Universidad Central de Ecuador

Facultad de Ciencias Psicolgicas

Valoracin de Puestos I

Integrantes:
Muoz Bryan
Navarro Jessica
Proao Henry
Suasnavas Milagros
Troya Edison
Zurita Fernando

Tema:
Modelo De Las Contingencias O Situacional

Dr. Guido Albn

QUITO,
04 de noviembre de 2013

Quinto Psicologa Industrial

Grupo 3

Modelo De Las Contingencias O Situacional

Introduccin
El modelo de las contingencias represente un enfoque mucho ms amplio y
complejo porque considera tres variables: la persona, la tarea y la
organizacin por lo tanto obtenemos un resultado mucho ms complejo;
este ya no es fijo ni estndar si no sujeto a constantes cambios ya no se
enmarca en la visin esttica del modelo clsico y humanista en donde los
ambientes se vuelven predecibles y sus tareas y estrategias se vuelven
repetitivas partiendo de un supuesto qu la tecnologa utilizada
permanecer sin cambios durante un buen tiempo en estos casos se da
importancia a la estabilidad de los objetivos organizacionales la tecnologa y
el ambiente.
De ah la caracterstica tpica del diseo tradicional: el carcter definitivo y
permanente de los puestos como si estos fueran perfectos y no requirieran
modificaciones ni mejoras.
El modelo de las contingencias es dinmico y se fundamenta en el cambio
continuo y la revisin del puesto como una responsabilidad bsica en manos
del gerente y de su equipo de trabajo de esta manera este modelo es
cambiante en base al desarrollo de la persona que ocupa el puesto y de la
tecnologa puesta al servicio del mismo, en un mundo global y cambiante
los puestos no pueden ser estticos ni permanentes.
"El
enfoque
contingencial
destaca
que
no
se
alcanza
la eficacia organizacional siguiendo un modelo organizacional nico y
exclusivo, es decir, no existe una forma nica que sea mejor para organizar
con el propsito de alcanzar los objetivos" Idalberto Chiavenato
Las empresas modernas exigen productividad y calidad por lo que se
necesita altos niveles de autodireccin y control personal de sus miembros
mientras la empresa satisface sus necesidades individuales, este modelo
propone la utilizacin de las capacidades individuales al servicio de los
objetivos empresariales para hacer del puesto un factor motivacional se
debe crear identificacin empresarial para que los trabajadores se sientan
parte de la empresa y sus tareas no sean solo fines si no solo medios para
alcanzar un objetivo conjunto ellos y su empresa.
El modelo de las contingencias se basa en 5 dimensiones esenciales que debe
poseer todo puesto en mayor o menor grado:

1.- La variedad se refiere a al nmero y la diversidad de habilidades exigidas

por el puesto. Existe variedad cuando el puesto presenta una vasta gama de
operaciones o el uso de diversos equipamientos y procedimientos para
hacerlo menos repetitivo y montono. Significa que el ocupante utilizara
distintas habilidades y conocimientos, diversos equipamientos y
procedimientos y ejecutara tareas diferentes. Un puesto con variedad
elimina la rutina, el aburrimiento y la monotona y se vuelve desafiante por
que el ocupante debe utilizar distintas habilidades y capacidades para
realizar el trabajo con xito.
No existe variedad cuando el puesto es secuencial y montono, cuando las
personas no pueden conversar con los compaeros, cuando terceros

programan rgidamente su trabajo, cuando su rea de trabajo es limitada y

cuando los insumos de su trabajo dependen totalmente del gerente. La
variedad se introduce en razn que el ocupante suministran sus insumos
utilizan diferentes equipamientos, ambientes, mtodos de trabajo y
diferentes operaciones, con creatividad y diversidad.
2.- La autonoma se refiere al grado de independencia y de criterio personal
que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo. Alude tambin a la
libertad y la independencia para programar su trabajo, seleccionar el
equipamiento que utilizara y decidir que mtodo o procedimiento seguir.
La autonoma se relaciona con el lapso que dispone el ocupante para recibir
supervisin directa de su gerente. Cuanto mayor sea la autonoma, mayor
ser la extensin de tiempo en que el ocupante deja de recibir supervisin
directa y mayor ser la autoadministracin de su propio trabajo.
La falta de autonoma se presenta cuando los mtodos de trabajo se
determinan previamente, los intervalos tienen un control rgido, la movilidad
fsica de la persona es restringida, los insumos de su trabajo dependen de la
gerencia o de otros. La Autonoma proporciona libertad de mtodos, de
programar el trabajo y de intervalos de descanso, movilidad ilimitada y la
persona deja de depender de la gerencia o de otras personas.
3.- El significado de las tareas se refiere al significado del impacto que el
puesto provoca en otras personas o en la actividad de la organizacin. Es la
nocin de las interdependencias del puesto con los dems puestos de la
organizacin y de la contribucin del trabajo en la actividad general del
departamento o de la organizacin como un todo. Cuanto mayor nocin
tenga el ocupante de la tareas que ejecuta, tanto mayor ser la importancia
que percibe en su trabajo, mayor su contribucin y ms elevada la
responsabilidad. Cuando el puesto es significativo, el ocupante puede
distinguir lo ms importante y prioritario de entre las cosas que hace para
alcanzar los objetivos de la organizacin con ellos puede crear condiciones
para adecuar su puesto a las necesidades de la organizacin y del cliente
interno o externo.
Existe falta de significado en las tareas cuando la persona solo recibe
rdenes e instrucciones que debe cumplir, pero ninguna aclaracin respecto
a la finalidad o los objetivos del trabajo. La significacin de las tareas
requiere de una explicacin completa del trabajo, de los objetivos, de su
utilidad e importancia, de su interdependencia con los dems puestos de la
organizacin y hacia cual cliente interno o externo se debe dirigir el trabajo.
4.- La identidad con la tarea se refiere al grado en que el puesto exige que la
persona ejecute o termine una unidad integral del trabajo. La independencia
se relaciona con la posibilidad que tiene la persona de ejecutar un trabajo
entero o global y de poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos. El ocupante se identifica con la tarea en la medida en que la
ejecuta ntegramente, como producto final de su actividad que le
proporciona una idea de la totalidad, la extensin y el objetivo que se debe
alcanzar. El montaje total de un producto, en lugar de realizar una simple
etapa de la operacin, imbuye identidad con el trabajo. Existe falta de
identidad cuando el ocupante ejecuta actividades parciales e incompletas
que ignora para qu sirven y cuando el trabajo es determinado por la

gerencia. La persona que aprieta tuercas el da entero no puede saber

exactamente para que sirve su trabajo.
5.- La realimentacin es el grado de informacin de regreso que recibe el
ocupante existe para evaluar eficiencia de sus esfuerzos para producir
resultados. Funciona como una informacin de regreso que la persona
recibe mientras trabaja y que le revela como desempea su tarea o cmo
marcha en su actividad. La realimentacin se debe suministrar por el propio
resultado del trabajo. Es la que permite una autoevaluacin continua y
directa del desempeo. Sin necesidad de un juicio peridico de sus superior
ni de otro rgano externo cualquiera.
Las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para la
satisfaccin intrnseca como resultado del cumplimiento de la tarea que el
ocupante realiza. Estas condiciones hacen que el puesto se impregne de los
factores motivacionales o satisfactores, los cuales permiten que
1.- La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales
para ejecutar las tareas
2.-La persona tenga cierta autonoma, independencia y autodireccin para
ejecutar las tareas
3.-La persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido o razn de
ser
4.-La persona se sienta personalmente responsable del xito o fracaso de
las tareas en funcin de sus propios esfuerzos
5.-La persona perciba y evalu su propio desempeo mientras ejecuta el
trabajo, sin intervencin de terceros ni del jefe.
Se definen y abordan las relaciones y diferencias entre las nociones de dato,
informacin y conocimiento. Se caracteriza el conocimiento tcito y
explcito, se analizan sus combinaciones posibles, as como la importancia
de la gestin de ambos conocimientos para el desarrollo organizacional.
Seguidamente, se trata el contexto terico-prctico en que se desarrollan
los procesos de identificacin y desarrollo del conocimiento. Se aborda el
conocimiento organizacional y su nexo con la gestin de los recursos
humanos, la gestin del conocimiento y del capital humano, adems de las
relaciones entre estas gestiones. Finalmente, se tratan los procesos de
capacitacin orientados al desarrollo del conocimiento organizacional y se
explican estos procesos segn los puntos de vista de varios autores, as
como su influencia en el desarrollo organizacional.

Enriquecimiento de los puestos

El diseo de puestos con base en las contingencias es ms dinmico en
comparacin con otros y privilegia el cambio en funcin del desarrollo
personal del ocupante. En otros trminos, permite la adaptacin del puesto
al potencial de desarrollo personal del ocupante. Esa adaptacin continua se
hace mediante el enriquecimiento de los puestos, trmino que significa la
reorganizacin y la ampliacin del puesto para acoplarlo al ocupante con el

objeto de aumentar la satisfaccin intrnseca al incrementar la variedad, la

autonoma, el significado de las tareas, la identidad con las tareas y la
realimentacin. Segn la teora de los dos factores de Herzberg el
enriquecimiento de los puestos es un camino para obtener la satisfaccin
intrnseca por medio del puesto. Se debe a que el puesto es demasiado
pequeo para el espritu de muchas personas. En otras palabras, los
puestos no son lo bastante grandes para la mayora de las personas y
deben ser redimensionados. El enriquecimiento del puesto (o ampliacin) es
una manera prctica y viable para acoplar permanentemente el puesto al
crecimiento profesional del ocupante. Consiste en aumentar de manera
deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades, y los desafos de
las tareas del puesto para ceirlos a las caractersticas progresivas del
ocupante.

Enriquecimiento vertical y horizontal.

El enriquecimiento vertical suma tareas ms complejas o atribuciones
administrativas al puesto, como la planificacin, la organizacin, y el
control, al mismo tiempo que transfiere a otro puesto de nivel ms bajo las
tareas ms simples. El enriquecimiento lateral suma tareas variadas, con la
misma complejidad que las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere
a otros puestos del mismo nivel algunas de las tareas actuales. El
enriquecimiento vertical busca tareas ms complejas y mayores
responsabilidades, mientras que el horizontal busca variar las tareas de
igual complejidad y responsabilidad.
El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal.
Carga lateral con la suma de nuevas responsabilidades del mismo nivel.
Carga vertical con la suma de responsabilidades ms elevadas.
El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relacin entre las
personas y su trabajo, incluye nuevas oportunidades de iniciar otros
cambios en la organizacin y en la cultura organizacional y de mejorar la
calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de los
puestos no es slo una mejora de condiciones de trabajo sino, sobre todo,
un aumento de productividad y la reduccin de los ndices de rotacin y
ausentismo del personal. Una experiencia de este tipo introduce un nuevo
concepto de cultura y clima organizacional, tanto en la fabrica como en el
despacho: reduccin de la gerencia y la jefatura, descentralizacin de la
administracin de personas, delegacin de responsabilidades, mayores
oportunidades de participacin, etc.
El enriquecimiento de los puestos ofrece las ventajas siguientes:
1. Elevada motivacin intrnseca
2. Desempeo de alta calidad en el trabajo
3. Elevada satisfaccin en el trabajo
4. Reduccin de faltas (ausentismo) y de separaciones (rotacin).

Las personas que ejecutan los trabajos interesantes y desafiantes estn ms

satisfechas que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los
resultados del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados
psicolgicos crticos en las personas que lo ejecutan, a saber.
1. Cuando la persona encarga su trabajo como algo significativo o de
valor.
2. Cuando la persona se siente responsable por los resultados del
trabajo.
3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el
trabajo.
Consecuencias del modelo de contingencia
En realidad, las dimensiones esenciales afectan intrnsecamente la calidad
de los puestos, producen satisfaccin personal y entrega humana y generan
mayor productividad. Como los cambios quitan vigencia rpidamente al
contenido y la estructura de los puestos e imponen nuevas posturas y
habilidades a sus ocupantes, surge la necesidad de redisear los puestos y
de actualizarlos frente a las alteraciones registradas en el contexto
organizacional y en las caractersticas de las personas. Se debe a que las
personas tambin sufren cambios aprenden nuevas habilidades, absorben
nuevos conceptos, desarrollan actitudes y enriquecen su comportamiento
respecto al trabajo que ejecutan. As, el principal cambio que se debe
considerar es la modificacin del comportamiento humano en funcin de la
continua actualizacin de su potencial. El enfoque de las contingencias para
el diseo de puestos se anticip al cambio y aprovecha sus beneficios
proporcionando flexibilidad y adaptacin creativa a los nuevos problemas y
objetivos cuando el ambiente es dinmico y cambiante y los cambios son
constantes e intensos.
Bibliografa:

Teora
de
las
contingencias.
Disponible
en
URL:
http://www.monografias.com/trabajos58/teoria-contingencia/teoriacontingencia2.shtml. (consulta el 01 de noviembre de 2014)
Alles, Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en
competencias. Ed. Granica
Recursos
Humanos.
Disponible
en
URL:
http://recursoshumanosgabys.galeon.com/aficiones2431522.html
(consulta el 01 de noviembre de 2014)
Chiavenato, I. (2009), Gestin del talento humano. USA: Mc Graw Hill