UNIVERSIDAD ADOLFO IBAEZ

MASTER EN DIRECCIN DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 2008

GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Prof.: Lucas Canga

Un resumen del libro Anlisis de Flujos: Mtodo para diagnosticar y

administrar el cambio organizacional1

I.

INTRODUCCIN:

El anlisis de flujos surge de la necesidad de enfrentar las debilidades que

normalmente se pueden apreciar en los enfoques de cambio organizacional
planificado. Entre otras se pueden mencionar:

Los lderes del cambio no comparten un entendimiento comn de los

problemas identificados en el diagnstico.

Resistencia al cambio por apata de la mayora de los actores

organizacionales, a quienes les falta comprensin e inters.

Incapacidad para determinar cules son los problemas ms importantes a

resolver en una intervencin.

Los problemas se tratan en forma aislada e incoherente con el contexto.

La dificultad para aprender de las decisiones tomadas o acciones

acordadas en una intervencin.

Si bien hay varios factores que pueden generar estas dificultades, en

general se puede plantear que obedecen a la falta de un procedimiento adecuado
para efectuar el cambio requerido.
Bsicamente, la respuesta que ofrece se basa en la idea de que el cambio
organizacional se logra por medio del cambio del comportamiento de los
individuos, que se alcanza a travs de un conjunto de mensajes coherentes que la
organizacin enva en cada uno de los flujos2 o dimensiones que la componen.
Esta explicacin tiene como base fundamental el Modelo de Flujos

PORRAS, J. (1988): Anlisis De Flujos: Mtodo para diagnosticar y administrar el cambio

organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, Mxico.
2
El concepto de Flujo es sinnimo de Dimensin Organizacional.

Organizacionales, marco de referencia para la comprensin adecuada y profunda

de esta tcnica instrumental del cambio.
II.

ANLISIS DE FLUJOS:

II.A. ANTECEDENTES:
Porras y Robertson (1987) plantean una tipologa de teoras del Desarrollo
Organizacional (DO) en que los distintos enfoques y desarrollos tericos se
dividen en:
1- Teoras de Ejecucin
Referidas a las acciones que los agentes de cambio deben llevar a cabo para
efectuar los cambios planificados. stas se subdividen en:
1.1.

Teoras Estratgicas
Se focalizan en las estrategias para cambiar un sistema.

1.2.

Teoras de Procedimiento
Describen pasos y procedimientos para cambiar un sistema.

1.3.

Teoras Bsicas
Sealan una tcnica particular para intervenir en un conjunto de
variables organizacionales.

2- Teoras del Proceso de Cambio

Referidas a las dinmicas o formas en que se modifican las variables
organizacionales como consecuencia de la intervencin.
Considerando esta tipologa, Porras seala que el anlisis de flujo es una
teora de ejecucin instrumental, que establece un procedimiento en pasos para
efectuar el cambio planificado. Sus componentes se derivan del Modelo de
Investigacin Accin, especificando un conjunto de variables clave para el
diagnstico. Su principal caracterstica es que se basa en grficas para determinar
las relaciones entre las distintas variables a intervenir.
II.B. TCNICA:
1- Caractersticas
1.1.

Multiplicidad de Uso. Sirve para realizar diagnsticos, planificar

intervenciones y hacer seguimientos de stas. Es particularmente til para
informar a la gente que est involucrada en un proceso de cambio,
reduciendo su incertidumbre y la consecuente resistencia al cambio.

1.2.

Desarrollo en Base a Grficos. Su naturaleza visual es fundamental para su

efectividad, pues es la que permite facilitar la comprensin de las relaciones

complejas que se constatan entre los problemas de las realidades

organizacionales.
1.3.

Flexibilidad de Uso. Es adecuado y flexible para gran variedad de contextos

y marcos tericos distintos. Adems se puede usar en distintas etapas de la
intervencin y con variado grado de amplitud y/o profundidad.

2- Procedimiento
Se considera que el principal problema para quien quiera o intente mejorar
el funcionamiento de una organizacin es la dificultad para identificar
correctamente el o los problemas fundamentales que causan mal desempeo. Por
ello, la tcnica se basa en el establecimiento de un consenso clarificador respecto
a las relaciones entre los problemas que afectan a la organizacin y sus
miembros.
1 Formar el equipo de administracin del cambio (EAC):
Se debe establecer un equipo o fuerza de tarea con miembros de los
distintos niveles jerrquicos y reas de trabajo que estn involucradas en el
proceso de cambio. Este equipo debe guiar y supervisar el proceso. Para que este
EAC sea exitoso es muy importante incluir a personas que sostienen puntos de
vista extremistas y que tenga miembros del ms alto rango organizacional posible.
2 Recoleccin de datos:
Se requiere recopilar informacin sobre las deficiencias organizacionales y
listar los problemas identificados. Esto constituye una foto de la realidad
organizacional.
Se puede consultar las razones y problemas que conducen a un mal
funcionamiento a travs de:

Entrevistas a las personas que proporcionarn opiniones tiles respecto a

los errores detectados. Los problemas que se detectan se pueden registrar
directamente en el flujo correspondiente. Consumen tiempo y dinero.

Grupos Focales en donde a los participantes se les pide que listen todos los
problemas que perciben. Luego se realiza una ronda en que cada
participante seala su propia opinin. Luego se hacen ciclos de preguntas
para poder incrementar el listado de dificultades.

Cuestionarios diseados para detectar una amplia gama de problemas,

aplicables a una gran cantidad de personas. Limitan la clase de informacin
obtenible.

Observacin de los miembros de la organizacin y de las condiciones de

sus ambientes mientras trabajan. Consume tiempo.

Registros, anlisis de diversos documentos y archivos de informacin de la

organizacin. Son confiables y contienen datos histricos.

Lo que se recomienda es la combinacin de al menos dos de estos

mtodos.

3 categorizacin de los problemas

Se presenta la informacin recogida al EAC para que la categorice
adecuadamente, asignando cada problema a un flujo determinado y colocndolo
en el correspondiente Diagrama de Diagnstico de Flujos (DDF). Esto implica que
exista profundidad en la discusin de los problemas que de ella se derivan, ya que
lo fundamental de esta fase es el logro de un entendimiento compartido
(consensual) respecto al diagnstico.
Los flujos desarrollados son cuatro, a saber: Funcionamiento
Organizacional (F), Factores Sociales (S), Tecnologa (T) y Ambiente Fsico (A).
Como resultado de esta etapa se obtiene un diagrama de clasificacin de
problemas dentro de flujos especficos (Figura 1).
4 Identificacin de interconexiones
Se establecen relaciones entre los problemas detectados a travs del
trazado de flechas causales en el diagrama. Para ello se pregunta:

Qu problema parece controlar o causar otros?

Qu problemas parecen estar relacionados con otros?

En este caso, si bien terica y prcticamente es posible establecer
causalidades circulares o simples correlaciones sin causalidad evidente, se
fuerza al EAC que se pronuncie por una causalidad en un solo sentido. No
hacerlo vuelve al anlisis de flujos inoperante y excesivamente complejo.

Cada vez que se establece una relacin de causalidad, sta se grafica en el

diagrame resultante de la etapa anterior. Se sugiere que aquellos problemas que
causan otros, se grafiquen con una lnea saliendo por el lado inferior del casillero
del problema-causa y que contine hasta llegar con una flecha en el lado superior
del casillero del problema-efecto. Con esto se ha finiquitado el diseo del DDF.
5 Anlisis del Diagrama del Diagnstico de Flujos
El EAC analiza los conjuntos de problemas resultantes, separando
sntomas de los problemas fundamentales y bsicos que los provocan,
identificando adems los historiales y los temas de problemas.

Sntomas. Son los problemas-efecto o resultantes ms severos de un

conjunto de dificultades graficadas en el DDF. Son muy perceptibles y
reconocibles, y a menudo son causados por un gran nmero de otros
problemas. Se detectan grficamente por ser casilleros llenos de flechas
que llegan por la parte superior, junto con carecer o casi no tener lneas de
salida inferior.

Problemas Bsicos. Son problemas cuyos casilleros tienen muchas lneas

de salida inferior, lo que seala que su solucin afectar a varios otros
ms.

Problemas Fundamentales. Son problemas que producen problemas

bsicos. Grficamente se aprecia una lnea que sale del lado inferior de un
problema y que desemboca en un problema bsico que causa varios otros.

Historiales de Problemas. Problemas entrelazados que afectan o

constituyen un fenmeno complejo. Tienden a se verticales y centrados
principalmente en un flujo especfico.

Temas de Problemas. Conjuntos de problemas bsicos, con distribucin

ms o menos horizontal y que representan un aspecto comn.

6 Formulacin de un plan de accin

El EAC formula un plan de accin de acuerdo a los problemas centrales y
los temas de problemas, disponindolos en el Diagrama de Planificacin de Flujos
(DPF).
Se emplea una grfica similar a la del DDF, pero en el eje vertical se
representar el periodo en que se realizarn las acciones planificadas. Es de vital
importancia que cada actividad se grafique en el flujo que ms afectado se ver
por sus efectos.
Se estiman adecuados planes cuya duracin sea de tres a nueve meses.
Ms all de ello, la situacin se vuelve demasiado incierta y poco realista.
7 El EAC pone en marcha el plan de accin
Junto con realizar las acciones del PDF, este mismo tambin se puede
utilizar para comunicar a los distintos miembros de la organizacin el proceso de
cambio que se llevar a cabo. Esto facilita la disolucin de la resistencia al cambio.
8 De acuerdo al avance y a los requerimientos del proceso de intervencin, el
EAC realiza un seguimiento en el Diagrama respectivo
Este es similar al Diagrama de Planificacin de Flujos, pero en vez de poner
las acciones pre-diseadas se sealan las intervenciones y eventos que en
realidad ocurrieron. En general, es muy esperable que haya ms de una diferencia
importante (Figura 2).
Al hacer esto, se obtiene un instrumento ptimo para el aprendizaje
organizacional e individual. Se reconoce la efectividad de cada una de las
acciones que realmente ocurrieron.
El rol del consultor en todo este proceso ser facilitar los consensos y
aclarar puntos de vista distintos, as como colaborar a mejorar la calidad de las
interacciones planteadas.

Figura 1. Diagrama de Diagnstico de Flujos

Funcionamiento
Organizacional

Factores
Sociales

Tecnologa

Ambiente Fsico

F1

S1

T1

A1

F2

S2

T2

A2

F3

S3

T3

A3

S4

Figura 2. Diagrama de Flujo de Planificacin/Seguimiento

Funcionamiento
Organizacional

Factores
Sociales

Tecnologa

Ambiente Fsico

S1A

Tiempo (meses)

F1A

S2A
2

T1A

3
A1A
F2A
S3A
4

III.

MODELO DE FLUJOS ORGANIZACIONALES:

El Modelo de Organizacin de Flujos ... se basa en el concepto de que

las organizaciones son una mezcla compleja de componentes, cada uno de los
cuales es una fuente de informacin que influye en el comportamiento de las
personas en el trabajo. Esta informacin circula continuamente a travs del
sistema, influyendo en cada individuo y da lugar a un comportamiento que
determina tanto el rendimiento de la organizacin como el desarrollo personal (p.
34).
III.A. BASES TERICAS DEL ANLISIS DE FLUJOS:
Se basa en dos marcos tericos distintos:
1. Como la mayora de los enfoques del DO, se basa en la Teora de
Sistemas que considera a la organizacin como un sistema abierto al
medio ambiente que lo rodea. Las organizaciones estn compuestas por
varios subsistemas, cada uno de los cuales se puede caracterizar por
consistir en flujos de variables similares; que muchas de estas variables
estn conectadas por causa o slo por relacin, a otras variables, tanto en
un mismo flujo como a travs de flujos, y que la prctica de acciones que
cambien una variable encontrar la resistencia de otras variables
relacionadas que no son objetivos de intervencin. Al mismo tiempo, estas
variables relacionadas se vern afectadas por los cambios en la variable
original (p. 7).
No obstante, para poder reducir la complejidad de relaciones que se
establecen dentro de esta teora (todo se relaciona con todo), en el anlisis
de flujos se reconoce un predominio de las variables del medio ambiente
externo por sobre la organizacin, y de las variables del medio ambiente
interno de trabajo por sobre el individuo.
2. Tambin se basa en la concepcin de los mecanismos de cambio y
aprendizaje conductual de la Teora Cognitiva Social de Bandura, enfoque
que subraya los efectos del medio ambiente sobre las personas que lo
habitan. Las personas reciben influencias de los mensajes (informacin)
que reciben de los grupos en los que estn y los mensajes afectan sus
expectativas acerca de sus propias capacidades y de lo que obtendrn al
comportarse de la manera establecida por el medio ambiente (p. 8).
III.B. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL MODELO:
El cambio organizacional slo se realizar cuando cambie
la forma de trabajar de sus miembros.
1. Medio Ambiente de la Organizacin
Desde una perspectiva sistmica abierta, organizacin y ambiente externo
estn en una permanente interaccin. No obstante, se estima que la
8

principal influencia se orienta desde el entorno por sobre la organizacin,

siendo esta ltima la que hace esfuerzos concientes de adaptarse
permanentemente al entorno. Esta influencia del ambiente es interpretada y
procesada internamente en la organizacin desde lo que se llama propsito
organizacional.
2. Propsito de la Organizacin
Las organizaciones existen por diversas razones. Estas guan las
decisiones tomadas tanto por sus lderes como por el resto de sus
miembros. Las razones colectivas de la existencia de una organizacin se
denominan Propsito de la Organizacin. Otra manera de plantearlo es
sealar que el propsito es la razn de ser y existir fundamental de una
organizacin.
Las declaraciones respecto a la razn de existir fundamental, son ms
abstractas y esenciales que las declaraciones de una misin o de las
metas, elementos propios de una planeacin estratgica. Tambin es ms
amplia que una visin, que acota el deber ser ideal en plazo determinado y
que refleja el propsito. Una organizacin puede carecer de misin o de
visin, pero no de propsito, ya que ste permite la total existencia de la
organizacin, y directa o indirectamente impulsa gran parte de las
decisiones y comportamientos de sus miembros.
Tambin existen propsitos individuales, y particularmente son relevantes
los propsitos de los directivos que deciden respecto a la organizacin.
Cada uno de stos determina una parte de la organizacin total, pero si no
tienen un punto de vista comn de su propsito, muchos de stos decidirn
en forma relativa a los interesas de sus reas de decisin, guiados por
criterios desconocidos. Por ello, es muy importante tomar conciencia y
explicitar el propsito de la organizacin.
ste tiene dos grandes y esenciales funciones:
a) Funcin Interna: sirve para coordinar el diseo y las decisiones respecto
a todo flujo organizacional importante.
b) Funcin Externa: sirve de base para las interpretaciones
organizacionales de los cambios ambientales y la consecuente
respuesta organizacional.
En sntesis, la razn de ser de la organizacin es el principal elemento
integrador y coordinador de las decisiones respecto a los flujos
organizacionales y, por tanto, del cambio organizacional.
3. Medio Ambiente Organizacional: los Cuatro Flujos
En este modelo, el foco central a intervenir para producir el cambio
organizacional deseado es el medio ambiente interno de trabajo, ya que se
estima que en general es ste el que ms influye en el comportamiento de
sus miembros, los que a su vez son la base del cambio organizacional
mismo (Figura 3).

Figura 3. Medio Ambiente de la Organizacin

Medio
Ambiente

Ambiente
Fsico

Desempeo
Organizacional

Tecnologa
Factores
Sociales

Ambiente de Trabajo

Organizacional

Propsito

EE ER

Miembro

Organizacional

Conocimientos

Comportamiento
en el Trabajo

Funcionamiento
Organizacional

Desarrollo
Individual

10

Este medio ambiente interno se construye sobre cuatro dimensiones

bsicas que determinan en gran medida el comportamiento de las personas
y en ellos se deber intervenir para lograr los cambios deseados. Ellos son:
1) Funcionamiento Organizacional
2) Factores Sociales
3) Tecnologa
4) Ambiente Fsico
stos estn en la realidad interconectados entre s. Desde el punto de vista
del diseo de una estrategia de cambio de un sistema, la clave ser disear
cada una de las cuatro reas de manera tal que transmitan un mismo
mensaje a la gente acerca de su comportamiento. La pregunta del diseo
ser entonces (Tabla 1):
Qu puedo hacer en cada una de estas reas para intentar transmitir el
mensaje del comportamiento deseado? Mientras ms consistentes sean los
mensajes planteados, el cambio ser ms exitoso.
En conclusin, se considera que los factores de los flujos del medio
ambiente organizacional interno influyen en el comportamiento de las
personas. Por ello, para lograr un cambio en el comportamiento, se requiere
modificar el ambiente en que se inserta el mismo. Pero, cmo se explica
esto?.
4. Determinantes del Cambio Individual: Valores y Expectativas de
Eficacia Personal y de Resultados Relevantes
Cmo cambian las personas?
Desde el enfoque de la Teora Cognitiva Social, se cambia el
comportamiento de las personas a travs de informacin relevante que
conduce a cambios en sus pensamientos, creencias y expectativas, de
manera que conscientemente las personas elijan comportamientos para
lograr los factores que consideran claves (Figura 4).
Se propone considerar que:

Las personas eligen conscientemente sus comportamientos.

La informacin que utilizan para elegirlos proviene de su medio

ambiente, que es la fuente ms poderosa de informacin para elegir
comportamientos y determinar sus consecuencias.

Sus elecciones conductuales se basan en:

a) Lo que consideran importante (Valores en torno a los resultados).
Cuanto ms deseable sea el resultado de un comportamiento,
ms se tender a adoptar este ltimo.

11

2. Factores Sociales

A. Metas

A. Cultura

B. Estrategias

1. Supuestos bsicos

C. Estructura formal

2. Valores

D. Polticas y procedimientos
administrativos

3. Normas

E. Sistemas de administracin
F.
Sistema
incentivos

formal

de

1. Sistema de evaluacin
2. Sistema de pagos
3. Paquete de prestaciones

4. Lenguaje y jerga
5. Ritos
6. Historia
7. Relatos

3. Tecnologa
A. Herramientas, equipo y
maquinaria
B. Experiencia tcnica
C. Diseo de puestos
D. Diseo del flujo de trabajo
E. Polticas y procedimientos
tcnicos
F. Sistemas tcnicos

4. Ambiente Fsico
A. Configuracin del espacio
1. Tamao
2. Forma
3. Ubicacin relativa
B. Ambiente fsico
1. Luz
2. Calor
3. Ruido

8. Mitos

4. Calidad del aire

9. Smbolos

5. Limpieza

B. Procesos de interaccin

C. Diseo interior

1. Interpersonal

1. Decoracin

2. Grupal

2. Mobiliario

3. Intergrupal
C. Patrones y redes sociales
1. Comunicacin
2. Solucin de problemas/
toma de decisiones
3. Influencia
4. Status
D. Caractersticas individuales
1. Actitudes y creencias
2. Habilidades conductuales
3. Sentimientos

3. Revestimientos de las
ventanas
4. Revestimientos de los
pisos
5. Colores
a. pisos
b. paredes
c. techos
d. diseo arquitectnico

1. Descripcin de los Componentes Organizacionales en el Modelo de

Organizacin de Flujos

1. Funcionamiento
Organizacional

b) La opinin que tengan sobre su capacidad de comportarse de

cierta manera (Expectativas de Eficacia, de poder o confianza
personal). Cuanta ms confianza se tenga en que realmente se
puede adoptar un comportamiento, ms factible ser lo que
intentemos.
c) Las consecuencias que consideren que resultarn de los
comportamientos seleccionados (Expectativas de Resultado).
Cuanto ms fuerte sea la relacin entre un comportamiento
particular y un resultado deseado, mayor ser la tendencia a
adoptar ese comportamiento.
La combinacin de estos tres factores determina la probabilidad de poder
adoptar un comportamiento particular deseado, y por tanto, la posibilidad de
lograr el cambio organizacional deseado. De esta manera, es el medio
ambiente de trabajo organizacional el que enva mensajes que pueden
afectar las expectativas de eficacia, resultados y valores. Basndose en
tales seales y su impacto, la persona elige adoptar ciertos
comportamientos en el trabajo, lo que contribuye tanto a la organizacin
como al individuo, como se ver a continuacin.
5. Resultados del Cambio Individual Exitoso: Desempeo Organizacional
y Desarrollo Individual
Qu se espera del cambio del comportamiento individual? Se constata que
los cambios del comportamiento individual influyen directamente sobre el
desempeo de la organizacin, ya sea positiva o negativamente. Asimismo,
la organizacin ejerce un grupo de resultados sobre los individuos, referidos
al bienestar psicolgico e intelectual de stos. As, se especifica que el
comportamiento influye en el desempeo y en el desarrollo, pero no al
revs. Por esto, si se desea mejorar los resultados de la organizacin,
deber cambiarse el comportamiento de sus miembros en la direccin
deseada (Figura 5).

13

Organizacional

Ambiente
Fsico

Desempeo
Organizacional

Tecnologa

Factores
Sociales

Clave
V = valores
EE = expectativas de eficacia
ER = expectativas de
resultados

Medio Ambiente de Trabajo

Figura 4.

V
EE ER

Conocimientos

14

Figura 5.

Medio Ambiente de Trabajo

Organizacional

EE ER

Miembro

Organizacional

Conocimientos

Comportamiento
en el Trabajo

Funcionamiento
Organizacional

Desarrollo
Individual

Clave
V = valores
EE = expectativas de eficacia
ER = expectativas de resultados

15

III.C. SNTESIS DEL MODELO:

ste comienza considerando el impacto del medio externo sobre el
ambiente de la organizacin y llega hasta el propsito del sistema. El propsito
orienta el diseo de cada una de las cuatro dimensiones organizacionales
centrales. Estas dimensiones, o flujos, constituyen el ambiente de trabajo del
individuo, quien busca en l pautas para saber cules con los comportamientos
que con ms probabilidad le pueden ayudar a llegar a donde quiere en la
organizacin. A partir de los indicios o seales recibidas, las expectativas o
valores de las personas se modifican y stas seleccionan comportamientos en el
trabajo que superan o rebajan el desempeo general de la organizacin, as como
su propio desarrollo psicolgico individual. Tanto el comportamiento en el trabajo
como el desempeo organizacional afectan a las caractersticas del ambiente de
trabajo y ste ltimo factor tambin tiene impacto sobre el ambiente externo del
sistema. El ambiente externo afecta a los miembro de la organizacin de un modo
directo, pero generalmente fuera de los lmites de la situacin organizacional
(pp.82).
BIBLIOGRAFA J. PORRAS

Porras, J. & Robertson, P. (1987): Organizational development theory: a

typology and evaluation, en Research in Organizational Development, vol.
I, R. & Greenwich, USA: JAI

Porras, J (1988): Anlisis de Flujos: Mtodo para diagnosticar y administrar

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Porras, J (1991): Organizational Vision and Visionary Organizations.

California Management Review.

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Change: Evidence from a Meta-analysis. Research in Organizational
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Porras, J (June 1993): Dynamics of Planned Organizational Change:

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Porras, J. & Collins, J. (1994): Built to Last: Successful Habits of Visionary

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Porras, J (1996): Building Your Company's Vision. Harvard Business

Review.

16