado en manos de un 4% del total de
laboratorios que participan en nuestro Mercado.
Cul fue la evolucin del Mercado Farmacutico durante el perodo 1996-1999?
Grficamente podemos ver:
De la grfica se concluye que en 1999, las unidades vendidas cayeron en un 7%, con una tendencia
negativa.20
Cuando se grafican los valores tenemos:
!" ! " #$"%
18. Ver definicin en el Glosario

19. Fuente: IMS consulta on line 1999
20. Fuente: IMS, consulta on line diciembre 1996 a diciembre 1999, ao por ao
25
Tesis de Maestra
En conclusin, la crisis econmica descripta en el Captulo anterior, tambin afect al Sector Farmacutico.20
La Oferta de Medicamentos se realiza a travs de distintos segmentos clasificados por el IMS, denominados Clases Teraputicas, ya que la segmentacin se realiza en funcin de la actividad farmaco-teraputica de los mismos.
Son en total, ms de cien clases teraputicas, pero19 las cien primeras representan el 82% de las ventas
expresadas en unidades de medicamentos y el 76% de las ventas en unidades segn estos valores tomados del IMS:
CLASE TERAPEUTICA
(Datos Diciembre 1999)19
VENTAS
(en unidades)
Ventas
(en millones de dlares)
total a Diciembre de 1999
388.464.024
3.938
las cien primeras
319.378.118
2.974
otras (restantes)
69.085.906
964
% sobre el total
82 %
76%
De acuerdo a esta clasificacin, las top ten en las ventas, son las siguientes clases teraputicas:
CLASE TERAPEUTICA
VENTAS
(en unidades)
VENTAS
(en dlares)
TERAPIA
DESTINO
ANALGESICOS NO NARCOTICOS
ANTIPIRETICOS
25.514.949
140.151.913
analgesia
TRANQUILIZANTES
14.751.033
93.295.193
sistema nervioso
central
PENICILINAS. AMPLIO ESPECTRO.

ORL (OTORRINOLARINGOLOGIA)
14.039.656
119.181.182
antibiticos
amplio espectro
ANTIRREUMATICOS
NO ESTEROIDES SOLOS
13.111.615
149.556.985
analgesia crnica
INHIBIDORES ECA SOLOS
10.969.723
105.290.111
inhibidores enzima
conversin
angiotensina
(patologas
cardiovasculares y
nefrologa)
ANTIESPASMODICOS/ANALGESICOS
COMBINADOS
7.808.955
61.462.984
espasmos
(en general
aparato disgestivo
y gnito urinario)
ANTIAGREGANTES DEL CALCIO

SOLOS
6.566.339
103.249.751
antiagregantes
plaquetarios
PREPARADOS C/<50 MC ESTEROIDES
6.360.551
54.318.138
tratamientos
especializados
AGENTES BETA-BLOQUEANTES .SOLOS
5.216.287
30.521.793
cardiovascular
AGENTES CURATIVOS-HERIDAS
4.992.971
36.757.947
heridas
De acuerdo a lo que resulta del cuadro, dentro de las clases teraputicas con ms repercusin en
nuestro Mercado, aquellas destinadas a patologas de origen cardaco, infecciones y aparato digestivo estn
26
Tesis de Maestra
presentes y concuerdan con el perfil de patologas que de acuerdo al Informe de la Organizacin Panamericana de la Salud, se presentaban con mayor frecuencia en nuestro Pas (ver Captulo 1).
Sin embargo, los analgsicos y los tranquilizantes encabezan la lista.
Por qu se da esta distorsin?
En relacin a los tranquilizantes, como dentro de esta clase se encuentran los ansiolticos, y tal como lo
reflejaba el reporte de la OPS (Organizacin Panamericana de la Salud), los desrdenes del comportamiento no tienen un reflejo escrito constante en nuestro Pas, y, en cuanto a los analgsicos hay que tener en
cuenta, que IMS audita punto de venta (Farmacia), y que por ideosincracia propia, el argentino se automedica, esto es, repite la compra por recomendacin o prescripcin previa del mdico, y de ello no queda
constancia escrita (ni por receta que se audita en nuestro medio por sistemas como Close Up), ni por
Registro en atencin Pblica o Privada.
Veamos qu ocurre cuando consideramos directamente los Productos rankeados por IMS para 1999 (los
diez primeros): 21
PRODUCTO
VENTAS
(en unidades)
VENTAS
(en dlares)
ACCION
FARMACOLOGICA
388.464.024
3.938.191.577
---------
6.252.964
50.434.728
anti-hipertensivo
6.205.749
44.770.589
antibitico amplio espectro
4.665.161
33.225.960
analgsico
3.346.312
30.890.173
antiespasmdico combinado
con analgsico
(Roemmers)
2.039.063
26.276.613
aH1 (anticido que se une

a receptores Histamnicos
tipo 1, ejemplo: lceras)
(Novartis)
1.405.982
21.215.507
analgsico no esteroide
2.901.946
20.290.276
ansioltico y miorrelajante
1.297.962
19.157.467
antibitico amplio espectro

combinado
(clavulnico + amoxicilina)
TOTAL MERCADO
LOTRIAL
AMOXIDAL
IBUPIRAC
(Roemmers)
(Roemmers)
(Pharmacia)
SERTAL CPTO NF
TAURAL
VOLTAREN
ALPLAX
OPTAMOX
(Roemmers)
(Gador)
(Roemmers)
KLARICID
(Abbott)
839.473
19.100.242
antibitico de
amplio espectro
no penicilnico
XENICAL
(Roche)
193.379
18.813.876
agente de agregacin de
lpidos utilizado en dietas
para adelgazar
29.147.991
284.175.431
8%
7%
TOTAL DE LOS 10 PRIMEROS

% de los 10 primeros en relacin
al total Mercado
Como vemos, el producto de mayor venta est relacionado con la terapia anti-hipertensiva, estando
presentes entre los diez primeros en ventas, la terapia anlgsica, ansioltica y antiespamdica.
Esto concuerda con el reporte de la Organizacin Panamerica de la Salud y con la auditora por clases
teraputicas.
Cul es la relacin precio promedio/unidad para nuestro Pas?
Si calculamos el precio promedio en funcin de la relacin ventas totales en moneda/ventas totales en
unidades de acuerdo a la informacin de la Auditora IMS tenemos la siguiente base de anlisis para la
evolucin 1996-199920:
21. Fuente: IMS consulta on line Diciembre de 1999.
27
Tesis de Maestra
AO
VENTAS
TOTALES
(dlares)
VENTAS
TOTALES
(unidades)
PRECIO PROMEDIO
CALCULADO
(dlar/unidad)
1996
3.644.486.444
405.925.325
8.98
1997
3.840.693.814
413.021.900
9.30
1998
4.091.955.047
416.343.249
9.83
1999
3.938.191.577
388.464.024
10.14
El precio promedio, as calculado, sobre la base de auditora de ventas en Farmacias, y sin tener en
cuenta el segmento de medicamentos de venta libre, se concluye que los precios tuvieron una tendencia
alcista a lo largo de estos aos.
Este valor no es demasiado errneo, y a consultas de otra fuente22, podemos tener la siguiente comparacin de un realidad, los precio de los medicamentos en Argentina es uno de los ms altos del Mundo:
PAIS
PRECIO PROMEDIO
MEDICAMENTO (DOLARES/UNIDAD)
Estados Unidos
13.51
Alemania
11.74
Canad
10.98
Argentina
9.43
Gran Bretaa
8.27
La composicin de la oferta y la globalizacin

Los Laboratorios de Especialidades Medicinales de nuestro pas, no son, en general, empresas nuevas,
sino que cuentan con trayectoria de aos .
El ltimo decenio, con la apertura de la economa y la vuelta al rgimen democrtico, las multinacionales
volvieron a confiar e invertir, con nimos concretos de exportar al Mercosur productos de alta tecnologa (por
ejemplo inyectables).
Los aos 80 encontraron a la Industria Farmacutica en el entorno de una economa cerrada, con
restricciones a la comercializacin, restricciones al comercio exterior, y controles de precios establecidos
por las autoridades gubernamentales.
El contexto internacional se introdujo en la Argentina y la globalizacin alcanz a nuestra Industria, sea
por la apertura hacia la importacin y la exportacin de medicamentos, cuanto a la especializacin en
produccin de determinada forma farmacutica en algn Pas de acuerdo a la aglomeracin en bloques
regionales (como la Unin Europea o el Mercosur).
Ms all del Comercio Exterior y la Transnacionalizacin las Empresas, seleccionan el lugar ms competitivo para desarrollar sus producciones, en funcin del supply chain o de la bsqueda de nuevos Mercados.
La Argentina es testigo y receptora de las alianzas estratgicas del Sector, cuya evolucin se adjunta 23:
22. Fuente: Artculo diario La Nacin: La discusin de fondo de la Ley de Patentes. En la Argentina, los precios de los
medicamentos suben sin remedio, por Juan Aznarez, para La Nacin, suplemento Economa & Negocios, pginas 1 y 2, marzo
19 de 2000.
23. Fuente: Los medicamentos en la Argentina del 2000, Ernesto Antunez/Carlos de Angelis/ Gabriel Zeitune, Editorial: Ediciones
Solver, Captulo 9.
28
Tesis de Maestra
Ao
Empresa 1
Empresa 2
Resultante
1994
Roche
Syntex
Roche
1995
Glaxo
Wellcome
Glaxo- Wellcome
1995
Upjohn
Pharmacia
Pharmacia-Upjohn
1996
Ciba-Geigy
Sandoz
Novartis
1996
Brystol-Myers-Squibb
Argentia
Bristol-Myers-Squibb
1996
Merck-Sharp-Dohme
Sidus
Merk-Sharp-Dohme-Sidus
1996
Hoechst
Marion-Roussel
HMR
1997
Sintial
Otsuka
Sintial-Otsuka
1997
Roche
Boehringher Manheim
Roche
1997
Syntial
Searle
Syntial-Searle
Entre 1999 y el ao que cursa, 2000, Syntial Searle estn siendo adquiridas por Monsanto, y an no est
definido el nombre final de la alianza estratgica.
Glaxo-Wellcome ingres a una nueva alianza con Smith Kline Beechman durante el transcurso del
corriente ao.
Entre las ltimas adquisiciones relevantes a nivel mundial corresponde citar la adquisicin de Warner
Lambert por Pfizer (ambas compaas son de origen americano).
CAEME (Cmara Argentina de Especialidades Medicinales), estableci que en 1998, el incremento en la
participacin de las empresas nacionales y extanjeras en el market share en los primeros puestos, se debi
a la ola internacional de alianzas estratgicas.
Con la excepcin de Bayer , Boehringer Ingelheriem y Abbott, el resto se introdujo en la alta variedad de
alianzas comerciales disponibles.
La compra de compaas argentinas por parte de las multinacionales ha afectado tambin el perfil del
sector farmacutico argentino 24. As:
Roemmers adquiri Labinca y Poen
Biosidus adquiri Lasifarma y Medex
Bag adquiri una lnea especial de Kasdorf
Armstrong (Grupo Lab. Chile) compr Syncro en mayo de 1997, luego el dueo principal adquiri definitivamente Armstrong y su planta de produccin, Acopharm (Grupo Roemmers), en mayo de 1996;
Sanofi Winthrop adquiri la planta de produccin de Gramon
Merck Qumica adquiri Volpino en mayo de 1996;
Ciba Vision adquiri la lnea de oftalmologa de Argentia en mayo de 1996,
Bristol-Myers Squibb compr Argentia en marzo de 1996
Ivax Corp. absorbi a Elvetium y Alet en marzo de 1996.
La Ley de Patentes de Invencin tambin influye en el Mercado Farmacutico Argentino, en la opinin de
CAEME, las compaas nacionales podran distribuirse a partir de su puesta en vigencia segn:
las lderes, compaas independientes;
las que entrarn en alianzas estratgicas con compaas basadas en I+D
las firmas adquiridas por multinacionales.
Las compaas realizan fuertes inversiones en la especializacin de sus Plantas24 en nuestro Pas y en
el exterior, particularmente, en nuestra Regin en Brasil:
en junio de 1995 Boehringer Ingelheim inauguro en Nuez su Planta de Ampollas y en el mismo ao en
Brasil su Planta de Lquidos.
en junio de 1999 Bayer inaugur en Pilar su planta de efervescentes, reactivos en tiras y su lnea Aspirina
(OTC).
Roche est terminando su planta en Pilar que tendr a cargo la produccin de efervescentes y muestra
mdicas para la Regin.
Sidus inaugur en octubre de 1999 su filial en Uruguay.
Roemmers invirti veinte millones de dlares para la concentracin de produccin de lquidos.
24. Fuente: Revista Dosis, artculo Horizonte de concentracin, por Cristina Kroll, Anuario 1999.
29
Tesis de Maestra
Detalles del Mercado OTC (over the counter) en Argentina

Es interesante mencionar en este punto la posicin dentro del Mercado de los productos de venta libre
(OTC), en nuestro Pas.25
A fin de obtener datos comparativos con el resto del Mundo, tomaremos las siguientes informaciones
relevantes:
1.Cmo se posiciona la poblacin frente al consumo de medicamentos OTC?
La siguiente tabla nos ayudar:
PAIS
PORCENTAJE DE CONSUMIDORES
QUE UTILIZAN PRODUCTOS OTC
Estados Unidos
(33-36)%
Australia
(28-32)%
Alemania
(28-31)%
Espaa
(24-27)%
Gran Bretaa
(24-27)%
Suiza
(24-26)%
Mxico
(21-23)%
Italia
(20-23)%
Japn
(16-20)%
Argentina
(8-9)%
Esto muestra que el concepto es relevante en nuestro Pas, pero an no alcanza el grado de pases
desarrollados para los que la poblacin est preparada culturalmente para este tipo de medicacin como se
haba comentado al principio del Captulo.
En Europa, Alemania es el principal Pas con productos OTC seguido por Francia y Gran Bretaa y
representan en conjunto el 66% del Mercado OTC del Viejo Continente (15 billones de dlares).
2.Las patologas y los productos OTC
En Argentina, las patologa tratadas por este tipo de medicamentos en porcentaje son:
PATOLOGIA
PORCENTAJE DE UTILIZACION
DE PRODUCTOS OTC
cefaleas
76%
lesiones labiales (herpes por ejemplo)
68%
caspa
59%
disminorrea
57%
lesiones del pie
56%
pie de atleta
79%
tos
63%
sndrome pre-menstrual
58%
trastornos grastrointestinales
57%
sinusitis
54%
25. Fuente: OTC News, nmero 1, volumen 1, setiembre de 1998. Geografa de los productos OTC en el mundo, pgina 18.
30
Tesis de Maestra
A resultas de la tabla presentada, el principal tipo de medicamentos de venta libre consumidos en

nuestro Pas son aquellos destinados a calmar las cefaleas, y, es relevante tambin la utilizacin de los
medicamentos OTC por parte del Sectro Femenino en el tratamiento de los sntomas del perodo menstrual.
Analizada la oferta que est disponible para la Demanda, pasaremos a la descripcin de la misma.
2.1.3.Composicin de la Demanda
Mundialmente el sistema de salud ingres en una crisis econmica que acompaa a la Macroeconoma.
En nuestro pas, el PAMI y las Obras Sociales, no escaparon a la tendencia.
La responsabilidad del Estado Nacional se traspasa al Provincial y de stas al Municipal.
Quien es el cliente para el Laboratorio de Especialidades Medicinales?
Fruto de la especializacin en las funciones, para el hombre de Produccin, el cliente es el paciente, el
receptor final del producto.
Para el hombre de Marketing, es el mdico, que es quien recibe el impacto publicitario y las acciones de
marketing y el que prescribe y recomienda.
Para el hombre de Ventas, el cliente es la droguera y la Farmacia, receptores ambos de los productos
que ofrece.
El Laboratorio de Especialidades Medicinales, tiene mltiples clientes segn el enfoque, agrupados en
tres clases principales en opinin de la Autora de la Tesis:
concepto de comercializacin: son los clientes agrupados a lo largo de la cadena de distribucin del
medicamento.
En este punto, se parte de las Distribuidoras, que pueden ser holdings que agrupan distintos laboratorios
comercializando los productos bajo el concepto de consignacin, con lo que resultan en una extensin del
propio laboratorio.
Luego tenemos las Drogueras y Mayoristas de retailers (distintos de Farmacias), que concentran cantidades de productos para a su vez venderlos en el Mercado.
Las Farmacias son los puntos finales de venta naturales para los medicamentos.
Para los productos OTC se suman en la modalidad de venta, los quioscos y supermercados (esta ltima
modalidad no tan comn en nuestro medio, se inici propiciando la colocacin de Farmacias en la entrada
de los Hipermercados, para familiarizar al consumidor con el punto de venta en el lugar donde hace todas
sus compras).
concepto consumo: el paciente es el destinatario final del medicamento. El paciente solamente
recibe impacto directo de las actividades de Marketing del Laboratorio en el caso de la publicidad de medicamentos OTC.
Lo relevante de este cliente, es que de su decisin de compra, por voluntad (OTC o automedicacin de
productos no OTC), o por prescripcin, es quien mueve con el desembolso de su dinero, la balanza de las
Ventas.
concepto crecimiento de mercado: el mdico es el destinatario de la informacin que presenta el
laboratorio.
El mdico y las instituciones que lo rodean (Hospital por ejemplo), son objeto del impacto informativo del
Laboratorio y esto contribuye al origen de venta por prescripcin recetaria, lo que incide en forma directa en
el Market Share del Laboratorio.
Pasamos a su descripcin en detalle:
Anlisis segn el concepto de comercializacin
Desde este punto de vista, es interesante sealar como evolucion el Mercado en los ltimos 25 aos.
Se pas de una estructura en la que el poder se centraba en las Drogueras, podan controlar el Mercado dirigiendo la compra hacia los laboratorios de especialidades medicinales y la venta hacia las farmacias.
Administrando las herramientas de comercializacin (descuentos, transfers modalidad por la cual se
ofrecen una serie de productos y por la compra de determinada cantidad de alguno en particular, se oferta
otro de inters en el punto de venta).
Con la constitucin de los grandes Holdings como Distribuidoras Farmacuticas, podemos citar como
ejemplo a Rofina y Farmanet, la operacin tradicional de la Distribucin se modific, y son las Distribuidoras
quienes defienden, mantienen en consignacin el producto y acatan las instrucciones de comercializacin
de los dueos de los productos: los laboratorios de especialidades medicinales.
Las Drogueras se preparaban para esta accin de la Oferta, y constituyeron poco a poco las cadenas de
Farmacias, para retener parte del poder de la Demanda (son las farmacias en cadena que explosionaron a
partir de mediados de los 80).
31
Tesis de Maestra
Cul es la situacin de la Farmacia en Argentina? 26

En Argentina hay 12.031 Farmacias, concentradas principalmente en Buenos Aires.
Los siguientes datos son para tener en cuenta, y muestran, al igual que la composicin de cobertura que
veremos a continuacin la desigualdad de oportunidades para acceder al servicio de salud que se da en
nuestro Pas:
Buenos Aires, Santa Fe, Crdoba y la Ciudad Autnoma de Buenos Aires: concentran el 78.14% de las
Farmacias del Pas. Solamente la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, tiene 4.000 Farmacias y la
Provincia de Buenos Aires 4.260 oficinas de Farmacia.
Las 20 provincias restantes acceden solamente al 21.89% de este servicio.
En un anlisis superficie/nmero de Farmacias, comprendiendo a Tucumn y Formosa, los datos dicen:
PROVINCIA
SUPERFICIE (Km2)
NUMERO DE FARMACIAS
Tucumn
22.524
20
Formosa
72.066
540
Tucumn es 1/3 de la superficie de Formosa y tiene un 26 veces ms Farmacias.

Buenos Aires nuclea a trece mil profesionales farmacuticos matriculados de acuerdo a COFA (Colegio
Oficial de Farmacuticos de Argentina)
Cul es el gasto en medicamentos relevado por esta Fuente? De $156/habitante/ao, de los cuales el
70% sale de boca de expendio natural (Farmacia).
Cul es el origen recetario? Analizemos el:
Anlisis segn el Concepto Consumo
Participacin por origen recetario 27
La Sociedad Argentina de Marketing Farmacutico present un resmen ordenado acerca de la composicin de la demanda, teniendo en cuenta los datos que emergen de la auditora Close Up, que investiga el
origen recetario en punto de venta o en punto de suministro de medicamento (ejemplo: Hospital).
As, por ejemplo, a Agosto de 1999 segn la mencionada Fuente, el total Pas se reparti segn esta
Participacin de origen recetario27:
ORIGEN RECETARIO
PORCENTAJE
SOBRE TOTAL PAS
Obras Sociales
46.65%
Medicina Prepaga
19.66%
PAMI
23.58%
Consultorio Privado del mdico
4.07%
Sanatorio (Pblico y Privado)
3.86%
Hospital (Pblico y Privado)
2.14%
26. Fuente: Panorama de la Farmacia Argentina, por Cristina Kroll para la revista Dosis, Anuario 1999. Informe 2, pginas 16 a
18.
27. Fuente: Inter Pharma, publicacin de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacutico, Ao V, Nmero 15, diciembre 1999.
Artculo: Mercado Farmacutico Argentino, pginas 24 y 25.
32
Tesis de Maestra
Como vemos, la mayor contribucin esta dada por las Obras Sociales, de all, que cuando se describi
dentro del entorno de saludo en el Captulo anterior que, aproximadamente el 50% de la poblacin estaba
cubierta por este sistema, esto impacta en forma directa sobre la actividad econmica del Sector que nos
ocupa.
De un total de 46.65% , un 32.65% corresponde a Obras Sociales y un 39.21% a Medicina Prepaga
dentro de Capital y Gran Buenos Aires:
ORIGEN RECETARIO
EN CAPITAL Y GRAN BUENOS AIRES
PORCENTAJE SOBRE TOTAL

OBRAS SOCIALES
Obras Sociales
32.65%
Medicina Prepaga
39.21%
PAMI
15.44%
Consultorio Privado del mdico
4.97%
Sanatorio (Pblico y Privado)
3.06%
Hospital (Pblico y Privado)
4.64%
Cmo se distribuyen en escala descendente las prescripciones dentro de las principales Obras Sociales
en el Pas (juntas superan el 15% de las prescripciones totales) ?
OBRA SOCIAL
PORCENTAJE
DENTRO DEL PORCENTAJE
OBRAS SOCIALES SOBRE TOTAL PAS
OSECAC
6.05%
IOMA
4.20%
OSPCN
3.34%
Polica Federal
1.94%
Mutual Mdicos Municipales
1.74%
OSFA (Fuerzas Armadas)
0.99%
OSTEL (Telefona)
0.92%
OSSEG (Seguros)
0.84%
IOSE (Ejrcito)
0.74%
OSTEE (Electricidad)
0.71%
Cmo se distribuyen en escala descendente las prescripciones dentro de las principales Medicinas
Prepagas en el Pas?
OBRA SOCIAL
PORCENTAJE DENTRO DEL

PORCENTAJE OBRAS SOCIALES
SOBRE TOTAL PAS
MEDICUS
8.72%
OSDE
8.59%
AMSA
4.37%
SWISS MEDICAL (Swiss + Salud + Optar)
4.23%
33
Tesis de Maestra
OBRA SOCIAL
PORCENTAJE DENTRO DEL

PORCENTAJE OBRAS SOCIALES
SOBRE TOTAL PAS
SPM (Galeno Life + TIM)
2.52%
FEMEDICA
2.29%
CEFRAN
2.07%
Obra Social Hospital Britnico
1.93%
DOCTHOS
1.88%
OMINT
1.29%
Una de las propuestas del actual Gobierno es la desregulacin de las Obras Sociales28, proyecto que
prevee que a travs de la creacin de alianzas estratgicas se podrs reducir ende 300 a 50 aproximadamente el nmero de obras sociales que atienden a unos doce millones de personas, con el fin de hacer ms
eficiente el Sistema, que espera este ao una financiacin que le permita subsistir, por parte del Banco
Mundial, de unos cien millones de dlares.
El Sistema actual, tal como lo describe la fuente consultada y que, complementa la informacin arriba
mencionada es el que sigue:
Cuadro de ingresos y egresos de las arcas de las Obras Sociales (en miles de pesos):
Ingresos: 4.618.623
Egresos: 4.553.768
Resultado de la diferencia: positivo, 64.854
Composicin de la Poblacin vinculada a las Obras Sociales
Total: 11.608.854 habitantes
Beneficiarios en actividad: 90.6% , esto es, 10.515.015
Beneficiarios voluntarios: 603.786 (no estn includos en la categora anterior)
Beneficiarios jubilados: 490.053
Dentro del Programa Mdico Obligatorio, al que se hizo mencin en el Captulo anterior, se prevee se de
cobertura mediante este Sistema, a aquellos contribuyentes agrupados como monotributistas y al personal
domstico en general.
Esta medida cubrira a 850.000 personas en total con un componente de 600.000 que trabajaran en el
servicio domstico.
Cul es el nexo entre los Sistemas de Cobertura de Salud, el paciente y los laboratorios e especialidades medicinales que son cubiertos por el alcance de este Trabajo de Tesis?
El mdico.
Es el concepto de crecimiento de mercado.
Cul es la razn del nombre?
Los laboratorios de especialidades medicinales utilizan la visita mdica como medio de publicitar sus
productos e informar al cuerpo mdico acerca de las novedades teraputicas que sus representados lanzarn al mercado.
La visita mdica se estructura teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto.
Para productos nuevos, sean entidad qumica nueva o forma de posologa o administracin nueva: se
informa en primera lnea al especialista.
Cuando el producto crece y est ingresando en su etapa de madurez, se recurre al mdico clnico, al
Hospital, a las guardias(si el agente teraputico es aplicable al tratamiento de emergencias).
Cuando el producto es maduro y puede ser considerado de acuerdo a la matriz BCG (Boston Consulting
Group) , como una vaca lechera, se debe tratar en otra forma, se reduce la inversin en publicidad al
mnimo, tambin las muestras, y se recurren a otras modalidades, por ejemplo poner a cargo de una fuerza
de venta especial y dedicada full time o part time a esta actividad, para realizar el efecto recordatorio,
28. Fuente: Diario La Nacin, artculo En busca de la desregulacin del sector. Avanza la fusin de las obras sociales, por
Francisco Olivera para La Nacin, suplemento Economa & Negocios, pgina 1 de marzo 9 de 2000.
34
Tesis de Maestra
recurriendo al mtodo de visual aids (lminas informativas que se utilizan con varios profesionales mdicos, sin dejarla en el consultorio), acciones en punto de venta (Farmacia) y en hospitales.
Cuando el producto entra en su fase de declinacin, es decisin del laboratorio dueo su discontinuidad
o su mantenimiento en el Mercado (se por tradicin, por requerimiento legal ejemplo supositorios que son
utilizados para el tratamiento de discapacitados-, tc).
El mdico es el que permite por medio de la receta , sembrar la insercin del producto en el Mercado y
a posteriori, permitir el crecimiento del market share del mismo.
De acuerdo a la cantidad de mdicos y su distribucin por especialidades, el laboratorio prepara la
estrategia de su fuerza de propaganda mdica y su fuerza de ventas.
En todos los casos, el anlisis debe tener en cuenta el entorno para definir la estrategia competitiva a
seguir:
2.2.Anlisis del entorno

De acuerdo a lo visto hasta ahora, el factor economa y asistencia en Salud, son altamente influyentes en
el Sector Farmacutico Argentino, en tanto con la recesin econmica, se vieron afectadas las ventas en
unidades y en moneda de medicamentos, y las obras sociales son la fuente principal del elemento prescriptivo.
El factor social, del que depende la alfabetizacin y las oportunidades de trabajo, tiene influencia indirecta, en tanto ejerce su accin a travs de la cuota trabajo y cobertura social, y la capacidad del paciente para
decidir sobre su automedicacin.
Estamos frente a un medio sensible al factor socio-econmico.
Porter defini cinco fuerzas 29 que compiten en un Sector Industrial.
Analizaremos con esta herramienta la situacin de la Industria Farmacutica Argentina.
Las cinco fuerzas definidas por Porter son:
la accin de los propios competidores del Sector Industrial, que da el marco de rivalidad del mismo;
la accin de aquellos que quieren ingresar en el Sector en estudio (son competidores potenciales), es la
amenaza de ingreso definida por Porter;
la accin de aquellos que provean sustitutos al bien producido por el sector en anlisis, es la amenaza
de sustitucin del autor referido;
la accin de los proveedores, con su capacidad de negociacin;
la accin de los clientes, nuevamente, con la capacidad de negociacin.
La resultante de estas acciones conjuntas, dar lugar al xito del negocio en el Sector en que se
participa.
La Empresa es la que define la estrategia a seguir, aprovechando las habilidades que le permitan ejercer
influencia en su micro-entorno, aprendiendo y desarrollando nuevas habilidades que le permitan la subsistencia en el macro-entorno, tomando decisiones para trabajar sobre las fuerzas definidas anteriormente.
Cmo operan en el Sector Industrial Farmacutico las fuerzas definidas por Porter?
Las analizaremos una a una.
La accin de los competidores.
Al describir la Oferta dentro del Mercado Farmacutico, vimos que el nmero de competidores que
participan superan los 250, en un mercado altamente concentrado, en el que aproximadamente el 40% del
Market Share est en manos de solamente diez competidores.
La competencia se da en funcin de la actividad teraputica de la especialidad medicinal a considerar.
Si dos o ms medicamentos, participan de la misma clase teraputica, entonces sern sustitutos entre
s y lucharn en cuanto a su participacin en el market share 30.
La calidad del producto, la confiabilidad del titular del Registro en el medio, la estrategia de marketing y
comercializacin que defina el Laboratorio har la diferencia.
Qu es lo que hace que un mdico prescriba uno u otro producto? Los componentes de la respuesta son
variados: las caractersticas farmacolgicas y la forma farmacutica del o los productos a considerar para
una accin teraputica deseada, la reputacin en el Mercado de la marca o la droga seleccionada.
El laboratorio a travs de las acciones de marketing tambin ejerce una influencia importante sobre la
determinacin del mdico, en tanto trabaja sobre la capacidad de recordacin de marcas. En Pases en los
29. Fuente: Estrategia competitiva, Captulo 1. Michael E. Porter, Editorial rei-cecsa, 2da. edicin, marzo 1992.
30. Ver definicin en Glosario.
35
Tesis de Maestra
que el mdico prescribe por principio activo y no por marca como en el nuestro, esta accin armarse bajo la
estructura de otra estrategia.
Los laboratorios deben trabajar arduamente para conservar y an ms, para aumentar su participacin en
el mercado (market share).
En los productos de venta libre (OTC), la accin de marketing es directamente sobre el pblico, y la
recomendacin es la prctica ms deseada, an en los medios de publicidad, ya que se trata de insumos de
compra no compulsiva sino por necesidad.
Qu ocurre con los futuros competidores, esto es quienes quieren ingresar al Sector?
En un Sector para el que la rentabilidad pueden alcanzar al 80% del valor del producto, en un mercado
como el argentino, que es el tercero en Amrica Latina, con un precio de venta que se encuentra entre los
ms altos del Mundo, puede resultar atractivo ingresar para ser un miembro ms de la Oferta.
Esta amenaza de ingreso, segn la define Porter, puede administrarse a travs de lo que esta autor
llama barreras para el ingreso, que son todas aquellas trabas que quienes ya estn trabajando en un
Sector imponen para evitar que ingresen nuevos participantes.
En la Industria Farmacutica, se pueden destacar las siguientes barreras a las que Porter hizo alusin
en su obra:
1- Economas de escala. En nuestra Industria, se refieren a la produccin de gran cantidad de unidades
de caractersticas similares entre s.
Se da fundamentalmente con la fabricacin de graneles, sean lquidos o slidos, estos ltimos comprimidos o cpsulas, que luego se fraccionan o empacan de acuerdo a la demanda del Mercado. Los procesos
unitarios mencionados, toman ventaja de la economa de escala y de la alta tecnologa que permite obtener
altos rendimientos a menor costo (alta productividad) y calidad homognea , requerimiento particularmente
relevante para la Industria Farmacutica.
La especializacin resultante de la aplicacin de economas de escala puede ser utilizada en el Mercado
para ofrecer servicios a otros colegas de la competencia as como para concentrar determinados procesos
farmacuticos en Plantas especializadas dentro de una misma Compaa.
Un caso particular de las barreras de ingreso , son los casos de integracin, no solamente los verticales
a los que hace mencin Porter, sino tambin un caso particular de alianza de nuestra Industria: el comarketing.
En cuanto a los primeros, los casos comunes son el abastecimiento del principio activo original por parte
de la Casa Matriz o la integracin hacia delante creando las Distribuidoras de medicamentos a las que se
dio mencin oportunamente. Esto erige dentro de las barreras de ingreso una categora especial que Porter
llam acceso a canales de distribucin (un nombre ms apropiado para el caso que nos ocupa es distribucin y/o venta).
El co-marketing es una alianza por la que el laboratorio dueo de una entidad qumica, la procesa bajo
una forma farmacutica determinada con una marca para s mismo y otra/s para la competencia. El comarketing puede ser solamente por elaboracin, o, adicionalmente, por compra de los materiales de empaque o incluso por acciones de marketing y/o comercializacin conjunta.
Esta forma particularmente interesante de barrera, se utiliza para evitar que en un Pas sin proteccin de
patentes, la competencia recurra a la compra de principios activos no originales, as como para administrar
el market share asociado a una entidad qumica novedosa.
2- Diferenciacin del producto. En el medio Farmacutico, la diferenciacin por excelencia viene de la
mano de la actividad de Investigacin y Desarrollo, con la generacin de nuevas entidades qumicas que los
hagan ser primeros en una especialidad teraputica determinada. La diferenciacin se identifica con una
marca que los hace nicos en el Mercado.
En una situacin como la actual , sin proteccin de patentes, la diferenciacin puede durar poco tiempo,
no por ello, dejar de tener el privilegio de ser el dueo de la entidad, con toda la documentacin que lo
acompaa. Esto es Valor en los trminos del Sector Farmacutico,.
La diferenciacin se puede extender cuando la forma farmacutica es de produccin limitada (cpsulas
blandas, monopolio en manos de Scherer o aerosoles, oligopolio dentro del cual el actor destacado en
envase es 3M).
3- Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de dinero no solamente se limita a la
tecnologa que hoy por hoy est al alcance de muchos, sino tambin a la inversin en Investigacin y/o
Desarrollo, as como en publicidad, en particular para el negocio OTC.
La barrera en estos casos es de origen financiero, y puede tornarse en un elemento negativo de cara a la
36
Tesis de Maestra
flexibilidad, cuando, al requerir autorizaciones de alto nivel para llevar a cabo un proyecto o, desviarse de un
presupuesto, se pierda la oportunidad de responder al Mercado con lo que ste necesita.
La flexibilidad, podra actuar como un elemento de diferenciacin para ingresar a un Mercado tan regulado pero a la vez exigente como el nuestro, en tanto un competidor ofrezca llegar antes a la demanda con su
producto, aunque por ello, tenga que sacrificar productividad.
4- El Gobierno: polticas de Registro y de Procedimiento Industrial. El gobierno tiene la capacidad (y la
obligacin) de legislar en trminos de Registro de Productos Farmacuticos as como en trminos generales de Procedimientos Industriales en tanto ellos afectan al Medio Ambiente.
Los requisitos para el Registro de un producto han variado y de hecho, se han agilizado en la ltima
dcada en nuestro Pas al punto que, se pueden establecer los tiempos necesarios para el lanzamiento de
un producto nuevo as como modificaciones (menores o mayores), extensiones de lnea, tc..
Este requisito debe ser pre-conocido por el futuro ingresante y forma parte de uno de los primeros
estudios que realiza en el Mercado a establecerce, dado que puede constituirse en una barrera por demorar
los tiempos en los lanzamientos.
En cuanto a Polticas de Procedimiento Industrial, los Laboratorios de Especialidades Medicinales no
son ajenos a ello, y siendo pioneros en las actividades de calidad, no es extrao que adems abran camino
en el cumplimiento de Principios de Proteccin Ambiental. Hoy da, esto no constituye una barrera y lo que
en el pasado actu como carcter diferenciador, hoy es de obligacin conocida: el riesgo de la contaminacin ambiental es demasiado alto para quien pregona la proteccin de la salud.
Cmo es recibido un nuevo ingresante? As como el nuevo competidor estudia el Mercado, los competidores establecidos, lo estudian a l.
Determinan a priori cul ser el mbito de accin (OTC versus Prescripcin, licitaciones versus venta en
Farmacias, por ejemplo)as como la estrategia torica que aplicar y en funcin de ello se prepararn para
actuar: con una primera previsin de corto y mediano plazo en actividades comerciales y de marketing , para
definir luego a largo plazo (cinco aos, esto coincide aproximadamente con el break even point de un
ingresante en este Sector Industrial) la estrategia a seguir.
Hay sustitutos que puedan afectar al Sector Industrial Farmacutico?
La presin de los sustitutos no es alta, en tanto queda en manos de la llamada medicina no tradicional,
que cuenta con pocos adeptos y goza de una fama poca tica en nuestro medio, a punto tal que hasta la
homeopata se malvers con formulaciones que no responde a esta categora de terapia.
Esta fuerza no es representativa para el medio bajo estudio.
Cul o cun dimensionado est el poder de los proveedores en la Industria Farmacutica?
En el Sector Industrial bajo anlisis, el poder de negociacin se reduce notablemente frente a proveedores de insumos o servicios que son monoplicos o se han constitudo en monoplicos a expensas del
usuario .
El poder de negociacin queda entonces restringido para el laboratorio usuario, aunque puede establecer
estrategias que le permitan administrarlo.
El monopolio en nuestra Industria puede ser descripto a consideracin de la autora de la Tesis como:
1. de origen (slo el X Proveedor produce el Y bien o servicio): para este caso la Industria puede responder con alianzas que aseguren el abastecimiento preferencial ,por ejemplo:
Joint Purchasing Agreements acuerdos de compra- ;
proveedores con in house, esto es, oficinas de representacin en la casa del cliente;
partnership: desarrollo de objetivos comunes con el proveedor como socio de gestin.
2. de hecho: el proveedor se constituy en monoplico a nuestras expensas y determinaciones. Puede
ser a su vez:
2.1. de calidad: cuando la calidad no puede ser abastecida por otro proveedor conocido, cabe aqu la
estrategia de desarrollo de proveedores alternativos, teniendo en cuenta la criticidad del insumo abastecido
(en orden decreciente esta criticidad ser mxima cuando afecte la estabilidad o la potencia del producto
bajo consideracin, ejemplo un envase primario o un principio activo, y mnima cuando sea un insumo o
servicio que no afecte la calidad del producto final, ejemplo la fuente de abastecimiento de gas para el
cerrado de ampollas, siempre y cuando el cierre cumpla con las especificaciones de calidad del producto a
elaborar).
2.2. tcnico: es similar al anterior, pero aqu no solamente prima la calidad del insumo sino la productividad de la mquina o lnea en que ste ser utilizado.
Vale en este caso la aplicacin de la misma estrategia: desarrollo de fuentes alternativas de abastecimiento, para lo cual es necesario primero conocer que hace que este proveedor sea tcnicamente monop37
Tesis de Maestra
lico (la materia prima que utiliza, su proceso, el diseo del insumo, la capacidad de respuesta frente a una
falla).Consiste en determinar que core competence 31 lo hizo posicionarce as frente a nosotros.
2.3. por confidencialidad: se da fundamentalmente entre los gures del marketing, cuando se trabaja
con empresas de Diseo y Creatividad para la generacin de ideas que se utilizarn en la publicidad de los
productos. Esas ideas pueden ir desde algo sencillo como el estampado de una lapicera hasta algo ms
complejo como un corte publicitario (para los distintos medios, grfico, radio, TV).
El contrato de confidencialidad o el pacto entre caballeros es una herramienta til en estos casos,
aunque no la nica, en tanto est en las manos de la Empresa el decidir la tercerizacin o no de estos
servicios.
Este contrato de confidencialidad, tambin est presente y con un carcter profundo, en la tercerizacin
o fasson de las actividades de produccin en manos de otros colegas de la Industria Farmacutica.
Se dan estos casos en la Industria Farmacutica? Si y frecuentemente, siendo particularmente grave el
monopolio de hecho.
La falta de una poltica activa de desarrollo de proveedores, de su auditora, aprobacin y certificacin, es
uno de los escoyos que el Supply Chain Management propone resolver.
Cul o cun dimensionado est el poder de los clientes en la Industria Farmacutica?
En el Sector Industrial bajo anlisis, el poder de negociacin de los clientes debe analizarce en funcin
de la categora de los mismos.
Utilizando la misma divisin anterior tenemos:
clientes bajo el concepto de comercializacin: el poder de negociacin de las drogueras y las farmacias
es relativamente pequeo pero se ejerce de una forma peculiar (que tambin se observa en otros mercados): sobre finales de mes los funcionarios de ventas necesitan cumplir con sus objetivos, esto alienta a
Drogueras y Farmacias a adquirir los productos sobre el cierre del mes obteniendo descuentos y condiciones de pago que le resultan altamente beneficiosas (de 40 das promedio en la calle hoy el Sector en
anlisis est en por ms de 60 das), este hecho hizo que la curva de ventas se desplazara hacia la
derecha, con pico de ventas hacia finales del mes.
clientes bajo el concepto consumo: los consumidores no tienen poder de negociacin. El precio est
establecido y se ven limitados a seguir la instruccin del profesional mdico para curar su dolencia.
En la figura de la auto-medicacin, el paciente decide el medicamento a utilizar, y tiene la oportunidad de
solicitar al profesional farmacutico el medicamento ms econmico en su clase. Este poder de determinacin es limitado.
clientes bajo el concepto de crecimiento de mercado: estos clientes son buscados por los laboratorios
para incrementar su cuota de participacin en el mercado ya que son los responsables de la prescripcin: los mdicos.
El poder de negociacin es alto, ya que en ellos reside la decisin final al momento de generar la recete
y este mbito es privativo de su accionar profesional, el laboratorio puede presentar a sus productos, pero no
tiene la decisin final.
De acuerdo a lo expuesto, los Laboratorios de Especialidades Medicinales tienen herramientas suficientes para hacer frente a las distintas fuerzas que intervienes en el Sector en el que participan y para operar en
el entorno que se construye a su alrededor, sin embargo, si consideramos que sus resultados se ven
influenciados por el mismo, es necesario algo ms para alcanzar y sostener la ventaja competitiva que les
permita llegar al margen previsto: el Supply Chain Management, como agente de coordinacin entre los
distintos actores de la Cadena de Abastecimiento, punta a punta, y an en modo retorno, es el elemento
faltante.
2.3.Performance tools: definicin de herramientas para el anlisis y seguimiento de la
performance de la actividad farmacutica.
Para poder definir cuales son las herramientas para el anlisis y el seguimiento de la performance en la
Industria Farmacutica, es necesario primero conocer cul es la estructura organizacional actual de la
misma.
Como vimos en la descripcin de la Oferta, la Industria Farmacutica invirti en nuestro Pas para renovar
sus instalaciones y equipamientos, lo cual se hizo necesario por dos motivos:
cumplir con los estndares de calidad exigidos por la normativa vigente en trminos de GMP (Good
Manufacturing Practices): Resolucin OMS75 y OMS 92 con aislacin de la produccin de antibiticos y
hormonas y estrictos requerimientos en cuanto a construccin, instalacin y procedimientos farmacuticos.
31. Fuente: Competiting for the future, Gary Hammel & C.K. Prahalad, Editorial: Harvard Business School Pr., Abril 1996.
38
Tesis de Maestra
Esta Resolucin es la base de la check list de Auditora del INAME (Instituto Nacional del Medicamento) a
Plantas Farmacuticas;
satisfacer los requerimientos econmicos de alta productividad, con lneas sofisticadas, de alta tecnologa, que pueden ser operadas con menor cantidad de personal (ello hace disminuir los costos de mano
de obra directa), pero que a la vez requieren personal de alta cualificacin (tcnicos, que son ms caros que
un operador sin preparacin especializada, pero que pueden responsabilizarce adems de la produccin,
del mantenimiento preventivo primario de las mquinas y de su cambio de formato).
A colacin de esta evolucin, y pese a la demanda del trabajo en equipo requerida para lograr los
objetivos empresariales, la Industria Farmacutica profundiz la especializacin en reas funcionales individuales: creci el rea Produccin por la alta tecnologa instalada, creci el rea de Ingeniera para satisfacer
los requerimientos de esas instalaciones ms sofisticadas que lo habitual, creci el rea de Validaciones 32
(ver a continuacin) para poder cumplir con los estndares requeridos por la Legislacin, y Quality Control y
Quality Assurance debieron ponerse en lnea con la nueva tecnologa (ejemplo: nuevos sistemas y mapeos32
para muestreo de reas, equipos y procesos).
Para Desarrollo se abrieron puertas hacia nuevos materiales y nuevas tecnologas ara explorar en trminos de posibilidades de empaque para realizar las estabilidades de los productos.
Investigacin tuvo al alcance otras tecnologas mucho ms sofisticadas (anlisis molecular tridimensional) para la gestin de nuevas entidades qumicas).
Marketing y Comercializacin pudieron pensar en las utilidades (an restringidas por falta de regulacin
especfica) del e-commerce y la Internet en general.
Tal el panorama, la estructura organizacional que responde a l es:

Esta estructura requiere de una coordinacin que le permita adquirir la flexibilidad y la adaptabilidad a la
demanda del Mercado.
Esa coordinacin est dada por el Supply Chain Management, que tambin permite la integracin de las
herramientas tradicionalmente utilizadas para optimizar la performance de nuestra Industria.
La Hiptesis nmero 1 que versaba: la estructura funcional tradicional de la Industria Farmacutica,
alentada por el desarrollo de la productividad resultante de la alta especializacin y la tendencia a la automatizacin de procesos, requiere una transformacin que le permita desarrollar ventajas competitivas a largo
plazo en un Mercado altamente competitivo, ha quedado probada. La transformacin es el motivo de esta
Tesis: el Supply Chain Management como herramienta para desarrollar ventajas competitivas en la Industria
Farmacutica.
Las herramientas que se pueden enumerar para alcanzar la performance ptima en la Industria Farmacutica son numerosas: el Total Quality Management, el Total Preventive Manteinance Approach, el Validation Performance Approach, el Added Value Approach y el Supply Chain Management son las ms relevantes dado el carcter distintivo de calidad del Sector bajo anlisis.
32. Ver definicin en el Glosario
39
Tesis de Maestra
El Total Quality Management es una filosofa instalada hace aos por primera vez en la Industria Automotriz, cuya piedra fundamental consiste en la construccin de la calidad en lugar de trabajar en su control al
final del proceso.
Se trabaja con el concepto de equipo en la bsqueda de oportunidades de mejora que permitan reducir
los rechazos y las fallas.
Dado que la Industria Farmacutica es Quality Control Approach en sus orgenes, es difcil el aceptar el
criterio de fabricar la calidad; cuando surgi el concepto de Quality Assurance (Aseguramiento de la
Calidad) como entidad independiente del Quality Control, la posibilidad de trabajar con calidad desde la
fbrica comenz a triunfar.
El Total Preventive Manteinance Approach es un concepto de aplicacin en nuestra Industria.
Con la aplicacin de alta tecnologa, se recurri a mano de obra especializada ms en el aspecto tcnico
que en el farmacutico, con el fin de que se tomara el mantenimiento preventivo como parte de la rutina de
produccin, con ello, el mantenimiento primario (mnimo) de las lneas, es llevado a cabo en general por los
operadores.
El mantenimiento especializado est bajo la responsabilidad de Ingeniera, pero contratando a los tcnicos de las Empresas proveedoras de las mquinas.
Dado que resulta costoso el inventario de repuestos en stock, y la respuesta es relativamente rpida
recurriendo a pedidos va e-commerce y entregas por courier, y, adicionalmente, las lneas y mquinas
nuevas no requieren salvo excepciones mantenimiento exhaustivo, se recurre al mantenimiento correctivo
ms que al preventivo.
Dentro del concepto de Preventive Manteinance, se recurre a la capacitacin de los operadores para el
mantenimiento primario y se lo organiza dentro de las dems actividades propias del Sector (produccin,
calibraciones, validaciones, muestreos especiales).
Qu ocurre con el Validation Performance Approach?
Validar significa demostrar en forma documentada que un proceso realiza aquello para lo cual fue diseado.
El trmino validacin fue utilizado por primera vez en la dcada del 70 en una conferencia de la PDA
(Parenteral Drug Association) y luego fue introducido definitivamente y adoptado dentro de las GMP (Good
Manufacturing Practices) a partir del firme posicionamiento de la FDA (Food and Drug Administration) al
respecto.
Dentro de la prctica habitual en la produccin farmacutica, las validaciones permiten asegurar que los
procesos que se realicen repetitivamente dentro de las variables establecidas en las especificaciones de
manufactura (Manufacturing Specifications 33), conducirn a productos que cumplan las especificaciones de
calidad aprobados (Testing Specifications33).
Las validaciones son un requisito legal para nuestra Industria (se requieren en las Inspecciones del
INAME y son parte de su check list de Auditora Integral),y adems, permiten optimizar las procesos de
modo que repetitivamente conduzcan a los mismos resultados, desde este punto de vista son una herramienta que da soporte a la economa de la Empresa (reduccin de rechazos, optimizacin de procesos,
reduccin de fallas).
El Added Value Approach, es un concepto tradicionalmente aplicado en el Medio.
En nuestro enfoque, los destinatarios del valor agregado son dos, los pacientes y el mdico.
Al paciente se le agrega valor en el medicamento con capacitacin de utilizacin (caso aerosoles),
entrega de material de lectura complementario, tc..
En el caso del mdico se da soporte a su instalacin y al ejercicio de la actividad y a su capacitacin
posterior al grado (participacin en Congresos y Eventos).
En ambos casos, se busca el efecto recordatorio que trae a colacin el valor agregado entregado.
Tiene significado de presencia para el receptor.
Es una herramienta de diferenciacin para quien lo entrega.
Cmo se relacionan las primeras herramientas con el Supply Chain Management?
Si pensamos en que cada herramienta mencionada est direccionada a algunas de las funciones dentro
del Laboratorio de Especialidades Medicinales, tenemos que, el Total Quality Mangement est relacionado
con la Produccin, el Control y el Aseguramiento de la Calidad, el Total Preventive Manteinance Approach
se relaciona con Produccin e Ingeniera, el Validation Performance Approach y el Added Value Approach,
son conceptos de interrelacin funcional.
As, el Supply Chain Management acta como elemento de coordinacin final, permitiendo como veremos, el desarrollo de ventajas competitivas.
33. Ver definicin en el Glosario.
40
Tesis de Maestra
CAPITULO 3. El concepto logstico

3.1. Logstica desde la ptica de la Organizacin Funcional
3.2. Evolucin de la Logstica
3.3. La Estrategia Logstica dentro de la Estrategia Organizacional: la Pirmide Logstica y el Supply
Chain Management
3.4. Servicio al Cliente y LogisticsManagement
3.5. Logstica estratgica y Supply Chain Management en el contexto competitivo de la Industria Farmacutica
Captulo 3.El concepto logstico

3.1.Logstica desde la ptica de la Organizacin Funcional
La Logstica se define hoy como el management integral de funciones independientes tales como
forecasting, control de inventarios, transporte, almacenamiento, management de pedidos de clientes, servicio al cliente, programacin de la produccin.
Sin embargo, el trmino logstica se asocia desde tiempos remotos a las funciones estratgicas de
abastecimiento militar en las guerras, y luego, se fue incorporando a los Negocios.
El Councils of LogisticsManagement, clarific la terminologa clsica de Logstica y Supply Chain
Management segn 34:
La LOGISTICA y el SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, se refieren al arte de la administracin
del flujo de materiales y productos desde la fuente hasta el usuario.
En nuestro caso , bajo un concepto tradicional la fuente seran los Laboratorios y el usuario el paciente.
Con una mirada ms amplia, y considerando el SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, la fuente parte de los
PROVEEDORES de la INDUSTRIA FARMACEUTICA y el concepto de usuario PACIENTE se suma a otros
modos destino: el mdico, el Centro Asistencial, la Distribuidora, la Droguera, la Farmacia.
El Supply Chain Management como concepto incluye a los actores de cada etapa del proceso de la
cadena de abastecimiento.
El sistema logstico incluye el flujo de materiales desde la adquisicin de las materias primas (o materiales de empaque, o semielaborados), hasta que son producto terminado y se envan a destino.
A este flujo de materiales se le suman el flujo y registro de la informacin.
Desde este punto de vista, la Logstica incluye actividades secundarias como el abastecimiento, la
manufactura, la programacin de la produccin y de la capacidad instalada, el anlisis de tecnologa disponible (propia o contratada por caractersticas propias o del producto en elaboracin, ejemplo, hormonas,
antibiticos beta-lactmicos y cefalospornicos, que de acuerdo a la Resolucin OMS92 deben fabricarse y
empacarse con equipos y ambientes de uso exclusivo), las operaciones de transporte interno y externo,el
almacenamiento de los productos en sus distintos estados (Material, semielaborado, granel o bulk, terminado), el servicio al cliente, soporte a las actividades de ventas y marketing.
34. Fuente: Supply Chain Management. The Basics and Beyond, William C. Copaccino, Editorial: The St. Lucie Press/APICS
Series on Resource Management, Captulo 2.
41
Tesis de Maestra
Para profundizar en las ideas mencionadas, describiremos el flujo de informacin estratgica y operativa
de una Compaa Farmacutica con el siguiente esquema:
En trminos de plazo decisorio, el Plan de Negocios, involucra el Plan Estratgico a largo plazo, e
implica las decisiones relacionadas con los Negocios en los que la Compaa Farmacutica va a participar
(Unidades de Negocios como OTC, suplementos dietarios, veterinaria, Prescripcin ).
Seleccionadas y justificadas estratgicamente las Unidades de Negocios, se debe establecer que se
requiere para poder lograr esa Estrategia, se suma aqu el Plan de Ventas.
El Forecats de largo plazo (5 aos por lo menos) y de mediano plazo (no inferior a tres aos), definir las
unidades a comercializar durante los prximos perodos.
Para poder obtener esas unidades se hace necesario analizar el Plan de Produccin que las suministrar.
42
Tesis de Maestra
El anlisis de los recursos disponibles, definir el plan de accin a seguir.

Esto se re-troalimenta con el Plan de Negocios y se deciden las Inversiones presentes y futuras que
permitirn la realizacin del mismo (adquisicin de equipamientos, instalaciones y Plantas nuevas, cierre de
unidades operativas no estratgicas, concentracin de actividades productivas de acuerdo a los recursos
disponibles).
Como se coment anteriormente, la regulacin de la Industria Farmacutica, hace que se tengan en
cuenta la naturaleza de los productos a comercializar para definir si se va a recurrir al out-sourcing para la
fabricacin, a la importacin de principios activos, semielaborados o productos terminados, si se va a
recurrir al co-marketing o al leasing.
Las disposiciones de la Autoridad Sanitaria marcan reglas claras a tener en cuenta en el momento de la
decisin estratgica.
Qu ocurre cuando los recursos disponibles satisfacen los requerimientos de la Planificacin Estratgica?
En este caso, el sistema logstico avanza y se establece en el mediano a corto plazo, el Programa
Maestro de Produccin: el Master Production Schedule, que no es lo mismo que Forecats o Plan de Ventas.
El MPS tiene en cuenta los productos terminados que se van a comercializar, en trminos de unidades,
con el detalle de forma farmacutica, presentacin, muestras mdicas para Marketing.
A travs de su aplicacin, se tiene en cuenta el status de los stocks, y a partir de ello, se define con
exactitud las unidades a fabricar o adquirir en trminos de lotes tcnicos (de produccin o de compras), esto
implica que, una sola unidad de diferencia con el inventario, lanza automticamente el requisito de un lote
completo.
Conocidos los lotes a producir y tras correr el MPS, se explosiona el MRP I (MaterialsRequirement
Planing),por medio del cual se establecen los requerimientos en trminos de materiales necesarios para
fabricar/adquirir esos lotes ( a travs de fassones en tercero).
Este MRP I, es un documento que puede imprimirse, y que contiene todos los materiales con los que
trabaja una Planta Farmacutica, todos los fassones que son necesario tercerizar, todos los productos
semielaborados o terminados a adquirir.
Opera sobre los datos de la Base de Datos, que los clasifica en trminos de origen (nacionales o
importados), el tamao de lote, el stock de seguridad definido, el lead time (del proveedor, del delivery, de
control de calidad, de dictmen de Quality Assurance), las Polticas de Compras (incremental, a lote fijo,
solamente cuando lo requiere y con stock de seguridad cero).
A su vez, el stock de seguridad se define en funcin de Polticas clasificatorias de relevancia del item en
trminos financieros y de estrategia (conciliar el peso del item en el inventario con la estrategia de tener el
producto en el Mercado).
Esta clasificacin, conocida como ABC, debe ser definida por un equipo de trabajo (Logstica-MaterialesMarketing), ya que no solamente el valor econmico extrnseco del bien es el que lo posiciona, sino su valor
estratgico para la Compaa (ver ms adelante Servicio al Cliente).
As, tenemos por ejemplo:
TIPO DE
PRODUCTO
POSICION EN LA ESCALA
DE VALUACION DE
INVENTARIOS (%)
LOTE DE COMPRA
(expresado en meses)
STOCK DE
SEGURIDAD
(expresado en meses)
Corresponden a los insumos/

Productos que aparecen en el 50%
superior del ranking de Inventarios
acumulados
0,5

productos que aparecen en el
50% superior y el 80% del
ranking de inventarios acumulados

Productos que aparecen en el
80% superior y el 95% del ranking
de inventarios acumulados

Productos que aparecen entre
el 95% y el 100% final acumulado.
12
43
Tesis de Maestra
Esta separacin, puede segmentarse de acuerdo a la importancia en el peso de los inventarios de los
distintos insumos y productos considerados, abriendo as escalas que parten del 20% del extremo mximo
acumulado de los Inventarios y descienden en pequeos segmentos hasta cubrir el 100%.
La administracin de tamao de lote y stock de seguridad tambin se adecua para cada Empresa en
particular, a travs del anlisis de la composicin de los Inventarios.
Sin embargo, al definir el tamao de lote de compra, y su stock de seguridad, se tienen en cuenta las
premisas del lead time, el tamao mnimo de venta del proveedor, la disponibilidad de espacio en los Almacenes (productos de gran volmen como Sorbitol, almidn, lactosa) , el perodo de vida til del bien (esencias, sabores), disposiciones de Seguridad Industrial y Proteccin del Medio Ambiente (sistemas de seguridad para almacenamiento y operacin con alcoholes: de 96, absoluto, isoproplico, benclico, etc.).
All cabe la responsabilidad del comprador y el planificador logstico como profesionales del Area de
Abastecimiento.
Regresando a nuestro esquema, cul es el nexo entre MPS y MRP?
La Lista de Materiales (BOM: Bill Of Materials), documento que contiene la frmula cuali-cuantitativa
registrada ante la Autoridad Sanitaria para cada producto autorizado a la comercializacin en nuestro Pas.
La Lista de Materiales contiene no solamente la informacin de lo que se requiere para fabricar y/o
empacar, un lote tcnico de un producto, sino tambin los Centros de Costos involucrados (mquinas,
instalaciones), mano de obra, tiempo de set up de las lneas (preparacin para la produccin de acuerdo a
normas GMP, recomendaciones del fabricante de la mquina, del proveedor de materiales, limpieza, liberacin farmacutica de lnea aprobacin para empezar un trabajo en una lnea de manufactura-).
Estos datos, conocidos como Rooting, son necesarios a la hora de definir el paso siguiente: la Capacidad.
El Anlisis de la Capacidad se divide en dos tipos: el de Capacidad a Largo Plazo (Rugh Cut Capacity
Planning) y la de corto plazo (Capacity Requeriment Planning).
La primera est relacionada con el primer anlisis de recursos y retroalimenta con su informacin al plan
de Produccin aguas arriba. Est relacionada en forma directa con el Plan de Inversiones, dado que tiene en
cuenta los recursos instalados y la posibilidad (o no ) de ampliarlos.
La segunda, se relaciona con el anlisis de la capacidad instalada presente y el rooting cargado en el
Sistema a travs de las Listas de Materiales, en las que no solamente se incluye la receta o formulacin
cuali-cuantitativa del producto o empaque a realizar, sino que se identifican los distintos centros de costos
y centros de trabajo por los que se van sucediendo los procesos y las horas mquina y hombre, as como de
preparacin set up y limpieza necesarias para que las operaciones se puedan realizar.
Estratgicamente, una empresa puede decidir trabajar por pedido, por ensamble, por proyecto o por
batch35.
El caso de la Industria Farmacutica es el ltimo, que debe tener una precisin tal que cada proceso se
registre con efectividad de modo de asegurar la trazabilidad (traceability) de los diversos lotes producidos,
adquiridos, empacados
A partir del conjunto de datos de recursos disponibles, existe una herramienta integradora que contribuye a la programacin en detalle y la planificacin a corto plazo: el MRP II (Manufacturing Resource Planning), a travs del que, los Planes de Produccin, se determinan en unidades de venta y en moneda (dlar)
en trminos financieros.
Esta es la herramienta completa para la funcin abastecimiento/manufactura de una Business Planning
and Control Sytem como los conocidos como BPCS o SAP.
En caso de que la capacidad disponible sea la adecuada, se proseguir con el programa de compras y
con la programacin de la manufactura (local, internacional, en terceros).
Las medidas de performance, estn dadas por el cumplimiento en tiempo y forma del Programa de
Produccin establecido (% de cumplimiento, motivos de incumplimiento, Rendimiento/Orden de Produccin, nivel de rechazos, nivel de descarte -anlisis- ).
Como se ve en el esquema, existe un feed back permanente ente las actividades de corto, mediano y
largo plazo.
Este es parte del concepto integral de Logstica, el cual veremos ms adelante, se relaciona con otros
aspectos estratgicos y de objetivos para la Empresa.
35. Fuente: Production & Inventory Management, Donald W. Fogarty, John H. Blackstone Jr., Thomas R. Hoffmann. APICS College
Division, 2nd. edition, 1991.
44
Tesis de Maestra
3.2.Evolucin de la Logstica 36
El concepto de la Logstica evolucion a gran velocidad en la Industria, a partir de la Segunda Guerra
Mundial, cuando se comprendi la forma en que la misma, poda afectar la performance, los costos y la
competitividad de las Compaas.
Es a partir en particular de la dcada del 60, en la que se pueden definir estados claros de evolucin:
1960-1970: el Management Funcional
1970-1980/90: el concepto de Integracin Interna
Los noventa: el concepto de Integracin Externa
1960-1970: el Management Funcional
Durante este perodo de tiempo, las Empresas se concientizaron acerca de la necesidad de agrupar
funciones aisladas como almacenes, compras y distribucin, bajo el management de Gerentes de Materiales y de Distribucin.
Bajo esta tutela aparece el concepto de materials management como la funcin que agrupa y relaciona
funciones y funcionarios relacionados con el flujo de materiales, desde su planificacin hasta su distribucin. Las funciones de compras, materias primas, control de inventarios en proceso, el movimiento de
materiales dentro de la Empresa, el abastecimiento de los materiales y la programacin de la produccin.
En paralelo y en forma autnoma, otro concepto relacionado con el flujo de materiales adquira protagonismo: la distribucin fsica; funcin bajo la cual se agrupaban tareas como transporte, almacenamiento,
acondicionamiento de materiales para ser transportados ,procesamiento de pedidos, anlisis de la demanda, control de inventarios y servicio al cliente.
En una estructura organizacional de tipo funcional como la que albergaba estos principios, estaba lejos
de abrigar el concepto de integracin.
El primer estudio de la contribucin de los costos individuales al costo total de distribucin, fue realizado
por la Universidad de Harvard en 1956. Esta primer alerta contribuy a pensar estratgicamente en este
aspecto del negocio.
Al mismo tiempo, nuevas herramientas aparecan con la utilizacin de las computadoras: el MRP (Materials Requirement Planning) ofreca una forma no tradicional, innovadora e interesante para la Programacin
de la Produccin y el control del Abastecimiento y los Inventarios.
La paradoja del Servicio al Cliente vs. el management de los inventarios como medida de productividad.
En esta dcada se pone de manifiesto el conflicto de intereses entre el Servicio al Cliente y el nivel de
inventarios que una Empresa est dispuesta a arriesgar para satisfascerlo.
La impronta del marketing en los productos masivos no se hizo ajena a la Industria Farmacutica, que
moviliz sus tropas acorde a los principios que la regulan.
La promesa al mdico, la difusin de medicamentos de venta libre, acarre la necesidad de disponer de
bienes para la venta.
Por otro lado, la facilidad de contar con transportes ms rpidos (aviones), permiti evaluar hasta qu
punto sacrificar las finanzas para llegar a tiempo, aunque ello involucra un costo diferencial importante.
Aqu los modelos de anlisis ABC de bienes (descripto anteriormente) y las operaciones con Depsitos
fuera del rea de fbrica y con una administracin de flujo de materiales prcticamente just in time, de modo
de minimizar el impacto en los Inventarios (ejemplo: operaciones con depsito en Zona Franca y nacionalizaciones parciales previas al control de calidad/uso).
Las funciones de MaterialsManagement y Distribution Management comienzan a ver la necesidad de
encontrarse con un objetivo comn:cumplir el servicio al cliente sin sacrificar la rentabilidad ni embargar a la
Empresa a altas tasas de inventario.
Internacionalmente las Empresas comenzaron a plantearse los niveles de educacin requeridos para el
cargo, el alcance de la responsabilidad, el sitio en el nivel de la Organizacin.
Nuestra Industria Farmacutica, verticalista, centraliz en el senior management las responsabilidades
de abastecimiento y distribucin/logstica, mientras la operatoria qued relegada en colaboradores a los que
solamente se les deleg la capacidad de realizar movimientos, sin escuchar el feed-back de sus observaciones.
Solamente en los 90, el hombre de Almacenes se vuelve ms competitivo y reconocido.
36. Fuente: The logistics handbook, James F. Robeson & William C. Copacino, associate editor R. Edwin Howe. Editorial
Andersen Consulting, Captulo 2.
45
Tesis de Maestra
1970-1980/90: el concepto de Integracin Interna

La Universidad de Ohio (EEUU), en su Investigacin sobre las responsabilidades en el Patrn Logstico
(Survey of Career Patterns in Logistics), detect cambios relevantes desde la mitad de los setenta y
avanzados el ao 1981.
Los resultados mostraban una conexin clara entre las funciones de distribucin, y las funciones de preproduccin (compras, programacin de la produccin, seguimiento de la produccin) y la emergencia de una
organizacin dedicada al management del flujo total del material.
Nace el trmino: Logstica Integrada para definir este concepto.
La Logstica Integral es el rango de actividades concernientes al movimiento de materiales, incluyendo
los sistemas de informacin y control.
El entorno variable de entonces, apoy la nueva concepcin: la desregulacin internacional de los sistemas de transporte (no includo nuestro Pas) permiti mejorar las relaciones entre transportista y responsable del envo Las oficinas de forwarders 37 comienzan a popularizarce y el transporte crecer en magnitud y
servicios.
Comienzan a funcionar empresas destinadas a brindar exclusivamente servicios de Logstica.
Los avances en IT (Information & Technology) se aplicaron al tratamiento de los Negocios, entre ellos a
la distribucin y al management de la demanda.
El concepto DRP (Distribution Resource Planning, se volvi una herramienta til basada en sistemas
integrados de informacin logstica que permitan el management de los inventarios a travs de distintos
almacenes de la misma Compaa.
La Produccin relacionada con la filosofa Just in Time naci en Japn en los setenta y se extendi en su
aplicacin en el resto del Orbe.
Para la Industria Farmacutica esta filosofa no es aplicable en su concepcin original dado que se
requiere le control de calidad de los insumos, muchos de ellos, con control higinico de 5 a 14 das de
incubacin.
Sin embargo, y como se ver en las herramientas de performance del Supply Chain existen algunas
transacciones (en consignacin por ejemplo), cuya velocidad de operacin permite asimilarse a un JIT con
reservas.
Finalmente, en la era del Cliente Rey, el Customer Service (servicio al cliente) se transform en un
puntal estratgico de la Logstica (ver ms adelante).
El Servicio al Cliente se define como el proceso de proveer de los beneficios de valor agregado a la
cadena de abastecimiento a costos razonables.
Los clientes comenzaron a determinar el tipo de envos que queran de sus proveedores y el tipo de
servicio, as muchos se vieron obligados a incorporar tecnologas como EDI (Electronic Data Interchange),
aplicable en operaciones de Comercio Exterior en la Industria Farmacutica por ejemplo.
El profesional responsable de Logstica en una planta adquira relevancia.
En nuestro Pas, en pocas de inflacin e hiperinflacin, los responsables de Finanzas, Logstica y
Abastecimiento (Materiales) se convirtieron en estrellas.
Llegan los noventa.
Los noventa: el concepto de Integracin Externa.
El concepto de integracin externa en la estructura organizacional, se manifiesta a partir de la dcada de
los noventa.
La integracin interna de las dcadas anteriores, tuvo el fin de optimizar la productividad de las distintas
funciones de la Compaa y los resultados de la Empresa como un isstema integral.
El Supply Chain Management extiende el concepto de integracin de las empresas ms all de sus
fronteras, e integra como dentro de sus objetivos a los proveedores, clientes y dems actores del entorno.
Es un concepto en el cual, en toda la cadena de creacin de valor agregado, la Empresa es solamente
un eslabn, una parte ms.
El driver (conductor) de esta integracin externa es el resultado de contar con una ventaja competitiva
haciendo ms eficiente el canal de abastecimiento de un producto o servicio, permite dimensionar los
costos de los proveedores y de los distribuidores, reduce el riesgo del incremento de los inventarios, hace
que cada miembro individual potencie sus ganancias, compartiendo tecnologa, know how, reduciendo los
tiempos del flujo de materiales.
Cules fueron las fuerzas impulsoras en este sentido desde el entorno?
46
Tesis de Maestra
La Globalizacin, modo de hacer negocios a partir de los noventa.El crecimiento del comercio internacional llev a cambios profundos en la Logstica, tales como la istalacin de oficinas y depsitos responsables
del management del movimiento de mercaderas a travs del Mundo de una empresa.
Adicionalmente, las fuerzas demogrficas resultantes de un incremento de la tecnologa aplicada , remodelaron las estructuras y las funciones dentro de las Empresas.La fuerza laboral subsistente, es la que se
adapta a un medio tecnolgicamente superior.
Por ltimo el avance de las ciencias de la comunicacin/informacin convirtieron a la otrora funcin mano
de obra intensiva en una nueva Logstica con procesos orientados a la informacin.
La Industria Farmacutica no fue ajena a estos cambios.
Si nos remontamos al captulo anterior, podemos recordar como se modific la estructura de la Distribucin, con la creacin d enuevas figuras (Distribuidoras), la reconfiguracin de los negocios de las Drogueras
(sumaron Farmacias como extensin del canal).
3.3. La Estrategia Logstica dentro de la Estrategia Organizacional: la pirmide Logstica y el
Supply Chain Management
Desde el punto de vista estratgico no tiene el mismo significado la estrategia de la logstica que el
pensamiento logstico concentrado nicamente en el concepto umbrella de la planificacin.
Las Empresas que as lo entienden, pueden lograr ventajas competitivas en el nivel de servicio al cliente
y en los resultados.
En aquellas en las que la distincin no est hecha, la logstica se limita al ejercicio de anlisis de
forecast.
La concepcin de la estrategia logstica tiene hitos distintivos que no son ms que el reflejo de la
estrategia corporativa.
Lo describiremos adaptado a la Industria Farmacutica con el siguiente esquema, en el que distinguimos
dos reas principales, una vinculada con la definicin de la estrategia logstica y la otra con la definicin del
plan logstico.
La primera toma la premisa de considerar a la estrategia logstica como un elemento diferenciador, esto
determina la Visin de la Logstica como tal, y est en concordancia, con la Estrategia Corporativa (en qu
Negocios competir), el Nivel de Servicio al Cliente definido (para el Mercado Farmacutico Argentino, para el
Mercado Internacional en el caso de exportadores, para terceros clientes en el caso de brindar servicio de
fasson), el Anlisis competitivo del entorno (considerando la propuesta del captulo anterior), y los dems
factores del entorno que la afectan (sociales: la desregulacin de los Sistemas de Seguridad Social, la Ley
de Patentes, el Proyecto de Ley de Genricos, la falsificacin de Medicamentos, el robo de Medicamentos,
el cumplimiento de las disposiciones vigentes tal como las GMP: OMS 92, tc).
La resultante es la llamada Pirmide Logstica que describiremos en detalle a continuacin 38.
Finalmente, el Plan Logstico es el out-put del Sistema.
38. Fuente: Suplly Chain Management. The Basics and Beyond, William C. Copaccino. Editorial: The St. Lucie/APICS Series on
Resource Management, Captulo 2.
47
Tesis de Maestra
Pirmide Logstica38
Si se tiene en cuenta que por definicin la Logstica es el management del flujo de productos desde la
fuente hasta el usuario, es difcil de interpretar cules son los factores claves para desarrollar una estrategia
logstica.
Dentro de la Pirmide Logstica encontramos cuatro niveles que los adaptaremos a la realidad de la
Industria Farmacutica:
En el NIVEL ESTRATEGICO, lo fundamental es el entendimiento de la forma en que la Compaa

contribuye a agregar valor al cliente.
Servicio al Cliente es el tpico que veremos a continuacin, no obstante ello, la pregunta aqu es cmo
crear valor agregado al cliente en Medicamentos?
El primer punto a considerar es el abastecimiento regular (eso es, no dejar el Mercado sin un producto
determinado) a travs de la administracin del conflicto inventarios-servicio al cliente.
Otras contribuciones estn relacionadas con los clientes-canal: droguera, farmacia, retailers.En estos
casos, el servicio consiste en la entrega de productos en tiempo y forma con el menor inventario posible
aguas abajo (nuevamente surge el conflicto).
Otro elemento diferenciador es el packaging: elementos de conservacin del producto (ejemplo en vacunas y productos naturales), as como la preparacin de los productos para que sean recibidos de la forma en
que el cliente los necesita en sus Almacenes (customizacin del picking ).
La principal definicin y que es la que hace a la estrategia de la Compaa consiste en establecer cul es
el Nivel de Servicio al Cliente deseado y buscado, as como los indicadores de performance ligados a l.
En el NIVEL ESTRUCTURAL, la decisin del Management reside en establecer la modalidad por la que
el bien comercializado llegar al Mercado.
Dos reas estn bajo anlisis: el diseo del canal para para la distribucin y el diseo de la red de
actividades Logsticas.
Cabe aqu la discusin , evaluacin y decisin sobre:
formar parte o no de Distribuidoras (integracin hacia adelante)
qu redes Logsticas se establecern (dentro y fuera de la Empresa, las Alianzas Estratgicas son
posibles/factibles?)
qu productos estn asociados a un nicho o segmento de clientes? Cules fueron los parmetros de
48
Tesis de Maestra
decisin para la segmentacin? (cantidad de farmacias, sanatorios, nivel de pobreza-riqueza, nivel sociocultural, nivel de asistencia social, mdicos especialistas prescriptores o clnicos prescriptores futuros?)
Cuntos Depsitos habilitados por ANMAT se tendrn? Todos para producto terminado, semielaborado,
materiales?
Es posible operar con materiales depositados en una Zona Franca?
En qu lugar se habilitarn los depsitos?
Cul ser la poltica de operacin de los depsitos (nivel de stocks, medicamentos de alto recambio y de
depsito)?
Origen del abastecimiento? (Local, internacional, regional )
Estas decisiones son complejas y requieren de alto grado de anlisis.
Dado el alto grado de sofisticacin disponible en hardware, software, instalaciones y medios de movilidad
y transporte, la diferencia en las decisiones estructurales es fuente de ventaja competitiva y de creacin de
valor para la Compaa y para el cliente.
En el NIVEL FUNCIONAL, la decisin del Management se basa en la efectividad (eficiencia ms eficacia) de sus funciones.
Tres reas de inters competen:
almacenes y diseo de operaciones
management del transporte
management de materiales
En la Industria Farmacutica, el management de almacenes y sus operaciones, estn reguladas por la
Autoridad Sanitaria 39 en varios puntos de intervencin:
en la Habilitacin de Laboratorio de Especialidades Medicinales,
en las recomendaciones sobre Buenas Prcticas de Manufactura,
en la Check List para Auditoras Integrales de los Laboratorios de Especialidades Medicinales.
Los lineamientos bsicos a que se hacen referencia son:
edilicias: aislamiento adecuado y control de plagas, mantenimiento de condiciones climticas de
acuerdo a lo establecido en los estudios de estabilidad o las recomendaciones del proveedor para el caso de
materiales,
utilizacin de medios de transporte y movimiento a energa elctrica,
control y registro de las condiciones de temperatura y humedad ambiente,
administracin de las ubicaciones respetando el status del producto o material (esto implica que las
posiciones pueden ser lgicas es decir respetar las ubicaciones dentro de almacenes en Sistemas aunque
los pallets estn mezclados para materiales similares entre s, ejemplo, un espacio slo para cpsulas.Lo
relevante es la necesidad de que se pueda identificar el estado del material: cuarentena, aprobado, rechazado, sea en forma directa rtulo escrito- o bien por cdigos (ejemplo. cdigo de barras).
En cuanto al management del Transporte, nuestra Industria tambin est regulada, por un lado por las
Buenas Prcticas de Manufactura antes mencionadas, las Polticas de Proteccin de Medio Ambiente, con
la Ley 452/00 de Evaluacin de Impacto Ambiental y, en particular, la Disposicin 7439/99 de la ANMAT que
versa sobre la habilitacin de Distribuidoras de Medicamentos , por la cual se especifican:
los requerimientos a cumplir para que una Empresa sea habilitada como Distribuidor de Especialidades Medicinales,
las buenas prcticas recomendadas para el almacenamiento y la distribucin de medicamentos,
recomendaciones para el transporte de medicamentos.
El management de los materiales, incluye las siguientes actividades:
forecasting: anlisis y pronstico de demanda futura en trminos de producto terminado,
management de los inventarios: de acuerdo a la poltica establecida,
programacin de la produccin: establecimiento de los requerimientos de elaboracin y/o empaque
de acuerdo a la demanda futura en trminos de corto plazo,
compras: de materiales (materias primas y materiales de empaque), productos en sus distintos
estados (terminado, semi-elaborado, granel) y/o fassones.
La optimizacin de estas funciones de acuerdo al marco regulatorio vigente, permite que la Empresa
tenga un nivel de orientacin a los procesos y se replantee los lazos de integracin entre las distintas
funciones, enfatizando el juego cliente-proveedor interno.
39. Referirse a Captulo 2 de esta Tesis.
49
Tesis de Maestra
El NIVEL DE IMPLEMENTACIN es el que da soporte y cohexistencia a lo anterior, por eso est en la

base de la pirmide.
Los Sistemas de Informacin (IT: Information Technology), contribuyen a la operacin farmacutica, permiten por ejemplo trabajar con Depsitos sin ubicacin fsica fija utilizando las posiciones lgicas para la
ubicacin de los materiales, sin necesidad de respetar la clasificacin de status de anlisis/dictmen de
calidad de los items .
Las Polticas (de Higiene y Seguridad Industrial y de Proteccin al Medio Ambiente por ejemplo), y los
Procedimientos (los SOPs o Standard Operating Procedures, tambin llamados en algunos laboratorios
como Normas de Trabajo), establecen cmo repetitivamente y en forma standariza se deben realizar las
operaciones vinculadas a la Logstica (establecidas en el Nivel Funcional).
Las instalaciones y equipos tambin estn contemplados en las Buenas Prcticas de Manufactura.
Las caractersticas de los racks de almacenamiento, los pallets, la disposicin de solo un material/pallet
o unidad contenedora, la utilizacin de equipos de movimiento de materiales a energa elctrica y no con
combustibles, son ejemplos de ello.
Finalmente, el aspecto Organizacional, hace a la red de informacin y comunicacin formal e informal
que sustenta la estructura de net-work del Nivel Estructural. Cul es el Organigrama de reporte que da
sostn a la matriz de operaciones? Cmo se toman las decisiones? Cmo se enfrenta un cambio? Cun
verstil es la respuesta?, son algunas de las preguntas que la Empresa debe responder al momento de
elaborar la estrategia logstica en su
3.4.Servicio al Cliente y Logistics Management
La dcada de los noventa fue nominada como la dcada de la atencin al cliente.
Todos los Sectores Industriales de un modo u otro lo consideraron.
Los objetivos de servir al cliente cmo l lo espera y hacer que la Compaa sea sencilla para operar
con son claves en nuestros das.
Cmo se relaciona el Marketing con la Logstica en este punto?
La forma en la que una Compaa aloca sus recursos en los componentes del marketing mix (producto,
precio, actividades promocionales, lugar de venta) determinarn la rentabilidad y el market share de la
misma.
El Management puede llevar a la Compaa a una posicin mejor si se optimizan los recursos alocados
haciendo ms eficientes cada uno de los componentes mencionados: interviene la Logstica: disminucin
de costos de produccin, de almacenamiento, optimizacin de la calidad de los productos y los materiales,
optimizacin de la productividad del abastecimiento interno y externo (de productos y de materiales).
Cmo se puede ver en la siguiente figura, cada punto se inter-relaciona entre s.
Esta es parte de la estrategia de red de la Logstica y su relacionamiento con el resto de la Organizacin. 40
50
Tesis de Maestra
Ahora bien, cmo podemos definir el Servicio al Cliente?

Es un proceso que se lleva a cabo entre el cliente y el proveedor pudiendo actuar una tercera parte una
Distribuidora por ejemplo).
El resultado es el valor agregado al producto o servicio entregado. Ese valor agregado puede estar
presente en el corto tiempo, en la entrega o a largo tiempo en una relacin contractual.
Cules son los elementos que lo constituyen?
Podemos resumirlos en el siguiente esquema 41, adaptando su aplicacin a nuestra Industria:
Elementos antes de la Transaccin
Poltica escrita de S. Al Cliente

Procedimiento escrito de comunicacin al Cliente
Estructura organizacional orientada al S. al Cliente
Flexibilidad del Sistema
Management de los Servicios al Cliente
Elementos durante la Transaccin
Nivel de Inventarios
Informacin del pedido de productos
Flujo del pedido
Expedicin
Order convinience
Transporte
Seguro
Sustitucin
Elementos despus de la Transaccin
Atencin al cliente
Trazabilidad del Producto
Posibilidad de entrega en reemplazo
40. Fuente: The logistics handbook, James F. Robeson & William C. Copacino, associate editor R. Edwin Howe. Editorial:
41. Fuente: The logistics handbook, James F. Robeson & William C. Copacino, associate editor R. Edwin Howe. Editorial:
51
Tesis de Maestra
% 1
Poltica escrita de S. Al Cliente: dispone la Empresa de una Poltica Corporativa de Atencin al
Cliente, obtiene Ventajas Competitivas de ello?
Procedimiento escrito de comunicacin al Cliente: lo comunica estratgicamente dentro de sus actividades promocionales (al canal por ejemplo: Droguera, Farmacia)
Estructura organizacional orientada al S. Al Cliente: la Compaa estableci el Nivel de Servicio al
Cliente? (Ejemplo: 98% de los pedidos de Droguera/cliente cumplidos dentro de los n das de realizados)
Flexibilidad del Sistema: cun dispuesta est la Compaa a un cambio en la demanda de sus
clientes? (Ejemplo en Compaas Exportadoras en las que el Cliente se present a una Licitacin de Medicamentos y habiendo salido ganador, pero sin la adjudicacin definitiva, est dispuesto el proveedor a
manufacturar el producto? Cul va a ser la decisin sobre el inventario si la adjudicacin no llega?
Management de los Servicios al Cliente: cmo se organiza la Compaa, quin es el vocero, quin es
el activador, quin es responsable del seguimiento de los Programas de Produccin de acuerdo a la Demanda, cul es la confiabilidad de la Compaa en el Mercado?
% 1
Nivel de Inventarios: el principal conflicto en la definicin del Nivel de Servicio al Cliente deseado es la
definicin del volmen inmovilizado de dinero que la Compaa est dispuesta a tener en concepto de
Inventarios, en lugar de invertirlo en fondos bancarios (supongamos un Inventario de Mio USD 25 a una tasa
del 7% anual!!).
Esta es una definicin previa al establecimiento del nivel de servicio al cliente y debe ser consistente con
el Plan Estratgico de Negocios de la Compaa (Business Units, Inversiones, tc).
Informacin del pedido de productos: qu informacin contienen o debe contener una nota de pedido
para que llegue en tiempo y forma (ejemplo en las Licitaciones: cul es el plazo de vencimiento que el cliente
aceptar como vlido en la entrega?)
Flujo del pedido: quin recibe el pedido y cul es el Sistema que lo soporta?,cules son las etapas
del proceso de pedido desde el cliente hasta que llega al cliente (loop de la demanda efectiva)
Expedicin: funcin destinada a la preparacin del pedido de acuerdo a la naturaleza del producto y
del envo (cadena de fro, control de Temperatura/Humedad en traslado, material de packaging segn medio
de transporte martimo, areo, terrestre-).
Order convinience: est relacionado con el grado de dificultad que encuentra el cliente para colocar
un pedido. Es fundamental tener un feed back del cliente a travs de encuestas o Anlisis de Mercado o
benchmarking que nos haga conocer la opinin, para establecer un Plan de Contingencia/Respuesta y el
Programa de Acciones Correctivas a tomar, incluyendo responsabilidades y tiempos.
Transporte: los costos del transporte ascienden segn se utilice la va martima (cuando es posible),
la terrestre (es la ms comn en el Mercosur), la area.
El lmite est dado por el peso y la caracterstica de la carga (si son jarabes, lo recomendable es va
terrestre o martima, para ampollas la terrestre o area, para supositorios es indistinto).
Pero en todos los casos se debe contar con la trazabilidad de la Temperatura a travs de un Registro
contnuo durante el transporte.
La humedad tambin es fundamental para el caso de materias primas o materiales como el vidrio, en el
primer caso por la higrospicidad de algunos materiales, y en el segundo por el efecto de wedding que se
produce en general en cargas martimas que atraviesan los Trpicos , en los que por las variaciones de
humedad-temperatura, generan una ptina que no lavable por procedimientos comunes validados (con agua
desmineralizada y/o destilada o en combinacin.
Seguro: los bienes transportados, sean medicamentos como prodcutos terminados, semielaborados, materiales, materias primas o equipamientos/mquinas para la Industria se deben asegurar, siendo la
cobertura a opcin del tipo de envo considerado, el medio de transporte y lamodalidad de exportacin/
importacin elegida (FOB, exworks, Costo y Flete, Costo,Seguro y Flete).
52
Tesis de Maestra
La prima contratada cubrir la totalidad del bien bajo cualquier circunstancia o bajo circunstancias especiales (robo, alteraciones por clima, destruccin del bien por mal acondicionamiento o despacho,tc.).
La humedad tambin es fundamental para el caso de materias primas o materiales como el vidrio,
material para el que los cambios climticos (humedad-temperatura en el Trpico), provoca un efecto conocido como wetting que afecta el aspecto y la cosmtica del material y no se conoce la posibilidad de alteracin de la estabilidad de los productos farmacuticos a posteriori.
Sustitucin: es el reemplazo de las mercancas de acuerdo a la modalidad de contrato elegido o para no
entrar en penalidades (modo entregas parciales) por una compra efectuado bajo licitacin por ejemplo en la
que no se cubra el perodo de expiracin exigido para el medicamento
% ,7 1
Atencin al cliente: comprende todas las acciones realizadas luego de que el bien se entreg (0800 y
call centers, centros de atencin especializados, atencin por opinion leaders o mdicos especialistas).
Trazabilidad del Producto: el producto entregado cumple consistentemente en dosificacin, posologa y
teraputica con el que se entreg con anterioridad (esto est relacionado con la validacin de los procesos
productivos y analticos) y la Empresa tiene un Sistema de identificacin tal que permite su seguimiento a lo
largo de la cadena de distribucin y consumo (trazabilidad del lote).
Posibilidad de entrega en reemplazo: se produce cuando hay falta en el Mercado de una presentacin y
se la sustituye por otra en la misma forma farmacutica o se gestiona lo necesarios para no desabastecer
el medicamento(caso de productos oncolgicos que se importan y se solicita autorizacin especial al
INAME para la entrega al paciente que no puede discontinuar el tratamiento , mientras se realizan los
anlisis del mismos y contra entrega de certificado de anlisis (CoA ) origen y promesa de anlisis y envo
de protocolo local al finalizar los ensayos.
3.5. Logstica estratgica y Supply Chain Management en el contexto competitivo de la Industria

Farmacutica
A medida que queremos optimizar las funciones, la Logstica, por ser responsable del Abastecimiento y
la planificacin de la Produccin, tiene una tendencia integradora.
Pero el inconveniente es que se integran las funciones aisladas para un cometido, un trabajo o una
administracin de un proyecto en comn, falta la integracin global de la Compaa y de los actores adentro
y afuera de la misma, es lo que viene a proveer el Supply Chain Management.
Se pueden mencionar al menos las siguientes formas de obtener ventajas competitivas de la Logstica en
la Industria Farmacutica:
Administrar Materiales a Costos bajos : por eficiencia en la Planificacin: para items de bajo valor
econmico a travs de ingresos anuales o semestrales (segn las caractersticas del item) o a travs del
management de los inventarios , con acuerdos de stock en proveedor (para materiales de empaque de alto
volmen como folias lisas, ampollas, frascos), la utilizacin de consignacin como metodologa de operacin que permite reducir los inventarios teniendo la mercadera en el propio almacn o, en una Zona Franca.
Optimizar el nivel del Servicio al Cliente: est relacionado con el management de los inventarios
sealado.
Servicios de Valor Agregado (obtenidos y a brindar): estn relacionados con la forma de recepcin y
de entrega de las mercaderas, con el concepto de partnership que veremos ms adelante.
Es dar ms , por menos (Ejemplo: preparar las cajas de estuches con una identificacin rpida para el
cliente ejemplo: cdigo de barras de identificacin de item + cdigo EAN 13 PAMI para Droguera / Farmacia: resultado: lectura / identificacin / alocacin de stock ms eficiente).
Flexibilidad: es otra fuente de conflicto en nuestra Industria, sobre todo en la altamente tecnificada con
velocidades de operacin de 300 a 400 estuches/minuto o ms.
Estas lneas de alta velocidad son vrsatiles para tener capacidad de escala, ya que si bien los cambios
de formato y set up son de un promedio de 6 Hs (entre 4 y 8 para cambios mayores, formato ms producto),
puede ocurrir que ese cambio est ligado a una produccin de 30 minutos (para pequeos mercados o para
muestra mdica).
53
Tesis de Maestra
De all la habilidad para modelar la capacidad disponible con la demanda y la flexibilidad.

La operacin logstica de la Programacin de la Produccin es de suma importancia en este punto.
Innovacin: aunque sea un mensaje snob o pasado de moda (segn como sea la acertividad de la
recepcin), el verdadero valor agregado de la Logstica consiste en re-inventarse a si misma y recurrir al
benchmarking con otras industrias para descubrir que puede ser aplicable dentro de la Farmacutica con las
limitaciones regulatorias que la enmarcan (stock en consignacin en proveedor , almacenamiento de materiales en una Zona Franca, contrato de abastecimiento con proveedores crticos, entregas parciales,
inspeccin en proveedor, son figuras para tener en cuenta).
Reconfiguracin de la estructura de almacenamiento: tener en cuenta la posibilidad de tercerizar
servicios de Logstica y Almacenamiento en tanto cuenten con la aprobacin de ANMAT para Productos
Terminados o la Aprobacin de la Auditora Interna del Laboratorio para materiales.
Redefinicin de la funcin de distribucin: est relacionada con la tercerizacin de los depsitos de
expedicin con figuras como Holdings Empresarios (Farmanet, Rofina), destinados a la Distribucin, que a
su vez tercerizan los servicios logsticos (con Andreani por ejemplo).
En todos los casos se deben respetar las disposiciones de ANMAT.
Terceros proveedores: nos referimos en este caso a los terceros manufacturadores o fassoneros como
se los conoce en nuestra jerga.
Por razones tecnolgicas (equipamientos especiales de manufactura) , de costos (de equipamientos, de
instalaciones, de overhead),de Buenas Prcticas de Manufactura es necesario y econmico recurrir a especialistas en ciertas formas farmacuticas (cpsulas blandas, aerosoles, supositorios, inyectables)o en la
operatoria con determinados principios activos (minerales, oncolgicos, hormonas, penicilinas, cefalosporinas).
Estos terceros deben estar habilitados por el ANMAT, auditados por el cliente , cumplir con las Buenas
Prcticas de Manufactura, y redundan en un mejor costo que, si los productos se importaran como terminados, o si se incurriera en las inversiones de equipamiento y Planta que requieren las especialidades mencionadas.
Carrier Management: la operacin logstica de importacin /exportacin, se puede optimizar depositando los productos en terceras partes (forwarders) que se encargan de su manipuleo y envo al destino deseado.
Esta operacin , asegurada, permite disminuir los costos asociados al envo de las mercaderas (directos por la actividad en si o indirectos por la bsqueda de opciones de transporte, alquiler de bodegas,
manejo de documentacin, etc.).
Sistemas avanzados de informacin: no nos limitamos aqu a los Organizadores del Negocio (BPCS,
SAP), sino tambin a operaciones con tecnologa de e-commerce (Sistema Ariba,Oracle, IBM e-Business
solutions, especialmente utilizados por Compaas Farmacuticas en el Orbe), Internet (compras a Farmacopeas- Europea, USP- y a Fabricantes de Maquinas y Equipamientos -Bausch & Strbel, IMA, Hewlet
Packard).
EDI para transmisin electrnica de datos entre proveedor y clientes.
La operacin del abastecimiento con estas modalidades lo optimiza en tiempo y costos.
Calidad: de los proveedores en sus distintos grados de confiabilidad:
*en desarrollo: son los que se estn analizando en funcin de los requerimientos que la Compaa exige
a sus proveedores y considerando que ellos pueden abastecer las necesidades de la Compaa,
*seleccionados: son los que se han separado dentro del grupo anterior como potenciales proveedores de
la Compaa,
*validados: son los que han aprobado las auditorias y los test de cumplimiento y satisfaccin del cliente
(nosotros),
*certificados: son aquellos cuya calidad permite que se los muestreo en forma especialmente diseada
y no continua (alto grado de confiabilidad en calidad y entrega)
*en partnership: alcanzaron el grado de socio y se embarcan con nosotros en el abastecimiento de la
cadena como un objetivo comn.
Como vimos, el concepto de Logstica funcional evolucion desde su integracin al concepto de Supply
Chain Management.
La Hiptesis 2 de la Tesis versaba: El concepto de Logstica integrada, desde el enfoque funcional hacia
uno orientado al Mercado, evoluciona hacia el Supply Chain Management, este captulo dio consistencia a
la hiptesis, que as ha quedado demostrada.
El Supply Chain Management integra las posibilidades de obtener ventajas competitivas en la Industria
Farmacutica dandles cuerpo orgnico y sustentndolos con un objetivo comn.
Procederemos a definirla y describirla en el mbito de estudio.
54
Tesis de Maestra
CAPITULO 4.: Supply Chain Management I: concepto y aplicacin en la Industria Farmacutica

4.1. Definicin
4.2. Organizacin: Cadena de Valor y Supply Chain Management
4.3. Supply Chain Management: principios.
4.4. reas funcionales de la Organizacin: su relacin hacia adentro y hacia fuera de la misma.
4.5. De la Organizacin orientada proceso a.La Organizacin orientada al cliente: Total Customer Satisfaction
4.6. Fuente de competitividad: la importancia de sus componentes
4.7. El rol de los Sistemas de Informacin y la Tecnologa en el Supply Chain Management.
4.8. Management del flujo de materiales a travs del Supply Chain Management.
4.9. El desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre los miembros de la Cadena de Abastecimiento.
Captulo 4: Supply Chain Management I: concepto y aplicacin en la

Industria Farmacutica
4.1.Definicin
El Supply Chain (cadena de abastecimiento) comprende todas las actividades relacionadas con el flujo
de materiales y la transformacin de los mismos desde el estado de materias primas hasta productos en
sus distinto grado de utilizacin (semielaborados, terminados) hasta el usuario final, as como el flujo de
informacin asociado.
El Supply Chain Management es la integracin de estas actividades a travs de la interaccin entre sus
actores, para lograr una ventaja competitiva sostenible.
El flujo de materiales y de informacin, circulan en ambos sentidos: aguas arriba y aguas abajo.
Mientras el flujo de materiales para ser transformados o que requieren la ejecucin de un agregado de
valor (ejemplo: nacionalizacin, dictmen de Quality Assurance), ingresa a la Empresa desde los Proveedores, de sta sale el flujo de materiales como Producto Terminado hacia la Demanda; el flujo de informacin,
trae a la Compaa, los requerimientos de la Demanda y brinda informacin (el flujo saliente) a modo de
respuesta al Mercado.
En la definicin, esta cadena de abastecimiento incluye el management de los sistemas de informacin,
compras y abastecimiento, planificacin y programacin de la produccin, procesamiento de los pedidos y
management de la demanda, management de los inventarios, funciones de almacenamiento, servicio al
cliente, disposicin final del material de empaque y producto, administracin de los servicios de Marketing
y Ventas, administracin de los servicios relacionados con los procesos de transformacin y anlisis del
producto, la Base de Datos, las actividades de la cadena de distribucin.
La red de comunicaciones, flujo de informacin y materiales, se establece tanto entre las divisiones
funcionales del operador cuanto con las de proveedores y clientes.
55
Tesis de Maestra
La cadena de abastecimiento para cada Compaa se prolonga aguas arriba en sus proveedores y aguas
abajo en sus clientes.
Para realizar el management del flujo de materiales entre todas las organizaciones aguas arriba de la
cadena de abastecimiento, las compaas se valen del know how de expertos que aseguran que el material
correcto llegue en el tiempo correcto al lugar correcto.
As, los jefes de compras son responsables de asegurar que:
los proveedores correctos han sido seleccionados,
que los proveedores satisfacen las especificaciones de calidad especificada,
que los mecanismos contractuales han sido aplicado,
que existe una buena relacin con estos proveedores,
ser motores facilitadores de la relacin entre las funciones internas de la Empresa (Ingeniera, Dto.
Contable, Produccin, Desarrollo, Control de calidad) y los proveedores externos,
finalmente, son responsables de la planificacin y forecasting de los materiales y la bsqueda y
desarrollo de nuevos proveedores.
En el otro extremo de la cadena, se encuentra la demanda, con sus canales de distribucin, procesos y
funciones que permiten que el producto llegue al cliente, sea este o no su usuario final. Es el caso para
nuestra industria, de las drogueras y farmacias como clientes y el paciente como usuario final.
Un punto interesante de la cadena de abastecimiento es el reciclado en el extremo del consumo.
Punto controversial en la Industria Farmacutica, ya que, en numerosas oportunidades , en Europa se
trat el tema de cmo recuperar los empaques primarios vacos (ejemplo: Blisters),para proceder a su
deshecho.
El temor de la Industria, an en pases en los que la industrializacin del medicamento falsificado es
nula, es que los empaques puedan llegar a manos inescrupulosas que daran mal fin al residuo.
En nuestro Pas, la legislacin es expresa en cuanto al deshecho de los productos peligrosos por
incineracin para todo producto en sus distintos estados de avance de manufactura y las materias primas,
por seguridad , las Compaas lo aplican tambin a material impreso, cuya alternativa ya destrudo, podra
ser la deposicin en el Cinturn Ecolgico.
Dentro de los primeros estn includos los principios activos y aquellos residuos que hubieran estado en
contacto con ellos, residuos con excipientes peligrosos, productos semielaboradoras, en bulk o terminados
no aptos para el consumo en uso medicinal.
Se exige como en otras Industrias, que las Plantas elaboradoras que realizan lavado de sus equipamientos cuenten con Plantas (Piletas) de Tratamiento de Efluentes, previo a que los mismos alcancen la red
comunal.
Entre los segundos citaremos a los empaques que sean material impreso a los que por seguridad la
Empresa da destino especial y no los dispone con los residuos domiciliarios.
No hay legislacin particular en cuanto al reciclado de los deshechos que produce el usuario tras el uso
del medicamento.
Volviendo a nuestro tema central, toda Organizacin cuenta con una cadena de abastecimiento y es
parte de otras u otras, como proveedor o como cliente y, tres, fueron los grandes emplazamientos que
condujeron a que la cadena de abastecimiento estuviera en el centro de la atencin del management y los
accionistas:
la revolucin en la tecnologa de la informacin , costos, eficiencia,calidad, servicio,
la demanda de los clientes, que debi atender al juego de los costos, eficiencia,calidad, servicio ms
que nunca,
la aparicin de nuevas formas de interrelacin dentro y fuera de la Compaa, como vemos en el
siguiente esquema de Modelo de Cadena de Abastecimiento Integrada: (Integrated Supply Chain Management)
56
Tesis de Maestra
8
8

Mdico
4.2.Organizacin: Cadena de Valor y Supply Chain Management

La Cadena de Valor definida por Porter 42, se puede identificar adentro de la Cadena de Abastecimiento en
la etapa de Agregado de Valor, con lo cual, ambos conceptos no resultan repetitivos ni contradictorios, sino
que uno se encuentra dentro del otro:
42. Fuente: Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior, Michael E. Porter, Captulo 2, Editorial reicecsa, Setiembre de 1991.
57
Tesis de Maestra
Cmo vemos, la Cadena de Valor en su conjunto tiene como objetivo la generacin de ste a travs de
actividades primarias (cuadros inferiores verticales), que estn destinados a la produccin fsica del bien o
servicio, cuanto de las actividades secundarias, (las que aparecen horizontalmente), que dan soporte a las
primeras.
Si interpretamos el flujo de materiales y de informacin enlatado en una caera, interpretaremos sencillamente a la cadena de abastecimiento como una pipeline43
!#

!#

!

43. Fuente: Supply Chain Management. The Basics and Beyond, William C. Copaccino. Editorial: The St. Lucie Press/APICS
Series on Resource Management, Captulo 2.
58
Tesis de Maestra
El concepto de Supply Chain Management como una pipeline ,es un concepto analtico, que requiere el
compromiso de los responsables de las distintas actividades a lo largo de la Cadena de Abastecimiento
(ingreso, proceso, egreso, distribucin), para la interpretacin conjunta e interactiva de la misma como una
tubera a lo largo de la cual fluyen materiales e informacin.
La interaccin de cada una de estas actividades para lograr un sistema nico, integrado, se puede
analizar en funcin de medidas de performance segn tres vectores de operacin:
Costos: costo total del proceso de ingreso, transformacin y egreso de los materiales (esto incluye
las distintas etapas que la Industria Farmacutica requiere, tal como anlisis y dictmenes de calidad,
aprobacin y certificacin de fuentes de abastecimiento, tc).
Servicio: el nivel de servicio al cliente interno y al externo, la confiablidad de cada entrega (an intraprocesos), el management de los stocks (de las distintas clases de materiales y productos- en proceso,
semielaborados, terminados-), tiempos de envo, forma de envo.
Velocidad: como medida del tiempo al que el producto y la informacin (en consecuencia , medida
directa de la performance de la comunicacin intra y extra Empresa), fluyen a lo largo de la Cadena de
Abastecimiento.
La velocidad es un indicador directo de la flexibilidad de la Cadena de Abastecimiento y de los niveles de
inventarios de operacin.
El concepto del pipeline provee a la Empresa de una herramienta de anlisis de impacto de cada
funcin parte de la Cadena de Abastecimiento, el cumplimiento de las guidelines y policies de operacin
farmacutica, la identificacin de conflictos e inconsistencias de proceso.
De este modo, el manager responsable cuenta con una parametrizacin costo-efecto de actividades:
efecto del tamao de lote de las fabricaciones
efecto del tamao de lote y stock de seguridad de insumos y productos en sus distintas etapas
impacto de las decisiones de marketing en los procesos propios y de terceros
ahorros/ costos de expedicin a carga consolidada o a pedido parcial
costo de modalidad de operacin con los proveedores (en consignacin, en zona franca, en stock en
proveedor)
costo de calidad
costo de reprocesos
impacto de la falta de coordinacin en los lanzamientos o en el life cycle management de productos
impacto de la importacin de productos terminados o semielaborados (anlisis y dictmen de Quality
Assurance)
Cuanto ms profunda sea la internalizacin del management de esta herramienta, tanto ms se podrn
detectar y solucionar los obstculos que permitan optimizar el flujo del abastecimiento dentro de la Empresa, esto es en definitiva, un principio de Visin ms que de Accin.
4.3. Supply Chain Management: principios 44
Las Empresas de todos los Sectores Industriales, includo el Farmacutico, tomaron conciencia de que
ya no podan optimizar sus operaciones limitndose a sus funciones internas.
Era necesario buscar ms all de los lmites de sus paredes, para poder alcanzar los objetivos de
incrementar la competitividad y la rentabilidad.
El beneficio el concepto de la Cadena de Abastecimiento, comienza desde el momento en el que cada
uno de los actores se consideran parte de una misma Compaa (proveedores, manufacturadores, distribuidores, clientes ), esto redunda en que actan en pos de objetivos comunes en la optimizacin de cada una
de las actividades de las que son parte.
El cliente obtiene el producto en mejores condiciones e incluso, a menor costo.
El distribuidor dispone mejor de los stocks y cumple mejor con el servicio al cliente.
El responsable de la manufactura optimiza sus proceso, obtiene mejor calidad y mejor rendimiento, lo
que redunda en un incremento de su productividad y en una disminucin de sus costos operativos.
El proveedor se convierte en socio (partner) de la cadena y asegura sus beneficios futuros.
Lo dicho no es sencillo de llevar a la prctica. Cada Cadena de Abastecimiento es nica, como es nico
su management.
No obstante, hay principios que son comunes.
La Sra. Jamie Hintlian, los enumer como sigue, y fueron as publicados por William Copaccino en su
libro Supply Chain Management. The Basics and Beyond.44
44. Fuente: Supply Chain Management. The Basics and Beyond, William C. Copaccino. Editorial: The St. Lucie/APICS Series on
Resource Management. Captulo 2.
59
Tesis de Maestra
En la presente tesis se adaptarn los principios a la Industria Farmacutica.

1. Comenzar la cadena de abastecimiento por el cliente, conociendo sus valores y requerimientos
(ejemplo en nuestro caso, para una Droguera, condiciones de envo, programa de envo, sistemas de soporte de marketing a Farmacias).
Agrupar los clientes por necesidades en lugar de por la va tradicional de clasificacin por condiciones de
pago en la venta por ejemplo.
Identificar la forma de alinear a las operaciones con los requerimientos del cliente.
Cuando nuestro cliente es el mdico, qu es lo que necesita, informacin, muestras, estudios de bioequivalencia o biodisponibilidad.
Para el paciente, cmo requiere el medicamento, cmo podemos ayudarlo a recordar (en ancianos
por ejemplo) que el medicamento ha sido tomado (calendarios y horarios en los blisters y packagings
primarios).
Medios para administrar ms fcilmente le medicamento a los nios.
Mejorar el sabor y las dems caractersticas organolpticas y medios de administracin para el paciente.
Son todos conceptos que ayudan a incrementar el valor de la medicina para quien lo comercializa , quien
lo distribuye, quien lo prescribe, quien lo consume.
Para la Droguera y la Farmacia, el modo de preparar el picking o acomodar la carga es una forma de
customizar sus requerimientos para que se ms sencilla la operacin/administarcin de sus depsitos.
Administrar el Inventario de estas entidades es otra forma de satisfacer sus requerimientos ms all del
producto en si mismo.
La capacitacin al mdico a travs del Laboratorio o facilitando su participacin en Congresos es
parte del servicio brindado a este cliente particular.
El soporte en el desarrollo de su carrera (instalaciones, necesidades para el Hospital, para el consultorio)
es otra modalidad.
2. Realizar el management de los proyectos de la funcin logstica teniendo en cuenta toda la
cadena y no simplemente puertas adentro de la Empresa, los proyectos que relacionan los extremos de
la cadena, deben tener en cuenta los requerimientos aguas arriba y aguas debajo de sta.
Las razones para importar un producto terminado y no el semielaborado en bulk para empacarlo localmente a expensas de altas tasas aduaneras.
La decisin de equipar las Plantas con tecnologa de acuerdo a un Programa de Regionalizacin.
La definicin del nivel inventario deseado para cada item de la Empresa y el anlisis de la ptima forma
de mantenerlo es tambin parte de este principio (trabajar con stock en el proveedor, operar con la figura de
consignacin, operar con almacenamiento en una zona franca que permite la nacionalizacin parcial para el
anlisis/uso, tc.).
3. Organizar la funcin de aprovisionamiento en funcin del requerimiento de la demanda.
La idea en este principio es conocer los requerimientos de la demanda y alinear el aprovisionamiento
logstico (de producto terminado, de semielaborados para empacar), con ste.
Esto requiere un alto grado de management de la funcin logstica y de sistemas de informacin complejos que permitan seguir permanentemente on-line estos detalles (existen Drogueras en nuestro Pas que ya
cuentan con un seguimiento del stock en Farmacia, con la disponibilidad de este dato para el manufacturador).
4. Integrar las operaciones de ventas y de planificacin.
Este principio habla por s slo de que la funcin de forecasting debe ser discutida y compartida por quien
conoce los requerimientos de la demanda futura (Marketing & Ventas) con quien maneja el abastecimiento
(Logstica).El objetivo es que la Compaa se maneje con un nico forecast que le sirva para establecer sus
Programas de Produccin y de Abastecimiento.
5. Apalancar las funciones de abastecimiento y produccin, de modo de hacerlas flexibles y
eficientes.
La Industria Farmacutica debe ir un paso delante de las tradicionales proposiciones del Just in time
(adecuado a los requerimientos de control de calidad), o del lean administration.
El management de los mdulos de capacidad en la administracin de los Programas de Produccin, la
seleccin de equipamientos con intervencin de grupos interdisciplinarios, la seleccin de personal de alta
cualificacin con capacidad de autonoma, el management inteligente de los stocks in house y post house,
son parte de estas polticas y procedimientos.
60
Tesis de Maestra
6. Focalizarse en alianzas estratgicas y modus operandus partnership, a lo largo de la cadena,

con proveedores y clientes.
El partnership es el desafo ms alto de una relacin comercial. Por su relevancia, ser tratado dentro del
tpico de flujo de materiales en la cadena de abastecimiento.
7. Desarrollar medidas de performance orientadas al servicio al cliente.
Son los llamados key performance indicators de las funciones individuales, pero tomadas como resultante en su orientacin al Servicio al Cliente.
Cada medida indica la performance de cada eslabn de la cadena.
Indice de rotacin de inventarios (nmero de veces que el inventario en su totalidad se renueva en el ao,
podemos hablar de un ITO inventory turn over- de 4, por ejemplo, Unidades producidas/Hora Mquina
(medida de productividad demostrada), Das en la Calle (das en los que el producto ha sido vendido, pero el
crdito no cobrado, es un parmetro de medida del cash flow), Das de Falta (nivel de falta de producto en el
Mercado), Nivel de Servicio al Cliente (porcentaje de cumplimiento de pedidos en tiempo y forma), son
algunos de ellos.
4.4.reas funcionales de la Organizacin: su relacin hacia adentro y hacia fuera de la misma.
Como podemos ver en el siguiente esquema, las relaciones dentro y hacia afuera de la Organizacin a
nivel de reas funcionales es altamente compleja y requiere de un nivel elevado (ms elevado que las
funciones en si mismas) para su coordinacin: es la aplicacin del Supply Chain Management concept:
El Supply Chain Mangement cruza, con el flujo de materiales y de informacin, transversalmente a la

Organizacin, de modo de coordinar todas alas acciones de sus componentes y de sus relaciones hacia
afuera (en negro y rosado en el esquema)y hacia adentro (en verde en el esquema), para agregar valor a la
Compaa en su conjunto, de modo que as sea percibida por los accionistas y por el cliente:
4.5.De la Organizacin orientada al proceso a la Organizacin orientada al cliente: Total
Customer Satisfaction
Existen dos cuestionamientos bsicos en el Supply Chain Management:
el reconocimiento del cliente (quin es?, qu desea?, cmo puedo satisfacer sus requerimientos
satisfaciendo los requerimientos de los distintos accionistas de mi empresa?)
61
Tesis de Maestra
el conocimiento de los procesos que afectan a la Cadena de Abastecimiento en su totalidad

El conflicto abierto no es tal en su raz.
El servicio al cliente es una definicin estratgica que debe establecer la Autoridad Mxima de la Compaa y que debe ser bajado a travs de los niveles jerrquicos a modo de objetivo.
El anlisis de la Cadena de Abastecimiento como un macro-proceso (utilizando la herramienta del pipeline, por ejemplo), considerando cada micro-proceso como contribuyente al todo, es lo que permite alcanzar
ese objetivo y por cuanto, la posicin estratgica definida.
Cmo?
El primer paso consiste en enumerar y definir los procesos que constituyen la cadena, sus participantes,
sus clientes y proveedores , internos y externos. La Misin y Objetivos de cada proceso.
Luego, se deben establecer los lazos o links de conexin entre ellos.
As, el Proceso de Compras, a modo de ejemplo, que debe bregar por el inters econmico de la
Empresa, no debe ir contra los Guidelines de Calidad Aceptados o los Niveles de Inventario Aprobados.
El eslabn que los une en este caso, se mide por los siguientes parmetros:
1. el cumplimiento de las especificaciones del producto a adquirir (Testing Specification),
2. el precio y la forma de pago ms adecuadas a las polticas financieras de la Compaa,
3. el acuerdo negociado con el proveedor que permita regular los tiempos de entrega con los tiempos de
anlisis y los niveles de inventario definidos por las polticas financieras.
Este anlisis de las funciones y los procesos que generan, debe extenderse al resto de la cadena de
abastecimiento: a las actividades de forecasting, para que trabajen optimizando la generacin de los mismos con disminucin de la desviacin absoluta respecto de las ventas reales, de este modo una mejora en
la administracin de los Inventarios, repercutir en una mejor respuesta futura al cliente, ya que se cuenta
con informacin creble y administrable.
Si lo aplicamos al Control de Calidad, el mismo debe buscar la optimizacin a travs de la capacitacin,
el desarrollo tecnolgico y, sobre todo, el desarrollo de la actitud de mirar a la Empresa como un todo y al
Control como parte del proceso generador de valor (el hecho de analizar tarde un insumo, no debe verse
aisladamente, sino , dentro del contexto del impacto de no contar con este material en el momento requerido y su impacto en el servicio al cliente).
Esto es vlido as mismo para Quality Assurance.
Desarrollo no es ajeno al anlisis en cuestin, y debe considerar para cada proyecto, las tareas a
realizar, los millestones (o puntos fundamentales a cumplir en X tiempo), el schedule del proyecto y los roles
de quienes participan de l. Solamente de esta forma se podr alcanzar un management adecuado para
lograr el objetivo perseguido:extension line, modificacin de forma farmacutica, tc., y llegar a la respuesta
que satisfaga al cliente.
Registros es responsable de realizar los trmites ante la Autoridad Sanitaria, con el objeto de cumplir
con las metas del Negocio, de otro modo ,caer en la tentacin de un gestor administrativo en lugar de
realizar un management inteligente de su funcin.
Llegamos a Manufactura, que, tradicionalmente y por la aplicacin de las distintas herramientas de
performance que hemos comentado en el Captulo 2, quien ms estudiados tiene sus procesos y actores.
No se debe caer por ello en la tentacin de utilizar el trabajo ya hecho, una revisin adecuada nos permitir
descubrir actividades sin valor, superpuestas, que generan cuellos de botella, y todo ello redunda en un
decaimiento en el nivel de servicio al cliente.
Marketing y Ventas estn en contacto directo con los clientes en sus distintos conceptos.
Ellos recogen la voz y son responsables de transmitirlas con la claridad que el mensaje requiere para que
nuestra Demanda reciba lo que quiere, en la forma que lo quiere y cundo lo quiere.
Finalmente, el Supply Chain se compone de flujo de materiales, flujo de informacin, procesos y gente.
Recursos Humanos debe ser un paladn del desarrollo de aptitudes y actitudes que permitan desarrollar en
la Empresa la cultura de Servicio al Cliente.
4.6.Fuente de competitividad: la importancia de sus componentes
Los Managers de las ultimas dos dcadas se vieron enfrentados al desafo de un perodo de cambio sin
paralelos en la historia mundial, en trminos de avances tecnolgicos, la globalizacin de los Mercados y la
estabilizacin de las polticas econmicas .
El Sector Farmacutico no fue ajeno a esta evolucin.
El avance de la tecnologa alcanz a los distintos procesos :
el de manufactura (con lneas automticas de layout variable que pueden operarse al mnimo de head
count),
el analtico (con laboratorios robotizados y semi-robotizados),
62
Tesis de Maestra
el de desarrollo (con la posibilidad del diseo por modificacin de molculas a travs de tecnologa
computarizada en la que las mismas se ven y manipulan en sus tres dimensiones),
el de bussiness management (con aplicacin de Sistemas Soporte para Control y Manejo de Negocios como BPCS y SAP- hasta tecnologa de e-bussiness aplicada a las funciones de Compras y en punto
de venta a la Compra (Farmacia Digital).
Esta tendencia llev a los responsables de las Empresas a revisar nuevamente sus procesos en busca
de una optimizacin ms all de la brindada por el soporte tecnolgico, que les permitiera aumentar su nivel
de servicio al cliente, entregando a ste su producto en la forma, el tiempo, la cantidad , de la calidad y en
el lugar indicado, en una forma eficiente.
El concepto del Supply Chain Management comienza.
Los tres pilares fundamentales que componen el concepto de Supply Chain Management, que hacen a
la ventaja competitiva derivada del mismo son:
la informacin y los Sistemas de Informacin
el management de los inventarios a travs de la cadena de abastecimiento
la relaciones entre los componentes de la cadena de abastecimiento
A continuacin el desarrollo de estos tpicos con enfoque en la Industria Farmacutica.
4.7. El rol de los Sistemas de Informacin y la Tecnologa en el Supply Chain Management45
Como se manifiesta en la definicin de Supply Chain Management, uno de los flujos bi-direccionales
dentro de la misma es la Informacin.
El management efectivo de la Informacin es posible cuando la misma es leble e inteligible, esto es,
que est disponible para los usuarios en el momento necesario y esos usuarios son capaces de interpretarla y aplicarla a las necesidades punto a punto de la Compaa.
IT o Information Techinology es ms que computadoras y Sistemas aplicados.
Los equipamientos de la Industria Farmacutica automatizados, los sistemas de comunicacin integrados utilizados para la Administracin de los Registros Farmacuticos, los sistemas de simulacin de la
Planificacin y Programacin de la Produccin, los servicios asociados , el abastecimiento a travs de links
de Internet, son parte de ello.
Dos especialistas en Logstica,Bowersox y Closs45, expresaron la importancia de los Sistemas de Informacin en tres dimensiones:
Primero, las Empresas se obsesionaron en la atencin al cliente en la forma ms eficiente y eficaz,
con lo que el status de los pedidos, la capacidad de la produccin (local, en el exterior, propia y en terceros),
la disponibilidad de producto, los esquemas de distribucin y la capacidad financiera (das en la calle,
cobrabilidad, acceso al crdito), son expresiones de ello.
Segundo, la informacin es la fuente de pensamiento y anlisis a travs de la cual la utilizacin de los
recursos y los inventarios pueden optimizarce.
Finalmente, el flujo de la informacin es el canal necesario para realizar la planificacin estratgica de
la demanda (ventas) y el abastecimiento.
Resulta claro que compartir y administrar la Informacin dentro de la Cadena de Abastecimiento es un
parmetro crtico.
Cuando esa informacin fluye en forma desordenada y genera el efecto de telfono descompuesto a lo
largo de sus componentes, se cae en riesgo de incrementar los inventarios, sub-optimizar la atencin al
cliente, perder el hilo de los programas de produccin y las simulaciones aplicadas a la planificacin.
A modo de ejemplo, Proter & Gamble estudiaron junto a uno de sus principales proveedores, 3M,un
fenmeno que llamaron Bullwhip45 ,consecuencia de lo expresado y que se debe fundamentalmente a
cuatro factores que analizar para la Industria Farmacutica:
1. la actualizacin de los forecast de la demanda: nuestra Industria abastece al Mercado con productos de caractersticas estacionales (esto es, se comercializan solamente en determinada poca del ao, tal
como los productos de lnea respiratoria) y generales (no estn sujetos a una demanda estacional, tal como
la forma farmacutica inyectable o los productos de gastroenterologa).
La obligacin de cumplir con las metas de ventas, los compromisos asumidos ante los accionistas o
casa matrices, o los bonus de estmulo a la comercializacin, hacen que lejos de mirar la demanda hacia
fuera, se trabaje en el intento de cumplir exclusivamente las metas pactadas.
45. Fuente: Introduction to Supply Chain Management, Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols Jr., Editorial: Prentice Hall, 1999,
Captulo 2.
63
Tesis de Maestra
En conclusin los forecast no son realistas, y luego, la falta de patologa, las dificultades financieras de
las Drogueras y la tendencia cultural, son explicaciones que se escuchan al da siguiente del anlisis de los
resultados de cada mes.
2. el tamao de lote: el tamao de lote de produccin apropiado es una variable conflicitva para nuestra
Industria. Por un lado, se deben optimizar los procesos productivos, de modo de asegurar el costo por
unidad (cost index) que defina la Compaa de modo estratgico (es lo que le permite adems de la diferenciacin por entidad qumica y precio sostener las Unidades de Produccin).
Por otro, se busca tener una respuesta flexible para los clientes, lo que implica aceptar variaciones en
los forecast, en trminos de unidades y de tiempo de entrega.
Cuando los materiales consumidos incluyen items bajo control de inventario, de bajo stock de seguridad
por costo de inmovilizacin, por vida til, por razones de seguridad y proteccin del medio ambiente-, por
ser importados, comienzan los problemas entre la aceptacin al pedido y la incapacidad de cumplimiento.
Finalmente, los procesos farmacuticos en si mismos, y segn los equipamientos afectados, limitan per
se el lote mnimo y mximo de elaboracin o empaque.
Cul es el lote ptimo?
Esta es una pregunta que muchos Gerentes y Directores se han formulado.
La respuesta es sencilla en su formulacin, pero compleja en su aplicacin: se requiere del estudio de
cada proceso y anlisis consistente de la demanda contemplando la variabilidad de los Mercados / Clientes.
3. variaciones en los precios: en general el precio de un medicamento puede estar sujeto a los siguientes aspectos importantes a considerar: el Estado y sus Sistemas (precios pre-establecidos fijados para el
vademecum de las Obras Sociales, precios mximos fijados por el Estado -no se da actualmente en nuestro
Pas- , Leyes promulgadas para que el mdico prescriba por entidad qumica y no por marca, Mercado , las
caractersticas del Sistema Pblico de Salud a travs de las licitaciones y las compras directas afectan el
precio de venta o licitacin del mismo).
El precio es establecido al momento de lanzar el producto en el Mercado (precio premium, por ejemplo
para productos que resultan ser una innovacin teraputica) y luego puede variarse de acuerdo a la estrategia de Marketing/Ventas.
Un ingrediente ms se agrega: la capacidad de negociacin del extremos del canal, las Drogueras con
sus capacidad o no de obtener descuentos y aumentar los plazos de pago.
4. las limitaciones dentro de la Cadena de Abastecimiento: en la Industria Farmacutica podemos
considerar las limitaciones de origen regulatorio, las de origen tico, las de origen humano (ver el management de las relaciones dentro de la Cadena de Abastecimiento 46).
Las limitaciones son establecidas por el marco de la actividad y deben respetarse.
Aquellas limitaciones originadas por la actividad de los miembros del Supply Process son las que deben
ser analizadas y corregidas.
Al reconocer la importancia crtica de la Informacin y los Sistemas de Informacin para la operatoria de
la Cadena de Abastecimiento, algunas empresas establecieron o analizan establecer lo que Bakos 47 llam
IOIS Interorganizational Information System, o Sistemas de Informacin entre Organizaciones.
Para el caso de nuestra Industria stas Organizaciones pueden ser los proveedores, la Empresa manufacturera o importadora de Medicamentos, las Distribuidoras, las Drogueras, las Farmacias, los Hospitales.
Debe existir para ello un link electrnica entre las Organizaciones que forman parte del Sistema de
Operacin conjunta.
Esto permite la automatizacin de los pedidos, el seguimiento de la demanda y el comportamiento del
Mercado (son las Bases de Datos o Fichero Mdico lo que se actualiza), optimizar el management de los
inventarios de los productos en sus distintos estados, realizar transferencias de dinero, tc..
La aplicacin de estos sistemas tiene las siguientes ventajas:
1. reduccin de costos
2. optimizacin de la productividad de los procesos y operaciones
3. optimizar las estrategias de marketing y de negocios pre-establecidas.
La importancia del management de la informacin parte de la decisin de qu se quiere.
Qu es lo que quiere conocer la Empresa a lo largo de su cadena de abastecimiento?
46. Referirse al Captulo 4, Ttulo 9 de esta tesis.
Captulo 2.
64
Tesis de Maestra
IBM desarroll Sistemas BSP (Business Systems Planning), con capacidad de dar solucin a problemas tales como la optimizacin del cumplimiento de rdenes de produccin a lo largo de la Cadena de
Abastecimiento, a travs del procesamiento de los requerimientos, capacidad de simulacin, deteccin de
faltantes y crticos y transporte de los costos y alocaciones (por mquina o centro de costos por ejemplo).
A su vez, es necesario que cada Organizacin establezca sus CSF o Critical Success Factors (factores
crticos de xito), con identificacin de las medidas de performance de cada miembro de la Cadena de
Abastecimiento (ejemplo management de lead times de procesos incluyendo el abastecimiento lead time
de proveedor, envo, entregas-, de anlisis, regulatorios, tc.).
Por ltimo, existen tcnicas de anlisis conocidas como E/M47 (ends/means), algo as como conocer el
fin para instrumentar los medios.
A travs de esta herramienta, los analistas identifican los principales clientes del lado demanda y analizan cmo la Empresa puede ser mas efectiva y eficiente para servirlos.
El nudo del Sistema de Informacin consiste en la identificacin y el procesamiento de los datos adecuados. Informacin es en general, lo que sobra o lo que abunda en nuestro Mundo Farmacutico. Todo depende del management de la misma.
4.8.Management del flujo de materiales a travs del Supply Chain Management

Los flujos puntales de la cadena de abastecimiento son los flujos de informacin y de materiales.
El flujo de materiales en particular, representa una de las fuentes de costos (y por lo tanto de economas)
ms importantes de la Empresa. Cul es la razn para ello?
El flujo de materiales asegura que a cada miembro dentro de la cadena y al cliente al final de la misma,
le lleguen en la forma que desean/necesitan, en el momento solicitado, en la cantidad y en la calidad
especificada los productos requeridos.
Esto tiene un costo alto e involucra actividades punta a punta dentro de la cadena de abastecimiento.
Para lograr este cometido es necesario trabajar sobre las bases de la Cadena de Abastecimiento integrada.
Para ello, Handfield y Nichols48, recomiendan los siguientes pasos de anlisis a aplicar en cada Compaa al momento de analizar el Flujo de Materiales (se adaptar al Sector en estudio):
1. Analizar y comprender la/las cadenas de abastecimiento en la/las que participa la Compaa: no
es sencilla la interpretacin de la relacin con los proveedores, con los distintos clientes, con los canales.
Nuestra Industria es compleja.
La red de relaciones debe tejerse en el medio de polticas regulatorias estrictas que se deben contemplar
en este paso, para luego pasar al siguiente y probar las alternativas de implementacin.
Se deben conocer los eslabones internos y externo, as como las cadenas de abastecimiento externas
a la Compaa y aquellas que desde la base original se diferencian en funcin del cliente final.
La ruptura de barreras intersectoriales es crtica, la comunicacin y el trabajo en equipo son fundamentales.
Con el fin de implementar el concepto de mejora es necesario medir la performance original. Desde el
punto de vista de los productos, se deben considerar las ventas, su segmentacin por clase teraputica y su
market share, la clasificacin de los clientes (de acuerdo a las distintas acepciones que hemos descripto en
el Captulo 2), el costo de su obtencin, el precio de mercado, el precio relativo a la competencia (ubicacin
en ranking en su clase), la calidad (referencia respecto de la competencia).
Desde el punto de vista de las entregas a los clientes, se deben considerar los tiempos promedio y los
extremos (ciclo de entrega/producto o / cliente), las responsbailidades, los medios utilizados (delegacin en
Distribuidoras autorizadas por la ANMAT), el servicio al cliente (definir cmo se mide).
El benchmarking es de utilidad para conocer la posicin de la Compaa respecto a otras del mismo
Sector o frente a Compaas de Sectores distintos, que pueden aplicar conceptos similares (ejemplo en
nuestro caso Industria Alimenticia e Industria Cosmtica).
2. Realizar la reingeniera de la Cadena de Abastecimiento original, de modo que se puedan generar
ventajas competitivas que contribuyan a la creacin de valor: se deben buscar nuevos desafos y nuevas
oportunidades para la Compaa en su conjunto.
El Council of Logistics Management sugiere 48 los siguientes tpicos cuando se busca la optimizacin de
la cadena de abastecimiento:
Captulo 2.
65
Tesis de Maestra
promover el conocimiento de la logstica de la Empresa entre los clientes, de este modo conocern
mejor que pueden solicitar para que su satisfaccin sea completa,
analizar todos los componentes de la funcin global de abastecimiento, eliminando aquellos que
decididamente no agregan valor a la Compaa,
eliminar las barreras entre los componentes de la cadena de abastecimiento, ello permitir que cada
uno se focalice en el cliente, que se obtenga mayor eficiencia en la gestin, que se tomen mejores y ms
rpidas soluciones a los requerimientos del entorno,
administrar con tezn los partnerships que se establezcan con terceros a la Organizacin.
Esto es fundamental para nuestro Sector Industrial, en particular en el tema calidad, tiempos, mermas
de entregas de materiales y productos.
Todo se debe contemplar durante la preparacin previa a llegar al acuerdo de abastecimiento.
3.Reconocer y administrar el recurso tiempo dentro de la gestin de la cadena de
abstecimiento.
El factor tiempo es tan relevante en una organizacin administrada bajo el concepto de Supply Chain
Management, que aunque tenga costos diferenciales, calidad distintiva y una performance tecnolgica nica, el tiempo puede hacer inclinar la aguja selectora del cliente hacia la competencia.
Qu factores originan demoras en los procesos?
La presencia de operaciones que no agreguen valor y se conviertan en cuellos de botella (ejemplo en
nuestro caso el control del control de los batch record o documentacin que acompaa a cada orden de
produccin),
los tiempos de espera (ejemplo emisin de rdenes para los que los materiales an no estaban
aprobados o ni siquiera ingresados a la Planta),
operaciones en serie y no en paralelo (ejemplo aumentar los controles al final del proceso en lugar de
optimizar los controles en proceso),
actividades repetitivas (es muy comn el tener que trabajar recordando a otros colegas lo que tienen
que hacer, esto es muestrear, analizar, tc.. El hecho es que cada componente del eslabn realice lo que su
Misin enuncia),
controles excesivos (cuando las validaciones no se respetan como tales y se utilizan para optimizar
el proceso y sus controles, y se sigue teniendo la misma metodologa de control en procesos que si no se
hubiera validado),
prdida de sincronizacin en los movimientos de materiales (ejemplo, no disponer de todos lo materiales necesarios al momento de lanzar una orden de produccin en una lnea y tener que esperar a tener
todo para avanzar),
prdida de informacin (en muchos ambientes la informacin es poder. El nuestro no es ajeno a este
hecho, pero retener informacin sobre una actividad que desarrollar Marketing puede ser peligroso: es
probable que no se llegue luego a satisfacer la demanda del cliente interno por comunicar en tiempo y forma
su decisin. Son las famosas reuniones presenciales, con voz, con voto, sin comunicacin hacia el nivel
operativo de las decisiones acordadas),
mala prctica de la comunicacin (habilidad esencial para el desarrollo de un Proyecto de la naturaleza del que se est estudiando),
cooperacin limitada (se trabaja mucho puertas adentro y no se comunica hacia fuera)
coordinacin limitada (o ausente),
prdida de la capacidad/oportunidad de aprendizaje.
Como se ha visto tantos son los defectos hallados como las oportunidades existentes.
Cada Compaa debe analizar en profundidad los suyos.
Detectar los cuellos de botella , analizar cmo y en qu orden deben ser atacados.
Cules son los factores crticos de xito al respecto?
El soporte del Top Management,
el compromiso de los miembros de la cadena de abastecimiento con la reduccin de los tiempos
incurridos en los procesos (sin detrimento de la calidad del producto final),
trabajar en equipos interdisciplinarios que tengan capacidad de situarse en el zapato del otro,
aplicar los conceptos de Total Quality Management, teniendo presente que la calidad se construye y
no se controla al final.
estableciendo metas de mejora , midindolas, publicndolas para que la Compaa las conozca,
66
Tesis de Maestra
teniendo el firme propsito de llevar adelante el concepto de Supply Chain Management en conjunto
para la mejora de la Compaa.
El ltimo punto finalmente recomendado por los autores para optimizar el flujo de materiales en una
Organizacin, consiste en:
4. Establecer medidas de performance de las actividades y su forma de seguimiento.
Estas medidas estn relacionadas con reas clave para la creacin de diferencia en el botton line, a su
vez, en cada una se pueden establecer medidas de performance primarias y luego medidas de performance
secundarias o elaboradas.
Calidad y Satisfaccin del Cliente: las medidas primarias estn relacionadas con parmetros de fcil
medicin, por ejemplo, nmero de rdenes completas satisfechas en el tiempo requerido, nivel de satisfaccin al cliente como lo haya establecido la Compaa, calidad del producto obtenido y sus consistencia a lo
largo de la repeticin de los procesos.
Como medidas secundarias podemos mencionar, el envo a la fecha requerida, los costos de seguros y
de destruccin incurridos en X tiempo, la respuesta medida en tiempo (das) al cliente desde que coloc su
pedido.
Tiempo: la medida primaria es el tiempo que se tarda en cumplir una orden o pedido. Las secundarias, estn relacionadas con la fuente u origen principal de la tardanza (requiere el anlisis del proceso
completo con deteccin del/ de los cuello/s de botella.), los tiempos de respuesta de la cadena de abastecimiento en su conjunto (por ejemplo medidos para un lanzamiento), cumplimiento del Plan y de los programas de Produccin.
Costos: la medida primaria por excelencia es el costos total de la cadena de abastecimiento, las
secundarias se relacionan con el anlisis del valor agregado y el valor econmico obtenido a lo largo de la
gestin de la cadena de abastecimiento.
Finanzas: flujo de caja en cada ciclo de actividad de la cadena, das de inventario (y su valuacin
financiera ) son las medidas primarias.
Las medidas secundarias estn relacionadas con el acierto de los forecast, la naturaleza del inventario y
su obsolescencia (en nuestro caso incluye a los productos vencidos en la Droguera o peor an en la
Distribuidora), la utilizacin (porcentual) de la capacidad instalada (esta medida es relevante al momento de
tomar decisiones vinculadas con optimizacin y concentracin de operaciones).
Como se ha visto hasta ahora, tanto en el flujo de informacin como en el flujo de materiales, es fundamental el trabajo y la concientizacin de las partes de la Cadena de Abastecimiento, veremos a continuacin, que uno de los pilares que sustentan al Supply Chain Management est relacionado con el mantenimiento de los vnculos entre sus miembros.
4.9. El desarrollo y mantenimiento de las relaciones entre los miembros de la Cadena de
Abastecimiento.
Como hemos visto hasta ahora, el alma del Supply Chain Management, est dado por el compromiso de
sus miembros, cada uno con sus actitudes y aptitudes individuales.
Las alianzas que se establecern entre los partcipes, pasan todas a travs de un camino de bsicamente cuatro pasos49 que siguen al conocimiento los posibles partcipes de la alianza, la descripcin profunda
de cada uno y la seleccin final del socio (basada en razones sostenidas econmica o cientficamente
para el caso que nos ocupa) :
1. definir conceptualmente cul es el objetivo o razn de ser de la alianza, por ejemplo del partnership
con un proveedor, del acuerdo de calidad con un tercero, del acuerdo de distribucin con un Holding de esta
funcin.
2. Establecer la estrategia de constitucin de la alianza, las consideraciones de operacin de la misma
y la estructura que dar forma al acuerdo.
3. Consolidar el funcionamiento de la alianza establecido, en conjunto con el/los partners de camino.
4. Implementar la alianza, esto poner a funcionar los conceptos para lo cual se le dio origen.
Cuatro a su vez son las bases del futuro entendimiento : la confianza, la competencia de cada parte en
el quehacer que se le ha asignado en el marco de la alianza, la lealtad al objetivo y a la confidencialidad, la
percepcin del otro en su funcin.
No obstante lo descripto hasta ahora, una de las funciones principales de quien/quienes tengan a cargo
llevar la coordinacin de las actividades de la administracin de la cadena de abastecimiento, est relacio49. Fuente: Introduction to Supply Chain Management, Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols Jr., Editorial: Prentice Hall, 1999,
Captulo 2.
67
Tesis de Maestra
nada con la administracin de conflictos, dentro y fuera de la cadena, con la habilidad comunicacional, con
la habilidad de trabajar en equipo.
Los conflictos con terceros podrn ser resueltos en tribunales o podr llegarse antes a instancias de
mediacin.
Los conflictos internos son los ms difciles de resolver y encarar, se requiere coraje y habilidad para no
generar o avivar susceptibilidades que jueguen en contra del objetivo ltimo, que debe ser la visin que
conduzca su proceder: aumentar el valor de la Compaa a travs de la generacin de ventajas competitivas.
68
Tesis de Maestra
Captulo 5. Supply Chain Management II:herramienta competitiva en la Industria Farmacutica

5.1. El anlisis de la Organizacin Farmacutica
5.2. Incorporando el concepto de Supply Chain Management .
5.3. Management del abastecimiento y los Procedimientos de Calidad
5.4. A total business approach for Supply Chain Management .
5.5. Supply Chain Management :driver de ventaja competitiva
5.6. Un concepto de excelencia
5.7. Supply Chain Management: desafos para el futuro
Captulo 5. Supply Chain Management II:herramienta competitiva en la

Industria Farmacutica
5.1.El anlisis de la Organizacin Farmacutica
Como se vio en el Captulo 2, la Industria Farmacutica tiene una estructura vertical de tipo funcional, en
la que cada rea est altamente especializada, pero no hay una coordinacin definitiva real entre las distintas reas.
Ello lleva a originar cuellos de botella a lo largo de la gestin de las distintas actividades, en la que los
procesos sufren demoras al pasar de rea en rea para recibir una cuota de valor agregado.
Qu ocurre si consideramos a nuestra Industria punta a punta?
Esto es, naciendo en los proveedores y finalizando en el consumidor (el cliente final, el paciente)?
Qu ocurre si le aplicamos como herramienta de anlisis y optimizacin de gestin el Supply Chain
Management cmo lo hemos explicado hasta ahora?
Pasaramos de una estructura de anlisis dentro de un Sistema:
69
Tesis de Maestra
A uno como el que sigue:
5.2.Incorporando el concepto de Supply Chain Management .

Como podemos ver en el diagrama que precede, la informacin fluye a lo largo de la Empresa, va y viene,
se gestiona.
Los materiales ingresan y se procesan para dar productos.
El entorno se incorpor a la Cadena de Abastecimiento de la Empresa como Proveedor y Cliente.
Se acercan ms los competidores, porque podemos tener una apreciacin mayor de lo que ocurre en el
Mercado y contamos adems con la posibilidad de establecer con ellos alianzas como el co-marketing,
emprendimientos conjuntos como el benchmarking, ser comitentes de una misma Distribuidora, tc.
La informacin no queda atrapada dentro de reas sino que fluye gracias a una estructura concientizada
en satisfacer al Mercado: tanto a la Demanda cuanto a la Oferta.
La informacin debe procesarce as como lo hacen los materiales, y se van obteniendo productos:
algunos tangibles, los medicamentos que llegarn al paciente, otros intangibles: la informacin necesaria
para desarrollar y mantener ventajas competitivas en la Industria de la que participamos.
La incorporacin del concepto de Supply Chain Management implica un cambio estructural profundo,
con ruptura de viejos paradigmas como el de que solamente la especializacin incrementa el resultado al
final de la lnea (botton line),necesario para crear figuras que observen permanentemente la demanda (Demand Manager o Administrador de la Demanda), figuras que permanentemente miren hacia el interior de la
empresa, en contacto permanente con el anterior, realizando el seguimiento proactivo de todos los procesos
que conciernen a la Industria Farmacutica (Process Manager o Responsable de los Procesos) con ms
una figura que mire la cadena punta a punta, desde los proveedores hasta los clientes (en las tres categoras
que mencionara oportunamente), siguiendo tanto el flujo de materiales cuanto de informacin (el Supply
Manager o Responsable de Abastecimeinto).
Estas nuevas figuras no hacen a la creacin de una nueva super-estructura, sino a una re-organizacin
de la estructura existente en funcin del nuevo concepto.
Las preguntas que pueden surgir inmediatamente entre los colegas especialistas del Medio son, cmo
vamos a proceder con los aspectos regulatorios si orientamos nuestra estructurea con una nueva Visin?
Se va a descuidar la calidad porque ya no nos especializamos en producirla o controlarla, sino que
simplemente la hacemos fluir?
No es un tanto descuidado de nuestra parte?
70
Tesis de Maestra
Qu opina la Autoridad Sanitaria?

Cmo van a reaccionar los Proveedores?
Vamos a perder imagen en el Mercado?
Seremos un Taylor de la Industria Farmacutica controlando procesos todo el da en lugar de los productos?
Las respuestas a estas y otras preguntamos las develaremos a continuacin.
5.3.Management del abastecimiento y los Procedimientos de Calidad
La calidad en si misma como concepto es abstracto si no se la aplica como carcter distintivo de algo.
As tenemos la calidad de los insumos, la calidad de los proceso, la calidad del producto.
La calidad tienen definidos mtodos y procedimientos que hacen que cuando estos se cumplan, el
producto resultante del proceso ser aceptado de acuerdo a las normas de calidad establecidas.
La calidad tiene su precio, de all que se hable de los costos de la calidad y de los costos de la no
calidad.
La calidad es un concepto de negocio: lo bueno (lo que tiene calidad aceptada de acuerdo a los
procedimientos vigentes) puede comercializarce, y, por lo tanto, brindar un rdito (an cuando sea una
colocacin en el Mercado a prdida, el rdito consiste en haber ingresado al Mercado).
Lo malo, (lo que no tiene calidad de acuerdo a los procedimientos vigentes), no puede comercializarce,
deber realizarce la investigacin de las fallas y sus causas y tomarse accin correctiva, se deber reprocesar con costos adicionales o , en caso de no poder hacerlo, se pasar a su destruccin , con los
costos que ello implica.
Cmo se llega a un producto bueno?
A travs de procesos buenos.
Cmo hacer un buen proceso? Identificando todas las etapas y sub-etapas que forman parte de l.
Describiendo cmo deben hacerse esas etapas.
Identificando las variables claves (o key issues) en cada una de esas etapas y sub-etapas.
Determinando cul/cules de esas variables se transforman en crticas a la hora de juzgar las especificaciones de calidad del producto (los materiales, los equipamientos, las personas, la capacitacin)
Identificando cmo optimizar esas variables, de modo que la calidad del producto sea consistente (que
se pueda obtener, que sea repetitiva, que no se altere con el transcurso del tiempo, que sea aceptado por el
cliente).
As y slo as se podr afirmar que se obtiene un producto de calidad.
Con este desglose de un producto, no hemos descubierto el velo de la cadena que lo abastece?
Hablamos del aprovisionamiento de los materiales, del proceso, del producto, de la estabilidad de ese
producto con el tiempo, de la aceptacin del producto por parte del cliente como especificacin ltima.
Eso es cadena de abastecimiento aplicada, enfocada en este caso a responder a los requisitos de la
calidad.
Los procedimientos de la Industria Farmacutica se establecen para asegurar la calidad cuali-cuantitativa de los medicamentos.
Cada variable que se establece como crtica en el proceso de produccin de los mismos, est dirigida a
asegurar ese mandato.
Cmo vemos, el anlisis de la cadena de abastecimiento contribuye al logro de la calidad, y como
veremos ms adelante contribuye a la creacin de valor para los accionistas. Retornamos a un punto de
origen, lo que es bueno (lo que tiene calidad), se traduce en rentabilidad .
Hay alguna mencin en las GMP (Good Manufacturing Practices), en nuestra legislacin, en las disposiciones de la FDA (Food and Drug Adminstration), que sean depuestas por el concepto de Supply Chain
Management?
La respuesta categrica es ninguna.
Por el contrario, trabajar sobre la base de la administracin de la cadena de abastecimiento, da lugar a
una comprensin de los procesos, que los optimiza al punto de hacerlos de la mejor calidad posible,
contribuyendo con ello a la calidad del producto final.
5.4.A total business approach for Supply Chain Management .
El Supply Chain Management es un concepto con visin integral del negocio, una observacin del abastecimiento con la mirada en el cliente y el firme propsito de optimizar los resultados.
50. Fuente: Revista Gestin Volumen 4/Nmero 6 - Noviembre/Diciembre 1999. Artculo El tesoro escondido - Entrevista a Ken
Wallet.
71
Tesis de Maestra
En su entrevista a Ken Wallet (socio a cargo de Andersen Consulting), la Revista Gestin 50 ,comienza el
artculo con estas palabras:
Decidirse por la gestin estratgica de la cadena de abastecimiento permite descubrir, de tras de
la logstica, el valor para los accionistas
Cmo se explica ello?
La respuesta la da el propio entrevistado .
Cuando se comenz a trabajar en el concepto de logstica integrada, el objetivo era la reduccin de
costos.
Hoy la receta es diferente, es obtener mejores productos y mejores servicios para los clientes, y ello se
traduce en una mejor utilizacin del capital invertido y mejoras en la rentabilidad. Eso es valor para los
accionistas.
Cuando la gestin logstica se desenvuelve puertas adentro, se optimizan los tiempos de los movimientos, se reducen los inventarios, se reducen los tiempos muertos de operacin.
Pero todo queda adentro de la Empresa.
Cmo podemos incrementar la rentabilidad en teora?
Incrementando los ingresos por encima de los costos incurridos para lograrlos.
Las posibilidades de disponer de una visin total de negocio con la implementacin del Supply Chain
Management son varias, todas aplicables a la Industria que nos ocupa:
optimizacin en la disponibilidad del producto (est relacionado con el nivel de los stocks de seguridad definidos y con la flexibilidad de la Planta Farmacutica proveedora para suministrar los productos. Si
los medicamentos son importados es necesario considerar los tiempos de intervencin del INAME Instituto Nacional del Medicamento- para disponer de los mismos);
mejora el servicio al cliente (en las tres acepciones que mencionara en el Captulo 2 51);
optimizacin de los niveles de inventario (lo que permite disponer de capital financiero y optimizar el
capital de trabajo, tanto los requerimientos de materiales cuanto los de mano de obra);
se dispone de la percepcin en tiempo real de las necesidades del cliente (ya que la administracin
de la cadena de abastecimiento comienza por el cliente);
se definen los flujos de materiales necesarios para la atencin de la demanda.
La importancia del total business approach se origina en la creacin de valor agregado tal como se
mencion.
Cules son las habilidades de management relacionadas con esta orientacin al negocio del Supply
Chain Management?
Las ms importantes y ms dificultosas, son: la habilidad comunicacional, el trabajo en equipo, la
administracin de conflictos entre intereses contrapuestos (ejemplo comercializacin versus produccin).
No es parte de este trabajo de Tesis la descripcin de estas habilidades de management, pero si el
advertir que, sin ellos, no es posible implementar un Proyecto de la envergadura de Supply Chain Management.
5.5. Supply Chain Management :driver de ventaja competitiva
Dada la importancia del ttulo que nos ocupa, se lo tratar en forma exclusiva en el siguiente captulo.
Sin embargo, tratndose de un anlisis de los distintos aspectos del Supply Chain Management, ste no
puede dejar de tenerse en cuenta.
Cuando se aplica una estrategia competitiva 52, lo que se hace es emprender acciones tendientes a
neutralizar el efecto de las fuerzas que actan en el Sector en el que se participa as como obtener mayores
resultados (que se destaquen del resto de los competidores, esto es, que le otorguen ventaja competitiva) a
la Empresa.
Un driver es un conductor, un camino hacia.
En el caso que nos ocupa, el Supply Chain Management es un camino de creacin de ventaja competitiva, que conduce al aumento de valor de la Compaa.
Sobre qu bases se crea valor?
En primer lugar, trabajando para la excelencia en cada eslabn de la cadena.
En segundo lugar, coordinando cada eslabn de modo de optimizar el negocio en su conjunto.
51. Referirse a Captulo 2, Ttulo Composicin de la Oferta.

52. Fuente: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Michael E. Porter,
Editorial rei cecsa. Marzo de 1992. Captulo 2.
72
Tesis de Maestra
Gary Abramson, en un artculo para la revista Gestin 53, establece una serie de consignas a tener en
cuenta en la articulacin de la Cadena de Abastecimiento, que permitir el desarrollo de ventajas competitivas para la Empresa, con la consecuente creacin de valor:
1. Analizar el negocio en su conjunto. El anlisis de las funciones en particular carece de sentido si no
se las relaciona con el entorno interno a la Empresa y al entorno externo.
2. No despreciar los costos del aprendizaje: cuando se presenta una nueva estructura, cuando se rompen paradigmas, se debe aprender. Muchas veces, quienes no quieren compartir sus actividades, y estn
deseosos de continuar con una estructura que los beneficie puntualmente, son tener en cuenta a la Compaa como un todo, pueden actuar en detrimento de las nuevas actitudes, considerando los errores lgicos
del aprendizaje como fracasos de los que la Empresa, lejos de poder aprender, nunca se recuperar.
3. Volver a pensar qu significa ser eficiente: esta pregunta est ntimamente relacionada con el punto 1,
si no se considera a la Empresa en su conjunto, no puede evaluarse la eficiencia en la gestin de cada
funcin.
4. Tratar a los socios como tales: el concepto de partnership entre cliente y proveedor no son palabras al
viento, implican confianza, delegacin, objetivos comunes, trabajo en equipo, confidencialidad.
5. Eliminar las barreras entre funciones/departamentos: es uno de los objetivos que ms contribuirn al
desarrollo de ventajas competitivas en tanto es clave para la coordinacin de los eslabones de la cadena en
su conjunto.
6. Permitir la contribucin de la IT (Information Technology) a la configuracin del negocio: esta es una
fuente nuevamente de ventajas competitivas, en tanto la informacin se administra en forma y tiempo real y
permite operar sobre la base del supuesto (qu ocurre si... qu ocurre si no) para planificar, analizar y
decidir.
7. El darle participacin a IT, no implica que es el nico rea estratgica para la gestin de la administracin de la cadena de abastecimiento.
8. La Compaa debe ser flexible, la nica forma de lograrlo es hacindola flexible.
9. La cultura del compartir es un must dentro de la Organizacin, slo as se podr construir la cadena:
compartiendo objetivos , informacin, recursos.
10. Se debe pensar globalmente, pero hay que comenzar localmente.
Analicemos cmo pensar con excelencia en cada punto de la cadena.
5.6.Un concepto de excelencia
La aplicacin del Supply Chain Management eleva la performance de las actividades individuales con un
concepto estratgico de negocio.
As las actividaes tradicionales de la cadena de abastecimiento se renuevan en busca de la excelencia 54
como podemos ver a continuacin:
El forecasting y el control de los inventarios se transforman sobre la base de las mejores prcticas de
negocio:
se tiene en cuenta el factor finanzas en la elaboracin del forecast, analizando el impacto financiero del
no cumplimiento de las expectativas de ventas y su repercusin en los inventarios;
existe un responsable del forecast, que vela por la tendencia real del negocio en su conjunto;
existe un soporte analtico real previo a la expedicin del forecast (anlisis de productos estacionales
como jarabes a lo largo de los ltimos 5 10 aos con ms la composicin de la competencia en la clase
teraputica y sus inversiones en marketing darn un indicio claro de cual ser el destino de los productos
propios a futuro);
se trabaja no solamente sobre la base del forecast a corto plazo, sino que se tiene en cuenta el largo
plazo (proyectos, lanzamientos, extensiones de lnea, status de los Registros de los Productos, innovacin en procesos y/o materiales, ocnductas de marketing, variables macroeconmicas del Pas y sus
tendencias);
trabajar con un equipo constitudo por los representantes de las principales reas involucradas en forma
directa en el abastecimeinto de la demanda (los tradicionales responsables de comercializacin, produccin, logstica, marketing, o las nuevas figuras de demand manager, supply manager y process manager);
53. Fuente: Revista Gestin, artculo de File: Eslabones Seguros, por Gary Abramson. Volumen 5 Nmero 1. Enero/Febrero
2000. Pgs. 77 y ss. Adaptado por el autor de la Tesis al Sector que nos ocupa.
Series on Resource Management. Captulo 5.
73
Tesis de Maestra
seguimiento y control de la evolucin del forecast, estableciendo las correcciones que sean necesarias,
no solamente en el forecast a mediano plazo y largo plazo, sino evaluar la flexibilidad de la Compaa
frente a cambios en el forecast de corto plazo y el impacto en los inventarios cuando los pronsticos de
ventas nos e cumplen(por arriba o por debajo de la estimacin realizada), y su consecuencia sobre los
stocks de seguridad de los distintos niveles de producto, y las polticas que los definen.
Los procedimientos de produccin evolucionan hacia la autogestin, en la que las propias lneas realizan
el seguimiento de la performance, analizan las oportunidades de mejora y proponen cambios que permitan
incrementar la productividad y la calidad de los productos.
La supervisin pasa a realizar funciones de coaching, acompaando la gestin de los empleados motivados por el empowerment y por una forma diferente de encarar los procesos.
Los procedimientos de calidad deben acompaar la transformacin del entorno.
En el momento en que se desarrollan nuevas formulaciones y se establecen las especificaciones de
anlisis y de calidad de los materiales (Testing Specifications), se debe tener en cuenta que la combinacin
de distintas Farmacopeas e informaciones fisicoqumicas y microbiolgicas, sumamente acadmico, es
difcil de llevar a la prctica, y puede ser perjudicial al momento de aplicar los conocimientos tericos al
mundo real del abastecimiento, en el que los materiales satisfacen una Farmacopea o dos, no una combinacin cuasi caprichosa de la qumica analtica moderna.
Por otra parte, a medida que se incorporan nuevos equipamientos, todos ellos ms sofisticados, a la
tecnologa del control fisicoqumico de los materiales, es necesario actualizar el laboratorio de Control de
Calidad y capacitar a sus profesionales, as como realizar el up-date de las Especificaciones de Anlisis de
tal modo que se puedan analizar los materiales en una forma inteligible en cuanto los nuevos resultados
deben tener una homologacin con los tradicionales.
El Control de Calidad debe ser dinmico, adaptarse a las nuevas tecnologas de la produccin y de los
materiales.
La funcin de Quality Assurance debe abandonar su postura de Juez (de hecho lo es ya que de su
decisin depende el dictmen de los productos), para profundizar sus actividades de coacher y de capacitador dentro de la Organizacin, y en particular, de la produccin (obligacin esta ltima que siempre le
perteneci).
La funcin alcanzar su excelencia al momento en que la calidad se produzca de modo que el Control de
la misma slo ser rutina estandarizable y el Aseguramiento de la Calidad sea responsabilidad de todos los
involucrados y no solamente de Quality Assurance.
Las actividades de Compras de la Compaa se deben analizar con detenimiento.
Funcin fluctuante de acuerdo a la evolucin de la macroeconoma, Compras se balancea entre ser la
vedette de la hiperinflacin a la muchacha de pueblo en pocas de deflacin, debe redisear su funcin de
acuerdo a los nuevos tiempos que corren.
Los puntos de anlisis a considerar son dos:
el enfoque estratgico de la gestin de compras;
las nuevas herramientas de gestin de compras.
El primer punto de anlisis, se relaciona con la capacidad de compras de tener acceso al Mercado y su
investigacin, para promover como oportunidades de negocios con proveedores ya existentes (desarrollo de
nuevos materiales, procedimientos de trabajo conjunto con proveedores asociados a otras Compaas del
Sector, certificacin de proveedores de modo de re-disear las polticas de muestreo asociadas al Control de
Calidad, partnership como concepto mximo de relacin con los proveedores) y con el desarrollo de proveedores futuros que satisfagan los requerimientos tcnicos del Laboratorio.
As, Copacino en su obra Supply Chain Management. The basics and beyond 55, describe tres etapas
en el desarrollo del relaciones estratgicas con los proveedores (Strategic Suppliers Relationships):
1.Etapa de Consolidacin: consiste en dar mayor volmen de compras a un menor nmero de proveedores, esto permite reducir los costos 56 .
2.Etapa de Coordinacin: en esta etapa se coordinan las distintas funciones dentro de la cadena de
abastecimiento integran las operaciones, se eliminan aquellas que no agregan valor y se solucionan los
cuellos de botella.
56. Nota del autor: en lugar de consolidacin como llama Copacino a este proceso, yo lo llamara concentracin, en tanto se
concentran las compras en un nmero pequeo de proveedores aumentando el porcentaje de compra asignado a cada uno, en
lugar de dispersarlos en varias fuentes de abastecimiento alternativas.
74
Tesis de Maestra
Es el momento de pensar en la certificacin de proveedores, con las condiciones que ello implica en
nuestra Industria (auditorias de calidad, optimizacin de cumplimiento de normas que estn en lnea con las
GMP (Good Manufacturing Practices), por ejemplo en las condiciones de almacenamiento, fraccionamiento
e identificacin de materiales.
3.Etapa de Cooperacin: se relaciona con el trabajo conjunto con el proveedor para el desarrollo de
materiales, optimizacin de los procesos de manufactura y la optimizacin de la logstica de abastecimiento
(ejemplo:; stock en proveedor, stock en consignacin en alamacn propio, tc.).
El segundo punto de anlisis esta relacionada con la exploracin y explotacin de nuevas posibilidades
de realizar la fase operativa del trabajo de compras sobre la base del e-commerce. Existen diversas ofertas
en le Mercado y se debe considerar la posibilidad de compartir los costos del hardware y el software con
otros colegas de la competencia para disminuir los costos de instalacin (realizar el benchmarking con la
funcin Distribucin, en la que distintos comitentes forman el Holding que da lugar a una Distribuidora
colectiva). Oracle, IBM, Ariba (comercializado a travs de Telefnica en nuestro Pas) son algunas posibilidades en las que varias Compaas Farmacuticas en el mundo han iniciado la gestin.
A travs del e-commerce, los beneficios de disminuir en forma considerable los cuellos de botella por
niveles de aprobacin, la consulta on line por parte del cliente y la mejora en la negociacin, son motivos
suficientemente contundentes como para iniciar y valuar el Proyecto.
El almacenamiento deja de ser una funcin poco profesionalizada, para respetar los procedimientos de
calidad que aseguren la conservacin de los medicamentos, con inteligencia.
Copacino55 lo llam la reinvencin del almacn.
Esa reinvencin no se alejaba demasiado del camino tradicional.
Para aplicarlo en nuestra Industria, prefiero decir que es necesaria la capacitacin del personal de almacenes para el transporte, almacenamiento, estiba y movimientos de los materiales y productos en sus
distintos estados.
Para verificar como rutina los datos de stock real versus , el estado de las devoluciones comunes y
peligrosas en nuestro medio, para investigar el origen de stas ltimas y generar reportes inteligentes sobre
su evolucin de modo de detectar el origen real (venta con promesa de aceptacin de devolucin, lo llamamos en nuestra Industria colocacin, errores de facturacin, vencimientos cercanos, baja rotacin en canal
de venta al pblico, tc.)
Esto transforma una funcin dejada de lado durante muchos aos, en una fuente de informacin de lo que
ocurre con nuestros productos en el Mercado y con los materiales de los proveedores en nuestra Planta.
El transporte debe elevar sus funciones a travs del conocimiento de los costos explcitos (los que
surgen del transporte en si mismo) y los implcitos (los que se originan en un transporte inadecuado de los
materiales o los productos y que dan origen a costos de produccin , por disminucin de la productividad
de las lneas por dificultades en la utilizacin de los mismos-, y de calidad por la forma en que se puedan
afectar los productos al punto de su inutilidad de acuerdo a los estudios de estabilidad de los medicamentos
que as lo avalan-).
Copacino describe en su obra55, los beneficios de transformar las actividades del transporte en actividades de compra de transporte, lo cual implica una relacin con un proveedor de servicios, a partir de los cual
se pueden aplicar las distintas consideraciones expuestas para la funcin de Compras. Esto es producto de
aplicar los conceptos de coordinacin del Supply Chain Management.
De este modo, el siguiente cuadro, tomado de Supply Chain Management. The basics and beyond55,
resume las ventajas de la transformacin del transporte hacia una funcin con excelencia (favor tener en
cuenta nota 56):
Atributos
Transporte
Transporte adquirido como

servicio segn la nueva ptica
Horizonte
corto plazo
largo plazo
Objetivo
minimizar costos
incrementar el valor
Relacin Proveedor-Cliente
neutras o de adversario
partnership
Habilidades crticas
negociacin - administracin
capacidad analtica anlisis

y resolucin de problemas
bsqueda de oportunidades 56
75
Tesis de Maestra
De este modo la funcin transporte crece en contenido y en excelencia.

Los Sistemas deben evolucionar conjuntamente con la evolucin de las polticas de negocios.
Michael J. Earl y Jeffrey L. Sampler, describieron para la publicacin del MIT, Sloan Management Review 57, sobre la base de que, las funciones de Sistemas dentro de las Organizaciones, no siempre satisfacen los requerimientos de stas, se haca necesario conocer el desequilibrio que se viva dentro de este
Sector, para que evolucionara hacia la excelencia requerida.
Describieron as, cuatro fases, que podemos resumir en este cuadro 58:
Fase
Perspectiva
del Valor
Acciones Reales
Acciones
Intangibles
Factores Crticos
de Exito
1. Reconocimiento
del equilibrio entre
la atencin de la
demanda interna
y el aporte de
Sistemas.
Analizar los
puntos en que
se puede crear
Valor
Renovar la
estrategia de
management
del Sector
Nuevos
paradigmas
Programas de
transformacin de
gestin con
orientacin al
negocio.
Capacitar al
personal de la
Organizacin en
las herramientas
de IT.
Nuevo lenguaje,
accesible a todos
los niveles.
2. Enfatizar el
concepto de Supply
Management
aplicado a IT
(Information
Technology)
Tomar conciencia
de la oportunidad
de creacin de
Valor
Se establecen
objetivos de
incrementar la
performance.
Se desarrolla el
trabajo en equipo
y se dan seales
sustantivas de
cambio.
Demostrar los
logros (aunque
sean pequeos)
que aparecen en
la nueva gestin.
3. Enfatizar el
poder de
Management de
la demanda
interna
Crear Valor dentro Se aplica la

de la
estrategia
Organizacin
como proveedores
internos.
Se desarrollan
los planes de
accin
Se realizan
propuestas para
agregar valor a la
gestin
Construir el futuro
en el da a da.
Se establece la
plataforma de una
nueva estructura
de servicio al
cliente.
Se aplican los
conceptos de la
nueva estructura
4. Mantener el
equilibrio en el
servicio
Sostener el Valor
creado
Se re-educa en
forma permanente
al personal en los
conceptos de
administracin de
la cadena de
abastecimiento y
el desarrollo de
habilidades
gerenciales.
Se establece
nuevas polticas de
trabajo.
Se aplican los
Creacin de
conceptos de mejora partnerships con
continua
proveedores
externos (ejemplo
soporte de
Sistemas de
Se establecen
Administracin de
objetivos
Negocios).
Es apropiado el punto considerado, para tratar el tema de la Base de Datos.
57. Fuente: Market Management to Transform the IT Organization, por Michael J. Earl y Jeffrey L. Sampler, para Sloan Management
Review, MIT, Summer 1998, Volumen 39, Nmero 4.
58. Adaptado de la fuente 57.
76
Tesis de Maestra
La propuesta de Robenson et all en The Logistics Handbook 59, es que la Base de Datos en el Sistema
de Administracin de Negocios de la Compaa debe estar integrada de modo tal que tenga disponibilidad
de informacin concentrada en los siguientes archivos 60:
1. Clientes:
1.1. Historial de clientes: clasificacin por grupos de productos, datos de los clientes, cantidades vendidas.
1.2. Datos de facturacin y embarque: con detalle de los costos standard
2. De Items :productos, materiales, insumos no productivos, como materiales promocionales, bibliografa, tc. utilizados por marketing; incluyendo la codificacin primaria del item para la Compaa, su costo
standard, los costos de acarreo y nacionalizacin segn corresponda, costos de almacenamiento, los lead
times, el costo de la calidad.
3. De Almacenes: incluyendo la descripcin por codificacin de almacn relacionado con el status del
producto (tipo de material ms estado de calidad, aprobado, rechazo, en proceso, en cuarentena, para
devolver al proveedor, para reanalizar).
4. De Marketing: incluye los datos de productos y sus grupos, grupos de clientes, costo de da en la
calles, descuentos por pago anticipado, porcentaje de comisin en ventas (si corresponde, no es habitual en
nuestra Industria, en la que los vendedores operan sobre le sistema de bonus (liquidados mensualmente con
el sueldo), pero, podra considerarse los vendedores comanditados de la Distribuidora , datos sobre packaging especial (se han puesto en vigencia los exhibidores para productos OTC por ejemplo y deben tener una
codificacin especial, as como las macro-unidades conteniendo varias unidades de productos para ser
vendidos como una sola entidad, obteniendo el comprador algn beneficio econmico de la transaccin).
Lo importante es que la Base de Datos est integrada bajo el concepto umbrella del Supply Chain
Management y que se administran independientemente. El responsable no es un data entry, es un responsable inteligente de la Base de Datos.
Se deben establecer responsabilidades para la administracin de cada segmento de la Base de Datos
y una coordinacin general que asegure que la misma est permanentemente actualizada.
5.7. Supply Chain Management: desafos para el futuro
Como hemos visto hasta ahora, no es suficiente realizar en forma excelente las distintas funciones de un
Laboratorio de Especialidades Medicinales para alcanzar el xito, pero para mantenerlo, e incluso incrementar las ventajas competitivas, sea hace necesario aplicar algo ms, lo que hemos tratado hasta el
momento, la inversin de la Empresa en la Administracin de la Cadena de Abastecimiento: el Supply Chain
Management.
Numerosos son los desafos que esperan tras esta implementacin 61 .
A modo de ejemplo , debemos considerar que nunca antes cada componente de la Cadena de Abastecimiento haba tenido tanto conocimiento de la otra parte como ahora, es momento de ser sinceros entre si,
es momento de respetar enfticamente la confidencialidad.
Es momento de trabajar juntos en el desarrollo de nuevos materiales, nuevas tecnologas, nuevos procedimientos a aplicar en cada etapa del proceso global de abastecimiento.
Hemos mencionado el trmino global.
En tiempos de globalizacin, es importante el diseo de una cadena de abastecimiento que pueda
trascender las fronteras naturales de las Naciones.
Uno de los desafos ms grandes de los responsables de la coordinacin de esta cadena, es precisamente su administracin ms all de los lmites del Pas de origen, sea que se participe en el mbito de
comercio exterior como importador o como exportador de materiales y/o medicamentos.
Es momento de compartir desafos y de que cada componente acte como palanca del flujo de materiales y de informacin en su camino natural hacia el siguiente estado, a modo de eslabones entrecruzados.
Es momento de compartir responsabilidades.
Es tiempo de disear el modelo de Cadena de Abastecimiento de cada Compaa, para poder disear su
Administracin.
Es momento de re-disear las funciones eslabn de la cadena.
Es tiempo de establecer el Proyecto que permitir construir ventajas competitivas sobre la base de lo
expuesto hasta le momento.
Es tiempo de decidir entre optimizar funciones o optimizar a la Empresa en su conjunto.
59. Fuente: The Logistics Handbook, James F. Robeson & William C. Copacino, Editorial Andersen Consulting, 1994. Captulo 10.
Adaptado al Sector Industrial bajo anlisis.
60. Adaptado a la Industria Farmacutica.
61. Fuente: Introduction to Supply Chain Management, Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols Jr. Editorial Prentice Hall, 1999,
Captulo 6.
77
Tesis de Maestra
Captulo 6. Supply Chain Management III: driver de ventaja competitiva en la Industria Farmacutica
6.1. Comprendiendo la optimizacin del Supply Chain Management
6.2. Decidiendo entre el qu pasa si contra el qu es lo mejor.
Captulo 6.Supply Chain Management III: driver de ventaja competitiva

en la Industria Farmacutica
Existen de acuerdo a los especialistas en el tema, al menos cinco formas de obtener ventajas competitivas a partir de la Logstica en su funcin integrada 62 :
1.Conductor de la reduccin de costos: en tanto las operaciones relacionadas se hagan ms eficientes
2.Servicio al Cliente Superior: flexibilidad en la respuesta al cliente (administracin ptima de los niveles
de stock de seguridad) y acortamiento de los lead times de respuesta a los pedidos de los clientes.
3.Actividades de Valor Agregado: percibidas por el cliente (ejemplo: entregas que satisfagan los requerimientos del Almacn que lo recibir: preparacin de pallets para estiba directa, etc).
4.Flexibilidad (en una forma costo-efectiva).
5.Innovacin: la verdadera fuente de ventaja competitiva se inicia cuando un sistema es capaz de reinventarse a si mismo para crecer en el entorno que lo desafa.
Segn lo expuesto por este autor, lo que se buscan son las ventajas competitivas aisladas de una
funcin, pero lo que buscamos nosotros es crear ventajas competitivas a travs de la administracin de toda
una cadena de abastecimiento que empieza por el cliente y se repliega hasta el punto de los proveedores,
que para la Industria Farmacutica toma la siguiente forma:
! "
"
"
Como podemos apreciar en la figura propuesta, tanto el flujo de materiales como el de informacin tienen
sentidos de ingreso y egreso hacia y desde la cadena.
La cadena se abastece con la informacin de la Demanda, pudiendo recrear as a la llamada
Cadena de Demanda 63 cuyos procesos principales estn relacionados con el desarrollo de productos,
la generacin de polticas de ventas, las ventas en si mismas, la distribucin con valor agregado, la categorizacin de los clientes y el marketing de los negocios vinculados o derivados del producto principal generado (ejemplo en nuestro caso, desarrollo de marketing de Farmacias).
As como la creacin de la Cadena de Abastecimiento63, propiamente dicha, que comprende las clsicas operaciones de compras, manufactura, control de calidad y control de procesos, aseguramiento de la
calidad, almacenamiento y distribucin, actividades de abastecimiento/almacenamiento en los negocios
derivados (por ejemplo posicin de los medicamentos en el espacio de la Farmacia solamente para medicamentos OTC-).
78
Tesis de Maestra
En el Captulo anterior 64 , y a modo de introduccin, se presentaron los distintos caminos para obtener
ventajas competitivas a partir del concepto que nos ocupa, las desarrollaremos para la Industria Farmacutica.
Qu significa obtener ventajas competitivas? Significa desarrollar habilidades que le permitan a la Empresa obtener mejores resultados (incrementar su rentabilidad) de modo de entregar ms valor a sus accionistas en el marco competitivo en que se desarrollan.
La Empresa es un Sistema que interacta con el entorno y no se lo puede aislar de l.
El Supply Chain Management es un driver o conductor que permite obtener ventajas competitivas, hilando la optimizacin de las funciones en su conjunto. Para facilitar el anlisis, mencionaremos para luego
describir interactivamente, cada hito generador:
Hito del Supply Chain Management
como generador de Ventaja
Competitiva
anlisis del negocio como un todo
Ventaja competitiva
Impacto en el resultado de la
Empresa
concentracin de los esfuerzos para el

logro de la Visin de la Empresa
mejor posicin de la Empresa en el entorno.
agilidad, como sumatoria de

optimizacin de costos
excelencia en la calidad
clase mundial
flexibilidad
desarrollo del concepto cliente
se optimiza la utilizacin del capital invertido

se reducen los costos de calidad y se
posiciona el producto
se posiciona la Empresa en el Mercado
permite responder en forma inmediata a

las variaciones de la demanda
customizacin
se optimiza el return on investment

disminuyen las prdidas por destruccin, recupero, reproceso de productos
se mejora el reconocimiento de la empresa por parte del Consumidor (Posicionamiento)
se optimiza la valuacin financiera de
los inventarios y el nivel de servicio al
cliente
mejor Posicionamiento de la Empresa (entendido este como la posicin que ocupa
la Empresa en la mente del cliente).
cooperacin entre los miembros del Supply

Chain:
eliminar las barreras funcionales
integracin
optimizacin de la flexibilidad y agilidad

de respuesta, que conlleva a una mejora
sostenida de la rentabilidad de la Empresa.
Cooperacin entre los miembros del

Supply Chain:
el concepto de partnership
optimizacin de los costos y aseguramiento del abastecimiento en tiempo y forma
la administracin de conflictos
desarrollo de habilidades de comunicacin, anlisis de problemas y toma de

decisiones
mejora en la toma de decisiones (lo que

tiene impacto directo o indirecto en la rentabilidad de la Empresa).
la administracin del cambio
desarrollo de habilidades analticas en

tiempo y forma para percibir los cambios
que se avecinan, administrar los que se
han generado y generar (push a la Demanda) los cambios necesarios para
mejorar la posicin de la Empresa.
mejora en la toma de decisiones (lo que

tiene impacto directo o indirecto en la rentabilidad de la Empresa).
el apalancamiento de los recursos humanos
desarrollo de habilidades indidivuales y

grupales para la consecucin de objetivos comunes
mejora en los resultados de las actividades de cada miembro de la Organizacin,

que impacta directamente en el resultado
de la Empresa.
64. Referencia: ver Captulo 5 de la presente Tesis, Ttulo: 5.5. Supply Chain Management: driver de ventaja competitiva.
79
Tesis de Maestra
la administracin de la informacin
desarrollo de habilidadades y capacidades para reconocer y depurar la informacin til de la de masa, para direccionar
las futuras acciones de acuerdo a la informacin que tendr efecto real sobre la
Empresa.
optimizacin de recursos afectados (tiempo, personas, materiales, procesos) que

impacta en forma directa en el resultado
de la Empresa.
la administracin de la capacidad
desarrollo de una herramienta de anlisis

tctico y estratgico con determinacin
del nivel de: capacidad mxima, capacidad efectiva y capacidad demostrada.
optimizacin de la utilizacin de los recursos disponibles y del Inventario resultante.
sincronizacin de actividades
eliminacin de actividades sin valor.
creacin de valor empresario.
la optimizacin de los procesos por simu- establecer los escenarios posibles en los
lacin de los mismos
que podrd competir la Empresa.
mejora en la toma de decisiones, que afecta el resultado final de la Organizacin.
la cultura
mejora en el Posicionamiento de la Empresa en su entorno.
desarrollo de una cultura de trabajo en

equipo, de mejora constante en la comunicacin, en la calidad y en la atencin al
cliente.
Comenzamos en el Captulo 564, con un nuevo paradigma, que derriba el soporte estructural del anlisis
por funciones, hablamos de analizar el negocio en su conjunto.
Para nuestra Industria, y a nivel Empresa, significa tener la Visin del Negocio : adnde queremos estar
en el futuro, redactado en tiempo presente, en un Mercado altamente concentrado como lo es el de la
Industria Farmacutica, podemos pensar en trminos de incremento en el market share, o de posicin en
ventas en unidades o en unidad monetaria, en la tabla de las Empresas ms importantes de acuerdo a lo
establecido por el IMS (descripto en el Captulo 2 65).
El analizar el negocio en su conjunto y establecer la Visin que lo conducir, va a permitir el desarrollo
de una habilidad esencial que se transforma en ventaja competitiva: la agilidad, que fue definida 66 como la
habilidad para entregar al Mercado, a bajo costo, a alta calidad, a volmenes variados, productos y servicios,
en cortos plazos de tiempo (short lead times), entregando valor al cliente a travs de su customizacin.
Es aplicable este concepto a nuestra Industria?
Si.
La calidad es un must que debe cumplirse, el bajo costo, o prefiero llamarlo la optimizacin del costo es
un objetivo presente en cada ao en cada parte de nuestro Sector, la variedad de productos est dado por lo
que llamamos el mix o la combinacin de productos a adquirir, analizar, procesar distribuir, de acuerdo a
las indicaciones de la demanda, la disminucin del tiempo de entrega tambin est a nuestro alcance
(cumpliendo en todo momento las especificaciones de la regulacin farmacutica).
La agilidad resulta de la integracin de otras estrategias para desarrollar ventajas competitivas que
aplicaron las industrias a lo largo de los ltimos 50 aos, es igual a la sumatoria de la optimizacin de
costos, la excelencia en la calidad y la aplicacin de herramientas como el Total Quality Management
Approach, la consigna de alcanzar los objetivos que transformen a nuestra empresa en una de Clase Mundial , y , por ltimo, la flexibilidad como la capacidad de modificar rpidamente, las acciones planificadas por
otras, para satisfacer los requerimientos cambiantes de la Demanda (en el caso que nos ocupa, composicin del mix de especialidades medicinales y el volmen, dado que la calidad est especificada y es
constante para cualquier cliente, solamente se puede modificar As, para citar un ejemplo, la presentacin
en que se entrega el producto: un comprimido para uso Hospitalario tiene valor agregado cuando se entrega
en blisters pre-cortados a granel para los que la folia est identificada en cada unidad terapetica . Esto
facilita la administracin de la droga al personal de enfermera y asegura la posologa al paciente.
Estas unidades no tendrn la misma cantidad de comprimidos que las que un paciente adquiere en la
Farmacia .La presentacin, a fin de abaratar costos, se har por 10 o por cien blisters de n comprimidos
cada uno. En la Farmacia adquirimos presentaciones por 10, por 20 o por 50 comprimidos en general, las
hay por 8 , por 16 tambin, dependiendo de la estrategia de mercadotecnia.
Retornando a la agilidad , cul es la ventaja competitiva que deben desarrollar las Compaas ms all de
las distintas facetas que la integran?
64. Referencia: ver Captulo 5 de la presente Tesis, Ttulo: 5.5. Supply Chain Management: driver de ventaja competitiva.
65. Referencia Captulo 2, Ttulo Composicin de la Oferta.
66. Fuente: revista APICS. The performance advantage, artculo: Agile manufacturing. Agility: the next competitive weapon,
por Gene Fliedner & Robert Vokurka, enero de 1997, pginas 56 a 59. APICS es la American Production and Inventory Control
Society.
80
Tesis de Maestra
El desafo consiste en poder customizar las entregas, trabajando a escala en la manufactura y los
procesos confluentes (compras, anlisis de control de calidad) o derivados (empaque, almacenamiento).
Goldman et all en 199566, establecieron que existan al menos cuatro variables claves a las que ellos
llamaron dimensiones de hacer que la agilidad se transforme en una ventaja competitiva, que adaptar a
nuestro Sector y cuyos principios se mencionaron tambin el Captulo anterior :
1.Posicionar al cliente: en nuestro caso, establecer con precisin sus requerimientos desde el punto de
vista regulatorio y de marketing/ventas.
2.Cooperar con los miembros de la Cadena de Abastecimiento para generar ventajas competitivas derivadas: el partnership permite agilizar y asegurar el abastecimiento, desarrollando economas y ahorros que
impactan en el botton line.
Habamos citado en el Captulo anterior, el tratar a los socios como tales, esto es, hacerlos partcipes
de los objetivos y vivencias de la Empresa, construyendo la relacin sobre la base del respeto, la confianza,
el trabajo contnuo y el descanso de que cada uno har su parte.
El aseguramiento de ste ltimo concepto est dado por otro hito generador de ventajas competitivas: la
sincronizacin de las funciones y de los miembros que forman parte de ella.
3.Organizar la Empresa para administrar el cambio y la incertidumbre: establecer una estructura ms
flexible, con menos verticalismo, haciendo uso de herramientas como la ingeniera concurrente y la aplicacin de equipos multidisciplinarios para llevar adelante planes de contingencia de abastecimiento, de reemplazo en lneas de produccin, de fuentes alternativas de abastecimiento de materiales y servicios, de
alternativas de equipamientos disponibles en el Mercado instalados en otras unidades de manufactura de la
competencia, permiten estar preparado para ello.
Habamos hablado anteriormente65 de eliminar las barreras entre funciones/departamentos.
Esta forma de analizar las posibilidad de satisfaccin de la Demanda, provee tranquilidad frente a la
incertidumbre del Mercado, y permite trabajar sobre los Inventarios, de modo que no se cometan errores de
alto costo financiero al momento de responder a los requerimientos externos.
En trminos globales, este punto y el anterior contribuyen al incremento de la flexibilidad 65 y la agilidad
de la Empresa.
4.Obtener el apalancamiento necesario para la operacin a travs de los recursos humanos y de la
informacin. Esta dimensin reconoce la importancia de los actores de la Cadena de Abastecimiento como
sostn de la estrategia, a travs de su desarrollo, educacin, rotacin, capacitacin y empowerment, as
como fuente de la informacin, que directa o indirectamente , reciben del entorno.
Este punto est particularmente relacionado con lo establecido en el Captulo 5 acerca del Supply Chain
como driver de ventaja competitiva65, mencionamos en esa oportunidad que No (se deben) despreciar los
costos del aprendizaje. Aprender es crecer. En el caso que nos ocupa, el aprender, particularmente, permite crecer a la Empresa que se embarca en encarar la Administracin de su Cadena de Abastecimiento
como un todo: el Supply Chain Management.
Cuando se analiza la Empresa como un todo y se baja en cada proceso y en cada actividad, su anlisis
y estudio detallado, la generacin de los Procedimientos Bsicos de Operacin, (de carcter obligatorio en
nuestra Indutria de acuerdo a las GMP), se puede pasar a enlazarlos en procesos mayores o macroprocesos , verificando si existe repeticin de actividades, mal uso de recursos, desaprovechamiento de capacidades (humanas y tcnicas).
Esta optimizacin, que resulta de volver a pensar qu significa ser eficiente 65, permite la eliminacin de
actividades sin valor, y agrega valor a los accionistas, a travs de la mejor aplicacin del capital invertido.
Dentro del anlisis completo, el anlisis de la capacidad tiene un sentido particular.
La capacidad, segn R.T. Christensen67 es uno de los tres requerimientos bsicos necesarios para la
produccin, considerando a los materiales y a la informacin los otros dos.
Esta capacidad se mide en trminos de tiempo y tiene dos expresiones: una estratgica y otra tctica.
La primera es la que define qu (o qu no) se puede hacer acorde a las instalaciones / equipamientos
disponibles.
La segunda es la que expresa la cantidad de unidades procesadas (no olvidemos que en nuestro caso en
importaciones puede tener solamente ingerencia Comercio Exterior, Control de Calidad y Quality Assurance) por unidad de tiempo.
El anlisis de capacidad es de rutina para cada ejercicio de venta iniciado y tendr alcance corto,
mediano o largo.
67. Fuente: revista APICS. The performance advantage, artculo: Capacity: the key to success in Production and Inventory
Control, por R.T. Chris Christensen, enero de 1997, pginas 63 a 64. APICS es la American Production and Inventory Control
Society.
81
Tesis de Maestra
Este anlisis permite establecer:

la capacidad mxima: esto es lo mximo que se puede producir con las instalaciones/equipamientos
disponibles (considerando el outsourcing),
la capacidad efectiva: es la produccin o el resultado que se planifica para los procesos.
la capacidad demostrada: es la capacidad real en trminos de unidades obtenidas-procesadas/unidad de tiempo.
Por qu lo inclumos como una herramienta que permite desarrollar una ventaja competitiva?
La respuesta, es que permite que nos posicionemos ante la realidad con la que contamos y podamos
decidir qu es lo mejor estratgicamente hablando para la Compaa.
Si nuestra capacidad demostrada, es inferior a la efectiva, existe una sub-utilizacin de los recursos
disponibles, por que se genera una desvalorizacin del capital invertido y el recupero del mismo se enlentece.
Si la capacidad demostrada supera a la efectiva y se acerca a la mxima , podemos incurrir en un
desgaste prematuro de los equipamientos e instalaciones, y la amortizacin contable no demostrar la
depreciacin real de los bienes, con lo que tendremos que invertir en el futuro prximo para que la produccin sea sostenida y no afecte a los resultados en trminos de incumplimiento del servicios al cliente o de
la calidad de los productos, ya que ambos afectan a la rentabilidad de la Empresa.
La administracin de los conflictos y la administracin del cambio, son dos herramientas de management necesarias para el xito de la gestin del Supply Chain Management.
Permanentemente se generan conflictos a lo largo de la Cadena de Abastecimiento.
As, habremos escuchado que, desde el punto de vista del llamado hombre de ventas, los inventarios
debieran ser infinitos para contar siempre con producto, pero, el hombre de finanzas no necesita dinero
inmovilizado en bienes, prefiere disponer de l en forma lquida con opciones de inversin.
El cambio afecta al hombre de produccin que tiene pensado su programa y armada su estrategia de
validaciones, calibraciones, capacitacin. Surge el cambio y es necesario responder al cliente.
Cuntas veces en compras escuchamos otra vez cambios! No puede ser!.
Este management que afecta en forma directa al comportamiento humano y a las actitudes y al clima
resultante, cuanto a los resultados de la Compaa, es parte del arte de administrar desarrollado (o a
desarrollar), de quien tenga la responsabilidad de coordinar o sincronizar la Cadena de Abastecimiento (nos
habamos referido oportunamente a posiciones especiales, diseadas con este propsito. Ejemplo: supply
process).
Otra oportunidad de desarrollar ventajas competitivas se presenta cuando la Empresa es capaz de
optimizar la utilizacin de sus recursos a travs de herramientas que le permitan construir escenarios para
la toma de decisiones.
Estas herramientas, brindadas por la IT (Information Technology) a la que hiciramos mencin oportunamente65, tienen en comn:
la utilizacin de un modelo matemtico que represente a la Cadena de Abastecimiento,
un optimizador o algoritmo que rena la informacin disponible, la procese y la ordene ante la
consulta del usuario,
un men de opciones para la generacin de alternativas e informes para la toma de decisiones.
Estas herramientas permiten el desarrollo de ventajas competitivas frente al resto de los competidores,
en tanto brindan la posibilidad de establecer en cada momento la mejor utilizacin de los recursos de la
Empresa, permitiendo adems que quien decide tenga como alternativa el recurrir al outsourcing, a la
produccin local (en sus distintas formas) o a la importacin (tambin en las distintas formas del producto
farmacutico).
Al permitir una mejora en la toma de decisiones sobre la utilizacin de los recursos, estas herramientas,
agregan valor al accionista (valoran el capital y optimizan los recursos) y hacen que la empresa sea ms gil
y flexible (le dan valor al cliente).
El cuadro de ventajas competitivas generadas se cerr con la cultura65 por la que, sin perder el foco en
el cliente, se desarrollan las aptitudes y las actitudes de los miembros de la Cadena de Abastecimiento (nos
extendemos ms all de los lmites de la propia Empresa), para el trabajo en equipo, la mejora constante en
la comunicacin, el respeto hacia el otro, el trabajo concensuado, la disminucin de los errores y las
prdidas econmicas, los objetivos en comn , la obtencin de los resultados esperados por toda Compaa: el incremento en la rentabilidad (que no es lo mismo que el incremento en las ventas).
Los miembros de la Cadena de Abastecimiento son los que diferencian con la cultura la actividad logstica del Supply Chain Management.
Al principio de la Tesis, se incluyeron las hiptesis, la tercera versaba de este modo, ya ha quedado
comprobada con lo expuesto en el presente Captulo:
82
Tesis de Maestra
Existen ventajas competitivas derivadas de la aplicacin del Supply Chain Management en la Industria
Farmacutica.
Las funciones integradas en procesos orientados a la satisfaccin del cliente, evolucionan a lo largo de
distintos estados de optimizacin del Supply Chain convirtindose as en generadores potenciales de ventajas competitivas:
6.1.Comprendiendo la optimizacin del Supply Chain Management
El xito en el desempeo del Supply Chain Management, y que le permite constituirse en un driver de
ventajas competitivas para la Empresa, depende de la optimizacin del mismo, la que , segn expertos en
la materia, se da en cinco fases68 que comentar adaptndolas al trabajo de Tesis que nos ocupa.
1. Fase I: los fundamentos de la actividad.
En esta primera fase, el foco de la Administracin de la Cadena de Abastecimiento se centra en la
calidad de los productos y procesos y cmo obtenerlos con la mayor ventaja de costos posible.
El anlisis de los proveedores, la posibilidad de establecer contratos de abastecimiento con economas
que se rinden en el botton line, la posibilidad de desarrollo de materiales y proveedores sustitutos son
algunas de las actividades.
El logro consiste en establecer:
costos predecibles para los materiales, los procesos y los productos,
tiempos de entrega realistas ptimos,
tasas de produccin que se acercan a la capacidad efectiva.
Se requiere el soporte de una Base de Datos actualizada y del compromiso individual de cada miembro
de la cadena. La Base de Datos contiene las recetas en el BOM (Bill of Material) 69 y los planes se corrern
emitiendo el MPS (Master Production Schedule)69 y explosionando el MRP (Materials Requeriment Planning).69
2. Fase II: los equipos de trabajo interdisciplinarios.
Estos equipos no solamente estn integrados por personal con distintivas capacidades y aptitudes,
tambin pertenecen a distintos Sectores o Nodos de la Cadena y tienen distinto rango jerrquico.
La maestra reside en administrar y facilitar su evolucin desde grupos hasta la madurez de equipos.
El foco de la etapa es el cliente. De hecho, para ser competitivos, la satisfaccin de los clientes es un
driver mandatorio.
El ser expeditivo con las rdenes de pedido de la Demanda y acumular altas tasas de inventarios no son
herramientas que nos permitan descollar hoy en da.
Tampoco el salir cual bombero apagar los incendios de las necesidades: se incrementan los costos
a niveles que no se miden `por el solo hecho de alcanzar el nmero deseado de nivel de servicio al cliente.
El management de la informacin y sus depuracin, as como la clasificacin de los clientes y la customizacin de sus pedidos son herramientas fundamentales de la etapa que nos ocupa.
El indicador de performance es la satisfaccin del cliente (en trmino de nmero de pedidos satisfechos
en tiempo y forma y, agregando como condicin: a los costos establecidos.
Las Empresas para facilitar la gestin crean equipos de trabajo para aumentar la velocidad de la operacin y de la comunicacin.La herramienta de IT que permite el anlisis y la alocacin de los recursos en la
meta deseada es el MRP II (Manufacturing Resource Planning)69 .La estrategia de distribucin estar contenida bajo el umbrella del DRP (Distribution Requirement Planning)69 .
3. Fase III: la Empresa Integrada.
El enfoque ahora es integrativo de los conceptos anteriores y busca la eficiencia, para servir al cliente de
acuerdo a lo que demanda (en identidad, cantidad, calidad y en tiempo) y al menor costo posible.
Se busca la respuesta rentable al cliente.
Los procesos se hacen inter-funcionales, las barreras entre Sectores o nodos de la Cadena se desvanecen, se proyectan actividades tales como crear la demanda, satisfacer 100% la demanda, definir la
fuente de abastecimiento estratgico: define concentracin o divisin de actividades, as como el aprovisionamientopor manufactur propia y el out-sourcing-.
Para alcanzar el grado de madurez en este estado y generar ventajas competitivas, las Empresas
trabajan sobre la base del ERP (Enterprise Resource Planning)69 y del SCP (Supply Chain Planning)69.
A nivel de costos, se establecen los costos totales por envo realizado.
68. Fuente: revista APICS. The performance advantange, artculo: Charting the course to succesful Supply Chain Management.
Driven Competitive Diferentiation, por Mary Lou Fox, enero de 1998, pginas 44 a 48. APICS es la American Production and
Inventory Control Society.
83
Tesis de Maestra
4. Fase IV: la extensin de la Cadena de Abastecimiento.

En este punto el foco es la creacin de valor como sustento de la ventaja competitiva.
Para ello, se hace necesario establecer lazos de partnership con los proveedores, pero tambin con los
clientes, para que nuestra Empresa sea la Empresa favorita o elegida por ellos, para que nuestros productos sean los que se definan como order winners 69 y no simplemente como order qualifiers 69 .
Se establecen lazos de inter-operacin incluso a nivel de IT, haciendo uso de Bases de Datos de Proveedores y Clientes a las que se pueda acceder en forma directa o indirecta (a travs de Distribuidoras o
Auditoras como en nuestro caso).
Es el management de los inventarios ms all de los lmites de la propia Organizacin.
5.Fase V: estado de las Comunidades de las Cadenas de Abastecimiento (Supply Chain Communities
68
)
El foco de esta fase es el liderazgo del Mercado, en el que varias son las Empresas compitiendo, cada
una con sus propias Cadenas de Abastecimientos, las que, para un mismo Sector Industrial hacen que el
ste pueda re-definirse en trmino de comunidades de Cadenas de Abastecimiento.
Se ha llegado a un nivel de alta flexibilidad, alto valor agregado, percibido por los clientes y recibido por
los accionistas.
Las Empresas que constituyen estas Comunidades, tienen alta calidad de management de negocios y
alianzas.
Son Empresas cuyo valor es tal que se percibe a nivel de precio de aciones: se alcanz el grado mximo
monetario perceptible del xito del Supply Chain Management.
Para finalizar, nos haremos la pregunta de la decisin:
6.2.Decidiendo entre el qu pasa si contra el qu es lo mejor.
A medida que transcurren las fases de madurez en la Administracin de la Cadena de Abastecimiento o
Supply Chain Management, se va achicando el ancho del corredor hacia las decisiones ptimas vinculadas
al Negocio.
El desafo consiste en que, a medida que se ingresa a la Cadena, se disminuyan las variables a evaluar,
y se incrementa, por la propia accin, la certeza de las decisiones. 70
Aunque se dispongan de herramientas de IT que facilitan la toma de decisiones por simulacin de los
distintos escenarios de demanda y de abastecimiento que puedan generarse, ninguno de ellos podr aplicarse con xito sin criterio y sin conocimiento del Mercado (Oferta y Demanda) y de la Cadena de Abastecimiento y sus componentes.
El componente de la decisin no es la mera generacin de alternativas para responder al qu pasa si.
El fundamento radica en la generacin de las alternativas, y elegir, con una base razonable (criterio cientfico, criterio de Mercado, criterio financiero), cul es la mejor opcin.
Al momento de decidir, debemos tener en cuenta las variables crticas o lmite as como los objetivos de
la operacin o proceso y el mbito de medicin de su xito, esto es, la definicin de los key performance
indicators.
As , en la operacin compra y en el abastecimiento, las variables crticas son el tiempo, la calidad y el
costo.
Los parmetros de performance para evaluar a los proveedores, son los tiempos de entrega, el nmero de
rdenes sin rechazos en un perodo dado de tiempo y finalmente, el costo que satisface las especificaciones de calidad establecidas por la Empresa.
La funcin de Compras aisladamente se mide en performance por el xito de la gestin de negociacin
llevada a cabo, pero las variables relacionadas con la entrega (el abastecimiento) no pueden dejarse de tener
en cuenta, en tanto la relacin primaria con los proveedores son generadas por esta actividad.
Por otra parte , la gestin de Compras se mide tambin por la concentracin (o no) de proveedores en
cuanto a nmero y volmen de compra, el nmero de proveedores desarrollados, la cantidad y calidad de las
alianzas establecidas as como el status de los proveedores (aprobados, certificados, en partnership).
En trminos de Produccin, la performance se mide tanto en cuanto a la cantidad como a la calidad, sin
embargo, este ltimo parmetro es informado habitualmente por Quality Assurance y as se respetar.
La performance cualitativa de Produccin se mide en unidades producidas/unidad de tiempo y, adems
se realiza un seguimiento de la performance del mix de Produccin efectuado, porque no vale solamente la
cantidad producida sino la identificacin de cul/cules producto/s fueron las unidades reportadas.
Esta productividad est relacionada con el Negocio.
70. Fuente: revista APICS. The performance advantage, artculo: Optimal decision-making for the Supply Chain, por Tom
Harwick. Enero de 1997, pginas 42 a 44. APICS es la American Production and Inventory Control Society.
84
Tesis de Maestra
Por otra parte, los aspectos regulatorios tambin son objeto de la performance de Produccin, de modo
que el cumplimiento en porcentaje de las GMP (Good Manufacturing Practices), as como el porcentaje de
avance y el porcentual de calidad medible en aptitudes y actitudes del personal a cargo , en calibraciones,
validaciones y actividades de capacitacin, son medidas de esta actividad.
En trminos de Control de Calidad, la performance se mide en funcin de la productividad (nmero de
anlisis realizados/tcnico responsable del rea).
Tambin las horas de capacitacin brindadas a la compaa en temas relacionados a GMP (Good Manufacturing Pratices) y GLP (Good Laboratory Practices) son determinantes medibles de la actividad realizada.
En trminos de Aseguramiento de la Calidad, el indicador principal est relacionado con la calidad de los
productos terminados: el nmero de rechazos/nmero total de unidades producidas expresados en: por
perodo de tiempo, por lnea de producto, por proceso farmacutico, son indicadores de la actividad participativa de este Sector.
El cumplimiento en conjunto de stas reas confluyen en el cumplimiento o no del Programa de Produccin y por ende, del Plan de Produccin.
El ndice de Inventarios alcanzado, su rotacin (nmero de veces que se renueva totalmente el inventario
en un perodo de un ao) , su composicin, el status de los materiales y productos (nacionalizados, en
trnsito, aprobados, rechazados, en cuarentena) que lo componen, son una sumatoria de la performance de
las actividades relacionadas con la Produccin.
El costo/unidad producida y el costo de la produccin expresado por lnea, son parmetros definitorios a
la hora de definir una estrategia de produccin en una alocacin o en otra (incluso, para definir discontinuidad de actividades y determinar un outsourcing).
En trminos de Desarrollo (o Investigacin & Desarrollo, o Proyectos, segn se aplique a la Empresa
bajo consideracin), la evolucin del Life Cycle Management y la composicin del pipeline (lnea de productos) son medida de su performance.
El tiempo se mide en funcin del avance de Proyectos, dado que la investigacin insume grandes sumas
de dinero y tiempo (aos) .
El desarrollo, an para entidades qumicas en vigencia, puede demorar no menos de dos aos contemplando los test de estabilidad y la generacin de alternativas de empaque, y modificacin de las formas
farmacuticas.
En trminos de Registros, el nmero de Registros/unidad de tiempo (mes o semestre o aos), as como
el porcentual de avance por Proyecto de Registro de una Especialidad Medicinal , son medidas evaluadoras
de performance de actividad.
En trminos de Logstica, el nivel de servicio al cliente expresado como el porcentaje de cumplimiento de
la Demanda requerida en tiempo y forma es la medida estratgica por excelencia.
Esta medida impacta en la determinacin de los stocks de seguridad y por lo tanto, en los niveles de
inventarios admitidos.
En trminos de Ventas, el cumplimiento porcentual o el desvo de los forecast emitidos es indicador
directo de la actividad del Sector.
En trmino de actividades de Marketing y Mercadeo, la eficiencia de una actividad desarrollada medida
como nmero de recetas generadas, impacto en el market share y la penetracin del mercado, son indicadores fieles de la/las misma/s, sea que se los exprese en forma porcentual por ao o como variacin interanual.
Finalmente, el incremento en la rentabilidad, la disminucin de las prdidas originadas en procesos no
sincronizados de actualizacin de materiales o procesos o rechazos de materiales no analizados profesionalmente, la disminucin de las devoluciones en sus distintos orgenes que concluyen en destruccin y en
prdida para el ejercicio (roturas, vencimientos, actualizaciones, cambio de presentaciones, cambio de
marca), el aumento de la flexibilidad (medido como tiempo de respuesta al cambio), la agilidad (medida
como tiempo de respuesta a modificaciones en el entorno), el valor de las acciones de una Compaa antes
y despus de la implementacin del concepto, son indicadores de performance de la actividad del Supply
Chain Management en su conjunto.
85
Tesis de Maestra
Captulo 7. Conclusiones
Para concluir el presente Trabajo de Tesis, amedita presentar en un Cuadro de Resultados, los niveles de
impacto de la implementacin de un proceso de esta naturaleza en la Industria Farmacutica, as como
trazar los desafos que estn esperando.
El Cuadro de Resultados, puede expresarse como:
COMPONENTE
DEL CUADRO
DE RESULTADOS
VENTAS
EFECTO DE APLICAR EL
CONCEPTO DE SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
al aplicar las ventajas competitivas de visin del negocio como
un todo, la customizacin de los
clientes, flexibilidad, agilidad, la
administracin de la informacin,
las ventas se incrementan.
EFECTO
COMPETITIVO
aumenta el market share de la
Compaa
aumenta el Posicionamiento
de la Compaa (de order winners a order qualifiers)
COSTOS DE FABRICACION
(o importacin)
Mano de obra directa
Materiales
Gastos Generales de Produccin
(o Gastos de Importacin)
al aplicar las ventajas competitivas de sincronizacin, la administracin de los conflictos, la

la administracin de la capacidad, la administracin del cambio, el apalancamiento de los
recursos humanos, la coordinacin de los distintos miembros
de la Cadena de Abastecimiento, la optimizacin de los procesos, la transformacin de la cultura, los costos de la operacin
se optimizan y disminuyen.
los costos de la operacin se

optimizan y disminuyen con
eliminacin de actividades
que no generan valor
UTILIDAD BRUTA DE LA
ACTIVIDAD
(EN TERMINOS DE VENTAS)
la utilidad bruta se incrementa por accin de una componente constante y la otra variable segn lo descripto o
por la conjuncin de ambas
componentes variando segn
lo descripto.
la utilidad bruta de la Compaa se incrementa
GASTOS DE
COMERCIALIZACION
Gastos de Venta y Distribucin
Gastos Generales y de Administracin
al aplicar las ventajas competitivas de sincronizacin, la administracin de los conflictos, la

la administracin del cambio, el
apalancamiento de los recursos
humanos, la coordinacin de los
distintos miembros de la Cadena de Abastecimiento, la optimizacin de los procesos de expedicin y distribucin, los gastos de la comercializacin se
optimizan y disminuyen.
los gastos de la comercializacin se optimizan y disminuyen con eliminacin de actividades que no generan valor
UTILIDAD NETA ANTES DE

IMPUESTOS
como resultante de lo descripto, se incrementa la utilidad

neta antes de Impuestos
el incremento de la Utilidad
Neta mejora la posicin econmica de la Compaa e incrementa su valor en el Mercado
86
Tesis de Maestra
Como se expres ms arriba, la aplicacin del concepto de Supply Chain Management como driver de
ventajas competitivas, incrementa el valor de la Compaa.
Para finalizar, se propone un Plan de Implementacin del concepto de Supply Chain Management en la
Industria Farmacutica:
1.Concientizacin de la Alta Gerencia sobre la necesidad de un cambio en la Administracin de la
Cadena de Abastecimiento que permita aumentar el Valor de la Compaa.
2.Conocimiento y compromiso de la Alta Gerencia con la aplicacin del concepto de Supply Chain
Management para la consecucin del punto 1.
3.Creacin de un Equipo de Trabajo con designacin de los colaboradores que tengan las actitudes y
aptitudes para realizar el relevamiento y anlisis necesario para implementar un proyecto de Supply Chain
Management.
4. El Equipo designado, que podemos denominar Supply Chain Management Project Team,
debe :
4.1.Enumerar la secuencia de procesos y actividades que, partiendo del cliente y recorriendo la Empresa
aguas arriba, llega a los proveedores de materiales y servicios.
4.2.Identificar a los actores dentro de la secuencia descripta.
4.3.Describir cada proceso y actividad y la/las funcin/funciones de los actores relacionados con ellas
(incluyendo a aquellos externos a la Organizacin: proveedores y clientes).
4.4.Analizar bajo el concepto de macroproceso (integracin de distintos procesos y actividades en uno
mayor que da lugar a un producto con mayor valor agregado que el/los que le da/dan origen).
4.5.Evaluar aquellas actividades, repeticin de procesos, fases de procesos que no agregan valor, evaluarlas econmicamente y eliminar las para dar agilidad a la gestin.
4.6.Proponer de acuerdo a las herramientas mencionadas en los captulos anteriores y los conceptos
generadores de ventajas competitivas, las estrategias y los planes de accin que conducirn al xito de la
Cadena de Abastecimiento.
Describiendo cada proceso y redactando en toda fase que corresponda los Procedimientos Operativos
que nuestra actividad requiere.
4.7.Establecer los indicadores de gestin (key performance indicators) que medirn el desarrollo de las
futuras actividades o de las actividades optimizadas a travs del concepto del Supply Chain Management.
5. El Equipo designado, debe preparar y elevar el Proyecto de Supply Chain Management a la
Alta Gerencia para su evaluacin final.
6.Con el consenso , el compromiso y el coaching de la Alta Gerencia, el equipo designado, debe implementar el Proyecto de Supply Chain Management.
7.Medir el avance del Proyecto a travs de los key performance indicators establecidos, realizando
reportes de avance (trimestrales, semestraleso de la frecuencia acordada con la Alta Gerencia).
8.Evaluar anualmente los resultados de la implementacin de los conceptos del Supply Chain Management, su optimizacin en las utilidades de la Compaa (anlisis del Cuadro de Resultados) y del valor
accionario.
De lo antedicho, concluyo, que la aplicacin del concepto de Supply Chain Management en la Industria
Farmacutica, le permite desarrollar y obtener ventajas competitivas.
87
Tesis de Maestra
Glosario
A
Almacenes: sitios en los que se ubican los materiales y los productos de acuerdo a un ordenamiento que satisfaga los requerimientos regulatorios de la Industria Farmacutica.
Tambin se aplica a los nodos virtuales por donde fluye la informacin y los materiales, as como a los
sitios virtuales dentro de una Sistema en el que se ubican los materiales y productos.
Auditora farmacutica (IMS, Close Up): estudio de Mercado en el que se verifican las Ventas de
Medicamentos en el Canal tradicional: Farmacia, con la salvedad de que Close Up solamente considera el
origen recetario e IMS las ventas totales.
C
Capacity Requeriments Planning:funcin de establecer, medir y ajustar, los lmites de capacidad de
los recursos de una Compaa.
Clase Teraputica: segmentacin de los medicamentos en el IMS segn la patologa a la que se
destinan.
Cliente: parte que recibe un servicio o producto de otra parte que se denomina proveedor.
Compras: funcin de abastecer tras un proceso de investigacin de Mercado de Proveedores y ejerciendo la negociacin , los servicios o bienes necesarios para el funcionamiento de una Compaa.
D
Demanda: requerimiento de un bien con el fin de satisfacer una necesidad.
Se habla de Demanda Push, cuando una Empresa fuerza la introduccin de un producto en el Mercado.
Se habla de Demanda Pull, cuando se trata de la Demanda original, la que obliga a que el producto
llegue al Mercado.
Distribution Requirement Planning (DRP): totalizacin del tiempo de reposicin de productos aguas
abajo.
Demand Management:management de la demanda agregada de todos los items en todos los puntos
del correspondiente consumo.
Distribuidora: empresa responsable de la accin de distribuir un bien, en el caso de los medicamentos,
estas entidades deben estar habilitadas por Salud Pblica para tal fin.
Droguera: canal intermediario entre la Distribuidora (o el Laboratorio de Especialidades Medicinales) y
la Farmacia. Debe estar habilitada segn las Disposiciones de Salud Pblica.
E
Empresa: conjunto de individuos que trabajan con un objetivo comn, en un Sector Industrial determinado.
Enterprise resource planning: planificacin de los recursos de una Empresa por medio de Sistemas
interactivos.
Entorno: ambiente que rodea a una Empresa.
Aquellas variables del entorno que la Empresa puede modificar constituyen el microentorno.
Aquellas variables sobre las que la Empresa no tiene poder para modificarlas y debe acatarlas o modificarse a si misma para sobrevivir, constituyen el macroentorno.
Estrategia: Es un Patrn o Modelo de Decisiones que determina y revela los Objetivos, propsitos y/o
metas; asimismo,dicho Patrn produce las principales polticas y Planes para lograr los Objetivos y Metas
propuestos, define la esfera de negocios a los que aspira una Compaa, establece la clase de Organizacin
que econmica y humana que es o pretende ser y tambin precisa las contribuciones destinadas a sus
stakeholders.
F
Farmacia: oficina de venta de medicamentos. Canal natural para la venta de medicamentos, que debe
estar habilitado de acuerdo a las Disposiciones de Salud Pblica.
Fasson: actividad o proceso cuya realizacin se realiza en un tercero, por capacidad tcnica o para
cumplir aspectos regulatorios (ejemplo: fabricacin de medicamentos con hormonas).
Forecast: previsin de lo que ocurrir en un futuro cercano, realizado sobre la base de la experiencia o de
los hechos acaecidos recientemente.
Forecasting: (FC)Es la primer actividad dentro del management de los planes de produccin y del
control de los inventarios.
88
Tesis de Maestra
Consiste en trabajar con y sobre los valores estimados de la demanda futura:

extrnseca: anlisis de tendencias
intrnseca: anlisis retrospectivo
FC Largo plazo
FC Corto Plazo
Requerimientos
Plan de Negocios
Capacidad Planta
Plan de Produccin
Capacidad de Equipos
Management de la Demanda
MPS: Productos
MRP:Insumos
MRPII : Disponibilidad crtica
Forma Farmacutica: forma en la que un medicamento es preparado para ser administrado a un

paciente y que est de acuerdo a la va de administracin a aplicar (slido, lquido estril, lquido no estril,
tc.).
Forwarder: entidad o persona que recibe una mercadera desde el proveedor o un punto que el cliente o
ste designe, y se responsabiliza por su transporte hasta el punto acordado por el cliente (puede operar con
lneas de transporte y seguros).
G
GMP: Good Manufacturing Practices: Principios a ser aplicados para la buena manufactura (de calidad) de un producto farmacutico.
GLP: Good Laboratory Practices: Principios a ser aplicados para el buen anlisis (de calidad) de un
producto farmacutico
Good Marketing Practices: Buenas Prcticas de Negocio aplicadas al Marketing y a las Ventas, bajo
principios de honestidad, transparencia, confiabilidad.
I
Insumos: materiales utilizados en un proceso y que se transforman en un producto de mayor valor
agregado que el material/insumo original.
Inventario: equivalente financiero de la suma de stocks de un almacn en trminos de insumos y
productos en sus distintos status.
L
Laboratorio de Especialidades Medicinales: Empresa que participa del Sector Industrial Farmacutico, como Oferta/Competidor, que se dedica a la comercializacin (con manufactura propia o no) de medicamentos, y debe estar habilitado de acuerdo a las Disposiciones de Salud Pblica.
Logstica/Supply Chain Management: La LOGISTICA empresarial abarca todas las actividades
relacionadas con el flujo de materiales que tienen lugar entre los puntos de abastecimiento y de consumo.
Definicin funcional: se incluyen las actividades de gestin que se reproducen a lo largo del canal de
transformacin de materias primas en PT.El Supply Chain Management integra los actores y procesos de
toda la Cadena de Abastecimiento.
M
Manufacturing Specifications (MS): direcciones o instrucciones para realizar un proceso de manufactura en la Industria Farmacutica.
Mapeo: distribucin de los puntos para un muestreo .
Market Share: participacin en un mercado, se expresa en forma porcentual.
Medicamento: es toda droga o preparacin efectuada con drogas que por su forma farmacutica y
dosificacin, puede destinarse a la prevencin ,cura, diagnstico o tratamiento de los seres vivos.
Mercado: es la sumatoria de la Oferta y la Demanda de un tipo de bien o servicio determinado.
Misin: es el propsito o razn de ser de una Organizacin. Incluye en su definicin el Negocio al que
est dedicada la Compaa,, el producto o servicio que provee, el Mercado objetivo y las tareas que desarrolla.
MPS: MPS (Master Production Schedule):es el Programa Principal -maestro- de Produccin y representa exactamente aquello que la Compaa va a producir, en configuraciones especficas, cantidades y
fechas.
89
Tesis de Maestra
No es igual a Forecast .
Tiene en cuenta el forecast, la capacidad, la disponibilidad de material y equipos, polticas y objetivos de
la Compaa
MRP (Material requeriments Planning):es la planificacin de las necesidades de materiales. Comprende un conjunto de tcnicas que utilizando listas de materiales (BOM), los datos de inventarios y el
MPS, calcula los requerimientos de estos.
MRPII (Manufacturing Resource Planning):es un mtodo para la planificacin efectiva de todos los
recursos disponibles de una Compaa de Manufactura.
Direcciona operaciones de produccin en unidades
Planes Financieros en USD
Tiene capacidad de simulacin
Est constitudo por una serie de actividades interrelacionadas entre s:
Planes de negocios
Ventas y Operaciones
MPS
MRP
Requerimientos de Capacidad de la Produccin
Sistemas de Soporte de capacidad y materiales
O
Objetivo: es el resultado medible que la Empresa intenta alcanzar al finalizar un perodo planificado.
Caractersticas:
es alcanzable
es medible
es desafiante
Meta es el objetivo mensurado en trminos de tiempo y espacio.
Oferta: es la accin de ofertar, ofrecer al Mercado los bienes y/o servicios que se producen.
Est constituda por las Empresas que ofrecen bienes semejantes.
Order winners: caractersticas de un servicio/producto que hacen que sea elegido por el cliente entre la
competencia.
Order qualifiers: caractersticas que debe tener un servicio/producto para poder cumplir con su funcin.
P
Presentacin: forma cuantitativa en la que un medicamento es ofrecido al Mercado
( por n contenido en x packaging)
Produccin: actividad de transformacin de un bien en otro de mayor valor agregado.
Producto: bien comercializable resultante de la aplicacin de un proceso de obtencin, explotacin o
manufactura. En la Industria Farmacutica en particular, segn sea su estado (status) en relacin al Control
de Calidad y avance del proceso de Manufactura, se los clasifica en:
Granel: producto fabricado previo a su envasado.
Semi-elaborado: producto que debe ser sometido a un proceso adicional de manufactura para que se lo
considere terminado.
Terminado: producto listo para la venta desde el punto de vista de la manufactura.
En cuarentena: producto que no ha sido analizado por Control de Calidad.
Aprobado: producto aceptado por Control de Calidad y/o Quality Assurance para su utilizacin.
Rechazado: producto no aceptado por Control de Calidad y/o Quality Assurance para su utilizacin.
Liberado para la comercializacin: producto aceptado por Control de Calidad y/o Quality Assurance para
su utilizacin y sobre el que el INAME se expidi favorablemente.
Retenido: producto que por algn motivo no debe ser utilizado y est bajo la guarda de Quality Assurance.
Proveedor: parte que entrega su servicio o producto a otra parte que se denomina cliente.
Q
Quality Control: funcin responsable de efectuar los controles de calidad fisicoqumicos y /o microbiolgicos sobre los materiales y productos de la Industria Farmacutica.
Quality Assurance (Aseguramiento de la Calidad): funcin responsable de efectuar el dictmen de
calidad sobre los productos de la Industria Farmacutica.
90
Tesis de Maestra
R
Rough Cut Capacity Planning(RCCP):determina la factibilidad de cumplimiento del MPS en trminos
de capital de trabajo, instalaciones y abastecimiento.
S
Servicio de Atencin al Cliente: Conjunto de actividades relacionadas realizadas por un proveedor con
el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuados y se asegure el correcto uso
del mismo.
Involucra elementos:
antes de la transaccin
durante la transaccin
despus de efectuada la transaccin
as como figuras de cliente/proveedor interno y externo.
Status (del material o del producto): estado en que se encuentra el material o producto desde el
punto de vista de su condicin frente al anlisis de Control de Calidad o el avance del proceso de Manufactura (ver: Producto).
Supply Chain Planning: sistema filosfico de administracin de la planificacin de la Cadena de Abastecimiento.
T
Testing Specifications (TS): direcciones o instrucciones para realizar un proceso de anlisis (y los
parmetros, variables y resultados a obtener/considerar) en la Industria Farmacutica.
V
Validacin: accin de proveer evidencia documentada de que un Sistema sirve para lo que fue diseado.
Visin: estado al que una Empresa (o ente) desea llegar en el Futuro. Es una expresin en tiempo
presente del Ideal a alcanzar.
Es un pensamiento en trminos de escenario que conduce el pensamiento organizacional.
91
Tesis de Maestra
Referencias bibliogrficas
1.Libros
1.1.Conocimiento General
ECO, Humberto. Como se hace una Tesis. Tcnicas y procedimientos de investigacin, estudio y escritura. Buenos Aires. Gedisa Editorial. 1996.
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PORTER , Michael E. .Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y
de la Competencia. USA .Editorial rei cecsa.Marzo 1992.
PORTER , Michael E. Ventaja Competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior .
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1.3.Especializados
ROBENSON, James & COPACINO, William C..The LogisticsHandbook . New York.Editorial Andersen
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HANDFIELD, Robert & NICHOLS, Ernest Jr..Introduction to Supply Chain Management . New Jersey.
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ANTUNEZ, Ernesto / DE ANGELIS, Carlos/ ZEITUNE, Gabriel . Los medicamentos en la Argentina del
2000. La necesidad de adaptarse a nuevos escenarios Buenos Aires.Ediciones Solver.1998.
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2.Publicaciones
2.1.Publicaciones Oficiales: ARGENTINA . ADMINSTRACION NACIONAL DE MEDICAMENTOS, ALIMENTOS Y TECNOLOGIA MEDICA:
Ley 16.463 (Julio de 1964) y su Decreto Reglamentario 9.763 ( (Diciembre de 1964), actualizada por el
Decreto 150/92 (Enero de 1992) y su Reglamentacin de abril de 1992, y sus Modificaciones: Decreto 1890/
92 (Octubre de 1992) y Decreto 177/93 (Febrero de 1993).
Resolucin (MS y AS) N 3.784 (Setiembre de 1991).
Disposicin ANMAT N 1.128 (Mayo de 1995) .
Disposicin ANMAT N 5.755 (Noviembre de 1996) .
Disposicin ANMAT N 5.904 (Diciembre de 1996) .
De la creacin de la ANMAT (Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa Mdica), por Decreto Presidencial 1.490/92 3.
Sobre confidencialidad : Ley 24.766 (Diciembre de 1996).
De la actividad farmacutica: Ley 17.565 (Diciembre de 1967) y su Decreto Reglamentario 7.123 (Noviembre de 1968).
De la habilitacin de Laboratorios de Especialidades Medicinales: Decretos 150/92 y 177/93.
Acerca de los lineamientos de Buenas Prcticas de Manufactura: Disposicin ANMAT 853/99
Disposicin ANMAT 3186/99 y 3280/99
Disposicin ANMAT 7.439/99
Ley 452/00 sobre Impacto Ambiental
2.2.Peridicos de circulacin nacional (los datos de Autor Apellido y Nombre-, el Ttulo del Artculo, el
Nombre de la Publicacin, el volmen/nmero/dato ao-mes-da, son referenciados en las correspondientes
notas al pie en la Tesis):
La Nacin
El Cronista Comercial
2.3.De Management (los datos de Autor Apellido y Nombre-, el Ttulo del Artculo, el Nombre de la
Publicacin, el volmen/nmero/dato ao-mes-da, son referenciados en las correspondientes notas al pie
en la Tesis):
Gestin
Sloan Management Review
92
Tesis de Maestra
2.4.Especializadas (los datos de Autor Apellido y Nombre-, el Ttulo del Artculo, el Nombre de la
Publicacin, el volmen/nmero/dato ao-mes-da, son referenciados en las correspondientes notas al pie
en la Tesis):
APICs . The performance advantage (especializado en Logstica & Supply Chain Management).
Dosis (especializada en medios farmacuticos).
Interpharma (publicacin de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacutico).
OTC News (especializada en el Mercado de Productos Farmacuticos de Venta Libre).
3. Consultas on line especializadas
(solo para asociados):
Auditora IMS Diciembre 1996-Diciembre 1999.
4. Sitios WWW consultados
(referenciados en los artculos correspondientes en las notas al pie en la Tesis):
4.1.Generales:
http//www.imf.org (Sitio del Fondo Monetario Internacional)
http//www.paho.org (Sitio de la Organizacin Panamericana de la Salud)
http//www.mecom.gov.arg (Sitio del Ministerio de Economa de la Repblica Argentina)
http//www.embasy.org/uruguay/econ/mercosur/ (Sitio del Mercosur, Embajada de Uruguay)
http//www.aladi.org (Sitio de la Asociacin Latinoamericana de Integracin)
http//www.indec.mecon.gov.ar (Sitio del Instituto de Estadstica y Censos)
4.2.Especializados:
http//www.anmat.gov.ar (Sitio de la Administracin Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnologa
Mdica)
http//www.imshealth.com (Sitio de IMS Internacional).
93

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UNIVERSIDAD

Dra. Sandra Olga Rumiano

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Referencias Bibliogrficas ...................................................................................................... 254

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

PRESENTACION DEL PROYECTO DE TESIS

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

1. Ver definiciones en el Glosario

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

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Cmo evoluciona el ao 2000?10

1.4. Entorno Poltico en Argentina.1999: el ao electoral y la ley de patentes

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

La Institucin menciona como relevantes los siguientes hechos:

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Captulo 2. Anlisis situacional de la Industria Farmacutica en la Repblica Argentina

Captulo 2. Anlisis situacional de la Industria Farmacutica en la

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

TOTAL MERCADO ARGENTINO

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18. Ver definicin en el Glosario

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

total a Diciembre de 1999

las cien primeras

PENICILINAS. AMPLIO ESPECTRO.

INHIBIDORES ECA SOLOS

ANTIAGREGANTES DEL CALCIO

PREPARADOS C/<50 MC ESTEROIDES

AGENTES BETA-BLOQUEANTES .SOLOS

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

antibitico amplio espectro

aH1 (anticido que se une

antibitico amplio espectro

TOTAL DE LOS 10 PRIMEROS

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La composicin de la oferta y la globalizacin

Supply Chain Management: Ventaja competitiva en la industria farmacutica

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Detalles del Mercado OTC (over the counter) en Argentina

lesiones labiales (herpes por ejemplo)

lesiones del pie

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