Negociacin:

Definiciones:

Un conflicto es un proceso de oposicin y confrontacin entre

individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen
su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo
tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias metas.
(Chiavenato, 2006). p.
Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha
afectado negativamente, o esta por afectar, algo que la primera le
preocupa. (Robbins,2013) p.447.

Elementos:
Cualquiera que sea el entorno o las partes, las negociaciones tienen por lo
menos cuatro
elementos. El primero es que debe haber algn desacuerdo o conflicto,
percibido, sentido o manifiesto. En segundo lugar, debe haber alguna
interdependencia entre las partes. Tercero, la situacin debe prestarse a una
interaccin oportuna, lo que significa que cada parte tiene tanto los medios
como la intencin de tratar de influir en el otro. Por ltimo, hay alguna
posibilidad de acuerdo. Desde luego, sin este ltimo elemento las
negociaciones no pueden culminar en una solucin positiva. Muchas veces se
requiere negociar cuando menos se espera, como se ilustra en el recuadro
Jzguelo usted mismo.
Cuando las negociaciones tienen xito, cada parte siente que se beneficia
significativamente de la solucin; pero cuando fallan, los conflictos se
intensifican.
Le negociacin como proceso de comunicacin:
La negociacin es un proceso comunicacional de gran complejidad, mediante el
cual interlocutores concretos tratan de resolver una diferencia o conflicto, y
llegar a un acuerdo que influir en sus relaciones futuras. Aunque similar a
otros procesos, como la decisin o la solucin de problemas, la negociacin es
un tipo de interaccin social caracterizado por fines, relaciones y prcticas
normativas que difieren de otros tipos de comunicaciones.
Comprende dos partes interdependientes que perciben metas incompatibles y
se comprometen en una interaccin social para alcanzar resultados
mutuamente beneficiosos.
Resulta til establecer algunas especificidades de la negociacin como proceso
comunicativo. En primer lugar, no puede ocurrir al margen de las reglas,
limitaciones y posibilidades del lenguaje y los cdigos aceptados. Sea informal
o formal, depende del intercambio entre personas que hablan, se escuchan y
se responden.
En segundo lugar, la negociacin se da entre personas concretas. Constituye
un dilogo entre actores que se reconocen constantemente y en el que el
lenguaje, las emociones y la corporalidad, entre otros elementos

comunicativos, proyectan la estructura de coherencia de los seres humanos

un trmino de Rafael Echeverra en Ontologa del lenguaje: marcan su
inicio, desarrollo y final.
La negociacin es, en tercer lugar, una interaccin comunicacional de gran
complejidad por 1) la rigurosidad presente en los temas, que obligan a utilizar
un lenguaje preciso; 2) la relevancia que el objeto de la negociacin tiene para
la vida personal o profesional de las partes, lo que se traduce muchas veces en
la presencia de emociones que dificultan la escucha, la empata y la generacin
de propuestas; 3) la ambigedad que constantemente
caracteriza a la informacin, lo que hace del proceso un exigente ejercicio de
indagacin y manejo de la incertidumbre; y 4) la atmsfera de diferencia y
conflicto de intereses y posiciones. Por ltimo, el intercambio tiene como meta
el logro de un acuerdo, en un continuo que parte de la diferencia de posiciones
o el conflicto manifiesto.
La comunicacin tiene un papel fundamental en los procesos de negociacin:
Establece el primer contacto entre los negociadores. Define un tono y
reglas de intercambio que condicionarn los siguientes pasos del
proceso.
Posibilita el conocimiento mutuo. El negociador debe recurrir al empleo
balanceado de la pregunta, la escucha y la respuesta, para validar sus
percepciones e hiptesis, y conocer las de su interlocutor.
Hace explcitos y claros los hechos y propuestas. Los negociadores
construyen un escenario comn de informacin y actitudes para la
discusin y las propuestas.
Slo la efectiva comunicacin permite conseguir este espacio comn en
el que cada parte se abre a la comprensin del mundo del otro.
Sienta las bases de la persuasin. El negociador siempre enfrenta la
posibilidad de que sus intereses no sean satisfechos por el otro. Para
superar la inflexibilidad inicial deber hacer uso de los ms eficaces
recursos persuasivos de los que pueda disponer.
Hace progresar el proceso hacia el acuerdo. La eficacia comunicacional
debe vencer los bloqueos, las repeticiones, la ausencia de concrecin y
el desorden propios de un intercambio en el cual la escucha puede ser
pobre.
Estamos ms orientados a ser escuchados y a escucharnos que a
abrirnos hacia la ms profunda comprensin de los puntos de vista y el
sentir de los dems.
Si se logra sentar las bases para un intercambio respetuoso, crear una
atmsfera conversacional, un espacio compartido en el que la
discrepancia inicial no d paso al enfrentamiento; si podemos, con base
en la afirmacin de nuestro poder negociador,
emplear recursos persuasivos eficaces y a la vez comprender
integralmente las inquietudes de nuestro interlocutor, para avanzar
hacia acuerdos mutuamente beneficiosos, la comunicacin efectiva
habr cumplido su papel en la negociacin.
Persuasin:

Se entiende cualquier cambio que ocurra en las actitudes de las personas,

como resultado de su exposicin a una comunicacin. Las actitudes son las
predictoras del comportamiento. La posibilidad de moverlas o, para hablar
con ms precisin, polarizarlas o despolarizarlas , se basa en el hecho de
que no responden enteramente a un procesamiento cognoscitivo, sino a un
poderoso componente de emocin y experiencia. Cambiar actitudes implica,
entonces, mover emociones y retar experiencias.
La persuasin opera mediante la interaccin de dos procesos o rutas:
Una ruta central, eminentemente cognoscitiva, que se inicia con el
efecto que el persuasor logra en el interlocutor, al hacerle pensar en la
relevancia del tema, la necesidad de procesar conscientemente la
informacin que recibe y la responsabilidad personal frente al objeto de
la discusin.
El efecto persuasivo debe pasar tambin la barrera de la habilidad para
procesar la informacin, en funcin del conocimiento previo sobre el
tema, la claridad del lenguaje empleado, el vencimiento de las
distracciones y la eficiencia de las repeticiones, entre otros factores.
Como resultado de este procesamiento se abre un proceso cognoscitivo
en el que predominarn acuerdos o dudas.
Una ruta denominada perifrica, marcada por el impacto del atractivo
del persuasor, el afecto que genera o no, la percepcin de que es una
fuente experta y el nmero de argumentos que maneja, entre otros
factores que hablan ms de la conexin emocional y se traducen en
disposiciones favorables o desfavorables.
La efectividad de la comunicacin es la plataforma sobre la que descansa la
capacidad para persuadir. La persuasin envuelve razn y emocin. La gente
acepta, en principio, las propuestas del persuasor de una manera inconsciente,
basada en su respuesta emocional. Luego justifica su decisin de acuerdo con
una evaluacin lgica de los hechos.
Las negociaciones distributivas implican situaciones tradicionales de ganarperder, en cuyo caso lo que gana una parte lo pierde la otra. Esta estrategia se
suele presentar cuando se trata de cuestiones econmicas, como la
negociacin de Ford y otros fabricantes estadounidenses con el United Auto
Workers acerca de los costos y el apoyo en cuanto a prestaciones de salud y
planes de retiro. Las comunicaciones son reservadas y las expresiones de
confianza son limitadas. Es muy comn que se usen amenazas, afirmaciones
distorsionadas y demandas. En pocas palabras, las partes se enfrascan en un
conflicto intenso, cargado de emociones. El estilo impositivo y el conciliador
para manejar los conflictos son caractersticos de las negociaciones
distributivas.
Algunas personas y grupos creen en las negociaciones distributivas (ganarperder) y, en tal
caso, los negociadores deben estar preparados para contraatacar. Es probable
que la conciencia y la comprensin sean los medios ms importantes para
atacar los planes de negociacin de ganar-perder perpetrados por la otra parte.
Las negociaciones distributivas entre la administracin y los trabajadores son
ms visibles

cuando los sindicatos se declaran en huelga. Goodyear y el sindicato United

Steelworkers,
que representa a 12,000 empleados en 12 plantas en Estados Unidos, trataron
de negociar un nuevo convenio laboral durante muchos meses. Aunque el
contrato anterior expir en julio de 2006, las partes siguieron negociando sin
contrato hasta el 5 de octubre de 2006, da en que los miembros de United
Steelworkers se declararon en huelga. sta dur casi 12 semanas y se lleg a
un convenio negociado a fi nales de diciembre de 2006. Los empleados
volvieron al trabajo el 2 de enero de 2007.
Las partes no se ponan de acuerdo en cuanto a la seguridad laboral, el cierre
de plantas,
el cuidado de la salud de los retirados y cuestiones relacionadas. La huelga se
relacion con
las negociaciones hostiles. Wayne Ranick, vocero del sindicato, coment: En
2003 aceptamos reducciones salariales, en las prestaciones de pensin y
servicios mdicos y les permitimos cerrar una planta. Ahora quieren cerrar ms
plantas. Al contratar trabajadores de reemplazo (durante la huelga), Goodyear
hace que resulte mucho ms difcil llegar a un acuerdo. En contraste, Ed
Markey, vocero de Goodyear, asegur: No vamos a aceptar un contrato que
nos coloque en desventaja de costos o competitiva.22 Goodyear insisti en
que las reducciones y los ahorros propuestos eran necesarios para seguir
siendo competitivos.
Las negociaciones distributivas dominaron el proceso y Goodyear gan en
casi todas sus
demandas y se comprometi en algunos asuntos. El acuerdo ayudar a que
Goodyear ahorre
70 millones de dlares en 2007, 240 millones de dlares en 2008 y 300
millones de dlares en 2009. Adems, la planta de Tyler, Texas, cerrar en 2008
en lugar de 2007, como lo propuso Goodyear en un principio.23 El sindicato
estaba en una posicin de negociacin dbil debido a la amenaza y la
capacidad de la empresa de reubicar gran parte de la produccin de llantas en
el extranjero.
Las negociaciones integradoras implican la solucin conjunta de problemas
para lograr resultados que beneficien a las dos partes. Con esta estrategia los
participantes identifi can problemas mutuos, sealan y evalan alternativas,
manifiestan preferencias de forma abierta y llegan de manera conjunta a una
solucin aceptable para las dos partes.24 Aunque gran parte de las
negociaciones entre Goodyear y el sindicato de trabajadores United
Steelworkers fueron distributivas en trminos de las demandas de ahorros en
costos, las partes tambin utilizaron algunas negociaciones integradoras. Por
ejemplo, se disearon sistemas de incentivos para mejorar la productividad y
que adems permitan ganancias adicionales para los miembros del sindicato.
En segundo lugar, Goodyear acord invertir 500 millones de dlares en un
periodo de tres
aos para modernizar sus plantas en Amrica del Norte, en lugar de reubicar
su capacidad de produccin en otros pases. Esta modernizacin, al tiempo que
reduce los costos de produccin unitarios, mejora la seguridad laboral para los
trabajadores sindicalizados conservando las operaciones en Amrica del Norte.

En tercero, Goodyear acept un reparto de utilidades hasta de 25 millones de

dlares en 2009 y hasta de $30 millones en 2010. De esta manera,
mientras las utilidades para la empresa mejoran, existe la oportunidad de una
compensacin
ms alta para los empleados sindicalizados; otro resultado ganar-ganar.
Acuerdos integradores Jake es una boutique lujosa de Chicago con 5 anos de
antiguedad, propiedad de Jim Wetzely Lance Lawson. Al inicio del negocio,
Wetzel
y Lawson no tenian problemas para movilizar millones de dolares de mercancia
de
muchos disenadores prometedores. Establecieron una relacion tan buena con
ellos,
que muchos disenadores les enviaban lotes sin solicitar un pago por
adelantado.
Cuando la economia se deprimio en 2008, Jake empezo a tener problemas para
vender su inventario, y los disenadores descubrieron que no podian cobrar por
la
mercancia que habian enviado a la tienda. A pesar del hecho de que muchos
disenadores
estaban dispuestos a trabajar con la tienda en el marco de un plan de pagos
retrasados, Wetzel y Lawson dejaron de responder sus llamadas. La disenadora
Doo-Ri Chung expreso asi su desilusion: Uno siente familiaridad con personas
que
lo apoyaron durante tanto tiempo. Cuando tienen problemas de flujo de
efectivo,
uno quiere asegurarse de ayudarlas tambien.51 La actitud de Chung muestra
la promesa
de un acuerdo integrador. A diferencia del acuerdo distributivo, el acuerdo
integrador opera bajo la suposicion de que uno o mas de los posibles acuerdos
puede generar una solucion de ganar-ganar. Desde luego, como muestra el
ejemplo
de Jake y como se enfatizara mas adelante, un acuerdo integrador requiere de
la
participacion de las dos partes para que funcione.
Etapas de la negociacin
La negociacin puede ser vista como un proceso que tiene varias etapas. En la
tabla 12.2 se presenta
una lista de algunas de las cuestiones que, como se explica en el texto, se
podran presentar
en cada una de las cuatro etapas de las negociaciones:
La primera etapa consiste 1) en evaluar la situacin para saber si se presta o
no a la negociacin
y 2) en prepararse para participar en las negociaciones y 3) determinar si la
otra parte tiene alguna razn para negociar con uno. En esta etapa es
importante saber
si existe la llamada MAPAN, o sea la Mejor Alternativa Para un Acuerdo
Negociado. Si un

acuerdo no es mejor que la MAPAN, el negociador saldr peor librado. Para

evitar hacer
compromisos irracionales durante las negociaciones, los negociadores deben
identifi car y
evaluar las alternativas por si acaso no llegan a un acuerdo.
La segunda etapa consiste en establecer y acordar el proceso que se utilizar
para proceder
a las negociaciones. Los problemas que requieren una discusin y un acuerdo
previo
de las partes incluyen el alcance que pueden tener, quines sern los
participantes, con
cunto tiempo se contar para llegar a un acuerdo y los entendidos sobre la
forma en que
los negociadores abordarn el problema y el trato que se darn unos a otros.
La tercera etapa consiste en la negociacin del acuerdo sustantivo. En esta
etapa los negociadores
toman una serie de decisiones estratgicas respecto a las tcticas y los
resultados
aceptables.
La cuarta etapa consiste en poner en prctica el acuerdo. Es importante
llegar a un acuerdo
que se pueda implementar y que sea implementado. Los negociadores
experimentados
toman en cuenta los entendidos que se deben establecer para garantizar una
implementacin
puntual y efectiva. Hellriegel.
Preparacion y planeacion Antes de comenzar a negociar, es necesario
determinar
ciertas cuestiones. .Cual es la naturaleza del conflicto? .Cual es la historia que
llevo a esta negociacion? .Quien esta implicado y como percibe el conflicto?
.Que
quiere usted de la negociacion? .Cuales son sus metas? Por ejemplo, si usted
fuera
gerente de compras en Dell Computer, y su meta consiste en lograr una
reduccion
significativa de costos de su proveedor de teclados, deberia asegurarse de que
la
meta sea central en las discusiones y no se vea opacada por otros asuntos. A
menudo
resulta util expresar por escrito sus metas y desarrollar un rango de resultados:
desde el mas esperado hasta el minimo aceptable, para mantener
centrada
su atencion.
Tambien querra preparar una evaluacion de las metas que, en su opinion, tiene
la otra parte. .Que es probable que pidan? .Que tan aferrados estan a su
postura?
.Que intereses intangibles u ocultos seran importantes para ellos? .Sobre que
estarian
dispuestos a llegar a un arreglo? Cuando es posible anticipar la postura del

oponente, se esta mejor preparado para rebatir sus argumentos con los hechos
y las
cifras que respaldan la propia postura.
Las relaciones cambian como resultado de una negociacion, por lo que este es
otro resultado que se debe tomar en cuenta. Si es posible ganar una
negociacion,
pero provocando resentimiento o rencor en el otro, tal vez seria mejor adoptar
un
estilo mas transigente. Si el hecho de conservar la relacion provocara una
imagen
de debilidad y de facil explotacion, tal vez seria mejor considerar un estilo mas
agresivo.
Para describir un ejemplo de la influencia que tiene el tono de una relacion en
los asuntos de una negociacion, considere que las personas que se sienten
bien con
respecto al proceso de negociacion para una oferta de trabajo tienen mayor
satisfaccion
laboral y es menos probable que renuncien un ano despues, sin importar los
resultados reales de dicha negociacion.
Una vez que haya reunido la informacion, usela para desarrollar una estrategia.
Por ejemplo, los jugadores expertos de ajedrez saben de antemano como responderan ante cualquier situacion. Como parte de su estrategia, debe
determinar
cual es la mejor alternativa para un acuerdo negociado o MAPAN para usted y
la
otra parte.61 Su MAPAN determina el valor minimo aceptable para usted en un
acuerdo negociado. Cualquier oferta que reciba que supere a su MAPAN es
mejor
que un estancamiento. Por el contrario, no deberia esperar que sus
negociaciones
tengan exito a menos que pueda hacer a la otra parte una oferta que considere
mas
atractiva que su MAPAN. Si inicia la negociacion con una buena idea de cual es
la
MAPAN de su contraparte, aun si no la puede satisfacer, tal vez sea capaz de
lograr
un cambio. Piense detenidamente que es lo que la otra parte esta dispuesta a
ceder.
Las personas que antes de que inicie la negociacion subestiman lo que el
oponente
esta dispuesto a entregar en aspectos fundamentales obtienen menores
resultados
de las negociaciones.
Definicion de las reglas basicas Una vez que realizo la planeacion y desarrollo
una estrategia, esta listo para definir con la otra parte las reglas y los
procedimientos
basicos para la negociacion. .Quien hara la negociacion? .Donde tendra lugar?
.Cuales restricciones de tiempo se aplican, si es el caso? .A que temas se
limitara la

negociacion? .Habra un procedimiento especifico por seguir si se llega a un

estancamiento?
Durante esta fase, las partes tambien exponen sus propuestas o demandas
iniciales.
Aclaracion y justificacion Cuando hayan planteado las posturas iniciales, tanto
usted
como la otra parte explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran
sus
demandas originales. Este paso no necesita ser motivo de confrontacion; mas
bien,
es una oportunidad para informar a cada parte sobre los asuntos a discutir, por
que son importantes y como llego cada quien a sus demandas iniciales. En esta
fase
podra entregar a la otra parte cualquier documentacion que respalde su
postura.
Acuerdos y solucion de problemas La esencia del proceso de negociacion es el
intercambio real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aqui es donde ambas partes
necesitan
sin duda hacer concesiones.
Cierre e implementacion La etapa final en el proceso de negociacion es la
formalizacion
del acuerdo al que se ha llegado y el desarrollo de todos los procedimientos
necesarios para su aplicacion y monitoreo. En las negociaciones importantes
desde acuerdos laborales y terminos de arrendamiento, hasta la compra de
un
inmueble o la negociacion de una oferta de empleo para un alto puesto
directivo ,
es necesario precisar los elementos especificos de un contrato formal. Sin
embargo,
en la mayoria de los casos, el cierre del proceso de negociacion no es mas
formal
que un apreton de manos. Robbins.
1. Preparacin y planeacin. Es la etapa preliminar de la
negociacin. Implica hacer preguntas como: cul es
la naturaleza de la negociacin? Quin est involucrado?
Qu percepciones tiene sobre la negociacin?
Cules son las metas y los resultados que se
deben alcanzar? Cul es la mejor manera de disear
la estrategia para alcanzarlos?
2. Defi nicin de reglas bsicas. Es la etapa que sirve para
defi nir con la otra parte las reglas de la negociacin.
Quin negociar? Dnde se realizar la negociacin?
Cules son las restricciones de tiempo y recursos,
entre otros factores? Cul ser el procedimiento
si surge un impasse? En esta etapa las partes intercambian
propuestas o plantean sus exigencias iniciales.
3. Aclaraciones y justifi caciones. Despus del intercambio
inicial de propuestas, cada parte explica, ampla,

aclara, refuerza y justifi ca sus exigencias originales.

En vez de buscar la confrontacin, es mejor informar
y orientar a la otra parte sobre las cuestiones ms importantes
y las exigencias mutuas. Si fuera necesario,
se deben presentar datos y documentos.
4. Intercambio y solucin de problemas. Es la parte esencial
del proceso de negociacin. Las dos partes tendrn
que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a
una aceptacin recproca. Chiavenato

Tacticas de negociacin:
Con el fin de alcanzar un resultado en las negociaciones integradoras o
distributivas, los administradores
participantes siguen tcticas de negociacin especficas.21 A continuacin
vamos
a exponer las ms comunes.
1. Equipo del bueno y el malo. Todo el que haya ledo un cuento de detectives o
visto un programa
policiaco en la televisin conoce esta tctica. El malo del grupo negociador
defiende
posiciones tan exageradas que todo lo que dice el bueno parece razonable.
Mordida. Esta tctica consiste en obtener otra concesin o propina despus de
llegar a un
acuerdo. Un ejemplo sera la solicitud de un punto ms en la calificacin de un
examen tras
llegar a un acuerdo con el profesor de que recibira tres puntos extras.
3. Solucin conjunta de problemas. Un administrador nunca debe suponer que
cuanto ms
gana un lado, ms pierde el otro. Quiz haya opciones viables que no se han
considerado.
Por ejemplo, con el fin de reducir los cientos de llamadas que recibe cada da el
departamento
de servicios de una empresa de software de cmputo, quiz el diseador del
sitio en
Internet podra aadir una lista de preguntas frecuentes a la pgina. Con esto
disminuiran
las llamadas y se paliara el conflicto entre los departamentos de servicio y
diseo del sitio
electrnico.
4. Poder de competencia. Los negociadores duros se remiten a la competencia
para que sus
oponentes piensen que no son necesarios. Un gerente de lnea puede usar esta
tctica y
amenazar con que su grupo contratar servicios de cmputo fuera de la
organizacin si el
personal de la matriz no responde a sus solicitudes de servicio. La mejor
defensa contra esta

tctica es que el gerente opositor conserve la objetividad. No se comprometa

rpidamente
con trminos desfavorables por miedo a una accin rpida del otro grupo.
5. Dividir la diferencia. Esta tctica es til cuando los dos grupos se meten en
un callejn sin
salida. Sin embargo, los administradores deben tener cuidado si el otro grupo
ofrece dividir
la diferencia demasiado pronto, pues tal vez signifique que el grupo ya recibi
ms de lo
que cree que merece.
Negociacin Por Principios:
Se recomienda gran variedad de principios y acciones para las
negociaciones integradoras (ganar-ganar) exitosas. El trmino negociaciones
con principios
se refi ere a las formas prescritas en las que las partes deben negociar para
resolver las disputas. Sugiere
que cmo se logra la negociacin es tan importante como sobre qu se
negocia, para lograr
resultados mutuamente satisfactorios. Muchos individuos, sobre todo al utilizar
negociaciones
distributivas, centran su atencin en el qu y descuidan el cmo de las
negociaciones. El marco
de trabajo y las recomendaciones de las negociaciones con principios
evolucionaron del trabajo
realizado desde 1979 por los participantes en el Proyecto de Negociacin de
Harvard.26
Las negociaciones con principios recurren a los cuatro principios siguientes
para aumentar
la probabilidad de negociaciones integradoras exitosas:27
Separar a las personas del problema. El primer principio para llegar a una
solucin aceptable
para las dos partes consiste en colocar de lado los asuntos sustantivos de la
negociacin,
desligndolos de los asuntos de las relaciones interpersonales entre las partes,
y abordar
por separado cada conjunto de asuntos. Los negociadores deben trabajar
hombro con
hombro para atacar los asuntos o los problemas sustantivos, en lugar de
atacarse unos a
otros.
Enfocarse en los intereses y no en las posiciones. Las personas suelen identifi
car su ego con sus
posiciones en la negociacin. Es ms, si los participantes slo se enfocan en las
posiciones
que han planteado, a menudo pueden estar ocultando qu es lo que necesitan
o quieren

en realidad. En lugar de slo enfocarse en las posiciones que adoptan, cada

uno de los negociadores
debe emplear la mucho ms efectiva estrategia de enfocarse en las
necesidades
y los intereses humanos subyacentes que les han llevado a adoptar esas
posiciones.
Inventar opciones para que las dos partes ganen. La necesidad de disear
soluciones ptimas
bajo presin y en presencia de un adversario suele provocar que las personas
presenten
Captulo 12 Manejo del confl icto y negociacin efectiva 373
razonamientos ms estrechos. La bsqueda de una sola solucin correcta
inhibe la creatividad,
sobre todo cuando hay mucho en juego. Estas cortinas que impiden ver las
cosas se
pueden eliminar estableciendo un foro en el cual se generen diversas
posibilidades antes
de decidir cules acciones se emprendern.
Insistir en utilizar criterios objetivos. Las partes deben discutir las condiciones
de la negociacin
en trminos de una norma justa, por ejemplo el valor de mercado, la opinin de
expertos, la costumbre o las leyes. Este principio distrae el enfoque de aquello
que las
partes estn o no dispuestas a hacer. Al utilizar criterios objetivos una parte no
tiene que
ceder ante la otra y las dos pueden aceptar una solucin justa.
Analizar si la negociacin y el conflicto es un obstculo y un compromiso de la
gerencia.
En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno,
no debe someterse a prejuicios de tica, ni ser considerado como una
pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses
que debe ser dilucidada La dificultad radica en cmo enfrentarse a estos
conflictos y
revertirlos a favor de los objetivos de la organizacin. All la
inteligencia, de los jugadores, adems de un conocimiento profundo
de las reglas del juego, aunada a la agudeza mental y suspicacia de
las potencialidades de los participantes, constituirn los elementos
fundamentales para iniciar cualquier proceso comunicacional donde el
conflicto esta presente. Por ello el conflicto trae consigo sus
enseanzas y experiencias de las cuales se nutre el ser humano como
tal.
Algunos autores consideran que el conflicto puede ser deseable en ciertas
ocasines pero en otras puede ser destructivo, Algunos tipos de conflicto se
pueden evitar y disminuir, pero otros requieren un buen manejo, La perspectiva
equilibrada es sensible a las consecuencias del conflicto, que van desde los
resultados negativos (perdida de empleados con habiidades, sabotaje, trabajo
de baja calidad, estrs e incluso violencia) hasta los resultados positivos

(alternativas creativas, mator motivacin y compromiso, trabajo de alta calidad

y satisfaccin personal) Hellriegel.
Los estudios demuestran que los conflictos de relacin son casi siempre
disfuncionales robbins, p.440. por que por que parecen que las hostilidades yla
friccin interpersonales inherentes a los conflictos de relacin incrementan los
choques de personalidad y disminuyen la comprensin mutua, lo que
obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales. Los conflictos de
tarea y de bajo nivel que son los que se relacionan con el contenido y las metas
de trabajo pueden ser funcionales pero solo en casos muy especficos, estudios
recientes han mencionado que los conflictos de tareas pueden ser tan dainos
como los conflictos de relacin.
Para que el conflicto sea productivo, debe mantenerse bajo ciertos limites, por
ejemplo un estudio realizado en chna encontr que los niveles moderados de
conflicto de tarea en la etapa de desarrollo temprano poda aunmentar la
creatividad grupal, las discusiones intensas sobre la divisin de tareas se
vuelven disfuncionales cuando generan incertidumbre en los roles de tarea,
incrementan el tiempo para concluirla y llevan a que los miembros trabajen con
porpositos contradictorios.
La perspectiva tradicional estaba limitada a suporne que todos los conflictos
deban eliminarse. La idea iteraaccinista de que el conflicto puede estimular
una discusin activa sin provocar emociones negativas y destructivas es
incompletas, por cuanto los estudios efectuados en los laboratorios sobre el
conflicto no toman en cuenta la disminucin de la confianza y cooperacin que
ocurre incluso en los conflictos de relacin, los estudios a largo plazo indican
que todos los conflictos reducen la confianza el respeto y la cohesin por el
grupo. La perspectiva del manejo del conflicto reconoce que este tal vez sea
inevitable para
Un nivel optimo de conflicto es aquel que evita estancamiento, estimula la
creatividad, permite libertar tensiones e inicia un cambio sin ser perturbador o
sin afectar la coordinacin de las actividades. Que consejo se podra dar a los
gerentes que se enfrentan a un exceso de conflictos para reducirlo, primero no
suponga que una sola estrategia para resolver conflictos es la mejor, debe
seleccionar la que sea adecuada para la situacin de all que unos lineamientos
al respecto.
Use la competencia cuando se necesite una accin rpida y decisiva, (en casos
de emergencia), asuntos importantes, cuando es necesario implementar
acciones impopulares, ( reducir costos, imponer reglas desagradables,
disciplina) cuando el asunto es vital para la organizacin y usted sabe que esta
en lo correcto y cuando otras personas estn tomando ventaja de un
comportamiento no competitivo.
Utilice la colaboracin para encontrar un solucin integradora cuando los dos
conjuntos de intereses sean demasiado importantes como para ceder, cuando
su objetivo sea aprender, para combinar las opiniones de las personas con
diferentes perspectivas, para lograr un compromiso basado en un consenso de
intereses.

Evite el conflicto cuando sea un aspecto trivial y haya otro ms importantes

que sean urgentes, cuando perciba que no hay ninguna posibilidad de
satisfacer sus propios intereses, cuando el dao potencial supere el costo de
los beneficios de la solucin para permitir que la gente se recupere y supere de
su buen juicio.
Emplee la transigencia cuando descubra que esta equivocado, cuando necesite
aprender o mostrar que es razonable, cuando es conveniente permitir
que se escuche una mejor postura, cuando los asuntos sean mas importantes
para otros que para usted, cuando desee satisfacer a otros y conservar la
cooperacion, para conseguir creditos sociales que podra utilizar en problemas
posteriores, cuando usted este superado y perdiendo (para minimizar
la perdida), cuando la armonia y la estabilidad sean especialmente
importantes,
y cuando los trabajadores puedan desarrollarse al aprender de sus
errores.
Ceda cuando las metas sean importantes pero no valga la pena luchar por
ellas a costa de la posible extincion de enfoques mas asertivos, cuando
oponentes
con el mismo poder esten comprometidos con metas que son excluyentes
con respecto a las propias, cuando busque arreglos temporales
en asuntos complejos, para llegar a soluciones expeditas con presion de
tiempo, y como respaldo cuando la colaboracion o la competencia no tengan
exito.
El acuerdo distributivo resuelve disputas, pero a menudo reduce la
satisfaccion
de uno o mas de los negociadores debido a que se enfoca en el
corto plazo y confronta a las partes. Por otro lado, el acuerdo integrador
tiende a arrojar resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relaciones
duraderas.
Asegurese de plantear metas de negociacion agresivas y trate de encontrar
formas creativas para lograr los objetivos de ambas partes, en especial
cuando valore la relacion a largo plazo con la otra parte. Eso no significa
que deba sacrificar sus intereses personales, sino que debe tratar de encontrar
soluciones creativas que otorguen a las dos partes lo que realmente
desean. Robbins
Obtener resultados reales. Aqu se refiere a actividades que se enfocan en el
contenido de lo
que se negocia. Los resultados deseables no se consiguen si las negociaciones
no se centran
constructivamente en los problemas verdaderos. Un intercambio sensato de
informacin
sobre las metas y expectativas del proceso de negociacin es un ejemplo de
esta actividad.
2. Influir en el equilibrio del poder. El resultado final de las negociaciones se
relaciona casi
siempre directamente con las relaciones de poder y dependencia entre los
negociadores. Ni

los esfuerzos por aumentar el poder propio mediante el dominio ni responder

con deferencia
completa a los intentos del otro por aumentar su poder representan los medios
ms eficaces
para abordar los problemas relacionados con el poder. Conseguir cambios
sutiles en el equilibrio del poder con convencimiento, datos y experiencia son
casi siempre medios ms
eficaces.
3. Favorecer un ambiente constructivo. Este aspecto se relaciona con las
actividades destinadas
a facilitar los avances porque reducen la probabilidad de tensiones o
animosidad entre
las partes. Entre las actividades especficas citaremos escuchar las opiniones
de la otra
parte, actuar de manera seria y previsible, tratar a las partes con respeto y
mostrar algn
sentido del humor. Estar en lados opuestos acerca de un asunto no implica
enfrentamientos
personales.
4. Ser flexible con los procedimientos. Se trata de actividades que permiten a
una parte incrementar
la eficacia negociadora al aumentar el tipo y nmero de opciones para realizar
las negociaciones.
Cuanto ms amplia mantenga un negociador la variedad de opciones abiertas,
mayor ser la probabilidad de llegar a un resultado deseable. Entre los
ejemplos se encuentra
la eleccin juiciosa de la postura inicial, manejar varios asuntos al mismo
tiempo y poner
en la mesa cuantas opciones sea posible.
afirma Richard Luecke en Power, influence, and persuasion
(Poder, influencia y persuasin), la persuasin se basa en tres
elementos fundamentales y una plataforma esencial:
1. Credibilidad. Se manifiesta de dos formas: la credibilidad
de nuestras ideas y propuestas, y la credibilidad de nosotros
como personas merecedoras de confianza. La confianza,
para expresarlo en trminos de Rafael Echeverra,
es un juicio que el otro se forma sobre nuestra capacidad
y responsabilidad para cumplir y nuestra sinceridad demostrada
al hacer lo que decimos que vamos a hacer.
2. Conocimiento del interlocutor. No importa cunta credibilidad
se nos atribuya; la persuasin requiere entender
cabalmente a nuestra audiencia: quines y cmo
deciden, cul es la receptividad esperada, qu o quines
influyen sobre ellos, y cules son sus reacciones verbales
y no verbales ante el acuerdo, el desacuerdo o la duda.
3. Solidez de la argumentacin. Nuestro caso, nuestras
propuestas, deben vencer resistencias racionales
y emocionales, por lo que deben ser presentadas de
manera lgica y consistente con los hechos y con la

experiencia compartida por las partes. Deben tomar

en cuenta los intereses de las personas a quienes se
pretende persuadir, deben presentar un anlisis de
pros y contras que genere aceptacin y deben estar
respaldadas por criterios de legitimidad.