Guia CAF 2013

Mejora de las organizaciones pblicas por medio de la autoevaluacin
2013
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE HACIENDA
Y ADMINISTRACIONES PBLICAS
La Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la

Calidad de los Servicios (AEVAL) es la entidad que ostenta la
representacin espaola en el IPSG y la corresponsala oficial
de CAF en Espaa. Participa en el Grupo de Servicios Pblicos
Innovadores de la Unin Europea e impulsa la implantacin de
CAF en Espaa.
INFORMACIN, FORMACIN Y ASESORAMIENTO

El Departamento de Calidad de los Servicios de AEVAL facilitar informacin, formacin y asesoramiento sobre el
Marco Comn de Evaluacin (CAF) a aquellas organizaciones pblicas que as lo soliciten.
http://www.aeval.es/es/productos_y_servicios/informes/
CERTIFICACIN DEL NIVEL DE EXCELENCIA CON CAF

Las organizaciones pblicas que as lo consideren, podrn solicitar la certificacin de su nivel de excelencia con el
Modelo CAF siguiendo el procedimiento establecido para la obtencin del Sello AEVAL basado en este modelo,
cuya gua puede descargarse en la siguiente direccin:
http://www.aeval.es/es/productos_y_servicios/reconocimiento/certificacion_excelencia/
NORMATIVA
Resolucin de 18 de junio de 2009, del Consejo Rector de la Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas
y la Calidad de los Servicios por la que se aprueba el procedimiento de certificacin del nivel de excelencia de las
organizaciones de las Administraciones Pblicas. Publicada en el Boletn Oficial del Estado num. 169 del 14 de Julio
de 2009.
http://www.aeval.es/export/sites/aeval/comun/pdf/calidad/BOE-A-2009-11656.pdf
nueva
El Marco Comn de Evaluacin

Mejora de las organizaciones pblicas por medio de la
autoevaluacin
CAF 2013
MINISTERIO DE HACIENDA Y ADMINISTRACIONES PBLICAS

AGENCIA ESTATAL DE EVALUACIN DE LAS POLTICAS PBLICAS Y LA
CALIDAD DE LOS SERVICIOS
MADRID 2013
Primera edicin: 2003

Segunda edicin, revisada y ampliada: 2007
Tercera edicin, totalmente revisada: 2013
Traduccin: Departamento de Calidad de los Servicios de AEVAL

Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la Calidad de los Servicios
Esta obra se acoge al amparo del Derecho de Propiedad Intelectual. Quedan reservados todos
los derechos inherentes que ampara la Ley, as como los de traduccin, reimpresin y difusin.
Se permite la reproduccin, citando la fuente.
Edita: Ministerio de Hacienda y Administraciones Pblicas. Agencia Estatal de Evaluacin de las

Polticas Pblicas y la Calidad de los Servicios
Catlogo general de publicaciones oficiales:
http://publicacionesoficiales.boe.es/
NIPO: 632-13-006-3
ndice
Prlogo
Introduccin general
15
Criterios de Agentes Facilitadores
17 Criterio 1: Liderazgo
21 Criterio 2: Estrategia y Planificacin
25 Criterio 3: Personas
29 Criterio 4: Alianzas y Recursos
35 Criterio 5: Procesos
39
Criterios de Resultados
41 Criterio 6: Resultados orientados a los Ciudadanos/ Clientes
44 Criterio 7: Resultados en las personas
47 Criterio 8: Resultados de Responsabilidad Social
50 Criterio 9: Resultados clave del rendimiento
53
Puntuacin CAF y Paneles de Evaluacin
59
Gua de Uso para la mejora de las Organizaciones utilizando el modelo CAF
69
Glosario
78
Anexo
Estructura CAF 2006 versus estructura CAF 2013
Prlogo
Ms que nunca, la sociedad est retando a las
administraciones pblicas de toda Europa para que
demuestren y mejoren el valor aadido que aportan a
la hora de mantener el Estado de Bienestar e incluso de
desarrollarlo. En una poca de crisis socio-econmica
y de austeridad, la eficiencia de las polticas, el
rendimiento operativo y la calidad de los servicios
pblicos, son factores cruciales para responder a
las cambiantes necesidades y expectativas de la
ciudadana y de las empresas.
Las administraciones pblicas llevan muchos
aos enfrentndose a estos retos. Se han hecho
numerosos esfuerzos para implementar nuevas
tcnicas y metodologas que mejoren la eficiencia,
efectividad y responsabilidad econmica y social
de las organizaciones pblicas. Diferentes enfoques
fueron puestos en marcha a travs de todo tipo de
organizaciones pblicas y en todos los sectores de
responsabilidad pblica, tanto a nivel europeo, estatal,
federal, autonmico o regional, como local. Muchas
de estas iniciativas tuvieron xito, otras, fracasaron,
a veces debido a la falta de enfoque coherente y
sostenible.
La Red Europea de Administraciones Pblicas (EUPAN),
lugar de encuentro de los funcionarios de las Estados
Miembros de la Unin Europea, era consciente
de esta falta de conexin e invit a sus expertos a
desarrollar una herramienta holstica que ayudara
a las administraciones pblicas en su bsqueda de
la mejora continua. En mayo del ao 2000, el Marco
Comn de Evaluacin (CAF) fue presentado como
la primera herramienta Europea de gestin de la
calidad, especialmente diseada y desarrollada
por el propio sector pblico. Es un modelo general,
sencillo, accesible y fcil de usar, pensado para todo
tipo de organizaciones del sector pblico europeo
y que abarca todos los aspectos de la excelencia
organizacional.
La Red Europea de Corresponsales Nacionales CAF

y el Centro Europeo de Recursos CAF en el EIPA
Septiembre de 2012
Desde el lanzamiento del modelo CAF, ms de 3.000

organizaciones pblicas se han registrado para usarlo
y otras miles de ellas, dentro y fuera de Europa, lo usan
para sus propios fines especficos de desarrollo. Con el
objetivo de responder a sus expectativas y de alinear
el modelo con la atencin al desarrollo y evolucin de
la sociedad y de la gestin pblica, el CAF ya haba sido
revisado dos veces, ms concretamente en los aos
2002 y 2006. Tras seis aos de trabajo con la versin
2006, se ha vuelto a mejorar, en base a la experiencia
de ms de 400 usuarios CAF y de los Corresponsales
Nacionales del CAF.
Esta revisin ha hecho an ms fuerte si cabe el
Modelo CAF 2013, mejor preparado para apoyar al
sector pblico en beneficio de todos sus grupos de
inters y en particular de la ciudadana. Conceptos
como la orientacin al usuario, el rendimiento pblico,
la innovacin, la tica, las alianzas eficientes con otra(s)
organizacin(es) y la responsabilidad social han sido
tratados de forma ms profunda y deberan de facilitar
la aparicin de nuevas oportunidades orientadas a
un mayor desarrollo de las organizaciones del sector
pblico.
Esta nueva versin es el resultado de una intensa
colaboracin entre los Corresponsales Nacionales
CAF de los Estados Miembros de la Unin Europea,
apoyados por el Centro Europeo de Recursos del CAF
en el Instituto Europeo de Administracin Pblica,
situado en Maastricht (EIPA).
El objetivo de este manual y de su gua de uso
es apoyar a las personas que trabajan en la
administracin pblica en su tarea diaria de facilitar
un servicio de calidad. De hecho, miles de ellas por
toda Europa, han empezado ya su viaje hacia la
excelencia, usando el Modelo CAF y han demostrado
que funciona. Les invitamos, pues, a unirse a ellas y
a convertirse en un miembro de nuestra dinmica
comunidad CAF. Bienvenido/a al mundo de la
Calidad Total en el sector pblico y suerte en su viaje
hacia la Excelencia!
Introduccin general
Los contenidos del Modelo CAF 2013
Definicin
El Marco Comn de Evaluacin (CAF) es una
herramienta de gestin de la calidad total,
desarrollada por y para el sector pblico e inspirada
en el Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea
para la Gestin de la Calidad (EFQM). Est basada
en la premisa de que los resultados excelentes en el
rendimiento de la organizacin, en los ciudadanos/
clientes, en las personas y en la sociedad se alcanzan
por medio de un liderazgo que dirija la estrategia y
planificacin, las personas, las alianzas, los recursos y
los procesos. El modelo examina la organizacin desde
distintos ngulos a la vez, con un enfoque holstico
del anlisis del rendimiento de la organizacin.
Propsito principal y elementos de apoyo
El CAF es de acceso pblico, es gratuito y se presenta
como una herramienta fcil de utilizar para ayudar
a las organizaciones del sector pblico de Europa
a utilizar tcnicas de gestin de la calidad para
mejorar su rendimiento. El CAF ha sido diseado
para ser usado en cualquier parte del sector pblico
y es aplicable a organizaciones pblicas a nivel
Europeo, estatal/federal, regional/ autonmico y local.
El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un

proceso de mejora completo dentro de la organizacin
y tiene cinco objetivos principales:
1. Introducir a la administracin pblica en la cultura
de la Excelencia y de los principios del GCT (Gestin
de la Calidad Total, TQM en sus siglas inglesas).
2. Guiarla progresivamente hacia un autntico ciclo
PDCA: Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar.
3. Facilitar la autoevaluacin de una organizacin
pblica con el fin de obtener un diagnstico y
definir acciones de mejora.
4. Hacer de puente entre los diferentes modelos que
se usan en la gestin de la calidad, tanto en el
sector pblico como en el privado.
5. Facilitar el benchlearning (aprendizaje tomando
como referencia a los mejores) entre las
organizaciones del sector pblico.
Las organizaciones que estn empezando a
implementar el CAF tienen la ambicin de ir
creciendo hacia la excelencia en su rendimiento y
quieren introducir la cultura de la excelencia en su
organizacin. El uso eficaz del CAF debera, en su
debido momento, conducir hacia un mayor desarrollo
de este tipo de cultura y pensamiento dentro de la
organizacin.
La estructura del modelo CAF

AGENTES FACILITADORES
1. Liderazgo
RESULTADOS
3. Personas
7. Resultados en las
Personas
2. Estrategia y
planificacin
6. Resultados
orientados a los
ciudadanos/
clientes
4. Alianzas y
Recursos
5. Procesos
8. Resultados en
Responsabilidad
Social
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
9. Resultados Clave
del Rendimiento
10
La estructura de 9 cajas identifica los principales

aspectos que deben ser considerados en el anlisis de
cualquier organizacin. Los criterios 1 a 5 se refieren
a las prcticas de gestin de una organizacin: los
llamados Agentes Facilitadores. Estos determinan
lo que hace una organizacin y cmo enfoca sus
tareas para alcanzar los resultados deseados. En los
criterios 6 a 9, los resultados alcanzados en las reas
de los ciudadanos/clientes, las personas, la sociedad, la
responsabilidad social y las claves del rendimiento se
miden por indicadores de percepcin y de desempeo.
Cada criterio se desglosa en una serie de subcriterios.
Los 28 subcriterios identifican los principales aspectos
que deben ser considerados cuando se evala una
organizacin. Estos subcriterios estn ilustrados con
ejemplos que explican su contenido con ms detalle
y sugieren posibles reas a abordar para estudiar cmo
la organizacin alcanza los requisitos expresados en el
subcriterio. Estos ejemplos estn basados en una gran
cantidad de buenas prcticas llevadas a cabo por toda
Europa. No todos ellos son relevantes para todas las
organizaciones, pero muchos pueden ser considerados
como puntos de atencin durante la autoevaluacin.
La integracin de las conclusiones de la evaluacin de
los agentes facilitadores y de los criterios de resultados
en las prcticas de gestin constituye la innovacin
continua y el ciclo de aprendizaje que acompaa a
las organizaciones en su camino hacia la excelencia.
Funciones interrelacionadas dentro del modelo
El enfoque holstico de la gestin de la calidad total y del
CAF no significa simplemente que todos los aspectos
del funcionamiento de una organizacin son evaluados
detenidamente, sino que todos los elementos que la
componen tienen un impacto recproco entre s. Debe
hacerse la distincin entre:
relaciones causa-efecto ente la parte izquierda del
modelo (los agentes facilitadores - las causas) y la parte
derecha (los resultados los efectos), y
la relacin holstica entre las causas (los agentes
facilitadores).
Introduccin general
Interconexiones entre la parte izquierda y la parte

derecha del modelo: consisten en la relacin causaefecto entre los agentes facilitadores (causas) y
los resultados (efectos o impacto), as como en la
retroalimentacin desde estos ltimos a los primeros.
La verificacin de los nexos causa-efecto es de gran
importancia en la autoevaluacin, donde el evaluador
debe siempre examinar la coherencia entre un resultado
(o conjunto de resultados homogneos) y la evidencia
recogida en el criterio y subcriterio relacionado de
los agentes facilitadores. Tal coherencia es a veces
difcil de verificar debido al carcter holstico de la
organizacin; las distintas causas (agentes facilitadores)
interactan unas con otras para producir los resultados.
En cualquier caso, en el proceso de evaluacin debe
comprobarse la existencia de una retroalimentacin
desde los resultados del lado derecho del modelo hasta
los correspondientes criterios del lado izquierdo.
Interconexiones entre los criterios y subcriterios de
los agentes facilitadores: dado que la calidad de
los resultados viene en gran medida determinada
por el tipo e intensidad de las relaciones entre los
agentes facilitadores, este tipo de relaciones deben
ser analizadas durante el proceso de autoevaluacin.
De hecho, su intensidad puede ser distinta de unas
organizaciones a otras y su naturaleza determina en
gran medida la calidad de la organizacin.
Evidentemente, las relaciones no estn limitadas al
nivel del criterio; a menudo una interaccin/ relacin
sustancial, se materializa al nivel del subcriterio.
Los 8 principios bsicos de la Excelencia:

Como herramienta de gestin de la calidad total, el CAF
suscribe los conceptos fundamentales de excelencia
definidos por la EFQM, los traduce al contexto del sector
pblico y del CAF y pretende mejorar el rendimiento
de una organizacin pblica sobre la base de estos
conceptos. Estos principios marcan la diferencia entre
la tradicional organizacin pblica burocrtica y una,
orientada hacia la Calidad Total.
11
Introduccin general
Orientacin
a resultados
Responsabilidad
social
corporativa
Alianzas
mutuamente
beneficiosas
Aprendizaje,
innovacin y mejora
contnuos
Orientacin a
ciudadanos/clientes
PRINCIPIOS DE
EXCELENCIA
Implicacin y
desarrollo de las
personas
Principio 1: orientacin a resultados

La organizacin se orienta hacia los resultados. Los
resultados son alcanzados satisfaciendo a todos los
grupos de inters de la organizacin (autoridades,
ciudadanos/clientes, socios/ colaboradores y personas
trabajadoras de la organizacin), respetando los
objetivos fijados.
Principio 2: orientacin al ciudadano/ cliente

La organizacin se centra en las necesidades de ambos,
no solo de los actuales sino tambin de los potenciales.
Involucra a clientes y ciudadanos en el desarrollo de
productos y servicios y en la mejora de su desempeo.
Principio 3: liderazgo y coherencia en los objetivos

Este principio ana el liderazgo con capacidad de visin
y que sirve de inspiracin a los dems, con la constancia
en los objetivos en un entorno cambiante. Los lderes
establecen una misin clara, junto con una visin y unos
valores, crean y mantienen un ambiente interno dentro
del cual las personas pueden involucrarse plenamente
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Principio 4: Gestin por procesos y hechos

Este principio gua a las organizaciones hacia la
perspectiva de que un resultado deseado se alcanza
con mayor eficiencia cuando los recursos destinados y
las actividades propuestas estn gestionados como un
proceso y que las decisiones eficaces estn basadas en
el anlisis de los datos y de la informacin.
Principio 5: desarrollo e implicacin de las personas

A todos los niveles, las personas son la esencia de
una organizacin y su plena involucracin permite
que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio
de la organizacin. La contribucin de los empleados
Liderazgo y
coherencia en los
objetivos
Gestin por procesos

y hechos
debera ser maximizada a travs de su propio desarrollo

y participacin y mediante la creacin de un entorno
de trabajo que comparta valores y cultura de confianza,
abertura, empoderamiento y reconocimiento.
Principio 6: aprendizaje continuo, innovacin y

mejora
La Calidad Total consiste en desafiar el status quo y
hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje
para generar innovacin y oportunidades de mejora.
La mejora continua debera por lo tanto ser un objetivo
permanente de la organizacin.
Principio 7: desarrollo de alianzas

Las organizaciones del sector pblico necesitan de
otras para alcanzar sus metas y deberan por lo tanto
desarrollar y mantener alianzas con valor aadido. Una
organizacin y sus proveedores son interdependientes
y una relacin de mutuo beneficio aumenta las
posibilidades de crear valor para ambas partes.
La estructura de 9 cajas identifica los principales

aspectos
que
deben ser considerados
en el anlisis de
Principio 8:
responsabilidad
social.
cualquier
organizacin.
Los
criterios
1
a 5 seasumir
refieren
Las organizaciones del sector pblico deben
asulas
prcticas
de
gestin
de
una
organizacin:
responsabilidad social, respetar la sostenibilidad los
llamados
Estos expectativas
determinan lo
ecolgica eAgentes
intentar Facilitadores.
alcanzar las mayores
que
hace
una
organizacin
y
cmo
enfoca
y exigencias de la comunidad local y global. sus tareas
para alcanzar los resultados deseados. En los criterios
6Estos
a 9,principios
los resultados
alcanzados
las reasendela los
de Excelencia
estnen
integrados
ciudadanos/clientes,
las
personas,
sociedad,
estructura del Modelo CAF y la mejoralacontinua
de la
responsabilidad
social
y
las
claves
del
rendimiento
los nueve criterios CAF aportar a la organizacin, en se
miden
por indicadores
percepcin
y de desempeo.
su momento,
un mayorde
nivel
de madurez.
Para cada
Cada
criterio
se
desglosa
en
una
serie
subcriterios.
uno de los principios, se ha trabajado de
sobre
cuatro
Los
28 subcriterios
losque
principales
aspectos
niveles
de madurez, identifican
facilitando as
la organizacin
que
deben
ser
considerados
cuando
se
evala
conozca cul es su alcance de la Excelencia. Para msuna
organizacin.
Estosdichos
subcriterios
ilustrados
informacin sobre
niveles,estn
puede
consultarcon
ejemplos
que
explican
su
contenido
con
ms
detalle y
el apartado: Procedimiento de Retroalimentacin
sugieren
posibles
reas
a
abordar
para
estudiar
cmo
externa del CAF, pgina 14.
12
Introduccin general
Valores comunes del sector pblico europeo

Aparte de la interpretacin concreta de los principios
de excelencia para el sector pblico, la gestin
pblica y la calidad en el sector pblico tienen una
serie de condiciones nicas en comparacin con el
sector privado. Se basan en las condiciones bsicas
compartidas por nuestra cultura socio-poltica y
administrativa europea: la legitimidad (democrtica
y parlamentaria), el papel de la justicia y el
comportamiento tico basado en valores y principios
comunes tales como la transparencia, la rendicin de
cuentas, la participacin, la diversidad, la equidad,
la justicia social, la solidaridad, la colaboracin y las
alianzas - todos estos aspectos debern tenerse en
cuenta durante la evaluacin.
Aunque el CAF se centra principalmente en la
evaluacin de la gestin del rendimiento y la
identificacin de sus causas organizacionales para
hacer posible la mejora, el objetivo final es contribuir
a la buena gobernanza.
de una organizacin puedan discutir asuntos

organizativos juntos de una manera constructiva.
Promueve el dilogo y el benchlearning entre las
administraciones pblicas a nivel europeo, gracias
a un lenguaje comn, simple y comprensible para
todos los trabajadores pblicos. Para apoyar este
trabajo y evitar malentendidos, el glosario situado al
final del folleto les ayudar con una definicin ms
precisa de los principales trminos y conceptos.
Novedades del CAF 2013
A los usuarios de anteriores versiones del CAF no les
resultar demasiado difcil utilizar esta nueva versin
2013. El modelo sigue contando con 9 criterios y 28
subcriterios, pero algunos han sido reformulados.
La tabla anexa compara la estructura del CAF 2006
con la del CAF 2013. Los cambios ms importantes
se encuentran en el criterio 5, donde dos subcriterios
se han fusionado y uno nuevo ha sido creado. Todos
los ejemplos han sido revisados y adaptados a los
cambios de estructura. El glosario se ha actualizado
en consecuencia. Los 8 Principios de Excelencia para
el sector pblico estn ahora claramente definidos y
los niveles de madurez funcionan en el contexto del
procedimiento de retroalimentacin externa.
Cmo usar el modelo CAF 2013
Las
organizaciones
pueden
adaptar
la
implementacin del modelo a sus necesidades
especficas y a las circunstancias de su contexto.
Sin embargo, se recomienda encarecidamente
utilizar la estructura del modelo, con 9 criterios y
28 subcriterios, apoyarse en uno de los paneles de
evaluacin e implementar el proceso siguiendo la
Gua de uso facilitada.
Importancia de las pruebas y de los indicadores de

medicin
La autoevaluacin y la mejora de las organizaciones
pblicas son muy difciles sin informacin fiable
sobre las diferentes funciones de la organizacin. El
CAF anima a las organizaciones del sector pblico a
recopilar y utilizar esta informacin. Pero, durante la
primera autoevaluacin esta informacin no suele
estar disponible. Por ello, se considera habitualmente
que el CAF es una medicin de base cero y el modelo
indica las reas en las que es esencial empezar a medir.
Cuanto ms progresa una administracin hacia la
mejora continua, ms sistemtica y progresivamente
estar recogiendo y gestionando informacin, tanto
interna como externamente.
Un lenguaje comn con el apoyo de un glosario
Cuando se enfrentan a un lenguaje empresarial,
muchas organizaciones del sector pblico encuentran
dificultades para entenderlo. El CAF crea un lenguaje
comn que permite que el personal y los directivos
Gua de uso para la implementacin del CAF:

Utilizar el Modelo CAF es un proceso de aprendizaje
para cada organizacin. Sin embargo, las
lecciones aprendidas a lo largo de varios aos de
implementacin, pueden ser tiles para los nuevos
usuarios. Un plan de implementacin en 10 pasos ha
sido elaborado para facilitar a las organizaciones el
uso eficiente y efectivo del modelo, incluyendo los
consejos de los expertos nacionales CAF. Lo que sigue
son los puntos ms importantes. Encontrar una
explicacin ms detallada en el apartado especfico.
Papel del sistema de puntuacin
Mientras que la identificacin de puntos fuertes
y de reas de mejora y las consiguientes acciones
de mejora son los resultados ms importantes
de la autoevaluacin, el sistema de puntuacin
desarrollado por el CAF tiene una funcin especfica,
si bien no debe convertirse en el foco principal de la
autoevaluacin.
Asignar una puntuacin a cada subcriterio y criterio
13
Introduccin general
DIEZ PASOS PARA MEJORAR LAS ORGANIZACIONES CON EL MODELO CAF

FASE 1: EL PUNTO DE PARTIDA
Paso 1
Decidir cmo organizar y
planificar la autoevaluacin
Paso 2
Comunicar el proyecto
de autoevaluacin
FASE 2: EL PROCESO DE AUTOEVALUACIN

Paso 3
Constituir uno o ms
equipos de autoevaluacin
Paso 4
Organizar la
formacin
Paso 5
Realizar la
autoevaluacin
Paso 6
Rredactar el informe
con los resultados de la
autoevaluacin
FASE 3: PLAN DE MEJORA Y PRIORIZACIN

Paso 7
Redactar un plan de mejora,
basado en el informe de autoevaluacin aprobado
Paso 8
Comunicar el plan
de mejora
del CAF tiene cuatro propsitos:

1. Facilitar pistas sobre la direccin a seguir en las
actividades de mejora.
2. Medir el propio progreso.
3. Identificar Buenas Prcticas a partir de una alta
puntuacin para los Agentes Facilitadores y para los
Resultados.
4. Ayudar a encontrar socios vlidos para aprender
de ellos.
Se dispone de dos formas de puntuacin: la clsica
y la afinada. Sobre ellas se ofrece ms informacin
en el captulo dedicado a la puntuacin.
Cmo obtener apoyo en el uso del modelo CAF
2013
Informacin y asistencia tcnica
En 2001, una red de corresponsales nacionales CAF,
as como el Centro de Recursos CAF (CAF RC), fueron
creados siguiendo la decisin de los directores
generales a cargo de los servicios pblicos. De
hecho, esta red es la responsable a nivel europeo
del desarrollo y seguimiento del modelo. Discute de
forma peridica sobre nuevas herramientas y sobre
estrategias de difusin del CAF. Organiza el Evento
Europeo de usuarios del CAF aproximadamente cada
dos aos, durante el cual los usuarios intercambian
buenas prcticas e ideas.
En los Estados Miembros, el corresponsal nacional
desarrolla iniciativas adecuadas para fomentar y
Paso 9
Iimplantar el plan
de mejora
Paso 10
Planificar
la siguiente
autoevaluacin
apoyar el uso del modelo en su propio pas. Las

actividades pueden ser de creacin de un centro
nacional de recursos, creacin de sitios web
especficos, proyectos o programas estatales o
autonmicos, premios nacionales o conferencias
sobre la calidad, basadas en este modelo.
El Centro de Recursos CAF (CAF RC), del Instituto
Europeo de Administracin Pblica (EIPA), situado
en Maastricht (Pases Bajos) est a cargo de la
coordinacin de la red y gestiona el sitio web del
CAF: www.eipa.eu/caf.
El sitio web del CAF es el punto de partida y de
acceso para encontrar toda la informacin relevante
sobre el CAF, registrarse como usuario CAF, encontrar
informacin sobre otros usuarios del CAF o para usar
las herramientas electrnicas que facilitan el proceso
de autoevaluacin. Por ejemplo, puede encontrar las
22 versiones idiomticas del Modelo CAF, informacin
sobre las Corresponsales Nacionales CAF, todas las
publicaciones relevantes sobre el modelo, eventos
organizados a nivel estatal o europeo, informacin
sobre la formacin ofrecida por el EIPA sobre el CAF
y las cuestiones relacionadas con la GCT (Gestin de
la Calidad Total).
14
Introduccin general
El procedimiento de retroalimentacin externa del

CAF.
Para que las organizaciones del sector pblico
que utilizan el CAF puedan ver los resultados de
sus esfuerzos y obtener retroalimentacin, el CAF
ofrece un procedimiento de retroalimentacin
externa en cuanto a la introduccin de la gestin de
la Calidad Total con el CAF. Este procedimiento de
retroalimentacin- a realizar de forma voluntariatiene como objetivo apoyar ms a los usuarios del CAF
en su camino hacia la calidad, haciendo visibles sus
esfuerzos, tanto interna como externamente. No solo
tiene que ver con el proceso de autoevaluacin, sino
tambin con la manera elegida por la organizacin
de avanzar hacia la excelencia en el largo plazo y se
basa en los principios de excelencia.
Los objetivos que pretende conseguir
retroalimentacin externa del CAF son:
la
1. Mejorar la calidad en la implementacin del CAF

y de su impacto en la organizacin.
2. Averiguar si la organizacin est aplicando
valores de GCT como resultado de la aplicacin
del CAF.
3. Apoyar y renovar el entusiasmo de la organizacin
para conseguir una mejora continua.
4. Promover la evaluacin por parte de expertos y el
aprendizaje mutuo por medio del intercambio
de experiencias (benchlearning).
5. Reconocer a las organizaciones que han tomado
el camino hacia la mejora continua para
alcanzar la excelencia de manera eficaz, sin
juzgar el nivel de excelencia obtenido por las
mismas.
6. Facilitar la participacin de los usuarios del CAF
en el sistema de niveles de excelencia de la
EFQM.
Est construido sobre los tres pilares siguientes:

Pilar 1: el proceso de autoevaluacin
Pilar 2: el proceso de acciones de mejora
Pilar 3: la madurez de la organizacin en la Gestin
de la Calidad Total (GCT)
Las organizaciones que han usado el CAF de una
forma eficaz, pueden recibir el certificado de
Usuario eficaz del CAF, vlido durante dos aos.
El Proceso de Retroalimentacin Externa CAF y el
Certificado de usuario eficaz del CAF estn bajo
la responsabilidad de los Estados Miembros. Son
los encargados de crear las modalidades prcticas
basadas en un marco comn, pero a su propio ritmo.
Las organizaciones que deseen optar al Certificado
CAF debern informarse en su propio pas sobre las
posibilidades existentes.
Ms informacin en el sitio web del CAF:
www.eipa.eu/CAF,
y en la pgina web de AEVAL:
www.aeval.es
15
Agentes facilitadores
Los criterios 1-5 tratan de las prcticas de gestin de una organizacin,

aqu llamadas: Agentes Facilitadores. stos determinan lo que hace
la organizacin y cmo plantea sus tareas para alcanzar los resultados
deseados. La evaluacin de las acciones relacionadas con los Agentes
Facilitadores deber basarse en el Panel de Agentes Facilitadores (ver
Sistema de Puntuacin y Paneles de Evaluacin).
17
Criterio 1: Liderazgo
Subcriterio 1.1.
Dirigir a la organizacin
desarrollando su misin, visin y
valores.
Subcriterio 1.2.
Gestionar la organizacin, su
rendimiento y su mejora continua.
Subcriterio 1.3.
Motivar y apoyar a las personas
de la organizacin y actuar como
modelo de referencia.
Subcriterio 1.4.
Gestionar relaciones eficaces con
las autoridades polticas y otros
grupos de inters.
En un sistema democrtico representativo, los polticos electos

definen sus estrategias y las metas que quieren alcanzar en las
distintas reas polticas. Los lderes de las organizaciones del sector
pblico ayudan a los polticos a formular las polticas pblicas
asesorndoles en base a su experiencia en el campo. Son, por lo
tanto, responsables de la implantacin y desarrollo de las polticas
pblicas. El CAF distingue los roles de los lderes polticos de los
de los lderes/ directores de las organizaciones pblicas, poniendo
de relieve la importancia de una buena colaboracin entre ambos
actores para poder lograr los resultados de las polticas.
El Criterio 1 se centra en el comportamiento de las personas
que estn a cargo de la organizacin: el liderazgo. Su trabajo es
complejo. Como buenos lderes, tienen que generar claridad y
unidad alrededor del objetivo/ propsito de la organizacin. Como
directores, generan el entorno dentro del cual la organizacin y las
personas pueden destacar y aseguran el funcionamiento adecuado
del mecanismo de direccin. Como facilitadores, respaldan a las
personas de su organizacin y aseguran relaciones eficaces con
todos los grupos de inters, en particular con la jerarqua poltica.
18
Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 1: Liderazgo
Evaluacin
Considerar qu estn haciendo los lderes de la organizacin para
Subcriterio 1.1.
Dirigir a la organizacin desarrollando su misin, visin y valores.
El lder o directivo asegura que la organizacin
est dirigida con una misin y visin claras, y con
valores fundamentales. Esto significa que desarrolla
la misin (por qu existimos? Cul es nuestro
mandato?) , la visin (dnde queremos llegar?, cul
es nuestra meta?), y los valores (qu gua nuestro
comportamiento?); tres elementos necesarios para el
xito a largo plazo de la organizacin. Los comunican
y aseguran su implantacin y comprensin. Toda
organizacin pblica necesita valores para construir
el marco del conjunto de sus actividades- valores en
lnea con su misin y visin. Pero adems, es necesario
prestar especial atencin a los valores fundamentales
de una organizacin del sector pblico. Ms an que
las empresas privadas que dependen de las reglas de
la economa de mercado, las organizaciones del sector
pblico tienen que defender activamente valores
como la democracia, el Estado de Derecho, el enfoque
al ciudadano, la diversidad y la igualdad de gnero,
un entorno de trabajo equitativo, la prevencin
de la corrupcin, la responsabilidad social y la nodiscriminacin: valores que al mismo tiempo, facilitan
un modelo a seguir para el conjunto de la sociedad.
Los lderes crean las condiciones para que estos valores
sean asimilados.
Ejemplos:
1. Formular y desarrollar la misin y la visin de la
organizacin, implicando a los grupos de inters y
empleados.
2. Establecer un marco de valores alineado con la

misin y visin de la organizacin, respetando el
marco general de valores del sector pblico.
3. Asegurar una comunicacin de la misin, visin,
valores, objetivos estratgicos y operativos ms
amplia, a todos los empleados de la organizacin y
a otros grupos de inters.
4. Revisar de forma peridica la misin, visin y valores,
reflejando tanto los cambios de nuestro entorno
externo, (por ejemplo: polticos, econmicos, socioculturales, tecnolgicos (el anlisis PEST)) como
demogrficos.
5. Desarrollar un sistema de gestin que prevenga
comportamientos no ticos, a la vez que apoye
al personal que trata con dilemas ticos; dilemas
que aparecen cuando distintos valores de la
organizacin entran en conflicto.
6. Gestionar la prevencin de la corrupcin,
identificando potenciales reas de conflictos de
intereses y facilitando directrices a los empleados
sobre cmo enfrentarse a estos casos.
7. Reforzar la confianza mutua, lealtad y respeto
entre lderes/ directivos/ empleados (por ejemplo:
monitorizando la continuidad de la misin, visin
y valores y reevaluando y recomendando normas
para un buen liderazgo).
[Puntuar utilizando el panel de Agentes Facilitadores]
Subcriterio 1.2.
Gestionar la organizacin, su rendimiento y su mejora continua.
Los lderes desarrollan, implementan y monitorizan los
sistemas de gestin de la organizacin. Una estructura
organizacional adecuada, con responsabilidades
claramente definidas para todos los niveles de personal,
as como una gestin y unos procesos clave y de apoyo
bien definidos garantizan un desempeo eficiente
de la estrategia de la organizacin para productos,
servicios y resultados.
La gestin del rendimiento organizacional est basada

en objetivos definidos y medibles que reflejan los
productos y servicios integrados en la actividad de la
organizacin. Los sistemas integrados de gestin del
rendimiento organizacional combinan productos y
servicios con recursos que facilitan una orientacin
basada en las evidencias racionales. Permite una
revisin peridica del rendimiento y de los resultados.
19
Los lderes son responsables de la mejora del

rendimiento organizacional. Organizan con vistas al
futuro los cambios necesarios para el cumplimiento
de la misin. Iniciar un proceso de mejora continua es
un objetivo fundamental para la gestin de la calidad.
Los lderes crean el terreno para la mejora continua,
asegurando una cultura abierta a la innovacin y al
aprendizaje.
Ejemplos:
1. Definir estructuras de gestin adecuadas (niveles,
funciones, responsabilidades y competencias)
y asegurar un sistema de gestin de procesos
y alianzas, acorde a la estrategia, planificacin,
necesidades y expectativas de los grupos de
inters.
2. Identificar y fijar las prioridades de los cambios
necesarios relacionados con la estructura, el
desempeo y la gestin de la organizacin.
3. Definir resultados cuantificables e indicadores
de objetivos para todos los niveles y reas de
la organizacin, equilibrando las necesidades y
expectativas de los diferentes grupos de inters,
de acuerdo con las necesidades diferenciadas de
los clientes (por ejemplo perspectiva de gnero,
diversidad)
4. Desarrollar un sistema de gestin de la informacin,
con aportaciones de la gestin de riesgos. el
sistema de control interno y la permanente

monitorizacin de los logros estratgicos y de
los objetivos operativos de la organizacin (por
ejemplo: Cuadro de Mando Integral, conocido
tambin como Balanced Scorecard).
5. Aplicar los principios de GCT e instalar sistemas de
gestin de la calidad o certificacin como el CAF, el
EFQM o la norma ISO 9001.
6. Formular y alinear la estrategia de administracin
electrnica con la estrategia y los objetivos
operativos de la organizacin.
7. Generar condiciones adecuadas para los procesos
y la gestin de proyectos y el trabajo en equipo.
8. Crear condiciones para una comunicacin interna y
externa eficaz, siendo la comunicacin uno de los
factores crticos ms importantes para el xito de
una organizacin.
9. Demostrar el compromiso de los lderes/ directivos
hacia la mejora continua y la innovacin,
promoviendo la cultura de la innovacin, as como
la mejora continua y por lo tanto fomentar la
retroalimentacin de los empleados.
10. Comunicar lo que motiva las iniciativas de cambio
y sus efectos esperados a los empleados y grupos
de inters relevantes.
Subcriterio 1.3.
Motivar y apoyar a las personas de la organizacin y actuar como modelo de referencia.
Los lderes motivan y apoyan a los empleados a travs
de su comportamiento y de su gestin de los recursos
humanos. Actuando como modelos de referencia,
los lderes simbolizan los objetivos establecidos y
los valores, animando a sus empleados a actuar de
la misma forma. Los empleados son respaldados por
los lderes para que alcancen sus objetivos, mediante
la realizacin de su labor. Un estilo de liderazgo
transparente, basado en la retroalimentacin mutua,
la confianza y la comunicacin abierta, motiva a las
personas y contribuye al xito de la organizacin.
Adems de estos asuntos de comportamiento personal,
los factores centrales para la motivacin y el apoyo a
empleados pueden encontrarse en el liderazgo de la
organizacin y el sistema de gestin. La delegacin
de competencias y responsabilidades, incluida la
rendicin de cuentas, es la base principal de la gestin
para motivar a las personas. Otros factores como las
oportunidades de desarrollo personal y de formacin,
o los sistemas de reconocimiento y recompensas
favorecen tambin la motivacin.
Ejemplos:
1. Predicar con el ejemplo, actuando personalmente
en consonancia con los objetivos y valores
establecidos.
2. Promover una cultura de confianza mutua
y de respeto entre lderes y empleados, con
medidas proactivas de lucha contra todo tipo de
discriminacin.
3. Informar y consultar de forma peridica a los
empleados asuntos claves relacionados con la
organizacin.
4. Apoyar a los empleados en el desarrollo de
sus tareas, planes y objetivos para impulsar la
consecucin de los objetivos generales de la
organizacin
5. Proporcionar retroalimentacin a todos los

empleados, para mejorar el desempeo tanto
grupal (de equipos) como individual.
20
Subcriterio 1.3.
Motivar y apoyar a las personas de la organizacin y actuar como modelo de referencia. (continuacin)
6. Animar, fomentar y potenciar a los empleados,
mediante
la
delegacin
de
autoridad,
responsabilidades y competencias, incluso en la
rendicin de cuentas.
7. Promover una cultura del aprendizaje y animar a
los empleados a desarrollar sus competencias.
8. Demostrar la voluntad personal de los lderes de
recibir las recomendaciones/ propuestas de los
empleados, facilitndoles una retroalimentacin
constructiva.
9. Reconocer y premiar los esfuerzos tanto

individuales como de equipos de trabajo.
10. Respetar y responder a las necesidades y
circunstancias personales de los empleados.
Subcriterio 1.4.
Gestionar relaciones eficaces con las autoridades polticas y otros grupos de inters.
Los lderes son responsables de la gestin de
las relaciones con todos los grupos de inters
relevantes, que tengan inters en la organizacin
o sus actividades. Por lo tanto, los directivos
pblicos guan y dirigen el dilogo con las
autoridades polticas y otros grupos de inters. En
el sector pblico, la direccin es la interfaz entre
la organizacin y las autoridades polticas. Este
subcriterio describe una de las mayores diferencias
entre organizaciones del sector privado y pblico.
Las organizaciones del sector pblico tienen que
centrar sus relaciones con las autoridades pblicas
desde distintas perspectivas. Por un lado, los
polticos pueden tener una funcin directiva ya quejunto con los directivos de las organizaciones del
sector pblico- formulan objetivos. En este sentido,
las organizaciones del sector pblico, actan como
cuerpos gestionados por las autoridades polticas.
Por otro lado, las autoridades polticas pueden ser
en s mismas otro grupo de inters con el que tratar.
Ejemplos.
1. Desarrollar un anlisis de los grupos de inters,
definiendo sus principales necesidades, tanto
actuales como futuras y compartir estos datos con
la organizacin.
2. Ayudar a las autoridades polticas a definir
las polticas pblicas relacionadas con la
organizacin.
3. Identificar las polticas pblicas relevantes para la

organizacin e incorporarlas a la organizacin.
4. Comprobar que los objetivos y metas para
productos y servicios ofrecidos por la organizacin
estn alineados con las polticas pblicas y las
decisiones polticas, y llegar a acuerdos con
las autoridades polticas acerca de los recursos
necesarios.
5. Involucrar a los polticos y otros grupos de inters
en el desarrollo del sistema de gestin de la
organizacin.
6. Mantener relaciones peridicas y proactivas con
las autoridades polticas desde las reas ejecutivas
y legislativas adecuadas.
7. Desarrollar y mantener alianzas y trabajo en red
con grupos de inters importantes (ciudadanos,
Organizaciones No Gubernamentales (ONGs),
grupos de presin y asociaciones profesionales,
industria, otras autoridades pblicas, etc.)
8. Participar en las actividades organizadas por
asociaciones
profesionales,
organizaciones
representativas y grupos de presin.
9. Construir y promover el conocimiento pblico,
reputacin y reconocimiento de la organizacin y
sus servicios.
10. Desarrollar un concepto especfico de marketing
para productos y servicios, que se centre en los
grupos de inters.
21
Criterio 2: Estrategia y Planificacin
Subcriterio 2.1.
Reunir informacin sobre las
necesidades presentes y futuras
de los grupos de inters as como
informacin relevante para la
gestin.
Subcriterio 2.2.
Desarrollar la estrategia y la
planificacin, teniendo en cuenta la
informacin recopilada.
Subcriterio 2.3.
Comunicar e implementar la
estrategia y la planificacin en toda
la organizacin y revisarla de forma
peridica
Subcriterio 2.4.
Planificar, implementar y revisar la
innovacin y el cambio
Implementar la misin y visin de una organizacin pblica

demanda definir la va que la organizacin quiere seguir,
establecer los objetivos que tiene que conseguir y la manera con
la que medir los progresos. Requiere una estrategia clara. Para
establecer objetivos estratgicos, es necesario tomar decisiones,
fijar prioridades basadas en las polticas pblicas y sus objetivos y
las necesidades de los dems grupos de inters, teniendo en cuenta
los recursos disponibles. La estrategia define los outputs (productos
y servicios) y los outcomes (impacto) que se quieren obtener,
teniendo en cuenta los factores crticos de xito correspondientes.
Para poder ser ejecutada con xito, la estrategia tiene que plasmarse
en planes, programas, objetivos operativos y medibles. La supervisin
y la direccin tienen que formar parte de la planificacin, as como
estar atentas a las necesidades de modernizacin e innovacin,
que soportan a la organizacin en la mejora de su funcionamiento.
Monitorizar de forma crtica la implementacin de la estrategia y de
la planificacin nos permitir actualizarlas y adaptarlas cuando sea
necesario.
22
Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 2: Estrategia y Planificacin
Evaluacin
Considerar lo que la organizacin est haciendo para...
Subcriterio 2.1. Reunir informacin sobre las necesidades presentes y futuras de los grupos de inters
as como informacin relevante para la gestin.
El ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar,
Actuar) juega un papel importante en el desarrollo
y la implementacin de la estrategia y planificacin
de una organizacin pblica. Empieza recopilando
informacin relevante sobre las necesidades
actuales y futuras de los grupos de inters relevantes,
sobre productos y servicios (outputs) e impacto
(outcome) y sobre la evolucin del entorno externo.
Esta informacin es indispensable para apoyar los
procesos de planificacin estratgica y operacional.
Tambin es fundamental para dirigir las mejoras
planificadas en el desempeo de la organizacin.
Segn el mtodo PDCA, se deben realizar revisiones
peridicas, junto con los grupos de inters para
monitorizar sus necesidades cambiantes y su
satisfaccin. La calidad de esta informacin y el
anlisis sistemtico de la retroalimentacin de los
grupos de inters, es un prerrequisito para la calidad
de los resultados previstos.
Ejemplos:
1. Identificar todos los grupos de inters relevantes
y comunicar los resultados a la organizacin en su
conjunto.
2. Recopilar, analizar y revisar de forma sistemtica
la informacin sobre los grupos de inters, sus
necesidades, expectativas y satisfaccin.
3. Recopilar, analizar y revisar de forma peridica la
informacin relevante sobre variables polticolegales,
socio-culturales,
medioambientales,
econmicas, tecnolgicas, demogrficas, etc.
4. Recopilar de forma sistemtica informacin
relevante de gestin, como informacin sobre el
desempeo/ desarrollo de la organizacin.
5. Analizar de forma sistemtica las debilidades y
fuerzas internas (por ejemplo con un diagnstico
GCT con CAF o EFQM) incluyendo oportunidades
y amenazas (por ejemplo: anlisis DAFO, gestin de
riesgos).
Subcriterio 2.2.
Desarrollar la estrategia y la planificacin, teniendo en cuenta la informacin recopilada.
Para una organizacin pblica, desarrollar la estrategia
significa definir objetivos estratgicos que estn
alineados con las polticas pblicas, las necesidades
de los grupos de inters relevantes y la visin de los
lderes, incluyendo informacin de gestin disponible,
as como informacin sobre la evolucin del entorno
externo. Cuando la alta direccin fija las prioridades
estratgicas y toma decisiones debe asegurarse de
que existan objetivos de resultados y de impactos
claros y los medios necesarios para alcanzarlos. La
responsabilidad social de las organizaciones del
sector pblico debe estar incluida en su estrategia.
La planificacin tiene que ser abordada de forma
concienzuda y metdica para guiar al conjunto
de la organizacin hacia el logro de los objetivos
estratgicos. Establecer objetivos e identificar las

condiciones que deben de cumplirse para cumplir
los objetivos estratgicos- basados en un profundo
anlisis y gestin de riesgos juega un papel importante
para una implementacin y seguimiento eficaces.
Los indicadores y los sistemas de monitorizacin de
resultados que sern usados en la fase de ejecucin
posterior tienen que ser definidos durante la
planificacin.
Es el trabajo desarrollado durante la elaboracin de
estrategias y planes de acciones el que crea un marco
de medicin de resultados que sern evaluados en
los criterios ciudadanos/ consumidores (criterio 6),
personas (criterio 7), responsabilidad social (criterio 8)
e indicadores claves (criterio 9).
Ejemplos:
1. Traducir la misin y visin en objetivos estratgicos
(corto y medio plazo) y operativos (concretos y a
corto plazo) y acciones basadas en un profundo
anlisis de riesgos.
2. Involucrar a los grupos de inters en el desarrollo
de la estrategia y de la planificacin, equilibrando y
dando prioridad a sus expectativas y necesidades.
3. Evaluar las tareas existentes en cuanto a productos
y servicios facilitados (outputs) e impacto los
efectos conseguidos en la sociedad- (outcomes) y
la calidad de los planes estratgicos y operativos.
4. Asegurar la disponibilidad de recursos para

desarrollar y actualizar la estrategia de la
organizacin.
5. Equilibrar las tareas y recursos, las presiones sobre
el largo y corto plazo y las necesidades de los
grupos de inters.
6. Desarrollar una poltica de responsabilidad social
e integrarla en la estrategia y planificacin de la
organizacin.
Subcriterio 2.3. Comunicar e implementar la estrategia y la planificacin en toda la organizacin y

revisarla de forma peridica
La capacidad de una organizacin para implementar
su estrategia depende de la calidad de los planes y de
los programas que detallen los objetivos y resultados
esperados para cada nivel organizativo as como para
los empleados. Por lo tanto, los grupos de inters
relevantes y los empleados de los distintos niveles
deben estar bien informados de los objetivos y metas
que les competen y as garantizar una implementacin
eficaz y uniforme de la estrategia.
La organizacin debe implementar la estrategia a
todos los niveles de la organizacin. La direccin debe
asegurar que los procesos, la gestin de proyectos y
programas y las estructuras organizacionales estn
correctamente establecidas para asegurar que la
implementacin se hace de forma eficaz y cumpliendo
con el tiempo establecido.
Las
organizaciones
deben
monitorizar
la
implementacin de su estrategia y planificacin
de forma constante y crtica, ajustar las prcticas y
los procesos cuando sea necesario o actualizarlas y
adaptarlas si fuera preciso.
Ejemplos:
1. Implantar la estrategia y la planificacin mediante
la definicin de las prioridades, estableciendo
el marco temporal, los procesos, proyectos y
estructura organizativa adecuados.

2. Traducir los objetivos estratgicos y operativos de
la organizacin a sus correspondientes planes y
tareas en para las unidades y todos los individuos
de la organizacin.
3. Desarrollar planes y programas con objetivos y
resultados para cada unidad, con indicadores
que establezcan el nivel de cambio a conseguir
(resultados esperados).
4. Comunicar de forma eficaz los objetivos, planes y
tareas para su difusin dentro de la organizacin.
5. Desarrollar y aplicar mtodos para la
monitorizacin, medicin y/o evaluacin peridica
de los logros de la organizacin a todos los niveles
(departamentos, funciones y organigrama), para
asegurar la implementacin de la estrategia.
6. Desarrollar y aplicar mtodos de medicin del
rendimiento de la organizacin a todos los niveles
en trminos de relacin entre la produccin
((productos/ servicios y resultados) (eficacia)) y
entre productos/ servicios e impacto (eficiencia).
7. Evaluar las necesidades de reorganizacin y
mejorar las estrategias y mtodos de planificacin,
involucrando los grupos de inters.
23
24
Subcriterio 2.4.
Planificar, implementar y revisar la innovacin y el cambio
Un sector pblico eficaz tiene que innovar y cambiar
sus prcticas para ocuparse de las expectativas de los
ciudadanos/ clientes, mejorar la calidad de los servicios
y reducir costes.
La innovacin se puede dar de varias formas:
- Implementando
metodologas
y
procesos
innovadores, ofreciendo servicios y productos,
por ejemplo, fomentando la participacin de los
ciudadanos/clientes en el proceso de diseo y
ejecucin.
- Con nuevos mtodos de gestin de los programas
de trabajo.
- Introduciendo servicios o bienes innovadores con
un mayor valor aadido para los ciudadanos y clientes.
La fase de diseo es crucial para las decisiones a venir,
para las entregas operativas de servicios y para la
evaluacin de las innovaciones en s mismas. Una de
las primeras responsabilidades de la direccin es por
lo tanto de crear y comunicar una actitud abierta y de
apoyo hacia las sugerencias para la mejora, provengan
de donde provengan.
Ejemplos:
1. Crear y desarrollar una nueva cultura para
la innovacin a travs de la formacin, el
benchlearning y la creacin de laboratorios del
conocimiento.
2. Monitorizacin sistemtica de los indicadores
internos para el cambio y de la demanda externa
en innovacin y cambio.
3. Debatir sobre la innovacin y la modernizacin
planificadas y su implementacin con los grupos
de inters relevantes.
4. Asegurar la implantacin de un sistema eficiente
de gestin del cambio. (Por ejemplo: gestin
por proyecto, benchmarking, benchlearning,
proyectos pilotos, monitorizacin, informes de
progreso, implementacin del PDCA, etc.)
5. Asegurar la disponibilidad de los recursos
necesarios para la implementacin de los cambios
planificados.
6. Equilibrio entre un enfoque para el cambio de
arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
7. Promover el uso de herramientas de
administracin electrnica para aumentar la
eficacia de la prestacin de servicios y para
mejorar la transparencia y la interaccin entre la
organizacin y los ciudadanos/ clientes.
25
Criterio 3: Personas
Subcriterio 3.1.
Planificar, gestionar y mejorar los
recursos humanos, de acuerdo a la
estrategia y planificacin, de forma
transparente.
Subcriterio 3.2.
Identificar, desarrollar y aprovechar
las capacidades de las personas en
consonancia con los objetivos tanto
individuales como de la organizacin
Subcriterio 3.3.
Involucrar a los empleados por
medio del dilogo abierto y del
empoderamiento, apoyando su
bienestar.
Las personas son el activo ms importante de la organizacin. La

organizacin gestiona, desarrolla y maximiza las competencias y
el potencial de su gente a nivel individual y de toda la organizacin
con el fin de apoyar su estrategia, planificacin y el funcionamiento
eficaz de sus procesos. El respeto y la legitimidad, el dilogo abierto,
el empoderamiento, la recompensa y el reconocimiento, el cuidado,
as como el proveer un entorno seguro y saludable son elementos
fundamentales para construir el compromiso y la participacin de las
personas en el viaje hacia la calidad total de la organizacin.
En tiempos de cambios, gestionar la organizacin y las personas
resulta todava ms importante. Mejorar el desarrollo del liderazgo,
la gestin del talento y la planificacin estratgica de la fuerza de
trabajo, son elementos crticos, ya que las personas son a menudo la
mayor inversin de la organizacin. La gestin eficaz de los recursos
humanos y la direccin de las personas permiten a la organizacin
cumplir con sus objetivos estratgicos; as como sacar provecho de
las fortalezas de las personas y de sus habilidades para contribuir a
alcanzar los objetivos estratgicos. El xito de la gestin de recursos
humanos y de la direccin promueve el compromiso de las personas,
su motivacin, desarrollo y retencin. En el contexto de la gestin de
la calidad total, es importante tomar conciencia de que solo personas
satisfechas pueden llevar a la organizacin hacia clientes satisfechos.
26
Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 3: Personas
Evaluacin
Considerar lo que hace la organizacin para
Subcriterio 3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos, de acuerdo a la estrategia y
planificacin, de forma transparente.
Un enfoque estratgico e integral para gestionar
personas, la cultura del lugar de trabajo y del entorno
son una parte clave de la planificacin estratgica en
una organizacin. La gestin eficaz de los recursos
humanos permite a las personas participar de
forma eficaz y productiva en la misin general de
la organizacin, en la visin y en el cumplimiento
de sus objetivos. Los subcriterios evalan si la
organizacin alinea sus objetivos estratgicos con sus
recursos humanos de forma que estn identificados,
desarrollados, desplegados e implementados con
transparencia y que se toman en cuenta para
conseguir el xito de forma ptima. Cuestiona como
la organizacin tiene xito en atraer y retener personas
capaces de producir y ofrecer servicios y productos
acordes con los objetivos establecidos en estrategias y
planes de accin, tomando en cuenta las necesidades
y expectativas de los clientes. Implica un anlisis
peridico de las necesidades actuales y futuras en
recursos humanos y el desarrollo e implementacin
de una poltica de gestin de recursos humanos, con
criterios objetivos relacionados con la seleccin, el
desarrollo profesional, la promocin, la remuneracin,
la recompensa y la asignacin de funciones de gestin.
Ejemplos:
1. Analizar peridicamente las necesidades actuales
y futuras de recursos humanos, teniendo en cuenta
las necesidades y expectativas de los grupos de
inters y de la estrategia de la organizacin.
2. Desarrollar e implementar una poltica de gestin
de recursos humanos, basada en la estrategia
y planificacin de la organizacin, teniendo en
cuenta las competencias necesarias para el futuro,
as como criterios sociales, (por ejemplo: flexibilidad
horaria, permisos de paternidad y maternidad,
excedencias,
igualdad
de
oportunidades,
3.
4.
5.
6.
7.
8.
diversidad cultural y gnero, insercin laboral de

personas con discapacidad.)
Asegurar que las capacidades de las personas
(seleccin, asignacin, desarrollo) son las
adecuadas para desarrollar la misin, as como que
las tareas y responsabilidades estn correctamente
repartidas.
Desarrollar e implementar una poltica clara
de
seleccin,
promocin,
remuneracin,
reconocimiento, recompensa y asignacin de
funciones de gestin, con criterios objetivos.
Apoyar una cultura del desempeo (por ejemplo,
implementando un esquema de remuneracin/
reconocimiento
transparente,
basado
en
resultados conseguidos de forma individual y en
equipo.)
Utilizar perfiles de competencias y descripciones
de puestos y funciones para a) seleccionar y b)
para los planes de desarrollo personal, tanto para
empleados como para directivos.
Prestar especial atencin a las necesidades
de los recursos humanos, para el desarrollo
y funcionamiento de los servicios on-line y
de administracin electrnica (por ejemplo:
ofreciendo
formacin
e
infraestructuras
adecuadas).
Gestionar el proceso de seleccin y el desarrollo
de la carrera profesional con criterios de justicia,
igualdad de oportunidades y atencin a la
diversidad (por ejemplo gnero, orientacin
sexual, discapacidad, edad, raza y religin.)
27
Subcriterio 3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de las personas en consonancia
con los objetivos tanto individuales como de la organizacin
Un componente importante del subcriterio 2 es
evaluar como la organizacin identifica, desarrolla y
mantiene las competencias de las personas. Cuando
una organizacin es capaz de crear entornos de trabajo
que permiten a las personas desarrollar de forma
continua sus propias competencias, asumir mayores
responsabilidades y tomar ms iniciativas, las personas
contribuyen al desarrollo del lugar de trabajo. Esto se
puede conseguir, asegurando que asocian sus propios
logros con los objetivos estratgicos de la organizacin
e incluso involucrndoles en la puesta en marcha de
polticas de formacin, motivacin y reconocimiento
de las personas. En la prctica este facilitador puede
condensarse en una estrategia de competencias,
describiendo las necesidades de desarrollar las
competencias de las personas y los mtodos a aplicar
(por ejemplo, aprender de otros colegas, movilidad
laboral, formacin.)
Ejemplos:
1. Identificar las capacidades actuales de las personas,
tanto en el plano individual como organizativo,
en trminos de conocimiento, habilidades y
actitudes y compararlas sistemticamente con las
necesidades de la organizacin.
2. Debatir, establecer y comunicar una estrategia
para desarrollar capacidades. Esto incluye un plan
general de formacin basado en las necesidades
actuales y futuras de la organizacin y de las
personas.
3. En lnea con la estrategia, desarrollar, consensuar y
revisar planes de formacin y planes de desarrollo
para todos los empleados y/o los equipos,
incluyendo la accesibilidad a los mismos para los
trabajadores a tiempo parcial y los trabajadores
con permiso de maternidad/ paternidad. El plan
de desarrollo personal de competencias debera

forma parte de una entrevista de desarrollo laboral,
ofreciendo as un espacio donde ambas partes
pueden retroalimentarse y compartir expectativas.
4. Desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo
as como competencias relacionales de gestin
relativas a las personas de la organizacin, los
ciudadanos/clientes y los socios/ colaboradores
5. Liderar (guiar) y apoyar a los nuevos empleados
(por ejemplo, por medio del acompaamiento
individualizado (coaching), la tutora o la
asignacin de un mentor).
6. Promover la movilidad interna y externa de los
empleados
7. Desarrollar y promover mtodos modernos de
formacin (por ejemplo, enfoques multimedia,
formacin en el puesto de trabajo, formacin por
medios electrnicos [e-learning], uso de las redes
sociales).
8. Planificar las actividades formativas y el desarrollo
de tcnicas de comunicacin en las reas de
gestin de riesgos, conflictos de inters, gestin
de la diversidad, enfoque de gnero y tica)
9. Evaluar el impacto de los programas de formacin
y desarrollo profesional de las personas y el
traspaso de contenidos a los compaeros, en
relacin con el coste de actividades, por medio de
la monitorizacin y del anlisis coste/ beneficio.
10. Revisar la necesidad de promover carreras
profesionales para las mujeres y desarrollar planes
en concordancia.
28
Subcriterio 3.3. Involucrar a los empleados por medio del dilogo abierto y del empoderamiento,
apoyando su bienestar.
La participacin de las personas genera un entorno en
el que tienen impacto en las decisiones y acciones que
afectan a su trabajo. Implica la creacin de una cultural
que apoya, en la prctica, la misin, visin y valores de la
organizacin, por ejemplo reconociendo y premiando
la creatividad, las buenas ideas y el esfuerzo.
Este subcriterio se centra en la capacidad de la
direccin/ lderes y empleados de colaborar de forma
activa en el desarrollo de la organizacin, rompiendo
con los silos organizativos mediante el dilogo,
generando espacios para la creatividad, la innovacin
y las sugerencias para mejorar los resultados. Las
personas tienen que recibir apoyo para poder
desarrollar su mximo potencial. Para que las polticas
de personas sean correctamente ejecutadas, los lderes
y directivos de toda la organizacin deben demostrar
que les importan los problemas y el bienestar de
las personas y que promueven de forma activa una
cultura de comunicacin abierta y de transparencia.
El compromiso de las personas se puede lograr
mediante foros formales, como comits consultativos y
mediante el dilogo diario (por ejemplo sobre ideas de
mejora). Realizar encuestas de satisfaccin y establecer
el asesoramiento de los lderes para obtener una
evaluacin ms especfica del ambiente laboral y usar
estos resultados para realizar mejoras, son tambin
buenas prcticas.
Ejemplos:
1. Promover una cultura de comunicacin abierta, de
dilogo y de motivacin para el trabajo en equipo.
2. Crear de forma proactiva un entorno que propicie
la aportacin de ideas y sugerencias de los
empleados y desarrollar mecanismos adecuados
(por ejemplo hojas de sugerencias, grupos de
trabajo, tormenta de ideas (brainstorming))
3. Involucrar a los empleados y a sus representantes
(por ejemplo sindicatos) en el desarrollo de
planes, estrategias, metas, diseo de procesos y
en la identificacin e implantacin de acciones de
mejora.
4. Procurar el consenso/acuerdo entre directivos

y empleados sobre los objetivos y la manera de
medir su consecucin.
5. Realizar peridicamente encuestas a los
empleados y publicar sus resultados, resmenes,
interpretaciones y acciones de mejora.
6. Asegurar que los empleados tienen la oportunidad
de opinar sobre la calidad de la gestin de los
recursos humanos por parte de sus jefes/directores
directos.
7. Asegurar buenas condiciones ambientales de
trabajo en toda la organizacin, incluyendo el
cuidado de la salud y los requisitos de seguridad
laboral.
8. Garantizar condiciones que faciliten la conciliacin
de la vida laboral y personal de los empleados (por
ejemplo, la posibilidad de adaptar las horas de
trabajo), as como prestar atencin a la necesidad
de los trabajadores a tiempo parcial o en situacin
de baja por maternidad o paternidad, de tener
acceso a la informacin pertinente y participar en
las cuestiones de organizacin y formacin.
9. Prestar especial atencin a las necesidades
de los empleados ms desfavorecidos o con
discapacidad.
10. Proporcionar planes y mtodos adaptados para
premiar a las personas de una forma no monetaria
(por ejemplo, mediante la planificacin y revisin
de los beneficios de las actividades sociales,
culturales y deportivas, centradas en la salud y el
bienestar).
29
Criterio 4: Alianzas y Recursos
Subcriterio 4.1
Desarrollar y gestionar alianzas con
organizaciones relevantes
Subcriterio 4.2.
Desarrollar y establecer alianzas
con los ciudadanos/ clientes.
Subcriterio 4.3.
Gestionar las finanzas
Subcriterio 4.4.
Gestionar la informacin y el
conocimiento.
Subcriterio 4.5.
Gestionar las tecnologas
Subcriterio 4.6.
Gestionar las instalaciones
Adems de las personas que estn trabajando en ellas, las

organizaciones del sector pblico necesitan diferentes tipos de
recursos para alcanzar sus objetivos estratgicos y operativos;
recursos que tienen que estar alineados con su misin y visin.
Pueden ser de tipo material o inmaterial, pero todos tienen que ser
gestionados cuidadosamente.
Los socios o colaboradores estimulan el enfoque externo de la
organizacin y aportan conocimientos o experiencias necesarios.
En este sentido, las alianzas claves (por ejemplo proveedores
privados de servicios, otras organizaciones pblicas, pero tambin,
ciudadanos/ clientes) son recursos importantes para el correcto
funcionamiento de una organizacin y tienen que construirse
con esmero. Apoyan la implementacin de la estrategia y de la
planificacin y el correcto desarrollo de sus procesos. Cada vez ms,
las organizaciones pblicas son vistas como parte de una cadena
de organizaciones que juntas, trabajan en pro de un resultado
especfico para la ciudadana (por ejemplo en las reas de la
seguridad o de la salud.) La calidad de cada una de estas alianzas
tiene un impacto directo sobre los resultados de la cadena.
30
Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 4: Alianzas y Recursos
Adems de las alianzas, las organizaciones tienen que gestionar de

forma eficiente los recursos ms tradicionales- como las finanzas,
las tecnologas o las instalaciones- con el fin de asegurar su
funcionamiento eficaz y de tener el conocimiento necesario para
lograr sus objetivos estratgicos. El conocimiento de los recursos
incluye el conocimiento y la experiencia de los empleados de la
organizacin, de sus socios estratgicos, clientes y ciudadanos.
Para que las organizaciones pblicas rindan cuentas a sus
diferentes grupos de inters acerca del uso legtimo de los recursos
disponibles, es esencial que gestionen correctamente sus recursos
y que lo hagan de forma transparente.
Evaluacin:
Considerar lo que la organizacin hace para
Subcriterio 4.1
Desarrollar y gestionar alianzas con organizaciones relevantes
En una sociedad en cambio permanente y de
complejidad creciente, las organizaciones pblicas
necesitan gestionar las relaciones con otras
organizaciones para lograr sus objetivos estratgicos.
stas pueden ser socios privados, no gubernamentales
o pblicos. Por lo tanto, las organizaciones tienen que
definir quines son sus socios ms pertinentes. Estas
alianzas pueden ser de distintos tipos: proveedores
de servicios y productos, servicios externalizados,
colaboraciones estrechas para un objetivo comn, etc.
Para el xito de polticas pblicas en un mbito
especfico, la colaboracin entre administraciones
pblicas de un mismo nivel institucional (por ejemplo
nivel estatal) pero tambin entre organizaciones de
distintos niveles (estatal, autonmico y local) pueden
ser cruciales. Las organizaciones deben definir a qu
red de poltica sectorial o cadena pertenecen y qu
papel juegan en ellas para asegurar el xito de la red
en su conjunto.
Ejemplos:
1. Identificar socios clave del sector privado, de la
sociedad civil y del sector pblico y establecer
el tipo de relaciones (por ejemplo compradores,
proveedores, suministradores, co-productores,
proveedores de productos de sustitucin o
complementarios, propietarios, fundadores, etc.)
2. Desarrollar y gestionar acuerdos de colaboracin
adecuados, incluyendo los diferentes aspectos de
la responsabilidad social, tales como el impacto
socio-econmico y medioambiental de los
productos y servicios contratados.
3. Fomentar
y
organizar
colaboraciones
especializadas y desarrollar e implementar
proyectos en conjunto con otras organizaciones
del sector pblico, pertenecientes al mismo sector/
cadena y a diferentes niveles institucionales.
4. Monitorizar y evaluar de forma peridica la
implementacin y resultados de las alianzas o
colaboraciones.
5. Identificar las necesidades de alianzas pblicoprivadas (APP) a largo plazo y desarrollarlas cuando
sea apropiado.
6. Definir las responsabilidades de cada socio en la

gestin de la alianza/ colaboracin, incluyendo
sistemas de control, evaluacin y revisin.
7. Aumentar
las
capacidades
organizativas,
explorando las posibilidades de las agencias de
colocacin.
8. Intercambiar buenas prcticas con los socios y usar

el benchlearning y el benchmarking.
9. Seleccionar a los proveedores aplicando criterios
de responsabilidad social cuando se trate de
contratacin pblica.
Subcriterio 4.2.
Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos/ clientes.
En el sector pblico, los ciudadanos/ clientes tienen
un papel cada vez ms activo como socios. El trmino
ciudadano/ clientes se refiere al papel cambiante de
los ciudadanos entre grupos de inters y usuario del
servicio. La participacin de los ciudadanos/ clientes
se ve con ms fuerza como una palanca necesaria para
mejorar la eficacia y eficiencia de las organizaciones
pblicas. Su retroalimentacin mediante las
reclamaciones, ideas y sugerencias es considerada
como una aportacin importante para mejorar los
servicios y productos.
En general, el papel de los ciudadanos/ clientes puede
enfocarse desde cuatro ngulos: como co-diseadores,
co-tomadores de decisiones, co-productores y coevaluadores. Como co-diseadores, su impacto se
traduce en qu y cmo las organizaciones pblicas
quieren prestar un servicio para dar respuesta a
una necesidad concreta. Como co-tomadores de
decisiones, los ciudadanos irn adquiriendo una mayor
involucracin y sentimiento de pertenencia de las
decisiones que les afectan. Como co-productores, los
propios ciudadanos participarn en la produccin y/o
en el ciclo de entrega de los servicios y de su calidad
y por ltimo, pero no menos importante, como coevaluadores los ciudadanos expresarn su opinin
sobre la calidad de las polticas pblicas y de los
servicios recibidos.
En este subcriterio, el CAF se centra en la participacin
de los ciudadanos en los asuntos pblicos y en el
desarrollo de las polticas pblicas, as como en la buena
acogida y escucha de sus necesidades y expectativas.
Las organizaciones pblicas deben apoyar a los
ciudadanos/ clientes en estos roles si quieren que los
desempeen con eficacia.
.
Ejemplos:
1. Asegurar una poltica proactiva de informacin
(por ejemplo, sobre el funcionamiento de la
organizacin, las competencias de determinadas
autoridades pblicas, su estructura y procesos, etc.).

2. Animar activamente a los ciudadanos/clientes a
que se organicen y expresen sus necesidades y
requisitos y apoyar a las alianzas con ciudadanos,
agrupaciones ciudadanas y organizaciones de la
sociedad civil.
3. Incentivar la involucracin de los ciudadanos/
clientes y sus representantes en las consultas y
su participacin activa en el proceso de toma de
decisiones dentro de la organizacin (co-diseo y
co-decisin), por ejemplo, va grupos de consulta,
encuestas, sondeos de opinin y grupos de calidad.
4. Definir el marco de trabajo para recoger ideas,
sugerencias y reclamaciones o quejas de los
ciudadanos/ clientes, recogindolas mediante los
medios adecuados (por ejemplo encuestas, grupos
de consulta, buzones de reclamaciones, sondeos de
opinin, etc.). Analizar y tratar esta informacin y
difundir los resultados.
5. Asegurar la transparencia del funcionamiento de
la organizacin as como de su proceso de toma
de decisiones, (por ejemplo, publicando informes
anuales, dando conferencias de prensa y colgando
informacin en Internet).
6. Definir y acordar la manera de desarrollar el papel de
los ciudadanos / clientes como co-productores de
servicios (por ejemplo, en el contexto de la gestin
de residuos) y co-evaluadores (por ejemplo, a travs
de mediciones sistemticas de su satisfaccin).
7. Desarrollar una gestin eficaz de las expectativas,
explicando a los clientes los servicios disponibles,
incluyendo indicadores de calidad, a travs, por
ejemplo, de las Cartas de Servicio.
8. Asegurarse de que se dispone de informacin
actualizada
sobre
cmo
evoluciona
el
comportamiento individual y social de los
ciudadanos/ clientes, para evitar instalarse en
procesos de consulta obsoletos o producir servicios
ya no necesarios.
31
32
Subcriterio 4.3.
La capacidad de las organizaciones pblicas para
generar recursos financieros adicionales as como
su libertad para asignar o reasignar sus fondos a los
servicios que quieren prestar, puede ser limitada.
Aunque las organizaciones pblicas tienen a menudo
poco que decir sobre la asignacin de recursos, preparar
cuidadosamente los presupuestos, preferentemente
con las autoridades financieras, es el primer paso para
una gestin financiera rentable, sostenible y capaz de
rendir cuentas. Para monitorizar o controlar los gastos
de forma continua es necesario contar con sistemas
de contabilidad detallada y de control interno. Es la
base para una contabilidad de costes detallada, que
demuestre la capacidad de la organizacin de prestar
ms y mejores servicios por un menor coste, y para
facilitar la oportunidad de prestar servicios innovadores
o introducir productos de forma ms rpida.
Ejemplos:
1. Alinear la gestin financiera con los objetivos
estratgicos de una forma eficaz, eficiente y
ahorrativa.
2. Analizar los riesgos y las oportunidades de las
decisiones financieras.
3. Asegurar la transparencia presupuestaria y
financiera.
4. Asegurar la gestin rentable, eficaz y ahorrativa de
los recursos financieros usando una contabilidad
de costes y sistemas de control eficientes.
5. Introducir sistemas de planificacin, de control
presupuestario y de costes (por ejemplo,
presupuestos pluri-anuales, programas de
presupuesto por proyectos, presupuestos de
gnero/ diversidad, presupuestos energticos.)
6. Delegar y descentralizar las responsabilidades
financieras manteniendo un control financiero
centralizado.
7. Fundamentar las decisiones de inversin y el
control financiero en el anlisis coste-beneficio, en
la sostenibilidad y en la tica.
8. Incluir datos de resultados en los documentos
presupuestarios, como informacin de objetivos
de resultados e impacto.
Subcriterio 4.4.
Gestionar la informacin y el conocimiento.
Es importante identificar la informacin y las
necesidades de conocimiento de la organizacin
para alcanzar los objetivos estratgicos y prepararse
para el futuro. Estos conocimientos e informacin
necesarios, deben entrar en la organizacin de forma
sistemtica, ser compartidos por todo el personal
que los necesite y permanecer en la organizacin
cuando las personas se vayan. Los empleados deben
tener fcil acceso a la informacin adecuada y el
conocimiento necesario para realizar su trabajo de
forma eficiente. La organizacin debe asegurarse de
que comparte informacin crtica y conocimiento
con sus socios claves y con otros grupos de inters,
segn las necesidades que tengan.
Ejemplos
1. Desarrollar sistemas para gestionar, almacenar
y evaluar la informacin y el conocimiento de la
organizacin de acuerdo con la estrategia y los
objetivos operativos.
2. Garantizar que la informacin disponible
externamente sea recogida, procesada, usada
eficazmente y almacenada.
3. Controlar constantemente la informacin y el
conocimiento de la organizacin, asegurar su
relevancia, exactitud, fiabilidad y seguridad.
Alinearla tambin con la planificacin estratgica
y con las necesidades actuales y futuras de los
grupos de inters.
4. Desarrollar canales internos para difundir la

informacin en cascada a toda la organizacin y
asegurarse de que todos los empleados tienen
acceso a la informacin y el conocimiento
relacionados con sus tareas y objetivos (intranet,
newsletter, revista interna, etc.)
5. Asegurar un intercambio permanente de
conocimiento entre el personal de la organizacin
(por ejemplo coaching, manuales redactados, etc.)
6. Garantizar el acceso y el intercambio de
informacin relevante con todos los grupos
de inters y presentarla de forma sistemtica y
accesible para los usuarios, teniendo en cuenta

las necesidades especficas de todos los miembros
de la sociedad, como personas mayores o con
discapacidad.
7. Garantizar que se retiene dentro de la organizacin,
en la medida de lo posible, la informacin y el
conocimiento clave de los empleados, en caso de
que stos dejen la organizacin.
Subcriterio 4.5.
Gestionar las tecnologas
Las polticas de uso de las TIC y de otras tecnologas
tienen que ser gestionadas de tal forma que apoyen
los objetivos estratgicos y operativos de una forma
sostenible. Cuando se gestionan de forma estratgica
pueden ser una importante palanca para la mejora
del rendimiento de las organizaciones del sector
pblico y para el desarrollo de la administracin
electrnica. Los procesos clave pueden ser mejorados
de forma sustancial si se introducen las tecnologas
pertinentes de la forma adecuada. En la prestacin de
servicios, los servicios electrnicos pueden hacer que
el servicio sea ms accesible para los clientes y reducir
considerablemente sus cargas administrativas. Las
TIC para la administracin inteligente pueden aportar
soluciones para un uso ms eficiente de los recursos.
Ejemplos:
1. Disear la gestin de la tecnologa de acuerdo con
los objetivos estratgicos y operativos.
2. Implementar, monitorizar y evaluar la relacin
coste-efectividad de las tecnologas usadas. El
tiempo de retorno de la inversin (ROI) debe
ser suficientemente corto y se debe contar con
indicadores fiables para ello.
3. Asegurar un uso seguro, eficaz y eficiente de
la tecnologa, mirando especialmente las
capacidades de las personas.
4. Aplicar de forma eficiente las tecnologas ms

adecuadas a, por ejemplo:
- la gestin de proyectos y tareas
- la gestin del conocimiento
- el apoyo a las actividades formativas y de mejora
- la interaccin con los grupos de inters y asociados
- el desarrollo y mantenimiento de las redes internas
y externas
5. Definir cmo las TIC pueden ser utilizadas para
mejorar el servicio prestado. Por ejemplo, utilizando
el mtodo de arquitectura empresarial para la
gestin de la informacin en la administracin
pblica.
6. Adoptar el marco de trabajo de las TIC y de los
recursos necesarios para ofrecer servicios online
inteligentes y eficientes y mejorar el servicio al
cliente.
7. Estar siempre atento a las innovaciones
tecnolgicas y revisar la poltica si fuera necesario.
8. Tener en cuenta el impacto socio-econmico y
medioambiental de las TIC. Por ejemplo: gestin
de residuos de cartuchos, reducida accesibilidad
de los usuarios no electrnicos.
33
34
Subcriterio 4.6.
Las organizaciones pblicas tienen que evaluar a
intervalos regulares el estado de las infraestructuras
de las que disponen. Las infraestructuras disponibles
necesitan ser gestionadas de forma rentable y
sostenible para que puedan estar al servicio de las
necesidades de los clientes y ofrecer las condiciones
de trabajo adecuadas a su personal. La sostenibilidad
de los materiales usados en la organizacin y su
impacto en el medioambiente son tambin factores
crticos de xito para este subcriterio, as como para su
responsabilidad social.
Ejemplos:
1. Equilibrar la eficiencia y eficacia del emplazamiento
fsico de la organizacin con las necesidades
y expectativas de los usuarios (por ejemplo,
centralizacin versus descentralizacin de los
edificios/ puntos de servicios, distribucin de las
salas, conexin con transporte pblico)
2. Asegurar un uso eficiente, rentable y sostenible
de las instalaciones, basado en los objetivos
estratgicos y operativos, tomando en cuenta las
necesidades de los empleados, la cultura local y las

limitaciones fsicas. Por ejemplo espacios abiertos
vs despachos individuales, oficinas mviles.
3. Asegurar un mantenimiento eficiente, rentable
y sostenible de los edificios, despachos,
equipamientos y materiales usados.
4. Garantizar el uso eficaz, eficiente y sostenible de los
medios de transporte y los recursos energticos.
5. Garantizar la adecuada accesibilidad fsica de
los edificios de acuerdo con las necesidades y
expectativas de los empleados y de los ciudadanos/
clientes (por ejemplo, acceso a aparcamiento o
transporte pblico)
6. Desarrollar una poltica integral para gestionar los
activos fsicos, incluyendo la posibilidad de un
reciclado seguro, mediante, por ejemplo, la gestin
directa o la subcontratacin.
7. Poner las instalaciones a disposicin de la
comunidad local.
35
Criterio 5: Procesos
Subcriterio 5.1.
Identificar, disear, gestionar e
innovar en los procesos de forma
continua, involucrando a los grupos
de inters
Subcriterio 5.2.
Desarrollar y prestar servicios
y productos orientados a los
ciudadanos/ clientes
Subcriterio 5.3.
Coordinar los procesos en toda
la organizacin y con otras
Existen muchos procesos en una organizacin y cada proceso es una

serie organizada de actividades inter-relacionadas que transforman
los recursos o inputs en una va eficaz hacia los servicios (outputs) y
el impacto en la sociedad (outcome).
Se pueden diferenciar tres tipos de procesos, procesos que hacen
que una organizacin funcione de forma eficaz, dependiendo de su
calidad y de la calidad de su inter-relacin.
- procesos nucleares: es decir, llevar a cabo la misin y estrategia de
la institucin y es por lo tanto crtico para la prestacin de servicios
o entrega de productos.
- procesos de gestin: es decir, dirigir la organizacin y
- procesos de soporte: es decir, facilitar los recursos necesarios.
El Marco Comn de Evaluacin (CAF) evala nicamente los
procesos clave a travs de los tres tipos de procesos mencionados
anteriormente, ms concretamente a travs de los que contribuyen
eficazmente al cumplimiento de la misin y de la estrategia de la
organizacin.
36
Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 5: Procesos
El criterio 5 se detiene sobre los procesos nucleares, mientras que

los criterios 1 y 2 lo hacen con los procesos de gestin y los criterios
3 y 4 con los procesos de soporte. Para unidades horizontales, como
las unidades de estrategia, recursos humanos o departamentos
financieros, su gestin o sus actividades de soporte son, se entiende,
parte de sus procesos nucleares.
Una organizacin eficaz y eficiente identifica los procesos nucleares
que lleva a cabo con el fin de prestar sus servicios (outputs) y
generar impacto (outcomes), teniendo en cuenta las expectativas
de los ciudadanos/ clientes y otros grupos de inters que estn
alineados con su misin y estrategia. La naturaleza de estos procesos
nucleares en el seno de organizaciones de servicios pblicos puede
ser muy variada, desde actividades relativamente abstractas, como
las de soporte de la poltica de desarrollo o hasta la regulacin de
actividades econmicas, a actividades de prestacin de servicios
muy concretas.
Dos de los principales factores en el desarrollo del proceso y la
innovacin son la necesidad de generar cada vez mayor valor para
sus ciudadanos/ clientes y otros grupos de inters y aumentar
la eficiencia. El aumento de la participacin de los ciudadanos/
clientes en la administracin pblica, tal y como se describi
en la introduccin del subcriterio 4.2. (los ciudadanos son codiseadores, cotomadores de decisiones, co-productores y
co-evaluadores) anima a las organizaciones a mejorar de forma
continua sus procesos, tomando ventaja del entorno cambiante en
muchas reas, como la tecnologa, economa o la poblacin.
37
Evaluacin
Subcriterio 5.1. Identificar, disear, gestionar e innovar en los procesos de forma continua,
involucrando a los grupos de inters.
Este subcriterio examina cmo los procesos
soportan la estrategia y los objetivos operativos
de la organizacin y cmo se identifican, disean,
gestionan e innovan. Es relevante para la calidad de
los procesos saber cmo los gestores y las personas
de las organizaciones, as como los distintos grupos
de inters externos participan en el proceso de
diseo, gestin e innovacin y estos hechos tendrn
que ser analizados cuidadosamente.
Ejemplos:
1. Identificar, mapear, describir y documentar los
procesos de forma continua.
2. Identificar y asignar responsabilidades a los
propietarios de los procesos (las personas que
controlan todos los pasos del proceso.)
3. Analizar y evaluar los procesos, riesgos y factores
crticos de xito, teniendo en cuenta los objetivos
de la organizacin y su entorno cambiante.
4. Asegurar que los procesos apoyan los objetivos
estratgicos y estn planificados y gestionados
para alcanzar los objetivos establecidos.
5. Involucrar a los empleados y a los grupos de inters
externos en el diseo y mejora de los procesos,
en base a la medicin de su eficacia, eficiencia y
resultados (outputs y outcomes).
6. Asignar recursos a los procesos en funcin de

la importancia relativa de su contribucin a
la consecucin de los fines estratgicos de la
organizacin.
7. Simplificar los procesos a intervalos regulares,
proponiendo cambios en los requisitos legales, si
fuera necesario.
8. Establecer objetivos de resultados orientados a
los grupos de inters e implementar indicadores
de resultados para monitorizar la eficacia de
los procesos (por ejemplo carta de servicios,
compromisos de desempeo, acuerdos sobre el
nivel del servicio, etc.)
9. Monitorizar y evaluar el impacto de las TIC y de
los servicios electrnicos en los procesos de
la organizacin (por ejemplo en trminos de
eficiencia, calidad y eficacia)
10. Procesos innovadores basados en un continuo
benchlearning nacional e internacional, prestando
especial atencin a los obstculos para la
innovacin y los recursos necesarios.
Subcriterio 5.2.
Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos/ clientes.
El subcriterio 5.2. evala como las organizaciones
desarrollan y prestan sus servicios/ productos, para
satisfacer las necesidades de los ciudadanos/ clientes,
fomentando su participacin. Disear basndose en
el expertise y creatividad de los ciudadanos y de la
sociedad civil, fomentar un sector pblico eficaz,
eficiente y ms innovador, que preste servicios pblicos
adecuados a un coste justo.
El papel de los ciudadanos/ clientes puede ser muy
beneficioso para mejorar la calidad de los servicios y
productos, en los siguientes tres niveles,
Involucrando
a
ciudadanos/
clientes
representativos, asociaciones o paneles ad-hoc de

ciudadanos, en el diseo y evaluacin de los servicios
y productos de las organizaciones (co-diseo, coevaluacin)
Empoderando a los ciudadanos/ clientes, para
decidir el tipo de servicios o productos a ser entregados
(co-decisiones)
Colaborando con los ciudadanos/ clientes en
la implementacin de los servicios y productos o
empoderndolos para que realicen ellos mismos los
servicios y productos (co-produccin).
38
Subcriterio 5.2.
Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos/ clientes (continuacin)
Co-producir servicios aumenta la sostenibilidad de la
calidad porque la produccin se vuelve co-propiedad y
porque la va de produccin se hace ms visible, ms
entendible y por lo tanto, ms legtima y satisfactoria.
Ejemplos:
1. Identificar los outputs (servicios y productos) en los
procesos nucleares.
2. Involucrar a los ciudadanos/ clientes en el diseo y
mejora de los servicios y productos (por ejemplo
mediante encuestas, retroalimentacin, focus
groups, sondeos acerca de los servicios y productos
y si son eficaces teniendo en cuenta aspectos de
gnero y de diversidad, etc.)
3. Involucrar a los ciudadanos/ clientes y a otros grupos
de inters en el desarrollo de los estndares de
calidad para los servicios y productos (proceso de
output), que respondan a sus expectativas y sean
gestionables por la organizacin.
4. Involucrar a los ciudadanos/ clientes en la prestacin
del servicio y preparar tanto a los ciudadanos/
clientes como a los trabajadores pblicos a esta
nueva relacin y cambio de roles.
5. Involucrar a los ciudadanos/ clientes en el diseo y

desarrollo de nuevos tipos de servicios interactivos,
de entrega de informacin y de canales de
comunicacin eficaces.
6. Asegurar que la informacin adecuada y fiable
est accesible, con el fin de asistir y soportar a los
clientes/ciudadanos y de informarles sobre los
cambios realizados.
7. Promover la accesibilidad de la organizacin
(por ejemplo, con horarios de apertura flexible,
documentos en varios formatos: en papel,
electrnico, distintos idiomas, pancartas, folletos,
braille, tablones de noticias en formato audio, etc.)
8. Desarrollar un elaborado sistema de respuestas a las
quejas recibidas, de gestin de reclamaciones y de
procedimientos.
Subcriterio 5.3.
Coordinar los procesos en toda la organizacin y con otras organizaciones relevantes.
Este subcriterio evala como los procesos estn
coordinados dentro de la propia organizacin as
como con los procesos de otras organizaciones que
funcionan en la misma cadena de servicios. La eficiencia
de las organizaciones pblicas depende muy a menudo
de la forma de colaborar con otras organizaciones
pblicas, con las que forma algo as como una cadena
de prestadores de servicios, orientadas a un resultado
comn. Procesos multidisciplinarios son comunes en
la administracin pblica. Es vital integrar con xito la
gestin de dichos procesos, ya que la eficacia y eficiencia
de estos procesos depende de esta integracin.
Ejemplos
1. Definir la cadena de prestacin de servicios a la
que la organizacin y sus colaboradores/ socios
pertenece.
2. Coordinar y unir procesos con socios claves del
sector privado, no lucrativo y pblico.
3. Desarrollar un sistema compartido con los socios en
la cadena de prestacin de servicios, para facilitar
el intercambio de datos.
4. Emprender el anlisis de ciudadanos/ clientes a
travs de diferentes organizaciones, para aprender
acerca de una mejor coordinacin de procesos y
superar los lmites organizacionales.
5. Crear grupos de trabajo con las organizaciones/
proveedores de servicios, para solucionar
problemas.
6. Crear incentivos (y condiciones) para que la
direccin y los empleados creen procesos interorganizacionales (por ejemplo, compartir servicios
y desarrollar procesos comunes entre diferentes
unidades).
7. Crear una cultura para trabajar transversalmente
en la gestin de los procesos, salir de los
compartimentos estancos, coordinar los procesos
en toda la organizacin o desarrollar procesos
horizontales (por ejemplo: autoevaluacin para
toda la organizacin en vez de para diferentes
unidades)
39
Resultados
Desde el criterio 6 en adelante, el foco de la evaluacin pasa de los Agentes
Facilitadores a los Resultados. Los tres primeros criterios de Resultados, miden la
percepcin: qu opinan de nosotros nuestro personal, los ciudadanos/ clientes
y la sociedad. Tambin encontraremos indicadores internos de rendimiento, que
nos ensean cmo de bien lo estamos haciendo con los objetivos que nos hemos
fijado el impacto ooutcomes. La evaluacin de resultados requiere una serie
de respuestas diferentes, por lo que las respuestas desde este punto en adelante
estarn basadas en el Panel de Evaluacin de Resultados (ver sistema de puntuacin
y paneles de evaluacin).
41
Criterio 6: Resultados orientados a los

Ciudadanos/ Clientes.
Sub-criterion 6.1
Perception measurements
Subcriterio 6.2.
Mediciones de resultados.
El trmino ciudadano/ cliente refleja la relacin compleja que existe

entre este grupo de inters y la administracin. La persona a la que
un servicio se dirige debe ser considerada como un ciudadano, un
miembro de una sociedad democrtica, con derechos y obligaciones
(por ejemplo: un contribuyente o un agente poltico, etc.). La
persona tambin tiene que ser considerada como un cliente, no solo
en el contexto de la prestacin de servicios, donde adopta el papel
de beneficiario del servicio, sino tambin en un contexto donde
tiene que cumplir con sus deberes (pago de impuestos o multas), y
donde tiene derecho a ser tratado con equidad y cortesa, sin dejar
de lado los intereses de la organizacin. Como estas dos situaciones
no pueden ser siempre claramente separadas, describiremos esta
relacin compleja como la relacin ciudadano/ cliente.
Los ciudadanos/ clientes son los receptores o beneficiarios de las
actividades, productos o servicios de las organizacin del sector
pblico. Los ciudadanos/ clientes necesitan ser definidos, pero no
tienen por qu ser limitados a usuarios primarios de los servicios
prestados.
42
Criterios de Resultados >> Criterio 6: Resultados orientados a los Ciudadanos/Clientes
El criterio 6 describe los resultados alcanzados por la organizacin

en relacin con la satisfaccin de sus ciudadanos/ clientes con
la organizacin y con los productos y servicios prestados. El CAF
diferencia entre los resultados de percepcin y desempeo. Es
importante para cualquier tipo de organizacin del sector pblico
medir directamente la satisfaccin de sus ciudadanos/ clientes
(resultados de percepcin). Adems los resultados de desempeo
tambin tienen que ser medidos. Aqu, la informacin adicional
sobre la satisfaccin de los ciudadanos y de los clientes se recoge
midiendo indicadores internos. Trabajar para mejorar los resultados
de los indicadores internos, debe llevar a una mayor satisfaccin de
los clientes/ ciudadanos.
Evaluacin
Considerar qu resultados ha alcanzado la organizacin en
sus esfuerzos para satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes y ciudadanos, mediante la.
Subcriterio 6.1.
Mediciones de la percepcin
La medicin directa de la satisfaccin o percepcin
de los ciudadanos y clientes es de vital importancia.
Medir la percepcin de los ciudadanos y clientes
significa preguntarles directamente y obtener una
retroalimentacin directa, as como informacin sobre
distintos aspectos del desempeo de la organizacin.
Siguiendo el principio de gestin basada en las pruebas,
no nos encontramos con una organizacin que supone
cual es el nivel de satisfaccin de sus ciudadanos/
clientes, sino que cuenta con informacin objetiva,
facilitada directamente por los propios ciudadanos/
clientes. En la mayora de los casos, esto se hace
mediante encuestas a clientes o ciudadanos. Aunque
tambin se usan herramientas complementarias
como los grupos focales o paneles de consumidores.
Este subcriterio evala si la organizacin realiza estas
mediciones y si ensea los resultados de las mismas.
Ejemplos:
Resultados de mediciones de percepcin en cuanto
a:
1. La imagen global de la organizacin y su reputacin
(por ejemplo: amabilidad, trato equitativo,
abierto, claridad de la informacin facilitada,
predisposicin de los empleados a escuchar,
recepcin, flexibilidad y capacidad para facilitar
soluciones personalizadas, etc.)
2. Involucracin y participacin de los ciudadanos/
clientes en los procesos de trabajo y de toma de
decisiones de la organizacin.
3. Accesibilidad (acceso con transporte pblico,
acceso para personas con discapacidad, horarios
de apertura y de espera, ventanilla nica, coste de
los servicios, etc.)
Criterios de Resultados >> Criterio 6: Resultados orientados a los Ciudadanos/Clientes
4. Transparencia (en el funcionamiento de la

organizacin, en la explicacin de la legislacin
aplicable, en los procesos de toma de decisiones,
etc.)
5. Productos y servicios (calidad, confianza,
cumplimento de los estndares de calidad, tiempo
para asesorar, calidad de las recomendaciones
dadas a los clientes/ ciudadanos, enfoque
medioambiental, etc.)
6. La diferenciacin de los servicios de la
organizacin en relacin con las diferentes
necesidades de los clientes (gnero, edad, etc.)
7. La informacin disponible: cantidad, calidad,

confianza, transparencia, facilidad de lectura,
adecuada al grupo de inters, etc.
8. La correcta recepcin de la informacin por los
clientes/ ciudadanos.
9. La frecuencia de encuestas de opinin a los
ciudadanos/ clientes en la organizacin.
10. Nivel de confianza hacia la organizacin y sus
productos/ servicios.
[Puntuar utilizando el Panel de Resultados.]
Subcriterio 6.2.
Mediciones de resultados.
Adems de la medicin directa de la percepcin de
los ciudadanos/ clientes, la calidad de los servicios
prestados a ciudadanos y clientes puede ser medida por
indicadores internos. En este caso, se usan indicadores
de medicin de resultados de la gestin interna (por
ejemplo: tiempo empleado, tiempo de espera, nmero
de reclamaciones, etc.). Gracias a estas mediciones,
se pueden extraer enseanzas sobre la calidad en la
prestacin del servicio. El CAF da una visin general
de ejemplos de indicadores internos para medir los
resultados con el fin de cumplir con las necesidades y
expectativas de los clientes y ciudadanos.
Ejemplos:
Resultados en relacin con la participacin:
1. Grado de implicacin de los grupos de inters en el
diseo y la prestacin de los servicios y productos o
en el diseo de los procesos de toma de decisiones.
2. Sugerencias recibidas e implementadas.
3. Grado de utilizacin de mtodos nuevos e
innovadores para atender a los ciudadanos/clientes.
4. Indicadores de cumplimiento en relacin al gnero
y a la diversidad cultural y social de los ciudadanos/
clientes.
5. Alcance de la revisin peridica realizada con los
grupos de inters para supervisar sus necesidades
cambiantes y el grado en que se cumplen.
Resultados de accesibilidad de la organizacin:

1. Horarios de atencin de los diferentes servicios
(departamentos.)
2. Tiempo de espera. Tiempo para prestar el servicio.
3. Coste de los servicios.
4. Disponibilidad de informacin acerca de las
responsabilidades de gestin de los distintos
servicios.
Resultados en relacin con la transparencia de la
prestacin de servicios y productos.
1. Nmero de canales de informacin y su eficiencia.
2. Disponibilidad y precisin de la informacin.
3. Disponibilidad de los objetivos de rendimiento y
resultados de la organizacin.
4. Nmero de actuaciones del Defensor del Pueblo.
5. Alcance de los esfuerzos para mejorar la
disponibilidad, precisin y transparencia de la
informacin.
Resultados de los indicadores sobre la calidad de los
productos y la prestacin de servicios:
1. Nmero y tiempo de procesamiento de las quejas.
2. Nmero de ficheros devueltos con errores o casos
que necesiten repetir el proceso/ compensacin.
3. Cumplimiento de los estndares de servicio
publicados (por ejemplo requerimientos legales.)
43
44
Criterio 7: Resultados en las Personas.
Subcriterio 7.1.
Mediciones de percepcin
Subcriterio 7.2.
Mediciones de desempeo
Los resultados en las personas son los resultados que la

organizacin alcanza en relacin con la competencia, motivacin
satisfaccin, percepcin y desempeo de las personas contratadas.
El criterio distingue dos tipos de resultados en las personas: por
un lado, las mediciones de percepcin, en las que las personas
son preguntadas directamente (por ejemplo va cuestionarios,
encuestas, grupos focales, evaluaciones, entrevistas, consulta
de los representantes del personal) y por otro lado, mediciones
de desempeo, utilizadas por la organizacin misma para
monitorizar y mejorar la satisfaccin de las personas y los
resultados de desempeo.
45
Criterios de Resultados >> Criterio 7: Resultados en las personas
Evaluacin
Considerar qu resultados ha alcanzado la organizacin para
satisfacer las necesidades y expectativas de su personal por
medio de resultados de...
Subcriterio 7.1.
Este subcriterio evala si las personas perciben a
la organizacin como un lugar de trabajo atractivo
y si estn motivadas para hacer lo mejor para la
organizacin en su trabajo diario. Toda organizacin
del sector pblico debe medir sistemticamente la
percepcin de su personal sobre la organizacin y
sobre los productos y servicios que presta.
Ejemplos:
Resultados en relacin con la percepcin global de
las personas acerca de:
1. La imagen y el rendimiento global de la organizacin
(para la sociedad, los ciudadanos/ clientes, otros
grupos de inters).
2. Involucracin de las personas de la organizacin en
el proceso de toma de decisiones y su conocimiento
de la misin, visin y valores.
3. Participacin de las personas en las actividades de
mejora.
4. Conocimiento de las personas de los posibles
conflictos de inters y la importancia de un
comportamiento tico.
5. Mecanismos de consulta y dilogo.
6. La responsabilidad social de la organizacin.
Resultados relacionados con la percepcin de la
direccin y con los sistemas de gestin:
1. La capacidad de los altos y medios directivos para
dirigir la organizacin (por ejemplo estableciendo
objetivos, asignando recursos, evaluando el
rendimiento global de la organizacin, la estrategia
de gestin de RR.HH., etc.) y de comunicar sobre
ello.
2. El diseo y la gestin de los distintos procesos de la
organizacin.
3. El reparto de tareas y el sistema de evaluacin de las

personas.
4. La extensin y la calidad con la que el esfuerzo
individual y de equipo es reconocido.
5. El enfoque de la organizacin para los cambios y la
innovacin.
Resultados relacionados con la percepcin de las

condiciones de trabajo:
1. El ambiente de trabajo (por ejemplo la gestin
de conflictos, agravios o problemas personales,
mobbing) y la cultura de la organizacin (por
ejemplo la promocin de la transversalidad entre
departamentos, unidades, etc.)
2. El enfoque hacia las cuestiones sociales (flexibilidad
de horarios, conciliacin de la vida personal y
laboral, salud.)
3. La toma en consideracin de la igualdad de
oportunidades y del trato y comportamientos justos
en la organizacin.
4. La disposicin del lugar de trabajo y las condiciones
ambientales de trabajo.
Resultados relacionados con la percepcin del
desarrollo de la carrera y habilidades profesionales:
1. Plan de Carrera sistemtico y desarrollo de
competencias.
2. Motivacin y empoderamiento
3. Acceso y calidad de la formacin en relacin con los
objetivos estratgicos de la organizacin.
46
Criterios de Resultados >> Criterio 7: Resultados en las personas
Subcriterio 7.2.
Mediciones de desempeo
Las mediciones del desempeo se componen de
indicadores de rendimiento internos relacionados con
las personas, que permiten a la organizacin medir los
resultados alcanzados en cuanto al comportamiento
global de las personas, su desempeo, desarrollo
de competencias, su motivacin y su nivel de
involucracin en la organizacin. Dichos resultados
suelen incluir mediciones internas del comportamiento
de las personas en la prctica (por ejemplo, baja por
enfermedad, rotacin de personas, nmero de quejas
del personal, nmero de propuestas de innovacin,
etc.)
Ejemplos:
1. Indicadores relacionados con el comportamiento
de las personas (por ejemplo nivel de absentismo
o enfermedad, ndices de rotacin de personal,
nmero de quejas, nmero de das de huelga, etc.)
2. Indicadores en relacin con la motivacin y la
implicacin (por ejemplo, ndices de respuesta a
las encuestas de personal, nmero de propuestas
de mejora, participacin en grupos de discusin
internos)
3. Indicadores en relacin con el rendimiento individual
(por ejemplo, ndices de productividad, resultados
de las evaluaciones).
4. Nivel de involucracin en la mejora de las actividades.

5. Nivel de uso de las tecnologas de la informacin y de
la comunicacin
6. Indicadores en relacin con el desarrollo de las
capacidades (por ejemplo, tasas de participacin
y de xito de las actividades formativas, eficacia
de la utilizacin del presupuesto para actividades
formativas).
7. Indicadores relacionados con las capacidades
de las personas para tratar con los ciudadanos/
clientes y para responder a sus necesidades (por
ejemplo. nmero de horas de formacin dedicadas
a la gestin de la atencin al ciudadano/ cliente,
nmero de quejas de ciudadanos/ clientes sobre
el trato recibido por el personal, mediciones de la
actitud del personal hacia los ciudadanos/ clientes.)
8. Frecuencia de acciones de reconocimiento individual
y de equipos.
9. Nmero de dilemas ticos reportados (por ejemplo
posible conflicto de inters).
10. Frecuencia de la participacin voluntaria en
actividades relacionadas con la responsabilidad
social, promovidas por la organizacin.
47
Criterio 8: Resultados de Responsabilidad Social
Subcriterio 8.1.
Subcriterio 8.2.
Mediciones del rendimiento
La misin principal de una organizacin pblica es siempre de

satisfacer una categora de necesidades y expectativas de la
sociedad. Ms all de su misin, una organizacin pblica debe
adoptar un comportamiento responsable para contribuir al
desarrollo sostenible en sus componentes econmicos, sociales y
medioambientales, en la comunidad local, nacional e internacional.
Debe incluir el enfoque y contribucin de la organizacin a la
calidad de vida, la proteccin del medioambiente, la conservacin
de los recursos globales, la igualdad de oportunidades de trabajo,
el comportamiento tico, la participacin en las comunidades y
la contribucin al desarrollo local.
La principal caracterstica de la responsabilidad social es
que transmite el deseo de la organizacin de, por un lado,
integrar aspectos sociales y medioambientales a la hora de
tomar decisiones (criterio 2) y por otro lado de ser capaz de
responder del impacto de sus decisiones y actividades en la
sociedad y el medioambiente. La responsabilidad social debe
ser una parte integral de la estrategia de la organizacin. Los
objetivos estratgicos deben ser comprobados en trminos de
48
Criterios de Resultados >> Criterio 8: Resultados de Responsabilidad Social
responsabilidad social, para evitar consecuencias no deseadas.

El rendimiento de una organizacin hacia la comunidad en la que
opera (ya sea local, nacional o internacional) y su impacto en el
medioambiente, se ha convertido en un componente crtico de
mediciones de su desempeo global. Una organizacin que est
trabajando su responsabilidad social debe:
1. Mejorar su reputacin y su imagen entre los ciudadanos en su
conjunto.
2. Mejorar su capacidad de atraer y mantener su personal y de
mantenerlo motivado y comprometido.
3. Mejorar sus relaciones con empresas, otras organizaciones
pblicas, medios de comunicacin, proveedores, ciudadanos/
clientes y la comunidad en la que existe.
Las mediciones incluyen tanto medidas cualitativas/ cuantitativas
de la percepcin (8.1) como indicadores cuantitativos (8.2).
Pueden estar relacionadas con:
- el comportamiento tico, democrtico y participativo de la
organizacin;
- la sostenibilidad del medio ambiente;
- la Calidad de vida;
- el impacto econmico resultante de los comportamientos
organizacionales.
Evaluacin
Tomar en consideracin qu est logrando la organizacin con la
responsabilidad social, mediante los resultados de
Subcriterio 8.1.
Las mediciones de percepcin se centran en la
percepcin de la comunidad de la actuacin de la
organizacin a nivel local, nacional o internacional. Esta
percepcin puede ser obtenida a travs de diferentes
fuentes, incluyendo encuestas, informes de prensa,
reuniones pblicas, ONG, Organizaciones Cvicas
de Servicio, retroalimentacin directa de grupos de
inters y del vecindario, etc. La percepcin nos indica la
eficacia de las estrategias sociales y medioambientales.
Incluye el punto de vista sobre la transparencia,
el impacto sobre la calidad de vida y la calidad
democrtica, la visin sobre el comportamiento tico
para apoyar a los ciudadanos, los resultados sobre
temas medioambientales, etc.
Ejemplos:
1. Conciencia pblica del impacto del funcionamiento
de la organizacin sobre la calidad de vida de
los ciudadanos/clientes. Por ejemplo educacin
sanitaria, apoyo de actividades deportivas
y culturales, participacin en actividades
humanitarias, acciones especficas dirigidas a
personas en situacin de desventaja, actividades
culturales abiertas al pblico, etc.
2. Reputacin de la organizacin, (por ejemplo, como
empleadora o contribuyente a la sociedad local o
global).
3. Percepcin del impacto econmico en la sociedad
en el mbito local, regional, nacional o internacional
Criterios de Resultados >> Criterio 8: Resultados de Responsabilidad Social
(por ejemplo creacin/ atraccin de actividades

del pequeo comercio en el vecindario, creacin
de carreteras pblicas o de transporte pblico que
tambin sirven a los actores econmicos existentes.)
4. Percepcin del enfoque hacia las cuestiones
medioambientales (por ejemplo, percepcin de
la huella ecolgica, de la gestin energtica, de
la reduccin del consumo de agua y electricidad,
proteccin contra ruidos y contaminacin del aire,
incentivo del uso del transporte pblico, gestin de
residuos potencialmente txicos, etc.)
5. Percepcin del impacto social en relacin con la
sostenibilidad a nivel local, regional, nacional
e internacional (por ejemplo con la compra
de productos de comercio justo, productos
reutilizables, produccin de energa renovable, etc.)
6. Percepcin del impacto en la sociedad teniendo en
cuenta la calidad de la participacin democrtica
en el mbito local, regional, nacional e internacional
(por ejemplo conferencias, consulta y proceso de
toma de decisiones sobre el posible impacto de la
organizacin sobre la seguridad, movilidad)
7. Opinin del pblico en general sobre la

accesibilidad y transparencia de la organizacin y su
comportamiento tico (respeto de los principios y
valores de los servicios pblicos, como la igualdad,
permanencia del servicio, etc.)
8. Percepcin de la participacin de la organizacin en
la comunidad en la que est instalada, organizando
eventos culturales o sociales, a travs del apoyo
financiero o de otro tipo, etc.
9. Percepcin de la institucin en la cobertura meditica
recibida relacionada con su responsabilidad social.
[Puntuar usando el Panel de Resultados.]
Subcriterio 8.2.
Mediciones del rendimiento organizacional.
Las mediciones del rendimiento organizacional se
centran en las medidas utilizadas por la organizacin
para monitorizar, entender, predecir y mejorar
su rendimiento en responsabilidad social. Estas
mediciones deben dar una indicacin clara de la
eficacia de los enfoques de la organizacin en temas
sociales. Pueden incluir el comportamiento tico, las
iniciativas y los resultados de la prevencin de riesgos
para la salud, las iniciativas para el intercambio de
conocimientos, las iniciativas para la conservacin de
recursos, la reduccin del impacto medioambiental,
etc.
Ejemplos
Indicadores de responsabilidad social:
1. Actividades de la organizacin para preservar y
mantener los recursos (por ejemplo, presencia
de proveedores con perfil de responsabilidad
social, grado de cumplimiento de las normas
medioambientales, uso de materiales reciclados,
utilizacin de medios de transporte respetuosos
con el medioambiente, reduccin de las molestias,
daos y ruido, y del uso de suministros como agua,
electricidad y gas.).
2. Calidad de las relaciones con autoridades relevantes,
grupos y representantes de la comunidad.
3. Grado e importancia de la cobertura positiva y
negativa recibida por los medios de comunicacin
(nmeros de artculos, contenido, etc.)
4. Apoyo destinado a las personas en situacin de
desventaja (por ejemplo estimacin del precio de
coste de la ayuda, nmero de beneficiarios, etc.)

5. Apoyo como empleador a las polticas de diversidad
y de integracin y aceptacin de las minoras
tnicas y de personas en situacin de desventaja
(por ejemplo organizando programas/ proyectos
especficos para emplear a minoras tnicas)
6. Apoyo a proyectos de desarrollo internacional y
participacin de los empleados en actividades
filantrpicas.
7. Apoyo a la participacin social de los ciudadanos/
clientes, otros grupos de inters y empleados.
8. Intercambio productivo de conocimientos e
informacin con otros (nmero de conferencias
abiertas organizadas por la organizacin, nmero
de intervenciones en coloquios nacionales e
internacionales)
9. Programas para la prevencin de riesgos para la
salud y de accidentes, dirigidos a los ciudadanos/
clientes y empleados (nmero y tipo de programas
de prevencin, ayuda para la lucha contra el
tabaquismo, para la educacin en una alimentacin
saludable, nmero de beneficiarios y la relacin
coste/ calidad de estos programas).
10. Resultados de la medicin de la responsabilidad
social (por ejemplo informe de sostenibilidad.)
49
50
Criterio 9: Resultados Clave del Rendimiento
Subcriterio 9.1
Resultados externos: resultados e
impacto a conseguir
Subcriterio 9.2.
Resultados internos: nivel de
eficiencia
Los resultados clave del rendimiento se refieren a todo aquello que la

organizacin haya determinado como logros esenciales y medibles
para el xito de la organizacin, a corto y largo plazo. Representan
la capacidad de las polticas y de los procesos para alcanzar los
fines y objetivos, definidos en la misin, visin y plan estratgico
de la institucin. El Criterio 9 se centra en las capacidades de la
organizacin de alcanzar estos resultados claves de rendimiento.
Los resultados clave del rendimiento pueden dividirse en:
1) Resultados externos: resultados (servicios y productos) e
impacto a conseguir, centrndose en el vnculo entre la misin
y la visin (criterio 1), la estrategia y la planificacin (criterio 2),
los procesos (criterio 5) y los resultados alcanzados de cara a los
grupos de inters externos.
2) Resultados internos: nivel de eficiencia, centrndose en la
relacin entre las personas (criterio 3), las alianzas y recursos
(criterio 4) y los procesos (criterio 5) y los resultados alcanzados
para llevar a la organizacin hacia la excelencia.
51
Criterios de Resultados >> Criterio 9: Resultados clave del rendimiento
Evaluacin
Considerar los resultados alcanzados por la organizacin en
relacin con...
Subcriterio 9.1
Resultados externos: resultados e impacto a conseguir.
Los resultados externos permiten medir la eficacia
de la estrategia de la organizacin en cuanto a su
capacidad de satisfacer las expectativas de sus grupos
de inters externos, alineados con la misin y visin
organizacional. Cualquier organizacin del sector
pblico debe evaluar hasta qu punto logra cumplir
con sus objetivos claves de actividad, tal y como
estn definidos en su plan estratgico en trminos de
outputs (servicios y productos) y outcomes (impacto
de las principales actividades de la organizacin en los
grupos de inters externos y en la sociedad) con el fin
de poder mejorar su rendimiento de forma eficiente.
Ejemplos:
1. Resultados en trminos de output (cantidad y
calidad de la prestacin de servicios y productos)
2. Resultados en trminos de outcome (el impacto en la

sociedad y los beneficiarios directos de los servicios
y productos ofrecidos.)
3. Nivel de calidad de los servicios o productos
facilitados en cuanto a estndares y regulaciones.
4. Grado de cumplimiento de contratos/ acuerdos
entre las autoridades y la organizacin.
5. Resultados de las inspecciones y auditoras de
resultados e impacto.
6. Resultados del benchmarking (anlisis comparativo)
en trminos de outputs y outcomes.
7. Resultados de la innovacin en servicios/ productos
para la mejora del impacto.
[Puntuar usando Panel de Resultados]
Subcriterio 9.2.
Resultados internos: nivel de eficiencia.
Los resultados internos estn relacionados con la
eficiencia, eficacia de los procesos internos y las
mediciones econmicas del funcionamiento de la
organizacin. Se fijan en los procesos de gestin
(por ejemplo productividad, eficacia o ineficacia de
coste), rendimiento financiero (uso eficiente de los
recursos financieros, cumplimiento presupuestario),
el uso eficiente de los recursos (alianzas, informacin,
tecnologas, etc.), la capacidad de involucrar a los
grupos de inters en la organizacin y los resultados de
las inspecciones y auditoras internas.
Ejemplos:
1. La respuesta de los lderes a los resultados y las
conclusiones de las mediciones, incluyendo la
gestin de riesgos.
2. Eficiencia de la organizacin en la gestin de los
recursos disponibles, incluyendo la gestin de
recursos humanos, gestin del conocimiento y de
las instalaciones de forma ptima (input vs output).
3. Resultados de la mejora del desempeo y de la
innovacin en productos y servicios.
52
Criterios de Resultados >> Criterio 9: Resultados clave del rendimiento
Subcriterio 9.2.
Resultados internos: nivel de eficiencia. (continuacin)
4. Resultados de benchmarking (anlisis comparativo)
5. Eficacia de las alianzas (por ejemplo grado de
cumplimiento de los acuerdos de colaboracin,
actividades conjuntas.)
6. Valor aadido del uso de la informacin y de las
tecnologas de la comunicacin para aumentar la
eficiencia, disminuir la burocracia administrativa,
mejora la calidad de la prestacin de servicios
(por ejemplo reduciendo costes, el uso del
papel, trabajando de forma conjunta con otros
proveedores, interoperabilidad, ahorro de tiempo,
etc.)
7. Resultados de las mediciones por inspecciones o

auditoras de funcionamiento de la organizacin.
8. Resultados de la participacin a concursos, premios
de calidad y certificacin de la calidad del sistema
de gestin (premios a la excelencia, etc.)
9. Cumplimiento de los objetivos presupuestarios y
financieros.
10. Resultados de las auditorias e inspecciones de la
gestin financiera.
11. Eficiencia de costes (impactos logrados al menor
coste posible.)
53
Sistema de puntuacin y Paneles de Evaluacin
Por qu puntuar?
Asignar una puntuacin a cada subcriterio y criterio del
modelo CAF tiene 4 propsitos primordiales:
1. Ofrecer informacin e indicaciones sobre la direccin
a seguir para desarrollar actividades de mejora.
2. Medir el propio progreso, en una organizacin
que est realizando cada ao o cada dos aos
autoevaluaciones con CAF. Esta medicin se
considera una buena prctica en la mayora de los
mtodos de calidad.
3. Identificar Buenas Prcticas gracias a las puntuaciones
altas de los Agentes Facilitadores y Resultados.
Una puntuacin alta de los Resultados indica,
generalmente, la existencia de Buenas Prcticas en
los Agentes Facilitadores.
4. Ayudar a encontrar socios vlidos para aprender
de ellos (Benchmarking: cmo nos comparamos y
Benchlearning: qu aprendemos unos de otros).
Sin embargo, con respecto al benchlearning es
importante sealar que comparar las puntuaciones
del CAF es arriesgado y tiene un valor relativo, sobre
todo si se hace sin la intervencin de evaluadores
externos con experiencia y debidamente formados
para validar las puntuaciones de forma homognea
en organizaciones pblicas diferentes. El propsito
principal del benchlearning es comparar las distintas
formas de gestionar los agentes facilitadores y alcanzar
los resultados. En este sentido, las puntuaciones, una
vez validadas, pueden constituir el punto de partida. Es
as como el benchlearning puede contribuir a la mejora.
Cmo puntuar?
El CAF ofrece dos sistemas de puntuacin: el clsico
y el afinado. Los dos sistemas de puntuacin se
fundamentan sobre el ciclo PDCA. El sistema de
puntuacin clsico CAF ofrece una apreciacin global
para cada subcriterio, indicando en qu fase PDCA se

encuentra cada uno. El sistema afinado est pensado
para organizaciones que desean reflejar de forma
ms detallada el anlisis de los subcriterios y permite
puntuar todas las fases del ciclo PDCA (Planificar,
Desarrollar, Controlar y Actuar) simultneamente y para
cada uno de los subcriterios.
1. Sistema de puntuacin clsico
Esta forma de puntuacin acumulativa ayuda a la
organizacin a conocer mejor el ciclo PDCA y a dirigirse
de forma positiva hacia un enfoque de calidad. En el
panel de evaluacin de los agentes facilitadores, la
fase PDCA solo es apropiada cuando las actividades
de benchlearning forman parte del ciclo de mejora
continua.
En el panel de evaluacin de los resultados se distingue
entre las tendencias de los resultados y el logro de los
objetivos.
2. Sistema de puntuacin afinado
El sistema de puntuacin afinado es una manera de
puntuar de forma simultnea, ms prximo a la realidad.
Se da el caso, por ejemplo, en muchas organizaciones
que estn haciendo cosas (DESARROLLAR) sin la
suficiente planificacin (PLANIFICAR).
- En el panel de agentes facilitadores, el nfasis se
pone ms en el PDCA como un ciclo y el progreso puede
ser representado como una espiral donde cada vuelta
del crculo de mejora puede tener lugar en cada fase:
PLANIFICAR, DESARROLLAR, CONTROLAR Y ACTUAR.
- Las actividades de benchlearning se tienen en
cuenta en el nivel ms alto de todas las fases.
- Esta manera de puntuar ofrece ms informacin
sobre las reas donde la mejora es ms necesaria.
- El panel de resultados seala si se tiene que acelerar
una tendencia o concentrarse en los objetivos de
rendimiento organizacional.
54
Paneles de evaluacin:
Sistema de puntuacin clsico
FASE
PANEL DE AGENTES FACILITADORES

No hacemos nada en este campo. No tenemos informacin, o es muy anecdtica
Puntuacin
0-10
Planificar
Hemos definido un plan de accin.
11-30
Desarrollar
Estamos implantando o aplicando el plan de accin.
31-50
Controlar
Controlamos o revisamos si estamos haciendo las cosas bien y de forma correcta.
51-70
Actuar
A partir del control o revisin, ajustamos lo que sea necesario.
71-90
PDCA
Todo lo que hacemos, lo planificamos, lo implantamos, lo controlamos, lo ajustamos sistemticamente y aprendemos de otros. Estamos en un proceso de mejora
continua en este campo.
91-100
Instrucciones:
- Elegir el nivel que haya alcanzado la organizacin, Planificar, Desarrollar, Controlar o Actuar. Esta manera
de puntuar es acumulativa: se necesita haber completado una fase (por ejemplo, Controlar) antes de pasar a la
fase siguiente (Actuar).
- Dar una puntuacin entre 0 y 100 segn el nivel que haya alcanzado la organizacin dentro de la fase. La escala
de 100 permite especificar el grado de despliegue y de implantacin del enfoque.
PANEL DE RESULTADOS- SISTEMA DE PUNTUACIN CLSICO

No medimos los resultados o no tenemos informacin disponible.
Puntuacin
0-10
Se miden resultados y stos muestran tendencias negativas o los resultados no alcanzan los
objetivos relevantes.
11-30
Los resultados muestran tendencias estacionarias o se alcanzan algunos objetivos relevantes.
31-50
Los resultados muestran un progreso sostenido o se alcanzan la mayora de los objetivos relevantes.
51-70
Los resultados muestran un progreso sustancial o se alcanzan todos los objetivos relevantes.
71-90
Se logran excelentes resultados, sostenidos en el tiempo. Se alcanzan todos los objetivos

relevantes. Se hacen comparaciones y stas son favorables, con organizaciones relevantes para
todos los resultados claves.
Instrucciones:
-Puntuar entre 0 y 100 para cada subcriterio en una escala dividida en 6 niveles
-Para cada nivel, considerar la tendencia, o el logro de los objetivos, o bien ambas cosas.
91-100
55
Paneles de evaluacin:
Sistema de puntuacin afinado
PANEL DE AGENTES FACILITADORES- SISTEMA DE PUNTUACIN AFINADO
Escala
0-10
11-30
31-50
51-70
71-90
91-100
Evidencia
Sin evidencias
o solo
algunas
ideas.
Alguna
evidencia
dbil
relativa a
algunas
reas
Algunas
buenas
evidencias
relativas a
reas relevantes.
Fuertes
evidencias
relativas
a la mayora de las
reas.
Evidencias muy
Fuertes
relativas a
todas las
reas.
Evidencias
excelentes,
comparadas
con otras
organizaciones
relativas a
todas las
reas.
Fase
Tot.
La planificacin est basada en las

Planificar
inters. La planificacin est desplegada en

todas las reas relevantes de la organizacin,
de forma sistemtica.
Puntuacin
El desarrollo de la actividad se gestiona
mediante procesos y responsabilidad
Desarrollar
definidos y se despliega por todas las reas

relevantes de la organizacin de forma
sistemtica.
Areas de mejora
Puntuacin
Los procesos definidos se controlan con
Controlar
indicadores relevantes y se revisan en todas

las reas relevantes de la organizacin de
forma sistemtica.
Puntuacin
Se realizan acciones correctoras y de mejora
Actuar
a partir de los resultados de la revisin en

todas las reas relevantes de la organizacin
Puntuacin
Instrucciones para cada Subcriterio:
- Leer la definicin de cada fase (Planificar, Desarrollar, Controlar, Actuar).

- Encontrar las evidencias de las fortalezas y las debilidades y hacer un juicio global para cada fase en la casilla
correspondiente. Este juicio puede ilustrarse con algunos ejemplos o evidencias con el fin de no complicar excesivamente el
ejercicio de puntuacin. Sin embargo, quienes quieran profundizar ms pueden poner todos los ejemplos o evidencias en las
diferentes casillas de las cuatro fases y calcular la media aritmtica para cada fase.
56
PANEL DE RESULTADOS- SISTEMA DE PUNTUACIN AFINADO

Escala
Tendencias
0-10
11-30
31-50
51-70
71-90
91-100
No hay
mediciones
Tendencias
negativas
Tendencias
estacionales
o progreso
modesto
Progreso
sostenido
Progreso
sustancial
Comparaciones
positivas para
todos los
resultados
relevantes
No hay
informacin
o sta es
anecdtica
Los
resultados
no alcanzan
los objetivos
Se alcanzan
pocos
objetivos
Se alcanzan
algunos
objetivos
relevantes
Se alcanzan
la mayora
de los
objetivos
relevantes
Se alcanzan
todos los
objetivos.
Puntuacin
Objetivos
Puntuacin
Instrucciones:
- Considerar por un lado las tendencias de los resultados durante al menos tres aos y por otro los objetivos
alcanzados en el ltimo ao.
- Dar una puntuacin a las tendencias, entre 0 y 100 en una escala dividida en seis niveles.
- Dar una puntuacin al logro de los objetivos en el ltimo ao, entre 0 y 100 en una escala dividida en seis
niveles.
57
Puntuacin CAF y Paneles de Evaluacin >> Ejemplos
Ejemplos:
Puntuacin afinada
Subcriterio 1.1.
Dirigir la organizacin desarrollando su misin, visin y valores
PANEL DE AGENTES FACILITADORES- SISTEMA DE PUNTUACIN AFINADO
Escala
0-10
11-30
31-50
51-70
71-90
91-100
Evidencia
Sin evidencias
o solo
algunas
ideas.
Alguna
evidencia
dbil
relativa a
algunas
reas
Algunas
buenas
evidencias
relativas a
reas relevantes.
Fuertes
evidencias
relativas
a la mayora de las
reas.
Evidencias muy
Fuertes
relativas a
todas las
reas.
Evidencias
excelentes,
comparadas
con otras
organizaciones
relativas a
todas las
reas.
Fase
Tot.
La planificacin est basada en las

Planificar
1b
inters. La planificacin est desplegada en

todas las reas relevantes de la organizacin,
Puntuacin
50
50
El desarrollo de la actividad se gestiona

mediante procesos y responsabilidad
Desarrollar
1a
definidos y se despliega por todas las reas

relevantes de la organizacin de forma
sistemtica.
Puntuacin
40
40
Los procesos definidos se controlan con
Controlar
indicadores relevantes y se revisan en todas
1c
las reas relevantes de la organizacin de

forma sistemtica.
Puntuacin
85
85
Se realizan acciones correctoras y de mejora
Actuar
a partir de los resultados de la revisin en

todas las reas relevantes de la organizacin
1d
Puntuacin
Sntesis de las evidencias que se ponen de

manifiesto en la autoevaluacin (punto de partida
para planificar la mejora y base para la puntuacin).
1.a. Hace tres aos, por iniciativa del director general
y con la participacin de todos los directivos de la
organizacin, se definieron la misin y la visin de la
organizacin y se plasmaron en un elegante documento
a color que fue distribuido a todos los empleados.
1.b. No se ha hecho nada todava en la definicin de

los valores y el cdigo de conducta, aunque el Director
de Recursos Humanos ha desarrollado un proyecto
con esa finalidad. Los mandos intermedios sern
invitados a un seminario para reflexionar juntos sobre
los valores de la organizacin que cristalizar en el
proceso de enseanza sobre las posiciones a adoptar
en situaciones difciles.
58
Puntuacin CAF y Paneles de Evaluacin >> Ejemplos
1.c. En el proceso de definicin de la misin y visin

no se ha involucrado ni a los empleados, ni a los
ciudadanos/clientes, ni a otros grupos de inters. Sin
embargo, hace dos aos se tom conciencia de la
importancia de tal participacin cuando los directivos
de la organizacin participaron en seminarios sobre la
Gestin de la Calidad Total y en particular en uno sobre
el Modelo CAF. Se tom, entonces, la decisin de realizar
encuestas de opinin internas y externas para recoger
las percepciones de los empleados y de los ciudadanos/
clientes. Los resultados pusieron de manifiesto que los
mandos intermedios y los empleados consideraban la
definicin de misin y visin como un mero adorno,
totalmente alejado de la realidad y que los objetivos
no parecan estar en sintona con tales definiciones.
En cuanto a los ciudadanos/clientes, las encuestas
indicaron la necesidad de alinear las percepciones de
los directivos con las de los clientes. Se han planificado
diversas reuniones de los directivos y empleados con
los ciudadanos, que tendrn lugar en breve. Asimismo,
se tom la decisin de realizar todos los aos encuestas
a empleados y clientes y se ha planificado una

autoevaluacin en toda la organizacin.
1.d. Las encuestas arriba mencionadas deberan
garantizar que en el futuro las definiciones de misin
y visin sean revisadas peridicamente y actualizadas
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de
los clientes y otros grupos de inters y que se refuerce
la participacin de los empleados y la comunicacin
dentro de la organizacin.
Todas las evidencias antes mencionadas se colocan en
la matriz de agentes facilitadores para ayudar a asignar
una puntuacin global para cada subcriterio. Atencin:
esto no significa necesariamente dar puntuaciones
a cada ejemplo en particular. Las casillas en blanco
se pueden utilizar para hacer anotaciones, para pasar
de las evidencias recogidas durante la evaluacin del
subcriterio a una puntuacin global del subcriterio y
como gua para la discusin en la reunin de consenso.
Sub.criterio 9.1.
Resultados externos: resultados e impacto a conseguir.
PANEL DE RESULTADOS- SISTEMA DE PUNTUACIN AFINADO
Escala
Tendencias
0-10
No hay
mediciones
11-30
Tendencias
negativas
Puntuacin
Objetivos
31-50
Tendencias
estacionales
o progreso
modesto
51-70
71-90
91-100
Progreso
sostenido
Progreso
sustancial
Comparaciones
positivas para
todos los
resultados
relevantes
Se alcanzan
algunos
objetivos
relevantes
Se alcanzan
la mayora
de los
objetivos
relevantes
Se alcanzan
todos los
objetivos.
45
No hay
informacin
o sta es
anecdtica
Los
resultados
no alcanzan
los objetivos
Se alcanzan
pocos
objetivos
Puntuacin
Sntesis de las evidencias recogidas en la

autoevaluacin (punto de partida para el plan de
mejora y base para la puntuacin).
A comienzos de ao, un informe sobre los
resultados clave del rendimiento del ltimo ao
fue elaborado para el Comit de Direccin, como
preparacin a la reunin estratgica. Tena como
65
objetivo optimizar la planificacin estratgica.

Las conclusiones del informe fueron claras: los
objetivos de resultados se haban logrado en ms
de un 50% y en comparacin con el ao anterior
se haba avanzado un 10%. Lejos de quedar en el
anonimato, las opiniones sobre estas conclusiones
fueron debatidas intensamente por los miembros
del equipo directivo.
59
Gua de uso
para la Mejora de las Organizaciones usando CAF
Fase 1
El punto de partida
Paso 1
Decidir como organizar y planificar
la autoevaluacin
Paso 2
Comunicar el proyecto de
autoevaluacin
Fase 2: Proceso de
Autoevaluacin.
Paso 3
Constituir uno o ms equipos de
autoevaluacin
Paso 4
Organizar la formacin
Paso 5
Realizar la autoevaluacin
Paso 6
Redactar el informe con los
resultados de la autoevaluacin
Fase 3
Plan de mejora y priorizacin
Paso 7
Redactar un plan de mejora
Paso 8
Comunicar el plan de mejora
Paso 9
Implementar el plan de mejora
Paso 10
Planificar la siguiente
autoevaluacin
El proceso de mejora continua puede ser diseado y realizado de

diferentes maneras. El tamao de la organizacin, la cultura y las
experiencias previas con herramientas de Gestin de la Calidad
Total son algunos de los parmetros que ayudan a determinar cul
es el proceso ms adecuado para abordar el enfoque de Gestin de
la Calidad Total (GCT)
En este apartado, se ha identificado un proceso en 10 pasos para la
mejora continua con el modelo CAF que puede ser utilizado por la
mayora de las organizaciones.
Es importante poner de relieve que las directrices dadas aqu se
basan en la experiencia de muchas organizaciones que ya han
utilizado el CAF. Sin embargo, cada proceso de mejora es nico y por
ello lo aqu descrito debe ser considerado ms como una sugerencia
para las personas responsables del proceso de autoevaluacin que
como un riguroso manual de procedimiento.
Tras el proceso de participacin en el CAF y el lanzamiento de
las acciones de mejora, los usuarios del CAF pueden aplicar
el Procedimiento de Retroalimentacin Externa del CAF. Este
proceso juega un papel importante en el procedimiento de
retroalimentacin. Para aquellos usuarios que quieren tener una
visin ms detallada de los diferentes pasos del proceso CAF y
quieren conocer perfectamente los elementos que los usuarios
del CAF evalan durante el proceso de retroalimentacin, se
recomienda consultar el Manual de Retroalimentacin en el sitio
web del CAF.
60
Fase 1: El punto de partida
Paso 1
Decidir cmo organizar y planificar
la autoevaluacin
Para alcanzar el xito del proceso de autoevaluacin

es crucial conseguir un alto nivel de compromiso y
responsabilidad compartida entre la alta direccin y los
empleados de la organizacin.
Para ello, la experiencia de muchas organizaciones
demuestra que es necesario que la toma de decisiones
se haga a partir de un proceso de consulta a los grupos de
inters de la organizacin. Esta decisin deber reflejar
claramente la voluntad de la direccin de involucrarse
activamente en el proceso, reconociendo el valor
aadido que aporta la autoevaluacin y garantizando
una apertura de miras, el respeto por los resultados
obtenidos y una disposicin a implantar acciones de
mejora, asignando los recursos que sean necesarios
para llevar a cabo el proceso de autoevaluacin con el
necesario rigor.
Conocer los potenciales beneficios de la autoevaluacin
CAF, as como la estructura del Modelo y del proceso,
son elementos bsicos para que los directivos puedan
tomar decisiones. Es importante que desde el primer
momento todo el equipo directivo est convencido de
los beneficios que el CAF aportar a la organizacin.
Encuesta 2011- Razones para usar el Modelo
CAF.
Las principales razones respondieron a factores
internos. Identificar fortalezas y reas de mejora
fue la razn ms significativa. La que menos fue
soportar tensiones financieras. Son las mismas
conclusiones que en la encuesta del ao 2005.
Las organizaciones quieren usar el CAF ante todo
para ellas mismas y poder as mejorar, que es
exactamente lo que se propone una herramienta
de auto-evaluacin.
En esta fase, es vital que una o ms personas de la

organizacin se responsabilicen de asegurar estos
principios bsicos. Una buena idea es contactar con
la unidad responsable de difundir el CAF en el pas
(para ms informacin www.eipa.eu/caf) e incluso
pedirles que hagan una presentacin del Modelo CAF
u obtener informacin sobre las organizaciones que ya
lo hayan utilizado y estn en condiciones de compartir
su experiencia.
Con el fin de que las personas de la organizacin apoyen
el proceso de autoevaluacin, es importante que se
les consulte antes de tomar la decisin de realizar la
autoevaluacin. Aparte de los beneficios apuntados,
la experiencia demuestra que muchas personas
encuentran que el CAF es una excelente oportunidad
para conocer ms profundamente la organizacin e
involucrarse ms activamente en su desarrollo.
Para algunas organizaciones, puede ser tambin
importante contar con la aprobacin de los grupos
de inters externos antes de decidir llevar a cabo el
proceso de autoevaluacin. Este puede ser el caso
de polticos o directivos de organizaciones de ms
alto nivel, tradicionalmente implicados en la toma
de decisiones de gestin. Asimismo, otros grupos
clave de inters externos pueden tener algn papel
que jugar, especialmente a la hora de recopilar y
procesar informacin y beneficiarse potencialmente
de los cambios a introducir en las reas de mejora
identificadas.
Planificacin inicial de la autoevaluacin
Una vez tomada la decisin de llevar a cabo la
autoevaluacin, puede comenzar el proceso de
planificacin. Uno de los primeros elementos a
considerar, y que podr haber sido incluido en la toma
de decisin por la direccin, es la definicin del alcance
y enfoque de la autoevaluacin.
Una de las cuestiones que ms frecuentemente se
plantea es si la autoevaluacin tiene que abarcar a toda
la organizacin o puede hacerse sobre una parte de la
misma. La respuesta es que unidades o departamentos
pueden autoevaluarse de forma individual, pero
debern tener la suficiente autonoma su propia
misin, gestin de recursos humanos y gestin
econmica- como para que tenga sentido aplicar todos
los criterios y subcriterios del modelo. En tales casos,
las relaciones cliente-proveedor y con los grupos de
inters debern evaluarse teniendo en cuenta que
dicha unidad o departamento forma parte de una
organizacin completa.
Se recomienda que en la toma de decisin por la
direccin se incluya la seleccin del sistema de
puntuacin a utilizar de entre los dos propuestos. La
eleccin depender del tiempo que se quiera invertir
en la puntuacin y de la experiencia y madurez de
61
la organizacin. Es importante que la alta direccin

nombre, en esta fase, un director del proyecto para el
proceso de autoevaluacin con la responsabilidad de
realizar las siguientes actividades:
-
Planificar detalladamente las actividades del
proyecto, incluyendo el proceso de comunicacin.
- Comunicar y consultar con todos los grupos de
inters relacionados con el proyecto.
- Organizar las actividades formativas de los
miembros del equipo de autoevaluacin.
- Recopilar los documentos de soporte y las
evidencias
- Participar activamente en el equipo de
autoevaluacin.
- Facilitar el proceso para llegar al consenso.
- Elaborar el informe de autoevaluacin.
- Apoyar al equipo directivo en la priorizacin de
las acciones de mejora y en la elaboracin del plan de
accin.
El perfil del director del proyecto deber incluir un
profundo conocimiento de la organizacin y del
Modelo CAF y estar capacitado para facilitar el proceso
de autoevaluacin. El nombramiento de la persona
adecuada que goce de la confianza de la alta direccin
y de las personas de la organizacin es una decisin
que puede afectar a la calidad y a los resultados de la
autoevaluacin.
Algunas organizaciones no estn familiarizadas con el
lenguaje y los ejemplos utilizados en el Modelo CAF, ni
stos forman parte de su prctica habitual, por lo que
no pueden aplicarlos directamente, constituyendo un
obstculo en el proceso de autoevaluacin. En estos
casos, es recomendable, adems de realizar actividades
formativas que se describirn ms adelante, adaptar
el modelo al lenguaje de la organizacin, indagando
previamente si alguna organizacin similar ya lo ha
hecho. Puede hacerlo contactando con la organizacin
responsable de la difusin del Modelo CAF en su pas o
con el Centro de Recursos CAF del EIPA.
Paso 2
Comunicar
el
autoevaluacin
proyecto
de
Una vez definido el enfoque del proyecto, es importante

esbozar un plan de comunicacin que incluya
actividades dirigidas a todos los grupos de inters
en el proyecto, con especial atencin a los mandos
intermedios y a los empleados de la organizacin.
La comunicacin es un tema crucial en todos los
proyectos de gestin del cambio, pero especialmente
cuando una organizacin va a llevar a cabo un proceso
de autoevaluacin. Si el propsito y las actividades de
la autoevaluacin no son comunicados claramente
y de forma apropiada, muy probablemente la
autoevaluacin ser vista como otro proyecto ms
o como una actividad de la direccin. El riesgo aqu
es que estas afirmaciones lleguen a ser profecas
cumplidas toda vez que los directivos medios y los
empleados se muestran reacios a comprometerse o
involucrarse totalmente en el proyecto.
Retroalimentacin de usuarios del CAFla importancia de comunicar para crear
sentimiento de pertenencia entre los
empleados es a menudo subestimada.
Una importante conclusin de la encuesta
realizada a los usuarios del CAF es que los
propios usuarios creen que no han priorizado
lo suficiente los esfuerzos de comunicacin
hacia los empleados durante el proceso. Las
lecciones aprendidas demuestran que uno de
los mayores beneficios del CAF es aumentar
el nivel de confianza y comunicacin dentro
de la organizacin. Pero solo se puede lograr si
la direccin y las personas responsables de la
autoevaluacin CAF son realmente activas desde
el primer momento en comunicar el objetivo y
los potenciales beneficios de la autoevaluacin y
en fomentar la participacin de las personas y de
los mandos intermedios.
Comunicando desde el inicio, se consigue estimular el

inters de empleados y directivos para formar parte del
equipo de autoevaluacin. Lo ideal sera involucrarles
mediante la motivacin personal, como elemento
bsico que vincula a las personas con el proceso
completo de autoevaluacin. Los empleados deberan
tener claro cul es el objetivo de la autoevaluacin
con CAF: la mejora del rendimiento global de la
organizacin. La poltica de comunicacin sobre el
proceso de autoevaluacin con CAF debera enfocarse
a los efectos beneficiosos para todos los grupos de
inters, los empleados y los ciudadanos/clientes.
62
Por tanto, una comunicacin clara y coherente a todos

los grupos de inters en las fases ms importantes del
proyecto es clave para asegurar el xito del proceso
y las acciones que le siguen. El director del proyecto
junto con la alta direccin de la organizacin deberan
reforzar esta poltica haciendo nfasis en:
1. Cmo la autoevaluacin puede marcar la diferencia;
2. Por qu se le ha dado prioridad;
3. Cmo se relaciona con la planificacin estratgica de
la organizacin;
4. Cmo se vincula (como primer paso) con el esfuerzo

general para mejorar el rendimiento de la organizacin
mediante la implantacin de un programa innovador
de cambios operativos.
El plan de comunicacin debera ser especfico y
considerar los siguientes elementos: el grupo al que va
dirigido (grupo focal), el mensaje, el medio, el emisor, la
frecuencia y las herramientas.
Fase 2: Proceso de Autoevaluacin
Paso 3
Constituir uno o ms equipos de
autoevaluacin
El equipo de autoevaluacin debera ser lo

ms representativo posible de la organizacin.
Generalmente lo forman personas de diferentes
sectores, funciones y niveles de la organizacin y con
distintas experiencias. El objetivo es establecer un
grupo lo ms eficaz posible y que al mismo tiempo sea
capaz de dar una perspectiva interna exacta y detallada
de la organizacin.
La experiencia de los usuarios del CAF pone de
manifiesto que generalmente, los equipos los forman
entre 5 y 20 personas, siendo 10 el nmero ideal para
asegurar un estilo de trabajo eficaz y relativamente
informal.
Si la organizacin es muy grande y compleja puede
ser conveniente constituir ms de un equipo de
autoevaluacin, aunque en este caso es importante
que se prevea la oportuna coordinacin entre ellos.
Los miembros del equipo de autoevaluacin
debern seleccionarse en base a su conocimiento
de la organizacin y a sus habilidades personales
(de comunicacin y analticas) ms que por su perfil
profesional. Su participacin puede ser voluntaria pero
el director del proyecto y la direccin debern asegurar
la calidad, diversidad y credibilidad del equipo de

autoevaluacin.
El director del proyecto puede ejercer de coordinador
del equipo de autoevaluacin, lo que ayudara a dar
continuidad al proyecto, pero teniendo cuidado de
no caer en una situacin de conflicto de intereses. Lo
importante es que el coordinador tenga la confianza de
todos los miembros del equipo y sea capaz de facilitar la
discusin de forma equitativa y eficaz, permitiendo que
todos ellos puedan contribuir al desarrollo del proceso.
El coordinador puede ser designado por el propio
equipo de autoevaluacin. Asimismo, es importante
contar con un secretario eficiente que ayude al
coordinador a organizar las reuniones contando con
los medios y las TIC necesarios.
Suele preguntarse si los altos directivos deben formar
parte del equipo de autoevaluacin. La respuesta
es que depende de la cultura y tradicin de la
organizacin. Si los directivos estn involucrados
pueden aportar informacin adicional y aumentarn
las probabilidades de implantacin de las acciones de
mejora identificadas, a la vez que el equipo adquiere
mayor diversidad y representacin. Sin embargo, si la
cultura de la organizacin no permite esta situacin,
entonces la calidad de la autoevaluacin se puede ver
en peligro si uno o ms de los miembros del equipo
se siente cohibido y no puede expresarse libremente.
63
Paso 4
Organizar la formacin
Informacin y formacin de los directivos

Es importante considerar la importancia de que la
alta direccin, los mandos intermedios y otros grupos
de inters participen, de forma voluntaria, en las
actividades formativas ligadas a la autoevaluacin
con el fin de que puedan ampliar sus conocimientos
sobre los conceptos de Gestin de la Calidad Total, en
general, y sobre el proceso de autoevaluacin con CAF,
en particular.
Informacin y formacin del equipo de
autoevaluacin
Se deber presentar a los miembros del equipo el
Modelo CAF y explicarles los objetivos y naturaleza del
proceso de autoevaluacin. Si el director del proyecto
ha sido formado previamente, estar en condiciones de
jugar un papel ms activo en las actividades formativas.
Adems de las explicaciones tericas, la formacin debe
contar con una parte prctica para que los participantes
puedan comprender los principios de la calidad total y
ver cmo se construye el consenso y familiarizarse a la
vez con estos conceptos y actitudes.
Paso 5
Realizar la autoevaluacin
Realizar la evaluacin individual

A partir de la documentacin y la informacin relevante
proporcionada por el director del proyecto, cada miembro
del grupo de autoevaluacin deber evaluar con rigor la
organizacin, a la luz de cada subcriterio, basndose en su
propio conocimiento y experiencia en la organizacin. Para
ello, pueden escribirse las palabras clave de las evidencias
sobre los puntos fuertes y las reas de mejora, formulando
stas de la forma ms precisa posible con el fin de identificar
fcilmente las propuestas de acciones en un paso posterior.
Despus, a la vista de las evidencias se punta cada subcriterio
utilizando el Panel de Puntuacin elegido.
El Centro de Recursos del CAF en el EIPA organiza cada

ao sesiones de formacin de formadores. Actividades
similares se desarrollan asimismo en un gran nmero
de pases europeos.
El coordinador del equipo estar en condiciones de responder

a las cuestiones que planteen los miembros del equipo de
autoevaluacin durante la evaluacin individual a la vez que
puede coordinar las evidencias encontradas por cada uno de
ellos para preparar la sesin de consenso.
Es muy conveniente que el director del proyecto elabore

una lista con todos los documentos y la informacin
que se va a necesitar para evaluar la organizacin y la
ponga a disposicin del grupo. Se sugiere que el grupo
evale en comn un subcriterio de un criterio agente y
otro de un criterio resultado para as conseguir que se
comprenda mejor cmo se trabaja en la autoevaluacin
con CAF. Debe alcanzarse el consenso sobre cmo
evaluar las evidencias de los puntos fuertes y de las
reas de mejora y sobre cmo puntuar.
Proceso de consenso del equipo de autoevaluacin

Inmediatamente despus de que los miembros del equipo
de autoevaluacin hayan hecho la evaluacin individual,
el equipo debe reunirse para alcanzar el consenso sobre
los puntos fuertes, las reas de mejora y la puntuacin
de cada subcriterio. Se abre, as, un proceso de dilogo y
discusin, necesario y esencial como parte de la experiencia
de aprendizaje, para alcanzar el consenso a partir de la
comprensin de los distintos puntos de vista sobre los
puntos fuertes, las reas de mejora y la puntuacin.
Una actividad importante que despus durante la

fase de consenso- ahorrar tiempo es obtener una
visin compartida sobre los grupos de inters de la
organizacin, aquellos que tienen un mayor inters
en sus actividades: clientes/ciudadanos, polticos,
proveedores, asociados, directivos y empleados.
Asimismo, deben identificarse claramente los
productos y servicios ms importantes que se obtienen
o se entregan a estos grupos de inters y los procesos
clave que los apoyan.
El equipo de autoevaluacin puede establecer la secuencia

que considere ms idnea para evaluar los nueve criterios
del modelo, sin necesidad de seguir su orden numrico.
Alcanzar el consenso
Cmo se logra el consenso?
Puede utilizarse un mtodo en cuatro pasos:
1. Presentar todas las evidencias relativas a los puntos fuertes
y reas de mejora identificados por cada miembro del
equipo de autoevaluacin para cada subcriterio;
2. A partir de lo anterior y de alguna otra informacin o
evidencia adicional, consensuar los puntos fuertes y las
reas de mejora;
64
3. Presentar las puntuaciones que cada miembro del equipo

de autoevaluacin ha dado a cada subcriterio;
4. Consensuar la puntuacin final.
Una buena preparacin de las reuniones por parte del
Retroalimentacin de los usuarios del CAF- el valor
aadido de los debates
La mayora de los usuarios alcanza el consenso tras
debatir. El debate en s se ve muy a menudo como
un autntico valor aadido de la auto-evaluacin:
cuando se alcanza el consenso, el resultado final
representa por lo tanto la autntica suma de las
opiniones individuales. Refleja la visin comn
de un grupo representativo y por eso corrige y va
ms all de la opinin subjetiva individual. Aclarar
las evidencias y expresar el porqu de las distintas
visiones de las fortalezas y debilidades, son muchas
veces consideradas como ms importantes que la
puntuacin en s misma.
coordinador (aportando la informacin necesaria y
coordinando las evaluaciones individuales) ayuda a que
las reuniones transcurran gilmente y evita la prdida de
tiempo.
El coordinador es responsable y juega un papel clave en el
proceso de alcanzar el consenso del equipo de autoevaluacin.
El debate debe estar siempre basado en claras evidencias de
las acciones realizadas y de los resultados logrados por la
organizacin. En el CAF se incluye una lista de ejemplos para
ayudar a identificar las evidencias idneas para la evaluacin.
Esta lista no pretende ser exhaustiva ni prescriptiva y cada
organizacin considerar aquellos que le son de aplicacin,
pudiendo el equipo de autoevaluacin aadir aquellos otros
que considere pertinentes para la organizacin.
a 3 das, mientras que 10 das sera un periodo demasiado

largo. Por ello, es difcil sugerir un calendario ideal del
proceso de autoevaluacin con CAF ya que en el mismo
intervienen mltiples variables como son los objetivos de la
direccin, el tiempo, los recursos, la experiencia previa, los
datos disponibles y las presiones polticas. Sin embargo, para
la mayora de las organizaciones lo normal es que el proceso
de autoevaluacin dure un mximo de 5 das, incluyendo las
evaluaciones individuales y la sesin o sesiones de consenso.
La mayora de las organizaciones completa el proceso de
aplicacin del Modelo CAF en su totalidad en tres meses;
incluyendo la preparacin, la auto-evaluacin, la redaccin
de las conclusiones y la formulacin de un plan de accin.
Tres meses parece ser por lo tanto, el periodo de tiempo

ideal para permanecer concentrado en el proceso.
Dedicarle ms tiempo tiene el riesgo de que disminuya
la motivacin y el inters de todos los participantes y
que cambie la situacin de la organizacin, en cuyo caso
la evaluacin y la puntuacin no seran ya pertinentes.
Mejorar una organizacin utilizando el CAF es por
lo tanto un proceso dinmico y de mejora continua,
que lleva asociado la actualizacin de los datos y de la
informacin como parte de ese proceso.
Paso 6
Redactar el informe con los
resultados de la autoevaluacin
Los ejemplos sirven para explicar con mayor detalle el

contenido de los subcriterios con el fin de:
1. Examinar cmo la organizacin responde a los requisitos
expresados en el subcriterio.
2. Ayudar a identificar las evidencias; y
3. Sealar las buenas prcticas vinculadas a los aspectos que
propone el subcriterio.
Un informe tpico de autoevaluacin debe seguir la

estructura del CAF y contener al menos los siguientes
elementos:
Cmo puntuar?
El CAF ofrece dos sistemas de puntuacin: el sistema clsico y
el sistema de puntuacin afinado. Ambos sistemas se explican
en detalle en este documento. Se recomienda utilizar el
sistema clsico cuando la organizacin no est familiarizada
con la autoevaluacin ni ha utilizado tcnicas de Gestin de
la Calidad Total.
Con el fin de que el informe sea utilizado como base para

emprender acciones de mejora, es crucial que la alta
direccin de la organizacin lo acepte y si es posible, lo
refrende y apruebe, lo que no ser un problema si el proceso
de comunicacin ha funcionado correctamente. Asimismo,
debe confirmar su compromiso de implantar las acciones
de mejora. En este punto del proceso, es muy importante
comunicar a todas las personas de la organizacin y a otros
grupos de inters que hayan participado en el mismo, los
resultados ms significativos de la autoevaluacin.
Duracin del proceso de autoevaluacin

Comparando la realidad y las preferencias de los usuarios
de CAF puestas de manifiesto en los distintos estudios
realizados, se considera demasiado corta una duracin de 2
1. Los puntos fuertes y las reas de mejora de cada subcriterio

y las evidencias ms significativas que los apoyan;
2. Una puntuacin asignada segn el panel de puntuacin;
3. Ideas para el desarrollo de acciones de mejora.
65
Fase 3: Plan de mejora y priorizacin
Paso 7
Redactar una plan de mejora
Retroalimentacin de los usuarios del CAF:

falta de mediciones
Muchas organizaciones se han encontrado con
obstculos durante su primera aplicacin al CAF.
La falta de mediciones ha sido claramente el
mayor problema en muchas de las organizaciones
pblicas que estaban realizando por primera vez
su autoevaluacin. Por ello, la primera accin
de mejora a ser puesta en marcha suele ser la
implantacin de sistemas de mediciones.
El proceso de autoevaluacin debe ir ms all de la mera
redaccin de un informe y completar la implantacin
del CAF con la propuesta de acciones para mejorar el
rendimiento de la organizacin.
Este plan de accin de mejora es uno de los principales
objetivos de la autoevaluacin con CAF y un medio de
proporcionar informacin relevante para la planificacin
estratgica de la organizacin. Debe hacer realidad un
plan integrado para toda la organizacin para mejorar
su funcionamiento como un todo. En concreto, la lgica
del informe sera:
1. Es un plan de accin sistemtico e integrado para
todas las funciones y actividades para la organizacin
en su conjunto.
2. Es el resultado de un informe de autoevaluacin, por
lo que est basado en evidencias y en datos ofrecidos
por la organizacin y lo que es ms importante- en
la opinin de las personas de la organizacin.
3. Se elabora a partir de los puntos fuertes, se orienta a
las debilidades de la organizacin y responde a cada
una de ellas con las acciones de mejora adecuadas.
Priorizacin de reas de mejora
Al preparar el plan de accin, los directivos deben
considerar la utilizacin de un enfoque estructurado
que incluya las siguientes cuestiones:
- Dnde queremos estar dentro de dos aos, de
acuerdo con la visin general y la estrategia de la
organizacin?
- Qu acciones necesitamos desarrollar para alcanzar
esas metas (definicin de la estrategia/tareas)?
El proceso para elaborar un plan de mejora puede

estructurarse de la siguiente manera: los directivos,
consultando con los grupos de inters ms relevantes:
1. Recaban, a partir del informe de autoevaluacin, las
ideas para la mejora y las ordenan por temas;
2. Analizan las reas de mejora y las ideas sugeridas y
formulan las acciones de mejora teniendo en cuenta
los objetivos estratgicos de la organizacin;
3. Priorizan las acciones de mejora utilizando criterios,
previamente consensuados para calcular su impacto
(bajo, medio, alto) en las reas de mejora, tales como:
- Peso estratgico de la accin (una combinacin
de impacto en los grupos de inters, impacto en los
resultados de la organizacin y visibilidad interna/
externa);
- Facilidad de implantacin de las acciones (estudiando
el nivel de dificultad, los recursos necesarios y el tiempo
de realizacin);
4. Asignan personas concretas a cada accin y
establecen el calendario de actuacin y los hitos ms
importantes e identifican los recursos necesarios
Con el fin de tener una clara perspectiva general, puede
ser til conectar las acciones de mejora que se estn
desarrollando con la estructura del CAF.
Una manera de priorizar es combinar:
1. La puntuacin obtenida por cada criterio y subcriterio,
que da una idea del rendimiento de la organizacin
en todos los campos, y
2. Los objetivos estratgicos clave.
Recomendaciones
Si bien la autoevaluacin con CAF es considerada como
una fase inicial dentro de una estrategia a largo plazo,
desde el primer momento aparecern algunas reas
que pueden ser abordadas de forma fcil y con relativa
rapidez. Actuar sobre ellas, ayudar a la credibilidad
del programa de mejora y proporcionar retornos
inmediatos entiempo y formacin, adems de ser un
incentivo para continuar el xito llama al xito.
Es una buena idea que las personas que han llevado
a cabo la autoevaluacin participen tambin en
las actividades de mejora. Generalmente, esto se
66
The members of the self-assessment groups

(SAG)
The members of the SAG have invested a lot
of their energy in the exercise, very often in
addition to their usual daily work. Very often they
start their work in the SAG with some suspicion
about the usefulness of the task, the involvement
of the management, the dangers of being open
and honest, etc. After a while, when they see that
things are taken seriously, motivation and even
some enthusiasm are raised and at the end they
take the full ownership of the results. They have
the potential to become the most motivated
candidates for improvement teams and should
be treated in accordance with this role.
considera un reconocimiento personal y un incentivo
para su confianza y motivacin, pudiendo llegar a ser

promotores de futuras iniciativas de mejora.
En el mejor de los casos, el plan de accin que resulte

de la autoevaluacin debera integrarse en el proceso
de planificacin estratgica de la organizacin y ser
parte de la gestin global de la organizacin.
Paso 8
Comunicar el plan de mejora
Como se ha mencionado antes, la

comunicacin es uno de los factores crticos de xito
de una autoevaluacin y de las acciones de mejora que
la siguen. Debe proporcionar la informacin necesaria
por los medios adecuados para los receptores de la
comunicacin y en el momento preciso: no solo antes
o durante, sino tambin despus de la autoevaluacin.
La organizacin debera decidir si hace o no pblico
el informe de autoevaluacin, pero se considera una
buena prctica informar a todo el personal sobre sus
resultados (por ejemplo, las principales conclusiones,
las reas de mejora sobre las que es ms necesario
actuar y los planes de mejora previstos). Si no se hace,
se corre el riesgo de desaprovechar la oportunidad de
crear una base favorable al cambio y a la mejora.
En cualquier comunicacin de los resultados es
siempre una buena prctica enfatizar las cosas que
la organizacin hace bien y de qu manera trata de
mejorar. Hay muchos ejemplos de organizaciones que
dando por descontado sus puntos fuertes, a veces se
olvidan o no son conscientes de lo importante que es
celebrar el xito.
Paso 9
Implementar el plan de mejora
Como ha quedado dicho en el paso 7, la formulacin

del plan de accin de mejora priorizado es muy
importante. Algunos de los ejemplos del modelo CAF
se pueden considerar como primeras iniciativas de
acciones de mejora. Asimismo, las buenas prcticas y las
herramientas de gestin existentes pueden ligarse a los
diferentes criterios del modelo. En el siguiente diagrama
se muestran algunos ejemplos.
La implantacin de las acciones de mejora debera
basarse en un enfoque apropiado y coherente y
establecer claramente el proceso de control y evaluacin,
los plazos y los resultados a alcanzar. Asimismo, se
designarn personas responsables de cada accin de
mejora (propietarios) y se contemplarn escenarios
alternativos para las acciones ms complejas.
Cualquier proceso de gestin de la calidad incluir un
control peridico de la implantacin y la evaluacin
de los productos (outputs) y los impactos (outcomes),
que permitir ajustar lo planeado en el transcurso de
la implantacin y posterior evaluacin (resultados e
impacto), examinar lo que se ha logrado y su impacto
global. Para poder mejorar, es necesario establecer
mecanismos de medicin del rendimiento de las
acciones (indicadores de rendimiento, criterios de xito,
etc.). Las organizaciones pueden utilizar el ciclo PDCA
(Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar) para gestionar
las acciones de mejora, las cuales estarn integradas
en los procesos habituales de la organizacin para as
obtener con ellas el mayor beneficio.
Cada vez ms organizaciones estn utilizando la
autoevaluacin con el modelo CAF como base para
sus esquemas de reconocimiento y con el que tambin
puede aspirarse al reconocimiento de los Niveles
de Excelencia (Levels of Excellence) de la Fundacin
Europea para la Gestin de la calidad (EFQM- www.
efqm.org ).
67
El Modelo CAF- Acciones de Mejora

Gestin del rendimiento
Cuadro de Mando Integral
Carta de servicios
Benchmarking
Gestin del rendimiento

Inversores en las personas
PD
Ciclo de Calidad
Encuestas a
personas
FACILITADORES
RESULTADOS
7. Resultados en las
personas
3. Personas
1. Liderazgo
Encuestas a Ciudadanos/Clientes
2. Estrategia y
Planificacin
5. Procesos
6. Resultados orientados al Ciudadano/Cliente
9. Resultados clave
de Rendimiento
8. Resultados de
Responsabilidad
Social
4. Alianzas y
Recursos
INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Misin
Desarrollo
Presupuestacin/Contabilidad
Benchmarking
CRM
Benchmarking
Manuales de
usuarios
ISO 9000
Ciclos de
Calidad
Cuadros de
Mando Integral
La implantacin de los planes de accin de mejora

facilita el uso permanente de herramientas de gestin
tales como el Cuadro de Mando Integral (CMI), encuestas
de satisfaccin de empleados y de clientes, sistemas de
evaluacin del rendimiento, etc.
10
Paso 10
Planificar la siguiente autoevaluacin
La utilizacin del ciclo PDCA para gestionar el plan de

accin implica una nueva evaluacin con CAF.
Controlar el progreso y repetir la evaluacin
Una vez elaborado el plan de accin y comenzada
la implantacin de los cambios, es importante
asegurarse de que stos tienen un efecto positivo y
no estn influyendo negativamente en aquello que la
organizacin ya vena haciendo bien.
ISO 14000
Benchmarking
Auditoras
Cuadro de
Mando
Algunas organizaciones incluyen una autoevaluacin

peridica en su proceso de planificacin sus
evaluaciones son programadas para informar de los
objetivos anuales establecidos y de las ofertas de
recursos financieros.
Los paneles de evaluacin del CAF son herramientas
sencillas pero potentes a utilizar, para evaluar el
progreso en curso del plan de accin.
68
Esquema A. Formulario pro-forma de autoevaluacin con el

sistema de puntuacin clsico
CRITERIO 1: LIDERAZGO
Evaluacin del Criterio 1
Considerar las evidencias de lo que estn haciendo los lderes de la organizacin para...
SUBCRITERIOS
1.1. Dirigir la organizacin desarrollando su misin, visin y valores
1.2 Gestionar la organizacin, su rendimiento y su mejora continua
1.3 Motivar y apoyar a las personas de la organizacin y actuar como modelo de referencia
1.4 Gestionar relaciones eficaces con las autoridades polticas y otros grupos de inters
Subcriterio
Fortalezas
reas de mejora
Puntuacin y justificacin / 100
Acciones (opcional)
1.1
1.2
1.3
1.4
Total / 400
Media sobre 100
Esquema B. Formulario de acciones

ACCIONES PROGRAMADAS 1: (POR EJEMPLO LIDERAZGO)
Accin 1.1.
Descripcin de la accin
Promotor
La ms alta autoridad responsable del tema que tiene inters y apoya la accin; puede ser
considerada como el usuario final
Responsable de la accin
La persona o unidad encargada de la accin
Equipo de la accin
Personas designadas para trabajar en la implantacin de la accin; pueden pertenecer o no

a la organizacin
Contacto
Alcance
Grupos de inters
Fortalezas, definidas en la autoevauacin
Contexto y reas de mejora
Alternativas a explorar
Restricciones
Recursos humanos necesarios (en
persona/ da)
Presupuesto
Resultado esperado final (entregado)
Fecha de inicio
Plazo estimado
69
Glosario
ADMINISTRACIN ELECTRNICA
Uso de las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin (TIC) en las administraciones
pblicas. En combinacin con el cambio de
las organizaciones y las nuevas habilidades, ayuda a mejorar
los servicios pblicos y los procesos democrticos, a la
vez que supone un fuerte apoyo a las polticas pblicas. La
Administracin electrnica se contempla como un facilitador
del desarrollo de una administracin mejor y ms eficiente.
Permite mejorar el desarrollo y la implantacin de polticas
pblicas y ayuda a que el sector pblico pueda hacer frente
a las demandas de ms y mejores servicios cada vez con
menos recursos, demandas que pueden ser potencialmente
conflictivas.
ALIANZA
Colaboracin con otras partes, sobre una base comercial o no
comercial, con el fin de alcanzar una meta comn, creando
valor aadido para la organizacin y sus clientes/grupos de
inters.
ANLISIS DAFO
Anlisis de las Debilidades, Amenazas (dificultades
potenciales), Fortalezas y Oportunidades (ventajas
potenciales) de una organizacin.
ANLISIS PEST
El trmino proviene de las siglas inglesas para Poltico,
Econmico, Social y Tecnolgico y describe un entorno
de anlisis macro (general). Utilizado para el estudio de los
componentes del entorno de la gestin estratgica. Segn
el contexto, tambin se utiliza como STEER( para el anlisis
sistemtico de factores Socio-Culturales, Tecnolgicos,
Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios) o PESTLE (Poltico,
Econmico, Sociolgico, Tecnolgico, Legales y Ambiental).
Se parte de la premisa de que si la organizacin es capaz
de auditar su entorno actual y de evaluar posibles cambios,
estar en mejores condiciones que sus competidores para dar
respuesta a los cambios.
APRENDIZAJE
Adquisicin y comprensin de conocimientos e informacin
dirigidos a la mejora o al cambio. Son ejemplos de actividades
de aprendizaje de las organizaciones las de benchmarking/
benchlearning, evaluaciones internas y externas o auditoras
y estudios sobre mejores/ buenas prcticas. Ejemplos de
aprendizaje individual incluyen actividades formativas y de
desarrollo de habilidades.
ENTORNO DE APRENDIZAJE
Entorno dentro de una red de trabajo donde tiene
lugar el aprendizaje bajo la forma de adquisicin de
habilidades, de compartir conocimiento, de intercambio
de experiencias y de dilogo sobre mejores/ buenas
prcticas.
ORGANIZACIN EN APRENDIZAJE
Organizacin en la que los empleados desarrollan
continuamente su capacidad para alcanzar los
resultados deseados, donde se promueven nuevos
y amplios modelos de pensamiento, donde la
aspiracin colectiva es libre, y donde las personas
estn continuamente aprendiendo dentro del contexto
global de la organizacin
ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Es un marco que permite a una organizacin planificar cmo
la tecnologa puede ser utilizada para apoyar sus objetivos
estratgicos y operativos. Incluye descripciones sobre cmo
los procesos, la informacin y los sistemas de informacin
trabajan conjuntamente para alcanzar los objetivos
establecidos por la organizacin.
AUDITORA
Auditar es una funcin valorativa independiente que examina
y evala las actividades de una organizacin y sus resultados.
Las auditoras ms comunes son: financiera, operativa, de
tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), de
70
Glosario
conformidad y de gestin. Se pueden distinguir tres niveles

de actividad del control auditor:
- Control interno, ejercido por la direccin.
- Auditoria interna realizada por una unidad independiente
de la organizacin.
- Adems de las actividades de regulacin/conformidad,
puede controlar la eficacia de la gestin interna de las
organizaciones.
- Auditoria externa realizada por un rgano independiente
externo a la organizacin.
BENCHMARK
Medida de un logro de alto nivel (a veces
denominado el mejor de la clase (ver
Benchmarking); una referencia o patrn de
medida estndar que se utiliza para comparar o un nivel de
rendimiento reconocido como estndar de excelencia para
procesos especficos.
BENCHMARKING
Existen muchas definiciones de benchmarking pero las
palabras clave asociadas con este trmino soncompararse con
otros. Benchmarking es simplemente hacer comparaciones
con otras organizaciones y aprender las lecciones que nos
revelan estas comparaciones (Fuente: Cdigo de Conducta
del Benchmarking Europeo). En la prctica, el benchmarking
comprende:
- Comparaciones sistemticas de los aspectos del
rendimiento (funciones o procesos) con aquellas
organizaciones que son conocidas por sus buenas prcticas;
a veces se hace referencia al mejor de la clase pero como
nadie est seguro de quin es el mejor, es preferible utilizar
el trmino bueno.
- Identificar brechas en el rendimiento.
- Buscar nuevos enfoques para provocar mejoras en el
rendimiento.
- Continuar con la implantacin de las mejoras; y
- Continuar el seguimiento y control del progreso y revisar
los beneficios.
BENCHMARKING ESTRATGICO
El benchmarking estratgico es utilizado cuando una
organizacin quiere mejorar su rendimiento global evaluando
las estrategias a largo plazo y los enfoques generales que han
permitido el xito de las organizaciones de alto rendimiento.
Comprende las comparaciones de los aspectos de nivel
superior, tales como las competencias nucleares, el desarrollo
de nuevos productos y servicios, cambios en el conjunto de
sus actividades o mejora en su capacidad para gestionar los
cambios del entorno.
BRAINSTORMING
Herramienta de trabajo en equipo para generar ideas, de
forma libre, durante un corto periodo de tiempo. La regla ms
importante es evitar cualquier tipo de crtica durante la fase
de produccin de las ideas.
CALIDAD- en el contexto del sector pblico

Prestar un servicio pblico con un conjunto
de caractersticas/ rasgos, que alcanzan o
satisfacen, de forma sostenible:
- Los requerimientos/ especificaciones (ley, legislacin,
regulacin)
- Las expectativas de los ciudadanos/ clientes
- Las expectativas de otros grupos de inters (polticos,
financieros, institucionales, personal contratado, etc.)
El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de las

pasadas dcadas:
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad se centra en el producto/ servicio,
que se controla basndose en especificaciones escritas o
estndares. Los mtodos para el control estadstico de la
calidad (mtodos de muestreo) se han desarrollado desde
los aos 1920/ 30.
Aseguramiento de la Calidad:
El aseguramiento de la calidad se centra en los procesos
nucleares con el fin de garantizar la calidad del producto o
servicio. Incluye el control de la calidad.
Este concepto naci en los aos 1950 y se us de forma
amplia durante los aos 1980/ 90, a travs de las normas
ISO 9000, pero ya no se usa. Ha sido reemplazado por el
concepto de Gestin de la Calidad Total.
Gestin de la Calidad Total o Gestin de la Calidad:
La Gestin de la Calidad Total (GCT o TQM en sus siglas
inglesas) es una filosofa de gestin que implica a toda
la organizacin en su conjunto (procesos nucleares, de
gestin y de soporte) en asumir la responsabilidad de la
calidad y asegurar la calidad de sus productos/ servicios
y de sus procesos, intentando mejorar de forma eficiente
los procesos en todos sus etapas. La GCT debe abordar la
mayora de las dimensiones de la organizacin mediante un
enfoque holstico de gestin para satisfacer las necesidades
o requisitos del cliente. El enfoque involucra a los grupos de
inters. El concepto GTM surgi en la dcada de los 80 del
siglo pasado.
La Gestin de la calidad total, la gestin de calidad o la
Calidad Total son el mismo concepto, aunque algunos
autores hacen algunas diferenciaciones.
Sistema de Gestin de la Calidad (SGC o QMS en sus siglas
inglesas)
Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar
una organizacin con el fin de mejorar continuamente la
eficacia y eficiencia de su rendimiento
CICLO PDCA
Ciclo de cuatro fases que debe ser cumplido para realizar la
mejora continua, segn lo describe Deming:
- Planificar (fase de proyecto)
- Desarrollar (fase de ejecucin)
- Controlar (fase de revisin)
- Actuar (fase de accin, adaptacin y correccin)
71
Glosario
Pone de relieve que los programas de mejora deben

comenzar con una cuidada planificacin, convertirse en
acciones eficaces, controladas y, en su caso, deben adaptarse
convenientemente y empezar de nuevo con la planificacin;
todo ello en un ciclo de mejora continua.
CIUDADANO/CLIENTE
El trmino ciudadano / cliente refleja la compleja relacin
entre la administracin y su pblico objetivo. La persona a
quien se dirigen los servicios tiene que ser considerada como
un ciudadano, un miembro de una sociedad democrtica con
derechos y obligaciones (por ejemplo, contribuyentes, actores
polticos, etc.) La persona tambin debe ser considerada
como un cliente, no slo en el contexto de la prestacin de
servicios en el que adopta la posicin de un beneficiario de
los servicios, sino tambin en un contexto en el que tiene que
cumplir con sus obligaciones (pago de impuestos o multas),
donde tiene derecho a ser tratado de forma justa y corts, sin
olvidarse del inters por sus necesidades.
CDIGO DE CONDUCTA
Puede ser explcito o implcito. Se trata de reglas y
recomendaciones para el comportamiento de individuos,
grupos profesionales, equipos u organizaciones. Los cdigos
de conducta tambin pueden referirse a actividades
especficas tales como auditora o benchmarking y a menudo
hacen referencia a normas ticas.
CO-DISEO/ CO-DECISIN/ CO-PRODUCCIN/ COEVALUACIN
En general, el papel de los ciudadanos/ clientes puede
enfocarse desde cuatro ngulos: como co-diseadores, cotomadores de decisiones, co-productores o co-evaluadores.
Como co-diseadores, su impacto se traduce en qu y
cmo las organizaciones pblicas quieren prestar un servicio
para dar respuesta a una necesidad concreta. Como cotomadores de decisiones, los ciudadanos irn adquiriendo
una mayor involucracin y sentimiento de pertenencia
de las decisiones que les afectan. Como co-productores,
los propios ciudadanos participarn en la produccin y/o
en el ciclo de entrega de los servicios y de su calidad. Y por
ltimo pero no menos importante, como co-evaluadores
los ciudadanos expresarn su opinin sobre la calidad de las
polticas pblicas y de los servicios recibidos.
COMPETENCIAS
Incluye el conocimiento, las habilidades y las actitudes de un
individuo para el desarrollo de su puesto de trabajo. Cuando
una persona es capaz de llevar a cabo con xito una tarea, se
considera que ha alcanzado un nivel de competencia.
CONFLICTO DE INTERESES
En el sector pblico, el conflicto de intereses se refiere a un
conflicto entre el deber pblico y el inters privado de un
empleado pblico, en el cual su inters privado puede influir
indebidamente en el rendimiento de sus deberes oficiales.
Aun cuando no haya evidencia de acciones incorrectas,
el conflicto de intereses puede crear una apariencia de
incorreccin que puede debilitar la confianza en su capacidad
para actuar debidamente.
CONOCIMIENTO
El conocimiento se puede definir como la informacin
alterada por la experiencia, el contexto, la interpretacin y
la reflexin. El conocimiento es el resultado del trabajo de
transformacin realizado sobre una pieza de informacin.
Se diferencia el conocimiento de los datos o informacin
por la capacidad humana cognitiva de apropiacin. Ejemplo:
experiencia prctica, know-how, expertise, conocimiento
tcnico.
Sistema de gestin de la informacin/ conocimiento:
Proporciona informacin operacional para gestionar la
organizacin en base a mediciones permanentes del
cumplimiento de objetivos, riesgos, mediciones de la
calidad, auditoras internas, sistemas de control internos e
informacin sobre la auto-evaluacin.
CONSENSO
Como su nombre indica, se refiere a lograr un acuerdo y,
generalmente, sigue a una autoevaluacin previa donde los
evaluadores individuales se renen para comparar y discutir
sus valoraciones y puntuaciones. El proceso termina cuando
todos los evaluadores logran un acuerdo sobre la evaluacin,
resultando en una puntuacin global y en una evaluacin de
la organizacin.
CONSENSO EN LA AUTOEVALUACIN (INFORME DE)
El informe que describe los resultados de la autoevaluacin,
debe incluir los puntos fuertes y las reas de mejora de la
organizacin. As mismo puede contener de forma opcional
propuestas para la mejora de algunos proyectos clave.
COSTE EFICACIA /COSTE RENDIMIENTO
La relacin entre los efectos derivados de los objetivos de la
organizacin y los costes incluyendo el coste social globalpara alcanzarlos. Ver tambin EFICACIA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El Cuadro de Mando Integral es un conjunto de mediciones
cuantitativas que permiten evaluar el xito de la organizacin
en la realizacin de su misin y de sus objetivos estratgicos.
Estas mediciones se realizan desde cuatro puntos de vista:
innovacin y aprendizaje (gestin de recursos humanos),
procesos internos, clientes y gestin financiera. Los
indicadores de cada enfoque estn ligados entre s por medio
de relaciones causa-efecto, basadas en hiptesis que tienen
que ser monitorizadas.
El Cuadro de Mando Integral es, asimismo, una herramienta
de comunicacin de la direccin sumamente til, que la
direccin puede usar para informar a los empleados y a los
grupos de inters acerca del desarrollo del plan estratgico.
Esta tcnica se utiliza cada vez ms en el sector pblico
europeo. Es importante sealar que el CMI puede ser usado
en la evaluacin CAF.
CULTURA DE LA ORGANIZACIN
El conjunto de comportamientos, valores y tica que se
transmiten, practican y refuerzan entre los miembros de
una organizacin, influenciados por tradiciones y sistemas
nacionales, sociopolticos y legales.
72
Glosario
DESARROLLO SOSTENIBLE
Desarrollo que permite alcanzar las
necesidades actuales sin comprometer la
posibilidad de que las futuras generaciones
puedan cubrir las suyas.
DESCRIPCIN DE PUESTO DE TRABAJO (DPT)

Perfil completo de las funciones (descripcin de tareas,
responsabilidades,
conocimientos,
competencias
y
habilidades). La DPT es un instrumento fundamental para
la gestin de recursos humanos. Constituye un elemento de
conocimiento, anlisis, comunicacin y dilogo. Se puede
considerar como un contrato entre la organizacin y el
propietario del puesto. Adems, es un factor clave para que
tanto el empleador como el empleado cumplan con sus
responsabilidades (segn B. Dubois y K. Rollot)
EMPODERAMIENTO (RESPONSABILIZACIN)
Proceso por el cual se proporciona mayor capacidad de
influencia a un individuo o a un grupo de personas en el
proceso de toma de decisiones. Puede darse a los ciudadanos
o a los empleados permitindoles su participacin y
garantizndoles un grado de autonoma en sus acciones o
decisiones.
ENCUESTA
Recogida de datos sobre opiniones, actitudes o conocimiento
de individuos o grupos. Es frecuente que el estudio se dirija
solo a una muestra representativa de la poblacin total.
ENTRADA/ INSUMO (INPUT)
Cualquier clase de informacin, conocimiento, material u otro
recurso utilizado para la produccin.
DIVERSIDAD
El trmino diversidad se asocia a las diferencias y debe referirse
a los valores, actitudes, cultura, filosofa o convicciones
religiosas, conocimiento, habilidades, experiencia y estilo de
vida entre los grupos o los individuos dentro de un grupo.
Puede tambin estar basada en el gnero, el origen tnico
o nacional, la discapacidad o la edad. En la administracin
pblica, se considera organizacin diversa aquella que refleja
la sociedad a la que sirve.
ESTRATEGIA
Plan a largo plazo de acciones priorizadas para alcanzar una
meta esencial o global o para cumplir una misin.
ECONOMA
Economa y economizar se refieren a una
gestin financiera prudente que incluye
reduccin de costes mediante un proceso de
compras ms eficiente y de ahorro de dinero sin que ello
afecte a la calidad de los productos o a los objetivos.
TICA
En el servicio pblico el trmino tica puede definirse como
aquellos valores y normas comunes que los empleados
pblicos asumen en el cumplimiento de sus deberes. La
naturaleza moral de estos valores y normas, que pueden ser
explcitos o implcitos, se refiere a lo que se considera como
comportamiento correcto, incorrecto, bueno o malo. En tanto
EFICACIA
Eficacia es la relacin entre
los objetivos establecidos y el
impacto, efecto o resultados
alcanzados.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La manera en la que se estructura una organizacin: la
divisin de las reas de trabajo o de las funciones, los canales
formales de comunicacin entre la direccin y los empleados,
la manera en que las tareas y las responsabilidades se
distribuyen en toda la organizacin.
COSTE EFICACIA
OBJETIVOS
RECURSOS
EFICIENCIA
Relacin entre los productos/
servicios o los costes. La
ECONOMA
eficiencia y la productividad
pueden contemplarse como una
misma cosa. La productividad
puede medirse en trminos de
insumos de todos los factores de produccin (productividad
total de los factores) o de un factor especfico (productividad
del trabajo o productividad del capital)
EFICACIAEFICIENCIAECONOMATICAMEDIOAMBIENTE
La regla de las 3 E, Economa, Eficacia y Eficiencia, usada
en el sector pblico ha aadido recientemente la tica y el
Medioambiente, creando en sus siglas en ingls, la regla de
las cinco Es (Efficiency Effectiveness - Economy Ethics
Environment), regla muy til para la gestin de la calidad.
ACTIVIDADES
EFICIENCIA
PRODUCTO
EFECTO/IMPACTO
EFICACIAA
LOGRO DE OBJETIVOS
que los valores sirven como principios morales, las normas

pueden tambin establecer lo que es legal y moralmente
correcto en una determinada situacin.
EVALUACIN
Examinar si las acciones llevadas a cabo han proporcionado
los efectos deseados y si con la realizacin de otras acciones
se habran alcanzado mejores resultados a menor coste.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo debe ser entendida en el
contexto de la gestin. Normalmente, el sistema de gestin
73
Glosario
de una organizacin incluir la evaluacin del desempeo

de cada uno de los empleados en su puesto de trabajo. Esta
prctica ayuda a controlar el desempeo departamental
y del rendimiento global de la organizacin mediante la
agregacin de desempeos individuales en los distintos
niveles de gestin dentro de la organizacin. La entrevista
personal entre el empleado y su jefe o jefa es la forma ms
habitual de llevar a cabo la evaluacin. Durante la entrevista,
adems de una evaluacin del rendimiento se pueden
examinar otros aspectos como el nivel de conocimiento
y las capacidades para el puesto de trabajo, a partir de los
cuales se pueden identificar las necesidades de formacin.
En un enfoque de gestin de la calidad total, se utiliza el
ciclo PDCA, basado en la mejora continua, en el plano
individual: PLANIFICAR el trabajo del prximo ao, realizar
el trabajo (DESARROLLAR), CONTROLAR su realizacin
durante la entrevista de evaluacin del desempeo y hacer
las adaptaciones (ACTUAR) que fueran necesarias para el ao
siguiente: los objetivos, los medios y las competencias.
Existen diferentes maneras de incrementar la objetividad de
la evaluacin del rendimiento:
- La evaluacin ascendente donde los directivos son
evaluados directamente por los empleados que dependen
de ellos.
- Valoracin a 360 grados o evaluacin multifuente, con la
que los directivos son evaluados desde diferentes puntos
de vista: directores generales, colegas, colaboradores y
clientes.
DIRECTIVOS
(Considerados
individualmente)
CLIENTES
HOMLOGOS
PRIMEROS EJECUTIVOS
COLABORADORES
EVIDENCIAS
Informacin que justifica una declaracin o hecho. Las
evidencias son esenciales para formar una conclusin firme
o un juicio sobre algo.
EXCELENCIA
Prctica destacada de gestin de una organizacin y
logro de resultados basados en un conjunto de conceptos
fundamentales de Gestin de la Calidad Total, tal como son
formulados por la Fundacin Europea para la Gestin de la
Calidad (EFQM). Estos conceptos son: orientacin a resultados
y al cliente, liderazgo y perseverancia en el propsito de
gestionar por procesos y hechos, implicacin de las personas,
mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente

beneficiosas y responsabilidad social (corporativa.)
FACTOR CRTICO DE XITO
Condiciones previas que deben ser cumplidas
para alcanzar un determinado objetivo
estratgico. Pone de relieve aquellas
actividades clave o resultados cuyo rendimiento satisfactorio
es esencial para el xito de la organizacin.
FLUJO ASCENDENTE
Direccin por la que fluye la informacin o las decisiones
desde los niveles ms bajos de la organizacin a los ms altos.
Lo contrario sera flujo descendente.
FLUJO DESCENDENTE
Flujo de informacin y decisiones desde los niveles ms altos
a los niveles ms bajos de una organizacin. Lo contrario es el
flujo ascendente.
GESTIN DEL CAMBIO
La gestin del cambio entraa por un lado
la generacin de los cambios necesarios en
una organizacin, generalmente precedidos
de programas de Modernizacin y Reforma, y por otro
lado el dominio de su dinmica mediante la organizacin,
implantacin y apoyo al cambio.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO

La gestin del conocimiento es la gestin explcita y
sistemtica del conocimiento vital y del proceso asociado para
su creacin, organizacin, difusin, utilizacin y explotacin.
Es importante mencionar que el conocimiento engloba tanto
el conocimiento tcito (que se encuentra en las mentes de
las personas), como el explcito (codificado y expresado
como informacin en bases de datos, documentos, etc.). Un
buen programa de conocimiento se dirigir a los procesos
de desarrollo y transferencia de conocimientos, para las
dos formas de conocimiento anteriormente mencionadas.
En la mayora de las organizaciones, el conocimiento ms
importante se refiere a: el conocimiento de los clientes, el ligado
a los procesos, a productos y servicios, personalizado sobre
la base de las necesidades de los usuarios, el conocimiento
de las personas, la memoria de la organizacin, recurriendo
a lo aprendido en el pasado o en cualquier otro momento;
conocimiento de las relaciones, activos de conocimiento y las
mediciones y gestin del capital intelectual.
En la gestin del conocimiento se utiliza una gran variedad
de prcticas y procesos, siendo los ms comunes los
que se refieren a crear y descubrir, compartir y aprender
(comunidades de conocimiento), organizar y gestionar.
GESTIN DEL RENDIMIENTO
La gestin del rendimiento es un modelo de contrato
basado en el control interactivo. Su centro operacional es la
capacidad de las partes de encontrar el equilibrio adecuado
entre los recursos disponibles y los resultados a alcanzar
con ellos. La idea bsica de la gestin del rendimiento en
las operaciones es de equilibrar por un lado, los objetivos y
74
Glosario
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Gestin, desarrollo y utilizacin del conocimiento, las
habilidades y el pleno potencial de los empleados de una
organizacin, con el fin de apoyar la poltica y los planes de
la organizacin y el funcionamiento eficaz de sus procesos.
medir el rendimiento de una organizacin se utilizan varios

trminos: resultados, medidas, indicadores, parmetros. Sin
embargo, la terminologa no es lo ms importante, por lo
que se pueden utilizar aquellos con los que una organizacin
se sienta ms cmoda y formen parte de su cultura. Segn
el principio de Pareto, el 20% de lo que hacemos produce el
80% de los resultados. Por consiguiente, es importante que
al menos midamos el rendimiento de aquellos procesos que
son esenciales para conseguir los resultados deseados.
GOBERNANZA
Los principales elementos de una buena gobernanza pblica
son determinados por el marco de autoridad y control
establecido, que comprender: la obligacin de informar
sobre el logro de los objetivos, la transparencia frente a los
grupos de inters sobre las acciones y el proceso de toma
de decisiones, la eficacia y la eficiencia, la receptividad a las
necesidades de la sociedad, la anticipacin a los problemas y
tendencias, y el respeto a la ley y a las normas.
INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO

Son las mediciones ms crticas, relativas al rendimiento de
los procesos clave, contenidos en los Criterios 4 y 5 del CAF,
que influyen de forma ms intensa en la eficacia y eficiencia
de los resultados clave de rendimiento. Un buen ejemplo
de satisfaccin de clientes pueden ser las mediciones de los
resultados en los ciudadanos/clientes del rendimiento de
los procesos que se han desarrollado para proporcionarles
productos y prestarles servicios.
GRUPOS DE INTERS
Los Grupos de inters son todos aquellos que tienen un
inters, ya sea financiero o no, en las actividades de la
organizacin. Los grupos de inters internos y externos
pueden ser clasificados en cuatro categoras principales:
- Las autoridades polticas.
- Los ciudadanos / clientes;
- Las personas que trabajan en la organizacin;
- Los socios/ colaboradores.
Ejemplos de grupos de inters: los responsables polticos, los
ciudadanos / clientes, empleados, la sociedad, los organismos
de inspeccin, los medios de comunicacin, los socios,
organizaciones, etc. Las organizaciones gubernamentales
son tambin grupos de inters.
INFORMACIN
Es una recopilacin de datos organizados para formar un
mensaje; es un dato que ha tomado sentido. Una de las
formas de definir la informacin es describirla como los
hechos facilitados o aprendidos sobre algo o alguien.
recursos y por otro lado, la eficiencia y la calidad, de la mejor

forma posible y asegurando que los efectos deseados se
consiguen con eficiencia de costes.
IMPACTO/ EFECTO (OUTCOME)

El impacto (o efecto) global que los productos
(outputs) tienen en los grupos de inters
externos o en la sociedad en general.
Ejemplo de producto y de impacto: el endurecimiento de las

condiciones para poseer armas de fuego lleva a la reduccin
del nmero de permisos. El producto intermedio es que hay
menos permisos concedidos. El producto final es que hay
menos armas de fuego en circulacin en la sociedad. Esos
resultados producen el impacto: se ha conseguido un mayor
nivel de seguridad o de sensacin de seguridad.
Impacto: tambin se refiere a los efectos y consecuencias de
posibles o actuales, acciones, intervenciones o polticas del
sector pblico, privado o del tercer sector.
INDICADORES
Medidas indicativas de un fenmeno, por ejemplo, de los
resultados de una accin.
INDICADORES DE RENDIMIENTO
Son las numerosas medidas operativas que se utilizan en la
Administracin Pblica para ayudar a controlar, entender,
predecir y mejorar el funcionamiento y la gestin. Para
Ejemplos: leyes, normas, legislacin, procedimientos,

informes, gua de uso, correo, correo electrnico, artculo,
presentacin, mensaje, grfico, libro, revista de contenidos,
plano.
INFORME DE SOSTENIBILIDAD
El informe de sostenibilidad evala el nivel de compromiso de
las organizaciones en los campos de los derechos humanos,
condiciones de trabajo y contratacin, dilogo social,
proteccin del medioambiente, gobernanza y contribucin
de la organizacin al desarrollo de la comunidad en la que est
operando. Estos criterios facilitan informacin a los inversores
que quieren tomar decisiones de inversin hacia actividades
cuyo impacto alcanza el equilibrio ecolgico y que, en la
medida de lo posible, contribuyen al progreso social y al
fortalecimiento de la transparencia y de la tica empresarial.
Las instituciones pblicas con capacidad de pedir prestado
en los mercados, pueden recurrir a una agencia de evaluacin
de la sostenibilidad para lograr una calificacin de RSC y as
obtener prstamos de fondos socialmente responsables (ISR:
Inversiones Socialmente Responsables)
INNOVACIN
Es el proceso de transformacin de nuevas ideas en nuevos
servicios, procesos, herramientas, sistemas e interaccin
humana. Una organizacin puede ser considerada innovadora
cuando una determinada tarea se desarrolla de una forma
nueva para el puesto de trabajo; o cuando la organizacin
ofrece a los clientes un nuevo servicio prestado de diferente
manera, tal como un autoservicio va Internet.
INSUMO- ver Entrada
INPUT- ver Entrada
75
Glosario
ISO
ISO (International Organization for Standardization),
Organizacin Internacional de Normalizacin, es una red
global que identifica qu normas internacionales son
necesarias para las empresas, los gobiernos y la sociedad, las
desarrolla en alianza con los sectores donde son aplicadas,
las aprueba por medio de procedimientos transparentes
basados en aportaciones nacionales y las ofrece para que sean
implantadas en todo el mundo. Las normas ISO especifican
los requisitos para obtener los mejores productos, servicios,
procesos, materiales y sistemas, y para la implantacin de
buenas prcticas organizativas, de gestin y de evaluacin de
la conformidad.
LDERES
Tradicionalmente, el trmino lder se asocia con
aquellos que tienen alguna responsabilidad
dentro de la organizacin. La palabra tambin
puede referirse a personas que, gracias a sus competencias
en un rea particular, son reconocidas por los dems, como
modelo de referencia.
LIDERAZGO
La manera en que los lderes desarrollan y facilitan la
consecucin de la misin y visin de la organizacin. Refleja
como desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito
a largo plazo e lo implantan en la organizacin mediante
las acciones y comportamientos adecuados. Indica cmo
estn implicados personalmente en asegurar que el sistema
de gestin de la organizacin se desarrolla, implanta y
revisa y que la organizacin est centrada en el cambio y la
innovacin.
MEDIDAS DE PERCEPCIN
Medidas de las impresiones y opiniones
subjetivas de un individuo o de un grupo de
personas. Por ejemplo, la percepcin de los
clientes sobre la calidad de un producto o un servicio.
MEJORES/BUENAS PRCTICAS
Rendimientos, mtodos o enfoques ptimos que permiten
obtener logros excepcionales. Mejor prctica es un trmino
relativo que indica prcticas de gestin interesantes o
innovadoras, identificadas por medio del benchmarking.
Como en el caso de benchmark, es preferible hablar de
buena prctica, dado que no se puede estar seguro de que
no haya otra mejor.
MISIN
La descripcin de lo que una organizacin debe conseguir
para sus grupos de inters. La misin de una organizacin del
sector pblico deriva de una poltica pblica o de un mandato
legal. Es, asimismo, la razn de existir de una organizacin.
Los objetivos finales que quiere alcanzar una organizacin
en el marco de su misin estn formulados en su visin y
traducidos en objetivos estratgicos y operativos.
MODELO DE REFERENCIA
Personas u organizaciones que sirven como modelo de un
comportamiento determinado o de un papel social para que
otras personas lo imiten o aprendan de ellas.
OBJETIVOS (METAS)
La formulacin de una situacin deseada que
describe los resultados o los efectos a conseguir
tal y como estn definidos en la misin de la
organizacin.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Son objetivos globales a medio y largo plazo que indican
la direccin en la que quiere avanzar una organizacin.
Describen los resultados o impactos/ efectos finales que
quieren perseguir.
OBJETIVOS OPERATIVOS
La formulacin ms concreta de un objetivo. Un objetivo
operativo puede ser transformado automticamente en
un conjunto de actividades y tareas, en el mbito de una
unidad.
OBJETIVOS SMART
Los objetivos establecen lo que una organizacin quiere
alcanzar. Se recomienda que los objetivos sean SMART, esto
es:
-Especficos (Specific): deben reflejar los logros concretos
que se desean
conseguir.
-Medibles (Measurable): cuantificables
-Alcanzables (Achievable)
-Realistas (Realistic): debern contar con los recursos
necesarios.
-Programados (Timed): debern especificar un periodo
relativamente corto de tiempo para cumplirlos
ORGANIZACIN PBLICA/ADMINISTRACIN PBLICA
Una organizacin pblica es cualquier institucin, servicio
o sistema que acta conforme a una direccin poltica y es
controlada por un gobierno electo (estatal, autonmico o
local). Incluye las organizaciones que se ocupan del desarrollo
de las polticas y de hacer cumplir la ley, es decir, materias que
no son estrictamente consideradas servicios.
PERSONAS
Todos los empleados de una organizacin,
tanto si trabajan a tiempo completo como a
tiempo parcial o de forma eventual.
PLAN DE ACCIN
Documento que recoge el plan de tareas, la asignacin
de responsabilidades, los objetivos en la implantacin de
los proyectos (metas/resultados) y los recursos necesarios
(tiempo, presupuesto).
PLAZO
Periodo de tiempo en que se deben alcanzar resultados.
- Corto plazo. Generalmente, menos de un ao.
- Medio plazo. Periodo de uno a cinco aos.
- Largo plazo. Ms de cinco aos.
POLTICAS PBLICAS
Curso de acciones intencionadas que desarrollan organismos
y funcionarios pblicos en relacin con una materia o
76
Glosario
problema de inters pblico. Pueden ser accin o inaccin

de gobierno, decisiones o falta de decisiones e implican la
eleccin entre diferentes alternativas.
PROCEDIMIENTO
Descripcin de una manera detallada y definida de cmo
deberan desarrollarse las actividades.
PROCESO
Serie de actividades entrelazadas que transforma un conjunto
de entradas en productos e impactos, aadiendo valor.
DIAGRAMA DE PROCESO
Representacin grfica de la serie de actividades que
tienen lugar dentro de un proceso.
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
La mejora continua de los procesos clave de la organizacin
en trminos de calidad, economa o tiempo-ciclo. En este
proceso, la implicacin de todos los grupos de inters suele
ser un requisito previo.
MAPA DE PROCESOS
Representacin grfica de la serie de actividades que
tienen lugar entre los procesos.
PRODUCTO/ SERVICIO/ RESULTADO/ OUTPUT
El o los resultados inmediatos de un proceso. Se distingue
entre productos intermedios y finales: los primeros se refieren
a las fases intermedia del proceso, est o no relacionado con
la transicin de un departamento a otro o de un proceso a
otros; los segundos estn relacionados con los beneficiarios
directos de los servicios o productos. Estos beneficiarios
pueden ser de dentro o fuera de la administracin.
PROPIETARIO DEL PROCESO
Persona responsable del diseo, mejora y rendimiento de los
procesos, as como de su coordinacin e integracin dentro
de la organizacin. Su responsabilidad incluye:
-Comprender el proceso: cmo se desarrolla en la prctica.
-Dirigir el proceso: Cmo encaja dentro de una visin
ms amplia; quines son los grupos de inters internos y
externos y en qu medida satisface sus expectativas; cmo
se relaciona con otros procesos.
-Comunicar el proceso a los grupos de inters internos y
externos.
-Controlar y medir el proceso: En qu medida es eficaz y
eficiente.
-Comparar el proceso: cmo lo hacen otras organizaciones
y qu podemos aprender de ellas (Benchmark.)
-Prever el proceso: qu visin tenemos del proceso a largo
plazo y qu tenemos que hacer para alcanzarlo.
-nformar sobre el proceso: qu se puede mejorar
concretamente. Dnde estn sus debilidades y cmo
podemos abordarlas.
Empleando estos elementos, el propietario del proceso tiene
la oportunidad de mejorarlo de forma continua.
QUICK WIN
Accin que puede ser realizada de forma fcil
y rpida (en pocas semanas) y que anima
a los empleados a implementar acciones
estratgicamente ms importantes pero
tambin ms difciles.
RECURSOS
El trmino recursos comprende el
conocimiento, el trabajo, el capital, los edificios
y la tecnologa que utiliza una organizacin
para desarrollar sus tareas.
RED
Una organizacin informal que conecta personas u
organizaciones que pueden o no contar con una lnea formal
de mando. A menudo, los miembros de una red comparten
valores e intereses.
RENDICIN DE CUENTAS
La rendicin de cuentas consiste en la obligacin de responder
sobre las responsabilidades que han sido conferidas y
aceptadas e informar sobre la utilizacin y gestin de los
recursos que han sido encomendados. Las personas que
aceptan la rendicin de cuentas tienen la responsabilidad
de contestar a las preguntas e informar sobre los recursos
y las operaciones que estn bajo su control a aquellos que
tienen la responsabilidad de mantener el control sobre la
rendicin de cuentas. As ambas partes tienen asignadas sus
responsabilidades y deberes.
RENDIMIENTO/ DESEMPEO
Medida del logro alcanzado por un individuo o un equipo
(desempeo) una organizacin o un proceso (rendimiento.)
RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social es un compromiso de las
organizaciones pblicas y privadas para contribuir al
desarrollo sostenible, trabajando con los empleados y sus
familias, con la comunidad y la sociedad, para mejorar la
calidad de vida. El objetivo es que tanto las organizaciones
como la sociedad en general obtengan beneficios mutuos.
Glosario
RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO

Son los resultados que la organizacin est alcanzando en
relacin con su estrategia y planificacin y con las necesidades
y demandas de los diferentes grupos de inters (resultados
externos); y en relacin con su gestin y mejora (resultados
internos).
SEGUIMIENTO
Despus de un proceso de autoevaluacin y de
la introduccin de cambios en la organizacin,
se realiza un seguimiento para medir la
consecucin de los objetivos y sobre esta base lanzar nuevas
iniciativas y eventualmente formular estrategias y planes ms
ajustados a las nuevas circunstancias.
SERVICIOS ELECTRNICOS
Servicios pblicos ofrecidos va las tecnologas de la
informacin y de la comunicacin.
TRANSPARENCIA
La
transparencia
implica
abertura,
comunicacin y rendicin de cuentas. Es una
extensin metafrica del significado que tiene
en las ciencias fsicas: un objeto transparente es aqul en el
que puede verse a su travs. Procedimientos transparentes
pueden ser las reuniones abiertas, revelar el estado de las
cuentas, normas sobre libertad de informacin, revisin del
presupuesto, auditorias, etc.
VALOR
El valor se refiere a los valores monetarios, de
bienestar, culturales y morales. Los valores
morales son ms o menos universales, mientras
que los valores culturales pueden variar de una organizacin
a otra y de un pas a otro. Los valores culturales dentro de una
organizacin deberan ser transmitidos y practicados y estar
relacionados con su misin. Pueden ser muy diferentes entre
organizaciones sin nimo de lucro y empresas privadas.
VISIN
El sueo alcanzable o la aspiracin de lo que una organizacin
quiere hacer y dnde le gustara estar. El contexto de este
sueo o aspiracin viene determinado por la misin de la
organizacin.
77
78
Anexo:
Estructura del CAF 2006 vs CAF 2013
AGENTES FACILITADORES
CAF 2006
CAF 2013
Considerar las evidencias de lo que hacen los lderes de la
organizacin para
Considerar qu estn haciendo los lderes de la organizacin
para
Subcriterio 1.1
Dirigir la organizacin desarrollando su misin, visin y valores.
Subcriterio 1.1
Dirigir a la organizacin desarrollando su misin, visin y valores.
Subcriterio 1.2
Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la organizacin,
el desempeo y el cambio
Subcriterio 1.2
Gestionar la organizacin, su rendimiento y su mejora continua.
Subcriterio 1.3
Motivar y apoyar a las personas de la organizacin y actuar como
modelo de referencia
Subcriterio 1.3
Motivar y apoyar a las personas de la organizacin y actuar como
modelo de referencia
Subcriterio 1.4
Gestionar las relaciones con los polticos y con otros grupos de
inters para garantizar que se comparte la responsabilidad
Subcriterio 1.4
Gestionar relaciones eficaces con las autoridades polticas y otros
grupos de inters..

Tomar en consideracin las evidencias de lo que hace la
organizacin para...

Considerar lo que la organizacin est haciendo para
Subcriterio 2.1
Recoger informacin relativa a las necesidades presentes y futuras
de los grupos de inters.
Subcriterio 2.1
Reunir informacin sobre las necesidades presentes y futuras
de los grupos de inters as como informacin relevante para la
gestin
Subcriterio 2.2
Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificacin
teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de inters y los
recursos disponibles
Subcriterio 2.2
Desarrollar la estrategia y la planificacin, teniendo en cuenta la
informacin recopilada.
Subcriterio 2.3
Implantar la estrategia y la planificacin en toda la organizacin
Subcriterio 2.3
Comunicar e implementar la estrategia y la planificacin en toda la
organizacin y revisarla de forma peridica
Subcriterio 2.4
Planificar, implantar y revisar la modernizacin y la innovacin
Subcriterio 2.4
Planificar, implementar y revisar la innovacin y el cambio
Considerar las evidencias de lo que hace la organizacin para...
Considerar lo que hace la organizacin para
Subcriterio 3.1
Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos
Humanos de acuerdo con la estrategia y la planificacin
Subcriterio 3.1
Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos, de acuerdo a
la estrategia y planificacin, de forma transparente.
Subcriterio 3.2
Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los
empleados en consonancia con los objetivos individuales y de la
organizacin
Subcriterio 3.2
Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de las
personas en consonancia con los objetivos tanto individuales
como de la organizacin
Subcriterio 3.3
Involucrar a los empleados por medio del dilogo y la
responsabilizacin (empowerment)
Subcriterio 3.3
Involucrar a los empleados por medio del dilogo abierto y del
empoderamiento, apoyando su bienestar.
79

Considerar las evidencias de lo que hace la organizacin para...

Subcriterio 4.1
Desarrollar e implantar relaciones con asociados clave
Subcriterio 4.1
Desarrollar y gestionar alianzas con organizaciones relevantes
Subcriterio 4.2
Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos/clientes
Subcriterio 4.2
Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos/ clientes
Subcriterio 4.3
Subcriterio 4.3
Subcriterio 4.4
Gestionar la informacin y el conocimiento
Subcriterio 4.4
Gestionar la informacin y el conocimiento
Subcriterio 4.5
Gestionar la tecnologa
Subcriterio 4.5
Gestionar la tecnologa
Subcriterio 4.6
Subcriterio 4.6
Considerar lo que hace la organizacin para...
Subcriterio 5.1
Identificar, disear, gestionar y mejorar los procesos de forma
continua
Subcriterio 5.1
Identificar, disear, gestionar e innovar en los procesos de forma
continua, involucrando a los grupos de inters.
Subcriterio 5.2
Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los
ciudadanos/clientes
Subcriterio 5.2
Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los
ciudadanos/ clientes
Subcriterio 5.3
Innovar los procesos con la participacin de los ciudadanos/
clientes
Subcriterio 5.3
Coordinar los procesos en toda la organizacin y con otras
80
RESULTADOS
CAF 2006
CAF 2013
Criterio 6: Resultados orientados a los ciudadanos/clientes

Tomar en consideracin qu resultados ha alcanzado la
organizacin en sus esfuerzos para satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes y ciudadanos, mediante...
Criterio 6: Resultados orientados a los Ciudadanos/ Clientes.

Considerar qu resultados ha alcanzado la organizacin en sus
esfuerzos para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes y ciudadanos, mediante la...
Subcriterio 6.1
Resultados de las mediciones de la satisfaccin de los ciudadanos/
clientes
Subcriterio 6.1
Subcriterio 6.2
Indicadores utilizados para medir los resultados en los
ciudadanos/clientes
Subcriterio 6.2
Mediciones de resultados
Criterio 7: Resultados en las Personas

satisfacer las necesidades y expectativas de su personal, por medio
de
Criterio 7: Resultados en las personas

satisfacer las necesidades y expectativas de su personal por medio
de resultados de
Subcriterio 7.1
Resultados de las mediciones de la satisfaccin y de la motivacin
de las personas
Subcriterio 7.1
Subcriterio 7.2
Indicadores de resultados en las personas
Subcriterio 7.2
Mediciones de desempeo.
Criterio 8: Resultados en la Sociedad

Tomar en consideracin qu est logrando la organizacin en su
impacto en la sociedad, con referencia a
Criterio 8: Resultados de Responsabilidad Social

Tomar en consideracin qu est logrando la organizacin con la
responsabilidad social, mediante los resultados de...
Subcriterio 8.1
Resultados de las mediciones de percepcin de los grupos de
inters sobre el rendimiento social de la organizacin
Subcriterio 8.1
Subcriterio 8.2
Indicadores del rendimiento social establecidos por la
organizacin
Subcriterio 8.2
Mediciones del rendimiento organizacional.

Considerar las evidencias de las metas alcanzadas por la
organizacin en relacin con...

Considerar los resultados alcanzados por la organizacin en
relacin con...
Subcriterio 9.1
Resultados externos: Consecucin de objetivos en trminos de
productos y efectos.
Subcriterio 9.1
Resultados externos: resultados e impacto a conseguir
Subcriterio 9.2
Resultados internos
Subcriterio 9.2
Resultados internos: nivel de eficiencia.
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE HACIENDA
Y ADMINISTRACIONES PBLICAS

Guia CAF 2013

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Guia CAF 2013

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Guia CAF 2013

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Mejora de las organizaciones pblicas por medio de la autoevaluacin

La Agencia Estatal de Evaluacin de las Polticas Pblicas y la

INFORMACIN, FORMACIN Y ASESORAMIENTO

CERTIFICACIN DEL NIVEL DE EXCELENCIA CON CAF

El Marco Comn de Evaluacin

MINISTERIO DE HACIENDA Y ADMINISTRACIONES PBLICAS

Primera edicin: 2003

Traduccin: Departamento de Calidad de los Servicios de AEVAL

Edita: Ministerio de Hacienda y Administraciones Pblicas. Agencia Estatal de Evaluacin de las

Puntuacin CAF y Paneles de Evaluacin

Gua de Uso para la mejora de las Organizaciones utilizando el modelo CAF

La Red Europea de Corresponsales Nacionales CAF

Desde el lanzamiento del modelo CAF, ms de 3.000

El CAF tiene como objetivo ser un catalizador para un

La estructura del modelo CAF

La estructura de 9 cajas identifica los principales

Interconexiones entre la parte izquierda y la parte

Los 8 principios bsicos de la Excelencia:

Principio 1: orientacin a resultados

Principio 2: orientacin al ciudadano/ cliente

Principio 3: liderazgo y coherencia en los objetivos

Principio 4: Gestin por procesos y hechos

Principio 5: desarrollo e implicacin de las personas

Gestin por procesos

debera ser maximizada a travs de su propio desarrollo

Principio 6: aprendizaje continuo, innovacin y

Principio 7: desarrollo de alianzas

La estructura de 9 cajas identifica los principales

Valores comunes del sector pblico europeo

de una organizacin puedan discutir asuntos

Importancia de las pruebas y de los indicadores de

Gua de uso para la implementacin del CAF:

DIEZ PASOS PARA MEJORAR LAS ORGANIZACIONES CON EL MODELO CAF

FASE 2: EL PROCESO DE AUTOEVALUACIN

FASE 3: PLAN DE MEJORA Y PRIORIZACIN

del CAF tiene cuatro propsitos:

apoyar el uso del modelo en su propio pas. Las

El procedimiento de retroalimentacin externa del

1. Mejorar la calidad en la implementacin del CAF

Est construido sobre los tres pilares siguientes:

Los criterios 1-5 tratan de las prcticas de gestin de una organizacin,

En un sistema democrtico representativo, los polticos electos

Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 1: Liderazgo

2. Establecer un marco de valores alineado con la

La gestin del rendimiento organizacional est basada

Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 1: Liderazgo

Los lderes son responsables de la mejora del

sistema de control interno y la permanente

5. Proporcionar retroalimentacin a todos los

Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 1: Liderazgo

9. Reconocer y premiar los esfuerzos tanto

3. Identificar las polticas pblicas relevantes para la

[Puntuar utilizando el panel de Agentes Facilitadores]

Criterio 2: Estrategia y Planificacin

Implementar la misin y visin de una organizacin pblica

Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 2: Estrategia y Planificacin

estratgicos. Establecer objetivos e identificar las

Criterios de Agentes Facilitadores >> Criterio 2: Estrategia y Planificacin

4. Asegurar la disponibilidad de recursos para

Subcriterio 2.3. Comunicar e implementar la estrategia y la planificacin en toda la organizacin y