MARCO TEORICO

En el mundo entero se pueden encuentran diferentes tipos de organizaciones, con

diferentes objetivos, misiones, visiones y perspectivas, as mismo con diferente
razn social y fin de lucro. Nuestra sociedad nos invade de una gran gama de
organizaciones que da a da va creciendo de manera incontenible, debido a los
procesos de globalizacin y desarrollo de sistemas de informacin.
Con el objeto de generar una referencia general del tema a tratar se realizar una
descripcin concisa de los aspectos ms importantes que permita entenderlo
ms fcilmente. En primera instancia es primordial precisar el concepto de
organizacin, el cual segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, en una
de sus definiciones menciona que la Organizacin es una "asociacin de personas
regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines". Rae,
recuperado el 6 de mayo de 2012 de:http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?
TIPO_BUS=3&LEMA=organizacion.
De igual forma Kliksberg plantea que toda organizacin debe entenderse como
una institucin social cuyo centro es un sistema de actividades coordinado y
racional, con un conjunto de relaciones entre las actividades que en ella se llevan
a cabo, que sera su estructura, tiende hacia determinados fines, y es influida por
el medio en el cual est inmersa. Kliksberg (1996) recuperado el 6 de mayo de
2012 de: http://www.eumed.net/libros/2005/ags-coe/0301.htm.
Siendo la organizacin un tema de continuo estudio durante gran parte de la
historia es pertinente analizar el concepto de autores como Stephen p. Robbins y
Mary Coulter en su libro Administracin, afirman que una organizacin es una
asociacin deliberada de personas para cumplir una

determinada finalidad

(Robbins, P, Coulter, M, 2005, p, 16)

Para Robbins y Coulter, universidades, clnicas e iglesias. Todas son
organizaciones porque comparten 3 caractersticas, la primera es que tienen una
finalidad definida, la segunda es que toda organizacin est compuesta por

personas y la tercera es que crean una estructura deliberada para que sus
integrantes puedan trabajar. (Robbins, P, Coulter, M, 2005, p, 16)
En este orden de ideas el concepto de organizacin debe analizarse desde el
punto de vista no solo como entidad, sino tambin como parte del proceso
administrativo que segn Robert Miranda Castillo, es el proceso mediante el cual
se disea estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados,
tomado en cuenta la filosofa organizacional (misin, visin, valores, objetivos
estratgicos), los recursos necesarios y el contexto en que acta la
institucin.(Miranda, R, 2008, p, 13 recuperado el 6 de mayo de 2012 de:
http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN.
Segn Miranda las caractersticas de la organizacin son:
Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones
tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores
de las personas a travs de la interaccin indirecta. En las organizaciones
pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con los
colaboradores. Miranda, R, (2008) p, 14 recuperado el 6 de mayo de 2012 de:
http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf.

Anonimato. Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en

cuenta quin lo ejecuta. Miranda, R, (2008) p, 14 recuperado el 6 de mayo de
2012 de: http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf
Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicacin que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a
formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo
una accin personalizada dentro de ellas. Miranda, R, (2008) p, 14 recuperado el
6 de mayo de 2012 de: http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf

Estructura organizacional no formal. Configuran una organizacin informal cuyo

poder, en algunos casos, son ms eficaces que las estructuras formales. Miranda,
R,

(2008)

p,

14

recuperado

el

de

mayo

de

2012

de:

http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf
Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretendedistanciar
la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan
un sistema extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener
el orden. Miranda, R, (2008)

p, 14 recuperado el 6 de mayo de 2012 de:

http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf
Tamao.Va a depender del nmero de participantes y dependencias. Miranda, R,
(2008)

p,

14

recuperado

el

de

mayo

de

2012

de:

http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf
Organizacinespublicas
TEORIA ORGANIZACIONAL
Segn Robert Miranda Castillo la organizacin es el proceso mediante el cual se
disea estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados,
tomado en cuenta la filosofa organizacional (misin, visin, valores, objetivos
estratgicos), los recursos necesarios y el contexto en que acta la institucin.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.

En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o

menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con
buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s,
trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir
y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio
general, vlido tanto en empresas como en cualquier organizacin o institucin
educativa.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la institucin. En sntesis, el propsito de la
organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la
eficiencia (optimizacin de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN.
Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones
tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores
de las personas a travs de la interaccin indirecta. En las organizaciones
pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con los
colaboradores.
Anonimato. Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en
cuenta quin lo ejecuta.

 Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicacin que existe en un

ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a
formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo
una accin personalizada dentro de ellas.
Estructura organizacional no formal. Configuran una organizacin informal cuyo
poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende distanciar
la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan
un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener
el orden.
Tamao. Va a depender del nmero de participantes y dependencias.Lima, 2008.
http://www.unmsm.edu.pe/educacion/postgrado/teoria.pdf.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La aplicacin estratgica en al mbito de la administracin pblica de tcnicas de
gestin de calidad para mejorar su propia actuacin y para lograr un uso ms
eficiente de los recursos, requiere del diseo de estructuras institucionales que
acomoden las demandas de una ciudadana ms participativa y una sociedad ms
democrtica, en ambientes ms inestables y turbulentos de los fenmenos de
globalizacin econmica1.
1 LOS DESAFOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL EN UN MEDIO AMBIENTE
GLOBALIZADOR Jos Gpe. Vargas Hernndez, M.B.A.; Ph.D. Instituto Tecnolgico de Cd. Guzmn. Cd. Guzmn,
Jalisco, 49000, Mxico. Obtenido de: http://www.reseau-amerique-latine.fr/ceisal-bruxelles/ESyP/ESyP-6-VARGAS
%20HERNANDEZ.pdf

Para Robbins y Coulter (2005) en la gerencia el tema de la organizacin y la

estructura organizacional ha sufrido muchos cambios, se ha tenido un proceso
de mejora en pro de encontrar los diseos que den mejor apoyo y faciliten el
trabajo de los empleados en la organizacin.
Pero entonces que es una estructura organizacional, estos autores precisan que
es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin (Robbins, P,
Coulter, M, 2005, p, 16). Y es que para Robbins, es precisamente cuando los
gerentes cambian la parte de estructura, es que estn participando en el diseo
organizacional.
El propsito de una estructura organizacional, es contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el desempeo del recurso humano. Es un instrumento
administrativo que permite la coordinacin de todos los elementos con los que
laempresa cuenta y su eficaz aplicacin. En la estructura se debe definir las
tareaspor realizar y para su diseo debe tomarse en cuenta las capacidades
ymotivaciones del personal disponible. 2
DISEO ORGANIZACIONAL
Para el objeto de estudio del presente trabajo, se ha tomado dos grandes
perspectivas a desarrollar tericamente, en primer lugar el diseo organizacional
que es la base del proyecto y de esta propuesta, y en segunda instancia se parte
desde la definicin de desempeo laboral tomada desde diferentes puntos de vista
y autores de referencia.
Un tema fundamental a tener en cuenta es el del diseo organizacional, donde
este por ejemplo, hace referencia a Aquel proceso mediante el que construimos o
2 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA. Rediseo organizacional del
rea administrativa de una empresa Productora de cardamomo.2006.
Recuperado el 12 de mayo del 2012, de
http://www.biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_1832.pdf

cambiamos la estructura de una organizacin con la finalidad de lograr aquellos

objetivos que tiene previstos (Mintzberg, 1991; Robbins, 1990; Simon, 1981;
Starbuck & Nystrom, 1981, citado por Rico, R y otros, p. 1, 13 recuperado el 6 de
mayo

de

2012

de:

http://www.psicorip.org/Resumos/PerP/RIP/RIP036a0/RIP03814.pdf)
Autores como Chiavenato (2002), en su libro administracin, afirma que la palabra
diseo expresa una forma, patrn, estructura o algo semejante utilizado por la
empresa para alcanzar uno o ms objetivos, en este orden el diseo
organizacional estudia la superestructura organizacional de la empresa

y los

procesos utilizados para que funcione.

El diseo organizacional incluye la definicin de la estructura bsica de la empresa
y como dividir y asignar la tarea empresarial entre departamentos, divisiones,
equipos y cargos, aspectos que generalmente se divulgan en los organigramas,
los manuales de la organizacin y las descripciones de cargos. Cuando el diseo
organizacional no es adecuado a las necesidades de la empresa, son frecuentes
las reorganizaciones, reestructuraciones y rediseos. Las empresas jvenes y en
desarrollo son particularmente hbiles en reestructurarse con frecuencia, lo cual
es ms difcil para las empresas grandes.
El diseo organizacional en la opinin de Robbins y Coulter (2005, p, 234) es el
proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave: Especializacin de
trabajo,

departamentalizacin,

cadena

de

mando,

amplitud

de

control,

centralizacin, descentralizacin y formalizacin.

En sntesis sin importar el diseo organizacional que elijan los gerentes para sus
organizaciones, el diseo debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la
mejor manera posible, esto es lo ms eficiente y eficaz. La estructura debe ayudar
y facilitar a los miembros de la organizacin a llevar a cabo el trabajo. Despus de
todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
REDISEO ORGANIZACIONAL

La permanencia de una organizacin en el medio en el que acta, radica en su

capacidad de adaptacin a los cambios generados en su entorno y en la calidad y
oportunidad de la respuesta que se dan a las demandas de sus clientes. Por ello
deben someterse a un proceso continuo de modernizacin institucional acorde con
la cambiante realidad a la que estn sometidas.
Cuando el diseo organizacional de la empresa ya no resulte ser el adecuado, la
empresa deber iniciar un proyecto de mejoramiento institucional, cuya ejecucin
deber partir de una nueva estructura organizacional, es decir, se deber hacer un
rediseo organizacional.
El rediseo organizacional es un instrumento administrativo que permite la
coordinacin de todos los elementos con los que la empresa cuenta y su eficaz
aplicacin. En la estructura se debe definir las tareas por realizar, para su diseo
debe tomarse en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.
El propsito de una estructura organizacional, es contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el desempeo del recurso humano.
Adems, es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales,
permanentemente

aplicado

en

una

organizacin

visualizando

la

institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal forma que la

organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con o sin asistencia externa.
El Rediseo Organizacional propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos.
El redisear la estructura organizacional, afectar de forma directa a toda la
organizacin, ya que involucra todas las relaciones que existen entre las
funciones, niveles, actividades de los elementos materiales y humanos de la
empresa.
Es importante sealar que las organizaciones se debern redisear nicamente
cuando las actividades, funciones, procesos que lleva a cabo ya no se realizan de

la mejor manera, por el contrario cuando todo marcha a la perfeccin, se deber

de seguir aplicando la estructura organizacional actual 3.
UNIVERSIDAD
Del latn universtas, la universidad es una institucin de enseanza superior
formada por diversas facultades y que otorga distintos grados acadmicos. Estas
instituciones pueden incluir, adems de las facultades, distintos departamentos,
colegios, centros de investigacin y otras entidades.
El concepto puede hacer referencia tanto a la institucin como al edificio oconjunto
de edificios que se destinan a las ctedras.
Las caractersticas de las universidades dependen de cada pas y del periodo
histrico en cuestin. Los historiadores creen que la universidad ms antigua es
la Escuela Superior que se cre en China durante el periodo Yu (2257 a.C.-2208
a.C.). Ms parecidas a las universidades actuales eran las escuelas persas
de Edesa y Nsibis, desarrolladas entre el siglo IV y finales del siglo V.
La nocin de universidad moderna est asociada al pensamiento emprico y a los
descubrimientos cientficos que llegaron tras la revolucin industrial comenzada en
el siglo XVIII.
A dems entendemos por universidad la comunidad acadmica de investigadores,
profesores y estudiantes que ordenan toda su capacidad a la realizacin de su
vocacin humana, dentro de esta institucin, cuya finalidad es la bsqueda
incansable de la verdad y la formacin de autnticos profesionales que promuevan
el bien comn. Estamos hablando de que la misin fundamental de la universidad
consiste en ser formadora de hombres y mujeres cabales, es decir verdaderos
seres humanos; dicha tarea va ms all de la formacin del profesionista y del

3 http://mayraav.blogspot.com/2009/10/rediseno-organizacional.html1/05/2012
10:00 pm

mismo profesional. Difcilmente podra entenderse una universidad sin estas notas
sustantivas, trascendentes y constitutivas de su propio ser 4.
Una organizacin solo puede llegar a ser la mejor versin de s misma en la
medida que el personal que la dirige se esfuerce por llegar a ser la mejor versin
de s mismo5.
La Universidad de Nario como un ente pblico, el cual est al servicio de la
comunidad al brindar desarrollo personal y profesional, debe gestionar el talento
enfocndose al potencial de los empleados, esperando que esta accin refleje en
un mejoramiento y desarrollo permanente.
Debido al crecimiento y expansin en que las organizaciones estn, se hace
inevitable el desarrollo de nuevos proyectos que contribuyan al mejoramiento en
la gestin administrativa. Es aqu donde se habla sobre la investigacin que se
est realizando

en la institucin, que es el Rediseo Organizacional De La

Universidad De Nario, de igual manera se definen los lineamientos generales

para el rediseo organizacional de la Universidad de Nario, entendido como un
proceso sistmico, en el cual se contemplarn las implicaciones y relaciones de
causa-efecto entre los diferentes aspectos organizacionales de la empresa y de su
entorno, y en ningn caso aislado de este contexto.
La participacin activa de todos los actores involucrados se constituye en el
principio rector por excelencia de este proceso, as como el respeto a la dignidad
humana de cada uno de los trabajadores.
El Rediseo Organizacional de la Universidad debe entenderse como un mdulo,
nodo o subsistema de un sistema ms amplio como lo es la modernizacin
administrativa, o si se quiere: redimensionamiento de la capacidad directiva, para

4http://www.uaemex.mx/ceu/publi/univers/univer22.pdf#page=5 1/05/12 09:43

pm
5 Matthew kelly, El Gerente de Sueos.

ser consistentes con el Plan de Desarrollo Institucional 2008-2020, Pensar

universidad region.
Es evidente que un proyecto de modernizacin conlleva un lapso de tiempo hacia
el mediano y largo plazo, es decir, entre tres y siete aos, dependiendo de los
recursos y del alcance que se pretenda.
Partiendo de la necesidad6 que tiene la sociedad de contar con entidades
eficientes, entre ellas la Universidad de Nario, que satisfagan sus necesidades y
con el propsito de promover una buena administracin, es fundamental que las
organizaciones

pblicas

conciban

los

rediseos

(reestructuraciones)

organizacionales como verdaderos procesos de transformacin en su estructura y

en su gestin administrativa, con el fin de presentar alternativas de solucin a sus
problemas en el marco de un nuevo modelo administracin.
El Rediseo organizacional en el rea administrativa de la Universidad, se
entiende como un proceso estratgico que debe permitir el desarrollo y
fortalecimiento institucional en todas sus dependencias a travs de la modificacin
de la estructura formal, para adaptarla y alinearla a las necesidades del proceso
misional conforme a las directrices institucionales y mandatos legales.
Teniendo

en

cuenta

que

el

rediseo

organizacional

debe

mejorar

significativamente el desempeo de la entidad, la visin que oriente el proyecto,

debe direccionarse

a dotar a la administracin de una estructura moderna,

dinmica y flexible, que en la prctica posibilite una administracin eficiente,

eficaz, oportuna y de calidad, encaminada al logro de los objetivos estratgicos
establecidos en el plan de desarrollo de la Universidad, los objetivos de calidad y
los planes de accin propuestos en cada unidad de trabajo.
Para lograr el xito del proyecto, el rediseo contempla las siguientes situaciones:
6HUMBERTO PALACIOS ROSERO, Asesor del Proyecto.

1- Orientar el trabajo en temas estratgicos.

2- Contar con el compromiso y apoyo de la Alta direccin
3- Direccionar el proyecto con criterios y reglas claras
4- Planificar y organizar de manera que se pueda administrar el proceso
5- Fomentar la participacin de los empleados en los factores crticos
6- Proponer una metodologa de trabajo, acorde con el proyecto
7- Establecer indicadores de seguimiento y evaluacin.
Para el desarrollo y ejecucin de la propuesta en referencia, se proponen el
enfoque de operacin por procesos, el cual hace nfasis en actividades
esencialmente tcnicas, con apoyo acadmico y logstico, las que son planeadas
para lograr el objetivo final; complementadas con relaciones de colaboracin
amistosas y trabajo en equipo.
El proceso se desarrollar mediante las siguientes etapas:
1- Socializar la propuesta ante las instancias pertinentes, con el propsito de
lograr su aprobacin por los actores comprometidos e involucrados en el
proceso y continuar con los trmites necesarios.
2- Conformar el equipo de trabajo, mediante acto administrativo interno, quien
ser el responsable de adelantar el proceso que implique el desarrollo de las
diferentes funciones, actividades y tareas que se materializan con la entrega
del producto final.
3- Integrado el equipo de trabajo, el Director del proyecto y el personal asesor
presenta un plan de trabajo, donde se contemplan los principios orientadores
del proyecto (rediseo), se incluye la metodologa, los objetivos que se espera
lograr con el proceso y las condiciones que garantizan su desarrollo

ASPECTOS SOBRE LA ELABORAICON Y ANALISIS DE LOS ESTUDIOS

TECTICOS, SOPORTES DEL TRABAJO.
1. - El Diagnostico Institucional
Para determinar el alcance del rediseo organizacional, se considera pertinente
conocer la situacin actual de la Universidad. En consecuencia, es recomendable
realizar un diagnostico institucional de la misma.
Lo anterior en razn de que el propsito del diagnostico es identificar las
dificultades y problemas crticos que estn afectando el normal funcionamiento de
la organizacin y las causas que los originan. Tambin analiza sus implicaciones y
define las necesidades de mejoramiento y retos de la entidad. Para el caso que
nos ocupa, el diagnostico puede hacerse de manera parcial o de manera integral,
centrando la atencin en algunos aspectos y reas claves que requieran un
cambio significativo. Su aplicacin es importante puesto que se constituye en la
herramienta principal para obtener resultados efectivos, con un manejo eficiente
de los recursos y un desempeo eficaz del equipo de trabajo.
Si del anlisis de la organizacin y la identificacin de las fortalezas y puntos
crticos se concluye que es necesario redimensionar la estructura organizacional
para adaptarla al cumplimiento de los objetivos y metas de las dependencias, con
sus correspondientes procesos y procedimientos, el diagnostico es el insumo
principal y el punto de partida para identificar las situaciones a mejorar, definir los
objetivos y establecer en qu medida con ello se contribuye a la solucin de los
problemas de la Institucin y trazar la ruta del mejoramiento continuo.
En caso que se considere justificable la realizacin del diagnostico se deber
elaborar la metodologa y definir las tcnicas y herramientas necesarias para su
aplicacin. Desde esta perspectiva, el diagnostico puede incluir los siguientes
temas que estn planteados de manera general, con la posibilidad de involucrar

factores y variables especficos en cada uno de ellos que den respuesta a los
objetivos y compromisos adquiridos.
1.1. - El plan de desarrollo
De acuerdo a la ley 152 de 1994, para los planes de desarrollo, la planificacin
debe ser entendida como una actividad continua, teniendo en cuenta la
formulacin, aprobacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin. Lo anterior lleva
consigo el establecimiento de la organizacin como un todo (sistema) y para las
dependencias un plan estratgico de accin para el cumplimiento de las metas
propuestas. Se requiere fijar las responsabilidades para ejecutar los proyectos de
tal forma que facilite el control y la evaluacin mediante un sistema de indicadores
para medir los resultados de la gestin.
1.2. - Estructura organizacional interna
La estructura, definida como la forma en la cual se ordenan formalmente las
unidades de trabajo o dependencias con sus correspondientes funciones
requeridas por la institucin para cumplir sus metas y objetivos en el marco de su
misin, visin y normatividad existente.
La estructura organizacional est integrada por los siguientes elementos:
1.- Tamao de la organizacin (organigrama)
2.- Numero de unidades o dependencias
3.- Tamao de cada unidad
4.- Funciones generales y especficas de los grupos de trabajo
5.- Competencias y perfiles de los ocupantes de los cargos
6.-Polticas de centralizacin o descentralizacin para el cumplimiento de sus
funciones y actividades en sus puestos de trabajo

En este punto es importante destacar, si las funciones de las dependencias, las

competencias y los niveles jerrquicos son los ms adecuados para responder a
las demandas y necesidades de los usuarios (comunidad universitaria). Evaluar si
se estn cumpliendo y detectar posibles duplicidad de funciones que pueden
presentarse entre ellas y su contribucin a la misin institucional.
1.3.- Cambios operacionales
Se refiere a una actividad en la que normalmente se revisan, se modifican o
cambian los procesos, los procedimientos y los instrumentos (formatos), mediante
los cuales se desarrollan las funciones con el fin de aplicar los ajustes
correspondientes si las condiciones lo ameritan, de tal forma que se cumpla
efectivamente con los requisitos que exige el Sistema Integrado de Gestin de
Calidad.
1.4.- Planta de personal
Teniendo en cuenta el anlisis de la estructura interna, la evaluacin de la
prestacin del servicio, la evaluacin del mapa de procesos, el anlisis de los
niveles de desempeo y especialmente la medicin de cargas de rebajo por
procesos (procedimientos); se podr determinar las necesidades del personal para
el desarrollo de las funciones, actividades y tareas de la entidad para el
cumplimiento de las metas y resultados esperados...
1.5.- Transformacin cultural.
El tema de la cultura es complejo y se lo puede abordar desde diferentes pticas.
Una definicin muy puntual es la que expresa: la cultura se considera como la
personalidad de una organizacin, constituida por sus principios, valores,
creencias, tradiciones, costumbres e ideologas entre otros aspectos, que explican
el comportamiento personal e institucional.

De a cuerdo a las nuevas tendencias y cambios organizacionales, se concibe la

cultura organizacional como una nueva estrategia que debe hacer parte integral de
los procesos de administracin y direccin.

Su importancia radica en que

efectivamente, la cultura sirve de marco de referencia para implementar un buen

ESTILO DE DIRECCION al proporcionar las pautas y lineamientos para orientar al
personal. Igualmente, explica cual debe ser el mejor ambiente de trabajo, en el
contexto de las relaciones personales, denominado CLIMA ORGANIZACIONAL y
finalmente determina los principios y valores que se deben practicar todos los
das, aludiendo al llamado CODIGO DE ETICA.
Dice la Funcin Pblica en su documento Gua: El modelo funcional, jerrquico,
cerrado, mecanicista, normalizado y rgido que ha caracterizado las estructuras
burocrticas tradicionales de las entidades pblicas, se ha venido revisando para
abrirle camino a las organizaciones abiertas, planas y giles en donde las tareas
individuales tienden a ser menos especializadas y con pocos niveles jerrquicos.
(Documento: Departamento Administrativo de la Funcin Pblica).
En concordancia con lo que expresa la Funcin Pblica y de acuerdo a los
modernas teoras organizacionales7 y la variedad de normas existentes, como la
ley anticorrupcin y anti tramites, hay que comenzar a cerrar la brecha.
Comprender que el xito de las Entidades Pblicas depende del tamao de su
cerebro, su inteligencia, su flexibilidad y su experiencia colectiva. Por estar en el
mundo acadmico, la Universidad de Nario no puede estar marginada de los
nuevos paradigmas. Desde luego se requiere una organizacin apropiada que
construya y acoja los valores, resalte los principios, modifique el clima
organizacional, innove su estilo gerencial e involucre la dinmica del cambio en
los procesos, pero sobre todo en las personas y en el mejoramiento continuo de la
calidad tcnica y humana.
7HUMBERTO PALACIOS ROSERO. reflexin, San Juan de Pasto, febrero 7 de 2012.

El proceso anterior necesita apropiarse de un nuevo lenguaje poltico y

administrativo, de una cultura organizacional diferente. Por cuanto slo en la
medida que la comunidad universitaria aprenda y practique una nueva teora
poltica de las organizaciones, creamos en nosotros mismos, tengamos una
vocacin por el servicio; cuando seamos humildes y aceptemos que uno tambin
puede estar equivocado, que otros opinan diferente y que escuchar es tan
importante como hablar. Slo entonces tendremos la oportunidad de que las
instituciones del sector oficial, incorporen la gestin del cambio a su estructura
orgnica, posibilitando el mejoramiento permanente de los procesos en todas sus
dimensiones y como complemento adelanten la capacitacin y formacin de los
empleados pblicos, factores primordiales que en ltima instancia garantizan el
buen rendimiento, calidad y desempeo tico, para una GERENCIA PUBLICA
EFECTIVA EN BUSCA DE LA EXCELENCIA.
El manual de funciones y competencias laborales se constituye en el soporte
tcnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos

dentro de las

entidades pblicas entendidas como 9: organismos establecidos por una legislacin

especfica, la cual determina los objetivos de las mismas, su mbito de accin y
sus limitaciones. Por tanto la universidad de Nario, una entidad con
requerimientos exigidos por la ley

para el mejor desempeo de sus

colaboradores, siendo un instrumento de administracin de personal a travs del

cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleos que
conforman la planta de personal.
En cuanto a competencias laborales podemos afirmar que: 10 refieren a un nuevo
concepto en la administracin pblica, que se define como la capacidad de una
8 Manual de funciones, secretaria de educacin, Bogot, 2012. Obtenido de:
http://www.sedbogota.edu.co/index.php/administrativos/146-ervicios1/administrativos/manual-de-funciones/117-manualde-funciones.html (10demayo/2012;10:00am)

9 Definicin org, obtenido de: http://www.definicion.org/entidades-publicas, (05/05/2012;10:00am)

persona para desempear, en diferentes contextos y con base en los

requerimientos de calidad y resultados esperados

en el sector pblico, las

funciones inherentes a un empleo; capacidad que est determinada por los

conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe
poseer y demostrar el empleado pblico.
Las competencias comunes, las comportamentales y las funcionales, adems de
los requisitos de estudio y experiencia, conforman las competencias laborales.
Las competencias comunes y comportamentales hacen referencia al conjunto de
caractersticas de la conducta que se exigen como estndares bsicos para el
desempeo del empleo, atendiendo a la motivacin, las aptitudes, las actitudes,
las habilidades y los rasgos de personalidad, cuyos criterios para describirlas
estn definidos en los artculos 6, 7 y 8 del decreto 2539 de 2005, las cuales se
aplican de la siguiente forma:
Competencias comunes a los servidores pblicos a quienes se les aplica los
decretos leyes 770 y 785 de 2005 yCompetencias Comportamentales mnimas por
nivel jerrquico.
Competencias que precisan y detallan aquello que debe estar en capacidad de
hacer el empleado para ejercer un cargo y se definirn a partir del contenido
funcional del empleo.
En muchas empresas se lleva a cabo la gestin por competencias pero no
siempre se sabe que su origen fue una investigacin que realiz David
McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados
culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La
10 Instructivo para el ajuste del Manual especfico de funciones y de competencias laborales Departamento
Administrativo De La Funcin Pblica; Escuela Superior De Administracin Pblica; Comisin Nacional Del Servicio
Civil. Bogot D.C., agosto de 2005.Impreso en Colombia.

investigacin se la encarg el Departamento de Estado norteamericano a

principios de los aos 70, en una poca especialmente difcil para los agregados
culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se viva el final de la guerra de
Vietnam, estaba en pleno apogeo el escndalo de Watergate y la crisis econmica
afectaba a todos los pases.11

MANUAL DE FUNCIONES PERFILES Y COMPETENCIAS.

Con el objeto de analizar los conceptos especficos que interviene en el tema de la
creacin de una propuesta de un manual de funciones, perfiles y competencias es
primordial hacer una revisin a la gua de Modernizacin de Entidades Pblicas
del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica-Direccin de Desarrollo
Organizacional.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (2007), recuperado el 7 de
mayo de 2012 de: http://mecicalidad.dafp.gov.co/documentacion/Componente
%20Direccionamiento%20Estrategico/GuiaModernizacionEntidades.pdf, declara:
El manual especfico de funciones y de competencias laborales es un
instrumento de administracin de personal a travs del cual se establecen las
funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la
planta de personal de una entidad y los requerimientos exigidos para el
desempeo de los mismos. Se constituye en el soporte tcnico que justifica y
da sentido a la existencia de los cargos en una entidad u organismo.
En este sentido Para la elaboracin del manual especfico de competencias
laborales la entidad debe tener en cuenta el Manual General de Funciones el
cual est dado por los Decretos 770 y 2772 de 2005 y dems normas que lo
11 gestin por competencias Tomado del libro: Jeric (2001): Gestin del Talento, Prentice Hal. Obtenido de:
http://www.pilarjerico.com/tag/gestion-por-competencias(12/05/2012;9:00am)

sustituyan, modifiquen o adicionen; en el mbito territorial el marco legal se

encuentra previsto en el Decreto 785 de 2005.
Decreto 770 de 2005, declara:
El presente decreto establece el sistema de funciones y de requisitos
generales que regir para los empleos pblicos pertenecientes a los
Ministerios,

Departamentos

Establecimientos

Pblicos,

Administrativos,
Unidades

Superintendencias,

Administrativas

Especiales,

Corporaciones Autnomas Regionales y de Desarrollo Sostenible, Entes

Universitarios Autnomos, Empresas Sociales del Estado, Empresas
Industriales y Comerciales del Estado y Sociedades de Economa Mixta
sometidas al rgimen de dichas empresas, del Orden Nacional. (Recuperado
el

de

mayo

de

2012

de:

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/decreto/2005/decreto_0
770_2005.html )
Decreto 2772 de 2005, Por el cual se establecen las funciones y requisitos
generales para los diferentes empleos pblicos de los organismos y entidades del
orden nacional y se dictan otras disposiciones. (Departamento Administrativo de
la Funcin Pblica recuperado el 7 de mayo de 2012 de:
http://www.crautonoma.gov.co/documentos/oferta_de_empleo/Dec.
%202772%20de%2010-08-05.pdf)
El manual especfico de funciones y de competencias laborales, busca
principalmente logras los varios propsitos, en este sentido el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica declara:
Propsitos.
Instrumentar la marcha de procesos administrativos tales como: seleccin de
personal, induccin de nuevos funcionarios, capacitacin y entrenamiento en los
puestos de trabajo y evaluacin del desempeo.

 Generar en los miembros de la organizacin el compromiso con el desempeo

eficiente de los empleos, entregndoles la informacin bsica sobre los mismos.
Proporcionar informacin de soporte para la planeacin e implementacin de
medidas de mejoramiento y modernizacin administrativas, estudio de cargas de
trabajo.
Facilitar el establecimiento de parmetros de eficiencia y criterios de autocontrol.
(p.72)
Otro elemento fundamental en la elaboracin de estos manuales son las
competencias para ello el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica las
define como capacidad de una persona para desempear, en diferentes contextos
y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector
pblico, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que est determinada
por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que
debe poseer y demostrar el empleado pblico (Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica, 2007, p, 72)
METODOLOGA PARA AJUSTAR O ESTABLECER LOS MANUALES
ESPECFICOS DE FUNCIONES Y DE COMPETENCIAS LABORALES.

La metodologa para que las entidades del orden nacional y territorial procedan a
ajustar o establecer los

manuales especficos de funciones y de requisitos

estables unos aspectos centrales, que segn el Departamento Administrativo de la

Funcin Pblica (2007) son:
1) La identificacin del propsito principal o razn de ser del empleo, que es
la misin o el objeto del empleo que explica la necesidad de existencia del

mismo dentro de la estructura de procesos y misin encomendados al rea a

la cual pertenece.
2)

Las

competencias

comunes

los

servidores

pblicos

las

comportamentales que se han definido por cada nivel jerrquico de empleos,

observando lo dispuesto en los artculos 7 y 8 del Decreto 2539 de 2005.
3) Las competencias funcionales de los empleos en los trminos dispuestos
en el numeral 5.1 y 5.2 del artculo 5 del Decreto 2539 de 2005.
4) Los requisitos de estudio y experiencia ajustados de acuerdo con lo
dispuesto en el Decreto 770 de 2005 y el Decreto 2772 de 2005, para las
entidades del orden nacional y en el Decreto 785 de 2005, para las del orden
territorial. (p, 73)
Una vez identificada la metodologa se debe tener en cuenta el procedimiento a
seguir por las entidades del orden nacional y territorial para ajustar o establecer
los manuales especficos de funciones y de requisitos, en este sentido para
poder realizar un manual de este tipo es recomendable la conformacin de un
grupo o equipo de trabajo conformado por personal vinculado a la institucin u
organizacin y conocedoras de las funciones sealadas para cada dependencia
o rea de trabajo. Para este primer paso ello se debe ajustar la nomenclatura
de los empleos de conformidad con la nomenclatura y clasificacin de empleos
establecidos en el Decreto 785 de 2005.
DECRETO 785 DE 2005: El presente decreto establece el sistema de
nomenclatura, clasificacin de empleos, de funciones y de requisitos generales
de los cargos de las entidades territoriales (Departamento Administrativo de la
Funcin

Pblica,

recuperado

el

de

mayo

de

2012

de:

http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/decreto/2005/decreto_078
5_2005.html)

En segunda instancia es necesario ajustar el manual especfico de funciones y

de requisitos a un manualespecfico de funciones y de competencias laborales
para ello el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (2007) a
determinado unos pasos los cuales inician con la Identificacin del empleo, la
definicin del propsito principal o razn de ser del empleo, luego la descripcin
de funciones esenciales del empleo, despus se pasa a la definicin de las
contribuciones individuales o criterios de desempeo, as mismo, la definir los
conocimientos bsicos o esenciales que debe poseer quien ocupe el empleo,
para luego establecer los requisitos de estudio y experiencia,finalizando hacer
laInclusin de competencias comunes y por ultimo realizar la Inclusin de las
competencias comportamentales por nivel jerrquico de empleos.

Bibliografa

Rae,

recuperado

el

de

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?
TIPO_BUS=3&LEMA=organizacion

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