ADMINISTRACIN Y CALIDAD

PLANEACIN

Concepto
Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar
los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones
futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto
slo se puede lograr a travs de la planeacin.
Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzo
y recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del
proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las
decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro.
La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo.
Elementos del concepto
1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados
deseados (recordar la pregunta: que es lo que se quiere?).
2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos.
3. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin,
de la decisin ms adecuada.
4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los anteriores elementos es posible definir a la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado
que habr de realizarse en un futuro.

Importancia
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que
1

puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para

afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dnde se dirige la accin, permite
encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
ms no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.
6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o emprimamos.
7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
travs de las cuales operara la empresa.
10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.
15. Maximizar el aprovechamiento, del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa.

Principios
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional.
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa.
Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los
siguientes principios:
1. Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de
lograrse.
2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido
tambin como el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de

factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos

numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.

datos

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de la

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un
plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de
tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en
cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende con relacin al
tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no
quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr
que modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las
polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

Tipologa de la planeacin
Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el
concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse
como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro,
y las especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes, en cuanto al perodo establecido para su realizacin, se pueden
clasificar en:
a) Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o
igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser:
* Inmediatos. Aquellos que se establecen hasta seis meses.
*Mediatos. Se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis, o menor de
doce meses.
b) Mediano plazo. Su delimitacin es por un perodo de uno a tres aos.
c) Largo plazo. Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como
planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en
su totalidad, integrando todos los planes de la organizacin. Esta, a su vez,
puede ser:
1. Estratgica.
2. Tctica o funcional.
3. Operativa.

Etapas de la planeacin
La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz primordial de
toda actividad administrativa. sta integrada por las siguientes etapas.
Propsitos
Se definen como:
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persiguen en forma permanente o sempiternamente, un grupo social.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones
debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo
social.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan. De los propsitos parte la accin inicial de un
organismo social; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los
objetivos:
a) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
dems elementos.
b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.
d) Sempiternamente, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Importancia de los propsitos

* Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para
los dems tipos de planes.
* Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de
accin que deben seguir al formular los planes.
* Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.
* Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como
en su proyeccin hacia el futuro.
* Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.

Investigacin
La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo

cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de

explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
La falta de aplicacin del mtodo cientfico al proceso administrativo, y
especficamente a la planeacin, es contraria a sus principios bsicos y slo
puede originar resultados empricos, mediocres y errneos. Por tanto, la
planeacin requiere invariablemente de la investigacin para que pueda ser
objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera.
La investigacin aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos
los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
El proceso de investigacin cientfica est constituido por las siguientes etapas:
1. Definicin del problema. En esta frase se determina y analiza el problema
que se desea resolver.
2 .Obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible de
datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin.
* Observacin. stas tcnicas no se limitan slo a la observacin de hechos o
heurstica, sino que tambin pueden ser: de tipo documental, cuando se refiere
al anlisis de registros, informes, estadsticas, a su vez se divide en:
participante y no participante.
* Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno
con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad.
* Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de los
cuestionarios y de la entrevista; herramientas que son de gran ayuda para el
administrador.
* Hago un muestreo. Aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la
poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes a
todo ste.
3. Determinacin de hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se
establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a
prueba para determinar su efectividad.
4. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a
prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente
enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla. Tambin, se
establecen hiptesis alternativas en el caso de que la primera no fuera la
correcta.
5. Presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis se procede a
elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis
del mismo, cuente con bases objetivas para la toma de decisiones.

Premisas
Las premisas son suposiciones que deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Literalmente, una premisa quiere decir una proposicin que se establece antes,
como suposicin introductoria o implcita.
Una premisa es un supuesto acerca de lo factores o condiciones futuras,

que pueden afectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:
1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el
logro de los propsitos.
2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa,
pero que pueden tener afecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y
que, por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
Las premisas externas pueden ser:
A) De carcter poltico.
B) De carcter legal.
a) Tendencias Fiscales.
b) Tendencias en la legislacin.
c) Economa.
d) Sociales.
e) Tcnicas.
f) Otros factores.

Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten
diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeacin
a) Se establecen a un tiempo especifico.
b) Se determinan cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos.
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden
ser:
1. Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a
largo plazo.
2. Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo.
3. Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms
especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos
departamentales y, obviamente, de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
* Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo.
* Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales.
Lineamientos para establecer objetivos.

Aparte de que un objetivo de siempre reunir las dos caractersticas ya

comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:
* Asentarlos por escrito.
* No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
* Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin:
Que, como, donde, quin, cundo y porqu?
* Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
* Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos
y confundas.
Estrategias
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que
muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos,
para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,
ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el
mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliandose de
la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones,
rboles de decisin, etc.
3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto
a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
La diversificacin de alternativas o estrategias facilita la toma de decisiones; la
decisin puede abarcar una sola subsecretaria o las dos, todo dependiendo de
las ventajas y desventajas que presenten, as como los recursos de que
disponga la empresa y el alcance de sus compromisos.
Importancia: Las estrategias son trascendentales, ya que:
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al
establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo.
-Sirve como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin
-Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella
del se esperan mejores resultados.
-Establecen otras alternativas, como previsin para caso de posibles fallas
en la estrategia decidida.
-La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
- Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas
Polticas
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos
7

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten

una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian
el logro de objetivos y facilitan la implementaron de las estrategias, habiendo
sido establecidas en funcin de estas.
Clasificacin de las polticas:
Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las
reas que abarquen, pueden ser:
1. -Estratgicas o generales. Se formulan en el mbito de alta gerencia y su
funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una
unidad integrada.
2. - Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a
cada departamento.
3. -Operativas o especificas. Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento.
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
1. - Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa
2. - Consultadas: Normalmente, dentro de una empresa existen actos
espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar un problema, originndose as estas polticas.
3. - Formulabas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con l propsito
de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades.
4. - Implcitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se
enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se
aceptan por costumbre en la organizacin
Importancia
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
-Facilitan la delegacin de autoridad.
-Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrario ciertas
decisiones.
-Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
-Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
-Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
-Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
-Indican al personal como debe actuar en sus operaciones
-Facilitan la induccin del nuevo personal
Programas
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especificas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
8

consecucin.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente
procedimiento:
1. - Identificar y determinar las actividades comprendidas
2. - Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades
3. -interrelacionan las actividades. Es decir determinar que actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente y por ultimo,
que actividades deben efectuarse posteriormente.
4. - Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los
recursos necesarios.
Clasificacin:
Siguiendo el criterio establecido, los programas se clasifican en:
1. - Tcticos Son aquellos que establecen nicamente para un rea de
activadas.
2. -Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad.
Importancia
La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:
-Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades
-Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
-Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad.
-Determinan los recursos que se necesitan
-Disminuyen los costos.
-Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
especficamente.
-Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades.
-Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
-Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Presupuestos
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresada en trminos econmicos (monetarios) junto con la
comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico, que
determina
Por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el
origen y asignacin de los recursos de la esmeras, para un periodo especifico.
Caractersticas distintivas:
El presupuesto se diferencia de otras etapas de la planeacin en que:
-Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente
-Es un plan expresado en trminos cuantitativos.
-Es en general porque se establece para toda la empresa.

 -Es especifico porque puede referirse a cada una de las reas en que esta
dividida la organizacin.
-Es diseado para un periodo determinado.
Clasificacin de los presupuestos:
Los presupuestos, en relacin con el nivel jerrquico para el que se determinen
pueden ser:
1. - Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en l mas alto nivel
jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la
organizacin.
2. -Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulamos para cada una
de las reas de actividad de la empresa.
3. -Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos.
De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
1. -Fijos o rgidos: Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en
metas definidas de operacin.
2. -Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo
que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de
hacer clculos sobre la marcha.
3. -Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las
reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las
actividades que rediten mayores beneficios.
Importancia del presupuesto:
-Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en unidades de
medida comparables
-Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas
comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.
-Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
-Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma
conjunta.
-Es un medio de control que permite controlar operaciones.
-Determina l limite y alcance de las erogaciones.
-Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son
fcilmente identificadas.
-Estipula, por centros de responsabilidad, quienes son responsables de su
uso y aplicacin.
-Genera una comprensin mas clara de las metas organizativas.
-Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.
-Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, desde piltrafas
en materiales, tiempo etc.
Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Un mtodo detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente
establecida.

10

Los mtodos son mas detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas.
Dadas las caractersticas de los procedimientos en lo que se refiere a que son
muy especficos y detallados, su establecimiento, bsicamente, corresponde al
nivel operativo.
Importancia:
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado
que:
- Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
- Promueven la eficiencia y especializacin.
- Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
- Determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y
quien debe realizarlas.
- Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente

Planes
Como ya se estudio los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de
tal manera que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin,
vertidas por escrito en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas
etapas tiene lineamientos especficos para su elaboracin, existen algunas
observaciones, comunes a todas, que deben regir cualquier plan, para que su
diseo sea efectivo.
1. Autorizacin. Solo los planes oficialmente autorizados deben ser
elaborados y ejecutados. La autorizacin debe existir para:
- Iniciar el estudio del plan.
- Perpetrado.
- Ejecutarlo.
- Controlarlo
2. -Objetividad Debe fundamentarse en datos y elementos cientficos.
3. -Actualizacin La aplicacin de los planes requiere de su adaptacin
constante a los cambios de la empresa.
4. -De naturaleza confidencial. Existen ciertas situaciones en el contenido del
plan que no debe ser conocido por todos los integrantes de la empresa.
5. -Sencillez Cualquier plan debe ser fcilmente comprensible
6. -Adecuacin Debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en
practica.
7. -Completo Que abarque todas las actividades necesarias para el logro de los
objetivos.
8. -Ventajoso Que proporcione ventajas visibles a cada uno de los participantes
en su realizacin.

Fuente: adaptacin de Mnch, Galindo L., Garca Martnez G., Fundamentos de

Administracin. Trillas, Mxico, 2006.

11

ADMINISTRACIN Y CALIDAD

ORGANIZACION
Concepto
Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera: Los
objetivos a alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar
como hacerlo, qu medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es
posible a travs de la organizacin.
La organizacin es a la empresa lo que la estructura a un edificio en construccin,
ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el
grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura
necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.

Elementos del concepto

1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en
el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica
la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
Con estos elementos se puede definir a la organizacin como:
El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de
los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.

Importancia
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Principios.
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una
organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:
1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es
decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos.
2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos;
afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde l mas alto
ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe,
subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho
empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar
responsabilidad, confusin e ineficiencia.
2

centro de
y que los
de que un
fugas de

6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de

cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse,
por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relacin con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un limite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda
realizar todas sus funciones eficientemente.
8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern
mantenerse en equilibrio.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Etapas de organizacin
Las etapas de organizacin son:
Divisin del trabajo.
Coordinacin.
Es importante resaltar que si el proceso de organizacin se presenta en este texto
en seccin aparte de los tipos de organizacin, as como de los principios y las
tcnicas organizaciones, es con fines meramente didcticos, ya que de esta
manera se facilita su estudio y comprensin.

Divisin del Trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
Jerarquizacin
Es la disposicin en las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
funcin que realicen.

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:

Los niveles jerrquicos, establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser
los
Mnimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de
cada nivel.

Departamentalizacin
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
Departamentalizacin.
A. Secuencia de la Departamentalizacin. Al departamentalizar es conveniente
seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a da una de las reas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interpelacin, entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las
funciones involucradas.
B. Tipos de Departamentalizacin. De acuerdo con la situacin especfica de
cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de Departamentalizacin; los ms
usuales son:
1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y,
con ello, una mayor eficiencia del personal.
2. Por productos. Es caracterstica de las empresas que se dedican a la
fabricacin de diversas lneas de productos. La Departamentalizacin se hace con
base en un producto o grupo de productos relacionados entre s.
3. Geogrfica o por territorios. Este tipo de Departamentalizacin proporciona un
instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan
actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones
y de personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy grandes.
4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en almacenes.

5. Por proceso o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se

haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre
todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea
por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo
requiera.
6. Secuencia. Este tipo de Departamentalizacin se utiliza por lo general en
niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones tcnicas o
econmicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabticas,
numricas o de tiempo; as, una empresa productiva que trabaja por turnos sin
interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.
Descripcin de funciones, actividades y obligaciones.
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la
empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que
habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o
puestos de los distintos departamentos de la organizacin.

Coordinacin
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos
para realizar eficientemente una tarea.
La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la
coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de
comunicacin y autoridad fluidas.
La funcin bsica de la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo
y la consecucin de los objetivos.

Tipologa de la Organizacin
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizaciones
que se pueden implantar en un organismo social.
Los tipos de organizacin ms usuales son:

Organizacin lineal o militar

Se caracteriza porque la actividad decisiones se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quieren a su vez
reportan a un solo jefe.
5

Ventajas:
a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
b) No haya conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
C) Es claro y sencillo.
D) til en pequeas empresas.
e) La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
a) Es rgida e inflexible.
b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
C) No fomenta la especializacin.
D) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen
a labores directivas sino de operacin simplemente.
Organizacin funcional o de Taylor.
Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no
propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que las ocho tuvieran
autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que
realizaba labores relacionadas con su funcin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecuten el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
C) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
D) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.
Desventajas:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
rdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y
conflictos.
C) La no clara definicin de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes.

Organizacin lineo-funcional
En esta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de
organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:
6

a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se

transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de
mando.)
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es la mas aplicada en la actualidad, por ser la ms
ventajosa.
Organizacin estaf.
La organizacin estaf surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer
sus decisiones.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe
combinado con lo tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del estaf.
Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidad de la asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en
toda la organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
C) Pueden existir razonamientos con lo departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin por comits.
Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos
a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir
en comn los problemas que se les encomiendan.
Clasificacin.
Los comits ms usuales son:
1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de
deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos
que ellos toman.
7

3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores

de los empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios,
emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no
recayendo aqulla sobre una sola persona.
C) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
D) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
C) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Tcnicas de Organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
indispensables
Durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades
de cada grupo social. Las principales son las siguientes:
Organigramas.
Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son representaciones grficas de la estructura formal, de una
organizacin, que muestran las interpelaciones, las funcionen, lo niveles
jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:
Por su objeto:
Estructurales. Muestran slo la estructura administrativa de la empresa.
Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de lo departamentos.
Especiales. Se destaca alguna caracterstica.
Por su rea:
Generales. Presentan toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras.
Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin.
Por su contenido:

 Esquemticos. Contienen slo rganos principales, se elaboran para el pblico

no contienen detalles.
Analticos. Ms detallados y tcnicos.
Existen varias formas de representar los organigramas:
1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia
abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro
hacia la periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Manuales
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales de acuerdo a
su contenido, pueden ser:
a) De polticas
b) Departamentales
c) De bienvenida
d) De organizacin
e) De procedimiento
f) De contenido mltiple
g) De tcnicas
h) De puesto
Son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y
cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis de Puesto
Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como
las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo
desempea.
Los objetivos primordiales de esta tcnica son:
Mejorar los sistemas de trabajo.
Delimitar funciones y responsabilidades.

 Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.

Fundamentar programas de entrenamiento.

Fuente: adaptacin de Mnch, Galindo L., Garca Martnez G., Fundamentos de Administracin.
Trillas, Mxico, 2006.

10

ADMINISTRACIN Y CALIDAD

DIRECCIN
Concepto
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administracin y la direccin son una misma cosa. Esto es, en gran
parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las
funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden
considerarse administradores.
Como se recordar, existen muchos criterios acerca de las etapas del proceso
administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un elemento comn: la
direccin; porque la direccin es la esencia misma de la administracin, siendo
una de sus caractersticas que no puede contemplarse como una etapa
aislada, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.

Elementos del concepto

1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la
comunicacin y la supervisin.

Importancia
La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeacin y la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta
ms deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la moral
de los empleados y, consecuentemente, en la
1

productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin,
Y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

Principios
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, los que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas
no se contraponen a su autorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como
Una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto,
tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr
los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia
de impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni
abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas
de tiempo.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en
que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto,
por insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo
que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar
al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de

visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento
mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente
puedan existir.

ETAPAS DE DIRECCIN

Toma de desiciones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias
alternativas.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios, y, en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la
direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes,
aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso
administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la
etapa de planeacin.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo olfativo o fortuito, pero su importancia
es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado
numerosas tcnicas, fundamentalmente
Basndose en herramientas matemticas y de investigacin de operaciones.
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico
definir perfectamente cual es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez terminado el problema es
necesario desglosar sus componentes del sistema en que
se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas
de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor
nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las
ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad
de su implementacin, y los recursos necesarios para
llevarlas a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

Integracin
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y

se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones

previamente establecidas para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales as como humanos; estos ltimos son los ms
importantes para la ejecucin, por lo que este inciso se enfocar al estudio de
la integracin de recursos humanos.
Mediante la integracin, la empresa obtiene el personal idneo para el mejor
desempeo de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr efectividad en
la integracin:
Reglas.
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben reunir los requisitos para desempearla adecuadamente.
2. De la provisin de elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es
trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la
empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
La integracin comprende cuatro etapas:
Reclutamiento.
Seleccin.
Introduccin o induccin.
Capacitacin y desarrollo.

Motivacin
En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la
accin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin,
pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la
cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teoras de contenido.
Estas tratan de especificar los que impulsa la conducta; tambin son:
conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin,
por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con
base en procesos internos.
Teoras del enfoque externo.
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta
son hipotticas, en l teora externa los mecanismos ambientales y las
conductas pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que
habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas.

Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales
hasta los sistemas de informacin mas complicados. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales
que transmiten y reciben informacin en una organizacin.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de
la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionar su clasificacin ms sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluyen a travs de los canales organizaciones.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
A) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior o
viceversa.
B) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes.
C) Verbal. Se trasmite oralmente.

D) Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Autoridad
La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de
una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus
subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quienes las
dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
Mando. Ejercicio de la autoridad.
Delegacin. La concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un
superior hacia un subordinado.
Tipos de autoridad:
1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de
un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
2. Tcnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la
posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por
esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la
supervisin, el liderazgo y los estilos gerencias, como sinnimos, aunque
referidos a diversos niveles jerrquicos.
Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, adecuado con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para el grupo social, ya que

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos.

Fuente: adaptacin de Mnch, Galindo L., Garca Martnez G., Fundamentos de

Administracin. Trillas, Mxico, 2006.

ADMINISTRACIN Y CALIDAD

C O N T R O L
Concepto
Si el control se estudia como la ltima etapa del proceso administrativo, esto no
significa que en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control
estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador
difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando; incluso, para algunos
autores el control forma parte de la planeacin misma. De hecho, la informacin
obtenida a travs del control es bsica para poder reincidir el proceso de
planeacin.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si nos existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de procedimientos
complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin
de los planes, una vez que han sucedido. De tal manera vista, esta etapa se
percibe como un mtodo que reprime y presiona a los individuos de la
organizacin, que establece lmites arbitrarios para la actuacin, y que comprende
solamente hechos pasados o histricos.
Lo anterior concepcin es por dems equivocada, ya que el control bien aplicado
es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms que histrico,
su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura
de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito,
prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

Elementos del concepto.

1. Relacin con lo planteado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:

La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y

prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

Importancia.
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades,
de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a
los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reincidiere el proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

Principios.
La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio.
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente.
De los objetivos.
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn
control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
evala el logro de los mismos.
De la oportunidad.
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que efectuara el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera, que sea posible conocer las
2

causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en
el futuro.
De excepcin.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cules estratgicas requieren de control.

De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.

ETAPAS DE CONTROL.

Establecimiento de estndares.
Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta
el control.
Medicin de resultados.
Consiste en medir la ejecucin y los
resultados, mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas
de acuerdo con los estndares. El establecer
dichas unidades es uno de los problemas
ms difciles, sobre todo en reas con
aspectos eminentemente cualitativos.
Correccin.
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar
las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es
funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu
donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
Retroalimentacin.
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la
informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
3

De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que s

retroalimente el sistema.

Implantacin de un sistema de control.

Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control
se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no contribuye a
la eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que nos sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.

Fuente: adaptacin de Mnch, Galindo L., Garca Martnez G., Fundamentos de Administracin.
Trillas, Mxico, 2006.