CARRERA PROFESIONAL DE TCNICO EN ADMINISTRACIN BANCARIA

SEPARATA DE GESTIN EMPRESARIAL

(4to CICLO)
Unidad didctica transversal

2011-2

El presente documento es una recopilacin de informacin obtenida de libros de autores

prestigiosos y diversos sites de internet. El uso de este material es estrictamente educativo y
sin fines de lucro
Edicin de circulacin restringida sustentada en la Legislacin sobre Derechos del Autor

DECRETO LEGISLATIVO 822

Artculo 43 Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitido sin
autorizacin del autor.
La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de exmenes
de instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada
por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras lcitamente
publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos honrados y que
la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni tenga directa o
indirectamente fines de lucro

INTRODUCCIN
Bienvenido a un nuevo ciclo de su carrera Profesional de Tcnico en Administracin Bancaria
y en especial a la unidad didctica transversal Gestin Empresarial.
Esta unidad didctica tiene como finalidad el desarrollo de las capacidades necesarias para que
usted pueda incursionar en el apasionante mundo empresarial, y volverse un gran empresario
de la micro y pequea empresa. Esta oportunidad no es opuesta a su carrera; un especialista
en banca puede perfectamente ser dueo de su negocio y gestionarlo. Del mismo modo, esta
posibilidad no deber alejarlo de sus deseos de desarrollarse en las diversas reas de una
institucin financiera como dependiente, porque el ideal sera que usted trabaje para una
organizacin y al mismo tiempo opte por el camino empresarial. Sin embargo, no todas las
personas estn predispuestas a dirigir su propia organizacin, en caso que esta sea su visin, la
unidad le servir para desarrollar capacidades empresariales que perfectamente podr utilizar
en su puesto de trabajo como dependiente y que probablemente lo puedan diferenciar y hacer
destacar de otros trabajadores. En conclusin, sin importar el camino laboral que usted elija,
esta capacitacin le ayudar a desarrollarse como un profesional competitivo para un mercado
cambiante.
Gestin Empresarial est dividido en dos grandes bloques, el primero guarda relacin con los
conceptos y caractersticas bsicos para gestionar un negocio, como por ejemplo tipos de
empresa, el significado de la gestin, opciones empresariales, procesos y el manejo de la
eficiencia, eficacia y efectividad. Terminada esta primera parte pasaremos a fortalecer y/o
desarrollar capacidades relacionadas a herramientas de gestin modernas, como por ejemplo
empowerment, coaching, mentoring, entre otras.
Estamos seguros que esta unidad didctica marcar un hito importante en su vida profesional.
Para lograr ello lo invitamos a sumergirse en este interesante tema, con el apasionamiento que
debe caracterizar a un profesional de xito.
bienvenido a este gran reto.
Su docente.

SESIONES 1-3 (7.5 horas)

TEMA 1:Reglas de juego de la unidad didctica

En esta primera sesin cada docente determinar los detalles puntuales de su unidad didctica
en concordancia con el reglamento y el slabo. Algunos de los temas a tratar en esta sesin
son:

Casusticas de situaciones educativas pasadas.

Entrega y explicacin de temas para el trabajo final de la unidad didctica
Explicacin de la metodologa del examen parcial y final.
Explicacin de las rbricas a utilizar para las evaluaciones.
Explicacin del enfoque por competencias.
Explicacin del mtodo ABP - Aprendizaje basado en problemas.
Explicacin del mtodo mayutico.
Explicacin del trabajo final.
Fijar fechas de las prcticas.
Formacin de equipos.
Horario de ingreso y salida.
Sistema de evaluacin.

Adicionalmente el docente realizar dinmicas de integracin y guiar a los estudiantes,

durante la sesin, para que planteen una programacin de las diversas actividades que ellos
debern realizar durante el semestre acadmico.
Es fundamental que el estudiante tome conciencia que est cursando sus estudios superiores y
es imprescindible, como futuro Administrador, que cultive una fuerte disciplina para lograr la
competencia programada y as tener xito en su vida profesional.

TEMA 2: La gestin administrativa

AGENDA DEL DA:

Introduccin a la gestin empresarial
Estadstica de sntomas y causas de fracaso
reas funcionales

 Estructura organizacional
Anlisis de entorno: Las 7 S de McKinsey & Co
Proceso administrativo

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

1.1. Introduccin a la gestin empresarial.

Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (directores, gerentes, consultores,
expertos, etc.) mejorar el valor del capital invertido (de ser el caso el valor de las acciones),
rentabilidad, productividad, y por ende la competitividad de la empresa o negocio. Una optima
gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas
correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor
resultado de la gestin.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al aparecimiento y
desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs) han hecho que las
empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez ms complejo. Por ello, los
empresarios de hoy deben ser gestionadores del xito.
En resumen, gestionar una empresa implica tomar decisiones, para ello es indispensable que
el promotor aplique los cuatro elementos del proceso administrativo (*) de una forma
efectiva. Es decir planificar de forma oportuna y proactiva todo lo relacionado las diversas
reas funcionales (*) y su relacin con el entorno (*); organizar las actividades y funciones de
toda la estructura organizacional (*)de tal forma que se aproveche al mximo el potencial
humano; dirigir al equipo de colaboradores hacia y xito y finalmente nunca deber olvidar
que lo que se no controla no se puede medir, y lo que no se mide fracasa.
Para poder aumentar el xito empresarial es importante no cometer los mismos errores en
que otros emprendedores hayan incurrido, por ello se vuelve interesante conocer estadsticas
de sntomas visibles, pero al mismo tiempo conocer las causas reales del fracaso (*).
(*) A continuacin se desarrollan todos los elementos planteados

1.2. Estadstica de sntomas y causas de fracaso.

Los motivos de fracaso empresarial debemos de separarlos en dos partes, los sntomas visibles
y las causas del mismo.
Sntomas:
Son las consecuencias observables.
Son aquellos hechos, situaciones, o dificultades que se aprecian.

Son la punta del iceberg.

Causas:
Es el origen de un sntoma.
Son aquellos hechos, situaciones, o dificultades que estn detrs de un sntoma.
En muchas ocasiones, no son fciles de reconocer.
Ahora bien, despus de comprender la diferencia entre cada uno, Qu es ms correcto
solucionar, los sntomas o las causas?

Cuando sea posible, es mejor solucionar las causas y as se desvanecern las consecuencias.
Por el contrario, si nos acostumbramos a solucionar sntomas, estaremos de bomberos
eternamente, porque volvern a aparecer las consecuencias tarde o temprano.
Existen diversas estadsticas al respecto. A continuacin, usted podr apreciar una de ellas:
Sntomas:
Ventas inadecuadas: 50%
Debilidad frente a la competencia: 24%
Altos costos operativos: 11%
Dificultades con las cuentas: 7%
Dificultades con los inventarios:6%
Activos fijos excesivos: 2%
Causas:
Incompetencia: 42%
Experiencia inadecuada: 23%
Falta de experiencia en la lnea de producto: 14%
Negligencia: 13%

Siniestros: 1%
Fraude: 1%
Motivo desconocido: 6%

A su vez, los expertos afirman que en promedio, un empresario exitoso tuvo dificultades con
tres negocios previos antes de tener xito. Este ndice no quiere decir que nosotros debemos
quebrar tres negocios para recin alcanzar la cima, sino nos demuestra que debemos conocer
y estudiar las causas de fracaso ajenas para poder capacitarnos y enrumbar a una actividad
emprendedora.

1.3. reas funcionales.

Cada rea de la empresa cumple con diversas e importante funciones. Sin embargo estas
funciones se relacionan y hasta dependen entre s.
En trminos generales las empresas tienen 6 grandes funciones:
Tcnica
Comercial
Financiera
Seguridad
Contable
Administrativa

1.4. Estructura organizacional.

Para comprender qu es una estructura organizacional, usted debe recordar sus clases de
organizacin de primer ciclo:

Es el marco donde se desempean las tareas gerenciales.

Tambin se le conoce como estructura orgnica o estructura formal de la organizacin
Se le representa en un organigrama.
Este organigrama est compuesto de unidades organizaciones, siendo las mnimas o
bsicas para una micro empresa:
o Finanzas
o Produccin
o Ventas

1.5. Anlisis de entorno, las 7 S.

McKinsey & Co, una de las firmas de consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll
lo que llaman el Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, es una
lista de verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el
modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese.

La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizada en

diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. Es
decir, una combinacin muy potente de prctica y teora

Estrategia (Strategy):

Es un acto innovador basado en acciones coherentes,

asignaciones de recursos y decisiones tcticas para lograr
un objetivo.
Estructura (Structure):
Divide las tareas y permite la coordinacin. La estructura
primero divide y luego integra.
Sistemas (System):
Herramienta ms importante para diagnosticar y alcanzar
cambios. Una estrategia slo funcionar con un buen
sistema.
Estilo de direccin (Style): Un liderazgo dbil puede arruinar la mejor estrategia.
Recursos Humanos (Staff): Se debe disponer de las personas adecuadas, con las
funciones claves, para que evolucione y no se desmotiven.
Capacidad (Sufficiency):
Capacidad para desarrollar las actividades esenciales del
xito.
Valores compartidos (Share Values): Son parte de la cultura organizacional. Son
principios comunes de una organizacin, y su
xito depender de la identificacin con el
personal.

1.6. Proceso administrativo.

Recuerde que la administracin est dividida en dos grandes sectores, los elementos
pensantes (mecnicos) y los actuantes (dinmicos). A su vez cada grupo incluye a dos
elementos, segn se muestra en el siguiente grfico:

TEMA 3: Anlisis administrativo y de gestin

AGENDA DEL DA:

Concepto de organizacin
Tipos de organizacin
Diseo de la organizacin y administracin
Evaluacin del personal directivo y gerencial. Productividad y rentabilidad de la empresa
Capacidad instalada, operativa y la subcontratacin
Cartera de clientes de la empresa
Continuidad de operaciones
Proyecciones de desempeo a mediano y largo plazo

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

1.1. Concepto de organizacin.

Existen varias acepciones de la palabra organizacin. Para este captulo se entender como
organizacin al sinnimo de empresa o institucin.
Qu es una empresa?
Es una institucin que se crea para atender las necesidades de los clientes de una
sociedad, recibiendo como compensacin una retribucin que recompensar el
esfuerzo y las inversiones que realizaron todos y cada uno de los emprendedores que
creyeron en ella.

Es una unidad econmico-social en la que se unen el capital, el trabajo y la direccin

para obtener ganancias que estn de acuerdo a las necesidades del entorno humano
que se desempea en ella.

Es un conjunto de personas que a travs de la aplicacin de la administracin sobre el

capital y trabajo producen bienes y servicios para la satisfaccin de las necesidades de
la sociedad.

En conclusin:
Las empresas son instituciones u organizaciones promovidas por emprendedores
visionarios que detectan oportunidades de negocio en un mercado cada da ms
competitivo; y que gracias a sus habilidades y la de sus colaboradores logran un
beneficio financiero sostenible en el tiempo. Finalmente es importante destacar que
un emprendedor nunca debe olvidar su responsabilidad social ante la comunidad.
1.2. Tipos de organizacin.
Existen diversas formas de clasificar a las organizaciones. A continuacin podr apreciar tres
grandes grupos, los cuales estn sub divididos en sus principales componentes:

1.2.1. Por su giro o actividad:

a. Industriales:
Manufactureras: Aquellas en las cuales interviene la mano del trabajador (o
maquinaria) para convertir, transformar, elaborar y procesar todo tipo de materia
prima en productos acabados o terminados, y en productos semi-acabados o semiterminados.
Extractivas: Son aquellas que se dedican a la explotacin y extraccin de los recursos
naturales, los cuales pueden ser renovables como los peces y la madera, o no
renovables como la minera y los recursos petroleros.
b. Comerciales (de productos tangibles):
Mayoristas: Son comercializadores que se dedican a vender a las empresas minoristas
y en algunas ocasiones venden sus productos tambin a otras mayoristas a gran
escala.
Minoristas: Aquellas cuyo rubro es la venta al menudeo, es decir le venden al cliente
final.
c. Servicios:
Son empresas dedicadas a vender intangibles, no producen ni comercializan productos, slo
prestan servicios especficos.

Entre algunos de los ejemplos de empresas de servicios tenemos: Sistema financiero, sector
educativo, turismo (tambin llamada industria sin chimeneas), transporte, asesoras, apoyo
logstico, etc.
Algunos puntos estratgicos de control de los servicios son:
Manejo correcto de la inseparabilidad (El prestador del servicio deber ser
consciente que su desempeo impactar directamente en la calidad del mismo. Es
decir no se puede separar al prestador del servicio del servicio en s)
Personalizacin del servicio
Calidad de atencin rpida y efectiva
Imagen de confiabilidad
Nivel de las comunicaciones, etc.

1.2.2. Por su tamao:

Para determinar el tamao de las empresas existen diversos criterios. En nuestro caso,
utilizaremos una clasificacin en funcin de la estructura empresarial (Fecha de corte: Para las
estructuras de las MYPE es el Texto Unico Ordenado de la Ley 28015 y para las medianas,
grandes y corporativas, es la Resolucin SBS 11356 - 2008):
a. Microempresa:
Hasta 10 trabajadores
Ventas brutas anuales: Mximo de 150 UIT.
b. Pequea empresa:
De 1 a 100 trabajadores
Ventas brutas anuales: Mximo 1700 UIT.
c. Mediana empresa:
No hay parmetro en relacin al nmero de trabajadores
Ventas brutas anuales: Menos de 20 millones
Endeudamiento superior: 300,000 nuevos soles
d. Gran empresa:
No hay parmetro en relacin al nmero de trabajadores
Ventas brutas anuales: Ms de 20 millones y menos de 200,000 millones
e. Corporaciones:
Tampoco hay parmetro en relacin al nmero de trabajadores
Ventas brutas anuales: Ms de 200,000 millones
Es importante que no confunda los trminos MYPE y PYME. El primero se refiere a micro y
pequea empresa, mientras que el segundo es pequea y mediana empresa.

1.2.3.Por la procedencia del capital empleado:

a. Empresa privada (nacional o extranjera): Su capital est en manos de promotores
particulares.
b. Empresa pblica: Su capital pertenece al Estado Peruano, que la controla administrativa y
operativamente.
c. Empresa mixta: La propiedad de la empresa es compartida por capitales tanto privados
como estatales.

1.3. Diseo de la organizacin y administracin.

Qu es el diseo organizacional?
El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad
y competitividad.
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organizacin ponen en prctica dichas estrategias. El diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior y
hacia el exterior de su organizacin.
Qu tendencias existen?
Existen muchas. A continuacin se detallan tres de ellas:
a. Enfoque clsico:
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino",
una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien
en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los
principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura
jerrquica en la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y
reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los
nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la
organizacin. Weber lo llam burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho
b. Modelos conceptuales de Peter Drucker
La organizacin moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz
de iniciar el cambio (innovacin). Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de
conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades

de realizacin y aportacin. La organizacin es un mecanismo de realizacin mxima: y

la organizacin moderna es nuestro instrumento para aumentar al mximo ese
singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para
dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al mximo
c. La estructura de los equipos
Segn Robbins (1996) el diseo organizacional debe romper las barreras
departamentales, descentralizando la toma de decisiones al nivel de equipos de
trabajo. Estos equipos deben ser generalistas as como especialistas.
Por otro lado, la organizacin sin fronteras fue acuada a Jack Welch, presidente del
Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visin organizacional debe
entenderse como la ruptura de paredes que atrapan a la gente, inhiben su creatividad,
malgastan el tiempo, limitan la visin y ahogan los sueos y, sobre todo, retrasan las
cosas.
Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene
tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que
se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razn al inters de las metas
de la organizacin y en razn al equilibrio laboral de unas relaciones humanas ms
justas.
1.4. Evaluacin del personal directivo y gerencial. Productividad y rentabilidad de la
empresa.
Conforme su empresa crezca usted delegar funciones y asignar responsabilidades a sus
colaboradores. Ahora bien, qu debe evaluar de su personal directo y/o gerencial. Es
importante comprender que todo jefe deber cumplir con dos grandes actividades, la primera
relacionada al cumplimiento del trabajo funciones laborales- y la segunda vinculada a la parte
emocional o afectiva relacin jefe y colaborador-.
A continuacin se muestra una matriz que relaciona capacidades directivas y de apoyo con el
perfil de los colaboradores:

1.5. Capacidad instalada operativa y la subcontratacin.

Qu es la capacidad instalada operativa?
Es un trmino que se usa para hacer referencia al volumen de produccin que puede
obtenerse en un perodo determinado con una actividad.
Normalmente la capacidad instalada no se usa en su totalidad. Hay algunos bienes que
se emplean slo en forma limitada puesto que ellos tienen un potencial superior al de
otros bienes de capital que intervienen en forma conjunta en la produccin de un bien
determinado.
Cuando hay situaciones de recesin o de crisis, el porcentaje de la capacidad instalada
utilizado tiende a disminuir, aumentando la capacidad ociosa o no utilizada.

Qu es la sub-contratacin?
Teniendo en cuenta que todo empresario debe intentar optimizar la utilizacin de sus
bienes, existe la posibilidad que se tercerice ciertos procesos dentro de la empresa
(sub-contratacin).

Se deber sub-contratar las actividades estratgicas?

Definitivamente no. Se podr tercerizar aquellas actividades que no sean las claves
para el xito empresarial. La intencin es liberar de tiempo, inversin y gestin a los
promotores del negocio.

1.6. Cartera de clientes de la empresa.

La cartera de clientes es un registro ordenado de clientes que nos han comprado productos en
algn momento. Esta cartera deber ser registrada y gestionada correctamente para obtener
el mximo provecho para la empresa.
Cada empresario de la micro y pequea empresa deber planificar como llevar este registro
para poder utilizarlo en el momento oportuno.

Por qu es importante?
Todos los clientes son activos.
La idea de la cartera de clientes es que todas las personas que compraron un producto
alguna vez, son clientes que van a comprar de nuevo.
Si no est en nuestra cartera de clientes, ser cliente nuevo de otra persona, empresa
o de otra marca.

1.7. Continuidad de operaciones.

Tambin es responsabilidad del promotor tener preparado los planes de contingencia
necesarios para poder garantizar la continuidad de las operaciones de una empresa, a pesar de
todos los imprevistos que puedan aparecer:

Desperfectos en las maquinarias o equipos.

Prdida de energa elctrica o algn servicio bsico.
Perdida de informacin.
Desperfectos en el software.
Vacante de un puesto.
Prdida de un cliente importante, etc

1.8. Proyecciones de desempeo a mediano y largo plazo.

A pesar que los peruanos estamos cambiando y mejorando, hay muchos hbitos que un
emprendedor deber dejar atrs para poder enrumbar en el mundo empresarial. Uno de ellos
es el cortoplacismo, es decir, slo pensar en el da a da. Formar una empresa demanda un
cambio de paradigma, en este sentido, porque la visin deber ser de mediano y largo plazo.
Ello no quiere decir que descuidaremos el corto plazo.

Qu es ms importante, perder una venta o lograr una relacin con el cliente?

Deberemos dejar de planificar por terminar el trabajo urgente?
Es bueno trabajar en el campo de lo importante y urgente, o debiramos intentar
trabajar en lo importante? Matriz de Covey-

SESIN 4 (2.5 horas)

TEMA 1: Opciones empresariales

AGENDA DEL DA:

Opciones recomendadas
o Alianzas estratgica
o Consorcios de exportacin vs. trading
o Licencias vs. representaciones
o Franquicias
Alianzas estratgicas
o Concepto
o Necesidades que impulsan una alianza estratgica
o Tipos
Consorcio de exportacin
o Concepto
o Ventajas de un consorcio de exportacin
o Diferencias entre consorcio de exportacin y trading
Licencias vs. Representaciones
o Concepto y caractersticas de las licencias
o Concepto y caractersticas de las representaciones
Franquicias
o Concepto y caractersticas
DESARROLLO DE CONTENIDOS:

1.1. Opciones recomendadas

Existe todo un abanico de posibilidades que puede utilizar un empresario de la micro y
pequea empresa. Estas opciones tienen por objetivo facilitar el desenvolvimiento o el
accionar de la empresa es un mercado dinmico y cambiante. Entre ellas tenemos:
Alianzas estratgica
Consorcios de exportacin
Trading
Licencias
Representaciones
Franquicias
A continuacin detallamos algunos conceptos interesantes de cada una de estas opciones. Es
importante mencionar que las siguientes lneas estn presentadas desde un punto de vista
comercial.

1.2. Alianzas estratgicas

Concepto
Son relaciones, formadas para el mutuo beneficio por dos o ms partes. Estas
empresas podran tener negocios sustitutos o complementarios.
Hoy en da, las empresas recurren cada vez ms a las alianzas estratgicas como una
forma de conseguir la fortaleza necesaria para competir en los mercados actuales.
Enfrentadas a una intensa competencia, muchas compaas comienzan a unir sus
fuerzas para desarrollar nuevos productos, alcanzar grandes economas de escala y
ganar acceso a nuevas tecnologas y mercados.
Las alianzas estratgicas aparecen justificadamente como el arma competitiva del
momento, pero a su vez otorgan una nueva forma a la estructura y a las fronteras de
cualquier organizacin. Hoy ms que nunca las organizaciones necesitan prcticas
diferentes, nuevas definiciones laborales y nuevas formas de conduccin.
Jordan Lewis, especialista en alianzas estratgicas nos menciona numerosos ejemplos
de Compaas rivales que han establecido alianzas en funcin a intereses comunes:
Ford y Nissan (Diseo y Fabricacin de Minivans), AT&T y Bell Atlantic (Productos y
Servicios Mejorados), Philips y Sony (Discos pticos), Hewlett Packard y Canon
(Impresora Lser), IBM e Intel Inside (Microprocesadores), Inca Kola con Field (Men
de S/. 1.00), etc.

Necesidades que impulsan una alianza estratgica

a. Globalizacin de los mercados.
b. Bsqueda incesante de mayor eficiencia.
c. Hacer ms con menos.
d. Rapidez de la innovacin.
e. Necesidad de compartir recursos para reducir la inversin necesaria y los
riesgos.
f. Complejidad creciente.
g. Acceso conveniente y rpido a recursos especializados.
h. Presiones competitivas globales obligan a lograr ventajas competitivas
internacionales.

Tipos
a. Verticales:
Son esquemas de colaboracin entre compradores y vendedores, o entre
distintos componentes de un mismo canal de distribucin.
Ejemplos:
Sistemas Just in Time.
Productor y punto de venta.
Sistemas logsticos entre fabricante y transportista.

b. Horizontales:
Es una asociacin entre empresas que compiten, que podran competir entre
ellas, o que se dirigen a un mismo grupo objetivo de clientes.
Ejemplos:
Perfumeras que sean vuelto cadenas.
Bodegas unidas para competir contra supermercados.
Bancos con grifos (Se dirigen al mismo al mercado)
Bancos con farmacias (Se dirigen al mismo al mercado)
1.3. Consorcio de exportacin
Concepto de consorcio de exportacin
Antes de proponer el concepto de esta modalidad, es importante mencionar que
existen diversos tipos de consorcio, en este caso slo nos centraremos en los
consorcios de exportacin.
El consorcio de exportacin es sin duda un claro ejemplo de asociatividad para la
comercializacin en mercados extranjeros. En el plano conceptual se podra definir
como un tipo de asociatividad de productores de productos similares que se
constituye con el objetivo bsico de incursionar unidos en los mercados externos.
Sus miembros trabajan generalmente a travs de esta opcin en forma exclusiva para
el mercado externo, mientras que mantienen su individualidad como empresas en el
proceso productivo, y habitualmente en la comercializacin para el mercado interno.

Ventajas de un consorcio de exportacin

a. Acceso a nuevos tipos de compradores.
b. Seguridad para s mismos por el desarrollo de mercados.
c. Reduccin de las fluctuaciones estacionales de la actividad en el comercio
local.
d. La planificacin a largo plazo.
e. Reduccin progresiva de los costos unitarios de produccin.
f. Aumento de los mrgenes de beneficio por mejores precios.
g. Adquisicin de los conocimientos terico - prcticos en comercializacin
internacional.
h. Posibilita la insercin de la micro y pequea empresa en el comercio
internacional.

Diferencias entre consorcio de exportacin y trading

a. Es comn que las personas confundan un consorcio con un trading.
b. A travs del consorcio, el productor tiene ms posibilidades de ir directamente
al cliente y no tiene que pasar por un intermediario (trading).
c. El consorcio de exportacin en s no tiene fines de lucro, sino los de una
entidad de servicio. La utilidad generada es para cada una de las empresas que

lo integran en funcin de su aporte entregado para cumplir la cuota solicitada

por el cliente. En contraposicin, el trading (intermediario) tiene fines de lucro
porque compra ac y vende del otro lado, ganando un margen interesante.
d. A pesar que el trading genera cambios de mentalidad en el productor Mype,
podramos afirmar que ser partcipe de un consorcio de exportacin, genera
ms cambios. Por ejemplo, modo de pensar, capacidad para compartir
problemas y obstculos en comn y finalmente lograr resolverlos juntos
(productor-productor).
e. Para nosotros como futuros empresarios de una Mype cul es mejor:
consorcios o trading? Probablemente una de las respuestas ms recurrente
ser, formar consorcios y trabajar o contactar a trading cuando no sea
conveniente la opcin anterior. Otra respuesta podra ser, primero trabajar
con un intermediario (trading) para hacer llegar nuestros productos a
mercados externos, hasta lograr el Know How necesario para poder
independizarnos y formar con otros competidores una iniciativa de
asociatividad (consorcio); finalmente, cuando logremos crecer como empresa
estaremos listos para enrumbar la aventura de exportacin directa a clientes
importantes externos.
f. Otras dudas que surgen dentro del contexto de optar por trabajar en un
consorcio de exportacin seran: Estn preparados los productores para ello?
pueden los productores habituados a tomar las decisiones en forma
individual, ser los protagonistas de la comercializacin externa de sus
productos asocindose con otros pares? En conclusin, la idiosincrasia
peruana nos permitir formar un consorcio de exportacin?

1.4. Licencias vs. representaciones

Concepto y caractersticas de las licencias
En trminos prcticos desde el punto de vista comercial, consideraremos para esta
unidad didctica a una licencia, como aquella modalidad donde el productor de un
bien determinado (concedente) otorga una opcin de comercializacin (derecho de
uso) a determinada persona (concesionario) como forma de mejorar su estrategia de
ventas.
Normalmente se usa para bienes intangibles. Ejemplo: Las licencias de Software.
Ello implica que el concedente debe entregar el bien al concesionario previa
negociacin de diversos aspectos:
a. Determinacin de la responsabilidad por la custodia de los productos
(normalmente la tiene el concesionario).
b. Determinacin de la responsabilidad por la realizacin del bien. venta
obligada?
c. Determinacin de plazos, beneficios entre las partes, fijacin de precio al
pblico, etc.

Es una modalidad ventajosa para iniciar un negocio?

Esta modalidad resulta cmoda y ventajosa para los comerciantes (concesionario) que
pueden acceder a ella. Permite lanzar un negocio y reducir el llamado derecho de piso,
ya que la marca que venders podra ser conocida (marca del concedente). El factor
negativo, sera que tendremos una alta dependencia.
Del mismo modo, si somos los concedentes, tambin se vuelve interesante poder
colocar nuestro producto en un concesionario conocido. Sin embargo no es fcil entrar
a este mercado a una organizacin nueva.

Concepto y caractersticas de las representaciones

La representacin ms bien se refiere a una modalidad de comercio y tambin
produccin, donde una empresa matriz es representada por otra bajo ciertas
condiciones de exclusividad.
Esta modalidad de empezar un negocio es de las que menos riesgos confieren. Sin
embargo, acceder a una representacin para iniciar una actividad no es fcil, pues la
casa matriz exigir ciertas condiciones, como contar con experiencia en el ramo y
tener una infraestructura adecuada para la comercializacin.
Si el empresario puede lograr una representacin, estar en una muy buena posicin
para empezar su aventura empresarial. El riesgo implcito en la gestin empresarial se
reducir debido a que dicho empresario representar una marca que debiera ser
conocida.

1.5. Franquicias
Concepto y caractersticas
Una franquicia o franchising, es un acuerdo empresarial, entre dos o ms partes
financieramente independientes basado en un contrato que regula la relacin entre
ambas.
Es la prctica de utilizar el modelo de negocios de otra empresa que ha tenido xito
(marca posicionada en el mercado), normalmente en otro mercado geogrfico.
Dicho de otro modo, es un sistema para la distribucin de productos y servicios bajo
una marca reconocida en el mercado. Gracias a esto, la empresa "madre" transfiere
todo su know how experiencia administrativa y de produccin, gestin del negocio,
comercializacin, presentacin, marketing, etc, a otros emprendedores interesados en
desarrollar su actividad empresarial.
Los participantes en una franquicia son dos:
Franquiciador o franquiciante: Es el que cede a cambio de unas determinadas
compensaciones econmicas el derecho del negocio.

 Franquiciado: Es aquel que entrega a su aportacin financiera (derecho inicial

ms una regala mensual -un porcentaje fijo de la facturacin promedio de la
empresa-) y se compromete a seguir las normas, sistemas y procedimientos
del franquiciador.
Ejemplos muy reconocidos en Per?
Es importante nombrar que normalmente se franquician servicios:
a. Pizza Hut
b. Kentucky Fried Chicken
c. Mc Donalds
d. Pasti pizza
Cul es el secreto de la franquicia?
Quien empieza lo hace respaldado por una marca suficientemente conocida y, por lo
tanto, fcil de vender. Por ello, las probabilidades de xito aumentan enormemente.
Las probabilidades de fracaso bajo esta modalidad son del orden del 5%.

SESIN 5 y 6 (5 horas)
TEMA 1: Los procesos en las organizaciones

AGENDA DEL DA:

Conceptos bsicos relacionados a los procesos:
o Qu es un proceso?
o Cmo se establecen los procesos de trabajo?
o Componentes de los procesos
o Coeficiente de rendimiento tcnico - CRT
o Identificacin de procesos estratgicos
o Herramientas para mejorar procesos
Importancia de los procesos estratgicos
Enfoques efectivos:
o Sistema de gestin de la calidad basado en procesos (Mejoramiento continuo)
o Enfoque centrada en el cliente: Customer lifetime Value - CLV y Customer relationship
management - CRM
Caso de estudio
DESARROLLO DE CONTENIDOS:

1.1.Conceptos bsicos relacionados a los procesos.

A continuacin se detallan seis conceptos elementales que usted debe conocer para gestionar
los procesos:
a. Qu es un proceso?
Los procesos estn constituidos por una sucesin de etapas y actividades de
procesamiento que hacen que determinados elementos de entrada (Input) se
transformen en elementos finales (Output). Estos ltimos deben poseer un
valor agregado para poder distinguirse de la competencia.
Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno.
Grupo de tareas lgicamente relacionadas que empleen los recursos de la
organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la
organizacin.
Nuestra vida diaria est llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al
trabajo, ir a estudiar, ir de vacaciones, hasta descansar por la noche. De igual
manera, las fbricas y las empresas de comercializacin o servicio tienen que
desarrollar toda una serie de pasos para fabricar el producto, entregarlo o
prestar el servicio.

b. Cmo se establecen los procesos de trabajo?

En las organizaciones competitivas los procesos de trabajo deben ser trazados por
personas con experiencia en esta actividad y en el manejo propio del negocio.
Es comn escuchar que las empresas afirman queremos ser una organizacin de
calidad; postulado que suena muy bien, sin embargo sera importante preguntarnos:
Saben cmo hacerlo realidad?
Buscan cerrar inconformidades o disfrazar resultados a como d lugar?
Saben escuchar a los profesionales que discrepan con su estilo de trabajo?
Copian, sin mayor anlisis, lo que hacen otras organizaciones?
En conclusin, el establecimiento de los procesos de trabajo es un tema trascendente.
Por ello les detallamos algunas recomendaciones:
Hay que saber para qu se hace.
Cmo se hace.
Debemos establecer controles y seguimientos que den valor agregado.
Hay que combinar procedimientos de trabajo, debidamente analizados y
preparados, gracias al apoyo de los expertos tcnicos y los colaboradores que
realizan las actividades de forma rutinaria.
c. Componentes de los procesos
En los sistemas de produccin, el concepto de proceso implica adems la combinacin
de personas, maquinaria, materia prima, procedimientos, etc.; todos estos factores
tienen que ver con la produccin de un determinado producto o la prestacin de un
servicio.
En trminos generales podramos comentar tres grandes componentes:
Elementos de entrada (Input)
Actividades de transformacin
Elementos de salida (Output)

c.1. Elementos de entrada:

Deben tener las caractersticas necesarias para que no se produzcan defectos en

las posteriores actividades de transformacin.
c.2. Actividades de transformacin:
Son un conjunto de actividades que incluyen personas, elementos y acciones que
intervienen en el proceso de creacin de valor desde el input hasta el output. Ej.
Personal operativo, maquinarias, herramientas, procedimientos, reglamentos,
tecnologa, etc.
c.3. Elementos de salida:
Son el resultado de la transformacin previa, y debe responder a las exigencias de
los clientes externos e internos que lo requieran.
d. Coeficiente de rendimiento tcnico - CRT
Qu es el CRT?
Es un ndice aplicable a las industrias, que mide la relacin entre el output y el
input. En todo proceso ingresa una cantidad determinada de input, el cual sufre
cambios (aumenta o reduce) para lograr transformarse en output.

Qu conclusiones se podra obtener del CRT?

1ra:
El CRT es el porcentaje que queda del input.
2do:
Si el CRT es menor que la unidad (menos de 1), significa que el output
es menor que el input.
3ro: Si el CRT es mayor que la unidad (ms de 1), significa que el output es mayor
que el input.
Ejemplos de aplicacin:
Discuta con su equipo de trabajo y determine en los siguientes casos si el CRT es
mayor o menor que la unidad. De igual modo emita una recomendacin por cada
caso:

Juan es un estudiante del IFB y desea lanzar un restaurante de parrillada al

estilo argentino.
Mara desea comprar una mquina de jugo de naranjas semejante a las que
hay en algunos supermercados (slo se ingresa las naranjas lavadas y la
mquina las corta, las exprime y las desecha automticamente)
Alberto desea lanzar un negocio de papa pelada y picada para vender en
polleras.

e. Identificacin de procesos estratgicos

Es muy importante que un microempresario ubique los procesos estratgicos de su
negocio. De ello depender el xito del mismo, ya que estos enrumban al negocio,
cambian la estructura de la organizacin y dan un nuevo sentido de la administracin
de las cosas y de las personas.
La determinacin de los procesos estratgicos depender de cada negocio. Cada uno
de estos tiene denominacin, magnitud y prioridad diferente para cada empresa.
A continuacin se muestran algunos procesos estratgicos de seis empresas:
Empresa aseguradora: Elaboracin, emisin y cobertura de plizas.
Empresa constructora: Elaboracin de planos y proceso de obras.
Compaa de aviacin: La administracin de los vuelos y el proceso de los
mimos.
Restaurante: El proceso de elaboracin de comida y de atencin al pblico.
Car wash: Lavado de vehculos.
Empresa de seguridad: El proceso de proteccin y custodia.
Es importante mencionar, que el proceso que es estratgico para una empresa no lo es
necesariamente para otra. Por ejemplo los procesos de limpieza para un restaurante
no son estratgicos, pero s para un Car wash.
f. Herramientas para mejorar procesos
Para poder mejorar los procesos de una empresa, se puede utilizar las siguientes
herramientas:
Lluvia de ideas.
Flujogramas.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa efecto, etc

1.2. Importancia de los procesos estratgicos.

La localizacin y manejo de los procesos estratgicos son importantes porque permiten:
Tener una visin del negocio.
Tener un propsito cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos.
Maximizar los beneficios para la empresa.

Gestionar el negocio de forma ms eficiente y eficaz.

Estimular al potencial humano.
En conclusin, tenerlos bajo control nos permitir mejorarlos continuamente (Calidad
Total) o cambiarlos rpida, radical y dramticamente (Reingeniera).

1.3.Enfoques efectivos.
Es interesante ver cmo los procesos de trabajo pueden ser mejorados gracias a la aplicacin
de diversas tendencias. A continuacin veamos dos de ellas:
a. Sistema de gestin de la calidad basado en procesos (Mejoramiento continuo)
De acuerdo con la filosofa de la Calidad Total hay que dirigir la atencin al proceso y
mejorarlo constantemente para tener buenos resultados. En esta forma, en vez de slo
concentrarse en inspeccionar qu productos tienen la calidad deseada (output), sta se
introduce desde el diseo del proceso:

b. Enfoque centrada en el cliente: Customer lifetime Value CLV y Customer

relationship management CRM
Qu es el CLV?
El valor del cliente a lo largo del tiempo (Customer lifetime value), es un trmino
fundamental en la gestin empresarial, que pretende valorar todos aquellos beneficios
futuros que el cliente generar para la empresa que sepa mantenerlo, es decir
fidelizarlo.
Una empresa con una visin a largo plazo debe tener en cuenta que el marketing de
hoy aspira a generar relaciones sustentadas en confianza, consecuencia de ello ser la
permanencia indefinida del cliente.
Hay que tener en cuenta que los clientes no estn a la vuelta de la esquina. Es mucho
ms fcil complacer a un cliente actual que intentar recuperar a un cliente

insatisfecho. Las empresas exitosas son aquellas que han entendido que su razn de
ser es su cliente. Un cliente contento generar rentabilidad a largo plazo pues invertir
su dinero en los diversos productos que la empresa proyecte al mercado.
La empresa debe entender que el consumidor que compra una vez no es rentable y
que la cantidad de clientes no es lo ms importante, sino su calidad.
Qu es el CRM? Para qu sirve?
Es una estrategia de diferenciacin competitiva que se ocupa del desarrollo de
las relaciones con los clientes y los vnculos que se puedan generar en el
tiempo.
Es una herramienta de gestin con el cliente, parte del marketing relacional.
El CRM slo tendr xito si se cuenta con una completa base de datos.
Las empresas que incluyen actividades de CRM han entendido que el cliente
busca atencin personalizada, ser reconocido y beneficiado en cada compra y
en cada servicio que utiliza.
Ejemplos:

En nuestro medio se han dado varios ejemplos de CRM en los supermercados,

a travs de tarjetas donde un cliente acumula puntos para obtener descuentos
o canjear premios; sin embargo, el mayor beneficio de estas tarjetas es
conocer al cliente y brindarles mejores servicios.

En el ao 2007, en una conferencia organizada en el extranjero por una

empresa de telefona con sus principales clientes corporativos, se expuso el
siguiente ejemplo, el cual es perfectamente viable dentro de la tecnologa
actual y una buena cuota de creatividad de CRM:
Juan reside en Lima y tiene una tarjeta de crdito de marca compartida entre
un banco y una tienda por departamentos X, lder del medio; a su vez, es un
hombre que vive al da con la tecnologa, por ello autoriz a su banco para que
le enviara publicidad a su Blackberry informndole de las ltimas promociones.
El da de hoy Juan entra a un centro comercial muy importante de Lima y
gracias a la tecnologa GPS de su celular, el sistema de la tienda por
departamentos X lo reconoce y le enva automticamente una promocin con
nombre propio para que compre un regalo para el cumpleaos de su esposa la
prxima semana este es el poder sin lmites de la herramienta de CRM.

Otro ejemplo es el siguiente: Jorge recorre las calles de una ciudad

norteamericana, acaba de adquirir un moderno celular, de pronto recibe un
mensaje de texto (MSM) o mensaje multimedia (MMS) de una reconocida
compaa cervecera que le indica que avance tres cuadras y gire a la derecha
porque en ese lugar hay una tienda donde debe brindar un cdigo que est en
el mensaje para recibir una cerveza completamente gratis.

1.4. Caso de estudio.

La corporacin de servicios de salud Mdicos Amigos S.A.C. decide fundar un policlnico que
brindar asistencia mdica a los pobladores de las zonas econmicamente carentes de Lima,
especialmente en los aspectos neurolgicos y traumatolgicos. La particularidad es que el
objetivo es dar la misma calidad de servicio que en cualquiera de las clnicas privadas de
prestigio que posee esta corporacin, a precios realmente simblicos.
Se cuenta con el apoyo financiero de una fundacin Suiza para edificar el local de la clnica y
tambin de importantes proveedores de equipos mdicos del extranjero. Los recursos
necesarios para el pago de personal mdico y asistencial, para los gastos corrientes y para la
compra de los implementos requeridos se obtendrn de las utilidades de las clnicas privadas
que posee la corporacin.
Como el objetivo es servir a poblacin que verdaderamente lo necesite, un elemento
importante es elaborar una base de datos confiable de los pacientes cuya condicin econmica
justifique que sean beneficiados por esta atencin y evitar que personas con capacidad de
pago quieran hacer uso de este policlnico.
El establecimiento de esta base de datos es entonces un proceso de trabajo fundamental, as
como la constatacin de los resultados esperados en la mejora de salud de los pacientes
tratados.
Se pide lo siguiente:
Identifique las principales actividades que deber tener el proceso de elaboracin de la
base de datos para que sea realmente confiable. Sustente el porqu de cada una de
ellas.
Sustente claramente en qu aspectos del desarrollo del talento humano contribuir la
puesta en marcha de este proyecto.
Identifique y sustente qu tipo de resultados mostrarn el avance exitoso de este
policlnico, cuyo propsito es el servicio de calidad a pobladores econmicamente
carentes.

SESIN 7 (2.5 horas)

TEMA 1: La eficiencia, eficacia y efectividad

AGENDA DEL DA:

Definiciones
Tendencias
Dinmicas de aplicacin
Medicin de la eficiencia y eficacia de los procesos

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

1.1. Definiciones.
Eficiencia, eficacia, efectividad, eficiente, eficaz, efectivo y efectiva
Cul es la relacin entre ellas o son siete palabras que no guardan relacin alguna?, Se
pueden unir por grupos?, Algunas de ellas son prerrequisito de otras?, Se puede ser
eficiente sin ser eficaz?, Se puede ser eficaz sin ser eficiente?, Cules guardan ntima relacin
con la utilizacin ptima de los recursos?, Cules guardan ntima relacin con el
cumplimiento de la meta-objetivo?, Cul de ellas engloba a las anteriores, pero implica
adicionalmente que los resultados sean presentados en el momento oportuno?, Cules son
las palabras que s tienen un distingo por gnero?, Si una empresa est pasando por un
momento de crisis econmica y financiera, a cul le debiera dar mayor prioridad?, y si
fuese una situacin de bonanza?
Todas estas preguntas y muchas ms, sern resueltas en la presente sesin a travs de
dinmicas de discusin que se realizarn en equipo.
Comencemos a definir conceptos bsicos para lograr explicar las siete palabras claves:
Cules son los cuatro recursos que tiene una empresa?
Recursos materiales: Infraestructura, maquinarias, equipos, etc.
Recursos financieros: Capital de la empresa en todas sus expresiones.

Sistemas:
Implica todos los procesos ordenados en la empresa,
como tambin la tecnologa, software, etc.
Potencial humano
Ms conocido como recursos humanos. Son los colaboradores
de la empresa.

Es importante mencionar que para esta unidad didctica se considerar slo recursos a
aquellos elementos que sean susceptibles de ser comprados. Las empresas pueden adquirir
sus recursos materiales, sistemas e incluso contratan colaboradores. Finalmente se podra
considerar que la magnitud del capital de la empresa, podr posibilitar la adquisicin de
mayor capital.
Cul es la relacin entre las siete palabras?

una persona puede ser

por lo tanto actan con

Eficiente
Eficaz
Efectivo (hombre) y efectiva (mujer)

Eficiencia
Eficacia
Efectividad

Cul es el significado de eficiencia, eficacia y efectividad?

Significado
Eficiencia
Eficacia

Es efectuar un buen trabajo utilizando los menores recursos posibles (*)

Efectividad

Es realizar un trabajo de forma eficiente y eficaz, pero en el momento

oportuno (***)

Es cumplir la meta(**) sin importar la cantidad de recursos invertidos.

(*)La frase los menores recursos posibles se debe entender como los recursos ptimos.
(*) No se debe considerar al tiempo como un recurso. El sustento est en que todos los
recursos son comprables y el tiempo no lo es.
(**) La meta u objetivo, segn sea el caso.
(***) Dependiendo de las situaciones, el momento oportuno podr ser el instante solicitado
o antes de tiempo.
1.2. Tendencias.
En la ciencia de la Administracin no hay verdades absolutas, por ello es importante nombrar
que las definiciones anteriores no son las nicas aceptadas. Es clave que nunca olvide lo
estudiado en primer ciclo en su unidad didctica de Administracin I, en relacin a las
tendencias modernas, y especficamente el enfoque de contingencias, el cual afirmaba que en
el mundo real no hay verdades absolutas y que las circunstancias o el contexto deber ser
siempre considerado para la toma de decisiones, por ello su mximo representante, Charles
Kimdleberger, utilizaba la palabra: Depende.
Teniendo en cuenta lo expuesto en el prrafo anterior, procedemos a explicar algunas
tendencias adicionales que es importante conocer:

Eficiencia vs. Eficacia

El difunto Peter Drucker, padre de la Administracin moderna defina se puede ser
eficaz sin ser eficiente, pero no se puede ser eficiente sin ser eficaz. Sin embargo hay
posturas opuestas al respecto. Es verdad que se puede ser eficaz (lograr metas) sin ser
eficiente (ahorro de recursos), pero no siempre sers eficaz cuando seas eficiente:
Por ejemplo: Juan trabaja muy bien, conoce su labor y le genera constantemente
ahorro de costos a su jefe (eficiente). Sin embargo hoy termina un trabajo muy
importante, el cual no le ha generado a la empresa mayores costos y est bien hecho
(eficiente); pero confa que su compaero se lo entregue a su jefe antes de la reunin
de gerencia. Lamentablemente, el documento no llega a manos de su jefe, porque su
compaero le tiene envidia finalmente, el trabajo bien hecho de Juan fue eficaz?. La
respuesta es no por lo tanto sta sera una excepcin de la regla:Cada vez que seas
eficiente sers eficaz. Probablemente la redaccin ideal debiera ser normalmente
cuando seas eficiente, sers eficaz.
Eficiencia vs. Efectividad
Hemos definido que el tiempo (momento oportuno) es el factor clave para la
efectividad, entendiendo que el tiempo no es un recurso. Sin embargo hay posturas
que consideran al tiempo como tal, bajo esa lgica la eficiencia sera efectuar un buen
trabajo, utilizando los menores recursos posibles, en el momento oportuno.

1.3. Dinmicas de aplicacin.

Caso No 1:
Estados Unidos vs. Rusia
Hace muchas dcadas los dos pases competan por enviar al primer hombre al
espacio, esta competencia inclua el cumplimiento de una serie de actividades, entre
ellas la necesidad de entregarle al astronauta un medio de escritura. Pero como todos
sabemos los lapiceros no pueden escribir en el espacio, principalmente por la falta de
gravedad.
Ante esta necesidad el gobierno estadounidense, a travs de la NASA, contrataron a la
compaa Anderson Consulting (ahora Accenture) para que investigue y produzca el
medio de escritura buscado. La inversin Estadounidense ascendi a US$ 120 Millones
para obtener un lapicero que puede escribir en el espacio
Por su parte Rusia, con sus acostumbradas polticas de austeridad, decidi enviar
simplemente un lpiz!!! Qu irona pasado los aos pudo obtener la tecnologa de
forma menos costosa.
Preguntas:
Unin sovitica fue eficaz o eficiente?
EE. UU. fue eficaz o fue eficiente?

Caso No 2:
La historia de Pirro y Lenidas
Epiro fue una regin de Grecia, que en el ao 295 a.c estaba gobernada, por Pirro, tal
vez el mejor general de esa poca. Enemigo de Roma, el ejrcito de Pirro, compuesto
por 25 mil hombres decidi hacer un gran imperio a costa de ellos, utilizando la
novedosa e ingeniosa colaboracin de los elefantes como una estrategia de una guerra
inusual para ese tiempo. A pesar de que arras a los romanos, Pirro not que la batalla
le haba sido muy costosa, perdi casi un tercio de su ejrcito compuesto por
excelentes soldados, por lo que al ser felicitado, con algaraba y euforia por sus
generales, estos se sorprendieron cuando le oyeron decir: Otra victoria como esta y
volver a Epiro sin un solo hombre. Frase que da origen al trmino victoria prrica
aludido a un gran gasto para un mediocre triunfo. Pirro realiz una ingente inversin
en fuerzas de hombres y animales, para una victoria injustificada en su trascendencia.
Rey invencible, Pirro encontr una de las muertes ms increbles, a su paso por una
calle, en alegora triunfal, una mujer desde lo alto le arroj, con certeza y puntera
cabal, una teja, que dndole en el centro de la cabeza, lo mat. Triste y mdico final
para un gran guerrero. Un caso contrario fue el de Lenidas, el hroe espartano, quien
con tan solo 300 hombres y algunos siervos a su servicio, logr detener al ejrcito
persa en el desfiladero de las Termpilas, que segn las fuentes clsicas de los
historiadores griegos, superaban los 250 mil soldados. A pesar de la desproporcin de
las fuerzas, Lenidas, muri en el intento, sin embargo, la osada del enfrentamiento,
al ocupar y defender duramente, el estrecho desfiladero, logr causar numerosas bajas
en sus adversarios y lo mejor, permitir que el ejrcito griego se reagrupase, organice y
contraataque.
Preguntas:
Pirro fue eficaz o fue eficiente?
Lenidas fue eficaz o eficiente?
Caso No 3:
Casustica de los estudiantes
Cada equipo de trabajo deber elaborar casos empresariales supuestos donde se
evale la eficiencia, eficacia y la efectividad.

1.4. Medicin de la eficiencia y eficacia de los procesos.

Los procesos de su negocio debern ser eficientes, eficaces y efectivos. Es decir debern estar
bien hechos, a un costo ptimo, cumpliendo las metas-objetivos y en el momento adecuado
como podr apreciar no ser tarea fcil.
Es importante que el empresario controle sus procesos. Debe controlar los sobrecostos, la
calidad de los mismos, las mermas, la reutilizacin de los sobrantes y el cumplimiento de los
pedidos con los clientes, cumpliendo los requerimientos del mismo.

A continuacin se muestra un cuadro comparativo entre eficiencia y eficacia. Usted debe

encontrar cul lnea est en la columna incorrecta:

SESIN 8 (2.5 horas)

TEMA: Taller de trabajo sumativo grupal

AGENDA DEL DA:

Reforzamiento de las capacidades alcanzas a la fecha

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

El docente responsable desarrollar un banco de preguntas y de casos dependiendo de la

sede, el horario y las capacidades del equipo.
Las capacidades a perfeccionar sern todas las alcanzadas a la fecha.

SESIN 9

TEMA: Examen parcial

AGENDA DEL DA:

Los estudiantes rendirn sus exmenes de forma individual

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

El examen medir las todas capacidades alcanzadas hasta el momento es esta unidad
didctica.

SESIN 10 (2.5 horas)

TEMA 1: El benchmarking - BM
AGENDA DEL DA:

Definiciones
Etapas
Clases
Dinmicas de aplicacin

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

1.1. Definiciones.
El benchmarking es un proceso de mejora y aprendizaje continuo y permanente. Se
aplica en las organizaciones competitivas en el mundo globalizado de hoy. En este
aspecto podemos destacar la continuidad; se trata de un proceso que no debe
hacerse una sola vez, sino que debe ser permanente, lo que va a permitir que la
organizacin se mantenga en constante superacin frente a la competencia.

La definicin formal est basada en la experiencia y en los xitos de los primeros das
de aplicacin de esta moderna herramienta de administracin. Consiste en un proceso
continuo de medir productos, servicios y prcticas en comparacin con aquellas
empresas reconocidas como lderes en su sector.

Otra definicin importante establece que el benchmarking es la bsqueda de las

mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente en el
trabajo. De igual forma podemos decir que es una tcnica que nos obliga a hacer
buenos negocios, tomando en cuenta el elemento externo que rodea a la
organizacin, ya que sin ello no se tendra la informacin necesaria para poder
enfrentar a la competencia.

El benchmarking asegura y fija los objetivos y metas, corrige las estrategias y propone
las mejoras en beneficio de la organizacin.

En esta definicin el BM es aplicable a las reas de la organizacin cuyas funciones

estn orientadas hacia las operaciones; es decir, incidir en la comprensin de las
prcticas con el objetivo de determinar un estndar de medicin que permita
comparar resultados. Estas mediciones no consisten solamente en algo que pueda
cuantificarse primero y comprenderse despus, sino en saber exactamente qu es lo
que se est haciendo en la organizacin para lograr el desempeo excelente, la mejor
de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.

La definicin es muy proactiva, ya que toma en cuenta todo el empeo puesto en

obtener la cooperacin de los socios en el BM.

Analicemos una definicin extrada del libro de Bengt Kallof y Svante Ostblom sobre el
tema: El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra

eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y

organizaciones que representan la excelencia.
1.2. Etapas.
Podemos mencionar 6 etapas del benchmarking
a. Decidir a qu proceso se le har benchmarking
En este primer paso debemos tener en cuenta cules son los procesos que se deben
identificar primero, analizarlos y estudiarlos de tal forma que la aplicacin del
benchmarking se lleve a cabo de una forma excelente. Luego de realizado este paso
con bastante detenimiento, se proceder a evaluar las estrategias e ideas para su
correcta aplicacin, determinacin con la cual se lograr focalizar todos los esfuerzos
que se deben emplear con la finalidad de no gastar energa y tiempo innecesario, con
lo cual se perjudicara la empresa. Una vez que se han seguido todos estos pasos se
asignan los recursos requeridos.
b. Constituir un equipo de benchmarking
Concluida la primera etapa, es importante la conformacin de un equipo. Si bien es
cierto que el benchmarking puede ser realizado en forma individual, es recomendable
que se agrupe a las personas que ms conocen las funciones del proceso al que se le va
a aplicar esta herramienta, a las que tienen cierto grado de ascendencia o rangos altos
dentro de la organizacin, para permitir que las decisiones sean oportunas y fluidas. En
algunos casos conviene elegir al mejor trabajador de la compaa, con la finalidad de
que sirva de ejemplo a sus compaeros y estos se sientan estimulados. Los equipos de
benchmarking pueden incluir hasta nueve integrantes, aunque lo aconsejable es que
sean cuatro o cinco.
c. Identificar quines sern los socios del benchmarking
En esta tercera etapa se tiene que definir cules son las mejores prcticas que para el
concepto de la organizacin deben imitarse, igualarse y superarse. Es el momento de
precisar exactamente lo que se quiere realizar y los resultados que se desean obtener,
determinando la informacin necesaria y de utilidad para llevar a cabo el
benchmarking. De este modo se irn identificando las prcticas exitosas que se
efectan en otras organizaciones y que se pueden adaptar a la nuestra.
d. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking
Una vez cumplidas las tres primeras etapas, corresponde al equipo de BM encargarse
de la recopilacin de la informacin, as como de la seleccin de los planes y mtodos
de trabajo. De ah la importancia de que los integrantes sean los ms expertos para
que la seleccin se haga de la manera ms profesional posible. Posteriormente se debe
contactar a las empresas que utilicen estos mtodos o los hayan aplicado antes
(socios), analizando los ajustes pertinentes para ser empleados por la organizacin.
e. Actuar
Es la etapa ms trascendental por cuanto el proceso de BM ha llegado a su fin y lo que
corresponde ahora es especificar y determinar a travs de varios informes los
lineamientos que debern adoptarse en la incorporacin de estos nuevos mecanismos
para que la organizacin sea ms eficiente y eficaz. Es importante que en dichos
informes se incluyan recomendaciones que servirn para que posteriormente se
evale y se contine con el BM en la organizacin.

1.3. Clases.
a. BM interno
Este tipo de BM se aplica dentro de una organizacin cuyas reas, departamentos y
divisiones tienen funciones similares (anlogas). Una de las investigaciones ms fciles
del BM es comparar las funciones internas, para lo cual se tendr en cuenta que los
datos e informacin que se obtengan sean accesibles y que no existan problemas de
confidencialidad; es decir que toda la informacin sea transparente y fidedigna para no
cometer errores en la aplicacin del BM.
Este tipo de BM permite a la organizacin tener una excelente base no solo para
detectar diferencias o errores, sino para ubicar cules son los temas crticos a los que
se enfrentar en relacin con sus competidores. Tambin puede ayudar a definir el
alcance de un estudio externo.
b. BM competitivo
Uno de los obstculos ms resaltantes de este tipo de BM es obtener informacin de la
competencia, debido a que es posible que haya sido patentada y que no se pueda
acceder a ella, lo que constituye la base de la ventaja competitiva. La organizacin
debe darse cuenta de que este tipo de BM se tendr que aplicar sobre los
competidores directos de productos, analizando todas las pruebas de comparabilidad
que pueda obtener directa o indirectamente.
Debemos considerar que la bsqueda de esta informacin podra confundirse con lo
que es la ventaja competitiva y no con el BM que queremos aplicar; en el primer caso
solamente es de ndole comercial, mientras que en el segundo caso se basa en los
datos por obtenerse de la empresa a la cual queremos igualar o superar. En resumen,
cualquier investigacin de BM que queramos efectuar tendr que basarse en las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
c. BM funcional
Este tipo de BM, que no se concentra nicamente en los competidores directos de
productos, sino en buscar y encontrar la posibilidad de identificar competidores
funcionales o lderes de la industria dismiles a ella. Aplicarlo ha resultado ser bastante
productivo puesto que permite que la organizacin se preocupe en investigar ms y en
compartir los datos obtenidos, ya que no existe el problema de la confidencialidad y
reserva de la informacin entre empresas similares, sino que se abre la posibilidad de
aprender y entender las prcticas en otro lugar.
d. BM genrico
Algo que se tiene bien claro en la aplicacin de este BM es que existen funciones o
procesos en las organizaciones que son iguales, excepto en las que son dismiles. Un
ejemplo podra ser la funcin de despacho de pedidos, cuyos procedimientos son
bastante parecidos en todas las organizaciones. Uno de los logros ms importantes es
que en este tipo de BM se pueden encontrar y descubrir prcticas y mtodos que no se
aplican dentro del sector al que pertenece el investigador, con lo cual se llega a
conocer la mejor de las mejores prcticas. Esto supone mayor objetividad y
receptividad porque la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes. El BM genrico requiere de una alta conceptualizacin de los procesos, pero
con una comprensin analtica de ellos. Su aceptacin y uso son los ms difciles de
obtener, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

1.4. Dinmicas de aplicacin.

El banco Nuevo Per se enfoca hacia los clientes de la micro y pequea empresa (MYPE),
especialmente en los prstamos para capital de trabajo, para renovacin de activo fijo y en las
cuentas de ahorro y depsitos a plazo fijo en moneda nacional. El banco quiere lograr una
penetracin efectiva en los prstamos de consumo y en tarjeta de crdito para sus clientes
MYPE.
Los directivos planean llevar a cabo este proyecto en el plazo ms rpido posible, pero sin
dejar ningn cabo suelto. Se desea no solo tener productos con beneficios muy apreciables
respecto de la competencia, sino lograr el mejor nivel de confiabilidad y eficiencia en las
diferentes etapas del proceso de otorgamiento de estos productos del activo.
Se pide lo siguiente:
Qu ventajas dara la utilizacin del BM para la implantacin de estos nuevos
productos en el banco Nuevo Per?
Qu tipo de BM debe emplearse en este caso? Sustente la respuesta.
Describa claramente los factores claves que se analizarn en este caso para hacer lo
ms provechoso posible el uso del BM.
En qu aspectos concretos se medir la eficiencia lograda en el desarrollo de estos
dos nuevos productos? Sustente la respuesta.
En qu aspectos concretos se medir la eficacia obtenida a travs de estos dos
nuevos productos para el banco? Sustente la respuesta.

SESIN 11 (2.5 horas)

TEMA 1: Tendencias modernas de gestin
AGENDA DEL DA:
Posibilidades a aplicar
Definiciones
Caractersticas
DESARROLLO DE CONTENIDOS:

1.1.Posibilidades a aplicar
A continuacin se detallan tres tendencias efectivas que se podran aplicar en un negocio:
Corporacin horizontal, unidades estratgicas de negocios, International Organization
for Standarization ISO.
1.2. Definiciones.
1.2.1 Corporaciones Horizontales
La denominacin de estas corporaciones se genera como consecuencia de la adopcin
de la estructura horizontal para efectos de afrontar ms rpidamente las exigencias del
mercado y de distintos tipos de clientes.
Este tipo de estructura no solamente es una medida para hacer ms flexibles las
relaciones funcionales entre las diferentes reas, sino para lograr una manera distinta
de adoptar decisiones, tomando como base la existencia de equipos de trabajo
altamente eficaces, que actan en niveles de comunicacin y coordinacin sumamente
altos, para darle un sentido eficaz a la manera de enfrentar las situaciones
trascendentales para la empresa.
1.2.2 Unidades estratgicas de Negocios
As como existen empresas que se concentran en un determinado rubro de
actividades, como puede ser una fbrica dedicada a confeccionar pantalones de denim
(lnea casual) y que se ha convertido en una empresa referente en dicho tema,
tambin existen en el mundo organizaciones que buscan tener la primaca en distintos
productos y servicios, lo que configura el enfoque de unidades estratgicas de
negocios, tambin conocido como UEN.
Este tipo de estructuracin organizacional lo encontramos, conceptualmente
hablando, cuando se aplica la departamentalizacin por tipo de productos, por tipo de
mercados o por tipo de territorios geogrficos, ya que cada uno de estos modelos de
departamentalizacin ha tenido como precedente la existencia de clientes distintos
entre s y que a la vez consumen diversos tipos de bienes
1.2.3 International Organitation for Standardization (ISO)
La globalizacin ha obligado a las empresas a exigirse, tomar nuevos rumbos y ser
cada vez ms competitivas. La nica forma de ser consideradas o tomadas en cuenta
es mediante la aplicacin de ciertas normas basadas en la calidad, que en teora

parecen fciles, pero que en la realidad se transforman en algo muy serio, debido a
que entra a tallar la participacin del potencial de los seres humanos que, como todos
sabemos, son entes demasiados complejos y que requieren de motivaciones tanto
econmicas como emocionales, que se comprometan con lo que hacen y van a hacer,
que adquieran la filosofa de la calidad y la apliquen en cada una de sus actividades.
Esta caracterstica actualizada de la economa mundial y las nuevas necesidades dentro
del contexto social hacen que las empresas desarrollen al mximo sus capacidades y
talentos tanto operativos como administrativos, que actualicen sus conocimientos de
acuerdo a las tecnologas de vanguardia que existen en el mercado, que propendan a
nuevas tendencias de mejoramiento de empleos y responsabilidad social.
a. Qu es la ISO?
La ISO es una red de institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de un
miembro por cada pas, con una secretaria central en Ginebra (Suiza), encargada de
coordinar todo el sistema y conformada por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales, que a su vez estn subdivididas en subcomits que se ocupan de
desarrollar las guas que contribuyen al mejoramiento ambiental.

Esta institucin fue creada en 1947 despus de la Segunda Guerra Mundial, como
rgano consultivo de las Naciones Unidas, con la finalidad de promover el desarrollo
de la estandarizacin y las actividades relacionadas en el mundo para facilitar el
intercambio de servicios y bienes, as como para promover la cooperacin en todo lo
concerniente a lo cientfico, intelectual, tecnolgico y econmico. Debemos precisar
que todos los trabajos que realiza esta institucin son acuerdos que posteriormente
son publicados como estndares internacionales y que rigen para todos y cada uno de
sus miembros.

Es muy importante definir que todas las normas desarrolladas por ISO son voluntarias,
por cuanto es una institucin no gubernamental y no depende de ningn otro
organismo internacional; por lo tanto, no tiene ninguna autoridad para imponer sus
normas a los pases. ISO est integrada por miembros simples (uno por pas),
miembros correspondientes (organismos de pases en vas de desarrollo y que todava
no poseen un comit nacional de normalizacin) y miembros suscritos (pases con
reducidas economas a los que se les permite el pago de tasas menores).

1.3. Caractersticas.
1.3.1 Corporaciones Horizontales
a. Contar con directivos dispuestos a no crear estructuras organizacionales
paquidrmicas:
Es frecuente ver organizaciones que tienen xito en el mercado porque existe
demanda por el producto o servicio que ofrecen, pero que en lugar de transformar la
empresa en un elemento ms eficaz, prefieren crear estructuras orgnicas cada vez
ms verticales (niveles jerrquicos medios y altos), descuidando el apoyo a los niveles
operativos a los que dan cada vez ms trabajo. Asimismo forman equipos pero con
tareas cada vez ms sobrecargadas, sin tomar en cuenta que actividades importantes
se obstaculizarn entre s. Este es un impedimento crtico para implantar la estructura
horizontal.

b. Contar con lderes que sepan adoptar un nuevo papel:

Un requisito importante cuando se adopta una estructura horizontal es contar con
lderes capaces de orientar y colaborar con sus equipos en las cosas trascendentes, y
no convertirse simplemente en supervisores, que en la prctica solo son
intermediarios del trabajo.
c. Contar con personal operativo eficiente y debidamente motivado:
Las organizaciones deben adoptar estructuras horizontales justamente porque se han
preocupado de contar con personal operativo muy activo, muy responsable y muy
capacitado. Pero podemos anular muchos de estos atributos cuando lo ponemos a las
rdenes de lderes que piden pero no los apoyan, cuando les damos ms trabajo sin
darles recursos reales, cuando les damos cada vez ms clientes que atender y
queremos que mantengan el mismo nivel de eficiencia o ms.
d. Contar con procesos claros que generen utilidad a la empresa:
Un elemento crucial para implantar la estructura horizontal es contar con procesos de
trabajo verdaderamente tiles, que no sean impuestos para justificar los diferentes
puestos de trabajo.

e. Contar con sistemas informticos muy eficientes:

La estructura horizontal necesita que la empresa disponga de informacin plena,
oportuna y precisa sobre los hechos internos y externos sobre cuya base decidirn las
soluciones correspondientes. Esto implica tener plataformas informticas con data
relacional vlida y con un muy alto nivel de conectividad entre las diferentes reas de
trabajo.
f. Personal capaz de comprender y alternar distintas tareas:
Dentro de cada equipo de trabajo y como la base fundamental para el buen
funcionamiento de la estructura horizontal, cada uno de los colaboradores tiene que
conocer y poder desempear las tareas de los dems. Esta es la extensin de los roles
de los equipos matriciales, justamente para darle la mayor eficiencia posible a la
bsqueda de soluciones a las exigencias planteadas por los clientes.
g. Equipos de trabajo con alta capacidad de coordinacin entre s:
La estructura horizontal exige que los problemas de la empresa, especialmente
aquellos referidos a las necesidades de los clientes, sean tratados en forma conjunta y
por diferentes equipos; por lo tanto, para encontrar la solucin conjunta, todos los
equipos de trabajo deben estar altamente interrelacionados, de manera que los
esfuerzos y especialidades se desarrollen en un contexto de sinergia.
1.3.2 Unidades estratgicas de Negocios
Requisitos:
a.Contar con productos demandados por clientes importantes para la empresa y que
requieren atencin especial:
Es incuestionable que productos muy bien hechos y que tienen un nmero
considerable de usuarios generan la aparicin de nuevos competidores deseosos de

hacer mejor las cosas en todo sentido. Por lo tanto las empresas estn obligadas a
adoptar este tipo de estructura (UEN) para responder con firmeza los intentos de los
competidores por quitarles clientes.
b. Cada una de las UEN debe ser capaz de establecer planes propios y diferenciados:
La razn es muy sencilla: cada UEN debe ser como una empresa, con su propia ruta de
planeacin, y adems totalmente diferenciada de la que siguen las dems. Cada UEN
debe mostrar que tiene sus propios mercados, sus propios clientes, sus propios ciclos
productivos y comerciales; por lo tanto, que puede construir sus propias metas,
estrategias, tcticas, programas y presupuestos.

c. Cada una de las UEN debe poseer sus propias estructuras de recursos, personal,
procedimientos de trabajo, equipos:
Esto implica que cada UEN tenga su propio perfil de colaboradores, especialistas,
lderes, diferentes de otras UEN. Con ellos pondrn en marcha sus propias acciones,
sus propios estilos de liderazgo para alcanzar las metas asignadas, as como los
sistemas ms adecuados de control segn el tipo de negocios.
d. Representar un proceso clave para la empresa:
Cada UEN debe representar un foco importante para la generacin de utilidades y de
prestigio para la empresa, o representar un potencial probado y debidamente
planificado.
e. Tener mbitos de accin claramente dimensionados:
Las UEN deben tener territorios de aplicacin, clases de clientes y organizaciones
competidoras perfectamente definidos y manejables. No es conveniente trabajar este
concepto con productos cuya influencia no est claramente delimitada. De hacerlo as
la UEN se convertira en algo impreciso e indefinido; su gestin sera poco provechosa
y ms bien se dificultara su manejo adecuado y especializado.

1.3.3 International Organitation for Standardization (ISO)

Caractersticas
Existen diversas normas ISO, tales como las series 9000, 14000, 18000 y 22000, las
cuales son aplicadas en diferentes empresas a nivel mundial. En nuestro caso, vamos a
comentar las dos series ISO ms aplicables en nuestro pas y que tienen sus propias
interpretaciones y aplicaciones.
a. Serie 9000
Ha tenido una gran difusin y aplicacin en el mundo, tanto as que existen ms de
cien mil empresas certificadas con esta serie, varias de ellas en el Per. Fue tomada
como modelo de gestin de aseguramiento de la calidad en los ltimos aos.

La serie ISO 9000 est compuesta por cuatro normas relacionadas entre s. Se trata de
normas genricas y no especificas que pueden ser usadas en cualquier actividad
industrial o de servicios. Es importante establecer que la importancia de la aplicacin
de estas normas para el desarrollo e implementacin de sistemas de aseguramiento de
la calidad radica en que son normas prcticas que por su sencillez han permitido su
aplicacin generalizada, sobre todo en pequeas y medianas empresas. Igualmente
han posibilitado documentar (procedimientos, manuales) en forma efectiva los
distintos elementos de calidad, as como mantener la eficiencia y eficacia en la
organizacin.
b. Serie 14000
Cuando en la dcada de los noventa el mundo se da cuenta de la problemtica
ambiental, muchos pases, incluyendo al Per, comienzan a establecer e implementar
sus propias normas al respecto. Esta situacin determin que surgiera la necesidad de
un indicador universal que evaluara los esfuerzos hechos por las organizaciones para
lograr una proteccin ambiental confiable y adecuada.
Es en este contexto que la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) fue
invitada a participar en la Cumbre de la Tierra 1992 en Ro de Janeiro (Brasil), donde se
compromete a crear normas ambientales internacionales, denominadas despus ISO
14000. ltimamente en el Per hay mayores exigencias para que las empresas de
extraccin y produccin cumplan con estas normas internacionales, de manera de
evitar la contaminacin del medio ambiente en nuestro pas.

Caso de estudio
La organizacin Agro del Per S.A.C. tiene 12 aos dedicndose a la elaboracin de encurtidos
enlatados y ha logrado una experiencia muy rica y positiva en el mercado nacional. Sus
productos han generado una marca muy reconocida y tiene como principales clientes a los
mejores supermercados del pas.
Durante este tiempo, la gerencia general ha estado a cargo de David Rentera, que al cumplir
los 64 aos ha decidido dejar este puesto en manos de su hijo Roberto, de 35 aos, ingeniero
agroindustrial con estudios de postgrado en Inglaterra y EE.UU., y que lo ha acompaado en el
desarrollo de esta empresa. Roberto tiene su esquema ya pensado de cmo seguir llevndola
adelante y planea ingresar en el mercado norteamericano a travs de cadenas de medianos
comercios minoristas, especialmente con los esprragos, as como sus tradicionales encurtidos
en las ciudades norteamericanas donde se concentran los migrantes peruanos.
Asimismo se propone incursionar paulatina pero firmemente en el mercado de concentrados
de ctricos para la exportacin y para ello ya tiene definido el proyecto de instalacin de una
planta procesadora en Piura.
Se pide lo siguiente:
Cmo se debe aplicar el UEN para los proyectos venideros en esta empresa?
Cules son las caractersticas como ejecutivo clave que tiene que aplicar Roberto
Rentera para efectuar con eficacia el trnsito de empresa prestigiosa en el mercado
peruano a una organizacin exportadora?
Por qu la aplicacin de los principios de la calidad total son esenciales para lograr los
objetivos fijados en los nuevos planes de Agro del Per S.A.C.?
Cules seran las funciones representativas de las UEN que pueden establecerse en
Agro del Per S.A.C.?
El nfasis que le dio David Rentera de concentrarse solo en el mercado nacional fue
acertado? Sustente la respuesta.

SESIN 12 (2.5 horas)

TEMA: Empowerment
AGENDA DEL DA:

Definiciones
Niveles de empowerment
Comportamiento de la empresa sin empowerment
Resultados negativos de la empresa sin empowerment
Comportamiento de las empresas que aplicaron empowerment
Resultados positivos de las empresas que aplicaron el empowerment
Elementos vitales para la aplicacin del empowerment

DESARROLLO DE CONTENIDOS:
1. Definicin
El empowerment se ha convertido en una las herramientas ms estratgicas utilizadas
en el mundo moderno de la administracin, por cuanto equivale a que los directivos
deleguen poder y autoridad a sus subordinados en determinadas funciones, con la
finalidad de que adopten responsabilidades en el desempeo de sus labores, basadas
en la confianza. Esta es vital en el otorgamiento del empowerment, toda vez que de
ella depender si el subordinado al cual se le ha otorgado el poder ejercer a
satisfaccin su autoridad. El ejecutivo debe estar seguro de que la confianza
depositada en el trabajador le va a brindar seguridad y tranquilidad; en caso contrario,
lo que va a suceder es que el trabajador asumir decisiones equivocadas, acarreando
como consecuencia problemas para la organizacin.

Otras traducciones que se pueden tener en cuenta para tener una idea ms exacta de
los que significa la palabra empowerment son: dar o conceder poder, facultar,
habilitar, capacitar, autorizar, dar poderes de, permitir, otorgar el derecho (o la
facultad) de conferir poderes, comisionar.

Dentro del contexto de la competitividad las organizaciones requieren que los

ejecutivos deleguen poder. Si ello no ocurre es contraproducente porque con ello

distraen un precioso tiempo que pueden emplear en otras funciones y decisiones muy
importantes para el manejo ejecutivo y para poder enfrentar a la formidable
competencia contempornea.

Dentro de los modelos de mejora continua y aseguramiento de la calidad, el

empowerment es una de las herramientas fundamentales para alcanzar la calidad
total.

Es por estas razones que el empowerment se convierte en una de las herramientas

estratgicas que las organizaciones no pueden ni deben dejar de utilizar, ya que ello
conlleva el fortalecimiento de la esencia del liderazgo que, como se sabe, es el
elemento indispensable para poder desenvolverse con eficiencia y eficacia. Su manejo
da sentido al trabajo en equipo y va a permitir que la calidad total deje de ser una
filosofa motivacional desde la perspectiva humana y se convierta en una filosofa
funcional, actuante y real, dentro de la cual todos y cada uno de los subordinados se
comprometan con la camiseta para la cual estn trabajando y que al hacerlo sientan
que son parte de los logros que se puedan alcanzar.

2. Niveles

2.1 Nivel uno: Cadena de autoridad

Un ambiente sin Empowerment, sita al lder arriba y apartado del grupo de trabajo.
El lder se sita entre el grupo y la alta gerencia en la cadena de autoridad
Tiene una absoluta autoridad.
Se distingue por su titulo y posicin
2.2 Nivel dos: El lder es central
El lder se mueve desde arriba de los trabajadores hacia el centro de la unidad, pero
an existe una clara distincin entre lo que l hace y lo que hacen los miembros del
grupo. El lder es central
2.3 Nivel tres: Transicin
El lder empieza a cambiar la autoridad en la toma de decisiones por tareas bsicas
para los miembros del grupo o el grupo de trabajo como un todo. Algunos miembros
pueden empezar a asumir responsabilidades que pertenecan al lder.
El lder sigue siendo central
2.4 Nivel cuatro: Colaboracin
El lder se convierte en un colaborador para los miembros del grupo. En este nivel.los
vnculos entre los miembros del grupo son ms fuertes y asumen ms
responsabilidades
2.5Nivel cinco: Alto nivel de empowerment
Los miembros del grupo son autnomos. El papel principal del lder es asesorarlos,
aconsejarlos y apoyarlos.
Los miembros del grupo asumen la responsabilidad y toman decisiones con respecto a
las tareas y trabajos, incluyendo la mayora de las responsabilidades que haban sido
del lder
2.6 Nivel sexto: Excelente nivel de empowerment
En este nivel de Empowerment no solo el lder debe aconsejar, sino tambin tanto el
lder como los colaboradores deben unirse para una buena toma de decisiones y as

en este equipo competente va haber ms confianza entre el lder y entre ellos mismos
con el fin de sentirse ms comprometidos con la empresa.

3. Comportamiento de la empresa sin empowerment

Los puestos que ocupan los subordinados pertenecen nica y exclusivamente a la

empresa,
Los subordinados solo se limitan a recibir rdenes, perdiendo todo sentido de la
creatividad e innovacin.
Los subordinados sienten que sus puestos no son importantes para la empresa.
Los subordinados no saben si las funciones que realizan estn bien o mal, por cuanto
no hay inters en lo que efectan.
Los subordinados no tienen derecho a opinar, por lo tanto siempre tienen que
quedarse callados.
La empresa tiene poco o ningn control sobre lo que los subordinados realizan en sus
puestos.

4. Resultados negativos de la empresa sin empowerment

Los subordinados se dedican a realizar funciones repetitivas y sin ninguna importancia

desde la perspectiva de la empresa.
Se presentan muchas confusiones por las marchas y contramarchas de los jefes.
c) Existe una falta total de confianza de la organizacin hacia los subordinados.
No se toman en cuenta las opiniones de los subordinados; por lo tanto, no hay
contribucin de parte de ellos en la toma de decisiones.
Los subordinados no saben si su desempeo es satisfactorio o no.
Existe una total incomunicacin dentro de la empresa, lo que da lugar a no saber lo
que est sucediendo dentro de ella.
No se da crdito a los subordinados por sus ideas o esfuerzos, todo suceso bueno o
malo pasa desapercibido.

5. Comportamiento de las empresas que aplicaron empowerment

Para la organizacin el puesto le pertenece a cada subordinado, dando lugar a que este
se sienta importante y reconocido.
El subordinado siente que es l, y no el jefe o supervisor, el responsable de las
funciones que realiza; las conoce muy bien y las cumple a cabalidad.
El puesto genera valor, es decir que el subordinado se siente con el deber de
cumplirlas de la manera ms eficiente.
Los subordinados saben dnde estn ubicados en todo momento porque existe una
comunicacin bastante fluida y oportuna.
Los subordinados que tienen poder y autoridad conocen perfectamente la forma en
que se desarrollan las cosas.
El puesto llega a ser parte de lo que la persona es; es decir el subordinado hace el
puesto y no el puesto a l.
El subordinado tiene el control sobre lo que realiza.

6. Resultados positivos de las empresas que aplicaron el empowerment

La organizacin reconoce que el trabajo realizado por los subordinados es significativo

para la empresa.

Al existir confianza, los subordinados pueden efectuar diversos tipos de trabajos sin
ocasionar ningn problema.
El trabajo realizado puede medirse y evaluarse para detectar posibles fallas y
corregirlas.
Todo trabajo efectuado significa un reto para mejorarlo cada vez ms y no una carga
que obstaculice la buena marcha de la empresa.
El subordinado tiene la facultad de actuar en nombre de la empresa, con lo cual se
vuelve ms creativo e innovador por la confianza depositada en l.
El subordinado contribuye enormemente en la toma de decisiones pues sabe que la
organizacin valora lo que hace. Por ende, se siente con la obligacin y el deseo de
aportar opiniones que sern consideradas por sus superiores ya que siempre se le
escucha.
Los subordinados participan activamente del trabajo en equipo, siendo esto esencial
para la consecucin de cualquier tipo de metas que la organizacin quiera lograr.
La organizacin sabe reconocer y apreciar las tareas realizadas por sus subordinados,
logrando con ello que estos se identifiquen con ella y le sean leales.
Al tener amplio apoyo de parte de la organizacin, los subordinados desarrollan
ampliamente todos sus conocimientos y habilidades en el desempeo de sus
funciones.

7. Elementos vitales para la aplicacin del empowerment:

1. El primero se refiere a las relaciones o interacciones que deben existir de manera real y
efectiva dentro de la organizacin y que sern indispensables para que se entienda
esta herramienta;
2. El segundo se refiere a la disciplina en el cumplimiento de las obligaciones y del
desempeo en la organizacin;
3. El tercero se refiere al compromiso, para evaluar si verdaderamente los trabajadores
aceptan o no el reto que van a asumir. Para muchos autores, este ltimo elemento es
el ms importante.

Caso de estudio
Cuando se ingresa a laborar a una empresa, una de las aspiraciones de todo trabajador es
alcanzar los niveles jerrquicos ms altos dentro de ella, lo cual conlleva a reflexionar en lo que
se debe hacer para lograrlo. La regla fundamental es saber acatar y cumplir las rdenes que
emanan de los jefes respectivos para el cumplimiento de las funciones que le corresponden;
ser honestos y responsables en lo que hacen; ser proactivos y asertivos. Pero, a la vez, exigir
respeto en el trato y confianza plena en l. Sin embargo, qu hace este trabajador cuando
efectivamente alcanza sus objetivos y llega ser un alto ejecutivo de la organizacin?
Lamentablemente se olvida cmo fue tratado y se vuelve un jefe intransigente con sus
subordinados.
Esta situacin es la que vemos en la actualidad en muchas empresas y que origina que el poder
sea ejercido solamente por un pequeo grupo de ejecutivos que acaparan el poder y no dejan
que los subordinados se desarrollen y aporten lo que saben en beneficio de la organizacin. El
sndrome de Cronos es uno de los factores que causan que las empresas no logren alcanzar
ptimos resultados en su gestin, un mal que debe extirparse para conseguir el desarrollo.

Tal como hemos descrito lneas arriba, en las empresas el poder se obtiene en la medida en
que se asciende de cargo. Una vez conseguida la ms alta jerarqua cuesta aceptar perderla,
por lo cual el ejecutivo se aferra a su puesto de una manera totalmente enfermiza, haciendo
todo lo que est a su alcance para evitar ser desplazado. Como podemos apreciar, este tipo de
gerentes impiden que sus subordinados puedan desarrollarse y terminen por ocupar su
puesto.
Preguntas

A su criterio, por qu es importante el empowerment?

Por qu se dice que la confianza es esencial para la aplicacin del empowerment?
Cules seran las ventajas ms significativas de una organizacin en la ejecucin del
empowerment?
Qu otros elementos aportara usted para una mejor aplicacin del empowerment?

SESIN 13 (2.5 horas)

TEMA 1: Dinmicas de aplicacin coaching y mentoring
AGENDA DEL DA:
Definiciones
Similitudes y diferencias
DESARROLLO DE CONTENIDOS:
1.1. Definiciones.
1.1.1 Coaching
El coaching se trata de un conjunto de actividades que desarrolla un responsable
(coach) encargado de lograr que otro individuo u otros individuos alcancen un
desempeo superior en la organizacin, mediante el cambio notorio de sus hbitos,
comportamiento y actitudes.

Importancia
a. Construir una relacin de confianza con la persona o personas bajo su orientacin:
El coach no puede desarrollar el proceso de mejora de las capacidades de sus
asesorados si es que estos no confan en l. Cuando se construye este puente bsico
de confianza, entonces se podr trabajar en torno a un fuerte compromiso y seguir de
manera paulatina los pasos de mejora establecidos.

b. Efectuar el diagnstico preciso de las habilidades y debilidades de sus

asesorados, y saber vincularlos con los objetivos y cultura corporativa de la
organizacin:
El cambio no puede ser hecho por el coach sin conocer previamente cul es el perfil
real de cada persona, es importante conocer lo que espera la empresa de cada una de
ellas, con el fin de poder monitorear claramente el avance logrado en el desarrollo del
proceso de mejora.
En el contexto del manejo de las tcnicas modernas de gestin esta etapa se relaciona
mucho con el plan del desarrollo de competencias que se traza para el personal de la
organizacin, especialmente para aquellos que estn vinculados a los planes de
sucesin de esta.
c. Aplicar la metodologa adecuada para conocer claramente a sus asesorados:
Conocer a las personas no es un proceso sencillo. Para los fines del trabajo del coach
implica utilizar las herramientas ms apropiadas para ello: el historial de su
desempeo en la organizacin, su perfil desde el punto de vista laboral, los aportes
que ha brindado y brinda a la organizacin. Esto conlleva a recopilar informacin de
primera mano, a travs de la ejecucin de entrevistas con los involucrados y
relacionados. Este ejercicio de alimentacin y retroalimentacin es crucial para realizar
el plan de mejora individualizado y el seguimiento respectivo.
El trabajo del coach es mucho ms complejo cuando el coachee (asesorado) tiene un
nivel jerrquico cada vez ms alto. Los retos y exigencias son ms fuertes y la actitud y
personalidad del entrenado pueden ser tambin ms marcadas y complejas.
d. Desarrollar el plan de perfeccionamiento y validacin de resultados:
Cada asesorado requiere de un plan de perfeccionamiento distinto. Los tiempos y
etapas son diferentes. No es lo mismo preparar a un supervisor de produccin para
que sea cada vez ms efectivo en el manejo de una seccin donde sus colaboradores
son muy disciplinados pero requieren mayor eficiencia a pesar de que no se tiene la
tecnologa necesaria, que tener un coachee que va a afrontar el reto de manejar reas
con tecnologa de punta y personal muy preparado, que puede cuestionar con
fundamento las decisiones de su administrador. A cada uno de estos dos tipos de
coachee se le tiene que preparar con planes y acciones especficos.
El plan de perfeccionamiento de cada coachee implica que hay que hacer el
seguimiento de la mejora de la actitud y del comportamiento que se va obteniendo en
el camino. No tiene ningn sentido que el plan de mejora no obtenga resultados
valederos en estos aspectos por parte de nuestros asesorados. Para ello tiene que
trazarse la secuencia: desarrollo de competencias, aplicacin de lo enfocado,
obtencin de resultados y validacin de la trascendencia de los mismos.
e. Monitoreo de cierre y plan de seguimiento permanente:
El coach tiene un plazo definido para realizar su labor. Una vez que finaliza su tarea,
efectuadas las validaciones del caso y constatadas las mejoras que cada coachee debe
lograr, es recomendable que se deje un programa gua que permita ir monitoreando
peridicamente si es que en algn momento se producen retrocesos en lo ya ganado.
Es necesario reiterar que el coach es responsable de hacer que el propio coachee logre
desarrollar mejoras sostenibles en su actitud y comportamiento. El coach debe saber
despertar en sus asesorados el inters en crecer por s mismos.

1.1.2 Mentoring
Es el conjunto de actividades que permiten que el denominado mentor logre el
crecimiento de las personas mediante la transferencia de sus conocimientos y
suexperiencia en el campo especfico en el cual sus tutoriados requieren de su apoyo.
El mentor se involucra directamente brindando consejos, recomendaciones y
sugerencias a las personas que est formando. Precisamente en este campo la buena
experiencia por parte de los mentores juega un papel decisivo, porque es all donde se
encuentra la fuente til de las sugerencias que puede proporcionar.

La aplicacin del mentoring ha ido ganando nuevos campos de accin dentro de la

organizacin. No solo es til en el terreno de la formacin de los ejecutivos, sino
tambin en el campo de la especializacin de los administradores de nivel medio y de
primera lnea. La presin de los cambios, la necesidad de tener medios ms eficaces
para lograr contar con personal ms competente, el tener a mano personas con
experiencia rica y positiva en distintos campos de actividades ha hecho posible que el
mentoring se use con mayor nfasis en cada vez ms organizaciones.
Importancia
a. Es una relacin altamente focalizada (uno a uno) establecida entre dos personas:
El mentor (tutor, perfeccionador, formador-gua) y el tutoriado se relacionan
directamente, con el propsito de que el primero gracias a su rica experiencia laboral
y muchas veces dentro de la misma organizacin comparta la razn de sus xitos y de
sus errores, de modo que su tutoriado pueda reflexionar, aprender y aplicar dicha
experiencia para realizar mejor su trabajo actual y, sobre todo, preparar del modo ms
ptimo posible su camino hacia su futuro laboral.

b. El proceso de mentoring es una estrategia clave por parte de la empresa:

Por lo tanto implica que ha de ser cuidadosamente planeado por parte de los
responsables de la organizacin. Saber elegir a los mentores. Saber elegir a los
tutoriados. Saber crear los programas de mentoring. Establecer debidamente la
frecuencia de las reuniones de trabajo formativo y consultivo entre mentor y
tutoriado.
El mentoring no solo requiere que el mentor sepa ensear y transmitir, sino que el
tutoriado sepa escuchar, quiera aprender y ponga en prctica lo que se le transmite.
Por eso es que la eleccin de ambos es un proceso decisivo para alcanzar el xito
dentro de este enfoque.
c. Capacidad reflexiva en ambas partes:
La experiencia del mentor debe ser tambin puesta a prueba por su capacidad de
entender los cambios actuales. De igual modo el tutoriado tiene que ser capaz de
entender que tambin la experiencia del pasado puede dar lecciones valiosas de cmo
actuar bien en situaciones del presente y del futuro.
d. Capacidad de transformacin:
El mentor es en muchos aspectos un lder transformador, porque brinda en sus
estrategias de aprendizaje no solo la posibilidad de mejorar en el mbito profesional
sino tambin como persona.
e. Incidir en la bsqueda de proactividad en la propia mejora:
El tutoriado debe ser capaz de buscar siempre el consejo profesional de su mentor en
las situaciones que le resulten complejas de resolver por s solo, pero tambin debe ser
capaz de poner en prctica lo aconsejado.
f. Humildad y sencillez en el aprendizaje:
Est probado que ambos participantes renuevan su aprendizaje. El mentor se
encuentra siempre con enfoques nuevos dados por sus alumnos. Los tutoriados
aprenden a considerar otras formas de ver las cosas y no reincidir en errores
cometidos en el pasado tanto por ellos como por su mentor. No debe caerse entonces
en la tentacin de creer saberlo todo.
Queda entonces muy claro que asignar mentores en las organizaciones es un proceso
que debe ser muy cuidadosamente preparado. Est de por medio no solo la enseanza
y cmo ensear, sino qu y por qu se ensea. En un mundo donde muchas veces se
habla de calidad, pero en la prctica se camina en el sentido contrario, hay que saber
utilizar bien este enfoque.
1.2. Similitudes y diferencias.
1.2.1 Diferencias

El coaching puede ser desarrollado por una persona que pertenezca o no a la

organizacin, mientras que es recomendable que el mentoring sea desempeado por
alguien ajeno a la organizacin y que por lo tanto pueda ser consultado en cualquier
momento por el tutoriado.

El coaching busca desarrollar las competencias, sobre todo actitudinales, el

denominado saber ser de las personas, a travs de sugerencias concretas y no de la
transferencia de conocimientos ni de las experiencias propias de cada coach. En
cambio el mentoring s busca la transferencia de conocimientos y experiencia desde el
mentor hacia el tutoriado, para que este desarrolle en plazos definidos sus destrezas y
las aplique en el campo laboral respectivo.

Dado lo expuesto anteriormente, puede darse la situacin de que el coach no

necesariamente sea un especialista, tcnicamente hablando, en el campo en el que se
desempea el coachee, mientras que el mentor s debe ser un experto o tener vasta
experiencia en la especialidad del tutoriado.

El coach busca que la persona logre encontrar por sus propias habilidades las
soluciones a los problemas, mientras que el mentor encamina directamente al
tutoriado a las soluciones convenientes.

El coach busca el desarrollo de la propia persona hacia lo que debe ser, mientras que el
mentor puede ser tomado como un referente o ejemplo adecuado para el tutoriado.

Como el coach se enfoca preferentemente al desarrollo de las competencias

actitudinales, se puede decir que su campo de accin es ms restringido que el del
mentor, cuyo mbito de mejora es ms amplio.

En el coaching es importante saber y querer descubrir las cosas por uno mismo,
mientras que en el mentoring es relevante querer aprender y saber aplicar lo
transmitido por el facilitador (mentor).

1.2.2 Similitudes

Tanto el coaching como el mentoring buscan perfeccionar las competencias del

personal de la organizacin.

Ambos tienen que ser conducidos por personas que cuenten con habilidades
probadas: una en el tema de saber descubrir la propia capacidad de los asesorados
para mejorar sus actitudes, y la otra en facilitar adecuadamente la transmisin de sus
conocimientos y experiencias.

De ambos se espera que produzcan modificaciones importantes en el desempeo del

personal y que estas sean sostenibles en el tiempo, justamente para asegurar
debidamente la competitividad de la empresa.

Ambos utilizan continuamente el dilogo constructivo pero tambin cuestionador

(constructivamente hablando) para llegar al adecuado comportamiento (coaching) o a
la solucin apropiada (mentoring).

Ambos tienen mucho que ver con el ejercicio del liderazgo transformador ya que creen
en la conviccin de cada individuo de querer hacer bien las cosas porque as debe ser y
no solo por aprovechar situaciones pasajeras.

Ambos deben ser parte del conjunto de estrategias de las empresas que buscan
desarrollar una adecuada cultura organizacional.

Conclusiones
Las organizaciones modernas tienen en el coaching y el mentoring dos herramientas muy
eficaces para posibilitar el desarrollo de las competencias de sus trabajadores claves. Si bien es
cierto que tienen dos significados distintos, ambas estn directamente vinculadas con las
estrategias para desarrollar y mantener a los colaboradores que sern los futuros lderes de la
empresa, sobre cuyos hombros recaer la responsabilidad de salvaguardar el progreso interno
y el prestigio en el mercado.
Ambas deben ser tomadas como caminos para asegurar tener profesionales, con valores y
principios que concuerden con la cultura organizacional de la empresa.

SESIN 14 (2.5 horas)

TEMA 1: Gestin moderna de procesos
AGENDA DEL DA:
Herramientas de gestin de los procesos
Objetivos
Indicadores de gestin
DESARROLLO DE CONTENIDOS:
1.1. Herramientas de gestin de los procesos.
A lo largo del presente documento hemos visto diferentes herramientas que contribuyen a la
mejora de la gestin en la empresa. Para no repetir lo ya expuesto veremos ahora una
apreciacin en conjunto sobre cmo estas herramientas contribuyen a la eficacia de la gestin
por procesos:
a. Benchmarking:
Este enfoque nos debe permitir observar, captar y mejorar metodologas y
procedimientos de trabajo de otras organizaciones o de otras reas, con el fin de hacer
ms eficientes nuestros procesos de trabajo.
Por ejemplo, si una organizacin competidora ha logrado optimizar los tiempos de
despacho a clientes tercerizando, es decir por medio de la contratacin de transporte
externo, en lugar de adquirir ms unidades propias. Este mtodo de trabajo nos puede
ser muy til para nuestros propios procesos de despacho.
b. Reingeniera:
Implica un cambio total de la manera de hacer el negocio, cuando as se justifique.
Por ejemplo, si tenemos procesos de marketing que son claves para nuestro negocio,
pero que se han focalizado solamente en el uso de mucha publicidad televisiva y radial,
obteniendo resultados pobres, es totalmente factible que el anlisis de este proceso
desde el enfoque de la reingeniera nos aconseje que ya es hora de hacer un cambio
total en la manera de realizar el marketing. Lo que tenemos que hacer es volcarnos
hacia el marketing electrnico y el marketing directo, contando adems con personal
especializado en este tipo de herramientas. Esto involucrar evidentemente un cambio
sustancial en el proceso actual de marketing.
c. Desarrollo de competencias del potencial humano:
Este es uno de los procesos de trabajo ms importantes para las organizaciones del
presente, justamente porque este potencial es uno de los factores crticos de xito.
Aqu se han incorporado diversas herramientas como el coaching y el mentoring,
dotando al personal de mayores habilidades y mejorando sus actitudes,
incrementando as su aporte laboral a la empresa. Como ya hemos visto, estas dos
herramientas permiten llevar de un modo ms personalizado el proceso de desarrollo
laboral del personal que posee las cualidades necesarias para tener bajo su mando a
otras personas o a aquellos cuyo nivel de habilidades los hace merecedores de

participar en actividades importantes para la organizacin. Con personal cada vez ms

preparado y comprometido, los procesos de trabajo en los que participan sern cada
vez ms ptimos.
d. Calidad total:
Esta es una herramienta muy utilizada en las organizaciones del presente, ya que nos
proporciona diversos principios y tcnicas para que podamos hacer bien los procesos
de trabajo desde al principio hasta el final. Realizar bien todo, desde lo ms pequeo a
lo ms grande. Que los controles no solo se enfoquen a encontrar defectos, sino a
mejorar lo que se hace bien. Es importante escuchar el aporte de todos los
colaboradores para obtener productos y servicios de real calidad.
Cuando en los procesos de trabajo se aplica realmente el enfoque de la calidad total,
estos se convierten en centros de innovacin y perfeccionamiento en toda la empresa.
e. Just in Time:
Esta herramienta tiene singular importancia en el mundo moderno, donde los plazos
de tiempo son cada vez ms cortos, es indispensable hacer las cosas para que
entreguemos nuestros productos a tiempo.
Debemos tener presente que cada proceso es parte de una secuencia sucesiva de
actividades. Lo que implica que si no lo culminamos en el tiempo debido, la ejecucin
de las siguientes etapas correr el riesgo de no terminarse en los tiempos estimados.
En consecuencia, la aplicacin de esta herramienta en los procesos de trabajo los dota
del control continuo del tiempo de operacin y de la previsin de todo aquello que
puede impactar en el tiempo planificado de ejecucin.
1.2. Objetivos.
a. Manejo integrado entre los distintos procesos,
Con el fin de tener un enfoque altamente compartido de esfuerzo y estrategias para la
obtencin de resultados
b. Explotar al mximo posible el trabajo en equipo de los responsables de los
procesos,
Con el fin de poder ejercer con mayor propiedad los roles de liderazgo y generar
colaboradores muy preparados para apoyar la obtencin de las metas asignadas en
cada rea.
c. Aplicar las distintas herramientas de gestin en los procesos
Con el fin de optimizar los procesos de trabajo mediante el aporte de cada una de las
herramientas representativas de gestin.
Con el propsito de hacer ms fructfera la ruta para conseguir estos objetivos es
importante considerar ciertas preguntas, claras y concretas, que nos permitirn tener
la luz necesaria para hacer eficaces nuestros procesos de trabajo. Estas preguntas las
detallamos a continuacin.

1.3. Indicadores de gestin.

1.3.1Definicin
Los indicadores de gestin constituyen elementos indispensables que se utilizan para medir el
desempeo de un determinado proceso. Son parmetros establecidos previamente para tener
una medida cabal de lo que debe alcanzarse en cada uno de los procesos indispensables para
el xito de la empresa.
Son valiosos en tanto y cuanto sean definidos con la mayor claridad posible. Y que conciernan
adecuadamente a la calidad que se busca obtener en las actividades que son objeto de control.
1.3.2 Indicadores representativos
Es amplsima la tipologa y cantidad de indicadores que pueden utilizarse en la gestin
empresarial. La complejidad de las actividades empresariales as lo respalda, por tanto
describiremos algunos de los indicadores que corresponden a ciertos procesos claves de
trabajo en las organizaciones.
1.3.2.1.- Indicadores financieros:
Se emplean para medir la eficacia en el uso de los fondos disponibles en la empresa. Estos
recursos, como se sabe, son estratgicos, ya que permiten afrontar no solo las obligaciones del
da a da, sino sobre todo invertir en tecnologa e infraestructura, en personal y en nuevos
negocios requeridos para el crecimiento de la organizacin.
a. De Liquidez
Permiten medir si la empresa puede afrontar sus obligaciones de corto plazo. Entre los
ms usados estn la liquidez general, la prueba cida y el capital de trabajo.
b. De Gestin
Permiten ver la aplicacin permiten ver la aplicacin de los fondos en actividades
fundamentales de la empresa. Entre los ms usados estn la rotacin de caja, la
rotacin de cuentas por cobrar, la rotacin promedio de existencias, la rotacin del
activo.
c. De Solvencia
Permiten ver el grado en que la empresa tiene cobertura apropiada para financiar sus
actividades, entre los ms usados estn: El endeudamiento del patrimonio y el
endeudamiento del activo.
d. De Rentabilidad
Permiten comparar los resultados obtenidos en cada ejercicio de gestin en la
empresa. Entre los ms usados estn: La Rentabilidad sobre el capital, la rentabilidad
de las ventas sobre el capital, el margen bruto, el margen neto, la rentabilidad del
patrimonio.
1.3.2.2 Indicadores de marketing:
Se emplean para comprobar la eficacia de la empresa en las acciones que desarrolla en esta
rea para situar adecuadamente los productos y servicios de la empresa, as como su apoyo
para monitorear la satisfaccin del cliente y el soporte brindado a las actividades comerciales
de la organizacin.

a. Conocimiento de la empresa en el mercado

Permiten comprobar el grado de conocimiento que tiene el mercado sobre la empresa:
nivel de recordacin del nombre de la empresa, percepcin del prestigio de la empresa
b. Conocimiento y percepcin de los productos y servicios de la empresa
Grado de conocimiento de los clientes sobre los productos representativos de la
empresa, percepcin de los clientes sobre su calidad, percepcin sobre sus precios y
condiciones de venta
c. Satisfaccin del cliente
Grado de satisfaccin del cliente con las cualidades del producto, grado de mejora en
la solucin de reclamos, percepcin del cliente sobre la capacidad de mejora del
servicio
d. Mejora de resultados a travs de las campaas de marketing
Incremento de compras versus campaas promocionales desarrolladas, grado de
consolidacin de nuevos mercados gracias al apoyo del rea de marketing, mejora del
ndice de retencin de clientes
1.3.2.3 Indicadores de produccin:
Se emplean para verificar la productividad de las actividades de produccin, teniendo en
cuenta que involucran el empleo de distintos recursos, cada uno de ellos con especial
importancia para elaborar los productos que desea lanzar la empresa al mercado
a. De control de insumos
Niveles de stock de seguridad por tipo de materia prima, consumo de materia prima
por unidad de producto, tiempo esperado de abastecimiento de la materia prima
solicitada.
b. Del costo de produccin
Costo por unidad del producto, costo del personal obrero por cada seccin de trabajo,
costo de materiales indirectos, costos de supervisores de produccin, costo de
mantenimiento de equipos de produccin
c. De eficiencia de produccin
Nivel de utilizacin de las mquinas y equipos de produccin, cantidad de productos
con inconformidades por cada orden de trabajo, cantidad de horas/equipo por cada
orden de trabajo y producto.
1.3.2.4 Indicadores de la gestin sobre el personal:
Utilizados para comprobar si se estn obteniendo los resultados apropiados en funcin de las
estrategias y polticas de gestin del potencial humano.
a. De satisfaccin laboral
Nivel de percepcin del clima laboral, nivel de compro-miso con la empresa, nivel de
compromiso con su labor, nivel de rotacin de personal.

b. De mejora de productividad
Incremento de productividad con las polticas de incorporacin de personal.
Incremento de utilidades versus el costo de planilla. disminucin de los sobre-costos
en la mano de obra
c. De convergencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos del personal
Percepcin de oportunidades de ascenso laboral, grado de conocimiento de los valores
corporativos de la empresa, percepcin de la calidad de la estructura motivacional de
la empresa.

TEMA 2: Sistemas de control de la gestin estratgica

AGENDA DEL DA:
Gestin del sistema operativo de la empresa
DESARROLLO DE CONTENIDOS:
1.1. Gestin del sistema operativo de la empresa.
1.1.1 Marco referencial
Las actividades y mtodos de control pueden adoptar distintas facetas en razn de las
caractersticas, recursos y estilo gerencial de las organizaciones. Sin embargo, nadie
discutir jams que es crucial mantener estrategias y polticas coherentes de control
como un medio irreemplazable para preservar el orden de los procesos y seguir
caminando hacia el futuro seguro de la empresa. Dentro de esta variedad de tipologas
de control siempre es posible tener elementos referentes muy valiosos, precisamente
para llegar al propsito fundamental de satisfacer con calidad a nuestros clientes.

1.1.2 Elementos claves para el control estratgico

a. Controles financieros
Enfocados en verificar el adecuado manejo de los fondos propios y los provenientes de
terceros. Si bien el dinero no es el propsito fundamental de las organizaciones, s se
necesita contar con l para impulsar su innovacin y su mejora. Dentro de estos
controles se encuentra el control de los resultados reflejados en los estados
financieros.
Las empresas necesitan cumplir con sus obligaciones corrientes, contar con recursos
para adquirir el activo fijo que modernizar sus operaciones y proporcionar a los
dueos e inversionistas de la empresa el nivel esperado de rentabilidad en cada uno de
sus ejercicios anuales.
Es por ello que los estados financieros: balance general, estado de ganancias y
prdidas, estado de fuentes y usos de fondos son elementos primordiales para poder
evaluar los aspectos mencionados en el prrafo anterior.

Para lograr el control financiero ms pormenorizado deben identificarse aquellos

procesos que proporcionan preponderantemente ingresos a la empresa, aquellos que
generan preponderantemente egresos, aquellos que deben generar ganancias a la
empresa y aquellos que tienen un rol mixto: generan ingresos pero tambin incurren
en egresos y, como resultado, deben generar utilidades.
b. Controles operacionales
Enfocados en verificar la eficiencia de las actividades operativas fundamentales de la
organizacin. Recordemos que estas actividades mantienen activa la relacin de la
empresa con los clientes, y por tal motivo deben ser supervisadas continuamente.
Las empresas del mundo actual realizan distintas y complejas actividades operativas
para lograr mantener satisfechos a sus clientes todos los das. No podemos
imaginarnos una entidad financiera exitosa si no tiene productos y servicios atractivos,
que son ofrecidos a los clientes en agencias igualmente productivas.
Los controles operacionales tienen dos protagonistas esenciales: las personas que
ejecutan los procesos porque son lasque generarn la productividad esperada a cada
una de las tareas y operaciones que tienen bajo su responsabilidad, para que el cliente
reciba el producto y servicio que est esperando y el respaldo en inversiones por
parte de la empresa, porque las actividades realizadas por el personal y la debida
atencin a los clientes requieren activos fijos mediante los cuales nuestros
colaboradores realicen adecuadamente su trabajo y los usuarios puedan adquirir el
producto o recibir el servicio en las mejores condiciones circundantes.
c. Controles para garantizar el buen desempeo del personal
Para entender claramente estos controles debemos responder permanentemente las
siguientes preguntas:

Verificamos continuamente si los procesos de trabajo estn debidamente diseados,

y sobre todo si tienen razn de ser?

Verificamos si las tareas y operaciones que le asignamos al personal tienen un

contenido de trabajo relevante?

Verificamos si las condiciones de trabajo del personal son las ms apropiadas para los
distintos puestos en la empresa?

Comprobamos continuamente si proporcionamos al personal los programas de

capacitacin y los programas de desarrollo que requiere?

Evaluamos el desempeo del personal con mtodos e indicadores pertinentes para

cada puesto?

Comprobamos oportunamente si el clima laboral es el ms apropiado en la empresa?

Estimulamos los aportes de nuestros colaboradores, especialmente en lo que

concierne a saber escuchar sus crticas constructivas?

Comprobamos continuamente si los productos y servicios que brindamos a los

clientes cumplen con los requisitos de calidad, cantidad y precio apropiados?

d. Controles para verificar la calidad del soporte en inversiones

Para entender claramente estos controles debemos responder permanentemente las
siguientes preguntas:

Verificamos que las inversiones en activo fijo son efectuadas pensando en un

crecimiento racional del servicio o simplemente para tener el mayor nmero de
clientes que se pueda?

Comprobamos si tenemos debidamente preparada la infraestructura y tecnologa

requeridas para servir bien al cliente o lo hacemos despus de que este manifiesta su
descontento?

Verificamos si los programas de mantenimiento del activo fijo se efectan con la

prolijidad del caso?

Verificamos si la renovacin del activo fijo se hace en el tiempo requerido,

adecundose a las exigencias de productividad de las actividades operativas
respectivas?

Se cuenta con el personal especializado para supervisar continuamente la

funcionalidad del activo fijo?

Se cuenta con planes debidamente programados de inversiones para los ejercicios

siguientes?

e. Controles tecnolgicos
Enfocados en verificar si el soporte tecnolgico en la empresa es el apropiado para
proporcionar la informacin requerida con el propsito de mantener en marcha los
procesos operativos, as como la acertada toma de decisiones en la empresa.
Cuando hablamos de la tecnologa como elemento fundamental para lograr una empresa
moderna en todo el sentido de la palabra, evidentemente hay diversas aristas involucradas
en este trmino. Ahora nos referiremos exclusivamente a lo vinculado a los controles
sobre tecnologa informtica. Estos son los controles bsicos que debemos tener en
cuenta:
Verificar si se cuenta con los sistemas informticos requeridos en todas las reas
importantes de la empresa:
Esto implica no solo que se tenga la aplicacin informtica respectiva sino que esta
brinde todos los reportes y consultas pertinentes.
Comprobar que los diferentes sistemas informticos de la empresa estn
debidamente enlazados:
Un error en el que no debe incurrir una empresa que ha hecho inversiones cuantiosas
en informtica es no tener debidamente enlazados sus sistemas, ya que esto origina
que la informacin tenga que elaborarse nuevamente varias veces, desperdicindose
tiempo y dinero.

 Supervisar continuamente el debido funcionamiento de los equipos infor-mticos:

Los equipos informticos pueden tener fallas como tales; es decir, como hardware. Por
ello hay que verificar continuamente la existencia de programas de revisin operativa
del hardware y su reparacin inmediata, para que no se originen problemas que
repercutirn inevitablemente en el procesamiento de datos de las diferentes reas
usuarias.
Verificar continuamente los requerimientos de servicio de los usuarios si son
atendidos con prontitud:
Las fallas a nivel de las aplicaciones informticas o del hardware deben ser atendidas
rpidamente para evitar riesgos considerables y mantener eficientes las actividades
operativas o la toma de las decisiones (que necesariamente se sustentan en los datos
procesados y consolidados).
Comprobar si el personal es capacitado oportunamente segn las necesidades de
soporte de los sistemas informticos requeridos:
La tecnologa informtica se renueva incesantemente. De nada servira que renovemos
equipos y aplicaciones si es que no existe similar preocupacin por mantener
capacitado al personal de nuestra rea de sistemas
1.1.3 Auditoras internas y externas
Estas auditoras son realizadas a travs de exmenes especiales, programados y
tambin inopinados, para comprobar la calidad de los procedimientos de control que
deben existir a nivel de los procesos estratgicos y operativos de la empresa.
Los primeros responsables de efectuar los controles son los lderes de cada rea de la
empresa. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que estos responsables puedan
soslayar problemas que ya estn ocurriendo o que pueden suceder si es que no se
toman las medidas del caso. Para evitar estos hechos hay que contar precisamente con
los servicios de auditora interna y externa.
a. Controles realizados por auditora interna
Como ya hemos visto en el texto del primer ciclo, los auditores internos pertenecen a
la empresa y los ubicamos en el rea del mismo nombre. Su labor se concentra
mayormente en los exmenes para verificar el cumplimiento de los controles
operativos, aunque paulatinamente van aumentando su participacin en el examen de
aspectos estratgicos como los estados contable-financieros de la entidad.
Los exmenes llevados a cabo por la auditora interna comprueban tambin el
cumplimiento de los procedimientos administrativos relevantes, como los crediticios o
los de seguridad estipulados para el resguardo de los valorados. La ejecucin de los
arqueos de caja es tambin uno de los controles que acostumbra realizar auditora
interna en sus visitas inopinadas.
Es interesante comentar que el papel de los auditores internos ya no se limita a la
deteccin y correccin de actos funcionales que generan ilcitos en perjuicio de la
empresa, sino que ahora incluye tambin sus aportes para corregir y para mejorar la
productividad y confiabilidad de la gestin integral en la empresa.
b. Controles realizados por auditora externa

En el texto del primer ciclo tambin hemos visto que este tipo de auditoras es
efectuado por personas y organizaciones externas a la empresa, para asegurar an
ms la confiabilidad y transparencia de los exmenes de control efectuados.
Para aprovechar al mximo la experiencia de los auditores externos se enfoca
preponderantemente su papel fiscalizador a los exmenes sobre la confiabilidad de los
controles en aspectos estratgicos de la empresa: transparencia y adecuada
elaboracin de la informacin de los estados financieros, exmenes sobre el
cumplimiento de las normas y procedimientos para el aseguramiento de la calidad,
control sobre la idoneidad de los sistemas informticos, exmenes sobre el resguardo
medioambiental, entre otros aspectos cruciales.
Los informes emitidos por los auditores externos permiten a la empresa presentarse
con mayor solidez frente a posibles inversionistas o frente a las entidades
gubernamentales que requieren conocer el real estado de sus actividades.

Caso de estudio
La gerencia general del banco Nuevo Per est formando un cuerpo de nuevos jefes de
atencin a clientes, para que en los prximos tres aos se encarguen de dar un impulso
significativo al incremento de clientes en Lima y en los territorios comerciales ms importantes
del banco en provincias.
Esta medida ha sido motivada porque el nmero de clientes en banca personal no ha crecido
en la medida esperada y al hacer el anlisis de las razones se comprob que los dos factores
primordiales haban sido el deterioro de la adecuada atencin en plataforma y la falta de
control estricto por algunos supervisores de atencin al cliente, especialmente en lo
concerniente al seguimiento de la solucin oportuna a los reclamos de los usuarios.
La formacin de estos nuevos cuadros de supervisores de atencin a clientes va a caminar de
la mano con la estrategia de reforzar las habilidades de aquellos jefes que s han demostrado
ser capaces y eficientes en su trabajo, lo que posibilitar ir formando a los nuevos cuadros
gerenciales de la entidad, as como la incorporacin de tecnologa de vanguardia para hacer
ms eficaz el servicio en toda la entidad.
Se pide lo siguiente:
-Cmo se puede aplicar el concepto de organizacin horizontal para el caso de la mejora
integral del servicio al cliente en esta entidad?
- Cmo aplicara el enfoque del mentoring para este caso? Sustente claramente su respuesta.
- Qu tipo de indicadores pueden utilizarse para constatar los buenos resultados al aplicar
estas estrategias de mejora en la eficacia de los supervisores de atencin al cliente? Sustente
su respuesta.
-Cul es el perfil de las personas que desempearn el papel de mentores de los nuevos
cuadros de supervisores de atencin al cliente?
-Qu otras medidas importantes pueden complementar la aplicacin de estas estrategias?
Sustente su respuesta.

SESIN 15 y 16 (5 horas)
TEMA:Trabajo final

AGENDA DEL DA:

Presentaciones y exposiciones de los trabajos finales planteados.

DESARROLLO DE CONTENIDOS:

En esta sesin y en la siguiente los alumnos expondrn las ideas creativas que han estado
preparando desde hace un par de meses bajo las instrucciones de su docente.
Recuerde que es muy importante no slo tener una buena idea sino saberla transmitir.
Los criterios que se tomarn en cuenta para la evaluacin son:
NOTAS DE IMAGEN:
Presentacin personal:
Nota A
Presentacin del documento: Nota B
Exposicin:
Nota C
Promedio de imagen:
Promedio simple de A, B y C
NOTA DE CONTENIDO:

Nota D

Promedio ponderado: Promedio de imagen (Peso 1) y Nota D (Peso 3)

SESIN 17
TEMA:Examen final

AGENDA DEL DA:

Usted ya est listo para rendir su examen final adelante!