Obstáculos para Llegar A Un Acuerdo

Obstculos para
llegar a un acuerdo
51
A MAYORA DE LOS CONFLICTOS pueden ser negociados

con xito si las partes son capaces de mantenerse objetivas
. ._ . y si no estn guiadas por el orgullo, la impaciencia, la
obstinacin o la ignorancia de los hechos. Muchos obstculos a las
negociaciones exitosas pueden ser superados o eliminados si se sabe
cmo manejarlos. He aqu algunos obstculos tpicos junto con
sugerencias de cmo abordarlos.
Negociadores intransigentes
Estn all afuera, los negociadores intransigentes, para quienes cada
negocio e~ una batalla. Cmo se puede trabajar con negociadores
competitivos a tal extremo? He aqu algunas sugerencias:
Entienda el juego que despliegan. No se deje intimidar
por los negociadores intransigentes. Prevea ofertas

excesivas, concesiones reticentes y la adopcin de poses
amenazadoras. No permita que este comportamie nto le
impida analizar y mejorar su BATNA. Fije su precio de
reserva y evale el de ellos.
Sea cauteloso co.n la informacin que da a conocer.
Divulgue slo aquella informacin que no pueda utilizarse

en su contra.
52
Negociar con resultados
Sugiera opciones o paquetes alternativos cuando los

negociadores intransigentes no estn dispuestos a
compartir informacin. Cuando usted presenta opciones
y paquetes, la otra persona tiende a hacer preguntas para

aclarar y comparar las ofertas. Esto posiblemente d a
conocer informacin que le permita comprender mejor los
intereses e inquietudes de la otra parte.
Haga ver su disposicin a retirarse. Si la otra persona ve
que al comportarse de manera difcil tal vez usted se retire,

es posible que eche pie atrs y se vuelva ms cooperadora.
Falta de confianza
Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal
vez no tenga ninguna intencin de llevar a cabo sus promesas. Cmo
debe responder usted?
Ponga nfasis en la necesidad de probidad. Recalque
que un trato implica declaraciones exactas y veraces.

Solicite documentacin. Insista en la documentacin, y
supedite las condiciones del trato a la exactitud de dicha

documentacin.
Insista en mecanismos de cumplimiento. Agregue con-
tingencias al trato, tales como un depsito de garanta, un

acuerdo de fideicomiso o multas por incumplimiento (o tal
vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado).
Obstculos para llegar a un acuerdo
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Posibles saboteadores
Cada vez que una persona se percibe como perdedora en el resultado
de una negociacin, espere resistencia y un posible sabotaje. Tanto
las partes interesadas (stakeholders) como los empleados y clientes
pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de trabar las negociaciones que usted est realizando.
La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso
con las metas y con el proceso para alcanzarlas, o activa, en forma
de oposicin directa o subversin. En especial en las negociaciones
multiparte, es posible que algunas de las partes interesadas prefieran
no llegar a ningn trato a obtener un resultado en particular. Prevea
y preprese para esta posibilidad.
Consejos para lidiar con los saboteadores
Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las par-
tes interesadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el

acuerdo y su implementacin.
Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para benefi-
ciar a las partes interesadas que de otra manera tendran un incentivo para sabotearlo.
Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos
beneficios podran consistir en una mayor seguridad en el trabajo a

futuro, mayor remuneracin, entre otros. No hay garanta de que los
beneficios rebasarn las prdidas para estas personas; no obstante,
explicar los beneficios ayudar a desviar su atencin desde los aspectos negativos a los positivos.
54
Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles
deben ser autnticas contribuciones y deben mitigar sus prdidas.
Piense en el tema del control. Algunas personas se resisten al
cambio porque representa una prdida de control sobre sus vidas.

Usted puede devolverles parte de ese control convirtindolos en
miembros activos del proceso de negociacin o del programa de
cambios que est implementando.
Forme una coalicin con suficiente poder para doblegar a los

saboteadores. Una coalicin puede cambiar el equilibrio de poder
en favor suyo.
Diferencias de gnero y cultura

Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociacin a diferencias de gnero o cultura, pero tal vez stas no sean la causa del problema. Por ejemplo, usted podra pensar, "El problema es que es mujer
y no puede hacer frente a la confrontacin". O bien, "Est atrasado
porque as son los italianos en cuestiones de puntualidad". Cuando
se atribuyen estos problemas al gnero o a la cultura, tal vez deje de
percibir el verdadero problema: la negociadora est dando una sea
del punto de resistencia de su empresa, o bien existen problemas productivos y de eficiencia en la empresa italiana.
Si usted tiene problemas para comprend er a una persona de otra
cultura o del gnero opuesto -y para trabajar con ella-, considere
estas pautas:
Busque un patrn a fin de diagnosticar el problema.
Qu tipos de asuntos causan dificultades? Qu tipos de

malentendidos ha tenido?
55
Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada

negociador. Son vlidos? Hay alguno que se relacione en
especial con la negociacin en cuestin o con la empresa en

prticular ms que con las diferencias de cultura?
Investigue las posibles reas de diferencia. Revise la
informacin disponible sobre la cultura de la contraparte y

cmo se diferencia de la suya.
Use lo que aprendi para establecer una comunicacin
ms agradable. Ajuste su estilo comunicativo o formule las
reglas o supuestos discordantes que en su opinin fueron la

causa del problema.
Problemas de comunicacin
La comunicacin es el vehculo de la negociacin. No se puede avanzar sin ella. Cuando se sospecha que una negociacin se est desintegrando a causa de los problemas de comunicacin, intente tomar las
siguientes medidas:
Solicite un receso. Tmese cierto tiempo para despejar su
cabeza, cambiar de foco y recuperar la objetividad.

Busque un patrn. Reproduzca mentalmente lo que fue
comunicado, quin lo hizo y en qu forma. Proviene la

confusin o el malentendido de un solo tema? Crea en
supuestos o expectativas que no formul? Las tuvo el
oponente?
56
Despus del receso, traiga el tema a colacin de una

manera no acusatoria. Ofrezca escuchar mientras la otra
parte explica su perspectiva del tema. Escuche de manera

activa, reconociendo el punto de vista del interlocutor.
Explique su propia perspectiva. Luego trate de determina r el
problema con precisin.
Cambie los portavoces. Si el portavoz de su equipo
negociador parece frustrar a la otra parte, reemplcelo.

Pdale al equipo contrario que haga lo mismo si el
representa nte de ellos irrita a su negociador.
Documen te el avance de manera conjunta a medida
que se produce. Esto es de especial importanc ia en las
negociaciones multifase. Resolver el problema de que

alguien diga, "No recuerdo haber aceptado eso".
57

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Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las par-

tes interesadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el

Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para benefi-

Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos

beneficios podran consistir en una mayor seguridad en el trabajo a

Negociar con resultados

Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles

deben ser autnticas contribuciones y deben mitigar sus prdidas.

Piense en el tema del control. Algunas personas se resisten al

cambio porque representa una prdida de control sobre sus vidas.

Forme una coalicin con suficiente poder para doblegar a los

Diferencias de gnero y cultura

Qu tipos de asuntos causan dificultades? Qu tipos de

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Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada

especial con la negociacin en cuestin o con la empresa en

informacin disponible sobre la cultura de la contraparte y

reglas o supuestos discordantes que en su opinin fueron la

cabeza, cambiar de foco y recuperar la objetividad.

comunicado, quin lo hizo y en qu forma. Proviene la

Negociar con resultados

Despus del receso, traiga el tema a colacin de una

parte explica su perspectiva del tema. Escuche de manera

negociador parece frustrar a la otra parte, reemplcelo.

negociaciones multifase. Resolver el problema de que

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