MOTIVACIN LABORAL Y GESTIN

DE RECURSOS HUMANOS EN LA
TEORA DE FREDERICK HERZBERG
JULIO LPEZ MAS Email:
[email protected]
m
1

Todos
debemos
asumir
la
responsabilidad de conocernos a
nosotros mismos para encontrar los
empleos adecuados a medida que nos
desarrollemos y la familia se convierte
en un factor en sus valores y
elecciones. (...).En la organizacin
tradicional -la de los pasados cien
aos- el esqueleto, o la estructura
interna, fue una combinacin de
jerarqua y poder. En la nueva
organizacin debe ser comprensin y
responsabilidad mutuas.
PETER DRUCKER (1993). El
Ejecutivo Poscapitalista

RESUMEN

En la bsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva

Economa y Management los administradores deben disear
estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficiencia y
desempeo de los recursos humanos. La complejidad de la
motivacin laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los
factores personales y ambientales. La discusin de los aportes de
1 Licenciado en Economa Poltica. Doctor en Economa e Historia Latinoamericana de la
Universidad de Paris-EHESS; Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Administrativas de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Actualmente es Jefe de la Oficina de Calidad
Acadmica y Acreditacin de la FCA. Es Asesor de Foncodes en temas de Gerencia Social y
Descentralizacin.
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas,
UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
0

un pensador pionero en el tema como Frederick Herzberg y la

interpretacin de un trabajo de tesis de maestra de nuestra
Facultad de Ciencias administrativas titulado ; Diseo y
validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los
factores motivacionales de los trabajadores segn la teora de F.
Herzberg, son las motivaciones de este trabajo reflexivo.
La practica y las investigaciones modernas de la administracin
sealan a la motivacin como factor clave que los gerentes
incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.
La funcin administrativa de la Direccin se entiende, como el
proceso de influir en la gente, para que contribuya a los objetivos
de los individuos y de la organizacin en conjunto; para esto se
requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en el que
los individuos trabajen
juntos en grupos hacia el logro de
1
objetivos comunes .
Palabras clave: Motivacin, satisfaccin, administracin de recursos
humanos.

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas,

UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
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ABSTRACT

2
6

In the search for the industry competitivity in the New Economy

and Management the administrators must design leadership styles
and administartive practices of high eficiency and perfomance of
human resources. The complexity of the laboral motivation
requires approaches that consider personal and enviromental
factors. The argumentation on the contributions of a pioneer
thinker on this subject like Frederick Herzberg and the
interpretation of a tesis work for Magister Degree on our
Facultad de Ciencias Administrativas intitled : Diseo y
validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los
factores motivacionales de los trabajadores segn la teora de F.
Herzberg, are the motivations on this reflexive article.
The practice and modern investigations on management show the
motivation as a decisive factor that modern managers include in
work relationships that they create and monitorize. The
administrative function of the Management is understood as the
procedure that influences on people, in order to contribute to
achieve the objetives of the individuals and the organization
jointly; for this is required to create and the sustenance of a
context in which the individuals
work together in groups to
1
achieve common objetives .
Keywords:
Motivation,
satisfaction,
human
resources
administration.
QU ES LA MOTIVACIN? siempre est dirigido hacia
Las
Ciencias
del algn objetivo.
Debemos aadir que no
Comportamiento nos ayudan a
conocer y aprovechar los existe la persona promedio.
factores
humanos
y
los Los individuos son nicos:
relativos a la motivacin. Qu tienen distintas necesidades,
entendemos por motivacin? La distintas ambiciones, distintas
motivacin es una caracterstica actitudes, distintos deseos en
de la psicologa humana que cuanto a la responsabilidad,
contribuye
al
grado
de distintos niveles de conocicompromiso de la persona; es miento y habilidades as como
un proceso que ocasiona, distintos potenciales. Hay que
activa, orienta, dinamiza y entender la complejidad y3 la
mantiene el comportamiento de singularidad de las personas .
los
individuos
hacia
la
La motivacin, dentro del
realizacin
de
objetivos
esmbito
laboral, es definida
2
perados . A pesar que los actualmente como un proceso
patrones de comportamiento que activa, orienta, dinamiza y
varan
(necesidades
de mantiene el comportamiento de
individuo, valores sociales y los
individuos
hacia
la
capacidad
individual)
el realizacin
de
objetivos
proceso es el mismo para todas esperados.
las personas: el comportamiento
Por esto, en el mbito
es causado (causa interna o laboral es importante conocer
externa,
producto
de
la las causas que estimulan la
herencia y/o del medio ambien- accin
humana,
ya
que
te); el comportamiento es mediante el manejo de la motimotivado, ya sea por impulsos, vacin, entre otros aspectos, los
deseos,
necesidades
o administradores pueden operar
tendencias,
y
el estos elementos a fin de que su
comportamiento est orientado,

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organizacin
funcione
adecuadamente y los miembros
se sientan ms satisfechos.
Una carencia importante en
el contexto laboral peruano es
que no se cuenta con modelos
e instrumentos vlidos para la
medicin de la motivacin, por
lo que es meritoria la investigacin realizada por el Mag.
Walter Arana, graduado de
nuestro Programa de Maestra
en Administracin, quien ha
sustentado y obtenido el grado
de Magster con la tesis
titulada Diseo y validacin
de un modelo para la
identificacin y medicin de los
factores motivacionales de los
trabajadores segn la4 teora de
Frederick Herzberg . Como es
por
todos
conocidos
F.
Herzberg
es
un
autor

2
7

importante en el desarrollo del

pensamiento
administrativo
moderno; sus investigaciones y
las de sus seguidores han formulado la denominada Teora
Bifactorial o de los Dos
factores sobre la motivacin y
con este aporte el enfoque de
la Jerarqua de las Necesidades
de
Maslow
ha
sido
5
considerablemente modificado .
La investigacin de tipo
aplicativa del Mag. W. Arana
ha tenido como producto la
elaboracin de un modelo
destinado a servir de herramienta de gestin de los
recursos humanos en el mbito
empresarial
que
permite
identificar
y
medir
la
sustraccin, lanzando un test
basado

en el modelo de F. Herzberg. El
sustento emprico se basa en un
trabajo de campo realizado con una
muestra de empleados de empresas
6
localizadas en Lima y Huancayo .
El presente artculo tiene como
propsito
profundizar
el
entendimiento de la teora Bifactorial
de Frederick Herzberg y presentar al
respecto la visin actual de la
motivacin y satisfaccin laboral a la
luz del pensamiento administrativo
reciente y del nuevo management.
Asimismo,
proponemos
una
interpretacin de los resultados de la
investigacin pionera del Mag. W.
Arana.
Por lo tanto, ponemos a
discusin la hiptesis de F. Herzberg
de que nicamente el logro de los
resultados intrnsecos motivadores
del trabajo puede iniciar una
motivacin sostenida hacia los
objetivos de la organizacin.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
Existen muchas teoras de la
motivacin; cada una de ellas
explica, en cierta medida, lo que las
personas
piensan
les
resulta
importante y que est ocurriendo en
su derredor. Las teoras de la
motivacin difieren en cuanto al
factor que consideran tiene mayor
importancia
para
lograr
la
motivacin, y con esta base realizan
los pronsticos adecuados. La Teora
de las Necesidades y la Teora de la
Equidad se refieren a las satisfacciones e insatisfacciones de las
personas. La teora de los Refuerzos
se refiere a que las consecuencias de
una conducta especfica pueden afectar su repeticin. La Teora de las
Expectativas detalla el proceso
mediante el cual las personas pueden
optar
por
distintas
acciones
alternativas,
en
base
a
sus
expectativas de lo que obtendrn de
cada conducta. La Teora de las
Metas se concentra en el proceso de
establecerlas y la forma en que las
metas mismas afectan la motivacin.
No obstante, estas cinco posiciones

tienen en comn el papel crucial de

la conciencia de la persona en
cuanto a lo que le resulta importante
y las 7 circunstancias en las que
trabaja .
TEORA DE LAS NECESIDADES
De acuerdo con la teora de las
necesidades,
una persona est
motivada cuando todava no ha
alcanzado
ciertos
grados
de
satisfaccin en su vida. Una
necesidad
satisfecha
no
es
motivadora. Esta teora se refiere a
aquello que necesitan o requieren las
personas
para
llevar
vidas
gratificantes, en particular con
relacin a su trabajo.
Existen diversas teoras de las
necesidades, las mismas que difieren
en cuanto a los grados y el punto en
que, de hecho, se alcanza la satisfaccin. Entre las ms importantes
tenemos la Jerarqua de las
Necesidades de Maslow; las Tres
Necesidades
de
David
C.
McClelland, y la Teora de los Dos
Factores de la Motivacin de F.
Herzberg.
Segn
la opinin de Stanton y
8
otros
cada una de las teoras de las
necesidades...
subraya
la
satisfaccin
de
algunas
necesidades
particulares
importantes que las personas han
conseguido con el tiempo. Cada
una de las teoras tambin destaca
que las personas deciden cul es
el
grado
de
satisfaccin,
comparando, conscientemente sus
circunstancias y sus necesidades.
Por ltimo, cada teora da cabida
a una variacin considerable de
una persona a otra, y en una
misma persona, con el tiempo.

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LA TEORA DE LA JERARQUA
DE LAS NECESIDADES
Una de las teoras sobre
motivacin
ms
ampliamente
mencionada es la Teora de la Je-

rarqua
de
las
Necesidades,
establecida
por
el
psiclogo
Abraham Maslow, partir de observaciones clnicas (Maslow, 1943). Este
autor propone que la motivacin
humana se basa en la voluntad de
satisfacer sus necesidades (fuerza
interna), identificando una jerarqua
de cinco necesidades, desde las
necesidades fisiolgicas bsicas hasta
las necesidades ms altas de realizacin
personal.
Las
cinco
necesidades
son
necesidades
fisiolgicas,
necesidades
de
seguridad,
necesidades
de
pertinencia, necesidades de estima y
necesidades de autorrealizacin.

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JERARQUA DE LAS NECESIDADES

DE MASLOW

Segn Maslow, las personas

tendrn motivos para satisfacer
cualesquiera de las necesidades que
les resulten ms predominantes o poderosas en un momento dado. El
predominio
de
una
necesidad
depender de la situacin presente de
la persona y de sus experiencias
recientes. A partir de las necesidades
fisiolgicas, que son las bsicas, se
debe ir satisfaciendo cada necesidad,
antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel
superior.
Un resumen de sus principales
planteamientos lo encontramos en su
artculo
Una
Teora
de
la
9
Motivacin Humana , que presentamos a continuacin:
a) Hay por lo menos cinco conjuntos
de
objetivos
que
pueden
denominarse necesidades bsicas,
son las necesidades fisiolgicas, de
seguridad, de amor, de estima y
de realizacin personal. Adems,
estamos motivados por el deseo de
conseguir
o
mantener
las
condiciones que aseguran estas
satisfacciones bsicas y por10 algunos deseos mas intelectuales .
b) Estos objetivos bsicos estn
interrelaciona- dos y ordenados en
una jerarqua de prioridades. Estos
significa que el objetivo prioritario
monopolizar
el
conocimiento
consciente y tender, en s mismo,
a organizar la activacin de las
diversas capacidades del organismo. Las necesidades menos

3
0

predominantes
se
minimizan,
incluso
pueden
olvidarse
o
negarse.
Pero
cuando
una
necesidad est suficientemente
satisfecha, surge la siguiente
necesidad (superior) prioritaria
que, a su vez, dominar la vida
consciente y actuar como centro
organizador de la conducta, ya que
las necesidades satisfechas
dejan
11
de ser motivadores activos .
c) Grado de satisfaccin relativa. Se
puede dar la impresin de que los
cinco grupos de necesidades tienen
entre s una relacin escalonada,
de todo o nada. Hemos hablado en
trminos parecidos a esto: si se
satisface una necesidad, entonces
surge otra. Esta afirmacin puede
producir la falsa impresin de que
una
necesidad
tiene
que
satisfacerse al ciento por ciento
antes de que surja la prxima. En
la vida real, la mayora de
miembros normales de nuestra
sociedad estn parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos
en todas sus necesidades
bsicas
12
al mismo tiempo .
d) Funcin
de
las
necesidades
satisfechas. Si nos interesa lo que
de verdad nos motiva y no lo que
nos ha motivado o nos motivar,
entonces una necesidad satisfecha
no es un elemento motivador y
para todos los fines prcticos debe
considerarse 13que no existe, que ha
desaparecido .
e) Necesidad de Realizacin Personal.
...dira sencillamente que un
hombre
sano
est
motivado
principalmente por sus necesidades
de desarrollar y realizar todo su
potencial y toda su capacidad ...
se refiere al deseo de cumplir
nuestros deseos ms profundos, es
decir, hacer realidad lo que somos
en potencia... es el deseo de ser
cada vez ms lo que uno es, de
llegar a ser lo
que uno es capaz de
14
llegar a ser .
Siendo importante y sugerentes
estos planteamientos, sin embargo
existe la apreciacin actual de que la

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Jerarqua de Necesidades de Maslow

no
describe
un
proceso
de
motivacin universal humano sino
que, ms bien, sera la descripcin
de un sistema de valores especfico
de la clase media de Estados Unidos.
Otros estudios de carcter emprico,
15
como el de Lawler y Suttle ,
aplicados a 187 administradores en
dos organizaciones distintas durante
un periodo de 6 a 12 meses,
encontraron evidencia emprica de la
existencia de dos niveles de
necesidades biolgicas y otras, y que

3
1

las necesidades biolgicas emergen

solo cuando stas no se ven
razonablemente satisfechas, lo cual
puede ser congruente con la idea del
grado de satisfaccin relativa que
hemos dicho anteriormente. Adems,
encontraron que, en un nivel
superior, la fuerza de las necesidades
variaba de acuerdo con el individuo;
en ciertos individuos, las necesidades
sociales predominaron, mientras que,
en otros, las necesidades de
autorrealizacin fueron ms fuertes.

Estas conclusiones refuerzan la idea

de la complejidad y singularidad de
las personas.
Otra perspectiva de anlisis se
basa en las diferencias culturales y
sociales. 15Segn los estudios de Geert
Hofstede , la cultura se relaciona
con los valores laborales. Como
parte de su trabajo como psiclogo
de la IBM, Hofstede recopil datos
relativos a los valores y las actitudes
del empleado en aproximadamente
100,000 individuos de 1967 a 1973.
Estos datos le permitieron comparar
factores culturales entre 40 pases y
lleg a ciertas conclusiones sobre la
relacin entre el carcter nacional y
la motivacin de los empleados.
Hofstede se refiere a cuatro
dimensiones que, en su opinin,
describen aspectos importantes de
una
cultura
nacional.
El
individualismo
contrapuesto
al
colectivismo mide la relacin de una
persona con otras, as como el deseo
de libertad personal en comparacin
con la necesidad de tener nexos
sociales. La distancia del poder
evala la forma en que una sociedad
concreta maneja la desigualdad de
las personas. La evasin de la
incertidumbre mide la forma en que
una sociedad enfrenta la incertidumbre del futuro. La masculinidad
contrapuesta a la feminidad se refiere
a la rigidez de los roles de los
sexos. Por lo tanto, se podra concluir tambin que el orden de
importancia de las necesidades
difiere de un pas a otro. Algunas
personas trabajan mucho ms de lo
que sera adecuado para satisfacer
sus
necesidades
bsicas.
La
importancia relativa del trabajo est
determinada en gran medida por la
relacin de los mbitos cultural y
econmico.
En
igual
sentido,
ocupaciones diferentes proporcionan
retribuciones econmicas, sociales y
de prestigio
diferentes en pases
16
diferentes .
Otro
investigador,
Clayton
Alderfer, desarrolla la llamada Teora
ERG, con similitudes a la de la
Jerarqua de Necesidades, pero
consideraba que las necesidades

(fuerzas internas) se podan agrupar

en tres categoras: las necesidades
existenciales
(las
necesidades
fundamentales de Maslow), las
necesidades de relacin (necesidades
de relaciones interpersonales) y las
necesidades
de
crecimiento
(necesidades de creatividad personal).
Adems, da un nfasis particular a
un aspecto que lo diferencia de la
teora de Maslow en el sentido de
que una persona puede estar
motivada
por
necesidades
de
distintos niveles a un mismo tiempo
y el grado de motivacin depender
17
de la intensidad de la necesidad .
TEORA BIFACTORIAL DE
HERZBERG
En su artculo Una vez ms:
Cmo se motiva a18los empleados?
Frederick Herzberg plantea que la
psicologa de la motivacin es
tremendamente compleja y reconoce
que lo descifrado con un cierto
grado de seguridad es realmente
poco, que existe una enorme
desproporcin entre conocimiento y
especulacin, requirindose ideas
que han sido puestas a prueba en
numerosas
empresas
y
otras
organizaciones, y este enfoque es
su aporte.
Satisfaccin e insatisfaccin laboral
Es necesario un breve repaso a
mi teora de motivacin-higiene en
las actitudes en el trabajo antes de
poder ofrecer sugerencias tericas
y practicas. La teora surgi de un
examen de ciertos sucesos en la
vida de ingenieros y contables.
Desde entonces se han completado
por
lo
menos
otras
16
investigaciones, utilizando una
extensa variedad de sujetos (incluyendo algunos en los pases
comunistas), haciendo de aquel
trabajo original uno de los estudios
ms repetidos en el campo de las
actitudes laborales.
Lo descubierto por estos estudios,
corroborado por muchas otras
investigaciones
que
utilizaron
procedimientos diferentes, sugiere
que los factores implicados en

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producir satisfaccin (y motivacin)

en el trabajo son algo separado y
distinto de aquellos que llevan a la
insatisfaccin en el trabajo.
Puesto
que
tenemos
que
considerar
factores
separados,
dependiendo de si analizamos la
satisfaccin o la insatisfaccin en el
trabajo, se deduce que estos dos
sentimientos no son opuestos entre
s. Lo opuesto a satisfaccin en el
trabajo no es insatisfaccin sino, en
cambio, falta de satisfaccin y, de
forma pareja, lo opuesto de
insatisfaccin no es satisfaccin,
sino
19
falta de insatisfaccin .

La teoria bifactorial de Herzberg

afirma que la motivacin se genera
por la bsqueda de una satisfaccin
optima de ciertas necesidades, 20 las
que producen satisfaccin laboral .
Dos necesidades diferentes de la
persona
Podemos decir que un conjunto
de necesidades se derivan de
nuestra naturaleza animal: el
instinto que nos lleva a evitar
cualquier dolor causado por el
medio ambiente, suma

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do a todos los mviles que pasiones se puedan articular sin

adquirimos y que llegan a estar peligro. Muchos tienen talento, pero
condicionados a las necesidades el
aprendizaje
real
requiere
biolgicas bsicas.(..). El otro disciplina, proceso mediante el cual
conjunto de necesidades se refiere logramos nuestro pleno potencial
a esa caracterstica singular del ser gracias al compromiso, la pasin,
la
22
humano, la capacidad de logro, y paciencia y la perseverancia .
por medio de ese logro, de
conseguir el desarrollo psicolgico. Factores motivadores y de higiene
Los factores de desarrollo o
Los estmulos para ese desarrollo
motivadores intrnsecos al trabajo
son las tareas que lo inducen: en
son: realizacin, el trabajo mismo,
un contexto industrial, son el
responsabilidad y progreso o
contenido del trabajo. A la inversa,
desarrollo. Los factores que llevan
los estmulos que fomentan una
a evitar la insatisfaccin o
conducta encaminada a evitar el
factores de higiene extrnsecos al
dolor se21 encuentran en el entorno
trabajo incluyen: la poltica y la
laboral .
administracin,
supervisin,
Sin embargo, en la realidad
relaciones
interpersonales,
industrial
sigue
siendo
una
condiciones de trabajo, salario,
preocupacin gerencial el desarrollo
nivel laboral y 23seguridad vigentes
de la motivacin intrnseca, pero se
en la empresa .
requiere revisar las creencias acerca
En las investigaciones recientes
de las personas en la sociedad
industrial contempornea (la gente se ha tipificado el entorno de la
solo trabaja para lograr beneficios organizacin, el que posee cuatro
materiales; la gente solo trabaja por caractersticas que pueden servir de
la remuneracin); y en ese sentido es fuentes de resultados motivacionales
como la
valida la direccionalidad sealada por a diferencia de enfoques
24
Herzberg. Para este propsito, las teora de Herzberg y asimismo, el
organizaciones (y empresas) actuales medio ambiente en general distingue
adoptan
la
disciplina
de
la el medio ambiente externo del medio
innovacin.
Con
los
nuevos ambiente interno; en el primero, la
paradigmas de la economa del eficacia se considera como el
conocimiento
las
organizaciones principal elemento para evaluar la
deben aprender lo necesario para ser relacin entre la organizacin y el
eficaces e innovar, para hacer cosas medio ambiente, y en el segundo,
nuevas es necesario contar con para incrementar la eficiencia se
personas altamente motivadas y requiere utilizar la responsabilidad
el
espritu
de
constituidas
como
comunidades colectiva 25y
(conjunto
de
individuos
que cooperacin .
comparten un propsito comn).
Y en general:
Sabemos que la bsqueda de la El
trabajo
mismo
puede
realizacin personal y la fidelidad
proporcionar resultados intrnsecos
con los propsitos procuran placer en
o a travs de las tareas.
el trabajo: estimulan la pasin, la Las polticas y prcticas de
paciencia y la perseverancia, impersonal
referidas
a
las
prescindibles para crecer como
recompensas,
constituyen
una
persona y en el mbito de la
fuente de resultados.
organizacin. Sin embargo, en el
mbito industrial y laboral la gente Las relaciones interpersonales con
el supervisor y la medida en que
es incapaz de definir resultados
ste reconozca los logros del
relacionados con sus pasiones ms
individuo y le permita participar,
hondas, a menos que los lderes culson tambin fuentes de resultados.
tiven un ambiente donde esas

3
4

Gestin en0 el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM
(Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).

 Los compaeros de trabajo son

habitualmente una fuente de
resultados.
Para emprender un nuevo diseo
organi- zacional se deben considerar
cuatro dimensiones de cambio:
personal, interpersonal, de direccin
y de organizacin. Se trata de un
amplio ecosistema
interrelacionado e
26
interdependiente .

Base emprica de la teora

En sus trabajos iniciales (fines de
aos
50),
Herzberg
y
sus

3
5

colaboradores realizaron un estudio

de la actitud laboral de 200
ingenieros y contadores; para 1969
se haban realizados doce estudios.
...En el cuadro: Factores que
afectan a las actitudes en el
trabajo, segn datos recogidos en
12 estudios, muestro el conjunto
de los factores que causan
satisfaccin e insatisfaccin en el
trabajo, obtenidos de una muestra
de 1685 empleados. A los
empleados se les pregunt que
acontecimientos en sus puestos

de trabajo les haban producido

una satisfaccin o insatisfaccin
extrema.
Los resultados indican que los
motivadores (81% de los factores
de satisfaccin) fueron la causa
principal de satisfaccin y los
factores de higiene (69% de los
factores de insatisfaccin) son la
causa principal de infelicidad en

Factores caractersticos de 1844Factores caractersticos de 1753

hechos ocurridos en el trabajo
hechos ocurridos en el trabajo
que llevaron a una extrema insatisfaccin.
que llevaron a una extrema
insatisfaccin.
Frecuencia en %
Frecuencia en %
50% 40
30
20
10
0
10
20
30
40 50%

Factores que afectan a las actitudes en el trabajo, segn datos recogidos

en 12 estudios.
Fuente: F Herzberg (1969)

Sin embargo, existe una variedad de

estudios empricos, algunos crticos y
otros confirmatorios.
27
el trabajo .

Eficacia de la Teora de la HigieneMotivacin

La teora de la HigieneMotivacin (..) sugiere que el
trabajo debe enriquecerse para
conseguir una eficaz utilizacin
del
personal.
(...)
El
enriquecimiento de la tarea ofrece
al empleado la oportunidad de
desarrollarse
psicolgicamente...
este artculo se limita a sugerir
aquellos principios y medidas
prcticas que se deducen de
diversos experimentos realizados
28
con xito en la industria .
Es lo que denomina F. Herzberg
como el desarrollo vertical del
puesto de trabajo mediante la
creacin de factores motivadores.
En la poca actual -donde las
empresas luchan por transitar de una
economa basada en la produccin a

otra fundada en el conocimiento, en

la que la creacin del valor depende
cada vez ms de las ideas y la
innovacin-, ya no es suficiente el
enriquecimiento del puesto. Actualmente
se
disean
diversas
herramientas administrativas para
propiciar actitudes y comportamientos indispensables para el alto
desempeo:
generar
confianza,
desencadenar
nuevas
ideas,
y
asimismo obtener la cooperacin voluntaria de los empleados implicados
con procesos y resultados que
tambin les favorezcan
en su
29
desarrollo personal . Y asimismo,
tambin debera remarcarse que los
directivos del management deben
desarrollar su motivacin intrnseca,
con nfasis en la responsabilidad,
desarrollo, trabajo mismo, etc., y no
ser solo considerado como un factor
de acompaamiento, de soporte al
trabajo operativo de los empleados.
El enfoque del enriquecimiento
del puesto fue retomado por30 el
sistema socio-tcnico del trabajo , el
cual integra una visin colectiva del
trabajo y una nocin de interrelacin
(al interior de un grupo de trabajo y
de ste con el resto de la
organizacin). Con este enfoque
sistmico de las organizaciones y del
nuevo management, se plantea la
insuficiencia del anlisis psicolgico,
que considera al individuo en el
trabajo sin tener en cuenta las
relaciones estructurales (relaciones
laborales) y de poder (entorno
organi- zacional, tipo de supervisin,
organizacin del trabajo, cultura
organizacional, etc.). Para otros
autores, el servicio comunitario es
una forma de enriquecer el trabajo,
en la medida que
los estudios confirman que los
programas
de
voluntariado
aumentan la moral de los
empleados, su lealtad y su
productividad,
todo
cual
contribuye
a
aumentar
el
31
rendimiento profesional .
Con este planteamiento la gestin
de los recursos humanos se ve
beneficiada con estas formas de

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servicio comunitario que contribuiran al desarrollo profesional y a

lograr un efectivo compromiso con
la comunidad.
Funcin de la Direccin de Personal
Sabemos que el reto de la
Direccin es lograr los resultados
deseados, con eficiencia, calidad e
innovacin, y la motivacin laboral
es un factor bsico para el

rendimiento eficiente que se espera.

Con este propsito presentamos la
teora de Herzberg sobre el
enriquecimiento del trabajo. En que
consiste?, crea las condiciones
adecuada para que aflore el
comportamiento deseado?
El enriquecimiento de un puesto
de trabajo no puede ser una
propuesta de un momento dado,
sino una funcin continuada de
direccin. No

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas,

UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
0

obstante, los cambios iniciales

deberan durar
un largo periodo de tiempo.
Diversas razones para ello:
Los cambios deberan elevar
el trabajo hasta un nivel de
dificultad equiparable a la
capacidad
exigida
al
efectuar la contratacin de
un empleado;
Aquellos que tengan an
ms conocimientos, podrn
demostrarlos
mejor
y
conseguir la promocin a
un puesto de ms alto
nivel;
La naturaleza misma de los
motivadores, a diferencia de
los factores de higiene, es
que tienen un efecto a
mucho ms largo plazo en
las
actitudes
de
los
empleados. Puede que haya
que enriquecer el trabajo de
nuevo,
pero
esto
no
suceder
con
tanta
frecuencia como en el caso
de
los
factores
de
32
higiene .
Principio
M otiva dor implicado
A Suprimir controles pero
Responsabilidad y
manteniendo
sentido del
responsabilidad.
logro.
B Aumentar la responsabilidad del
Responsabilidad y
individuo
por su propio trabajo.
reconocimiento.
C Dar a la persona una unidad
Responsabilidad,
natural
de trabajo
del
completa
(mdulo, divisin, rea,
logro,sentido
reconocimiento.
etc.).
D Conceder autoridad adicional a un
Responsabilidad,
empleado
del
en su actividad, libertad en el
logro,sentido
reconocimiento.
E trabajo.
Poner a disposicin del empleado
Reconocimiento
interno.
directamente, en lugar de a travs
supervisor, informes peridicos sobre
su trabajo.
F Introducir tareas
nuevas y ms
Desarrollo y
difciles
nunca antes.
aprendizaje.
desempeadas
G Asignar a un individuo tareas
Responsabilidad,
especficas
desarrollo
o especializadas, que les permitan
y promocin.
a ser especialistas.
Principios del desarrollo vertical del puesto de trabajo
Fuente: F. Herzberg (1969)

El enriquecimiento de puestos
se orienta a crear trabajos que sean
desafiantes
y
significativos,
mediante el estmulo de factores
intrnsecos de motivacin como el

3
8

reto, el reconocimiento de logro

y la responsabilidad.
En la evaluacin de los
programas empresariales se
evidenciaron varias
limitaciones
33
en su aplicacin . As tenemos
que el enriquecimiento del
puesto de trabajo son tcnicas
para ampliar el contenido de
los puestos de trabajo, introduciendo nuevas funciones
y/o
responsabilidades.
El
desarrollo vertical del puesto
propuesto por Herzberg fue
aplicado durante las dcadas de
1970 y 1980 en muchas
empresas, de gran prestigio
como ITT, Sherwin-Williams,
IBM, General Electric en
Estados Unidos y Olivetti,
Volvo, Phillips en otros pases.
Los resultados fueron
variados: algunos han tenido xitos
notables, otros programas han sido
menos
satisfactorios,
y
estos
resultados se derivan de las
dificultades de su aplicacin, al
requerirse una gran cantidad de
tiempo,
paciencia,
apoyo
de
seguimiento, y en general, una
poltica de apoyo a estos programas
de largo plazo, y una gran
coordinacin con otras funciones de
la organizacin como los sistemas de
evaluacin de puestos de trabajo y
remuneracin,
sistemas
de
planificacin
de
la
trayectoria
profesional, programas de evaluacin
de supervisores y directivos y
mejoras en los sistemas de datos y
tecnologa de la maquinaria.
Una concepcin ms actual
relacionada con el enriquecimiento
de puestos de Herzberg es el
enfoque34 de Calidad de la Vida
Laboral ,
ste
contiene
una
propuesta sistmica aplicada al
diseo de puestos, combinada con
una cimentacin en el enfoque socio
tcnico, que como hemos indicado
anteriormente combina sicologa y
sociologa industriales y de la organizacin, diseo industrial, teora y
desarrollo de organizacin, teora de

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(Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).

la motivacin y liderazgo y
relaciones industriales. Este es un
enfoque interesante, actualmente hay
cientos de estudios modelos y
programas prcticos, principalmente
en Gran Bretaa y Escandinavia.
JERARQU
IA
DE
LAS
NECESID
ADES DE
MASLOW

3
9

TEORIA
BIFACTORIAL
DE
HERZBERG

DIAGNSTICO DE FACTORES
MOTIVACIONALES
EN
EMPLEADOS PERUANOS
El punto de partida es la opinin
que las diferentes teoras sobre
motivacin
no
siempre
son
enteramente aplicables a todas las
realidades y en todos los pases.
Depender de la cultura, costumbres,
valores, situaciones sociales y
econmicas que condicionarn el
modo de pensar y actuar de los
trabajadores, situacin que incide en
los estudios que se realiza
con rela35
cin a la motivacin . Como hemos
argumentado
anteriormente,
es
necesario tomar en cuen

ta tanto la complejidad y
singularidad de cada persona as
como las condiciones sociales y culturales diferentes y cambiantes a
nivel nacional e internacional.
Por
lo
tanto,
en
toda
investigacin relacionada con la
motivacin laboral no se deberan
aplicar genricamente los conceptos
tericos existentes, sino que stos
deben ser analizados en funcin de
cada sociedad o cultura, para diagnosticar
cuidadosamente
las
necesidades de los trabajadores antes
de preparar e36 implementar un plan
de motivacin .
La tesis de Maestra del Mag.
Walter
Arana
que
estamos
analizando -como hemos indicado- se
propuso identificar y medir los
factores motivacionales de los
trabajadores peruanos segn la teora
de F. Herzberg, para lo que se
estim conveniente hacer el estudio
de
trabajadores
(empleados)
pertenecientes a empresas ubicadas
en la provincia de Lima, donde se
encuentran el 62.33% del total
nacional de las empresas de
produccin, comerciales y de servicios y en la provincia de
Huancayo, por su condicin de ser
una provincia cosmopolita, un
prototipo de la industria y comercio
provinciana y donde se localiza el
2.24% del total de empresas del
pas. Asimismo, se decidi comprender a los trabajadores de la categora
ocupacio- nal de empleados. Por la
naturaleza de la investigacin, se
determin usar una muestra intencionada no probabilstica en funcin
de las autorizaciones obtenidas en las
empresas para la evaluacin de
personal as como una muestra de
sujetos voluntarios... En suma, la
poblacin
considerada
en
la
investigacin comprendi a 1,232
trabajadores (82.6% de la provincia
de Lima y 17.40%
de la provincia
37
de Huancayo) .
Los
resultados
de
la
investigacin de campo sealan que:
1) Los factores motivadores: responsabilidad, trabajo en s mismo,

crecimiento,
reconocimiento
y
promocin presentan correlacin
positiva muy fuerte. La correlacin
del factor logro es positiva en forma
considerable.
2)
Los
factores
higinicos: seguridad, relacin con el
jefe, supervisin, condiciones de
trabajo, sueldo, relacin con los
compaeros, vida personal, y poltica
y administracin, tienen correlacin
muy fuerte y la correlacin del
factor estatus es positivamente
considerable. 3) Los factores relacin
con los subordinados y poder
obtuvieron una correlacin baja o
dbil, lo que significa que para los
evaluados estos factores no son relevantes como elementos motivadores,
resultado que contrasta con la teora
de Frederick
Herzberg y David
38
MacClelland .
CORRELACIN DE PEARSON DE LOS FACTORES
MOTIVADORES

Responsabilidad
Trabajo en si mismo
Crecimiento
Reconocimiento
Promocin
Logro

r=0.99 Positiva muy

fuerte
r=0.98 Positiva muy
fuerte Positiva muy
r=0.98
fuerte
r=0.97 Positiva muy
fuerte
r=
0.97 Positiva muy
fuerte
r=0.87 Positiva
considerable
CORRELACIN DE PEARSON
DE LOS FACTORES
HIGINICOS

Seguridad
Relacin con el jefe
Supervisin
Condiciones de trabajo
Sueldo
Relacin con los
compaeros
Vida personal
Poltica y
administracin
Estatus

r =0.97 Positiva muy

fuerte
r=0.97 Positiva muy
fuerte
r =0.96 Positiva muy
fuerte
r=0.96 Positiva muy
fuerte
r=0.96 Positiva muy
fuerte Positiva muy
r=0.96
fuerte
r =0.96 Positiva muy
fuerte Positiva muy
r=0.95
fuerte
r=0.85 Positiva
considerable

Tratando de
realizar una
interpretacin de estos resultados,
podemos afirmar que casi todos los
factores de desarrollo o motivadores
intrnsecos al trabajo as como los
factores de higiene o extrnsecos al
trabajo, estn presentes en la
percepcin (y valoracin) de los
trabajadores peruanos. El trabajo de
investigacin
realizado
permite
deducir niveles o situaciones de
satisfaccin o de insatisfaccin;
asimismo, hubiera sido til una

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0

medicin diferenciada entre los

trabajadores de Lima y los de
Huancayo para indagar sobre las
posibles diferencias sociales o
culturales dada la situacin de
heterogeneidad en los niveles de
desarrollo entre Lima y las economas regionales.
Una primera perspectiva de
anlisis est referida a las
prioridades ( la percepcin subjetiva de lo importante).

Sobre los factores motivadores

encontramos en primer lugar al
Factor Responsabilidad y en ultimo
lugar al Factor Logro. Quiere
decir esto que los trabajadores
peruanos
no
aspiran
a
la
autorrealizacin,
al
desarrollo
personal en el sentido de MaslowHerzberg?
Una primera respuesta sera que
el grado de satisfaccin de las
necesidades bsicas es insuficiente,
lo que no permite liberar
energas

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0

para ser canalizadas hacia las

necesidades superiores. Esto es
razonablemente comprensible en la
situacin concreta del mundo
empresarial peruano. Una segunda
respuesta estara en las caractersticas del trabajo, del puesto
laboral y del sistema de trabajo y
gestin empresarial, donde no se
dan las condiciones para el
enriquecimiento del trabajo en la
orientacin de Herzberg. Para
comprobar esta idea se necesitaran
investigaciones cualitativas para
identificar situaciones donde se
pueda apreciar y comprender a
cabalidad
las
caractersticas
personales
y
sociales
con
motivacin de logro,
que se caracteriza por su
seguridad personal, su disposicin
a aceptar ms responsabilidades, el
deseo de ver los resultados de su
trabajo. Tambin se inclina por
aceptar ciertos riesgos si 39
de estos
depende el triun- fo . Los
trabajadores peruanos se identifican
con el Factor Responsabilidad,
caracterizado como la persona que
asume con compromiso y entereza
la ejecucin de la tarea y se siente
motivada cuando le delegan responsabilidades. Le 40motiva ser
dueo de su trabajo .
En los Factores de Higiene los
trabajadores otorgan gran importancia
a los factores de seguridad y de
relacin con el jefe. Sobre el Factor
Seguridad
a la persona le motiva estar
protegida contra el peligro o
privacin, cubierta de contingencias
futuras. Requiere sentir seguridad
en el futuro, estar libre de peligros
y vivir en un ambiente agradable
41
para l y para su fa- milia .
El factor Relacin con el Jefe
se considera que el xito laboral
estar condicionado por el grado de
aceptacin o rechazo al jefe. A los
trabajadores les interesa
la res42
ponsabilidad con el jefe .

4
2

Sobre lo primero la inestabilidad

y precariedad del empleo se
manifiesta en la bsqueda de
proteccin y, lo segundo, manifiesta
la predominancia de relaciones
sociales verticales, expresin de las
caractersticas
organizacionales
predominantes en nuestra realidad
empresarial.
Un elemento a considerar en esta
interpretacin es el juicio del mismo
Herzberg sobre los deseos y
aspiraciones de los empleados
relacionados a las necesidades
bsicas las cuales, al ser satisfechas
lo nico que podemos esperar
es impedir la insatisfaccin y
un mal rendimiento, (pero las
necesidades no son aisladas, los
factores higinicos) funcionan
como base esencial (de los
otros) y se asocia a un trato
justo
en
la
retribucin,
supervisin, condiciones laborales
y 43
prcticas
administrativas .
Lo que no sucede en nuestro
pas, caracterizado por fuertes
desigualdades en la distribucin del
ingreso y falta de equidad en las
relaciones sociales y oportunidades
econmicas. Adems, las vivencias
del entorno (nuestro pas, su historia,
cultura, sociedad y economa), son
parcialmente singulares y tienden a
modelar (el aprendizaje de la
motivacin ) diferencias entre los
individuos
en
cuanto
a
las
necesidades que sienten, y tambin
estructuras singulares resultantes de
necesidades individuales, en razn de
la multiculturalidad, heterogeneidades
y asimetras estructurales de nuestra
economa y sociedad.
Las preferencias encontradas en la
conciencia
de
los
empleados
peruanos nos proporcionan pistas
para futuras investigaciones sobre los
procesos de motivacin organizados
alrededor de formas de trabajo ms
autnomas, de tareas organizadas en
grupo y donde tengan cabida y
adecuada
valoracin
la
responsabilidad y el sentido del logro

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(Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).

y una mayor articulacin con las

condiciones del ambiente de trabajo
para propiciar desarrollo, aprendizaje
y promocin.
A MANERA DE CONCLUSIONES:
LA MOTIVACIN Y GESTIN
ORGANIZACIONAL
EN
LA
ACTUALIDAD
Todos
somos
plenamente
conscientes que la calidad y nivel de
la capacidad organizativa y de sus
recursos productivos, en particular el
capital
humano,
son
factores
determinantes de la competitividad a

4
3

largo plazo, especialmente cuando

las aplicaciones tecnolgicas y el
entorno competitivo cambian tan
rpidamente. Por lo tanto, el reto
sigue siendo mejorar el rendimiento
total de las empresas.
Asimismo, en razn de que la
motivacin no es un concepto
simple, y que los distintos enfoques
y teoras ayudan a entender la complejidad y singularidad de las
personas en su comportamiento o
desempeo en las organizaciones
empresariales, se debe prestar
atencin
al
repertorio
de
comportamientos de una per-

sona y del entorno que acompaa

al repertorio para mejorar el
desempeo humano.
Segn los planteamientos de
Thomas Gilbert, padre fundador de
la gestin del rendimiento de una
empresa y autor de Human
Competence, el repertorio de
comportamiento de una persona est
compuesto por motivos (gustos,
preferencias, necesidades, valores);
capacidades (aptitudes fsicas y
mentales) y conocimiento (educacin
y habilidades). El respaldo del
entorno, proporcionado por la
organizacin, est compuesto por
informacin
sobre
estrategias,
objetivos y rendimiento actual;
instrumentos (herramientas, tcnicas,
tecnologa, mtodo de trabajo); e
incentivos
(monetarios y no mo44
netarios) .
Una conclusin sugerida en este
artculo es que la visin de la teora
bifactorial de Herzberg sobre la
satisfaccin
intrnseca
es
un
elemento importante, pero sola no
tiene la fuerza suficiente para
explicar los procesos de la conducta
laboral, tiene que integrarse a otros
factores de la motivacin y del
entorno laboral. Por lo tanto, su
hiptesis de trabajo de que nicamente los factores intrnsecos del
contenido
del
trabajo,
pueden
desencadenar de manera permanente
la conducta de los individuos en las
empresas requiere mayor estudios
para validarse en la prctica
empresarial actual.
Diversos
trabajos
tericos
recientes proponen una integracin
de las teoras de la motivacin,
teniendo como base su real
complementariedad y con el objeto
de la construccin del conocimiento
de un tema de tanta importancia para
la sociedad y las empresas. Se
reconoce el aporte de las teoras de
las necesidades sobre los factores
que originan los comportamientos
individuales sin embargo, son limitaciones
su
pretensin
de
universalidad
de
los
factores
encontrados
en
sus
trabajos

empricos, su carcter simplificador

de dichos factores y su explicacin
bastante parcial de los procesos
motivacionales.
Mas
all
de
controversias, se trata de la
elaboracin de modelos tericos
integradores tal como se viene
haciendo en los ltimos aos,
uniendo en forma coherente
distintas
45
teoras de la motivacin .
En la actualidad en Estados
Unidos, Canad y Europa se aplica
el high involvement workplace y de
high perfomance wokplace; el primero
ms
orientado
a
la
participacin
en
equipos
semiautnomos, en industrias de alta
tecnologa
como
sistemas
automatizados, metalurgia, papel,
produccin de electricidad, en ciertas
industrias
electrnicas,
y
automotrices como Satum de General
Motors.
El
segundo
concepto
contiene ms tipos de incentivos
individuales relacionados a equipos
de
proyectos
especiales
multifuncionales para distintos fines
como identificacin y resolucin de
problemas, reduccin de costes,
desarrollo de nuevos productos, beneficios econmicos, primas, etc. La
empresa
actual
no
necesita
simplemente ms grupos, sino ms
grupos de alto rendimiento.
En el mundo de las prcticas
empresariales y de la gestin de
recursos humanos, el centro de la
cuestin no es la satisfaccin o
insatisfaccin laboral ni tampoco
concebir solo al individuo (y su
personalidad) en la organizacin; se
trata ahora de analizar las tareas, los
niveles
de
autonoma,
las
perspectivas de desarrollo personal y
humano,
las
recompensas
psicolgicas de la participacin en
equipos, las relaciones de poder. No
es suficiente la bsqueda del
enriquecimiento del trabajo; ahora,
distintas orientaciones innovadoras
plantean la Calidad de la Vida
Laboral,
an
cuando
el
enriquecimiento del puesto siga
siendo una estrategia que tiene como

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UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
0

objeto proporcionar al trabajador ms

autonoma y responsabilidad.

entramos en flujo (Goleman, Daniel. La

Inteligencia Emocional en la Empresa,
Ediciones. Buenos Aires, Vergara, 1999).
3
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, p.
301.
4
NOTAS
Arana, Walter. Diseo y validacin de un
1
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos
modelo para la identificacin y medicin de
de
administracin.
Enfoque
los factores motivacionales de los
internacional.Sexta Edicin. Mxico, Mc
trabajadores segn la Teora de Frederick
Graw-Hill,
2002,
pp.
300.
Herzberg. Tesis para obtener el grado de
2
Roussel, Patrice. La Motivation au travailMagster en Administracin, Unidad de
Concept et theories, Note N 326.
Postgrado,
Facultad
de
Ciencias
Universite Toulouse I-Sciences Sociales, 5 Administrativas. Febrero 2004.
octubre 2000, p. 5 Otras definiciones: Es
Las obras ms importantes de F. Herzberg
el proceso por el cual la necesidad
son: Herzberg F.; Mausner, B. y Capwell,
insatisfecha de una persona genera energa
R.O. Job attitudes: Review of research and
y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro
opinion. Psichological Services of Pittsburg,
se supone habr de satisfacer la necesidad
1957. Herzberg, F., Mausner, B. y
(Salazzati. Management, funciones y estilos
Snydermann, B.B., The motivation to work.
de desarrollo. Ediciones Macchi, Buenos
New York, John Wiley, 1959. Herzberg F.
Aires, 1991); Es el flujo que de por s es
Le travail et la nature de l'homme. Pars,
un placer. Son las actividades que nos
EME, 1971.
gustan, nos atraen porque al realizarlas

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas,

UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
0

Koontz, Harold y Welhrich, Heintz.

Elementos de Administration. Enfoque
Internacional. Sexta Edicin. Mxico, Mc
Graw-Hill, 2002, p. 307.
6
Arana,
Walter, Op. cit.
7
Stoner, James y otros. Op. cit., pp. 507-508;
490.
8
Stoner,
James y otros. Op.cit., p. 496
9
Maslow, Abraham. Una teora de la
Motivacin Humana. En Hitos en la
Gestin Empresarial. Espaa, McKinsey &
Company Ediciones Apstrofe, 1994, pp.
225-245.
10
Maslow, Abraham. Op. cit., p. 244.
11
Idem.
12
Maslow, Abraham. Op. cit., p. 241.
13
Maslow, Abraham. Op. cit., p. 243.
14
Maslow, Abraham. Op. cit., pp. 236 y 243.
15
Lawder, Edward y Suttle, Lloyd. A causal
correlation test of the Need-Hierarchy
Concept. Organization Behavior and
Human Performance, abril de 1972, pp.
265-287, citado en Koontz, Harold y
Welhrich, Heintz. Op. cit, pp. 306.
16
Hill, Charles. Negocios Internacionales.
Mxico, Irwin/ Mcgraw-Hill, 2001. Captulo
III: Diferencias culturales, pp. 106-111 y
Daniels, John y Radebaugh, Lee. Negocios
Internacionales. Octava Edicin. Mxico,
Pearson Educacin, 2000, Captulo II, pp.
72-76.
17
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit.,
pp. 306.
18
Herzberg, Frederick. Una vez ms: Cmo
se motiva a los empleados, en Hitos de la
Gestin Empresarial. Op. cit., pp. 147-185.
19
Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 153-153.
20
Roussel, Patrice. Op. cit., p. 6.
21
Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 153.
22
Drucker, Peter. La Disciplina de la
innovacin en Fundacin Drucker; de Lder
a Lder. Espaa, Grnica, 2002, pp. 73-89.
En cuanto al aprendizaje y calidad de
motivos podemos distinguir entre el
aprendizaje operativo (adquisicin de un
conocimiento o habilidad tcnica y el
aprendizaje
estructural
-capacidad
de
autocontrol descubierta por Aristteles quien
le dio el nombre de virtud- que orienta a la
personal a su realizacin, al mejor logro
futuro de resultados trascendentes. Una
reflexin en este sentido se encuentra en
Ferreiro, Pablo y Alcazar, Manuel.
Gobierno de Personas en la Empresa. Lima,
Escuela de Direccin, Universidad de Piura,
2001.
23
Herzberg, Frederick: Op. cit., p. 153.
24
Schwab, Donald. La motivacin en el seno
de una organizacin. En Ocano-Centrum /
Enciclopedia del Management, Ocano
Grupo Editorial, 1985, p. 763.
25
Del Castillo, Mancebo. El Administrador y
su entorno dentro de la organizacin.
Mxico, Limusa / Grupo Noriega Editores,
1992, pp. 340-341

4
6

26

27

28
29

30

31

32
33

34
35
36

37
38
39
40
41
42
43

44

Covey, Stephen. Los hbitos de una

Organizacin Eficiente. en Fundacin
Drucker. Op. cit., pp. 252-253.
Herzberg, Frederick, 1969. Op. cit., pp.
153-154. Una presentacin de estudios
crticos o confirmatorios de la teora de
Herzberg la encontramos en Dessler, Gary.
Organizacin y Administracin, Prentice
Hall, 1987.
Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 156.
W. Chan Kim y Mauborgne, Renee.
Proceso justo: la administracin en la
economa del conocimiento. Julio-agosto de
1997. En Magretta Joan. La Administracin
en
la
Nueva
Economa,
Nuevas
perspectivas. Mxico, Oxford University
Press, 2001, pp. 137-158.
Sistema sociotcnico de Tavistock. Diversos
estudios elaborados por miembros del
British Tavistock Institute pusieron en
evidencia
que
existe
interaccin
e
interdependencia
entre
los
sistemas
tecnolgico y social. Asimismo, se
comprob que la integracin del grupo de
trabajo es un factor determinante de la
productividad y que no bastan las mejoras
tcnicas para obtener mayores rendimientos,
ya que incluso cualquier mejora tcnica
introducida puede resultar contraproducente
si afecta negativamente las relaciones
sociales y grupales prevalecientes. A partir
de estas conclusiones, los investigadores
elaboraron el concepto de sistema sociotcnico.
Austin, James. El lado invisible del
liderazgo. En Fundacin Drucker, Op. cit.,
p. 498.
Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 164-165.
Whitsett,
David.
Ampliacin
y
enriquecimiento del puesto de trabajo. En
Ocano, Enciclopedia del Managemet, pp.
12111214.
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz . Op.
cit., pp. 316-317.
Arana, Walter. Op. cit., p. 22.
Arana, Walter. Op.cit., p. 23. Para un
anlisis de la cultura y valores en el Per
vase: Ortiz de Zevallos, Felipe. Liderazgo
a la peruana, y Hernndez, Max. Es otro el
rostro del Per. Lima, Trabajos de Grupo
Agenda Per.
Arana, Walter. Op. cit., Captulo III,
Metodologa, pp. 6471.
Arana, Walter. Op. cit., pp. 109-111.
Arana, Walter. Op. cit., pp. 74-75.
Arana, Walter. Op. cit., p. 75.
Arana, Walter. Op. cit., pp. 76-77.
Arana, Walter. Op. cit., p. 76.
Herzberg, Frederick; Mausner, Barnard y
Bloch Snyderman, Brbara. The Motivation
to Work. New York, John Wiley & Sons,
Inc, 1959, pp. 114-115 citado en
McGregor, Douglas. El Lado Humano de la
Empresa. Captulo 4.
Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie. Hablan
los Gurs. Las mejores ideas de los

mximos pensadores de la administracin.

Bogot, Grupo Editorial Norma, 1999, p.
340.

4
7

45

Roussel, Patrice. Op. cit., pp. 15-17.

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas,

UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).