LA GESTIN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA

DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
(Trabajo publicado en Revista de Empresa, N 10, 2004, pp. 56-72)

MORENO DOMNGUEZ, M Jess ([email protected])

PELAYO DAZ, Yolanda ([email protected])
VARGAS SNCHEZ, Alfonso ([email protected])
Departamento de Direccin de Empresas y Marketing
Facultad de Ciencias del Trabajo
Universidad de Huelva

RESUMEN
En la actualidad, el conocimiento se perfila como el elemento que marca la diferencia entre las sociedades
avanzadas y el resto. Por tanto, inmersas en la denominada Economa del Conocimiento, las empresas, con el
fin de seguir siendo competitivas en un entorno cada vez ms incierto y complejo, estn vindose obligadas a
gestionar dicho intangible, o lo que es lo mismo, a llevar a cabo un conjunto de actividades orientadas hacia la
creacin, la puesta en comn, el intercambio y la aplicacin de aquel conocimiento fundamental para la
mejora de los resultados de la organizacin. Siendo conscientes de que el principal creador y portador de este
recurso son las personas, el factor humano est adquiriendo un valor diferencial y estratgico de gran
relevancia, lo cual tiene implicaciones significativas a la hora de definir y aplicar la polticas de gestin de
personal. As, desde la Direccin de los Recursos Humanos se debe favorecer la atraccin, el desarrollo y la
retencin de un Capital Humano capaz de crear, aplicar y transmitir los conocimientos valiosos para la
organizacin; y todo ello hacerlo en lnea con los objetivos del negocio (carcter estratgico). En este sentido,
la Gestin por Competencias se erige como una de las herramientas ms poderosas para dirigir
estratgicamente los recursos humanos.

PALABRAS CLAVES: Capital Humano, Gestin del Conocimiento, Gestin por Competencias.

1. INTRODUCCIN A LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Tomando como referencia las anteriores revoluciones agrcola e industrial, numerosos autores
coinciden en que nos encontramos ante un nuevo modelo econmico basado en el conocimiento, en el que
ste tiene un claro valor como generador de riqueza en las economas. Si en la Era Agrcola la tierra
determinaba quin ganaba y quin perda, y en la Era Industrial la competitividad dependa del capital y la
maquinaria, en la Era del Conocimiento las nuevas reglas son creadas por la informacin, el conocimiento y
las Nuevas Tecnologas de la Infocomunicacin. La diferencia en la actualidad es la velocidad, la aceleracin
con que se produce este fenmeno. Es obvio que la informacin y el conocimiento siempre han sido factores
que han influido. Sin embargo, ha sido con la presencia de la tecnologa con la que han cobrado un papel
clave en la creacin de riqueza. Si a ello le aadimos la posibilidad de digitalizar la informacin y, por
consiguiente, de hacer instantnea y casi gratuita su transmisin, nos encontramos ante el ncleo del cambio
de paradigma econmico y, quizs, tambin social.
Con todos estos cambios acaecidos, podemos afirmar que las reglas de la economa han variado: la
globalizacin, el incremento de la competencia, el avance tecnolgico y la turbulencia del entorno, hacen que
la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la empresa dependan de su habilidad para desarrollar
nuevas capacidades y competencias (Zander y Kogut, 1995). En este nuevo contexto, el conocimiento se
perfila como el recurso que marca la diferencia entre las sociedades ms avanzadas y el resto. En
consecuencia, comienza a surgir la sociedad del conocimiento, entendida como aquel estadio de desarrollo
en el que la sociedad detecta el valor estratgico del conocimiento, lo utiliza como sustento de su
competitividad y bienestar y, consecuentemente, dedica esfuerzos a la creacin de nuevos conocimientos y a
buscar las vas para utilizarlos (Rivero, 2002, p.31).
Ahora bien, resulta curioso que una de las grandes paradojas que presenta dicho enfoque es el hecho de
generar ventajas con un recurso que desde siempre se ha tenido a mano y que, hasta ahora, ha sido
administrado de una manera totalmente informal en el seno de las organizaciones. Hace ya ms de un siglo
que Alfred Marshall1 avanz la importancia del conocimiento como fuente de riqueza para las organizaciones.
Por tanto, puede decirse que toda esta revolucin del conocimiento no es algo nuevo, aunque s es cierto que

Marshall, A. Principles of economic. 8 Ed. London: Macmillan and Co, 1890. (Existe versin espaola en Aguilar, Madrid, 1948).

ha sido desde mediados de los noventa2 cuando ha crecido de forma galopante el inters en todo el mundo por
el conocimiento y por cmo gestionarlo dentro y fuera de las organizaciones. En este sentido, el desarrollo de
la Teora de los Recursos y las Capacidades 3 (marco terico en el cual encuadramos este documento) ha
puesto de manifiesto que el origen de la ventaja competitiva de una empresa reside en su interior, esto es, en
disponer y adems gestionar eficazmente una combinacin ptima de recursos y capacidades que cumplan las
siguientes condiciones: heterogneos, imperfectamente mviles, valiosos, escasos, inimitables e insustituibles;
y aqu, precisamente, es donde encajan los intangibles, el capital intelectual y el conocimiento.
A partir de dicha concepcin, y dado que el conocimiento reside, sobre todo, en las personas, as como la
capacidad para crearlo, surge la necesidad de considerar al Capital Humano de una organizacin como un
recurso estratgico clave capaz de proporcionar a la empresa una fuente de ventaja competitiva sostenible y,
por tanto, rentas superiores a las de los competidores, las cuales, a priori, podrn apropiarse. Sin embargo, es
importante resaltar que las rentas obtenidas por una empresa no se deben exclusivamente a la posesin de un
determinado Capital Humano; adicionalmente, se hace necesario una correcta (y mejor que la competencia)
utilizacin del mismo. Nos referimos a definir y aplicar una adecuada Direccin Estratgica de los Recursos
Humanos, en lnea con los objetivos de la organizacin. As, las personas, sus capacidades, sus actitudes, su
comportamiento, los factores que determinan su personalidad, los mecanismos y procesos de generacin y
asimilacin de conocimientos, sus relaciones con otras personas, sus reacciones, etc. son aspectos que ser
preciso conocer. En definitiva, las organizaciones deben aprender a utilizar mejor sus recursos humanos y,
ms concretamente, a explotar al mximo el talento atesorado en dicho recurso en un contexto donde la
aceleracin de los cambios y la puesta en valor del conocimiento se configuran como prioridades esenciales.
La adaptacin de las prcticas de recursos humanos (en adelante RR.HH.) a la sociedad del conocimiento
es, precisamente, el objetivo principal de este documento. Esto es, analizar los cambios que implica la nueva

La primera Conferencia Internacional Knowledge: the strategic imperative tuvo lugar en Houston en septiembre de 1995, y las
primeras publicaciones relacionadas con el tema (Knowledge Management, Journal of Knowledge Management y Knowledge
Management Review) vieron la luz en 1997.
3
El nacimiento oficial de esta corriente terica se reconoce a partir del trabajo de Birger Wernerfelt en el ao 1984, aunque sus orgenes
ms remotos corresponden a Edith Penrose (1959), autora que ya por los aos sesenta conceba a la empresa como un conjunto de
recursos productivos, unos de naturaleza fsica y otros de naturaleza humana, recogiendo as el aspecto interno de una organizacin, que
es la base de la teora. No obstante, hay que esperar hasta los aos noventa para encontrar los primeros estudios que toman como base
terica el anlisis de los recursos y las capacidades que poseen las empresas (Barney, 1986a, 1986b, 1991, 1995, 1996; Dierick y Cool,
1989; Prahalad y Hamel, 1990; Conner, 1991; Grant, 1991, 1995, 1996a; Rumelt, 1991; Hall, 1992, 1993; Amit y Schoemaker, 1993;
Peteraf, 1993; Henderson y Cockburn, 1994; Montgomery, 1995; Robins y Wiersema, 1995; Miller y Shamsie, 1996; Majumdar, 1998;
Combs y Ketchen, 1999; etc.) como generadores (fuentes) de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo (Barney 1991; Peteraf,
1993; Wernerfelt, 1984).
2

situacin y sugerir intervenciones especficas, logrando una gestin integrada de los RR.HH. y una mayor
contribucin a la efectividad de la empresa a travs de la aplicacin de la Gestin por Competencias.

2. LA DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS (DERH)

La DERH es una disciplina acadmica subsidiaria de la Direccin Estratgica que puede entenderse como
la ltima etapa en el proceso de transformacin experimentado por la Direccin de Recursos Humanos,
caracterizado por su progresivo acercamiento a la estrategia de la empresa. En este sentido, se convierte en un
aspecto crtico para cualquier organizacin en busca de una ventaja competitiva en la sociedad del
conocimiento. Ahora bien, para que los resultados de la empresa puedan verse mejorados con una adecuada
DERH se debe producir una adecuacin inequvoca entre la estrategia de la empresa y la poltica de RR.HH.
Esto es, no perder la perspectiva estratgica para garantizar que contribuya a la consecucin de los objetivos
de la empresa. Para lograr dicho fin, los profesores ngel Cabrera y Lus Gmez-Meja (2002, p.20) sugieren
que la DERH debe apoyarse en cinco pilares fundamentales 4:
Anlisis mltiple: ha de estar basada en una concepcin mltiple del comportamiento humano integrada por
la perspectiva econmica (agente que aporta valor), psicolgica y social del individuo. A partir de su
combinacin, podr entenderse mejor la conducta organizativa de las personas.
Alto rendimiento: la implantacin de las prcticas de gestin de los RR.HH. deben tener un impacto
positivo relevante sobre el valor y los resultados de la empresa.
Alineamiento: a la hora de disear prcticas concretas de la gestin de RR.HH. habr de tenerse en cuenta
que stas debern ser compatibles entre ellas (alineamiento horizontal o coherencia interna) y con la estrategia
de la organizacin (alineamiento vertical o coherencia externa de los sistemas de recursos humanos).
Apreciacin: se hace necesario tambin la medicin o evaluacin de los resultados de la gestin aplicada,
esto es, estimar en qu medida las inversiones realizadas para gestionar los recursos humanos contribuyen
realmente a mejorar el rendimiento de la organizacin.
Adaptacin: ante la incertidumbre, complejidad y volatilidad del entorno que rodea a las empresas, stas
deben estar preparadas para el cambio, es decir, ser capaces de buscar la manera ms apropiada en cada
momento para rentabilizar sus competencias esenciales y de desarrollar otras nuevas.

Los autores se refieren a ellos como las cinco Aes.

Dirigir los recursos humanos en la sociedad del conocimiento precisa de una alineacin con la nueva
cultura de la empresa y favorecer comportamientos y desempeos acordes con las necesidades de aprendizaje
de los individuos y de la organizacin, tales como el compromiso de todos (en especial de sus lderes), la
creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo, las relaciones de confianza, una buena y fluida comunicacin,
etc. Por ejemplo, la seleccin de personal habr de tener presente los niveles y tipos de conocimientos,
habilidades y actitudes que son necesarios; las actividades de formacin debern orientarse principalmente
hacia la adquisicin de actitudes de cooperacin y colaboracin; los sistemas de recompensas ser necesario
redisearlos para fomentar la aportacin de ideas nuevas y la permanencia del individuo en la organizacin; la
gestin de carreras deber asociarse a aspectos relacionados con la capacidad de aprendizaje del individuo y
su aportacin a la transferencia de conocimientos, etc. (Prez Lpez, 2002).
Con el fin de trabajar con un modelo nico que clarifique el anlisis realizado a las prcticas de RR.HH.
y la posterior propuesta que haremos para su adaptacin al nuevo contexto, distinguiremos tres procesos
bsicos en la Gestin de RR.HH.:

PROCESO DE AFECTACIN: tiene como objetivo principal garantizar que la organizacin

disponga del personal necesario, en cantidad y calidad. Sus principales actividades estn orientadas
hacia tareas de reclutamiento, seleccin e integracin o socializacin del recin incorporado.

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO: persigue alcanzar el nivel de capacitacin y

desarrollo profesional necesario para que la plantilla pueda contribuir al logro de los objetivos
organizacionales a travs de una correcta ejecucin de las tareas asignadas. Sus principales
actividades se centran en el diseo de los programas formativos y la planificacin y gestin de la
carrera profesional.

PROCESO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES: engloba el conjunto de decisiones tomadas por

la organizacin con el fin de controlar e incentivar unos comportamientos adecuados en los
individuos que la integran. Para su correcta ejecucin se hace necesario, fundamentalmente, un
diseo equitativo del esquema retributivo ofrecido a los colaboradores y una evaluacin objetiva del
desempeo de stos.

2.1. El proceso de afectacin del personal

Hasta fechas recientes la base de las actuaciones orientadas al reclutamiento y la seleccin ha sido
encontrar a la persona ms adecuada en trminos de disponibilidad actual. Sin embargo, la visin de la
empresa basada en el conocimiento y su consecuente necesidad de aprendizaje, nos hace caer en la cuenta que
resulta mucho ms efectivo para la organizacin orientarlo hacia la capacidad de aprendizaje en lugar de a
resultados pasados o inmediatos. Por otra parte, el coeficiente emocional y social deber ser igual de
importante, si no ms, que el coeficiente intelectual (Smith y Kelly, 1997, p.264). Por ello, habr que exigir a
los candidatos un perfil que englobe otros aspectos adems de los puramente tcnicos, y empezar a valorar
facetas personales como la flexibilidad para adaptarse al cambio, la creatividad, la capacidad de aprendizaje,
la disposicin para trabajar en equipo, la capacidad de decisin y la facilidad para trabajar en operaciones
mltiples e interrelacionadas. Adems, el hecho de lograr atraer a los mejores har que stos, a su vez,
atraigan a muchos otros de sus mismas caractersticas. Por otro lado, la integracin o socializacin de los
recin incorporados, ya sean procedentes del reclutamiento interno o externo, deber orientarles eficazmente
acerca de dnde encontrar el conocimiento ya existente en la organizacin y cmo acceder y hacer uso del
mismo fcil y rpidamente. Sus primeros momentos en la organizacin y en el puesto habrn de planificarse y
cuidarse al mximo, ya que las primeras impresiones son las ms duraderas, pudiendo influir de manera
decisiva en las actuaciones posteriores.
2.2. El proceso de formacin y desarrollo
El diseo de los programas formativos debe hacerse de forma que stos sean tiles e interesantes
para el individuo y su trabajo, englobando, adems de una formacin para la tarea, una formacin estratgica
que permita identificar los objetivos individuales y organizativos, una formacin de reciclaje y renovacin
que evite la obsolescencia de los trabajadores y una formacin en creatividad que permita familiarizarse con
la resolucin de problemas y la aportacin continua de mejoras e ideas nuevas a la empresa. Un aspecto
importante a sealar al respecto es que no toda la iniciativa en materia de formacin debe partir
exclusivamente de la empresa, sino que debe hacerse responsable el propio individuo. En cuanto al desarrollo
profesional, ste no debe centrarse slo en promociones verticales, ya que una carrera diseada en base a
escalones jerrquicos en sentido ascendente provocar que el individuo se mueva por razones que nada tienen
que ver con el aprendizaje. As, el diseo de planes de carrera laterales u horizontales que fomentan

visiblemente el incremento del valor personal (cumplimiento de niveles de conocimientos, habilidades,

actitudes y experiencias) reduce el riesgo de estancamiento del personal tcnico, a la vez que facilita la
existencia de climas de innovacin y creatividad en la empresa. Por tanto, los aspectos promocionales tienden
a la sustitucin de trayectorias profesionales rgidas por otras mucho ms flexibles y adaptables al entorno
incierto y complejo que rodea a las organizaciones. Adicionalmente, la promocin debe asociarse a aspectos
relacionados con el aprendizaje del individuo y la transferencia de su conocimiento 5.
2.3. El proceso de recompensas y sanciones
El establecimiento de un adecuado circuito de retroalimentacin y un sistema de comunicacin fluida en
todas las direcciones ser fundamental para aprovechar las oportunidades de crecimiento y para evitar los
abandonos voluntarios. Si atendemos a las recompensas monetarias, una estructura de remuneraciones
adecuada estara compuesta por un salario base fijado segn el tipo de puesto de trabajo, las circunstancias del
mercado de trabajo y las capacidades individuales; y unos pagos variables vinculados a resultados personales
y del equipo, a la adquisicin, desarrollo y aplicacin (en el trabajo) de conocimientos y habilidades, e
incluso al hecho de compartirlo con los compaeros de trabajo. Por lo que respecta a remuneraciones de tipo
no monetario, resulta muy til el uso de premios y reconocimientos sobre aquellas conductas deseadas
(introduccin de alguna idea nueva, sugerencias de cambios para la mejora, disposicin a colaborar en
proyectos o trabajos de equipo, etc.). En cuanto a la evaluacin del desempeo, los sistemas de evaluacin
deben medir, adems de los resultados, las actitudes y comportamientos de los empleados. Ms que como un
detector de culpables, ha de mostrarse y emplearse como un mecanismo a travs del cual la organizacin
puede mejorar. Por ltimo, un aspecto importante es que las organizaciones estn siempre dispuestas a revelar
de forma clara y entendible por todos la manera en que se va a evaluar a cada empleado, y lo que est
dispuesta a hacer respecto al reconocimiento y recompensa. Goldsmith (1997, p.324) sugiere la siguiente
estrategia para retener a los mejores empleados: 1) identifique claramente qu empleados desea conservar,
2) hgales saber que desea conservarlos, 3) exprese su reconocimiento, 4) ofrzcale oportunidades de
desarrollo y participacin, 5) ponga en tela de juicio el plan de retribucin, 6) relaje la cultura, y 7) ofrezca
oportunidades para el espritu emprendedor interno.

Price Waterhouse es un buen ejemplo. Antes, las promociones se basaban en la antigedad y la formacin, lo cual no alentaba a los
empleados a compartir sus conocimientos. Ahora, los consultores han de ser capaces de presentar pruebas de que realmente han
compartido lo que saben mediante tutoras/formacin, desarrollando nuevas metodologas, publicando y presentando sus aportaciones
sobre distintos temas, o efectuando coaching y mentoring.

A modo de sntesis, esquematizamos en la siguiente tabla, distinguiendo por procesos, las principales
diferencias halladas entre la Direccin de RR.HH. tradicional y la nueva Direccin de RR.HH. o DERH:

Tabla 1: Comparacin entre la tradicional y la nueva Direccin de RR.HH.

NUEVA DIRECCIN DE RR.HH.
(DERH)
Bsqueda de personas con capacidad de
Encontrar a la persona ms adecuada en
aprender, teniendo en cuenta experiencias
Reclutamiento base a resultados pasados y coeficiente
vividas y coeficiente emocional (valora
y Seleccin intelectual, valorando principalmente
facetas personales necesarias para hacer
aspectos tcnicos o profesionales.
AFECTACIN
bien el trabajo).
DEL PERSONAL
Alcanzar en el menor tiempo posible el
Orientacin eficaz acerca de dnde
rendimiento mximo del recin incorporado encontrar el conocimiento ya existente en
Integracin
mostrndole herramientas, mtodos y
la organizacin, cmo acceder y hacer uso
compaeros de trabajo.
del mismo fcil y rpidamente.
Programacin y aplicacin de cursos de
Diseo de actividades formativas tiles e
especializacin o reciclaje no siempre
interesantes para el individuo y su trabajo.
Formacin
relacionados directamente con las tareas
Capacitacin para la creatividad y la
desempeadas.
aportacin de ideas nuevas.
FORMACIN Y
Diseo de planes de carrera laterales u
DESARROLLO
Definicin de trayectorias profesionales
horizontales flexibles que fomentan el
Planificacin y
rgidas en sentido vertical (promociones y
crecimiento profesional y personal de los
Gestin de
sucesiones) que premian, bsicamente, la
individuos. La promocin se asocia a la
Carreras
antigedad en la empresa.
capacidad de aprendizaje del individuo.
Identificacin de las reas en las que se
debe mejorar, as como de lo que se debe
mantener e incluso potenciar, porque se
Medicin de los resultados del trabajo sin
est haciendo bien. Es necesario tambin
tener en cuenta los aspectos que rodean la
el establecimiento de un adecuado circuito
Evaluacin del
ejecucin del mismo, ya sean ajenos o
de retroalimentacin que comunique a los
desempeo
personales del evaluado. El trabajador la
interesados el resultado de las
concibe como un detector de culpables.
evaluaciones y la posibilidad de discutir o
aclarar algunos aspectos con los
RECOMPENSAS
evaluadores.
Y SANCIONES
Salario base fijo segn el tipo de puesto,
circunstancias del mercado de trabajo y
Diseo de esquemas retributivos orientados
competencias individuales; y pagos
a recompensar la realizacin de unas tareas
variables vinculados a resultados
Recompensas en un perodo concreto de tiempo (salario
personales y del equipo, as como a la
en funcin del puesto y por tiempo
adquisicin, desarrollo, transmisin o
trabajado).
aplicacin de conocimientos y habilidades
adquiridos o desarrollados.
Fuente: Elaboracin propia.
Proceso

Actividades

DIRECCIN RR.HH. TRADICIONAL

3. LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

La reorientacin de las prcticas de RR.HH. identificada en el epgrafe anterior, nos lleva hacia una
Gestin de los RR.HH. que tiene en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses de su
Capital Humano, esto es, en base a competencias; configurndose este nuevo enfoque como una herramienta
til y eficaz que hace posible, por medio de la identificacin, la formulacin, el desarrollo y la aplicacin de
las competencias personales que la empresa precisa, que la Direccin de RR.HH. est alineada con la
estrategia del negocio. As, una Gestin de los RR.HH. basada en las competencias (o por Competencias)
contempla de forma integrada la dimensin estratgica del negocio, la dimensin humana y la

comportamental (Mamolar, 2001a, p.21). Desde esta perspectiva, el papel que juegan las personas en la
empresa no les reduce a meros ocupantes de un puesto de trabajo, sino que les desarrolla para que puedan
aportar lo mejor de s mismos y que dicha aportacin est en lnea con los objetivos de la organizacin. Se
trata, en definitiva, de invertir en las personas como un valor altamente rentable y hacer evidente a stas el
inters de la empresa por su desarrollo personal y profesional.
3.1. Concepto de competencia
El concepto de competencia est cobrando mucha importancia en la actualidad, siendo uno de los
ms actuales en el contexto empresarial. Sin embargo, no es algo nuevo. Su origen ha de atribuirse,
principalmente, a David McClelland 6, profesor de Psicologa de Harvard, que en 1973 la defini como: la
caracterstica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo. Aceptando
que no estamos ante una moda, cabe preguntarse cmo algo inicialmente creado para la seleccin en el
servicio pblico se utiliza ahora en mbitos tan diferentes. A finales de los 80, Prahalad y Hamel publicaban
en la Harvard Business Review una serie de artculos explorando el concepto de core competence
(competencias claves de la organizacin), referido a aquellas habilidades y capacidades corporativas que
contribuyen de forma excepcional a la satisfaccin del cliente, que son difciles de imitar por los competidores
y que facilitan el acceso a nuevos mercados (Santos Fernndez, 2001, p.90).
La Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas (AECA, 1999) acua el
trmino competencia bsica distintiva como sinnimo de competencia nuclear y distingue cuatro clases:
estratgicas, tecnolgicas, personales y organizativas, cuya interaccin es la generadora de la ventaja
competitiva. El concepto y componente de las cuatro competencias bsicas distintivas se recoge en la
siguiente tabla:
Tabla 2: Concepto y componentes de las competencias bsicas distintivas.
COMPETENCIA

ESTRATGICA

TECNOLGICA

CONCEPTO
La existencia de un proyecto de estrategia
corporativa que tiene en cuenta los grupos de
inters y combina las actividades para crear
valor aadido hacia clientes en mltiples
mercados.

COMPONENTES
Visin, misin y objetivos: lo que quiere ser la
empresa.
Recursos: lo que es y lo que sabe hacer.
Capacidades: lo que es capaz de ser y hacer.

Stock de tecnologas.
La capacidad de disear, comprar, fabricar y Know-how para aplicarlas.
vender.
Capacidades de innovacin.
Aptitudes o conocimientos: lo que sabe hacer.
Oficio o habilidades: lo que puede hacer.
El conjunto de capacidades de las personas, Actitudes o comportamientos: lo que quiere

En 1973 el Departamento de Estado Norteamericano le plante un problema de seleccin y fruto de las investigaciones realizadas para
solventarlo surgieron las competencias.

hacer.
Diseo de tareas.
La coordinacin de los generadores de valor a Rutinas o mtodos.
travs de la estructura organizativa de la Estructura de poder.
ORGANIZATIVA
empresa.
Sistema de direccin.
Sistema de informacin.
Fuente: Sez de Viteri (2000, p.75).
PERSONAL

conocidas o no y utilizadas o no.

Dado que este trabajo est orientado hacia el Capital Humano, nos centramos nicamente en el
estudio de las competencias personales. En base a ello, hemos seleccionado algunas definiciones halladas en
la literatura7:
Caractersticas subyacentes a la persona que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en
el puesto de trabajo (Boyatzis, 1982).
Caractersticas personales latentes que mantienen una relacin causal con un criterio de desempeo eficaz
o superior en un trabajo o situacin (Spencer y Spencer, 1993).
Caractersticas personales que posibilitan unos resultados superiores en un puesto, organizacin y cultura
dadas (Fernndez, 1995).
Cualquier caracterstica o dimensin del individuo que est relacionada de forma directa con la eficacia en
el desempeo de su puesto de trabajo (Snchez y Valldeperes, 1998).
Caractersticas personales que incluyen conocimientos (saber), aptitudes (saber hacer) y actitudes (querer
hacer) y hacen que una persona tenga xito en una empresa con su estrategia y cultura especfica (Cantera,
1999).
Caractersticas de las personas que tienen relacin directa con la actuacin de xito y el rendimiento en el
trabajo. En sentido amplio se componen de conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes
y comportamientos (Arriz, 2000).
Conjunto integrado de conocimientos, habilidades, motivos y rasgos que un individuo puede desplegar de
forma organizada en relacin con una actividad o conjunto de actividades dentro del marco organizativo
(Mamolar, 2001a).
Del repaso realizado a las diferentes aportaciones de los autores, concluimos que una competencia
personal podra quedar representada grficamente tal y como aparece en la siguiente figura:

Robotham y Jubb (1996) afirman que es uno de los trminos ms confusos en la literatura organizacional actual.

Figura 1: Componentes de la competencia personal.

Conocimientos
(SABER)

Habilidades
(SABER HACER)

Actitudes
(SABER SER Y ESTAR)
Intereses (QUERER)
Personalidad (SER)

Fuente: Elaboracin propia.

As entendida, una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino la
unin integrada y armnica de los conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes 8 (saber ser y
estar) que son necesarios en el personal de una organizacin para que ste desempee adecuadamente una
actividad laboral concreta. Es importante sealar que las competencias han de ser definidas dentro del
contexto laboral en el cual van a ser aplicadas, no siendo acertadas las definiciones de carcter generalista.
3.2. La Gestin por Competencias como herramienta para la DERH
Tal y como ya planteamos en epgrafes anteriores, a partir del nuevo enfoque planteado por la DERH, la
Gestin por Competencias se configura como una herramienta crucial en la medida en que supone una gestin
de personal ms ajustada a las caractersticas claves que posee el Capital Humano que compone la plantilla de
la empresa y a aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms
eficazmente. Ante esta situacin, aplicar una Gestin de los Recursos Humanos (en adelante GRH) en base a
competencias implicar, entre otras, las siguientes actividades:
Dentro del PROCESO DE AFECTACIN DEL PERSONAL: las tareas de reclutamiento y seleccin en
base a competencias deben perseguir dotar a la empresa de personas con unas competencias adecuadas a la
cultura, valores y caractersticas de desempeo de sus diferentes actividades. Ahora bien, para seleccionar por
competencias primero debern confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias
respetando los siguientes principios: 1)cada competencia debe tener una denominacin y una definicin
precisa; 2)cada competencia tiene un nmero determinado de niveles que responden a conductas observables
y no a criterios subjetivos; 3)todas las competencias se pueden desarrollar o, lo que es lo mismo, pasar de un
nivel inferior a otro superior; 4)diferenciar entre competencias genricas y especficas o tcnicas; y
5)identificar las competencias crticas, prioritarias o imprescindibles, esto es, lo mnimo exigible.
Por tanto, si un anlisis de puestos al estilo tradicional se orientaba hacia la bsqueda de las tareas,
obligaciones y responsabilidades requeridas para desempear bien el puesto, cuando se adopta el enfoque de
competencias la pregunta cambia: cules son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?. Para
proceder a dicha identificacin, si aceptamos que la informacin necesaria es conocida principalmente por las
personas que desempean el puesto de trabajo y por aquellas que lo supervisan, el mejor procedimiento para
su obtencin es la Entrevista centrada en Competencias, focalizada o basada en los Incidentes Crticos

Condicionadas por los intereses o motivaciones (querer) y la personalidad o caractersticas personales (ser).

(BEI9). No obstante, otros mtodos como los Paneles de Expertos 10 y la Evaluacin en Centros (Assesment
Center) tambin son utilizados en la identificacin, seleccin y definicin de las competencias. En cuanto a
las actividades dirigidas directamente a la adquisicin de las competencias, esto es, la atraccin y seleccin de
personal, los cambios que ha originado el nuevo enfoque son bsicamente dos: la reorientacin en la
entrevista de seleccin hacia la ya referida entrevista focalizada, y la aparicin de nuevas tcnicas
individuales y grupales donde se evala bsicamente la conducta (saber ser y estar) del candidato. Con todo
ello, debemos ser conscientes de que seleccionar en base a competencias no quiere decir que ya no es vlido
todo lo que hasta la fecha han venido haciendo las organizaciones en materia de reclutamiento y seleccin
(enfoque tradicional), sino que se trata de complementarlo y darle una nueva orientacin, sobre todo, a la
entrevista de seleccin.
En lo que respecta a las actividades de integracin o socializacin del recin incorporado, la necesidad de
orientarle eficazmente acerca de dnde encontrar el conocimiento ya existente en la organizacin y cmo
acceder y hacer uso del mismo fcil y rpidamente puede lograrse a travs del desarrollo de programas de
mentoring11, prctica que suele confundirse con el coaching o considerarse sinnimo del mismo, pero que, tal
y como veremos, a pesar de existir ciertas similitudes, son diferentes. Segn Lewis (1996), el mentoring es
una forma natural de transmisin de conocimientos, tcnicas y experiencias a los dems por parte de alguien
que suele ser mayor, ms erudito y dotado de experiencia en la vida y un conocimiento especfico ms
amplio. No obstante, la tendencia actual es orientarlo hacia una alianza de aprendizaje ms mutua, igual y de
colaboracin que persigue el desarrollo a largo plazo del recin incorporado, capacitndole en la comprensin
de temas personales y organizativos (competencias) que pueden afectar al desempeo en su funcin actual o
futura.
Dentro del PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO: debe buscarse el desarrollo de las
competencias12 necesarias, presentes y futuras, apostando por la mejora continua de los comportamientos y

Behavioral Event Interview. Consiste en la bsqueda de evidencias situacionales vinculadas con las competencias analizadas,
preguntando sobre situaciones y dificultades con las que la persona ha tenido que enfrentarse.
10
Lo conforman un grupo de profesionales de los recursos humanos con slidos conocimientos en el tema de las competencias,
empleados de alto nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una visin clara de futuro.
11
La denominacin de dicha prctica proviene del nombre griego Mentor, mejor amigo de Ulises, al que dej encargado la gua y
cuidado de su hijo Telmaco. Antes de partir para la Batalla de Troya le dijo: Cuida de lo que ms me importa en el mundo, m i hijo
Telmaco y ensale todo lo que t sabes. Cuando volvi 20 aos ms tarde, las malas lenguas decan que Ulises estaba contento porque
Telmaco saba todo lo que Mentor le haba enseado, pero no saba ni una cosa ms.
12
El desarrollo de las competencias representa una nueva etapa, la tercera, en la historia de la formacin (Wood, 1994). La primera de las
fases vio como la formacin se separaba de las actividades de produccin y de servicios. Se trataba entonces, esencialmente, de una
formacin inicial que preceda al trabajo propiamente dicho. La segunda etapa tiene de original que la formacin ya no est destinada a

actitudes de los individuos que conforman la organizacin, esto es, potenciando el aprendizaje constante
como actitud general. En este sentido, la modalidad de desarrollo de competencias que mayor protagonismo
est alcanzando en la prctica empresarial es el coaching13 y que puede definirse como un proceso de mejora
guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante al nivel de competencias
ptimo para su funcin actual dentro de la organizacin. Dado que en la actualidad mentoring y coaching
son dos conceptos entre los cuales parece existir cierta confusin, con el fin de delimitar ambos, exponemos
en la siguiente tabla las principales diferencias halladas en la literatura consultada:

Tabla 3: Diferencias entre mentoring y coaching.

Acciones dirigidas a la adquisicin o
desarrollo de
Puede concebirse como un/a

MENTORING

COACHING

COMPETENCIAS BSICAS

COMPETENCIAS COMPLEJAS 14

ENTRENAMIENTO

La carrera profesional a largo plazo

(orienta).
Breve (3-6 meses)
Duracin
Persona que asume la Mentor, tutor, padrino o asesor interno del
mismo nivel.
responsabilidad
Al iniciar la carrera profesional en una
Momento en que tiene lugar
organizacin.
Formal o informal
Carcter
Individual
Modalidad
Fuente: Elaboracin propia.
Se centra en

CAPACITACIN (entrenamiento +
aprendizaje + progreso)
La consecucin de metas y el
establecimiento de retos da a da.
Ms larga (1-2 aos)
Coach15 (asesor interno de nivel superior)
o asesor externo (consultor).
Durante toda la carrera profesional del
individuo en la organizacin.
Siempre formal
Individual, grupal o mixto.

En definitiva, correctamente ejecutadas, se trata de tcnicas beneficiosas para todos (individuos y

empresa) que, adems ofrecen, a aquellos que cuentan con un Capital Intelectual valioso, la posibilidad de
transmitirlo a los que se encuentran en fase y actitud de desarrollo personal y profesional (Berganza,
Escribano y Garca, 2004, p.34).
Otra modalidades de desarrollo de competencias que podran aplicar las organizaciones es el
autodesarrollo, la cual hace referencia a un proceso de mejora individual y estructurado pero sin un
seguimiento tutelado (como es el caso del mentoring y el coaching) que acerca al participante a los niveles
ptimos de las competencias exigidas para su funcin actual dentro de la empresa. Ahora bien, dicha prctica

personas que hay que integrar en la empresa, sino a aquellas que estn ya ocupando un puesto en ella con el objetivo de hacerlas ms
eficaces. As entendida, la formacin ya no precede al trabajo, lo acompaa. Finalmente, con el esfuerzo actual de las empresas por
conocer con precisin sus recursos potenciales de competencias y por saber cmo se pueden desarrollar estas competencias se inicia la
tercera de las etapas.
13
Viene de la palabra entrenador. Adems existe un pueblo en Hungra que se llama Coach en donde se utiliz por primera vez una
especie de carruaje en 1918 que se llamaba as. Un carruaje es un medio que te traslada de un lugar a otro y se es precisamente el sentido
del buen coach o de las buenas prcticas del coach: ayudar a llevar a alguien desde un origen hasta un objetivo. Los franceses utilizan el
trminos accompagnement, acompaamiento.
14
Exigen procesamiento de informacin y toma de decisiones por parte de los participantes.

est fundamentalmente indicada para individuos con un alto nivel de disciplina y autoconfianza, ya que
tendrn que superar solos los momentos de duda o bloqueos16. No obstante, su bajo coste y facilidad de
implantacin son algunas de las ventajas asociadas a esta modalidad de desarrollo de competencias.
En cuanto a la planificacin y gestin de la carrera profesional de los individuos, tiene como objetivo
principal definir la plantilla cualitativa de la organizacin, esto es, las competencias que deben tener las
personas que ocupan los diferentes puestos de trabajo de la misma, para lo cual se hace necesario conocer los
perfiles de exigencias de los puestos. En este sentido, el catlogo definitivo de competencias de la empresa
ser el punto de partida para la definicin de la plantilla cualitativa. Adems, es preciso no olvidar que dicho
catlogo, para poder cumplir su misin en la planificacin, deber mantenerse actualizado constantemente por
la direccin o departamento de RR.HH.
Mediante la definicin del Plan de Carrera los empleados identifican y ponen en marcha las acciones
para alcanzar sus metas profesional. Por tanto, comprender que las aspiraciones e intereses de cada individuo
cambiarn y diferirn de acuerdo con ciertos patrones y las etapas de su carrera, puede ayudar a la
organizacin a comprender qu tipo de oportunidades y asistencia sern ms efectivos para apoyar el
desarrollo de la carrera profesional del individuo. As entendido, el Plan de Carrera puede definirse como un
mtodo de desarrollo de futuras competencias, que se basa en la colocacin de la persona en puestos de
trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias
necesarias para puestos ms altos. El Plan de Carrera conlleva la relacin de una serie de adecuaciones
puestos-personas, que, partiendo de las exigencias del puesto, permite a la persona ascender hasta niveles
superiores de responsabilidad, garantizando de ese modo a la organizacin la disponibilidad del personal de
valor que necesita para alcanzar sus objetivos.
Dentro del PROCESO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES: la evaluacin del desempeo en base a
competencias debe orientarse orienta hacia la apreciacin de la actuacin de una persona a lo largo de un
perodo de tiempo determinado con relacin al perfil o requerimientos del puesto que ocupa. En este sentido,
los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin
tradicionales aquellas conductas necesarias para un buen rendimiento en el trabajo. Por tanto, una evaluacin
efectiva del desempeo se basar en el anlisis de la actuacin de la persona en el puesto de trabajo que

15

No utilizamos el trmino entrenador ya que es algo ms que eso.

ocupa. Un mtodo novedoso y efectivo para ello es el conocido como Evaluacin a 360, ya que orienta el
trabajo de las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas no slo del superior jerrquico
de la persona evaluada, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos (Alles, 2000,
p.409). Esta tcnica de evaluacin incorpora una visin ms objetiva y global que los procesos tradicionales,
al obtener informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de los superiores,
compaeros, clientes, proveedores y de alguna otra persona que tenga relacin profesional con el puesto,
adems del propio empleado (autoevaluacin); es ms til para propiciar el cambio, ya que se centra en
aspectos observables y conductas concretas; y ms motivadora para la persona al generar un clima de
participacin, escucha y posterior negociacin constructiva 17.
En cuanto a la remuneracin en base a competencias, se trata de disear un sistema global de
retribuciones respetando dos principios bsicos: equidad interna y competitividad externa. Desde el punto de
vista de las competencias ambos principios, a priori, son alcanzables: las competencias son excelentes
predictores del desempeo y de los resultados que las personas obtienen (equidad interna), y el nivel de
competencias demostradas en el desempeo de las responsabilidades del puesto puede compararse entre
diferentes empresas (competitividad externa). Adems, las competencias pueden ser un buen marco de
referencia para fijar el salario variable, ya que permiten remunerar a las personas en funcin de sus
conocimientos, habilidades y actitudes. Sin embargo, hasta la fecha, es el aspecto referido a las competencias
ms controvertido y discutido por los profesionales del rea, ya que, si bien en el plano terico es de fcil
comprensin, no lo es tanto a la hora de llevarlo a la prctica 18. A pesar de ello, los expertos tienden a ver el
vnculo entre competencias y retribuciones como una respuesta ante el cambio de naturaleza del trabajo, es
decir, como un estmulo a los empleados para que sean ms flexibles, para que adopten diferentes roles en
lugar de asumir estrechos perfiles de trabajo, para que trabajen en equipo, etc; y un sistema adecuado a los
requisitos de adaptacin y flexibilidad que, en la actualidad, se exige a las organizaciones para poder competir
con garantas en los cambiantes mercados. Evidentemente no existen recetas universales, ya que lo que
funciona en una empresa puede no servir en otra. Sin embargo, las compaas que no han desarrollado el pago

16

El principal inconveniente del autodesarrollo es su alto riesgo de abandono.

Una vez obtenidos los resultados de la evaluacin, hay que dar un paso ms y conocer el potencial de desarrollo del individuo dentro de
la organizacin, teniendo en cuenta los siguientes factores: nivel de competencias actuales, adecuacin al puesto que ocupa e intereses o
motivaciones profesionales.
17

por competencias, cuyo sistema de compensaciones y beneficios sigue siendo muy estructurado y no premia
el crecimiento de sus empleados, termina evidenciando la mala alineacin con la estrategia del negocio y, en
consecuencia, el personal termina renunciando (Dantas, 2001).

4. CONCLUSIONES
La evolucin de los modelos de Direccin de RR.HH. en las ltimas dcadas se ha caracterizado
fundamentalmente por el cambio en la concepcin del personal, que deja de entenderse como un coste para
pasar a concebirse como un recurso, y por la incorporacin del punto de vista estratgico en todas sus
actuaciones. Este nuevo enfoque supone la aparicin de una corriente en la Direccin Estratgica de la
Empresa, la DERH, en la que el Capital Humano juega un papel esencial en la consecucin de los objetivos
de la organizacin y donde la Gestin por Competencias est posicionndose como un modelo de gestin
esencial para optimizar el valor de dicho capital, ya que permite gestionar los RR.HH. con un mayor grado de
conocimiento y anlisis, alineando la gestin del da a da con el aprendizaje continuo y los objetivos de cada
individuo con los objetivos de la organizacin. As entendida, puede concebirse como una herramienta para
construir una nueva lgica organizativa, la lgica del conocimiento (Jimmez, 1999a, p.178), reconociendo
el valor del individuo y del conocimiento que ste posee.
Si bien se trata de una prctica todava reciente19, la trayectoria seguida en los ltimos aos nos lleva a
poder afirmar que a medio y largo plazo las prcticas en materia de personal evolucionarn hacia un enfoque
basado en las competencias. Ello facilitar una gestin integrada de los RR.HH. y una alineacin del personal
con la estrategia organizativa, esto es, una DERH. Adicionalmente, empleabilidad, motivacin, dinamismo,
flexibilidad y desarrollo son otros de los beneficios a los que se asocia la Gestin por Competencias (Arthur
Andersen, 2001).
A modo de conclusin, y tras revisar algunas experiencias, resumimos de forma esquemtica las
principales ventajas que, en trminos generales, puede generar la Gestin por Competencias:

18
En una investigacin realiza por la revista Competency, aprovechando la celebracin de la Cuarta Conferencia Internacional sobre
Competencias (1999), dos tercios de los empresarios encuestados que ya aplican la gestin por competencias afirmaron haber tenido
dificultades especialmente en relacin con la toma de decisiones sobre retribuciones.
19
El estudio realizado por Arthur Andersen en el ao 2001 a un grupo de empresas de reconocido prestigio acerca de las prcticas de
xito para gestionar por competencias, destaca que la mayora de las compaas (88%) que tienen implantado un modelo de gestin por
competencias llevan menos de 4 aos.

 Repercusin positiva en la organizacin del trabajo: todos saben qu se espera de cada cual y cmo hacerlo
bien. Existe una conciencia clara de qu es lo que se pretende conseguir y cmo cada cual puede contribuir
desde su funcin a esa meta, lo cual contribuye a que exista orden no slo en la forma de trabajar, sino
tambin en la forma de pensar y hacer las cosas.
Mejora el clima laboral: la plantilla tiene a su disposicin sistemas nicos, globales y totalmente claros que
aportan objetividad y eliminan las dudas acerca de su funcin actual y futura en la organizacin.
Facilita la agilidad y la flexibilidad a la hora de tomar decisiones en relacin a las personas y a los puestos
de trabajo de manera que se puedan adaptar a las necesidades de la organizacin.
Favorece el desarrollo de equipos de trabajo centrndose bsicamente en los factores de xito.
Se obtiene una mayor capacidad de la organizacin para alcanzar nuevos retos y cambiar.
Se consigue la existencia de un lenguaje comn de entendimiento en la compaa que llega a todos.
Se logra una mayor participacin de los empleados.
Incrementa la motivacin del personal.
Contribuye a una mejora de los resultados empresariales.

Con el fin de contribuir a la mejora del modelo planteado en este trabajo, identificamos en la
siguiente tabla las ventajas que puede aportar la Gestin por Competencias a cada uno de los procesos y
actividades identificados en la GRH:

Tabla 4: Ventajas de la Gestin por Competencias.

Proceso

VENTAJAS QUE APORTA LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Actividades

AFECTACIN
DEL PERSONAL

Reclutamiento y Seleccin

Integracin

FORMACIN Y
DESARROLLO

Formacin (Desarrollo)

Aplicacin de un sistema objetivo que contempla los requisitos propios

(competencias) del puesto a cubrir.
Identificacin de las competencias crticas que se considerarn
prioritarias en la eleccin de candidatos.
Obtencin de listas de candidatos a un puesto en funcin de las
competencias requeridas en cada tarea.
Optimiza con mayor grado de ajuste el perfil del recin incorporado al
puesto de trabajo a cubrir.
Identificacin de los puntos dbiles permitiendo que los empleados
entiendan los conocimientos, habilidades y actitudes que necesitan
desarrollar.
Eliminacin de programas de entrenamiento y desarrollo no
relacionados con las necesidades de la empresa o del puesto en
concreto.
Proporciona a los empleados oportunidades de desarrollo profesional
permanentemente.

Planificacin y Gestin de
Carreras

Evaluacin del desempeo

RECOMPENSAS
Y SANCIONES

Recompensas

Definicin de los perfiles profesionales orientados a la excelencia en el

puesto de trabajo y al desarrollo personal y profesional de los
individuos 20.
Elaboracin de planes de sucesin y movilidad basados en las
competencias identificadas.
Garantiza la disponibilidad de personal de vala para promociones tanto
a corto como a largo plazo.
Identificacin de potenciales de desarrollo futuros dentro de la
organizacin.
Ayuda a los empleados en su desarrollo profesional.
Ofrece retroalimentacin para obtener nuevas competencias o
desarrollar las ya existentes.
Incrementa el autoconocimiento de los participantes, as como su
motivacin y compromiso con la organizacin.
Premia el crecimiento de sus empleados.
Mejora el desempeo individual y por equipos.
Favorece la equidad interna.

Finalmente, al objeto de ofrecer una visin lo ms completa posible del enfoque de competencias,
advertimos seguidamente de las posibles dificultades que pueden presentarse, las cuales estn ms
relacionadas con los factores organizacionales que lo rodean que con el propio funcionamiento del mismo:
Requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y materiales.
Resistencia al cambio de algunos grupos.
Falta de compromiso y apoyo por parte de la direccin.
Negociaciones con sindicatos y representantes de los trabajadores.
Deficiente comunicacin en sentido ascendente.
A modo de corolario, y siendo conscientes de las barreras que pueden surgir al acometer dicho cambio, es
conveniente, a nuestro juicio, tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Asegurar la conexin entre el modelo de competencias y la estrategia de la organizacin.

Apoyo incondicional y continuo de la direccin general.

Disear un buen plan de comunicacin que permita en la organizacin la existencia de una comunicacin
totalmente abierta y constante en todos los sentidos.

Involucrar desde el principio a directivos y empleados en el diseo, implantacin y control del modelo.

Implantacin paulatina, comenzando con acciones sencillas 21 que aseguren un arranque rpido y seguro.

Favorecer una cultura de aprendizaje de forma que trabajar y aprender se conviertan en la misma cosa.

20

Ello permite que los empleados comprendan que el desarrollo de sus competencias influye en su desarrollo profesional.
Se recomienda dejar para el final un aspecto tan complicado como las retribuciones y empezar, por ejemplo, por el desarrollo de las
competencias.
21

Actualizar con frecuencia los perfiles profesionales teniendo en cuenta los cambios del entorno y de la
propia organizacin.

Disear y aplicar de manera peridica indicadores que permitan evaluar el impacto de la Gestin por
Competencias a medio y largo plazo.

Dar tiempo.

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