Caivano Roque, Gobbi Marcelo, Padilla Roberto. Negociacin y Mediacin.

Instrumentos
apropiados para la abogaca moderna. Editorial AdHoc, 1997. pp. 136-197.

Negociacin y Mediacin. Instrumentos apropiados para la abogaca moderna.

2.2. LA NEGOCIACIN COMO INSTRUMENTO DE GESTIN DEL CONFLICTO

"Estoy convencido de que muchos conflictos podran ser solucionados en forma ms eficiente si
las negociadores fueran ms habilidosos." Howard Raiffa
2.2.1. Significado real de "negociacin"
Los abogados, en una gran mayora, consideran que por el simple hecho de intentar o lograr un
arreglo con la otra parte son negociadores. La reflexin general cuando se intenta introducir
estos mtodos en abogados con algunos aos de experiencia en el ejercicio profesional, es "yo
negocio todos los das". Esta afirmacin suele ser cierta. Pero la pregunta es: han negociado
realmente? Han logrado un acuerdo, o han sido "agentes en procesos de comunicacin
directa con el objetivo de conseguir una solucin al conflicto"? Que no es lo mismo.
Comunicarse con la otra parte para lograr un resultado para el cliente no siempre es negociar;
ni tampoco cualquier solucin aun la que sea satisfactoria para nuestro cliente ser un acuerdo
negociado.
Por ms que nos sentemos con el abogado de la otra parte en una mesa y discutamos para
encontrar una solucin, no siempre estaremos en presencia de una negociacin. Por ms que
de esas reuniones haya surgido un resultado, ese arreglo no necesariamente ser un acuerdo.
En otras palabras: es habitual confundir procesos de negociacin con procesos de
comunicacin directa tendientes a lograr una solucin al conflicto, y solucin del conflicto por
medio de estos ltimos procesos con acuerdos negociados. Si bien es cierto, como lo perciben
algunos experimentados colegas, que una diferenciacin como la aqu planteada resulta sutil en
la prctica, no es menos cierto que una clarificacin conceptual como la intentada es necesaria,
sobre todo, a los efectos de una ms acabada comprensin por parte de los noveles o futuros
abogados del rol profesional que les tocar cumplir en la gestin de un conflicto a travs de la
negociacin.
La confusin apuntada tiene su origen en cuestiones culturales en general, y de formacin
profesional de los. abogados en particular, razn por la cual aqulla se ha propagado afectando
el modo de encarar y manejar los conflictos. Ambas cuestiones estn ntimamente vinculadas:
al actuar los abogados en un medio social, nuestra formacin en un sentido amplio,
comprensivo de educacin formal y experiencia est en una importante medida condicionada
por la cultura propia de la sociedad. Si sta tiene determinadas pautas, creencias y costumbres
para manejar conflictos, inevitablemente ellas se encarnarn en la posterior educacin de los
profesionales llamados para lograr respuestas y soluciones a las disputas legales. Cclicamente,
la cultura influir en la formacin, y sta en la cultura de generaciones venideras.
Pero paradjicamente- la sociedad no est conforme con las respuestas y soluciones que
habitualmente se dan a sus disputas, por lo que es oportuno un cambio respecto del ncleo
principal, del centro de la cuestin: el concepto de conflicto, y los modos apropiados de gestin
y resolucin en forma directa entre los individuos, lo que no es otra cosa que negociar (en el
sentido real, y no en el errneamente percibido). Si ello ocurre, si los abogados nos convertimos
en reales negociadores no meros buscadores de "algn" resultado para el cliente, si

entendisemos que podemos hacer algo ms que "hablar con la otra parte antes de iniciar el
juicio", con seguridad contribuiremos a que aquel cambio cultural, de mentalidad social, se
produzca. La bsqueda de acuerdos eficientes est ligada a conseguir "el mejor resultado
posible", evalundolo sin limitarse a la mayor cantidad de dinero obtenida -como en general se
simplifica-, sino en trminos ms generales y abarcativos, incluyendo los costos, el tiempo, la
oportunidad y la posibilidad de cumplimiento.
Cules son esos factores culturales y de formacin profesional que afectan la percepcin de lo
que significa negociar? Qu es lo que hace pensar que se est negociando, cuando en
realidad se est haciendo algo diferente? En ello, pueden ser identificados cuatro factores
principales, ntimamente relacionados:
a) Los generalizados mitos respecto al conflicto: que es negativo, que es una contienda de la
cual tiene que surgir un vencedor y que su solucin no es responsabilidad de las partes.
b) El modo de gestionar los conflictos: Si el conflicto es visto como algo negativo, como una
contienda, para resolverlo favorablemente debemos vencer, ganar y derrotar al otro. El objetivo
primordial satisfacer los intereses es relegado por el de imponerse.
c) El rol litigante del abogado.
d) El estilo personal de gestin, la orientacin adversarial adoptada para resolver la situacin.
Esta concatenacin de factores, invariablemente conduce a un determinado tipo de resultados:
a la victoria sobre el adversario imponiendo el poder, adoptando para ello un estilo francamente
confrontativo. Ello no es negociar, por ms que el resultado sea logrado sentndonos a una
mesa con la otra parte.
Una vez ms aclaramos que de ninguna manera estamos desaconsejando una orientacin
adversarial, sino cuestionando los casos en que su adopcin se realiza de manera
indiscriminada. Si el conflicto requiere una gestin adversarial y sta es capaz de proporcionar
mejores resultados, un hbil agente deber estar orientado en ese sentido. Pero cuando el
conflicto exija otra orientacin para lograr un resultado eficiente, deber evitar actuar de aquel
modo pues conducir a resultados insatisfactorios.
La afirmacin -tantas veces repetida- de que cada conflicto debe ser gestionado con una
orientacin apropiada puede sonar como una verdad de Perogrullo. Y lo es. Pero la pregunta
que debemos formularnos entonces, es: por qu en la prctica generalmente gestionamos
automticamente los conflictos de manera adversarial aun cuando lo ms eficiente sea
negociar?
Resulta habitual la creencia de que un proceso de negociacin acepta orientaciones
adversariales, catalogndolo como un tipo diferente de negociacin: la "negociacin adversarial"
en contraposicin a la "negociacin colaborativa, o integrativa". Pero lo cierto es que esa
clasificacin no es correcta, por cuanto los trminos "negociacin" y "adversarial" se
contraponen, como se ampliar en el punto siguiente. La negociacin tiene una orientacin
distinta de lo adversarial, aun cuando pueda ser necesario o conveniente recurrir a acciones
adversariales, como la amenaza. Pero en este caso, la adversarialidad no ser utilizada como
modo u orientacin, como estrategia, sino como tctica para afianzar la interdependencia
necesaria para negociar un acuerdo. En todo caso, se tratar de una "gestin adversarial" del
conflicto, pero no de una "negociacin".
Qu sentido tiene marcar estas diferencias conceptuales? Aun a riesgo de pecar por
detallistas, esta diferenciacin es primordial para cumplir con nuestra funcin de abogados, que
no es otra que la de actuar como gestores eficientes, como exploradores de la mejor solucin a
los conflictos que nos trae el cliente. Nos limitaremos aqu solamente al rol del abogado como
agente del cliente en disputas legales, en las que el camino judicial est siempre presente

(cuando se acta "bajo la sombra de la ley") en las que las partes saben que si fallan en el
intento extrajudicial siempre tendrn abierto el camino a los tribunales.
Esta presencia latente es, tal vez, el primer escollo para un resultado realmente eficiente. Al
estar presente en esa discusin la posibilidad del camino judicial, es comn caer en el popular
dicho que reza ms vale un mal arreglo que un buen juicio. Este refrn, sin embargo, es
engaoso, porque supone slo esas dos opciones, y porque si el litigio es el mtodo apropiado
para lograr un resultado eficiente, un gestor competente debera tomarlo, descartando aun la
negociacin o la mediacin. Hay tal vez sea difcil llegar a un "buen juicio", pero no por ello
deberamos contentarnos con "malos arreglos", sino aprender a perfeccionarlos a travs de
procesos de gestin efectivos. Aunque se logre un resultado -que de hecho general mente se
logra- el operador no debera contentarse con cualquier resultado sino con el mejor, sea cual
fuere el mtodo lcito y tico, de ms est aclarar a travs del cual se obtiene.
2.2.2. Factores que condicionan la negociacin,
Como sealramos, los factores culturales y de formacin profesional que contribuyen a formar
una idea equivocada de lo que implica negociar son cuatro, que se hallan concatenados y
fuertemente interrelacionados:
- los mitos sobre el conflicto;
- los modos de gestin de conflictos;
- la orientacin del abogado hacia el conflicto, y
- los estilos personales del negociador.
2.2.2.1. LOS MITOS SOBRE EL CONFLICTO
Tres son bsicamente las errneas creencias acerca del conflicto, que influyen en la eleccin de
los modos de resolverlos:
a) El conflicto es negativo. Esta suposicin -de la que nos hemos ocupado en el inicio de esta
parte segnda- condiciona el modo de gestin hacia carriles adversariales. Como se ha visto, lo
negativo no es el conflicto, sino la manera en que se responde a esa situacin.
b) El conflicto se resuelve confrontando. "Si el conflicto es destructivo, no debo ser vencido, y
para evitar ser vencido, debo ganar derrotando al adversario". Esta segunda apreciacin es
tambin inexacta: las competencias son para los deportes, para los juegos; pero cuando se
trata de relaciones humanas u organizacionales en las que existe interdependencia que es
donde el conflicto se produce, la contienda no es un concepto productivo. Esta
interdependencia es el principal factor que hace aconsejable una gestin no confrontativa.
Cuando todas las partes en el conflicto se necesitan mutuamente para satisfacer sus intereses,
si se acta adversarialmente se corre el riesgo de ser vencidos, lo que significa la imposibilidad
de obtener la satisfaccin de los propios intereses; precisamente lo contrario de lo que se est
buscando.
c) La solucin del conflicto no es responsabilidad de las partes. Muchas veces las partes suelen
comportarse como si la solucin del conflicto no fuera su responsabilidad. Esta idea tiene un
sustento de naturaleza psicolgica, ya que admitirlo implica reconocer que son parte del
problema. El modelo de gestin adversarial judicial permite a las partes diluir la responsabilidad
en el problema, escapar, evadirse, transferirlo. Habitualmente se encomienda el problema al
abogado y ste lo deriva al juez, quien debe procurar la solucin. Si las partes piensan que no
crearon el problema, no debe esperarse que de ellas parta la solucin. La quimera de que el
fallo judicial solucionar el conflicto impide ver que las nicas personas capaces de resolverlo
plenamente son las propias partes.

De abrazar estos mitos, las respuestas a estas situaciones de conflicto sern, casi
automticamente, evitarlo o pelear; no trabajar para aprovechar la oportunidad de cambio
productivo que una gestin eficiente provee.
2.2.2.2. LOS MODOS DE GESTIN DEL CONFLICTO
Como ha sido expuesto, aquellos mitos condicionan la eleccin de la va, del modo de gestionar
los conflictos; se tiende a usar un modo adversarial, recurriendo al uso del poder o a la
autoridad formal. Esta tendencia es automtica, casi inconsciente. Se acta de este modo
incluso en casos en los cuales lo eficiente es cooperar. Ahora bien, cmo podemos gestionar
un conflicto? Hemos reseado las clasificaciones que la doctrina ha elaborado respecto de los
modos de gestin, pero a los efectos prcticos podemos resumirlas y convenir que existen
bsicamente tres modos de manejar un conflicto:
a) Intentar su solucin por la fuerza. Significa recurrir al poder o a la autoridad formal. Supone
un esquema de suma cero e implica un comportamiento netamente adversarial ("Si lo que yo
gane depende de cunto pierda el otro, deber extremar mis beneficios aplicando cuanta fuerza
pueda para sacrselo a mi adversario).
b) Evitarlo, eludirlo, abandonar. Implica dejar pasar los problemas, esconder los desacuerdos, o
provocar un distanciamiento fsico o psicolgico: "Como no quiero confrontar, evito tratar el
problema".
c) Intentar superarlo por medio de la negociacin. Ello exige, por el contrario, enfrentar el
conflicto, pero no para competir con la otra parte, sino para buscar acuerdos y beneficios
mutuos.
Es evidente, pues, que cuando el operador identifique que existe interdependencia o sea
cuando cada parte dependa de la otra para lograr la satisfaccin de sus intereses deber
recurrir a la negociacin. En otras palabras, cuando el riesgo de ser vencidos en la contienda de
poder o en la adjudicacin por parte de la autoridad formal sea alto o indeterminable, la eleccin
de una va adversarial aparece como claramente desaconsejable. Distinto seria el caso si no
existiera interdependencia y las probabilidades de xito en el uso del modo fuerza fueran altas o
seguras. No obstante, aun teniendo la certeza de conseguir el objetivo, debera analizarse otra
cuestin adicional para decidir la utilizacin de ese modo: las posibilidades de cumplimiento
espontneo del resultado impuesto por la fuerza sern menores, lo que en ltima instancia
exigir la aplicacin de una compulsin adicional para satisfacer el inters (la sentencia y su
posterior ejecucin). La experiencia nos muestra que si un conflicto es gestionado de un modo
inadecuado, podr ser dirimido, pero no solucionado.
En consecuencia, cuando las partes son interdependientes, el resultado no debera ser
cualquiera, sino un acuerdo: un resultado mutuamente satisfactorio y con la expectativa
probable de su cumplimiento espontneo. Ello no por una cuestin de bondad, sino por una
realidad netamente egosta: conviene el acuerdo; es preferible ceder algo para que la otra parte
vea satisfechos sus intereses y as le convenga tambin cumplirlo. Ceder en ese contexto no
significa una prdida, sino una contribucin necesaria para obtener lo que se necesita, para
ganar lo que se pretende. La ganancia no debe medirse en relacin a la otra parte sino a la
propia escala de valor: se consigue un beneficio cuando el resultado es satisfactorio, aunque
tambin convenga a la otra parte. Un principio que los buenos negociadores tienen presente es
que los mejores trminos de intercambio son aquellos en virtud de los cuales se cede lo menos
trascendente, para conseguir lo ms importante. Ceder como sinnimo de perder ser cierto en
un contexto adversarial, dentro del primer modo de gestin; pero como vimos, la negociacin es
un modo diferente.
Para negociar, para gestionar eficientemente una situacin de interdependencia, no debe

seguirse una orientacin adversarial, sino una diametralmente opuesta: no confrontativa. Por
ello afirmbamos que es impreciso hablar de "negociacin adversarial". Lo correcto sera definir
esa estrategia como un "modo adversarial de gestin", encuadrada dentro del primer modo
(fuerza) pero no dentro del tercer modo (negociacin). Cuando existe interdependencia es
preferible, en general, negociar. O sea, seguir un esquema "gano-ganas.
2.2.2.3. ORIENTACIN HACIA EL CONFLICTO
Determinar con precisin cul es la orientacin que conviene adoptar para gestionar un
conflicto, es una tarea ntimamente ligada a las funciones del abogado. Dos orientaciones
radicalmente diferentes pueden ser identificadas:
a) Adversarial: En la cual el operador est estructurado mentalmente para maximizar su
posicin, adoptando para ello un comportamiento competitivo. Ello usualmente deriva en un
resultado obtenido a travs de la imposicin del ganador, distribucin sta que sigue el
parmetro de "torta fija" (se reparte lo que est en juego, siendo equivalente lo que uno gana
con lo que el otro pierde). La orientacin adversarial se encuadra dentro del modo de gestin
por la fuerza, ya sea que se recurra al poder o a la autoridad formal.
b) Negociar: En la cual el operador, en cambio, apunta a maximizar la satisfaccin de los
intereses propios y, reconociendo la interdependencia, tambin trabajar para conformar -en lo
posible con el menor costo para s- los de la otra parte. En esta orientacin se desarrolla un
comportamiento acorde con el objetivo de procurar un acuerdo, un resultado mutuamente
satisfactorio.
Esta diferenciacin de orientacin es fundamental, pues existe una relacin entre sta y el
resultado obtenido. La orientacin que se adopte va -a estar condicionada por la estructura
mental, y a su vez influir en el comportamiento, lo que determinar el tipo de resultado a
lograrse. Grficamente:
ORIENTACION ESTRUCT.
MENTAL
=>
=>
ADVERSARIAL Maximizar
Posicin

COMPORTAM RESULTADO
IENTO
=>
Distribucin
Confrontativo Imposicin
Ganador"Torta
Fija"
Perdedor
NEGOCIAL
Satisfacer
No
Acuerdo
Intereses
Confrontativo GanadorGanador
-------------------------------Cooperativo ---------"Torta Fija"
Integrativo
"Torta
Aumentada"
Cuando el operador determine que el caso ser mejor gestionado a travs de un proceso
judicial, su orientacin deber ser adversarial, pues las reglas de juego judiciales as lo son. En
cambio, cuando decida negociar, no deber seguir una orientacin adversarial, pues las reglas
de juego de la negociacin son no confrontativas.
Sin embargo, al momento de elegir el modo de orientacin y gestin del conflicto, todo
negociador se enfrenta al dilema de actuar cooperativa o competitivamente. Esta disyuntiva ha
sido definida por la Teora de los Juegos como el "dilema del prisionero", que muestra que -en
general- los individuos suelen no coordinar sus acciones para obtener el resultado deseado, a
pesar de que racionalmente se vean beneficiados si cooperan.
El caso del dilema del prisionero se expresa en estos trminos: dos integrantes de una banda
delictiva han sido detenidos y acusados de cometer un delito. Estn en salas separadas e

incomunicados. Ambos saben que si ninguno de los dos confiesa, slo habr pruebas para
condenarlos por delitos menores a un ao de prisin. Si ambos confiesan, sern los dos
condenados a cinco aos de prisin. En esta situacin son tentados -por separado- a delatar al
otro, bajo la promesa de que el delator obtendr la libertad, imponindose al otro una pena de
quince aos de prisin. La recompensa puesta para inducir la delacin (la libertad) hace dudar
sobre la oportunidad para colaborar entre ellos y as obtener ambos el menor castigo. Tentados
por la oferta, finalmente deciden no colaborar y los dos se delatan recprocamente, recibiendo
ambos una pena mayor de la que hubieran obtenido por colaborar. Existe en el caso un
ingrediente adicional: aun cuando se haban prometido recprocamente callar, no confiaron en la
lealtad del otro (si yo callo y l declara, slo yo ser condenado) acentundose la decisin de
no colaborar por el riesgo de ser uno solo quien colabora mientras el otro confiesa. El ejemplo,
en definitiva, sugiere que hubiese sido ms eficiente colaborar.
Grficamente la conveniencia de colaborar se ilustra as:

C = Colaborar (con su compaero, no con el juez) = Callar, NO confesar. NC = No

Colaborar (Confrontar) = Confesar, delatar.
Lo ms eficiente sera colaborar, callar (ambos tendran el mnimo: un ao). Como ambos
deciden no colaborar (tentados con la libertad) ambos recibirn cinco aos, una pena mayor de
la que hubieran obtenido por colaborar. Esta decisin de no colaborar es acentuada por la
desconfianza y el riesgo de ser uno solamente quien colabora mientras el otro confiesa.
Cada negociacin es un intercambio de motivaciones mixtas entre competir o cooperan La
reaccin intuitiva es dividir y reclamar la mayor porcin de la torta, cediendo lo menos posible a
la otra parte. Sin embargo, como veremos, si no se crea valor, si la torta no se agranda antes de
pensar en cmo repartirla, la prdida ser mutua porque habr menos para repartir.
2.2.2.4. ESTILOS PERSONALES DEL OPERADOR
Vimos asimismo, que segn sea la orientacin adoptada, el comportamiento, el estilo, del
agente operador del conflicto podr ser confrontativo o no-confrontativo (ver el grfico del punto
anterior).
a) El gestor confrontativo se orienta adversarialmente, y distribuir con la mente puesta en
maximizar la obtencin de su posicin, en un juego que es claramente de suma cero (lo que una vez ms- no significa negociar).
b) El no-confrontativo, a su vez, podr ser cooperativo o integrativo. El negociador cooperativo
tambin buscar una distribucin, pero no con una orientacin adversarial, sino en un clima de
confianza que facilite la concesin recproca en base a lo que es justo y razonable. Por su parte,
el negociador integrativo buscar primero "agrandar la torta" introduciendo la mayor cantidad de
cuestiones que faciliten el acuerdo en base a la satisfaccin de los intereses y la obtencin de
beneficios mutuos, para luego s proceder tambin a distribuir.
Como vemos, a pesar de la equiparacin que suele hacerse, los estilos cooperativo e

integrativo no son iguales, aunque por ser ambos no-confrontativos tienen el mismo objetivo:
crear una atmsfera no adversarial donde las partes puedan trabajar juntas en la bsqueda del
camino hacia el acuerdo. Por esto, la clasificacin de los tipos de negociacin que diferencia la
"negociacin distributiva" y la "negociacin cooperativa o integrativa" no sera tampoco
acertada. La "negociacin distributiva" no sera un tipo de negociacin independiente, pues la
fase de distribucin est siempre presente tanto en la gestin adversarial (que no es
negociacin) como en los estilos no-confrontativo cooperativo e integrativo; la diferencia est en
que en uno se distribuye directamente, mientras que en el otro esa distribucin se hace luego
de "agrandar la torta".
2.3. UNA DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Corresponde a esta altura definir el concepto de negociacin, en el sentido real, clarificando las
habituales suposiciones acerca de lo que implica negociar, que confunden la orientacin del
gestor del conflicto.
As, negociacin ser la "ciencia y arte de procurar un acuerdo entre dos o ms partes
interdependientes, que desean maximizar sus propios resultados comprendiendo que ganarn
ms si trabajan juntos que si se mantienen enfrentados; buscando una salida mejor a travs de
una decidida accin conjunta en lugar de recurrir a algn otro mtodo".
Va de suyo que la negociacin, si bien reconoce una profunda base de anlisis y desarrollo
terico (ciencia) implica sobre todo la habilidad de traducir esa teora a la prctica concreta en
cada caso en particular (arte). Comparndola con la pintura, por ejemplo, uno puede pasar aos
estudiando a los Grandes Maestros, tomando consejos de cmo y cundo aplicar tales o cuales
colores, qu tipo de pinceles utilizar para lograr efectos determinados, etc.; pero en definitiva
ser uno mismo quien se encontrar frente a la tela en blanco y deber pintar el cuadro. Toda la
tcnica aprendida servir, pero la "mano", la prctica y la experiencia, las "obras" sern en
definitiva lo que nos destacar como mediocres o excelentes pintores, y en el caso, como
exitosos negociadores.
-Se distinguen en esta definicin los elementos distintivos de lo que significa realmente
negociar:
- interdependencia;
- eleccin del modo de gestionar el conflicto;
- orientacin acorde al resultado apuntado;
- no-confrontacin;
- resultado mutuamente satisfactorio (acuerdo).
Lo dicho importa redefinir como abogados la forma de encarar los asuntos que trae el cliente.
Se deber tomar conciencia de los diferentes roles que pueden ser asumidos, como litigantes y
como negociadores, cuando los casos en particular as lo requieran, evitando recurrir
impulsivamente a orientaciones o modos de gestionar las disputas legales que produzcan
resultados ineficientes. Para ello se requiere de una re-educacin y formacin que influya luego
en nueva actitud frente a los conflictos. Y en ello, la clarificacin de lo que significa negociar es
crucial.
De esta manera, los abogados podremos definirnos como agentes negociadores -algo ms que
meros "arregladores"- comprendiendo que nuestra tarea incluye:
a) diagnosticar, luego de analizado del caso;
b) evaluar la interdependencia de las partes y los riesgos y ventajas de cada modo de gestin;
c) identificar el modo de gestin que brinde el mejor resultado, y una vez identificado;
d) seguir una orientacin acorde con la identificada.

Si la negociacin es el mtodo que surge de la tarea antes descripta, seguir la orientacin

acorde para gestionar el conflicto implicar:
- adoptar una orientacin negocial, no adversarial;
- tener una estructura mental ordenada a maximizar los intereses, no exclusivamente las
posiciones;
- mantener un comportamiento no confrontativo, cooperativo o, en su caso, integrativo;
- apuntar a una distribucin acordada, no impuesta;
- procurar un resultado mutuamente aceptable y satisfactorio con altas probabilidades de
cumplimiento, y no cualquier resultado.
Siguiendo este esquema se podr afirmar que se ha negociado realmente. De otra manera, slo
se habr gestionado el conflicto a travs de un modo adversarial, por ms que esa gestin se
haya realizado sentados en una mesa hablando con la otra parte con el objeto de solucionar el
asunto. El punto central no es evitar el juicio, sino el camino, el modo que elegimos para
obtenerlo. Y sta ser entonces la habilidad de un gestor eficiente de conflictos.
2.4. CONCLUSIONES
La negociacin debera ser el mecanismo natural y habitual de superar diferendos. Decimos
que debera ser, pues es frecuente observar que la oportunidad de obtener resultados ms
satisfactorios es muchas veces desaprovechada. Esto se debe, en primer lugar, a la innata
tendencia a imponer la propia voluntad sin aceptar la existencia de situaciones de
interdependencia; en segundo lugar, a la nocin limitada que el comn de la gente e incluso
algunos profesionales tiene sobre lo que significa un proceso de negociacin efectivo.
La negociacin, en el marco de las disputas legales, implica mucho ms que un simple
intercambio comunicativo para obtener un resultado favorable al cliente y evitar el juicio. Un
verdadero proceso de negociacin reconoce la interdependencia de los actores y, por ello,
propende necesariamente a la obtencin de beneficios mutuos.
3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Teniendo en cuenta la conveniencia de gestionar cada conflicto adecuando la orientacin a las
necesidades de procurar un resultado eficiente, si, la negociacin es el mtodo elegido, es
importante sealar algunas posibles formas de organizar la estrategia ms conveniente.
Sin embargo, vale recordar que no existen recetas mgicas que ofrezcan una garanta absoluta
de xito, sino habilidades y herramientas tendientes a aumentar las probabilidades. No hay
mtodo o estrategia capaz de asegurar la obtencin del 140% de lo que se pretende a cambio
de nada; pero una metodologa adecuada puede acercar a una solucin en la que se obtenga la
satisfaccin de la mayor parte de los intereses a cambio de concesiones que no representen
demasiado sacrificio para quien las hace y reporten satisfaccin a la otra parte.
3.1. LA PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
"Si tuviese ocho horas para cortar un rbol, invertira seis en afilar el hacha." Abraham Lincoln
Una de las razones por las cuales la negociacin suele ser ineficiente es por haberle dedicado
poco tiempo a la preparacin. En general se presta escasa atencin a la preparacin y es
habitual sentarse a la mesa sin tener una idea preconcebida del modo de conducirse durante el
proceso. Frecuentemente se confa demasiado en la experiencia o en la intuicin. Se arriba a

una negociacin "para escuchar" improvisando sobre la marcha. Como contrapartida, los ms
exitosos negociadores suelen preparar cuidadosamente la estrategia que habrn de seguir
cuando se encuentren con la otra parte. La fuerza o el poder de negociacin no provienen tanto
de la habilidad personal o de los recursos econmicos, cuanto de una cuidadosa preparacin.
La frase de Abraham Lincoln utilizada como epgrafe es lo suficientemente grfica: Lincoln
haba sido leador, y conoca bien la importancia que una herramienta bien afilada tiene sobre
la fuerza bruta.
3.1.1. Cuestiones a considerar
En el caso de la negociacin, muchos son los elementos a considerar previamente.
Una de las primeras guas es comprender la dinmica del conflicto e intentar establecer a priori
cul es la importancia que el problema tiene para cada una de las partes: cules son los
intereses o las motivaciones subyacentes, tanto de la propia parte como de la contraria. Es
importante asimismo intentar conocer quin negociar por la otra parte y qu poder de decisin
tiene sobre los temas en discusin. Ello permitir ir moldeando una idea acerca de cul ser el
probable estilo que se utilizar en la negociacin e ir ajustando la estrategia originalmente
concebida. Por otro lado, en general nadie que negocia lo hace respecto de un problema
ntegramente propio; en mayor o menor medida todo negociador debe darle cuentas a alguien
sobre el resultado de su gestin. De all que, adems de los intereses de la parte a quien ese
negociador representa, no conviene soslayar los intereses propios del negociador, ya que stos
tendrn influencia en el resultado.
Una vez determinados claramente los intereses propios y tentativamente los posibles intereses
de la otra parte, es til pensar en formas de obtenerlos que signifiquen el mximo posible de
satisfaccin a los propios con el mnimo costo. Lo ideal, aunque muy difcil, ser encontrar una
opcin que reporte el 100% de satisfaccin de los intereses propios y el 100% de los de la otra
parte, con 0% de costo propio. Pero a partir del conocimiento de las necesidades de ambas
partes, estar comenzando a gestarse la verdadera posibilidad de una frmula de
entendimiento que resulte razonablemente satisfactoria para ambas, ubicando la decisin final
en algn lugar dentro del amplio rango de lo aceptable. El proceso de creacin de opciones y la
atencin que los negociadores presten a este aspecto, ser una de las claves que determinar
el xito de la negociacin. Si bien este proceso se desarrollar plenamente durante el
intercambio de informacin y de ideas que se produce en la mesa de negociacin, conviene en
la etapa de preparacin comenzar a delinear opciones de posible concrecin, que luego podrn
ser confirmadas durante la negociacin.
Estas ideas debern ser confrontadas con las alternativas existentes fuera de la negociacin.
Qu haremos si la negociacin se frustra?; qu har la otra parte si no llegamos a un
resultado satisfactorio? Pero como las alternativas no son estticas e inmutables, adems de
intentar detectarlas, puede trabajarse sobre ellas. Si no se tiene una alternativa demasiado
atractiva el poder de negociacin ser escaso, por lo que se debe buscar la manera de
mejorarla; si la otra parte tiene una alternativa muy buena, quizs se pueda hacer algo para
restarle atractivo.
Conocidas las alternativas de ambas partes, y mejoradas las propias o disminuidas las de la
otra parte, resultar de gran utilidad definir -en ambos casos- cul de ellas es la mejor. Esto
determina el punto de inflexin estableciendo un piso en la negociacin: no ser aceptable una
opcin que sea peor que la mejor alternativa. Conocer la alternativa de la otra parte, a la vez
que permite evaluar el poder de negociacin que tiene, impone al negociador la necesidad de
crear mejores opciones, pues de otra manera no sern aceptadas. El conocimiento de la mejor
alternativa permitir establecer el lmite de las concesiones necesarias, ya que si las opciones

que se ofrecen son inferiores a esa mejor alternativa, resulta conveniente abandonar la
negociacin y buscar la satisfaccin de los intereses a travs de aquella.
3.1.2. La preparacin de la fase distributiva
La dinmica de la fase distributiva depender en buena medida de su preparacin. Al respecto,
pueden sealarse cuatro elementos importantes a considerar:
a) Determinar cmo operan -respecto de nuestra parte y de la otra- los principales factores de
los que pueden surgir ventajas y desventajas. Ellos son:
- la necesidad de celebrar el acuerdo;
- el deseo de celebrarlo;
- la urgencia para concretarlo, y
- la competencia de terceros que quieran celebrar el mismo acuerdo.
b) Determinar nuestra expectativa realista.
Se trata con ello de imaginar cul sera un buen resultado (lo que no debe ser confundido con
nuestra mnima aspiracin). Esta determinacin preliminar -que puede y debe ser corregida
durante la negociacin, una vez que se disponga de ms informacin- se realiza confrontando
dos elementos:
- nuestras aspiraciones (lo que realmente desearamos), y
- su factibilidad (su real posibilidad de concrecin).
c) Determinar un punto de partida apropiado.
Si nos toca abrir la negociacin emitiendo la primera oferta, es conveniente que sta:
- sea mejor que nuestra expectativa, para poder permitirnos luego hacer concesiones (para
acordar, la otra parte deber sentir que "algo nos ha sacado" durante el proceso de
negociacin);
- vaya acompaada de una explicacin racional de sus fundamentos, de manera que se pueda
demostrar su legitimidad y sirva adems para forzar a la otra parte a utilizar criterios objetivos
en su contraoferta. Conviene que esta explicacin se comunique antes de formular la oferta
concreta, por dos razones: la otra parte percibir que ella no es caprichosa; y su nivel de
atencin ms intenso al principio que al final le ofrece mayores posibilidades de ser escuchada;
- se ubique en una zona no ofensiva (dentro de una cierta franja posible de mantener la
negociacin en curso) que permita y estimule la contraoferta.
d) Disear un "patrn de concesiones".
Si hemos determinado correctamente nuestra expectativa realista y el punto de partida, en rigor
las concesiones no sern tales ni deben generar sentimientos de derrota. Sabemos que se trata
simplemente del camino que necesariamente debe recorrerse para alcanzar un acuerdo.
Cabe resaltar que esta etapa de preparacin no se agota en la reunin inicial de las partes. Ms
bien resulta recomendable preparar de manera similar cada uno de los sucesivos encuentros,
de manera de utilizar la comunicacin y el intercambio de informacin que se produce en la
mesa de negociacin para corroborar los datos previos, poner a prueba la factibilidad de las
opciones, identificar y trabajar sobre las alternativas e ir ajustando la estrategia inicialmente
diseada. El negociador que se ha preparado conscientemente ya tiene parte del trabajo hecho
y corre por ello con ventaja si la otra parte no ha hecho lo propio.
Dado que el negociador deber delinear la estrategia que utilizar en el proceso de
negociacin, cobra importancia resear, aunque sea someramente, cules son las principales
formas de afrontar la dinmica en la mesa de negociacin aumentando las probabilidades de
obtener de ella un resultado satisfactorio y duradero. Una vez establecido lo que debe hacer un

negociador antes de sentarse a la mesa -la preparacin- puede pasarse entonces a la segunda
etapa, al desarrollo o negociacin propiamente dicha. En este punto, en lugar de
circunscribirnos a un solo "modelo" de negociacin, preferimos exponer los lineamientos
generales de las principales escuelas, a fin de que el lector pueda tomar de cada uno de ellos
los elementos que juzgue adecuados para formar su propia estrategia conforme las
necesidades del caso.
3.2. EL MTODO DE NEGOCIACION SEGUN PRINCIPIOS
"Aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas
para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, y a
menudo las tres cosas a la vez". Roger Fisher y William Ury
El mtodo de la negociacin segn principios fue desarrollado por el Proyecto de Negociacin
de la Universidad de Harvard y principalmente ha sido expuesto en diversos trabajos de Roger
Fisher, William Ury y otros. Consiste bsicamente en decidir los problemas segn sus mritos
en lugar de gestionarlos exclusivamente mediante un proceso de regateo en el cual las partes
intentan imponer a la otra sus propias exigencias.
Este mtodo se basa en cuatro principios:
- separar las personas del problema;
- concentrarse en los intereses y no en las posiciones;
- generar opciones satisfactorias para todas las partes; y
- discutir sobre la base de criterios objetivos.
Repasaremos cada uno de ellos.
3.2.1. Primer principio: Separar las personas .del problema
Como primera medida, debe tenerse en cuenta que, ante todo, y con independencia de cul sea
el inters que representan, los negociadores son seres humanos. En general, es comn
considerar que el problema y la persona son una sola cosa; que quien trae el conflicto es, en
realidad, el inconveniente a enfrentar y superar. Desde luego, esto no necesariamente es as: el
objetivo por atacar es el conflicto, con la finalidad de procurar una solucin, lo que slo ser
posible mediante la accin de ambas partes. Todo negociador. tiene por ello dos mbitos de
intereses: un inters primario, algo que se espera obtener de la negociacin (inters en la
sustancia) y uno mayor o menor, segn los casos en mantener o no deteriorar el vnculo con la
otra parte (inters en la relacin). Es conveniente para ello que ambos niveles de intereses se
mantengan separados.
Este mtodo de negociacin ensea que lo esencial es tratar a las personas como seres
humanos y al problema segn sus mritos. El dilema usual de todo negociador (ser duro y
ganar aun daando la relacin o ser blando y ceder para mantener el vnculo) puede ser
superado: el mtodo segn principios permite ser amables y considerados con la persona, pero
firmes con el problema. Si bien esta afirmacin es de sentido comn, es habitual perder esta
perspectiva y embarcarse en orientaciones adversariales. Las personas involucradas en un
conflicto tienen emociones, temores, dudas, insatisfacciones y posiciones e intereses percibidos
como contrapuestos. Pero estos sentimientos y percepciones, legtimos aunque puedan ser
errneos, no deben obstaculizar la apreciacin objetiva del conflicto y su eficiente gestin.
En otras palabras, e1 conflicto y la actuacin de las partes reconoce cierta carga psicolgica, la
que se manifiesta en tres aspectos bsicos:
- percepcin;

- emocin, y
- comunicacin.
3.2. 1. 1. PERCEPCIN
"El horizonte est en los ojos y no en !a realidad." A. Gavinet
La percepcin apunta a la necesidad de comprender cmo piensa y aprecia las cosas cada una
las partes. Ser determinante la manera en que ven la realidad -cmo la "leen"-, ya que de ello
depender cmo la interpreten. Para algunos, una determinada situacin podr significar un
conflicto, mientras que para otros podr no serlo. La diferencia existe porque existe en la mente
de las personas. La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es slo un elemento
importante para solucionar el problema: su manera de ver las cosas es el problema.
Para comprender las percepciones de la otra parte resultar til, en primer lugar, ejercitar la
empata, el "ponerse en el lugar, en los zapatos del otro" e intentar apreciar la situacin tal
como la apreciara la otra parte. Esta empata no implica aceptar reconocer como legtimo el
punto de vista ajeno, sino entenderlo a fin de descubrir puntos comunes, puntos de
coincidencia, de intercambio, muchas veces mal interpretados a causa de la forma particular en
que cada uno los percibe.
Otra actitud positiva para tener en cuenta es evitar culpar a la otra parte por el problema, y
analizarlo objetivamente, pues en caso contrario se correr el riesgo de ponerla a la defensiva.
Si esto sucede, dejar de escuchar y atacar, lo que indefectiblemente producir una escalada
del conflicto, del modo que hemos analizado. Adicionalmente, un negociador eficiente deber
dar participacin en el proceso y en el diseo de la solucin a la otra parte, de manera tal que
no la perciba como un intento de supremaca. Difcilmente alguien acepte atarse a un resultado
impuesto o en el cual no ha participado; y aun en caso de aceptarlo, su cumplimiento ser ms
resistido.
Por ltimo, pero no por ello menos importante, conviene desmitificar la habitual idea de que
"ceder" significa "perder" o retroceder. Por el contrario, aceptar una propuesta que satisface las
necesidades propias no significa ceder frente al contrario, sino ms bien, obtener lo que se est
buscando. Por cierto que en un contexto cultural acostumbrado a la gestin adversarial de los
conflictos
que asocia la idea de ceder con el sentimiento de prdida, resulta trabajoso
hacer consciente que ceder en un esquema de intercambio interdependiente implica ganar,
obtener lo que hace falta para satisfacer la carencia por la cual se est negociando. Como se ha
dicho, la idea de ganancia en el contexto de situaciones de negociacin, no tiene
necesariamente un significado estrictamente competitivo; no implica ganancia en relacin a la
otra parte sino respecto a la propia escala de valores.
3.2.1.2. EMOCIONES
Las emociones juegan un importante rol en las negociaciones, pues son fuertes condicionantes
de las acciones y actitudes. Las decisiones suelen tomarse muchas veces de manera irracional:
es habitual ver que la carga emotiva de los conflictos produce su escalada, su agravamiento
hacia una confrontacin cada vez ms hostil, en lugar de una resolucin eficiente.
Adicionalmente, decisiones tomadas sin evaluar sus consecuencias futuras, conllevan el riesgo
de atrapar al operador en un compromiso irracional con el curso de accin elegido inicialmente.
Cuando no se controlan las emociones se corre el riesgo de "dejar cosas sobre la mesa", de no
obtener el mejor resultado posible: en otras palabras, no se negocia racionalmente. Por ello, es
conveniente reconocer y comprender las emociones propias y, de la otra parte, permitir

ventilarlas, a fin de que se canalicen productivamente.

3.2.1.3. COMUNICACIN
La comunicacin es clave para la negociacin: como se ha visto, una negociacin es un
proceso de comunicacin directa entre las partes con el objetivo de procurar un acuerdo. Pero
muchas veces esa comunicacin no es fluida, no es clara, ni constructiva.
En parte, ello se debe a la tendencia, inconsciente, de utilizar el tiempo que dura la exposicin
de la otra parte en el armado de los argumentos propios para rebatirla; se pierde de vista que el
problema es comn y el esfuerzo se concentra en demostrar que la otra parte est "equivocada
" en lugar de persuadir con inteligencia para solucionar el problema.
Una comunicacin defectuosa produce peligrosos malos entendidos. Para evitarlos, resulta
necesario ejercitar una exposicin clara y una escucha atenta y activa, parafraseando o
reformulando lo que se dice para asegurar que se ha comprendido correctamente. La
comunicacin debe tener un sentido determinado y un propsito claro; ms vale guardar
silencio si no hay nada productivo que aportar. Adems, la comunicacin no debe estar dirigida
a convencer al otro o imponer argumentos o puntos de vista, sino que, por el contrario, el
objetivo deber ser entender los respectivos puntos de vista, destacando la existencia de un
problema comn que exige una decisin tambin en comn. Una forma positiva de expresarse
en una negociacin es evitando utilizar un lenguaje que implique o que pueda ser entendido
como "culpar". No es lo mismo decir "el servicio que usted presta es malo" que no estoy
satisfecho con el servicio. En el primer caso, es probable que se genere una reaccin
defensiva que niegue lo que se percibe como una acusacin; en el segundo, es difcil que
puedan objetar lo que una de las partes siente. Es preferible, por ello, hablar sobre uno mismo
en lugar de hacerlo sobre la otra parte.
Sin embargo, establecer una comunicacin fluida y productiva no siempre es una tarea fcil,
incluso en situaciones normales, debido a que las personas tienden a ver las cosas desde su
propia perspectiva y, adems, quieren manifestar sus sentimientos y puntos de vista. En
consecuencia, la comunicacin se torna unidireccional, generndose un clima defensivo y poco
propicio para solucionar el diferendo. Por el contrario, una comunicacin descriptiva, emptica,
y que evite posiciones absolutas, facilitar la creacin de un clima favorable para superar las
diferencias. Si las partes pueden lograr un intercambio comunicativo (como tal, bidireccional)
que refleje su intencin de llegar a un acuerdo, tendrn la oportunidad de participar en un
proceso productivo de negociacin.
Si, de hecho, establecer una comunicacin fluida es difcil, reconocer que -adems de la
verbalizacin de ideas por la palabra- tambin influyen los factores no verbales, hace a la
comunicacin efectiva an ms difcil. En otras palabras, los signos no lingsticos, el paralenguaje (el tono de voz, la expresin oral y los sonidos sin significado preciso) y los
movimientos, el contacto visual y la posicin del cuerpo, son agentes importantes en todo
proceso de comunicacin.
Reconociendo entonces que la comunicacin es un elemento condicionante del xito de la
negociacin, y una herramienta imprescindible para todo negociador, en la cual juegan un papel
importante la percepcin y las emociones de los participantes, cabe destacar algunos principios
tiles para tener en cuenta:
- La mente y el cuerpo son parte de un mismo sistema: La comunicacin es lenguaje verbal y
corporal.
- Nuestra percepcin de la realidad no es la realidad: No es conveniente hablar de realidad

objetiva sino, ms bien, de una representacin interna de la realidad a travs de los sentidos.
As, es posible reconocer y respetar las diferencias de percepcin; ser flexibles. El problema a
resolver no est en la realidad sino en la representacin interna, en la percepcin del
interlocutor.
- Por eso, coincidir en un 100 % en todo es un milagro.
- Pero, al menos, siempre hay un 1 % de lo que se dice en lo que ambas podrn estar de
acuerdo en un 100 %.
- Por otro lado, la resistencia del oyente es resultado de tan flexibilidad del comunicador. El
responsable de que el mensaje sea comprendido es quien lo comunica, no quien lo recibe; si el
oyente no entiende no es su culpa, la culpa es de quien no se explica correctamente.
- El significado de la comunicacin esta respuesta del oyente, no la intencin del comunicador:
La comunicacin debe estar orientada a provocar el comportamiento del oyente, a persuadir, no
a imponer la voluntad del comunicador; lo importante es descubrir las ideas del otro, no imponer
las propias.
- Por ltimo, conviene reconocer que todo comportamiento tiene una intencin positiva para la
persona que realiza ese comportamiento: Todo comportamiento es vlido en algn contexto.
Por ejemplo, si alguien grita o se enferma (comportamiento) ser para que lo escuchen o le
presten atencin (intencin positiva). Es preciso no confundir el comportamiento, la
exteriorizacin de la intencin, con la intencin real.
3.2.2. Segundo principio: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones
El problema bsico en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre
los intereses. No se trata slo de equilibrar las pretensiones, lo que las partes manifiestan sino,
fundamentalmente, de satisfacer los reales intereses, las necesidades de las partes, el "por
qu" y el "para qu" las partes exigen lo que estn exigiendo. Las posiciones, las pretensiones,
pueden obtenerse recurriendo a cualquier otro modo de resolucin, como el regateo distributivo,
la imposicin, o la adjudicacin, mientras que los reales intereses y necesidades slo podrn
ser satisfechos en mayor medida a travs de la negociacin.
3.2.2.1. DIFERENCIACIN
Posiciones e intereses son conceptos diferentes. Los intereses pueden definirse como las
necesidades, deseos, valores, preocupaciones o temores de las partes, o las condiciones
especficas que una parte desea obtener para lograr un arreglo aceptable. Los intereses
motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de la posicin que asumen. Ese
fundamento muchas veces no es manifestado ni percibido, y hasta en ocasiones la misma parte
lo ignora; se confunde lo que se pretende con lo que realmente se necesita`.
Para ilustrar grficamente la diferencia entre posiciones e intereses veamos un ejemplo sencillo
de una tpica negociacin en la que se reclama una suma de dinero. El dinero es la posicin, y
en un contexto meramente distributivo, el regateo slo ser exitoso si se obtiene la totalidad de
lo que se pretende, o al menos la mayor cantidad. Esto es muchas veces imposible y aun
riesgoso: si no se logra maximizar la posicin, el objetivo queda insatisfecho. Por ello, conviene
concentrarse en otros componentes de aquello que se pretende obtener: para qu se quiere la
que se est exigiendo (intereses). As podr verse que lo que realmente se busca no es
indefectiblemente una suma de dinero, sino que ella es el medio para, por ejemplo, comprar
botellas de agua. El objetivo real pasa, entonces, del dinero al agua. Aqu es factible encontrar
la primera posibilidad de intercambio: ya no se discute por un nico objeto (dinero), sino que se
ha abierto la discusin a dos elementos (dinero-agua) posiblemente con valores o importancia
relativa distintas para una y otra parte. Si uno no est dispuesto a ceder dinero, tal vez s lo est
en proveer el agua. Pero puede irse ms all, abrir an ms el espectro de la negociacin y
concentrarnos en el motivo por el cual se pretende el agua (necesidades): para qu se quiere el

agua, qu uso pretende drsele. Se podr identificar entonces que lo que se necesita es saciar
la sed, objetivo que puede ser satisfecho por la obtencin del agua, pero tambin por medio de
otras cosas. El agua no es la nica y exclusiva bebida capaz de satisfacer ese objetivo. Aqu las
posibilidades de lograr intercambios se han ampliado an ms; ya no se discute por dinero, o
agua, sino par bebidas en general. No ser imprescindible obtener una suma de dinero, o agua,
sino realmente saciar la sed, lo que puede lograrse a travs de muchos otros recursos.
Obviamente, la cantidad de intereses involucrados en un conflicto es mucho mayor que la de
posiciones, por lo que suele ilustrrselo con la figura de un iceberg: la parte que naturalmente
vemos es slo una nfima porcin de la totalidad de los elementos que la componen.

En conclusin, cuando hay confrontacin de posiciones suele presuponerse que los intereses
y las necesidades estn tambin encontrados. Pero en realidad, basando la negociacin sobre
aquellos principios, los acuerdos son posibles precisamente por existir multiplicidad de
intereses, que no necesariamente sern contrapuestos. El intercambio de los intereses y no
de las posiciones puede lograrse en un proceso de negociacin, pues generalmente existen
varios intereses que podran satisfacer una posicin, y porque tras las posiciones opuestas
pueden haber intereses comunes o diferentes, adems de los que pueden oponerse. Tanto los
intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser las
bases sobre las que se construya un acuerdo razonable.
La clave para conocer los intereses de la otra parte es utilizar el proceso de comunicacin para
obtener la informacin relevante: si no se conocen los intereses jams se podr pensar en
alguna frmula de acuerdo que sea aceptable. Los interrogantes que ms frecuentemente debe
utilizar un negociador son por qu?, por qu no?, para qu? De nuestro lado, no slo
debemos conocer claramente nuestros intereses, sino hacrselos saber a la otra parte, de quien
esperamos una concesin que los satisfaga. Nadie podr -aunque quiera- complacer nuestros
intereses si no sabe cules son.
3.2.2.2. CLASES DE INTERESES
En este sentido, tres tipos de intereses pueden ser identificados:
- Intereses fundamentales. Se refieren a las necesidades que un individuo tiene de
determinados objetos tangibles, por ejemplo dinero y tiempo, y representan generalmente el
punto en el que se concentra la discusin.

- Intereses de procedimiento: Se refieren a las preferencias que tienen las partes en cuanto a la
dinmica de la negociacin (agenda, plazos temporales, lugar fsico, equipos, borradores, etc.).
- Intereses psicolgicos: Las necesidades emocionales y de relacin que las partes
experimentan durante las negociaciones y corno resultado de ellas.
3.2.3. Tercer principio: Generar opciones mutuamente satisfactorias
Las opciones pueden ser definidas como posibilidades de acuerdo, distintas variantes a travs
de las cuales pueden satisfacerse los intereses. Si el conflicto se gestiona adversarialmente y
sobre la base de las posiciones de las partes, la nica opcin ser el resultado obtenida por la
mera distribucin del objeto en disputa. En cambio, si se trabaja sobre los intereses y
necesidades, dada la multiplicidad sealada en el punto anterior, la gama de opciones se
ampla y las posibilidades de intercambio se acentan. A su vez, si se reconoce la
interdependencia entre las partes, aquellas opciones sern viables en la medida que
contemplen los intereses y necesidades de todos los protagonistas, no solamente los propios. A
mayor generacin de opciones mutuamente satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo y
menor riesgo de estancamiento o de llegar a una solucin impuesta.
3.2.3. 1. OBSTCULOS
Sin embargo, pueden encontrarse varios obstculos que dificultan la generacin de opciones:
- Los juicios o crticas prematuras. Generalmente las partes evitan la formulacin de opciones
por el temor a que sean criticadas o puedan debilitar su posicin. El juicio prematuro inhibe la
imaginacin y creatividad de las partes que se someten a estos prejuicios, por lo que resulta
aconsejable separar el momento de la creacin de opciones del momento de juzgarlas. La
etapa de preparacin es por ello el momento ms propicio para concebir posibles soluciones:
lejos de la presin de la negociacin es posible liberar la imaginacin y descubrir opciones,
sabiendo que luego habr oportunidad de evaluar su viabilidad o conveniencia.
- La suposicin del pastel de tamao, definido como la percepcin que usualmente las partes
suelen tener acerca de que la situacin es "a todo o nada", es decir, que una parte obtiene lo
que est en discusin o lo obtiene la otra; que es de suma cero. sta es la caracterstica
principal de una gestin adversarial basada sobre comportamientos puramente confrontativos o
competitivos.
- La creencia de que la solucin del problema de la otra parte es problema de ella. Al existir
interdependencia, esta creencia es equivocada. Para lograr la satisfaccin de los propios
intereses debern tenerse en cuenta tambin los de la otra parte, pues si aqulla no ve
satisfechos sus intereses no acordar y por ende se fracasar en el intento de obtener el
resultado esperado.
Teniendo en cuenta estos obstculos es posible trabajar sobre ellos para reforzar las
probabilidades de acuerdo. Al concebir opciones no conviene concentrarse nicamente en los
intereses propios; es aconsejable tomar en cuenta los de la otra parte, para buscar -si fuera
posible- frmulas que colmen sus expectativas y nos cuesten poco. Por lo dems, conociendo
sus intereses podremos plantear las opciones de modo tal que sean difciles de rechazar.
3.2.3.2. LA CREATIVIDAD
En este proceso de generacin de opciones se pone en juego la creatividad del negociador. No
hay una frmula infalible para estimular esta cualidad, aunque se han elaborado algunas
tcnicas que pueden ser de utilidad.

Una de ellas es la "tormenta de ideas"," consistente en organizar una sesin con otras personas
para producir ideas, sin realizar en el momento un juicio de valor sobre ellas. Es aconsejable
que esta sesin siga ciertas reglas: tener un propsito definido; seleccionar cuidadosamente los
participantes (tanto sus cualidades como su cantidad) y el ambiente donde se llevar a cabo;
contar con alguien que "ordene" la sesin; fijar algunas normas bsicas para evitar el desorden
improductivo; registrar las ideas que se vayan generando; puntualizar (al final) aquellas que
surgen como ms factibles, sobre las que luego se puede trabajar para mejorarlas.
Otra tcnica -no necesariamente contradictoria con aqulla- es la denominada "pensamiento
lateral". Este mtodo reconoce la potencialidad individual para la creatividad, desaprovechada
frecuentemente por falta de herramientas adecuadas. Bsicamente, el pensamiento lateral
aplicado a la formulacin de nuevas ideas es una forma de anlisis que no es lineal ni lgico,
sino que se desplaza lateralmente para encontrar nuevos enfoques: trata de resolver problemas
por medio de mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos. Al permitir el cambio de los
conceptos y percepciones "tradicionales" el pensamiento lateral busca generar nuevas formas
de procesar la informacin de que disponemos.
3.2.4. Cuarto principia: Insistir en criterios objetivos
A los efectos de lograr acuerdos sobre intereses resulta aconsejable negociar sobre la base de
alguna pauta o criterio que sea independiente de la voluntad de las partes, que sea legitimo,
prctico y aplicable a todas. Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico
se puedan utilizar, ms probable ser que se logre un acuerdo final mutuamente satisfactorio y
equitativo. Adicionalmente, la utilizacin de criterios objetivos permitir evitar los costos de
ceder ante la presin de una exigencia arbitraria.
Habitualmente hay una multiplicidad de criterios que probablemente puedan utilizarse en
cualquier negociacin. La premisa ser entonces discutir la seleccin de ellos utilizando tambin
una base objetiva de decisin: en la medida que empleemos criterios objetivos podremos
tambin exigir que la otra parte explicite los suyos. Entre los criterios que pueden dar
razonabilidad a las pretensiones o a las opciones que se presenten, pueden ser citados la
legislacin, la jurisprudencia, los usos y costumbres, los valores de mercado, los ndices de
actualizacin, etctera.
3.2.5. Elementos de una negociacin segn principios
Con sentido prctico, podemos aprovechar -y ampliar- la sistematizacin realizada por Roger
Fisher. As, para organizar una negociacin segn este modelo, deben tenerse en cuenta nueve
elementos:
a) Interdependencia. Mientras las partes perciban que se necesitan mutuamente para obtener
un resultado satisfactorio, la negociacin es posible. En la medida que algunas de ellas aprecie
ventajas en la relacin de poder o su hegemona, sus propiedades se diluyen y comienza a
surgir la tendencia a gestionar la situacin de manera adversarial. En este ltimo caso, para
mantener el proceso de negociacin en curso, es conveniente ejercitar algunas tcticas para
generar o afianzar esa interdependencia.
b) Intereses. Es necesario identificar aquello que da razn de ser a la posicin, a la exigencia; el
por qu y el para qu est pretendindose lo que manifiesta. En esta tarea, es fundamental no
slo hacer conscientes los propios sino intentar conocer los de la otra parte.
c) Alternativas. Como elemento que contribuye a evitar concesiones mayores de lo que

realmente deseamos, es preciso conocer los otros caminos que nuestra parte tiene para lograr
la satisfaccin de sus intereses fuera de la mesa de negociacin. Ser de mucha utilidad lograr
una aproximacin lo ms ajustada posible a cules son las alternativas de la otra parte.
Recordando que stas no son estticas, es posible trabajar para mejorar nuestro poder de
negociacin: mejorar las propias y restarle atractivo a las de la otra parte.
d) Opciones. Conviene fomentar la creatividad en la bsqueda de propuestas tendientes a
cerrar un acuerdo. En principio no deben descartarse aquellas que parezcan -a primera vistailgicas o inconvenientes: stas pueden luego ser aprovechables o dar nacimiento a una
reformulacin que las haga viables o ventajosas.
e) Legitimidad. Los criterios objetivos de razonabilidad o referencias externas, no subjetivas,
sirven tanto para evaluar como para sustentar las propuestas y eventualmente el acuerdo.
f) Compromisos. Al momento de enunciar una opcin, conviene rodearla de aquellos planteos
claros prcticos y verificables que especifiquen el accionar futuro y garanticen el cumplimiento
del acuerdo (de qu manera podemos garantizar mayores posibilidades de que lo acordado sea
cumplido). Si esto es as, podremos transformar en aceptable una propuesta que inicialmente
no lo era. As como es til incorporar este elemento en nuestras opciones, tambin resulta
provechoso exigir lo propio de las que formule la otra parte.
g) Comunicacin. Una negociacin constructiva no puede llevarse a cabo sin que las partes
sean capaces de comunicarse fluidamente. Ello contribuye a recabar la informacin necesaria
(cules son sus intereses y sus alternativas; cul es la legitimidad de una opcin y qu grado de
certidumbre puede tener su cumplimiento espontneo), a clarificar percepciones, y en definitiva
a lograr un efectivo acuerdo.
h) Relacin. La interdependencia presupone una cierta relacin entre las partes. Trabajar en la
bsqueda de un acuerdo puede generar un clima que favorezca el establecimiento o el
mantenimiento de lazos en el futuro. El objetivo de mnima de la negociacin en caso de no
llegarse a un acuerdo es que al menos haya servido para mejorar o no deteriorar el vnculo
como consecuencia del conflicto.
i) Confianza. Lograr una buena comunicacin ayudar a generar la confianza mutua necesaria
para que las partes se abran a trabajar un acuerdo. Del mismo modo, si la confianza es nula o
escasa dentro de la relacin, las partes tendrn dificultades en comunicarse. Cuanto ms
complejos sean los asuntos a negociar, mayor es la necesidad de confianza, pues la gente no
tomar riesgos ni se comunicar abiertamente con aquellos en quienes no confa.
3.3. LA ESTRATEGIA DE PENETRACIN: DE LA CONFRONTACION A LA COOPERACIN
"Ojo por ojo... quedaremos todos ciegos." Mahatma Gandhi
La aplicacin metodolgica de los principios expuestos resulta de utilidad para no perder la
orientacin no-confrontativa que un negociador debe mantener en la bsqueda de un resultado
eficiente.
Pero los conflictos tienen ms de un actor: "hacen falta dos para bailar el tango". Por ello, un
negociador adems de prepararse y actuar en la mesa de negociacin -de acuerdo a aquellos
principios- deber propender a que la otra parte, el otro negociador, tambin adopte una
orientacin no confrontativa, que coopere en la bsqueda de un resultado que tambin podr
ser beneficioso para dicha parte. En otras palabras, superar los escollos que frecuentemente se
plantean en el camino hacia el acuerdo. Y es en este punto que el llamado mtodo de
penetracin elaborado por William Ury, cobra importancia como complementario del "mtodo

de negociacin segn principios" anteriormente descrito.

Hemos afirmado que una de las principales habilidades de un gestor de conflictos es la de
seleccionar -previo diagnstico y evaluacin- el modo ms eficiente de manejar la situacin, y
una vez individualizado dicho mecanismo, mantener una orientacin acorde. Si la otra parte
percibi como apropiado un modo diferente, conviene procurar involucrarlo en la dinmica
deseada, trayndolo a jugar en nuestro propio terreno. Si la negociacin ha sido el mtodo
seleccionado por ser el apropiado, convendr negociar. Si bien esta aclaracin puede parecer
obvia, no lo es tanto si se observa la realidad cotidiana que muestra que aunque convenga
intentar un arreglo negociado, muchas veces los agentes se embarcan en confrontaciones que
nada tienen que ver con procesos racionales de negociacin. Y como para negociar hacen falta
dos, el negociador necesitar traer a la otra parte a su terreno, penetrando y superando las
resistencias, e intentando mantener una mesa negociar, no adversarial. Muchas veces ello es
una tarea ardua, pero existen herramientas que pueden contribuir a aliviarla.
3.3.1. Barreras al acuerdo
Dijimos que una de estas herramientas, pensada para intentar una negociacin segn principios
en aquellas situaciones en las que la otra parte ha adoptado conductas adversariales o
meramente posicionales, es la estrategia de la penetracin. Esta estrategia parte de reconocer
la existencia de varios obstculos o barreras al acuerdo:
a) Las emociones y reacciones de los negociadores. Las emociones no suficientemente
templadas y las reacciones impulsivas constituyen las principales barreras de carcter
interpersonal que dificultan un acuerdo satisfactorio. Los sentimientos negativos y hostiles
impiden negociar racionalmente y pueden provocar entre los negociadores un intercambio
acalorado de argumentos y pretensiones que en nada facilita la bsqueda de una solucin;
devolver el golpe con otro golpe o ceder parecen ser las alternativas a mano. La relacin tan
necesaria para trabajar un acuerdo se ve seriamente comprometida.
b) Las posiciones rgidas. La adopcin de posiciones rgidas constituye un escollo a un proceso
de negociacin dinmico y productivo. La costumbre o la inexperiencia dificultan el manejo
flexible de las posiciones. En este esquema, los caminos de accin durante la negociacin que
intuitivamente se manifiestan son pelear o ceder; y como difcilmente se acepte la opcin de
perder, se termina peleando irracionalmente. Se percibe la situacin como un juego de suma
cero, perdindose de vista los reales intereses a satisfacer.
c) El temor a perder imagen o prestigio. Las barreras pueden tambin estar relacionadas con
este temor, en caso de avenirse a las propuestas, lo que, en ocasiones, impide ver el beneficio
que trae el acuerdo.
d) El poder percibido. El hecho de creer que se tiene ms poder, que se puede ganar,
generalmente inhibe la predisposicin para negociar; "para qu voy a negociar si puedo ganar
sin ceder nada?"
Estas barreras exigen del agente una actuacin tendiente a estructurar el proceso de
negociacin y revertir la actitud de confrontacin de la otra parte en cooperacin para lograr un
acuerdo; convertir al oponente en socio.
3.3.2. Acciones para superar las barreras del acuerdo
A los efectos apuntados esta estrategia de penetracin reconoce cinco fases:
- lograr perspectiva;

- no confrontar;
- reformular las pretensiones;
- tener en cuenta la imagen del otro negociador y,
- persuadir, no forzar.
a) El primer paso consiste en lograr perspectiva, salirse de la situacin y observarla desde
afuera, evaluar el problema de manera ms amplia, con ms calma y menores presiones.
Cuando el conflicto adquiere mayor intensidad, cuando escala, o cuando se corre el riesgo de
orientarse adversarialmente, es menester recuperar el equilibrio emocional para poner
nuevamente el foco en los reales intereses perseguidos y negociar racionalmente. Al lograr
perspectiva se acta como un mediador que analiza la situacin desde el punto de vista de
ambas partes. Es mejor estratega el que puede examinar el campo de batalla desde una colina
que el que se encuentra bajo la presin del combate. Para ello, frente a la tentacin de
reaccionar adversarialmente, es preferible buscar excusas para salirse del centro de la tormenta
y repensar la estrategia.
b) El segundo paso es no enfrentarse a la otra parte, lograr que ella perciba que no son
contrincantes; generar confianza y una atmsfera agradable que tienda al trabajo en conjunto,
sin temores. Escuchar, comprender y respetar los puntos de vista diferentes; pasar del temor a
ceder en el punto de vista propio, a reconocer otras formas diferentes, pero vlidas, de percibir
la situacin. Escuchar y reconocer (lo que no implica aceptar) es una concesin que puede ser
hecha sin costo alguno: todos necesitan ser escuchados. Satisfaciendo ese inters primario, se
podr estimular a la otra parte y generar confianza.
c) Como tercera medida, reformular y replantear en trminos de intereses y objetivos comunes
lo que la otra parte manifiesta rgida e intransigentemente bajo la forma de posiciones.
Reformular implica cambiar el marco conceptual en el que est planteada la pretensin,
reemplazando la connotacin adversarial que tiene la posicin por una cooperativa en trminos
de intereses. Para ello es necesario descubrir las necesidades y comprender las razones que lo
llevan a adoptar esa posicin o a plantear esa pretensin. Cuanto ms se entienda a la otra
parte, se estar en mejores condiciones de encontrar concesiones de bajo costo que permitan
satisfacer intereses y as comenzar a destrabar la negativa. Aqu es importante recordar la
inconducencia de entrar en el juego de confrontar sobre posiciones.
d) En cuarto lugar, tener en cuenta el ego de la otra parte. Una de las razones por la que
muchas veces las personas no se prestan al acuerdo es porque no confan en las propuestas
presentadas, temiendo quedar mal parados o perder imagen en caso de aceptarlas. Dado este
caso, lo ms sencillo y habitual es el rechazo; "decir que no" es la reaccin casi natural. Frente
a estas negativas, insistir generar ms resistencia en la otra parte, la discusin escalar
argumentativamente. Convendra, entonces, generar opciones que puedan ser aceptadas sin
temor a imposicin o presin alguna, haciendo participar a la otra parte para que pueda elegirla
libremente. Si se percibe que la otra parte jams aceptara una propuesta ajena slo por ser
ajena, conviene fomentar su participacin en la idea, de manera que pueda verla como propia.
e) Por ltimo, es preferible ejercer el poder para persuadir antes que para doblegar. En otras
palabras, utilizarlo para hacer ver a la otra parte los riesgos y los costos de no acordar. Cuando
la percepcin del poder que se tiene distorsiona la estrategia, cuando se piensa que se tiene la
supremaca necesaria para imponer un resultado sin negociar, cuando no se percibe
interdependencia, las negativas rotundas y la tentacin de confrontar afloran. Una actitud
constructiva es advertir, persuadir, sin caer en una orientacin adversarial y confrontativa,
mostrando que buscamos un resultado aceptable para ambos.
La aplicacin metodolgica de los principios y estrategias descriptos constituye un camino para

mantener una orientacin negociar en la gestin del conflicto, evitando recurrir a posturas
confrontativas. El esquema "ganador/perdedor", el ser "duros o blandos" pierde relevancia, pues
lo que se propone es negociar en otros trminos que favorezcan la bsqueda y obtencin de
beneficios para todas las partes.
3.4. LA NEGOCIACIN RACIONAL
La idea de la negociacin racional ha sido expuesta por la Escuela de Negocios J.L. Kellogg
de la Universidad Northwestern de Illinois, principalmente a travs de los trabajos de Max
Bazerman y Margaret Neale. Esta perspectiva puede ser definida como el "tomar las mejores
decisiones para maximizar el servicio a los propios intereses". En otras palabras, frente a una
situacin determinada, debe tomarse la decisin ms acertada: si conviene llegar a un
acuerdo o si es preferible no acordar; y en caso de acordar, obtener el mejor resultado posible.
No se limita exclusivamente a llegar al s... de acuerdo, sino que presupone un trabajo previo
de diagnstico de la situacin y posterior eleccin de la negociacin como mtodo -apropiada
para obtener un resultado eficiente.
3.4.1. Factores que condicionan la racionalidad
Esta estrategia, o mtodo de negociacin racional apunta a la percepcin de los errores
comunes y su correccin o eliminacin. Un proceso de negociacin irracional puede estar
determinado por varios factores que producen distorsin. Entre ellos se destacan:
- el empantanamiento o la escalada irracional del compromiso a partir de un curso de accin
inicial;
- las estructuras de suma cero, "ganador/perdedor", es decir, la creencia de que las ganancias
en el reparto de ese "pastel de tamao fijo" se obtienen exclusivamente a expensas de la otra
parte;
- dejarse influir o basar las conclusiones sobre informacin incompleta o errnea (por ejemplo,
una oferta inicial) o utilizar exclusivamente los datos ms accesibles sin procurar informacin
ms adecuada pero de ms difcil acceso;
- la ignorancia acerca del punto de vista de la otra parte, y
- el exceso de confianza.
3.4.1.1. EL COMPROMISO IRRACIONAL
La decisin irracional de continuar invirtiendo recursos en situaciones desfavorables slo para
mantener el curso de accin determinado inicialmente es uno de los factores que suelen
dificultar una negociacin efectiva. Este tema ha sido desarrollado supra 2.1.2.4., por lo que
remitimos a lo all expuesto.
3.4.1.2. LA CREENCIA DE QUE LA NEGOCIACIN ES DE "SUMA CERO"
Hemos visto tambin que cuando las partes asumen que en la negociacin slo puede
obtenerse una ganancia a partir de la prdida de la otra parte perdiendo de vista que pueden
crearse opciones de mutuo beneficio si se conocen los verdaderos intereses suelen embarcarse
en orientaciones confrontativas que pueden producir una escalada del conflicto. Sobre el tema,
remitimos a lo expuesto en 2.1.2., 2.2.2. y 3.3.1.
3.4.1.3. IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN
La cantidad y calidad de la informacin es uno de los factores determinantes para tomar
decisiones acertadas en un proceso de negociacin racional. Resulta comn asignar relevancia
preponderante a las ofertas iniciales, a las posiciones. Pero las posiciones iniciales adoptadas

en una negociacin generalmente actan como anclas e interfieren en la percepcin de las

partes sobre los posibles resultados; ms aun cuando se asigna un valor en una situacin de
insuficiente informacin, sobre todo respecto a las necesidades y objetivos perseguidos por la
otra parte. En este esquema, el efecto de anclaje producido por las posiciones iniciales
determina el rea de regateo distributivo, como veremos ms adelante. La calidad de la
informacin permitir, por un lado, evaluar la objetividad de las posiciones iniciales y, par el otro,
descubrir los reales intereses que subyacen a dichas posiciones y presentar ofertas atractivas
que puedan ser tomadas en cuenta. En definitiva, a mayor informacin mejor perspectiva y
decisin sobre las metas a negociar, minimizando el grado de irracionalidad de actuar
exclusivamente en base a la informacin parcial que surge de las posiciones.
Por otro lado, la accesibilidad de la informacin, la forma vivida en que es presentada, no debe
ser un factor exclusivamente influyente, sino relativo, en la toma de decisiones. Que la
informacin sea fcilmente accesible no significa que sea la ms relevante; lo que surge de las
vivencias o experiencias puede ser ms fcil de recordar, pero no por ello es ms confiable.
En otras palabras, lo familiarmente conocido no necesariamente implica que sea lo ms
acertado.
Grficamente podemos ilustrar este concepto con la figura siguiente. Si uno se encuentra
parado en el punto X y quiere ir hacia el Norte, parece obvio que deba tomarse el camino del
medio. Sin embargo, la imagen ampliada muestra que disponiendo de la totalidad de la
informacin, esa opcin era incorrecta.

Mapa grande

Mapa grande
Un componente importante del nivel de informacin necesaria es el punto de vista de la otra
parte. Para tomar decisiones racionales, sobre todo en relacin a las opciones o propuestas es
imprescindible considerar la perspectiva del otro y as anticipar su conducta o su reaccin. Con
una informacin suficiente y apropiada, las propuestas son objetivas y correctamente
cuantificadas; se minimiza el riesgo de ofrecer opciones inconvenientes o desmedidas y se
agrandan las posibilidades de maximizar nuestras ganancias.
Por otro lado, la evaluacin de la informacin, o la falta de ella, puede condicionar la

racionalidad de las decisiones, produciendo un entrampamiento. Como .hemos expuesto al

tratar la dinmica del conflicto, el empantanamiento, o escalada irracional del compromiso,
consiste en continuar con una lnea de accin elegida previamente a pesar de lo que
recomiende el anlisis racional para la actual situacin. En otras palabras, continuar con la
inversin de recursos aun en situaciones desfavorables, con el nico fin de justificar las
decisiones previas y los costos en los cuales ya se ha incurrido. El anlisis racional debe ser
aplicado para determinar si la persistencia en una orientacin determinada puede originar
recompensas que la justifiquen o, por el contrario, llevar a un derroche de tiempo, energas y
dinero. Cuando ello sucede, una decisin racional consiste en aceptar dicha prdida originada
por el error inicial y reconocerla como irrecuperable, eligiendo un nuevo curso de accin
independiente, hacia el futuro, considerando esa nueva situacin desfavorable como una nueva.
3.4.1.4. LA EVALUACIN DEL RIESGO
Otro de los factores que influye en los procesos de negociacin es el que se conoce como
"aversin al riesgo". Este concepto traduce la actitud de algunas personas de rechazar aquellas
opciones o posibilidades de acuerdo que estn demarcadas o definidas en trminos negativos o
que impliquen prdidas.
Una misma propuesta puede ser expresada tanto en trminos de eventuales ganancias como
de potenciales prdidas.
As, "dejar de ganar" o "perder" puede tener el mismo significado, pero ese marco positivo o
negativo depender del punto de referencia que se emplee para evaluar una opcin como
ganancia o como prdida, e incidir en la eleccin. Por ejemplo, en gestiones meramente
distributivas cuando el foco est puesto en el dinero, los vendedores ven la operacin como
ganancia mientras que los compradores la ven como prdida de dinero; pero estos ltimos
pueden percibir tambin que no han "perdido", sino obtenido lo que necesitan mediante la
entrega del dinero. Ello se debe a que, en trminos generales, los compradores se concentran
en el valor objetivo y en las caractersticas de lo que van a adquirir porque ordinariamente
tienen la alternativa de no comprar ese objeto (sea porque pueden comprar otro, obtener ese
mismo en otro negocio o no comprar ninguno). Los vendedores, en cambio, suelen
concentrarse en cunto dinero pueden percibir de ese bien porque su libertad normalmente se
reduce a venderlo o no. Los compradores piensan en cualidades; los vendedores, en dinero.
Al presentar una propuesta, deber considerarse que la opcin que se ofrezca ser evaluada
por la otra parte de un modo diferente, segn cmo sea enmarcada. En general, ser ms
factible que una propuesta sea aceptada cuando es encuadrada positivamente, cuando se
minimiza el temor al riesgo. En una negociacin, el enmarcamiento puede determinar la
diferencia entre acuerdo y punto muerto. La experiencia indica que cuando se negocia con
marcos negativos se producen menos concesiones y acuerdos que cuando se negocia con
marcos positivos. A esos efectos, para aumentar las posibilidades de lograr concesiones,
conviene presentar las opciones como una ganancia potencial para la otra parte, sealando la
oportunidad de aprovechar una ventaja segura en contraste con el riesgo implcito de intentarla
por otro camino fuera de la mesa de negociacin.
3.4.1.5. LA SOBREESTIMACIN SUBJETIVA
Tambin el exceso de confianza en la propia informacin y poder en la mesa tiene una
influencia negativa en las negociaciones. Estas percepciones, la sobreestimacin de la
situacin, condicionan la conducta del agente y le restan flexibilidad, con el riesgo del fracaso.
El diagnstico y el anlisis objetivo de la situacin desde el punto de vista de ambas partes, de
los intereses a satisfacer y de las alternativas que se tienen en caso de no acordar, son

requisitos fundamentales para hacer una evaluacin racional del proceso de negociacin
concreto. En ello, resulta necesario no tomar decisiones con informacin limitada o incompleta,
considerar la informacin contraria y estar dispuestos a refutar las hiptesis iniciales, buscar
opiniones calificadas o la evaluacin objetiva de un tercero imparcial y, sobre todo, considerar la
posibilidad de que las decisiones sean errneas y buscar una explicacin.
3.4.2. Marco racional
En conclusin, a los efectos de lograr acuerdos satisfactorios, corresponde enmarcar
racionalmente la negociacin. Para ello, tres son los puntos bsicos a considerar:
a) La evaluacin objetiva de la informacin respecto de los intereses, prioridades y alternativas
sobre las que cada una de las partes estructura el proceso de negociacin. La informacin
sobre las alternativas indicar cul es el valor mnimo aceptable; todo acuerdo de mayor valor
que nuestra mejor alternativa es preferible a un punto muerto.
b) Evitar la mera distribucin posicinales intentar la integracin de las mltiples necesidades de
las partes para crear opciones aceptables que generen un resultado eficiente, intercambios de
mayor calidad. Utilizar las diferencias de necesidades, valoraciones y expectativas de las partes
para producir intercambios.
c) La anticipacin, el anlisis del grado de incidencia que en ambas partes tendrn los factores
irracionales tales como el empantanamiento, el mito del pastel fijo, el anclaje, la apreciacin de
la informacin, y la confianza excesiva. Para fomentar soluciones de intercambio acuerdos, en
definitiva resulta aconsejable crear confianza, buscar y compartir mayor informacin a travs de
preguntas, generar opciones en forma conjunta, y una vez logrado un acuerdo intentar
mejorarlo (post-settlement settlements).
Como puede observarse, tanto el mtodo de negociacin segn principios y la estrategia de
penetracin, como el de negociacin racional, son complementarios; tienen muchos puntos en
comn. Ambos apuntan a la obtencin de acuerdos, de resultados beneficiosos para todas las
partes. Ambos reconocen elementos importantes a considerar, tales como la identificacin de
los reales intereses, la evaluacin de las alternativas, y la generacin de opciones mutuamente
aceptables. Las estrategias particulares podrn variar, pero lo cierto es que, cuando se ha
decidido que la negociacin es el modo apropiado para gestionar el problema, no debe
perderse de vista la orientacin negocial que ese proceso exige, no debe caerse en
orientaciones adversariales y confrontativas que en nada facilitan aquella bsqueda de
acuerdos que se persigue. Si queremos negociar, negociemos; no confrontemos.
3.5. LA FASE DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIN
"Toda negociacin implica una distribucin de resultados; el peor resultado es que, por
voracidad excesiva, no se cierre ningn trato." Max Bazerman
Como hemos visto, a la hora de escoger el estilo o la orientacin que dar al proceso, el
operador generalmente se enfrenta al dilema de cooperar o competir. Existe en todo negociador
un intercambio de motivaciones mixtas entre competencia y cooperacin, entre reclamar o crear
valor. Para comprender la dinmica de la negociacin en su conjunto, es necesario conocer no
slo las reglas integrativas para crear valor, sino tambin aquellas seguidas para reclamar el
valor creado, para distribuir lo que est en discusin. Ello no slo porque resulta habitual
encontrarse con negociadores puramente competitivos, sino tambin porque todas las
negociaciones tienen una necesaria fase distributiva. Hemos sealado que una de las ventajas
de la orientacin negocial integrativa es que, dejando de lado el mito del "pastel fijo" permite

trabajar creativamente en la generacin de opciones que "agranden la torta", que expandan la

base sobre la cual se negocia, tendiendo a una ms completa satisfaccin de los verdaderos
intereses..
Pero no podemos dejar de reconocer que una vez agrandada la torta, creado nuevo valor, el
sistema para llegar a un acuerdo es encontrar alguna manera de distribuirla. Es decir que aun
aquellas negociaciones que comienzan por ser netamente integrativas incluyen una etapa en la
cual el proceso transitar por caminos distributivos. Lo ineficaz es intentar negociar de manera
meramente distributiva, asumiendo la existencia de una sustancia fija e inmodificable sobre la
cual slo puede pujarse para ver quin se lleva la mayor parte. Pero superada esa barrera, sise ha trabajado creativamente sobre los intereses y existen opciones que amplan la sustancia,
finalmente existir una fase en la cual primar el afn de repartirla en beneficio mutuo.
Por otro lado, debemos sealar que estilos netamente competitivos estimulan espritus ms
agresivos que pueden perjudicar la relacin entre las partes. Es por ello que debe tenerse en
cuenta cuando se recurre a esta estrategia, que la competencia no debe convertirse en
agresin y que no es sino uno de los caminos para llegar a un acuerdo. De all que la
distribucin deba hacerse en un clima de verdadera cooperacin para obtener un acuerdo
mutuamente satisfactorio y duradero.
3.5.1. Dinmica de las concesiones
La dinmica propia de la fase distributiva de la negociacin es la existencia de una progresin
de posiciones que las partes van estableciendo, y de las cuales se mueven generalmente en
base a concesiones recprocas. Esta serie de concesiones es descripta como una secuencia de
movimientos (una danza) a travs de los cuales se va reduciendo la diferencia entre las
posiciones iniciales, hasta llegar a un punto en el que esa diferencia se cierra logrndose el
acuerdo, o bien se mantiene insalvable produciendo una impasse o directamente el fin de la
negociacin.
Esta danza tiene -en general- algunas reglas que se mantienen relativamente invariables, si
bien sujetas a las modalidades culturales propias de cada sociedad o de cada tipo de conflicto.
a) Existe una cierta correlacin en el tamao de las concesiones recprocas: difcilmente una
parte haga una concesin desproporcionada a la que hizo la otra.
b) Hay una relacin inversa entre el tamao de la concesin y el tiempo empleado para lograrla:
obtener concesiones ms pequeas exige ms tiempo de negociacin.
c) Las concesiones son mayores al comienzo y se van reduciendo progresivamente: por regla
general, cada concesin tiende a ser equivalente a la mitad de la concesin previa, y demora
aproximadamente el doble de tiempo en concertarse.
d) Se advierte que el resultado final generalmente est a mitad de camino entre las dos
primeras ofertas razonables.
Por otro lado, es posible predecir desde los movimientos iniciales -dentro de un rango de
probabilidades- el acuerdo al que se podr llegar, teniendo en cuenta que la zona de acuerdo
habitualmente estar aproximadamente entre las ofertas iniciales razonables. Una tpica
negociacin por la compra de un bien, puede tener la siguiente mecnica, partiendo de un
comprador que manifiesta que quiere pagar $ 16 y un comprador que dice pretender $ 20: ($
16-$ 20), ($ 17-$ 19), ($ 17,5-$ 18, 5), ($ 17,75-$ 18,25), ($ 18). El monto a distribuir eran $ 4, y
finalmente lo repartieron proporcionalmente.

SECUENCIA PROBABLE DE CONCESIONES

Oferta del comprador
Oferta del vendedor
$ 16
$20
$17
$19
$ 17,50
$18,50
$ 17,75
$
18,25
(Acuerdo: $ 18)
-Valor inicial a distribuir: $ 4.
- Resultado: cedieron $ 2 cada uno.
Ejemplo tomado del Institute for Dispute Resolution. Pepperdine University.
Sin perjuicio de reconocer la previsibilidad del resultado final, y aunque pueda parecer
ineficiente, es indispensable no pasar por alto la danza, no ceder ante la tentacin de evitar el
juego de concesiones recprocas. Conviene recordar que para aceptar un acuerdo, la otra parte
necesitar sentir que "nos ha sacado algo". Por otro lado, iniciar la negociacin con una oferta
demasiado cercana al trmino medio puede alentar a la otra parte a "redefinir" la torta e iniciar
la danza habiendo ya ganado algunos pasos. Es por ello importante tener en cuenta la
oportunidad en que se har cada concesin.
3.5.2. La determinacin de la oferta inicial
Cobra importancia, pues, determinar con sumo cuidado la oferta inicial. sta no debe ser
demasiado tentadora ni exageradamente baja con relacin a las expectativas finales. En el
primer caso, el juego probablemente llevar a un punto medio superior a lo que realmente se
desea conceder; en el segundo, se corre el riesgo de que la otra parte se retire de la mesa de
negociacin, ofendida al considerar que la oferta es insultante, o desalentada parque estima
que las diferencias son insalvables. La oferta inicial debe encuadrarse en una zona media que
podemos definir entre razonable y creble. En los extremos estn, de un lado, las ofertas
insultantes, y del otro, la zona sobre la que girar el acuerdo. Quien lanza la oferta inicial tiene,
por ello, la posibilidad de establecer los lmites, el marco de referencia de la distribucin y
condicionar as las expectativas de la otra parte. Es vital, pues, seleccionar con precaucin esta
oferta inicial.
Dentro de esa zona de razonabilidad y credibilidad, la oferta puede asimismo ubicarse en
alguno de sus extremos:
a) Ms cercana al acuerdo: Si la oferta inicial es aceptada rpidamente se corre el riesgo de
caer en la "maldicin del ganador", es decir la sensacin de frustracin e insatisfaccin que se
produce al pensarse que podra haberse obtenido ms y que la oferta fue demasiado generosa.
b) Ms cercana a la oferta insultante: Cuando la oferta inicial se sita en el lmite de la
credibilidad, es necesario revestirla de algn argumento que la sustente (para no ser vista como
insultante) y dotarla de flexibilidad, anticipando la posibilidad de hacer futuras concesiones.
Como regla general, en estos casos las concesiones no pueden ser demasiado pequeas, para
no alargar indefinidamente esa "danza" y para no generar en la otra parte la sensacin de que
jams podr llegarse a un acuerdo.
La oferta inicial que est centrada en la zona de razonabilidad o ms cercana a la zona de
acuerdo exige la clarificacin de que est sustentada en razones vlidas, adems de un firme
compromiso de sostenerla. Ello reducir el nivel de las concesiones y prolongar el tiempo para
efectuarlas. De lo contrario, puede alentarse a la otra parte a negociar ms duramente,
generndole un exceso de confianza tal que lo haga pretender llevar la zona de acuerdo a un

punto ms cercano a su propia oferta inicial.

En suma, la eleccin de la oferta inicial reviste importancia crtica en esta estrategia de
negociacin porque delimita el campo de lo que habr de distribuirse, teniendo en cuenta que la
experiencia seala una tendencia a ubicar el acuerdo en una zona intermedia entre las dos
primeras ofertas razonables, luego de efectuarse las partes concesiones recprocas durante un
tiempo prudencial. Descartadas las ofertas iniciales muy cercanas a la zona de acuerdo o
insultantes, elegir si nuestra primera oferta ser "razonable alta" o "razonable baja" es una
cuestin de personalidades y estilos. Pero es necesario recordar que la oferta alejada de la
zona de acuerdo debe ser flexible para no frustrar la negociacin y la oferta cercana al acuerdo
debe ser firme para evitar hacer ms concesiones de las que estamos dispuestos a hacer.
DETERMINACIN DE LA OFERTA INICIAL
- Oferta Inicial del comprador

- Oferta Inicial del vendedor

Ejemplo tomado del Institute for Dispute Resolution. Pepperdine University.

Anlogos principios son aplicables a la primera contraoferta. Segn anota Freund, sta debe
cumplir tres funciones:
- definir el valor a distribuir (la "torta");
- inducir a que la otra parte reconsidere sus expectativas iniciales;
- invitar a la otra parte a formular una nueva oferta que resulte constructiva.
Si la contraoferta no cumple estas funciones -particularmente la ltima- su emisor se ver en la
obligacin de aumentarla sin que la otra parte haya efectuado ningn movimiento. Se trata de
una situacin muy desventajosa que suele denominarse "oferta contra s mismo" o "puja contra
si mismo".
3.5.3. Clausura
El xito de la negociacin depender, en ltima instancia, de la capacidad de las partes para
lograr "repartir la torta" -fija, o agrandada por integracin- de manera que todas queden
satisfechas con el resultado. El punto central, entonces, ser encontrar un mecanismo de
reparto "libre de envidias" (envy-free), por el cual todas las partes piensen que han obtenido la
porcin que les corresponde y, en consecuencia, ninguna de ellas envidie a la otra su porcin.
Las ofertas iniciales razonables y los valores de reserva delimitan la "zona de regateo", la zona
de superposicin de cifras entre las cuales es ms ventajoso para las partes acordar que no
acordar, de modo que existira una serie de acuerdos que para las dos partes son preferibles a
un punto muerto. De all que para poder cerrar un acuerdo satisfactorio es necesario descubrir
cul es la zona sobre la cual se producir la distribucin.
3.6. TCTICAS SUCIAS Y MALA FE
Adems de las barreras -propias o ajenas- que suelen oponerse naturalmente como obstculos
para la concrecin de un acuerdo mutuamente beneficioso, en ocasiones es dable encontrarse
en el curso de una negociacin con personas que no negocian de buena fe o que emplean
tcticas confrontativas con el nimo de imponer una decisin. El repertorio de tretas y malas
artes es tan amplio como la imaginacin lo permita.

Suelen manifestarse en distintas etapas de la negociacin -algunas desde el principio y otras

luego de explorar el terreno- y de las formas ms diversas: desde la desembozada amenaza
hasta la sutileza del engao.
3.6.1. Tcticas habituales
A ttulo ilustrativo pueden sealarse algunas de las tcticas ms conocidas:
- el engao sobre el verdadero poder de decisin; Cuando despus de haberse comportado
durante la negociacin como el verdadero "dueo" del problema y de la decisin, la otra parte
manifiesta la necesidad de consultar a un tercero para tomar la decisin;
- la amenaza de retirarse de la mesa de negociacin; la exigencia de ltimo momento: Cuando
todo pareca haberse acordado, aparece una exigencia del tipo "si no me das esto otro, no hay
acuerdo";
- las conductas que tienden a hacernos sentir incmodos: Plantear que la negociacin se lleve a
cabo en lugares, horarios o situaciones que nos pongan en cierta inferioridad;
- simular ignorancia: Para evitar tener que decidir, con la excusa de no haber entendido;
- jugar al "bueno y el malo": Cuando el equipo negociador est integrado por dos o ms
personas, una (usualmente quien asume el liderazgo, quien "lleva la voz cantante") es la que
amenaza y agrede mientras que otra (generalmente la que no tiene poder de decisin)
atempera y baja el tenor de la agresin.
3.6.2. Acciones para contrarrestarlas
Sin perjuicio de algunas conductas que especficamente estn enderezadas a neutralizar una
particular situacin, existen al menos dos sugerencias que pueden ayudar a superar en general
esta clase de dificultades: identificarlas y evitar la reaccin.
a) Lo principal para poder afrontar actitudes de esta naturaleza es aprender a reconocerlas. Una
vez que la tctica ha sido individualizada, la presin de aceptar un resultado insatisfactorio es
ms difcil. Una vez identificadas, algunos recomiendan hacerle saber a la otra parte que se las
ha reconocida. Al descubrirse el juego, la conducta perder gran parte de la eficacia pretendida,
pues el mensaje que se enva seala que aquella tctica descubierta no tendr efecto. A partir
de ese momento, deberan discutirse las reglas de juego (es decir, negociar sobre el proceso, si
existir cooperacin o no) antes de continuar negociando sobre la sustancia.
b) Paralelamente, es necesario evitar la reaccin. El reflejo instintivo de devolver un golpe con
otro golpe, generalmente produce una escalada en el conflicto que lo hace cada vez ms difcil
de solucionar. Obviamente cuando la otra parte utiliza de manera deliberada una tctica, est
provocando una respuesta, de la que espera sacar alguna ventaja comparativa. Al reaccionar
slo se estar entrando en el juego y obrando de la manera que el otro espera. Habr logrado
su propsito. Por otro lado, concentrarse en la contraofensiva har perder de vista los propios
intereses y se estar retro alimentando el ciclo de accin-reaccin, llevando al conflicto a una
escalada de difcil retorno.
Desde luego, no ignoramos que muchas veces no es sencillo evitar la reaccin frente a la
provocacin que significa una conducta que se estima desleal o de mala fe. Pero las
consecuencias de seguir el mismo camino conducen indefectiblemente a cerrar cada vez ms

las puertas del acuerdo. Salvo que uno est dispuesto a abandonar la mesa de negociacin para lo cual deberemos tener una alternativa mejor- lo conveniente es templar el nimo y
reenfocar la negociacin sobre bases ms colaborativas. Sin embargo, tomar alguna pequea
represalia, en la medida que esta tctica no se convierta en la estrategia a seguirse, no es
incompatible con una gestin negocial, pues tendra el efecto de mostrar que la confrontacin
puede llegar a ser riesgosa. De cualquier modo, es necesario ser muy cuidadosos, ya que una
respuesta de este tipo puede derivar en una escalada y en un cambio de orientacin en la
gestin del conflicto. Por ello resulta conveniente advertir sobre los riesgos o los costos de no
llegar a un acuerdo, destacando las alternativas que se tienen.
Una sugerencia prctica para evitar que las trampas lleguen a producir el efecto buscado, es
tomar tiempo y distancia ("ir al balcn"); esperar antes de contestar y evitar la reaccin
temperamental. La propuesta de un cuarto intermedio en estas condiciones permite enfriar el
clima y dar tiempo para atemperar las emociones.
3.7. EL COMPROMISO, LA AMENAZA, Y LA PROMESA COMO ESTRATEGIAS DE
NEGOCIACIN
E1 compromiso personal respecto a un curso de accin, la amenaza como forma de
persuasin, y la promesa tendiente a evitar engaos, han sido desde siempre estrategias
utilizadas para manejar racionalmente situaciones de conflicto en contextos adversariales y
competitivos en los cuales el objetivo es vencer al contrario. Dicho esto, pareciera que estas
estrategias son incompatibles con aquellas que una gestin orientada negocialmente
demandan; recordemos que orientaciones adversariales y negociles son contrapuestas y
excluyentes, por lo que podra sostenerse que un proceso de negociacin que debe estar
estructurado hacia la satisfaccin de intereses mutuos y regido por comportamientos no
confrontativos para que pueda ser definido como tal
no permite el uso de estas
estrategias.
3.7.1. Su utilizacin como tcticas para afianzar la interdependencia
Si bien lo dicho es cierto -la negociacin requiere de una orientacin no adversarial-, no debe
escapar al anlisis un elemento imprescindible para que pueda existir posibilidad de
negociacin: la interdependencia de las partes. Si una de las partes percibe que por sus propios
medios obtendr el objetivo pretendido, si no necesita de la otra parte para ello, no ver la
necesidad de negociar. Si una parte es autosuficiente, o considera contar con el poder o la
autoridad suficientes para imponer un resultado a la otra sin mayores riesgos, va de suyo que
no negociar. En situacin de interdependencia, como ha sido dicho, la negociacin resulta ser
el modo eficiente, por cuanto a travs de ella se intentar lograr un resultado que satisfaga los
intereses de los participantes que de otra manera se veran, en alguna medida, insatisfechos.
El problema se plantea, entonces, cuando alguno de los actores no percibe la interdependencia
o cuando la dependencia no es recproca; cuando una de las partes necesita de la otra para
satisfacer su objetivo mientras que la otra no; cuando uno necesita negociar y el otro no. Dos
son los caminos que se pueden tomar:
- Jugar el juego del otro e intentar vencer o minimizar las prdidas en la contienda adversarial
de poder;
- "traer al otro al campo propio", persuadindolo sobre los riesgos de la confrontacin y las
ventajas potenciales de un acuerdo negociado.
No hace falta destacar que para quien ha identificado a la negociacin como el camino eficiente
para el caso en particular, para quien depende de la otra parte, ya sea por una cuestin de

poder o de resultado pretendido, el primer camino jugar el juego del otro puede resultar
riesgoso. Por ello, la va aconsejable es la segunda, intentar traer a la otra parte a una mesa de
negociacin, persuadirla a adoptar una orientacin negocial para obtener mejores resultados
para ella tambin. En otras palabras, generar interdependencia.
Y es aqu, en la generacin y afianzamiento de la interdependencia necesaria para traer o
mantener a la otra parte "en nuestro campo de juego", la mesa de negociacin, que el uso del
compromiso, la amenaza y la promesa, adquieren valor. No ya como estrategias para vencer al
oponente en un marco adversarial, sino como tcticas o acciones concretas dentro de un
proceso de construccin del acuerdo.
3.7.2. Descripcin
Corresponde describir someramente en qu consisten estas tcticas:
a) El compromiso. Puede ser definido como el hecho de obligarse uno mismo, frente a los
dems, a seguir un determinado curso de accin. Para que sea efectivo, el compromiso debe
ser irrevocable e inequvocamente conocido por la otra parte. De esta manera, la parte que
formula el compromiso aumenta su poder envando un mensaje de que la oferta es
necesariamente definitiva, fijando un lmite a las concesiones. Argumentar tener o no tener
instrucciones precisas que impiden salirse del marco predeterminado (agenda restringida), la
utilizacin de un agente negociador, y el empear la propia reputacin frente a los dems o
frente al otro negociador en caso de negociaciones simultneas o futuras, son medios para
establecer el compromiso. Utilizado racionalmente, el compromiso, puede ser una tctica til
dentro de la fase distributiva de la negociacin.
b) La amenaza. Es la comunicacin de los propios mviles, expresados con el objeto de
disuadir la accin de la otra parte fijando un curso de reaccin que haga ver claramente las
consecuencias daosas automticas que se derivarn de sus actos. El xito de esta tctica no
depende del cumplimiento de la represalia, sino del grado de certeza, de credibilidad, de que
ser cumplida; es una herramienta de persuasin ms que de castigo. Pone en cabeza del
amenazado el primer movimiento, condicionado por la reaccin que dicha accin generar.
Adems, para que sea creble, el amenazado deber percibir que el amenazador tiene
incentivos para cumplir; que ste se ha comprometido con el eventual curso de accin y que no
tiene posibilidad de evadirse racionalmente de ese compromiso. Por ello, la amenaza debe ser
cuidadosamente formulada; toda amenaza debe estar ligada a un compromiso y vinculada con
una promesa. Cmo herramienta persuasiva, la amenaza puede resultar una va til para
generar o afianzar la interdependencia necesaria para negociar.
Una amenaza como "si usted no hace tal cosa, yo har tal otra" es incompleta, pues est
ausente el compromiso que fundamenta a la reaccin, el justificativo ineludible para llevarla a
cabo. Una correcta formulacin podra ser "si usted no hace tal cosa, yo har tal otra porque de
lo contrario mi reputacin (por ejemplo) se vera comprometida; por otro lado, si usted cumple
yo har tal otra cosa".
La tctica de amenazar con iniciar acciones legales no necesariamente implica embarcarse en
un juicio. Recurrir a tcticas adversariales no significa adoptar una estrategia, una orientacin
adversarial. Pero puede servir para persuadir al renuente sobre los riesgos de no negociar.
c) La promesa. Constituye un pacto, un acuerdo con la otra parte para minimizar incentivos al
engao o al fraude, cuando la accin final de cualquiera de ellas est fuera del mbito de
control de la otra. Pueden tambin formularse promesas unilaterales con el objetivo de inducir a
la otra parte a realizar acciones que redunden en beneficio mutuo. Los acuerdos pueden ser

formulados en trminos de exigibilidad o de confianza. En el primer caso, la exigibilidad implica

la posibilidad de supervisin objetiva: es necesario que exista una autoridad externa con
facultades de coaccionar o castigar el incumplimiento. En el segundo caso, cuando no exista un
medio seguro de vigilar o medir el cumplimiento de lo acordado, una promesa convincente y
vinculante puede generar la confianza necesaria para eliminar la posibilidad de engaos,
dndole valor a largo plazo al cumplimiento por sobre la momentnea ganancia que se
obtendra acudiendo al engao en el caso particular.
Como hemos dicho, las tcticas adversariales no son incompatibles con estrategias negciales.
Sin embargo, conviene cuidarse de no perder el rumbo, de no confundir una tctica puntual
dirigida a un objetivo preciso -y positivo- con la estrategia general de orientacin. El uso
irracional de estas tcticas puede provocar la escalada del conflicto y la mutacin de un proceso
negocial en uno adversarial. De producirse esto, aquel que necesite negociar ir en contra de
su propio objetivo.
3.8. GUA PRCTICA
Sin perjuicio de considerar que no existe un nico mtodo que garantice con exclusividad una
total efectividad, hemos reseado en esta seccin una serie de estrategias, las que
consideradas en conjunto y con un sentido de complementaridad, podrn brindar un panorama
ms completo y abarcativo de la negociacin como modo de gestin de conflictos. A manera de
gua prctica para abordar negociaciones, resulta til resumir una serie de cuestiones a
considerar para dar eficiencia a la gestin del negociador:
3.8.1. Preparacin
A1l momento de preparar la estrategia de negociacin conviene atender a los siguientes
interrogantes:
- Cules son nuestros objetivos mnimos y mximos, e intereses?
- Cul ser nuestra oferta inicial y en qu zona nos moveremos?
- En qu punto es preferible retirarnos sin cerrar el acuerdo? Cules son nuestras
alternativas?
- Cules sern los objetivos, intereses y alternativas de la otra parte?
- Cuales seran posibles soluciones satisfactorias? He generado suficientes opciones para
facilitar el acuerdo? Puedo justificarlas objetivamente?
- Cmo es nuestra relacin e historia con la otra parte? Cmo influir esa relacin en las
discusiones?
- Hemos fijado nuestra inversin mxima de recursos, para evitar el "Entrampamiento"?
- Qu har si la otra parte adopta una orientacin adversarial?
3.8.2. Desarrollo
Una vez sentados en la mesa de negociacin conviene indagar sobre las siguientes
circunstancias:
- El representante de la otra parte tiene autoridad suficiente?
- Hemos obtenido suficiente informacin de la otra parte? Estamos escuchando
atentamente? La otra parte sabe que los estamos escuchando atentamente? Qu preguntas
necesitaramos formular?
- Estamos prestando atencin a la comunicacin verbal y no verbal de la otra parte?
- Estamos seguros de comprender cules son los objetivos e intereses de la otra parte?
Estamos seguros de que la otra parte comprende los nuestros?
- Cules son los principales puntos, temas, de esta negociacin? Qu orden de importancia
tiene cada uno de ellos en una escala de 1 a 10?

- Cul ser nuestra estrategia respecto a cada uno de dichos temas? En qu secuencia los
iremos tocando?
- Se est siguiendo una orientacin negocial? Se est negociando racionalmente?
- Se estn generando opciones? Pueden ser satisfactorias?
- Se estn aplicando criterios objetivos?
- La otra parte ha comprendido claramente el acuerdo y sus implicancias?
- El acuerdo es equilibrado? Es satisfactorio para ambas partes?
- Cmo implementaremos el acuerdo para minimizar futuros conflictos? Se ha previsto su
renegociacin?
Reiteramos que ninguna gua o mtodo en particular podr garantizar el xito del proceso de
negociacin. Sin embargo, para los casos en que la negociacin directa hubiera fracasado por
algn motivo, siempre estar presente la posibilidad de requerir la asistencia de un tercero para
continuar la bsqueda del acuerdo. Y es aqu donde se encuadra la mediacin como mtodo
apropiado de resolucin de conflictos.