para ser realmente grande,

hay que estar con la gente, no

por encima de ella
Montesquieu

NDICE .......................................................................................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ............................................................................................................................................................................................ 3
EMPATA........................................................................................................................................................................................................ 5
DNDE Y CMO IMPLEMENTARLO? ............................................................................................................................................................ 6
PROCESO DESIGN THINKING .............................................................................................................................................................................. 7
1. COMPRENDER, OBSERVAR, DEFINIR ............................................................................................................................................................................ 7
2. IDEAR, PROTOTIPAR, TESTEAR E IMPLEMENTAR............................................................................................................................................................. 7
DESIGN THINKING PASO A PASO.......................................................................................................................................................................... 9
COMPRENDER ............................................................................................................................................................................................... 9

CMO COMPRENDER? ...................................................................................................................................................................................... 9

OBSERVAR ..................................................................................................................................................................................................... 9

CMO OBSERVAR? ........................................................................................................................................................................................... 9

DEFINIR ...................................................................................................................................................................................................... 10

CMO DEFINIR? ............................................................................................................................................................................................ 10

IDEAR .......................................................................................................................................................................................................... 11

CMO IDEAR? ............................................................................................................................................................................................... 11

PROTOTIPAR ............................................................................................................................................................................................... 12

POR QU HACER PROTOTIPOS? ..................................................................................................................................................................... 12

CMO HACER PROTOTIPOS? .......................................................................................................................................................................... 12
TESTEAR ...................................................................................................................................................................................................... 13

POR QU EVALUAR? ....................................................................................................................................................................................... 13

CMO TESTEAR? ........................................................................................................................................................................................... 13
IMPLEMENTAR ............................................................................................................................................................................................ 14

CMO IMPLEMENTAR? ................................................................................................................................................................................... 14

GUA RPIDA PARA APLICAR DESIGN THINKING .................................................................................................................................................. 15
HERRAMIENTAS DE AYUDA EN LA APLICACIN DE DESGIN THINKING...................................................................................................................... 16
HERRAMIENTA #1: QU? CMO? POR QU? .............................................................................................................................................. 16

HERRAMIENTA #2: PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA ........................................................................................................................ 17

CMO PREPARARSE? ..................................................................................................................................................................................... 17

HERRAMIENTA #3: ENTREVISTAR PARA EMPATIZAR ................................................................................................................................ 17
HERRAMIENTA #4: COMPARTIR Y DOCUMENTAR HISTORIAS .................................................................................................................. 18

CMO COMPARTIR Y DOCUMENTAR? ............................................................................................................................................................. 18

HERRAMIENTA #5: SATURAR Y AGRUPAR ................................................................................................................................................. 18

CMO SATURAR Y AGRUPAR? ........................................................................................................................................................................ 18

HERRAMIENTA #6: MAPA DE EMPATA ...................................................................................................................................................... 19

CMO USAR UN MAPA DE EMPATA? .............................................................................................................................................................. 19

HERRAMIENTA #7: MAPA DE TRAYECTORIA ............................................................................................................................................. 21

CMO USAR UN MAPA DE TRAYECTORIA? ...................................................................................................................................................... 21

HERRAMIENTA #8: PERSONAS ................................................................................................................................................................... 22

CMO USAR PERSONAS? ................................................................................................................................................................................ 22

HERRAMIENTA #9: CHECKLIST DE LECTURA CRTICA .............................................................................................................................. 23

CMO USAR EL CHECKLIST DE LECTURA CRTICA? ......................................................................................................................................... 23

HERRAMIENTA #10: PREGUNTAS CMO PODRAMOS?........................................................................................................................ 24

CMO HACER PREGUNTAS CMO PODRAMOS? ........................................................................................................................................... 24

HERRAMIENTA #11: BRAINSTORMING...................................................................................................................................................... 25
1.
2.
3.

REGLAS DEL BRAINSTORMING...................................................................................................................................................................... 25

CMO HACER BRAINSTORMING? .................................................................................................................................................................... 25

GUIAR EL BRAINSTORMING .......................................................................................................................................................................... 25

CMO GUIAR EL BRAINSTORMING? ............................................................................................................................................................... 25

CARDSORTING - SELECCIN ........................................................................................................................................................................ 26

CMO USAR CARDSORTING? ......................................................................................................................................................................... 26

CASOS DE XITO ......................................................................................................................................................................................... 27

CONCLUSIONES .......................................................................................................................................................................................... 28
REFERENCIAS .............................................................................................................................................................................................. 30

Todo proceso de innovacin exitoso radica en entender al cliente a

profundidad.
Transformar el desarrollo de productos, servicios, procesos o
cualquier estrategia se logra pensando como un diseador, esta es
la filosofa del Design Thinking.
El diseo en general tiene tres dimensiones: esttica, funcional y
estratgica, y un buen diseo debe obtener el equilibrio entre ellas.
As, el Design Thinking usa la sensibilidad y mtodos de los
diseadores para hacer coincidir las necesidades de las personas
con lo que es tecnolgicamente factible y con lo que una estrategia
viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y en una
oportunidad para el mercado, segn palabras de Tim Brown CEO
de IDEO, empresa global de diseo y donde nace el trmino de
Design Thinking alrededor del 2001.

Innovacin en la
metodologa

aspectos
tecnolgicos

aspectos
del
negocio

Si bien existe una metodologa para la aplicacin del Design

Thinking, no es una receta, es ms una gua para hacer las cosas,
donde los resultados dependen 100% de las personas participantes
del proceso, su actitud de bsqueda, experimentacin, curiosidad,
empata. Sus resultados no son fruto de un departamento o rea,
sino de toda la organizacin, por ello la importancia de involucrar a
todos en el proceso.
Segn Tim Brown, un Design Thinker (persona activamente
participante en el proceso de Design Thinking) debe contar con los
siguientes rasgos en su personalidad:

EMPATA: imaginar el mundo desde diferentes perspectivas,

Innovacin
funcional

aspectos
humanos

Comnmente utiliza post-it y en una pared se van colocando todas

las ideas obtenidas de las diferentes reuniones, para luego
seleccionar las mejores y continuar con el proceso de creacin.

Innovacin
integral

Innovacin emocional

Su esencia radica en focalizarse en los aspectos humanos

(deseabilidad), aspectos tecnolgicos (factibilidad), aspectos del
negocio (viabilidad) y en el trabajo en equipo, utilizando mucho la
lluvia de ideas e involucrando a todos los niveles de la empresa
interactuando entre s.

ponerse en los zapatos de los dems y ver los problemas o

inconvenientes con sus ojos, para descubrir necesidades explicitas o
latentes.
PENSAMIENTO INTEGRADOR: habilidad de identificar las
caractersticas relevantes o aspectos sobresalientes de un problema
complejo, establecer la interrelacin entre ellas, darles sentido,
crear un modelo mental general y dar solucin basada en
razonamiento.
OPTIMISMO: sin importar las limitaciones y dificultad de un
problema se debe tener la conviccin que una posible solucin
siempre es mejor que nada y trabajar por ello.

EXPERIMENTACIN: plantear preguntas y explorar las limitaciones

del problema de forma creativa en bsqueda de soluciones
enteramente nuevas.
COLABORACIN: trabajo en equipo, grupo interdisciplinario
trabajando cordial y colaborativamente.
El Design Thinking es una metodologa que propone siete pasos
dentro de un sistema de tres fases traslapadas que pueden
aparecer en todo el proceso y repetidamente:

Con la aplicacin del DESIGN THINKING se logra establecer una

cultura de innovacin que gestiona un cambio positivo en la
solucin de problemas, con un enfoque centrado en el usuario
como parte principal del proceso.

Inspiracin: nace del problema u oportunidad que motivan la

bsqueda de soluciones
Ideacin: proceso de generar, desarrollar y probar ideas.
Implementacin: camino que conecta la fase del proyecto y su
aplicacin.

Al estar en la era de la emociones, una metodologa como el Design

Thinking nos ayuda a establecer ventajas comerciales, ya que al
entender qu necesita el cliente realmente nos posiciona mejor y
nos permite llegar primero al mercado con el producto o servicio
indicado y a la medida de nuestros clientes.

Para crear innovaciones significativas necesitas conocer a tus usuarios y preocuparte de sus vidas
Es especialmente importante hablar sobre empata, pues es la base del proceso de diseo.
Si se desea implementar un proceso de Design Thinking debe tener claro que es bsico ser emptico, para ello analice si:
Es observador: mirar a las personas y su comportamiento en el contexto de su vida. Observar desde afuera, sin entrometerse
Se involucra: puede generar conversaciones fcilmente, una pregunta de pasillo, una conversacin breve o alguna ms estructurada?
Preguntar el por qu es muy importante, pues con ello se descubren nuevos significados, por tanto, en ocasiones es necesario
preguntar ms de una vez por qu
Mira y escucha: es una combinacin infalible. Pedir explicaciones de cmo lo hace
Si va a estudiar un problema en un lugar, lo mejor es estar y vivir ese lugar, comprender a todos los que estn ah, lo que hacen, cmo lo
hacen, por qu lo hacen, lo que sucede.
Los problemas a resolver no son de los diseadores, son problemas de otros, por lo que la empata es el elemento esencial del proceso de
diseo.
Se debe pedir la explicacin de todo, con lujo de detalles si es necesario. As, se debe entrar en un estado de observacin y comprensin,
entender a los usuarios dentro de su contexto, sus necesidades fsicas, emocionales, su concepcin del mundo.
Las personas activas en su entorno inspiran y direccionan al diseador. El diseador debe sumergirse en este entorno.

Es una metodologa creada para el diseo de grupos y soluciones

innovadoras, pero es tan flexible que se puede utilizar para resolver
cualquier situacin que se requiera resolver un problema, donde
haya retos y una necesidad.
Se aplica en mltiples campos: desarrollo de productos y servicios,
rediseo de procesos, puesta en marcha de nuevas empresas.
Incluso puede aplicarse como filosofa de vida.
Supone una herramienta poderossima con resultados desde una
visin centrada en el cliente, que dota a las empresas de una
respuesta poderosa en estos momentos de cambio y necesidad de
innovacin.
Cmo Implementarlo? Estas son algunas reglas que se
recomiendan para la implementacin.

Mediador:

ser el intermediador. Transmitir preocupaciones del

equipo a la gerencia y en el otro sentido, los objetivos al equipo.

Motivador:

transmitir entusiasmo y energa. Expresar elogios,

reconocer la creatividad del equipo.

Protector:

defender al equipo de
otorgarles autonoma y responsabilidades.

presiones

externas,

Confianza:

confiar en la capacidad del equipo, confiar en que

sus soluciones sern las adecuadas. Tambin debe plantearse
desafos para obtener soluciones ms innovadoras.

Exploracin: siempre deben explorarse nuevos espacios

Aprendizaje: es un proceso de constante aprendizaje, siempre
debe haber una leccin aprendida de cada paso dado.

Generar necesidades: se debe convertir la exploracin y el

aprendizaje en una necesidad inherente del equipo y dar el tiempo
necesario para ello.

Retroalimentacin:

establecer una cultura de crtica

constructiva interna del equipo, para corregir las fallas y optimizar
el trabajo del grupo.

Ambiente creativo:

se debe fomentar un ambiente creativo

y dar el tiempo y presupuesto suficiente. La creatividad toma
tiempo y debe propiciarse una atmsfera adecuada. Se deben
permitir los experimentos de nuevas herramientas y mtodos.

Celebrar xitos y fracasos:

un fracaso temprano es
bueno, reconocer errores a tiempo permite enfocarse y pensar en
mejores ideas.

Mente de prototipo:

generar prototipos no es solo una

manera de evaluar ideas, es una parte integral de cualquier proceso
de innovacin.

Tiempo: debe otorgrsele el tiempo suficiente a cada persona de

demostrar y desarrollar sus habilidades.

Equipo multidisciplinario:

debe conformarse un equipo

con diferentes habilidades trabajando por un objetivo comn
(sinergia). Todo el equipo debe participar en actividades de
desarrollo de creatividad desde el inicio.
6

El Design Thinking es una filosofa, una actitud, una forma de

emprender a la innovacin, no es una disciplina o una materia de
una universidad, es un estilo de vida.

El Design Thinking es un proceso de siete pasos:

entender/comprender, observar, definir, idear, prototipar, testear e
implementar, las cuales si bien tienen un orden no implica que no
se interrelacionen entre s y que pueda devolverse uno o ms pasos
antes de continuar con el siguiente:

Qu es?

Y si?

Los WOWS?

Qu trabajar?

Visualizar
mapa

Lluvia de ideas

Oportunidades

Aprender
Adaptar

Adems, los proyectos de Design Thinking se suelen desarrollar por etapas uniendo pasos:

1. Comprender, observar, definir

2. Idear, Prototipar, Testear e Implementar

Definir quin es el cliente o usuario final de la solucin que se

est intentando disear.
Definir cul es el problema que se intenta resolver, buscar la
oportunidad, qu alternativas existen en el mercado.
Mediante tcnicas como la observacin de campo, entrevistas, o
intentar pasar un da en la vida del cliente: observar qu hace,
cmo piensa, qu necesita y desea, ver lo que no hace, escuchar
lo que no dice.
Reflexionar sobre el problema a resolver. Probablemente se
descubran nuevas posibilidades o soluciones innovadoras.

Dibujar, disear escenarios, graficar, garabatear, visibilizar las

ideas.
Generar prototipos rpidos y baratos para probar de inmediato
con el cliente.
Repetir rpido, incorporar retroalimentacin de los clientes en la
solucin y testear de nuevo: reduce riesgos e incertidumbre.
No se debe buscar resultados perfectos, se debe experimentar.
Disear la experiencia, ya a este punto se est preparado para
probar el prototipo con ms clientes.
7

En esta figura se observa el proceso de aplicacin de Design Thinking por etapas:

Fuente: Innovation as a learning process: Embedding design thinking/ S. Beckman, M. Barry

La formulacin de un problema, es ms
importante que su solucin.
Albert Einstein

DEFINIR
Se debe definir lo que afecte al problema e intervenga en su
solucin, para traer claridad y enfoque al espacio de diseo.
Es muy importante definir y redefinir conceptos, desafos, todo
basado en lo aprendido de los usuarios y su contexto, desarrollando
una empata invaluable por la persona o personas para las que se
est diseando.
Esta etapa debe crear coherencia entre toda la informacin reunida.
Es una etapa crtica del proceso de diseo, pues es la gua de
enfoque; por tanto, debe ser inspiradora para el equipo y adems,
capturar mentes y corazones de los usuarios para generar criterios
y evaluar ideas, contrarrestarlas.
TCNICAS: brainstorming, entrevista, SCAMPER, mtodo 635,
analogas, wild card, benchmarking.

Identifique los elementos que pueden dar valor diferenciado a la

propuesta (busque en el mercado, producto, mensaje, empresa,
clientes, colaboradores)
Identifique las necesidades y motivaciones ocultas de los
usuarios (internos y externos).
Cuestione todo acerca del problema y sus posibles soluciones.
Defina un cronograma: tiempos, cules son los recursos, sus
limitaciones.
Establezca un presupuesto para trabajar.
Defina una base de clientes
Defina el mercado meta
Vuelva a prestar atencin a los usuarios externos
Defina tiempos, escasez de recursos, base de clientes, mercado.
Indague cmo puede ayudar la nueva tecnologa.
Organice la informacin y sintetcela.
Procese y sintetice la informacin, haga conexiones y descubra
patrones racionales
Defina adems, qu inspira al equipo diseador
Una vez que realizada la etapa de investigacin, el equipo a cargo
debe reunirse para concluir con la etapa de entendimiento en grupo
y poder definir, sintetizar y sumar hallazgos.

CMO DEFINIR?
Desarrolle un punto de vista del panorama en general.
Examine la informacin y cada parte del problema.
Articule ideas y defina (o redefina) el problema y conceptos con
puntos de vista diferentes, con ideas concisas y rpidas.
Determine que le afecta o ayuda a que el proyecto sea exitoso.

10

Si hubiera una nica verdad, no sera posible pintar

cientos de cuadros sobre el mismo tema
Pablo Picasso

IDEAR
TECNICAS: 6 Sombreros para pensar, mtodo 635, transformacin,
ojos limpios, PMI (plus-minus-interesante), mtodo del rbol,
mtodo de Pugh, Crowdsourcing interno, croquis, mapas mentales,
storyboards.
Es importante en esta etapa generar tantas ideas como sea posible,
sin juzgar, debatir o menospreciar ninguna. Cada integrante del
equipo brinda soluciones y cada una de ellas se toman en cuenta,
se trata de que todos participen. Pero, esto no significa que se
vayan a utilizar todas las ideas, eso no es sinnimo de xito,
incluso, puede llevar a un fracaso seguro. Por lo tanto, es necesario
separar el proceso de generacin de ideas de la evaluacin de
ideas, para buscar soluciones de forma integral, con ideas
innovadoras que, de acuerdo a las necesidades del cliente,
satisfagan la solucin.
Los conceptos de diseo y recursos de prototipos en ocasiones
pueden plantearse desde esta etapa de manera visual.

CMO IDEAR?
No juzgue ni debata ideas.
Registre todas las sesiones de lluvias de ideas.
Mantenga una conversacin a la vez.
Siempre tenga identificadas las necesidades y motivaciones de
los clientes.
Piense en soluciones obvias, esto aumenta el potencial de
innovacin del conjunto de posibilidades.

Aproveche de mejor manera las distintas visiones de cada

equipo de trabajo y el trabajo colectivo
Trate de descubrir reas inesperadas de exploracin, creando
mayor volumen y mayores opciones para innovar.
Busque la simplicidad, si no quiere soluciones complicadas no
busque complicaciones.
Premie las ideas locas.
Comparta ideas, mzclelas o agrpelas, esto favorece las
conexiones.
Trate de expresar las ideas grficamente
Tenga en cuenta los recursos y herramientas disponibles
(materiales, financieros, humanos, tcnicos).
Mantenga una visin innovadora, sostenible para obtener ideas
en esta lnea.
El proceso final de esta etapa es la filtracin y evaluacin de las
ideas para las que mejor se adaptan a la solucin.
Haga bosquejos, invente escenarios.
Construya marcos creativos (ordene el caos).
Aplique pensamiento integrador.
Ponga al cliente al centro de todo.
Cuente historias: mantiene las ideas vivas
Comunquese internamente: no trabaje en la oscuridad
Todas las ideas son vlidas y se combina todo desde el
pensamiento inconsciente y consciente, pensamientos racionales y
la imaginacin.

11

Si usted no tiene xito al principio, intente, intente.

William Claude Fields

PROTOTIPAR
Esta etapa es clave para el proceso de Design Thinking.
Prototipar es la generacin de elementos informativos como
dibujos, objetos o artefactos, con los que se pretende
responder las inquietudes que nos acercan a la solucin final.
Es crear un producto mnimo viable (PMV) que tenga la
funcionalidad mnima requerida por el cliente y con lo que el
cliente y/o usuario pueda trabajar o experimentar, sin usar
materiales complejos, buscando siempre la simplicidad.
Puede ser cualquier cosa con la que se pueda interactuar: un postit, un cartn doblado, una actividad, o un storyboard. Deben
hacerse prototipos rpidos y econmicos, pero con contenido

que
genere
debate
y
pueda
tambin
generar
retroalimentacin del equipo y de clientes. Entre ms avance
el proyecto, ms avanzan los prototipos, mostrando
caractersticas ms funcionales, formales y de uso.
Al crear prototipos y medir todos los errores posibles de su
puesta en marcha, se genera un ahorro de tiempo, un mayor
acercamiento al xito de forma ms certera.

POR QU HACER PROTOTIPOS?

Para inventar y construir: Poder pensar en resolver el problema
Para comunicar: Si una imagen vale mil palabras, un prototipo
vale mil imgenes
Para conversar: Las conversaciones con usuarios o clientes son
ms eficientes cuando estn concentradas sobre algo, como un
objeto.
Para cometer errores: Antes y de manera barata.

Para evaluar alternativas: desarrollar distintas ideas sin

comprometerse demasiado temprano con una
Para controlar el proceso de la creacin de soluciones: Identificar
distintas variables para descomponer grandes problemas que se
puedan evaluar y arreglar de mejor forma.

CMO HACER PROTOTIPOS?

Revise los objetivos planteados.
Combine ideas, desarrllelas, afnelas.
Empiece construyendo: Aunque no sepa lo que hace, el solo acto
de recoger un material es suficiente para empezar a andar.
No dedique demasiado tiempo a un prototipo: Djelo antes de
involucrarse demasiado emocionalmente.
Identifique las variables: Cada prototipo debe ir respondiendo
preguntas cuando se est evaluando.
Se debe estar atento a las respuestas de la interaccin del
objeto con el usuario
Trabaje los prototipos con un usuario en la mente.
Pregntese Qu espera evaluar con el usuario? Qu tipo de
comportamientos espera?
Construya varias soluciones, genere variantes, borradores.
Cuestione y re-piense qu hace.
Siempre busque retroalimentacin de todos los que participan y
de clientes, hasta puede incluir la opinin de personas externas.
Confndase. En esta etapa el error se debe tomar como algo
natural y es necesario para aprender.
Compruebe que lo obtenido es coherente con el entorno.
Repita las propuestas hasta llegar a una solucin satisfactoria.
Al presentar el prototipo debe tener un buen argumento y
criterios.

12

"Dime y olvidar; mustrame y recordar; involcrame

y aprender "
Annimo.

TESTEAR
Medir es un paso imprescindible y con este paso se busca la

retroalimentacin de usuarios, clientes e integrantes del

equipo de diseo, ya que un prototipo lejos de ser acabado, est
abierto y admite aportaciones y modificaciones. No importa
cuntas veces deba volverse a mejorar, cambiar y testear.
Adems, esta etapa es una gran oportunidad para afianzar o ganar
empata de usuarios o clientes, refinando soluciones y
mejorndolas.
Esta fase no busca una calificacin como resultado, sino un
aprendizaje, mostrando al usuario una posible solucin y
confrontndolo con ella, para aprender y generar un prototipo
mejor.

CMO TESTEAR?
Defina las mtricas relevantes para la cuantificacin de
resultados.
No explique, solo muestre el prototipo. Entregue el prototipo a
los usuarios sin explicar nada. Deje que la persona interprete el
objeto y observe el uso, bueno o malo, que le da y cmo
interactan con l. Posteriormente, escuche todo lo que tengan
que decir al respecto y responda sus preguntas.
Cree Experiencias: No es suficiente solo entregarles el objeto, lo
ideal es crear el ambiente y recrear la experiencia para tener
una visin ms acabada del contexto.
Compare distintos prototipos. Pida al usuario que compare, que
los pruebe para revelar necesidades potenciales.
Documente todos los resultados.
Analice con el equipo los resultados y redefinan el diseo de ser
necesario, realice ajustes al prototipo y vuelva a testear.

En este espacio se debe aplicar la regla de siempre hacer un

prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero debemos
evaluar pensando que estamos equivocados.
Es importante evaluar y testear en el contexto mismo del usuario.

POR QU EVALUAR?
Para refinar prototipos y soluciones. Es una forma de informar
los siguientes pasos y ayuda a iterar, lo que puede significar
volver a la mesa de dibujo a replantear.
Para aprender ms sobre el usuario. Es una oportunidad ms
para crear empata a travs de observaciones y compromiso.
Para refinar el prototipo. La evaluacin puede revelar que la
solucin puede estar equivocada y adems enmarcar de mejor
forma el problema.
13

Slo la renovacin puede mantener, el que se queda

parado, se retrasa.
Everhardus Johannes Potgieter

IMPLEMENTAR
Esta fase se relaciona directamente con la primera Comprender.
En esta etapa se realizan las comprobaciones necesarias. Adems
se debe desarrollar el plan de accin, describiendo las tareas,
determinando recursos, para luego poder seguir con su ejecucin.
Paso a paso, debe darse el seguimiento del plan y la
documentacin de la ejecucin, incluyendo todos los xitos y
fracasos encontrados.
Es muy importante la comunicacin en todo el proceso de
implementacin.

CMO IMPLEMENTAR?
Vuelva revisar los objetivos.
Revise nuevamente los resultados del testeo.
Determine los recursos disponibles y las tareas a realizar para
poner en marcha la implementacin del proyecto.
Desarrolle un plan de implementacin, muy especfico.
Defina responsables para cada parte del proceso.
Involucre a todos en el proceso de implementacin, que toda
persona con alguna relacin est enterada de lo que se est
haciendo y el por qu.

Ejecute la visin del proyecto. Disee la experiencia.

Documente todo de forma minuciosa. Fracasos, xitos, mejoras
a realizar.
Renase, comunquese con el equipo. Discutan los avances.
Busque siempre la oportunidad de comunicarse con todos,
usuarios, clientes, equipo, retroalimntese.
No deje a ninguna persona con dudas, trate de explicar de
todas formas lo que necesita de los dems, de forma cordial.
Difunda avance de resultados, un equipo informado es un
equipo comprometido.
Readecue el plan de implementacin de ser necesario, con la
retroalimentacin obtenida.
Analice resultados.
Valore junto con usuarios y clientes el proceso y los resultados.
Determine y valore si la solucin ha cumplido con los objetivos.
Disee una estrategia de comunicacin de resultados, sencilla
concisa, pero abarcando todos los alcances importantes.
Si es necesario, vuelva a prototipar y contine con el proceso.

14

1 DEFINE
Con el equipo

formado y el lugar fsico

definido, responda:
Cul es el problema del negocio?
Dnde est la oportunidad?
Qu ha cambiado o cmo podra hacerlo?

Luego

15

16

HERRAMIENTA #2: PREPARACIN

PARA LA ENTREVISTA

El tiempo con los usuarios es preciado y necesitamos sacarle el

mayor provecho posible. Es parte de las responsabilidades
prepararse para la entrevista, aunque siempre se permite la
espontaneidad y la conversacin fluida o sin estructura alguna.
Mientras ms avanzado el proyecto, ms planificada la entrevista
debe estar.

CMO PREPARARSE?
Realice un brainstorming de las preguntas a aplicar.
Escriba todas las preguntas potenciales que el equipo pueda
generar.
Construya ideas sobre las ideas de otros para resaltar reas y
temas relevantes.
Identifique y ordene los temas.
Identifique y agrupe los problemas en grandes reas o temas
relevantes.
Permita que la conversacin fluya para determinar una
direccin especfica para elegir. Esto har posible estructurar la
direccin o tema de la entrevista hacindola ms amigable con
el usuario y ms efectiva, ya que evita componer una
entrevista desordenada y sin enfoque.
Trate de identificar y eliminar las conversaciones redundantes o
repetidas.
Identifique las preguntas fuera de lugar, elimnelas.
Verifique que su entrevista est bien planificada, incluya
suficientes Por qu? y tambin suficientes Cunteme sobre
la ltima vez que?, adems de preguntas directas de cmo
el usuario se SIENTE.

HERRAMIENTA #3: ENTREVISTAR

PARA EMPATIZAR
El fin del Design Thinking es entender los pensamientos,
decisiones, comportamiento, emociones y motivaciones de la
persona para identificar necesidades y disear para satisfacerlas.

CMO ENTREVISTAR PARA EMPATIZAR?

Pregunte por qu. Aunque crea saber la respuesta, pregunte
por qu hace o dice algo. Las respuestas pueden sorprenderle.
La conversacin que parte de una pregunta debiera continuar
por el tiempo que sea necesario.
Haga preguntas que incentive a la gente a contar
historias. Sin importar si son o no reales, revelan lo que la
gente piensa del mundo.
Ponga atencin al lenguaje no verbal. Sea consciente del
lenguaje corporal, de los gestos y de las emociones.
No le tema al silencio. Frecuentemente se siente necesidad
de preguntar algo ms cuando hay una pausa. Permita que
haya silencio, la persona puede reflexionar sobre lo que acaba
de decir y revelar algo ms profundo.
No sugiera respuestas. Si la persona hace una pausa antes
de responder no la ayude sugiriendo una respuesta. Esto hace
que la gente responda para confirmar sus expectativas.
Haga preguntas de manera neutral. Sin elementos
subjetivos.
No haga preguntas binarias. Pueden ser respondidas con
una sola palabra.
Haga una pregunta por vez, una persona a la vez.
Asegrese de estar preparado para documentar. Siempre
entreviste en pareja. recomendable usar una grabadora, ya
que es imposible involucrarse con el entrevistado y tomar notas
al mismo tiempo.
17

HERRAMIENTA #4: COMPARTIR Y

DOCUMENTAR HISTORIAS

Esta metodologa les puede ayudar a:

Se analiza la informacin con mayor velocidad y calidad, al
estudiar lo que cada persona observ y escuch en el campo.
An estando todos presentes en el mismo lugar, comparar
cada experiencia es importante.
Se obtiene mayor significado de las experiencias, al explorar y
escuchar ms informacin del equipo.
Ayuda al proceso de saturacin espacial (otra herramienta), al
capturar cada detalle de cada uno de los miembros.

CMO COMPARTIR Y DOCUMENTAR?

Documente todo lo que observe cuando trabaje en el campo,
para luego transmitir todas las historias.
Cada miembro del equipo debe contar historias sobre el
usuario y cliente y compartir sus notas de su trabajo en
campo.
Cuando uno de los miembros est narrando sus historias los
dems deben identificar las frases destacadas, conceptos,
elementos sorpresas y cualquier elemento interesante de esa
intervencin.
Las partes destacadas se deben anotar en papeles de notas
(post-it). Una por papel, y agruparlas por temas y patrones.

HERRAMIENTA #5: SATURAR Y

AGRUPAR

Esta metodologa se utiliza para llevar pensamientos y

experiencias a elementos visuales tangibles que ayuden a
informar e inspirar al equipo de trabajo.
Se agrupan los conceptos para explorar los temas y patrones que
surjan y para avanzar identificando necesidades significativas.

CMO SATURAR Y AGRUPAR?

Se escoge un rea de trabajo (una pared o mesa) y se satura
con los post-its (obtenidos de la herramienta #4), adems
debe adicionar fotos y todo el material disponible sobre los
usuarios, clientes y las diversas situaciones.
organice y agrupe toda la informacin que estn relacionados
entre s.
Cree grupos de temas para poder ordenar las ideas y
encontrar conexiones entre el tema y el usuario / cliente.
Tome cada grupo, y trate de relacionarlo o conectarlo con los
dems. Identifique los grupos que pueden fusionarse por sus
concordancias.
Sintetice la informacin en temas interesante y desarrolle ideas
tiles para la creacin de soluciones de diseo.

El fin de esta herramienta es ayudar a entender que es lo que

sucede con cada usuario y cliente cuando interacta en el espacio
en estudio. Se trata de descubrir quin es esa persona y qu
necesita relacionada con la problemtica del proyecto.

18

HERRAMIENTA #6: MAPA DE EMPATA

El profundo entendimiento de las personas para las que se est diseando es la base de un buen diseo.
El mapa de empata es una herramienta que permite sintetizar las observaciones y descubrir tipos de visin inesperados.

CMO USAR UN MAPA DE EMPATA?

En un pliego de papel, pizarra o muro dibujar una plantilla como la de la figura al lado.
Luego de revisar post-it, notas, fotos y todo material relacionado, coloque en cada seccin de la plantilla notas con la informacin del
cliente / usuario.
DICE Y HACE: qu es lo que puede decir el cliente, o
VE: qu es lo que el cliente ve en su entorno en el
cmo se comporta.
contexto del problema en estudio
PIENSA Y SIENTE: qu es lo que ocurre en la mente del
ESFUERZOS: que le duele al cliente o usuario.
cliente. Qu dice su comportamiento?
RESULTADOS: que gana el cliente o usuario.
OYE: cmo el entorno influye en el cliente.
Debe ponerse cuidadosa atencin a las pistas que evidencian los pensamientos, creencias, sentimientos y emociones, ya que esto no
puede observarse directamente.
Presta especial atencin al lenguaje corporal, al tono de voz y la eleccin de ciertas palabras.
Identifique necesidades: Identifquelas directamente de los rasgos vistos en el usuario o contradicciones entre dos temas distintos.
Las Necesidades son requerimientos humanos, fsicos o emocionales; y cosas que el usuario quiere lograr, ayudan a definir los
desafos de diseo. Las necesidades son verbos (actividades o deseos en que el usuario pueda necesitar ayuda), no son sustantivos
(soluciones).
Identifique los insight o percepcin del cliente: ponga atencin a las contradicciones entre atributos o caractersticas del cliente o
usuario dentro de una misma seccin de la plantilla. Pregunte por qu, si nota un comportamiento particular escriba los potenciales
insights al lado del mapa de empata.
Un Insight es descubrir algo inesperado o tener una idea para responder de mejor manera un desafo de diseo.

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A continuacin, una gua de trabajo de ayuda para el mapa de empata.

QU ES LO QUE VE?
Describa que es lo que el cliente ve en su
entorno en el contexto en estudio.
Qu productos intentar resolver el problema?
Qu aspecto tiene?
Dnde lo vende?
Quines de sus amigos lo usan?
A qu tipo de ofertas est expuesto
diariamente?
Qu problemas se encuentra en ellas?
QU ES LO QUE OYE?
Describa cmo el entorno influye en el cliente.
Qu es lo que dicen sus amigos?
A quin escucha o considera una autoridad en
la materia?
Qu es lo que supone que dicen sus amigos?
Quin le influencia realmente y de qu modo?
Qu medios de comunicacin le influencian?

QU ES LO QUE REALMENTE PIENSA Y

SIENTE?
Intente dibujar qu es lo que ocurre en la
mente del cliente
Qu es realmente importante para l?
Imagine sus emociones, qu es lo que le
mueve?
Qu le puede quitar el sueo? Intente
describir sus sueos y aspiraciones
QU ES LO QUE HACE Y DICE?
Imagine qu es lo que puede decir el cliente, o
cmo se comporta en pblico
Cul es su actitud?
Qu es lo que puede estar diciendo a los
dems?
Ponga especial atencin a lo que un cliente
dice en relacin con lo que piensa o siente.

QU LE DUELE AL CLIENTE?
Cules son sus mayores frustraciones?
Qu obstculos existen entre l y aquello que
quiere o necesita alcanzar?
Qu riesgos tiene miedo de correr?
QU GANA EL CLIENTE?
Qu es lo que realmente necesita o quiere
alcanzar?
De qu modo mide el xito?
Piense en algunas estrategias que podra
utilizar para alcanzar sus metas.

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HERRAMIENTA #7: MAPA DE TRAYECTORIA

Crear un mapa de trayectoria es una excelente forma para pensar
sistemticamente sobre los pasos y objetivos del proceso. Se
puede utilizar para el trabajo de empata individual o para
comunicar y compartir con los dems miembros del grupo.

CMO USAR UN MAPA DE TRAYECTORIA?

Cree un diagrama que capture las mltiples observaciones,
ubicando situaciones en una lnea de tiempo. Como: mapa de
un da del usuario, mapa de la experiencia de un usuario,
movimiento de un producto en el tiempo, espacio, procesos.
Capture cada evento durante el periodo ms adecuado (mes,
da, hora, minuto).
Sea comprensivo y asertivo con las variables a transmitir, ser
muy detallado a veces genera ms problemas que soluciones.
Identifique lo insignificante que tiene el poder de repercutir
en la solucin del problema.

Puede utilizar entrevistas, observacin o pedir a varios usuarios

o clientes que hagan uno propio y lo expliquen.
La informacin obtenida debe colocarse cronolgicamente en el
diagrama, deben incluirse situaciones y eventos.
Pueden utilizarse varias lneas de tiempo que lleguen a
entrelazarse entre s, o que lleven a una comparacin.
Incluya imgenes o cualquier otro elemento que crea
necesario.
Con lo anterior, busque patrones o anomalas y pregunte por
qu se dieron.
Conecte casos independientes con el contexto.
Identifique las ideas ms relevantes y ocultas que le ayuden a
una posible solucin.

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HERRAMIENTA #8: PERSONAS

PERSONAS es una herramienta que da la posibilidad de

representar toda la informacin recolectada acerca del cliente de
una forma adecuada.
Es una representacin que nos revela quienes son los usuarios,
cules son las actividades que realizan, por qu usan, compran,
utilizan uno u otro producto o servicio, cules son sus
motivaciones y cmo el producto o servicio encaja en el contexto
de sus vidas. A veces, la investigacin se centra en un grupo
grande de usuarios sin ver informacin detallada que puede ser
relevante.
Desarrollando personas se genera un mejor enfoque y
conocimiento sobre el usuario del cual se est diseando y gua el
proceso hacia nuevas posibilidades. Adems, permite estudiar al
usuario desde el lugar de trabajo.

CMO USAR PERSONAS?

Este mtodo se basa en sintetizar la informacin del usuario para
crear un perfil especfico generando un personaje semi-ficticio que
simboliza el aspecto humano del trabajo de empata hecho en
terreno.
Esto puede incluir caractersticas tpicas, comportamientos,
tendencias, actividades, motivaciones, frases y todo lo que el
equipo pueda identificar del usuario o grupo objetivo estudiado.
FASES DE PERSONAS
1. Preparacin y recoleccin de datos:
Estudios de campo, Cuestionarios, Reportes de grupos objetivo,
Anlisis de segmento de mercado, Resultados de pruebas de
usabilidad, Perfil de usuarios (descripciones exhaustivas de
usuarios reales), Sesiones de informacin de clientes o cuentas
(informacin de los antecedentes y el contexto de clientes
clave), Actores de casos de uso, Documentacin de las

observaciones de los clientes, Requerimiento de los usuarios,

datos de ventas, documentos estratgicos, informacin y
material de capacitacin para el Personal de ventas, plan de
negocios
El paso posterior a la recoleccin de datos inmediatamente
disponibles es el desarrollo de una matriz informacin-tema.
Esto es una vista de los temas relevantes en el mbito del
proyecto de acuerdo a los datos en los que se basan.
2.Concepcin y creacin de personas:
Identificacin de las categoras de usuarios importantes (El
primer paso es identificar los grupos de usuarios, que son
importantes para el rea de negocios)
D un nombre a su persona aplicando por ejemplo nombres
comunes para grupos objetivos ms grandes y nombres
menos comunes para grupos de usuarios ms reducidos.
Anlisis de datos (procesar los datos recolectados y extraer la
informacin relevante para el usuario y el servicio en el
dominio del producto)
Agrupacin de clientes a mano (Con esta clasificacin
hecha a mano se tiene una primera idea sobre si se
encontrar o no clientes para cada grupo en la muestra)
Anlisis de los datos estadsticos (Se pueden emplear
herramientas estadsticas como la correlacin de datos,
anlisis de clster o el anlisis del componente principal en
los datos.)

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HERRAMIENTA #9: CHECKLIST DE LECTURA CRTICA

Esta herramienta se utiliza para determinar si el equipo ha alcanzado una definicin significativa y nica del problema.
Con este mtodo se comprueba si la definicin del problema es vlida, interesante, nica, suficientemente especfica, atrayente y factible.
Aunque esta herramienta no es suficiente por si sola para atacar las deficiencias de la definicin del problema, es un excelente mtodo
para evaluarla.

CMO USAR EL CHECKLIST DE LECTURA CRTICA?

Haga cuatro preguntas bsicas sobre la definicin del problema:

1. Cul es el punto?
Cul es el enfoque del equipo?
Cul es el marco terico de la problemtica?
Est centrado en el usuario, fundado en una necesidad y
es inspirador?

2. Quin dice?
Qu tan vlida es la definicin del problema?
Est respaldada por datos del usuario?
Es el resultado de varios estudios o slo de una entrevista
entretenida?

3. Qu hay de nuevo en eso?

Cul es el valor agregado de la declaracin?
Ha jugado con las ideas de distintas formas?
Considera tambin el contexto del usuario?
Si la definicin del problema se siente como nada nuevo, trata
de ser ms especfico.

4. A quin le importa?

De qu manera tu declaracin es significativa?

El equipo est feliz a esta altura del proceso?

Vale la pena hacer este proyecto? Si no, pregntese por qu

no?

Evale y vuelva a enmarcar el problema si fuese necesario

hasta que est correcto.

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HERRAMIENTA #10: PREGUNTAS CMO PODRAMOS?

CMO HACER PREGUNTAS CMO PODRAMOS?
Preguntas Cmo podramos? son preguntas cortas que tienen la
particularidad de empezar brianstorms.
Estas preguntas se desprenden de la definicin del problema o
principios de diseo como semillas para la etapa de ideas, lo
suficientemente amplia para que haya una gran cantidad de
soluciones y lo suficientemente limitada para que el equipo tenga
ciertos lmites que sean de ayuda.

Teniendo en mano la definicin del problema, desprenda y

desglselo en pequeas piezas accionables.
Observe aspectos de la declaracin para completar la frase Como
podramos? desarrollando varias alternativas.
Posteriormente, haga un filtro o brainstorm para elegir las ms
relevantes. Por ejemplo, sigue la matriz para hacer las preguntas
con la definicin del problema.
Finalmente, se debe elegir una sola frase a manera de declaracin
que grafique todos los aspectos relevantes. Recuerde que las
necesidades son verbos y los insights son destellos de creatividad.

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HERRAMIENTA #11:
BRAINSTORMING
1. REGLAS DEL BRAINSTORMING

El brainstorming es una manera excelente de generar muchas

ideas. El objetivo principal es impulsar el pensamiento colectivo
por medio de la conversacin, escuchando y construyendo sobre
otras ideas. Tambin activa la creatividad ya que se trabaja con la
parte generativa del cerebro y apagando el lado evaluativo.
Este mtodo sirve para generar soluciones de diseo, pero
tambin se puede utilizar en cualquier etapa del proceso sin
problemas. Adems, es muy efectivo para la mltiple generacin
de ideas como: hacer trabajo de observacin o el trabajar sobre
un producto o servicio relacionado con el proyecto.

CMO HACER BRAINSTORMING?

Tenga actitud intencional de buscar siempre el espacio donde
el equipo est en modo Brainstorming para que el trabajo
sea ms efectivo y lograr la mayor cantidad de ideas posibles.
Se aplica mucha energa en cortos periodos de tiempo, como
15 o 30 minutos de alto compromiso.
Puede utilizar una pizarra blanca o alrededor de una mesa,
siempre buscando la postura activa de estar de pie y todos
juntos, para mayor efectividad.
Cada persona debe escribir claramente todo cuando est en
sesin de brainstorm. Utilizar preguntas Cmo podramos?
es una excelente manera de enmarcar el trabajo.
Existen al menos dos maneras de capturar ideas con el
brainstorm:
1. Describir: Informa de manera escrita y visual en la pizarra
todas las ideas de cada miembro del equipo. Es muy importante

captar cada una de las ideas sin importar la sensacin personal

sobre esa idea.
2. Todos juntos: Cada persona debe escribir cada una de sus
ideas mientras ocurren y en seguida compartirlas verbalmente
con el grupo. Por eso es utilizan los post-it para poder escribir la
idea y posteriormente ubicarla en el muro.

2.

GUIAR EL BRAINSTORMING

Guiar y facilitar el trabajo es la clave para que una labor de

brainstorming genere.
Una persona debe tomar el rol de gua y facilitador, capaz de
establecer el ambiente propicio para que el equipo tenga xito en
el trabajo.

CMO GUIAR EL BRAINSTORMING?

ENERGA Es misin del gua (facilitador) ser proactivo y
mantener las ideas fluyendo. Tal vez el aspecto ms importante
para un brainstorming exitoso es la pregunta inicial (la semilla)
sobre el cual se est trabajando. Debe estar atento y mantener el
pulso activo del proceso y si el grupo baja la velocidad o se queda
estancado es necesario hacer ajustes. Tambin es de gran ayuda
tener unas cuantas ideas inquietantes en el bolsillo para energizar
de nuevo al equipo de manera provocativa.
REQUERIMIENTOS Aada requerimientos que puedan
encender nuevas ideas, por ejemplo: Qu pasa si tuviera que
ser cuadrado?, Cmo lo diseara el usuario?, Cmo
diseara el objeto con tecnologa de hace 50 aos atrs?, Lo
comprara para s mismo o para regalrselo a alguien?.

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ESPACIO Es importante ser consciente y armar los espacios

para dirigir los brainstorming.
Asegrese de que exista suficiente espacio vertical para escribir y
pegar post-its. Esto permite generar una gran cantidad de
potenciales soluciones.
El espacio debe ser lo suficientemente grande para que estn
todos y lo suficientemente restringido para que ninguna persona
quede fuera. Una buena medicin es que cada miembro del
grupo pueda alcanzar la pizarra en dos pasos.
Es igualmente importante que cada integrante tenga a mano
material con que escribir sus notas para poder pegarlas en el
muro mientras otros hacen lo mismo o escriben directamente en
la pizarra.

3. CARDSORTING - SELECCIN
Es necesario hacer una limpieza y seleccin de la gran cantidad
de ideas generadas en el brainstorming.
Se debe seleccionar una cantidad manejable de ideas bajo ciertos
requerimientos de seleccin. Luego, desarrollar ese grupo de
ideas a la vez, para tener varias alternativas posibles.

CMO USAR CARDSORTING?

Seleccione las ideas que el grupo encuentre ms significativas,
interesantes e intrigantes.
No se fije en la factibilidad de las ideas, puede ser que no sea
factible en ese momento, pero puede llegar a ser de gran ayuda y
significado luego.

Puede utilizar diferentes tcnicas para la seleccin. Como ejemplo

estas tres:
1. VOTACIN DE POST-IT
Cada miembro del grupo tiene tres votos para tres ideas que
sienta es la correcta.
La votacin independiente le da voz a todos los miembros del
equipo.
2. MTODO DE LAS CUATRO CATEGORAS
Esta tcnica ayuda a elegir las ideas locas pero que tienen
significado.
La idea es optar por una o dos ideas en estas cuatro categoras:
La opcin racional, la ms atractiva, la ms simple y las de tiro
largo.
3. MTODO DE SELECCIN
Este mtodo est diseado para mantener el potencial de
innovacin dentro del grupo.
Es preciso elegir ciertas ideas que inspiren a construir algunos
prototipos como: un prototipo fsico, un prototipo virtual y un
prototipo de experiencias.
Es imprescindible hacer prototipos de varias ideas de diseo y
evaluar aquellos prototipos con diferentes mtodos para que
puedan pasar a integrar nuevas soluciones de diseo.

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El Design Thinking es utilizado por muchas de las empresas mundialmente famosas y pioneras en innovacin. Algunos ejemplos de esto
son:
aplica la metodologa de Design Thinking en sus
proyectos, enfatizando en su fase de pruebas

GOOGLE

INDITEX

BBVA

aplica DT y le permite observar las preferencias de sus

consumidores para ajustar la produccin de prendas de ropa
sobre el proceso

La empresa IDEO ha sido la responsable de gran parte del cambio de imagen de BBVA en
los ltimos aos. Entre sus proyectos destaca la remodelacin de los cajeros de BBVA en
distintas partes del mundo, ofreciendo una mejor experiencia de usuario a los clientes del
banco. Resumen del proyecto en http://www.futureselfservicebanking.com/.

NOKIA

HAVAIANAS

la empresa Fjord ha sido la responsable del rediseo de la web de Nokia, con el

fin de adaptarlo a los distintos dispositivos (PC, tablet, smartphones) y
modernizar la imagen de la marca finlandesa.

la famosa compaa brasilea de calzado acudi a IDEO con el fin de disear su estrategia de branding para el
lanzamiento de su nueva lnea de productos, los bolsos de playa. IDEO entrevist a cientos de personas en
distintas partes del mundo para averiguar qu es lo que valoraban y la percepcin que tenan sobre la marca,
para, de esta manera, disear un producto acorde con sus expectativas.

:
Estos son otros ejemplos de empresas que han utilizado esta estrategia, que centra su foco en el consumidor o cliente potencial.
ZARA
APPLE
MICROSOFT
P&G

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Toda innovacin lleva consigo un elevado porcentaje de fracaso. Innovar es, en ese sentido, asumir riesgos para idear y adoptar soluciones
antes no exploradas en un determinado contexto. Es importante considerar que las mejoras son casi siempre incrementales, no radicales y
para innovar es importante desaprender la forma en que ya se hacen las cosas, se distancian de las ideas preconcebidas y abstraerse de
las soluciones actuales. Design Thinking es una metodologa para trabajar el desarrollo de soluciones creativas e innovadoras
Por qu es necesario? Porque el futuro no se decide, el futuro se crea. La innovacin no puede dejarse en manos de la casualidad. Se
pueden beneficiar de una metodologa y de unas tcnicas para sistematizar el proceso de la innovacin e incrementar las posibilidades de
innovar con xito. Las siguientes son algunas de sus muchas ventajas:
Design Thinking se diferencia al vincular el pensamiento creativo (lado derecho del cerebro) con el pensamiento analtico (lado izquierdo
del cerebro), y no prioriza un mtodo de pensamiento por sobre el otro, sino que mezcla los aspectos positivos de ambos.
El Design Thinking es un enfoque dinmico a la solucin de problemas.
Si bien la innovacin es algo que siempre ha existido, Design Thinking da un marco y un proceso para implantar la innovacin de
manera rentable en el seno de una empresa o proyecto.
Trabaja bien sobre problemas muy vagos.
Trabaja con prototipos y la iteracin para un rpido aprendizaje y mejoramiento
Los prototipos ayudan a provocar nuevas conversaciones y revelar necesidades actuales.
Es una herramienta atractiva, dinmica y divertida ya que usa tcnicas visuales.
Establece una comunicacin con un lenguaje comn entre todas las reas.
Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao, recientes o con muchos aos de establecida, de servicio o producto.
Es una metodologa abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.
Permite tener una visin integral del sistema, mejorando la competitividad.
A travs del Design Thinking se observa de manera crtica para desarrollar y concretar una idea que posteriormente se implementar.
El Design Thinking plantea el proceso de diseo centrado en las personas (clientes, usuarios, pblicos o consumidores).
Si bien el nombre puede provocar confusin, no se trata tanto de una cuestin de diseo sino de adoptar algunas de las dinmicas
creativas que se emplean en esta disciplina: una invitacin a pensar como diseadores.
El Design Thinking pone en el centro a las personas, no tanto con la visin de una investigacin de mercado sino con la mirada de un
etngrafo, que observa y participa en la comunidad que investiga.
La evaluacin en Design Thinking no tiene como resultado una calificacin sino un aprendizaje.
El Design thinking es una manera de resolver problemas reduciendo riesgos y aumentando las posibilidades de xito
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 El Design thinking empieza poniendo las necesidades humanas en el centro y a partir de ah, observando, planteando prototipos y
testando, conecta conocimientos de diversas disciplinas (psicologa, sociologa, marketing, ingeniera...) para llegar a una solucin
humanamente deseable, tcnicamente viable y econmicamente rentable.
El Design Thinking es una metodologa de resolucin de problemas aplicable a cualquier campo que requiera un enfoque creativo. Se
aplica en mltiples campos: desarrollo de productos y servicios, rediseo de procesos. Incluso puede aplicarse como filosofa de vida.
Design thinking puede ser un poderoso proceso estratgico de transformacin de marcas, negocios, empresas y personas
Sin duda es en el campo de la innovacin donde el Design thinking est generando ms frutos.
Simplificando el Design thinking se puede resumir en tres etapas:
Observacin
Ideacin
Implementacin
La clave est en repetir el proceso continuamente, desarrollando actividades de cada etapa en paralelo. Cuando se implementa la solucin
se observan nuevas reacciones en los usuarios. Eso da nuevas ideas para implementar nuevas mejoras en la solucin inicial. Design
Thinking, un proceso para innovar efectivamente, una metodologa muy flexible.

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