TECSUP PFR

Induccin al Mercado Laboral

Unidad IV

EMPLEABILIDAD

Fuente: Temple, I. (2011). Captulo 2. La Empleabilidad en I.

Temple (Ed.), Usted S.A. empleabilidad y marketing personal. (pp.
39 51). Lima: Grupo Editorial Norma.

CAPTULO 2

La empleabilidad

La

empleabilidad

es hOY el paradigma

vida laboral. Construirla,

permanente.

fundamental

de nuestra

desarrollada Y mostrada es nuestra tarea

Para ello, la clave es entendeda, conocer sus bondades

Ylimitaciones Yas saber cmo mejorada.

Hemos hablado de empleabilidad, pero no la hemos definidoj
hemos visto aspectos de ella, pero no hemos sintetizado sus factores.
Esto ser til para comprender

mejor su importancia.

QU ES EMPLEABILlDAD?
Veamos dos de las definiciones
DBM.

de empleabilidad

que usamos en

La definicin general de DBM dice lo siguiente: es la capacidad

de agregar valor Ydesarrollar las competencias

requeridas para

encontrar o mantener un espacio de contribucin

(un empleo, un cliente para mis servicios),
sea necesario.

profesional

cundo Y dnde

Esto quiere decir que debemos preguntamos siempre: qu competencias debemos tener o desarrollar para encontrar un empleo si

INS TEMPLE

estamos buscndolo?

Qu valor agregado debemos aportar para

mantenerlo o mejorar en l, si ya lo tenemos? En resumen, debemos

preguntarnos

qu debemos hacer y saber para estar siempre vigentes

en el mundo del trabajo.

Respondemos

a estas preguntas y trabajar en ellas har que ele-

vemos nuestra tasa de empleabilidad, que no es otra cosa que la adecuacin del conjunto de competencias personales y profesionales a
las demandas del mercado, en un momento dado.
A mayor nivel de empleabilidad, existir una mayor demanda por
nuestros servicios, lo que nos dar muchas opciones y mayor "seguridad':
Aqu hay otra definicin que es ms completa: "Es mi capacidad
individual

de acumular y mantener

contactos

y mis conocimientos

mis competencias,

mi red de .

al da de manera tal que siempre

tenga el poder de decidir sobre mi proyecto [las cursivas son nuestras]

de carrera (Luis Carlos Cabrera, ex presidente de DBM Brasil)".
Si quisiramos una definicin

ms rigurosa podramos

que la Empleabilidad

es la capacidad

persona

o mejorar

de mantener

decir

o facultad que tiene una

su empleo

actual o lograr uno

nuevo, de igualo mejor nivel de satisfaccin profesional/personal

que el actual, en un tiempo determinado.

Calidad y Tiempo son entonces elementos

bsicos para hablar de la empleabilidad.
Tendremos mayor empleabilidad en la medida en que podamos
acceder a empleos y posiciones

que aprovechen

capacidades

sean mejor remunerados),

(y en consecuencia

mejor nuestras
en el

menor tiempo posible, generando los logros y resultados esperados,

as como la reputacin

que nos permita tener el manejo y control

plenos de nuestra vida laboral.

40

USTED S.A.

Ser muy empleables nos permitir decidir sobre nuestro plan de

carrera. De manera que si no estamos contentos en nuestro trabajo o
si estamos en una organizacin que atenta contra nuestros valores o
si realmente ya no somos felices all, podamos ser capaces de tentar
nuestras posibilidades

de encontrar otro trabajo mejor que nos d

mayores satisfacciones en corto tiempo.

LOS MS EMPLEABLES

ELIGEN DNDE

TRABAJAR
La empleabilidad

tiene dos momentos

de realizacin:

1) Al interior de la empresa donde trabajamos, en la que podemos acceder a posiciones de mayor valor por haber construido
esa capacidad de proporcionar

mejores resultados que otros o,

en el peor de los casos, por no estar en la lista de despidos, porque el valor que agregamos a la institucin

es percibido como

superior al que agregan otros.

2) En el exterior. Bien porque decidimos buscar un nuevo rumbo o bien porque no pudimos evitar caer en alguna lista de despidos, entonces, pondremos

a prueba lo que hemos trabajado

y logrado hacer con nuestro nivel de empleabilidad.

Si hemos

trabajado en ello y nuestra tasa de empleabilidad es alta, lograremos conseguir un buen empleo (o espacio de contribucin
venta de nuestros servicios profesionales)

o de

en menor tiempo.

Por otro lado, el trato que las empresas modernas y responsables tienen hacia sus colaboradores ha cambiado tambin mucho
en el mercado laboral. Por ejemplo, en sectores muy competitivos,
o de servicio, las empresas "se pelean" por la gente, compiten entre
ellas por el mejor talento y en algunos casos, incluso, se "roban" a
los mejores empleados y ejecutivos de sus competidores

y de otras

empresas cuando los necesitan para mejorar sus resultados. Cuando

41

hay crecimiento, hay obviamente mayor necesidad de contratar talento y de retener a los que trabajan ya en la organizacin. Cuando
hay crisis, la situacin es incluso ms peliaguda. La mayora de las
empresas exitosas se han dado cuenta de que no pueden jams tratar
mal en ningn aspecto a sus empleados, porque el da que lo hagan,

los
cho talentoso
los ms sempleables,
y ms empleables
quienessetienen
irn. Y las
se irn
mejores
rpidamente,
oportunidades
de he- (
de una rpida recolocacion, no esperan a que las cosas se soluciones
por s solas. Toman accin y parten en busca de mejores Q120rtunia
des, ms retos y ms reconocimento.
Siempre que nos preguntan

por qu una empresa invierte en

contratar nuestros servicios para ayudar a recolocarse al personal

que sale de su empresa, nosotros hablamos de esto. De cmo todos
en una empresa ven con mucha atencin la manera en que la empresa trata a los que se van. Sobretodo, de cmo los mejores miran con
'. mucha atencin el respeto que se da o no a los que salen y la ayuda
que se les da para recolocarse.
Es que esas son seales certeras de cmo los tratarn a ellos llegado el caso. Tambin son seales claras de la consistencia entre lo
que en la empresa los lderes predican (como valores de respeto y
aprecio a los colaboradores) Ylc> que en verdad hacen cuando las
cosas se complican y algunos deben irse.
Hace algunos aos, una lnea area tuvo un problema que grafica
lo arriba mencionado.

Un grupo de pilotos vena, haca tiempo, re-

clamando sobre ciertos aspectos de las condiciones

de trabajo que

les ofrecan. Los encargados de la relacin con los empleados de la

empresa optaron por no poner demasiada atencin a estos reclamos
como estrategia de negociacin. Incluso, parece que ms de un ejecutivo trat mal y sin el debido respeto a los representantes
lotos. Eso colm la paciencia de los comandantes
chos de ellos simplemente

de los pi-

de las naves y mu-

renunciaron y se fueron. Imagnese una

42

USTED S.A.

lnea area que tiene que cumphr muchos vuelos diarios programados y de un da para otro pierde una tercera parte de su capitanes de
vuelo. Qu le pasa? Se ~ete, obviamente, en grandes problemas.
Cuando

los principales

ejecutivos de la empresa cayeron en

cuenta de lo que estaba pasando, trataron de retener a los renunciantes, les ofrecieron ms dinero y mejorarles los beneficios sobre los
que reclamaban, pero los pilotos ya haban aceptado la oferta de otra
aerolnea competidora

que, feliz, los contrat rpidamente

ofrecin-

doles incluso mejores condicions.

Si preguntamos quines se fueron

y quines quedaron, con seguridad
acertaremo~ en que se fueron los de ms
alto nivel de empleabilidad y quedaron los
que no tenan tantas oportunidades de elegir.
Esto no pasa, ciertamente, en todas las empresas ni en todas las
culturas empresariales. No son pocas las que an ignoran que el
principal activo es el talento de la gente con la que trabajan. Existen
empresas que tienen una actitud equivocada y que le dicen a sus empleados: 'Agradece, tienes suerte de tener un trabajo". Estas son organizaciones inmaduras que no van a tener suerte en competir a largo
plazo, porque en un escenario muy competitivo, donde se necesita
a la mejor gente, la empresa que no ofrezca el mejor lugar de trabajo
no va a poder atraer ni retener a los mejores.
Si usted est en una empresa
pleabilidad

de manera

cho al interior

constante

de este tipo, trabajar

de la misma, pero tenga la seguridad

ted tendr mejores opciones

su em-

puede que no le sirva de mude que us-

fuera de esa empresa arcaica, si no

descuida jams su empleabilidad.

Esto puede

ocurrir

cuando

usted quiera. Adems, su decisin ayudar a que esas empresas,

43

INS TEMPLE

quiz, cambien su manera de ver la relacin con sus colaboradores

habr contribuido

con el mundo mejorando

su posicin laboral.

Que la empresa donde trabajamos no sea la ideal, no nos da la excusa

para descuidar nuestra empleabilidad. Sentimos como vctimas no nos
ayuda en nada y,ms bien, sabotea nuestro crecimiento y desarrollo.
Las personas con muy alta tasa de empleabilidad

siempre tie-

nen varias alternativas de trabajo y las empresas exitosas y modernas

se esfuerzan para competir por ellas y, sobre todo, para retenerlas.
Hoy, mientras ms valor aportemos a la empresa, ms fuerza tendremos a la hora de negociar en buena fe, porque no querrn

que

nos vayamos.
Pero si somos empleados que no generamos valor, no contribumas con las metas planteadas (es decir, si somos menos empleables),
podrn prescindir de nuestros servicios en cualquier momento.
Hagamos, sin embargo, una salvedad. Podemos brindar el mejor
servicio posible, agregar mucho valor y, a veces, igual, nos quedamos sin trabajo. Eso, porque las empresas estn, como hemos visto,
sujetas a cambios permanentes:

las compran, se fusionan, cambian

su tecnologa, cambian los dueos, cambian las polticas, las metas,

la visin, etc.
En tal caso, la empleabilidad
posibilidades

de conseguir

se traslada al exterior, a las

un trabajo igualo

mejor en otra

empresa.
Por eso es que hoy, estar en transicin, es una situacin considerada normal y natural dentro del ciclo de la vida de trabajo de
un profesional. Lo que debemos hacer es tratar de mantener una
actitud siempre apropiada y muy positiva, y una reputacin impecable de buen colaborador y de gran generador de resultados para
lograr mantener una alta empleabilidad

permanentemente

.44

USTED~.A.

Ser muy empleables

no nos va a garantizar mantener nues-

tro puesto actual con toda seguridad, pero har que nuestras posibilidades de continuar sean siempre mucho ms altas que la de otros
que no cumplen con ese requisito.

MIDA SU EMPLEABILlDAD:

LA

AUTOEVALUACIN
Alguien dijo: "No se puede mejcrar o gerenciar lo que no se mide';
por la sencilla razn de que no hay otra forma de saber si estamos
yendo en la direccin correcta y a la velocidad necesaria. Ello es aplicable a nuestra empleabilidad,

necesitamos

medirla, saber en qu

nivel estamos y hacia dnde vamos.

Por supuesto que no se trata de convertimos

en expertos mate-

mticos para dilucidar la frmula y el aparato o mecanismo de medicin de algo tan complejo como la empleabilidad. Pero s debemos
tener algunas referencias que nos ayuden a saber si avanzamos y
mejoramos.
Nosotros, por ejemplo, tenemos una tcnica muy sencilla en la
oficina para examinar diariamente nuestra empleabilidad:

se llama

"lapuerta blanca".
A la salida del edificio donde estn nuestras oficinas hay puertas blancas. Cada da, a la hora de salir y al pasar por la puerta,
debemos

preguntamos:

"Qu valor agregu hoy, qu hice para

contribuir, qu hice hoy para ganarme mi sueldo?".

Eso, para nosotros en D BM, puede significar una respuesta como:
"Habl con tres empresas clientes'; "Cerr dos contratos para ayudar
a personas despedidas a recolocarse por cuenta de la empresa donde
trabajaban'; 'Ayud a alguien a conseguir un trabajo nuevo'; "Recib
un pedido de una empresa para que le enviemos algunos currculos
para una posicin que necesitan urgente (sin costo alguno por su-

45

INS TEMPLE

puesto, ya que no somos empresa de seleccin de personal y cobrar

a "dos manos" no es tico y tiene

W1

importante conflicto de inters

inherente)'; "Prepar a alguien para W1aentrevista de trabajo'; 'Ayud

a hacer el plan de marketing personal a alguien comprometido

con

elevar su nivel de empleabilidad':

AS, cada quien, en lo que hace y en su especialidad, se debe for-

mular la pregunta al salir rumbo a su casa al final de una jornada laboral. El hecho es que cuando podemos responder positivamente
sobre lo logrado durante el da, nos iremos tranquilos sabiendo que
estamos mantenindonos

empleables y vigentes.

Qu pasara si nos costara encontrar algo de valor, o si sintiramos que no hemos contribuido

lo suficiente con la empresa?

Digamos que pasamos la puerta el lunes y nos decimos: "Hurnm,

creo que no hice mucho hoy, casi nada, pero bueno, qu importa,
hoy es lunes~ El martes, al salir de la oficina nos decimos: "Qu
hice hoy para contribuir?". "En verdad, no mucho, no me he sentido
muy concentrada en la semana que pas yeso debo considerarlo': El
mircoles pasamos por la puerta blanca y nos volvemos a preguntar:
"Qu he hecho, qu valor he agregado para que me quieran retener,
para ser considerado un elemento valioso del equipo, para que deseen renovar mi contrato emoconal?".
Si, por ejemplo, van tres das en los que no podemos identificar
algo de valor que hayamos hecho, lo ms probable es que hayamos
empezado a quedamos sin trabajo, porque estamos estafando al que
nos est pagando al no cumplir con aportar. Puede sonar exagerado,
pero la actitud y el compromiso

de agregar valor no acepta demasia-

das excepciones.
En muchas empresas los contratos de trabajo son, tericamente, a
plazo indefinido, pero cada seis o doce meses las gerencias evalan los
resultados del trabajo y evalan al personal y su desempeo. Luego,
segn los resultados de esas evaluaciones deciden quines son muy
46

USTED S.A.

empleables y quines no lo son ms, as se van formando las listas de

las promociones

y asce?sos

En las empresas

y,

ms desarrolladas,

rea de gestin de recursos

cin a travs del desempeo,
las competencias.

tambin, las listas de las salidas.

humanos,

con mayor calidad en el

existen formas de medi-

de los resultados,

del potencial,

Y clasifican a sus colaboradores

de

o proveedores

de servicio y luego les hacen saber los resultados. Este tipo de instituciones tambin tiene sistemas muy bien estructurado s para que
los que tienen proyeccin de carrera hagan su plan de carrera dentro
de la organizacin. Sin embargo, una inmensa mayora de empresas no tiene estos sistemas. An en algunas grandes instituciones,
falta desarrollar un sistema de medicin para aquellos que no estn
en la cadena de valor. o en puestos clave (independientemente
desempeo

del colaborador).

iniciativa y preparar

del

A falta de ello, uno debe tomar la

una auto evaluacin.

Para ello, el primer paso

sera preguntarle a nuestro jefe o jefes cmo nos ven, qu tan competitivos somos, qu tanto valor agregamos a la empresa, cules son
nuestros puntos fuertes y cules los dbiles, cunto cumplimos los
objetivos, etc. Tambin podemos preguntar a los pares, a los clientes
internos, etc. Ello ayudar a formamos una idea clara no solo de lo
que realmente aportamos, sino tambin de lo que piensan los otros
de estos aportes, de cmo nos perciben.
Otra manera de medir la empleabilidad

es que uno est aten-

to y mire el mercado laboral, an cuando uno no est efectivamente

buscando un nuevo trabajo. As podr saber en qu medida el mercado o parte de l valora lo que usted hace y qu valor le asigna o le
asignara a sus servicios profesionales.
Recuerde, la medicin y el mejoramiento
son asuntos nuestros, no de la empresa.

47

de la empleabilidad

INS TErm>LE_

ES INJUSTO O ES LA REALIDAD?
Una de mis hijas, cuando era adolescente, siempre me deca por una
cosa u otra: "Mami, esto no es justo': Yo le deca que la vida puede no
ser justa, pero es as.
El mundo del trabajo puede que tampoco parezca siempre justo,
por eso es que debemos pensar constantemente:

"Qu puedo ha-

cer para ser mejor cada da, cmo crezco, cmo me desarrollo, cmo
aporto?". "Cmo soy mejor?". La "competencia" por el mercado que
tienen nuestros servicios es, adems de siempre abundante, quiz,
ms joven, tiene ms energa y gana menos.
Algo similar sucede en las relaciones de pareja, para continuar con
el paralelo entre ellas y el trabajo. La competencia puede ser ms joven y atractiva. As que, cmo hacemos para retener al compaero
contento? Qyiz debamos preocupamos

en ser ms agradables e in-

teresantes, en estar siempre bien cuidados y atractivos, en esmeramos

en los pequeos detalles que muestren nuestro cario, en tener una
vida ntima activa y estimulante. Sin embargo, nuestra pareja podra
fijarse en alguien ms. As es la vida, no es justa.
Ojo: en temas de competencia,

la excusa que antes usbamos,

"No importa cmo lo hagamqs, si estamos en el Per'; no sirve ms.

Todava conozco a demasiada gente que no afina sus habilidades,
porque dice "Pero, qu importa, ac es diferente que en el resto del
mundo':
Muchas empresas, sean locales o multinacionales, tienen estndares e indicadores

de gestin con rangos internacionales.

Por

ejemplo, a nosotros nos toca ser tan competitivos o eficientes como

cualquiera de nuestros colegas en los ochenta y cinco pases en los
que DBM opera. Nadie dir en DBM que, porque somos latinoamericanos no importa que seamos menos hbiles o talentosos que los
que operan en DBM Francia,]apn, Turqua o el Reino Unido.

48

USTED SA

Debemos

tener muy claro que para tener mejores posibili-

dades de mantener nuestro trabajo, nuestra carrera o de conseguir un nuevo trabajo' si lo necesitamos,

debemos ser muy em-

pleables: es lo nico que nos hace vigentes. Entender el mercado

laboral es asumir y aceptar que todo esto es real.
Las reglas de hoy; nos gusten o no, estemos de acuerdo o no, las
consideremos justas o no, son las nuevas reglas y debemos saber qu
vamos a hacer al respecto.

QU NOS HACE MS EMPLEABLES?

Ahora entendemos

qu es la empleabilidad

de manera rigurosa, su

importancia y cmo medida, pero: qu nos hace ms empleables?

A responder esta pregunta dedicaremos

el resto del libro.

La lista de temas es larga, porque la empleabilidad

tiene mlti-

ples facetasj es un tema complejo, no tiene una sola arista, tiene varios planos y momentos. Para facilitar lo que sigue, su recordacin y
posterior trabajo, definimos los planos o fases de la empleabilidadj y
en cada uno de ellos, los factores cruciales, antes de entrar al cmo
hacer para ser ms empleables.
Los planos de la empleabilidad

sobre los cuales deberamos tra-

bajar son tres:

1) Las Competencias Personales Valoradas (CPV)
2) La Demanda en el Mercado Laboral (DML)
3) La Exposicin ante los Decisores en el Mercado objetivo
(EDM)

EMPLEABILlDAD

CPV

DML

EDM

Las Competencias Personales Valoradas. Podemos

tener

muchas competencias, pero estas pueden ser ms o menos valoradas

49

INSTEMP!-E

por el mercado laboral objetivo de acuerdo con el tipo de trabajo

que desempeamos.

De no ser valoradas positivamente,

nuestra

empleabilidad ser muy baja. El saber cules son esas competencias,

en nuestra especialidad o nuestro nivel, es un esfuerzo imperativo
que hacer.
La Demanda en el mercado laboral. El mercado laboral tie-

ne alti~s,
y puede enserlasque
nuestro est
perfilpasando
de competencias,
no obstante,~alorado
empresas}
por un momento
de saturacin en el cual no se requieren competencias

como las que

nosotros tenemos. En este caso, el resultado ser tambin muy bajo

porque no hay demanda por nuestros servicios. Por 10 tanto, de-

bemos buscar mejorar nuestra empleabilidad no solo analizando 10 que valora el mercado, sino tambin el momento
por el que pasa y las oportunidades que se presentan.
La Exposicin ante los decisores en el mercado objeti-

vo. Existiendo mercado y teniendo las competencias, si quienes deciden sobre los empleos o las promociones

no saben que existimos,

el resultado de nuestra empleabilidad tambin ser muy bajo.

Ahora compartiremos

algunas reflexiones para trabajar los tres

planos que hemos definido.

LAS COMPETENCIAS

EMOCIONALES

SON

IMPORTANTES
Ms all de lo que sabemos hacer y de nuestros

conocimientos

tcnicos, gerenciales o especializados} el mercado valora cada vez

ms la capacidad de integrarse, trabajar en equipo, comprometerse con la empresa, ir ms all de lo que nos piden, ser asertivos

y,

sobre todo, muy flexibles.

El conocimiento

tcnico est al alcance de todos y tcitamente

se espera que, por ejemplo, el analista financiero

50

de una empre-

USTED S.A.

sa sepa mucho de finanzas. Con seguridad, entre dos candidatos

con similar formacin,. experiencia e intelecto, la diferencia la har
aquello que es menos tangible: su actitud, carisma, valores, hbitos
y costumbres,

as como su capacidad para entender y manejarse

bien a nivel social, su inteligencia emocional. Tambin sern muy

importantes atributos que parecen accesorios, pero que definitivamente hacen la diferencia: las vivencias, la actualizacin, las relaciones interpersonales,

la actitud general, el dominio del ingls, la

familiaridad en el uso de los sistemas de cmputo, etc.

Nos hace ms empfeables
que el mercado

trabajar en aquellas competencias

valora, ms all del conocimiento

el prestigio de la universidad

e intelecto,

donde uno haya estudiado

o de la

maestra que haya rea!izado.

Aislamos aquellos puntos en los cuales no podemos hacer mayor cosa, para centramos en los que s debemos trabajar.

No podemos

cambiar el intelecto o lo despiertos que seamos

para resolver problemas o plantear soluciones brillantes. Pero s

podemos

aparecer como ms atinados, menos obcecados, ms

abiertos y flexibles.

No podemos
universidad

inventar un grado acadmico

diferente o una

distinta a la cual acudimos. Pero s podemos

siempre ms actualizados
frecuentes.

estar

y vigentes con cursos y seminarios

Para mejorar nuestras Competencias

Personales, debemos tambin trabajar en el
plano laboral y en el plano social, as como
en la percepcin que tienen los otros de
nuestro trabajo.

51