XV Congreso Internacional de Ingeniera de Proyectos

Huesca, 6-8 de julio de 2011

INDICADORES DE RENDIMIENTO EN PROCESOS DE GESTIN DE

PROYECTOS. CASO DE ESTUDIO EN EL SECTOR PBLICO DE
COLOMBIA
H. Mauricio Dez-Silva
M. Amaya Prez-Ezcurdia
Faustino N. Gimena Ramos
Maricela I. Montes-Guerra
Universidad Pblica de Navarra

Abstract
In this paper we describe the considerations set in project management literature and bodies
of knowledge with respect to the use of performance indicators. The contributions of
professional associations and authors are analyzed and compared, placing special emphasis
on studies and applications to measure performance. The evidence is contrasted to
preliminary data from a case study in the public sector in Colombia. Aim is to establish the
utility in the metric approach for management processes in certain types of projects.
Keywords: Project management, key performance indicators, public sector.

Resumen
En esta comunicacin se describen las consideraciones planteadas en la literatura y cuerpos
de conocimiento de gestin de proyectos con respecto al empleo de indicadores de
desempeo. Los aportes de asociaciones profesionales y autores son analizados y
comparados, colocando especial nfasis en estudios y aplicaciones para medicin del
rendimiento. Las evidencias se contrastan con la informacin preliminar de un caso de
estudio en el sector pblico de Colombia. Se pretende establecer la utilidad del enfoque de
mtricas para procesos de direccin en determinados tipos de proyectos.
Palabras clave: Gestin de proyectos, indicadores clave de rendimiento, sector pblico

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1. Introduccin
El rendimiento en gestin se define como la forma en que las organizaciones consiguen sus
objetivos, habitualmente alcanzados con las actividades que llevan a cabo los individuos que
las conforman (Flapper, Fortuin, & Stoop, 1996). Conocer la capacidad de rendimiento
aporta informacin para orientar el proceso de planificacin y control en el nivel organizativo,
razn por la cual su adecuada medicin aumenta su utilidad. La medicin del rendimiento es
el proceso de cuantificacin de la accin, dentro del cual, la medicin corresponde al
proceso de cuantificacin y la accin es la que conduce a resultados (Neely, Gregory, &
Platts, 2005). Segn Neely y otros, medir el rendimiento constituye un procedimiento de
captura de datos que puede ser usado para informar y favorecer a los responsables por la
toma de decisiones (Neely, Richards, Mills, Platts, & Bourne, 1997).
La medicin del rendimiento es un tema que se discute a menudo, pero pocas veces
definido (Neely et al., 2005), y se cuantifica a travs de medidas que son usualmente
denominadas mtricas indicadores. Segn Flapper y otros, los indicadores son
importantes dentro de una organizacin puesto que dicen lo que debe medirse y cules son
los lmites de control dentro de los que debe estar dicho rendimiento (Flapper et al., 1996).
El nivel de rendimiento que alcanza una organizacin est en funcin de la eficiencia y la
eficacia de las acciones que realiza (Neely et al., 2005). La eficiencia se basa en la relacin
entre produccin y entradas, con un enfoque de medidas de productividad del proceso y
utilizacin de recursos, mientras que la eficacia se basa en la idea de salidas apropiadas del
proceso (Radnor & Barnes, 2007). Se puede decir entonces que la capacidad de gestin en
una organizacin tiene relacin con aquellas acciones que ha planificado efectuar para
cumplir con sus objetivos, y aquellas que determine una vez evale el desempeo de las
primeras (eficiencia y eficacia), para lo cual son utilizadas las mtricas de rendimiento (ver
figura 1).
Figura 1. Papel de la evaluacin del rendimiento en la gestin. Elaboracin propia

MEDICIN

RENDIMIENTO

GESTIN

ACCIONES
CORRECTORAS

ACCIONES
PLANIFICADAS

INDICADORES

EFICIENCIA &
EFICACIA

Al igual que en otras disciplinas de gestin que utilizan la medicin del desempeo como la
gestin de operaciones, gestin de la calidad y gestin estratgica, desde 1980 se ha
establecido una discusin en el mbito de la gestin de proyectos sobre la evaluacin del
rendimiento y su impacto sobre el xito de dicha gestin (D. J. Bryde, 2005). Para la

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disciplina, la evaluacin del rendimiento se basa en la medicin y seguimiento de los

criterios de ejecucin de los proyectos (Barclay & Osei-Bryson, 2010), y tradicionalmente,
tambin el rendimiento de los proyectos se ha visto como funcin que depende del tiempo,
del coste y de la calidad (Pillai, Joshi, & Rao, 2002) (Wi & Jung, 2010), y de la habilidad para
completarlos exitosamente si se cumple con estos requerimientos. En proyectos de
construccin por ejemplo, la importancia de medir el rendimiento es esencial en el proceso
de control, puesto que permite vigilar el desempeo al alcanzar los objetivos finales
(Haponava & Al-Jibouri, 2008).
Aunque existe divergencia de opiniones sobre lo que constituye el xito del proyecto
(Prabhakar, 2008), se considera pertinente resaltar la diferencia expuesta por Baccarini y
otros autores, para los cuales debe distinguirse entre xito del proyecto, medido por el
cumplimiento de los objetivos del producto final, y xito de la gestin del proyecto, medido
habitualmente en trminos de tiempo, coste y calidad (Baccarini, 1999) (de Wit, 1988). Al
respecto, Cooke-Davies afirma que debe diferenciarse entre criterios de xito (las medidas
por las que el xito o fracaso de un proyecto ser juzgado) y factores de xito (las entradas
al sistema de gestin que llevan directamente o indirectamente al xito del proyecto)
(Cooke-Davies, 2002). Aunque en la literatura se referencia habitualmente a costes, tiempo
y calidad como los criterios de xito del proyecto, tambin se ha sugerido la necesidad de
considerar de nuevos criterios (Agarwal & Rathod, 2006). Como se observa en la Figura 2,
se sintetiza el debate sobre una visin en la cual el enfoque para evaluar la ejecucin del
proyecto se estructura a partir de tres perspectivas: xito, rendimiento y medicin del
proceso. El inters del estudio se orienta a explorar todos aquellos criterios y mtricas para
evaluar el proceso de gestin, de manera que su resultado pueda ser til al dirigir la
ejecucin de los proyectos.
Figura 2. Visin del enfoque de gestin y resultados en proyectos. Elaboracin propia.

ENFOQUE DE PERSPECTIVAS PARA EVALUAR ENFOQUE DE

DIRECCIN LA EJECUCIN DEL PROYECTO RESULTADO
Factor clave
de xito

XITO

Criterio de
xito

Proceso de
Gestin

RENDIMIENTO

Producto
Final

f(t,c,q) +
otros factores

MEDICIN

f(t,c,q) +
otros criterios

El rendimiento de proyectos es medido a travs de mtricas, conocidas tambin como

indicadores clave de rendimiento Key Performance Indicators (KPI) (Luu, Kim, & Huynh,
2008). Los sistemas de gestin del rendimiento en proyectos se definen como el conjunto de
indicadores o medidas de rendimiento, utilizados para cuantificar la eficiencia y la eficacia de
las acciones (Marques, Gourc, & Lauras, 2010). En general la gestin del rendimiento en
proyectos consiste en el establecimiento de metas de desempeo, en la eleccin de una
estrategia para mejorarle a travs de factores crticos de xito (FCE), y en la aplicacin de

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un proceso de medicin con KPIs para establecer la diferencia entre metas y resultados
(Toor & Ogunlana, 2008). Algunos estudios muestran que es imposible generar una lista
universal de criterios, puesto que varan de un proyecto a otro (Jha & Iyer, 2007; Marques et
al., 2010), y otros como Van Der Westhuizen & Fitzgerald proponen por ejemplo, incluir
nuevas dimensiones de las ya tradicionales como calidad del proceso de gestin y
satisfaccin de las expectativas de los interesados, para tener una visin ms completa del
proyecto (Van Der Westhuizen & Fitzgerald, 2005).
Se pretende con este trabajo contribuir con un marco de referencia simplificado para
analizar el rendimiento en gestin de proyectos, elaborado a partir de los cuerpos de
conocimiento, estndares y literatura. Con la clasificacin de un conjunto de categoras de
mtricas encontradas en la evidencia emprica, se aporta una herramienta gua para la
eleccin y preparacin de indicadores. A su vez, por medio de la ilustracin de cmo se han
aplicado indicadores en un entorno de gestin de proyectos del sector pblico de Colombia,
se espera contribuir con una visin de la adaptacin de mtricas en un caso concreto, y de
la forma como puede utilizarse el marco de referencia propuesto para mejorar la base de
informacin en dicha aplicacin.
2. Indicadores de rendimiento: Cuerpos de conocimiento y estndares.
El Project Management Institute (PMI) determina en su cuerpo de conocimiento, que el
informe de rendimiento (o reportes de desempeo) es el instrumento que resume la
situacin de las actividades que se llevan a cabo para alcanzar el trabajo previsto en el
cronograma del proyecto (Project Management Institute - PMBOKR, 2008). Estos reportes
apoyan el proceso de direccin y gestin de la ejecucin del proyecto, y deben ser
elaborados para recolectar y distribuir la situacin y medicin del avance, incluyendo
informacin con respecto a: situacin de los productos entregables (solicitudes de cambio,
acciones correctivas, acciones preventivas, reparacin de defectos), estimaciones hasta la
conclusin (porcentaje del trabajo fsicamente terminado), y el valor de medidas tcnicas
alcanzadas (fechas de inicio y finalizacin de las actividades del cronograma) (Project
Management Institute - PMBOKR, 2008).
En el International Competence Baseline (ICB) cuerpo de conocimiento del International
Project Management Association (IPMA), se reconoce la medicin del progreso y
rendimiento como una competencia tcnica denominada control de informes, incluida como
parte de la puesta en marcha, gestin de la ejecucin y cierre de los proyectos (International
Project Management Association - IPMA, 2006) (Asociacin Espaola de Ingeniera de
Proyectos - AEIPRO, 2009). Esta medicin segn el ICB se basa en la comparacin de
objetivos, planes y contratos planificados del proyecto, contra el progreso y rendimiento real
como medida para la toma de acciones correctoras. La supervisin del estado del
rendimiento en fechas especficas y la emisin de informes para comunicar su situacin a
los involucrados, son algunos procedimientos del ICB para implementar su aplicacin en el
desarrollo del proyecto.
Segn la norma ISO-10006, que establece directrices para la calidad en la gestin de
proyectos, la informacin relativa al rendimiento (desempeo) del proyecto debe registrarse
como parte de un enfoque basado en hechos para toma de decisiones (The International
Organization Standardization (ISO), 2003). As mismo, la norma indica que para valorar el
estado del proyecto deben llevarse a cabo evaluaciones del rendimiento, analizando la
situacin del avance con respecto al plan de gestin y definiendo en este ltimo los
indicadores de desempeo y la forma para medirles. Se plantean tambin tcnicas de
chequeo y medicin, como la utilizacin de un libro de registros del proyecto y el anlisis del
valor ganado.

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La Association for Project Management (APM) seala en su cuerpo de conocimiento que el

profesional de la gestin del proyecto debe supervisar el proyecto, su plan de lnea de base
y los indicadores clave de rendimiento (Association for Project Management - APM, 2006).
Segn la APM los indicadores clave de rendimiento son medidas de evaluacin del xito del
proyecto que son establecidas en su inicio, y proporcionan la base para la toma de
decisiones durante el transcurso del proyecto. Para su estimacin recomienda la
comparacin del rendimiento real con los planes y la aplicacin de la tcnica de Valor
Ganado con el concepto de representar el trabajo fsico realizado en trminos de valor
financiero acumulado.
Mtodos como PRINCE2 (Projects in a Controlled Enviroment) (Office of Government
Commerce - OCG-UK, 2009), considerado actualmente tambin como estndar en gestin
de proyectos del Reino Unido, asigna importancia a la comunicacin del rendimiento del
proyecto como una actividad a efectuar durante la terminacin de cada fase y al finalizar el
proyecto. Este proceso se plantea a travs de la comparacin del desempeo con las metas
planificadas, los niveles de tolerancia, tiempo, coste, alcance, beneficios y riesgo. A su vez,
se incluye informacin adicional sobre el desempeo apropiada para la toma de decisiones,
como las actividades planificadas y completadas, productos que faltan por entregar, trabajo
no finalizado, riesgos en curso y pronstico para el proyecto. El mtodo incluye la tcnica del
valor ganado como aplicacin y el enfoque de progreso del proyecto.
En el conjunto de cuerpos de conocimiento y estndares en gestin de proyectos el
rendimiento es incorporado como aspecto vinculado al proceso de ejecucin y se puede
apreciar al respecto un consenso generalizado. Sin embargo, se observan algunas
diferencias con respecto a los parmetros para su medicin, adems de pocas indicaciones
sobre mtricas para su aplicacin. En la tabla 1 se sintetizan los conceptos sobre
rendimiento, los parmetros para su estudio y tcnicas o herramientas recomendadas. Se
puede apreciar cmo el concepto se argumenta con la comparacin de lo planificado contra
lo que se ha ejecutado, con algunas diferencias en los parmetros que se incluyen en dicha
comparacin.
Tabla 1. Enfoque del rendimiento en estndares de direccin de proyectos.
ESTNDAR

PROCESO
PARMETROS
Comparacin del
Alcance (Entregables)
plan de trabajo
PMI-PMBOK frente
a
la Cronograma (Fechas alcanzadas)
ejecucin
del
Coste (% trabajo terminado)
proyecto
IPMA-ICB

APMAPMBOK

ISO-10006

PRINCE

Objetivos

Comparacin del
progreso frente a
la planificacin
Comparacin del
plan
frente
al
rendimiento real
Anlisis
de
la
situacin
de
avance frente al
plan de gestin

TCNICAS
Gestin del valor
ganado
KPI
Gestin del valor
ganado

Planes
Contratos
Trabajo fsico en valores
financieros

Gestin del valor

ganado

Avance

Gestin del valor

ganado

Contratos

KPI

Comparacin del Tiempo, coste, alcance, riesgos

desempeo frente
Beneficios
a
metas
Productos
por
entregar, trabajo no
planificadas
finalizado

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Gestin del valor

ganado

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Las orientaciones sobre aplicacin de mtricas concretas para evaluar el rendimiento en

gestin de proyectos son escasas, excepto por los ndices de rendimiento de la tcnica de
gestin del valor ganado que aparecen sugeridos en la totalidad de cuerpos de conocimiento
y estndares. Se procurar en adelante, hacer una exploracin sobre aplicaciones
divulgadas en la literatura, relacionadas con mtricas o indicadores que hayan sido
utilizados en la estimacin del rendimiento, tanto en proyectos de carcter genrico como en
un tipo especfico de proyecto y/o sector.
3. Indicadores de rendimiento: Estudio y revisin.
Se pretende en este apartado hacer una revisin de contribuciones realizadas a partir del
ao 2000, sobre aplicacin de indicadores o sistemas de mtricas en procesos de gestin
de proyectos, formulando una estructura que agrupe en categoras las aportaciones
estudiadas. La mayor parte de aplicaciones analizadas han sido implementadas en sectores
de construccin e informtica, quizs las dos reas que ms avances demuestran en
direccin de proyectos. Otros aportes en menor cantidad son encontrados en sectores de
proyectos pblicos de desarrollo, petrleos y manufactura, adems de registrarse algunas
propuestas de modelos genricos.
En general, la mayor parte de estructuras de indicadores se organizan tomando como base
el denominado triangulo dorado (coste, plazo y calidad) (Wi & Jung, 2010). A partir de este
triple conjunto de mtricas, el nmero es extendido hacia otras categoras adicionales
generadas de acuerdo al sector, tipo de proyecto o intereses de los autores. Ling, Sohail y
Baldwin, Jha e Iyer, Cho y otros, proponen categoras tradicionales o algunas adicionales
(Ling, 2004) (Sohail & Baldwin, 2004) (Jha & Iyer, 2007) (Cho, Hong, & Hyun, 2009), como
se resume a continuacin.
Ling adopta un conjunto de 11 mtricas tomadas de estudios anteriores en los cuales se han
analizado los criterios de seleccin para proyectos de diseo-construccin del sector pblico
de Estados Unidos (Ling, 2004). En su trabajo ha investigado los factores que pueden
afectar el rendimiento y xito en proyectos, afirmando que la medicin del xito de los
proyectos puede ser mejorada a travs de la bsqueda del xito en el producto y el xito del
proceso. Ling agrupa las mtricas en cuatro categoras:
Coste (coste unitario, crecimiento de los costes, la intensidad),
Tiempo (velocidad de la construccin, la velocidad de entrega, el crecimiento del
programa),
Calidad (calidad volumen de negocios, sistemas de calidad, la calidad del equipo),
Propietario (sus cargas administrativas, la satisfaccin de los propietarios).
Sohail y Baldwin basados en datos de 800 proyectos emprendidos en pases en desarrollo,
recopilan un total de 67 indicadores de rendimiento para ser utilizados en micro proyectos,
agrupando en cuatro categoras de indicadores (Sohail & Baldwin, 2004):
Tiempo,
Coste,
Calidad,
Organizacin y aspectos socioeconmicos.
Segn Jha e Iyer, no existen criterios universales para medir el xito de los proyectos, y
sugiere que podran ser agrupados en dos grandes categoras: criterios de evaluacin
objetivos (que son tangibles y medibles como el coste, calidad, seguridad y disputas), y los

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criterios de evaluacin subjetivos (intangibles como la satisfaccin del cliente, la satisfaccin

del contratista, y la satisfaccin del equipo de gestin de proyectos) (Jha & Iyer, 2007). A
travs de encuestas a responsables de proyectos de construccin en India, incorpora
sugerencias de investigaciones anteriores y propone un conjunto de factores crticos
(compromiso, coordinacin y competencia) que afectan el rendimiento de los proyectos. Por
tanto las categoras consideradas son:
Calendario,
Coste,
Calidad,
Disputas.
Cho y otros desarrollaron un modelo para explicar la relacin entre el rendimiento y las
caractersticas de los proyectos de construccin, identificando la influencia de estas ltimas
sobre el desempeo de los proyectos (Cho et al., 2009). Los indicadores identificados
mediante revisin de literatura se clasificaron en dos reas:
Costes (coste de contrato, coste final e incremento del coste),
Tiempo (crecimiento en la programacin).
Otras propuestas encontradas en la literatura hacen aportaciones de varias categoras
diferentes de las tradicionales, incluyendo otras medidas de rendimiento para gestin de
proyectos. Se considera importante resear dichas aportaciones puesto que todos los
factores que se puedan recopilar a partir de ellas conformarn la estructura que se propone
con el desarrollo de este trabajo.
Dey identifica algunos procesos aplicables en acciones de planificacin, seguimiento y
control de los proyectos, que incluyen como medida de rendimiento los paquetes de trabajo,
planes de tiempo y recursos, y resultados de ndices del anlisis del valor ganado (Dey,
2000). La propuesta del autor busca determinar los medios requeridos para completar los
proyectos rpidamente y apoyar las actividades de su implementacin.
Stewart aplicando la tcnica Balanced Scorecard, propone que las medidas mnimas de un
proyecto incluyan cuatro temticas: financiera, cliente, proyecto/negocio interno, y
crecimiento/innovacin (Stewart, 2001). Adems recomienda que en caso de utilizar el
cuerpo de conocimiento del Project Management Institute (PMBOK) como directriz para
medir el rendimiento, se disee un indicador para cada una de las salidas de los grupos de
procesos que conforman su estructura.
Snchez y Prez han estudiado la utilizacin de tcnicas e indicadores de eficiencia en
proyectos de investigacin y desarrollo en la industria de Espaa, con el objetivo de generar
aportes que ayuden a los directores de este tipo de iniciativas (Snchez & Prez, 2002).
Aunque en su exposicin proponen indicadores especficos para este tipo de proyectos, se
presentan tambin algunos indicadores de carcter general que pueden ser aplicados en
otros entornos o industrias, con categoras como tiempo (total de desarrollo, desviaciones,
parciales), red (comunicacin, coordinacin), coste (de desarrollo y desviaciones) y
satisfaccin del cliente.
Bryde propone un modelo de desempeo con seis criterios para evaluar la gestin de los
proyectos, basado en el modelo EFQM de gestin de calidad (D J Bryde, 2003). ste autor,
a travs de una encuesta concluye que los criterios para evaluar el rendimiento se
relacionan con siete factores: liderazgo, personal, estrategia, recursos, gestin de procesos
e indicadores clave de rendimiento. Estos ltimos (KPI) se definen como la capacidad para
desarrollar mtodos de medicin de entrega, beneficios, interesados y aspectos de
organizacin.

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Westerveld ha desarrollado un modelo de criterios de xito (resultados) y factores de xito

(organizacionales) para seis reas organizacionales, que puede ser aplicado en varias
etapas y situaciones de evaluacin y gestin de los proyectos (Westerveld, 2003). El modelo
de Westerveld basndose en la literatura ha definido seis reas organizacionales sobre
factores crticos de xito: liderazgo y equipo, estrategia, gestin de involucrados, recursos,
contratacin y direccin del proyecto (programacin, presupuesto, organizacin, calidad,
informacin y riesgos). Las reas que han sido identificadas en el estudio pueden ser
empleadas como categoras de evaluacin del rendimiento en procesos de gestin en
proyectos.
Cheung y otros han desarrollado un sistema basado en entorno web para realizar
seguimiento al rendimiento en proyectos de construccin (Cheung, Suen, & Cheung, 2004).
El sistema incluye ocho categoras de medicin: personas, coste, tiempo (plazos), calidad,
seguridad y salud, ambiente (entorno), satisfaccin del cliente y comunicacin. La
efectividad ha sido evaluada en un caso de estudio en Hong Kong, utilizando grupos de
indicadores por cada categora, que han sido adaptados de reportes pblicos de la
construccin. El sistema ha proporcionado utilidad para detectar omisiones en la gestin de
los proyectos y buscarles solucin en el menor tiempo posible.
Bryde y Wright realizaron un estudio sobre las prcticas de gestin de proyectos en el sector
de vivienda social de UK, con el que elaboraron un perfil de factores de rendimiento para
proyectos con cinco temas significativos: eficiencia en la gestin, orientacin al cliente y
equipo de trabajo, orientacin a los involucrados, control y flexibilidad (David J. Bryde &
Wright, 2007).
Barclay investiga y desarrolla un mtodo de evaluacin del desempeo multidimensional
denominado Project Performance Scorecard (PPS) (Barclay, 2008). El mtodo proporciona
un marco de seis dimensiones para evaluar los proyectos. stas son: proceso del proyecto,
el beneficio, la innovacin y el aprendizaje, la calidad de uso, y las perspectivas de las
partes interesadas. El estudio de investigacin se basa en literatura de rendimiento y en la
fundamentacin de que el proyecto debe ser considerado en tres aspectos interconectados:
el xito del proyecto, el xito de la gestin del proyecto, y el xito del producto. Utilizando la
tcnica Balanced Scorecard (BSC) se presenta una aproximacin a la medicin de
desempeo de la organizacin desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos de
negocio y aprendizaje.
Luu y otros utilizaron el enfoque de la evaluacin comparativa con la competencia
(benchmarking) para mejorar el sistema de medicin del rendimiento de proyectos en
Vietnam, identificando nueve reas o categoras de indicadores y subindicadores para
proyectos de construccin (Luu et al., 2008). La clasificacin establecida se ha realizado
tomando como referencia el punto de vista del contratista, con las siguientes mtricas: coste,
tiempo, satisfaccin del cliente en servicios y productos, rendimiento del equipo, gestin de
cambios, gestin de materiales y gestin de la seguridad en el trabajo.
Barclay y Osei-Bryson han diseado un modelo para fortalecer las competencias de decisin
en el anlisis de los procesos de proyectos de sistemas de informacin (Barclay & OseiBryson, 2010). A travs de la utilizacin de un sistema de rendimiento que se ha elaborado
en base a la revisin de criterios de rendimiento de la literatura, se clasifica en cuatro
temticas la aplicacin: gestin del proyecto y del equipo de proyecto, clientes y otros
involucrados, producto o servicio, y preparacin para el futuro. El modelo denominado
Project Performance Development Framework PPDF aborda la percepcin del
desempeo a travs de diversos valores y medidas diferentes de los sistemas tradicionales,
clasificndolo en cuatro criterios: proyecto, producto, proyecto y gestin del proyecto,
proyecto y producto.

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Toor y Ongulana afirman que poco a poco la medicin del desempeo en proyectos se va
alejando de las medidas tradicionales (como coste, tiempo y calidad) hacia una combinacin
de medidas cuantitativas y cualitativas (Toor & Ogunlana, 2010). A travs del anlisis de la
literatura en proyectos de construccin, intentaron captar la visin de los lderes de
proyectos sobre diferentes indicadores clave de rendimiento (cuantitativo y cualitativo) en
proyectos pblicos de desarrollo. Los autores proponen una estructura de indicadores en
nueve reas: tiempo, presupuesto, especificaciones, seguridad, eficiencia, efectividad,
ausencia de defectos y conformidad con las expectativas de involucrados.
Lauras y otros plantean un sistema de medicin del rendimiento que aplica indicadores en
cada una de las tareas resultantes de la estructura divisional del trabajo (EDT) del proyecto,
en tpicos de eficiencia (mide si los recursos son bien usados para alcanzar los objetivos),
eficacia (mide si los resultados de la actividad cumplen los objetivos), y pertinencia (mide si
los medios son adecuados a los objetivos) (Lauras, Marques, & Gourc, 2010). Para cada
tarea se definen los indicadores tomando las nueve reas de conocimiento del PMI, y para
cada uno de sus elementos de asigna un indicador de eficiencia (tasa de uso), un indicador
de eficacia (logro de avances) y uno de pertinencia (reestimacin para el final). De acuerdo
con la propuesta, por cada tarea se obtendrn un nmero de indicadores equivalentes al
producto de reas de conocimiento y criterios de rendimiento (reas * criterios). La
alternativa resulta interesante porque define claramente el criterio para elegir el indicador.
Sin embargo, el nmero de mediciones podra resultar extenso en proyectos complejos y de
muchas tareas.
En los proyectos de desarrollo de software habitualmente se utilizan mtricas para medir el
rendimiento y avance de los proyectos. Al respecto trabajos como el de Presedo y otros
(Presedo, Dolado, & Aguirregoitia, 2010) han seleccionado un conjunto de mtricas e
indicadores para controlar la gestin de los proyectos, que se agrupan en las siguientes
categorias: esfuerzo, coste, tiempo, horas personal, cambios y errores.
Cao y Hoffman investigan sobre el diseo de un sistema de evaluacin del rendimiento en
proyectos para una empresa de manufactura y tecnologa, en la cual llevaron a cabo una
primera etapa de eleccin de mtricas por medio de la categorizacin de los resultados de
una encuesta (Cao & Hoffman, 2011). Los indicadores seleccionados fueron: duracin del
proyecto (das de trabajo para completar el proyecto), esfuerzo (contenido de trabajo del
proyecto), el personal del proyecto (nmero de personas en el proyecto), la prioridad
(urgencia del proyecto), el nmero de ingenieros (nmero de la rea funcional durante el
proyecto) y la complejidad tcnica (dificultad tcnica y la incertidumbre del proyecto).
Bernroider e Ivanov resaltan la importancia de administrar el control del progreso de los
proyectos a travs de su ciclo de vida (Bernroider & Ivanov, 2011). En su estudio evalan un
grupo de mtricas propuestas por un mtodo para proyectos IT. Ellos concluyen que las
mtricas son vistas como tiles para el control de la gestin de los proyectos y son usadas
muy poco en la prctica. Las mtricas del estudio se enfocan a categoras de presupuesto,
tiempo, interesados, directores de proyecto y uso de estndares.
En la tabla 2 se presenta una sntesis de la revisin discutida en este apartado, en la cual se
han clasificado todos los criterios de rendimiento a que hace referencia la literatura,
buscando con ello la conformacin de un solo instrumento que categorice todas las
propuestas que se han encontrado.

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Tabla 2. Enfoques para el rendimiento en literatura de gestin de proyectos

TIPO PROYECTO
Construccin
Construccin
Construccin

Construccin

Construccin
Construccin

Construccin

Desarrollo
General
General
Genrico

Genrico

Informtica

Informtica
Investigacin y
desarrollo
Manufactura y
tecnologa
Organizacin
Petrleos
Software
Vivienda social

CATEGORA

AUTOR

Coste, Tiempo, Calidad, Seguridad, Salud,

Cheung & Cheung,
Medio ambiente, Satisfaccin del cliente,
2004
Comunicacin
Coste, Tiempo, Calidad, Propietarios
Ling, 2004
Coste, Programacin
Cho & Hyun, 2009
Equipo de trabajo, Mejora continua, Tiempo,
Presupuesto,
Especificaciones,
Toor & Ogunlana,
Recursos/eficiencia,
Cosas
2010
correctas/efectividad, Seguridad, Defectos,
Involucrados, Conflictos
Programacin, Coste, Calidad, Disputas
Jha & Iyer, 2007
Interesados, Tiempo, Coste, Aplicacin de
Bernroider &
estndares, Implementacin, Formacin.
Ivanov, 2011
Coste, Tiempo, Satisfaccin del cliente,
Implementacin del SGC, Equipo de proyecto, Luu, Kim, & Huynh,
Gestin de cambios, Gestin de materiales,
2008
Gestin de seguridad
Sohail & Baldwin,
Tiempo, Coste, Calidad, Organizacin
2004
Personal, Plan de gestin, Participacin de
involucrados, Uso de procesos de gestin,
Bryde, 2003
Indicadores/involucrados
Lauras, Marques,
9 reas del PMBOK
& Gourc, 2010
Tiempo, Presupuesto, Costes, Objetivos,
Stewart, 2001
Cliente, Beneficios, Gestin, Cambios, Calidad
Tareas
y
responsabilidades,
Metas,
Involucrados, Uso de recursos, Contratos,
Westerveld, 2003
Programacin, Presupuesto, Organizacin,
Calidad, Informacin, Riesgos
Presupuesto, Indicadores de gestin del valor
Barclay & Oseiganado, equipo de proyecto, Tiempo de
Bryson,2010
finalizacin de tareas, cliente, costos
Tiempo, Coste, Alcance, Implementacin,
Involucrados, Aprendizaje
e
innovacin,
Barclay, 2008
Beneficios, Calidad de uso
Rentabilidad,
Tiempo,
Comunicacin,
Snchez & Prez,
Coordinacin, Coste, Interaccin con clientes,
2002
Difusin, Logro de objetivos
Tiempo,
Esfuerzo,
Personal,
Urgencia, Cao & Hoffman,
Dificultad, Incertidumbre
2011
Tiempo, Coste, Calidad
Wi & Jung, 2010
Alcance, Tiempo, Recursos
Dey, 2000
Esfuerzo, Coste, Errores, Alcance, Riesgos, Presedo, Dolado &
Cambios
Aguirregoitia, 2010
Coste, Duracin, Proveedores, Satisfaccin del
Bryde & Wright,
cliente, Progreso
2007

Se puede apreciar en la tabla 2 que muchos tipos de mtricas o categoras de indicadores

son semejantes aunque estn asignados con trminos sinnimos, lo cual, ha permitido

64

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agruparles en una misma categora. Por el contrario otras mtricas representan una
propuesta diferente que establece nuevas categoras, en algunos casos nico. Siguiendo el
mismo enfoque y pasando de lo particular a lo general, se han clasificado todos los tipos de
mtricas de acuerdo a su tipologa, afinidad y sinonimia. Una vez se han catalogado todas
las mtricas en grupos afines, se ha asignado un nombre distintivo de cada categora. En la
tabla 3 se presentan la totalidad de categoras obtenidas, ordenadas ascendentemente de
acuerdo a la frecuencia con que aparecen mencionadas en la literatura estudiada.
Tabla 3. Categoras para medicin de rendimiento en literatura de gestin de proyectos
#

CATEGORA

Tiempo

Coste

Calidad

Satisfaccin del cliente

Organizacin - Gestin

Personal

Eficiencia

Alcance

Comunicacin

10

Cambios

11

Esfuerzo

12

Rentabilidad/Beneficio

13

Contratos - compras

14

Riesgos

15

Seguridad y salud

16

Conflictos

17

Medio Ambiente

18

Urgencia

19

Compromiso

20

Implementacin exitosa

21

Pertinencia / reestimacin

22

Difusin

La categorizacin de mtricas de rendimiento que se presenta y que ha sido elaborado a

partir de la revisin de la literatura, incluye nuevas alternativas diferentes de las tradicionales
(tiempo, coste y calidad) para establecer indicadores que proporcionen informacin para la
evaluacin de la gestin de los proyectos. El catlogo propuesto puede beneficiar a
directores y responsables de proyectos con el establecimiento de parmetros de medida
sobre el estado real del proceso de gestin que llevan a cabo, y como orientacin para toma
de decisiones y aplicacin de acciones correctivas.
Adems de lo anterior el catlogo resulta de uso prctico como elemento de valoracin de
aquellos sistemas que utilicen mtricas para evaluar los resultados en la ejecucin de sus
proyectos. Por tanto en la segunda parte de esta comunicacin y utilizando un anlisis de

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caso de gestin de proyectos pblicos, presentado en el siguiente apartado, se realizar una

aplicacin preliminar del grupo de categoras obtenido. Se han comparado los grupos de
mtricas generados en la revisin, con la propuesta de indicadores que utiliza el sistema de
de inversin pblico colombiano para efectuar seguimiento de la ejecucin de los proyectos.
4. Indicadores en la gestin de proyectos: Caso de estudio en el sector pblico

de Colombia
Se pretende en este apartado examinar la operacin del sistema de indicadores en la
gestin de proyectos pblicos en Colombia. Se espera encontrar una evidencia preliminar
para que la sntesis obtenida con la revisin de cuerpos de conocimiento y estndares
pueda ser de utilidad en entornos que utilicen sistemas de mtricas para evaluar la gestin
de los proyectos. Se describe a continuacin la fundamentacin para el caso en estudio, la
operacin del proceso y algunas de las categoras de indicadores que lo conforman.
La gestin de proyectos en el sistema de inversin pblica de Colombia tiene un marco
normativo y componentes metodolgicos para que sus instituciones (en el nivel nacional o
territorial) desarrollen sus proyectos con recursos del presupuesto general nacional,
departamental o local, recursos propios, crdito externo recursos de cooperacin. La
institucin encargada de coordinar las acciones es el Departamento Nacional de Planeacin
(DNP 1 ), el cual, lleva a cabo el proceso utilizando metodologas, herramientas informticas y
procedimientos. stas se han elaborado y desarrollado desde hace varias dcadas para
fortalecer la administracin de la inversin pblica en el pas.
Segn un decreto nacional todos los proyectos de inversin que hayan de ser
eventualmente financiados o cofinanciados con recursos del Presupuesto General de la
Nacin, deben ser registrados en el Banco de Proyectos de Inversin Nacional (BPIN)
(Repblica de Colombia - Decreto 841 de 1990 1990), que es una herramienta informtica
que permite centralizar todos los proyectos aptos para ser financiados. El DNP ha
establecido metodologas y manuales para la operacin del BPIN, y coordina una red
nacional de bancos de proyectos (territorial, departamental, municipal y distrital) que sirve de
soporte para procesos de planeacin, presupuestacin, seguimiento, control y evaluacin de
proyectos y resultados de la inversin pblica (Departamento Nacional de Planeacin,
2006a).
Las metodologas diseadas por el DNP para gestionar los proyectos son: metodologa
general ajustada (MGA) (Departamento Nacional de Planeacin, 2006b); metodologa de
seguimiento (Departamento Nacional de Planeacin, 2004b); de evaluacin ex post de
programas y proyectos de inversin (Departamento Nacional de Planeacin, 2004a); y
manual metodolgico general para la identificacin, preparacin y evaluacin de programas
o proyectos madre (Departamento Nacional de Planeacin, 2005a). La MGA es la gua para
la formulacin, evaluacin y programacin de proyectos, y se complementa con una
herramienta que registra la informacin a travs de plantillas y formularios en hoja de
clculo. sta herramienta resume la informacin del proyecto en formatos que facilitan la
transmisin de la informacin para su registro en el BPIN. En la metodologa se deben
registran indicadores para verificar la ejecucin de los proyectos, y utilizando formatos se
compara la informacin que se ha planificada con el trabajo real que es registrado en la
etapa del seguimiento.
La metodologa de seguimiento de proyectos ha sido planteada para realizar actividades de
control en la ejecucin de los proyectos, y est compuesta tambin de manual,
procedimientos y formatos. Las entidades promotoras de los proyectos son responsables de
1

Vase www.dnp.gov.co

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su ejecucin, y deben presentar informes peridicos de seguimiento que son centralizados

en el DNP. En el nivel territorial se aplica el sistema de seguimiento y evaluacin a
proyectos de inversin (SSEPI) (Departamento Nacional de Planeacin, 2005b), y a nivel
nacional el Sistema de seguimiento a proyectos (SPI) 2 . En el nivel territorial por ejemplo, los
directores de proyectos deben remitir los informes a las oficinas de planeacin de los
municipios y departamentos, ya que estos proveen la informacin necesaria para la
operacin del SSEPI. En la figura 3 se presenta un esquema que muestra las interacciones
entre las entidades, metodologas y herramientas para el caso de Colombia.
Una de las estrategias para el seguimiento de la ejecucin de los proyectos se basa en la
comparacin de aquellas metas e indicadores que han sido registrados al programar los
proyectos en la herramienta MGA. Con la informacin que se reporta peridicamente en
"SPI" y "SSEPI", utilizando los indicadores, se establece el grado de avance entre las
actividades ejecutadas y las que se han planificado. Estos indicadores son elegidos de una
base de datos denominada Banco de Indicadores Sectoriales (BIS) que contiene
aproximadamente 2400 indicadores clasificados en tres categoras: producto, gestin e
impacto, de los cuales se eligen (o se proponen nuevos) aquellos con que se evaluar el
desempeo de los proyectos
Se considera que el mtodo utilizado por el DNP en Colombia, con grupos mtricas para
evaluar la gestin de los proyectos, es un instrumento conveniente para el contexto en que
se aplica puesto que requiere rapidez y exactitud en la verificacin de la eficiencia en la
ejecucin de inversiones. Merece la pena examinar el contenido y compararlo con el
resultado obtenido del anlisis de mtricas y categoras de cuerpos de conocimiento,
estndares y literatura.
Figura 3. Interacciones en la gestin de proyectos pblicos de Colombia (Adaptado a partir de
informacin publicada en DNP)

Nivel central

DNP

Registro y
aprobacin de
proyectos

BPIN

Formulacin y
evaluacin de
proyectos

MGA

Seguimiento de
proyectos

SPI

BIS

S.I. de organizacin
para toma de
decisiones
MGA

Metodologa y
herramientas

SSPEI

Metodologa y
herramientas

Para realizar el anlisis preliminar del sistema de indicadores, se ha comparado la

informacin reportada en la herramienta SPI para una muestra de 146 proyectos de
inversin en 16 sectores diferentes, registrados para ejecutarse en intervalos diferentes de
perodos comprendidos entre los aos 2003 y 2018. Para cada proyecto se ha analizado
2

Vase http://spi.dnp.gov.co/

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el/los indicadores registrados en cada una de las tres categoras (producto, gestin, e
impacto), haciendo nfasis en el indicador que verifica la gestin de los proyectos.
No se ha encontrado similitud entre los indicadores utilizados por la totalidad de los
proyectos en ninguna de las tipologas de indicadores (gestin, producto impacto). En el
caso de indicadores de gestin podra ser la consecuencia de que no existen orientaciones
generales ni tampoco grupos de mtricas permanentes para todos los proyectos. Cada
formulador y director de proyecto incluye el indicador que considera conveniente para medir
el avance, puesto que, los nicos casos en que se repiten los indicadores es cuando el
proyecto es registrado por la misma persona.
Una vez analizada la base de datos del BIS, de 607 indicadores que conforman la categora
"gestin" y tomando como parmetro las categoras obtenidas en la revisin de estndares y
literatura, aproximadamente el 3% hacen referencia a mediciones de gestin del proyecto.
Los tpicos de los indicadores existentes son: cumplimiento de ejecucin presupuestal,
programacin de los proyectos (cumplimiento de plazos, avance en programacin de
recursos), relacin de costos programados contra ejecucin, tiempo de ejecucin del
proyecto, monto de recursos ejecutados, y presupuesto ejecutado contra asignado. En la
tabla 4 se pueden apreciar aquellos indicadores del BIS clasificados en la tipologa de
gestin y que presentan alguna similitud con las categoras establecidas como resultado de
la revisin. Se puede apreciar que los indicadores recolectados se ubicaran en las
categoras de tiempo y coste (ver tabla 3)
Tabla 4. Indicadores del BIS tiles para gestin de proyectos (Fuente: BIS DNP)
NOMBRE DEL INDICADOR
Cumplimiento de la ejecucin presupuestal
Programacin proyecto.
Seguimiento a la programacin de Proyecto
Seguimiento a programacin de inversin del proyecto
Seguimiento a la programacin de proyectos
Tasa presupuesto ejecutado sobre programado
Ejecucin del proyecto segn cronograma
Relacin costo unitario programado vs ejecutado
Tiempo de ejecucin del proyecto
Tasa de produccin de actividades
Tasa de cumplimiento de actividades
Porcentaje de proyectos con acciones de seguimiento
Ejecucin presupuestal vs apropiacin definitiva
Avance en tiempo del proyecto.
Monto parcial de los recursos ejecutados
Monto total de recursos ejecutados.
Presupuesto ejecutado vs presupuesto asignado.

Se han explorado los indicadores de gestin en proyectos que pertenecen a un mismo

sector, con el propsito de encontrar cules mtricas se repiten en ms de uno de ellos.
Aquellos que aparecen ms de una vez se han comparado con las categoras establecidas
en la revisin de estndares y literatura. Aunque la frecuencia de repetitividad es baja, se
muestran a continuacin los resultados (sector indicador):
Accin social: Contratos suscritos con operadores.

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Agricultura: Proyectos cofinanciados.

Ambiente, vivienda y desarrollo - Comercio, industria y turismo: Convenios
interadministrativos suscritos.
Cultura, deporte y recreacin: Recursos de cooperacin gestionados
Educacin: Convocatorias realizadas.
Minas y energa: Actos administrativos expedidos para la asignacin y distribucin de
recursos.
Planeacin: Porcentaje de acuerdos de asignacin de recursos expedidos dentro del
tiempo establecido.
Transporte: Contratos adjudicados, convenios firmados.
A continuacin se muestran otros indicadores del BIS que coinciden con una de las
categoras y podran utilizarse para llevar a cabo la evaluacin del rendimiento en los
proyectos:
Seguimiento de las interventoras realizadas, Porcentaje de avance en la
implementacin
Informes de supervisin realizados
Comits realizados para la coordinacin y supervisin del proyecto
Informes de interventoras realizados, Avance plan de accin
Porcentaje de avance en la construccin, Informes presentados.
Se considera que en general los indicadores que son utilizados para hacer seguimiento a los
proyectos no toman en cuenta todos los elementos que deberan incorporarse para
visualizar el estado de su gestin. Los indicadores encontrados pueden clasificarse dentro
de una o dos categoras (contratos, alcance tiempo) de las establecidas en la revisin de
estndares y literatura, pero con el resultado de sus reportes no es posible tener mayores
elementos de juicio para calificar la gestin de los proyectos. Los indicadores no son
compartidos entre sectores y no se utiliza ninguno de los registrados como indicadores de
gestin de la base de datos del BIS. Aquellos que son registrados en los tems de gestin
se enfocan a medir el porcentaje de producto que se ha completado en la unidad de tiempo.
Comparando los tipos de indicadores que han sido utilizados en el caso de estudio y las
mtricas obtenidas como resultado de la revisin de la literatura, se considera que podran
incorporarse al sistema colombiano un grupo de mtricas fijas para todos los proyectos que
permitan mantener un control de la gestin de los proyectos con mayor grado de
estandarizacin. La herramienta generada con la revisin de estndares y literatura,
presentada en la primera parte de esta comunicacin, contiene un grupo de categoras que
puede orientar a aquellos responsables de la gestin de proyectos sobre las mtricas que
pueden utilizar para tener informacin til para llevar a cabo su trabajo.
5. Conclusiones
Aunque no es posible encontrar un nico acuerdo sobre lo que significa el xito en proyectos
y un instrumento de uso generalizado que permita evaluar la eficiencia de los procesos de
gestin a travs de mtricas, se han desarrollado numerosas propuestas de indicadores y
sistemas de medicin del desempeo para diversos tipos de proyectos y sectores. La
elaboracin de una propuesta global de medicin del rendimiento puede ser til para indicar
si la gestin que realizan los directores, incluye todos los grupos de mtricas necesarios
para mejorar la posibilidad de xito en sus proyectos.

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Las categoras de mtricas que se han constituido a partir de la revisin de la literatura y

presentadas en la primera parte de esta comunicacin, constituye un insumo para que en
investigaciones posteriores y dentro de entornos de aplicacin real, se valide la utilidad del
instrumento y se produzcan nuevas aportaciones para gestionar la ejecucin de los
proyectos.
En las categoras de mtricas de rendimiento para gestin de proyectos que se han
sintetizado a partir de la revisin de la literatura, se puede apreciar que las medidas
tradicionales (tiempo, coste y calidad) son las ms citadas en todos los tipos de proyectos y
sectores incluidos en el estudio. Sin embargo, surge un nuevo grupo de mtricas
considerables que estn relacionadas con aspectos relacionados con personal del proyecto,
con los cuales se puede intervenir su desempeo como: disputas, compromiso,
comunicacin y niveles de esfuerzo.
Otras medidas que sobresalen en las categoras citadas son las relacionadas con los
cambios, el esfuerzo y la organizacin del proyecto. Se considera que estos aspectos
representan caractersticas controlables en el proceso de gestin, con las cuales se puede
mejorar la capacidad de gobierno del proyecto y de su resultado.
Se puede apreciar que la mayora de reas de conocimiento del estndar del PMI aparecen
relacionadas en la recopilacin, lo cual resulta evidente dada la difusin y apropiacin de su
propuesta. Sin embargo en la mayor parte de sitios en los que es referido no es posible
extraer mtricas concretas para su aplicacin.
El Sistema de Inversin Pblica de Colombia presenta un avance destacado hacia la
consolidacin de la cultura de proyectos en el mbito pblico, y siguiendo ese propsito,
podra complementar las herramientas actuales con aportes que mejoren la gestin y el
trabajo de los responsables que representan al DNP en instituciones nacionales y
territoriales. Herramientas como el SPI y SSEPI prevn hacer seguimiento a proyectos en
trminos fsico, financiero y de contratos, y podra aprovecharse el avance logrado con stas
si otros grupos de categoras de indicadores son incorporadas en la evaluacin de la gestin
de los proyectos. En ese sentido podra considerarse la utilizacin de tcnicas como la
gestin del valor ganado, que es sugerida en todos los cuerpos de conocimiento y
estndares de la gestin de proyectos.
De acuerdo a las caractersticas de la ejecucin de proyectos de inversin pblica en
Colombia y del trabajo de los responsables por su gestin, conviene ampliar la base de
informacin del BIS hacia una medicin del desempeo con indicadores de gestin fijos para
todos los proyectos. Adems, los indicadores podran incluir mediciones en todas las
categoras expuestas en el presente trabajo para establecer una valoracin completa de la
gestin de los proyectos. La inclusin de las mtricas de medicin incluso debera
incorporarse en los pliegos de condiciones de licitaciones, como instrumento de control de
contratistas y empresas ejecutoras.

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Correspondencia (Para ms informacin contacte con): H. Mauricio Dez Silva

Departamento de Proyectos e Ingeniera Rural. Universidad Pblica de Navarra - Edificio
Departamental de los Tejos - 31006 Pamplona - Campus Arrosada.
Phone: 948169220+
Fax:
948169644
E-mail : [email protected], [email protected]
URL : www.unavarra.es

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