Innovacin.

La innovacin es el motor del progreso. Las empresas incapaces de innovar estn destinadas a
desaparecer para dejar su lugar a aquellas empresas que logren innovar con xito. La
innovacin, por otra parte, implica siempre un costo importante y altos niveles de riesgo. Es por
ello que las empresas que ya son exitosas son poco propensas a innovar. Si bien la mejor
estrategia de desarrollo de una empresa depende de su plan especfico de negocios, la
innovacin es una opcin que debe considerarse siempre.
En esta ocasin, discutiremos algunos puntos importantes para el manejo de riesgos en
procesos de innovacin.
Manejo de riesgos en innovacin
La innovacin es un elemento muy importante para la supervivencia de una organizacin. La
innovacin tecnolgica est relacionada con la introduccin en la economa de nuevo
conocimiento o nuevas combinaciones del conocimiento existente. Desde el punto de vista de la
administracin, es muy importante distinguir entre innovacin e invencin. La invencin es la
primera ocurrencia de una idea para un nuevo producto o proceso, mientras que la innovacin es
el primer intento por llevarlo a la prctica. Un invento puede generarse en cualquier sitio,
mientras que la innovacin se realiza, usualmente, en las empresas.
En muchas ocasiones, el ingrediente secreto de una innovacin de xito est en
identificar riesgos, priorizarlos y encontrar maneras creativas de eliminarlos.
Muchos directivos tienen (tenemos?) cableada en la cabeza la tpica relacin entre rentabilidad
y riesgo de los activos financieros a mayor riesgo, mayor rentabilidad y la utilizan para medir
nuevos negocios, productos y empresas. Desde ese punto de vista, que liga de manera esttica
ambas variables, el mayor riesgo es el precio a pagar por una mayor rentabilidad. Y, tal como
prescriben las herramientas de anlisis financiero al uso, aquellos nuevos proyectos cuya
rentabilidad es inferior a la de otros proyectos con un nivel de riesgo equivalente sencillamente
se quedan sin recursos para acometerlos.
Pero en realidad, como hemos dicho otras veces en este, la innovacin se caracteriza por una
serie de riesgos (tecnolgicos, de mercado, etc.) y las tcnicas de reduccin de la incertidumbre
y de aprendizaje organizacional son imprescindibles en su eliminacin y/o gestin. Por eso se
agradecen artculos como Beating the Odds When You Launch a New Venture, de C. Gilbert y
M. Eyring, que explican cmo la innovacin de xito no se basa en buscar la alta rentabilidad
asociada a un riesgo elevado, sino en identificar rpidamente y eliminar sistemticamente
riesgos en el orden correcto y usando el nivel de recursos y los mtodos ms adecuados.
En el razonamiento de los autores resulta central la idea de que el valor y el riesgo de un
nuevo producto o empresa estn relacionados inversamente. Cuando reducimos el riesgo
estamos aumentando el valor de la empresa. Pero es vital el orden en que abordamos estos
riesgos, porque no todos son iguales. Por ejemplo, alguien interesado en lanzar un nuevo sitio
web de comercio electrnico puede ir gestionando los riesgos a medida que se le van
presentando -y probablemente el primero sera el diseo del sitio web. Sin embargo, a menos

que primero confirme la demanda de los clientes stos no van a comprar (por muy interactivo
que sea el sitio) y si no responde a la pregunta del mix de producto es posible que se abastezca
de productos que no va a poder vender.
Resolver rpidamente los riesgos ms importantes acelera la curva de valor de la iniciativa
o proyecto de que se trate. Gilbert y Eyring distinguen entre tres tipos de riesgos:

Riesgos fatales (deal-killer) son aquellos que si no se resuelven pueden dar al traste con
toda la operacin y habitualmente toman la forma de asunciones no justificadas o no
contrastadas sobre las que se basa el negocio. Por ejemplo, existe demanda para mi
producto?

Riesgos que dependen de las decisiones tomadas (path-dependent) son aquellos que
aparecen cuando el tomar la decisin o el camino equivocado (p.ej., la tecnologa a aplicar,
el mercado a abordar) podra significar la prdida de grandes cantidades de tiempo y/o
dinero.

Riesgos operativos que pueden resolverse sin gastar mucho tiempo ni dinero. Puesto
que probablemente no vamos a tener dinero para resolverlos todos, aqu la clave est en
cules y en qu orden se resuelven. La respuesta est en seleccionar aqullos en los que
el ratio de riesgo eliminado (o el consecuente aumento de valor) frente al coste del
experimento necesario para eliminarlo una especie de ROI del experimento es ms
favorable.

Para hacer ms predecible y eficiente la creacin y gestin de nuevos productos y mercados es

imprescindible identificar y priorizar sus riesgos y a continuacin concebir y ejecutar
experimentos que los resuelvan sistemticamente. En cuanto a los tipos de experimentos ms
tiles, los autores distinguen dos:

Experimentos enfocados: se utilizan para eliminar un riesgo especfico, habitualmente

de tipo fatal o dependiente de las decisiones.

Experimentos integrados: estn diseados para comprobar cmo diversos elementos

(el modelo de negocio, el producto, el mercado) funcionan conjuntamente. En esencia,
implican lanzar el negocio o una parte de l en un mbito restringido, p.ej., pilotos,
prototipos, mercados de prueba.

Los grandes emprendedores no asumen riesgos: los gestionan. Determinar cules de las
asunciones clave son correctas -y cules no- y hacer rpidamente los ajustes pertinentes
marcan a menudo la diferencia entre el xito y el fracaso.
La invencin requiere, principalmente, de capacidades tcnicas e ingenio; la innovacin requiere,
adems, conocimientos de produccin, mercado y administracin, un buen sistema de
distribucin y suficientes recursos financieros. No obstante el amplio reconocimiento de la
importancia que tieneaq la innovacin en el desarrollo de una empresa, una regin o cualquier
comunidad, es tambin una actividad con un alto costo y de mucho riesgo. Esta situacin suele
desanimar a la gran mayora de las empresas, fenmeno muy marcado en Mxico. Sin embargo,

aunque la innovacin siempre es una actividad que debe planificarse con cuidado, en gran
medida el temor que provoca en el empresario se debe a una mala comprensin del concepto de
riesgo y de los mecanismos para administrar los riesgos.
El riesgo es un elemento inherente a toda situacin de toma de decisin. Un riesgo se define, de
una manera simple, como la incertidumbre ante los resultados de una decisin. Si bien, esta
incertidumbre se asocia tpicamente con la posibilidad de resultados negativos, cada vez se
insiste ms en vincular tal incertidumbre con el impacto en los objetivos de la organizacin El
riesgo se refiere a la incertidumbre que rodea eventos y resultados futuros. Es la expresin de la
probabilidad y el impacto de un evento con el potencial de influir en el logro de los objetivos de
una organizacin Esto es, en la estimacin del riesgo de un evento debe calcularse la
probabilidad de que ocurra y el grado de impacto que tendr en los objetivos de la empresa.
El manejo de riesgos es una componente integral de una buena administracin. Podemos definir
el manejo de riesgos como: Un mtodo sistemtico que permita minimizar los efectos negativos
de un riesgo y maximizar los beneficios de asumir el riesgo.
Todos los organismos hacen manejo de riesgos constantemente, se den o no cuenta de ello. Sin
embargo, contar con un procedimiento formal de manejo del riesgo permite a la organizacin
saber si los riesgos que est tomando son los que necesita tomar.
Algunos de los elementos ms importantes para el manejo de riesgos en proyectos de
innovacin son 4:
Identificar necesidades claras para la innovacin. La necesidad de innovar puede estar
determinada externamente (debido al nivel de la competencia, por ejemplo) o por la misma
empresa (mediante objetivos ambiciosos a largo plazo, por ejemplo). En todo caso, debe haber
una necesidad que resulte clara a todos los miembros de la organizacin para iniciar un proyecto
de innovacin.
Procedimientos claros y sencillos de manejo del riesgo. Es importante que los riesgos de un
proyecto de innovacin queden determinados claramente desde un inicio y los procedimientos
para manejarlos sean simples y bien definidos. Un riesgo tpico de todo proyecto de innovacin
es que el presupuesto se incremente o el flujo de trabajo resulte ms lento de lo estimado. En
estos casos, es importante contar con reglas que permitan, de manera clara, evitar que el
proyecto termine convirtindose en una carga daina para la empresa.
Desarrollo de una cultura de toma de decisiones. Las organizaciones exitosas en innovacin,
promueven el cuestionamiento riguroso de propuestas, suposiciones y evidencia, as como la
bsqueda de alternativas y el balance entre riesgos y oportunidades, que permita una toma de
decisiones efectiva.
El manejo adecuado de riesgos es una prctica imprescindible para evitar que las iniciativas de
innovacin se vuelvan en contra de la organizacin.

Cunto de innovador es un producto o tecnologa?

Las innovaciones plantean retos especficos a la hora de llevarlas al mercado,cuanto mayor es el
grado de innovacin del producto o tecnologa de que se trate. La pregunta entonces es cmo
medir el grado de innovacin de un producto o tecnologa de forma significativa a efectos de
su estrategia de marketing?. La respuesta servir para modular las estrategias y tcnicas
comerciales.
Tradicionalmente la innovacin se ha asociado a la idea de discontinuidad. Un producto es tanto
ms innovador cuanto ms rompe con las formas tradicionales de cubrir una necesidad y aporta
ventajas ms diferenciales, aunque probablemente a cambio de exigir cambios de comportamiento
en los usuarios y en el mercado.
Con este enfoque, la innovacin se mide en una escala de grado de discontinuidad, que en un
extremo tiene a los productos que representan innovaciones continuas (suelen ser extensiones de
productos existentes, no requieren cambios de uso, son compatibles con la infraestructura actual,
aportan beneficios incrementales) y en el extremo opuesto a los productos que representan
innovaciones discontinuas (maneras radicalmente nuevas de hacer las cosas, exigen cambios de
comportamiento, son incompatibles con la infraestructura y la cadena de valor existentes y aportan
ventajas sustanciales).
Esta visin de la cuestin se vio complementada por los trabajos de Clayton Christensen, que en su
libro The Innovators Dilemma sostena que la mayora de las innovaciones pertenecen a la
categora que l llama de sostenimiento (sustaining innovations), innovaciones que permiten ofrecer
al mercado productos considerados mejores segn los parmetros al uso. Por ejemplo, una nueva
tecnologa de procesador que permitiera fabricar PCs ms rpidos. Las sustaining innovations van
destinadas a satisfacer a los clientes ms exigentes del mercado y son habitualmente introducidas
por los fabricantes lderes, en su continua bsqueda de ms cuota y rentabilidad. Dentro de las
innovaciones de sostenimiento hay un amplio espectro que va desde lo incremental a lo ms radical.
En contraposicin a estas innovaciones ms habituales, Christensen define las innovaciones
disruptivas (disruptive innovations) como aqullas que permiten ofrecer al mercado productos
paradjicamente peores segn los parmetros al uso (velocidad, etc.) y que por lo tanto no pueden
ser vendidos a los clientes ms exigentes, pero que por el contrario aportan una propuesta de valor
diferente. Habitualmente estos productos disruptivos son ms fciles de usar, fiables y baratos que
los productos actualmente en el mercado, de modo que pueden captar el inters de nuevos
segmentos de consumidores y, en muchos casos, desplazar a largo plazo a los productos
tradicionales. Ejemplos de innovaciones disruptivas son el PC frente al miniordenador o la telefona
IP frente a la convencional. Una innovacin disruptiva impone verdaderos retos desde el punto de
vista de marketing, tanto para el proveedor innovador que intenta que el mercado la adopte, como
para los proveedores incumbentes que se plantean defenderse de ella o impulsarla ellos mismos.
Sin embargo, desde el punto de vista del marketing de una innovacin lo ms importante es
conseguir su adopcin por su mercado objetivo, y estas maneras unidimensionales de medir la
innovacin pierden de vista un factor muy importante: la separacin entre los beneficios de
adoptar una innovacin y los costes asociados. Muchos productos innovadores que han fallado
en el mercado lo han sido porque se concentraron en ofrecer ventajas radicales a los clientes, sin
ocuparse de contrarrestar o minimizar los costes (no slo econmicos, sino psicolgicos) que su
adopcin significaba para los usuarios.

Innovacin en modelos de negocio

En un post anterior empezamos a hablar sobre innovacin en modelos de negocio y
mencionamos un artculo clave sobre el tema: Reinventing Your Business Model, del
catedrtico de Harvard Clayton Christensen, Mark Johnson y Henning Kagermann (este ltimo
co-CEO de SAP). Para los autores, un nuevo modelo de negocio puede ser un ingrediente
indispensable de todo tipo de innovaciones y en muchas ocasiones la innovacin de producto
y de negocio va inseparablemente unidas.
Por ejemplo, el triunfo de Apple con su iPod no se debera exclusivamente a la novedad de la
tecnologa (por aquel entonces ya haba varios competidores en el mercado), sino al hecho de
envolver el producto base con un nuevo modelo de negocio que haca fcil y barato el consumo
de msica digital (o, como diran otros, en proporcionar una solucin completa a la necesidad
de escuchar msica). Otros casos notables de modelos de negocio innovadores han sido, por
ejemplo, el comercio minorista de descuento y las aerolneas de bajo coste.
De hecho, segn Christensen la mayora de innovaciones disruptivas son la suma de una
tecnologa que facilita o simplifica la resolucin de un problema complejo y un nuevo modelo de
negocio que permite entregar nuevas soluciones a los usuarios. El artculo proporciona un
marco muy til para identificar cundo puede ser til reinventar un modelo de negocio y que,
curiosamente, empieza por no pensar en modelos, procesos, etc. en absoluto, sino en las
oportunidades para satisfacer a clientes reales.
En primer lugar, los autores definen el modelo de negocio como compuesto por cuatro
elementos interconectados, que juntos crean y entregan valor. De entre estos elementos el
primordial es la Propuesta de Valor para el Cliente, donde se define el problema que ste
quiere resolver y qu ofrece la empresa para resolverlo. Los otros elementos son la Frmula de
Beneficio (cmo la empresa gana dinero) y los Recursos y Procesos Clave. Podis encontrar
el concepto analizado con ms detalle en esta pgina del website de Innosight (la empresa
fundada por Christensen).
Para crear o reinventar un modelo de negocio hay primero que identificar una propuesta clara
de valor para el cliente (problema, oferta) y a partir de ah definir el resto del modelo,
desarrollando un esquema de frmula de beneficios y de recursos y procesos clave. En el caso
de una empresa establecida, con un modelo de negocio existente, hay que comparar si los
modelos nuevo y existente son suficientemente parecidos como para que el modelo existente
pueda continuar utilizndose (reorganizacin mediante) para capturar la nueva oportunidad o,
por el contrario, es necesario desarrollar completamente el nuevo modelo (posiblemente en una
unidad organizativa especfica).
A la hora de lanzar un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado no siempre es necesario
desarrollar un nuevo modelo o modificar el existente. Sin embargo los autores han

identificado algunos casos tpicos donde la reinvencin de modelo es prcticamente

imprescindible, por ejemplo:

Democratizacin de productos (extensin a ms clientes) en mercados emergentes.

Comercializacin de nuevas tecnologas o de tecnologas existentes en nuevos
mercados.
Respuesta a cambios competitivos.

En resumen las oportunidades de crecimiento no slo estn en las innovaciones tecnolgicas o

de producto, sino en envolver tecnologas y productos con modelos de negocio adecuados.
Puedes ver una entrevista con Christensen hablando de innovacin disruptiva y reinvencin de
modelos de negocio.
Finalmente, el comentario de Bob Higgins, un reputado venture capitalist, nos da una idea del
potencial de este modo de innovar: Histricamente, donde fallamos es cuando respaldamos
nuevas tecnologas. Donde tenemos xito es cuando apoyamos nuevos modelos de negocio.