UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

SEDE CUENCA
Carrera de Administracin de Empresas
Tesis previa a la obtencin del
Ttulo de: Ingeniero Comercial.
Ttulo:
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN
CRM PARA LA EMPRESA AGROTA CA. LTDA."

AUTORA:
Keila Bethzab Toalongo Rojas

DIRECTOR:
Ing. Pal Ochoa A.

Cuenca Ecuador
Abril de 2013

DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD

Los conceptos, as como el anlisis y conclusiones expuestos en el presente trabajo

previo a la obtencin del ttulo de Ingeniero Comercial, son de mi autora. El trabajo est
debidamente respaldado con las respectivas referencias bibliogrficas, las que estn
incluidas en el documento.
A travs de la presente se cede los derechos de propiedad intelectual correspondiente a
este trabajo, a la Universidad Politcnica Salesiana, segn lo establecido por la ley de
Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la Normativa Institucional vigentes.

Cuenca, Abril de 2013

(f)_________________________
Keila Bethzab Toalongo Rojas.

Ingeniero,
Pal Ochoa Arvalo.

CERTIFICA

Que la presente tesis, previa a la obtencin del ttulo de Ingeniero Comercial titulada
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA BASADA EN
CRM PARA LA EMPRESA AGROTA CA. LTDA.", presentada por la estudiante,
Keila Bethzab Toalongo Rojas, ha sido realizada bajo mi supervisin, por lo que
autorizo la presentacin ante el respectivo tribunal de grado.

Cuenca, Abril de 2013

(f) _________________________
Ing. Pal Ochoa Arvalo.
Director de Tesis

AGRADECIMIENTO

Deseo expresar mi ms profundo agradecimiento a Dios y a la Virgen

Auxiliadora, por ser la luz y el amor que han iluminado y guiado mi
camino durante mi existencia y mucho ms durante mi vida
universitaria.
Agradezco a los maravillosos docentes y amigos de la Universidad
Politcnica Salesiana por todo el conocimiento compartido; por su
calidad humana y tica. Gracias.
Deseo agradecer a mis padres, esposo, hijos y toda mi familia por el
amor, la fuerza, la fe, la voluntad que fomentaron en m, ya que sin
ellos no hubiera podido culminar mi carrera. Gracias.
Agradezco de manera especial al Ing. Pal Ochoa, por su apoyo,
paciencia, por el conocimiento compartido y desprendimiento
incondicional. Muchas gracias.

Con profundo agradecimiento:

Keila.

DEDICATORIA

Deseo dedicar este trabajo final al maravilloso Dios, que me ha

permitido vivir esta experiencia de aprendizaje y la oportunidad de
conocer gente maravillosa y compartir momentos increbles con
personas difciles de olvidar.
Dedico este logro a mis padres; por sus eternos sacrificios, por su
fuerza inquebrantable incluso en los momentos ms difciles; su apoyo
en este caminar ha sido invaluable; ustedes se merecen todo. Los amo.
A mi esposo Francisco que ha logrado sacar lo mejor de m siempre;
ha sido mi pilar, mi fortaleza y mi voluntad en los momentos cuando
iba a renunciar. Eres el ms grande regalo de la vida. Juntos lo
logramos! Te amo.
A mis hijos Bernardo y Esteban ustedes son el motor de mi vida y la
razn de mi ser. Me regalaron 5 aos de su vida, que es el tiempo que
deba estar compartiendo con ustedes; este logro es suyo, se los
entrego.
A toda mi familia; Gracias Dios por esta maravillosa familia que me
regalaste; gracias a ustedes por existir son los ngeles que Dios envi a
este mundo para acompaarnos. Este logro se los dedico.
Con todo el cario del mundo:
Keila.

RESUMEN

En el presente trabajo se busca conocer los fundamentos para la implementacin de una

estrategia basada en Gestin de Relaciones con los Clientes; examina a profundidad
cules son las caractersticas que establecen una relacin exitosa con los clientes;
propone la implementacin de esta estrategia en la empresa comercializadora Agrota
Ca. Ltda.
El CRM o Gestin de Relaciones con los Clientes busca de manera sistemtica entender
y anticiparse a las necesidades de los clientes; trata de establecer relaciones de
fidelizacin con los clientes; de mantener una comunicacin significativa con ellos; la
estrategia mantiene caractersticas muy especiales como son: la interactividad que fluye
entre el cliente y la empresa, personalizacin, est totalmente orientada al cliente y busca
la forma en la que se podra establecer una relacin duradera y rentable a largo plazo. Al
presentarse todas estas caractersticas el presente trabajo investiga la manera de realizar
la implementacin y asegurar las condiciones para que la estrategia funcione en la
empresa.
Para realizar esta propuesta se efectu en primera instancia un anlisis de los conceptos
y teoras que envuelven a la estrategia de fidelizacin, se busc los pilares
fundamentales que permiten su xito y los conceptos de sus creadores. Se encontr que
uno de los errores frecuentes en el proceso de implementacin es la creencia de que la
estrategia basa sus principios en herramientas como son los sistemas informticos; mas
no se lo considera en su real interpretacin como una filosofa empresarial que busca el
compromiso tanto de los directivos como de los colaboradores.
Se realiz un anlisis del entorno de la empresa tanto micro como macro, se utiliz la
herramienta del FODA de donde se obtuvieron objetivos estratgicos que otorgaron un
camino ms claro a seguir.
Con la implementacin de la propuesta se pretende que la empresa obtenga mayor
rentabilidad y que conozca mejor a sus clientes de los cuales obtiene informacin
6

importante que hace que el valor del cliente para la empresa se incremente con el
tiempo.
Cabe mencionar que la propuesta incluye la estrategia de captacin de nuevos clientes y
la metodologa para realizar el anlisis de qu clientes objetivo se va a captar; con el fin
de lograr su fidelizacin. La estrategia propone una mejora efectiva tanto en la cuota de
mercado, como en la rentabilidad que se ver reflejada a mediano plazo; todo esto con el
apoyo y compromiso de la gerencia y directivos.

INTRODUCCIN
La creciente necesidad de alcanzar competitividad en un mundo globalizado y de
mantenerse dentro de la tendencia de desarrollo y crecimiento; ha generado que las
empresas busquen nuevas formas de alcanzar sus ya de por s, difciles objetivos. De
esta necesidad nace la propuesta de implementacin de una estrategia empresarial, que si
bien es cierto, es algo nueva en el pas; ya tiene mucha trayectoria a nivel mundial;
estamos hablando de la Gestin de Relaciones con los Clientes o ms conocido como
CRM (Customer Relationship Management).
El CRM o Gestin de Relaciones con los Clientes busca de manera sistemtica entender
y anticiparse a las necesidades de los clientes; trata de establecer relaciones de
fidelizacin con los clientes; de mantener una comunicacin significativa con ellos; la
estrategia mantiene caractersticas muy especiales como son: la interactividad que fluye
entre el cliente y la empresa, personalizacin, est totalmente orientada al cliente y busca
la forma en la que se podra establecer una relacin duradera y rentable a largo plazo.
El presente trabajo se realiza en base a la realidad que se presenta en una empresa
clsica de comercializacin; en la que todos sus esfuerzos estn enfocados en el
producto, en su desarrollo y en la apertura de mercados; de all parte el anlisis tanto
micro como macro de donde se desprende informacin relevante de la realidad que vive
la misma; basndonos en una valiosa herramienta como es el FODA se obtienen
objetivos estratgicos; los cuales nos servirn para poder desarrollar la propuesta.
Es importante considerar que, a diferencia de lo que comnmente las personas creen, el
CRM no es un software, el CRM es una estrategia empresarial que busca realizar
profundos cambios en el pensamiento organizacional, en su forma de ver el negocio, en
su filosofa; pues busca unir a todos los departamentos y funcionarios de la empresa en
una idea comn; buscar la satisfaccin de los clientes y adelantarse a las necesidades de
los mismos; buscar nuevas alternativas de productos y servicios que se devuelvan en
fidelizacin y satisfaccin. Y esto obviamente se vea reflejado en una creciente
rentabilidad a largo plazo; pues estos esfuerzos se enfocan en clientes que previamente
han sido analizados e identificados como de alto valor para la empresa en donde los
8

esfuerzos realizados sern de inyeccin directa en su cuota de satisfaccin, de tal manera

que se pongan grandes barreras de salida en donde el costo por buscar a la competencia
es muy alto para el cliente.
Cabe mencionar que la propuesta tambin incluye la estrategia de captacin de nuevos
clientes y la metodologa para realizar el anlisis de que clientes objetivo vamos a
captar; con el fin de lograr su fidelizacin luego de elevarlos a los niveles ms altos de
preferencia. La estrategia propone una mejora efectiva tanto en la cuota de mercado,
como en la rentabilidad que se ver reflejada a mediano plazo; todo esto con el apoyo y
compromiso de la gerencia y directivos.

NDICE DE CONTENIDOS
1. CRM DEFINICIN E IMPORTANCIA ..................................................................... 19
1.1 INTRODUCCIN ..................................................................................................... 19
1.2 MARKETING RELACIONAL Y ESTRATEGIA CRM .......................................... 19
1.3. HISTORIA ................................................................................................................ 20
1.4 CONCEPTO............................................................................................................... 22
1.5 CARACTERSTICAS ............................................................................................... 23
1.5.1 Interactividad....................................................................................................... 23
1.5.2 Direccin de las acciones y personalizacin ....................................................... 23
1.5.3 Memoria .............................................................................................................. 23
1.5.4 Receptividad........................................................................................................ 23
1.5.5 Orientacin al cliente. ......................................................................................... 24
1.5.6 Discriminacin .................................................................................................... 24
1.5.7 Valor del cliente .................................................................................................. 24
1.5.8 Relacin entre empresas ...................................................................................... 24
1.6 DIFERENCIAS .......................................................................................................... 24
1.6.1 Atraer vs. Fidelizar ............................................................................................. 25
1.6.2 Monlogo vs. Dilogo ......................................................................................... 25
1.6.3 Persuasin vs. Informacin ................................................................................. 26
1.6.4 Intrusiva vs. Voluntaria ....................................................................................... 26
1.6.5 Datos vs. Conocimiento ...................................................................................... 26
1.6.6 Corto vs. medio-largo plazo ................................................................................ 27
1.6.7 Homogenizacin vs. Diferenciacin ................................................................... 27
1.6.8 Marketing masivo vs. Personalizacin ................................................................ 28

10

1.6.9 Competencia vs. Colaboracin............................................................................ 28

1.6.10 Productos vs. Experiencias................................................................................ 29
1.7 PRINCIPIOS .............................................................................................................. 30
1.7.1 Identificar: ........................................................................................................... 31
1.7.2 Diferenciar: ......................................................................................................... 31
1.7.3 Interactuar: .......................................................................................................... 32
1.7.4 Personalizar: ........................................................................................................ 32
1.8 IMPORTANCIA ........................................................................................................ 33
1.9 BENEFICIOS ............................................................................................................. 34
1.9.1 Fidelizacin del cliente: ...................................................................................... 34
1.9.2 Informacin Centralizada y nica: ..................................................................... 35
1.9.3 Marketing: ........................................................................................................... 35
1.9.4 Nuevas oportunidades de Ventas: ....................................................................... 35
1.9.5 Servicio al cliente Mejorado: .............................................................................. 36
1.9.6 Mayor eficacia:.................................................................................................... 36
1.10 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN .............................................................. 36
1.10.1 MISIN CORPORATIVA ............................................................................... 38
1.10.2 ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO ...................................................... 38
1.10.3 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO........................................................ 39
1.10.4 FORMULACIN DE METAS......................................................................... 39
1.10.5 FORMULACIN DE ESTRATEGIA ............................................................. 39
1.10.6 FORMULACIN DE PROGRAMAS ............................................................. 40
1.10.7 IMPLEMENTACIN ....................................................................................... 40
1.10.8 RETROALIMENTACIN Y CONTROL ....................................................... 40
2. PRINCIPIOS Y GENERALIDADES DEL CRM ....................................................... 42

11

2.1 TECNOLOGA DENTRO DEL MARKETING Y LOS NEGOCIOS ..................... 42

2.2 ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES EXITOSAS .......................................... 43
2.3 COSTO DE PERDER GANAR UN CLIENTE ........................................................ 45
2.4 FILOSOFA CRM ..................................................................................................... 46
2.4.1 Dispone de criterios pblicos y objetivos: .......................................................... 47
2.4.2 Puede enlazarse con los objetivos del marketing: ............................................... 47
2.4.3 Es posible publicitarlo:........................................................................................ 47
2.4.4 Permite medir su contribucin respecto a su costo: ............................................ 47
3. ANLISIS DE LA EMPRESA AGROTA .................................................................. 49
3.1 ENTORNO DE LA EMPRESA................................................................................. 49
3.1.1 MICRO-ENTORNO ........................................................................................... 49
3.1.1.1 ANLISIS FODA........................................................................................ 49
3.1.1.2 FODA CRUZADO....................................................................................... 51
3.1.1.3 ESTRATEGIAS RESULTANTES .............................................................. 52
3.1.1.4 PROVEEDORES ......................................................................................... 53
3.1.1.5 COMPETENCIA ......................................................................................... 54
3.1.1.6 CLIENTES ................................................................................................... 54
3.1.1.7 MISIN ....................................................................................................... 56
3.1.1.8 VISIN ........................................................................................................ 56
3.1.1.9 ESTRUCTURA ........................................................................................... 56
3.1.1.10 ORGANIGRAMA ..................................................................................... 56
(VER ANEXO 1) ......................................................................................................... 56
3.1.1.11 VALORES ................................................................................................. 56
3.1.1.12 PROCEDIMIENTOS ................................................................................. 57
3.1.1.13 PROCESOS ............................................................................................... 58

12

(VER ANEXO 2) ......................................................................................................... 58

3.1.2 MACRO-ENTORNO.......................................................................................... 58
3.1.2.1 DEMOGRFICO ........................................................................................ 58
3.1.2.2 TECNOLGICO ......................................................................................... 61
3.1.2.3 POLTICO ................................................................................................... 62
3.1.2.4 CULTURAL ................................................................................................ 63
3.1.2.5 ECONMICO ............................................................................................. 63
3.1.2.5.1 DEMANDA: ......................................................................................... 63
3.1.2.5.2 OFERTA: .............................................................................................. 67
3.1.2.5.3 ELASTICIDAD .................................................................................... 69
4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA CRM .......................... 71
4.1 CAMBIO ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
.......................................................................................................................................... 71
4.2 FACTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................ 71
4.3 FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ......................................................... 72
4.4 ELEMENTOS PARA LA GESTIN DE CAMBIO ................................................ 72
4.5 LOS FACTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
AGROTA ......................................................................................................................... 72
4.6 FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ......................................................... 73
4.6.1 DETECTAR LA NECESIDAD DE CAMBIO .................................................. 73
4.6.2 REALIZAR EL DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL .................. 73
4.6.2.1 ENCUESTA ................................................................................................. 74
4.6.2.2 MUESTRA: ................................................................................................. 74
4.6.2.3 ANLISIS DE LAS ENCUESTAS ............................................................ 76
4.6.3 LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIN DE ACCIONES............................ 89
4.6.3.1 VALORACIN DE CLIENTES ................................................................. 89
13

4.6.3.2 SEGMENTACIN DE CLIENTES ............................................................ 93

4.6.3.3 IMPLANTAR EL CAMBIO ....................................................................... 93
4.7 IMPLEMENTAR ESTABLECER ACTUAR ........................................................... 94
4.7.1 IDENTIFICACIN DE MOMENTOS DE LA VERDAD ................................ 94
4.7.1.1 Definicin:.................................................................................................... 94
4.7.1.2 Tipos: ........................................................................................................... 94
4.7.2 ESTABLECER MOMENTOS DE LA VERDAD ............................................. 97
4.7.2.1 PRIMERO .................................................................................................... 97
4.7.2.2 SEGUNDO ................................................................................................... 97
4.7.2.3 TERCERO ................................................................................................... 97
4.7.2.4 CUARTO ..................................................................................................... 98
4.7.2.5 QUINTO ...................................................................................................... 98
4.7.3 ATENCIN FRONT OFFICE ........................................................................... 98
4.7.4 CANALES DE ATENCIN ............................................................................ 100
4.7.5 PROCESO DE RECLAMOS (BACK OFFICE) .............................................. 101
4.7.6 PERSONAL DE CONTACTO Y ATENCIN AL CLIENTE ........................ 102
4.8 ESTRATEGIA DE CAPTACIN DE CLIENTES ................................................. 104
4.8.1 IDENTIFICACIN DEL CLIENTE OBJETIVO ............................................ 104
4.8.2 ELECCIN DE LOS CANALES DE CAPTACIN ...................................... 106
4.8.3 MOMENTOS DE LA CAPTACIN ............................................................... 107
4.9 CONTROLAR Y EVALUAR LOS CAMBIOS ..................................................... 108
4.10 ELEMENTOS PARA LA GESTIN DEL CAMBIO .......................................... 110
4.10.1 INTANGIBLES .............................................................................................. 111
4.10.2 TANGIBLES .................................................................................................. 111
5. PROPUESTA DE CMI Y SOCIALIZACIN .......................................................... 114

14

5.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ..................................................................... 114

5.1.1 CONCEPTO...................................................................................................... 114
5.1.2 DEFINIR EL SECTOR ..................................................................................... 114
5.1 3 ESTABLECER LA NUEVA MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA ......... 115
5.1.3.1 MISIN PROPUESTA.............................................................................. 115
5.1.3.2 VISIN PROPUESTA .............................................................................. 115
5.1.4 ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS ........................................................... 116
5.1.5 ESTABLECER OBJETIVOS ........................................................................... 117
5.1.6 ESTABLECER LOS FACTORES CRTICOS DE XITO ............................. 118
5.1.7 INDICADORES Y METAS: ............................................................................ 119
5.1.8 FRMULAS DE MEDICIN .......................................................................... 120
5.1.9 PLAN DE ACCIN.......................................................................................... 122
5.1.9.1 OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA .......................................... 123
5.1.9.2 OBJETIVOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE......................................... 123
5.1.9.3 OBJETIVOS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ................... 124
5.1.9.4 OBJETIVOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO .. 125
........................................................................................................................................ 125
5.1.10 DESARROLLO DEL OBJETIVO PERSPECTIVA DEL CLIENTE ........... 125
5.1.10.1. Servicio personalizado a clientes VIP ..................................................... 126
5.1.10.2. Ofrecer productos y servicios segn sus necesidades especficas .......... 131
5.2 SOCIALIZACIN DE LA PROPUESTA A FUNCIONARIOS DE LA EMPRESA
AGROTA ....................................................................................................................... 133
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 135
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 138
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 139

15

ANEXO 1 ORGANIGRAMA ....................................................................................... 142

ANEXO 2 PROCESO DE COMPRA............................................................................ 143
ANEXO 3 PROCESO DE CARTERA .......................................................................... 144
ANEXO 4 PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL .......................................... 145
ANEXO 5 PROCESO DEL DEPARTAMENTO LEGAL ........................................... 146
ANEXO 6 PROCESO DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD .................... 147
ANEXO 7 PROCESO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS .................................. 148
ANEXO 8 MODELO DE ENCUESTA ........................................................................ 149

NDICE DE ILUSTRACIONES:
Ilustracin 1: Marketing Tradicional Vs. Marketing Relacional ..................................... 30
Ilustracin 2: Principios del Marketing Relacional .......................................................... 30
Ilustracin 3: Resultado de Operaciones con Clientes ..................................................... 46
Ilustracin 4: Anlisis FODA .......................................................................................... 50
Ilustracin 5: FODA Cruzado .......................................................................................... 51
Ilustracin 6: Sexo de los clientes .................................................................................... 59
Ilustracin 7: Mapa poltico del Ecuador y Cantidad de clientes por provincias............. 59
Ilustracin 8 Municipios por Provincia ............................................................................ 60
Ilustracin 9 Distribuidores por Provincia ....................................................................... 61
Ilustracin 10: Tasa de Crecimiento Real ........................................................................ 64
Ilustracin 11: VENTAS AGROTA ................................................................................ 64
Ilustracin 12: Crecimiento de Clientes Agrota ............................................................... 65
Ilustracin 13 EJEMPLO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ......................................... 66
Ilustracin 14: Ubicacin de clientes ............................................................................... 76
Ilustracin 15: Tiempo como Cliente de Agrota .............................................................. 77
Ilustracin 16: Actividad Principal de Clientes de Agrota .............................................. 77
Ilustracin 17: Respuesta a si tienen Actividad Secundaria............................................. 78
Ilustracin 18: Percepcin de los clientes sobre Agrota .................................................. 78
Ilustracin 19: Deseos de los Clientes ............................................................................. 79
Ilustracin 20: Tiempo en el mercado de los clientes ...................................................... 80
16

Ilustracin 21: Lneas que los clientes compran .............................................................. 80

Ilustracin 22: Importancia del producto en el cliente ..................................................... 81
Ilustracin 23: Nivel de importancia como proveedor ..................................................... 81
Ilustracin 24: Calificacin al Vendedor ......................................................................... 82
Ilustracin 25: Calificacin tiempo de recepcin de pedidos .......................................... 83
Ilustracin 26: Calificacin tiempo de recepcin de documentos ................................... 83
Ilustracin 27: Calificacin al Servicio Tcnico .............................................................. 84
Ilustracin 28: Calificacin Asesora del Producto .......................................................... 84
Ilustracin 29: Calificacin de Atencin va Telefnica.................................................. 85
Ilustracin 30: Respuesta a consulta de cambio de Agrota .............................................. 86
Ilustracin 31: Contestacin al tiempo de Respuesta ....................................................... 86
Ilustracin 32: Sugerencias de medios de informacin.................................................... 87
Ilustracin 33: Proyeccin de los Clientes ....................................................................... 88
Ilustracin 34: Tabla de sugerencias de los clientes ........................................................ 89
Ilustracin 35: CUADRO ABC DE CLIENTES ............................................................. 92
Ilustracin 36: Ficha Bsica del Cliente ........................................................................ 127
Ilustracin 37: Ficha de Cliente VIP .............................................................................. 128
Ilustracin 38: Presupuesto del Proyecto "Establecer Clientes VIP" ............................. 130
Ilustracin 39: Clientes VIP de Agrota .......................................................................... 132

NDICE DE TABLAS:
Tabla 1: Calificacin cliente por forma de pago .............................................................. 90
Tabla 2: Calificacin cliente por utilidad bruta ............................................................... 91
Tabla 3: Relacin Causa - Efecto ................................................................................... 117
Tabla 4: Factores Crticos de xito ................................................................................ 118
Tabla 5: Indicadores y Meta ........................................................................................... 120
Tabla 6: Objetivos Perspectiva Financiera ..................................................................... 123
Tabla 7: Objetivos Perspectiva del Cliente .................................................................... 124
Tabla 8: Objetivos Perspectiva de Procesos .................................................................. 124
Tabla 9: Objetivos Perspectiva de Aprendizaje ............................................................. 125

17

CAPTULO 1

CRM DEFINICIN E
IMPORTANCIA

18

1. CRM DEFINICIN E IMPORTANCIA

1.1 INTRODUCCIN
Administracin de las relaciones con los clientes; una idea distinta a las diferentes
estrategias empresariales que utilizamos hoy en da con el objetivo de crear, mantener y
cautivar a los clientes.
Tradicionalmente los esfuerzos y los planes empresariales se han venido centrando en el
desarrollo de nuevos productos, la apertura de nuevos mercados, en la captacin de
nuevos clientes; dejando de lado el hecho de mantener y desarrollar la fidelizacin de
sus clientes, en un mercado cada vez ms saturado en donde no es fcil captar nuevos
compradores. All es donde nace el marketing relacional y su estrategia CRM;
comnmente utilizados como sinnimos.

1.2 MARKETING RELACIONAL Y ESTRATEGIA CRM

Frecuentemente dentro de un enfoque transaccional, las empresas solan actuar segn un
paradigma basado en las siguientes caractersticas:

Ni el cliente, ni el proveedor tienen memoria

El cliente es annimo

Cada acto de venta tiene que ser rentable por s mismo

Si perdemos a algn cliente; en el mercado encontraremos abundantes clientes

potenciales, a los que ser fcil captar.

Es ms fcil y barato captar a un cliente nuevo que esforzarse por retener y

desarrollar a los clientes que ya los son.

19

Fundamentalmente, la empresa lanza productos al mercado, y los clientes los

compran. La empresa habla y el cliente escucha. Los productos y los mensajes
publicitarios son masivos y poco diferenciados. (RENAR 2004)1

Con el pasar del tiempo se ha llegado a determinar que cada cliente es diferente; por lo
tanto merece un trato diferente; sta es la base en la que se centra el marketing relacional
y la estrategia CRM, ya que se busca una nueva forma de enfocar las estrategias de
marketing y las de ventas, cuya premisa es ubicar al cliente en el centro de la
organizacin; por lo tanto el CRM se orienta hacia un conocimiento exhaustivo de los
clientes y de sus necesidades para con una correcta segmentacin proporcionarles lo que
necesitan, cuando lo necesitan y como lo necesitan.
Durante siglos la humanidad ha luchado por la igualdad, en Roma se deca la naturaleza
engendr a todos los hombres iguales; y la Revolucin Francesa consagr el clebre
aforismo todos los hombres son iguales ante la ley. Sin embargo lo que es obvio en el
mundo poltico, no lo es tanto en el mundo de los negocios, ms bien totalmente
contrario debera decirse: ningn cliente es igual a otro ante la empresa.
Lo cierto es que los avances tecnolgicos en la segmentacin y parametrizacin de los
consumidores permiten definir un nmero de perfiles que hubiera sido impensable en
anteriores aos, an no es raro de que muchas empresas solo dispongan de informacin
bsica de sus clientes.

1.3. HISTORIA
El concepto de CRM no es nuevo; y desde el ao de 1995 Garth Hallberg y David
Ogilvy escriban en su libro titulado All Consumers are not Created Equal indicaban
claramente que cada vez los clientes eran menos fieles y la marca en s de un producto
no era suficiente para mantener la fidelidad de los mismos; se necesitaba de algo ms.
En el ao de 1997 Martha Rogers y Don Peppers sentaban las bases del nuevo marketing
en su libro Enterprise One to One; en sta obra ya se intua las posibilidades que las
1

RENAR, Lluis, CRM Estrategias de xito, Edicin Gema Tonijuan, 2004, pg. 7

20

nuevas tecnologas iban a ofrecer y se planteaban el esquema de lo que seran los futuros
programas de marketing relacional
El programa de marketing relacional se inici burdamente bajo la necesidad de
incrementar las ventas como se resume a continuacin; pero el marketing relacional va
mucho ms all como veremos a continuacin:
En Estados Unidos, inicia primero el DBM (Data Base Marketing) en la dcada de los
70, el sector financiero y el sector de las aseguradoras, comienzan a usar grandes listas
de clientes, con el fin de a aprovecharlas para lograr ventas. Compaas como American
Express empiezan a utilizar modelos de valoracin como el Life Time Value,
aplicndolos a sus bases de datos de clientes. A mediados de la dcada del 90, comienza
a hablarse del tema en las universidades y por primera vez se empiezan a crear cargos
directivos con la responsabilidad de hacer DBM en las organizaciones. A inicios de este
nuevo milenio, se genera toda una industria de prestacin de servicios a empresas,
relacionadas con DBM y hoy ms de 2000 empresas prestan este tipo de servicios, como
limpieza y estandarizacin de registros, de inteligencia o minera, brker de bases de
datos, empresas de mercadeo directo y ms de 100.000 listas disponibles en el mercado
para alquiler.
En cuanto al CRM, su inicio que se da en la dcada del 80, ya se encuentra abonado
por los inicios en DBM una dcada atrs. En los 80, las empresas comienzan a generar
una comunicacin de doble va con sus clientes y a finales de la dcada de los 90 hay un
boom de esta tendencia, donde el fenmeno preponderante son los programas de lealtad,
para lo cual las empresas hicieron grandes inversiones en tecnologa con bajos retornos y
moderados resultados. Al final de esta etapa los consultores Don Peppers y Martha
Rogers definiran los cuatro componentes bsicos del CRM (identificar, diferenciar,
interactuar, personalizar), que se convertiran hasta hoy en los pilares fundamentales de
futuras teoras en el tema.
Solo hasta el inicio del presente siglo, las compaas empezaron a entender que el ncleo
fundamental de una filosofa de CRM, no era la tecnologa, sino su componente
estratgico y las personas. Por ello, empezaron a redefinir sus negocios, sus estructuras y
21

a redisear sus estrategias de relacionamiento con los distintos tipos de clientes. []

(QUINTERO 2009)2

1.4 CONCEPTO
A continuacin veremos algunos de los conceptos planteados sobre el significado de
CRM de varios autores:

El concepto de CRM en s no est relacionado directamente con

tecnologa. CRM es una filosofa corporativa en la que se busca entender y
anticipar las necesidades de los clientes existentes y tambin de los potenciales,
que actualmente se apoya en soluciones tecnolgicas que facilitan su aplicacin,
desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de
negocios enfocada en el cliente y sus necesidades. (LPEZ, Sabes qu es
CRM? s.f.) 3

CRM es una filosofa y una estrategia de negocios, apoyada por un sistema y

una tecnologa, la cual es diseada para mejorar las interacciones humanas en un
ambiente de negocios. El hecho de ser considerada una filosofa indica que no se
trata de un proyecto sino de una manera de ver y de entender todo lo relacionado
con las interacciones; no se incluye la palabra cliente en la definicin para
dejar abierta la posibilidad de incluir aquellos (clientes internos, externos,
directos e indirectos, terceros y relacionados) que estn en contacto con la
empresa y no solo los compradores de un determinado producto o servicio; en
este sentido se puede hablar de la red de relaciones de valor de la empresa
(CERVILLA y PUENTE 2007)4

La administracin de las relaciones con los clientes es un acercamiento de la

empresa para entender e influenciar la conducta de stos mediante una

QUINTERO,
Luis
Germn,
Historia
del
CRM
y
http://crmydbm.blogspot.com/2009/08/historia-del-crm-y-del-dbm-de-donde.html).
3
LPEZ,
Carlos,
Sabes
qu
es
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm#1
4
PUENTE,& Cervilla, 2007, pg. 3

22

del

DBM,
CRM?

comunicacin significativa, con el objetivo de mejorar la adquisicin, retencin,

lealtad y rentabilidad del cliente (Swifts 2003)5
En base a stos conceptos planteados logramos tener una clara idea de los que es CRM y
los lineamientos para lograr un correcto concepto y una eficiente implementacin.

1.5 CARACTERSTICAS
El CRM tiene caractersticas especiales en relacin a los sistemas tradicionales de captar
y retener clientes, cuenta con el apoyo de aplicaciones tecnolgicas y se enfoca y centra
en forma distinta a los modelos convencionales.
1.5.1 Interactividad
El cliente toma cuando quiere la iniciativa del contacto, ya sea como receptor y emisor
de comunicaciones o como iniciador de transacciones.
1.5.2 Direccin de las acciones y personalizacin
Las empresas pueden dirigir mensajes distintos y ofrecer productos o servicios
adecuados a las necesidades y circunstancias de cada cliente.
1.5.3 Memoria
La identidad, los datos, las caractersticas y preferencias de cada cliente quedan
registrados en la empresa, as como los detalles de las operaciones realizadas
anteriormente con l.
1.5.4 Receptividad
Las empresas deben hablar menos y escuchar ms. Y permitir que sea el cliente quien
decida si quiere mantener o no una relacin comercial y quien defina el modo de
comunicacin.

SWIFTS, 2001, Law, 2003

23

1.5.5 Orientacin al cliente.

nfasis en una organizacin comercial compuesta ms por customer managers que por
product managers. La empresa debe centrarse ms en el consumidor, en sus necesidades
y en los procesos que sigue para satisfacerlas. Asimismo, debe priorizar su
participacin en cada cliente frente a su participacin de mercado.
1.5.6 Discriminacin
La empresa debe estar dispuesta a tratar de manera preferente a sus clientes ms
valiosos. Se requiere una segmentacin y clasificacin de clientes sofisticada, que se
materialice en el diseo y puesta en prctica de planes de actuacin distintos para
clientes distintos.
1.5.7 Valor del cliente
Uno de los principales criterios de discriminacin entre clientes es el customer lifetime
value, o el valor que stos representan para la empresa proveedora a lo largo de su vida
til estimada como clientes.
1.5.8 Relacin entre empresas
Y, por supuesto, el marketing relacional no se aplica solamente a las situaciones B2C
(Business to Consumer), sino tambin y quiz de manera an ms importante a las
relaciones B2B (Business to Business). Y tanto o ms en la comercializacin de
servicios que en la de productos tangibles. (RENAR 2004)6

1.6 DIFERENCIAS
En los aos 50 del pasado siglo E. Jerome Mc Carthy defini al marketing basado en las
cuatro P: Product, Place, Promotion, Price (producto, plaza, promocin, precio); an
hoy despus de medio siglo algunas empresas an mantienen esta base para el desarrollo
de sus estrategias y programas de marketing. Es contradictorio que se establezca al
marketing como el rea ms innovadora que tiene una empresa si es que an mantiene
esa filosofa tan conservadora. Cada da son ms las empresas que estn sustituyendo
6

RENAR, Lluis, Op. Cit. Pg. 10

24

este concepto tradicional por el de fomentar e incrementar una relacin duradera y

exitosa con sus clientes ms rentables donde el hecho de ofrecerles todos sus esfuerzos
por demostrar de lo que son capaces; imprime la diferencia y el xito de la marca y la
empresa.
Establezcamos las diez diferencias principales entre estos dos enfoques que propone el
marketing
1.6.1 Atraer vs. Fidelizar
El marketing tradicional propone atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la
captacin de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado.
Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las
organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal
se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboracin, la
confianza y el conocimiento mutuo. Adems, no hay que olvidar que una correcta
implementacin de una estrategia relacional contribuye tanto a la retencin de clientes
como a la adquisicin de nuevos.
1.6.2 Monlogo vs. Dilogo
En el marketing tradicional la comunicacin unidireccional ha venido siendo la norma,
asignando un papel pasivo al cliente.
Contrariamente el objetivo del marketing relacional es construir una relacin con los
clientes a travs de un dilogo continuado en el tiempo.
As, las comunicaciones ya no son slo en un nico sentido, de forma que los clientes
pueden comunicarse con la marca a travs de los diferentes canales de interaccin
establecidos por la organizacin: lneas gratuitas, fax, correo tradicional, correo
electrnico, sitio web, SMS, etc.
Una interaccin que se produce tanto en beneficio del cliente como de la propia
empresa, convirtindose cada una de ellas en una nueva oportunidad para reforzar el
conocimiento mutuo.

25

1.6.3 Persuasin vs. Informacin

Tradicionalmente la comunicacin entre la marca y el cliente se ha basado en las
necesidades de la propia marca, su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades
de nuestra oferta.
La inversin en marketing estaba muy focalizada en el proceso previo a la decisin de
compra, mostrando un escaso inters por lo que sucede despus de sta. El principal
exponente de esta prctica ha sido la publicidad que se ha utilizado como principal
fuente de persuasin.
En la actualidad el marketing est orientado a construir una relacin continuada con los
clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de informacin juega
un rol clave en la creacin del valor. Es importante que como organizacin se mantenga
una orientacin productiva y activa como motor de esta relacin.
1.6.4 Intrusiva vs. Voluntaria
Habitualmente las prcticas de marketing tradicional han venido utilizado la
comunicacin intrusiva, es decir, acceden a su pblico objetivo sin su consentimiento, a
travs de los canales tradicionales de comunicacin.
En la actualidad esta prctica est llegando a su nivel de saturacin como consecuencia
de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estn expuestos, provocando, en
muchos casos, indiferencia o rechazo, as como un menor retorno de la inversin.
Por su parte, el marketing consentido "permission marketing" es la prctica habitual en
el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorizacin previa del
cliente para establecer un dilogo, del cual se beneficiarn ambas partes.
En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear y mantener una
atractiva propuesta de valor dirigida a sus pblicos
1.6.5 Datos vs. Conocimiento
Muchas empresas disponen slo de datos de sus clientes - incluso muchas
organizaciones, que comercializan sus productos a travs de un canal, desconocen a su
26

cliente final. As la investigacin de mercado tradicional se convierte en la herramienta

para obtener informacin sobre el pblico objetivo.
Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos
bsicos de los clientes: sus datos personales, preferencias, hbitos de compra, servicios
utilizados, canales de interaccin, o respuestas a promociones, entre otros.
El acceso a esta informacin, de forma peridica, se convierte en una poderosa arma
competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los
clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y ms personalizado servicio.
En la actualidad la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y el
conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemtica, los
datos de los clientes para transformarlos en conocimiento til para la toma de decisiones
orientada a incrementar el valor de la oferta.
1.6.6 Corto vs. medio-largo plazo
El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las
relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en
funcin de los intereses y necesidades de la empresa. La prctica de las promociones
comerciales es un buen ejemplo de ello.
Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relacin con los mejores
clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el
valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo.
1.6.7 Homogenizacin vs. Diferenciacin
En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son cada vez ms
similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o
innovacin estn perdiendo su significado por el abuso en su utilizacin, el trato con el
cliente y el servicio se estn convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores
entre marcas.

27

Cada interaccin con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre
sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una
buena estrategia de diferenciacin gracias a que incluye un conjunto integrado de
valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de informacin y
conocimiento que los competidores difcilmente pueden imitar.
1.6.8 Marketing masivo vs. Personalizacin
No hay duda de que se est ante un escenario donde los canales de publicidad
tradicionales "ms marketing" estn perdiendo su eficacia por su alto nivel de
saturacin. Expuestos a ms de 2.000 impactos al da, de forma que las personas han
desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo slo aquello que interesan ms,
impactan ms o se relaciona con su pensamiento afectivo.
El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades
individuales especficas. Esta es la base para personalizar cada interaccin con un cliente
basndose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que se
dispone sobre l. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas ms relevantes para el
cliente, que aaden ms valor a la relacin, refuerzan el vnculo con la marca y mejoran
la eficacia de la comunicacin.
Esta es tambin la base de la segmentacin que permite identificar grupos de clientes,
que manifiestan patrones de comportamiento homogneos, con los que desarrollar
acciones diseadas para cada uno.
1.6.9 Competencia vs. Colaboracin
En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Los
consumidores seleccionan los productos en base a la comparacin de las ofertas, en el
convencimiento de que este enfoque racional es el ptimo para crear valor. Si bien el
costo de la bsqueda, la continuada comparacin y los procesos de negociacin, no
llegan a compensar este comportamiento oportunista.

28

Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de

crear valor es la interdependencia, la cooperacin continua, la estrecha interaccin y
mutua dependencia, es decir, la simbiosis.
1.6.10 Productos vs. Experiencias
El marketing tradicional o transaccional se centra en los productos, de forma que un
producto puede definirse en trminos de caractersticas y ventajas funcionales.
El marketing relacional gira alrededor de las personas, donde los productos ya no son
slo objetos con caractersticas funcionales sino medios para facilitar experiencias
valiosas y memorables a los clientes.
As, cada interaccin del cliente con la organizacin se almacena en la memoria y dicha
experiencia determina su comportamiento futuro con la marca. Este proceso continuado
de interacciones y experiencias define la calidad de las relaciones.
De hecho, cada vez ms, las grandes marcas competirn no por la venta de un producto
fsico, sino por el acceso a sus servicios y por la experiencia ofrecida.
Las diferencias presentadas establecen de forma clara lo importante que es discernir en
lo que realmente significa la implementacin de una filosofa basada en las relaciones
con los clientes. (BRUNETTA, Hugo 2008, BRUNETTA, Hugo 2000, BRUNETA
2008)7
A continuacin un grfico que Martha Rogers ilustra de modo consolidado la diferencia
entre lo que representa el marketing tradicional y el marketing uno a uno:

www.nexting.com

29

MARKETING
UNO A UNO

MARKETING
TRADICIONAL
Cuota de mercado
Diferenciar productos
Los clientes son rivales
Encontrar clientes para los productos

Cuota de cliente
Diferenciar clientes
Los clientes son colaboradores
Encontrar productos para los clientes

Fuente: Martha Rogers Workshop Daemon Quest

Ilustracin 1: Marketing Tradicional Vs. Marketing Relacional

1.7 PRINCIPIOS
Segn las teoras difundidas por la Dra. Martha Rogers el marketing relacional se
fundamenta y utiliza cuatro dimensiones para alcanzar relaciones autnticamente
personalizadas con el cliente; las mismas son:

Identificar a los clientes de manera individualizada

Diferenciar a los clientes por valor y por necesidades

Interactuar con los clientes optimizando costos

Personalizar la cultura empresarial

Diferenciar

Interacturar

Identificar

Personalizar

CLIENTE

Fuente: La Autora
Ilustracin 2: Principios del Marketing Relacional

30

1.7.1 Identificar:
El objetivo es determinar en qu departamentos de la empresa se relaciona cada cliente
para instaurar procedimientos para reunir toda la informacin que ste proporciona a la
empresa. No es suficiente conocer solo nombres, direccin del cliente sino el objetivo es
incrementar hbitos, preferencias.
Es muy importante plantearse las siguientes preguntas:

Quines son los clientes de mayor valor?

Tiene la empresa una estrategia de clientes definida en funcin de ese valor?

Qu clientes falta por identificar y de qu modo se soluciona?

Qu informacin sobre clientes maneja la empresa y dnde se encuentra esa

informacin?

Cuenta la empresa con un anlisis adecuado de la informacin de sus clientes?

Se traduce ese anlisis en adecuadas estrategias de clientes y marketing y

ventas?

stas entre otras preguntas son esenciales realizarse.

1.7.2 Diferenciar:
Es importante considerar dos premisas para la diferenciacin:
1. Cada cliente tiene valor diferente para la empresa
2. Los clientes tienen diferentes necesidades y necesitan cosas diferentes de
nosotros.
Se deben plantear las siguientes preguntas:

Sabe distinguir la empresa a sus clientes en funcin de su potencial de recorrido

(Lifetime value)?

Sabe distinguir a sus clientes por segmentos de necesidad?

31

Cules son las preguntas claves que debe plantearse una empresa para saber con
exactitud cul es el valor y las necesidades de sus clientes?

Qu informacin debe tener una empresa para determinar el valor y las

necesidades de sus clientes?
1.7.3 Interactuar:

Cada interaccin deber estar en funcin de las anteriores y se debe aprender de cada
una de ellas, considerando que las comunicaciones sean fluidas y eficientes; la llamada
sistematizacin del aprendizaje basada en la escucha continua de los deseos de los
clientes.
Lo cual nos lleva a preguntarnos:

Por qu canal y de qu forma se puede optimizar el contacto con el cliente?

Qu necesidades de los clientes somos capaces de anticipar?

Cmo podemos medir esta interaccin con el cliente?

Podemos transformar nuestros monlogos hacia el cliente en dilogos con el

cliente?

De qu forma beneficia a los clientes el conocimiento que de ellos tenemos?

1.7.4 Personalizar:

ste es precisamente el ms complejo y ltimo plazo para las empresas, an muchos

consideran que han logrado pasar esta etapa, felicitando a sus empleados por su
cumpleaos o introduciendo repetidas veces su nombre; la personalizacin va mucho
ms all.
Esta estrategia obliga a responder las siguientes preguntas:

Est nuestra organizacin orientada hacia el cliente, o siguen sus estructuras

marcadas por una cultura de producto?

Cmo podemos mejorar nuestros productos, servicios y mensajes para

ajustarnos a las necesidades del cliente?

32

Qu debemos ofrecer a nuestros clientes de mayor valor para elevar nuestra

cuota de cliente?

Cmo podemos ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero al cliente, y a la vez, generar

mayores ingresos para la compaa?

Plantearse esta serie de preguntas es un deber y una necesidad para las empresas que
desean de una vez por todas dejar su orientacin y enfoque en el producto y apueste por
un crecimiento basado en el dilogo y el conocimiento exhaustivo del cliente. (GALLO
2007)8

1.8 IMPORTANCIA
El concepto de CRM (Customer Relationship Management) no est enfocado a la
tecnologa como la mayora de nosotros pensramos, sino a una filosofa empresarial
que permite lograr una efectiva relacin con los clientes actuales y potenciales de tal
manera que se logre entender y anticipar su necesidades para que de sta manera
logremos su fidelizacin. Es una estrategia de negocios centrada en el cliente y en
encontrar cules son sus preferencias y necesidades especficas de acuerdo a su realidad
y sus gustos.
En el contexto comercial podemos determinar de manera general que es cinco veces ms
costos identificar y captar a un nuevo cliente que retener a uno ya existente y mantenerlo
fiel. Se crea esta inquietud ya que nos encontramos en un mercado altamente
competitivo en donde ya no encontramos fcilmente clientes y que la competencia es
mucho ms agresiva; los productos existentes son difciles de diferenciarse unos de otros
lo que dificulta sustancialmente la captacin de nuevos compradores.
Ante esta realidad las empresas tienden a diferenciarse unas de otras por el servicio que
brindan a cada uno de sus clientes. Lo que exige y propone una mayor interaccin y
preocupacin por los mismos y la bsqueda de los medios para satisfacerlos, tratando de
encontrar la informacin y los datos que sean necesarios y apropiados para tener
8

Peppers &Rogers Group The One to One Future, D. Peppers/M. Rogers (GTM 2013)

33

informacin detallada de cada caracterstica que hace que nuestros clientes sean nicos;
lo que ha propiciado a buscar tener bases de datos enriquecidas de todos los clientes que
posee una empresa.
Su importancia radica en la oportunidad que tienen las empresas de organizar mucho
mejor sus bases de datos con informacin enriquecida de datos de los clientes y utilizarla
de manera que permita generar un marketing mucha ms efectivo, el de crear
oportunidades inteligentes de venta cruzada y de fidelizacin, incluso de abrir nuevas
oportunidades de introduccin de nuevos productos y marcas que en otras circunstancias
fuera muy difcil de lograrlo.
Se maneja una mejor comunicacin, entre las distintas reas operativas de las empresas
en la que se comparte la estrategia y se obtienen valiosos aportes de cada una de ellas en
base a experiencias lo que hace mucho ms fcil su implementacin y por supuesto su
respectivo control.
Basta con determinar que la importancia de la gestin de relaciones con los clientes
reside en la claridad de la finalidad que buscamos lograr con los mismos, y los esfuerzos
que hagamos para dicha finalidad.

1.9 BENEFICIOS

Son varios los beneficios de implementar una filosofa CRM en una empresa, entre los
que podemos citar los siguientes:
1.9.1 Fidelizacin del cliente:

Incrementar la retencin de los clientes rentables, (ayuda a identificar que clientes son
rentables y cuales no) y la satisfaccin de los mismos.

34

Un cliente satisfecho recomendar su empresa a una media de 1 a 4 conocidos, mientras

que un cliente insatisfecho contar su mala experiencia con su empresa a una media de 7
a 10 contactos.
1.9.2 Informacin Centralizada y nica:

Mantener una informacin detallada y actualizada del contacto, a la cual tiene acceso
toda la organizacin asegurando que en cualquier momento y desde cualquier lugar
cualquier trabajador tiene acceso a la informacin actualizada de ese cliente.
El anlisis y explotacin de la informacin del cliente nos puede permitir anticiparnos,
ofrecerle al cliente productos y servicios que van a satisfacer sus necesidades, esto nos
permitir tener una ventaja competitiva frente a nuestros competidores.
1.9.3 Marketing:

Una buena solucin de CRM permite la personalizacin de todas las comunicaciones

que salen de nuestra empresa dirigida a los clientes.
Reduccin de los costos de marketing al poder disear campaas a un pblico objetivo
seleccionado de su base de datos. Conocer en cada momento el proceso de las campaas,
gestionar y analizar los resultados de las mismas.
1.9.4 Nuevas oportunidades de Ventas:

Clasificar a prospectos e identificar a sus mejores clientes. Automatizacin de las tareas

rutinarias de ventas, permitiendo pasar ms tiempo dedicado a la venta estratgica.
Obtener informacin de los presupuestos, pedidos y ventas de los clientes en tiempo
real.

35

1.9.5 Servicio al cliente Mejorado:

Permite llevar al equipo a un acercamiento proactivo al servicio al cliente. Con la

informacin actualizada y completa del cliente al alcance de la mano, los empleados
pueden resolver los problemas de los clientes ms rpida y eficazmente.
1.9.6 Mayor eficacia:

Aumenta la eficacia interna mediante flujos de trabajo automatizados, reduciendo as el

error humano, disminuyendo el tiempo de proceso y proporcionando consistencia a
travs de toda la empresa. (GTM 2013)9

1.10 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN

Michael Porter dice: La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla nica de
valor. El gerenciamiento de las relaciones con los clientes es una filosofa de negocios
que alinea, la estrategia, la cultura de negocios, informacin del cliente y la tecnologa;
para la gestin de interacciones y el beneficio mutuo del cliente y la empresa. Es una
estrategia competitiva que se aplica y con la cual cada organizacin tiene la oportunidad
de diferenciarse de manera nica y aportar valor. Cada empresa debe encontrar la
manera de atraer y retener clientes rentables a travs del uso eficaz de los datos que se
obtendrn de tcnicas de inteligencia de los cuales se obtienen primero informacin y
luego se convierte en conocimiento.
La clave para que los objetivos del CRM se cumplan en una organizacin es sincronizar
a toda la empresa, de esta manera tendremos garantizado el xito de la misma.
No podemos tener una exitosa estrategia de implementacin sin entender lo que
realmente representa una planeacin estratgica y todas las reas que vincula, de esta
9

www.gtmcrm.com; Valor de aporte del CRM a la empresa.

36

manera podemos decir: La planeacin estratgica es el proceso administrativo de

desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la
organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin
estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera
que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. (KOTLER
1995)10
Las empresas hoy en da se encuentran estructuradas por diferentes niveles
organizacionales: nivel corporativo, nivel divisional, nivel comercial y nivel productivo;
el fin es enlazar a todas las reas de la empresa bajo una misma filosofa que dar como
resultado una exitosa estrategia de implementacin.
Cualquiera que sea la estructura de la empresa y su estilo de administracin se deben
llevar a cabo las siguientes actividades:
1. Planeacin
2. Implementacin
3. Control
Dentro de la planeacin se deben llevar a cabo las siguientes actividades todas ellas
enfocadas al marketing relacional, el proceso de planeacin consta de 8 pasos que se
muestran a continuacin:
1. Misin Corporativa
2. Anlisis del cliente externo
3. Anlisis del cliente interno
4. Formulacin de metas
5. Formulacin de estrategia
6. Formulacin de programas
7. Implementacin
8. Retroalimentacin y control

10

(KOTLER 1995)

37

1.10.1 MISIN CORPORATIVA

La misin es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe la misma, el
propsito especfico que en un principio es muy claro para los directivos pero con el
tiempo puede ir perdindose inters en ella, o bien puede seguir siendo fcil de entender
y seguir pero ante nuevas condiciones como la implementacin de una nueva filosofa;
requiere de una reestructuracin. El proyecto de una misin que se encuentre bien
estructurado, proporciona al personal de la empresa un sentimiento de compromiso,
propsito y direccin; se considera como una mano invisible que gua a los empleados a
trabajar en equipo y de manera individual para la realizacin de las metas de la
organizacin.
El proyecto de misin debe definir los principales campos de competencia en que
operar la corporacin y como estamos proponiendo una implementacin de gestin de
relaciones con el cliente; la misma ir orientada al cliente y su satisfaccin; para la
creacin de la misin utilizaremos el modelo CATWOE que fue incluido por Peter
Chekland como parte de su metodologa de sistemas suaves. La cual es una lista de
comprobacin simple para estimular el pensamiento abierto. (PINEDA 2012)11 El
modelo CATWOE considera las siguientes siglas:

C: Clientes los beneficiarios de los procesos

A: Agentes, personas o grupos que trabajen hacia la solucin

T: Procesos de transformacin

W: Esencia, la perspectiva por la cual la transformacin es vital

O: Dueo, responsable de poner en marcha la actividad

E: Entorno, ambiente en el cual la actividad se desarrolla

1.10.2 ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

Para lograr una implementacin exitosa de gestin de relaciones con los clientes
debemos analizar el ambiente externo y las fuerzas macro-ambientales clave del mismo
como son: demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legales y socioculturales;
los actores micro-ambientales como: clientes, competidores, canales de distribucin,
11

PINEDA, Lionel Como Construir la Visin de una Empresa; 2012

38

proveedores. Se busca establecer cules de ellos son los que afectan la capacidad de
implementar eficientemente el CRM. La unidad de negocios a cargo tendr la suficiente
capacidad de establecer cules de estos factores son los que nos impiden cumplir con
nuestro objetivo. Sern lo suficientemente intuitivos para descubrir las oportunidades y
los riesgos a los que estn expuestos basados en los tems antes mencionados.
1.10.3 ANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
La fuerza y debilidades que tiene la empresa sern analizadas en el ambiente interno
pues cada corporacin tiene aspectos relevantes que le permiten ser fuertes dentro de su
entorno y a su vez existen debilidades que deben ser tratadas con mucho criterio pues
cada una de ellas puede tener distintos niveles de relevancia e impacto en su entorno. Es
importante considerar que para poner en marcha el plan de relaciones con el cliente debe
haber un estudio de fuerzas y debilidades pero todas ellas enfocadas en potenciar la
relacin con el cliente y lograr su fidelizacin, pues generalmente uno de los errores ms
frecuentes de las compaas es pretender que la fuerza de ventas es la encargada de
desarrollar la estrategia; cuando la responsabilidad es de toda la organizacin.
1.10.4 FORMULACIN DE METAS
Una vez definida la misin y analizado el ambiente interno y externo, la empresa debe
realizar la formulacin de objetivos que no necesariamente ser uno solo, sino pueden
ser varios; pero siempre dentro de ellos estar como objetivo principal la satisfaccin
total del cliente y lograr su fidelizacin, la jerarquizacin de los mismos se vuelve
esencial y abarcar a todas las reas de la empresa. El xito radica en que cada objetivo
o meta planteada pueda ser cuantificable por lo tanto deben ser realistas y consistente
pues no se pueden proponer objetivos que vayan en contra de las leyes del mercado.
1.10.5 FORMULACIN DE ESTRATEGIA
La formulacin de metas indica a dnde se quiere llegar en una organizacin pero la
estrategia indica cmo llegar a ellas. El xito est en disear una estrategia muy bien
definida que permita diferenciar a la empresa de todas aquellas que optaron por una
estrategia similar. La estrategia planteada podr obedecer a diferentes actividades
dependiendo del tipo de organizacin y de actividad como implementar un departamento
39

de atencin al cliente, o elementos fsicos o humanos que se encuentren comprometidos

con el cliente.
1.10.6 FORMULACIN DE PROGRAMAS
Para lograr una correcta implementacin de la estrategia se deben desarrollar programas
estructurados que nos sirvan de apoyo para alcanzar las metas y objetivos propuestos;
los mismos irn de la mano con la jerarquizacin que se establezca y de acuerdo a la
importancia que tenga cada objetivo como por ejemplo el de premiar la fidelidad del
cliente mediante valores aadidos de carcter tangible o intangible, dichos objetivos
pueden incluso precisar de inversiones considerables de tecnologa o mas bien de un
programa de fidelizacin endgena en el que toda la empresa se esfuerce para que la
calidad de servicio brindado responda a las ms altas exigencias del cliente. Todos ellos
son programas que pueden ser implementados con la finalidad de lograr las metas
planteadas.
1.10.7 IMPLEMENTACIN
Es esencial que se desarrolle un correcto proceso de implementacin pues se pueden
tener claras las metas y los programas bien pensados, pero al momento de implementar
el plan no se ha desarrollado correctamente el planteamiento de las bases que permite
sentar los cimientos de la estrategia, la estrategia puede fallar en su totalidad, esto es lo
que sucede en muchas empresa pues consideran que comprar un software o crear un
departamento les da el xito en la estrategia; de seguro fracasar, pues la
implementacin de un CRM en la empresa va ms all, ya que se trata de una verdadera
filosofa empresarial.
1.10.8 RETROALIMENTACIN Y CONTROL
A medida que se lleva a cabo la implementacin de las estrategias se vuelve necesario
realizar monitoreo y rastreos de los diferentes procesos, un anlisis continuo y revisin
constante.

40

CAPITULO 2

PRINCIPIOS Y
GENERALIDADES DEL
CRM

41

2. PRINCIPIOS Y GENERALIDADES DEL CRM

2.1 TECNOLOGA DENTRO DEL MARKETING Y LOS NEGOCIOS

Es innegable que la tecnologa juega un papel fundamental dentro del marketing y los
negocios pues facilita la coordinacin de los distintos canales de interaccin entre los
clientes y las empresas; con herramientas como el telfono, fax, correo electrnico,
internet, se ha producido una evolucin irreversible que las empresas no pueden dejar
pasar por inadvertido.
Tal es el impacto que la tecnologa ha generado que no se puede concebir una empresa
que no utilice esta valiosa herramienta, que facilita la gestin, la comunicacin y la
interaccin entre cliente y empresa.
La tecnologa actual permite desarrollar aplicaciones de personalizacin de gran calidad
tcnica y funcional; el cliente a travs de este tipo servicio consigue tener un producto
exclusivo con el que se identifica a travs de un concepto personal que aplica a un estilo
de vida determinado. (MARIN 2009)12
Un ejemplo de ello se presenta en la plaza Times Square en Nueva York, donde hace
ms de una ao atrs se puede apreciar pantallas publicitarias que pueden determinar el
sexo y la edad aproximada de la persona que las mira, si las cmaras situadas detrs de
la pantalla determinan por ejemplo, que se encuentra mirando la pantalla un joven; la
publicidad mostrar productos o servicios acordes a sus consumos. (YLARRI 2011)13
Es por esto que en una estrategia CRM, la tecnologa juega un rol esencial pues de ella
se obtiene la informacin que permite crear una estrategia individualizada para el
cliente; pues ayuda a identificarlo, diferenciarlo, interactuar con l y ofrecerle un
producto o servicio acorde a sus especficas necesidades; es ms nos permite
adelantarnos a sus preferencias e incluso crear productos o servicios que solo ellos
apreciaran.

12
13

http://www.eugeniamarin.cl/marketing-relacional
Nota extrada de la revista Apertura (www.apertura.com)

42

La tecnologa nos permite conocer a los clientes con herramientas como: el telemarketing, las bases de datos, internet, correo electrnico, los call center, etc.
Estos instrumentos como otros utilizados en CRM generan beneficios sorprendentes;
existen aplicaciones muy variadas pero el avance ms significativo se presenta cuando
se integran los sistemas con internet de manera integral, pues no solamente se pueden
enviar correos electrnicos, ni recibir sus comentarios sino lograr una interaccin total
en la que podemos recibir sus criterios, preferencias, comentarios, etc. Que arroja
informacin enriquecida que puede ser utilizada para las diferentes estrategias que se
puedan establecer.
Pero no olvidemos que siempre que hablemos de tecnologa aplicada a la gestin de
relaciones con los clientes, es importante destacar que la tecnologa por s sola no
representa absolutamente nada si la tecnologa no va de la mano con una slida
estrategia de negocios y la implementacin de una filosofa centrada en el cliente, que se
expande a toda la organizacin.

2.2 ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES EXITOSAS

Aunque muchas empresas tienen en sus comunicados, promociones y eslganes frases
como el cliente es lo primero; lo cierto es que en la mayora de los casos estas
afirmaciones se quedan solo en palabras.
Son muy pocas las empresas que tienen como misin un enfoque de clientes en el que
estn comprometidos, desde el director hasta el personal de limpieza. Bsicamente
existen dos motivos bsicos que impiden esta orientacin. El primero es que son
llevados por la tentacin de quedarse deslumbrados viendo todas las maravillosas
cualidades de su producto sin ponerse en la piel del cliente. Quienes son ms
susceptibles de ello son las empresas que iniciaron su compaa desde cero pues para
ellos su producto es su hijo y solo le ven bondades, por ello cuando llegan los clientes y
ponen objeciones sobre ellos, las empresas son incapaces de incorporar un espritu
crtico. El segundo motivo es cuando las empresas miran hacia afuera y desean ponerse
43

en lugar de sus clientes, tienden a creer que todo el mundo es igual que ellas. Son
incontables las compaas que han fracasado y el dinero que se ha perdido lanzando
mensajes que eran fantsticos para los directivos (o familiares y amigos con los que
haban hablado), pero que no tenan nada que ver con los anhelos de su pblico objetivo.
Es complicado que las empresas incorporen en su estrategia habitual de marketing
elementos relacionados con la gestin de relaciones de clientes, existen tres motivos
bsicos para ello. El primero es la necesidad de conseguir resultados en el corto plazo,
ya que a la mayora de directivos se los mide mes a mes y los resultados que arroja una
estrategia basada en relaciones de clientes se podr visualizar en no menos de seis meses
del inicio de las acciones. El segundo motivo es la pereza que produce pensar en nuevas
ideas que exijan creatividad, innovacin y cambio. Generalmente en las organizaciones
suele haber caminos trillados que si el gerente los sigue nadie recriminar su labor, pero
si escoge cambiar la estrategia deber trazar nuevas tcticas y acciones; pero sobre todo
tendr al director general observndolo. El tercer motivo es que as como el marketing
de producto existen infinidad de libros y modelos de cmo mejorar desde el punto de
vista comercial el posicionamiento, precio, comunicacin, etc., del producto, pues hace
falta un mtodo claro y aplicable de los componentes bsicos que implican la gestin de
los clientes.
Hoy en da una empresa no puede permitirse estar en el mercado sin una clara
orientacin al cliente. Pues hoy con cada vez productos menos diferenciados, la gestin
de clientes aparece como un elemento clave de distincin frente al resto de
competidores. Obviamente cada empresa deber evaluar el nivel y profundidad de su
modelo de gestin que ser diferente segn su situacin competitiva, tipo de producto,
tipo de cliente, etc.
Existen tres razones clave que permiten identificar la gestin de clientes como una
exigencia necesaria en la direccin comercial. La primera es que la empresa no puede
seguir perdiendo clientes como hasta ahora; pues la prdida promedio de clientes suele
estar entre el 15% y el 35% anual; stas son las bajas que implican una cuantiosa
disminucin de los beneficios que perciben las empresas y una de las principales causas
de quiebras empresariales. Sin embargo al no verse reflejado en libros, el costo de
44

oportunidad por la prdida de clientes no se tiene en cuenta al momento de analizar la

cada de rentabilidad. La segunda razn es el costo. El costo de adquirir un nuevo cliente
(desconocido y de resultados inciertos), es de cinco veces mayor al necesario para
mantener un cliente (conocido y de rentabilidad asegurada). La tercera razn es el
enorme potencial que se tiene en la propia cartera de clientes, pues si se consiguiera
hacer leales a los clientes con los que se cuenta, los beneficios provendran no slo por
los ingresos obtenidos de ellos, sino sobre todo por las recomendaciones que haran a sus
conocidos, familiares y amigos. Pues se establece que un cliente leal suele recomendar la
empresa a cinco clientes potenciales. Pues si no se gestiona correctamente a los clientes
y se genera un elevado grupo de insatisfechos, quienes recomendarn negativamente a
un promedio de veinte potenciales clientes. (RODRIGUEZ DE LAUDER 2003)

2.3 COSTO DE PERDER GANAR UN CLIENTE

El objetivo de toda organizacin es captar a un comprador, convertirlo en cliente y
conservarlo. Es la nica va para la permanencia y el crecimiento en los mercados
actuales (OCANO 2006)
Todo cliente es un comprado pero lamentablemente no todo comprador se convierte en
cliente, y el valor de una empresa se apoya en su cartera de clientes, su capacidad para
conservarla e incrementarla. Es a partir de ese momento cuando la organizacin deber
ser capaz de convertir a ese comprador en cliente y, con ello, iniciar una relacin.
Entonces el concepto de cliente queda enmarcado en una visin dinmica a largo plazo y
basada en una relacin que implicar futuras transacciones.
Captar a un nuevo comprado es mucho ms costoso (y muchas veces con saldo
negativo) que mantener y desarrollar a un cliente. Un cliente aporta ms rentabilidad ya
que adquirir productos y servicios con menos esfuerzo por parte de la organizacin.
Hoy en da el atraer nuevos compradores requiere de importantes inversiones
comerciales por parte de la empresa; por lo tanto si la empresa no es capaz de mantener
y desarrollar una relacin con ellos, no ser capaz de recuperar dichas inversiones.
45

20
15

Ingreso por nuevos

productos

10

Ingresos x ventas

5
Inversin
0
Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

-5
Fuente: La Autora basado en libro Marketing y Ventas
Ilustracin 3: Resultado de Operaciones con Clientes

Como se puede observar en el grfico, el resultado de las primeras operaciones con el

comprador arroja un saldo negativo para la empresa, es a partir de la relacin a travs del
tiempo cuando se produce una estabilizacin en las inversiones comerciales con el
cliente y, paralelamente un aumento de las ventas, lo que ofrece un resultado positivo, a
su vez que se incrementan los ingresos por la venta de nuevos productos y servicios.
Por lo tanto concentrar los esfuerzos sobre la cartera de clientes actual puede ser una
opcin estratgica inteligente, pues si los clientes estn satisfechos, centrar e intensificar
acciones comerciales sobre ellos se puede traducir en un sustancioso incremento de
ventas con un menor costo comercial que el de intentar incidir sobre nuevos mercados.

2.4 FILOSOFA CRM

La filosofa del programa de fidelizacin no es en s distinta a la que usa el comercio
tradicional: preferir al mejor cliente frente al resto de ellos. La diferencia radica en que
en este caso la gestin del incentivo o premio la realiza directamente la persona en
contacto con el cliente de manera informal y no estructurada, en base al contacto diario
con el cliente en cuestin.
La filosofa de fidelizacin, por su parte, permite regularizar y dotar de objetividad al
sistema de incentivos, enlazndolo adems de manera estrecha y medible con los
46

objetivos de marketing o facturacin de la empresa en cada momento. En tal sentido se

trata de una mejora del sistema tradicional que, adems, es susceptible de ser
publicitada, con lo que ello supone en favor a la notoriedad del sistema
Las ventajas de implementar una filosofa CRM se deriva del hecho de que se trata de un
sistema estructurado con los siguientes parmetros establecidos:
2.4.1 Dispone de criterios pblicos y objetivos:
Las reglas son conocidas por todos por lo tanto nadie se podr sentir tratado de manera
diferente que otro. Cada cliente sabe lo que debe hacer para aspirar a ser reconocido
como mejor cliente y, consecuentemente recompensado por ello en base a los criterios
que maneje la empresa que propone la forma de incentivar a sus clientes fieles.
2.4.2 Puede enlazarse con los objetivos del marketing:
Los intereses de la empresa pueden no ser homogneos. En algn momento dado puede
pretender primar un servicio o a un tipo de clientes frente a otro. Mediante el manejo de
los objetivos estratgicos y de las reglas pueden alinearse los beneficios para el cliente.
2.4.3 Es posible publicitarlo:
La ventaja de implementar esta filosofa en la empresa establece que al instalar un
programa de fidelizacin puede ser comunicada a un gran pblico pues puede servir de
ayuda para captar nuevos clientes, y anunciar a los ya existentes de la existencia del
mismo que har ms interesante su compra y consumo.
2.4.4 Permite medir su contribucin respecto a su costo:
Un plan de atencin informal no puede ser medido en trminos de rentabilidad, en
cambio en un programa de fidelizacin bien estructurado lo que ms se aprecia es que se
puede medir el impacto que tenga en el cliente y el rendimiento que se obtenga de l.
(PEREZ 2003)

47

CAPTULO 3

ANLISIS DE LA
EMPRESA AGROTA

48

3. ANLISIS DE LA EMPRESA AGROTA

3.1 ENTORNO DE LA EMPRESA

Agrota empresa ubicada en la provincia del Azuay en la ciudad de Cuenca, con una
trayectoria de ms de 20 aos en el mercado, su principal actividad es la importacin,
distribucin y comercializacin de productos para el agro ecuatoriano como son
maquinaria, insumos agrcolas y repuestos.
Con un rea de cobertura que incluye a todas las regiones del pas, Agrota se ha
convertido en una empresa muy competitiva y referente en el mercado con una fuerte
presencia a nivel nacional, ofreciendo atencin, productos de calidad y servicio postventa.
3.1.1 MICRO-ENTORNO
Al hablar del micro-entorno estamos tratando sobre aquellos factores cercanos a la
empresa que influyen para lograr la satisfaccin de sus clientes; la empresa misma,
proveedores, clientes, competencia, son elementos importantes a considerar en el
momento de analizar el micro-entorno de la empresa.
Una de las herramientas muy tiles para analizar el micro-entorno de una empresa es el
anlisis FODA.
3.1.1.1 ANLISIS FODA
Como habamos dicho anteriormente el anlisis FODA es una herramienta de la
planificacin estratgica que busca literalmente encontrar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas en una empresa o negocio. (KOTLER 1995).14 La palabra
FODA es un acrnimo cuyas letras corresponden a:

FORTALEZAS: Consisten en los factores internos en los que se consideran que

la empresa supera a sus iguales, es decir a su competencia, pueden existir

14

(KOTLER 1995)

49

fortalezas que no sean nicas en una organizacin pero combinadas con otros
factores las hacen muy difciles de superar.

OPORTUNIDADES: Son situaciones externas que una vez que se hayan

identificado podrn ser aprovechadas por la organizacin para lograr sus
objetivos.

DEBILIDADES: Son factores internos que afectan a todas aquellas reas de la

empresa en donde se presentan barreras para la correcta marcha de la
organizacin y para el cumplimiento de sus objetivos, afortunadamente al ser
internos pueden ser identificados y controlados a tiempo.

AMENAZAS: Las amenazas son situaciones externas negativas que afectan a la

empresa, frecuentemente se encuentran ligadas a la competencia.

Para la empresa Agrota basados en la herramienta podemos obtener lo siguiente:

FORTALEZAS
Productos de
calidad
Excelente
cobertura
Buen servicio
tcnico
Variedad de
repuestos
Personal
capacitado

OPORTUNIDADES
Avances
tecnolgicos
Fomento al rea
de la agricultura
Apertura de
crditos
Apertura de
mercados
Diversificacin
de productos

DEBILIDADES
Tiempo de
despachos muy
altos
Alta rotacin de
personal
Falta de gestin
con el cliente
Falta de
compromiso del
personal
Falta polticas
claras
Liquidez

AMENAZAS
Poltica
Econmica
Poltica Fiscal
Cambios
climticos
inesperados
Fuerte
competencia
Mercados
competitivos

Fuente: La Autora
Ilustracin 4: Anlisis FODA

Como podemos observar la empresa cuenta con diversas variables que delimitan su
accin en el mercado; es importante considerar que si se trata de implementar una
estrategia de gestin de relaciones con los clientes; dentro de sus debilidades se marca la
tendencia a una falta de compromiso por parte del personal, una falta de gestin del
cliente y falta de polticas claras. Lo que nos lleva a determinar que se torna
50

imprescindible el establecimiento de un cambio en el comportamiento empresarial con

respecto al cliente.
3.1.1.2 FODA CRUZADO
Para lograr el planteamiento de objetivos estratgicos relacionados con el cliente,
utilizamos la matriz de FODA cruzado lo que nos ha permitido delimitar en cada uno de
los cuadrantes las oportunidades que refuercen a las fortalezas; y hacer que las
oportunidades resten relevancia a las debilidades; aprovechar las fortalezas para
enfrentar las constantes amenazas y evitar que las debilidades se profundicen con la
amenazas. (Ver grfico 5).
ANALISIS FODA

O1

O2

O3

O4

O5

A1

A2

A3

A4

F1 PRODUCTOS DE CALIDAD
F2 EXCELENTE COBERTURA
FORTALEZAS

F3 BUEN SERVICIO TECNICO

F4 VARIEDAD DE REPUESTOS
F5 PERSONAL CAPACITADO
D1 TIEMPOS ALTOS DESPACHO
D2 ALTA ROTACION PERSONAL

DEBILIDADES

D3 FALTA GESTION CON CLIENTE

D4 FALTA DE COMPROMISO
D5 FALTA POLITICAS CLARAS
D6

LIQUIDEZ

Fuente: La Autora
Ilustracin 5: FODA Cruzado

51

MERCADOS COMPETITIVOS

FUERTE COMPETENCIA

CAMBIOS CLIMATICOS

POLITICA TRIBUTARIA

POLITICA ECONOMICA

AMENAZAS

DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS

APERTURA DE MERCADOS

APERTURA DE CREDITOS

FOMENTO A LA AGRICULTURA

AVANCES TECNOLGICOS

OPORTUNIDADES

A5

3.1.1.3 ESTRATEGIAS RESULTANTES

Las estrategias resultantes irn enfocadas a lograr una fuerte conexin con el cliente y la
unin de todos los esfuerzos para lograr su fidelizacin; son el resultado del cruce de los
siguientes cuadrantes:

O1 F2; O1 F3; O1 F5; O1 D1; O1 D3; O1 D4; O1 D6: IMPLEMENTACIN

TECNOLGICA destinada a satisfacer la necesidad del cliente enfocada a
optimizar los procesos de la empresa.

O4

F1;

O5

F1;

O5

F2;

O5

F3;

O4

F2;

O4

F3;

O4

F4:

REESTRUCTURACIN DEL MIX DE PRODUCTOS que se ajusten a las

necesidades y requerimientos especficos de cada cliente de acuerdo a su tipo de
negocio.

D1 O1; D1 O4; D1 O5; D1 A4; D2 O4:

REDISEO DE PROCESO DE GESTIN LOGSTICA Con el fin de
mejorar los tiempos de espera de los clientes al momento de recibir sus productos

D3 O 1; D3 O4; D3 O5; D3 A5; A4 D2:

CENTRAR ESTRATEGIA DE GESTIN DE CLIENTES enfocado a
obtener informacin til y de valor que nos permita tomar decisiones
estratgicas, conocer a los clientes y ajustarnos a sus necesidades

D5 O4; D5 O5; D5 A4; D4 A4;

ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS CLARAS que permitan delimitar los
alcances de cada proceso o departamento y as evitar falencias al momento de dar
un buen servicio

D4 O1; D4 O2; D4 A4; O4 D2; A4 D:

DESARROLLO CLIMA LABORAL en la empresa y con el personal con el
afn de lograr compromiso con la empresa y con el cliente, desarrollo personal y
profesional.

Al haber delimitado las estrategias podemos tener una clara visin de que la empresa
requiere de una reestructura de su misin y visin adems de buscar un enfoque
relacionado al cliente, con miras en lograr un ambiente laboral comprometido e
incentivado y no solo poner su visin en el producto. (Scribd 2012)
52

3.1.1.4 PROVEEDORES
La empresa cuenta con proveedores de marcas reconocidos a nivel mundial como son
Shindaiwa, Echo, Incomagri, Cremasco, JF.

Shindaiwa: Marca reconocida a nivel mundial por destacarse como diseadores

y fabricantes de equipos como desmalezadoras y podadoras profesionales de
tecnologa japonesa de alto rendimiento. 15

Echo: compaa japonesa con ms de 60 aos en el mercado ha sido el inventor

de numerosas maquinarias que hoy en da son un estndar en el mundo, cuenta
con presencia en ms de 50 pases alrededor del mundo manteniendo su filosofa
original de calidad y amigables con el ambiente.16

Incomagri: empresa brasilea fundada en el ao de 1984 lder en el campo de

instrumentos agrcolas, con una amplia gama de productos, siendo sus bienes los
mejores de Brasil, con una muy buena participacin en el mercado de los
pulverizadores.

Cremasco: Fundada en la ciudad de Sao Paulo, Brasil en el ao de 1937 la

empresa es fabricante de maquinaria para la actividad agrcola y ganadera con
gran reconocimiento nacional y con productos de excelente calidad.17

JF: Empresa 100% brasilea fundada en el ao de 1981 con el objetivo de

producir mquinas y equipos para la agricultura y ganadera, sus productos van
desde picadoras hasta ensiladoras, cuentan con presencia en ms de 40 pases a
nivel mundial.18

Es un pequeo resumen de lo que representa a nivel mundial cada una de las marcas que
forman parte de la cartera de proveedores con los que cuenta Agrota.

15

www.shindaiwa.com
www.echo-es.es
17
www.cremasco.com.br
18
www.jfmaquinas.com
16

53

3.1.1.5 COMPETENCIA
Si hablamos de la competencia que mantiene Agrota como empresa, se podra sealar
que mantiene rivalidad cercana con marcas como Stihl, Huskvarna que tienen una fuerte
presencia en el mercado local y nacional.
Agrota se desenvuelve en un entorno muy competitivo, y con marcas muy reconocidas
como ellas, que tienen muy buena acogida en su campo; la tarea de posicionarse en el
mercado no ha sido nada fcil, por esto ha tenido que ahondar sus esfuerzos en brindar
un producto de primera calidad, con entregas oportunas y stock disponible en todo
momento. Uno de sus fuertes ha sido mantener un control de buffers que mantiene un
inventario permanente en base a la demanda del producto; lo que le ha permitido
eliminar las brechas entre tiempo de llegada de la importacin y stock disponible para su
respectiva distribucin, la competencia tiene como debilidad no tener un amplio stock de
repuestos y falta de servicio tcnico y asesora; lo que s ha sido un referente en Agrota
pues cuenta con personal capacitado, amplio stock y servicio tcnico oportuno y con
atencin en todas las regiones19; esto ha hecho que Agrota centre sus esfuerzos en todo
sentido al producto y se olvide de aspectos importantes de su organizacin que
analizaremos ms adelante.
3.1.1.6 CLIENTES
Agrota como empresa tiene clientes internos como externos; trataremos como primer
punto a los clientes externos para luego analizar al cliente interno:
CLIENTE EXTERNOS
Los clientes externos con los que cuenta la empresa ascienden a un nmero de 1.14720 se
encuentran dentro de tres perfiles distintos; los cuales son:
Consumidores finales: que compran en cada uno de los puntos de venta que tiene la
empresa abierto al pblico. Los clientes son variados y de todas las edades.

19
20

Informacin obtenida del gerente de ventas de Agrota.

Dato tomado de la base de datos de la empresa Agrota de los dos ltimos aos.

54

Distribuidores: Hablamos de empresas ya sean pequeas o grandes cuyas actividades

son la comercializacin de diversos productos pero de manera principal productos
agrcolas y sus complementos se encuentran localizados a lo largo del pas.
Sector Pblico: Son instituciones pblicas que adquieren en especial su maquinaria
pues la utilizan para el mantenimiento de parques y jardines de los distintos municipios
de los cantones de la provincia y de la regin, su participacin se basa en concursos de
subasta y compras pblicas. Los municipios se encuentran localizados en todas las
provincias del pas teniendo una mayor presencia en las zonas que son aledaas a las
actividades principales de Agrota es decir la zona austro.
Como vemos sus clientes son de diversos tipos y tamaos pues sus productos apuntan a
satisfacer diferentes perfiles, tiene una fuerte presencia en el rea de la maquinaria y uno
de sus mercados ms representativos es el de la regin costa por tener una muy buena
reputacin, ser la regin ms poblada y mantener una cobertura eficiente. El tipo de
clientes perfilan la actividad agrcola y generalmente se encuentran ubicados en las
ciudades ms pobladas de cada una de las provincias y en los centros de comercio de
cada parroquia, son aquellos almacenes donde los compradores salen en das de ferias y
de mayor movimiento de personas.
CLIENTE INTERNO
Agrota cuenta con 62 clientes internos, los cuales se encuentran distribuidos a nivel
nacional en las provincias ms importantes del pas, la mayor cantidad de empleados se
encuentran en la ciudad de Cuenca; ocupando cargos en los departamentos de ventas,
administrativo, logstica, cartera. Mantienen una alta rotacin del personal en el rea de
ventas pues el tiempo promedio de estada es de seis meses.
El departamento que mantiene la mayor fuerza laboral es el rea de ventas con un 45%
de personal, lo que hace sensible la alta rotacin de personal precisamente en sta rea.
La edad promedio de la fuerza laboral en toda la empresa oscila entre los 32 y 35 aos.
Otro factor importante a considerar en la empresa es el clima laboral que se maneja pues
no existe un buen clima laboral y se presenta una alta falta de compromiso con la
55

empresa y con el cargo que ocupan. Se hace necesario un anlisis profundo del ambiente
laboral de la empresa.21
3.1.1.7 MISIN
Somos una empresa dedicada a proporcionar soluciones innovadoras contribuyendo al
desarrollo de todos los actores de la cadena productiva del sector agropecuario
ecuatoriano, mediante programas, productos y servicios de la ms alta calidad,
preocupada por el bienestar de quienes formamos parte de la organizacin, entregando
una razonable rentabilidad a nuestros accionistas22
3.1.1.8 VISIN
Incrementar la participacin en el mercado con un crecimiento sostenido basado en el
mejoramiento continuo del servicio al cliente y la bsqueda constante de nuevas
tecnologas para mejorar la productividad del agro ecuatoriano con el respaldo de
nuestro personal altamente capacitado23
3.1.1.9 ESTRUCTURA
La estructura de la que est formada Agrota nos muestra una clara tendencia al tipo de
empresa en la que centra sus esfuerzos en el producto, y todos los esfuerzos que realiza;
los hace para comprar, recibir, almacenar, vender, reponer sus productos. Si bien es
cierto que mantienen un rea de servicio tcnico bastante robusta, no presenta la
suficiente fortaleza para dar el soporte que necesite el cliente en el proceso de ventas.
3.1.1.10 ORGANIGRAMA
(VER ANEXO 1)
3.1.1.11 VALORES
Los valores corporativos que distinguen a Agrota fueron establecidos de la siguiente
manera:
Honradez:
21

Dato tomado del departamento de RR.HH. de Agrota

Tomado de los archivos de Agrota
23
Tomado del archivo de Agrota
22

56

Proceder con rectitud, integridad en todas nuestras acciones y mantener una conducta
profesional y personal correcta permanentemente.
Responsabilidad:
Cumplimiento ptimo de las tareas y alineamientos de la empresa, asumiendo los retos
que se presenten mediante el esfuerzo requerido y la colaboracin con los dems
departamentos de la organizacin.
Profesionalismo:
Modelar con el ejemplo un conjunto de valores morales y normas sociales en el
desempeo de las funciones, realizando trabajos con calidad tcnica y con una
prestacin de servicios adecuada en tiempo y forma.
Lealtad:
Cumplir el deber con honor, veracidad y legalidad, teniendo una actitud de gratitud y
fidelidad con la empresa que formamos parte y que la hacemos crecer constantemente.
Confianza:
Seguridad, generada por cada uno de nosotros y que es percibida por los dems,
formando una capacidad para influir en las acciones de quienes nos dirigimos al generar
un ambiente en el que no se sienta el riesgo.
Respeto:
Sentimiento que lleva a conocer los derechos y la dignidad de un ser, y a abstenerse de
presentar ofensas contra los dems construyendo un ambiente en el que podamos
relacionar con facilidad y comodidad. (AGROTA 2010)24
3.1.1.12 PROCEDIMIENTOS
Para poder analizar cada uno de los procesos que tiene la empresa nos basaremos en el
organigrama y en cada una de las reas que mantiene, las cuales son:

24

(AGROTA 2010)

57

Logstica

Cartera

Administrativa, financiera
o Recursos Humanos
o Legal
o Contabilidad

Ventas
3.1.1.13 PROCESOS
(VER ANEXO 2)

3.1.2 MACRO-ENTORNO
3.1.2.1 DEMOGRFICO
El entorno demogrfico en el que se desarrolla la empresa nos presenta una
ubicacin estratgica en el pas pues se encuentra en la zona austral donde existe
un comercio creciente y una zona de alta importancia agrcola y ganadera adems
cuenta con una poblacin variada distribuida a lo largo del pas con diferentes
caractersticas como son:25
EDAD
La empresa cuenta con clientes de todo tipo de edades y como habamos dicho
anteriormente al tener tres tipos marcados de clientes podramos clasificar a los
consumidores finales en rango de edades desde los 18 aos hasta los 75;
haciendo imposible clasificar por edad a los otros dos grupos de clientes.
SEXO:
El sexo del cliente es casi en su totalidad masculino:

25

Informacin tomada de la base de datos de Agrota

58

Sexo del Cliente

38
Femenino
Masculino

1103

Fuente: La autora basada en la informacin de Agrota

Ilustracin 6: Sexo de los clientes

UBICACIN:
Demogrficamente cuenta con

clientes distribuidos a lo largo del pas con

presencia fuerte en las siguientes zonas y provincias que detallamos a

continuacin en el siguiente grfico:

28
38

Clientes por provincias

13

22
27

14
6
8
18

5 5

216

39
55
167

57
66
66

Fuente: http://redced-ec.relpe.org/node/152

73

125
92

AZUAY
GUAYAS
TUNGURAHUA
SANTO DOMINGO
MORONA SANTIAGO
ESMERALDAS
LOJA
PICHINCHA
EL ORO
IMBABURA
CHIMBORAZO
CARCHI
MANABI
COTOPAXI
LOS RIOS
CAAR
ZAMORA CHINCHIPE
NAPO
ORELLANA
BOLIVAR

Fuente: La autora basada en datos de Agrota

Ilustracin 7: Mapa poltico del Ecuador y Cantidad de clientes por provincias

59

Es importante seleccionar los tipos de clientes que tenemos por lo tanto si analizamos
los tipos de clientes Sector Pblico tendremos que la mayor concentracin de clientes
se encuentran ubicados en Azuay y Morona Santiago, lo que nos permite pensar que se
pone ms nfasis en las provincias cercanas a su lugar de operaciones.
Lo que nos arroja el siguiente grfico:

MUNICIPIOS POR PROVINCIA

AZUAY

1
1

MORONA SANTIAGO

ZAMORA

CAAR

CHIMBORAZO
1

COTOPAXI
1

ESMERALDAS

LOJA

Fuente: La autora basada en datos de Agrota

Ilustracin 8 Municipios por Provincia

Si consideramos los clientes que son distribuidores ubicados en las distintas provincias,
tendremos que la mayor concentracin de Distribuidores se encuentran ubicados en las
provincias de Guayas, Azuay y Tungurahua.

60

11
12
26

28

18

8 5

Distribuidores por Provincia

954

GUAYAS
AZUAY

121

29

TUNGURAHUA

38

SANTO DOMINGO

117

ESMERALDAS

39

MORONA SANTIAGO

87

40
48

50

EL ORO

71

PICHINCHA
LOJA

Fuente: La autora basada en datos de Agrota

Ilustracin 9 Distribuidores por Provincia

Se determina por lgica que la mayor concentracin de clientes Consumidores finales

se encuentran ubicados en las zonas donde Agrota tiene tiendas a consumidor final como
son la provincia de Azuay y de Loja.
3.1.2.2 TECNOLGICO
La tecnologa juega en la actualidad un papel fundamental en todos los mbitos de una
organizacin; pero principalmente en Agrota, la tecnologa ha marcado un referente en
cuanto a productos se trata; pues cuenta con marcas reconocidas a nivel mundial
elaborados con tecnologa de punta, lo que proporciona credibilidad, reconocimiento y
confianza tanto por parte de los compradores como de los consumidores.
Tal es el caso de una de las marcas que comercializa Agrota como la marca Shindaiwa
que ha elaborado productos con tecnologa hbrida; haciendo que los motores que se
incluyen en su maquinaria sean del diseo de un motor de 2 tiempos con la eficiencia de
uno de 4 tiempos; lo que proporciona eficiencia insuperable en potencia, menor peso,
menor ruido y vibracin.

61

Esta tecnologa llamada C4 utiliza una cmara patentada llamada Power Booster que es
aumentadora de potencia y brinda un efecto de super-carga que ayuda a desarrollar
ms caballos de fuerza que un motor de 4 tiempos de tamao similar. La tecnologa C4
tambin brinda alta fuerza en un nivel de RPM mucho ms amplio que un motor de 2
tiempos similar. 26 Es una muestra de lo que la tecnologa aporta en los productos.

3.1.2.3 POLTICO
El entorno poltico en el que actualmente se desenvuelve la empresa ha generado una
gran influencia en su actuar, pues en la actualidad contamos con diferentes polticas que
afectan directa e indirectamente como por ejemplo:

Al ser la empresa una compaa netamente importadora la poltica fiscal que ha

adoptado el actual Gobierno ha afectado notablemente en su liquidez pues con el
incremento del impuesto a la salida de divisas (ISD) del 2% al 5% ha producido
una disminucin en el monto de importaciones, lo que ha hecho que se trate de
importar en muchas ocasiones mucho menos de lo requerido.

Un aspecto positivo en la poltica econmica del actual rgimen ha sido el

fomento a la productividad con el lanzamiento de los crditos de la produccin
en el que facilita al agricultor y ganadero la obtencin de prstamos a bajo
inters y con muy buenas condiciones de tiempo y forma de pago. Lo que ha
incentivado al pequeo agricultor a invertir en maquinaria e insumos.

Con el endurecimiento de las leyes laborales, en la empresa se ha generado un

ambiente de mayor control y un minucioso cuidado en mantener todos los
documentos y procesos de recursos humanos en el ms estricto orden y legalidad
para evitar sanciones.

Estos son algunos de los aspectos polticos que influyen en la empresa y que la han
llevado revisar sus procesos y controlar mejor sus recursos.

26

www.shindaiwa.com.es

62

3.1.2.4 CULTURAL
Agrota al tener clientes de tres tipos se desarrolla en un entorno cultural diverso pues si
analizamos a cada uno de sus perfiles tendremos que:

El cliente consumidor final tiene un nivel socio-cultural medio-bajo pues se trata

de personas que en su mayora son agricultores y ganaderos que vienen de zonas
rurales a las ciudades para realizar sus compras y adquirir productos para su
actividad, hablamos de clientes que viven en el campo y han terminado su
instruccin primaria con dificultad.

Los clientes distribuidores mantienen un nivel cultural medio y tambin alto pues
se trata de diversos tipos de empresas, de todos los tamaos y de diferentes
ubicaciones geogrficas; contamos con pequeos almacenes agropecuarios
ubicados en zonas pobladas de las distintas provincias; como grandes centros de
distribucin instalados en las grandes ciudades del pas y con niveles de
desarrollo cultural y organizacional grandes.
3.1.2.5 ECONMICO

El entorno econmico que envuelve a la empresa nos lleva a analizar los diferentes
factores que influyen en su desenvolvimiento en el mercado pues cuenta con
caractersticas especiales al ser su mercado objetivo el sector agrcola. Analizamos a
continuacin los factores que influyen en la demanda y oferta de sus productos:
3.1.2.5.1 DEMANDA:
Como sabemos la demanda se obtiene del clculo de las cantidades demandadas por
los compradores a los precios ofrecidos. En el caso de Agrota analizamos algunos
factores que influyen en la demanda como son:

LOS INGRESOS DE LOS CONSUMIDORES:

En los dos ltimos aos el ingreso de los consumidores ha tenido altos y bajos,
pero se ha mantenido una tendencia creciente, que ha sido lenta pero se ha
mantenido en crecimiento con respecto a los ingresos de los consumidores; pues
se ha visto una clara tendencia al aumento tanto del nivel de ventas como el nivel
de cobros realizados a nivel nacional. De lo cual arroja los siguientes datos: el
63

nivel de ventas en el ao 2011 fue de $3260.00027 y en lo que va de este ao sus

ventas actuales son de $3268.000 considerando que falta an un mes de ventas
cuando el promedio mensual es de $130.000. Por lo tanto vemos un notable
crecimiento en el nivel de ingresos de los consumidores.

Fuente: www.indexmundi.com

Ilustracin 10: Tasa de Crecimiento Real

MOTNO DE VENTAS

VENTAS AGROTA
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
VENTAS

2010

2011

2012

2.895.700,00

3.260.000,00

3.805.700,00

Fuente: La Autora basada en datos de Agrota

Ilustracin 11: VENTAS AGROTA

27

Dato tomado de la base de datos de Agrota.

64

EL TAMAO DEL MERCADO

El mercado total en el que se desenvuelve la empresa ha ido en aumento en los
ltimos aos pues el mercado nacional agrcola ha crecido segn el ltimo censo
realizado en el ao 2010 esto se deduce debido a la poltica econmica que ha
manejado el rgimen actual pues se ha incentivado la produccin agrcola. El
ltimo censo fue realizado en el ao de 1980 desde el cual no se contaba con
parmetros de medicin ni un universo de investigacin para el diseo de
muestras.28 Por lo tanto consideraremos que el tamao de mercado ha crecido
debido a la creacin y obtencin de nuevos clientes que ha mantenido Agrota en
los ltimos 3 aos de los cuales arroja los siguientes datos:
Hasta el da de hoy existen creados y categorizados 1.147 clientes, a finales del
ao 2011 existan 878 clientes creados y categorizados; y a finales del ao 2010
existan creados y categorizados alrededor de 625 clientes.

29

Por lo tanto

tenemos la siguiente tendencia:

# CLIENTES CREADOS
CLIENTES CREADOS

1400
1200
1000
800
600
400
200
0
CLIENTES

2010

2011

2012

625

878

1147

Fuente: La Autora basada en datos de Agrota

Ilustracin 12: Crecimiento de Clientes Agrota

28
29

Dato tomado de la pgina www.ecuadorencifras.com

Utilizamos datos nicamente de clientes categorizados.

65

LOS PRECIOS DE LOS BIENES RELACIONADOS

Cuando los consumidores no encuentran dentro de su portafolio de productos, los
modelos que son de su preferencia, Agrota tiene opciones de productos que
sustituyen a los primeros, lo cual evita perder la venta de los mismos y de esta
manera ofrece productos sustitutos que permiten cubrir sus necesidades.

PRODUCTOS SUSTITUTOS
PODADORA DE
EXTENSIN O DE ALTURA

DESMALEZADORA

SHINDAIWA
B450

ECHO BP 35

SHINDAIWA
P231

ECHO GT
22GES

Fuente: La Autora basada en datos de Agrota

Ilustracin 13 EJEMPLO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Con este ejemplo podemos determinar que el precio de los bienes sustitutos no
afecta en la demanda de los productos de Agrota pues tienen precios similares y
caractersticas que cubren la demanda de los clientes.

LOS GUSTOS Y PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES

Con respecto a los gustos y preferencias de los consumidores se ha tenido una
llamativa relacin en cuanto a la demanda pues en todo momento ha sido
favorable en su crecimiento pues se ha visualizado una creciente tendencia de los
consumidores a los productos con tecnologa de punta y que cubra sus
necesidades y las de los clientes finales, como bien sabemos el desarrollo
tecnolgico es algo que se ha estandarizado en todos los mbitos comerciales y el

66

sector agrcola no ha sido la excepcin. Por lo tanto los productos con mejores
caractersticas tecnolgicas han sido los ms solicitados y los ms vendidos.

PRODUCTOS ESPECIALES
La demanda de productos especiales tambin afecta positivamente en el sector
agrcola; pues existe un factor determinante que es la ubicacin de las distintas
zonas agrcolas; ya que el Ecuador al ser un pas privilegiado con distintas zonas
climticas; y, ya que contamos con 4 regiones muy marcadas geogrficamente y
en clima tambin; determinan la demanda de productos especiales indicados para
cada una de las distintas zonas con sus caractersticas especiales; por ejemplo
podemos indicar que:
o Un producto como por ejemplo los molinos picadores se venden
exclusivamente en la zona de la costa; pues es all donde se produce la
mayor cantidad de caa de azcar y stos molinos son perfectos para este
tipo de producto.
o Los ordeos mecnicos son de venta exclusiva en la zona de la sierra
pues es de all de donde proviene en el pas la produccin lctea, ya que
en la costa el ganado representa ms produccin de carne.
Estos son dos pequeos ejemplo que los productos especiales son un factor
determinante positivo en la demanda de los productos que Agrota comercializa.
3.1.2.5.2 OFERTA:
La oferta nos muestra la relacin de un bien entre su precio de mercado y la
cantidad de que los productores estn dispuestos a producir y tambin vender.
Los factores influyentes en la oferta que analizaremos son:

COSTOS DE PRODUCCIN
En el caso de la empresa Agrota, los costos de produccin influyen con respecto
a los costos de los productos que comercializan pues un incremento en el costo
de los productos hace que la oferta disminuya ya que es alto el impacto que
tienen stos en el mercado.

67

AVANCES TECNOLGICOS
Como habamos dicho anteriormente, los avances tecnolgicos fomentan un
incremento en la demanda, pues de igual manera la oferta tambin se incrementa
pues al tener productos mucho ms eficientes y avanzados tecnolgicamente
incentivan el mercado y a sus agentes como son compradores y vendedores.

PRECIOS DE LOS BIENES RELACIONADOS

Cuando hablamos de oferta de productos agrcolas un factor importante es el
precio de los bienes relacionados pues cuando se incrementa el precio de cierto
producto su oferta tambin se incrementa con el fin de obtener mayores
ganancias, como por ejemplo cuando una bomba de agua marca ECHO que ha
incrementado su precio; la empresa pone nfasis en la compra de las mismas para
tratar de aprovechar al mximo esta subida de precio, pero de la misma manera la
oferta de la bomba de agua marcha SHINDAIWA disminuye pues los ojos de la
empresa estn puestos en la marcha ECHO y en los beneficios econmicos que
se puedan obtener de ella.

POLTICA ECONMICA
La poltica econmica es un factor muy importante en la oferta pues con la
publicacin y puesta en efecto del Cdigo de la Produccin publicado en
noviembre de 2010 en donde se determinan incentivos tributarios a las personas
jurdicas cuya actividad econmica sea la de proyectos productivos agrcolas; ha
incrementado la oferta de productos relacionados con actividades productivas
agrcolas como los que comercializa la empresa.

FACTORES ESPECIALES
En el caso de la oferta de productos agrcolas existen factores especiales que son
determinantes en esta fuerza; como por ejemplo hablamos de un factor
impredecible en nuestro pas como es el clima que afecta directamente en los
productores y por lo tanto en la oferta; cuando el clima arremete en las zonas
agrcolas la demanda de los productos disminuye considerablemente pues al ser
68

la fuente de ingresos de los compradores sus sembros, y al verse afectados; su

capacidad de pago tambin disminuye, generando desestabilizacin en el flujo de
ingresos de los compradores y tambin de los vendedores.
3.1.2.5.3 ELASTICIDAD
Cuando hablamos de la elasticidad, al tratarse de una empresa que vende diversos tipos
de productos, pero todos ellos enfocados al sector agrcola y basados en los datos de
ventas obtenidos en los ltimos aos; se determina que la demanda es INELSTICA
pues se mantiene el mismo concepto que los productos de primera necesidad, ya que la
produccin agrcola tiende a tener igual importancia que los productos en s; por las
implicaciones econmicas que conlleva no tener los insumos o la maquinaria adecuada
para obtener los mejores resultados en produccin. No se puedes prescindir de
maquinaria que va a llevar a optimizar mi produccin y disminuir mis costos de
produccin y por lo tanto mejorar mis ingresos que generalmente son cclicos y de
acuerdo a diferentes pocas del ao.

69

CAPTULO 4

PROPUESTA DE
IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIA CRM

70

4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA CRM

A lo largo de ste captulo pondremos en marcha la propuesta de implementacin de una
estrategia empresarial basada en CRM para la empresa AGROTA.

4.1

CAMBIO

ORGANIZACIONAL

GESTIN

DE

CAMBIO

ORGANIZACIONAL
La gestin de cambio es una tarea muy compleja pues el cambio en s implica un
proceso continuo e incesante de diversos imprevistos o fuerza que obligan a revisar
constantemente nuestro proceso de cambio, en cuanto a metodologa no existe una
manera nica de realizar este proceso pues lo que puede resultar exitoso en un momento
o tiempo, puede no serlo para otra organizacin en las mismas circunstancias. El
objetivo es exponer todos aquellos aspectos a considerar al momento de llevar un
cambio organizacional ya que segn McCalman y Paton (1992) dicen: el impacto de
cualquier proceso de cambio ha de ser estudiado en toda la organizacin y no en una de
sus partes. (Ruiz Mercader, y otros s.f.).
El modelo de cambio organizacional y su gestin se encuentran compuestos por tres
aspectos que son:

Factores del cambio organizacional

Fases del cambio organizacional

Elementos para la gestin de cambio

4.2 FACTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los factores del cambio organizacional son aquellos por los que por diversas razones
una organizacin puede detectar la necesidad de cambiar, stos pueden factores
tecnolgicos, estructurales, de personal o factores culturales.

71

4.3 FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para considerar las fases del cambio organizacional se las ha dividido en 5, las cuales
son:
1. Detectar la necesidad de cambio
2. Realizar el diagnstico de la situacin actual
3. Llevar a cabo la planificacin de acciones
4. Implantar el cambio
5. Controlar y evaluar los cambios

4.4 ELEMENTOS PARA LA GESTIN DE CAMBIO

Se ha detectado que pueden existir dos tipos de elementos, pues los cambios pueden ser
intangibles o tangibles. Para los primeros; pues los cambios intangibles pueden ser de
tipo organizacional, cultural, de comunicacin, liderazgo, etc., se establece que la
direccin disear la conformacin de equipos, sistemas de comunicacin, etc., para
llevar a cabo su objetivo.
En cambio para los elementos tangibles se utilizarn aquellas herramientas que ayudarn
al cambio que materialmente se va a llevar a cabo; los mismos que pueden ser: la
fijacin de objetivos especficos, parmetros de medicin del rendimiento e incluso la
aplicacin de reconocimientos y recompensas.

DESARROLLO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA GESTIN DEL

CAMBIO

4.5 LOS FACTORES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

AGROTA
El factor determinante para el cambio organizacional de Agrota es la necesidad que tiene
la empresa de llegar de manera ms eficiente al cliente, fidelizarlo y obtener de l
informacin importante que permita ofrecer productos y servicios acorde a sus
72

necesidades; puesto que se ha identificado que la empresa tiene enfocados sus esfuerzos
al producto y no al cliente se ve la necesidad de realizar un giro de su filosofa
empresarial; y esto implica una estrategia que nos permita ello; la propuesta de
implementacin de una estrategia basada en CRM es una de las opciones que tienen para
lograr sus objetivos; lo que implica una re-estructuracin grande en cuanto a la filosofa
y cultura organizacional que actualmente manejan; lo que permitira anticiparnos a las
necesidades continuas y cambiantes de los clientes.

4.6 FASES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para considerar las fases del cambio organizacional de Agrota analizaremos una a una
las 5 divisiones que son:
4.6.1 DETECTAR LA NECESIDAD DE CAMBIO
Basados en el marco terico, en el anlisis de la empresa, en su entorno tanto micro
como macro; utilizando la herramienta del FODA cruzado y revisando los objetivos
estratgicos resultantes, se ha detectado que la empresa presenta una necesidad
urgente de cambio en la forma de ver su negocio, en la de enfocar sus esfuerzos y en
la de interactuar con sus clientes. De all el planteamiento de la estrategia basada en
CRM como una herramienta para alcanzar sus objetivos.

4.6.2 REALIZAR EL DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL

Como habamos visto anteriormente en el anlisis de la empresa una de las
debilidades ms marcadas que presenta la misma es la falta de informacin que
tienen de sus clientes y de una debida gestin de ellos; pues no se posee una base de
datos actualizada ni confiable de datos que nos permitan conocerlos mejor,
identificarlos, y anticiparnos a sus necesidades.
Lo que se propone la elaboracin de una encuesta en donde realizaremos un
diagnstico de la situacin actual de la empresa y de paso obtendremos informacin
que se considera relevante para implementar la estrategia debidamente.

73

4.6.2.1 ENCUESTA
Objetivo:
El objetivo principal de la encuesta que vamos a realizar se va a centrar en
diagnosticar la situacin actual de los clientes, necesidades, relacin con la
empresa y la percepcin que tienen de ella.
Objetivos varios:

Identificar Conocer Percepcin: Identificaremos a los clientes por su

ubicacin y tipo de negocio y conoceremos cul es la percepcin que tienen
ellos de la empresa y que esperan de ella.

Conocer valor del cliente: consultaremos el tiempo que lleva como cliente,
antigedad, comportamiento de compras, procedencia del cliente, tipos de
productos que compra, actividad principal, actividades secundarias, nivel de
importancia de la empresa y del producto en el cliente.

Medir calidad de servicio: Diagnosticaremos como perciben el servicio

recibido de las distintas reas de la empresa y cules son las falencias que
causan malestar en ellos.

Identificar necesidades: Cules son las principales necesidades que se

presentan, como son gestionadas, tiempos de respuesta, como reciben la
informacin que la empresa entrega.

Monitorear la relacin de la empresa con el cliente: ndice de satisfaccin,

importancia del producto en su negocio, canales de preferencia, exigencias,
reclamos, garantas, tiempos de respuesta, necesidades de informacin,
competencia.

Para responder a todas estas inquietudes y lograr stos objetivos; se presenta el

siguiente modelo de encuesta:
MODELO DE ENCUESTA (ANEXO 8)
4.6.2.2 MUESTRA:
Para conocer el nmero de encuestas a realizar en una poblacin conocida se ha
tomado la frmula del clculo de la muestra de la siguiente manera: (UPS 2010)

74

N Z 2 p q
n 2
d ( N 1) Z 2 p q)
En donde:
N = tamao de la poblacin; en este caso 1147 clientes
Z= nivel de confianza; 1.96
p= probabilidad de xito; 0.05
p= probabilidad de fracaso; 0.95
d= precisin; 0.05

Con toda esta informacin y desarrollando la ecuacin tenemos que:

1147 1.962 0.05 0.95

n
0.052 (1147 1) 1.962 0.05 0.95)
De donde obtenemos lo siguiente:

209.299972
68
3.047476

Por lo tanto y con el resultado obtenido nuestra muestra tendr que ser de 68 encuestas
que realizaremos a los clientes de Agrota.
La seleccin de la muestra la realizamos de la forma probabilstica Muestreo Aleatorio
Simple; pues es un mtodo sencillo y conocido, adems que tomamos el marco muestral
de la base de datos de clientes de Agrota; por lo tanto ya contamos con una poblacin
conocida y relativamente pequea.

75

De esta manera aseguramos llegar a todo tipo de clientes evitando tener sesgo en la
informacin pues se quiere evitar tener los datos de solo un grupo de clientes, sino el
objetivo es saber qu informacin importante nos pueden proporcionar aquellos que no
son necesariamente grandes ni rentables.

4.6.2.3 ANLISIS DE LAS ENCUESTAS

Una vez efectuadas las encuestas vamos a realizar la tabulacin de los datos
obtenidos y analizar la informacin adquirida pregunta a pregunta:
1. EN QUE REGIN SE ENCUENTRA UBICADO?

EN QUE REGIN SE ENCUENTRA UBICADO

20%

31%

Costa
Sierra

49%

Oriente

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 14: Ubicacin de clientes

Con esta informacin obtenemos que la mayora de clientes se encuentran ubicados en la

regin Sierra lo que supone que la mayora de esfuerzos en captacin y atencin de
clientes se desarrolla en la Sierra ecuatoriana pudiendo quedar relega las regiones costa
y oriente que en nuestro pas son zonas muy productivas y de alto movimiento agrario.

2. QUE TIEMPO LLEVA COMO CLIENTE DE AGROTA?

76

TIEMPO QUE LLEVA DE CLIENTE

20%

44%

Menos de Un Ao
De 1 a 5 Aos

36%

Mas de 5 Aos

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 15: Tiempo como Cliente de Agrota

Esta pregunta nos lleva a ver que los clientes que mantiene la empresa son relativamente
nuevos; pero no necesariamente son nuevos en el mercado; lo que nos lleva a analizar si
estamos realizando una correcta campaa de difusin de la empresa y si es que
consideran a la empresa como uno de sus proveedores.

3. SU ACTIVIDAD PRINCIPAL ES:

ACTIVIDAD PRINCIPAL
6%
Agroquimicos
24%
51%

Agropecuarios
16%

Electrodomesticos
Agroforestal

3%

Otros

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 16: Actividad Principal de Clientes de Agrota

La respuesta nos arroja que la lnea agroforestal es la de actividad principal en los

clientes encuestados y que la segunda en importancia es la lnea de agroqumicos,
quedando en tercer puesto otra de las lneas que maneja la empresa que es la lnea

77

agropecuaria. De esta forma podremos tener una visin mucho ms amplia de a donde
ahondan esfuerzos y donde se requiere de una dedicacin especial.
4. TIENE UNA ACTIVIDAD SECUNDARIA?
TIENE ACTIVIDAD SECUNDARIA

17%
SI
NO

83%

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 17: Respuesta a si tienen Actividad Secundaria

Los clientes encuestados presentan una marcada tendencia a manejar una sola actividad
principal y muy pocos mantienen una actividad secundaria; lo que lleva a que se
especializan en una sola lnea o que no les han ofrecido diversificar su negocio.
5. CUL ES SU PERCEPCIN DE LA EMPRESA AGROTA?
PERCEPCIN DE LA EMPRESA

13%

43%

GRANDE
NUEVA

37%

SOLIDA

7%

EXPERIMENTADA

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 18: Percepcin de los clientes sobre Agrota

78

Esta pregunta es muy importante analizarla pues nos muestra que la empresa en la mente
de los clientes muestra la imagen de una compaa grande, slida y con experiencia;
muy pocos clientes piensan que la empresa es nueva, lo que da una ventaja de que
nuevamente la empresa tiene experiencia en el mercado.

6. QUE DESEA QUE AGROTA LE BRINDE ADICIONALMENTE A LO QUE

AHORA RECIBE?
QUE DESEA QUE ADICIONALMENTE SE LE
BRINDE

16%

32%

MAS PRODUCTOS
RAPIDEZ

32%

SERVICIO

20%

COMUNICACIN

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 19: Deseos de los Clientes

Es clara la necesidad de los clientes de obtener un mejor servicio y de diversificar sus

productos, pues se ve que existe una tendencia en confiar en la empresa, pero ella
necesita ofrecer mucho ms a sus clientes que cada vez piden ms.
7. CUNTOS AOS TIENE SU NEGOCIO EN EL MERCADO?

79

AOS EN EL MERCADO

25%

36%

Menos de una ao
de 1 a 5 aos

39%

mas de 5 aos

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 20: Tiempo en el mercado de los clientes

Mediante este grfico encontramos que la empresa no es una prioridad el momento que
un cliente entra en el mercado, pues los mismos son ms antiguos que los que
actualmente llevan comprando a la empresa; es decir Agrota debera revisar sus
estrategias de expansin y de captacin de clientes pues no podra estar llegando a todos
de la misma manera.
8. QUE TIPOS DE PRODUCTOS COMPRA USTED A AGROTA?
QUE PRODUCTOS COMPRA A AGROTA

41%

31%

AGROPECUARIOS
AGROQUIMICOS

28%

AGROFORESTALES

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 21: Lneas que los clientes compran

De las tres lneas que maneja la compaa se visualiza claramente que no existe una
mayor brecha entre la una y las otras; lo que nos muestra que se estara manteniendo

80

equitativamente el inters tanto en una lnea que en otra. La pregunta sera identificar
cul de estas tres lneas es la ms rentable.
9. PRODUCTOS QUE VENDE AGROTA EN SU NEGOCIO QUE NIVEL DE
IMPORTANCIA TIENEN
IMPORTANCIA DE LOS PRODUCTOS
1%
17%

PRINCIPAL
54%

28%

COMPLEMENTAR
DE VEZ EN CUANDO
CASI NUNCA

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 22: Importancia del producto en el cliente

Con esta consulta podemos identificar el nivel de importancia que tienen los productos
comercializados por Agrota en el punto de venta, se visualiza un fuerte tendencia a ser
los principales, de all parte la responsabilidad de mantenerse en ese mismo estndar y
de mejorar para ofrecer un mejor servicio y de calidad.
10. AGROTA ES PARA SU NEGOCIO:
TIPO DE PROVEEDOR

39%
61%

PRINCIPAL
SECUNDARIO

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 23: Nivel de importancia como proveedor

81

Con la respuesta a sta interrogante nos damos cuenta que tenemos an mercado que
captar como principales proveedores y de identificar la necesidad de ellos para que
lleguemos a alcanzar ser su opcin nmero uno en preferencia. Determinar cules seran
las estrategias a plantear para alcanzar a ese 39% que an falta fidelizar.

11. CALIFIQUE DEL 1 AL 5 LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE SERVICIO

PRESTADO POR AGROTA DONDE 1 ES EL MENOR PUNTAJE Y 5 EL
MAYOR.
ATENCIN DEL VENDEDOR
VENDEDOR
0% 1%
39%

16%

2
3
44%

4
5

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 24: Calificacin al Vendedor

Es notorio que los clientes sienten un buen servicio por parte de los vendedores, pero no
debemos descuidar el hecho de que se merezcan una calificacin de 3 algunos de ellos,
el trabajo ser identificar porqu se califica con ese valor.

TIEMPO DE RECEPCIN DE PEDIDOS

82

TIEMPO RECEPCIN DE PEDIDOS

0%
1

12%

19%

13%

2
3

56%

4
5

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 25: Calificacin tiempo de recepcin de pedidos

Con este grfico nos percatamos que hay un buen porcentaje de los clientes que esperan
sea un servicio logstico de excelencia, donde no d a lugar una calificacin de 4 cuando
se podra establecer un 5 en el tiempo de recepcin de productos.

TIEMPO DE RECEPCIN DE DOCUMENTOS

RECEPCIN DE DOCUMENTOS
0% 4%
1

20%

32%

2
3

44%

4
5

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 26: Calificacin tiempo de recepcin de documentos

Se nota un incremento en la calificacin 3 del tiempo en que los clientes reciben sus
documentos; debemos analizar cules estn siendo los cuellos de botella que impiden
que el cliente reciba oportunamente su documentacin, pues es un aspecto importante a
considerar en el momento de captar su atencin.
83

ATENCIN DEL SERVICIO TCNICO

SERVICIO TCNICO
1% 1%
28%

25%

1
2
3
4

45%

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 27: Calificacin al Servicio Tcnico

La respuesta a la atencin en servicio tcnico nos hace enfocarnos en las calificaciones

con tres y con cinco que est muy de cerca una atencin mediocre a la de eficiencia, nos
llama a revisar esta sensible rea de la empresa que da lugar a muchas oportunidades de
relacionarnos con el cliente y de prestar un buen servicio.
ASESORA DEL PRODUCTO
ASESORA DEL PRODUCTO
0% 4%
15%

30%

1
2
3

51%

4
5

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 28: Calificacin Asesora del Producto

84

En cuanto al conocimiento del producto se nota que los clientes se encuentran en buen
porcentaje, satisfechos de la asesora proporcionada, esta es una zona en la que vamos a
considerar para elevarla a un nivel 5 en su mayor porcentaje.

ATENCIN TELEFNICA DE LOS FUNCIONARIOS

ATENCIN TELEFNICA
1%
30%

9%

12%

1
2
3

48%

4
5

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 29: Calificacin de Atencin va Telefnica

Se nota que los funcionarios de la empresa estn dando lo mejor de s y en llegar al

cliente de todas las maneras; por lo tanto se debera ahondar los esfuerzos en mantener
un buen servicio telefnico y en perfeccionar la atencin con buen trato y con calidad de
atencin.

12. SI USTED PUDIERA CAMBIAR ALGO QUE LE MOLESTA DE LA

EMPRESA AGROTA SERA:

85

QUE CAMBIARA DE AGROTA

ATENCION DEL PERSONAL

13%

7%

13%

TIEMPO QUE TARDA

PRODUCTO
21%

PRECIO PRODUCTO

25%
PLAZO DE PAGO
21%
FALTA INFORMACION
FALTA CONOCIMIENTO DEL
PRODUCTO

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 30: Respuesta a consulta de cambio de Agrota

Estas respuestas son claramente centradas en las polticas de comercializacin y de

crdito de la empresa que si bien es cierto es importante; se debera analizar que otros
valores agregados puedo ofrecer para que el tema de precio y plazo sean de menor
impacto posible.
13. EL TIEMPO DE RESPUESTA A SUS REQUERIMIENTOS HA SIDO EL
ADECUADO?
TIEMPO DE RESPUESTA

36%
SI
64%

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 31: Contestacin al tiempo de Respuesta

86

NO

Los clientes que han presentado problemas de alguna ndole han sido atendidas en el
menor tiempo posible y eso refleja las respuestas de ms del 64% de los clientes; no hay
que descuidar ni por un momento ese 36% que est insatisfecho y que no ha sido
atendido oportunamente.

14. POR QU MEDIO LE GUSTARA RECIBIR INFORMACIN DE

PRODUCTOS Y SERVICIOS DE AGROTA
MEDIOS DE INFORMACIN

42%

ESCRITA

20%

38%

CORREO
ELECTRNICO
VENDEDOR

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 32: Sugerencias de medios de informacin

Esta pregunta muestra la clara tendencia al involucramiento tecnolgico al que todos

debemos apuntar; se debera establecer una efectiva estrategia de comunicacin va
correo electrnico para que complemente la informacin que el vendedor pueda
proporcionar al cliente.
15. ACTUALMENTE QUE PROYECTOS TIENE EN MENTE PARA SU
NEGOCIO?

87

PROYECTOS EN MENTE
4%
49%
47%

AMPLIACION
DIVERSIFICACION
OTROS

Fuente: La Autora basada en encuesta

Ilustracin 33: Proyeccin de los Clientes

Si bien es cierto esta pregunta marca una tendencia casi similar la una de la otra; es la
misma que nos va a servir para darnos cuenta que la empresa debe analizar la posibilidad
de ampliar su lnea de comercializacin y de ser un apoyo al cliente de manera que se
conviertan en socios comerciales y que sientan apoyo en todos sus aspectos.

16. SUGERENCIAS ADICIONALES

SUGERENCIAS DE LOS CLIENTES

MEJORAR PERSONAL
MEJORAR TIEMPOS ENTREGA
SIGAN AS
MEJORAR SERVICIO
VISITA MAS SEGUIDO DEL VENDEDOR
MAS PERSONAL Y CAPACITACIN
AGILITE ENTREGAS
MAS PUNTOS DE COMERCIALIZACIN
LNEAS DE CRDITO Y MAS PLAZOS
ATENCIN PERSONALIZADA
MEJOR TIEMPO DE ENTREGA
MEJOR PERSONAL

88

FALTA DE CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO

CAPACITAR
MEJORA DE PRODUCTOS
Fuente: La Autora basada en encuesta
Ilustracin 34: Tabla de sugerencias de los clientes

La ilustracin nos muestra los valiosos criterios de los clientes y cules son sus
sugerencias de cambio que consideran que se implementen; es muy importante no
minimizar la opinin o comentario de los clientes.
Una vez realizadas y analizadas las encuestas y con la informacin que nos han
proporcionado estableceremos y planificaremos las acciones a tomar.

4.6.3 LLEVAR A CABO LA PLANIFICACIN DE ACCIONES

Un punto muy importante a considerar es que se va a hacer con los datos obtenidos, pues
se puede trabajar con ellos; existen innumerables posibilidades de anlisis de la
informacin y cada empresa va a realizar este anlisis de acuerdo a su conveniencia; sin
embargo existen necesidades en comn como:

Valorar, evaluar el aporte del cliente a los resultados de rentabilidad

obtenidos

Segmentarlos de acuerdo a los criterios que se propongan

Se propone realizar estas dos acciones con el fin de establecer con ellos una relacin
duradera y de fidelizacin.
4.6.3.1 VALORACIN DE CLIENTES
Como se haba dicho antes cada cliente aporta un valor distinto a la empresa, es
crucial conocer este aporte que genera cada cliente de la compaa, pues el 20%
de los mejores clientes aporta el 80% de los beneficios y de las ganancias de la
misma; tambin es importante considerar que el 40% de los clientes
prcticamente no aportan valor o su aporte es nulo. De esta manera y logrando

89

realizar este anlisis es mucho ms fcil realizar y enfocar las acciones

comerciales que Agrota establecera.
Para realizar la valoracin de los clientes se tendr que tener en cuenta lo
siguiente:

Los ingresos que reportan basados en nmero de compras, cul es el

pedido medio realizado, la antigedad del cliente, el margen por
producto, etc.

Los costos en que se incurren en: la adquisicin del cliente, en la fuerza

de ventas, en campaas promocionales, publicidad, descuentos, etc.

Valores adicionales que a simple vista no son observables como: su

potencial real de compra, la capacidad de pago, el aporte en investigacin
y desarrollo, etc.

La empresa en la actualidad realiza la categorizacin de sus clientes a travs de 3

parmetros que identifica el tipo de cliente que es; siendo estos parmetros:

la forma de pago

el volumen de utilidad bruta promedio del ltimo ao

el tamao del cliente.

La calificacin que toma el cliente por la forma de pago est dada por la siguiente tabla:
Calificacion

Desde (en das)

Hasta (en das)

15

16

30

31

60

61

En Adelante
Fuente: La Autora

Tabla 1: Calificacin cliente por forma de pago

90

La calificacin que toma el cliente por la utilidad bruta promedio del ltimo ao est
dada por la siguiente tabla:

Calificacin

Desde (en dlares)

Hasta (en dlares)

600

En Adelante

275

599

137

274

136
Fuente: La Autora

Tabla 2: Calificacin cliente por utilidad bruta

La ltima calificacin que toma el cliente est dada por una percepcin subjetiva que
tiene el departamento de ventas conjuntamente con la gerencia respecto del tamao del
negocio del cliente y de su reputacin en el mercado.
Teniendo as clientes tipo AAA que son aquellos que tienen una buena rentabilidad,
buen historial de pago y son negocios de tamao grande y reconocidos.
Cambiando calificacin de acuerdo a los parmetros establecidos en las tablas hasta
llegar a clientes tipo DDD.
Se propone incluir y combinar los valores de la tabla de utilidad bruta promedio con la
de los costos que representa atender a un cliente; estos rubros que deben ser tomados en
cuenta son: costos de viajes, viticos, transporte, logstica, publicidad, promociones.
Ya que actualmente la tabla incluye solamente el monto de venta para el costo.
Adems proponemos incluir en la tercera calificacin del cliente: los valores adicionales
no observables como son: potencial real de compra, y los clientes que proporcionan
capacidad de investigacin y desarrollo
Siendo los clientes VIP aquellos que tengan calificacin triple A.

91

Una vez que se haya determinado esta valoracin se puede clasificar a los clientes y
ubicarlos en la pirmide ABC (Pirmide de valoracin de clientes). De la siguiente
manera:

Realidad del mercado

Marketing Ideal

El

Los clientes
activos
El 49% de los

proporciona

clientes

tiene

n el 90% de

de

los ingresos

proyeccin
expansin.

20%

superior da
VIP

Marketing One to One

el 80% de
ingresos

el 100% de

del prximo

ACTIVOS/MEDIO

Marketing Relacional

ACTIVOS/BAJO VALOR

Markt.
La

sugerencia

Transacciona

de los clientes

INACTIVOS

es mejorar el

El 80% del

servicio

costo

de

Mrkt.

Se

Para el 39% de

POTENCIALES

Markt.
De
Captaci
n

destina a los

los clientes no
son

PROBABLES

sus

Fuente: La Autora basada en el cuadro ABC del libro Marketing de clientes

Ilustracin 35: CUADRO ABC DE CLIENTES

Cuando hayamos realizado la clasificacin de los clientes y la respectiva ubicacin en la

pirmide podremos:

Establecer objetivos por cliente y por asesor que lo tenga en su cartera tomando
el punto de vista de subida en la pirmide.

Analizar la viabilidad de los clientes no potenciales que se tiene en la base de la

pirmide, se analizara la opcin de bajas de clientes.

Enfocar el esfuerzo de fidelizacin en los clientes de la parte superior de la

pirmide analizada.

92

La utilizacin de la pirmide ABC es una herramienta muy buena, ya que al ser bastante
grfica simplifica la clarificacin de la situacin de cada cliente y a su vez permite la
socializacin del estado del cliente a otros departamentos y responsables comerciales.
4.6.3.2 SEGMENTACIN DE CLIENTES
La segmentacin es una til herramienta en la que se permite focalizar la gestin
comercial donde se identifica cules son los distintos grupos que se tiene en la
base de clientes y de esta manera actuar adecuadamente con cada uno de ellos.
En esencia cada campo de informacin que se tiene de los clientes; arrojaran una
posible segmentacin; lo cual est en manos de los directores comerciales decidir
cules son las segmentaciones relevantes a considerar.
Criterios de segmentacin:
Existen muchos criterios generales a decidir cuando de segmentar se trata. Se
puede revisar la utilizacin de los siguientes criterios:

Cuando se es capaz de generar un nombre a cada segmento; como por

ejemplo: estrella, vaca, perro, interrogante.

Cuando a cada uno de los segmentos se le puede asignar un tipo de accin

comercial diferenciada.

Cuando cada uno de los segmentos valora la oferta de valor de manera

distinta; respondiendo a dimensiones de calidad especficas.

Cuando se pueden establecer diferencias entre el valor de los clientes de

un segmento a otro.

Cuando cada segmento tiene o puede tener una masa crtica de clientes
que lo hagan representativo
4.6.3.3 IMPLANTAR EL CAMBIO

La propuesta de implementacin de la estrategia ir enfocada en dos aspectos

importantes:

93

a. El establecimiento de relaciones y el marketing uno a uno direccionado a

los clientes VIP de la pirmide ABC y a los clientes activos/medio
quienes son los que generan mayor valor a la empresa.
b. Y la propuesta de realizar un proceso de captacin que permita trabajar
con los clientes de los siguientes niveles de la pirmide y subirlos a los
primeros niveles
AL MOMENTO DE ESTABLECER UNA ESTRATEGIA DE FIDELIZACIN Y
DE

RELACIONES

DURADERAS

CON

LOS

CLIENTES

SE

DESARROLLARN LOS SIGUIENTES 5 ASPECTOS:

IDENTIFICACIN DE MOMENTOS DE LA VERDAD

ATENCIN FRONT OFFICE

CANALES DE ATENCIN

PROCESO DE RECLAMOS (BACK OFFICE)

PERSONAL DE CONTACTO Y ATENCIN CON EL CLIENTE

4.7 IMPLEMENTAR ESTABLECER ACTUAR

4.7.1 IDENTIFICACIN DE MOMENTOS DE LA VERDAD
4.7.1.1 Definicin:
Los momentos de la verdad son aquellos instantes en los que el cliente entra en
contacto con la empresa. El contacto se puede producir mediante multitud de
canales distintos, la clave es que el cliente sienta que en ese momento est
interactuando con la empresa.
4.7.1.2 Tipos:
A lo largo de la vida de un cliente existe una multitud de momentos de la verdad,
que realmente en el fondo constituyen una parte ms de la oferta que se le da al
cliente; veremos una lista de ellas:

94

Informacin: cuando el cliente requiere informacin de los productos o

servicios, esto se da en multitud de ocasiones.

Cmo ir

Cuando est abierto

Precios y presupuestos

Instrucciones sobre el uso de productos

Documentos necesarios para cierta actividad

Recordatorios

Informacin de su estatus en la empresa

Consejo: en determinados sectores suele solicitar consejo acerca de la mejor manera

de enfocar un asunto de su inters.

Solicitud de diagnstico de situacin

Necesidad de que se recomiende un plan de accin

Consultora de algn aspecto tcnico

Consultora de algn aspecto de gestin

Recepcin de Pedidos: El cliente es especialmente sensible a la notificacin de que

su pedido ha sido procesado, lo que otorga un estatus de seguridad a la empresa.

Inscripciones en cursos similares

Recepcin de rdenes de compra

Confirmacin de reservas

Hospitalidad: El cliente espera que cuando interacta directamente con la empresa,

se cumplan ciertas condiciones bsicas, se debe estar muy atento a aspectos que
parecen irrelevantes pero que realmente no lo son.

Bienvenida

Comidas y bebidas

Baos limpios y accesorios

Espacio de espera, mobiliario

95

Distracciones en la espera, diarios, TV, etc.

Transporte

Cuidado de pertenencias: En varias ocasiones el cliente tiene presente a la

empresa, sobre todo cuando est al cuidado de sus pertenencias. La forma en que se
trate stas ser la forma en que el cliente percibir que se le trata.

Custodia de pertenencias

Empaquetado y envoltura

Recogida de material

Transporte

Entrega del producto

Instalacin

Tratamiento de imprevistos: Siempre los habr y se debe estar preparado para ello,
pues cuando surge un imprevisto el cliente acude de manera que est a la expectativa
de la manera en como la empresa maneja la situacin, pues el cliente se encontrar
enfadado, confundido, vulnerable, etc.

Peticin de excepciones (nios, dietas, religin, etc.)

Resolucin de reclamos

Restitucin de productos defectuosos

Gestin de problemas

Facturacin: El cliente se pone nervioso cuando no siente que controla lo que est
pagando, por lo que es importante que la facturacin se haga de la manera ms clara
posible.

Resmenes de estados de cuenta

Factura detallada

Informacin de saldos

96

Pago: Es un momento importante ya que es cuando interacta con la empresa para

realizar la transaccin monetaria, el factor clave es hacer que se sienta cmodo y que
perciba que el dinero entregado sea recibido de una manera segura.

Tipo de pago

Persona que recibe el pago

Control de que se ha realizado el pago

4.7.2 ESTABLECER MOMENTOS DE LA VERDAD

Para establecer los momentos de la verdad lo que primero se va a realizar ser:
4.7.2.1 PRIMERO
Identificar los momentos de la verdad y separarlos unos de otros como si fueran
escenas de pelcula.
4.7.2.2 SEGUNDO
Visualizar la escena con los ojos del cliente, para lo cual ser de mucha utilidad:

Realizar encuestas de satisfaccin en las que se indiquen los puntos positivos

y negativos de la escena.

Realizar la accin del cliente fantasma

Realizar un benchmarking de cliente fantasma entre la competencia y la

empresa.
4.7.2.3 TERCERO

Describir la escena considerando:

Cul es la situacin previsible del cliente en esta escena? (cansado,

enfadado, de prisa)

Qu material se le entrega al cliente?

Qu mobiliario tiene ante s el cliente? (luminosidad, comodidad de sofs,

baos, etc.)

En qu ubicacin est el cliente? (de pie, sentado, haciendo fila, etc.)

97

Cmo est nuestro personal de atencin? (sentado, paseando, ausente, etc.)

Cmo estn los otros clientes? (haciendo lo mismo que nuestro cliente
objetivo, reclamando, etc.)
4.7.2.4 CUARTO

Valorar la escena analizando qu espera el cliente de ella y que obtiene a cambio,

es importante evaluar si el nivel de calidad de la empresa se mantiene y si es
constante.
4.7.2.5 QUINTO
Segn la evaluacin proponer una escena mediante un plan de accin que modifique
aspectos de:

Personal de atencin

Herramientas y aplicaciones

Informacin que posee el personal de atencin

Procesos y procedimientos

4.7.3 ATENCIN FRONT OFFICE

La atencin front office es el mecanismo del que disponen las empresas para permitir al
cliente relacionarse con ellas cada vez que deba quejarse, necesite informacin, solicite
algn servicio adicional.
En la mayora de las ocasiones el canal escogido por el cliente es el telefnico o una
ventanilla. En estos casos es importante comprender que el cliente es susceptible a todo
lo que ocurre a su alrededor, debemos disponer de los mecanismos necesarios para dar
una sensacin de que el cliente:

Se sienta ya parte de un proceso

Darle a conocer el tiempo probable de espera

Darle explicaciones argumentadas sobre los excesivos tiempos de espera

98

Pensar la ubicacin fsica de manera que el cliente se sienta que no est

esperando solo.

Para realizar el proceso de atencin de manera eficiente; lo que primero debe realizar la
empresa es establecer procesos e implementar herramientas que permitan:

Tener canales de atencin abiertos, disponibles y hacer conocer de ellos a los

clientes

Mantener sistemas de informacin necesarios para disponer de datos

homogneos y actualizados de los clientes

Relacionarse peridicamente con el cliente de modo proactivo mediante visitas

ms frecuentes, llamadas, correos con la finalidad de detectar posibles
insatisfacciones

Herramientas muy importantes como la del correo electrnico nos permiten de manera
efectiva y eficiente mantener solventadas las necesidades de comunicacin y atencin a
los clientes. Por lo tanto se debe establecer que todos los funcionarios de la empresa
cuenten con una cuenta personal de correo electrnico institucional de donde se
mantendrn conectados y ser una herramienta de comunicacin.
Un factor muy importante es la necesidad de mantener una base de datos de clientes
actualizada y depurada por lo que se podra subcontratar el servicio para realizar la
actualizacin va telefnica con un plazo establecido de cumplimiento y de acuerdo a los
sistemas de informacin que maneje la empresa.
Las visitas continuas de los vendedores a los clientes es crucial por lo tanto se
establecera un sistema de visitas programadas de acuerdo a la importancia y a la
necesidad de cada cliente; es importante determinar que cliente valora las visitas de los
vendedores y si prefiere las llamadas telefnicas o informacin enviada por correo
electrnico. De la actualizacin de la base de datos de clientes se podr establecer esta
importante necesidad.

99

4.7.4 CANALES DE ATENCIN

Si analizamos como ha ido evolucionando la forma de atencin que se ha desarrollado a
travs del tiempo vemos que ha tenido grandes y profundos cambios; pero bsicamente
podramos hablar de cuatro grupos de canales de atencin:

Personales: Suelen ser los ms caros, pero permiten establecer vnculos de

relacin emocionales duraderos y son ideales para los clientes

Telefnicos: Genera un costo inferior al canal de atencin personal y permite

gestionar los requerimientos de los clientes de manera homognea, el principal
inconveniente es la dificultad de implementar un call center y la utilizacin del
outsourcing conlleva una prdida del control

Impresos: Aunque su costo es bajo estn siendo inminentemente sustituidos por

los medios electrnicos, son tiles cuando el cliente desea expresar de manera
formal una queja o cualquier comentario y desea que llegue a la persona
adecuada

Electrnicos: Cada vez se usan ms y su costo es mnimo, tambin se usa mucho

por la comodidad para el cliente que genera; sin embargo la interaccin se pierde
e impide alcanzar las mismas prestaciones que la llamada telefnica; es
importante que si la empresa dispone de este canal se asegure de que la respuesta
sea rpida.

Se establecera el canal ms idneo de atencin considerando que la visita de los

vendedores aunque costosa no se puede sustituir; considero que la implementacin de
canales electrnicos sera una herramienta muy eficaz ya que la empresa cuenta con la
tecnologa para sus colaboradores; el trabajo ms arduo consistir en alimentar la base
de datos de clientes con direcciones de correo actualizadas de cada uno de sus clientes e
ir retroalimentando constantemente esta informacin; se analizar tambin a cada cliente
de manera que estableceremos la forma ms idnea de atencin para ellos.

Se incentivar a ellos el uso del canal ms econmico; ofreciendo calidad de

servicio

100

El servicio prestado por todos los canales de atencin ser homogneo y ofrecer
todas las prestaciones bsicas de igual manera tanto en unos como en otros.

4.7.5 PROCESO DE RECLAMOS (BACK OFFICE)

El principal objetivo de los sistemas de atencin es generar satisfaccin y fidelizacin;
es brindarles la sensacin de que la empresa se preocupa de ellos. Uno de los motivos
que generan el incumplimiento de estas expectativas es cuando sus reclamos no son
atendidos o resueltos. Un dato relevante es que el 50% de los reclamos nunca llegan a
ser comunicados, pues el cliente nunca los da a conocer; del otro 50% solamente el 10%
llega a las personas implicadas y son resueltos, lo que da una idea errnea de que se est
haciendo bien las cosas o que la gente se queja poco.
Es importante establecer un mecanismo que genere una eficaz gestin de reclamos,
recordemos que son nuestros mejores clientes de los que vamos a tener sus peticiones;
por lo tanto la empresa se enfocar en eliminar las causas que evitan que los clientes den
sus comentarios; evitar el pensamiento de que no sern atendidas sus quejas.
Por lo que se establece que se realicen las siguientes acciones:

Agradecer al cliente por tener la molestia de presentar sus quejas

Informar de todos los canales disponibles para el efecto

Reparar el mal que provoc el reclamo

Informar de que la informacin proporcionada ser usada para retroalimentar el

sistema y evitar problemas similares en el futuro

Para que el procedimiento de resultado se efectuar:

Protocolos de accin

Sistema de seguimiento de resolucin con identificacin de funcionarios

responsables

El objetivo ser realizar una buena gestin de los reclamos recibidos y revertir la
sensacin negativa en el cliente a toda costa; se evitar al mximo las posibles
101

referencias negativas de la empresa, propender al aumento de la repeticin de compra,

se obtendrn datos de los clientes y retroalimentar el sistema de gestin de clientes.

4.7.6 PERSONAL DE CONTACTO Y ATENCIN AL CLIENTE

Es evidente que una correcta implementacin de un sistema de fidelizacin de los
clientes involucra al personal de la empresa; como hemos visto anteriormente la empresa
presenta problemas en establecer un correcto clima laboral; lo que primero se deber
realizar es identificar cules son los motivos por los que su personal se encuentra en tal
situacin; de las respuestas obtenidas tambin se deber implementar elementos de
apoyo a los empleados de atencin mediante algunos elementos como son:

Cambia polticas rgidas y otorgar a los empleados empoderamiento de acuerdo a

su margen de accin

Establecer un proceso de induccin a los nuevos colaboradores de la empresa

Capacitar al personal en los productos y servicios de la empresa y en cmo

atender correctamente al cliente

Informar de las reas responsables de acuerdo al tipo de reclamo

Entregar al empleado herramientas y sistemas de informacin

Incorporar un sistema de remuneracin e incentivos acorde a su trabajo realizado

Ofrecer al empleado un abanico de acciones de restitucin

Todas estas acciones que tome la empresa, no sern efectivas si de parte de la direccin
no existe el compromiso de establecerlas; el compromiso se plasmar en los ejes
siguientes:
Elementos de motivacin: El empleado necesita saber que se reconoce su trabajo por lo
que se deber:

Dar a entender que los directivos estn comprometidos con el desarrollo

profesional de sus empleados

El salario y el sistema de incentivos debern estar relacionados con sus

responsabilidades y resultados
102

Que participen de las decisiones que afectan a sus respectivos departamentos

Que se cree un equipo entre el personal de atencin para que se retroalimenten y

se corrijan

Que a nivel global los empleados se sientan satisfechos de su empresa por la

reputacin de calidad que tenga sta en el mercado

Elementos de misin de la empresa: El mensaje debe quedar claro para todos los
empleados de la empresa, se tiene que manejar en todos los niveles el mismo enfoque de
servicio de all parte inclusive la misin y visin de la empresa que enfocar en prestar
un servicio de primera y sta filosofa se transmitir a todos los niveles de ella. Esta ser
la razn de ser de la compaa y su lnea de actuacin.
Seleccin
Se tendr un especial cuidado en la seleccin del personal que estar en atencin al
cliente para lo cual se deber establecer un riguroso proceso de vinculacin, se definirn
las funciones y se realizar el perfil basado en:

Capacidad de conectar con otras personas

Facilidad de trato

Simpata

Aspecto agradable (voz, modo de vestir, etc.)

Formacin: una vez que se haya escogido al personal de atencin debe realizarse un
correcto proceso de formacin, que en especial deber enfocarse en el trato con los
clientes. Se propone el establecimiento de cdigos de atencin que se direccionarn a los
diferentes departamentos con sus responsables; por lo tanto es crucial que el empleado
conozca cules son las reas de atencin

y los diferentes departamentos con sus

colaboradores. (RODRIGUEZ DE LAUDER 2003)

Cuando en los distintos niveles de la empresa el personal de atencin es el mismo que
realiza otros procesos se debe capacitarlos a todos en general con la misma visin y
objetivo. La caracterstica esencial en una persona que se encarga de atencin al cliente
es la vocacin de servicio, cualidad muy importante a considerar.
103

Con el establecimiento y desarrollo de estos puntos la empresa lograr un efectivo

sistema de fidelizacin con sus clientes ms importantes.
Ahora nos enfocaremos en los clientes que se encuentran en los niveles ms bajos de la
pirmide y propondremos una estrategia de captacin para luego elevarlos a los niveles
ms altos y lograr su fidelizacin.

4.8 ESTRATEGIA DE CAPTACIN DE CLIENTES

Cuando un cliente entra en contacto por primera vez con la empresa se suscitan una serie
de acontecimientos que nos llevan analizar cul es el enfoque que le estamos dando; si
es un enfoque al producto que ofrecemos o analizamos el enfoque de gestin de clientes;
ya que cada uno de ellos nos lleva a tener puntos de vista distintos; si vemos al cliente
desde el punto de vista de gestin inmediatamente se abre un abanico de posibilidades
de obtencin de datos importantes que nos permitan realizar su captacin y posterior
fidelizacin.
Cuando se realiza por parte de la compaa el primer contacto se debe estar preparado
pues la gestin de clientes me proporciona herramientas especficas para focalizar
mucho mejor la accin de captacin. Existen tres fases bsicas de captacin de clientes;
las desarrollaremos una a una:

Identificacin del cliente objetivo

Eleccin de los canales de captacin

Y la captacin
4.8.1 IDENTIFICACIN DEL CLIENTE OBJETIVO

Todos los clientes son diferentes pero cuando de captacin se trata se pueden observar
patrones similares de comportamiento; que nos pueden ayudar a basarnos en la
obtencin de informacin con clientes similares.
104

Fuentes de informacin: existen varias fuentes de informacin de las que podemos

extraer datos necesarios para ver los perfiles que encajan con los productos ofertados.

Histrico de datos de clientes propios

Investigacin de mercado y observar su reaccin a la compra de los productos

Analizar los clientes de los competidores directos

Analizar con expertos del sector para determinar el perfil idneo

Datos utilizados: los datos deben ser fcilmente observables e identificables en los
clientes potenciales:

Sector

Tamao

Ubicacin geogrfica

Definicin del modelo de captacin: una vez definido el tipo de segmento podemos
implementar el modelo bsico de captacin fundamentado en este anlisis:

Sistema de filtrado que impide que clientes de riesgo formen parte de la cartera
de la empresa, lo que permitir que se soliciten documentos adicionales como
informativo de ingresos e informes bancarios

Se realizar la asignacin de recursos en funcin al tipo de cliente y al potencial

que se considere que tiene el mismo.

Se elegir las ubicaciones idneas para abrir nuevos puntos de venta de acuerdo a
la poblacin circundante y perfiles.

Se personalizar el mensaje pues de acuerdo a la segmentacin se definir el

producto ideal y de esta manera se evitar enviar todo el portafolio de productos
cuando no es necesario e impedir que el cliente descarte informacin que crea
que nos es la adecuada para l.

105

4.8.2 ELECCIN DE LOS CANALES DE CAPTACIN

Es importante considerar que no necesariamente el canal de captacin utilizado ser el
que se maneje para las fases de repeticin.
Diferentes tipos de canales: se detallan algunas opciones:

SMS: fcil de implementar de costo bajo con buena llegada pero destinada a
personas relativamente jvenes; su inconveniente es que es slo para un pblico
tecnolgico y el mensaje es de limitada informacin. Esta opcin no es aplicable
a la empresa por el tipo de producto que se comercializa, pero se deja abierta la
opcin para futuras lneas de comercializacin.

Mail/Internet: vlido para personas y empresas y se puede enviar informacin

mucho ms enriquecida, es una forma de captacin muy til para la empresa
incluso proporcionara informacin relevante e incluso se podra cerrar el
proceso de captacin.

Fuerza de Ventas en campo: es el medio ideal para la captacin pues la

interaccin es directa, se puede comunicar y demostrar el producto y cerrar la
captacin. Se propone establecer un programa de captacin basada en el
cronograma de visitas, en la informacin del cliente y en las zonas de atencin.

Modelo de colaboracin: para que el canal asignado funcione correctamente es

necesario establecer un modelo de colaboracin que permita su ejecucin que puede ser:

Integrar al canal dentro del esquema de beneficios de la empresa

Dotar al canal de las herramientas de soporte

Velar por la rentabilidad del canal

Formar y capacitar al personal del canal

Retroalimentar al canal constantemente

Esto beneficiar tanto a la empresa como al canal pues constantemente la empresa

tendr informacin fresca y el canal al ser motivado colaborar en el lanzamiento e
implementacin de nuevos productos.

106

4.8.3 MOMENTOS DE LA CAPTACIN

La captacin es un momento clave para el futuro de la relacin y se debe aprovechar al
mximo evaluar, analizar y extraer la mayor cantidad de informacin que nos permita
identificar su perfil, el competidor del que proviene, motivos de compra, etc.
Es el momento en que se ayuda al cliente a entrar en la empresa y se le informa de los
servicio y bondades del producto y de la empresa.
Herramientas de captacin: se utilizarn las siguientes herramientas:

Eventos: dirigido a sectores o grupos en los que se presentarn los productos y

los servicios que la empresa oferta.

Marketing directo: Se seleccionarn a los clientes de ciertos grupos y segn

criterios socio-demogrficos considerados idneos para el producto se enviar
informacin relevante. Es en este momento en que se centran las ofertas y
optimizan recursos.

Visitas de la fuerza de ventas: enfoque mucho ms efectivo ya que la

personalizacin de la oferta depende de la preparacin del vendedor, de la
empata que se forme con l y el cliente, la actitud y su formacin; se considera
verificar el perfil del vendedor de acuerdo al tipo de cliente a visitar.

Costo de la captacin:
Se considerar el costo de la captacin no como un gasto sino como una inversin que
deber estar constantemente monitoreada que se incluir:

Costo de promocin y publicidad

Costo de campaas de marketing directo

Costos de presentes, obsequios entregados a los clientes

Precios especiales de productos que son de anclaje (muestras gratis,

promociones, etc.)

Comisiones al canal de captacin

107

El proceso de captacin ser crucial pues permitir conseguir nuevos clientes y de

manera que si lo enfocamos en la visin de gestin de cliente y no de producto vamos a
lograr una mayor fidelizacin y estableceremos relaciones duraderas y de alto nivel de
valor y rentabilidad para la empresa.
Se propone que este proceso se inicie en la brevedad posible comenzando por la
revisin, anlisis, valoracin y segmentacin de los clientes de donde obtendremos
relevante informacin que nos dar muchos datos que gestionar y analizar para lograr los
objetivos planteados.

4.9 CONTROLAR Y EVALUAR LOS CAMBIOS

Una vez puesta en marcha nuestra propuesta es imprescindible que se realice un
seguimiento peridico para corregir posibles desviaciones y detectar nuevas reas de
mejora.
A ms de valorar continuamente el cumplimiento de los objetivos marcados en el plan
de accin se debe monitorear la evolucin de la calidad en los cuatro pilares de la
estrategia que son:

Identificar

Diferenciar

Interactuar

Personalizar

Estas formas de medicin permitirn dar un vistazo general del estado de la situacin de
forma precisa en poco tiempo. Son las siguientes:
Indicadores generales, cuotas de mercado
Es importante realizar un seguimiento de la cuota de mercado de la empresa para
identificar quienes son los competidores y las respectivas cuotas de mercado de ellos.
Evolucin de las altas, bajas, cartera

108

Este es un parmetro que todas las empresas deben tener, es el conocer qu clientes han
entrado en la empresa en el ltimo ao y cuntos se han dado de baja y como ha
impactado esto en la cartera; esta informacin es clave para saber:

Se est creciendo en nmero de clientes

La poltica comercial est basada en tener muchas altas o en tener pocas bajas

Valores de calidad de cartera

Evolucin del Consumo Promedio por Cliente

El consumo promedio por cliente da una idea bastante clara de la rentabilidad que se est
obteniendo del cliente. Se sugiere contar con un consumo promedio por cliente ideal
para cada segmento de clientes.
A travs del cual se puede ir analizando a fin de detectar causas negativas para la
empresa como si el producto ya no se vende tanto o el precio es un limitante.
Evolucin del Costo Comercial de Adquirir un nuevo Cliente
El costo comercial de adquirir un nuevo cliente es muy importante en muchos sectores,
aunque muchas veces no est bien calculado; se deber realizar un seguimiento de ste
costo para compararlo con el valor neto de cada cliente al final de su vida con la
empresa. De esta forma se obtiene informacin si se puede o no invertir ms en la
captacin o por el contrario el gasto es innecesario y no se recupera en lo posterior.
Clculo de la Vida Media Real y CHURN
La vida media promedio de los clientes es un dato interesante; pues multiplicndolo por
el consumo promedio por cliente se obtiene los datos bastante claros del valor promedio
final del cliente.
Esta informacin est relacionada con el CHURN que es el porcentaje de cliente que se
pierde anualmente dividido entre la cartera. ste es un indicador fiable de cun sana es
la cartera pues si va en aumento o si es superior al 20% anual es un indicador que algo
est fallando; claro que depender del sector pero una cifra superior al 20% es un dato
que requiere de revisin. Debe ser calculado por segmento de clientes.
109

Grfico de antigedad de clientes

Es un tipo de anlisis que muy pocas empresas lo realizan y permite analizar cundo
suelen dejar de comprar los clientes, ya que aunque no se mida, los productos que se
comercializan tienen un ciclo de vida especfico y la clave est en conocer este ciclo y
cuando se deben realizar acciones de retencin y de nuevas propuestas a lo largo del
ciclo.
Tasas de Retencin
Este dato se obtiene midiendo el nmero de clientes retenidos y el costo de las ofertas de
retencin.
Destino de los clientes
Es un dato importante conocer de dnde vienen y por qu vienen; as como los motivos
por los que se van y a que competidor se van.
Grado de Satisfaccin
Mediante encuestas de satisfaccin e investigacin de mercado se realizar un
seguimiento de la satisfaccin que representan las distintas dimensiones de la calidad
que posee la oferta de valor de la empresa. (RODRIGUEZ DE LAUDER 2003)
Todos stos indicadores nos ayudarn a poder medir y evaluar la implementacin de la
estrategia de gestin del cliente, es necesario realizar constantes mediciones para obtener
informacin relevante.

4.10 ELEMENTOS PARA LA GESTIN DEL CAMBIO

Como se haba dicho anteriormente los elementos para la gestin del cambio sern tanto
intangibles como tangibles.

110

4.10.1 INTANGIBLES
Los primeros son de tipo organizacional, se est estableciendo en la empresa una nueva
cultura, una nueva filosofa que permita ver a la empresa desde otro punto de vista y
para ello se necesita de la colaboracin de todo el personal y que se involucre en este
cambio; los sistemas de comunicacin que se manejarn sern establecidos mediante la
direccin, pero se piensa que todo el personal en todos los niveles de la organizacin se
mantenga al tanto de los avances que se van desarrollando en todas las reas de la
empresa; los equipos se conformarn de acuerdo a las reas establecidas anteriormente
mediante el organigrama. stas sern:

rea Administrativa
o Recursos Humanos
o Legal
o Contabilidad

rea de Logstica

rea de Cartera

rea de Sistemas

rea de Ventas

De las cuales se conformarn grupos de trabajo en los que expondrn las necesidades de
su respectivo departamento y los comentarios y sugerencias para la correcta
implementacin.

4.10.2 TANGIBLES
Los elementos tangibles sern directamente los indicadores de gestin que se
establezcan de acuerdo al criterio de la direccin; se recomienda la fijacin de objetivos
y su cumplimiento por reas de la empresa; y la aplicacin de recompensas al personal
que mayores aportes y compromiso ponga en la implementacin del cambio
organizacional.

111

112

CAPTULO 5

PROPUESTA DE CMI Y
SOCIALIZACIN

113

5. PROPUESTA DE CMI Y SOCIALIZACIN

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD) APLICADO AL MARKETING RELACIONAL
Basndonos en los anlisis realizados a la empresa se propone la implementacin del
Cuadro de Mando Integral aplicado al Marketing Relacional a continuacin el desarrollo
de la propuesta.

5.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5.1.1 CONCEPTO
Una de las ltimas aportaciones en el campo de la gestin y de la direccin empresarial
utilizada para planificar y gestionar con xito. Sus creadores han sido los profesores
norteamericanos David P. Norton y Robert S. Kaplan. Quienes dicen que: El cuadro de
mando integral es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores
derivados de la estrategia, que sigue reteniendo indicadores financieros de la actuacin
pasada; completados con inductores de la actuacin financiera futura. Los inductores
que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento,
se derivan de una traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en
objetivos e indicadores tangibles (KAPLAN 2003)

5.1.2 DEFINIR EL SECTOR

Basndonos en esta premisa y considerando su concepto se propone el establecimiento
del cuadro de mando integral aplicado al marketing relacional pues como bien lo dicen
los autores; el mismo puede ser implementado para cada unidad de negocio pero siempre
con la colaboracin de todo el personal de la empresa y de todas las reas; de esta
manera se asegura su xito.
Por lo tanto el sector a ser atendido son los ya existentes clientes considerados como VIP
y los clientes de captacin.
114

5.1 3 ESTABLECER LA NUEVA MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA

Iniciaremos el desarrollo de la propuesta con el planteamiento de la nueva Misin
Corporativa que est basada en el modelo CATWOE:
5.1.3.1 MISIN PROPUESTA
C: Cadena productiva del sector agropecuario
A: Colaboradores, grupo humano de colaboradores
T: Comercializacin de maquinaria e insumos agrcolas
W: Calidad de servicio, gestin personalizada, satisfaccin y fidelizacin
O: Grupo AGROTA
E: Mercado ecuatoriano
En Agrota somos un grupo humano con grandes aspiraciones que
brindamos, calidad de servicio, gestin personalizada; enfocada en alcanzar
de la cadena productiva del sector agropecuario ecuatoriano; un alto nivel
de satisfaccin y fidelizacin en la comercializacin de maquinaria e
insumos agrcolas. Generando trabajo, crecimiento y rentabilidad.
5.1.3.2 VISIN PROPUESTA
Al igual que la misin; la visin nos presenta una gua sobre cules son los valores
centrales que deben preservarse y cul es el futuro que debe estimular el progreso;
una visin bien concebida consta de dos componentes principales: una ideologa
central y de un futuro imaginado.

La ideologa central define todo aquello que se defiende y la razn de ser de

la existencia de la empresa.

El futuro imaginado representa todo aquello que se quiere llegar a ser, lo que
se quiere lograr y crear, algo para lo cual se necesita un cambio y un progreso
significativos.
115

En base a lo expuesto tendremos que:

Ideologa central: Fomentar el crecimiento y desarrollo agropecuario ecuatoriano
Futuro Imaginado: Revolucionar el agro ecuatoriano, con tecnologa de punta,
excelente servicio, productos de calidad.
Revolucionaremos el sector agrcola y ganadero ecuatoriano, concibiendo
grandes y profundos cambios con excelencia en servicio y fidelizacin de
nuestros clientes, creando desarrollo, confianza y crecimiento mutuo; calando
hondo en la mente de los ecuatorianos como una empresa innovadora en el
sector agrcola, proveyendo tecnologa y calidad de primera.
Una vez propuesta la Misin y Visin empresarial y teniendo como lineamiento esta
nueva filosofa, pondremos en marcha su aplicacin al marketing relacional.

5.1.4 ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS

Kaplan y Norton plantean cuatro perspectivas las cuales desarrollaremos a continuacin:
Basndonos en el anlisis FODA y revisando los objetivos estratgicos que resultaron
del mismo obtenemos que uno de ellos es: CENTRAR ESFUERZOS EN LA
GESTIN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

Perspectiva Financiera:

Incremento de rentabilidad

Perspectiva del Cliente:

Fidelizacin de los clientes

Procesos Internos:

Mejorar la comunicacin interna y externa,

mejorar procesos

Innovacin y Aprendizaje:

Incremento de la motivacin y compromiso de

los empleados

116

La relacin causa y efecto entre la estrategia global y la visin nos presentan las
estrategias para cada perspectiva:

CAUSA (SI)

EFECTO (ENTONCES)

Incremento de la motivacin

Mejora la comunicacin interna y externa

Mejora la comunicacin interna y externa

Fidelizacin de los clientes

Fidelizacin de los clientes

Incremento de la rentabilidad

Incremento de la rentabilidad

Grandes cambios con excelencia en servicio

Fuente: La Autora
Tabla 3: Relacin Causa - Efecto

5.1.5 ESTABLECER OBJETIVOS

Los objetivos que plantearemos por perspectiva sern:
Financiera

Incremento de rentabilidad

Incremento de nivel de ventas

Del Cliente:

Servicio personalizado a clientes VIP

Ofrecer productos y servicios segn sus necesidades especficas

Procesos Internos:

Mejorar comunicacin interna

Mejorar procesos

Desarrollo y Aprendizaje

Creacin de cultura de atencin al cliente

Aumento de la motivacin del personal

117

5.1.6 ESTABLECER LOS FACTORES CRTICOS DE XITO

PERSPECTIVA
FINANCIERA

OBJETIVOS

CLIENTE

FACTORES CRTICOS
de

Incremento

Incrementar margen de

Rentabilidad

utilidad

Incremento del nivel de

Incremento

ventas

facturacin

Servicio personalizado a

Oferta

clientes VIP

especiales a clientes

Ofrecer

productos

servicios

segn

y
sus

de

de

productos

Conocer las necesidades

especficas de los clientes

necesidades especficas
PROCESOS

INTERNOS

Mejorar

comunicacin

interna

Establecer proceso de
comunicacin

Mejorar procesos

Anlisis

de

procesos

internos
APRENDIZAJE Y

DESARROLLO

Creacin de cultura de

Establecer

atencin al cliente

formativa

Aumento

de

la

motivacin del personal

actividad

Proceso de capacitacin
y formacin
Fuente: La Autora

Tabla 4: Factores Crticos de xito

118

5.1.7 INDICADORES Y METAS:

Para lograr obtener indicadores de gestin nos plantearemos los siguientes criterios:

PERSPECTIVA
FINANCIERA

OBJETIVOS

INDICADORES

META

Incremento de

Porcentaje

de

Rentabilidad

Rentabilidad

Incremento del

Porcentaje

de

anual

nivel de ventas

incremento

de

rentabilidad

12%
incremento

nivel de ventas

de

15%
incremento de
ventas

CLIENTE

Porcentaje

de

25%

personalizado a

urgencias

de

urgencias

clientes VIP

clientes

Servicio

gestionadas

gestionadas

Ofrecer
productos

INTERNOS

semestrales

Nmero

Porcentaje

especficas

clientes

comunicacin
interna

de

clientes

trimestrales
de
con

1%

de

clientes

requerimientos

pedidos

adicionales

especiales

% de Incremento

10%

de clientes

clientes

Porcentaje

de

eficiencia

especiales

por mes

sus necesidades

pedidos

despachados

clientes VIP

Mejorar

de

25

pedidos especiales

servicios segn

PROCESOS

Nmero

de

Encuesta

119

con

nuevos

10%

de

crecimiento
de

Promedio de

Mejorar

satisfaccin

procesos

cliente interno

al

en

satisfaccin

Porcentaje

de

15%

disminucin

de

errores

de

25%

menos

errores
APRENDIZAJE

Y
DESARROLLO

Creacin

de

Nmero

cultura

de

empleados

empleados

atencin

al

capacitados

capacitados

cliente

Promedio

de

de

Promedio de

Aumento de la

calificaciones

motivacin del

obtenidas

calificaciones

Nmero de cursos

5 cursos en el

impartidos

primer

personal

Nmero
propuestas
realizadas

en

semestre

de

3 propuestas
realizadas

Fuente: La Autora
Tabla 5: Indicadores y Meta

5.1.8 FRMULAS DE MEDICIN

Para obtener los porcentajes deseados se considerarn las siguientes frmulas de clculo
para cada uno de los objetivos estratgicos:
Incremento de rentabilidad:

Incremento de Ventas:
120

Porcentaje de urgencias gestionadas:

Nmero de pedidos especiales despachados:

Nmero de clientes VIP:

Se establecer a un cliente VIP de acuerdo al anlisis realizado sobre su comportamiento
de compra, rentabilidad, por producto, el tiempo entre pedido y pedido, potencial de
compra y de pago, etc.
Porcentaje de clientes con requerimientos especiales:

Incremento de nuevos clientes:

Porcentaje de eficiencia:

121

Encuesta de satisfaccin:
Se establecer una encuesta semestral en donde se califique de 1 a 10 el nivel de
satisfaccin donde 10 sea el mayor puntaje para la satisfaccin.
Porcentaje de disminucin de errores:

Nmero de empleados capacitados:

Promedio de calificaciones obtenidas:

Se calificarn sobre 10 las evaluaciones a los funcionarios. Se espera una nota promedio
de 8

Nmero de cursos impartidos:

Se tomarn el nmero de eventos programados y realizados.

Nmero de propuestas realizadas:

Se contarn las propuestas de cambio y sugerencias realizadas por el personal.
5.1.9 PLAN DE ACCIN
Para desarrollar el plan de accin debemos considerar todas las iniciativas, actividades,
responsables y los recursos que se necesitarn para el cumplimiento del objetivo;
adems se incluirn los perodos de medicin establecidos para el cumplimiento.
122

5.1.9.1 OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO

ACCIONES

RESPONSAB

META

RECURSOS

MONITOREO

12%

Sistema de la

Trimestral

incremento

empresa

LES

Incremento

Revisar la

Depto.

de

Rentabilidad

Financiero

Rentabilida

media

Captar a los

Dpto. de

Incremento

clientes

Ventas

del nivel de

Formular

ventas

Promociones

anual de
rentabilidad

Cronograma de

15%

visitas a clientes

Dpto. de

incremento

Presupuesto

Mercadeo

de ventas

establecido por

Mensual

Trimestral

la direccin
Fuente: La Autora
Tabla 6: Objetivos Perspectiva Financiera

5.1.9.2 OBJETIVOS PERSPECTIVA DEL CLIENTE

OBJETIVO

ACCIONES

Capacitar en

Servicio
personali
zado a
clientes

atencin al
cliente a todo
el personal

Ofrecer

Identificar

producto

cules son los

sy

Todos los

clientes VIP

servicios

Dpto.

necesida

Conocer

Dpto. de

des

necesidades

Ventas

25 pedidos

direccin

Anlisis de

clientes

Informacin
de base de

VIP

datos de

trimestrales

clientes

1%
clientes
con

123

Mensual

mercado

semestrales

establecido
por la

Dpto.

MONITOREO

El presupuesto

gestionadas

despachado

Contabilidad

segn

de

especiales

Ventas

Financiero

25%

urgencias

funcionarios
de la empresa

RECURSOS

META

BLES

Dpto. de

VIP

RESPONSA

de

Encuestas de
satisfaccin

Trimestral

Mensual

especfic

de clientes

as

Personal de

pedidos

Llamadas

atencin al

especiales

telefnicas

10% nuevos

cliente

clientes
Fuente: La Autora
Tabla 7: Objetivos Perspectiva del Cliente

5.1.9.3 OBJETIVOS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

OBJETIVO

ACCIONES

RESPONSA

META

RECURSO

BLES

Mejorar

Establecer un

Todo el

comunic

manual de

personal de la

acin

proceso de

empresa

interna

comunicacin

Mejorar

Implementar

Todo el

procesos

un manual de

personal de la

procesos para

MONITOREO

10%

de

crecimiento

Correo

Mensual

electrnico
Manual de
proceso

empresa

Promedio de
8

en

Cursos de

Trimestral

capacitacin

satisfaccin

cada
departamento
Revisar

Todo el

15% menos

Cualquier

procesos

personal de la

errores

material

actuales

empresa

Mensual

anterior que
indique que
procesos se
dispona
Fuente: La Autora

Tabla 8: Objetivos Perspectiva de Procesos

124

5.1.9.4

OBJETIVOS PERSPECTIVA

DE

APRENDIZAJE

DESARROLLO

OBJETIV
O

Creaci
n de
cultura
de
atenci

ACCIONES
Establecer un
programa de
formacin
especfico en
ello

n al
cliente

Aumen

Proponer plan
de incentivos

RESPONSABL
ES

cin del
person
al

25%

Todo el
personal de la
empresa

RECURSOS

empleado

El presupuesto

establecido por

de 8 en

Dpto.

calificaci

beneficios
adicionales

la direccin

Se utilizar el
porcentaje de

ones

crecimiento y de

5 cursos

all se destinar

en

Dpto.

Trimestral

Promedio

La gerencia

Establecer

os

Administrativo

MONITORE

de

capacitad

La gerencia

to de la
motiva

META

Semestral

el

primer

El presupuesto

Financiero

semestre

establecido por

La gerencia

3 propuestas

Semestral

la direccin

realizadas
Fuente: La Autora

Tabla 9: Objetivos Perspectiva de Aprendizaje

5.1.10 DESARROLLO DEL OBJETIVO PERSPECTIVA DEL CLIENTE

El objetivo establecido como perspectiva del cliente abarca dos puntos muy importantes:

SERVICIO PERSONALIZADO A CLIENTES VIP

OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS SEGN SUS NECESIDADES

ESPECFICAS

125

5.1.10.1. Servicio personalizado a clientes VIP

Para poder establecer quienes son los clientes VIP de la empresa se tendrn que realizar
las siguientes acciones:
1. Depurar la base de datos de clientes de la empresa pues en la actualidad se cuenta con
informacin incompleta, desactualizada, deficiente.
2. Enriquecer la base de datos de clientes con informacin valiosa para poder gestionar
un servicio personalizado.
3. Conocer el valor del cliente y su importancia en la empresa.
4. Conocer su comportamiento de compra.
DEPURAR LA BASE DE DATOS

Para realizar una depuracin de la base de datos de los clientes de la empresa se

recomienda realizar la compra de un software de manejo de datos de clientes.

A su vez la propia fuerza de ventas ser la encargada de realizar el levantamiento

y la depuracin de los datos de los clientes que son visitados por ellos.

Para aquellos clientes a los que no se les ha visitado con frecuencia y de los
cuales contamos con su nmero telefnico se programar la contratacin de una
persona que realice llamadas telefnicas a los mismos y solicite su informacin
bsica.

Para aquellos clientes que constan en la base de datos de la empresa y de los

cuales no se puede tener contacto; o no han realizado compras en la empresa en
ms de 2 aos, sern dados de baja o se les incluir en el programa de captacin
de clientes.

Para realizar el levantamiento de la informacin de los clientes se dispondr del

siguiente cuestionario:

126

SOLO PARA RESPONSABLES DE LA FICHA

Fecha de Realizacin
Responsable
Digitador
Supervisor

FICHA DEL CLIENTE

REGION
Nombre Comercial
Direccin del Comercio
Provincia
Telfono 1

Cantn

Parroquia

Barrio

Telfono 2

Celular Comercial

Calle/Interseccin
Correo Electrnico

Nmero
Pgina Web

Personal de Contaco
Nombres

Cargo

Telfono

Celular

Correo Electrnico

Nombres

Cargo

Telfono

Celular

Correo Electrnico

Nombres

Cargo

Telfono

Celular

Correo Electrnico
Fuente: La Autora

Ilustracin 36: Ficha Bsica del Cliente

La realizacin del levantamiento de la informacin en base a sta ficha del cliente; lleva
informacin bsica para mantener contacto con la empresa; sta ser la ficha bsica para
mantener la informacin del cliente.
ENRIQUECER LA BASE DE DATOS
El enriquecimiento de la base de datos de cliente nos ayudar a obtener informacin que
nos ayude a conocer mejor al cliente; sus preferencias, gustos, sus colaboradores ms
representativos y el personal de contacto quienes forman parte esencial de la empresa.
De la misma manera luego de haber realizado el levantamiento de la informacin se
utilizar este cuestionario a los clientes considerados VIP que los identificaremos en
base a los siguientes parmetros a considerar; por el momento el cuestionario que ser
elaborado de la misma manera por la fuerza de ventas y de personal contratado por la
empresa se conformar de la siguiente manera:

127

SOLO PARA RESPONSABLES DE LA FICHA

Fecha de Realizacin
Responsable
Digitador
Supervisor

ANEXO FICHA DEL CLIENTE

PERSONAL DE CONTACTO
Nombre del Funcionario
Fecha de Nacimiento

Cargo

Estado Civil

Correo Electrnico Empresa

No. De Hijos
Correo electrnico Personal

Estudios:
Primaria

Secundaria

Egresado

Profesional

Si es profesional su ttulo es: __________________________________________________________

Hobbies

1.
2.
3.
4.

Qe hace en su tiempo libre clasifique del 1 al 5 donde 5 es el de mayor importancia y 1 el de menor

Hogar
Deportes
Turismo
Cine
Viaje

Cul ______________

Fuente: La Autora
Ilustracin 37: Ficha de Cliente VIP

El objetivo de enriquecer la base de datos del cliente es con el fin de lograr informacin
que nos permita realizar estrategias de fidelizacin; pues si conocemos gustos y
preferencias de los clientes y del personal de contacto ms relevante de la empresa
podemos proponer incentivos como informacin relevante a su profesin, destinos
tursticos, informacin deportiva, obsequios en su da de cumpleaos, suscripciones
gratuitas a revistas de viajes, hogar, deportes, etc., entradas gratuitas al cine. Entre tantas
otras opciones que podran lograr del cliente una sensacin de que estamos al tanto de
128

sus preferencia y que no solo nos ocupamos de su cuota de compra. La aplicacin de

esta ficha de personal estar destinada a los propietarios y al personal de contacto
esencial en la empresa como podran ser: compras, pagos, subgerencia, personal de
bodega, etc.
CONOCER EL VALOR DEL CLIENTE
Para llegar a conocer el valor del cliente y su importancia en la empresa se considera
necesario tomar en cuenta los siguientes parmetros:

Revisar en la base de datos actual desde qu fecha es cliente en la empresa, con

el fin de evaluar la antigedad del cliente

Qu porcentajes de descuento promedio se le aplica al cliente en un perodo

establecido

Cul es el monto invertido en publicidad en el cliente: entrega de letreros,

mostradores, eventos de promocin en sitio, ferias realizadas para el cliente,
demostraciones, muestras gratis entregadas, etc.

Cul es el valor de ventas promedio en un perodo establecido, ventas totales

para nmero de ventas realizadas

Cules son los perodos de pago promedio en el mismo perodo, cul es el plazo
asignado de pago

Establecer cul es la utilidad bruta promedio del cliente en un perodo de tiempo

Un punto importante a considerar es el valor de aporte intangible; es decir la

participacin y el compromiso que tiene el cliente para con la empresa; pues sus
aportes y comentarios son valiosos para establecer cambios y propuestas de
mejora en los procesos y polticas.

CONOCER SU COMPORTAMIENTO DE COMPRA

Para establecer el comportamiento de compra de los clientes de la empresa se propone
considerar los siguientes aspectos:

Conocer la frecuencia de compra del cliente

129

Qu tipos de productos compra el cliente; establecer si solo busca productos

estrella o tambin compra el mix total de productos

Frecuencia de devoluciones, notas de crdito que se le realizan al cliente;

motivos de devoluciones

Problemas presentados, quejas de todo, reclamos infundados, etc.

Comportamiento de pago del cliente, cumplimiento de plazos establecidos

Con stos parmetros establecemos cul es el comportamiento de compra del cliente el

cual nos muestra un panorama claro de si el cliente es valioso y se lo puede considerar
como tal o a su vez es un cliente del tipo de clientes que son activos pero de bajo valor
por lo tanto se establece solo un marketing transaccional con ellos.
Para la realizacin de la adecuacin del software, depuracin y levantamiento de
informacin del cliente se contar con el siguiente presupuesto y responsables:
ACCIONES
Adecuacin del
software
Levantamiento
de informacin
Depuracin de
base de datos

Conocer valor
del cliene

SOLUCIONES
Base de datos
actualizada
Base de datos
actualizada
Actualizar
base de datos

Establecer
clientes VIP

Conocer el
comportamient Establecer
o de compra
clientes VIP
del cliente

DEPARTAMENTO
SISTEMAS
VENTAS
VENTAS

RESPONSABLES
JEFE DE
SISTEMAS
FUERZA DE
VENTAS
DIGITADOR

TIEMPO

RECURSOS

COSTOS

3 MESES

EQUIPOS

3,000.00

2 MESES

TRANSPORTE

500.00

2 MESES

SALARIO

700.00

320 HORAS
LABORABLES

700.00

320 HORAS
LABORABLES

700.00

JEFE DE VENTAS,
JEFE
VENTAS/FINANCIE
FINANCIERO/JEF
RO/CARTERA/SIST
2 MESES
E DE
EMAS
CARTERA/JEFE
DE SISTEMAS
JEFE DE VENTAS,
JEFE
VENTAS/FINANCIE
FINANCIERO/JEF
RO/CARTERA/SIST
2 MESES
E DE
EMAS
CARTERA/JEFE
DE SISTEMAS
COSTO TOTAL DE PROYECTO

5,600.00
Fuente: La Autora

Ilustracin 38: Presupuesto del Proyecto "Establecer Clientes VIP"

130

5.1.10.2. Ofrecer productos y servicios segn sus necesidades

especficas
Una vez realizada la identificacin de los clientes VIP la estrategia se enfoca en la oferta
de productos y servicios que irn acorde a las necesidades especficas de cada cliente;
los productos y servicios ofrecidos irn de acuerdo al estudio realizado a cada cliente
VIP.
Propongamos el caso de un cliente VIP que compra frecuentemente segn el anlisis de
los datos obtenidos y que a su vez solo compra un modelo de mquina motosierra pero
siempre busca un equipo con mayor potencia; la estrategia es buscar un producto
especfico a sus necesidades especiales y especficas, que aunque no sean frecuentes, nos
proporcionar un beneficio de lealtad del cliente hacia la empresa.
En cuanto al servicio especializado hacia los clientes se podra proponer que a cierto tipo
de clientes que tienen sus centros de negocio en lugares apartados; se proceda a contratar
un servicio de Courier que solo vaya dirigido a ste tipo de clientes para el envo de
documentos de manera gil y oportuna, y que corra por cuenta de Agrota. Lo que sin
duda dar como resultado la satisfaccin del cliente.
Un servicio valioso que se podra otorgar a los clientes VIP sera de poder realizar el
seguimiento de sus pedidos en lnea, desde el despacho de las bodegas de Agrota hasta
la recepcin del producto en las bodegas del cliente; de esta manera tendrn informacin
oportuna del estado de su pedido y de la fecha exacta de su disponibilidad para la venta.
Las estrategias se podrn ir dando en la marcha del proyecto y de acuerdo a los datos
que se puedan registrar en el sistema de la empresa de donde se realizar una correcta
minera y cruce de informacin.
BASE DE DATOS DE CLIENTES
En la actualidad la empresa cuenta con una base de 1147 clientes categorizados de
quienes, si los tomamos y los filtramos con los criterios ya establecidos anteriormente
nos arroja la siguiente informacin:

131

No.

Cliente

Pago Volumen

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48

AGRICOLA FERTINAL
AGRICOLA SAN BLAS AGROSER CIA. LTDA.
AGRICOLA SANTOS
AGROHERMANOS LEON SA
AGRONUEVO CIA LTDA
ALMACEN SONY
ANA LUCIA ARMAS GAGUANCELA
ANGEL JOSE BELTRAN ARMENDARIZ
AUGUSTO EMANUEL AGUIRRE LEON
BLANCA JEANETH CURIPALLO PILLA
BOSQUEPARK SA
CARLOS HUMBERTO CEDEO MACIAS
CARLOS JULIO DELGADO COELLO
CAVILARI S.A.
CELSO ARTURO MORENO PAREDES
COLINSUMOS SA
ECUAQUIMICA
ELECTRODOMESTICOS ANDINO DUQUE CIA LTDA
ELECTRODOMESTICOS LOPEZ
EVER EDUARDO VERA DEMERA
FINCA LAS ORQUIDEAS
GINGER ANDREA CALVA UGARTE
HERSOLUTCORP S.A
IMPORTADORA MALDONADO S.C
JOSE ELIAS ESPINOZA MENDOZA
JOVINA BEATRIZ CORONEL RODRIGUEZ
JUDITH ALEXANDRA CALDERON RODRIGUEZ
LA CAMPINA DEL SUCO ULLAURI CIA LTDA
MANUEL ANTONIO PILLAJO GUACHO
MARCIMEX SA
MARIBEL CECILIA BARRERA BERMEO
MARIO ANTONIO CABRERA CABRERA
MARIO RAUL GUATO GUAMAN
MARITZA ELIZABETH ALBINO GUACHO
MARITZA LORENA ARIAS QUEZADA
MAXIMO ARTURO ROMAN VALDIVIESO
MELQUI OJEDA OJEDA
NOVEDADES LISBETH
PHILISHAVE S.A
RUTH NARCISA PEREZ SALINAS
SERAGRO Y COMPANIA
SOLO AGROQUIMICOS DEL SUR SA SOLOAGROSUR
SOLO JARDIN
SUKAMPO SA
TRANSAUTO CIA LTDA
VICTOR HUGO HERRERA
VILMA NATALIA QUINGATUA VASQUEZ
YOLANDA DEL ROSARIO PIUELA MOLINA

A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A

A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A

Mayor
Rentabilidad
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A

Menor
Descuento
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A

Fuente: Base de datos de Agrota

Ilustracin 39: Clientes VIP de Agrota

132

El filtrado nos arroja una base de 48 clientes considerados como VIP en donde se
centrarn los esfuerzos de la estrategia de fidelizacin.
ACCIONES PARA INCREMENTO DE RENTABILIDAD CON CLIENTES VIP
Para obtener un incremento de la rentabilidad con los ya identificados clientes VIP se
propone realizar las siguientes acciones:

Una vez identificados a los clientes con el mejor comportamiento de pago se

propone direccionar los volmenes de venta a ste tipo de clientes; es decir la
priorizacin de los despachos a stos pues son los que mejor pagan y por lo tanto
el retorno de la inversin es ms alto

Evitar el desgaste de recursos y de tiempo en los perodos de visita de la fuerza

de ventas; estructurando un sistema de atencin en donde el envo de
informacin hacia los clientes sea estrictamente la necesaria aplicada a sus
necesidades especficas, promociones personalizadas, productos especiales,
beneficios exclusivos, etc.

Se propone incrementar en el departamento de compras; las compras especiales,

que se las realizar exclusivamente para los clientes VIP, se pretende encontrar
productos especficos para ellos segn su requerimiento. Esto incrementar la
rentabilidad pues se traer exclusivamente productos bajo pedido.

Direccionar correctamente los recursos asignados para promociones, publicidad,

muestras gratis, exhibidores, ferias, letreros, etc.; pues se entregarn los recursos
mencionados a los clientes que se encuentren en el estrato VIP de manera
preferencial.

5.2 SOCIALIZACIN DE LA PROPUESTA A FUNCIONARIOS DE LA

EMPRESA AGROTA
Para efectuar la socializacin de la propuesta a los funcionarios de la empresa Agrota se
la realizar de la siguiente manera:

133

1. Reunin con los directivos: Mediante una reunin programada con el Gerente de
la empresa, con el Gerente Financiero y con el Presidente se realizar una
exposicin de la situacin actual de la empresa y de la propuesta.
2. Una vez realizada la primera presentacin se establecer un cronograma de
presentaciones de la propuesta a las diferentes reas de la empresa en donde se
dar a conocer los elementos que propiciaron la idea, los datos obtenidos, la
propuesta en s; y un punto muy importante es conocer su criterio y comentarios
respecto a la idea planteada, considero que el aporte de los funcionarios ser
muy valioso pues de los comentarios que realicen se obtendr informacin muy
importante y sobre todo de diagnosticar la situacin actual; tanto desde su punto
de vista como desde el punto de vista de la empresa.
La socializacin ser crucial en el establecimiento de la propuesta pues de esta manera
se ver la predisposicin y el compromiso del personal y de los directivos para
establecer un cambio organizacional grande que conllevar mucho esfuerzo, aporte de
ideas y anlisis que bien es cierto transformar profundamente la forma en que la
empresa acta en el mercado.

134

CONCLUSIONES
Luego de haber realizado en el presente trabajo la propuesta de implementacin de una
estrategia basada en Gestin de Relaciones con el Cliente, CRM; se puede considerar
que la aplicacin de la misma es una estrategia muy efectiva y eficiente pues genera gran
cantidad de informacin que se puede obtener de los clientes; y a su vez es eficiente ya
que se optimizan los recursos y los esfuerzos por obtener la mayor rentabilidad de los
clientes; ya que enfoca y determina a quienes se debe realizar la oferta de fidelizacin.
A ms de fidelizar a los clientes ms rentables y los que mayor informacin y aporte
generan; se establece la propuesta de captacin; que propone que, a los clientes
identificados como de poco valor o de valor casi nulo se los estudie y se los convierta en
clientes rentables y que lleguen a tener la categora de clientes VIP; lo que causa en la
empresa mucho inters pues se puede realizar los esfuerzos de la estrategia en general en
todos los clientes de la cartera que actualmente se manejan.
La empresa debe centrar sus esfuerzos en el proceso de depuracin de datos de sus
clientes; pero antes que nada se deber trabajar puertas adentro con el cliente interno;
pues son ellos, los que mantendrn y alimentarn el curso y desarrollo de la estrategia;
es difcil dejar de pensar en que la empresa deje de enfocarse en el producto y que ahora
piense en el cliente; pero con una buena direccin; con profesionales comprometidos, la
estrategia tendr xito.
Del estudio de la estrategia y del anlisis realizado a la empresa concluimos que:

La estrategia CRM no es un software, ni una base de datos costosa; es un

cambio, una filosofa empresarial que busca lograr la fidelizacin del cliente y la
forma en llegar a anticiparnos a sus necesidades y buscar productos y servicios
que necesiten.

El CRM basa su estrategia en cuatro pilares fundamentales que son:

o Identificar
o Diferenciar
o Interactuar
135

o Personalizar
Los mismos que buscan; no la cuota de mercado sino la cuota del cliente; no
diferenciar productos sino diferenciar clientes; no buscar clientes para los
productos sino productos para los clientes.

La tecnologa es una herramienta para lograr los objetivos de las empresas pues
de ella se podr obtener los beneficios para realizar una minera de datos
relevantes que nos permitan tomar acciones y correctas decisiones.

La empresa cuenta con una filosofa orientada al producto y todos los esfuerzos
que realizan son centrados en ello, buscan clientes para sus productos y no
productos para sus clientes.

El sector agrcola es uno de los ms rentables y pese a lo que se piense estn

dispuestos a realizar esfuerzos en obtener tecnologa y dejarse llevar por las
tendencias actuales de comercializacin y atencin.

La compaa ha logrado posicionarse como una empresa slida y grande en la

mente de los clientes; por lo que es un punto a favor para lograr la
implementacin de la estrategia ya que los mismos confan en ella.

Agrota tiene la ventaja de que sus clientes la tienen como uno de sus proveedores
principales y estn dispuestos a invertir en crecimiento y diversificacin de sus
negocios.

La empresa debe realizar un estudio mucho ms detallado del que disponen

ahora para poder identificar a los segmentos de clientes en los que enfocarn sus
esfuerzos, pues lo datos que por el momento tienen son muy superficiales y
requieren de un detalle ms minucioso al momento de determinar su valor.
136

Los procesos de fidelizacin y de captacin permitirn que se pueda realizar una

gestin efectiva a cada segmento de clientes y mostrar un claro panorama de las
acciones a tomar tanto en los unos como en los otros grupos, permitir que no se
despreocupen de los dems clientes que estn en medio y sobre todo se realizar
una depuracin de clientes que no aportan valor

a la empresa y que

generalmente no los estn viendo como tal, en este momento la empresa ver
reflejados los esfuerzos puestos en la segmentacin.

El proceso de gestin de clientes al ser una estrategia efectiva y que genera

resultados en el mediano plazo tendr su xito en el nivel de compromiso que
tengan tanto los directivos como del personal que labora en la empresa.

137

RECOMENDACIONES

El tamao de la empresa permite que se maneje un correcto proceso en la gestin

del talento humano, pues se considera que esta rea de la empresa ser la que
inyecte en el personal el compromiso y el optimismo para la implementacin de
la estrategia. Se recomienda que se realice una depuracin de los procesos de
contratacin y vinculacin del personal

El personal requiere de un cambio en su clima laboral; por lo que se propone que

se lleven a cabo acciones para lograr que los colaboradores se comprometan con
la empresa y saquen lo mejor de s; la vocacin de servicio deber ser una
caracterstica predominante del perfil al momento de la contratacin.

Los directivos debern y se comprometern a involucrarse en el desarrollo

personal y profesional de sus colaboradores de tal manera que se programen
eventos como capacitaciones, cursos, charlas, para fomentar su desarrollo
profesional y sobre todo implementar un plan de incentivos para el personal con
el fin de compensar los esfuerzos realizados y el logro de objetivos alcanzados.

Una vez que se haya puesto en marcha el plan de formacin e incentivos del
personal, la empresa deber realizar un minucioso y detallado estudio y
depuracin de su base de datos de clientes, ya que de esta manera se obtendr
informacin relevante para la toma de posteriores decisiones

y la

implementacin de la estrategia de fidelizacin.

Se recomienda no confundir y pensar en la estrategia como la compra de un

producto o software; ya sea costoso o econmico; sino en que es un cambio
profundo en la manera de ver su negocio y en la implementacin de una nueva
filosofa empresarial que repercutir en resultados efectivos en el mediano plazo

138

BIBLIOGRAFA

AGROTA. AGROTA PAGINA PRINCIPAL. 2010. http://www.agrota.com.ec

(ltimo acceso: 12 de Agosto de 2012).

ANDERSEN, Kristin, y Carol KERR. CRM para Directivos. Mc Graw

Hill,Texas, 2003.

BRUNETA,
Hugo.
Hugo
Bruneta.
2008.
http://www.hugobrunetta.com/home.html (ltimo acceso: 1 de Octubre de 2012).

BRUNETTA, Hugo. Como gerenciar la relacin con los clientes. 2000.

http://www.hugobrunetta.com/articuloscompleto.htm#tres (ltimo acceso: 3 de
Septiembre de 2012).

BRUNETTA, Hugo. Como gerenciar la relacin con los clientes. 2000.

http://www.hugobrunetta.com/articuloscompleto.htm#cinco (ltimo acceso: 3 de
Septiembre de 2012).

BRUNETTA, Hugo. Como gerenciar la relacin con los clientes. 2000.

http://www.hugobrunetta.com/articuloscompleto.htm#siete (ltimo acceso: 3 de
Septiembre de 2012).

HUGO BRUNETTA. 2008. http://www.hugobrunetta.com/articulos.html (ltimo

acceso: 25 de Agosto de 2012).

CERVILLA, Mara Antonia, y Raquel PUENTE. INCAE. 2007.

http://conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla%2039%20print.pdf (ltimo acceso: 8
de Agosto de 2012).

CREMASCO.
Cremasco
Historia.
http://www.cremasconet.com.br/WPressBR/?page_id=31&gtlang=es
acceso: 29 de octubre de 2012).

DE N VAZQUEZ, Antonio. La diferenciacin de clientes. 2001.

http://www.slideshare.net/guest5cd5a6/cliente-estratgico (ltimo acceso: 15 de
Septiembre de 2012).

ECHO. Echo. 2010. http://www.echo-es.es (ltimo acceso: 29 de octubre de

2012).

GALLO,
Miguel.
The
One
to
One
Future.
2007.
http://es.scribd.com/doc/31520205/Marketing-One-to-One (ltimo acceso: 8 de
Agosto de 2012).
139

2012.
(ltimo

GTM.
Gestin
y
Tcnicas
de
Marketing.
2013.
http://www.gtmcrm.com/index.php/inicio-de-gtm/ique-es-crm (ltimo acceso: 3
de Enero de 2013).

INCOMAGRI. Incomagri. 2010. http://www.incomagri.com.br (ltimo acceso:

29 de octubre de 2012).

KAPLAN, Robert. El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000, Barcelona:,

2003.

KOTLER, Philip. Manual de Mercadotecnica. Prentice Hall, Mexico, 1995.

LPEZ,
Carlos.
Sabes
qu
es
CRM?
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/crm.htm#1
acceso: 19 de octubre de 2012).

GESTIOPOLIS. Gestiopolis principal. s.f. http://www.gestiopolis.com. (ltimo

acceso: 5 de noviembre de 2012).

JF. JF Mquinas. 2011. http://www.jfmaquinas.com (ltimo acceso: 29 de

octubre de 2012).

MARIN, Eugenia. Marketing Relacional. 2009. http:// www.eugeniamarin.cl.

ltimo acceso: 9 de agosto de 2012).

OCANO, GRUPO. Marketing y Ventas. Ocano, Espaa, 2006.

PEREZ, Andrs; M. HUETE, Luis. Clienting. Deusto, Espaa, 2003.

PINEDA, Lionel E. Cmo construir la visin de la empresa.

http://www.slideshare.net/lionelpineda/como-construir-la-vision-de-la-empresa
(ultimo acceso 26 de 12 de 2012).

QUINTERO, Luis Germn. Historia del CRM y del DBM.

http://crmydbm.blogspot.com/2009/08/historia-del-crm-y-del-dbm-dedonde.html (ultimo acceso 16 de 12 de 2012).

RENAR, Lluis. CRM Estrategias de xito. Edicin Gema, Tonijuan, 2004.

RODRIGUEZ DE LAUDER, Carlos. Marketing de Clientes. Mc Graw Hill,

Espaa: 2003.

RUIZ MERCADER, J; RUIZ SANTOS, C; MARTNEZ LEN, I; y PELAEZ

IBARRONDO J. "MODELO PARA LA GESTIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES" http://www.upct.es/~economia/PUBLI140

s.f.
(ltimo

2009.

INO/MODELO%20PARA%20LA%20GESTION%20DEL%20CAMBIO.pdf
(ltimo acceso: 13 de 11 de 2012)

SCRIBD.
es.scribd.
2012.
http://es.scribd.com/doc/54152502/8/FODACRUZADO (ltimo acceso: 13 de 11 de 2012).

UPS.
Repositorio
Digital.
24
de
Noviembre
de
2010.
http://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/593 (ltimo acceso: 10 de 04 de
2013).

YLARRI, Pedro. Tecnologa y Marketing. Apertura, Argentina, noviembre

2011, 20.

141

ANEXO 1 ORGANIGRAMA

142

ANEXO 2 PROCESO DE COMPRA

COMPRAS

ACUMULAR
PEDIDOS
CONSULTAR A
TODAS LAS
ZONAS
SOLICITAR
COTIZACIONES

EVALUAR A
PROVEEDORES

ESCOGER
MEJOR
OPCION

APROBAR
COMPRA

SOLICITAR
AUTORIZACION A
FINANCIERO
ENVIAR
ORDEN DE
COMPRA

CONFIRMAR
ORDEN

CONTACTARSE
CON
PROVEEDOR

RECEPCIN DE
FACTURA
REVISIN DE
DATOS
CORRECTOS

REALIZAR
PAGO

SOLICITAR
AUTORIZACION A
FINANCIERO

RECIBIR
PRODUCTO
REVISIN DE
QUE SE
ENCUENTRE
CORRECTO

143

ANEXO 3 PROCESO DE CARTERA

CARTERA

FACTURAR

ANLISIS DE
CRDITO DE
CLIENTE

ENTREGAR A
CLIENTE

ENVIAR
ORDEN A
BODEGA

GESTIONAR
DESPACHO

CONFIRMAR
RECEPCIN
COBRO AL
CLIENTE

CITA CON
CLIENTE FECHA
DE COBRO

ENTREGAR
RECIBO COBRO
VISITA AL
CLIENTE

DOCUMENTAR
REGISTRO

CONTACTARSE
CON MATRIZ

DEPOSITO
COBRO

CONFIRMAR
REGISTRO

ENVIAR
CHEQUES A
MATRIZ

DEPOSITAR
DINERO O
CHEQUE

ENVO DE
INFORME DE
COBRO
REALIZAR
REPORTE DE
COBRANZAS
REGISTRO DE
COBRO EN
SISTEMA

RECIBIR
INFORME DE
COBRANZAS

CONFIRMAR
COBROS

144

ANEXO 4 PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

SELECCIN DE
PERSONAL

SOLICITAR
REQUERIMIENTO
DE PERSONAL

ANLISIS DE
CRDITO DE
CLIENTE
REALIZAR
CONVOCATORIA
PUBLICACIN EN
PRENSA

RECEPCIN DE
ASPIRANTES

PUBLICACIN EN
PAGINAS DE
EMPLEO

ESTABLECER
HORARIO DE
RECEPCIN

ESTABLECER
LMITES DE
CARPETAS A
RECIBIR
ENTREVISTA A
ASPIRANTES

REALIZAR CITAS
CON ASPIRANTES

REVISAR
DOCUMENTACIN
PRESENTADA

ANLISIS DE
ASPIRANTES

REALIZAR
PRUEBAS DE
APTITUD

REVISAR
CARPETAS
RECIBIDAS

ANALIZAR PERFIL
MS ADECUADO

ANALIZAR
RESULTADOS DE
PRUEBAS

SELECCIN DE
ASPIRANTES
SEPARAR
ASPIRANTES
MS
OPCIONADOS
REALIZAR
SEGUNDA
ENTREVISTA

NOMBRAR
GANADOR

ELECCIN DE
ASPIRANTE CON
MAYOR PUNTAJE

INFORMAR AL
ASPIRANTE LA
DECISIN

PROCESO DE
INDUCCIN

FIRMA DE
CONTRATO

PRESENTAR AL
NUEVO
FUNCIONARIO

CAPACITAR EN
PROCESOS DE
LA EMPRESA

145

ANEXO 5 PROCESO DEL DEPARTAMENTO LEGAL

LEGAL

ENVIAR
REQUERIMIENTO

RECEPCIN DE
REQUERIMIENTO

CONFIRMAR RECEPCIN
DE REQUERIMIENTO

DESARROLLO DE
REQUERIMIENTO

GESTIONAR CON LAS

ENTIDADES
COMPETENTES
ELABORACIN
DE INFORME

ENVIAR REPORTE A
GERENCIA
PRESENTACIN
DE RESULTADOS

146

ANEXO 6 PROCESO DEL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

CONTABILIDAD
ASIENTOS
CONTABLES
RECEPCIN DE
DOCUMENTOS

REVISIN DE
DOCUMENTOS

VERIFICACIN
DE VALIDEZ

REGISTRO
CONTABLE EN
SISTEMA

ANLISIS DE
DATOS

REVISIN DE
INGRESOS
CORRECTOS

REPORTES
CONTABLES

CONCILIACIN
BANCARIA

ENVIAR
INFORMES A
FINANCIERO

RECEPCIN DE
ESTADO DE
CUENTA

REVISIN DE
ESTADO DE
CUENTA

VERIFICACIN
DE DATOS

REGISTRO DE
DATOS

ELABORAR
CONCILIACIN

PROCESAR
INFORMACIN

INFORME DE
CONCILIACIN

PAGOS A
PROVEEDORES

ELABORAR
INFORME
PARA
FINANCIERO

RECEPCIN DE
FACTURAS

REVISIN Y
REGISTRO DE
FACTURAS

EMISIN DE
RETENCIONES

ENTREGA DE
RETENCIONES

ELABORACIN
DE INFORMES

PRESENTAR
INFORME A
FINANCIERO

SOLICITAR
EMISIN DE
CHEQUES

REVISAR
CUENTAS

ELABORACIN
DE CHEQUES

ENTREGA DE
CHEQUES

ENVIAR
CHEQUES A
PROVEEDORES

147

ANEXO 7 PROCESO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

VENTAS

BSQUEDA DE
CLIENTES
DIVISIN DEL
TERRITORIO
POR ZONAS

ASIGNACIN
DE ZONAS A
VENDEDORES

CRONOGRAMA
DE VISITAS

LEVANTAMIENTO
DE DATOS
REGISTRO DE
DATOS DE
POSIBLES
CLIENTES
ANLISIS DE
CLIENTE
REVISIN Y
VALIDACIN
DE DATOS

REVISIN DE
ESTADO
FINANCIERO
CLIENTE

APROBACIN
DE CLIENTE

VISITA A
CLIENTE
VISITAR A
CLIENTE
SEGN
CRONOGRAMA

OFRECIMIENTO
DE PRODUCTOS

DEMOSTRACIN
DE PRODUCTOS

TOMA DE
PEDIDO
REVISIN DE
STOCK

SEGUIMIENTO
DE PEDIDO

REVISIN DE
ESTADO
CLIENTE

CONSULTA DE
ESTADO DE
PEDIDO

RECIBIR
CONFIRMACIN
DE DESPACHO
DESPACHO DE
PEDIDO
BUSCAR
TRANSPORTISTA

SEGUIMIENTO
DE CLIENTE

CONFIRMACIN
DE RECEPCIN

VERIFICACIN
DE ESTADO DE
PRODUCTO

VERIFICACIN
DE
SATISFACCIN

148

ANEXO 8 MODELO DE ENCUESTA

ENCUESTA DE SATISFACCIN A CLIENTES DE LA EMPRESA AGROTA

Agradecemos el tiempo que usted asigne a la realizacin de la presente encuesta que la empresa Agrota Ca. Ltda. ha
elaborado. Su finalidad es la de identificar aspectos relevantes que brinden un mejor servicio e implementar estrategias
que satisfagan sus necesidades.
1. EN QUE REGIN SE ENCUENTRA UBICADO?
COSTA

SIERRA

ORIENTE

2. QUE TIEMPO LLEVA COMO CLIENTE DE AGROTA?

MENOS DE UN AO

DE UNO A 5 AOS

MS DE 5 AOS

3. SU ACTIVIDAD PRINCIPAL ES:

4. TIENE UNA ACTIVIDAD SECUNDARIA?

SI

NO

CUL

5. CUL ES SU PERCEPCIN DE LA EMPRESA AGROTA? SI DESEA PUEDE ELEGIR MS DE UNA OPCIN

QUE ES UNA EMPRESA GRANDE

QUE ES UNA EMPRESA SLIDA

QUE ES UNA EMPRESA NUEVA

QUE ES UNA EMPRESA EXPERIMENTADA

6. QUE DESEA QUE AGROTA LE BRINDE ADICIONALMENTE A LO QUE AHORA RECIBE?

MS PRODUCTOS

MEJOR SERVICIO

MS RAPIDEZ EN LA ENTREGA

MEJOR COMUNICACIN

7. CUNTOS AOS TIENE SU NEGOCIO EN EL MERCADO?

MENOS DE UN AO

DE UNO A 5 AOS

MS DE 5 AOS

8. QUE TIPOS DE PRODUCTOS COMPRA USTED A AGROTA?

AGROFORESTALES (Desmalezadoras, motosierras, etc.)

AGROPECUARIOS (Ensiladoras, molinos, ordeos,etc.)

AGROQUMICOS (Fungicidas, bactericidas, fertilizantes, etc.)

9. LOS PRODUCTOS QUE VENDE AGROTA EN SU NEGOCIO QUE NIVEL DE IMPORTANCIA TIENEN

149

SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS DE MI NEGOCIO

LOS COMPRO DE VEZ EN CUANDO

SON PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS A MI ACTIVIDAD

CASI NUNCA LOS COMPRO

10. AGROTA ES PARA SU NEGOCIO:

SU PRINCIPAL PROVEEDOR

SU PROVEEDOR SECUNDARIO

11. CALIFIQUE DEL 1 AL 5 LOS SIGUIENTES ASPECTOS DE SERVICIO PRESTADO POR AGROTA DONDE
1 ES EL PUNTAJE MS BAJO Y 5 ES EL PUNTAJE MS ALTO

SERVICIO

ATENCIN DEL VENDEDOR

TIEMPO DE RECEPCIN DE PEDIDOS
TIEMPO DE RECEPCIN DE DOCUMENTOS
ATENCIN DEL SERVICIO TCNICO
ASESORA DEL PRODUCTO
ATENCIN TELEFNICA DE LOS FUNCIONARIOS
12. SI USTED PUDIERA CAMBIAR ALGO QUE LE MOLESTA DE LA EMPRESA AGROTA SERA: (MARQUE
TODOS LOS QUE LE PAREZCAN)
LA ATENCIN DE SU PERSONAL
EL TIEMPO QUE TARDA EN LLEGAR EL PRODUCTO
LOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS
EL PLAZO DE PAGO
LA FALTA DE INFORMACIN
FALTA DE CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
13. EL TIEMPO DE RESPUESTA A SUS REQUERIMIENTOS HA SIDO EL ADECUADO?

SI

NO

POR QU

14. POR QU MEDIO LE GUSTARA RECIBIR INFORMACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE AGROTA?

POR PUBLICIDAD ESCRITA
POR CORREO ELECTRNICO
PERSONALMENTE POR PARTE DELVENDEDOR
15. ACTUALMENTE QUE PROYECTOS TIENE EN MENTE PARA SU NEGOCIO?
AMPLIACIN (Nuevos locales)

DIVERSIFICACIN (Incrementar nuevas lneas de negocio)

OTROS

(Explique)

16 SUGERENCIAS ADICIONALES

MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO AGROTA LE AGRADECE SU VALIOSA COLABORACIN

150