AMAZONÍA COMPETITIVA

El reto de la bioindustria

I
Edición bajo los auspicios de:
• Deutsche Welthungerhilfe / Agro Acción Alemana, DWHH/AAA
• Cooperación Alemana al Desarrollo, GTZ
• Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo, SNV
• CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú, PUCP

Derechos reservados
CEDECAM
Av. Los Fresnos 2050, La Molina, Lima, Perú
Telefax: 51 1 3651953
[email protected]

Fotos:
Camu camu: Mario Pinedo
Paiche y heliconias: Javier García, CEDECAM

Impreso por Fredy’s Publicaciones y Servicios E.I.R.L.

Calle Manuel Candamo 350 - 356, Lince
Teléfono: 472-9676
Telefax: 471-6084

Hecho el depósito legal No. 1501162002-5405

Impreso en Lima
Primera edición: 1,000 ejemplares
Octubre del 2002

II
 A la Memoria mis padres
Otoniel y Luisa;
A mi esposa Amalia,
y a mis hijos Isabel y Javier

III
 Contenido

Agradecimientos VI
Prólogo VII
Presentación IX

I Enfoque metodológico
1.1 Características del entorno y problemática 1
1.1.1 El contexto actual 1
1.1.2 Problemática 3
1.2 Metodología 10
1.3 El concepto de competitividad sistémica 10
1.4 Aplicación del Balanced Scorecard 17
1.4.1 Esquema operativo del proceso 20
1.4.2 Resumen de las fases del proceso 21
1.5 El cambio en la cultura actual 31
1.6 Alcances del término bioindustria 36

II. Contexto general para el desarrollo de la bioindustria

2.1 Importancia del plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria 42
2.2 Contexto económico y social 42
2.3 La diversidad biológica de la Amazonía peruana 46
2.4 Diversidad cultural y uso tradicional de los recursos naturales 57
2.5 Marco legal sobre la biodiversidad 60

III. Diagnóstico macroeconómico e institucional

3.1 Marco tributario para la promoción de la bioindustria 65
3.2 Infraestructura económica de soporte a la bioindustria 74
3.3 Financiamiento 81
3.4 Recursos humanos 85
3.5 Centros de investigación 95
3.6 Institucionalidad para promover la bioindustria 98

IV Potencial de recursos para la bioindustria

4.1 Metodología de priorización de recursos 97
4.2 Cadena de valor de los recursos priorizados 101

V
4.2.1 El camu camu 106
4.2.2 El paiche 120
4.2.3 Flores y follajes tropicales 128
4.2.4 La sangre de grado 135
4.2.5 Peces ornamentales 139

V Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria

5.1 Análisis FODA 146
5.2 Visión 151
5.3 Misión 153
5.4 Valores 153
5.5 Objetivos estratégicos 154
5.6 Plan de acciones estratégicas 171
5.7 Implementación del Plan de acciones estratégicas 176
5.8 Sistema de monitoreo y evaluación 178

VI Políticas e impacto macroeconómico

6.1 Políticas para la bioindustria 183
6.2 Impacto del desarrollo de la bioindustria 183
6.2.1 Beneficios 184
6.2.2 Costos 185

Reflexión final 187

Glosario de términos y siglas 189
Bibliografía 191

Anexos
Anexo 1: Mapa de las provincias y distritos de la Región Loreto 197
Anexo 2: Mapa de áreas naturales protegidas. Región Loreto 198
Anexo 3: Matriz de involucrados. Principales actores de la bioindustria 199
Anexo 4: Matriz para la priorización de recursos 204
Anexo 5: Diamante de competitividad de la bioindustria 206
Anexo 6: Diamante de competitividad del camu camu 207
Anexo 7: Diamante de competitividad del paiche 208
Anexo 8: Arbol de problemas 209
Anexo 9: Marco lógico de los recursos priorizados 210
Anexo10: Impacto económico, social y ecológico del desarrollo de la
bioindustria. 2012 223

VI
 Agradecimientos
En primer lugar, doy gracias a Dios por acompañarme a lo largo de mi vida; sólo tengo
eterna gratitud para Él. Mi gratitud también a mis padres, quienes desde temprana edad
me inculcaron valores morales.
Deseo expresar mi reconocimiento al Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana,
IIAP, por la oportunidad que me dio para conducir el proyecto «Plan Estratégico para el
desarrollo de la biondustria en el eje Amazonas- Marañón» a fines del 2001 y principios
del 2002, que fue financiado por la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial, ONUDI, en el marco del Plan Binacional de Desarrollo Fronterizo Perú-Ecuador.
Esto me ha permitido confirmar el tremendo potencial que ofrece la Amazonía peruana y
conocer de cerca las severas dificultades que impiden el despegue de la bioindustria, pero
al mismo tiempo renovar mi compromiso y asumir el reto de contribuir a convertir a esta
actividad en una de las palancas del desarrollo de esta región del país.
Como en todo proceso de planeamiento estratégico, esta publicación se ha enriquecido
con el aporte de profesionales independientes y diversas instituciones así como de
representantes de la sociedad civil, empresarios y productores del sector primario.
No obstante que la estructura, metodologías y contenido de la versión que aquí se ofrece
son de exclusiva responsabilidad del autor, debo agradecer a los consultores: Aldo Costa,
Rafael Chumbimune, Consuelo Picón, Carlos Cornejo, Antonio Pasquel, Carlos García,
José Carlos Vera de la Torre, Teresa Mera, Miguel Mandriotti, Miguel Gallo del ITP, José
Lazarte, José Salazar, César Giraldo; a los investigadores del IIAP: Mario Pinedo, Luis
Campos, Willy Meza, Salvador Tello, Fernando Alcántara, Fernando Rodríguez, Elsa
Rengifo y otros; a Pablo Casuso, Edwin Ramírez, empresarios, productores y otras personas
que participaron activamente en talleres y discusiones en el marco del citado proyecto.
Parte de este material se incorpora en la presente obra con las respectivas citas como pié
de página.
Mi agradecimiento se hace extensivo a Roxana López, quien colaboró con mucho
entusiasmo y dedicación para darle forma estética al texto y en el diseño de las gráficas.
Mi reconocimiento a César Peñaranda por sus sugerencias durante la consultoría al IIAP
y sobre todo a Alejandro Indacochea por sus valiosos aportes que enriquecieron y
complementaron la presente publicación.
Por último, no puedo concluir esta sección sin expresar mi gratitud a Hartmut Paulsen,
quien, como Director de Agro Acción Alemana y con su mística de servicio contribuyó
decisivamente a hacer realidad la presente publicación, así como a la GTZ y al SNV, a
CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú, instituciones que con sus
aportes dan testimonio de sus compromisos con el desarrollo de una bioindustria
competitiva en la Amazonía peruana.
Dr. Javier García

VII
 Prólogo
Estamos en el siglo XXI y vivimos un mundo diferente, caracterizado por un explosivo
cambio tecnológico y una marcada competencia global. El nuevo orden económico nos
impone un nuevo concepto o forma de hacer las cosas; el patrón de producción en serie
y las economías de escala pertenecen a la historia. Hoy en día los sistemas son más
flexibles y especializados y el valor agregado se genera principalmente por el intelecto.
Esto, a su vez, lleva a un cambio de las organizaciones, las cuales han tenido que hacerse
más abiertas y participativas para tomar decisiones oportunas y acertadas.

En el mundo del futuro todas las actividades serán intensivas en el uso de la tecnología;
el reto es agregar “materia gris” a los recursos naturales. Michael Porter señala que “la
competitividad de una nación o región depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar”; es decir, de nuestra habilidad para poder incorporar nuevas
tecnologías y formas de hacer negocios así como el poder aprovechar las oportunidades
que nos da el mercado.
La Amazonía peruana es rica en recursos naturales y con un gran potencial en la
bioindustria, los cuales hay que utilizarlos para el desarrollo de la regional y así mejorar
el nivel de vida de su población. El cambio no ocurre espontáneamente ya que se requiere
de una estrategia regional coherente que involucre a todos los agentes económicos
comprometidos con esta cruzada.
La historia enseña que los países y las civilizaciones colapsan cuando sus esquemas o
principales ideas se vuelven obsoletas y permanecen ancladas al pasado; esto ya sucedió
con el derrumbe la Unión Soviética a fines de los ochenta.
En el mundo del futuro, las regiones ganadoras serán aquellas que entiendan la dirección
del cambio y logren modernizarse oportunamente, razón por la cual es importante discutir
y analizar con profundidad el desarrollo futuro de la región amazónica.
El libro que nos presenta Javier García no podía ser más oportuno justamente cuando
el país está próximo a iniciar un nuevo proceso de regionalización. El mérito de Javier
García es presentarnos en su obra, en lenguaje sencillo y en forma muy didáctica, todo
un plan regional de competitividad para el desarrollo de la bioindustria en la región
amazónica. Por cierto, un gran esfuerzo integrador de trabajos y talleres realizados en la
región. Todo esto utilizando modernas metodologías que incorporan los distintos enfoques
de la competitividad, complementándolos con el uso del Balanced Scorecard, BSC, como
instrumento de gestión estratégica para el desarrollo regional, aporte sin duda alguna
innovador.
Conozco a Javier García desde hace muchos años y soy testigo de su excelente trayectoria
profesional, de su especial dedicación y estudio al tema de la bioindustria así como su
compromiso permanente con el desarrollo de la región amazónica, la tierra por cierto
que lo vio nacer. Según Ehrlich y Wilson, biólogos estadounidenses, para poder evaluar
y aprovechar la biodiversidad hay que considerar cuatro aspectos: productivo, científico,

IX
estético y ético; todos ellos de gran importancia y que se abordan en la obra que nos
presenta Javier García.
El valor productivo es el que está relacionado directamente con la alimentación humana
muy importante, por cierto, para nuestros pueblos. La gran variedad de cultivos de la
Amazonía pueden y deben integrarse competitiva y responsablemente al mercado mundial.
A su vez, las plantas y animales silvestres constituyen un importante patrimonio genético
de la humanidad que es imperativo cautelar.
El valor científico de la biodiversidad se refleja en los múltiples conocimientos y el uso
utilitario que podríamos obtener del estudio de las plantas y animales silvestres. El valor
estético es la oportunidad que tenemos de poder gozar de los lugares naturales, lo cual
debe convertirse en una fuente importante de ingresos para la región.
Por último, el valor ético es el compromiso que tenemos con las generaciones del futuro
de conservar los recursos biológicos a fin de que tengan las mismas oportunidades de
disfrutarlos y apreciarlos; es por ello tan importante la sustentabilidad en cualquier
proyecto de desarrollo regional.
Sin duda, hay que evitar repetir los errores de la historia, cuando en la conquista se gestó
una economía netamente rentista que tenía como objetivo principal la búsqueda de los
tesoros y de la riqueza mineral, lo cual acabó por agotar el recurso ya que ese modelo
de desarrollo no era sustentable.
Tenemos que ir más allá del enriquecimiento cortoplacista y pensar en las futuras
generaciones que tienen el derecho a una buena calidad de vida. Los empresarios del
nuevo milenio tienen que dejar de lado la inercia del pasado y entender que el rentismo
ya terminó; ya no es posible competir con materias primas depredando los recursos
naturales o con salarios bajos; el mundo ha cambiado y tenemos que crear valor para
poder competir. Hay que repensar nuestros viejos patrones de referencia, hay que
adaptarnos a los nuevos tiempos, hay que reconstruir nuestro sistema educativo y el
sistema económico.
En este contexto, el libro de Javier García constituye un desafío para la Amazonía, al
proponer una estrategia competitiva para el desarrollo de esta vasta región del país. Hoy
en día, la Amazonía, denominada en la historia “El Dorado”, todavía con un inexplorado
patrimonio en biodiversidad pero de gran importancia para el país y la humanidad,
aguarda la acción de sus líderes para proyectarla al siglo XXI.
Finalmente, queda por señalar que el desarrollo no es una tarea aislada sino esfuerzo de
todos y cada uno de los involucrados. La población en su conjunto tiene que
comprometerse con el futuro de la región amazónica para poder hacer realidad nuestra
visión al 2012. Lo que hagamos o dejemos de hacer depende exclusivamente de nosotros
mismos; el futuro por construir está por venir.

Alejandro Indacochea
DIRECTOR DE COMPETITIVIDAD, CENTRUM - PUCP

X
 Presentación
La Amazonía peruana confronta una paradoja: posee una de las biodiversidades más ricas
del planeta, pero al mismo tiempo exhibe uno de los niveles de pobreza más dramáticos
del Perú. Esta situación confirma una vez más la tesis de que la prosperidad de una región
o de un país no es resultado inevitable de la abundancia de los recursos naturales; todo lo
contrario, muchas veces precisamente esta vasta riqueza los hunde en la inercia y les
impide desarrollar ventajas competitivas.
La Amazonía peruana aprovechará mejor su generosa biodiversidad y con esto beneficiará
a la población en la medida que aumente su capacidad para agregar valor a sus recursos
biológicos y generar ventajas competitivas dinámicas con un enfoque de sostenibilidad.
Esto significa que hay que concebir y preservar esta región como una reserva y corazón
de la humanidad del siglo XXI.
Como ya se mencionó, la presente publicación surge como consecuencia de una consultoría
convocada por el IIAP y ONUDI en el marco del Plan Binacional de Desarrollo de la
Región Fronteriza Perú-Ecuador, orientado a impulsar la bioindustria sostenible en este
eje. Es oportuno advertir que, por razones obvias, el ámbito del presente trabajo comprende
el departamento de Loreto; sin embargo, el enfoque y las metodologías pueden ser aplicables
a otras regiones.
El propósito de esta obra es presentar una propuesta de Plan estratégico con un enfoque
sistémico para contribuir al desarrollo de la Amazonía peruana a partir de los recursos de
la biodiversidad amazónica. En tal sentido, el Plan estratégico aspira ser instrumento de
gestión y cuya agenda comprende un conjunto de recomendaciones a nivel
macroeconómico, institucional y microeconómico orientadas a generar valor agregado de
los recursos con criterios de sostenibilidad y competitividad.
En el primer capítulo se presenta el enfoque metodológico que se utiliza para abordar tan
complejo tema. Por el carácter multidimensional de los elementos que intervienen en el
proceso, se ha recurrido al enfoque sistémico de la competitividad que permite identificar
los factores clave que determinan el posicionamiento competitivo de los productos.
Complementando este enfoque con el Balanced Scorecard podemos ofrecer una propuesta
coherente, sólida y fácilmente comprensible.
El segundo capítulo está reservado para describir en forma resumida las características de
la privilegiada diversidad biológica en la Amazonía peruana así como el contexto
económico y social de la región. Aquí se muestra la real dimensión de la flora y fauna y
ecosistemas, además de ilustrar con indicadores relevantes la actual situación
socioeconómica regional. Se cierra esta sección con una breve presentación sobre el marco
normativo relevante sobre la bioindustria, dejando constancia que queda una agenda
pendiente en este tema.
Los resultados del diagnóstico macroeconómico de la región así como las instituciones
involucradas en el tema, se presentan en el tercer capítulo. El enfoque sistémico utilizado
permite analizar el actual marco tributario, las características de la infraestructura de

1
servicios como condicionante para el desarrollo de la bioindustria, las alternativas de
financiamiento de las actividades productivas, las características de la oferta y demanda
de recursos humanos en la región así como los roles que juegan las instituciones,
organizaciones económicas, empresarios, comunidades nativas y productores en este
proceso.
Partiendo de este marco económico, institucional y normativo, arribamos al entorno
microeconómico con el propósito de analizar el potencial de la biodiversidad, tema que se
aborda en el capítulo cuarto. Utilizando la metodología de Ponderación de factores, se
identifican aquellos recursos con visibles ventajas comparativas, se describe la cadena de
valor de los recursos priorizados y se presentan los principales problemas y estrategias
empresariales. Aquí se analizan las tecnologías disponibles y las posibilidades de
posicionarse en mercados competitivos.
En el capítulo quinto se presenta el pan estratégico para el desarrollo de la bioindustria.
Esto incluye no sólo la visión, misión, análisis FODA, sino también las estrategias globales
y las estrategias específicas con sus respectivos indicadores y plan de acciones estratégicas
Consecuente con el enfoque sistémico utilizado, las estrategias son propuestas concretas
para abordar cada tema vinculado a la bioindustria. En tal sentido, constituye un catálogo
de recomendaciones a diferentes niveles de decisión: autoridades políticas, instituciones
públicas, organizaciones económicas, empresarios y productores.
Finalmente, el sexto capítulo está dedicado a proponer políticas para el desarrollo de la
bioindustria así como esbozar los elementos de un análisis Beneficio/Costo implícito en
el impulso de esta actividad. No podemos concluir esta publicación sin estimar la magnitud
del impacto económico, social y ecológico asociado a los costos de oportunidad en los
que se incurren al añadir valor a los recursos de la biodiversidad.
Los resultados que se presentan del tercer al sexto capítulo es producto de un proceso
participativo, enriquecido con los aportes de consultores, empresarios, investigadores,
funcionarios de instituciones del Estado, productores y otros representantes de la sociedad
civil. Los talleres de planificación llevados a cabo en el marco del proyecto IIAP-ONUDI
han permitido un debate abierto y constructivo entre todos los participantes. Parte de esta
información ha sido sistematizada, perfeccionada y ampliada con posterioridad a la
culminación del proyecto, la cual conjuntamente con los conocimientos y experiencias
del autor, dieron lugar a una obra que, en forma didáctica, integral y práctica, aborda los
temas determinantes de la competitividad y que se pone a disposición del lector.
Esta publicación aspira a ser un elemento orientador para aquellos actores comprometidos
con el desarrollo de la bioindustria, pero al mismo tiempo una guía para políticos,
académicos, empresarios, directores de proyectos de la cooperación técnica y público en
general. En tal sentido, esperamos que esto se traduzca en la adopción de acciones concretas
en la dirección que señala la visión definida para la bioindustria, convencidos de que la
mejor forma de aprovechar la biodiversidad en forma sostenible es incorporándola al
desarrollo de la región.
Centro de Desarrollo para la Competitividad de la Amazonía, CEDECAM
Lima, octubre del 2002

2
“No, no hay país más diverso, más múltiple en variedad terrena y
humana; todos los grados más de calor y color, de amor y odio, de
urdimbres y sutilezas, de símbolos utilizados e inspiradores. No por
gusto se formaron aquí Pachacamac y Pachacútec, Huamán Poma, Cieza
y Garcilazo, Túpac Amaru y Vallejo, Mariátegui y Eguren, la fiesta de
Qoyllur Riti y la del Señor de los Milagros; los yungas de la costa y de
la sierra; la agricultura a 4,000 metros; patos que habitan en lagos de
altura donde los insectos de Europa se ahogarían; picaflores que llegan
hasta el sol para beberle su fuego y llamear sobre las flores del mundo.”

José María Arguedas

1
2
I. Enfoque metodológico
1.1 Características del entorno y problemática

1.1.1 El contexto actual

En un mundo, como el actual, caracterizado por continuos e inesperados cambios y un

entorno turbulento, las personas, las empresas, las organizaciones sociales, las regiones
y los países enfrentan cotidianamente nuevos retos y riesgos. Frente a esto es
imprescindible contar con instrumentos de gestión que orienten las decisiones y permitan
lograr los resultados establecidos en forma eficaz.

El cambio radical y dramático en el entorno socioeconómico se manifiesta en lo

siguiente:

Ø el vertiginoso paso de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento, en la

cual el cerebro humano es el recurso más importante;
Ø la creciente apertura y globalización de los mercados;
Ø el impacto de las nuevas tecnologías sobre la informática, las telecomunicaciones
y la electrónica de consumo;
Ø la creciente especialización de los mercados mundiales y el desarrollo de
competencias nacionales de ámbito territorial a gran escala. Por ejemplo: USA en
marketing e investigación tecnológica (Silicon Valley en ordenadores, Utah en
software, Nebraska en telecomunicaciones, New England en medicina, etc.);
Singapur y Holanda en logística de valor agregado; Italia en diseño; India, Filipinas
y Europa Central en software; el Este asiático y México en manufactura; etc.
Ø el crecimiento exponencial de la presión por ser competitivos y en el cual cada
vez quedan menos nichos libres en el mercado;
Ø la velocidad de reacción a los cambios se ha convertido en un factor decisivo de
competitividad, de manera que no basta ofrecer productos de buena calidad a bajos
precios, sino que también es importante brindar servicios y efectuar innovaciones
lo más rápido posible;
Ø el surgimiento de nuevos conceptos de organización y gestión empresarial, los cuales
ya no son de uso exclusivo de las grandes firmas ni del sector privado, sino que se
hacen extensivos a todo tipo de organizaciones.

Otro elemento que caracteriza la sociedad moderna es la redefinición del concepto de

los valores económicos. En efecto, los valores inmateriales están alcanzando un
importante significado estratégico que está relacionado con el profundo proceso de

5
cambios hacia la sociedad del conocimiento. En la medida en que el saber constituye
el recurso más importante de la nueva economía, las habilidades y competencias del
ser humano representan la fuente de creación de valor. El ser humano, como lo formula
Meinhard Miegel1 , es, en cierta medida, la propia fuente de petróleo o mina de carbón;
él mismo es la materia prima que debe ser procesada para la creación de valor.

En consecuencia, estamos frente a un cambio en los factores determinantes del valor y

de la competitividad: la sustitución del valor material por el inmaterial, de lo tangible
por lo intangible, del capital físico (activo fijo expresado en terrenos, edificios,
máquinas) por el capital intelectual que se encuentra en el cerebro del ser humano:
trabajadores, socios, clientes y proveedores y cuya compleja estructura y red de
relaciones es casi imperceptible a primera vista. Esto significa que mientras en el pasado
el éxito se basó en el manejo del capital físico, en el mundo actual el capital intelectual
constituye el elemento determinante de la empresa para generar valor y ventajas
competitivas.

Por esta razón, cada vez adquiere más relevancia la competencia social expresada en
la cooperación, creatividad, empatía, motivación, comunicación, disposición para
aprender y compartir conocimientos. La tendencia es que la producción aislada de bienes
materiales está perdiendo terreno como fuente de creación de valor frente al incontenible
avance de las interrelaciones e interdependencias dinámicas entre los diferentes actores.

Por otro lado, en el pasado existía cierto escepticismo respecto de la validez de la

transferencia de instrumentos de gestión utilizados en el sector empresarial hacia el sector
público. Asimismo, en la política y administración pública se planteaba como argumento
que no se requerían estrategias. Sin embargo, con la llegada de la modernización a este
sector, ahora difícilmente se puede discutir la necesidad de incorporar nuevos conceptos
estratégicos; más aún, se ha vuelto un imperativo.

Los éxitos en la lucha contra la pobreza, el incremento en las tasas de empleo, el

equilibrio en el comercio exterior y otros objetivos sólo pueden ser convincentes cuando
se muestran con indicadores una tendencia favorable. ¿Cómo se puede acompañar con
acciones orientadas a objetivos concretos el largo proceso que conduce a la visión?
¿Cómo articular los objetivos estratégicos con las acciones estratégicas en una red
compleja de relaciones personales e institucionales? ¿Cómo chequear y medir el logro
de los objetivos?. Estas son sólo algunas interrogantes que pueden responderse
acertadamente si contamos con adecuadas herramientas de gestión.

1
Véase Miegel Meinhard. Von der Arbeitskraft zum Wissen. En: Johannisberger Gespräch. Tagungsband.
Frankfurt, 2001.

6
Sería incorrecto afirmar que en la administración pública existe una tradición en gestión
equivalente a la que observamos en el sector privado en lo que se refiere al manejo
métodos integrales de planeamiento y de sistemas de indicadores. Se admite que existe
una brecha en este terreno. Puesto que las exigencias para alcanzar mayores niveles de
competitividad como país alcanza a todos los sectores y agentes económicos, incluido
el Estado y las instituciones del sector público, es urgente cerrar esta brecha a la brevedad
posible.

Uno de estos instrumentos es el plan estratégico. Su diseño e implementación se ha

vuelto un imperativo tanto a nivel empresarial como a nivel de gobiernos locales y
regionales. Compete a los gerentes y altos funcionarios de las instituciones poner en
marcha procesos dinámicos y participativos de planeamiento a fin de concentrar todos
los recursos y energías hacia un norte definido.

No obstante que algunas regiones, gobiernos locales e instituciones cuentan con un

documento elaborado con grandes esfuerzos, se perciben todavía limitaciones de carácter
presupuestal y metodológico. Sin embargo, el panorama que tenemos muestra un cuadro
optimista que se sustenta en el convencimiento de los diferentes actores de la sociedad
respecto de la necesidad de contar con este instrumento, pero al mismo tiempo se adolece
de algunas deficiencias en el enfoque. Con esto queremos afirmar que en la formulación
y sobre todo en la ejecución del planeamiento estratégico existen aún vacíos que deben
cubrirse si se aspira a manejar racionalmente este proceso complejo y multidimensional.

1.1.2 Problemática

De acuerdo a nuestra experiencia, hemos podido identificar cinco principales problemas

en la gestión de un plan estratégico:

w Deficiente planificación y desarrollo del proceso de planeamiento

El proceso de formulación del plan estratégico es dinámico, participativo y de

permanente aprendizaje; en él intervienen diversos actores con diferentes roles e
intereses. Sin embargo, en la práctica se presentan casos que distorsionan este proceso
cuando se:

Ø prescinde de algunos actores clave;

Ø ejerce influencias políticas partidarias;
Ø reduce el tiempo asignado;
Ø trata de imponer una cultura contraria al desarrollo;

7
Ø elabora el presupuesto sin el adecuado sustento;
Ø utiliza una metodología inadecuada;
Ø omite algunas variables importantes en el diagnóstico.

El éxito del plan estratégico empieza con la metodología de trabajo que se aplique,
debiendo convocarse a las personas más indicadas de las diversas instancias para recibir
sus aportes en talleres, consultorías y debates sobre temas concretos.

w Ausencia de un sistema de indicadores

La mayoría de los instrumentos de planificación tradicionales adolecen de un sistema

de indicadores cualitativos y cuantitativos que permitan medir el logro de los objetivos
estratégicos. Esta crítica ha dado lugar al surgimiento del Balanced Scorecard, BSC,
concebido por Kaplan y Norton2 . Ambos científicos norteamericanos desarrollaron en
1990 un estudio sobre “Performance Measurement”. El punto de partida fue el hecho
de que la mayoría de los sistemas de control se basaban en datos financieros de las
empresas. El presente trabajo se basa en este método para cubrir esta deficiencia.

Para que la unidad ejecutora del plan estratégico pueda saber si está haciendo lo correcto
correctamente, es necesario contar con un tablero de control que indique cuál es el
desempeño de las áreas clave de resultados y los factores críticos del éxito. La única
manera de saberlo es midiéndolos. Es necesario desarrollar o adaptar un software para
establecer los indicadores que muestren no sólo lo que ya pasó (indicadores de resultado)
sino también lo que va a pasar si seguimos así (inductores de efectividad). El conjunto
de indicadores e inductores forma parte del sistema de gestión.

En resumen, los indicadores son imprescindibles. No debemos olvidar que sólo lo que
se puede medir se puede controlar, lo que se puede controlar se puede dirigir y lo que
se puede dirigir, se puede mejorar.

w Deficiencias en la implementación de la estrategia

Un plan estratégico se elabora para ser implementado en el plazo más breve y de esta
manera lograr el impacto esperado; en caso contrario, se corre el riesgo de que éste
pierda validez rápidamente en vista de los acelerados cambios en un entorno cada vez
más complejo y competitivo. No nos podemos dar el lujo de invertir recursos en el diseño
del plan estratégico para luego archivarlo, enviarlo a las bibliotecas o simplemente
mostrar que lo tenemos.
2
Kaplan, R. S. y Norton, David P. The Balanced Scorecard. Traslating Strategy into action. Harvard Business School
Press, 1996

8
Usualmente, la estrategia tropieza con dificultades en su implementación debido a que:

Ø no se la conoce con precisión o no se la entiende correctamente;

Ø no está suficientemente documentada;
Ø no existe armonía consistente entre los objetivos de los diferentes actores;
Ø el planeamiento no ha anclado en las organizaciones involucradas;
Ø los recursos no se asignan de acuerdo a las prioridades estratégicas acordadas;
Ø no existe ninguna motivación hacia un comportamiento estratégico;
Ø no se garantiza un sistema informático ágil y congruente con la estrategia.

Un aspecto clave es la estructura organizativa para articular todos los elementos y el

soporte informático necesario. Debe preverse una instancia eminentemente técnica,
dotada de autonomía; asimismo, el equipo debe estar integrado por profesionales de
reconocida trayectoria profesional y ética.

w Falta de un sistema de monitoreo y evaluación

El plan estratégico debe contener un sistema que permita evaluar en tiempo real si vamos
en la dirección correcta. El software brinda apoyo automatizado al proceso de
formulación del futuro a través de un efectivo seguimiento y control de los indicadores
en las diferentes instancias involucradas en el proceso. Mediante este mecanismo de
seguimiento y control estaremos en condiciones de:

Ø conocer si se está logrando lo que se tenía previsto;

Ø indagar hasta identificar la causa o raíz del incumplimiento o desviación;
Ø hacer seguimiento a las acciones correctivas que se tomen para controlar las
desviaciones detectadas;
Ø medir el impacto de los planes de acción o estrategias en el logro de los objetivos;
Ø controlar efectivamente la ejecución de los objetivos estratégicos, asociados a cada
una de las áreas clave de resultados definidas en todos los niveles, los que finalmente
determinan el cumplimiento de la misión y la consecución de la visión.

Un eficaz sistema de retroalimentación debe proporcionar información en tiempo real

para la toma de decisiones oportunas.

w Informes difusos

Los reportes que sobre planeamiento estratégico se elaboran son generalmente

insuficientes y adolecen de un enfoque orientador para quienes toman decisiones. La
estructura de éstos es similar a los tradicionales informes de evaluación: extensos,
difusos, aburridos, ambiguos y sin relevancia para la gestión.

9
Mientras que en el sector empresarial privado constituyen un canal de comunicación
entre el “stakeholder” y los accionistas, en el sector público existe la obligación legal y
democrática de documentar en forma convincente los logros alcanzados con los recursos
asignados. La población (como “shareholder” de la política) tiene el derecho a saber
cuál es la contribución al desarrollo de las instituciones que administran recursos
públicos.

1.2 Metodología
La elaboración del plan estratégico se concibe como un largo proceso caracterizado por
lo siguiente:

Ø Participativo. Intervienen representantes de instituciones públicas, del sector

empresarial, de los productores y de la sociedad civil vinculados con el tema;
Ø Sistémico. Existen diferentes factores clave que conforman subsistemas e
interactúan entre sí, determinando la competitividad de la bioindustria. El enfoque
abarca áreas relevantes que trascienden la frontera de una sola institución para
incorporar a otras que también gravitan en este complejo escenario.
Ø Sistemático. Las acciones que se desarrollan constituyen procedimientos en etapas
secuenciales, repetitivas y que se retroalimentan en un permanente proceso de
feedback.
Ø Integral. El plan estratégico es parte de un gran sistema de gestión institucional y
está integrado a éste con objetivos claramente definidos.
Ø Innovador. Los instrumentos metodológicos aplicados para abordar cada uno de
los temas son los más adecuados e innovadores en la búsqueda de mejores
resultados.

1.3 El concepto de competitividad sistémica

Durante la última década, en América latina se han aplicado diversos modelos y
estrategias para alcanzar mayores niveles de competitividad que permita a los países
insertarse en condiciones ventajosas en la economía global. A la luz de los fracasos de
las políticas de desarrollo “hacia adentro” que fomentó la ineficiencia de las empresas
y frente al avance incontrolable de la apertura de los mercados, surgió la necesidad de
desmontar las murallas proteccionistas a fin de revertir el atraso en que se encontraba
sumergida la industria nacional. Al reducirse las barreras arancelarias aumentó la presión
sobre las empresas por ser competitivas.

El ajuste estructural realizado en muchos países a fines de la década del 80 y principios

del 90 oscilaba entre dos niveles: macro y microeconómico, con predominio y énfasis

10
del primero. En efecto, las medidas de estabilización, reducción del aparato estatal y
liberación de mercados apuntaban a corregir distorsiones estructurales; sin embargo,
estas políticas no estaban acompañadas de programas de inversiones para absorber a
las víctimas del proceso ni de medidas orientadas a dinamizar y fortalecer el sector
empresarial a fin de que éstos puedan competir en el nuevo escenario: servicios de
consultoría de calidad mundial, financiamiento a costos razonables, promoción de
alianzas estratégicas, entre otros aspectos. En este proceso, muchas empresas
desaparecieron, otras sobreviven y pocas han logrado consolidarse y posicionarse en el
mercado.

Para enfrentar los nuevos retos que planteaba la naciente economía global, caracterizada
por el paso de un mercado interno protegido a una economía abierta, surgieron diversos
enfoques sobre competitividad. Michael Porter3 realizó a principios de la década del
90 un análisis sobre las ventajas competitivas de las naciones, las que configuran un
“diamante” y cuyas aristas son las estrategias, estructuras y rivalidades empresariales,
las condiciones de la demanda, las condiciones de los factores así como los proveedores
e industrias relacionadas y de apoyo o “clusters”; todos estos elementos influidos por
el azar o casualidad y el gobierno. La capacidad para competir no se deriva de los
atributos mencionados, sino de sus interrelaciones.

Porter sostiene que la competitividad de un país se define por su capacidad de diseñar,

producir y comercializar bienes y servicios mejores y más baratos que los de la
competencia internacional. Esto depende del entorno en que se desenvuelven y de la
interacción de las mencionadas aristas en un ambiente totalmente dinámico, a lo cual
le denominó “Diamante de competitividad”. Este modelo ha servido como marco teórico
en la elaboración de propuestas para el desarrollo de la competitividad de diversos
departamentos del Perú4 .

Casi simultáneamente se desarrollaron en Europa significativos esfuerzos orientados a

sistematizar los diversos enfoques sobre el tema de la competitividad. En este contexto,
merece destacar el concepto de “competitividad estructural” desarrollado por la
Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo, OECD5, el mismo que
comprende tres elementos medulares: la innovación como factor de desarrollo
económico, la organización empresarial más allá de los tradicionales conceptos

3
Porter, Michael. La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires, 1991.
4
Entre los más destacados figuran: Indacochea, Alejandro / Avolio, Beatrice y otros. Cajamarca competitiva. Lima,
1998; Indacochea, Alejandro / Bazán, Carlos y otros. Ayacucho competitivo. Lima, 2001. PROMPERU. Visión regional.
La Libertad competitiva. Lima, Julio, 1999, entre otros.
5
OCDE. Technology and the Economy. The Key Relationships. Paris, 1992.

11
tayloristas y las redes de cooperación apoyadas por diversas instituciones en el marco
de una sólida institucionalidad.

A partir de esta corriente europea surge el concepto de “competitividad sistémica” 6 ,

basado en la evidencia de que en muchos países en vías de desarrollo no existe un
entorno empresarial como el delineado por la OECD y que este fenómeno puede impedir
el florecimiento de la competitividad. Se empieza a reconocer la existencia de una gama
de interrelaciones en la compleja red en la que se encuentra inmersa la empresa.

La política de desarrollo agroindustrial debe entenderse como una actividad abierta y

de cooperación entre el sector público y los agentes económicos privados y sociales.
Al primero le compete crear un marco jurídico y económico que promueva la inversión
y el desarrollo, en tanto que al sector empresarial y los productores primarios les
corresponde ser protagonistas del cambio de cara a la formación de un tejido industrial
en un entorno altamente competitivo.

Para impulsar el desarrollo de la bioindustria se debe incorporar así una dimensión

estratégica más que una concepción de intervensionismo estatal, facilitando a los agentes
económicos a posicionarse mejor en el futuro. En tal sentido, el Estado y sus instituciones
deben adoptar medidas de soporte o complementarias, pero jamás sustituir las decisiones,
riesgos y responsabilidades de las empresas. Esto implica la acción concertada entre
el Estado, el naciente gobierno regional, el sector empresarial, las instituciones de
investigación, los centros de formación profesional, el sistema financiero, las
comunidades indígenas, los comités de productores y otras organizaciones de la sociedad
civil.

Todo esto parte del reconocimiento de que las empresas no se desarrollan aisladamente
sino dentro de uno complejo marco jurídico, social, político, económico, ecológico y
cultural. En este entorno, están sometidas a presiones que las obligan a desplegar sus
mejores esfuerzos en aras de lograr mayores niveles de eficiencia, eficacia y efectividad.
Por otro lado, la apertura de mercados, el desmantelamiento de privilegios y el acceso
a los factores de producción e información introducen una presión competitiva adicional.
Sin embargo, para poder mantenerse en el mercado requieren de una serie de servicios
y externalidades que complementen sus esfuerzos empresariales.

Lo anterior nos lleva a concluir que la empresa está inserta en un complejo sistema

6
CEPAL. Esser, Klaus / Hillebrand, Wolfgang / Messner, Dirk y Meyer-Stamer, Jörg. Competitividad sistémica: Nuevo
desafío a las empresas y a la política. Santiago de Chile, 1996.

12
constituido por varios subsistemas y que la competitividad empresarial no depende
exclusivamente de los esfuerzos internos, sino que éstos deben ser complementados por
el apoyo que le brindan los subsistemas involucrados. A este conjunto de factores
determinantes se le denomina competitividad sistémica. En este sentido, la
competitividad es un efecto asociado a ciertas condiciones establecidas por los
subsistemas, las que no deben soslayarse.

El concepto de competitividad sistémica (véase Figura 1) marca dos diferencias

importantes con otros conceptos referidos a la determinación de los factores de la
competitividad industrial:

Ø la diferenciación entre tres niveles analíticos distintos (macro, meso y micro);

Ø la articulación entre los elementos pertenecientes a cada uno de los niveles
señalados.

Es oportuno mencionar que el concepto de competitividad sistémica desarrollado por

el Instituto Alemán para el Desarrollo, DIE, comprende adicionalmente un nivel meta
constituido por elementos de carácter social y cultural7 . Para nuestro caso, consideramos

Figura 1. Enfoque sistémico para el desarrollo de la

bioindustria competitiva en la Amazonía
Nivel macro
Nivel meso Entorno macroeconó mico
Insti tucio nes y proveedores y político estable
de servicios
Política Política
económi ca ambiental

Gremios Acceso al
empresariales sistema
Política modernos financiero Política
laboral tecnológi ca
PYM ES bioin-
dustriales Centros de
Centros de inves- Alianzas
sólidas formación
tigación articu- estratégicas compe tentes
lados a empre- Productores
sarios emprendedores
Política de Consultores y
y moti vados
desarrollo expertos
regional compe tentes
Comi tés de Servicios de
productores infraestructura
fuertes
Política
Acceso a recursos tributaria Nivel micro
genéticos
Empresas competitivas

7
Esser, Klaus. Latainamerika. Wettbewerbsorientierung und Integrationsdynamik. Estudios e informes.
DIE. Berlín, 1994.

13
que la fragmentación social existente en el país y la presencia de paradigmas que impiden
el desarrollo son temas transversales que figuran en la agenda pendiente. Asimismo,
los valores son factores determinantes para alcanzar superiores niveles de competitividad;
su evolución en la dirección que señala la tendencia mundial puede ser muy lenta en
nuestra sociedad pero no por ello debemos evadir el tema. Estos elementos deben ser
tratados en el análisis de cada uno de los niveles mencionados.

La Figura 1. muestra los elementos y las interrelaciones entre los subsistemas

determinantes de la competitividad8 . A continuación se explica el enfoque.

Ø En el contexto macro resulta clave contar con estabilidad económica; en caso

contrario, se perjudicará sustancialmente la operatividad de los mercados de los
factores, bienes y capitales. La estabilización tiene que apoyarse en una adecuada
política fiscal, monetaria, tributaria y presupuestaria.

El gobierno influye sobre un grupo de elementos determinantes de la competitividad.

Así, define la política arancelaria, asigna recursos para infraestructura, establece
regulaciones y, a través de la política tributaria, puede estimular o desalentar la
inversión en la bioindustria, entre otras acciones.

En consecuencia, es necesario mejorar el desempeño en cada una de las áreas

críticas para favorecer el desarrollo de la bioindustria. En tal sentido, compete al
gobierno crear un clima favorable para la inversión privada, acompañada de normas
y reglamentos relativos a la biodiversidad y una infraestructura física de soporte a
la bioindustria que contribuya a crear ventajas competitivas dinámicas.

Ø En el nivel meso se requiere contar con estructuras institucionales modernas, ágiles

y eficientes que provean servicios de calidad a las empresas bioindustriales. A
medida que se genera valor agregado van creciendo los requerimientos en el entorno
regional en términos de investigación aplicada, mano de obra calificada, tecnologías
modernas, sistema financiero que facilite el acceso al crédito, entre otros elementos.

La tarea es, entonces, ajustar con criterios de competitividad las estructuras de las
instituciones educativas, de investigación y tecnología así como promover la
formación de “clusters”. Se trata también de promover de manera especial y
prioritaria la capacidad de articulación estrecha entre actores privados y públicos.

8
Elaborado por el autor a partir del documento de CEPAL, op cit.

14
Ø En el nivel micro, las empresas confrontan hoy con requerimientos cada vez más
exigentes que resultan de la globalización de mercados, la proliferación de
competidores, la poca lealtad de los clientes, la diferenciación de la demanda, la
implantación de innovaciones radicales, los avances en la informática y
telecomunicaciones, entre otros aspectos. A todo esto se suma la presión por reducir
costos a lo largo de todos los procesos y lograr incrementos en la productividad.

Para enfrentar con éxito estas nuevas exigencias, las empresas necesitan
reorganizarse, tanto a nivel interno como dentro de su entorno inmediato en la
búsqueda permanente de lograr competitividad dinámica.

En este nivel, por ejemplo, es necesario seleccionar productores primarios y

apoyarlos tanto con asistencia técnica y financiera como en el fortalecimiento de
sus organizaciones, de manera que sean capaces de irradiar mensajes positivos de
crecimiento y desarrollo en sus áreas de influencia. Hay que desterrar el
paternalismo estatal expresado en programas de apoyo indiscriminado a los
agricultores, tal como sucedió con el camu camu; este esquema de “fomento con
regadera” debe ser sustituido por un esquema que apunte a “fortalecer a los más
fuertes”, es decir, a aquellos que cumplen un perfil de productor competitivo:
responsables, serios, comprometidos y con espíritu de superación de sus niveles
de vida.

La Figura 2 expresa en forma gráfica los elementos de la competitividad sistémica. Las

tres columnas sostienen la competitividad empresarial, regional o del país; ninguna es
más importante que la otra. La columna referida al nivel micro compete a los actores
directos del proceso: los empresarios y los productores. Es necesario hacer hincapié en
la urgencia de alcanzar niveles de efectividad en los procesos productivos; esto no es
otra cosa que desarrollar mejor las actividades comparables que los competidores. Este
concepto se ha vuelto un imperativo si se pretende obtener niveles de rentabilidad por
encima del promedio del mercado. Para lograr permanentemente altos niveles de
efectividad, las empresas están obligadas a incorporar oportunamente nuevos métodos
de gestión y tecnologías adecuadas, orientarse al cliente y satisfacer sus expectativas,
en exceso si es posible.

Aplicando este concepto de competitividad sistémica al desarrollo de la bioindustria,

podemos iniciar el proceso realizando un diagnóstico de los factores críticos en los
diversos niveles, incluyendo las tendencias, oportunidades y riesgos, para luego pasar
a la elaboración del plan estratégico y finalmente su implementación. La Figura 3 muestra
este proceso.

15
 Figura 2. Elementos de la competitividad sistémica

VISION REGIONAL/NACIONAL
cc

• Política tributaria • Centros de investigación • Cultura empresarial

• Política comercial • Instituciones estatales • Alianzas estratégicas
• Infraestructura • Universidades y otros • Perfil del empresario
• Política laboral centros de educación • Perfil del productor
• Política ambiental • Sistema financiero • Eficiencia, eficacia y
• Política tecnológia • Consultores, expertos efectividad empresarial
• Comités de productores • Clusters

NIVEL MACRO NIVEL MESO NIVEL MICRO

COMPETITIVIDAD REGIONAL/NACIONAL

Para ejecutar cada una de las fases de este proceso, en los últimos 20 años se han
desarrollado múltiples instrumentos y metodologías, algunos de los cuales han mostrado
eficiencia y efectividad en su aplicación; entre estos podemos mencionar el Metaplan.
Importante es, antes de iniciar el proceso, efectuar un inventario de los instrumentos
más adecuados para abordar el tema y, a base de un análisis de sus ventajas y desventajas,
decidir cuáles son los más convenientes.

Tanto la introducción como el diseño e implementación de la estrategia en un ámbito

tan complejo como desafiante, plantea sucesivos retos a los responsables de la
planificación. Punto de partida es un acertado diagnóstico integral, pues permitirá tomar
una radiografía sobre el entorno relevante de la bioindustria, sus potencialidades, sus
riesgos y las tendencias en el mercado.

El desarrollo de la estructura del plan estratégico se nutre no sólo del diagnóstico sino
también de las mejores experiencias en otros sectores económicos y países. No hay que
soslayar, sin embargo, que la habilidad para concebir la arquitectura del plan estratégico
puede colisionar con los rápidos cambios en el entorno político e institucional.

Por esta razón, es fundamental reconocer desde el principio que el camino hacia el logro
de la visión está lleno de obstáculos y preparar un plan de contingencia para cada
actividad crítica. Como buenos planificadores debemos mantener el radar siempre activo.

Al implementar la estrategia se pueden encontrar las siguientes dificultades:

16
Ø Falta de comprensión de la estrategia por parte de los niveles intermedios de las
instituciones participantes y, en consecuencia, qué se espera de ellos.
Ø Desconocimiento de los niveles de coordinación interinstitucional y con quiénes
específicamente.
Ø Alteraciones en los presupuestos y la asignación de recursos acordados.

Figura 3. Articulación entre los niveles de intervención al

formular el plan estratégico para la bioindustria

Definición de expectativas
Diagnóstico

Nivel Nivel Nivel

macro meso micro
Tendencias Riesgos Oportunidades

- Visión,Misión Desarrollo del

- FODA Benchmarking
Plan estratégico
- Valores
Formulación

Nivel macro Nivel meso Nivel micro

• Política tributaria • Centros de investigación • Cultura empresarial
• Política camercial • Universidades y otros • Oferta productiva
• Infraestructura centros de enseñanza • Mercados
• Política laboral • Sistema financiero • Tecnología
• Política tecnológica • Consultores, expertos • Núcleos de productores
Implemen-

Sistema de M + E, presupuesto, proyectos

tación

1.4 Aplicación del Balanced Scorecard

Para poder formular e implementar con éxito un plan estratégico se requiere una
metodología que permita:

Ø orientar los recursos y la atención de quienes toman decisiones en una visión de

largo plazo;
Ø trasladar la estrategia a un sistema de objetivos equilibrado;
Ø medir los objetivos, los que no se reducen a aspectos monetarios;
Ø determinar los grados o niveles de logro de los objetivos y definir los planes de
acción;
Ø dirigir en forma consistente los sistemas de gestión.

17
A fin de abordar este tema existen diversas metodologías. Sin embargo, por sus múltiples
ventajas, el Balanced Scorecard, BSC, es una buena alternativa en el diseño del plan
estratégico para el desarrollo de la bioindustria competitiva en la Amazonía peruana.
Se trata de un instrumento de gestión, ideal para la elaboración, implementación y
seguimiento de estrategias no sólo a nivel empresarial sino también suprainstitucional.

El concepto clave de este instrumento se basa en el hecho de que los resultados

(performance measurement) de la gestión de una empresa se expresan en diferentes
formas y magnitudes, dependiendo de las áreas de negocios, como por ejemplo: finanzas,
clientes, procesos o potencialidades. Trasladando este concepto al tema que nos ocupa,
podemos afirmar que las áreas de influencia se ubican en el nivel macro, meso y micro
(véase Figura 4) y cuyos elementos están mutuamente interrelacionados9 .

Figura 4. La visión está en el centro del plan estratégico

A nivel macro
¿ Qué objetivos en
materia de política Objetivos Indicadores Acciones
económica, laboral , estratégicos estratégicas
tributaria, etc.
debemos alcanzar ?

VISION

¿ Qué objetivos A nivel meso ¿ Qué objetos A nivel micro

debemos debemos
plantearnos a nivel Objetivos Indicadores Acciones establecer para Objetivos Indicadores Acciones
institucional para estratégicos estratégicas aumentar la estratégicos estratégicas
apoyar el competitividad de
desarrollo de la las unidades
bioindustria ? productivas ?

9
Esquema tomado de Horváth & Partner. Balanced Scorecard umsetzen. 2. Auflage. Stuttgart. Alemania, 2001, p. 11
y adaptado por el autor.

18
Mediante este esquema, el BSC cumplirá adicionalmente funciones importantes en el
ámbito de aplicación a la bioindustria:

Ø Función integradora, al incorporar parámetros monetarios y no monetarios en un

sistema integral.
Ø Función de acoplamiento, al servir como enlace entre estrategias institucionales y
corporativas y el planeamiento presupuestal.
Ø Función focalizadora, al orientar y concentrar la atención de la gestión pública sólo
en los elementos relevantes que determinan la competitividad de la bioindustria.
Ø Función informativa, al permitir sustentar con indicadores los diferentes niveles
de intervención y el rol los actores respectivos.

Todas estas funciones implícitas en el BSC dotan a las instituciones públicas involucradas
en el proceso, de argumentos para legitimar sus roles, además de los criterios de
eficiencia y efectividad que deben manejar.

Considerando la complejidad de las relaciones interinstitucionales en los diferentes

niveles, el BSC facilita la coordinación entre ellos, distinguiéndose los siguientes niveles:

Ø gobierno central, ministerios;

Ø gobierno regional, instituciones estatales y sector empresarial de la región;
Ø sector privado y otros agentes económicos.

Tolo lo anterior muestra la intensa y amplia participación de los actores en el proceso,

por una razón muy simple: el que tiene que responder por el logro de un conjunto de
objetivos estratégicos debe necesariamente participar en el proceso. Para el desarrollo
de la bioindustria debe definirse, asimismo, el campo de acción de los actores públicos
y el presupuesto respectivo para ejecutar las acciones acordadas.

El BSC es un concepto de dirección estratégica concentrado en pocos objetivos que

marcan la diferencia competitiva. Comprende objetivos estratégicos, indicadores y
acciones estratégicas agrupadas en función de cada uno de los elementos que intervienen
en el proceso. Los objetivos estratégicos se desprenden a partir de la visión (véase Figura
5).

19
 Figura 5. Formulación del plan estratégico para la bioindustria

• ¿Qué queremos lograr?

Visión • ¿A dónde queremos ir?
• Representa un reto
• ¿Qué somos?
• ¿En qué negocio estamos?
• ¿Cuál es nuestra finalidad?
Misión • Representa un camino
• ¿Cuáles son nuestros valores?
Valores • Define ventajas competitivas
Macro

Meso • Niveles de intervención

Micro

O bjetivos estr atégicos Indicadores Acciones estr atégicas

O bjetivo 1

O bjetivo 2

1.4.1 Esquema operativo del proceso

La formulación del plan estratégico es un proceso participativo, interactivo, creativo,

integrador y permanente. En él participan representantes de diferentes sectores e
instituciones comprometidas con una vocación de desarrollo de la bioindustria y el fomento
de una visión exportadora regional. Se busca que los distintos actores no sólo “hablen el
mismo idioma” sino que interioricen el método.

El impacto del plan estratégico depende de la consistencia de su estructura así como de

la calidad en su implementación. Es importante admitir que la incorporación del BSC
implica modificar y fortalecer el sistema de gestión de las instituciones participantes.

La Figura 6 muestra un resumen de las cinco fases en las cuales podrían desarrollarse e
implementarse el plan estratégico10.

10
Horvát & Partner, op. cit, p. 62.

20
 Figura 6. Los 5 pasos para implementar el plan estratégico

Definir la Difundir la Desarr ollar Implementar Evaluar y

or ganización metodología el plan el plan garantizar la
y persuadir estr atégico estr atégico continuidad
v Rev isar los v M isión, v E jecutar
requisitos v isión, v Integrar a
acciones
v Definir la estratégicos v alores estratégi- otros
organización cas instru-
del proy ecto vDefinir v O bjetiv os mentos de
posiciona- estratégi- gestión
v A compa-
v Definir la miento cos ñar el
arquitectura estratégico v M onitoreo
proceso
del proy ecto &
vDesarrollar ev aluación
v Ev aluar los talleres
factores v C ausa – v Documen-
v A segurar
críticos de efecto tar
la calidad
éxito v Integrar el resultados
plan estra- v Indicado- v V erificar
v A nalizar la tégico en el res introdu c- v V incular
información sistema de ción del P lan
existente gestión v A cciones estratégico
plan en
estratégi- con costos
institu-
cas ciones

1.4.2 Resumen de las fases del proceso

1. Fase 1: Preparación

Contiene básicamente tres aspectos: definir la estructura organizativa para el desarrollo

de todo el proceso, realizar un diagnóstico de los elementos e identificar los factores
clave de la competitividad.

w Organización

En esta fase es vital definir las personas e instituciones que intervendrán. En el proceso
participan empresarios, productores, así como representantes gremiales, de instituciones
de investigación, de centros educativos, del gobierno regional y demás fuerzas vivas
de la población. Todos ellos deben no sólo definir y compartir la visión sino también
adquirir un compromiso de largo plazo que garantice su logro por encima de las
situaciones coyunturales que puedan presentarse respecto de los distintos planes de los
gobiernos regionales. Hay que tener claro que las prioridades y compromisos que se
establezcan deben trascender los períodos de los gobiernos regionales, además de ser
incorporados y difundidos en los diferentes sistemas institucionales.

21
A partir de las perspectivas generadas en la formulación de la visión, todas las energías
deben focalizarse y centrarse en una sola dirección. Aquí es donde la visión empieza a
traducirse en acciones concretas.

Al instalar el BSC en el proceso de planeamiento es necesario establecer mecanismos

de coordinación, en forma consistente y en consenso, entre los funcionarios públicos
competentes. Debe convocarse a personas abiertas a paradigmas e ideas distintas y
prescindir de personas que tengan afán de protagonismo o pretendan utilizar esta
actividad con fines partidarios o intereses personales.

En esta fase hay que definir la pertinencia y conformación de un comité ejecutivo, de

un equipo de trabajo, seleccionar al moderador y los participantes, analizar la
información disponible y elaborar un plan de trabajo.

w Diagnóstico

Punto de partida es la identificación de los factores clave que determinan el desarrollo

de la bioindustria. A partir de esto es importante recopilar información sobre el estado
actual de estos factores. Se puede recurrir al benchmarking para nutrirse de experiencias
exitosas.

La información recopilada sirve para definir la arquitectura del proyecto. Hay que tener
siempre presente que el BSC es un enfoque Top-down; en consecuencia, su estructura
debe responder a este principio. Aquí deben afinarse los componentes del sistema: ¿qué
elementos clave deben seleccionarse para garantizar la integridad del sistema?

2. Fase 2: Preparación

Comprende las actividades orientadas a difundir los alcances de la metodología y del

proceso a iniciar, para lo cual será necesario desarrollar talleres orientados a explicar
las características del BSC, los instrumentos de gestión complementarios que se utilizarán
y los roles de los diferentes actores.

Es imprescindible un intensivo trabajo de comunicación antes, durante y después de la

instalación del BSC, de manera especial al más alto nivel donde se tiene que lograr la
aceptación del enfoque.

Sólo cuando existe la certeza sobre la comprensión y aceptación de la metodología se

puede afirmar que las condiciones están dadas para continuar el proceso.

22
3. Fase 3: Formulación del plan estratégico

Esta fase comprende la elaboración de los diferentes componentes del plan estratégico
y puede resumirse en lo siguiente:

w Formulación de la visión

La visión responde a las preguntas: ¿Cuál es la empresa que queremos ser?, ¿qué
queremos conseguir como región en este sector económico?, ¿cómo queremos que nos
vean nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros trabajadores, los accionistas de
las empresas de la bioindustria, las comunidades nativas y la población?. La visión debe
ser clara, precisa, concisa, impactante, inspiradora y motivadora, de manera que pueda
ser compartida con todas las personas de la organización. La Figura 7 revela claramente
dos escenarios: la parte superior alude a una organización sin dirección, sin brújula y
en la que “cada uno juega su propio partido”, en tanto que la parte inferior señala a
una organización, un sector económico, una región, un país alineado en la búsqueda de
una visión compartida11 .
Figura 7. Objetivos dispersos
versus visión compartida

11
Foto adaptada de la revista Focus. Nr. 15, 9.April 2001, Alemania, pág. 97.

23
Una visión debe:

Ø ser realista y alcanzable en un determinado período;

Ø reflejar la percepción y el convencimiento de las instituciones involucradas y
comprometidas en el proceso;
Ø apuntar a un cambio sostenido de la actual situación y mostrar hacia dónde debe
orientarse el desarrollo del sector de la bioindustria;
Ø estar ligada a una clara percepción de las expectativas de los habitantes de la región;
Ø desarrollar las ventajas competitivas de los recursos de la biodiversidad y
posicionarlos en el mercado.

Las siguientes consideraciones ayudan a construir la visión:

Ø La situación que vivimos hoy es producto de las decisiones de ayer.

Ø El futuro no es algo incierto que nos trae el mañana. Es algo que construimos
ahora.
Ø Formular el futuro no es obra de futurólogos, adivinos o videntes. Es nuestra propia
responsabilidad.
Ø La visión es una poderosa imagen mental de lo que realmente queremos sea el
futuro.

w Definición de la misión

Es la respuesta a las preguntas: ¿En qué negocio estamos?, ¿por qué estamos en esta
actividad?, ¿para qué hacemos lo que estamos haciendo?, ¿cuál es el propósito más
importante de nuestra organización? ¿cuál es nuestra razón de ser? ¿a qué estamos
contribuyendo?, ¿a quién estamos sirviendo?. Define la responsabilidad de lo que
ofrecemos a nuestros clientes, nuestros empleados, nuestros accionistas, nuestros
proveedores, nuestra comunidad y nuestro entorno de influencia.

w Definición de los valores esenciales

Los valores son guías de pensamiento que determinan el comportamiento de las personas
y las organizaciones. Estos principios explican nuestras actitudes frente a diferentes
circunstancias y la forma de actuar en nuestro trabajo.

Construir los valores que permitirán alcanzar la visión es imprescindible para crear una
cultura corporativa que impulse a los diferentes grupos involucrados hacia objetivos
superiores. Cuando las personas e instituciones se unen alrededor de valores comunes
y se alinean en torno a una visión compartida, entonces se logran resultados
extraordinarios.

24
La tarea consiste en definir un conjunto de valores fundamentales que conforman el
credo institucional, sobre los cuales se construye la cultura corporativa y sirven como
guías de pensamiento y acción para el logro de la visión y misión establecidas.

w Definición de los objetivos estratégicos

Podemos definir el objetivo como un estado que en el futuro se espera alcanzar y la

estrategia como el camino a seguir para el logro de los objetivos y finalmente de la
visión. Los objetivos indican el qué, en tanto que la estrategia enfatiza el cómo. En
consecuencia, si la visión define a dónde queremos llegar, los objetivos estratégicos
describen los estados o situaciones que se esperan alcanzar en cada uno de los elementos
involucrados en los niveles de intervención. Tanto los objetivos como las estrategias se
enmarcan en las áreas clave de resultados y las perspectivas que apoyan la visión y la
misión definidas.

Existen diversos procedimientos para definir los objetivos estratégicos. De acuerdo a

la experiencia, se recomienda primero discutir, en un equipo pequeño integrado por
representantes de las instituciones directamente involucradas, los objetivos estratégicos
propuestos por ellos mismos y a continuación desarrollar un taller para debatir y
enriquecer las propuestas en un círculo mayor utilizando el Metaplan. La ventaja de
este procedimiento radica en que se logra eficiencia y efectividad al alcanzarse este
propósito en breve tiempo.

Hay que ser conscientes de que la calidad en la definición de los objetivos estratégicos
resulta determinante para alcanzar óptima calidad del producto final, es decir, del plan
estratégico propiamente dicho. ¡Esta etapa es el corazón del BSC! Por esta razón, se
recomienda que los objetivos estratégicos:

Ø no sean más de 5 por cada elemento clave en los niveles de intervención;

Ø describan en forma concreta y precisa lo que se quiere alcanzar;
Ø tengan una elevada importancia estratégica;
Ø permitan, a partir de su descripción, inferir fácilmente sus componentes, indicadores
y acciones estratégicas.

Un consejo práctico es formar “clusters” de objetivos estratégicos12 , es decir, agrupar

varios objetivos en uno solo, de acuerdo a la afinidad existente entre ellos. La Figura 8
ilustra esta sugerencia.

12
Ibid, p. 164.

25
 Figura 8. Formación de “clusters” de onjetivos estratégicos

Concepto global, Objetivo estratégico =

definición integral Concepto global

Nivel

Macro

Meso

Micro

w Construcción de las relaciones de causa-efecto

Establecer relaciones de causa-efecto representa uno de los elementos centrales en el

proceso de formulación del plan estratégico porque es la base para el diseño del sistema
de indicadores. A partir de las declaraciones “Si ... entonces ... “ se estructuran relaciones
(hipótesis) entre los objetivos e indicadores en las diversas instancias o niveles de la
competitividad y permite gestionar integralmente todo el proceso.

En tal sentido, la cadena de causa-efecto:

Ø permite visualizar las dependencias entre los objetivos estratégicos al interior de

cada factor crítico de desarrollo;
Ø clarifica los efectos mutuos en el logro de los objetivos;
Ø crea conciencia sobre la interdependencia y significado de los objetivos;
Ø presenta en forma transparente las hipótesis de las interrelaciones;
Ø fomenta la cooperación entre el personal y las instituciones;
Ø hace comprensible y comunicable los objetivos estratégicos.

26
La elaboración de la cadena de causa-efecto es una de las tareas más complicadas del
proceso, debido a multiplicidad de relaciones entre los objetivos. Al respecto, existen
muchos métodos, siendo los más usuales el de Ishikawa, el modelo de Probst/Gómez y
la matriz de causa-efecto.

Para lograr efectividad, se recomienda formular previamente una propuesta con

elementos muy agregados y luego someterlo a consideración de los participantes en un
taller. No debemos olvidar que no existe una relación de causa-efecto “perfecta”. Lo
importante es contar con un gráfico que muestre las influencias entre los diferentes
elementos determinantes de la competitividad de la bioindustria.

w Definición de indicadores

Los indicadores miden el grado en que se alcanzan los objetivos estratégicos. Hay que
identificar los indicadores que ya existen en las instituciones y aquellos que se producirán
recién cuando se implementa el plan estratégico.

Para definir indicadores hay que plantearse las siguientes interrogantes:

Ø ¿Permite lograr el objetivo trazado?

Ø ¿Influye sobre el comportamiento de los actores en la dirección deseada?
Ø ¿Qué tan bien reproduce / refleja el indicador el objetivo en referencia?
Ø ¿Es influenciable por el responsable de lograr el objetivo?
Ø ¿Existe la certeza de contar con información sobre el indicador?
Ø ¿Cuál es le período de cobertura del indicador?

Adicionalmente hay que considerar:

Ø ¿Existen antecedentes en la medición del indicador?

Ø ¿Se puede recurrir al benchmarking?
Ø Si no hay disponibilidad del indicador: ¿Tiene sentido incluirlo desde el punto de
vista Beneficio/Costo?, ¿quién será el responsable, cuánto costará y en cuánto
tiempo estará disponible?
Ø ¿Vale la pena incluir el indicador en los informes?

w Definición de acciones estratégicas

En principio, las actividades desarrolladas por el personal deben conducir al logro de

las metas trazadas. Sin embargo, en la práctica esto no es suficiente, razón por la cual,
es necesario establecer acciones estratégicas directamente asociadas a los objetivos
estratégicos. Estas comprenden medidas, conjunto de medidas, tareas o proyectos

27
necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos.

Al formular parte del plan operativo, las acciones estratégicas constituyen la base para
la asignación de recursos. A partir de esto y en función de los objetivos estratégicos se
definen las prioridades, con lo cual se garantiza la concentración de esfuerzos y recursos
en la dirección deseada.

Existen diferentes metodologías para optimizar esta etapa del proceso y así evitar la
dispersión de actividades; una alternativa práctica es desarrollar un taller para:

Ø Proponer, discutir y seleccionar las ideas sobre acciones estratégicas en función

de los objetivos estratégicos y luego estructurarlas.
Ø Presupuestar y priorizar las acciones estratégicas de acuerdo a las limitaciones
financieras y programándolas para el corto, mediano y largo plazo:
Ø Documentar las acciones estratégicas mediante formularios y procedimientos
estandarizados, ágiles y eficaces.

Al final, un plan estratégico empresarial puede tener el esquema de la Figura 9.

Figura 9. Ejemplo de descripción de la estrategia e indicadores en el BSC

Finanzas
Mejora de la Objet ivos estrat égic os Indicadores Metas Acciones estratég icas
rentabilidad
Mejora de la rentabilidad Retorno de la inversión 16% Diversificar portafolio

Diversificación de Aumento en las ven tas 35% Intensificar publicidad

Div ersificación A umento de ingresos de nuevos producto s
de ingresos eficiencia
Aumento de eficiencia Ratio Costo / Ingreso 20% Establecer incentivo s
Cliente Valor del dinero Encuesta a clientes 75%
de los clientes
V alor del Satisfacción nos perciben Mejorar actividades de
dinero del cliente como el Nº 1 post venta
Satisfacción del cliente Quejas y denuncias 5%
Procesos Entender al
Entender al Relación Cross sell 30% Elaborar proyecto de
cliente análisis de ventas
cliente
Ampliar capacidad Número de nuevos 30% Optimizar el proceso de
productiva productos de las ventas desarrollo de productos
Nuev os Rápidas
productos respuestas Promedio 3.5 días Programa de “Quick
Rápidas
respuestas de respuestas and Sophisticated”

Satisfacción del Indice de satisfacción 82 % en 2 año s Programa de promoción

Potencial Satisfacción trabajador de ventas
del trabajador
Habilidades para el Ranking P uesto 15 Cursos de capacitación
marketing
V alor del Satisfacción
Reducción de ausen- Promedio de días al 80% en 2 años Sistema de premios y
dinero del cliente tismo año sanciones

28
Antes de finalizar esta fase, es imprescindible formular el diagrama de causa-efecto que
permita visualizar las interdependencias entre los objetivos estratégicos; no basta
enunciarlos con precisión, debe mostrarse las relaciones entre los actores en el proceso
de creación de valor y de ventajas competitivas dinámicas. Este mapa estratégico pondrá
en evidencia cómo los valores inmateriales contribuyen al logro de resultados
económicos. No se trata de dibujar un mapa con la compleja red de calles de una ciudad,
sino más bien de graficar las arterias más importantes.

Finalmente, y como complemento al mapa estratégico, se recomienda narrar las

relaciones estratégicas en forma de una historia, mediante la cual se articulan todos los
objetivos estratégicos en un sistema de objetivos que constituye la estrategia integral.

En la práctica, después de haber desarrollado los talleres, el equipo de trabajo debe

analizar y revisar todo el material para que, en un plazo de 15 días, sistematice la
información y presente un plan estratégico coherente y viable, el que será validado en
otro taller.

4. Fase 4: Implementación

Esta fase consiste en poner en marcha las acciones estratégicas y acompañar críticamente
el proceso (“coaching”) para asegurar su calidad. Es importante velar que cada actor
involucrado desarrolle las actividades previstas en los plazos establecidos.

Esta es una de las fases más importantes, pues de la consideración de todos los aspectos
a nivel interno y externo depende el éxito del planeamiento estratégico. Es importante
que las instituciones participantes involucren activamente al personal de las áreas
comprometidas con el logro de los objetivos estratégicos así como definir los niveles
de coordinación hacia arriba y hacia abajo.

5. Fase 5: Monitoreo y evaluación

La implementación del plan estratégico no es una actividad aislada ni única: ocurre en

un determinado contexto económico, social, político y organizativo y forma parte del
sistema de gestión empresarial, institucional y, en este caso, suprainstitucional. Entendido
como un proceso, éste consta de sucesivas fases interconectadas y que se retroalimentan
entre sí, siendo la última el monitoreo y evaluación.

El monitoreo proporciona información relevante sobre el desarrollo del plan estratégico

así como el impacto que produce, para lo cual es imprescindible contar con indicadores
muy claros para los objetivos estratégicos.

29
Esto significa que hay que organizar un sistema de monitoreo y seguimiento del plan
estratégico, verificando periódicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos
mediante indicadores y efectuando oportunamente los ajustes necesarios. Al permitir
comparar lo previsto con lo realizado, el monitoreo proporciona a las instancias de
decisión la información para la adopción de decisiones oportunas. En tal sentido, debe
servir como un elemento de retroalimentación en tiempo real y no concebirse
propiamente como un objetivo, sino más bien un instrumento de apoyo a la gestión
para la óptima ejecución del plan estratégico.

Un resumen de esta evaluación debería consignarse en los informes periódicos y

memorias de las instituciones involucradas, independientemente de los foros y
conferencias de prensa donde se pueden presentar los resultados.

Finalmente, un aspecto importante es la sistematización de la experiencia del

planeamiento estratégico de la bioindustria, entendida como la tematización del proceso
relacionando en forma sistémica todos los componentes para explicar la lógica,
problemática y complejas interdependencias asociadas a esta experiencia, de manera
que pueda servir para replicarla en otras actividades y sectores similares.

En este sentido, la sistematización es una mirada retrospectiva de situaciones, conflictos,

necesidades, contradicciones y problemas pero con una visión prospectiva. No se trata
de describir una práctica, de ordenar cronológicamente actividades, ni de enunciar los
aciertos o desaciertos cometidos, sino más bien de capitalizar esta experiencia, validando
el concepto y las metodologías, convirtiéndola en conocimiento acumulado con fines
de su aprovechamiento.

Una metodología de trabajo para abordar este proceso puede comprender las siguientes
etapas:

Ø Recopilación
Ø Descripción
Ø Interpretación y análisis
Ø Conclusiones
Ø Propuesta de acción
Ø Difusión de los resultados.

Para esto será necesario llevar a cabo algunos talleres con participación de personas
clave que hayan participado en la experiencia materia de la sistematización.

Esta práctica, se recomienda realizar no sólo para el tema que discutimos, sino tam-

30
bién en otras esferas en las que ejecutan proyectos y programas de carácter repetitivo
aunque con otros actores y recursos, como sucede en empresas industriales, centros de
investigación y ONGs, sólo por mencionar algunos casos. Este es un ejercicio útil y
permite documentar acontecimientos para extraer valiosas enseñanzas. De esta mane-
ra, se mejorará la implementación de los sucesivos proyectos, reduciendo la probabili-
dad de incurrir en errores del pasado y mejorando la calidad del proceso, tal como se
indica en la Figura 10.

Figura 10. Efecto de sistematizar experiencias

Empresa “serrucho” Empresa “escalera”

Mejoría Mejoría P D

A C
P D

A C

Mejoría Mejoría Mejoría

P D

A C

Tiempo Tiempo

Hay que tener siempre presente que el desarrollo sostenible y el combate contra la
pobreza exigen tener como instrumento imprescindible un plan estratégico que sea
implementado, evaluado y mejorado permanentemente. Para ello, se requiere liderazgo
regional a cargo de las organizaciones locales, así como promover y fortalecer los
mecanismos de diálogo y concertación con el gobierno regional y central en el marco
del proceso de descentralización que se inicia.

1.5 El cambio en la cultura actual

Ciertamente las cosas están cambiando vertiginosamente y esto afecta inevitablemente
a todos. En este nuevo entorno, surgen nuevas variables, de manera que manejar los
cambios de la misma forma como se ha manejado hasta la fecha puede ser equivocado
y conducir al fracaso.

Es el momento de detenernos y reflexionar sobre nuestros valores. En el contexto

31
empresarial, los valores describen la actitud y el comportamiento de los trabajadores
en el quehacer cotidiano; son los principios fundamentales. Si la visión es lo que
queremos construir, los valores son las bases13 .

La organización es una abstracción, está integrada por personas. El país, la región

amazónica, las instituciones no lo constituyen los edificios, los paisajes, los activos fijos,
sino sus ciudadanos, el personal. En consecuencia, los valores no están en las
organizaciones sino en la gente. Son los trabajadores, quienes con sus conductas,
imprimen la cultura de una empresa así como los ciudadanos de esta región perfilamos
la cultura de la sociedad amazónica.

Los valores, como la visión, la misión, los objetivos estratégicos y las acciones
estratégicas deben ser compartidos y, en consecuencia, estar alineados hacia un solo
norte. Si en las organizaciones comprometidas con el desarrollo de la bioindustria se
practican principios estándares, actitudes y acciones comunes, entonces éstas crean la
cultura corporativa, que es como la proa de un barco. Si no existen sólidos cimientos,
el edificio se derrumbará o quizás ni siquiera pueda construirse.

Debe existir, pues, consistencia entre la dirección estratégica establecida y los valores
que la sustentan. Esto implica que el personal de las instituciones y de las empresas
bioindustriales así como los integrantes de los comités de productores en el campo deben
cultivar valores comunes que los identifique, colocar las prioridades estratégicas por
encima de los intereses personales o de grupo y practicar una conducta que permita
alcanzar una bioindustria competitiva.

Tal como se afirma en el capítulo 1.3 al abordar el concepto de la competitividad

sistémica, los valores que sustentan una cultura constituyen un tema transversal a los
niveles macro, meso y micro. En consecuencia, deben ser tratados por cada uno de los
actores en los diferentes niveles y hacer un esfuerzo por construir una plataforma de
valores que los identifique y comprometa para alcanzar la visión. Aquí radica uno de
los pilares para el éxito de las personas, de las organizaciones, de una actividad
empresarial, de una región y de un país. Recientes investigaciones evidencian que la
ausencia de valores morales en las empresas las conducen a la quiebra14.

13
G & T Consultores Ltda. Sistema de gestión integral. Bogotá, 2001, p. 38.
14
Schlitt, Petra / Smitt, Jörg / Student, Dietmar. Warum Unternehmen scheitern. Die 7 Todsünden der Top-Manager. En
la revista: Manager magazin. Nr. 8/02. Alemania, 2002.

32
La asociación entre visión y cultura constituye, de hecho, una poderosa palanca
estratégica. Conscientes de la importancia de esta alianza, es necesario llevar a cabo
varias sesiones de brainstorming tanto para quienes tienen la responsabilidad de conducir
el proceso como para todo el personal comprometido, de manera de alinear los valores
en una sola dirección. A nivel rural, debe hacerse lo mismo con los agricultores,
acuicultores y líderes de las comunidades ribereñas.

Sólo después de definir los valores que gobiernan las actitudes y comportamiento de
las personas y organizaciones comprometidas con alcanzar una bioindustria competitiva,
podemos tener la certeza de que el proceso que se inicia no tropezará con dificultades
en este terreno.

Introducir un proceso de planeamiento estratégico producirá, sin lugar a dudas, tensión

en las organizaciones y desestabilizará a los trabajadores y personas acostumbradas a
permanecer pasivos en el status quo. El cambio cultural puede durar una generación,
pero hay que empezarlo ¡ya!, pues éste no sólo es necesario sino también legítimo.
Debemos reconocer que en muchas organizaciones de la región el cambio debe
producirse con un nuevo equipo de gestión. Al final, los resultados serán positivos si
se logra manejar bien este proceso.

Hay que ser contundentes en afirmar que jamás podremos impulsar una bioindustria
competitiva ni alcanzar niveles superiores de desarrollo regional, si:

Ø subsiste la irresponsabilidad e indisciplina a nivel personal y dentro de las

organizaciones;
Ø se premia a los mediocres e incompetentes;
Ø aplaudimos “la viveza criolla”;
Ø se continua malversando los escasos recursos del Estado en determinados proyectos;
Ø algunos recursos de la cooperación técnica internacional se siguen manejando con
poca transparencia y eficacia;
Ø se mantiene una actitud paternalista en proyectos productivos;
Ø la inercia continúa dominando a las personas y organizaciones;
Ø se mantiene la impunidad con los corruptos;
Ø nos contentamos con poco y seguimos practicando la política del “más o menos”
en lugar de buscar la excelencia;
Ø nos corroe la envidia y la ira frente a los éxitos y logros ajenos en lugar de
alegrarnos,

33
A continuación se presenta un conjunto de recomendaciones prácticas, particularmente
importantes para quienes conducen empresas e instituciones y tendrán la noble
responsabilidad de la gestión del cambio organizacional en la perspectiva de impulsar
una bioindustria competitiva.
Cambio de cultura organizacional15

Principio Recomendación

1. Siembre una fecunda No empiece nuevos proyectos ni nueva gestión sin contar
cultura empresarial. con una plataforma de valores en su organización.
2. No permita que la No se puede cambiar la cultura con las viejas reglas, puesto
cultura existente dicte su que éstas forman parte del problema. Si pretende instalar una
enfoque. nueva cultura con las normas antiguas, fracasará. Canalice
todas las energías hacia el logro de la visión y evite que éstas
sean utilizadas para fortalecer o perpetuar la antigua cultura.
3. Enfóquese al futuro. No pierda tiempo analizando la cultura actual ni mirando
hacia el pasado; si lo hace, equivaldría a manejar su auto
mirando permanentemente el espejo retrovisor; en su lugar,
señale a dónde desea llegar y comprometa a su equipo hacia
esta visión. Motive la participación de todos.
4. Promueva la visión. El esfuerzo del cambio debe convertirse en una cruzada y
de usted depende la defensa y logro de esa visión. Convierta
a la visión en un norte magnético que sinergiza toda la
organización.
5. Destierre la burocracia y Libere a las personas de los viejos hábitos del status quo y
elimine las reglas encontrará que es mucho más fácil lograr su apoyo para el
establecidas. cambio cultural. Debe deshacerse de todos los manuales de
políticas y procedimientos y reemplazarlos por un breve
conjunto de normas clave.
6. Desestabilice Usted debe golpear con suficiente efecto de choque como
intencionalmente a su para inmovilizar a la vieja cultura, al menos en forma
equipo de trabajo. temporal; no hay tiempo para sutilezas, plantee abiertamente
el cambio cultural.
7. Manténgase firme en su Ha llegado el momento de imponerse. Invierta sus energías
decisión. en llevar adelante su organización a través de la dura e
impopular lucha que representa el cambio de cultura, para
que ésta pueda sobrevivir.

15
Adaptado de G & T Consultores Ltda. Cambio de cultura a alta velocidad. Bogotá, Colombia, 2001.

34
 Principio Recomendación

8. Demuestre un La gente debe estar convencida de que usted está

compromiso inamovible. absolutamente decidido a emprender tenazmente las acciones
necesarias para lograr la visión.
9. Modifique el sistema de Si no hace cambios significativos en el sistema de
recompensas. recompensas, estará compensando la resistencia. Premie el
logro de resultados, la generación de valor y sancione sin
piedad a aquellos que se aferran a la antigua cultura. Romper
los viejos hábitos y luchar contra las prácticas burocráticas
no dará resultado si no ofrece algo mejor al personal, a los
agricultores y productores en general.
10. Acompañe el proceso y Los indicadores son imprescindibles. No olvide que lo que
evalúe los resultados se puede medir se puede controlar, lo que se puede controlar
permanentemente. se puede dirigir y sólo lo que se puede dirigir, se puede
mejorar. Su sistema de retroalimentación debe proporcionarle
información en tiempo real.
11. Incremente el esfuerzo Introduzca un sistema de comunicación de doble vía para
de comunicación. neutralizar la ambigüedad, la confusión y efectuar los ajustes
oportunamente.
12. Esté seguro que habrán Es normal que se produzcan bajas en el equipo. Si por
víctimas. casualidad continúa con todo su personal, esto puede
significar una de dos cosas: se ha producido un milagro o
es una señal de mala gestión.
13. Sea usted mismo un Considérese en exhibición. Para bien o para mal usted será
ejemplo viviente. el modelo para sus subalternos e integrantes de su
organización. Su actitud es el punto de referencia. Debe estar
dotado de competencia técnica y moral.
14. Logre resultados El cambio cultural debe producir un resultado monetario
concretos rápidamente. tangible en el corto plazo. Es importante que la gente perciba
muy pronto que el esfuerzo está bien encaminado y que en
realidad funciona y vale la pena.
15. Incorpore sangre nueva. Usted necesita renovar sus cuadros, personas con espíritus
indómitos, gente de sangre caliente, decidida a dejar su
huella. No acepte personas conformistas, de modales suaves
y sumisos. Las personas que llegan de fuera vienen
optimistas, mirando hacia el futuro y no hacia el pasado.
16. No confíe en la lealtad. La lealtad es traicionera en un mundo de cambios acelerados.
Es mejor la falta de lealtad a la cultura porque es una señal
que esta última está constantemente cambiando para
mantenerse al ritmo del mundo exterior.

35
 Principio Recomendación

17. Construya una base de Debe formar y rodearse de un grupo de seguidores fuertes
poder. que respalden y sostengan el cambio cultural. Serán sus
defensores en su ausencia.
18. Fomente la Necesita personas radicales, rebeldes, revolucionarias; el
excentricidad. cambio cultural se logra con un comportamiento anormal y
perseverante.
19. Oriente, eduque y Ofrezca una orientación penetrante sobre las circunstancias
capacite a su personal. que llevan al cambio, capacítelos para elevar la seguridad
en sí mismos, su nivel de competencia y su actitud al cambio.
20. Promueva un ambiente El aprendizaje sólo es posible con sangre, dolor y lágrimas.
de aprendizaje y Instale un ambiente de temor en la organización, en el que
creatividad. el miedo a la supervivencia sea mayor que el del aprendizaje.
El ser humano se vuelve creativo y aprende frente al peligro
real que amenaza su propia existencia. La fuerte competencia
puede contribuir a generar este ambiente.
21. Arranque a toda Empiece rápido y aumente cada vez más la velocidad. Deje
velocidad la huella de sus neumáticos. Al poner en práctica un cambio
a alta velocidad, la antigua cultura pierde el equilibrio, la
burocracia se derrumba y el nivel de energía emocional
permanece alto.

1.6 Alcances del término bioindustria

La diversidad biológica o biodiversidad comprende la variedad de organismos vivos en
todas sus expresiones: animales, plantas, microorganismos y los ecosistemas de los cuales
forman parte así como los procesos ecológicos que los forman y los sostienen.
Comprende también las variaciones que existen dentro y entre las especies (inter e
intraespecies), con lo cual aumentan las perspectivas para la bioindustria. Por ejemplo,
existen por lo menos 11 variedades de la madera denominada “topa”. La biodiversidad
no sólo incluye, pues, el número de especies, sino también su variedad y singularidad.

No obstante que la biodiversidad ofrece una amplia gama de oportunidades para la

agricultura, la pesca, el sector forestal y el turismo, el desarrollo de estas actividades
ha contribuido paradójicamente a la pérdida de la biodiversidad de la Amazonía. Para
detener el proceso de deterioro, recuperar las valiosas especies en proceso de extinción
y aprovechar otras, es necesario comprender las motivaciones de los pobladores ribereños
y empresarios, y a partir de esto emprender una cruzada por la conservación de la
biodiversidad con un enfoque de sostenibilidad.

36
Debido a que los mercados de los recursos de la biodiversidad son imperfectos, los
beneficios se distribuyen en forma desigual, recibiendo los agricultores y la población
rural la menor parte de la riqueza que se genera. Por el contrario, generalmente los
empresarios se llevan la mayor parte de la torta y no tienen interés alguno por conservar
la biodiversidad, tal como ha sucedido hasta la fecha con el camu camu y el paiche,
por mencionar sólo algunos recursos emblemáticos. Por lo demás, las nuevas corrientes
se orientan a añadir valor a los recursos de la biodiversidad, con lo cual se acentúa el
debate sobre distribución de beneficios generados.

El término bioindustria es relativamente nuevo en el país. Para hablar un mismo lenguaje

y así evitar confusiones, en la presente obra se concibe la bioindustria como un proceso
de transformación orientado a añadir valor a los recursos de la biodiversidad,
conservándolo y con un enfoque de sostenibilidad. Esta definición contiene tres
elementos clave: generación de valor agregado, conservación de la biodiversidad y uso
sostenible del recurso desde el punto de vista económico, social y ecológico.

Lo anterior implica que los beneficios económicos derivados de la bioindustria deben

alcanzar no sólo a quienes transforman los recursos de la biodiversidad, sino también a
aquellos productores y comunidades que en la fase primaria de la cadena de valor se
preocupan por garantizar una oferta de calidad y conservar la diversidad biológica.
Incluso se propone una participación real y efectiva de éstos en la generación y
distribución del valor agregado.

La bioindustria puede desarrollarse en sectores tales como la agricultura (aquí puede

ser sinónimo de agroindustria), la acuicultura, la actividad forestal, zoocría, plantas
medicinales, plantas ornamentales y otras actividades donde exista la posibilidad de
transformación del recurso pero cuidando su conservación y sostenibilidad.

En concordancia con lo anterior, el ecoturismo, no obstante ser una actividad que utiliza
los diversos ecosistemas, no transforma los recursos naturales y en consecuencia no
constituye, en rigor, una bioindustria; sin embargo, debe ser tomado en cuenta al
momento de diseñar políticas sobre bionegocios y como otro eje de desarrollo de la
Amazonía peruana.

Las actividades bioindustriales persiguen una rentabilidad económica, social y ecológica.

Económica, porque permite a los agentes económicos involucrados en el proceso
maximizar el valor actual de sus ingresos netos. Social, porque la explotación racional
de los recursos debe traducirse en un mejor nivel de vida de la población y justicia
social. Ecológica, porque se conserva la biodiversidad y los ecosistemas.

La estrategia de sostenibilidad abarca estos tres elementos clave: la mejora de la calidad

37
de vida de la población, la responsabilidad de los actores en la conservación de los
ecosistemas, la cohesión social y la búsqueda de nichos de mercado en la economía
globalizada son las coordenadas básicas de la estrategia.

El reto consiste en desarrollar bioindustrias competitivas. Es decir, transformar recursos

de la biodiversidad que puedan competir con éxito en los exigentes mercados. Esto
implica, por un lado, asegurar la calidad a lo largo de toda la cadena, reducir costos,
optimizar procesos, formar “clusters” y alianzas estratégicas pero, por otro lado, crear
un adecuado entorno económico e institucional para el despegue de esta actividad.

La bioindustria posee un elevado carácter estratégico en la estructura socioeconómica

de la Amazonía peruana. Su importancia básica en la sociedad y su elevado peso en la
economía se sustenta en aspectos como:

Ø ofrece productos de vital importancia para la salud humana;

Ø posibilita el desarrollo de actividades agropecuarias, asentando a su población o
reduciendo su migración hacia las urbes.

Se hace hincapié que es imprescindible incorporar el concepto de conservar la

biodiversidad dentro del proceso de desarrollo regional. Esto significa, entre otras cosas,
que es necesario verificar la correcta aplicación de las pautas establecidas en los estudios
de zonificación económico-ecológica. Las entidades estatales competentes deben realizar
monitoreos y evaluaciones periódicas a fin de mantener estándares de la biodiversidad.

En síntesis, la reflexión precedente nos lleva a concebir el desarrollo de la bioindustria

en el largo plazo teniendo claramente tres metas, todas de la misma importancia como
se indica en la Figura 11: primero, la promoción de actividades competitivas y rentables
económicamente; segundo, la justicia social; y tercero, la conservación de los
ecosistemas.

Esto es congruente con la definición de sostenibilidad de la World Commission on

Environment and Development de 1987 al concebir que toda actividad económica debe,
no sólo satisfacer las actuales necesidades de los seres humanos, sino también
simultáneamente sentar las bases para la satisfacción de las necesidades de las futuras
generaciones. Expresado en otras palabras, significa que los seres humanos del porvenir,
al igual que nuestros antepasados, deben tener la oportunidad de disfrutar de las riquezas
provenientes de los ecosistemas, preservando los recursos para todos los descendientes.
Este concepto fue desarrollado y adoptado por la conferencia de Naciones Unidas y
Medio Ambiente de Río de Janeiro realizado en 1992, posteriormente fue ampliado con
el protocolo de Kioto de 1997. La definición constituye, desde entonces, la base para
la integración del concepto dentro de la actividad empresarial.

38
 Figura 11. Elementos del desarrollo sostenible de la bioindustria

Competitividad
y rentabilidad
económica

Sostenibilidad
de la
bioindustria

Equidad y Conservación
justicia social ecológica

Este concepto debe reflejarse en la gestión empresarial. Significa de que el modelo

rentista de corto plazo pertenece a la historia. La “economía de escala” da paso a la
“economía de las relaciones“; expresado de otra manera, el valor de las relaciones
sustituye al valor de la producción aislada; la generación de valor se basa
fundamentalmente en la articulación de los actores de la sociedad del conocimiento.

Hasta ahora, muchos ejecutivos todavía creen estar bien equipados para enfrentar las
tormentas de la competencia global en la medida que enrumban el barco empresarial
en la exclusiva dirección rentista. Sin embargo, el viento sopla en otra dirección, se
trata de un viento con extrañas influencias externas e imprevistas. Estas influencias se
denominan “responsabilidad social” y “desarrollo sostenible”, “libertad y
responsabilidad”.

Los ejecutivos de las empresas bioindustriales deben ser conscientes de este nuevo
escenario y capaces de manejar todas las variables multidimensionales. Ciertamente,
en el futuro, las historias exitosas serán escritas por aquellas empresas que incorporen
en su modelo de gestión los tres elementos del trípode: económico, social y ecológico,
los que deben encontrar su expresión en la estrategia empresarial y el sistema de
medición de resultados. Precisamente el BSC es un poderoso instrumento útil para el
manejo de estas variables en los niveles macro, meso y micro. De esta manera, los
empresarios estarán a la altura de las exigencias que plantea la economía digital.

39
Frecuentemente, estos tres objetivos pueden parecer contradictorios entre sí; sin embargo,
desde una perspectiva estratégica, son interdependientes. La renuncia parcial e incluso
total a uno de ellos podría poner en peligro la consecución de los otros. En consecuencia,
sería equivocado perseguir exclusivamente el lucro económico, depredando la naturaleza
y no pagando el justiprecio a los agricultores por sus productos. Por otra parte, no se
puede apostar únicamente a la conservación de los recursos de la biodiversidad por el
prurito de protegerlos sin ningún sentido, evitando su aprovechamiento con un enfoque
de competitividad y justicia social.

Es decir, el desarrollo de la bioindustria es un proceso de largo plazo con carácter

prioritario y urgente. En tal sentido, debe ser configurado considerando estos elementos,
insertos en una compleja red de actores. Para conseguirlo, éstos deben asumir un alto
grado de responsabilidad y compromiso en el logro de una visión compartida. Se precisa,
además, una creciente cooperación entre instituciones del Estado, el sector privado y
organizaciones de la sociedad civil, todos guiados por el supremo ideal de la “visión
regional con mentalidad competitiva”.

La bioindustria podrá convertirse en uno de los pilares del desarrollo de la Amazonía

peruana si y sólo si todos los involucrados se guían por los criterios de desarrollo
sostenible mencionados, sustentado en una plataforma de valores y abandonando la
inercia que impide aprovechar las oportunidades y nos mantiene a la zaga en niveles
de bienestar nacional y latinoamericano.

40
II. Contexto general para el desarrollo de la bioindustria
La superficie total de la Amazonía peruana es de 739,399 km² (60.88% del área total
del país) y se subdivide básicamente en dos subregiones, cada una con características
propias de clima, relieve y altitud16 :

Ø La selva baja: hasta los 500 m.s.n.m., presenta clima cálido y húmedo, con fuertes
precipitaciones anuales que no exceden de 3,000 mm al año y un relieve casi llano
con algunas elevaciones; dependiendo de su ubicación geográfica, se puede
distinguir una selva baja tropical en el norte y centro del país (Loreto, San Martín
y Ucayali) y una selva baja subtropical en el sur (Madre de Dios, Cuzco y Puno).

Ø La selva alta: entre 500 y 1,900 m.s.n.m., con clima cálido y húmedo, fuertes
precipitaciones en la estación de lluvias, de noviembre a abril, y una temporada
seca, de mayo a octubre; de relieve bastante ondulado, se distingue una selva alta
tropical en el norte y el centro del país (Loreto, San Martín, Ucayali, Amazonas y
Cajamarca) y una selva alta subtropical en el sur (Madre de Dios, Ayacucho,
Apurímac, Cuzco y Puno).

Con 16 departamentos y 14 regiones administrativas, la Amazonía peruana representa

un reto para su administración geopolítica. Algunos departamentos se inscriben
íntegramente en la región (Loreto, Madre de Dios, Ucayali, San Martín y Amazonas);
otros, en contextos predominantemente andinos (Cuzco, Cerro de Pasco, Puno,
Ayacucho, y Cajamarca); y en otros (Piura, Huancavelica) el contexto presenta otras
realidades. Por ello, es muy difícil tener políticas conjuntas y se requiere coordinar y
planificar en forma integral el desarrollo de la región.

La estructura de la administración en la Región amazónica se puede resumir en:

Administración : 16 departamentos con ecosistemas amazónicos

Superficie : 779,379 km²
% del territorio nacional : 60.88%
Países limítrofes : Ecuador, Colombia, Brasil, Bolivia
Diversidad cultural : 14 familias lingüísticas
Diversidad biológica : mayor diversidad nacional de ecosistemas y especies.

16
La base de este capítulo es el informe final presentado en Abril del 2002 por el autor sobre el proyecto “Plan estratégico
para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-Marañón”, ejecutado por el IIAP con el apoyo de ONUDI.

41
El departamento de Loreto es el más extenso del Perú: abarca 368,852 km2 y representa
cerca del 30% del territorio nacional. Está constituido por 6 provincias: Maynas, Loreto,
Requena, Ramón Castilla y Ucayali. Se estima que el 2002 la población de Loreto
ascendía a cerca de 900 mil habitantes, de los cuales alrededor de 350 mil habitantes
se concentran en Iquitos, capital del Departamento y de la provincia de Maynas. En
sus entrañas nace y discurre el río más caudaloso del planeta: el Amazonas.

Para los fines que se persigue, la presente publicación se circunscribe al departamento

de Loreto, sin que esto signifique naturalmente que sea representativo de la Amazonía
peruana. El propósito es esbozar una propuesta con un enfoque metodológico que, con
las adaptaciones del caso, puede ser utilizado para otras regiones.

2.1 Importancia del plan estratégico para el desarrollo de la

bioindustria
Además de ser un instrumento de gestión para impulsar el desarrollo regional, el plan
estratégico que se propone se inserta dentro del Plan Binacional de Desarrollo de la
Región Fronteriza Perú-Ecuador, elaborado y priorizado como parte de las medidas que
deben implementarse para consolidar el proceso de paz entre ambos países. Está también
enmarcada en la Estrategia Nacional de Diversidad Biológica.

Asimismo, se inserta dentro de los objetivos de la Iniciativa BIOTRADE de la UNCTAD,

que desde 1998 se ejecuta en el Perú a efectos de fomentar el uso sostenible de los
recursos biológicos, para el logro de los objetivos del Convenio de la Diversidad
Biológica y el Desarrollo Sostenible.

Por lo demás, no se puede pretender impulsar una bioindustria competitiva en Loreto

sin contar con una estrategia integral que sirva de orientación en el largo proceso de
colocar a la región en un nivel superior de desarrollo. El reto es aún mayor si recordamos
la desaparición de algunas empresas bioindustriales como, por ejemplo, la fábrica de
botones, de jabones y la difícil situación que atraviesa la industria del palmito y néctar.
De cara al nuevo milenio, vale la pena concentrar los esfuerzos en esta noble tarea,
convocando a todos los actores y con un enfoque sistémico, es decir, con intervenciones
a nivel macro, meso y microeconómico.

2.2 Contexto económico y social

El departamento de Loreto (Véase Anexo 1) está dividido en 6 provincias: Maynas
(capital: Iquitos), Alto Amazonas (Yurimaguas), Loreto (Nauta), Requena (Requena),
Ramón Castilla (Caballococha) y Ucayali (Contamana). Comprende 49 distritos, cuya

42
población al 2002 sobrepasa los 900,000 habitantes, con una densidad poblacional de
2,3 hab/km2. Las provincias de mayor desarrollo relativo son Maynas y Alto Amazonas
donde se ubican las ciudades de Iquitos y Yurimaguas respectivamente. La provincia
de Maynas concentraba en 1999 el 57% de la población censada del departamento.

Loreto: Distritos, población y superficie según provincias. 1999

Nº de Tasa de creci- Superficie Densidad
Provincia Población
distritos miento poblac. (km2) poblacional
Maynas 12 476,795 2.9 119,998 3.97
Alto Amazonas 11 142,999 2.3 61,077 2.34
Loreto 5 61,512 2.3 65,804 0.93
Mrcal. R. Castilla 4 41,011 2.6 39,172 1.05
Requena 11 59,924 1.0 52,553 1.14
Ucayali 6 57,507 1.7 30,248 1.90
Total 49 839,748 2.5 368,852 2.28
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, INEI.

La actividad productiva del departamento de Loreto tiene muy poco peso en la economía
nacional. Se estima que el PBI de la Amazonía peruana en su conjunto representa
alrededor del 6% del PBI nacional, habiendo reducido su participación en 2% en las
dos últimas décadas. A nivel departamental, el PBI representa apenas el 2% del PBI
nacional. A partir de los datos proporcionados por el INEI, en 1996 la estructura del
PBI mostraba a la explotación de petróleo como actividad predominante con un 46%
(Loreto es el principal departamento productor de petróleo del país), seguido de la
construcción con 11%, comercio hoteles y restaurantes con 10%, otros servicios con
13%; agricultura, caza y silvicultura: 9%; el sector manufacturero representó apenas el
3%, lo que revela que la industria loretana tiene, en este contexto, poco peso.

La economía de Loreto se ha basado históricamente en un modelo extractivo mercantil,

constituyendo en sus inicios una economía de subsistencia. En la actualidad, esta
estructura se mantiene con leves modificaciones gracias a la industrialización de algunos
productos que se exportan en su mayor parte sin valor agregado, como maderas, plantas
medicinales, frutales, peces ornamentales, entre los más importantes.

Como principales actividades económicas destacan el comercio, la exploración y

explotación petrolera (incluyendo la producción de derivados), la actividad maderera
en sus fases de extracción, aserrío y procesamiento industrial (fabricación de láminas y
triplay); a continuación siguen otras actividades industriales (gaseosas, envasado de

43
palmitos, fábrica de ladrillos y de hielo, reparación de bombas y motores para pozos
de petróleo, oxígeno industrial); la actividad agropecuaria y la pesca (para el consumo
humano y de especies ornamentales) además, del transporte fluvial y aéreo, turismo y
artesanía también absorben importante mano de obra y generan dinamismo comercial
en el mercado regional.

Analizando la balanza comercial, constatamos que el 2001 las exportaciones de la

Amazonía peruana ascendían a cerca de US$ 650 millones, lo que significa apenas el
10% del total de exportaciones; destacan en este monto los hidrocarburos, los productos
agrícolas y la madera. En el mismo año, y excluyendo el petróleo crudo, el departamento
de Loreto generó divisas por un monto de US$ 15 millones, de los cuales cerca del
71% es de origen forestal.

Es importante señalar que la historia de la Amazonía peruana estuvo ligada a los

“booms”, como fue el caso de la explotación del caucho, del aceite de palo de rosa, la
tagua, maderas preciosas y recientemente el petróleo, entre otros, los que se
caracterizaron por la drástica reducción de la base genética de las especies y la extracción
irracional en un ámbito rural desorganizado.

Uno de los problemas críticos de la región amazónica es la carencia de empleo; éste es

estructural y se explica por la insuficiente inversión, tanto en proyectos productivos,
en infraestructura como en capital humano. La solución a este problema pasa por la
promoción de la inversión privada. Por esta razón, la explotación racional de los recursos
naturales demanda una acción estratégica de desarrollo sustentable para la generación
de ingresos, añadir valor, promover la bioexportación, todo lo cual posibilitará la
inserción de la Amazonía en la aldea (económica) global.

El 2002, se estima que la Población Económicamente Activa (PEA) amazónica es

310,000 habitantes. Cerca del 59% de la PEA, de 15 a más años, se concentra en la
provincia de Maynas específicamente en el distrito de Iquitos, seguido en orden de
importancia Alto Amazonas, Loreto, Requena, Ucayali y finalmente Ramón Castilla.
La tasa de desocupación en la macro región amazónica ascendía al 12%, pero el
subempleo se acerca al 40% de la PEA. El 78% de la PEA trabaja en empresas con
menos de 5 personas, cifra que revela la presencia de un gran número de micro empresas
y autoempleo.

El desempleo abierto en Loreto, que en 1996 llegó al 9% de la PEA, ascendió al 12%

en el 2001. Esto se explica por el bajo nivel de inversiones privadas y la falta de una
política de inversiones por parte de los gobiernos de turno. Los escasos recursos del
Estado se destinan hacia proyectos, cuya implementación se deciden generalmente con
criterios políticos y excepcionalmente están sustentados en sólidos criterios técnicos.

44
En este terreno, el nuevo gobierno regional tiene el gran reto y responsabilidad de asignar
los recursos públicos en función de una rigurosa selección de proyectos con rentabilidad
social y económica y que priorice la lucha contra la pobreza. La disponibilidad de
recursos se ve influida adicionalmente porque el modelo económico no permite que lo
que se recauda se invierta en la región así como tampoco se propicia una mejor
redistribución de la riqueza.

En términos de demanda, los mayores generadores de empleo son las micro empresas,
el sector público y la tendencia al trabajo independiente. El sector privado prácticamente
no ofrece oportunidades de trabajo. Las principales fuentes de empleo se encuentran
en la agricultura, la pesquería, el turismo y el comercio.

El ingreso per cápita promedio en Loreto es 25% menor que el nacional y 50% menor
que el de Lima Metropolitana. Sin embargo, al interior del departamento de Loreto las
desigualdades son severas si comparamos los niveles de vida en la zona urbana y la
zona rural; en este sentido, los indicadores referidos a Iquitos distorsionan la realidad
departamental, ocultando, como todo promedio, la dramática situación de las zonas
rurales. El poblador ribereño percibe en promedio un ingreso anual equivalente a US$
750, proveniente de la venta de arroz, yucas, plátano, pescado, aves de corral y frutales.

Esta situación se explica principalmente por el centralismo en las capitales de provincias,

la ausencia de políticas de desarrollo integral, la falta de un programa de inversiones
en el campo, la carencia de elementales servicios de infraestructura, el deterioro
progresivo de los recursos naturales que impulsa los procesos migratorios a las ciudades,
el factor climático, la visión de corto plazo de la mayoría de los líderes y del poblador
ribereño, entre otros factores.

La agroindustria desarrollada en la región se reduce a actividades como el pilado de

arroz, procesamiento de caña de azúcar, procesamiento de alimentos balanceados,
palmito, embutidos y en menor escala quesos, mermeladas, jaleas y néctares.

Los niveles de pobreza en el departamento de Loreto se han profundizado en el último

quinquenio y lo que es más grave: el proceso de deterioro no se detiene. Según cifras
oficiales del INEI publicadas en el 2002, el índice de pobreza promedio a nivel nacional
alcanza el 54% y Loreto registra el 70.0% de la población como pobres y el 47.2% en
extrema pobreza, gran parte de la cual se encuentra en la zona rural. Con estos elevados
porcentajes, Loreto se ubica en el octavo y sexto lugar respectivamente como
departamento más pobre del país. El índice de pobreza rural alcanzó el 68.7%, lo que
significa que 2 de 3 personas son pobres17 . Durante el período 1997-2000 el número

17
INEI. La pobreza en el Perú en 2001. Lima, p.14

45
de pobres en la selva rural se incrementó en 44%, lo que revela el grave deterioro en
las condiciones de vida de los pobladores ribereños amazónicos.

En 1996, en las comunidades comprendidas dentro de los distritos de Requena y Maynas

(áreas de mayor concentración de cultivo de camu camu) del departamento de Loreto,
los niveles de desnutrición eran de 67% y 62% respectivamente. Hay que señalar que
los niños de las zonas rurales son las principales víctimas de la desnutrición, lo cual se
puede constatar fácilmente al visitar los caseríos ribereños. Por otro lado, la tasa de
analfabetismo ascendía al 12%, más del 80% de las viviendas carecía de luz eléctrica y
95% de desagüe. La cobertura de la población con acceso a agua potable es apenas el
35%, 60% del cual se encuentra en Iquitos.

Si en el país el nivel educativo es muy bajo en comparación con el latinoamericano, a

nivel departamental la figura es aún más dramática. La educación primaria, secundaria
y superior en la región adolece de serias deficiencias estructurales, lo que se traduce
en la deficiente preparación de los alumnos. En términos promedios, un egresado de
secundaria de un colegio en Loreto no puede competir con éxito frente a su par limeño,
no obstante que la preparación de estos últimos tampoco es buena. A todo esto se suma
la precaria situación económica reinante en la selva que obliga a muchos jóvenes a
abandonar el colegio en busca de oportunidades para contribuir al ingreso familiar.
Mientras que en Lima el 51% no cuenta con secundaria completa, en Loreto esta cifra
asciende al 62%.

La importancia del desarrollo de la bioindustria no se reduce a su capacidad de generar

empleo y divisas, sino que tiene un horizonte mayor. Se trata de un sector con fuerte
efecto multiplicador y su capacidad de articular la agricultura y la pesca para lograr
una integración vertical con estas actividades. Existe, pues, un “efecto de arrastre” de
la bioindustria hacia los sectores forestal, agrícola y pesquero. Con todos estos impactos,
puede mitigar los niveles de pobreza y contribuir a una mejor calidad de vida en armonía
con el medio ambiente.

En términos generales, podemos afirmar que la bioindustria se encuentra en un incipiente

de desarrollo. No obstante, las perspectivas son favorables considerando el potencial
de recursos de la biodiversidad y la tendencia mundial por la preferencia de productos
biológicos.

2.3 La diversidad biológica de la Amazonía peruana

La Amazonía peruana posee una biodiversidad privilegiada: gran parte de las especies
del planeta se encuentran aquí. Es al mismo tiempo un mosaico de ecosistemas asociados

46
al flanco oriental de la Cordillera de los Andes, en la cual nacen los ríos que sustentan
al río Amazonas. La Amazonía andina presenta una gama de ecosistemas con variaciones
biofísicas y ambientales relacionadas entre sí, que explican la alta diversidad biológica,
con un potencial incalculable de recursos genéticos, que el Perú comparte con Brasil,
Colombia, Ecuador y Bolivia.

El Perú es uno de los países con una de las más ricas biodiversidades del planeta y se
sitúa entre los cinco más importantes en este aspecto, por su alta diversidad de
ecosistemas, especies, recursos genéticos y culturas.

La megadiversidad biológica es una de las características más destacadas de la Amazonía.

Se estima que de las 5 millones de especies se han identificado solamente 1.4 millones,
entre las cuales 750,000 son insectos, 40,000 vertebrados, 250,000 plantas y 360,000
de la microbiota18 . En la Amazonía se reconocen aproximadamente 60,000 especies de
plantas superiores; 2’500,000 especies de artrópodos; 2,500 especies de peces y 300
de mamíferos. Aunque aparentemente la Amazonía vista desde el aire pareciera ser como
una llanura verde y homogénea, está constituida por una gran cantidad de variaciones
orográficas y ecosistemas diferentes.

La biodiversidad biológica y la preservación de la identidad cultural deben constituir

los ejes del desarrollo sustentable de la Amazonía peruana; no pueden desligarse una
de la otra, sino más bien potenciarse mutuamente. El rico acervo cultural acumulado a
través de la historia debe servir como elemento impulsor del desarrollo combinado con
la tecnología moderna en la búsqueda de estructurar un sistema productivo integral y
articulado al mercado nacional e internacional con la dotación de servicios, normatividad
e infraestructura, basado en la vocación del espacio y teniendo siempre presente las
necesidades de las poblaciones ribereñas y expectativas de las futuras generaciones.

En este contexto, adquiere especial relevancia el componente ambiental. Frente a la

agresión de empresarios con apetitos exclusivamente mercantilistas, es urgente adoptar
las medidas conducentes a la preservación de los recursos naturales y de la diversidad
biológica, de tal modo que se haga uso de los recursos pero de modo sostenible. Las
poblaciones nativas, por su parte, deben tomar conciencia sobre el valor del propio
ambiente y de los recursos naturales y velar celosamente por su conservación.

Todo lo anterior supone también controlar la contaminación y degradación ambiental,

lo cual implica: evitar el deterioro y la depredación, disminuir la presión sobre los
recursos naturales renovables y no renovables. Para ello, se requiere una

18
Información procesada por el Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana.

47
complementariedad entre la sabiduría de los pueblos amazónicos y el conocimiento
científico pero, al mismo tiempo, un eficiente sistema de control y rigurosa aplicación
de sanciones para aquellos que atentan contra la biodiversidad.

El desarrollo de la bioindustria en la Amazonía peruana es aún incipiente. Los niveles

de rendimiento en la fase productiva primaria son bajos y falta desarrollar investigaciones
sobre mejoramiento genético, tecnologías productivas, manejo poscosecha, entre otros
temas, todo esto articulado al sector empresarial.

w Potencial agrícola

La superficie agrícola constituye el 5.4% de la superficie total; de ella, el 3.8%

corresponde a tierras de labranza, 0.7% a cultivos permanentes y 0.9% a cultivos
asociados. De la superficie no agrícola, el 94% corresponde a montes y bosques, y apenas
el 0.6% a pastos naturales. Los cultivos permanentes que se desarrollan en Loreto son:
palma aceitera, pijuayo, humarí, limón, cacao y palmito. En cuanto a los cultivos
transitorios destacan el arroz, maíz, yuca, plátano, caña de azúcar y piña y otras especies
de “pan llevar”. Los agricultores manejan parcelas muy pequeñas (0.7 há. en promedio)
La agricultura regional se basa en el autoconsumo. Junto a las actividades agrícolas,
los ribereños se dedican adicionalmente a la caza, pesca y extracción forestal.

La Amazonía peruana posee un gran número de especies de frutas, plantas medicinales

y ornamentales así como animales domesticados, lo que la convierte en uno de los
centros mundiales más importantes de recursos genéticos de plantas y animales. A esto
se suma el gran número de especies nativas, los diversos ecosistemas y las reservas
forestales que pueden contribuir a mitigar el efecto invernadero o calentamiento de la
atmósfera del planeta.

Estos recursos genéticos nativos son de vital importancia para mantener la variabilidad
genética de importantes cultivos y crianzas a nivel mundial, especialmente en las regiones
tropicales y subtropicales, los que adquieren cada vez más importancia frente al
desarrollo creciente de la biotecnología. El diseño de una estrategia para la conservación
de estos recursos genéticos y su acceso a terceros países constituye la clave para negociar
con éxito su aprovechamiento así como para acceder a fuentes de financiamiento.

En la región amazónica predominan los suelos tropicales de baja fertilidad en relación

a cultivos agrícolas comerciales. El cultivo de arroz, maíz amarillo duro, plátano y yuca
representan más del 80% del área sembrada y se desarrollan en terrazas aluviales (bajas,
medias y altas). Es pertinente destacar la importancia que tienen los suelos aluviales y
su valor para desarrollar una agricultura con técnicas innovadoras, en especial en los
ríos de formación andina que renuevan su fertilidad anualmente; en dichos terrenos no

48
es necesario hacer reforestación, pues sólo están cubiertos por una vegetación herbácea
y arbustiva.

Esto explica por qué, la agricultura en la región es estacional y se caracteriza por el

aprovechamiento de las llanuras de inundación; al descender el nivel de los grandes
ríos como el Amazonas, Marañón y Ucayali se instala el cultivo de arroz en áreas donde
la sedimentación de limo y arcilla ha sido considerable, la que tradicionalmente se les
denomina “barrizales”.

En estos suelos crecen en forma silvestre valiosas especies nativas de la biodiversidad

amazónica (frutales nativos, plantas medicinales, forestales) que pueden ser la base de
la bioindustria. Entre estas destaca nítidamente el camu camu, fruta que florece en
rodales con aguas negras.

De acuerdo a la información oficial sobre capacidad de uso mayor de las tierras de

Loreto, éstas escasamente poseen aptitudes agrícolas para cultivos en limpio,
permanentes y pastos, parte de las cuales se sitúan en los suelos aluviales formados
por los principales ríos que atraviesan la Región como son el Marañón, Ucayali,
Amazonas, Napo, Pastaza, Tigre, etc. La principal vocación de los suelos es forestal
(más del 65%), siendo también importante el área cubierta por cuerpos de agua (1.7%).

Se considera que las actuales técnicas de agricultura itinerante (rozo, tumba-quema)

son totalmente negativas y tienen que cambiarse progresivamente mediante el uso de
innovadoras técnicas de manejo agroforestal y silvicultural. Es oportuno advertir los
graves daños que ocasiona la quema de la biomasa en la capa de ozono y la
contaminación del ambiente.

Es necesario comentar que cerca del 20% del área de Loreto lo constituyen Áreas
Naturales Protegidas (aunque la única realmente atendida sea el Pacaya-Samiria); estas
áreas poseen suelos con diversa vocación para el desarrollo de actividades económicas,
principalmente ligadas al ecoturismo.

El desarrollo de la agricultura amazónica debe basarse en el manejo de la variabilidad

de sus suelos, con especies nativas de alto valor comercial que han desarrollado
mecanismos de adaptación mediante simbiosis con otros organismos. Hay que
aprovechar las especies perennes de la biodiversidad que por sus cualidades fitoquímicas
intrínsecas son únicas.

w Potencial pesquero

Los ecosistemas acuáticos (ríos y lagos) de la Amazonía albergan una alta diversidad

49
de especies de mamíferos (manatíes, nutrias, ronsocos), aves, reptiles (tortugas, ofidios,
caimanes), anfibios, peces (unas 800 especies) y de invertebrados (crustáceos,
lamelibranquios). Su importancia económica actual para la alimentación del poblador
de la región es muy grande por el consumo masivo de productos hidrobiológicos. Si a
esto añadimos la demanda creciente de peces para el consumo humano, el potencial
para la acuicultura es también muy promisorio.

La pesca en esta región es principalmente artesanal y puede ser clasificada de la siguiente

manera:

Ø Para autoconsumo.
Ø De pequeña escala, realizada por cerca de 200 botes con motores de fuera de borda
de 9 a 40 HP y con capacidad de faena de 200 a 300 kgs.
Ø De mayor escala, compuesta por cerca de 45 embarcaciones denominadas
“congeladoras”, con capacidad de hasta 25 TM.
Ø La acuicultura, actividad en franco crecimiento. Entre las especies que se vienen
cultivando en cautiverio destacan: el paiche, la gamitana, el boquichico, el sábalo,
el churo (caracol amazónico), entre otras.

Según datos estimados por el INEI, utilizando como año base 1979, en 1998 el PBI
pesquero de Loreto ascendía a 1.3%, siendo éste el porcentaje sectorial más bajo a nivel
departamental.

La totalidad de los recursos pesqueros (excepto los peces ornamentales) capturados en

los ríos del departamento de Loreto son, en la práctica, dirigidos al consumo humano
directo, bajo la forma de pescado fresco y pescado curado, que incluye pescado seco–
salado y “salpreso”, denominación peruana para el pescado fresco salado.

De acuerdo a la información de la Dirección Regional de Pesquería de Loreto, el

volumen de peces extraídos y desembarcados en Loreto el 2001 ascendió a 18,200 TM
y 9,500 TM respectivamente, lo que representa un incremento de cerca al 2% en el
volumen de extracción con respecto al año anterior. Del volumen desembarcado cerca
del 65% fue destinado al consumo de pescado fresco y el resto fue dirigido a la
producción de pescado seco–salado y salpreso. Con casi el 50% de absorción total,
Iquitos es el principal puerto de desembarco de peces. Poco más de un tercio del
volumen extraído proviene del río Ucayali, seguido del Amazonas con el 18% y Marañón
con el 13%. Las especies más utilizadas fueron: boquichico (20%), llambina (9%)
seguidas de la ractacara, el zúngaro el yahuarachi y la palometa.

No existiendo en el ámbito regional infraestructura de acopio y conservación de

productos pesqueros que faciliten el desarrollo de la actividad y mantengan un stock

50
constante de productos, el circuito de comercialización del pescado fresco en la ciudad
de Iquitos así como en otras ciudades de la región, se inicia con el arribo de las
embarcaciones a los “desembarcaderos” de la ciudad, donde se vende el pescado a
comerciantes minoristas.

Adicionalmente a la captura y crianza de peces para el consumo humano que se

comercializa local y regionalmente, Loreto registra importantes niveles de exportación
de peces ornamentales. En el 2001 se generó US$ 1.3 millones por este concepto, lo
que significa el 90% de la exportación de productos no tradicionales y el segundo rubro
en importancia después de la industria forestal.

w Potencial forestal

El Perú se ubica entre los 8 países con mayores superficies forestales en el mundo y en
segundo lugar en América Latina, después del Brasil. Sin embargo, las exportaciones
madereras en el 2001 alcanzaron US$ 140 millones, lo que significa alrededor del 2%
del total de exportaciones. El sector forestal presenta enorme potencial de crecimiento,
más aún considerando el incremento de la demanda por productos procedentes de este
recurso, principalmente de bosques manejados.

La actividad forestal da cuenta de apenas el 1 por ciento del PBI nacional, nivel que no
refleja en lo más mínimo el potencial real del sector. Las exportaciones de madera
peruana han tenido un crecimiento vertiginoso hasta el año 2000, incrementando su valor
exportado en más de cinco veces en el período 1993–2000, cuando llegó a US$ 77.3
millones. En el año 2000 se produjo una desaceleración como resultado del repunte de
los precios internacionales debido a la mayor demanda mundial y la prohibición de
exportación de madera aserrada de cedro y caoba considerada en la Ley Forestal No.
27308 publicada en julio del 2000. La madera aserrada continúa siendo el principal
producto de exportación, llegando su participación en el total exportado al 68% en el
2000.

De acuerdo al Mapa Forestal de Loreto, existen cerca de 37 millones de hectáreas de

bosques de diversos tipos, que han sido poco o nada intervenidos. De esto, más de la
mitad (55%) son bosques húmedos de colinas bajas y pantanos (14%). Se estima que
casi el 2% de los bosques ya han sido depredados y continúa la quema de árboles para
leña y carbón, daño que se acentúa en las inmediaciones de las comunidades pobladas,
poniendo en peligro la existencia de muchas especies.

Las tierras aptas para la producción forestal ascienden a 24 millones de hás., es decir,
el 65% de los bosques. Si a esto se añade la asociación de tierras aptas para la producción
forestal y protección (12%) y las tierras de protección (8%), entonces se puede

51
comprender la magnitud del potencial forestal del departamento de Loreto.

La actividad extractiva con fines comerciales y sin reforestación amenaza extinguir las
especies más valiosas (caoba, cedro, lupuna, tornillo, ishpingo, cumala, entre otras). Al
respecto, existen normas que protegen la reserva forestal, pero que lamentablemente se
observan, en forna regular, casos de decomiso de grandes cantidades de maderas
comerciales.

La extracción forestal en Loreto se ha caracterizado por ser selectiva, utilizando muy

pocas especies, generalmente las de mayor valor económico. Las estadísticas indican
que en los últimos cinco años en promedio se han extraído unos 213,000 m3 de madera
rolliza por año; de esta extracción, cuatro especies: la lupuna (Chorisia sp.); la caoba
(Swietenia macrophylla); el cedro (Cederla odorata) y la cumula (Virola calophilla)
representaron el 80% del volumen extraído. Si se considera que la industria forestal
aprovecha entre 3 a 5 m3/há. se estima que entre 40,000 a 70,000 hás. se vienen
depredando anualmente.

En Loreto, el recurso forestal es el más importante generador de divisas en la región

después del petróleo; además, genera empleo, no sólo en la extracción y el aserrío sino
también en la carpintería. Sin embargo, la diversificación de productos es escasa,
predominando la producción de madera aserrada. No existe infraestructura productiva
para dar mayor valor a este recurso que permita fabricar molduras, estructuras, mueblería,
juguetería y otros. La explotación del recurso forestal actualmente es un tema que ha
suscitado controversias porque se considera que la normatividad vigente es demasiado
proteccionista y marginaría a los pequeños y medianos extractores madereros.

En la actualidad, a nivel de la Amazonía se aprovechan comercialmente alrededor de

50 especies forestales, cuyas características físico-mecánicas han sido identificadas
mediante estudios realizados en los últimos 25 años con el apoyo de la cooperación
técnica internacional. En función de lo anteriormente mencionado, se estima que los
bosques de la Región Loreto poseen un potencial maderable que fluctúa entre 45 a 60
m3/há.

Adicionalmente, estos bosques contienen una serie de recursos forestales no maderables,

como son las plantas medicinales, la castaña, la shiringa, frutos nativos, fibras vegetales,
palmeras útiles y diversas plantas de uso industrial. A partir del procesamiento industrial
de éstos se pueden obtener productos con valor comercial. Además de los que ya se
conocen, tienen futuro: el aceite de hungurahui, el huasahí, el achiote, el aceite de
copaiba, el wicungo, la resina del ojé, el barbasco como biocida, entre otros.

Finalmente, este sector debe tener una clara orientación exportadora, buscando una

52
permanente modernización y ampliación de las plantas existentes, diversificando su
oferta exportable con énfasis particular en aquellos productos con mayor valor agregado,
a partir de una demanda identificada.

w Potencial para el manejo de recursos genéticos

La importancia de los recursos genéticos de las plantas domésticas es cada vez mayor
en lo referente a las especies y variedades silvestres y primitivas. Estos recursos genéticos
tienen valor económico y significan beneficios para los países que los usan,
especialmente los países desarrollados que, al estar más adelantados en biotecnología,
aprovechan el germoplasma de los países en desarrollo para mejorar variedades
cultivadas y, en muchos casos, patentan nuevas variedades o procesos biotecnológicos.

La historia registra casos en los cuales los países industrializados han obtenido valiosos
recursos naturales aún en forma ilegal. Es muy ilustrativo el caso del caucho, cuyas
semillas fueron extraídas de Brasil, burlando las disposiciones legales expresas. Se
conoce, asimismo, que diversas especies de la flora y fauna así como significativas
cantidades de germoplasma han salido de la Amazonía en forma subrepticia (pijuayo,
camu camu, etc.), con el apoyo y/o complicidad de personas e instituciones de la región.

“El país es depositario de miles de especies conocidas por los pobladores locales que
están siendo «descubiertas científicamente» y analizadas para obtener nuevos compuestos
químicos, especialmente en el rubro farmacológico. Productos naturales de los trópicos
son fuentes de drogas contra el cáncer, la malaria, enfermedades parasitarias, desórdenes
diarreicos, enfermedades infecciosas (como el SIDA), enfermedades cardiovasculares,
enfermedades respiratorias, diabetes, hepatitis y desórdenes mentales, entre otras”. 19

w Potencial para el ecoturismo

La alta diversidad biológica (ecosistemas, especies y recursos genéticos) constituye un

tremendo potencial para el desarrollo del turismo hacia la naturaleza o ecoturismo y
para el turismo científico, más aún cuando se articula con la diversidad cultural. En tal
sentido, representa una de las opciones de desarrollo del departamento de Loreto no
sólo por su capacidad de generar empleo y divisas con poca inversión sino también
porque permitiría el desarrollo de actividades colaterales (artesanía, por ejemplo), la
mejor conservación de la biodiversidad y la participación de las etnias en una convivencia
intercultural.

19
Brack-Egg, Antonio. Perú, biodiversidad y biocomercio: situación actual y potencial. Obra publicada por CONAM -
UNCTAD - PROGRAMA BIOTRADE. Lima, Diciembre del 2000, p. 16.

53
El turismo regional está asociado a la flora, fauna y los diversos ecosistemas existentes.
La Reserva Nacional Pacaya-Samiria con un área de 21,000 km2 (12% más extensa que
el Manú), constituye la máxima atracción en el eje y allí se puede apreciar grandes
concentraciones de aves, peces, mamíferos, plantas ornamentales y bosques forestales
que armonizan dentro de un paisaje natural propio de la Amazonía.

Iquitos es la principal puerta de ingreso a la Amazonía peruana para disfrutar de la

variada oferta de la naturaleza que esta vasta encierra; la ciudad cuenta con
infraestructura hotelera apropiada para el desarrollo del turismo. Una segunda
consideración se refiere a su ubicación estratégica en la selva peruana, cercana a los
mercados de interés para promotores nacionales e internacionales, además de contar
con un aeropuerto internacional.

Tal como se muestra en el Anexo 2, Loreto cuenta, además, con zonas declaradas como
áreas naturales protegidas (Güeppi, Reserva Nacional Pacaya-Samiria, Alpahuayo-
Mishana, Pucacuro y el Bosque Nacional Pastaza-Morona, Güeppí, entre las más
importantes), las que constituyen un tremendo potencial por explorar y aprovechar. Allí
se pueden establecer múltiples circuitos turísticos a base de la diversidad de paisajes y
así poder admirar los ecosistemas únicos que ofrece la Amazonía. La variedad de los
recursos naturales, propicia el desarrollo del ecoturismo, la investigación científica, los
deportes náuticos, la recreación y el esparcimiento. Para ello, se requiere impulsar
proyectos de ecoturismo dirigidos a mejorar los servicios básicos de infraestructura y
de atención al cliente (el turista), ampliación y construcción de puertos y aeropuertos.

Es importante también proyectar la creación de un Parque de la biodiversidad amazónica

con un enfoque moderno e integral que, en forma modular, concentre en un área
geográfica (en la carretera Iquitos-Nauta, por ejemplo) la biodiversidad domesticada,
los tipos de bosques, espejos de agua con especies acuícolas, un mirador, diversos
senderos, etc. El INBioparque de Costa Rica es una buena referencia en este tema.

Adicionalmente, la Amazonía ya tiene una imagen y un espacio dentro del mercado

internacional y es uno de los lugares favoritos en el esquema de comercialización de
paquetes turísticos ofrecidos por los promotores-operadores. Loreto cuenta, asimismo,
con una buena oferta de alojamiento que incluye 18 albergues en la selva.

w Potencial para el desarrollo biotecnológico

La decisión 435 de la Comunidad Andina define la biotecnología como la aplicación

tecnológica que utilice sistemas biológicos u organismos vivos, parte de ellos o sus
derivados, para la creación o modificación de productos y procesos para usos específicos.
En tal sentido, la biotecnología moderna está compuesta por una variedad de técnicas

54
derivadas de la investigación en biología celular y molecular, las cuales pueden ser
aplicadas también en la bioindustria que utilice células vegetales o animales.

El desarrollo biotecnológico alcanzado principalmente en los países industrializados,

es espectacular, complejo e innovador; la biotecnología representa una excelente
oportunidad pero al mismo tiempo plantea tremendos retos. El potencial del país para
el desarrollo de nuevas actividades económicas a base de la biotecnología es
extraordinariamente grande, especialmente en los aspectos relacionados con productos
farmacológicos, cosméticos, tintes, colorantes y pesticidas.

En la Amazonía, la biotecnología puede tener múltiples aplicaciones:

Ø Control y aprovechamiento de malezas, problema tan extendido en el camu camu,

por ejemplo.
Ø Aumento del rendimiento de las parcelas, incluso modificando la estructura de las
plantas e introduciendo nuevos genes.
Ø Identificación de elementos para el control de plagas y enfermedades.
Ø Uso de suelos marginales mediante la transferencia de genes entre plantas.
Ø Aumento de las propiedades curativas de plantas medicinales mediante de la mayor
concentración de determinados componentes activos.

Conscientes de las ventajas y riesgos potenciales, hay que tener siempre presente que
los resultados deben apuntar a beneficiar a la humanidad, preservar el medio ambiente
y no poner en peligro a las futuras generaciones.

Además de la obtención de nuevos productos químicos a partir de plantas medicinales,

otro rubro de interés actual es el de productos cosméticos y relacionados (aromas,
perfumes, aceites, etc.). Empresas cosméticas atienden una demanda creciente sobre
ciertos productos naturales de las zonas tropicales y las comercializan con la etiqueta
de «productos de los bosques tropicales».

Por otro lado, el desarrollo de pesticidas naturales o biopesticidas puede alcanzarse sobre
la base de las numerosas especies de plantas y animales conocidos para tal fin en la
región, como por ejemplo el barbasco.

Las empresas que se dedican a estas actividades aprovechan al máximo los recursos de
la biodiversidad con fines comerciales y, cuando pueden, no comparten sus ganancias
con las poblaciones locales ni contribuyen al desarrollo de la región. Hay que señalar,
por otro lado, que los líderes regionales, los centros de investigación y los empresarios
han permanecido poco activos frente a este potencial.

55
Para el desarrollo de la bioindustria amazónica se requiere, asimismo, alcanzar
competitividad global mediante nuevas biotecnologías que permitan identificar principios
activos y genes a partir de los recursos de la biodiversidad y que puedan ser usados
por las empresas y la humanidad. Sin embargo, a causa de una falta de visión y
estrategias en este terreno, limitaciones en infraestructura, falta de laboratorios y equipos
especializados, hasta la fecha la aplicación de la biotecnología en la región se ha limitado
a propagación de especies vegetales in Vitro, como uña de gato y otras especies valiosas.

El INIA cuenta con un laboratorio para esa finalidad; también la UNAP tiene uno similar;
pero aún no se han concluído trabajos en el mejoramiento genético de especies
comerciales, como el camu camu por ejemplo.

Urge, pues, diseñar una estrategia que permita que las empresas privadas, universidades
y laboratorios que deseen realizar una búsqueda sistemática de componentes químicos,
genes, micro y macroorganismos para descubrir nuevos productos en beneficio de la
humanidad, no sólo compartan los beneficios, sino que posibiliten la transferencia
tecnológica para el desarrollo de la capacidad científica local y de nuevas industrias.
Esto promoverá, además, la captación de nuevas fuentes de financiamiento para apoyar
los esfuerzos regionales de conservación a través de pagos directos y futuras regalías.
La estrategia del INBio de Costa Rica también puede ser un buen ejemplo en este tema.

Uno de los temas que está relacionado con los avances de la biotecnología se refiere a
la manipulación e introducción de organismos vivos modificados. Las investigaciones
han avanzado tan rápido en la última década de manera que ahora no sólo se cuenta
con un mapa genético casi completo del ser humano sino también sobre variedades como
el arroz, la papa, algunos insectos, etc.

Existe un candente debate entre aquellos que apoyan versus quienes cuestionan la
modificación o el manipuleo de genes y el uso de cultivos transgenéticos. Los defensores
sostienen que las especies que se están logrando son de mejor productividad y resistencia.
Esta biotecnología permitiría en el futuro reducir la brecha entre demanda de alimentos
por incremento de la población y la oferta que estará ligada al desarrollo de esta nueva
tecnología.

Precisamente una de las desventajas de los organismos vivos modificados es que al

cruzarse con especies nativas, cambiaría bruscamente el molde genético, pudiendo
generar impactos negativos sobre la biodiversidad amazónica. Para evitar esto, es
necesario “mapear” las principales especies de consumo y formar un banco con oferta
de genes con las mayores potencialidades en propiedades, las que pueden ser ofertadas
o servir de base par ala negociación con los grandes laboratorios.

56
Así, se podría mejorar el gen que permite, por ejemplo, al paiche tener doble respiración,
a determinadas especies de la fauna para que puedan vivir en suelos especiales - como
los que ofrece el Allpahuayo-Mishana -, a la gamitana usar capilares de sus labios para
resistir niveles de hipoxia en época de estiaje en la Amazonía.

Hay que proponernos contar en breve plazo con el mapa genético que interprete nuestra
biodiversidad, lo cual nos dará una ventaja competitiva y capacidad de negociación.
Estamos convencidos que la Amazonía guarda en sus entrañas células sorpresas positivas
para la humanidad.

2.4 Diversidad cultural y uso tradicional de los recursos naturales

La generosa dotación de recursos de la biodiversidad unida al carácter amigable y
hospitalaria de su gente son dos principales fortalezas de la Amazonía peruana. En efecto,
el espíritu alegre y jovial de la población amazónica es una característica propia de la
región y que lo distingue nítidamente de otras regiones. Este es un factor que beneficia
enormemente la imagen de la Amazonía como destino turístico.

La presencia de poblaciones indígenas en la Amazonía peruana forma parte de las

características propias de la región. A pesar de que estos grupos pertenecen a las
minorías nacionales, se ha impulsado desde la última década del siglo XX una corriente
de trabajo integrado para apoyar y fortalecer la recuperación de las diferentes etnias
amazónicas, su cultura y su lengua.

A lo largo del eje Amazonas-Marañón y sus afluentes existen 9 grupos etnolingüísticos,

que en conjunto llegan a 53,550 habitantes y representan aproximadamente el 25% de
toda la población nativa del ámbito amazónico. Por su cantidad, destacan los Aguarunas
(18,000 habitantes) ubicados en el Alto Marañón, Potro y Apaga; los Quechuas (15,000
habitantes) ubicados en el Napo y el Tigre; los Candoshis (5,000 habitantes) ubicados
en el Bajo Pastaza y afluentes. En orden de importancia, tenemos a los Urarinas
(Corrientes, Tigre,Urituyacu, Chambira), Achuales (Morona y Pastaza), Jeberos (Distrito
de Jeberos), Cashibos (Zungarococha), Huitotos (Napo y Bajo Nanay) y Arabelas (Alto
Nanay y Pastaza).

Una característica común de todos los grupos étnicos es que conviven en armonía y
equilibrio con la naturaleza, aplicando métodos tradicionales para el manejo de bosques;
estos conocimientos deben ser rescatados y ellos considerados en las políticas y
programas relacionados a la conservación de la biodiversidad. Para los indígenas, la
naturaleza forma parte de la vida colectiva.

57
En este contexto, es necesario resaltar el espíritu guerrero y emprendedor del grupo
Achual (Jíbaro), cuya población está distribuida entre las cuencas del Pastaza y Morona
abarcando territorios de Perú y Ecuador y que fueron los más afectados en el conflicto
fronterizo. Asimismo, recientemente los Condoshis han recibido el encargo de participar
en la conservación de la Reserva Pesquera del Lago Rimachi (entre los ríos Pastaza y
Morona), segundo lago en importancia en el Perú después del Titicaca.

La relevancia de estos grupos étnicos para la bioindustria radica en el rescate de los

conocimientos y técnicas ancestrales para aprovechar los recursos de la biodiversidad
con un enfoque de sostenibilidad. En un escenario tan heterogéneo como la Amazonía,
los pueblos indígenas practican modos de producción en total armonía con la naturaleza.

Cada uno de los grupos étnicos posee conocimientos en lo referente al uso y manejo
de los recursos dentro de su territorio ancestral, que suele abarcar extensas áreas ubicadas
generalmente en subregiones geográficas diferentes. En tal sentido, manejan los recursos
en forma integral, asociando los diferentes ecosistemas tanto en selva alta como en selva
baja. Algunos grupos están especializados en selva baja, como los ubicados a lo largo
de las orillas de los grandes ríos Amazonas y Ucayali. Este conocimiento tradicional
es socializado entre los pobladores de una misma lengua y está estrechamente
relacionado con su ubicación, historia, lengua y prácticas que realizan en sus actividades
cotidianas como caza, pesca, recolección, agricultura, artesanía, salud y otras inherentes
a su subsistencia y cosmovisión.

w Economía familiar

Las poblaciones en la Amazonía utilizan intensamente los recursos para sustentar la

economía familiar. Entre las actividades más conocidas y estudiadas para el uso y manejo
de los recursos están la extracción de fauna y flora, denominada comúnmente caza,
pesca y recolección de productos del bosque. Esta extracción es planificada en forma
familiar y comunal de acuerdo a las necesidades familiares y a las escasas posibilidades
de almacenamiento existentes en sus localidades. Los recursos son utilizados básicamente
para la alimentación, vestido, saneamiento, construcciones, artesanías, tintes y para el
intercambio de bienes así como para prevenir y curar enfermedades, entre otros usos.
Actualmente, después del contacto con la sociedad urbana, algunos recursos los
comercializan principalmente en el mercado regional.

Tanto la subsistencia familiar como la comunal están basadas en la extracción de

productos de flora y fauna, la pesca y la agricultura. En ambos casos, se evidencia un
gran conocimiento de las especies y de tecnologías para el manejo de las mismas.

Los niveles de extrema pobreza existente en las zonas rurales explican la destrucción

58
de los bosques, el despojo y la explotación de las que son víctimas los pobladores con
lo cual arruinan también los fundamentos económicos, sociales y culturales de su
existencia.

La dura lucha por la supervivencia impulsa frecuentemente a los pobres a sobreexplotar

los ecosistemas. Así, por ejemplo, talan árboles para venderlos en trozas a los industriales
madereros y también para obtener leña y materiales de construcción, tanto para el
autoconsumo como para la venta, iniciándose el círculo vicioso. Causa: la pobreza.
Resultado: tala indiscriminada que destruye la biodiversidad. Consecuencia: Disminución
de los recursos, deterioro de la calidad de los ecosistemas y perjuicio para los pobres
que no pueden disponer de alimentos. Esto explica las migraciones a las ciudades donde
ensanchan los cinturones de miseria.

w Recolección de flora y fauna

La extracción de flora se puede clasificar en extracción y recolección de frutos u otros

productos. Ambas modalidades conllevan una serie de actividades que implican
conocimiento y tecnología.

En estas actividades que sustentan parte de la economía familiar y comunal, intervienen

todos los miembros de la familia. La recolección de flora y caza se realiza en forma
individual y colectiva, dependiendo de la especie y estación; para cada especie se aplica
un método diferente. A pesar de que ya se ha generalizado el uso de escopetas, aún
subsiste la caza con arco y flecha y con cerbatana o “pucuna”. La dieta alimenticia
está formado por más de 20 especies de animales silvestres terrestres, entre aves,
anfibios, reptiles, mamíferos, insectos y otros artrópodos; 35 especies de peces, frutos
del bosque y productos de animales y vegetales como miel de abejas silvestres, plantas
medicinales; así mismo, recolectan larvas, huevos y otros productos de la fauna silvestre.

Los nativos conocen las propiedades y usos de las plantas así como de los
microecosistemas donde se encuentran. Asimismo, cuentan con tecnologías de
conservación de alimentos, elaboración de tintes, artesanía y otros inherentes a su
desarrollo cultural.

w La pesca

La pesca es la actividad mas frecuente en la población indígena y ribereña, que se hace

más intensa en la época de vaciante. El uso de la flecha y el anzuelo es la forma
tradicional cuando se hace la pesca individual y familiar. Cuando se trata de pesca
comunal se usa con frecuencia el barbasco -del que se conocen varias especies que
cultivan en sus chacras-, aplicándolo en las pequeñas desviaciones que hacen en las

59
quebradas o brazos del río. Los ribereños y mestizos (y cada vez con más frecuencia
los indígenas) asentados en las partes altas de los ríos de selva alta, o a lo largo de los
ríos grandes y las carreteras en la selva baja, utilizan más las mallas y las redes.

w Conocimiento tradicional

El conocimiento tradicional sobre el bosque y el uso de los recursos es una riqueza

que precisa ser rescatada y protegida en beneficio de las propias comunidades, pues
ofrece una gama de potencialidades para fortalecer su identidad y cultura. Cada pueblo
indígena posee un conocimiento acumulado a lo largo de su existencia como grupo
étnico. La desaparición de las expresiones culturales conlleva el riesgo de la pérdida
de diversidad biológica, tanto de las variedades genéticas cultivadas “in situ”, como
del conocimiento de los usos de las especies y de los procesos en los diferentes tipos
de bosque.

El ingreso al mercado global, sin conocer los mecanismos de funcionamiento del sistema
económico occidental, está generando un gran cambio cultural y en especial en los
sistemas de producción en el ámbito rural. En el propósito de atender la demanda del
mercado, las comunidades indígenas han dejado de utilizar parte de su conocimiento
tradicional.

Algunos de los principales retos para los pueblos amazónicos son afrontar la
modernización y la inserción en un mundo globalizado, proteger y registrar
conocimientos y tecnologías así como defender el manejo de su territorio.

2.5 Marco legal sobre la biodiversidad

Para desarrollar la bioindustria es necesario conocer el marco jurídico de estas
actividades con el propósito de adecuarse a las normas vigentes o promover sus
modificaciones en caso de que impidan el florecimiento de este nuevo tipo de negocios
que, como ya se dijo, representan un verdadero potencial para el crecimiento de la
región amazónica y del país.

A continuación se presenta una relación de los dispositivos legales más relevantes para
la gestión de proyectos de la bioindustria20. Nos referimos a las normas que regulan la
conservación de la diversidad biológica en el Perú, los mecanismos de conservación de

20
Se ha tonmado como referencia la publicación de Brack-Egg, Antonio. Perú biodiversidad y biocomercio: Situación
actual y potencial. CONAM - UNCTAD - PROGRAMA BIOTRADE, Lima, Perú, Diciembre del 2000. pág. 33-34.

60
los recursos naturales, el régimen legal de las poblaciones indígenas y otros. Al evaluar
un proyecto concreto de la bioindustria hay que tener en cuenta el marco legal específico
de la actividad seleccionada.

Ø Resolución Legislativa No. 26181 de 1993 que aprueba el Convenio sobre la

Diversidad Biológica.
Ø Ley sobre Conservación y Aprovechamiento Sostenible de la Diversidad Biológica
(Ley No. 26839, año 1997), conocida también como Ley de la Biodiversidad, que
establece el marco legal para la conservación y el uso sostenible de la biodiversidad,
adecuando la legislación nacional a la Convención sobre la Diversidad Biológica.
Ø Ley de Areas Naturales Protegidas (Ley No. 26834, año 1997), que establece el
marco jurídico para el sistema de áreas naturales protegidas por el Estado y reconoce
las categorías siguientes: Parque Nacional, Santuario Nacional, Santuario Histórico,
Reserva Paisajista, Refugio de Vida Silvestre, Reserva Nacional, Reserva Comunal,
Bosque de Protección y Coto de caza.
Ø Ley orgánica para el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales (Ley No.
26821, año 1997), que establece el marco legal para el uso sostenido de todos los
recursos naturales del país con participación de la empresa privada.
Ø Ley General de Pesquería (Decreto Ley No. 25977, año 1992), que fija el marco
jurídico para todas las actividades relacionadas con la conservación, el manejo y
el aprovechamiento de los recursos hidrobiológicos.
Ø Ley Forestal y de Fauna Silvestre (Ley No. 27308, año 2000), que fija el marco
legal para la conservación y uso de los recursos forestales y de la fauna silvestre y
su reglamento el D.S. 014-2001-AG. Esta ley introduce por primera vez en la
legislación peruana aspectos relativos al manejo sostenido de bosques, concesiones
con fines de ecoturismo, manejo de la fauna y servicios ambientales.
Ø Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonía (Ley No. 27037, año 1998),
que se basa en tres principios: (I) exoneraciones tributarias promocionales de
carácter general, como el caso de los combustibles, y otras destinadas al apoyo de
determinadas líneas productivas; (II) el desarrollo y uso sostenible basado en el
aprovechamiento racional de los recursos naturales, materiales y tecnológicos y (III)
la promoción de inversiones en infraestructura orientada principalmente a articular
a la región con los mercados externos.
Ø Ley de Prevención de Riesgos derivados del uso de la biotecnología (Ley No.
27104), que norma la seguridad de la biotecnología.
Ø Ley de Aprovechamiento Sostenible de las Plantas Medicinales (Ley No. 27300)
que el aprovechamiento sostenible de las plantas medicinales.

Asimismo, existe un gran número de normas relacionadas con la diversidad biológica

que fueron aprobadas a través de decretos supremos, resoluciones supremas, resoluciones
ministeriales y directorales dictadas por los ministerios de los sectores: Agricultura,

61
Pesquería, Energía y Minas, MITINCI e Interior. CONAM ha promulgado recientemente
importantes normas al respecto. En este contexto, es oportuno señalar el D.S. No. 102-
2001-PCM que aprueba la Estrategia Nacional sobre Diversidad Biológica, en cuyo
marco se crea el Programa Nacional de Biocomercio, que a su vez da origen al Comité
Biocomercio-Perú.

Hace tres décadas, la FAO promovió la concepción de que los recursos biológicos
constituyen patrimonio de la humanidad, permitiendo formalmente el acceso irrestricto
a los recursos genéticos.

El Convenio sobre la Diversidad Biológica (CDB) aprobado en el año 1992 en el marco

de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo
(CNUMAD), realizado en Brasil y ratificado por el Perú en el año 1993, establece el
régimen normativo general y los principios orientadores para la conservación de la
diversidad biológica, la utilización sostenible de sus componentes y la distribución justa
y equitativa de beneficios derivados del acceso y uso de los recursos genéticos21 .

Los tres grandes principios que orientan el CDB son:

Ø Conservación
Ø Uso sostenible
Ø Participación justa y equitativa en los beneficios derivados del acceso a los recursos
genéticos.

La Constitución Política del Perú de 1993, por su parte, recoge la orientación general
del CDB y establece, en su artículo 68, la obligación del Estado de promover la
conservación de la diversidad biológica y las áreas naturales protegidas. Por su parte,
el Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales, en su artículo 37 establece
que es “obligación perentoria del Estado y de las personas naturales y jurídicas velar
por la conservación, defensa, recuperación, aprovechamiento sostenido y difusión del
patrimonio natural de la Nación”.

En resumen, el CDB, la Constitución Política y el Código del Medio Ambiente,

constituyen la base jurídica general sobre conservación de la diversidad biológica en el
Perú. Como ya se dijo al inicio de este capítulo, es importante reconocer que a nivel
sectorial (agricultura, pesquería, forestal, entre otros) existe un marco normativo
específico orientado en muchos casos a la conservación y uso sostenible de la diversidad

21
Esta sección se ha enriquecido con los aportes de Luis campos Baca, investigador del IIAP y conocedor del tema.

62
biológica a nivel de genes, especies o ecosistemas particulares.

Es importante señalar que el CDB y la Ley de Biodiversidad establecen normas y

mecanismos para garantizar la conservación in situ y ex situ de la diversidad biológica.
La primera alude a la conservación en el campo, en los hábitat naturales, en tanto que
la segundan se refiere a la conservación de genes y especimenes mediante banco de
genes, viveros, jardines botánicos, estanques, etc.

Por su importancia para el desarrollo de la biodiversidad merece especial atención la

Ley Forestal y de Fauna silvestre promulgada en julio del 2000. Esta ley establece que
el recurso forestal, por ser integrante del Patrimonio Forestal Nacional, no puede ser
utilizado con fines agropecuarios, excepto en los casos especificados por el reglamento.

El tamaño, las condiciones y período de las concesiones forestales fueron los temas
que mayores controversias aún provocan. Finalmente, se estableció extender concesiones
en subasta pública en unidades de aprovechamiento de 10,000 a 40,000 hectáreas por
el plazo de 40 años renovables de acuerdo a lo que establece el reglamento y otras
concesiones en unidades de aprovechamiento de 5,000 hasta 10,000 hectáreas por igual
plazo a favor de pequeños y medianos empresarios, en forma individual u organizados,
cuyo plan de manejo comprenderá áreas no menores de 1,000 hectáreas.

Las concesiones con fines no maderables, tanto para otros productos del bosque tales
como: castaña, aguaje, palmito, lianas, resinas, gomas, plantas medicinales, crianza de
animales silvestres en ambiente natural y otros los otorga el INRENA previa presentación
del Plan de manejo, así como las concesiones para ecoturismo, conservación y servicios
ambientales.

Las comunidades nativas continúan usando sus recursos para su alimentación, medicina,
construcción de vivienda, etc. Si la comunidad o pequeños productores desean utilizar
los recursos con fines industriales y comerciales deben presentar su Plan de Manejo.
Aquí radica una de las dificultades para el acceso a los recursos, pues éstos agentes
económicos no poseen recursos económicos ni conocimientos técnicos para atender este
requerimiento. El Estado, a través de INRENA, debería apoyar a las comunidades en
la elaboración de los planes de manejo.

Para las concesiones de rodales naturales y áreas inundables aptas para plantaciones de
camu camu, es necesario modificar la legislación vigente, debido a que ésta no se adecua
al cultivo de frutales nativos sino más bien a especies forestales. Esto abriría la
oportunidad de recuperar las poblaciones silvestres e incrementar las áreas de
plantaciones.

63
En relación al manejo y aprovechamiento de la fauna silvestre, se establecen modalidades
con fines comerciales a través de zoocriaderos (fauna silvestre para reproducción y
producción), de áreas de manejo de fauna silvestre (concesiones para manejo de la
población) cotos de caza, centros de rescate, centros de custodia temporal de especies
decomisadas.

En relación a la protección de los recursos forestales y de fauna silvestre, se prohibe la

exportación con fines comerciales o industriales de madera en troza y otros productos
del bosque en estado natural. Esto ha generado graves problemas a los pequeños
extractores de recursos diferentes a la madera debido a que tanto INRENA como la
policía ecológica no definen los límites y el producto con valor agregado.

Está prohibido, igualmente, quemar bosques y otras formaciones forestales en todo el

territorio nacional así como el uso de motosierra en el aserrío de especies maderables
con fines comerciales e industriales. Al respecto, en la práctica es difícil el control de
estas prohibiciones, de manera que para poder subsistir los pobladores queman árboles,
obteniendo así leña o carbón.

Un aporte importante de la Ley es que se declara la veda por 10 años de la extracción

de las especies maderables caoba y cedro en las cuencas de los ríos Putumayo, Yavarí,
Tahuayo y el Purús. Sólo podrá exportarse estas especies de otras áreas no vedadas si
han sido transformadas en productos manufacturados.

64
III. Contexto macroeconómico e institucional
Para incentivar, apoyar y complementar los esfuerzos de los verdaderos protagonistas
de la bioindustria, se requiere un Estado ágil, moderno, competitivo, eficaz y con
claridad de sus responsabilidades y áreas de competencia en el cumplimiento de sus
tareas indelegables que le dan contenido a su existencia y que permita restituir la
confianza de la sociedad en sus instituciones. Las instituciones estatales deben ser ante
todo un apoyo y no una carga u obstáculo para la sociedad.

Es imprescindible contar con un Estado y sobre todo con un gobierno regional que
disponga no sólo de los recursos suficientes para impulsar los cambios sino también
de cuadros ejecutivos que manejen esos escasos recursos de manera eficiente y
transparente. Para ello, también se requiere de un gobierno regional dotado de poder
decisión y capaz de asignar los recursos con criterio técnico y ajustado a un código de
ética.

3.1 Marco tributario para la promoción de la bioindustria

w Antecedentes

El desarrollo de la Amazonía ha sido una constante preocupación, no sólo de la

población que reside, trabaja o invierte en esta región, sino también de casi todos los
gobiernos que ha tenido el Perú desde la década del sesenta22 . Esto se explica
fundamentalmente porque esta región está aislada del resto del territorio nacional, lo
que hace difícil el comercio de bienes y el tránsito de personas entre la Amazonía y el
resto del país. Por otro lado, debido a las condiciones climáticas y de suelo, la
producción de productos de pan llevar es difícil y tiene altos costos unitarios, por lo
que la población amazónica se ve obligada a pagar precios más altos por productos
equivalentes que el resto de los habitantes del Perú.

Además, por su ubicación geográfica, la Amazonía peruana ocupa la mayor longitud

y áreas de frontera; por otro lado, por su lejanía y difícil comunicación las poblaciones
fronterizas están desarticuladas de los principales centros poblados. Esas áreas reciben

22
Esta sección ha sido ampliada con los aportes de José Carlos Vera, consultor y profesor de ESAN, Carlos García,
funcionario de CTAR-Loreto y Edwin Ramírez, consultor en temas tributarios, en el marco del proyecto sobre “Plan
estratégico para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-Marañón” ejecutado por el IIAP con el apoyo de
ONUDI.

65
el impacto de las políticas de desarrollo de los países vecinos que dotan de bienes
más modernos y baratos (Leticia en Colombia y Tabatinga en Brasil), no habiendo
hasta la fecha una respuesta efectiva por parte de los diversos gobiernos que el Perú
ha tenido desde el inicio de la República.

En 1938 se estableció el Convenio Aduanero Peruano-Colombiano para promover el

desarrollo fronterizo entre estos países, incentivando la importación de bienes de capital
a la región amazónica orientados a favorecer actividades manufactureras. La última
revisión bilateral fue efectuada en 1983 mediante D.S. 174-83-EF. Este Convenio
requiere ser modificado para adecuarlo a la situación actual, incorporando nuevos rubros
sobre tecnología de punta que requiere la bioindustria.

El Convenio establece básicamente un régimen arancelario preferencial que va de 0-

15% del ad valoren a determinaos productos, insumos y bienes de capital (de acuerdo
a listados detallados) de aplicación en áreas fronterizas del Perú y Colombia; en el
caso de nuestro país, beneficia a los departamentos de Loreto, Ucayali y San Martín.
El Convenio ha permitido el establecimiento de industrias forestales, de ensamblaje,
transporte fluvial y actividades conexas.

Respecto a sus efectos en la Amazonía, podríamos decir que no han sido

espectaculares, pero, sin embargo, contribuyen a disminuir los altos costos que enfrontan
las unidades productivas de la región en lo que se refiere al valor de bienes de capital,
insumos, herramientas y algunos productos terminados.

Durante los últimos cincuenta años, esta preocupación por el desarrollo de la Amazonía
se ha traducido en innumerables dispositivos legales orientados a otorgar diversos
incentivos para lograr su desarrollo; unos tuvieron mayor impacto que otros. Sin
embargo, se podría afirmar que la situación de la Amazonía peruana no ha mejorado,
sino todo lo contrario, lo que se refleja en el deterioro de las condiciones de vida sobre
todo de la población rural. No existe un plan de desarrollo regional, de allí que los
dispositivos legales que se promulgan son medidas aisladas.

En este contexto, merece destacarse la promulgación en 1965 de la Ley No. 15600,

mediante la cual se declaró a la región de la selva como una zona liberada de impuestos.
Más aún, también se estipuló que todo producto natural de la selva u otro bien que
se haya elaborado en la selva con insumos importados con un contenido no mayor a
50% que se venda en el territorio nacional estaba libre de todo gravamen.

Esta norma y otras ampliatorias que se dieron durante los Gobiernos del Arq. Fernando
Belaúnde y el siguiente gobierno, beneficiaron directamente a los empresarios y las
actividades que ya se estaban desarrollando así como permitió el desarrollo de nuevas

66
inversiones y actividades, lo que trajo, sin duda alguna, una sensación de bienestar en
la selva.

En esencia, estas y otras normas significaron un subsidio directo o transferencia de

fondos de las demás regiones del país hacia la selva, pues al no recaudarse impuestos
en la selva, las obras públicas de distinta índole y el presupuesto de operación de la
administración pública que se financiaban con recursos de tesoro público provenían
de la recaudación de impuestos realizada en otros puntos del Perú.

Sin embargo, en un estudio elaborado por Apoyo S.A. en 1993 sobre los efectos de la
política fiscal y tributaria de la región amazónica en el periodo 1960–90, que incluyó
la Ley No. 15600, se concluye que los resultados fueron insignificantes en cuanto al
impacto en el desarrollo sostenible. El incremento del PBI de la región se había
producido básicamente por el “boom” petrolero. Como consecuencia de esto, el
gobierno retiró la mayor parte de los incentivos tributarios, los que fueron restablecidos
parcialmente con la promulgación de la Ley No. 27037, vigente hasta la actualidad.

A mediados de 1975, mediante el Decreto Ley No. 19620 se estableció para todo el
país un régimen impositivo uniforme, con el cual se elimina los beneficios que gozaba
la selva peruana. Ante diversas protestas, mediante los Decretos Leyes No. 19931 y
21128 se restituye en parte algunos de los beneficios tributarios que gozaba la selva
estipulados en la ley No. 15600. La selva había dejado de ser una zona liberada de
impuestos, pagaba impuestos pero en proporción menor al resto del país. Estas normas
trataron de corregir las distorsiones que se habían generado como producto de las
normas promulgadas en la década de los sesenta.

A fines de la década de los setenta, con el desarrollo y explotación del petróleo se

creó el Canon Petrolero, mediante el cual se estableció que el 10% de los ingresos
generados por las actividades petroleras deberían revertir a la selva, porcentaje que
posteriormente se ha ampliado al 13 % con el sobrecanon. Este hecho en esencia
significó una transferencia de fondos desde la selva al resto del país. En otras palabras,
si antes el resto del país subsidiaba a la selva a partir de la segunda mitad de la década
de los setenta, la selva empezó a subsidiar al resto del Perú.

Vale la pena mencionar que a principios de la década del 70, el Estado peruano introdujo
el cultivo y procesamiento de la palma aceitera en Tocache con apoyo de la cooperación
técnica francesa (IRHO), para lo cual se constituyó la empresa ENDEPALMA, la que
logró instalar una plantación de 5,000 hás. y una planta de procesamiento con capacidad
de 40 TM/hora. Esta iniciativa fue destruida por el terrorismo en la década del 80. El
sector privado continuó esta exitosa experiencia instalando una unidad de producción
similar en Santa Lucía, cuenca del río Huallaga, bajo la denominación de Palma del
Espino S.A. (Grupo Romero), la que está en plena operación.

67
A inicios de la década de los 80, con la promulgación de la Ley General de Industrias,
las empresas manufactureras localizadas en la selva sólo pagaban como tributo los
derechos de importación, las cuotas por seguridad social y los impuestos municipales.
En esencia, con esta norma se restituyeron algunos beneficios a la región, devolviéndole
en parte lo que la Amazonía aporta al país por la actividad petrolera. Como producto
de ello, el PBI industrial creció pero sólo los años 1980 y 1981. Posteriormente, hacia
el año 1983, se comenzó a reducir la protección industrial y el PBI de la selva volvió
a caer estrepitosamente.

A inicios de la década de los noventa, como producto de la aplicación del denominado

modelo “neoliberal”, se eliminaron algunas exoneraciones concedidas a la selva,
aduciendo que los sistemas tributarios anteriores habían introducido una serie de
distorsiones a la economía peruana, lo que había generado que sólo se beneficien los
que pudieron aprovechar las oportunidades dadas y que la mayoría de la población no
se benefició prácticamente con estas medidas de corte “mercantilista”. Desde aquél
momento, se dejó al mercado como mecanismo para la asignación de recursos.

Esta situación, sin duda, fue un tremendo golpe para la actividad empresarial y
población de la selva, pues en la práctica la eliminación de las exoneraciones significó
una reducción sustancial de recursos y dinero de la economía de la selva, dinero que
fue trasladado hacia el resto del país. En esencia, significó un traslado adicional de
riqueza que se generaba en la selva, fundamentalmente por el petróleo, hacia el resto
del país, es decir, se incrementaba el subsidio en dinero que la selva enviaba la resto
del Perú.

Se puede afirmar que las exoneraciones tributarias en beneficio de la Amazonía no

generaron desarrollo debido a que fueron promulgadas sin contar con un estudio sobre
su impacto económico y social, acompañado de un programa integral de inversiones,
medidas y mecanismos complementarios e indicadores que permitan monitorear el
grado de avance. Además, en muchos casos el período de aplicación coincidió con la
etapa de recesión de la economía a la que no fue ajena la selva peruana.

w Situación actual

Hacia fines de 1998 el gobierno promulgó la Ley No. 27037, Ley de Promoción de la
Inversión en la Amazonía Peruana. Esta norma, a diferencia de las anteriores, beneficia
más a los nuevos proyectos o actividades de inversión y vuelve los ojos al real potencial
de la Amazonía, es decir, promover el uso de la biodiversidad.

Respecto al impuesto a la renta, los contribuyentes localizados en la selva dedicados a

68
casi todas las actividades pagan como impuesto de tercera categoría sólo el 10%. Esta
tasa se reduce a 5 % si la actividad se realiza en Loreto, Madre de Dios y en otros
distritos selváticos aislados. La tasa se reduce a cero si la actividad se refiere a la
producción y transformación de productos nativos y/o alternativos.

Esto abre una buena oportunidad para los bionegocios en varios recursos que beneficia
la ley y que están exonerados de impuestos, como son: yuca, soya, palmito, pijuayo,
aguaje, carambola, cocona, huasaí, guayabo, marañón, camu camu, uña de gato, achiote,
castaña, yute, barbasco y otros.

Además, las empresas que reinviertan en la selva gozan de créditos tributarios. Con
relación al comercio, la tasa se reduce hasta 10 % si se reinvierten las utilidades.

En lo que se refiere al impuesto general a las ventas, una serie de bienes, servicios y
actividades de construcción están exonerados de este impuesto en su totalidad, Así
mismo, los contribuyentes que vendan productos de la selva en el resto del territorio
peruano gozarán de un crédito fiscal especial. Las actividades en la selva también están
beneficiados por la exoneración de los impuestos a las ventas y selectivo al consumo
del gas natural y derivados del petróleo.

Adicionalmente a los incentivos tributarios, esta ley también establece la obligatoriedad

de los sectores de la administración pública de presupuestar no menos del 10% de sus
recursos en áreas de la selva y la ejecución de obras de infraestructura en transportes
y energía.

Como complemento a los beneficios tributarios y a la asignación del 10% de recursos

sectoriales para la Amazonía, se estableció una transferencia de recursos de S/.
100’000,000 para la habilitación del Fondo de Promoción de la Inversión de la
Amazonía, FOPRIA. Asimismo, establece que el gobierno debe priorizar la
concertación de operaciones de endeudamiento externo por montos no menores de US$
150´000,000 anuales para inversiones de carácter productivo y de apoyo a la producción
de bienes y prestación de servicio.

Si esta norma se hubiese cumplido en su totalidad, sin duda alguna habría beneficiado
enormemente a las actividades económicas y población de Loreto y a la Amazonía en
general, puesto que es una buena oportunidad para mejorar la infraestructura y los
servicios, con lo cual estaría logrando sus objetivos.

En el fondo, la ley de Promoción de la Inversión de la Amazonía es fundamentalmente

una norma que promueve el desarrollo de las actividades de extracción, transformación

69
y comercio de productos nativos de la selva. En otras palabras, esta norma está
apoyando el desarrollo de la bioindustria.

En síntesis, durante los últimos 50 años en la región amazónica, más que en ninguna
otra, se han aplicado todo tipo de incentivos para el desarrollo de las actividades
económicas. Ello se verifica fácilmente al revisar las diversas propuestas de ley que
en los últimos meses han presentado congresistas de la región amazónica. Hay
propuestas completas sobre la creación de la Zona Franca de Loreto y ampliación de
los beneficios de la actual ley de Promoción de la Inversión en la Amazonía.

Entonces, la pregunta que surge inmediatamente es ¿porqué luego de tanto años de

aplicación de incentivos la Amazonía peruana no ha desarrollado como se esperaba?.
Sin duda, para dar respuesta a esta pregunta existen múltiples explicaciones y
probablemente no haya consenso en la población de la Amazonía.

Una de las respuestas que se han dado sobre este particular se refiere a que el gobierno
no asignó en el presupuesto los fondos necesarios para la realización de obras que se
señalaron en la ley de promoción de la Amazonía. Adicionalmente, los sectores no
programaron el 10% en su presupuesto en obras o actividades para esta región.

Esta afirmación es válida. Sin embargo, es muy iluso pensar que mediante esa ley,
que no es la de Presupuesto Público, se pueda programar obras sin un compromiso
presupuestal. Del mismo modo, la programación del 10 % del presupuesto de los
sectores para la selva se debe incluir en la ley del Presupuesto Público y no en esta
ley de promoción de la inversión.

La problemática central radica fundamentalmente en que no se cumplió con las

inversiones públicas en la Amazonía de acuerdo a la ley y no se constituyó el Comité
Permanente de Inversiones.

Otro aspecto tiene que ver con la actual estructura de tenencia de la tierra y la escasa
infraestructura económica. Estos elementos imposibilitan que se genere alguna
actividad rentable y por tanto que existan realmente deseos de invertir, no obstante los
incentivos vigentes.

Se debe mejorar la Ley 27037 para poder exportar nuestros productos con valor
agregado al resto del país y al mundo. Para producir un impacto positivo en el desarrollo
regional, es necesario establecer que sólo se acogerán a las exoneraciones tributarias
aquellos agentes económicos que reinviertan parte de sus utilidades.

Es importante señalar que falta cumplir el compromiso del Estado peruano a través

70
del gobierno de turno; además, la población desconoce la información sobre los ingresos
y costos reales de la explotación petrolífera así como el acceso a ellas.

w Propuesta

Los incentivos para el desarrollo de la bioindustria en la región amazónica son realmente

instrumentos de política orientados a alcanzar el desarrollo económico, la justicia social
y la protección del medio ambiente, lo que se sustenta en lo establecido en el artículo
69º de la Constitución Política del Perú en la región. Estos se ubican en diferentes
ámbitos:

a. Hacienda pública.
b. Tributario.

a. Hacienda pública

Estos instrumentos tienen que ver con:

Ø El lugar donde se genera la actividad económica y donde se recaudan los

impuestos.
Ø Dónde y con qué autonomía se presupuestan los ingresos recaudados.

En el espacio geográfico que ocupa la Amazonía peruana se generan diversas

actividades económicas, tales como: petroleras, forestales, industriales, agropecuarias,
comerciales, turismo, entre las más importantes, las que generan ingresos y tributos.
Sin embargo, por la naturaleza de país centralista que tiene el Perú, la recaudación se
maneja como una única, es decir, todo lo que se recauda en distintos lugares del Perú
va a un solo lugar y se reparten a través del presupuesto de la nación que se decide en
el Ministerio de Economía y Finanzas. Las regiones sólo tienen la opción de programar
actividades y montos, los que posteriormente son priorizados, dando lugar al
presupuesto nacional,figura que se está modificando en el marco del proceso de
descentralización.

Este esquema, para el caso de Loreto tiene notables desventajas, pues, producto de la
actividad petrolera sobre todo, se recauda mucho más de lo que retorna a la selva a
través del presupuesto o mediante lo que se establece por el canon petrolero. En otras
palabras, se da una transferencia de recursos de la selva hacia el resto del país.

Para solucionar esta injusta situación, debe buscarse sustituir la caja única de
recaudación, por cajas de recaudación en cada región del país. Para lograr ello, es
necesario que todas las empresas que realicen actividades de cualquier índole en la

71
Amazonía, tengan su sede legal en la zona (Pluspetrol, Oxi, etc.), de modo tal que el
IGV por la venta de los productos y servicios, el impuesto a la renta que generan esas
empresas, así como el pago por los derechos de importación se recauden y se queden
en la Amazonía. Estos recursos deben programarse y presupuestarse para realizar
inversiones que promuevan el desarrollo regional. Esto supone contar con una
administración regional competente técnica y moralmente. Sólo así podría funcionar
el nuevo esquema de descentralización que se inaugura con el primer gobierno regional
electo en noviembre del 2002.

Si se logra que lo que se genere en la región se quede allí en una mayor proporción
que lo que establece el canon petrolero, forestal u otro, la programación y presupuesto
de inversiones y actividades se haría teniendo en consideración todo lo recaudado en
la selva, por lo que sería factible ejecutar todos los proyectos que la Amazonía necesita
para su desarrollo.

En consecuencia, es fundamental que en la selva se queden todos los tributos que son
generados por actividades que se desarrollan en esta área, recursos que seguirán
generando valor y que serán utilizados para promover el desarrollo de la bioindustria.

Obviamente esto es un proceso, es decir, debe ser progresivo, pues requiere capacitación
del personal paralelamente a una reingeniería en las instituciones estatales y gobiernos
locales. En síntesis, y aunque parezca reiterativo, se necesitan cuadros gerenciales con
competencia ténica y moral para el manejo eficiente y transparente de los recursos.
b. Tributario

Se propone que los recursos captados mediante el cobro de impuestos por las
actividades no vinculadas a la bioindustria desarrolladas en la región, una parte
significativa sean destinados a ésta. Asimismo, las actividades económicas que se
desarrollen en la Amazonía no vinculadas a la bioindustria deberían continuar en el
mismo régimen tributario establecido en la actual legislación.

Se plantea los siguientes incentivos tributarios para los contribuyentes que se dediquen
a la bioindustria, en actividades de recolección, desarrollo de cultivos o plantaciones,
transformación y posterior comercialización:

Ø 100% de exoneración del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta,

impuesto a la promoción municipal, impuesto selectivo al consumo, impuesto
extraordinario de solidaridad, así como de todo tributo, tasa, aportación,
contribución nacional o regional. Las empresas que procesan y comercializan
productos de la bioindustria se acogerán a dichas exoneraciones siempre y cuando
reinviertan sus utilidades en un monto equivalente al 20% de su renta anual.

72
Ø 100% de exención de todo tipo de impuestos a la importación y recargos para la
importación de insumos o equipos para el desarrollo de cualquier actividad
vinculada a la bioindustria, concordando con lo establecido en el Convenio
Aduanero Peruano-Colombiano.
Ø 100% de exención de impuestos a la importación de vehículos para la bioindustria.
Ø Todos los beneficios señalados y orientados al desarrollo de cualquier actividad
vinculada a la bioindustria serán concedidos por un período no menor a 50 años.
Ø Las empresas que se instalen en la Amazonía para los fines señalados en el párrafo
anterior firmarán un contrato de estabilidad tributaria de alcance constitucional
con el Estado peruano.

Sin embargo, todo lo señalado en los párrafos anteriores no significa que los agentes
económicos que se dediquen a esas actividades estén exonerados de aportar al Estado.
Ellos deberán pagar una tasa fija que puede valorarse y cobrarse de distintas formas,
como pueden ser las siguientes:

Ø Volumen físico producido

Ø Un porcentaje del precio por el bien producido
Ø Por área de producción
Ø Tasas de exportación
Ø Por la amplitud de las operaciones
Ø Porcentaje de utilidades
Ø Licencias por concesión
Ø Otros.

Las tasas deberán cobrarse únicamente cuando la operación esté en plena producción
y esta empiece a ser rentable, para lo cual se deben establecer contratos de compromiso
y supervisión.

Finalmente, y como complemento a este conjunto de medidas, se propone un

tratamiento aduanero y de comercio exterior especiales. La importación y exportación
de bienes y/o servicios que efectúen los contribuyentes que se dediquen a la bioindustria
estarán exentas del pago de los derechos de aduana. Igualmente, la importación de
equipos, maquinarias, materiales y demás implementos que se realice para el desarrollo
de la bioindustria estarán exonerados del pago de los derechos de aduana.

Otra medida que se propone estudiar es que el Estado conceda subsidios directos en
el pago de determinados servicios, por ejemplo, el flete aéreo, que es un componente
importante en la estructura de costos.

73
3.2 Infraestructura económica de soporte a la bioindustria
La infraestructura es un elemento determinante de la productividad y competitividad
de las empresas. La presencia de buenas carreteras, puertos, aeropuertos, sistemas
eléctricos, de agua potable y cobertura de servicios de comunicación, no sólo reducen
los costos de transporte y de logística en general, lo que permite expandir los mercados,
sino también facilitan la transmisión de información y comunicación.

Los aspectos positivos de la infraestructura económica en el departamento de Loreto

son:

Ø Alta capacidad de bodega para transporte fluvial en cabotaje interno;

Ø Facilidades de telecomunicación, comunicación por radio, antenas parabólicas;
Ø Presencia de dos universidades así como de centros de investigación y capacitación;
Ø Disponibilidad de servicios de agua y energía eléctrica en las ciudades importantes.

En el departamento de Loreto se encuentra una sola gran ciudad: Iquitos, con una
población cercana a 350,000 habitantes, seguida de Yurimaguas y Nauta con 65,000 y
12,000 habitantes respectivamente; las demás poblaciones son comparativamente
pequeñas. Esta situación determina que la infraestructura física y de servicios se
concentre en la ciudad de Iquitos, Yurimaguas, Requena y Nauta. Los pueblos al interior
del departamento prácticamente están alejados de los adelantos del mundo moderno.

En Saramiriza, ubicado al margen derecho del río Marañón (después del Pongo del
Manseriche), en el corto plazo se producirá la conexión bimodal carretero-fluvial que
a su vez forma parte del corredor bioceánico Olmos (Pacífico) y Belén (Atlántico).
Esta conexión permitirá articular la Amazonía a la región norte del país; análogamente,
posibilitará a Ecuador salida al océano Atlántico vía río Marañón por los ejes viales 4
y 5 (Plan Binacional Fronterizo Perú-Ecuador).

w Aeropuertos

Iquitos es prácticamente una isla. En Loreto existen sólo 2 aeropuertos comerciales:

el de Iquitos que es de concreto de 2.5 kms. y el de Yurimaguas, de asfalto con una
longitud de 1.8 kms. El transporte aéreo sólo une a Iquitos con Pucallpa, Tarapoto y
Lima. Actualmente, se cuenta con 6 frecuencias comerciales diarias, que son atendidas
por AEROCONTINENTE, AVIANDINA y TANS. Asimismo, hay vuelos diarios de
charter (10 ó 20 TM) que son atendidos con aviones de la Fuerza Aérea y contratados
por TRANSBER Transporte San Carlos y San Juán; además, los arribos por parte de
ARROW AIR procedente de Miami son en forma irregular y traen como carga
repuestos para la actividad petrolera.

74
Al interior del departamento existen 5 aeródromos pavimentados: Caballo cocha,
Contamana, El Estrecho, Andoas y Trompeteros, estos dos últimos para uso exclusivo
de actividades pretroleras. Mediante avionetas se cubren las rutas hacia lugares
fronterizos y al interior de la región. La demanda de pasajes aéreos para vuelos
interdistritales es muy baja, razón por la cual, el servicio se desarrolla con avionetas
por lo general de 6 pasajeros y muy pocas de 22 pasajeros. Los vuelos no son rutinarios
sino que depende de la demanda diaria.

Por orden de importancia, y después de Iquitos, en la localidad de Ciro Alegría ubicado

en el eje Amazonas-Marañón, se cuenta con un aeropuerto pavimentado (de uso militar),
cercano a la ciudad Santa María de Nieva.

El flujo comercial más importante para productos de la bioindustria pasa por el

aeropuerto internacional de Iquitos. Si bien es cierto que la infraestructura de este
aeropuerto ha mejorado notablemente en los últimos años, queda aún pendiente la
construcción de un almacén de cadena de frío para productos perecibles como son
muchos de la bioindustria.

Uno de los aspectos críticos para el desarrollo de esta actividad es el transporte aéreo
de los productos hacia los mercados de consumo. Hasta 1995, la fenecida línea aérea
Faucett realizaba 2 vuelos por semana en la ruta Lima-Iquitos-Miami y viceversa, lo
cual daba movimiento económico a la región. Desde entonces, se suspendieron los
vuelos, los que deben reiniciarse en forma regular a partir de fines del 2002, con lo
cual se dará la posibilidad de trasladar los bienes altamente perecibles directamente
hacia los destinos finales.

w Puertos

El puerto fluvial de Iquitos es el de mayor importancia en el departamento de Loreto,

allí desembarcan los productores para comercializar sus bienes; éste sufre actualmente
un severo arenamiento debido al desvío del mayor caudal del río Amazonas, lo cual
permite sólo el ingreso de naves de medio bordo con una capacidad de 8 a 15 mil TM
en tiempo de creciente. Esto obliga a una reubicación del terminal fluvial aguas abajo,
elemento que está contemplado en este plan estratégico.

Se conoce que se han concluido los estudios de factibilidad para establecer el terminal
fluvial en el sector de Saramiriza, lo que posibilitará la conexión bimodal y la salida
hacia Olmos, en el norte del país.

Existe capacidad ociosa de medios de transporte fluvial (lanchas, barcazas,

remolcadores, botes fuera de borda); se estima que el 70% de ellas se encuentran

75
paralizadas porque desde que las empresas petroleras dejaron de explorar en esta parte
del país prácticamente no existe carga para transportar en las rutas Iquitos-Pucallpa,
Iquitos-Zonas Petroleras, Iquitos-Yurimaguas.

w Carreteras

El principal medio de comunicación entre los pueblos son los ríos caudalosos que se
extienden a lo largo de 3,000 kms., navegables durante todo el año. La principal
carretera es la de Iquitos-Nauta con una extensión de 90 kms., a lo largo de la cual se
pueden desarrollar importantes actividades agrícolas y acuícolas. Al 2002 esta carretera
estaba culminada en un 85% y en adecuadas condiciones. Actualmente están en proceso
de repotenciamiento las carreteras bimodales Tarapoto-Yurimaguas y Santa María de
Nieva-Saramiriza.

Se estima que apenas el 10% de las carreteras en la selva están asfaltadas, cifra inferior
al promedio nacional que alcanza el 15%. La deficiente infraestructura de transporte
genera ineficiencias económicas en la adquisición de materias primas e insumos así
como dificulta el acopio de los recursos y la comercialización de los productos, todo
lo cual resta competitividad.

w Energía

Al igual que gran parte de la infraestructura física, Iquitos concentra la generación,

transmisión, distribución y comercialización de la energía eléctrica. Existen carencias
en la distribución y comercialización de este servicio a nivel departamental. Los caseríos
ribereños prácticamente carecen de energía eléctrica, lo que impide a sus habitantes el
acceso a los medios de comunicación visuales y a la informática, además de otros
beneficios.

El costo de la energía eléctrica para el consumo doméstico e industrial es relativamente

alto debido a que la demanda de electricidad es totalmente inelástica a corto plazo.
Los consumidores no tienen la posibilidad de ejercer presión alguna para reducir el
precio de la energía eléctrica dominada por un monopolio en un mercado totalmente
regulado. Las condiciones de oferta restringida en el mercado de electricidad coloca a
la empresa proveedora del servicio, en la práctica en una fuerte posición para elevar
el precio sin control alguno.

No obstante, la aplicación de la Ley 27037 que libera de impuestos a los combustibles

así como en la facturación de Electro Oriente (IGV e ISC), las tarifas eléctricas en la

76
selva aún permanecen relativamente más altas que en el resto del país. En Iquitos el
costo de la tarifa industrial es de S/. 0.4651 kw/hora23 , cifra que está por encima de la
tarifa en Lima. Hay que indicar que Electro Oriente también administra el servicio de
Yurimaguas, Requena, Nauta, Contamana y Caballococha, prevaleciendo las mismas
tarifas en estas ciudades.

Los elevados costos del sistema de la cadena de frío afectan negativamente la

competitividad de los productos de la bioindustria. A manera de ilustración se puede
afirmar que el mantenimiento de la pulpa de camu camu durante 3 días en una
congeladora en Iquitos eleva el costo en 8%. Esto se explica por la escasez de oferta
de este servicio.

Adicionalmente, hay que considerar las interrupciones en el suministro de energía

eléctrica a raíz de los frecuentes apagones. La experiencia muestra que estas
desconexiones temporales afectan también negativamente el funcionamiento de los
equipos industriales.

Vale la pena mencionar la presencia en el eje Amazonas-Marañón del Oleoducto Nor

Peruano que se inicia en Saramuro y, mediante 10 estaciones de bombeo, llega a
Bayóvar. Esto es complementado con el ramal norte del Oleoducto procedente de
Nuevo Andoas, actualmente operado por Pluspetrol. Se han concluido los estudios para
conectar este ramal con una zona petrolífera ecuatoriana a fin de proveer el servicio
de transporte de crudo hacia el Océano Pacífico.

w Telecomunicaciones

Las telecomunicaciones constituyen actualmente el núcleo de la nueva economía basada

en la información y el conocimiento. No se puede concebir un ciudadano, una empresa,
una ciudad, una región o un país desconectado del mundo. Los países desarrollados
poseen en promedio 5 veces más líneas principales y teléfonos celulares per cápita
que los países en desarrollo.

A nivel departamental se percibe nuevamente un gran desequilibrio en el acceso

telefónico. Se estima que en Iquitos existe cerca de 50,000 líneas telefónicas,
principalmente en las empresas y la zona urbana. Nauta, Requena, Contamana,
Caballococha y Yurimaguas están dotadas de pequeñas centrales telefónicas; sin
embargo, debido a la escasa capacidad adquisitiva de la población, pocas familias

23
Cifra proporcionada por Electro Oriente en Julio del 2002.

77
cuentan con el servicio domiciliario en materia de telecomunicaciones. Todas las
capitales de distritos cuentan con algunos teléfonos públicos así como con antenas
parabólicas para captar la señal televisiva. Los caseríos carecen absolutamente de este
servicio, lo que significa que los habitantes ribereños prácticamente están desconectados
de la civilización y no tienen acceso a los avances del desarrollo tecnológico.

Las conexiones a internet son muy importantes para el desarrollo regional, en general,
y de la bioindustria, en particular. Los avances tecnológicos ofrecen múltiples
oportunidades para recibir y transmitir mensajes de cualquier parte del planeta siempre
que se cuente con una PC interconectada. En Iquitos, el costo de una PC compatible
es, en promedio, 50% más caro que en Lima. No se puede concebir negocios
desconectados del mundo globalizado. En este aspecto también tenemos que recuperar
terreno y aumentar las conexiones a internet. La capital del departamento de Loreto
cuenta con cerca de 30 cabinas que ofrecen servicios de internet, con un promedio de
15 PC cada una. Se estima que sólo el 10% de las personas que tienen líneas telefónicas
posee e-mail, lo que significa que muchos empresarios todavía no están en condiciones
de comercializar sus productos y buscar proveedores utilizando este medio.

Iquitos cuenta con 2 canales de televisión así como capta los canales de Lima, incluso
del exterior vía cable; Nauta, Yurimaguas, Contamana, Caballococha y Requena reciben
señales de televisión nacional; el resto de pueblos amazónicos carece de este medio
de comunicación por falta de energía eléctrica. Sólo en Iquitos se puede conseguir
periódicos de Lima, además de editarse dos periódicos locales.

w Otros servicios de infraestructura

En términos generales, la seguridad pública en la ciudad de Iquitos y demás ciudades

del departamento es muy buena; los niveles de delincuencia están muy por debajo del
nivel promedio del país. Esto es un aspecto positivo porque da tranquilidad a
inversionistas, turistas y a los ciudadanos en general.

Los niveles de salud se mantienen entre los más bajos del mundo, tal como se indicó
en el capítulo 2.2. Los servicios de salud están orientados hacia una salud curativa a
base de productos farmacológicos importados, sin el énfasis necesario para utilizar la
medicina tradicional basada en las plantas o productos nativos regionales. Iquitos cuenta
con hospitales públicos y clínicas privadas donde se brindan servicios de asistencia
médica en todas las especialidades.

Los índices de desnutrición y las tasas de mortalidad infantil están por encima del
promedio nacional. A lo largo de los ríos donde se ubican los caseríos, prácticamente
no existen centros de salud o postas médicas debidamente equipadas, excepto en las
capitales distritales.

78
w Proyectos en el marco del Acuerdo de Paz Perú-Ecuador

En el marco del Plan Binacional de desarrollo fronterizo Perú-Ecuador se tiene previsto

ejecutar programas de inversión en infraestructura productiva y social como mecanismo
para captar y promover inversiones del sector privado y así contribuir al desarrollo
fronterizo.

Un componente importante del Plan Binacional es la implementación de proyectos de

infraestructura de transporte que apoyen la integración física y sirvan de soporte al
desarrollo del área fronteriza. La inversión que demandaría la ejecución de los referidos
proyectos sería en el Perú del orden de los US$ 600 millones.

De proyectos que se implementarán en los 5 ejes viales a lo largo del eje Amazonas-
Marañón, el eje No. 4 (Loja-Saramiriza) y el No. 5 (Méndez-Saramiriza) se ubican en
el eje mencionado. De estos 2 ejes viales, el No. 4, que comprende 486 kms. en el
sector peruano (70% del total), es el más importante, pues facilitará la comunicación
intermodal teniendo como eje Saramiriza y servirá como corredor bioceánico, con salida
al Brasil a través del Océano Atlántico.

El Plan contempla, asimismo, la ejecución de mejoramiento, rehabilitación o

construcción de carreteras que conforman los ejes, así como los puentes ubicados a lo
largo de los mismos.

En cuanto al puente internacional La Balsa localizado en el eje vial No. 4, el Ministerio

de Transportes, Comunicaciones, Vivienda y construcción, inició las obras en el mes
de noviembre del 2001 y proyecta concluirlas a mediados del 2002. Está previsto,
igualmente, la ejecución de obras de mejoramiento en doce puentes en este eje vial.

Adicionalmente, se tiene presupuestado US$ 115 millones para la ejecución de

proyectos de infraestructura vial, siendo los más relevantes para el corredor Amazonas-
Marañón los siguientes:

Ø Construcción del terminal fluvial de Saramiriza, localizado en el eje vial No. 4.

Ø Mejoramiento del terminal fluvial de Iquitos.
Ø Mejoramiento del aeropuerto de Iquitos.

Cabe destacar que la CAF está financiando la mayor parte de los estudios de
preinversión y definitivos de los proyectos de infraestructura de transportes, siendo su
aporte de US$ 8 millones para estos propósitos.

79
w Propuesta

Consideramos que para desarrollar una actividad bioindustrial en el eje económico

Amazonas – Marañón, es imprescindible una decisión de política económica del Estado
peruano que promueva la inversión regional y nacional, a través de la instalación de
una infraestructura física y de servicios para el desarrollo de la bioindustria y de una
normatividad legal estable que incentive a los inversionistas. En este sentido, los
programas de inversión de los organismos públicos deben guardar coherencia también
con el plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria.

a) Puertos y aeropuertos

Toda estrategia que busque integrar la Amazonía peruana en el mercado nacional e

internacional tiene que considerar seriamente los costos de transporte y facilidades
portuarias. Aquí corresponde al Estado jugar un rol importante. Se propone:

i) Dotar al aeropuerto de Iquitos de una rampa de acceso para la carga y la

instalación de un almacén refrigerado para productos perecibles así como
la construcción de un ambiente de espera de la carga para no afectar
negativamente la exposición al sol.
ii) Incentivar el mayor número de vuelos internacionales directos a Iquitos,
promoviendo la imagen de Iquitos como destino turístico. Esto daría
oportunidad a que los exportadores puedan despachar sus cargas con
determinada frecuencia sin tener que trasladarse a Lima/Callao.
iii) Iniciar los estudios de reubicación del actual terminal fluvial de Iquitos.

b) Energía

Para reducir el excesivo costo de servicio de congelado en algunos productos (por

ejemplo, el camu camu) se propone adquirir con recursos del canon petrolero un sistema
de cadena de frío para dotar de este servicio a las empresas que lo requieran a un costo
razonable. Otra alternativa es entregar en concesión este servicio.

En el mediano plazo, una alternativa para revertir progresivamente el déficit de energía

eléctrica en los distritos y caseríos de Loreto, es dotarles de energía fotovoltaica en el
marco de proyectos de desarrollo orientados a la producción, transformación y
comercialización de determinados recursos de la biodiversidad, además de los esfuerzos
en esta dirección del gobierno regional y municipalidades. El costo de la instalación
de los paneles solares debería ser devuelto por los usuarios con los ingresos provenientes
de la venta de los recursos.

80
3.3 Financiamiento
Una de las principales dificultades que enfrentan los productores primarios y las
empresas es el acceso al sistema financiero formal. Los programas de financiamiento
se caracterizan, en general, por ser de corto plazo y a un alto costo. Muchas empresas
de la región están con fuertes deudas, descapitalizadas y sin proyecciones de
crecimiento, no obstante contar con las oportunidades que ofrece la biodiversidad. A
esto se suma la falta de garantías reales así como de proyectos con alta rentabilidad.
Estos elementos constituyen obstáculos para el despegue de la bioindustria.

Si las empresas formalmente constituidas tienes problemas para acceder al crédito, la

situación de los pequeños agricultores es aún más dramática: no califican como sujetos
de crédito y en consecuencia están excluidos absolutamente del sistema financiero
regional. La banca comercial no está dispuesta a asumir riesgos financiando a este
sector.

En el proceso de crecimiento económico es indiscutible la importancia de un sistema

financiero accesible a los empresarios para el financiamiento de sus proyectos; es
igualmente relevante que el costo del crédito sea razonable y no represente una pesada
carga. Lamentablemente en el Perú, y la Amazonía no es la excepción, el costo
financiero en moneda extranjera es alto; éste se sitúa alrededor del 20%, muy lejos de
la tasa de pasiva (5% en promedio) y la tasa de inflación que en el 2001 llegó a cerca
del 3%. El alto costo financiero atenta contra la competitividad de las empresas.

Por las condiciones climáticas, humedad y calidad de suelos de la Amazonía peruana,

la producción natural de cultivos y el desarrollo de plantaciones toma muchos años,
por lo que se hace necesario que cualquier esquema financiero que se implemente tiene
que ser necesariamente de largo plazo, no menos de 5 años y con no menos de tres
años de periodo de gracia. Así, por ejemplo, el camu camu inicia su etapa productiva
recién a partir del quinto año, los peces tropicales cultivados en piscigranjas pueden
comercializarse después del cuarto año. En consecuencia, cualquier programa crediticio
para la bioindustria estaría condenado al fracaso si no se consideran estas peculiaridades.

Las tasas de interés tienen que ser competitivas con el nivel internacional, pues la
bioindustria debe orientarse preferentemente hacia el mercado exterior; por tanto, las
condiciones tienen que ser similares a las que se otorgarían a cualquier otro empresario
en cualquier país del mundo. Para que el crédito alcance estándares internacionales, es
fundamental que el riesgo financiero de invertir en la Amazonía peruana sea similar a
cualquier otra actividad que se desarrolle en un país estable y con buenas perspectivas
de crecimiento.

81
Al abordar el tema de financiamiento de la actividad primaria, hay que tener en cuenta
que existen dos fuentes de aprovisionamiento del recurso para la bioindustria. La
primera está referida a la cosecha del medio natural, una actividad típicamente extractiva
y depredadora. La segunda está relacionada al manejo de parcelas o piscigranjas para
la producción de recursos destinados a proveer de materia prima a la bioindustria. Hasta
la fecha predomina la primera alternativa, es decir, la oferta procede predominantemente
del medio natural; esto no tiene sostenibilidad en el largo plazo.

Para garantizar una oferta sostenible en la etapa de producción primaria, con altos
rendimientos y mejor calidad, se requiere esquemas de financiamiento adecuados a
las características de estas actividades, en condiciones rigurosas y con mercados de
los productos asegurados. Los agricultores serios y con autoestima no necesitan
prebendas sino acceso al crédito.

c) Propuesta

Existen básicamente cuatro alternativas para financiar necesidades de capital de la

bioindustria:

Ø Financiamiento vía crédito.

Ø Financiamiento vía Fondo de capital de riesgo.
Ø Joint venture.
Ø Financiamiento con recursos propios.

En las siguientes líneas nos referiremos a las dos primeras alternativas.

a. Financiamiento vía crédito

Un problema crítico es la escasa oferta de materia prima para atender volúmenes

importantes principalmente del mercado externo. Para superarlo, se plantea la
organización y asociación de los pequeños productores a fin de acopiar mayores
volúmenes de oferta (exportable) de buena calidad. Estos productores organizados
pueden ser sujetos de crédito formando grupos solidarios. La garantía de una persona
solvente puede facilitar el acceso al financiamiento de un agricultor. En cualquier caso,
un instrumento para el acceso al crédito es la titulación de la parcela.

Los créditos a los pequeños productores podrían ser concedidos en forma individual
o en grupo de 5 personas y en lo posible tendría que intervenir el comprador de la
materia prima para así asegurar de alguna manera la recuperación del crédito.

Por otro lado, para acceder al financiamiento los pequeños agricultores deben

82
organizarse con fines de producción. Una institución autónoma o una ONG seria y
con credibilidad debería gestionar una línea de crédito preferencial ante la cooperación
técnica internacional o la banca de fomento internacional: BID, Banco Mundial y poner
a disposición de quienes se dedican a la actividad primaria en la bioindustria. Este
Fondo podría estar complementado con recursos del canon petrolero y en una etapa
inicial podría ser de US$ 3 millones.

En la actualidad, existen ONGs que promueven la producción de materia prima de las

comunidades para el mercado externo23 . Estas organizaciones brindan asesoría en la
formulación de proyectos viables, las articulan con brokers y empresarios para conseguir
financiamiento y asegurar mercado para los productos. En el contrato de financiamiento
podrían intervenir: el ente proveedor de los recursos financieros, el empresario
(comprador) y el comité de productores.

Complementariamente, se podrá ofrecer medianas extensiones de tierra a inversionistas

en forma de concesiones de acuerdo a lo establecido por las normas vigentes. En este
caso, el concesionario no tendría problemas para acceder a créditos en la banca nacional
e internacional en las condiciones más favorables para la empresa que se forme.

Debe quedar claro que para poder acceder al crédito, la solicitud debe sustentarse en
un buen proyecto de factibilidad que incluya un estudio de mercado, análisis financiero
y tecnológico, además de garantías y credibilidad de los solicitantes. Las tres
condiciones son imprescindibles para financiamiento de las operaciones. La central de
riesgos es una inevitable fuente de consulta sobre el récord crediticio de los potenciales
prestatarios.

Desde el inicio de la relación crediticia, el prestatario (en forma individual o en grupo

solidario) debe ser consciente de que debe devolver el crédito y que no se trata de
ninguna manera de una donación. Para ello, debe exigírsele el pago de pequeñas cuotas
con los recursos provenientes de otras fuentes: cultivos asociados, pesca u otra actividad.
Se trata de ver la voluntad de pago del deudor y desterrar la práctica de asistencialismo.

Un requisito para acceder al crédito es la garantía real. Considerando que los agricultores
generalmente no cuentan con bienes que respaldan sus solicitudes de crédito, debe
ejecutarse un programa masivo de titulación de predios y tierras de cultivo. Con esto
se logrará, además, reducir los movimientos migratorios y mayor dedicación a
actividades productivas.

23
El Centro de Estudios para el Desarrollo y la Participación, CEDEP, promueve en Ica el ají páprika y NORCAFE en
Piura interviene en la exportación de café orgánico, sólo por citar unos casos.

83
b. Financiamiento vía Fondo de capital de riesgo

Los proyectos de la bioindustria en Loreto difieren totalmente de otras alternativas de

inversión debido a la elevada incertidumbre en la cadena productiva, principalmente
en la comercialización de productos prácticamente desconocidos por los mercados.
Frente a esta situación, se plantea como alternativa de financiamiento la constitución
de un Fondo Capital de Riesgo (FCR) con recursos dedicados a financiar inversiones
de largo plazo en proyectos de alto riesgo. Muchas empresas en sus orígenes no
requieren crédito sino capital accionario, recurso que actualmente es más escaso que
el crédito. Si aspiramos que las empresas biondustriales compitan con éxito en el mundo
global, tenemos la obligación de poner a sus disposición similares instrumentos con
que cuentan otras empresas del planeta.

El Fondo está dirigido a empresarios que buscan financiamiento (aportes de capital)

para la ejecución de sus proyectos. La característica principal de los FCR es que los
inversionistas o proveedores de parte de los recursos de capital se involucran
activamente en la implementación del proyecto, principalmente en actividades de
asesoría y aún administrativas que agregan valor.

El Fondo de capital de riesgo debe servir para atender las necesidades financieras de
las empresas de la bioindustria o comités de productores que quieran desarrollar nuevos
productos con potencial explotador. De esta manera se promoverá la transferencia de
tecnología, investigación y transformación de recursos hasta la etapa comercial.

Las características del FCR podrían ser:

Ø Monto del Fondo: US$ 5’000,000.

Ø Monto por operación: Hasta US$ 500,000.
Ø Plazo: De acuerdo a la capacidad de pago del proyecto, hasta un máximo de 10
años.

Para acceder al Fondo la empresa debe:

Ø Mostrar solvencia económica y moral de los accionistas, cuadros gerenciales y

personal técnico.
Ø Comercializar productos con ventajas competitivas en el mercado.
Ø Incorporar tecnología productiva adecuada.
Ø Contar con una sólida situación financiera.
Ø Sustentar la operación con un buen estudio de factibilidad que muestre por lo
menos un 20% de rentabilidad en la fase de transformación.

84
Ø Aportar el 51% del monto del proyecto; el 75% de esto debe ser en efectivo.
Ø Acreditar un sólido potencial comercial en el mercado interno y/o externo.

Este Fondo podría constituirse igualmente con aportes de COFIDE, de la banca de

fomento internacional, la cooperación técnica internacional y/o el FOPRIA. Las etapas
operativas del FCR son básicamente:

Ø Decisión de invertir.
Ø Apoyo y seguimiento a las inversiones.
Ø Devolución de los recursos y/o transferencia de acciones.

Considerando el incipiente desarrollo del mercado de capitales del Perú, la última etapa
consistiría principalmente en la devolución de los recursos al ente financiero y en el
mejor de los casos la adquisición de las acciones por parte de otro inversionista.

En términos generales, para atraer inversión a la Amazonía es imprescindible:

Ø Contar con una legislación de estabilidad tributaria;

Ø Otorgar en concesión terrenos acordes con los estudios respectivos;
Ø Contar con una cartera de proyectos de factibilidad sobre recursos priorizados;
Ø Contar con un Poder Judicial confiable y transparente.

Este es un instrumento para fortalecer el patrimonio de las empresas y así elevar su

capacidad de palanqueo financiero. Permitirá cubrir el déficit de capital y así aumentar
la eficiencia en la gestión, con lo cual se logrará elevar la competitividad empresarial.

Existen diversas alternativas que operan en este esquema, siendo uno de ellos el Small
Enterprise Assistance Funds (SEAF), un administrador de fondos de inversión de capital
de riesgo que opera en EE.UU.

3.4 Recursos humanos

La formación profesional no guarda relación con la realidad amazónica, pues faltan
recursos humanos para interactuar positivamente en el manejo de su entorno 25 . Las

25
Esta sección se ha enriquecido con los aportes de Antonio Pasquel, Decano de la Facultad de Ingeniería en Industrias
Alimentarias de la UNAP, en el marco del proyecto sobre “Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria en el
eje Amazonas-Marañón” ejecutado por el IIAP con el apoyo de ONUDI.

85
universidades y los institutos tecnológicos no forman los recursos humanos necesarios
para apoyar el desarrollo de las actividades económicas que demanda la región.

Uno de los pilares que sustentará el desarrollo de una bioindustria competitiva es la

capacidad del recurso humano disponible. La educación, en todos sus niveles, debe
estar alineada a la visión formulada, porque sólo así será posible alcanzarla.
Considerando las altas exigencias del mercado, se requiere mano de obra calificada
que mejore la competitividad, la productividad y los niveles de ingresos. Para lograr
esto, es imprescindible que los centros de educativos adecuen permanentemente sus
programas a las demandas dinámicas del mercado.

Generar riqueza y bienestar a partir del valor agregado a los recursos de la biodiversidad,
es una tarea que requiere contar con personas con competencias técnicas y profesionales
pero también con habilidades y destrezas en gestión, producción, marketing, informática
y otras especialidades. Sólo la educación proporciona al ser humano conocimientos y
capacitación que le permiten lograr mayores niveles de productividad. Cuanto mayor
sea el nivel de educación de la población, mejores serán sus posibilidades de empleo
y tendrán mayores oportunidades de desarrollo. Por esta razón, el desarrollo del capital
humano constituye un elemento esencial de la estrategia de la bioindustria competitiva
y su descuido puede imponer un elevado precio a la región.

El relativamente bajo nivel educativo de la región, con un analfabetismo del 12%,

dificulta en cierta medida el desarrollo de la bioindustria y de otras actividades. La
situación es más dramática en los pueblos ribereños donde el analfabetismo se ubica
alrededor del 20%. La educación pública no está produciendo los recursos humanos
que la internacionalización de la economía exige.

El diagnóstico de recursos humanos que se requiere para la bioindustria se elabora a

partir de la Figura 12.

w Oferta de profesionales

Históricamente, la educación superior ha sido percibida como un medio de ascenso social

y las universidades presentan una oferta educativa desconectada de la realidad social y
el desarrollo regional. Esto ha llevado a la creación de nuevos centros de enseñanza
superior y a la multiplicación de facultades de profesiones liberales tanto públicas como
privadas, cuyo objetivo no ha sido ofrecer una educación de calidad mundial y ligada a
las necesidades de la región, sino principalmente una certificación de los estudios para
que el egresado pueda ostentar un cartón, muchas veces sin respaldo alguno; el mercado
laboral deprimido no puede absorber esta mano de obra, produciéndose un desencuentro
entre oferta y demanda.

86
 Figura 12. Identificación de las necesidades de recursos humanos

Ø Competencia en gestión
Ø Competencia profesional/técnica
Ø Competencia social

COMPETENCIAS
REQUERIDAS

Ø Identificación de necesidades de
VACIOS DE
COMPETENCIAS recursos humanos
Ø Formulación de estrategia

A . Competencias en gestión

COMPETENCIAS B. Competencias sociales

PRESENTES C . Competencias técnico /
profesionales

v Análisis de la oferta y las competencias de las personas

El mito de la educación superior como estrategia de “progreso social” está actualmente

en decadencia. La realidad viene superando a la pobre oferta educativa y exige de quienes
conducen las universidades e institutos de enseñanza superior mucho coraje y visión
para cambiar el sistema y proyectarlo a la sociedad amazónica.

La Universidad Nacional de la Amazonía Peruana, UNAP, es la principal institución

proveedora de profesionales en la región. Las principales especialidades ligadas a la
bioindustria son: Agronomía, Biología, Ingeniería forestal, Ingeniería en Industrias
Alimentarias y Química, además de Administración, Economía y Contabilidad. Al
analizar la currícula y los métodos de enseñanza, rápidamente se puede observar su
poca vinculación con las necesidades de la bioindustria.

Es notorio, por ejemplo, la falta de una especialidad de pesquería que forme profesionales
para el manejo de la fase primaria y el procesamiento industrial de la abundante riqueza
pesquera en la región; esta materia se trata marginalmente dentro de la Facultad de
Biología.

Por otro lado, los programas de estudios no se ajustan a las exigencias del mundo
moderno y carecen de materias para una formación empresarial. No sólo se trata de
transmitir a los educandos conocimientos y experiencias sobre las especialidades, es

87
importante también formar emprendedores, es decir, profesionales con visión
empresarial. Esto implica, por ejemplo, establecer programas de financiamiento para
proyectos de la bioindustria, becas, cursos de capacitación en temas de management,
entre otros mecanismos. Otra enorme deficiencia se observa precisamente en la
formación de cuadros gerenciales.

Los profesionales graduados en las especialidades mencionadas son absorbidos

principalmente por la UNAP, el IIAP, el INIA, el INRENA, SENASA, el gobierno
central y direcciones regionales de los ministerios; muy pocos por el sector privado.
Existe, además, alrededor de tres centenares de egresados de cada una de las
especialidades mencionadas que están desempleados o subempleados.

Una encuesta realizada a principios del 2002 en el marco del proyecto sobre de
bioindustria del IIAP y ONUDI, revela que en las instituciones mencionadas trabajaban
cerca de 200 profesionales en las especialidades referidas, 10% de las cuales poseía el
grado de Maestría en Ciencias y el 5% el grado de doctor. Prácticamente no existen
expertos de otras partes del país o del exterior, debido fundamentalmente a la inercia
de las autoridades y carencia de iniciativa para articularse con sus pares foráneos en la
ejecución de proyectos de interés mutuo. Esta situación se puede revertir modernizando
las universidades con líderes y profesores visionarios y creando programas que
promuevan la imagen de Amazonía como centro de biodiversidad. Aún falta explotar
el magnetismo de la Amazonía también en este terreno.

w Oferta de personal técnico de nivel medio

El poco capital humano de nivel medio también está concentrado en las mismas
instituciones señaladas, además de los centros de enseñanza de mando medio. Una
pequeña cantidad de técnicos presta servicios en el sector privado, especialmente en la
industria maderera. Entre técnicos agropecuarios, peritos forestales y técnicos de
laboratorio, no se llega al medio centenar.

En general, la oferta potencial de capital humano en el área de influencia del proyecto

está constituida por los profesionales, técnicos y futuros egresados de las universidades
y otros centros superiores de la región, en especialidades relacionadas directa e
indirectamente con la bioindustria: biólogos, ingenieros forestales, ingenieros agrónomos
e ingenieros en industrias alimentarias. Esto constituye alrededor de un centenar por
año.

A esto se suma la formación de carpinteros-ebanistas, técnicos agropecuarios, técnicos

electricistas, mecánicos, entre otros oficios afines, que un número cercano al centenar
egresan cada año del SENATI, institutos superiores tecnológicos y otros institutos de
nivel medio.

88
La investigación realizada permite concluir que si bien existe una gran cantidad de
recursos humanos con formación superior afín a la bioindustria, la naturaleza de sus
ocupaciones nos sugiere que más del 70% de los mismos adolece de una especialización
que los acerque a disciplinas más concretas o carecen de experiencia en actividades
más allá de las meramente administrativas o de docencia en asignaturas de carácter
general. En consecuencia, la real oferta se restringiría a los profesionales con doctorado
y con maestría, además de un pequeño grupo de profesionales que cuenta con experiencia
y especialización muy específica.

w Demanda de capital humano

Los recursos humanos que la bioindustria requiere para su desarrollo comprende

diferentes niveles de especialización claramente definidos por la cadena de valor de
los recursos que se transformen. En tal sentido, es imprescindible contar con
profesionales y técnicos en la base productiva primaria: agrícola, acuícola, forestal,
zoocría, etc., en la fase de transformación, comercialización y en la gestión de las
empresas.

Así, para el impulso de las actividades productivas primarias es necesario contar con
técnicos agropecuarios, expertos en acuicultura, técnicos forestales, laboratoristas e
ingenieros que dominen tecnologías agroecológicas de cultivo que permitan maximizar
los rendimientos de las parcelas así como conservar las poblaciones naturales, manejo
integral de plagas y enfermedades, clonación, entre otros temas. Igualmente la
producción piscícola requiere de un permanente soporte de asistencia técnica para la
selección de las especies a cultivar, técnicas de reproducción artificial, manejo de
estanques y cochas, manejo integral de larvas, alevinos, juveniles y adultos de especies
de agua dulce con valor comercial.

Asimismo, la calidad de los productores primarios dedicados a actividades agrícolas,

acuícolas, etc. resulta igualmente clave para el desarrollo de la bioindustria. Se requieren
agricultores con mentalidad empresarial, que produzcan la materia prima con los mejores
rendimientos, la mejor calidad, a los mejores precios y que trabajen con un enfoque de
sostenibilidad. Para ello deben estar dotados no sólo de conocimientos sobre técnicas
agroecológicas sino también sobre gestión para el fortalecimiento de sus organizaciones
de base. Este último aspecto resulta clave para estandarizar la producción, mejorar la
capacidad de negociación frente a compradores de la materia prima, participar en la
generación y distribución de valor agregado, entre otros temas.

Un segundo grupo de recursos humanos se refiere al procesamiento y transformación

industrial. Se necesitan ingenieros y técnicos que manejen procesos industriales y que
sean capaces de desarrollar nuevos productos, atentos a las necesidades y tendencias

89
del mercado, en la calidad deseada y a precios competitivos. En los talleres de
planificación para definir el marco lógico de los recursos priorizados se puso en
evidencia la necesidad de contar con profesionales que manejen tecnologías de valor
agregado.

Los egresados de las universidades y otros centros de formación de la región no están

actualizados en las tecnologías de vanguardia para la conservación y transformación
de los recursos naturales. Ni qué hablar de biotecnología, tema en el cual falta mucho
por desarrollar para aprovechar las oportunidades que ofrece la biodiversidad amazónica,
especialmente en el manejo de especies y manejo de genes.

Un tercer grupo se refiere a los recursos humanos para la gestión de la empresa. Se

necesitan profesionales con las competencias de un gerente del siglo XXI, capaces de
manejar los instrumentos modernos de gestión, de percibir las tendencias del mercado,
con visión de futuro. Se necesita también empresarios líderes.

Todos los recursos humanos, principalmente creadora de valor, deben trabajar con un
enfoque orientado hacia la competitividad y buscando la excelencia a lo largo de todo
el proceso, porque sólo así se logrará el despegue de la bioindustria.

Estos perfiles profesionales lamentablemente hoy no se encuentran en la región. Por

esta razón, en una primera etapa y simultáneamente a los ajustes institucionales internos,
se tendrá que “importar” recursos humanos con vasta experiencia, líderes en sus
respectivos campos de acción, de tal modo que se pueda constituir verdaderas escuelas
en la región.

La estructura organizativa y el sistema universitario en Loreto es controvertida y

despierta encendidas polémicas porque:

Ø Premia el tiempo de servicio antes que la competencia técnico-profesional.

Ø Se eligen autoridades mediante un esquema que se presta al manipuleo y al “toma
y daca”, neutralizando cualquier opción de debate real entre los candidatos.
Ø No incentiva la investigación aplicada, dejando así pasar la oportunidad de contribuir
al desarrollo regional y atender las demandas reales de los procesos de cambio.
Ø Se pagan bajas remuneraciones y no se cuenta con modernos laboratorios y material
didáctico requeridos debido a las limitaciones presupuestales.
Ø Las autoridades universitarias son cuestionadas por los alumnos a causa de supuestas
irregularidades26 .

26
Véase Diario “El Matutino” de Iquitos, Loreto, del 04.10.02; “La Región” de Iquitos, Loreto, del 04.10.02 y
“Amazonía Internacional” de Leticia, Colombia, de octubre del 2002.

90
Es honesto admitir que la propia universidad hizo muy poco o nada para alcanzar
mayores estándares de competencia y merecer el reconocimiento de la sociedad. Es más,
se puede afirmar que su actitud pasiva contribuyó a posicionarse en el lugar donde se
encuentra. Se acomodó para subsistir, se contentó con poco, renunció a la innovación,
le invadió la inercia y la desidia para emprender proyectos estratégicos de vanguardia
en beneficio de la región, partiendo de la definición de su propio plan estratégico y
articulándose a la sociedad.

La tarea central consiste en desarrollar una eficiente infraestructura institucional y

promover la interacción entre los centros universitarios y de investigación con el sector
empresarial. Todos ellos, junto con los gremios empresariales, comités de productores,
comunidades nativas y consultores, deberían interactuar mediante la realización de
diversas actividades de interés común.

La configuración de esta dimensión depende de la capacidad organizativa y estratégica

de los diferentes actores; un instrumento clave es la formación de redes de cooperación,
que son espacios para el debate de propuestas, ajustes de programas de trabajo,
compromisos en el logro de resultados en plazos determinados, entre otros temas. A
través de la interacción irán surgiendo procesos innovadores que potencian las
capacidades de todos los actores y destierren la mediocridad.

La poca calidad de los profesionales que egresan de los centros de enseñanza en la

región se explica también por la inercia de los gremios empresariales. Se requiere, por
ejemplo, una actitud más proactiva de la Cámara de Comercio e Industrias de Loreto,
aportando a las universidades ideas para el rediseño de las carreras afines a la
bioindustria.

En el nivel meso, se requieren funcionarios con mentalidad promotora y que, dentro

del marco legal establecido, apoyen las iniciativas de empresarios y productores,
facilitándoles instrumentos y oportunidades para implementar sus proyectos.

w Conclusión

De lo expuesto anteriormente, se concluye que existe una brecha entre la oferta de

recursos humanos y la demanda de profesionales para la bioindustria. Esta brecha debe
ser eliminada lo más pronto posible si se aspira convertir a esta actividad en uno de los
ejes de desarrollo de la región amazónica. Esto empieza a partir del reconocimiento de
las debilidades y la proyección de una visión.

El sistema universitario del departamento de Loreto se caracteriza, pues, por tener una
escasa orientación a la demanda empresarial, de allí que sea necesario mejorar la

91
articulación con este sector. Por otro lado, es necesario introducir reformas en el mismo
sistema educativo que tenga en cuenta las exigencias de una mayor flexibilidad. Los
ejes de una reforma deben ser:

Ø Adecuación de la currícula a las nuevas exigencias de la bioindustria.

Ø Una fuerte articulación del colegio y el mundo profesional al ambiente empresarial,
promoviendo prácticas y programas de capacitación dual, especialmente en los
últimos años de la secundaria y universitaria.
Ø Relaciones más intensivas entre el colegio, las universidades y el sector empresarial.
Ø Capitación del personal docente en empresas y universidades fuera de la región,
con prestigio y mayor desarrollo tecnológico.
Ø Nuevos conceptos de la calidad en los programas de capacitación de los institutos
de formación profesional.
Ø Becas para egresados universitarios con buenos rendimientos y procedentes de
familias de menores ingresos para participar en programas de perfeccionamiento.
Ø Mejora de los niveles remunerativos de los docentes e incorporar un sistema de
incentivos que aliente la investigación y eleve la calidad académica. El sistema
de remuneraciones debe generar valor y riqueza.

w Propuesta

El plan estratégico para el desarrollo sostenible basado en la bioindustria como uno de

los ejes centrales de la gestión regional, induce inevitablemente a que las universidades
consideren dentro sus planes estratégicos la demanda y desafíos que plantea este sector.
Para medir su contribución a la sociedad será necesario disponer de un conjunto de
indicadores que le permitan sustentar cómo está generando valor agregado.

La planificación estratégica no es un fin en sí misma sino un instrumento que favorece

la cohesión interna y actúa como una herramienta integradora de voluntades para avanzar
en una misma dirección. En tal sentido, es imprescindible realizar una labor concertada
entre las principales instituciones de formación profesional, de investigación y de
desarrollo de la región, como las universidades regionales, el IIAP, el INIA, el gobierno
regional y los gremios empresariales, con la finalidad de discutir el perfil del capital
humano, los servicios y productos de investigación que se necesitan. La existencia de
un foro permanente constituido por representantes de estas instituciones, debería ser
la fuente informativa que alimente los planes estratégicos de cada institución.

Se postula reformar y desarrollar instituciones educativas y de investigación tecnológica

con criterios de competitividad, articulándolas entre sí pero también con el sector
empresarial. Para tener éxito en esta empresa es necesario reconocer que la estructuración
del nivel institucional es, ante todo, un tema de gestión, que se inicia en la toma de
conciencia del cambio para acabar con la inercia del presente.

92
La propuesta considera el fortalecimiento de la currícula de las profesiones afines y el
surgimiento de un centro de formación profesional de categoría mundial, altamente
especializado en genética vegetal y/o animal, fisiología, fitoquímica, ingeniería de
procesos y otros temas prácticos. Será necesario, asimismo, contar con capital humano
de mando medio tanto a nivel de campo como de laboratorio y de planta.

Esta propuesta debe insertarse necesariamente en las universidades localizadas en la

Amazonía peruana, a la que se la debe dotar de los fondos necesarios para esos
propósitos, los que pueden provenir de dos fuentes:

Ø Recaudación tributaria y
Ø Cooperación técnica internacional.

Adicionalmente a lo anterior, para elevar el nivel profesional y técnico de las

universidades de la Amazonía, se deben suscribir convenios de cooperación con
universidades extranjeras de reconocido prestigio en los campos relacionados a la
bioindustria así como con instituciones privadas, sean éstas de investigación o
laboratorios de prestigio internacional.

Con el aporte de la cooperación internacional se pueden establecer convenios con

instituciones que acrediten mayor experiencia en temas sobre la biodiversidad. Entre
estas tenemos al INBio y al CATIE de Costa Rica, al INPA y al EMBRAPA de Brasil,
o inclusive instituciones del sudeste asiático o de países desarrollados con experiencia
en el trópico como el Tropenzentrum de Stuttgart en Alemania, la Universidad de
Carolina del Norte, el Jardín Botánico de Missouri, el Instituto Smithsoniano, la
ORSTOM, entre otras.

Se debe contratar los servicios de científicos de primer nivel en su respectiva especialidad

y con experiencia en el sector productivo, cuya función será la de colocar los cimientos
para la formación de escuelas de investigadores en sus respectivos campos: genética
vegetal, biología de recursos de agua dulce, cosecha y poscosecha. Este trabajo pionero
debe comenzar con la selección de jóvenes egresados de las universidades para realizar
estudios de post grado en un número de por lo menos dos (2) por cada especialidad,
con la finalidad que a su retorno constituyan la base de la plana docente de un futuro
programa doctoral, que podría operar dentro de ocho años aproximadamente, en
convenio con las universidades locales, pero con identidad propia. Este programa debe
proporcionar los conocimientos que sean uno de los pilares de la sostenibilidad de la
bioindustria regional.

A nivel docente, la remuneración del profesor debe comprender 3 actividades: docencia,

investigación y desarrollo de consultorías empresariales; estas dos últimas deben ser
debidamente acreditadas. Las investigaciones deben orientarse a la solución de
problemas concretos, diseño de tecnologías adecuadas y económicamente viables.

93
Para que el profesor pueda investigar y brindar consultoría empresarial, tiene que estar
actualizado y realizar actividades vinculadas a lo que requiere la sociedad. Los proyectos
de investigación aplicada podrían financiarse con un Fondo para el Desarrollo de la
Tecnología de la bioindustria27 , sobre todo para la industria básica que tiene un alto
costo. Para poder acceder a este Fondo, las universidades, centros de investigación,
profesionales y egresados con el aval de sus centros de estudios superiores,
necesariamente deberían:

Ø Presentar un proyecto de investigación conjuntamente con una empresa, asociación

de productores; también podría ser una ONG en asociación con comunidades nativas
o comité de productores.
Ø El proyecto debe ser sometido a un análisis Beneficio/Costo.
Ø El beneficiario de los resultados de la investigación deberá realizar un aporte de
contrapartida de por lo menos 20% del costo total de la investigación.
Ø El plantel de investigadores debe acreditar conocimientos y experiencia en la
materia, pero sobre todo acreditar haber realizados trabajos prácticos para una
actividad productiva.

Sólo esquemas de esta naturaleza vinculan la universidad con la sociedad y

específicamente con la bioindustria. De esta manera, las instituciones dedicadas a la
investigación pueden adecuar sus programas a las necesidades concretas de los
productores y empresarios, apoyándoles en la solución de problemas de adaptación de
tecnologías, mejoramiento genético, combate de plagas y enfermedades, entre otros
temas.

Por otro lado, en vista del acelerado cambio tecnológico y de las crecientes exigencias
para el trabajo en equipo, alianzas estratégicas, procesos productivos más complejos,
lean management y otros métodos modernos de trabajo, las habilidades técnicas básicas
deben complementarse con competencias sociales y capacidad de gestión a fin de
adecuarse rápidamente a los patrones productivos y organizativos. El enfoque moderno
concibe al investigador como un agente de cambios, que acompaña procesos de
transferencia tecnológica interactuando con seres humamos, razón por la cual, debe
manejar algunos instrumentos y metodologías de gestión empresarial. Este nuevo enfoque
en la formación profesional deben incorporarse en la currícula.

27
A través del Ministerio Federal de Cooperación Económica, BMZ, Alemania pone a disposición de de jóvenes
profesionales y empresarios recursos subsidiados para promover la biotecnología.

94
3.5 Centros de investigación
Los institutos de investigación desempeñan un papel decisivo brindando básicamente
dos tipos de servicios: desarrollo de paquetes tecnológicos y capacitación. Las unidades
productivas requieren de know how para su crecimiento sostenible y aguardan de estas
instituciones un servicio a la medida.

w Aportes en investigación

A la luz de los resultados alcanzados hasta la fecha, el aporte de los centros de

investigación al desarrollo de la región amazónica es discutible. Varios son los factores
que sustentan esta afirmación, siendo los más importantes:

Ø Presencia de grupos cerrados de poder y de investigadores, en algunas instituciones,

que distorsionan los objetivos de la investigación, priorizando el beneficio personal
en perjuicio del desarrollo regional.
Ø Carencia de un enfoque empresarial en los programas de investigación.
Ø Falta de articulación con el sector empresarial y productores primarios.
Ø Ausencia de un sistema de medición de los resultados de investigación. En el mundo
empresarial, como en las demás actividades, todo se mide por resultados; al final
lo que cuenta es el valor agregado.
Ø Insuficiente generación de conocimientos científicos aplicables y transferencia al
sector privado de paquetes tecnológicos validados.
Ø Débil formación profesional de los investigadores y falta de un programa de
perfeccionamiento.
Ø Ausencia de un sistema de remuneraciones ligado a resultados de la investigación.
Ø Falta de objetivos en la investigación definidos en función de prioridades de los
grupos destinatarios.
Ø Investigaciones aisladas y con métodos no probados.

La experiencia muestra que falta integración y cooperación entre el sector empresarial

y los centros de investigación, universidades e institutos de formación técnica, lo que
produce ineficiencia en el uso de los recursos y poca eficacia en el logro de resultados.
Incluso en algunos casos existe duplicidad de funciones, siendo el camu camu el más
saltante. Aquí hay que distinguir claramente dos niveles de falta de coordinación: entre
el sector empresarial y los centros de investigación, por un lado, y entre los propios
centros de investigación, por otro lado.

Lo anterior es fácilmente verificable cuando observamos, por ejemplo, que tanto el INIA
como el IIAP desde hace varios años vienen investigando el camu camu y participando
activamente en programas de promoción de este cultivo, pero con resultados discutibles.

95
Así, al 2002 aún no existe un plan para el manejo integrado de plagas que afectan a
esta fruta, tampoco se cuenta con un programa integral para el manejo de rodales
naturales con la participación activa de las comunidades cercanas y/o agricultores
dedicados al camu camu, por citar sólo unos casos. Anualmente, ambas instituciones
destinan recursos para esta fruta promisoria, pero a la fecha los productores y la
población desconocen los resultados concretos; en muchos casos, la investigación sin
un nivel de exigencia se convierte en un modo de vida para el investigador. Urge, pues,
articular la masa crítica pensante al campo y las máquinas.

Es cierto que los centros de investigación han realizado esfuerzos orientados a desarrollar
o adaptar tecnologías principalmente para la fase primaria de producción. Sin embargo,
los resultados son insatisfactorios y aún no han logrado concluir paquetes tecnológicos
de transformación validados, lo que dificulta su adopción por el sector empresarial
productivo. Esto sucede porque aún no han incorporado a sus principales clientes
(empresarios y productores) dentro de los procesos y su cultura empresarial.

Igualmente, los organismos estatales que operan en la región (INRENA, por ejemplo)
todavía no cuentan con programas de manejo de recursos naturales ni coordinan sus
trabajos con otras instituciones similares, empresarios y comunidades.

Al articularse al sector empresarial, los centros de investigación se verán presionados

por trabajar en función de resultados, es decir, por generar valor y todos trabajarán con
un enfoque de efectividad. La contribución de una institución no se mide por las
actividades que realiza, por los seminarios y conferencias que organiza, por los servicios
que presta o por los proyectos que ejecuta, sino por el valor que agrega. La introducción
de este enfoque sistémico en las organizaciones pasa inevitablemente por la redefinición
de los puestos de trabajo, con el pensamiento de “derecha a izquierda”, tal como se
indica en la Figura 14. Cuando al personal se le mida y pague por resultados, entonces
las organizaciones serán generadoras de valor y habrán alcanzado altos niveles de
efectividad.

La Figura 13 grafica dos enfoques de los centros de investigación: el tradicional y el

moderno; el primero debe ser sustituido por un enfoque participativo, orientado al cliente
y con una máxima efectividad. El mensaje es claro: no se debería ejecutar ningún
programa de investigación aplicada si no está articulado a la base productiva y al sector
empresarial.

96
 Figura 13. Efectividad en el desarrollo de paquetes tecnológicos

Ex ito e n l a tr a n sf er e n c ia
d e te cn o lo g ía

? La i n ve s tig a c ió n c o m o
in s tr u m e n to de de s a rro l lo
? La in v es t ig ac i ón co mo ? T ra b ajo e n c a m po co n e l c l ie n te
me d io de v id a (e mp re s ari o, p rod u ct or )
? D is e ñ o in d ivi d u a l d e t e cn o lo g ía ? Ad a p ta c ió n e im pl e m en t ac i ón
? Ch ec k –u p s o b re p ro du ct o s d e te c n ol o gí a
? M é to d os p re -fa b ric a do s ? D i se ñ o d e a lt ern a ti va s vi ab l es
? Em pl e o a ti em p o p a rc i al ? S o ci o e s tra té gi c o e n e l l arg o
? Sa b e lo to d o p la z o
? Or i en t ac i ón i n te r na ? Ac o m p a ña n te d e p ro c es o s d e
? D e sc o n o ci m ie n to d e c o s t o c a mb io
? T r a ba jo e n la b o rat o ri o ? O rie n ta ci ó n a l m e rca d o
? E n fo q u e e mp re s ari al , B /C

Tr ad ic io n a l M od e r n o

L o s c e n tr o s d e i nv es tig a c ió n e n p r oc e so d e c a m b i os

Para el despegue de la bioindustria es imprescindible generar y/o adaptar paquetes

tecnológicos en función de los requerimientos de los empresarios y teniendo presente
las restricciones que impone la conservación del medio ambiente. Este enfoque debe
ser el sustento para el desarrollo de sólidas actividades de la bioindustria. Esto es un
imperativo, no sólo para contribuir eficazmente al desarrollo de la región con propuestas
y soluciones de inmediata aplicación por los usuarios, que son sus clientes, sino también
para frenar las críticas a las instituciones de investigación y universidades.

w Programas de capacitación

El IIAP, INIA, SENASA, INRENA y otras instituciones en la región, ofrecen cursos de

capacitación a profesionales, productores y comunidades nativas donde presentan
diversas técnicas agropecuarias. Las principales deficiencias percibidas son:

Ø El contenido de los cursos de capacitación no siempre responden a las necesidades

de los grupos meta y éstos no participan en la elaboración de los contenidos.
Ø Se dispone de un presupuesto muy limitado.

97
Ø Falta una metodología de enseñanza práctica para transmitir conocimientos y
experiencias.
Ø Las técnicas impartidas no son compatibles con la realidad regional.
Ø No hay una evaluación del impacto de los cursos de capacitación.
Ø Los cursos de capacitación son monólogos y no talleres participativos.
Ø No se exige a los expositores el logro de resultados concretos como producto de
los cursos de capacitación.
Ø No se efectúa un seguimiento de la aplicación de los conocimientos.

En síntesis, la calidad de los cursos de capacitación que se ofrecen deja todavía mucho
que desear y no contribuye a crear una sólida base en la fase productiva. A esto se
suma el hecho de que las instituciones públicas que ofrecen servicios de capacitación
no coordinan entre sí para lograr efectos sinérgicos, pues cada una “juega su propio
partido”. No se trata de dictar cursos de capacitación sino mejorar el nivel de
conocimientos de los productores para que puedan resolver sus problemas en el campo
y mejorar la competitividad; aquí radica el valor agregado.

3.6 Institucionalidad para promover la bioindustria

El desarrollo de la bioindustria competitiva es una tarea compleja y compromete el
esfuerzo de diversos actores vinculados a la biodiversidad. El Anexo 3 muestra las
características de las instituciones y agentes económicos involucrados en el tema. A
cada uno de ellos le corresponde jugar un rol determinado en función de su misión,
reconociendo, sin embargo, que los principales protagonistas son los empresarios y los
productores primarios.

Sobre esta base, es necesario conformar una institucionalidad regional que esté articulada
e integrada en un sistema nacional comprometido con el tema de competitividad y
desarrollo sostenible. La propuesta trasciende el ámbito netamente de la bioindustria
para situarse en un nivel superior que cubra otros sectores clave que es necesario
impulsar para lograr elevados niveles de competitividad. Esto implica que, por ejemplo,
en Loreto se tendría que incorporar en el esquema el ecoturismo y la industria forestal.

En tal sentido, se propone la siguiente estructura:

Ø En el ámbito departamental, constituir el Comité Ejecutivo para el Desarrollo de

la Competitividad (CEDECO). Esta instancia debe estar integrada por representantes
del sector empresarial privado, gobierno regional, sector académico, ONGs, centros
de investigación, productores y representantes de las comunidades nativas. Su

98
 función sería eminentemente técnica: responsable de planificar, organizar, coordinar,
ejecutar y controlar las acciones estratégicas en cada departamento, pero también
proponer e implementar políticas de desarrollo productivo en el ámbito de
influencia. Coordinará sus funciones con el Comité Biocomercio-Perú, con el
Programa Nacional de Biocomercio y debe estar articulado al Consejo Superior de
Competitividad recientemente creado.
Ø En el ámbito sectorial, organizar grupos de trabajo para coordinar los mecanismos
para la materialización de los planes en el quehacer diario.

Hay que evitar burocratizar el proceso y, en su lugar, propender hacia una estructura
ágil, participativa y dinámica, creando espacios para la coordinación y concertación entre
los actores involucrados. Es necesario promover y legitimar la participación de todos
los sectores desde la definición de la visión hasta la evaluación y control, pasando por
la ejecución y seguimiento de los planes individuales.

Un aspecto trascendental y reiterativo es generar compromisos en la asignación de

recursos, principalmente económicos para la realización de obras de infraestructura
económica y productiva. Igualmente relevante es establecer un tablero de control para
medir los resultados de la gestión en las diferentes instancias.

99
IV. Potencial de recursos para la bioindustria
4.1 Metodología de priorización de recursos
Para impulsar la bioindustria en el departamento de Loreto es imprescindible priorizar
aquellos recursos naturales que poseen claras ventajas comparativas y desarrollar ventajas
competitivas que permitan posicionar productos en mercados altamente exigentes. Este
enfoque permitirá concentrar esfuerzos sólo en aquellos recursos con mejores
perspectivas de crecimiento.

Es necesario identificar y concentrarse en pocos recursos con potencial de éxito real,

tomando como referencia las experiencias de productores y empresarios locales así como
de los países amazónicos y otros que ya están exportando los recursos existentes en
nuestra biodiversidad, pero con valor agregado. Esta estrategia debe partir de la demanda
del mercado para así asegurar su sostenibilidad (véase Figura 14).

Figura 14. Pensamiento estratégico para generar valor agregado

P ensamiento de derecha a izquier da

Pr oveedor es, Mercado/

Agr icultores Recursos Tecnología Productos Cliente

Eficiencia Eficacia

Efectividad

¿ Cómo puedo atender la demanda futura con recursos

de la biodiversidad ?

101
Es necesario partir de los requerimientos del mercado y concentrarse en aquellos recursos
que tienen demanda. Esto implica sustituir el antiguo paradigma de producir y vender
de acuerdo a la disponibilidad de recursos, es decir, un enfoque basado en la oferta,
por aquél enfoque basado en la demanda del mercado, en la orientación al cliente. Este
enfoque “de derecha a izquierda” implica, en primer lugar, definir las características de
los productos, luego realizar investigación y desarrollo tecnológico en líneas de productos
seleccionadas, articular a los actores de la cadena de valor y asegurar una oferta en la
base productiva; en síntesis, optimizar procesos con un claro enfoque de competitividad.

Abrimos un breve paréntesis para comentar estos conceptos. En el esquema que se plantea,
la eficacia se entiende como la capacidad de cumplir con una promesa de valor
incrementando la satisfacción del cliente. La eficiencia está relacionada a la racionalización
en el empleo de los recursos y con la optimización de los procesos; es sinónimo de
productividad, reducción de costos y tiempo. La efectividad consiste en ser eficaz y
eficiente, es decir, producir valor y rentabilidad28 .

Todo lo anterior significa que las personas requieren un tablero de control que contenga
las variables críticas de los productos y servicios y que le permiten medir la eficacia, es
decir, si se está haciendo lo correcto. Pero también se requieren variables de los procesos
que miden la eficiencia, con indicadores y sistemas de retroalimentación en tiempo real,
para saber si se está haciendo las cosas correctamente, lo que significa: cero defectos,
cero fallas, cero desperdicios, cero demoras. La combinación de ambos contribuirá a
lograrla efectividad del puesto de trabajo.

Cerramos el paréntesis y continuamos con el tema de priorización de recursos. En esta

etapa y considerando el incipiente desarrollo de la bioindustria en la región, es mejor
referirnos a recursos porque falta muchísimo para identificar los productos que de cada
recurso se pueden derivar. Si muchos recursos con importante potencial son aún
desconocidos en el mercado, más aún son los productos que de ellos se pueden fabricar.

Existen abundantes recursos naturales que se distinguen entre sí por diferentes razones:
demanda en el mercado, oferta productiva, absorción de mano de obra, rentabilidad
económica, tecnología disponible, generación de valor agregado, entre otros factores.
Para seleccionar los recursos se ha recurrido al Método de Ponderación de Factores29 , el
que ha sido aplicado en forma participativa y sistemática, habiendo intervenido

28
G & T Consultores Ltda. Sistema de Gestión Integral. Proceso de realineamiento de las personas. Bogotá, 2001, p. 25
y ss.
29
García, Javier. Kritische Analyse der Kreditvergabepolitik der Entwicklungsbanken in Peru. Vorschlag eines
Nutzwertmodelles zur Projektbewertung. Tesis doctoral presentada en la Facultad de Economía de la Universidad
Libre de Berlín, Alemania, 1983.

102
investigadores y empresarios. El procedimiento seguido para la priorización de los recursos
de la biodiversidad fue el que se muestra en la Figura 15.

Esta metodología es adecuada para el tema que se trata, porque permite evaluar con un
reducido número de criterios las posibilidades de éxito de los recursos de la biodiversidad
desde el punto de vista empresarial y con un enfoque de sostenibilidad.

Definido el objetivo, se procedió a seleccionar un conjunto de criterios clave, éstos son:

Ø Demanda.
Ø Disponibilidad de materia prima.
Ø Absorción de mano de obra.
Ø Conservación de la biodiversidad.
Ø Disponibilidad tecnológica.
Ø Viabilidad económica.
Ø Generación de valor agregado.
Ø Importancia socioeconómica.

Figura 15. Procedimiento para la selección de recursos

P o n d e ra r D e fin ir l as es - E v alu ar lo s
P a so s Se le c c io n a r S el e c cio n a r
lo s c ala s p ara c ad a re c u rso s c o n
lo s c rit e rio s lo s rec u rs o s
c rit erio s c rit erio la ma t riz

Obj e tiv o • E lab ora r li sta ? ??D e fin ir e l p e so • D e sin te g ra r los ? ?U bica r a c a da ? Pr iori zar a q ue ll o s
d e cr ite r io s e c o- r e la tivo de cr iter io s e n re cu rso e n e l c as i- r ec u rso s c on m a yo -
n ó m ic o s, s o cia - c a da fa c tor g r a do s y a sig - lle ro r e sp e ct ivo r es ve n ta j a s c om p a -
le s y ec o lóg ico s • ¿Q u é n iv e l de n a r le s p un ta je s e n fu n c ió n de su r ati va s
• ¿ Q ué fa c to re s im po r ta n ci a • ¿ Cuá l es so n los situ a c ión re a l. ? ¿Cu ále s son lo s re -
re le v a n te s tie ne ca d a d ife re n t e s g ra - ? ¿ C óm o c al ifica cu rso s c on m a yo r
q u er e mo s fa ct o r? d o s d e in te n si- ca d a re c u rs o e n p u n ta je ?
p r om o v e r? d a d d e c ad a ca d a un o d e l o s
fa cto r ? fa cto r e s?
A ná lisi s/ ? As ig n a rle u n
? Ela b o ra r list a ? ?Obte n e r u n p r o- ? M e d ir e l im p a c to • Ord en ar los
T ar e a/ d e c rite r io s ind e- m ed io p o nd e r ad o p u nta j e d e
q u e se ob te n d r ía r ec u rso s d e
M eto d olo - d e ca da cr ite ri o ac u e rdo a la
p e nd ie n te s e n tr e co n ca da re c u r so a cu er d o e n
g ía p o nd e ra c ió n
sí, q u e m id a n d e a cue r d o a su a la lu z d e lo s o rd en
d e fin ida
d ifer e n ci as y qu e imp o rta n c ia fa c to re s se le c- d e sce n d e n te d e
? P ro rr a te a r la
se a n r e le va nt e s ? D is trib u ir 1 00 ciona d os p u n ta je s
p u n tos e n tre p o nd e ra c ió n
en tre los
los fa ct ore s
g ra d os

103
A continuación, los participantes asignaron una ponderación a cada criterio de acuerdo
a su importancia relativa, estableciéndose al final un peso promedio para cada criterio.
El Anexo 4 muestra la Matriz para la priorización de recursos, instrumento que revela
las diferencias entre los recursos a base de una evaluación con cada criterio; para ello,
se han definido diferentes niveles de intensidad para cada criterio. El peso relativo de
cada criterio es el promedio de los valores asignados por 8 participantes en función de
la importancia de cada criterio dentro de la matriz de priorización. Utilizando como
base la encuesta, se concluye que el 30% del peso relativo recae sobre dos criterios
referidos al mercado: demanda y disponibilidad de materia prima (oferta). Esto guarda
coherencia con el enfoque que se plantea, es decir, indica que el futuro de la bioindustria
pasa prioritariamente por una orientación estratégica hacia el mercado.

En el departamento de Loreto, previo a la priorización, los recursos se agruparon en

las siguientes categorías:

Ø Frutas amazónicas: camu camu, cocona, arazá, pijuayo, huasaí.

Ø Plantas medicinales: sangre de grado, uña de gato, ojé.
Ø Flores y follajes tropicales: heliconias, gingers, follajes.
Ø Acuicultura: paiche, gamitana, boquichico, peces ornamentales.
Ø Recurso forestal no maderable: aguaje, aceite de ungurahui.
Ø Biocidas: barbasco.
Ø Zoocriaderos: majás, ronsoco, churo, lagarto.

La siguiente tabla muestra los resultados de la evaluación de los recursos en el

departamento de Loreto efectuada con la Matriz de priorización de recursos.

Resultados de la evaluación de los recursos de la biodiversidad

en el Departamento de Loreto

No. Sector Recurso Puntaje Prioridad

1. Frutas amazónicas Camu camu 91 1
2. Cocona 68 9
3. Plantas medicinales Sangre de grado 80 4
4. Acuicultura Paiche 85 2
5. Gamitana 75 8
6. Peces ornamentales 78 5
7. Flores y follajes tropicales Heliconias, gingers y follaje 81 3
8. Recursos forestales no maderables Aguaje 77 6
9. Ungurahui 64 10
10. Biocidas Barbasco 76 7

104
Teniendo en cuenta el nivel de desarrollo de cada recurso, es fácil imaginar la existencia
de sensibilidades y diferentes opiniones respecto de la priorización. En consecuencia, la
industrialización de cualquier recurso en la práctica se producirá en la medida que exista
una demanda concreta del mercado por atender.

Es oportuno mencionar que esta priorización persigue fines eminentemente prácticos y

tiene un carácter ilustrativo. Existen obviamente otros recursos con gran potencial
exportador que en una segunda etapa y con mayor estudio pueden representar alternati-
vas de inversión; es decir, no excluye la posibilidad de aprovechar en forma sostenible
otros recursos de la biodiversidad. Más aún, el éxito de los primeros generará un efecto
de arrastre para el resto de los recursos de la cartera exportable.

4.2 Cadena de valor de los recursos priorizados

La Figura 16 ilustra la secuencia de actividades primarias30 , de transformación y de
apoyo que requiere una empresa bioindustrial para crear valor. Este esquema permite
diseñar estrategias empresariales para competir con éxito en el mercado y se aplica a
todos los recursos de la biodiversidad.

Figura 16. Cadena de valor de la bioindustria

Infraestructura
Actividades Gestión de recursos humanos
de apoyo
Desarrollo tecnológico

Abastecimiento

Producción Procesos Logística Mercadeo Servicios

agrícola, básicos
piscícola, Manejo de Tecnología Diagnóstico
forestal Tecnología materiales multimedia Procesos
avanzada
Almacena- Sistema de
miento comunicación

30
Porter, Michael. op. cit.

105
El manejo de la cadena de valor está asociado a las relaciones de la empresa con
diferentes agentes económicos con los cuales interactúa, posibilitándole identificar los
“cuellos de botella” y desplegar su potencialidad utilizando una serie de instrumentos
metodológicos como son el análisis de costos ABC, el outsourcing para delegar
actividades accesorias, el rediseño organizacional, entre otros.

4.2.1 El camu camu

El camu camu (Myrciaria Dubia) es una fruta típica de la Amazonía peruana, cuya
principal propiedad es su alto contenido de ácido ascórbico. El camu camu contiene
más vitamina C que cualquier otra fruta conocida en el planeta. El contenido de vitamina
C oscila entre 1,800 y 2,780 mg. por 100 grs. de pulpa de camu camu. Comparado con
la naranja, el camu camu proporciona 30 veces más vitamina C31 , 10 veces más hierro,
3 veces más niacina, dos veces más riboflavina y cincuenta por ciento más fósforo.
Además, contiene significativos elementos fitoquímicos que benefician a la salud,
utilizándose también en el tratamiento heulítico de la depresión, del stress y en procesos
antigripales, que lo convierten en un poderoso antioxidante.

El camu camu es una especie propia de ecosistemas de bosque húmedo tropical y crece
con sus mejores propiedades a orillas de terrazas aluviales inundables y cochas de agua
negra32 . Por esta razón, se debe priorizar para la zonificación de los cultivos aquellas
terrazas de inundación temporal localizados en los cursos de los ríos de origen andino
como el Amazonas, Marañón, Napo y Ucayali.

Un criterio muy importante para promover el cultivo de plantaciones de camu camu es

su cercanía a los rodales naturales y la concentración de parcelas bien manejadas que
han sido apoyadas por el Programa de camu camu implementado en 1997 y 1998 por
el Ministerio de Agricultura con el apoyo del IIAP. Este Programa, junto al apoyo del
Fondo Contravalor Perú-Canadá, permitió sembrar alrededor de 3,500 hás. de camu camu
en la Amazonía peruana, de las cuales se estima optimistamente que el 2002 existen
cerca de 840 hás. manejadas aceptablemente.

Es oportuno mencionar las principales deficiencias del programa estatal de apoyo a este
cultivo para extraer conclusiones y evitar cometer los mismos errores al emprender
esfuerzos similares para promover otros recursos:

31
Tratado de Cooperación Amazónica. Frutales y hortalizas promisorios de la Amazonía. Lima, Junio de 1996, p. 82.
32
Esta sección se ha enriquecido con los comentarios de Mario Pinedo, Aldo Acosta, Rafael Chumbimune y Carlos Cornejo, profesionales
con vastos conocimientos y experiencias en el cultivo en la región.

106
Ø Ausencia de un plan de promoción integral del cultivo técnicamente concebido.
Ø Falta de criterios de localización de las zonas ecológicamente adecuadas para el
cultivo, lo que ha originado la atomización de parcelas en diversos tipos de suelos.
Ø Apoyo indiscriminado a ribereños, la mayoría de ellos sin vocación agrícola. Se
apoyó a personas que desconocían totalmente el cultivo del camu camu, incluso
carecían de experiencia en el acopio, pero aceptaron la oferta del programa.
Ø Falta de asistencia técnica y capacitación para el manejo agronómico, control de
plagas, abonamiento, etc., agravada por la lejanía de las parcelas con relación a
los lugares de oferta de estos servicios.
Ø Entrega de semillas y plantones sin tener la certeza de que son las mejores
variedades genéticas.
Ø Presión por cumplir metas cuantitativas de instalación de parcelas en el más corto
plazo posible.
Ø Falta de una estrategia de marketing y articulación al sector empresarial.
Ø Promoción de cultivos en pequeñas áreas (0.8 hás. en promedio), lo que resulta
antieconómico.

El cultivo de camu camu es absolutamente importante para la economía de la región.

En el 2000 la exportación de pulpa de camu camu generó alrededor de US$ 600,000
dólares en divisas al país, ubicándose como un producto de la biodiversidad de singular
importancia en el comercio exterior para el departamento de Loreto, muy cerca de las
especies forestales. Se estima que en la Amazonía peruana cerca de 3,000 personas se
encontraban trabajando en torno a este cultivo.

Debido a su potencial agro exportador e impacto socio económico, el camu camu es

uno de los cultivos que ha merecido mayor atención e intervención no sólo de parte
del Estado sino también de inversionistas, ONGs, instituciones de investigación y
agricultores. Es la fruta amazónica con más posibilidades de posicionarse rápidamente
en el mercado internacional.

1. Argumentos que sustentan su aprovechamiento

Ø Existe demanda de sus productos procesados en los mercados local, regional,

nacional e internacional debido principalmente a su elevado contenido de ácido
ascórbico.
Ø Existe oferta de la fruta proveniente no sólo de rodales naturales sino también de
plantaciones en “restinga”.
Ø Puede convertirse en una alternativa para el desarrollo de las familias y comunidades
ubicadas en zonas adecuadas para su cultivo.
Ø Absorbe gran cantidad de mano de obra rural en el mantenimiento de las parcelas
así como en la cosecha de la fruta.

107
Ø Contribuye a desarrollar una agricultura sedentaria, disminuyendo la presión sobre
el bosque, preservándolo.
Ø Constituye una nueva alternativa tecnológica para diversificar y ampliar el
calendario agrícola.
Ø Las plantaciones de camu camu aprovechan suelos marginales, no aptos para otros
cultivos perennes, consolidándolos y por lo tanto minimizando riesgos de erosión.
Ø Existen avances en el desarrollo de tecnología agroecológica; la tecnología de
transformación para el concentrado y liofilizado está al alcance de los empresarios
pero a un costo todavía elevado.
Ø Permite capitalizar los predios rurales, al ser plantaciones permanentes que
constituyen una inversión a largo plazo y con alto valor económico.
Ø Contribuye a disminuir la pobreza mediante la generación de mayores ingresos para
las familias rurales.
Ø Posee potencialidades agroindustriales y farmacológicas que posibilitan la
instalación de áreas de cultivos significativamente grandes.

2. Tecnología disponible y cadena de valor

w Fase agrícola

Hasta el 2001 el esquema de aprovisionamiento del recurso era el que muestra en la

Figura 17.

Figura 17. Esquema actual del aprovisionamiento

de recursos de la biodiversidad

Causas Fuente Consecuencias

Déficit de oferta • Deterioro del ecosistema

• Falta de interés de agricultores • Extinción del recurso
por manejo de parcelas • Aumento de costos
• Escasa / nula inversión Rodales naturales o • Heterogeneidad en la cosecha
• Inadecuada legislación población silvestre • Reducción de la calidad
• No existe conciencia de • No se forma oferta
conservación (exportable) sólida
• Indiferencia del Estado • No existe sostenibilidad
• Carencia de plantaciones • Pérdida de oportunidad de
Pocas plantaciones
manejadas desarrollo
manejadas

108
En el futuro, dos deben ser las fuentes de aprovisionamiento del camu camu: rodales
naturales y plantaciones. En el 2001, se estimaba que en Loreto existían realmente
alrededor de 1,100 hás. de camu camu en forma silvestre y cerca de 1,200 hás. cultivadas
por agricultores a orillas de los ríos amazónicos. Como consecuencia de las dificultades
que en el mercado experimentó la pulpa de camu camu, se prevé que el 2002 por lo
menos el 30% de los agricultores abandonaron sus parcelas.

Los principales problemas identificados en esta etapa son:

Ø Presencia de plagas y enfermedades en las plantaciones, las que deterioran la calidad

de la fruta y reducen los niveles de producción. Se destaca la fuerte incidencia de
la Tuthillia cognata, la marssonina, diversos tipos de queresas, antracnosis y el
picudo del camu camu (conotrachelus dubiae); la severidad con que éstas se
presentan llega en algunos casos al 50% en la planta. Se estima conservadoramente
que las dos últimas reducen actualmente en 30% la producción de frutas en las
parcelas, lo que significa un daño económico importante;
Ø carencia de recursos económicos de los agricultores para mantener sus cultivos, lo
que ha originado un abandono de las plantaciones;
Ø falta de asistencia técnica dirigida a las plantaciones sobrevivientes que permita
un manejo tecnificado;
Ø enfoque de corto plazo del agricultor amazónico y falta de planificación en la
plantación;
Ø baja calidad de las semillas utilizadas en las plantaciones en el marco de los
programas de promoción implementados;
Ø escasez de personal idóneo para desarrollar acciones de extensión agrícola con las
características peculiares que se requiere en el sistema de producción del camu
camu;
Ø falta de mejoramiento genético y desconocimiento de los contenidos de ácido
ascórbico de las plantas procedentes de diferentes fuentes;
Ø estructura de producción de monocultivo (basado en el camu camu) que genera
ingresos después de 4 ó 5 años y en un sólo período del año;
Ø acceso limitado al crédito debido a la escasa oferta de financiamiento agrícola y
altos costos financieros.

Considerando el carácter estacional de la fruta y para dar sostenibilidad a su cultivo, se

recomienda asociarlo con el cultivo de otros productos temporales de manera que le
genere ingresos al agricultor a lo largo del año; esto obliga también al agricultor a
eliminar permanentemente las malezas de las parcelas. De acuerdo a una encuesta
realizada por la Dirección Regional Agraria de Loreto el 2001, el 80% de los productores
de camu camu siembran otros productos agrícolas, siendo la yuca, el maíz, el maní y la
cocona las más frecuentes.

109
El tipo de cultivos asociados está en función del mercado y las características de los
suelos. En cualquier caso, esta modalidad debe fomentarse porque:

Ø permite aprovechar el suelo de restinga para generar ingresos mediante cultivos

con mercado local, nacional e internacional;
Ø el suelo proporciona adecuados niveles de nutrientes que facilita la fertilidad. El
camu camu es una planta con ramas no muy espesas y permiten el paso de la luz a
los niveles inferiores;
Ø posibilita al agricultor incorporar a su parcela mano de obra familiar para contribuir
a generar ingresos mediante cultivos de ciclos productivos cortos, obligándole así
a cuidar toda su parcela;
Ø se contribuye a desplazar el monocultivo.

Existe la posibilidad de formar clusters de productores de camu camu agrupados por

cuencas lo que permitiría asegurar mejores rendimientos, mejor calidad e incluso llegar
hasta la certificación del recurso. Esto requiere, ante todo, sólidas organizaciones de
productores, donde predomine una mística común, que trabajen con estándares de
calidad.

Los proveedores de semillas y plantones precoces juegan un papel importante en el logro

de mayores rendimientos de las parcelas. En este tema urge adoptar medidas para
“recalzar” y ampliar las actuales áreas de cultivo con plantas altamente productivas,
resistentes a plagas y enfermedades y con elevado contenido de ácido ascórbico.

Por otro lado, existen especialistas en técnicas de cultivo, pero faltan expertos y planes
para el control de plagas y enfermedades, no sólo de Tuthillia cognata, sino también
antracnosis, chinche del camu camu (edessa), el picudo del camu camu, querezas, el
barrenador, entre otras. En el diagnóstico realizado en el 2001 se concluyó que el 90%
de las plantaciones eran víctimas de algún tipo de plaga o enfermedad.

Las organizaciones de base aún son débiles, lo que significa que se debe ejecutar un
programa de capacitación sobre organización y gestión. El fortalecimiento de los comités
de productores generará también una mayor conciencia sobre la conservación del recurso
y el manejo de los rodales.

En la logística de acopio se han percibido los siguientes problemas:

Ø Extracción indiscriminada de las frutas de los rodales por parte de las comunidades
cercanas y grandes firmas compradoras causando un sensible deterioro de estas
poblaciones naturales;

110
Ø inoportuna cosecha de frutas de los rodales, lo que reduce el promedio de ácido
ascórbico;
Ø dificultades y altos costos de acceso a las zonas de producción;
Ø limitada infraestructura de acopio;
Ø utilización de medios de transporte fluvial que deteriora la calidad de la fruta;
Ø limitada oferta debido a la estacionalidad de la fruta.

Para garantizar una sólida oferta en el largo plazo y no depredar el recurso se plantea
un esquema de conservación ex situ e in situ, tal como se muestra en la Figura 18.

Figura 18. Propuesta para producir sin depredar

Plantaciones / cultivos Poblaciones silvestres

- Formular y ejecutar proyectos - Identificar zonas para ser

de desarrollo con apoyo estatal y manejadas
de la cooperación técnica
- Desarrollar programas de
- Articular empresarios con conservación in situ con
productores y comunidades comunidades y productores
Sólida oferta
- Efectuar mejoramiento de recursos
- Destinar recursos estatales y
genético de la
canalizar recursos de la
biodiversidad cooperación técnica
- Asesorar en fortalecimiento
institucional y comercialización
- Establecer incentivos para el
- Diseñar y transferir tecnología manejo de rodales
agroecológica
- Adecuar la normatividad sobre
- Incentivar instalación de tenencia de tierras a las
plantaciones privadas particularidades de los rodales

La producción proveniente de los rodales naturales es más barata, de mayor rendimiento

y de mejor calidad debido a la mayor fertilidad de los suelos, pero al mismo tiempo es
muy incierta a causa de factores incontrolables. Contrariamente a esto, el costo de
producción del camu camu que procede de las plantaciones todavía resulta elevado y
la calidad es heterogénea e inferior en términos relativos. Es necesario destacar la fuerte
presencia de plagas y enfermedades en las parcelas, lo que prácticamente no sucede en
las poblaciones silvestres, excepto algunos casos aislados. La combinación de ambas
fuentes de aprovisionamiento permitirá lograr una sólida oferta cualitativa y
cuantitativamente, elementos clave para ser competitivos en este recurso.

El manejo de rodales no sólo garantizará una oferta sostenible del recurso sino también
contribuirá a la alimentación de los peces tropicales, especialmente de la gamitana, el

111
paco y el sábalo, trayendo consigo la permanencia de éstos en las cochas. Permitirá,
asimismo, adoptar medidas correctivas frente a cambios en el curso de los ríos (tal como
sucedió cuando hace 3 décadas el río Ucayali desbordó las cochas del Supay y Sahua y
el río Amazonas hizo lo propio en el Tahuayo) y los daños producidos por la erosión y
acumulación de barro.

Los requerimientos y el impacto que este esquema implica se puede apreciar en la Figura
19.
Figura 19. Propuesta de aprovisionamiento
de recursos de la biodiversidad

Requerimientos Fuente Consecuencias

• Nuevo concepto
• Eleva conciencia por
• Marco legal adecuado
conservación de recursos
• Inversiones
• Mejora rendimiento y calidad
• Asistencia técnica y
• Protección del medio ambiente
capacitación
Rodales naturales, • Se crea reserva para oferta
• Conciencia de
Población silvestre exportable
conservación
• Sólidas organizaciones de
• Participación de
productores / comunidades
comunidades y
nativas
agricultores

• Mayores rendimientos y
• Nuevas tecnologías diversificación
agroecológicas • Mejor calidad
• Inversiones • Introducción de cultura
• Asistencia técnica y agroecológica
Menejo de • Visión empresarial
capacitación plantaciones, • Capacitación del agro
• Óptimo material genético Conservación ex situ
• Existe sostenibilidad
• Asesoría en management
económica, social y ecológica
• Asesoría en • Sólida base para oferta
fortalecimiento (exportable)
institucional • Organizaciones de productores
fortalecidas

Este enfoque debería replicarse en los otros recursos de la biodiversidad, lo que permitirá
contar con una oferta exportable sólida y sostenible.

Para incentivar la producción de este recurso de la biodiversidad y contar con una fruta
de calidad, se plantea la siguiente estrategia:

Ø Priorizar el cultivo del camu camu en restingas bajas y medianas, de aguas negras
y cercanas a rodales naturales (Supay y Sahua, Francisco de Orellana, Núñez cocha,
Yuracyacu, entre las más importantes).

112
Ø Potenciar a agricultores, quienes a base de grandes esfuerzos mantienen sus parcelas
en buenas condiciones, lo que producirá un “efecto de arrastre” cuando este cultivo
se posicione en el mercado.
Ø Incorporar a las comunidades nativas, como protagonistas, en el proceso de la
cadena de valor (por ejemplo, en el capital social de la empresa de transformación)
y proponer un modelo piloto de desarrollo en torno a este cultivo.
Ø Sembrar plantones con altos rendimientos, elevado contenido de ácido ascórbico
así como resistentes o tolerantes a plagas y enfermedades.
Ø Implementar un plan de manejo de rodales con la activa participación de los
agricultores y las comunidades cercanas. Esto permitirá restablecer el camu camu
mediante regeneración natural y siembra de plantones, evitando al mismo tiempo
el avance del arbusto conocido con el nombre de “juanache” (especialmente en el
Supay y Sahua) y la invasión del bosque secundario.
Ø Impulsar la participación de los agricultores en las diferentes etapas de la cadena
de valor del camu camu y no como simples proveedores de materia prima, a fin de
que parte del valor agregado generado se quede en el ámbito rural.
Ø Promover el manejo de parcelas por encima de 3 hás. como mínimo y propiciar
economías de escala.

Una medida complementaria pero de trascendental importancia es la eliminación de

programas de asistencialismo en el sector productivo primario por parte del Estado; éstos
fomentan el ocio, lesionan la autoestima, eliminan el espíritu de superación y acentúan
el subdesarrollo; constituyen, asimismo, un pésimo precedente para futuros programas
financieros con un enfoque orientado a promover la participación responsable y
comprometida de los agricultores; hay que desterrar las dádivas y la cultura del no pago.

w Proceso de transformación

En la fase productiva se han percibido los siguientes problemas:

Ø Procesamiento con escaso valor agregado; al exportar pulpa congelada se está

exportando gran cantidad de agua y pagando flete innecesariamente, lo cual nos
resta competitividad;
Ø deficiencias en la calidad del producto debido a la falta de control sistemático a lo
largo de la cadena productiva;
Ø el sistema de traslado de la fruta deteriora la calidad, debido a que se emplean baldes
ya usados que provienen de la comercialización de manteca;
Ø ausencia de un certificado sanitario del producto;
Ø inadecuados materiales para el manipuleo del producto;
Ø falta de investigación para obtener los productos finales del camu camu conservando
al máximo sus propiedades bioquímicas;

113
Ø falta de personal competente y consciente de las exigencias de la nueva economía.
Ø Falta de experiencia en la región de procesos de concentración y liofilizado.

Actualmente, existe tecnología disponible y suficiente capacidad instalada para el pulpeo

del camu camu. Básicamente operan cuatro plantas pulpeadoras en el río Putumayo y
en Iquitos, con lo cual se podría procesar hasta 800 TM de pulpa por cosecha.

El precio actual de la pulpa en el mercado internacional no es competitivo, razón por

la cual es urgente avanzar en el proceso de transformación para llegar hasta el
concentrado y de ser posible al liofilizado. Esto significaría una considerable reducción
en los costos de transporte aéreo y el sistema de frío.

En la industria de bebidas, la pulpa de camu camu se usa para producir principalmente:

jugo, néctar, mermelada, helado y yogurt. Por su elevado contenido de ácido ascórbico,
el camu camu puede utilizarse también en la elaboración de productos multivitamínicos,
combinándole con otras frutas tropicales. Como referencia hay que mencionar que en
Europa tiene demanda el jugo de acerola combinada con papaya.

En la industria farmacéutica y luego de un proceso de liofilización, la pulpa de camu

camu se puede utilizar como pastillas y cápsulas. Este proceso es aún desconocido en
Loreto; sin embargo, hay que apuntar hacia él, con lo cual podría competir con éxito
con la acerola, pues es un sustituto ideal de ésta.

Para atender la demanda de la industria farmacéutica es imperativo dar mayor valor

agregado a la pulpa, proveniente de fruta con el mayor contenido ascórbico, razón por
la cual se debe seleccionar y promover plantas élites.

Considerando que la vitamina C es muy sensible es necesario profundizar las

investigaciones y desarrollar tecnologías de valor agregado para conservar esta ventaja
comparativa y diversificar los productos derivados del camu camu.

w Comercialización

Los problemas críticos en la comercialización se pueden resumir en:

Ø Altos costos de fletes aéreos;

Ø falta de un centro de almacenaje en el aeropuerto o terminales de embarque que
permitan mantener la cadena de frío de la carga después de aforada en caso de
retrasarse o cancelarse el vuelo;
Ø dependencia exclusiva de un sólo mercado,
Ø carencia de una estrategia de comercialización a nivel nacional e internacional;

114
Ø precios no competitivos en el mercado internacional;

Como en ningún otro recurso, existe cerca de un millar de hás. de plantaciones de camu
camu, lo que unido a la oferta procedente de los rodales, constituye una sólida base
para consolidar este recurso en el mercado nacional e incursionar en el mercado
internacional, que tiene preferencia por productos orgánicos y nutracéuticos. Se requiere
desarrollar e/o incorporar tecnología de nuevos productos, además de superar los
problemas mencionados.

1. Mercado

El precio del camu camu como fruta oscila entre S/. 0.50 y 1.00 por kilo, dependiendo
de la calidad y del lugar donde se compra.

El mercado de pulpa de camu camu, tanto el nacional como el internacional, es un

mercado en formación. Por ello, todavía es inestable y fluctuante, con precios y
cantidades variables. Así, después de una temporada de crecimiento artificial, se ha
producido un descenso brusco de la demanda en el período de cosecha 2001-2002.

a) Mercado local

El mercado local y regional no tiene importancia para la producción de pulpa congelada

de camu camu, aunque tal vez sí de otros productos. En principio, el consumidor local
está acostumbrado a consumir la fruta fresca como jugo, la que se puede conseguir barata
y en cualquier lugar durante la estación. En esta época el camu camu procesado no
puede competir con el camu camu fresco.

b) Mercado nacional

El mercado nacional es aún pequeño y se concentra en Lima. Actualmente, en algunos

supermercados de nivel medio a alto, se puede encontrar pulpa de camu camu (a S/.
4.50 el sachet de 200 grs.), mermeladas (a S/. 8.00 por 200 grs.) y caramelos, entre
otros. En Pucallpa y Huánuco se consume néctar mezclado con miel de abeja. Estos
productos no tienen más de tres años de presencia en el mercado nacional. No se han
determinado los actuales volúmenes de consumo, pero se estima que no superan las 2
TM al año.

Si bien el mercado nacional puede ser calificado de pequeño, en realidad no es nada

despreciable, tomando en cuenta la capacidad de producción regional actual. Es decir,
puede ser un buen mercado en la medida considerando su tamaño. Lima es una ciudad
con una capacidad de consumo de jugos estimada en US $ 17 millones al año.

115
Las dificultades para incursionar en el mercado nacional radican en el desconocimiento
de la fruta así como en los gustos y preferencias relativamente rígidos de los
consumidores de Lima. Estas son superables mediante una buena y agresiva estrategia
de marketing que promueva el producto, teniendo en cuenta que el consumo de pulpa
de camu camu en Lima es estacional y aumenta en los meses de verano por su uso para
la preparación de refrescos.

Los nichos en los que puede posicionarse el camu camu son:

Ø El mercado de refrescos y bebidas naturales, en el que el camu camu presenta la

ventaja de su alto contenido de vitamina C, siempre y cuando se le presente en
forma 100 % natural y mejor aún si se logra el biosello.
Ø El mercado de alimentos nacionales o regionales, conformado por personas que
prefieren consumir lo nacional.
Ø El mercado de medicinas naturales.

c) Mercado internacional

Los intentos por abrir el mercado internacional para esta fruta nativa se remontan a
principios de los años 90. Recién en 1996 se logró colocar en Japón cerca de 50 TM
de pulpa de camu camu, llegándose a 185 TM en el 2000. Una sola empresa vendía al
Japón a un precio CIF que oscilaba entre US $ 3.00 y 3.50 el kilo, la que se utilizaba
principalmente para la preparación de bebidas y néctares.

Tanto en Estados Unidos como en Francia se comercializa camu camu en cápsulas. En

Brasil se pueden encontrar shampoos y otros productos cosméticos que incluye camu
camu en sus ingredientes.

De acuerdo con la información recogida, parte del último envío de pulpa al Japón fue
rechazado el 2001, lo cual explica la actual situación de estancamiento del mercado de
exportación. Sin embargo, en la Feria de Anuga realizada en octubre del 2001 en
Colonia, Alemania, se pudo constatar el interés del sector de bebidas nutracéuticas y
de la industria farmacéutica por importar pulpa de camu camu concentrada o liofilizada
respectivamente.

Actualmente se están haciendo esfuerzos por incursionar en nuevos mercados. Los nichos
en los cuales el camu camu tiene buenas posibilidades de posicionarse son los siguientes:

Ø Los Estados Unidos, como sustituto de parte del mercado del jugo de naranja.
Ø Los mercados de alimentos orgánicos ubicados principalmente en EE.UU., Europa,
Japón.

116
Ø Los mercados de medicinas naturales como fuente de vitamina C.
Ø Los mercados de cosméticos.

La incursión del camu camu en cada uno de estos nichos requerirá de estrategias de
márketing diferenciadas, que incluyen inversión en publicidad y distribución. Así mismo,
requerirá de una adecuada organización para la producción, grandes volúmenes y
puntualidad de los envíos, todos ellos asuntos en los que todavía quedan problemas
por resolver.

La Figura 20 representa una propuesta para el abastecimiento, transformación y

comercialización del camu camu.

Figura 20. Concepto de la cadena de proveedores

Agr icultores
C uenca Ucayali

Tendencias
Tendencia del
del mercado
mercado yy requerimientos
requerimientos

Sincronización del
Sincronización
pedido. del Impor tador
Agr icultores Pedido.
Entrega
C uenca Tapiche Entrega
Fábrica

F ormulación del pedido

Agr icultores Tendencias del mercado y requerimientos

C uenca Napo

Tendencias del mercado y requerimientos

F lujo de productos
F lujo de información

Hay que tener siempre presente que mientras mayor sea el valor agregado del camu
camu, mayores serán las regulaciones y controles para el ingreso a los mercados de
países desarrollados. Las exigencias para el ingreso de materias primas son menores
que las referidas a productos elaborados, por lo que si lo que se busca es la exportación
de productos con valor agregado, las exigencias de calidad en la producción tienen que

117
ser superiores. Este es un reto más que deben enfrentar los productores de la región.
Tener conciencia de este tema es clave para alcanzar competitividad en este cultivo y
posicionar a los productos en mercados internacionales muy exigentes.

Un aspecto muy importante en el marketing es la consideración las normas vigentes

sobre el registro de marcas y patentes de los recursos que se procesan y comercializan.
En efecto, la Propiedad Industrial posee elementos que pueden apoyar el desarrollo de
este sector, tanto desde el punto de vista de los signos distintivos como desde el punto
de vista de las invenciones y los derechos de autor. Se trata de proteger la capacidad
innovadora y creativa del productor y empresario de la bioindustria, quienes crean
valor dentro de su negocio.

La Decisión 486, Régimen Común sobre Propiedad Industrial de la Comisión de la

Comunidad Andina, es la norma que a la fecha regula todos los aspectos relacionados
a invenciones y signos distintivos. Asimismo, se establece que el derecho sobre una
marca se adquiere con su registro ante la Oficina de Signos Distintivos del INDECOPI.

Es oportuno mencionar que existe un marco normativo sobre signos distintivos: marca
colectiva, marca de certificación y denominación de origen así como sello de calidad,
certificación y acreditación. En este contexto, la marca colectiva es la figura que se
puede utilizar para propiciar la agrupación de los productores en forma ordenada, de
tal manera que puedan enfrentar el mercado en forma conjunta y bajo una estrategia
común establecida y desarrollada por el mismo grupo.

La marca colectiva tiene por finalidad distinguir un origen o cualquier otra característica
común de productos o servicios pertenecientes a empresas diferentes y que la utilicen
bajo el control de un titular. Debe ser solicitada a INDECOPI por una agrupación de
productores formalmente constituida. Adicionalmente, la solicitud de registro debe estar
acompañada por un Reglamento de uso de la marca establecido por los productores, en
el cual se señala la forma y condiciones en que debe ser usada la marca por los
integrantes de la agrupación. Esto promoverá la estandarización de los procesos
productivos.

A la fecha existen algunas experiencias exitosas de agrupaciones de productores que

optaron por el desarrollo de una marca colectiva, básicamente en productos agrícolas
en estado natural y procesados. Vale la pena mencionar el caso de la Chirimoya Cumbe
y la Frunac de Cajamarca.

Para el desarrollo de los productos que se deriven de los recursos de la biodiversidad

tales como: camu-camu, sangre de grado, aguaje, pesca para consumo humano (paiche,
gamitana, otros), zoocriaderos (majás, lagarto), plantas ornamentales, el mecanismo de

118
protección sugerido sería el de la marca colectiva por los beneficios que la misma
implica, tanto referente a la organización del grupo como al hecho de tener la posibilidad
de ingresar al mercado como un bloque integrado con una sola estrategia de negocio.

A continuación, se ilustra mediante la Figura 21 una alternativa de esquema de

cooperación entre diferentes actores directamente involucrados en el desarrollo de
proyectos orientados a crear la base productiva de un recurso. La cooperación técnica
internacional puede contribuir a formar la base de una sólida oferta exportable del
recurso siempre y cuando se trabaje, desde el principio, con un concepto de
sostenibilidad, en un proceso participativo, con altos niveles de exigencias y evaluando
permanentemente con indicadores los resultados esperados. De esta manera, tendremos
por fin proyectos productivos en la región que funcionan con sus propias dinámicas
luego de que concluye el apoyo económico.

Figura 21. Ejemplo de esquema de cooperación para el proyecto de camu camu

In s t itu c io n e s ONG S o c io s Grupo R e s u lta d o s

d o n a n te s e j ec u to r a e s t ra té g i co s m e ta e sp e ra d o s

I ncr e m e n t o d e
p ro d u c tivid ad

E x p e rto s C u lti vo s
P ro d u c t or e s a s oc iad o s
de
C e n tr o s d e c am u c am u M a n e jo d e
A AA O NG p o b la cio n e s
in ve s tig ac ió n en cu e n c a s
p rio ri z ad a s n a tu ra le s

P l an ta p ilo to
U n iv er s id a d e s
a g ro in d u str ia l
UE /
B ID E m p re s a r io / F o rta le c im i e n to
b ro ke r d e co m ité s d e
p r o d u c to r e s

D o t ac i ón d e G e st ión d e A s is te n c ia D e sa r r ol lo d e
M & E
re c u rs o s r ec u rs o s té c n ic a a ctiv id a d e s

El esquema sugiere la formación de una alianza estratégica con un empresario o broker

internacional para realizar inversiones conjuntas, recibir asesoramiento técnico,
posicionar al producto en mercados externos, etc. Para ello, una alternativa es recurrir
al Private Public Partnership, PPP, que es un instrumento del gobierno alemán orientado

119
a promover Joint Venture en determinados proyectos productivos con enfoque de
sostenibilidad. 33 El Fondo financia hasta cerca de EURO 200 mil en forma no
reembolsable.

4.2.2 El paiche

Antes de abordar el tema del paiche 34 , es oportuno mencionar que se plantea el cultivo
de esta especie complementariamente a otras especies tales como la gamitana, el sábalo
de cola roja y el boquichico, naturalmente en otro proyecto. Es necesario enfocar un
proyecto de policultivo de peces tropicales, con lo cual se logra diversificar los productos
y mercados, mejorar ingresos y reducir riesgos.

El paiche (Arapaima gigas) es uno de los peces de agua dulce de mayor tamaño en el
mundo debido a que alcanza hasta 2.5 metros y cerca de 250 kilogramos. Su carne es
muy agradable, lo que explica su alta demanda en el mercado regional. El paiche es el
pez de carne más fina y apreciada en la Amazonía, porque su filete carece de huesos
intermusculares o espinas y en la actualidad en Iquitos existe apenas 5 hás. de estanques
para su cría, por lo cual el abastecimiento está basado en su captura en el medio natural
observándose su disminución acelerada.

En el Perú, la Reserva Nacional Pacaya-Samiria fue creada en 1940 para proteger el

paiche debido a que en esa época se le capturaba con regular intensidad utilizando
arpones y anzuelos, situación que se agravó con la llegada de las redes de nylon.

La carne de esta especie es valiosa en el mercado por su excelente calidad y rendimiento,

que es comercializada al estado fresco o como seco-salado. Pero así como se cotiza la
especie con fines de abastecimiento de filete para el mercado de consumo, los alevinos
de paiche son también muy cotizados en el mercado internacional de peces ornamentales.
Por tanto, la especie está soportando una presión cada vez más intensa que está poniendo
en riesgo la conservación de la especie.

La captura de paiche en los últimos 10 años muestra una tendencia decreciente,

habiéndose registrado en las estadísticas oficiales del 2000, un desembarque de 90
toneladas significativamente menor a lo registrado en el año 1988 que fue de 543

33
El PPP es un instrumento de promoción de inversiones creado por el Ministerio Federal de Cooperación Económica,
BMZ, y que se canaliza a través de la GTZ y la DEG.
34
Esta sección se ha enriquecido con los aportes de Fernando Alcántara, reconocido investigador del IIAP en el tema, así
como de Santiago Alvez, empresario dedicado al cultivo del paiche desde hace más de una década en Iquitos.

120
toneladas. Por ello, es necesario incentivar la paichicultura, actividad que en estos
momentos se ha convertido en una opción productiva para la Amazonía peruana. El
IIAP ha desarrollado tecnología de reproducción y manejo de larvas y alevinos en
cautiverio, publicando manuales y estudios técnico económicos y actualmente está
realizando estudios sobre su cultivo (engorde) en estanques y jaulas flotantes.
Complementariamente, el IIAP ha iniciado recientemente un “Programa de Cultivo de
paiche en estanques de productores de Loreto, Ucayali y San Martín”. Con este programa
se espera desarrollar a mediano plazo, una base productiva para disminuir la presión
de pesca en las zonas naturales, incrementar la oferta de filete y de alevinos de paiche,
mejorando las opciones productivas del poblador amazónico, con implicancias socio
económicas, inclusive.

1. Argumentos que sustentan su aprovechamiento

Ø Posee una gran demanda a nivel regional y excelentes perspectivas en el mercado

nacional e internacional;
Ø Tiene un precio alto a través de todo el año, que oscila entre quince y dieciocho
soles el kilogramo, en los mercados de Iquitos y Pucallpa.
Ø Tiene buenas tasas de crecimiento en longitud y en peso que en promedio llegan a
diez centímetros y dos kilogramos de peso por mes.
Ø Se reproduce naturalmente en estanques produciendo hasta 1,500 crías por evento
reproductivo.
Ø Respira aire atmosférico.
Ø Tolera bien el manipuleo.
Ø Se le puede criar en altas densidades.
Ø Es relativamente fácil su alimentación, especialmente si se le asocia con un pez
forraje como los cíclidos nativos: los “bujurquis”, Cichlasoma amazonarum,
Cichlasoma festivum, Geophagus jurupari y las mojarras Gymnocorimbus thayeri
y Tetragonopterus sp.
Ø Acepta alimento artificial.
Ø Existe grandes posibilidades de cultivo debido a la disponibilidad de terrenos
apropiados para la construcción de estanques, con agua abundante, proveniente tanto
de los ríos y lagunas así como de un gran volumen de escurrimiento superficial;
Ø Presencia de un clima tropical más o menos estable a través del año, apropiado
para el crecimiento de las especies en cultivo;
Ø Reducirá la extracción indiscriminada de la especie de su habitat natural, lo cual
permitirá su conservación;
Ø Hábitos de consumo de pescado por la población local;
Ø Avances en el desarrollo de tecnologías de cultivo y transformación de los productos.

Sin embargo, el aprovechamiento de este recurso tropieza con las siguientes dificultades:

121
Ø Falta de infraestructura para la producción de peces en estanques.
Ø Carencia de recursos económicos del poblador de los caseríos.
Ø Falta de asistencia técnica para el manejo adecuado de los estanques y espejos de
agua.
Ø Escasa oferta de alevinos de peces nativos.
Ø Ausencia de plantas de preparación de alimentos balanceados para peces.
Ø Falta validar la tecnología productiva para el policultivo de peces
Ø Escasez de cadenas de frío para el acopio de los productos.
Ø Falta de infraestructura para la transformación de los peces.
Ø Dificultades de acceso al crédito para los acuicultores.
Ø Comercialización sólo como producto primario en estado fresco o seco salado y
sin valor agregado.
Ø Falta de organizaciones sólidas de acuicultores.
Ø Normatividad restrictiva que frena el establecimiento de cultivos de la especie.

El cultivo de esta y otras especies tendrá un positivo impacto ambiental debido a que
reducirá la presión del poblador amazónico por la pesca extractiva depredadora. Al
construirse estanques y aprovecharse el cauce de los ríos para el policultivo de peces
tropicales, aumentará en forma sostenible la oferta de este recurso sin amenazar la
existencia de las especies. Adicionalmente, se apoyará a los acuicultores en la siembra
de cultivos complementarios con un enfoque de conservación.

El impacto ambiental del policultivo de peces tropicales en la Amazonía peruana puede

resumirse en los siguientes aspectos:

Ø Conservación del recurso agrícola y acuícola, debido a que el cultivo de estas

especies obligará al productor a permanecer en la zona a fin de cuidar su(s)
estanque(s) con sus peces, disminuyendo, en consecuencia, la práctica de la
agricultura migratoria.
Ø Conservación del paisaje a través del mantenimiento de la tasa de evaporación y
con ello, de la humedad para el establecimiento de plantaciones de todo tipo.
Ø Disminución de la presión de pesca de las especies en el medio natural, a través
del incremento de la oferta con materia prima procedente de los estanques.
Ø Disminución de la presión de captura de otras especies de la biodiversidad, tales
como las charapas y taricayas, lo que se reflejará en la reducción de incursiones
clandestinas y autorizadas a la Reserva Nacional Pacaya Samiria.
Ø Promoción del cultivo diversificado de otras especies como alimento de peces y
para el consumo humano de los acuicultores, lo cual redundará en el mejoramiento
del nivel de ingresos de la población involucrada en el cultivo.

Un proyecto sobre policultivo de peces tropicales podría ubicarse fundamentalmente

122
en la zona Iquitos-Nauta e Iquitos-Mazán-Indiana. La primera de las mencionadas está
prácticamente en Iquitos, ciudad a la que se conecta mediante una carretera en perfectas
condiciones. El segundo eje se encuentra relativamente ceca de Iquitos a una distancia
de 60 kms. y comprende una población cercana a 7,000 habitantes; la zona rural del
distrito de Punchana de Iquitos estará conectada a Mazán mediante trochas carrozables;
entre Mazán e Indiana ya existe una carretera transitable. En ambas, pero sobre todo
en la segunda zona, existen áreas de terreno adecuadas para la acuicultura y en las que
se puede construir estanques artificiales, aprovechando las depresiones naturales del
terreno, con lo cual se disminuyen los costos de construcción.

Es oportuno mencionar que el área de influencia comprendida en el eje Iquitos-Mazán-

Indiana muestra una topografía adecuada para esta actividad y en consecuencia es una
zona de expansión; por su cercanía a Iquitos. Hacia esta zona se puede trasladar parte
de la población de Iquitos que vive en los cinturones de pobreza y pueden desarrollar
también esta actividad, aprovechando el eje carretero y el eje ribereño. Además, la
población de este eje muestra una clara vocación pesquera por su cercanía al agua, lo
que se refleja en las solicitudes presentadas al gobierno regional.

El escaso nivel de desarrollo observado en la zona de Iquitos y en la Amazonía peruana,

en general, se debe principalmente a los enfoques erróneos de desarrollo regional ya
que por años se pretendió establecer proyectos ganaderos, cuando los suelos
predominantemente pobres no soportan los pastizales para la cría del ganado, ni tampoco
posibilitan otros tipos de cultivos. Los casos de la colonización Jenaro Herrera, Colonia
Angamos, el proyecto sorgo – búfalos, junto con la planta lechera de Iquitos, son
ejemplos de estas políticas erróneas, que no deben repetirse. Por el contrario, debería
promoverse el desarrollo regional en función de la potencialidad del ecosistema y sus
recursos y en este caso, tenemos que reconocer, necesariamente, el potencial para el
desarrollo de la acuicultura.

2. Tecnología disponible y cadena de valor

a) Proceso de cultivo del paiche

En el área de la carretera Iquitos-Nauta se cuenta con una infraestructura habilitada

para cultivo de peces estimada en más de 100 hectáreas, que podría incrementarse con
un bajo costo de inversión, utilizando la amplia disponibilidad de terreno y ambientes
acuáticos. El cultivo de la especie no es complicado y las tasas de reproducción son
altas.

Existe disponibilidad tecnológica sobre reproducción, manejo de crías y cultivo de

paiche, así como sobre manejo de poblaciones naturales. La tecnología de cultivo puede

123
ser mejorada a través de programas de transferencia al sector productivo.

Un “cuello de botella” en esta etapa es la actual normatividad del Ministerio de Pesquería

que impide la propagación del cultivo de paiche a nivel privado. Esto, unido al elevado
costo de alimentos para esta especie, explica la limitada oferta de paiche cultivado en
estanques. La oferta actual en el mercado de Iquitos está sustentada en la extracción
del medio natural.

Para el desarrollo de la acuicultura se propone simplificar los requisitos para el acceso

a la práctica del cultivo de organismos acuáticos en la región amazónica y establecer
categorías en los cultivos en función de la superficie inundada, considerando los niveles
de:

Ø Subsistencia: < 1 há.

Ø Mediana escala: de 1 a 10 hás.
Ø Mayor escala: > 10 hás.

Habría que estudiar la posibilidad de cultivos en cochas y jaulas en áreas naturales. Se

plantea, asimismo, autorizar la extracción del paiche del medio natural sólo con el
propósito de establecer planteles de reproductores y así incrementar la oferta de alevinos
para cultivo.

El desarrollo de esta actividad enfrenta actualmente una serie de restricciones que deben
enfrentarse para impulsar esta actividad:

Ø Escasez de alevinos.
Ø Ausencia de plantas de preparación de alimentos balanceados para peces.
Ø Mercado limitado al ámbito local y regional.
Ø Se comercializa sólo como producto primario en estado fresco o seco salado y sin
valor agregado.
Ø Escasa coordinación interinstitucional entre los agentes públicos y privados.
Ø Limitada difusión de la tecnología de cultivo en el sector empresarial.
Ø Escasez de cadenas de frío para hacer el acopio de los productos.

Para preservar el recurso, se propone establecer sanciones privativas de la libertad a

aquellas personas que extraen paiche de zonas naturales protegidas con fines de
comercialización y consumo directo por debajo de la talla mínima. Esta sanción debería
hacerse extensiva a las personas que compran especímenes por debajo de la talla mínima
y que no respetan las vedas establecidas por el Ministerio de Pesquería.

Al respecto, el Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero, FONDEPES, como institución

124
promotora y ejecutora de programas orientados a la actividad acuícola, podría proveer
de alevinos de peces y brindar asistencia técnica en la reproducción de peces en
cautiverio. El IIAP, por su parte, debe continuar generando tecnología de cultivo y
manejo de alevinos en condiciones controladas para mejorar la eficiencia e incrementar
la rentabilidad de los cultivos.

b) Proceso de transformación

Los principales productos que se pueden obtener a partir del paiche son:

Ø Fresco refrigerado
Ø Filete congelado empacado al vacío
Ø Filete ahumado empacado al vacío
Ø Hamburguesa de paiche
Ø Harina, ensilado

Con los desperdicios de los pescados que provienen del proceso, se puede obtener dos
tipos de productos:

Ø Harina de pescado: para lo cual se necesitara un equipo pequeño y compacto para

la transformación de los residuos de la producción.
Ø Ensilados de pescado.

La maquinaria de planta y equipos necesarios para el procesamiento de los productos

propuestos (ligados principalmente a tecnología de congelación) puede encontrarse en
el mercado nacional. Sin embargo, se debe señalar que aún no hay experiencia en el
procesamiento del paiche. Falta desarrollar y aplicar una tecnología para dar valor
agregado a este recurso de manera que pueda ser comercializado en el mercado nacional
e internacional.

La infraestructura productiva básica consta de:

Ø Maquinaria de planta: selladora al vacío (doble campana), selladora de impulso

eléctrico, ahumador (150kg/batch), mezcladora (25 kg/hora), moledora y silent cutter
(25 tls.). Costo estimado US$ 100,000.
Ø Equipo de frío: túnel d congelación (2 TM/día), cámara de almacenamiento de
congelado (30 TM), cámara de refrigeración (10 TM) y productor de hielo (1.5
TM/día). Costo estimado US$ 141,000.

La mano de obra directa que se requiere para esta fase de transformación no tiene que
ser muy especializada, de manera que con un adiestramiento eficaz, los profesionales y
técnicos pueden rápidamente asumir las tareas del flujo productivo.

125
La planta debería localizarse en las inmediaciones de los centros piscícolas, ya sea de
estanques naturales y artificiales, de manera de asegurar un abastecimiento continuo y
con mínimos costos de transporte.

El paiche producido en condiciones de cultivo podría ofrecerse como producto sustituto

del bagre del canal en razón a la calidad de su filete, carente de huesos intermusculares,
color blanquecino y textura fibrosa.

c) Comercialización

La extracción del paiche del medio natural está permitida durante la mayor parte del
año y sólo entre los meses de Octubre a Febrero se establece un período de veda con
fines de protección durante el período reproductivo y evitar la sobreexplotación del
recurso. Sin embargo, en las áreas reservadas por el Estado su captura está prohibida.

Actualmente se comercializa en estado fresco y seco salado y se exporta como alevino

de piscigranjas manejadas.

Para promover la industrialización de esta especie se debe impulsar el crecimiento del

mercado local y regional que permita contar con un mercado contingente que absorba
importantes volúmenes; además, es más atractivo un mercado local fuerte para poder
producir y exportar más.

El pescado fresco es, desde luego, el producto más rentable y también el de mayor
proyección a los mercados en general: local, regional, nacional y de exportación. Se
debe preparar un Manual de manejo y manipuleo de pescado fresco para preservar la
calidad bromatológica y organoléptica del producto; asimismo, se debe establecer la
cantidad de hielo por kilo de pescado y el tiempo de duración.

El segundo producto podría ser el congelado, que debido a su proceso, permitiría un

fácil transporte al mercado. Para este producto es necesario contemplar la adquisición
de infraestructura de planta que no existe en Iquitos.

Los países que tienen un potencial inmediato para su comercialización son los
amazónicos y en especial Brasil, debido a que en ese país sí se conoce la especie y
además es muy cotizada. Lo importante en todos los mercados es conocer el nombre
común y comercial que cada país le pone a las especies, como por ejemplo:

Ø Paiche = Pirarucu (Brasil) = Pirarucu (Colombia).

Ø Zúngaro tigre = Caparari (Brasil) = Bagre rayado (Colombia).
Ø Gamitana = Tambaqui (Brasil) = Cachama (Colombia).
Ø Paco = Pirapitinga (Brasil) = Pacu (Colombia)

126
Los demás países como Estados Unidos, Canadá y Japón demandarían principalmente
congelado, debido a las distancias y exigencias en calidad que actualmente requieren;
Europa está solicitando una certificación de la zona de extracción y cultivo.

No sólo falta dar valor agregado a esta especie sino también desarrollar una estrategia
para posicionar en el mercado sus productos. El filete de paiche y otros productos que
se podrían obtener aún son desconocidos en el mercado nacional e internacional. Puede
competir con el salmón con muchas probabilidades de éxito.

Se requiere desarrollar una estrategia de marketing para el mediano y largo plazo,

tomando como referencia productos similares al paiche. Las perspectivas son muy buenas
debido a la creciente demanda de pescado en filete.

3. Mercado

El paiche es un producto altamente cotizado en el mercado regional debido a la excelente

calidad de su carne; en el mercado nacional e internacional es aún poco conocido. Sin
embargo, a inicios del 2002 entusiastas peruanos participaron en la feria internacional
de Bremen, Alemania, con diversos productos de paiche, donde se constató el interés
en el mercado europeo por esta especie. Esto obliga a establecer la estrategia necesaria
convocando a las instituciones involucradas, a fin de acelerar la generación de tecnología
de cultivo, manejo poscosecha, procesamiento y comercialización de los productos del
paiche, con patrones de calidad para alcanzar la certificación correspondiente que permita
el acceso a los grandes mercados.

La posibilidad de lograr la certificación de “acuicultura orgánica”, con la cual se

obtendrían mejores precios, es una excelente oportunidad para posicionar el paiche en
el mercado, debido a que la modalidad de cultivo actual tiene estas características; es
decir, es libre del uso de productos químicos, sin uso de antibióticos y sin manipulación
genética.

En el mercado nacional, Lima sería el primer mercado a conquistar, debido a la presencia

de inmigrantes de la Amazonía. Difícilmente se podría competir con especies marinas
tan cerca al mar, pero se podría introducir poco a poco, mediante una fuerte campaña
de promoción y publicidad. En los demás departamentos de la costa sería muy escasa
sus probabilidades de éxito.

Los precios de los productos dependerán principalmente de los siguientes centros de

costos: producción de alevinos, engorde del pescado, alimentos balanceados,
asesoramiento técnico en proceso de engorde, cosecha, procesamiento del producto
para la comercialización, costo de exportación o venta local, nacional, financiamiento,

127
promoción y publicidad.

Se debe tener en cuenta que los precios de exportación no siempre son mayores que
los de venta local o nacional. Sin embargo, algunos clientes en Brasil y Colombia indican
que el precio para el paiche fresco entero y sin vísceras debe estar en el mayorista entre
US$ 7 y 9 por kilo puesto en el lugar de venta. Como siempre sucede, los precios varían
dependiendo de la temporada y de la disponibilidad de producto.

Se trata de una especie adaptable a procesos de filete congelado, ahumado, hamburguesa,

también a enlatado, aunque en esta forma sería un desperdicio. La introducción del
paiche en cualquier modalidad debe hacerse como un producto tipo “gourmet”.

Para impulsar el consumo del paiche hay que promocionar su valor nutricional, su alta
calidad y su procedencia de la actividad acuícola, es decir, no depredadora. La estrategia
de marketing debe considerar:

Ø Encartes periodísticos
Ø Edición de recetarios
Ø Participación en ferias internacionales y otros eventos
Ø Degustaciones
Ø Participación en programas televisivos
Ø Coordinación con oficinas comerciales

Finalmente, es necesario señalar que, para ser rentable, la empresa que se instale en
este rubro deberá considerar, además, el procesamiento de otras especies como: gamitana,
paco, doncella, zúngaro y otros.

4.2.3 Flores y follajes tropicales

Comprende las especies clasificadas dentro de las zingiberales y follajes, siendo las
heliconias las más representativas. Se calcula que en el mundo existen alrededor de
350 especies diferentes y en la región hay cerca de 50 heliconias identificadas, 15 de
ellas con valor comercial; igualmente, se conoce de cerca de medio centenar de especies
para follajes, 20 de los cuales son comerciales35 .

Las flores cumplen funciones de cortesía, comunicación, expresiones emocionales,

35
La cadena de valor de este recurso ha sido elaborada con los aportes de César Giraldo, consultor colombiano, Willy
Meza, investigador del IIAP así como de Margarita Ríos y Otto Obenhausen, empresarios de esta actividad, durante el
taller sobre el tema realizado en el marco del proyecto “Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria en el eje
Amazonas-Marañón” ejecutado por el IIAP con el apoyo de ONUDI.

128
decorativas y económicas. El follaje es un complemento ideal para las flores y
combinadas cumplen una función estética muy apreciada, formando los arreglos florales.

Las heliconias son flores ornamentales de gran aceptación en el mercado nacional e

internacional. Las condiciones climáticas y de suelo de la Amazonía son apropiadas
para el cultivo de estas plantas ornamentales. Utiliza áreas de preferencia de bosques
secundarios, los que son mejorados con nutrientes y macroelementos esenciales como
fósforo y potasio.

Esta actividad involucra principalmente a la mujer no sólo en el cultivo y selección de

flores y follajes sino también en la preparación de arreglos florales, diseño de ambientes
y comercialización. No se requiere grandes extensiones para la producción, pues bastaría
entre 0.5 a 1.0 há. para pequeños productores.

Existe un amplio mercado para estos productos en países desarrollados: Comunidad

Europea, Japón y Estados Unidos. En Europa, Holanda es el mercado mundial de las
flores.

Existen unidades de producción con material genético de especies comerciales obtenidas

por esfuerzo propio de la Asociación de Productores y Exportadores de Flores y follaje
Tropical de Loreto. Actualmente se reproducen y distribuyen las especies comerciales
acopiadas entre los miembros de esta asociación.

Con una meta inicial de 100 hás. se involucraría un promedio de 1,500 personas. Las
actividades conexas (transporte, cajas y embalaje, insumos para manejo poscosecha y
comerciantes detallistas locales y nacionales) emplearía unas 300 personas más.

La actividad generaría divisas que se incorporarían a la economía de la zona y aumentaría

la capacidad exportadora. Son consideradas una de las flores más caras del mercado
internacional por su belleza y duración. El precio varía también de acuerdo al país destino
y a la especie.

La actividad requiere desarrollarla un poco más y lograr competitividad con asistencia

técnica y apoyo financiero. La inversión promedio por hectárea es de US$ 7,000, incluye
material de reproducción, preparación de terreno, cultivo y otras actividades.

1. Argumentos que sustentan su aprovechamiento

Ø Posee un mercado asegurado y en crecimiento, siendo los más importantes EE.UU.

y Europa.
Ø Absorbe gran cantidad de mano de obra, principalmente femenina.

129
Ø Posibilidad de rápida exportación sin mayor proceso de transformación.
Ø Evita la destrucción de bosques.
Ø Suelos adecuados y climas favorables en el Departamento de Loreto.
Ø Existencia de especies muy apreciadas por su carácter exótico.
Ø Genera divisas.
Ø No requiere fuertes inversiones.
Ø Producción a corto plazo y sostenible a lo largo de todo el año.

2. Tecnología disponible y cadena de valor

a) Fase agrícola

Si bien es cierto existen tecnologías para la producción de flores y follajes ornamentales,

éstas no vienen siendo aplicadas íntegramente en los cultivos amazónicos, aunque hay
que reconocer que los pocos horticultores que se dedican a esta actividad manejan bien
sus parcelas, notándose algunos problemas en el control de plagas y enfermedades. No
se requiere mano de obra altamente calificada.

Existen modelos de crecimiento y distribución del rizoma en la parcela, su uso depende

de las características de los flores y follajes (altura, inclinación, etc.). Los métodos más
utilizados para la propagación de heliconias son: reproducción sexual (sencillas) y
reproducción vegetativa. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas; sin embargo, está
más difundida la reproducción vegetativa por su alto porcentaje de sobrevivencia.

Para impulsar este recurso es necesario ejecutar un programa de investigación que

comprenda: hacer un inventario de heliconias y follajes, formar un banco de
germoplasma, ensayar métodos de reproducción in Vitro para la venta de plantas y
adaptación de cultivos en campo abierto, determinación de controladores de plagas en
forma natural y con abono orgánico.

La selección del terreno para el cultivo debe hacerse teniendo en cuenta la menor
distancia al punto de embarque, puesto que la poscosecha de las flores se define como
una carrera contra el reloj. Adicionalmente, la zona de cultivo debe tener caminos
transitables todo el año, medios de comunicación, energía eléctrica, buena topografía,
personal técnico calificado, buenas condiciones climáticas y de suelo. En este sentido,
los suelos ubicados a lo largo de la carretera Iquitos-Nauta, los caseríos cercanos a Iquitos
y la zona de Mazán son los más adecuados para su explotación.

La inversión en labores de establecimiento y manejo cultural del cultivo asciende a

aproximadamente US$ 10,000 para 1 há. en 6 meses, siendo el costo más elevado el
material de propagación (rizomas).

130
Para la cosecha y poscosecha se utiliza preferentemente mujeres y no requiere grandes
inversiones en instalaciones de pozas de lavado; el trabajo es totalmente manual.

Se requiere más capacitación en técnicas de tratamiento poscosecha (fisiología

poscosecha) para dar mayor duración a las flores y follaje (Base life) en estantería y
mejorar las ventajas competitivas.

b) Fase de poscosecha

El valor agregado en flores tropicales se genera básicamente por las actividades para la
creación de bouquets (mezclas de flores y follajes envueltas en plástico). Los principales
insumos son: cajas, polietileno, papel picado, zuncho, cinta de embalaje, marcador,
etiquetas y otros materiales.

El proceso de cosecha y poscosecha comprende:

Ø Corte del tallo

Ø Transporte a empaquetadora
Ø Hidratación
Ø Control de calidad
Ø Lavado
Ø Corte de la flor y peciolos para el bouquet
Ø Empaque simple y empaque en las cajas
Ø Rotulación.

c) Comercialización

El mercado nacional del producto se encuentra principalmente en Lima. Algunos

establecimientos comercializan flores ornamentales procedentes del Ecuador. En el
mercado internacional los principales compradores de flores y follajes tropicales son
Alemania, EE.UU. y los países bajos.

El reinicio de los vuelos directos internacionales desde el aeropuerto de Iquitos, abre

excelentes perspectivas para el comercio exterior del producto, pués permitirá llegar
rápidamente a los mercados finales sin efectuar trasbordo en Lima, lo que incrementaba
notablemente los costos, además del riesgo de deterioro de las flores.

Se requiere contratar un experto en marketing de esta especie para apoyar a los

empresarios a incursionar en el mercado europeo.

131
3. Mercado

El mercado internacional no ofrece estadísticas confiables para cuantificar el mercado

total de zingiberales y follajes tropicales debido a que para la mayoría de países estos
se agrupan bajo la clasificación arancelaria de otros, agrupándolas con follajes
tradicionales, gingers, anturios y orquídeas.

El mercado de las flores, en general, es afectado en gran medida por las épocas de
vacaciones del hemisferio norte (Julio-Agosto), período en el que la demanda disminuye
considerablemente. Se debe destacar que en el día de San Valentín se puede comercializar
aproximadamente el 10% de la producción anual.

w Oferta de flores tropicales

Los principales productores a nivel mundial son Hawai, Costa Rica, Ecuador, Colombia
y algunas islas del Caribe-Hawai.

Hawai ha ido perdiendo importancia y participación en el mercado debido a sus elevados

costos de mano de obra. Hawai ha apostado al comercio electrónico como herramienta
de promoción y ventas aprovechando el hecho de tener un flete más económico con el
mercado más grande de flores en el mundo: Estados Unidos. Es relativamente común
encontrar empresas hawaianas ofreciendo ramos terminados de flores y follajes tropicales
al consumidor final desde US $ 50 hasta US $ 250.

Costa Rica sigue siendo un productor importante en floricultura tropical, especialmente

en follajes y gingers; tiene gran experiencia, amplia inversión extranjera, bajos fletes y
gran variedad de especies; sus únicas limitaciones son el costo de la mano de obra y
problemas fitosanitarios que han empezado a presentarse en algunos de sus cultivos
más grandes.

Ecuador y Colombia son países que cuentan con infraestructura para la floricultura
tradicional así como con mano de obra barata, calificada y personal técnico
especializado. Poseen, asimismo, gran variedad de especies, una reputación de flores
de excelente calidad y ecosistemas óptimos. Ambos tienen la posibilidad de invadir con
flores y follajes tropicales el mercado internacional. Muchos de los cultivadores siguen
de cerca el comportamiento de precios y demanda del mercado.

Las islas del Caribe fueron, junto con Costa Rica y Hawai, pioneras en la floricultura
tropical debido a la gran cantidad de especies nativas comerciales con que cuentan; sin
embargo, han ido perdiendo importancia en los mercados por sus altos costos de mano
de obra y su baja calidad de producto.

132
w Demanda de flores tropicales

Estados Unidos, Canadá, Europa y Japón son los mercados naturales de las flores
tropicales. Estados Unidos, Canadá y Europa son abastecidos en su mayoría por los
países latinoamericanos, mientras que a Japón, Europa del este y a la antigua Unión
Soviética les están empezando a llegar tropicales del sureste asiático.

Australia empieza a abastecerse con sus propios cultivos en el norte del país. Chile,
Argentina, Uruguay y Paraguay podrían ser unas opciones interesantes de mercado para
Perú, Ecuador, Colombia o Brasil.

En la actualidad, un gran porcentaje de las ventas de flores tropicales se hace en

bouquets. El bouquet es el arreglo floral ya armado en un capuchón de plástico; aunque
hay gran variedad de bouquets, normalmente están conformados por una flor mediana,
2 pequeñas y 3 ó 4 hojas o follajes.

w Follajes tradicionales y tropicales

Los países con mayor producción de follaje en latinoamérica son Costa Rica, México
y Guatemala. Ecuador y Colombia son también países que están creciendo y tienen gran
potencial. A nivel mundial los proveedores internacionales de este mercado se encuentran
en su orden en: Estados Unidos, Costa Rica, Israel, Sudáfrica, Guatemala, Canadá,
Honduras y México.

La demanda de follaje tiene un escenario similar al de las flores tropicales. Estados

Unidos, Alemania y los países bajos son los líderes mundiales de importación de follajes,
acumulando el 70% de los 195 millones de dólares que produce esta industria
anualmente. Por estar tan íntimamente ligados al mercado de las flores, los follajes tienen
también los altibajos que éstas presentan, con fuerte disminución durante el verano y
con gran sensibilidad en la demanda durante las épocas de crisis financieras.

Es necesario mencionar que la demanda se concentra en flores de poco peso y de mayor

duración. El primer aspecto está relacionado con los costos del flete: la preferencia se
inclina por flores cuyo peso no exceda 700 gramos por unidad.

w Prospección de oferta y demanda del producto a nivel local y nacional

Debido a que no se cuenta con estadística ni datos que proporcionen indicios de la oferta
y demanda del sector, éste es uno de los temas prioritarios de investigación. Es necesario
efectuar un estudio de mercado para cuantificar la oferta y demanda de las flores y
follajes tropicales en el Perú, además de recopilar datos de la actividad florícola
tradicional en los últimos años.

133
Los factores prioritarios que se deben investigar en un análisis de mercado para flores
y follajes tropicales en las principales ciudades del Perú son:

Ø Procedencia
Ø Precios
Ø Volúmenes
Ø Especies
Ø Oferta de subproductos.

Estos datos estadísticos deberán ser complementados por una encuesta con productores
y comercializadores en donde se midan los resultados de su actividad.

w Estrategia de marketing

Debe comprender los siguientes elementos:

Ø Desarrollo del producto buscando nuevas especies. Hay que incrementar la vida
poscosecha de los productos (mejoramiento genético y tecnología de transporte).
Ø Dar valor agregado a sus subproductos: papel, jabones, follajes, shampoo, perfumes,
esencias, condimentos, insumos para la construcción, insumos para artesanías,
fibras, dulces y otros.
Ø Desarrollar programas de investigación con profesionales y universidades
extranjeras, aprovechando las ventajas comparativas y atractivas de la zona.
Ø Desarrollar estándares de calidad para los productores de la zona.
Ø Conocer el producto y seguir de cerca las tendencias del mercado y el surgimiento
de nuevas tecnologías. Esto comprende:
- Suscripción a por lo menos 3 revistas de floricultura a nivel mundial.
- Suscripción a sitios de internet para acceder a boletines periódicos.
- Suscripción a la Sociedad Internacional de Heliconias (HSI-Heliconia Society
International) y sus publicaciones periódicas www.heliconia.org.
- Visitar las principales ferias de floricultura en el mundo, 2 de las principales se
realizan en países vecinos: Ecuador y Colombia.
- Adquisición de una biblioteca (al menos 40 libros especializados en zingiberales,
follajes tropicales, bromelias y orquídeas); www.amazon.com es una buena
herramienta para la adquisición de éstos.
- Realizar talleres de diseño floral dentro del grupo de productores.
- Programar reuniones periódicas y días de campo, donde cada uno de los
miembros de la asociación exponga un tema relacionado con la floricultura.
Ø Analizar cada una de las actividades que intervienen en el proceso de producción,
mejorarla y hacerla más eficiente, aumentando la competitividad.
Ø Establecer precios FOB similares o menores a los vigentes en países con tradición

134
 en floricultura, teniendo en consideración el costo del flete aéreo y su influencia
en la competitividad del producto.
Ø Crear otras alternativas de transporte para la flor.
Ø Cumplir con los requisitos de ubicación de los cultivos.
Ø Aprovechar la imagen que tiene la Amazonía a nivel mundial y vender la idea de
salvar el bosque tropical en cada flor.
Ø Invitar a comercializadores y ONGs que trabajan con enfoque de sostenibildad
para que impulsen el proyecto.
Ø Desarrollar estrategias de comercialización y promoción del producto mediante un
grupo de sitios web.

4.2.4 La sangre de grado

La sangre de grado (Croton lechleri) es una especie demandada como materia prima
para la extracción de taspina, elemento cicatrizante usado en farmacopea, especialmente
en Estados Unidos36 . A partir de los 7 años el árbol puede ser aprovechado por sus
características silviculturales de crecimiento rápido y su valor en el mercado nacional
e internacional. La semilla puede recolectarse en toda la Amazonía peruana. En este
sentido, no existe problema en cuanto al abastecimiento de semillas para la producción
de plantas en vivero.

En la actualidad, la mayor cantidad de sangre de grado en estado líquido, i.e. látex (raw
material) es comercializada tanto en el mercado nacional como el internacional. Este
tipo de comercialización, si está dirigido principalmente al mercado internacional, no
contribuye a generar valor agregado al producto. Asimismo, la venta como látex está
sujeta a cierta reacción visual de los compradores, quienes por lo general no están
familiarizados con este producto. Por lo tanto, se recomienda evaluar otras formas de
procesamiento con el fin de obtener mayores ingresos y reducir los costos de transporte
desde la selva hasta Lima y desde allí hacia el exterior.

Las acciones farmacológicas de uso oficial son: cicatrizante, bactericida, bacteriostático,

astringente, antiulceroso, hemostático y fungicida. Como medicina popular se usa como:
cicatrizante de heridas, cortes y quemaduras, erupciones de la piel, infecciones de los
ojos, de la boca en niños, vaginitis, extracciones dentales, amigdalitis, faringitis,
bronquitis, úlceras estomacales, uterinas y duodenales, cáncer uterino, descensos,
diarreas, próstata vejiga, almorranas.

36
Esta sección ha sido enriquecida con los aportes de Luis López, reconocido experto en el tema, en el marco del proyecto
sobre “Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-Marañón” ejecutado por el IIAP con el
apoyo de ONUDI.

135
Habita en climas cálidos con alta humedad relativa y precipitaciones mínimas de 1000
mm anuales con un rango de altitud de 100 a 2,080 m.s.n.m, tiene abundante
regeneración natural, crece en áreas cercana a los ríos y deforestadas, cafetales semi
abandonados, vegetación secundaria (purmas), es heliotrópico (necesita luz).

1. Argumentos que sustentan su aprovechamiento

Ø Existe creciente demanda de los productos procesados a partir de la sangre de grado

en el mercado local, nacional e internacional.
Ø Se está formando una sólida oferta debido a que algunas comunidades a lo largo
del eje han empezado a cultivarlo.
Ø Existe disponibilidad de tecnología en la fase de producción primaria y
transformación.
Ø Posee un tremendo potencial para la salud humana por sus múltiples propiedades
curativas: contra úlceras estomacales, anticáncer, cicatrización de heridas, acción
antidiarréica, acción antiinflamatoria, entre otras.
Ø Los beneficios que se obtienen permiten compartirlos con los pueblos nativos que
lo cultivan.
Ø No deteriora el medio ambiente.

2. Tecnología disponible y cadena de valor

a) Fase agrícola

La corriente comercial de sangre de grado se produce por actividades extractivistas.

Esta modalidad, indistintamente aplicada por colonos y poblaciones indígenas, reduce
la especie debido a que se trata de maximizar la extracción, siendo común derribar el
árbol para este propósito. Esto explica por qué la especie - a diferencia del caucho que
tiene bolsones y que le permite extraer el látex aplicando varias incisiones - tiene
“grandes celdas” que están a lo largo del árbol. Debido a esto, de un “árbol derribado”
se puede extraer hasta 4 kilos de látex, en tanto que de un “árbol en pie” se extrae 0.4
kilos. Probablemente se trata de economía de escalas pero con efectos adversos en la
especie.

La aplicación de una estrategia de repoblamiento de la especie, debe ir acompañada de

la implementación de un plan de manejo cultural, especialmente en la fase de extracción.

b) Fase de transformación

A continuación se describen dos procesos de industrialización de la sangre de grado.

136
1. Deshidratado

El proceso básico para la elaboración de sangre de grado (SdG) deshidratado es como

sigue:

Ø Recepción y selección
Ø Filtración
Ø Secado (80oC)
Ø Molienda (micropulverizado)
Ø Envasado (material de plástico)
Ø Almacenamiento

2. Liofilizado

El liofilizado (freeze-dried) es una de las formas de procesamiento que tiene mejor

aceptación en el mercado externo para productos naturales. Los usos de la sangre de
grado liofilizada en la industria farmacéutica son innumerables y van desde aplicaciones
médicas (cremas anti picazones, cremas contra la hemorroides, cremas facilitadoras de
cicatrización, etc.) hasta su utilización en tinturas (soluciones orgánicas) por su fácil
suspensión.

El proceso básico comprende:

Ø Recepción y selección
Ø Filtración
Ø Pesado
Ø Llenado de bandejas y pesado
Ø Liofilización
Ø Evaluación del producto y selección
Ø Detección de presencia de partículas de metales
Ø Pesado y almacenamiento
Ø Análisis (control de calidad)

c) Comercialización

La sangre de grado se comercializa en mercados, puestos de venta ambulatorios y

farmacias naturistas. La forma de comercialización local se extiende desde la resina
propiamente dicha hasta el elixir en envases de distintas medidas.

Para la comercialización externa, la sangre de grado se realiza tanto en forma de corteza

como en látex, predominando esta última.

137
La sangre de grado está incluida en la partida arancelaria 1302.19.00.90 (demás jugos
y extractos vegetales, por ejemplo, Ginseng, Aloe), nomenclatura genérica que
comprende a otros productos con carácter medicinal. No obstante debe resaltarse que
la información sobre exportaciones corresponde al producto “Sangre de grado” - o látex
- (líquido vegetal extraído de la maleza) registrado por Aduanas.

Se conoce que la sangre de grado (generalmente presentada en látex) se comercializa

en forma regular hacia el exterior. En los últimos 4 años el producto ha mostrado un
flujo ascendente en términos de valor FOB, aunque cabe precisar que el 2001 registró
una retracción de importancia con relación al año precedente.

Es importante señalar que la empresa estadounidense Shaman Pharmaceuticals, Inc.

ha venido trabajando sangre de grado en dos escenarios. El primero, con grupos sociales
y empresas adquiriendo el producto y, de otro lado, desarrollando un proceso de
investigación y formalización de un producto comercial a base de sangre de grado, el
mismo que aisló el principio activo y se proyectó el mismo como medicamento para el
tratamiento de diarrea crónica en pacientes con SIDA. Luego de un largo período de
investigación, la FDA de los Estados Unidos solicitó nuevos protocolos. En la actualidad,
Shaman está comercializando el producto como suplemento alimenticio.

Es conveniente considerar esta experiencia que supone una fuerte inversión y el

desarrollo de investigaciones a largo plazo hasta validar las bondades del producto,
con el propósito de establecer la real magnitud las dificultades que significan transformar
una especie domesticada hasta llegar a su máximo valor agregado.

Para el año 2001, Japón fue el principal mercado de destino concentrando el 82% del
valor comercial, seguido de Estados Unidos con 12% de participación. La concentración,
de la oferta exportable se viene observando desde 1998, aunque la protagónica
participación del mercado japonés se inicia desde 1999.

3. Mercado

De acuerdo al comportamiento de las exportaciones registradas en el período 1998 -

2001 se puede afirmar que existe un mercado con tendencia a incrementarse. Sin
embargo, se debe señalar que en la medida que se logre garantizar condiciones mínimas
en la calidad y proceso primario organizado, además de la certificación del producto,
las exportaciones podrían aumentar en forma significativa.

Con relación al mercado interno, se destaca que, según información del INEI, en el
ámbito de la población urbana, el 7% de los hogares recurrieron con alguna frecuencia
a la medicina tradicional, constituyéndose en una demanda potencial que puede ser

138
cubierta en la medida que se garantice continuidad en el abastecimiento y calidad del
producto. Es bastante probable que en tanto aumente la apreciación por la calidad de
vida, este segmento adquiera una dimensión superior.

Los elementos de una estrategia de mercadeo internacional comprende:

Ø Acciones de repoblamiento de la especie acompañado de una estrategia de manejo

cultural.
Ø Desarrollo del mercado interno, normalización del producto. Elaboración de norma
técnica.
Ø Creación de un “certificado de origen”.
Ø Apuntar hacia la creación de un sistema de certificación ecológica en determinados
ámbitos geográficos.
Ø La investigación y desarrollo de productos medicinales a partir del uso de los
principios activos de la sangre de grado.
Ø Sistematización de las investigaciones sobre los principios activos de la sangre de
grado.
Ø Estudio de mercado externo tendiente a establecer el uso actual, la cadena de valor
y el potencial de la demanda externa por segmentos.
Ø Generación de partida arancelaria propia para el látex de sangre de grado.

4.2.5 Peces ornamentales

La actividad de exportación de peces ornamentales provenientes de la Amazonía peruana

se viene efectuando desde hace más de 40 años y en la actualidad existen tanto en Iquitos,
como Pucallpa y Lima varios acuarios que exportan peces al mercado norteamericano
y europeo37 . A través de los años se han mejorado progresivamente las estrategias de
comercialización, así como la tecnología de manejo en los acuarios y en menor intensidad
en la fase de pesca y acopio.

En la actualidad, un gran porcentaje del volumen de exportación de peces ornamentales

tiene como destino Miami, a través de importadores intermediarios, quienes efectúan
procesos para poner al pez en condiciones de exportación y luego los comercializan en
los mercados finales de USA, Europa y Asia. Sin embargo, existen iniciativas loables
de empresas exportadoras de peces ornamentales ubicadas principalmente en Iquitos
que han adoptado y adquirido tecnología y experiencia internacional que les permite
vender directamente a mercados finales.

37
Fernando Alcántara contribuyó con sus comentarios a darle forma a la presentación de la cadena de valor de este
recurso en el marco del proyecto sobre “Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-
Marañón” ejecutado por el IIAP con el apoyo de ONUDI.

139
1. Argumentos que sustentan su aprovechamiento

Ø Existe demanda sostenible y en aumento de peces ornamentales a nivel internacional

en USA, Europa y Asia.
Ø Actualmente se cuenta en Loreto con una Asociación de Exportadores de Peces
Ornamentales (AEXPO).
Ø Se cuenta con capital humano preparado para la actividad, aunque se necesita
reforzar a nivel de planes de manejo y de tecnologías de manejo de acuarios.
Ø En las actividades de acopio o recolección participan familias completas: hombres,
mujeres, niños, jóvenes ya sea por temporadas o a lo largo de todo el año, siendo
ésta una importante fuente de ingresos para los pobladores ribereños.
Ø Se cuenta con aproximadamente 300 especies valiosas de peces ornamentales
comerciales existentes en los ríos y cuerpos de agua de la Amazonía.
Ø Todos los acuarios para exportación cuentan con instalaciones mínimas que les
permiten tener una oferta sostenible.
Ø Algunos acuarios líderes que exportan directamente a mercados finales cuentan con
infraestructura y tecnología adecuadas.
Ø Existe una adecuada articulación entre los pescadores o recolectores, los acopiadores
y exportadores, así como de los exportadores con los mercados internacionales.
Ø Generan divisas al país.

2. Tecnología disponible y cadena de valor

a) Fase pesca (recolección) y acopio

w Pesca o recolección

Es la fase más débil en la cadena de valor, pues a la fecha sólo se pesca o recolecta lo
que la naturaleza ofrece, sin tener en cuenta un plan de manejo adecuado y existen
pocas experiencias en la reproducción de peces ornamentales.

La recolección o captura de las diferentes especies ornamentales se realiza de acuerdo

a cada especie y modalidades de pesca.

w Acopio

El acopio es efectuado principalmente por los pescadores especializados, quienes

compran a otros pequeños pescadores. El los últimos años, los pescadores especializados
venden directamente a los acuarios exportadores, especialmente por su rapidez y
capacidad para conseguir volúmenes de especies de exportación.

140
El tradicional acopiador es el ex pescador especializado, quien se convierte en
“habilitador” o “regatón” de una determinada zona de pesca, por su mejor contacto con
los compradores de los acuarios exportadores.

En el proceso de captura y acopio no se tiene en cuenta adecuadas densidades de

transporte, almacenamiento de los peces y cambio de agua, lo cual deteriora la calidad
de la pesca.

Frente a estos problemas, es necesario emprender las siguientes tareas:

Ø Elaborar e implementar un plan de manejo del recurso.

Ø Implementar programas de adiestramiento en el manejo correcto de peces en la
zonas de captura, mejores formas de captura para cada especie, densidad de
almacenamiento y transporte.
Ø Adiestramiento en la identificación y clasificación de especies.

b) Fase de transformación

La fase de transformación del pez ornamental hasta que está listo para la exportación
pasa por los siguientes procesos: cuarentena (selección de ingreso, purga, meditación,
alimentación), mantenimiento y acondicionamiento, embalaje y embarque.

w Cuarentena

La etapa de cuarentena consiste básicamente en la selección de los peces con

características adecuadas para la exportación; esto es, peces sanos, con sus colores
naturales, sin colores extraños, con las aletas completas, sin lesiones y sobre todo con
comportamiento normal, vivaz, con manifestación de sus reflejos de huida ante las
sombras, luces, ruidos, normales.

El tiempo de cuarentena varia desde 4 días a 45 días, dependiendo de la especie y el

estado de salud que hayan ingresado al acuario.

w Mantenimiento y acondicionamiento

Este proceso se inicia luego de finalizada la cuarentena; con el pedido de exportación

se acondicionan los peces en el lugar apropiado procediendo a la selección de los peces,
luego de lo cual se los somete a ayuno.

Conocido el destino final de la exportación y la ruta a seguir, se procede a calcular las

horas de viaje desde el momento en que se embalan las cajas con los peces hasta que

141
llegan al acuario del cliente en el exterior, también se calcula la densidad de embalaje
para alcanzar el menor costo posible por flete por caja para el cliente, asegurando, a la
vez, la sobrevivencia de los peces.

La calidad del proceso de mantenimiento y acondicionamiento para la exportación de

peces ornamentales varía entre los acuarios exportadores; la mayoría de ellos es
deficiente y requiere apoyo para mejorar la calidad de sus productos.

Los acuarios que exportan directamente a destinos finales tienen más cuidado y
conocimientos sobre el proceso de cuarentena y acondicionamiento para los peces de
exportación.

w Embalaje y embarque

El agua a utilizar en el embarque debe ser de la mejor calidad posible, con pH cercano
al neutro, bajo contenido de sólidos en suspensión, alto contenido de oxígeno disuelto
y bajo contenido de nitrógeno amoniacal no disociado.

El embalaje debe cumplir con lo requerido por IATA para el transporte aéreo de peces
vivos. En la RM 287 – 2000 se consideró este punto, pero en la RM 279-2001 ya no
fue incluido para permitir seguir exportando a los acuarios que proveen a los
intermediarios de Miami y Los Angeles. Esto les permite exportar en cajas que no
cumplen lo exigido por IATA y resulta menos costoso para el importador intermediario,
asegurándose una posición de competencia a los acuarios que exportan directamente a
Europa, Japón y norte de USA.

Los principales problemas identificados en esta etapa y que es necesario resolver son:

Ø La mayor parte de acuarios no cuenta con la infraestructura mínima adecuada para

el manejo eficiente de los peces que deben ser acondicionados para la exportación.
Ø Falta especialización al personal existente (biólogos, ingenieros pesqueros) para el
mejor manejo de peces ornamentales.
Ø Falta investigación científica y tecnológica en todo el proceso para mejorar la calidad
de peces ornamentales para exportación.

Es necesario emprender las siguientes acciones prioritarias:

Ø Capacitar profesionales para la actividad de exportación de peces ornamentales.

Ø Producir a mayor escala alimentos vivos.
Ø Capacitar a los acuaristas y acuicultores para que ellos mismos puedan producir
alimentos vivos.

142
c) Comercialización

Los exportadores se pueden clasificar entre aquellos que venden a importadores

intermediarios y aquellos que venden a los mercados finales. Los principales mercados
son Europa, Asia y EE.UU. y Canadá.

En la comercialización del producto los principales problemas identificados son:

Ø Poca disponibilidad de espacio en el transporte aéreo de Iquitos a Lima, única ruta

posible para la exportación de peces ornamentales vivos. Sin embargo, el gobierno
ha autorizado a una línea aérea cubrir la ruta Miami – Iquitos, con lo cual se abren
nuevas posibilidades para esta actividad y otros productos desde Iquitos.
Ø Deficiente manipulación de las cajas de exportación por parte del personal en los
aeropuertos de Iquitos y Lima, afectando la calidad del embarque.
Ø La exportación de peces ornamentales sin suficiente valor agregado a los
importadores intermediarios.

Es necesario emprender las siguientes tareas prioritarias:

Ø Desarrollar cursos de estrategias de ventas por sectores entre los exportadores de

peces ornamentales.
Ø Desarrollar cursos de capacitación al personal de los aeropuertos en el manipuleo
de embarques de exportación de productos perecederos.
Ø Aumentar la frecuencia de vuelos en la ruta Iquitos-Lima.

3. Mercado

Para impulsar esta actividad se propone desarrollar la siguiente estrategia de marketing:

Ø Promover la actividad para generar economías de escala y así alcanzar precios

competitivos.
Ø Transferir a los acuarios los resultados de las investigaciones realizadas.
Ø Adaptar o adquirir tecnología que ya existe en el exterior o contratar a los
especialistas de reconocida trayectoria para efectuar la transferencia tecnológica.
Ø El Estado peruano debe promover la inversión en el sector privado, estableciendo
normas adecuadas para posicionar el recurso en el mercado internacional, como es
el caso de China.

Para cerrar este capítulo, hay que reiterar que el desarrollo de la bioindustria en Loreto

143
y la Amazonía no se agota en los recursos presentados. Es obvio que existen otros
productos que pueden ser procesados siempre y cuando se avizore una demanda en el
mercado y se exporte con el mayor valor agregado posible.

144
V. Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria
En este capítulo se presenta el plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria en
el departamento de Loreto, parte del cual es resultado de un proceso participativo de
análisis y reflexión entre representantes de instituciones y los diversos componentes
que influyen en el tema. Constituye un esfuerzo por trazar un horizonte de largo plazo
para esta actividad, el que debe ser alcanzado mediante un trabajo conjunto y medido a
través de indicadores.

Se parte con un análisis FODA y luego se continúa con la formulación de la visión,

misión, valores, así como propuestas sobre objetivos estratégicos para las áreas temáticas
consideradas fundamentales y finalmente la elaboración de un marco lógico para los
recursos de la biodiversidad priorizados.

La Figura 22 ilustra la estructura del plan estratégico para la bioindustria.

Figura 22. Estructura del plan estratégico para la bioindustria

Actores

Análisis FODA
E stado e instituciones estatale s

C entros de inv estigación

• V isión
• M isión
• Valores U niv ersidades
• O bjetiv os estratégicos:
ü macr o
P lan E mpresarios
ü meso
estr atégico
ü micro
• Indicadores
• P lan de acciones P roductores / A griculto res
• M arco lógico de
producto s
seleccionado s
Inv estigadores,consultores
Investigadores, consulo res

C omunidades nativ as

145
5.1 Análisis FODA
Con el propósito de identificar las fortalezas, los factores críticos que impiden el desarrollo
de la bioindustria (debilidades), las áreas futuras de desarrollo (oportunidades) así como
las amenazas, se procedió a realizar un “brainstorming” sobre estos temas el marco del
proyecto sobre “Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-
Marañón” ejecutado por el IIAP con el apoyo de ONUDI. Las ideas han sido agrupadas
por el autor en diversas categorías para facilitar su comprensión y esbozar las propuestas.

Se enfatiza que la lista que a continuación se presenta resume las percepciones de

empresarios, productores, funcionarios públicos, académicos, investigadores, consultores
y otros representantes, de manera que es probable que alguna idea pueda ser formulada
de forma distinta.

a) FORTALEZAS

Ø Aspectos económicos y financieros:

- Creciente demanda local, nacional e internacional de productos naturales
provenientes de la diversidad biológica.
- Mayor concentración de poblaciones en la zona ribereña.

Ø Recursos naturales y aspectos ecológicos:

- Diversidad de ecosistemas y de pisos microclimáticos.
- Potencial de recursos hidrobiológicos y forestales (no maderables y maderables).
- Existencia de áreas potenciales para la recuperación de los recursos de la flora y
fauna.
- Alta diversidad biológica de especies endémicas e introducidas.
- Alto potencial de recursos genéticos.
- Abundantes bosques de aguajales y palmeras en general.
- Red hidrográfica apropiada para el transporte fluvial.

Ø Infraestructura:
- Numerosos centros de investigación y académicos.

Ø Recursos humanos:
- Diversidad cultural, conocimientos tradicionales sobre diversidad biológica.
- Interés por desarrollar actividades productivas con enfoque empresarial.
- Alta población infantil y juvenil con potencial para el desarrollo de la bioindustria.

Ø Tecnología:
- Existe tecnología para realizar zonificación de los recursos para la bioindustria.

146
 - Existencia de un desarrollo tecnológico propio, principalmente en algunas
actividades primarias.

b) OPORTUNIDADES

Ø Aspectos del Estado:

- Plan de desarrollo fronterizo en el marco del acuerdo de Paz Perú-Ecuador para
el desarrollo de la zona.

Ø Aspectos económicos y financieros:

- Existencia de financiamiento internacional para la bioinversión comunitaria en
áreas naturales protegidas.
- Interés de la industria farmacéutica mundial para la investigación en la Amazonía.
- Interrelación e integración existente entre la bioindustria y otras actividades
económicas (eco y etnoturismo).
- Acceso a nuevas formas de financiamiento.
- Posición estratégica de la región respecto al corredor Manaus-Iquitos

Ø Recursos naturales y aspectos ecológicos:

- Voluntad de participación de la población local en la protección de los recursos
de la biodiversidad.
- Fuente de valioso material genético para la humanidad.
- Posibilidad de generar mayores conocimientos sobre la diversidad biológica.
- Ser punto focal amazónico de la iniciativa BIOTRADE.
- Creciente demanda mundial por productos naturales y mercados de certificado
verde.
- Potencial del sector agrícola especialmente en zonas inundables, que en la
actualidad se encuentran infrautilizadas.

Ø Infraestructura:
- Desarrollo de energías alternativas (biogas, microturbinas, energía solar, etc).

Ø Normas y reglamentos:
- Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonía (27037).
- Acuerdo 169 de la OIT.
- Acuerdo de Brasilia 2000 (Integración de la Amazonía. Eje priorizado de
integración sudamericana).
- Clasificación del Perú como país clave para la conservación del ambiente.
- Convenio de Libre Navegación del Río Amazonas, con el Brasil.
- Convenio Comercial Peruano-Colombiano.

147
c) DEBILIDADES

Ø Aspectos del Estado:

- Ausencia de una institución planificadora regional.
- Falta de visión de largo plazo sobre el uso sostenible de los recursos y valor
agregado de la biodiversidad.
- Escasa inversión en investigación y desarrollo tecnológico.
- Falta un sistema de evaluación de la gestión por resultados que permita medir
con indicadores la contribución al desarrollo por parte de las instituciones estatales
de la región.
- Denuncias de corrupción en instituciones de la región.
- Ausencia de políticas de promoción y estrategia integral del Estado para el
desarrollo de la bioindustria.
- Centralización de decisiones en el sector público.
- Escasa coordinación entre instituciones del gobierno central, gobierno regional,
universidades y centros de investigación con empresas, productores y otras
instituciones de la sociedad civil.

Ø Aspectos económicos y financieros:

- Dificultades de acceso al sistema financiero, además de inadecuados esquemas
de financiamiento.
- Elevados costos de capital en el sistema financiero regional.
- Baja rentabilidad de los proyectos.
- Alto riesgo en proyectos de la bioindustria que dificulta su apoyo por el sistema
financiero y resta atracción a los tradicionales inversionistas.
- Escasa presencia de capital externo en empresas loretanas.

Ø Infraestructura
- Infraestructura económica y de servicios de soporte con altos costos.
- Deficiencias y déficit en el sistema de transporte fluvial, aéreo (hacia el exterior)
y terrestre (en conexiones intermodales) así como en telecomunicaciones y
almacenaje.

Ø Normas y reglamentos:
- Desconocimiento de la legislación sobre bioseguridad y acceso a recursos
genéticos.
- Incompleta legislación sobre acceso a recursos genéticos, bioseguridad,
certificación y patentes en recursos naturales.

Ø Recursos naturales y aspectos ecológicos:

- Escasa oferta de materia prima procedente de plantaciones manejadas.

148
 - La exportación hasta la fecha se ha sustentado en la depredación de los recursos.
- Incipiente experiencia en el manejo de recursos naturales.
- Falta de conocimiento del real potencial de recursos para la bioindustria.
- Ausencia de programas de manejo de recursos con enfoque de sostenibilidad y,
en ocasiones, políticas extremadamente conservacionistas.

Ø Recursos humanos:
- Limitadas competencias gerenciales de los cuadros ejecutivos que conducen
instituciones de investigación.
- Baja inversión en la calificación del personal por parte de las pocas industrias.
- Bajo nivel de instrucción en la zona rural.
- Sistema educativo deficiente y currícula desfasada del uso de los recursos.
- Escasa calificación del recurso humano en todos los niveles.
- El poblador ribereño es fundamentalmente recolector y extractor; no es, en rigor,
un agricultor o productor.

Ø Tecnología:
- Enfoque tradicional basado en bajos costos de mano de obra, baja productividad
y escaso valor agregado.
- Débil articulación entre universidades y centros de investigación con el sector
empresarial, unido al poco esfuerzo hacia desarrollo de productos y procesos
innovadores.
- Faltan paquetes tecnológicos completos para las empresas.
- La investigación no está orientada a resultados que benefician a la sociedad.

Ø Estrategia empresarial
- Débil articulación entre el Estado, empresa y centros de servicios especializados.
- Falta experiencia para formar joint venture y otros esquemas de alianzas
estratégicas.
- Escasa inversión en desarrollo de tecnología productiva.
- Ausencia de servicios estratégicos avanzados, por ejemplo, de “clusters” de
calidad.
- Especialización en actividades productivas tradicionales.
- No hay cultura exportadora.
- Falta de un sistema de información para la toma de decisiones.
- Escaso desarrollo de la cultura de implantación de sistemas de calidad acordes
con los criterios de normalización internacional.
- Elevado nivel de atomización de los productores.
- Baja capacidad de generación de valor agregado y, consecuentemente, limitada
capacidad para lograr ventajas competitivas dinámicas.

149
Ø Demanda:
- Desconexión y falta de integración al mercado nacional y global.
- Dificultades en la comercialización de los pocos productos de la bioindustria
derivados de una estrategia equivocada de orientación al mercado.
- Poca experiencia en el comercio internacional.
- Las calidades y cantidades de los pocos recursos ofrecidos por el sector primario
no se adecuan a las necesidades industriales.
- Reducida demanda local por productos de la bioindustria.

Ø Cultura empresarial
- Limitada capacidad empresarial.
- Insuficiente experiencia en desarrollar estrategias conjuntas con efecto
multiplicador en valor agregado.
- Débil organización de los comunidades indígenas.
- Falta de identidad cultural.
- Insuficiente capacidad para cumplir normas y estándares internacionales.
- Débil integración social inter e intracomunidades.
- Desvinculación de los productores primarios con el mercado.

d) AMENAZAS

Ø Aspectos del Estado:

- Migraciones y ocupación de tierras desordenadamente.
- Narcotráfico y subversión en áreas periféricas (Putumayo, Yurimaguas,
Contamana).
- Eliminación de incentivos tributarios.
- Crecimiento de la desnutrición y de la pobreza.

Ø Aspectos económicos financieros:

- Creciente competitividad de empresas bioindustriales de países amazónicos.
- Grandes corporaciones multinacionales pueden absorber la bioindustria.
- Impactos negativos por introducción y mal manejo de productos genéticamente
modificados.

Ø Recursos naturales y aspectos ecológicos:

- Contaminación ambiental por la industria de hidrocarburos y de minerales.
- Inseguridad causada por desconocimiento sobre el uso de los recursos genéticos
y estigmatizaciones de los recursos transgénicos.
- Aumento de la depredación del bosque amazónico.

Ø Recursos humanos y tecnología::

- Pérdida de identidad cultural y diversidad biológica.

150
Ø Normas y reglamentos:
- Falta de aplicación de la nueva Ley Forestal y de Fauna.
- Biopiratería.
- Exportación ilegal de los recursos genéticos y germoplasma en general.

Ø Cultura empresarial
- La necesidad de adecuarse a las nuevas normas ecológicas exigirá un esfuerzo
adicional de los productores y empresarios.
- Resistencia de algunas organizaciones regionales de Loreto para cooperar en el
intercambio comercial con Ecuador.
- Acceso tardío a las oportunidades de mercados y tecnologías.

Nótese que algunas categorías no están presentes en las Fortalezas pero sí en las
Debilidades. En virtud de lo anterior, los problemas críticos y amenazas se incorporan
dentro de los objetivos estratégicos con el propósito de neutralizarlos, eliminarlos o
controlarlos, así como se busca potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.
La filosofía del equipo de trabajo debe enfocar los problemas y debilidades como
oportunidades para alcanzar el éxito.

El perfil competitivo de un sector se puede analizar y expresar mediante el diamante de

competitividad propuesto por Porter. Con fines ilustrativos, del Anexo 5 al 7 se presentan
tres diamantes de competitividad: de la bioindustria y de los dos primeros recursos
priorizados.

5.2 Visión
Es oportuno recordar algunos pensamientos útiles para la formulación de la visión, que
fueron comentados por el autor en los diversos talleres de planificación:

“Una visión de futuro sin acción, es simplemente un sueño.

Una acción sin visión futura, carece de sentido.
Una visión de futuro puesta en práctica, puede cambiar el mundo.”
Joel Barker

“El alma ... nunca piensa sin una imagen.”

Aristóteles

“Las personas realmente creativas utilizan la brecha entre la

visión y la realidad actual para crear la energía del cambio.”
Peter Senge
The Fifth Discipline

151
Con este preámbulo, se formula la visión de la región Loreto al 2027. En diversos talleres
se han esbozado propuestas similares38 :

“Es una región autónoma y descentralizada, líder en la Amazonía, que ha logrado

un desarrollo armónico, integral y sostenible que se expresa en una
alta calidad de vida de la población, aumento de la competitividad de los recursos de
la biodiversidad, exportación de productos con alto valor agregado, conservación de
la integridad ecológica, plena participación de los actores,
comunidades y organizaciones de la sociedad civil en los procesos de decisión,
teniendo como plataforma sólidos valores morales y su diversidad multicultural”

Esta propuesta de visión regional contiene un conjunto de ejes estratégicos, a partir de

los cuales podemos inferir los objetivos estratégicos en general y específicos para la
bioindustria. El horizonte de planeamiento es 25 años porque consideramos que tiene
que transcurrir una generación para poder alcanzar la visión.

A continuación se propone la siguiente visión para Iquitos39 al 2012:

“Es una ciudad líder en la Amazonía peruana con alto nivel de bienestar
de la población y que sustenta su desarrollo en una bioindustria competitiva,
en el ecoturismo y el aprovechamiento de los recursos de la biodiversidad
con enfoque de sostenibilidad, basado en la revaloración de su identidad cultural
y el rescate de sus valores morales”.

La visión de la bioindustria para los próximos 10 años ha sido definida como sigue40 :

“La bioindustria es uno de los pilares del desarrollo sostenible

del departamento de Loreto, en virtud al posicionamiento
de líneas productivas competitivas en el mercado internacional,
con participación de pequeñas y grandes unidades productivas,
conservando los ecosistemas, incorporando el aporte de las diversas expresiones
culturales y contribuyendo a mejorar la calidad de vida de la población.”

38
Véase Ministerio de la Presidencia. Consejo de Coordinación Regional de Loreto. Plan concertado de desarrollo
departamental-Loreto 2002-2021. Versión preliminar, Iquitos, Abril, 2002.
39
Visión formulada por el autor sobre la base de la información del taller de competitividad regional Iquitos, conducido
por Alejandro Indacochea con el apoyo de Patricia Morales en Febrero del 2000.
40
Visión formulada en uno de los talleres conducido por el autor, en el marco del proyecto “Plan estratégico para el
desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-Marañón”, realizado en diciembre del 2001 en Iquitos.

152
La visión así definida:

Ø apunta al desarrollo sostenido con criterio de competitividad;

Ø es una respuesta al reto que enfrenta la región para generar valor agregado de los
recursos naturales;
Ø tiene como propósito final contribuir al desarrollo integral del poblador amazónico;
Ø aspira a ser parte de una plataforma regional de desarrollo;
Ø pretende mejorar el clima de inversiones y fortalecer la base empresarial;
Ø plantea la eliminación de la inercia, el conformismo, los obstáculos burocráticos y
los viejos paradigmas.

5.3 Misión
“Promover la transformación de los recursos de la biodiversidad como estrategia para
lograr su conservación y mejorar la calidad de vida del ser humano.”

Esta propuesta de misión compromete a todos los actores del proceso de desarrollo de la
bioindustria y contiene todos los elementos sobre conservación y generación de valor
agregado, teniendo como figura central el ser humano.

5.4 Valores
La nueva economía y la sociedad del conocimiento están imponiendo nuevas pautas
culturales. Frente al vértigo del cotidiano existir y la avalancha de diversas presiones,
resulta muy difícil, pero al mismo tiempo un imperativo, mantener un código de ética
sustentado en el respeto por el prójimo y el ambiente, la aceptación de la diversidad, el
culto por la dignidad humana, la justicia social, la veracidad y solidaridad.

Es impostergable el rescate de los valores morales para convertirlos en el motor que

impulse las renovadas energías hacia el logro de la visión. No debemos que este llamado
se pierda en la espesura de la imponente selva, sino más bien sea un eco que se desplaza
a lo largo de este manto verde. Con absoluta certeza, representa el sostén para promover
el desarrollo y mejorar la calidad de vida de los habitantes de la región, respetando la
naturaleza.

A continuación se proponen los valores morales que pueden servir de base para lanzar y
acompañar la propuesta estratégica.

Ø Compromiso con el desarrollo de la Amazonía peruana

Ø Respeto por el medio ambiente y las personas
Ø Equidad en la distribución de los beneficios

153
Ø Disciplina, tolerancia y solidaridad en el comportamiento
Ø Innovación permanente
Ø Transparencia en el manejo de los recursos
Ø Mejora continua en busca de la excelencia
Ø Cultivo de la verdad, la paz y la justicia.

5.5 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos e indicadores que en esta sección se proponen tienen un
horizonte de planeamiento de 10 años.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

1.1 Se ha iniciado el desarrollo 1.1.1 Al 2008 se cuenta con una sólida oferta
de la bioindustria en el regional competitiva de 5 nuevos productos
departamento de Loreto de la biodiversidad sustentada en el eficiente
mediante el posicionamiento manejo técnico de las unidades de
en el mercado internacional producción.
de 5 líneas de productos,
contribuyendo a elevar el 1.1.2. Al 2012 se ha logrado una mejora sustancial
nivel de vida de la población en los indicadores macroeconómicos y
con un enfoque de sociales ligados a la bioindustria de la región:
sostenibilidad. - Crecimiento anual del PBI sectorial de
3% a partir del 2005.
- Incremento anual de las exportaciones en
20% a partir del 2005.
- Generación de 5,000 nuevos puestos de
trabajo.
- Reducción del 40% de los niveles de
desnutrición en las zonas ribereñas.
- Incremento en el nivel de inversiones del
10% anual en el sector privado.

Luego de haber realizado el diagnóstico sobre los diferentes componentes que influyen
en la competitividad de la bioindustria y reflexionado sobre el marco macroeconómico e
institucional requerido, se definieron nueve áreas estratégicas, a partir de las cuales se
establecen 24 objetivos específicos con sus respectivos indicadores y 68 acciones
estratégicas programadas. Compete a las instituciones y agentes económicos involucrados
en cada área cumplir con los indicadores establecidos.

Los objetivos estratégicos que a continuación se señalan constituyen los ejes en los cuales
deben concretarse los esfuerzos para lograr el despegue sostenido de la bioindustria41 :

41
Elaboración propia formulada a base de las reflexiones en talleres realizados en el marco del proyecto ”Plan estratégico
para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-Marañón”.

154
1. Se cuenta con un marco tributario y de gravámenes adecuado para la promoción de
inversiones.
2. Se ha diseñado e implementado un Fondo de inversión de capital de riesgo y una
Línea de crédito para el financiamiento de proyectos de la bioindustria.
3. Se cuenta con recursos humanos competentes que requiere la bioindustria para su
desarrollo.
4. Se cuenta con una infraestructura física que propicia el desarrollo de la bioindustria
competitiva.
5. Se han establecido normas ágiles y simplificadas para el acceso a recursos genéticos
que favorecen el desarrollo de la bioindustria.
6. Está funcionando un esquema que articula los centros de investigación al sector
empresarial.
7. Se cuenta con una institución promotora de inversiones privadas en la bioindustria
en la Amazonía.
8. Se han ejecutado proyectos de desarrollo para formar una oferta de productos
procesados a partir de los recursos de la biodiversidad.
9. Se implementa un programa de promoción para que las PYMEs productivas alcancen
niveles de competitividad del mercado internacional.

La Figura 23 muestra en forma simplificada el Plan estratégico para la bioindustria.

Figura 23. Presentación simplificada del plan estratégico para la bioindustria

M ac r o Ob je t iv os es t rat é g ic os In di c a d or e s A cc i one s es t ra t ég ic a s
Inc en tiv o s a la
b ioindu s t ria - Ma rco t rib u ta rio - S e m an t ien e n la s ex o ne ra cio n es tr ib u ta ria s - E fec tu ar an á lis is B/ C
ad ec u ad o co n rein v er sió n d el 2 0 % - D iseñ ar y e je cu ta r
- 1 2 % d e l can o n p ara p ro m ov er la b io in d u str ia est rat eg ia d e lo b b y
No
N orrm
m aass pa
p ara
ra -In fr ae stru c tu ra físic a - S e h an a de cu ad o lo s p ue rt os y ae ro p u ert o s - C o nce rta r co n in stit .
Ma r co
aacce
cc eso
so aa ap r op ia da - D éf icit e n en e rg ía e léc,. y ag u a c u b iert o s p ara o br asa d e in fr a -
tr ib u t a r io
re
reccu
u rs o ss
r so est ru ct ur a
-.N o rm as ac tu al izad a s - S e h an m o d ifica d o n o r ma s y r eg lam en t os - C o ord in ar co n
p ar a a cce so a se ct or ia le s le g isl ad o re s
re cu rso s g en ét ico s - S e c ue n ta c o n n o rm as p ar a e l d esa rro llo d e
I nf ra e st ru ctu ra la b iot ec no lo g ía

I n stitu - - C en tr o s d e inv e st ig a- - Se h an tr an sfer id o 3 p aq u ete s tec n oló g ico s - A ju star p ro g ram a s d e

UUnnivive
e rs
r siiddaadde
e ss yy tra b ajo
ció n o rie nt ad o s a la - 5 n u ev o s p aq u et es te cno ló g ico s en p ro ce so
c ion al ce
c ennt
trrooss ddee - A rt ic ula rs e a em p resr io s
b io in d u stria
in
i nvvees
sttigiga
a cc ió
i ónn
- R R.HH . c o mp e ten t es - Las u n iv er sid ad e s c u en ta n c o n p r og ra m as d e - A ju star p ro g ram a s
c ap acit ac ión p ar a la b ioin d u str ia de e st u d io
C om it és d e
S ist e m a
p r o d u ct o re s y - E la b or ar pr o p ue sta y
fi na n c ie r o - E st á fu nc io na n d o u n - Est á fu n cio n an d o u n FK R y LCB
c om u n id a de s sist em a d e c réd ito s - Se h an fin a n ciad o p o r lo m en o s 1 0 p ro y ecto s co n seg u ir fin a nc ia m ien to
- C a p acit ar e sp ec ia list as

In s t itu c ió n promo-
Institución p ro m o- - E la b or ar pla n est rat ég ico
- S u rg e ON G p ro m o to ra - Se h an eje cu ta d o 5 p roy e cto s de d esar ro llo
tora
to ra de de llaa
d e la b io in d u str ia - Se cu en t a co n b an co de p roy e ct o s y u n - D esa rro l lar p ro g ra ma de
bioindustria
b io i n d u st r ia - siste ma d e in fo rm ac ió n pr o m oció n d e in v ers io ne s

M ic r o - S e h a im p u lsad o la - D esar ro ll ar pr o g ram a s

- Se h a p o sicio n ad o 5 p ro d ucto s en e l m erc ad o
tr an sfo rm ac ión d e - Se h a lo g ra d o l a c ert if icac ión d e 2 p ro d u cto s de ma n ejo d e ro d al es y
E m p r es a r io s Pr o d u c to re s re cu rso s d e l a b io d i- - 3 a l ian za s e st rat ég ica s en t re p r od u cto r es, em - pla n tac io n es.
v er sid a d - E le va r c om p etit ivid a d
- P resa rio s y /o ex p o rta do re s.

155
A continuación se desarrolla cada uno de los objetivos estratégicos:

Objetivo estratégico 1. Se cuenta con un marco tributario y de gravámenes adecuado

para la promoción de inversiones

La Ley 27037 debe perfeccionarse para convertirse realmente en un instrumento

promotor de las inversiones en la bioindustria, premiando a los empresarios que
reinviertan sus utilidades. Además, debe crearse un marco jurídico estable que atraiga
nuevas inversiones a la región.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

1.1 La región amazónica cuenta 1.1.1 Se mantienen las exoneraciones tributarias
con un marco tributario para los agentes económicos que se dedican
preferencial para compensar a la bioindustria: impuesto a la renta,
las desventajas de su impuesto selectivo al consumo, impuesto
aislamiento geográfico y así general a las ventas, impuesto extraordinario
promover la competitividad de solidaridad y todo tributo creado o por
de los productos. crearse. Las empresas que procesan y
comercializan productos derivados de la
bioindustria, se acogerán a dichas
exoneraciones siempre y cuando reinviertan
sus utilidades en un monto mínimo de 20%
de su renta neta anual.
1.1.2 Por los 40 años siguientes se mantiene y
perfecciona estabilidad tributaria en la región
amazónica.
1.1.3 Al 2003 se ha precisado que las empresas
bioindustriales que exportan el 80% de su
producción, están exoneradas de todos los
impuestos en el marco de la ley CETICOS
Loreto.
1.2 Loreto continúa percibiendo 1.2.1 A partir del 2003 se destina como mínimo
el canon a los hidrocarburos el 12% del canon petrolero a promover el
así como íntegramente el ca- desarrollo de la bioindustria.
non a los productos foresta-
les, parte de los cuales los ca- 1.2.2 Al 2003 se está aplicando el canon forestal
naliza al desarrollo de la para financiar planes de manejo y
bioindustria. conservación “in situ” de la biodiversidad.

156
Objetivo estratégico 2. Se ha diseñado e implementado un Fondo de inversión de
capital de riesgo y una Línea de crédito para el financiamiento de proyectos de la
bioindustria

Los objetivos específicos que se plantean para esta área estratégica así como el conjunto
de indicadores apuntan a establecer mecanismos efectivos de acceso a recursos
financieros para productores primarios, empresarios e incluso para profesionales
dedicados a investigación tecnológica aplicada en estrecha coordinación con los usuarios
de los resultados de investigación. Los programas deben ser flexibles pero al mismo
tiempo rigurosos en la evaluación, seguimiento y control de las operaciones para evitar
los problemas de mal uso de los recursos, tal como sucedió en el pasado.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

2.1 En la región amazónica está 2.1.1 El primer semestre del 2003 se cuenta con
operando un Fondo de una propuesta de Fondo de inversión de
inversión de capital de capital de riesgo para financiar necesidades
riesgo, FCR. de activo fijo y capital de trabajo de
empresas de la bioindustria.

2.1.2 El 2003 empezará a funcionar el FCR

destinado a financiar proyectos para la
transformación de recursos de la
bioindustria.

2.1.3 Al 2005 deben haberse financiado por lo

menos 10 proyectos con el FCR.

2.1.4 Al 2007 el 80% de las operaciones

financiadas es exitosa.

2.2 En la región está operando 2.2.1 El primer semestre del 2003 se cuenta con
una Línea de crédito para la una propuesta de Línea de crédito que para
ampliación de la base financiar prioritariamente actividades
productiva en forma orientadas a ampliar la oferta de materia
prioritaria de la bioindustria. prima.

2.2.2 El 2003 empieza a funcionar una Línea de

crédito destinado a financiar prioritariamente
operaciones de la fase primaria de la
bioindustria.

2.2.3 Al 2005 deben haberse financiado por lo

menos 200 operaciones con la Línea de
crédito para la bioindustria.

157
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

2.2.4 Al 2007 el 80% de las operaciones

financiadas es exitosa.

2.2.5 Al 2007 se cuenta con una sólida oferta de

5 productos de la biodiversidad.

Objetivo estratégico 3. Se cuenta con recursos humanos competentes que requiere la

bioindustria para su desarrollo

Se propone un conjunto de objetivos específicos que apuntan a superar la brecha existente

entre la oferta de profesionales y técnicos que egresan de los centros de enseñanza y la
demanda de recursos humanos considerados en la cadena de valor de la bioindustria. En
una perspectiva de largo plazo, habrá que preparar el personal para esté a la altura de las
responsabilidades que plantea el nuevo mundo laboral del siglo XXI.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

3.1 Las universidades y centros 3.1.1 Al 2003 las instituciones de formación

de formación técnica de profesional han ajustado sus currícula y
Loreto se han reestructurado cuentan con programas de capacitación de
e implementan una estrategia acuerdo a las necesidades de la bioindustria.
para mejorar la calidad de los
profesionales y técnicos que 3.1.2 Al 2004 las universidades de la región han
egresan así como desarrollan suscrito por lo menos 3 convenios de
competencias basadas en el cooperación con universidades e
compromiso, capacidad de instituciones internacionales de reconocido
adaptación al cambio, trabajo prestigio internacional.
en equipo, innovación,
eficiencia, eficacia y 3.1.3 Al 2010 las universidades y centros de
efectividad. formación técnica de la Loreto han cerrado
la brecha entre los requerimientos de la
bioindustria y la oferta de profesionales y
técnicos. Se cuenta con genetistas,
biotecnólogos y otros profesionales que
requiere la bioindustria.

3.2 Se cuenta con productores 3.2.1 Al 2005 están funcionando programas de

agrícolas y líderes capacitación descentralizados dirigidos a
empresariales que están productores y en función de sus necesidades.
impulsando la bioindustria.

158
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

3.2.2 Al 2003 se ha creado y está funcionando un

programa de formación de líderes
empresariales para la región amazónica.
3.3 ONGs productivas brindan 3.3.1 Al 2005 por lo menos 5 ONGs que apoyan
asistencia de capacitación a a productores agrícolas ejecutan programas
los productores y de capacitación en forma regular y cuentan
comunidades nativas. con sistemas de evaluación y monitoreo.

3.3.2 Al 2005 por lo menos 3 ONGs productivas

que apoyan a productores agrícolas han
logrado contribuir al incremento de la
productividad y competitividad de las
unidades de producción manejadas por los
productores y comunidades nativas
mediante el desarrollo de programas de
capacitación.

Objetivo estratégico 4. Se cuenta con una infraestructura física que propicia el

desarrollo de la bioindustria competitiva

La infraestructura física es un elemento gravitante no sólo para atraer inversiones sino

también para lograr elevados niveles de competitividad. En una región como la Amazonía
peruana, la dotación de adecuada infraestructura vial, de puertos, aeropuertos,
telecomunicaciones, servicios de agua y energía eléctrica constituyen factores clave para
su desarrollo económico en general y para la bioindustria en particular. Las limitaciones
en esta área y que se traducen en las dificultades para trasladar los productos fuera de la
región así como los altos costos de transporte asociados constituyen barreras que restan
competitividad a los productos de la bioindustria.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

4.1 Se ha adecuado la 4.1.1 Al 2006 la infraestructura vial terrestre y
infraestructura vial y los fluvial permite la intercomunicación de
servicios de puertos y Loreto con el resto del país y países
aeropuertos en el fronterizos en forma competitiva.
Departamento de Loreto
para facilitar el transporte de 4.1.2 A fines del 2002 se han reanudado los vuelos
los productos de la internacionales directos de/a Iquitos,
bioindustria en forma posibilitando el traslado de bienes al exterior
competitiva. a precios competitivos.

159
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

4.1.3 El 2004 el aeropuerto de Iquitos cuenta con

una rampa para carga y la instalación
refrigerado para productos perecibles y con
un ambiente de espera para la carga.

4.1.4 El 2005 Iquitos cuenta con un nuevo terminal

fluvial que permite la operatividad de naves
de alto bordo.

4.2 Se ha cubierto el déficit de 4.2.1 El 2005 existe suficiente oferta de energía

los servicios de energía eléctrica de bajo costo para abastecer los
eléctrica y agua potable así requerimientos de la bioindustria.
como mejorado la red de
telecomunicaciones. 4.2.2 El 2005 la bioindustria dispone de agua
potable en la cantidad y calidad requeridas.

4.2.3 Al 2010 todos los pueblos del departamento

de Loreto con una población superior a 300
habitantes dispone de servicios de
saneamiento, energía eléctrica y tiene acceso
a internet.

Objetivo estratégico 5. Se han establecido normas ágiles para el acceso a recursos

genéticos así como se han creado las condiciones para el desarrollo de la biotecnología
en la región

Para el desarrollo de la bioindustria en la Amazonía peruana se debe tomar en cuenta y

aplicar los avances hasta ahora logrados en materia de legislación y tecnología en lo que
se refiere a bioseguridad, acceso a los recursos genéticos, biotecnología y propiedad
intelectual.

Considerando los altos índices de pobreza a nivel departamental y la existencia de millones

de genes que podrían representar buenas oportunidades para mejorar la situación social
y económica de la población rural, el reto es impulsar la ingeniería genética, que permita
mejorar los niveles de producción en el menor tiempo posible y sin impactos negativos.

Se debe, asimismo, adecuar las normas para el acceso a los recursos de la biodiversidad
preservando su conservación.

160
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

5.1 Se cuenta con normas y 5.1.1 Al 2003 se han modificado las normas y los
mecanismos ágiles de acceso reglamentos sectoriales para el acceso a los
a los recursos genéticos que recursos acuícolas, forestales y fauna
facilitan el desarrollo de la silvestre, adecuándolas a la realidad regional.
bioindustria.

5.2 Se implementan estrategias 5.2.1 Al 2005 los centros de investigación de la

para el desarrollo de la región amazónica han establecido 2 acuerdos
biotecnología. con empresas privadas o laboratorios, cuyas
investigaciones propician la transferencia
tecnológica, el desarrollo de capacidades
locales y la captación de fuentes de
financiamiento.
5.2.2 Al 2004 se han establecido alianzas
estratégicas con instituciones nacionales e
internacionales que trabajan con
biotecnologías para la ejecución conjunta de
trabajos de investigación.
5.2.3 Al 2005 se cuenta con un grupo de
investigadores biotecnólogos que conduce
los trabajos de aplicación de las
biotecnologías disponibles (marcadores
moleculares, modificación genética de
organismos, propagación vegetativa,
transferencia de embriones, clonación, etc.).

5.3 Se cuenta con un régimen de 5.3.1 Al 2003 la entidad promotora de la

protección de los bioindustria en la región, en coordinación
conocimientos tradicionales. con el INRENA, INIA, IIAP, INDECOPI,
CONAM y otras con la participación de los
empresarios y representantes de las
comunidades nativas y campesinas han
desarrollado un sistema de defensa de los
derechos de propiedad intelectual de los
productos de la biodiversidad, frente a los
intentos de la biopiratería.
5.4 Se ha logrado un sistema 5.4.1 Al 2004 se ha aprobado el Reglamento de la
para la protección contra la Ley de Prevención de Riesgos derivados del
introducción de organismos uso de Organismos vivos modificados (Ley
vivos modificados. 27104).

5.4.2 Al 2005 está funcionando en Iquitos un

laboratorio de biología molecular, con un
plan de trabajo aprobado para el corto,
mediano y largo plazo.

161
Objetivo estratégico 6. Está funcionando un esquema que articula los centros de
investigación al sector empresarial

El haz de objetivos e indicadores que se propone en este componente tiene un doble

propósito: primero, elevar la eficiencia y efectividad de las instituciones de investigación
de manera que contribuyan al desarrollo de la región, y, segundo, eliminar la brecha
existente entre los centros de investigación y la base productiva. La efectividad en la
asignación de los escasos recursos será medida de acuerdo a los beneficios que reciban
los usuarios finales de las investigaciones tecnológicas y genéticas.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

6.1 Se ha transferido al sector 6.1.1 Al 2005 se han transferido al sector primario

productivo sistemas y 5 métodos de producción así como paquetes
métodos de producción así tecnológicos para resolver problemas, elevar
como paquetes tecnológicos rendimientos y ser competitivos en el área
completos para apoyar la rural.
competitividad del sector
primario y las empresas. 6.1.2 Al 2005 se ha transferido al sector
empresarial 5 paquetes tecnológicos
innovadores para mejorar la competitividad
empresarial.

6.1.3 Al 2005 se ha logrado material genético de

3 recursos de la biodiversidad con demanda
en el mercado.

6.1.4 Al 2007 se cuenta con un “pool” de

profesionales expertos en mejoramiento
genético, innovación tecnológica y otros
temas, quienes brindan asistencia tecnológica
a las actividades de la cadena productiva de
la bioindustria.
6.2 Se ha diseñado e
implementado un concepto 6.2.1 Al 2003 funciona un Comité de investigación
de cooperación entre tecnológica departamental como mecanismo
instituciones de investigación de coordinación que articula los centros de
y el sector empresarial para investigación, universidades, el sector
brindar servicios empresarial y comités de productores.
innovadores en función de
6.2.2 Al 2003 los centros de investigación y las
las necesidades del cliente.
universidades incluyen dentro de sus planes
de trabajo las propuestas emanadas del
Comité de investigación tecnológica
departamental, susceptible de medirse con
indicadores.

162
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

6.2.3 Al 2004 está en ejecución un programa de

difusión de tecnologías y transferencia de
los resultados de investigación.

Objetivo estratégico 7. Se cuenta con una institución promotora de inversiones

privadas en la bioindustria en la Amazonía

El marco institucional necesario para el desarrollo de la bioindustria en la Amazonía

Peruana debe tener dos niveles: El primero y más importante se refiere al funcionamiento
de la Región Loreto dotada de autonomía financiera y administrativa. Para que la
administración de los recursos captados en la región sean asignados en proyectos de
desarrollo, priorizados con criterios técnicos, es imprescindible la delegación progresiva
de facultades del gobierno central hacia la región sobre la base de una sólida y transparente
gestión.

En el otro nivel, se propone la creación de una institución sin fines de lucro que podría
denominarse “Centro de Desarrollo de la Bioindustria Competitiva en la Amazonía”.
Esta institución debe ser autónoma y su plantel técnico debe estar integrado por
profesionales competentes, probos y trabajar en estrecha coordinación con el gobierno
regional. Su campo de actividades debe comprender otros sectores económicos importantes
en la región como el ecoturismo, por ejemplo. Sus funciones fundamentales serían:

Ø Desarrollar un banco de proyectos de inversión para el sector privado.

Ø Desarrollar acciones estratégicas sistemáticas para atraer inversión hacia la región e
identificar inversionistas nacionales e internacionales.
Ø Organizar y realizar foros de inversionistas, ruedas de negocios, misiones comerciales,
ferias y otras estrategias de promoción.
Ø Apoyar en el proceso de entrega de concesiones de terrenos en el marco de un plan
de ordenamiento territorial.
Ø Desarrollar programas de estímulo a la inserción internacional competitiva y en la
búsqueda del desarrollo sostenido regional.
Ø Organizar a pequeños agricultores con el propósito de articularlos al mercado,
contactándoles con exportadores, brokers, etc.
Ø Proponer estrategias para la investigación en el área tecnológica
Ø Supervisar y controlar los compromisos asumidos por los inversionistas.
Ø Promover la presencia de ONGs con visión empresarial que se puedan vincular con
comunidades nativas, comités de productores y agricultores.
Ø Promover la investigación tecnológica aplicada mediante convenios con universidades
y centros de investigación.

163
Ø Ser el interlocutor entre el sector empresarial y el sector público.
Ø Promover la formación y capacitación de profesionales y técnicos.
Ø Gestionar un sistema de información para la bioindustria.
Ø Promover joint ventures, transferencia de tecnología y alianzas estratégicas entre
empresarios y productores.

Los servicios del Centro deben ser de clase mundial, puesto que la calidad de la institución
es clave no sólo para atraer inversiones sino también para que éstas redunden en beneficio
de la sociedad. Para tener reconocimiento de todos los actores de la bioindustria y de la
sociedad amazónica, es deseable que este Centro surja con el auspicio del Estado (Oficina
del Primer Ministro y gobierno regional) y la cooperación técnica internacional.

Un equipo de trabajo especializado debería constituir el Centro, efectuar las coordinaciones

al más alto nivel del gobierno regional y nacional, vincularse con el Comité Biocomercio-
Perú, el Fondo Binacional de Desarrollo Fronterizo Perú-Ecuador, otras fuentes
cooperantes y países amigos. Esta institución debería ser parte de una red nacional
articulada e integrada en busca de lograr la competitividad nacional y, por lo tanto, sus
atribuciones deberían trascender el ámbito sectorial.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

7.1 En Loreto está funcionando 7.1.1 El primer semestre del 2003 se cuenta con
una asociación sin fines de una propuesta técnica, económica y
lucro (Centro de Desarrollo organizativa del CDCA y empieza a
de la Bioindustria funcionar esta asociación.
Competitiva de la Amazonía,
CDCA) para promover e 7.1.2 Al 2003 el CDCA ha propuesto un conjunto
impulsar las inversiones de incentivos para estimular la generación
privadas en la bioindustria. de nuevas inversiones.

7.1.3 A partir del 2003 está funcionando un

mecanismo de coordinación
interinstitucional y un sistema de
información empresarial para la bioindustria
que incluye mercado, tecnología y otros
componentes.

7.2 Está funcionando un 7.2.1 Al 2003 el CDCA cuenta con una cartera
programa para promover de 15 proyectos de desarrollo e inversión
inversiones en la viables para la bioindustria.
bioindustria.
7.2.2 El 2005 se realiza la Primera Feria
Internacional de la Bioindustria de la
Amazonía peruana.

164
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

7.2.3 Al 2005 10 nuevos inversionistas nacionales

e internacionales invierten en proyectos de
la bioindustria de Loreto.

7.3. El CDCA ha contribuido a 7.3.1 A partir del 2003 el CDCA apoya a

posicionar en el mercado por empresarios en la ejecución de una estrategia
lo menos 5 nuevas líneas de de marketing para conquistar nuevos
productos. mercados de líneas de productos.

7.3.2 Al 2005 está funcionando en forma regular

un programa de promoción de inversiones
que comprende la realización de foros,
ruedas de negocios, participación en ferias
y otros eventos.

7.3.3 Al 2005 el CDCA ha contribuido a validar

por lo menos 3 paquetes tecnológicos
mediante la articulación entre la universidad
y centros de investigación con el sector
empresarial.

7.3.4 Al 2005 el CDCA ha participado

activamente en la implementación de por lo
menos 5 proyectos de inversión.

Objetivo estratégico 8. Se han ejecutado proyectos de desarrollo y de inversión para

producir y comercializar bienes obtenidos a partir de los recursos de la biodiversidad

Es evidente que uno de los “cuellos de botella” que impiden el desarrollo de la

bioindustria es la falta de una oferta sostenible basada en el manejo de rodales naturales
pero también de plantaciones. Esto se puede superar mediante la inversión privada, el
apoyo del Estado y complementariamente de la cooperación técnica internacional.

Un elemento clave es la incorporación en este proceso a ONGs que ejecuten proyectos

de la bioindustria con impacto multisectorial y enfoque empresarial. Esto implica la
identificación de actividades productivas viables, generadoras de empleo productivo que
contribuyan también a mejorar la calidad de vida de la población, reducir los índices
de analfabetismo, conservar el medio ambiente, entre otros efectos positivos. Estas
organizaciones trabajarían estrechamente con comunidades nativas, comités de
productores y pequeños agricultores, pero también con empresarios. Sus principales
funciones serían:

165
Ø Formular y ejecutar proyectos de desarrollo económica, social y ecológicamente
viables y con la participación de los productores.
Ø Brindar asistencia técnica y capacitación durante en el proceso productivo.
Ø Asesorar en la gestión, obtención y aplicación de créditos.
Ø Velar por la estandarización de la producción.
Ø Articular a los productores al mercado externo de acuerdo a los estándares
internacionales.
Ø Fortalecer las organizaciones de los productores.
Ø Conseguir mercado para los productos.
Ø Brindar capacitación en diversos temas en función de la demanda.

En el Perú, principalmente en la costa, existen experiencias exitosas de ONGs que

vinculan a empresarios con pequeños agricultores con fines de producción y exportación.
En la Amazonía, se desconocen hasta la fecha casos exitosos de programas y proyectos
de desarrollo ejecutados con buena voluntad pero con pésima planificación y carente
de visión hacia el mercado; razón por la cual, se requiere urgentemente que estas
organizaciones trabajen con enfoque de sostenibilidad.

Los productores de materia prima (agricultores, acuicultores, etc.) no deben ser más
vistos como “sector social”, receptor de recursos con fines asistencialistas sino como
unidades productivas que, trabajando con enfoque de sostenibilidad, están llamados a
ser proveedores serios y confiables de una pujante bioindustria. Esto exige una
reorientación de programas y proyectos de la cooperación técnica. En este contexto, se
requiere tener presente:

Ø La promoción e integración de los productores a la cadena de proveedores de la

bioindustria.
Ø La especialización y cooperación entre ellos para formar clusters.
Ø La participación de los productores en etapas superiores de la cadena de valor de
los productos.

Los tres esquemas están débilmente desarrollados en la Amazonía peruana. En lo que

se refiere al primer aspecto, los pocos segmentos de productores (de camu camu, por
ejemplo) no están articulados mutuamente, más bien compiten entre sí en lugar de
complementarse. Los productores atomizados exhiben notorios déficit en rendimientos,
calidad del producto y confiabilidad en el aprovisionamiento de la fruta, de manera que
las pocas empresas que transforman este recurso no tienen ningún interés de comprarles
y, cuando por razones de necesidad tienen que hacerlo, pagan precios irrisorios,
consiguiendo una oferta heterogénea, lo que finalmente deteriora la calidad del producto
final.

166
Debido al incipiente desarrollo de la bioindustria en la Amazonía peruana, es fácil
imaginar la ausencia de “clusters”. Sin embargo, el enfoque debe estar orientado a apoyar
sectores o actividades vinculadas directa e indirectamente a la bioindustria: productores,
transportes, capacitación, investigación así como proveedores de bienes y servicios.

Para revertir este panorama se requiere poner en marcha proyectos de desarrollo

financiados con recursos de la cooperación técnica, el Estado peruano y/o empresarios;
estos proyectos deben incluir componentes capacitación, asistencia técnica y
fortalecimiento organizativo.

Elementos importantes en la formulación de los proyectos de desarrollo son el árbol de

problemas y el Marco lógico El Anexo 8 muestra el árbol de problemas de los recursos
de la biodiversidad priorizados. Su estructura refleja las dificultades críticas que
confrontan la mayoría de éstos para su despegue.

El Anexo 9 contiene el marco lógico de los recursos priorizados: el camu camu, el

paiche, flores y follajes tropicales, la sangre de grado y peces ornamentales, los que
han sido elaborados en talleres de planificación, tomando como referencia el árbol de
problemas referido en el Anexo 8. El horizonte de planeamiento es de 3 años
considerando que se trata de proyectos de desarrollo que podrían ser financiados con
recursos del Estado peruano y la cooperación técnica internacional, creando de esta
manera la oferta de recursos y contribuyendo a resolver el problema de pobreza existente
en la zona rural.

Una estrategia para implementar estos proyectos de desarrollo es la articulación entre

los inversionistas y los productores primarios, basada en la existencia de un mercado
para el producto a elaborar. Ningún proyecto del sector productivo primario debería
iniciarse si no está articulado a las sucesivas fases de la cadena de valor del recurso.
Para ello, es imprescindible realizar serios estudios de factibilidad y convocar a
inversionistas, el Estado y las fuentes cooperantes para participar en la ejecución de
proyectos viables.

Se plantea, asimismo, que el gobierno regional naciente debe no sólo destinar recursos
para esta línea de trabajo sino que el gobierno central debe trasladar al gobierno regional
la responsabilidad de decidir sobre la asignación de recursos económicos provenientes
de diversas fuentes (por ejemplo: canje de deuda por naturaleza, inversión y otros) a
proyectos productivos prioritarios para la región. En el marco del proceso de
descentralización, los profesionales de Loreto conocen mejor las necesidades de la región
y, en consecuencia, están en condiciones de priorizar correctamente los proyectos y con
mayor rapidez.

167
Finalmente, pero no por ello menos importante, el despegue de la bioindustria pasa
también por considerar que el agricultor no sea un simple proveedor del recurso (materia
prima) sino también que participe en la generación y distribución del valor agregado.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

8.1 Se han ejecutado proyectos 8.1.1 Al 2002 se ha identificado a productores

de desarrollo con enfoque de primarios proveedores de materia prima para
sostenibilidad para formar la la bioindustria de acuerdo a un perfil
oferta exportable de produc- establecido, involucrándolos activamente en
tos de la biodiversidad. los proyectos de desarrollo.

8.1.2 Al primer semestre del 2003 existe una

cartera de 10 proyectos de desarrollo con
enfoque de sostenibilidad económica, social
y ecológica para ser financiados por el
Estado y la cooperación técnica
internacional.

8.1.3 Al 2005 están en ejecución 7 proyectos de

desarrollo que involucra a más de un millar
de productores primarios dedicados al
cultivo de recursos de la biodiversidad con
fines industriales.

8.1.4 Al 2005 los comités de productores se han

organizado para incrementar sus niveles de
producción y productividad, desarrollar
clusters y mejorar sus capacidades de
negociación con los clientes.

8.1.5 Al 2005 los productores primarios de los

proyectos apoyados están manejando los
recursos de la biodiversidad en forma
sostenible con programas de conservación
in situ y ex situ.

8.2 Se ha posicionado en el 8.2.1 Al 2003 existe una cartera de 15 proyectos

mercado internacional 5 de inversión viables con tecnologías
productos a partir de los innovadoras y estrategias de marketing para
recursos de la biodiversidad. el desarrollo de nuevos mercados de los
productos procesados.
8.2.2 Al 2005 se han ejecutado 7 proyectos de
inversión para añadir valor a los recursos
de la biodiversidad.
8.2.3 Al 2005 se comercializa con éxito en el
mercado internacional por lo menos 5
productos de la biodiversidad de Loreto.

168
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

8.2.4 Al 2005 los comités de productores

primarios participan en la generación de
valor agregado de 3 productos de la
biodiversidad.

Objetivo estratégico 9. Se implementa un programa de promoción para que las

PYMEs productivas alcancen niveles de competitividad del mercado internacional

El reto consiste en formar un sector empresarial moderno que se distinga por su

competencia tecnológica en el procesamiento de productos específicos y el manejo de
estrategias modernas de gestión, capaz de articularse con unidades productivas primarias
exigiendo calidad en la materia prima y asumir funciones especializadas en la cadena
de valor, de manera que a través de todo esto eleve la competitividad del sistema regional
productivo.

Esto pasa por la formación de líderes empresariales en el aprovechamiento de recursos

de la biodiversidad, cuyos cuadros deben provenir de las universidades y centros de
enseñanza superior.

Otro elemento estratégico importante es la obtención de la certificación de los productos

biológicos como garantía de sostenibilidad y la generación de valor. En este proceso
intervienen organizaciones certificadoras nacionales e internacionales de reconocido
prestigio, las que mediante el otorgamiento del biosello pueden contribuir a posicionar
determinados productos de la Amazonía en el mercado internacional. Una guía puede
ser el ecoreglamento de la Unión Europea.

OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

9.1 Se ha desarrollado una 9.1.1 Al 2005 está funcionando en forma regular

cultura empresarial moderna un programa con cursos de liderazgo,
en los productores y gestión empresarial, exportaciones y otros.
empresarios de la región.
9.1.2 Al 2005 el 5% de los participantes en estos
programas han incursionado en actividades
empresariales.

169
 OBJETIVO SUPERIOR INDICADORES

9.2 Se ha diseñado e 9.2.1 Al 2005, 5 empresarios, en trabajo

implementado esquemas concertado con los centros de investigación,
organizativos y de marketing han desarrollado 5 nuevos paquetes
que involucran a los actores tecnológicos que resuelven problemas de la
directos para el desarrollo de fase productiva primaria y de transformación
la bioindustria. de los recursos.

9.2.2 Al 2005 se ha conseguido el biosello para 3

productos de la bioindustria.

9.3 Se ha diseñado e 9.3.1 Al 2005 viene funcionando un sistema de

implementado un sistema aseguramiento de la calidad de la producción
que permite asegurar la y de la comercialización de los productos.
calidad de los productos de
la bioindustria.
9.4.1 Al 2005 se ha mejorado la competitividad
9.4 Se han diseñado esquemas del 80% de las PYMES vinculadas a la
para proveer de bienes y bioindustria mediante el desarrollo de
servicios requeridos por la clusters.
bioindustria.
9.4.2 Al 2006 están operando 3 alianzas
estratégicas entre productores de materia
prima, empresarios y/o exportadores.

A manera de resumen, en la Figura 24 se muestran los hitos que se pueden alcanzar el

proceso de desarrollo de la bioindustria.

Figura 24. Hitos en el desarrollo de la bioindustria

Fondo de Sólida oferta

capital de exportable para Posicionamiento
riesgo 3 productos de 5 productos
• • 4,000 nuevos
empleos directos
•
•

2002 2006 2010 2012

•
Exportación se
duplica
•
2 organizaciones
de productores
exportan

170
El gráfico es una útil herramienta de gestión y ayuda a evaluar los grandes logros en el
proceso. Sin duda, si se alcanzan los indicadores previstos en cada componente con el
concurso de todos los actores al final tendremos un impacto positivo en los escenarios
económicos, sociales y ecológicos.

5.6 Plan de acciones estratégicas

La formulación de la visión nos señala el camino que debemos seguir. La definición de
la misión nos muestra lo que debemos hacer para lograrlo. Los valores son los principios
que rigen nuestra conducta y que nos distingue de los demás; representa nuestra
identidad. Los objetivos estratégicos son estados en el futuro que deseamos alcanzar y
que son congruentes con la visión, en tanto que los indicadores son parámetros que
nos muestran si avanzamos en la dirección correcta.

Hasta aquí, la visión es sólo un deseo, un sueño, una intención. Para convertirla en
acción, es imprescindible definir en forma clara las actividades y proyectos que nos
permitirán cumplir con nuestra misión y alcanzar la visión.

En tal sentido, a fin de poder lograr los objetivos estratégicos planteados, se propone
realizar las siguientes acciones estratégicas:

Objetivo estratégico 1. Se cuenta con un marco tributario y de gravámenes adecuado

para la promoción de inversiones
1. Elaborar un análisis Beneficio/Costo sobre el impacto de las medidas tributarias y de
gravámenes que se proponen.
2. Desarrollar una estrategia dirigida al gobierno central para crear conciencia sobre la
necesidad de que los tributos y gravámenes de las empresas instaladas en la Amazonía se
queden en la región.
3. Poner en marcha una agresiva política exportadora, uno de cuyos ejes debería ser el
desarrollo de la bioindustria de exportación con mayor valor agregado.
4. Eliminar o reducir al mínimo los costos que destruyen valor e impiden tener precios
competitivos.
5. Diseñar y ejecutar un programa de capacitación para los funcionarios responsables de la
administración de los recursos regionales.
6. Diseñar y ejecutar una estrategia de promoción nacional e internacional para el desarrollo
de actividades de la bioindustria de la Amazonía peruana.
7. Establecer los mecanismos para el monitoreo y seguimiento de las medidas.

171
 Objetivo estratégico 2: Se ha diseñado e implementado un Fondo de Inversión de
Capital de Riesgo y una línea de crédito para el financiamiento de proyectos de la
bioindustria

1. Promover la creación un Fondo de inversión de capital de riesgo así como una línea de
crédito para la bioindustria.

2. Conseguir fuentes de financiamiento para la bioindustria, incluyendo la biotecnología.

3. Apoyar las iniciativas de dotación de recursos para capital de riesgo y capital semilla.
4. Formular estudios de factibilidad para el financiamiento de proyectos con la intervención
de empresarios y productores primarios.
5. Capacitar especialistas en manejo de créditos y difundir las alternativas de financiamiento.

Objetivo estratégico 3: Se cuenta con recursos humanos competentes que requiere la

bioindustria para su desarrollo

1. Realizar al interior de cada institución vinculada a la formación de recursos humanos,

una autocrítica desapasionada de su contribución hasta la fecha y a partir de esto definir
una visión y objetivos estratégicos.
2. Establecer dentro del plan estratégico de las universidades y centros de investigación un
sistema de incentivos por resultados.
3 Modernizar las universidades, institutos de formación técnica e institutos de investigación
para que eleven la calidad de los recursos humanos que ofrecen y vincularlos al sector
empresarial.
4. Establecer alianzas estratégicas con universidades extranjeras y centros de investigación
de reconocido prestigio internacional con el propósito de lograr estándares internacionales
en el área académica.
5. Desarrollar programas de capacitación de acuerdo a los requerimientos de la bioindustria,
articulando en forma sistemática a los involucrados en el tema.
6. Desarrollar eventos para las instituciones regionales y la sociedad civil orientados a resaltar
la importancia de la ciencia y tecnología en el proceso de desarrollo del ser humano y el
logro de la excelencia.

Objetivo estratégico 4: Se cuenta con una infraestructura física que propicia el desarrollo
de la bioindustria competitiva

1. Elaborar estudios que muestren el impacto positivo en el desarrollo regional derivado de

la mejora en la infraestructura.
2. Concertar con las empresas proveedoras de servicios de infraestructura la adopción de

172
 medidas y la ejecución de programas de inversión que contribuyan a mejorar la
competitividad de la bioindustria.
3. Canalizar las inversiones públicas hacia obras de infraestructura ligados a la bioindustria,
teniendo en cuenta la visión y los objetivos estratégicos planteados.
4. Consignar en los presupuestos institucionales las obras de infraestructura de soporte a la
bioindustria y velar por su ejecución.
5. Racionalizar el uso de los recursos económicos y lograr sinergias en su asignación.
6. Establecer un programa de mejora en infraestructura de telecomunicaciones.
7. Elaborar y ejecutar en forma concertada un cronograma de reuniones para supervisión y
control de los compromisos asumidos.

Objetivo estratégico 5: Se han establecido normas ágiles para el acceso a recursos

genéticos así como se han creado las condiciones para el desarrollo de la biotecnología
en la región

1. Coordinar con los legisladores e instituciones involucradas para la promulgación de normas

que incentiven el uso de los recursos de la biodiversidad.
2. Promulgar, aplicar y supervisar la normatividad específica adecuada para el acceso a
recursos genéticos.
3. Gestionar e instalar un laboratorio de biotecnología en la Amazonía peruana.
4. Establecer mecanismos de coordinación entre instituciones vinculadas al tema, empresarios
y representantes de los productores primarios.
5. Diseñar políticas y estrategias para el desarrollo de la biotecnología.
6. Desarrollar una intensa campaña de conservación y manejo de los recursos naturales, que
incluya a todos los actores de la cadena de valor.
7. Conocer a biotecnólogos del país y del extranjero para que realicen investigación aplicada
en la región.
8. Revisar la legislación forestal y de recursos hidrobiológicos y proponer alternativas de
solución viables en consulta con los usuarios directos.

Objetivo estratégico 6. Está funcionando un esquema que articula los centros de

investigación al sector empresarial

1. Impulsar la creación del Comité de investigación y desarrollo tecnológico entre los agentes
económicos involucrados en el tema, el que debería ser parte de una red nacional.
2. Las instituciones de investigación deben adecuar sus programas de trabajo a las necesidades
del sector productivo y establecer indicadores específicos que midan los resultados de su
contribución al desarrollo.

173
 3. Desarrollar programas de mejoramiento genético e innovación tecnológica para transferirla
al sector productivo.
4 Dotar de más recursos para la realización de investigación en la generación de valor
agregado y el desarrollo de productos orientados al mercado.
5. Suscribir convenios de cooperación con centros de investigación, universidades y empresas
nacionales e internacionales orientados a desarrollar programas de investigación aplicada.
6. Fortalecer las capacidades científicas de los centros de investigación a fin de negociar en
mejores condiciones convenios de bioprospección, buscando ser socio activo en la
investigación y no un simple proveedor del recurso.
7. Sensibilizar al Estado y al sector privado para el aumento de los recursos económicos
destinados a investigación aplicada.
8. Apoyar los “spin off” de base tecnológica ligados a centros de investigación, universidades,
institutos y empresas.

Objetivo estratégico 7: Se cuenta con una institución promotora de inversiones privadas

en la bioindustria en la Amazonía

1. Constituir un equipo de trabajo que se encargue de elaborar una propuesta integral para
la creación de una organización promotora de la inversión y competitividad e implementar
el plan estratégico que se propone.
2. Crear un Centro de Desarrollo de la Bioindustria Competitiva de la Amazonía, responsable
de ejecutar el plan estratégico, efectuar las coordinaciones al más alto nivel y realizar
otras acciones.
3. Articular al Centro a una red nacional con una visión compartida en el marco del Plan
estratégico del país.
4. Promover la inversión y reinversión en la región en el desarrollo de líneas productivas de
alto valor agregado, asegurando la sostenibilidad de la diversidad biológica.
5. Apoyar a los empresarios en el diseño e implementación de una estrategia de marketing
que incluya: identificación y conquista de nichos de mercado, participación en ferias y
ruedas de negocios, entre otras acciones.
6. Diseñar, implementar y actualizar un sistema de información de la bioindustria que incluya
oferta de materia prima, mercados, tecnologías disponibles y otros datos.
7. Planificar, organizar y ejecutar una Feria Internacional de la bioindustria amazónica para
el 2005 con el propósito de presentar la oferta de productos de la región, captar inversiones,
promover nuevas oportunidades de negocios e impulsar el ecoturismo.
8. Promover la producción biotecnológica en la Amazonía peruana con el concurso de
centros de investigación, universidades y sector empresarial.

174
9. Promover la imagen de la región amazónica como fuente de una amplia diversidad biológica
y cultural del Perú, cuya conservación y aprovechamiento es un imperativo para la
humanidad.

Objetivo estratégico 8: Se han ejecutado proyectos de desarrollo y de inversión para

producir y comercializar bienes obtenidos a partir de los recursos de la biodiversidad
1. Identificar y seleccionar productores que proveen de materia prima a la bioindustria y
que cumplen un determinado perfil a fin de involucrarlos en los procesos de generación
de valor agregado.
2. Identificar ONGs que trabajen en el sector productivo con enfoque de sostenibilidad para
articularlos a las unidades productivas.
3. Identificar y comprometer a empresarios para participar activamente en el proceso de
transformación de recursos de la biodiversidad.
4. Captar recursos de la cooperación técnica internacional para desarrollar los proyectos de
las líneas priorizadas, teniendo como protagonistas directos a empresarios, productores
y comunidades nativas.
5. Elaborar proyectos de inversión viables, conjuntamente con empresarios interesados en
transformar los recursos de la biodiversidad.
6. Formular, ejecutar y monitorear un plan de marketing para posicionar los productos de la
biodiversidad en el mercado nacional e internacional.
7. Desarrollar y ejecutar sistemas de producción que permitan a los productores regionales
alcanzar ventajas competitivas.
8. Fortalecer las organizaciones de los productores principalmente de comunidades indígenas
y ribereñas.
9. Desarrollar estándares internos de calidad para los productos procesados de la
biodiversidad
.
Objetivo estratégico 9: Se implementa un programa de promoción para que las PYMEs
productivas alcancen niveles de competitividad del mercado internacional

1. Desarrollar una estrategia para sustituir el paradigma empresarial basado en la oferta del
producto por el enfoque del mercado.
2. Diseñar, coordinar, ejecutar y evaluar un programa de formación de líderes empresariales
para producir cambio en la cultura empresarial y dotar de modernos instrumentos de
gestión a los empresarios y participantes.
3. Coordinar con los empresarios, ONGs y productores para establecer mecanismos de
cooperación orientados por la filosofía “ganas-gano”.
4. Fomentar las iniciativas de participación del sector empresarial en proyectos de
investigación y desarrollo tecnológico.

175
 5. Diseñar e implementar estrategias de promoción de PYMEs y clusters.
6. Apoyar a los empresarios en el diseño e implementación de una estrategia de marketing
que incluya: identificación y conquista de nichos de mercado, participación en ferias y
ruedas de negocios, entre otras acciones.
7. Iniciar el proceso que conduce a la obtención del biosello como estrategia de sostenibilidad,
competitividad, generación de valor y posicionamiento en el mercado de bioalimentos.
8. Apoyar a los productores, empresarios en la implementación de programas orientados a
la obtención de la certificación y logro de niveles de calidad de los productos de la
biodiversidad.
9. Desarrollar programas para crear una cultura de eficiencia, eficacia y efectividad entre
los productores y empresarios, creando conciencia para producir con el mayor rendimiento,
al más bajo costo y el mayor valor agregado.

El plan estratégico debe concluirse con la formulación del mapa estratégico que muestre
las relaciones de interdependencia entre los objetivos estratégicos a fin de que cada
actor interiorice aún más su rol dentro del contexto de generación de valor y de
competitividad. A continuación debe narrarse, a manera de historia, las relaciones
estratégicas establecidas entre los objetivos estratégicos con el propósito de verificar la
consistencia de los mismos. Dada la complejidad de estas dos tareas, y desde el punto
de vista metodológico, es recomendable bosquejar con el moderador del taller un
probable escenario.

5.7 Implementación del Plan de acciones estratégicas

Para desarrollar una bioindustria competitiva en la Amazonía peruana se requiere, en
primer lugar, la decisión política de priorizar esta actividad para convertirla en uno de
los pilares del desarrollo de la Amazonía peruana, en general, y de Loreto, en particular.

La implementación del plan estratégico en el corto plazo, pasa por encargar a un equipo
de trabajo especializado para someter la propuesta a consulta y debate y luego validarla,
hasta la creación de la institución promotora de la bioindustria, el que podría estar
integrado por 7 personas representantes del gobierno regional, instituciones públicas,
centros de enseñanza e investigación, sector empresarial, productores, comunidades
nativas y sociedad civil. Su función será iniciar el proceso de implementación del plan
estratégico desarrollando las actividades que a continuación se mencionan, las que serán
transferidas al CDCA y los demás actores a fin de que éstas se continúen y consoliden.

176
• En el nivel macroeconómico: Crear un clima de negocios adecuado para atraer
inversiones hacia la bioindustria amazónica. Esto comprende:

1. Buscar consenso entre instituciones del Estado, sector privado y representantes

de la sociedad civil involucrados en el tema.

2. Coordinar con el MEF y los representantes regionales en el Congreso los ajustes

en el marco tributario y de gravámenes.

3. Comprometer al gobierno regional y las municipalidades en la mejora de la

infraestructura física.

4. Elaborar los Términos de Referencia y seleccionar los consultores a fin de

formular nuevas normas para acceder a los recursos de la biodiversidad y
gestionar su aprobación.

5. Establecer niveles de coordinación con las universidades y centros de

investigación para adecuar la oferta a las necesidades del sector empresarial.

6. Elaborar los Términos de Referencia y seleccionar los consultores a fin de

diseñar e implementar un Fondo de capital de riesgo y una Línea de crédito
para financiar proyectos de la bioindustria.

• En el nivel institucional: Contar con una institución promotora de la

bioindustria.

1. Diseñar la estructura organizativa y de financiamiento de la institución

promotora de inversiones en la bioindustria en el marco del Programa Nacional
de Biocomercio.

2. Conseguir el patrocinio de instituciones nacionales e internacionales de

reconocido prestigio.

3. Institucionalizar la propuesta mediante la creación de la institución promotora

de inversiones en la bioindustria a nivel regional, con representación
multisectorial.

4. Elaborar el Plan estratégico de la institución, incluyendo cronograma y

presupuesto y sistema de monitoreo.

• En el nivel empresarial: Contar con una cartera de proyectos de inversión.

177
 1. Identificar empresarios y/o productores interesados en el aprovechamiento de
los recursos de la biodiversidad.

2. Formular proyectos de desarrollo orientados a formar una sólida oferta

productiva primaria de los recursos con potencial de mercado para ser
financiadas por el Estado y/o la cooperación técnica internacional.

En un plazo de 4 meses, el equipo de trabajo debería proponer un Plan estratégico

íntegramente validado y con su presupuesto respectivo, concertado con los diversos
actores.

5.8 Sistema de monitoreo y evaluación

El sistema de monitoreo y evaluación del plan estratégico debe comprender a todos los
actores involucrados en el proceso de desarrollo de la bioindustria, cada uno de los
cuales deberá registrar periódicamente (trimestralmente) en formatos establecidos los
avances que se logren de acuerdo a los indicadores definidos para cada nivel. Esto
permitirá contar con insumos para el análisis a fin de adoptar las acciones correctivas
oportunamente.

La experiencia muestra que el plan estratégico puede ser más fácilmente implementado
y controlado cuando participan activamente todos los involucrados en cada una de las
etapas del proceso: desde la concepción hasta la ejecución. Por esta razón, resulta
decisivo conocer:

Ø Qué objetivos se esperan alcanzar.

Ø Qué estrategias deben implementarse.
Ø Cómo reconocer que estamos en la dirección correcta.
Ø Qué condiciones deben darse para lograr los objetivos.
Ø Qué hitos deben ir alcanzándose a lo largo del proceso.

Es necesario contar con tablero de control para el manejo de los indicadores a fin de
tener la certeza que estamos en la dirección correcta. Además, nos orienta en las
decisiones y documenta los objetivos estratégicos como testimonios irrefutables de los
avances.

Los objetivos estratégicos son alcanzados por seres humanos que trabajan en diversas
instituciones y cumplen diferentes roles. El éxito del plan estratégico depende de la
cooperación armoniosa de todos los actores, de la fluidez en la comunicación y la
disposición de aportar en el proceso. En este sentido, el monitoreo sirve de apoyo al

178
proceso de comunicación porque proporciona un feedback directo y oportuno sobre un
sistema multidimensional de variables.

Para acompañar y evaluar tan complejo sistema multidimensional será necesario diseñar
un software que permita tener un control absoluto de las diferentes variables y monitorear
los diferentes indicadores. La Figura 25 muestra la estructura de los requerimientos de
información para esta importante función.

Figura 25. Requerimientos de información en el desarrollo del BSC

? P BI g lo b a l y s e ct o ria l
? E xp ort ac io n es
A ná l is is d e l ? E m p le o
e n to rn o, vi s ió n ? E xo ne ra cio n es trib u t ari as
y va lo re s ? N iv e le s d e in g res o s
? Inv e rs i on e s
? .. ..

Niv e l ? In c re me n t o e n la s
? R ecu rs os hu m a no s m a cro ve nt a s
c a lif ic a do s ? Va lo r a g re g a do
? R ecu rs os fin a n cie ros ? Fo rt a le z as y
m ov ili z ad o s de b il id a de s
N ive l V is ió n N ive l
? M o ro si da d m es o m ic ro ? Re n d im in e to y
? P aq u e te s te c n o ló g ic o s pro d u c ti vid a d
tra n s fe ri d os ? Of ert a d e ma te ri a
? N o rma s s o b re pri ma
b io d ive rs id a d ? ... .

Los informes deben tener un carácter tridimensional, es decir, considerar los aspectos
económicos, sociales y ecológicos así como sus interrelaciones. Esto implica incluir
las diversas expectativas e intereses de los actores, con lo cual se consolida la confianza
intergrupal y se garantiza el éxito del plan estratégico. El reporte que contiene en forma
sistemática un conjunto de indicadores relevantes proporciona un panorama integral
sobre la sostenibilidad, que es el propósito central de los esfuerzos (véase Figura 26).

179
 Figura 26. Dimensiones e interdependencias de la sostenibilidad

E c o nó m ic o

E co l ó g ic o S o ci a l

Aqqquu
A
A uííí cccoooiin
innccciiidddeeennn llloo
asss eexxpppeeeccct
tt aaatttiiv
ivvaaass
dd eed le l o s aoc tr o
looss aauutto
res
reess

El informe de sostenibilidad debe contener necesariamente los siguientes elementos:

Ø Texto e indicadores. No sólo es relevante las conclusiones a los que se arriban

luego de la evaluación del Plan sino también en qué medida se han alcanzado los
objetivos trazados, los que deben estar adecuadamente sustentadas con cifras o
indicadores de carácter cualitativo. Esto podría resultar complicado precisamente
al evaluar aspectos ecológicos; sin embargo, teniendo presente las características
del informe será relativamente fácil identificar los parámetros cualitativos desde el
inicio, para la verificación y credibilidad del reporte.

Ø Transparencia e integración. Es imprescindible que el informe contenga tanto

aspectos positivos pero también las dificultades encontradas al implementar el Plan
estratégico, con lo cual se proporciona un completo feedback.

Para la alta dirección de la organización, un informe con estas características se convierte

en un valioso instrumento de gestión y es particularmente importante para la
sistematización de experiencias en una perspectiva hacia el futuro. De esta manera, los
reportes institucionales contendrán información relevante para la toma de decisiones
válidas para los actuales y futuros grupos relevantes, consolida la confianza mediante

180
el aumento de transparencia y aumenta el nivel de conocimiento de la población respecto
de su contribución en el proceso.

En resumen, el reporte con el enfoque tridimensional de sostenibilidad sirve

adicionalmente para:

Ø Proporcionar una imagen completa y verídica de la institución.

Ø Interiorizar los éxitos y tropiezos encontrados.
Ø Posicionar a la organización ante la opinión pública como socia estratégica del
desarrollo.
Ø Definir claramente los campos de actuación y las responsabilidades.
Ø Cuidar las relaciones interinstitucionales.

Considerando la diversidad de instituciones, empresas y demás agentes económicos

involucrados, la adopción de un esquema único de informe puede producir controversias.
Sin embargo, es posible e incluso imperativo llegar a una estandarización mínima
respecto de la estructura del mismo. Al respecto, sería necesario incluir determinados
indicadores comunes e impactos en el campo económico, social y ecológico de manera
que al final se puedan procesar y obtener una visión integral de los resultados
alcanzados.

La necesidad de lograr un mínimo de estandarización en los informes cobra fuerza

cuando pensamos en la verificación de las cifras y resultados. En efecto, alguna
organización independiente debe asumir la función de procesar los datos a nivel
agregado, previa constatación de la validez de la información proporcionada, tarea que
se verá notablemente facilitada si se cuenta con una mínima estandarización.

181
VI. Políticas e impacto macroeconómico
6.1 Políticas para la bioindustria
Las líneas maestras para impulsar la bioindustria en la Amazonía peruana debería ser:

Ø Establecer paquetes de medidas legislativas de protección e incentivo

macroeconómico de tipo fiscal derivadas de las condiciones de aislamiento que
confronta esta región del país y que justifican ciertas medias que promuevan las
inversiones y contribuyan a generar competitividad.
Ø El apoyo y la contribución del Estado debe complementar y no sustituir las
iniciativas, decisiones, riesgos y expectativas económicas de las empresas.
Ø Parte importante del esfuerzo estatal debe orientarse hacia el apoyo en el
financiamiento de operaciones, exigiendo mayor compromiso por parte del
agricultor e inversionista privado. Hay que evitar las subvenciones a fondo perdido
como mecanismo para estimular inversiones industriales, pues históricamente éstas
han acreditado su ineficacia para impulsar un sector como el que se propone.
Ø Establecer prioridades claras en las acciones estratégicas, dotándolas de los
suficientes recursos y garantizando una gestión administrativa focalizada en los
elementos clave de la competitividad de la bioindustria.
Ø Concentrar los recursos públicos en proyectos con una masa crítica adecuada, con
mayor efecto demostración y de arrastre por su contenido innovador y características
estructurales dentro de la cadena de valor de la bioindustria.
Ø Impulsar actividades de investigación tecnológica y desarrollo de nuevos productos
orientados a estimular a las empresas para incursionar en iniciativas innovadoras y
posicionar los productos en los mercados.
Ø Promover y alentar iniciativas orientadas a la generación de tecnología, formación
profesional, información, servicios de consultoría y asistencia técnica.
Ø Promover acuerdos de cooperación interinstitucional entre el sector público y el
privado para la fijación de metas de interés común.

6.2 Impacto del desarrollo de la bioindustria

Uno de los instrumentos para convertir a la bioindustria en palanca de desarrollo de la
Amazonía peruana es la política fiscal expresada en este caso en la concesión de
exoneraciones tributarias. Estas sólo tendrán sentido si los beneficios superan los costos
monetarios y no monetarios.

Es imprescindible analizar el tema desde una perspectiva de largo plazo planteándose

183
cuáles son los beneficios esperados de las exoneraciones tributarias, no sólo desde el
punto de vista de la recaudación fiscal derivada de la expansión del sector de la
bioindustria en el futuro sino también de su impacto sobre la generación de divisas,
empleo y otras variables económicas, sociales y ecológicas.

Esto implica que, además del costo fiscal que sobre las finanzas públicas tienen los
incentivos tributarios, también es necesario evaluar el impacto de los mismos sobre otras
variables macroeconómicas, tales como: la inversión privada, generación de divisas y
empleo, su distribución sectorial y regional, impacto ambiental, etc. Obviamente, habría
que mejorar la administración tributaria en la región, controlando adecuadamente los
proyectos promovidos.

Debido a que la bioindustria es un sector en formación, no se cuenta con información

sobre la dimensión real de los proyectos que se impulsarán. Sin embargo, con una
metodología adecuada es posible simular y efectuar proyecciones sobre los probables
efectos que se generarán los proyectos beneficiados con incentivos. En el futuro tendrán
que establecerse mecanismos para evaluar adecuadamente el impacto de los proyectos
promovidos sobre diferentes variables.

A continuación se presenta en forma resumida un esquema que podría ayudar a evaluar

los beneficios y costos asociados a medidas sobre exoneraciones tributarias como las
que se plantean.

6.2.1 Beneficios

El Anexo 10 muestra el impacto económico, social y ecológico que produciría el impulso

de 5 productos de la bioindustria en Loreto. En una década, mediante la transformación
y comercialización de productos derivados del camu camu, flores y follajes tropicales,
paiche y otros peces de consumo humano, sangre de grado y peces ornamentales, se
creará empleo sostenible para más de 4,000 agricultores, floricultores y acuicultores y
para alrededor de 250 trabajadores en la fase industrial, lo que proveerá ingresos
económicos para mantener a más de 21,000 personas.

A nivel de balanza comercial, el impacto se traducirá en un incremento en divisas

superiores a US$ 4 millones, lo que representa casi el 40% del actual nivel de
exportaciones de productos de la bioindustria de Loreto. La generación de divisas será,
obviamente, mayor debido a que se exportarán otros productos de la biodiversidad y
en un ámbito geográfico mayor. Así, se incrementará adicionalmente la exportación de
madera con mayor valor agregado, palmito, barbasco, otras frutas tropicales, plantas
medicinales, zoocriaderos, artesanías y otros recursos.

184
El impacto en el terreno social, ecológico, de descentralización y otros beneficios
colaterales será igualmente favorable. Se contribuirá a elevar la calidad de vida del
poblador amazónico, lo que se traducirá en la mejora de los indicadores de salud,
educación, vivienda, etc. Esto permitirá reducir la creciente extrema pobreza que
actualmente existe en la zona rural de los departamentos de Loreto.

Se promoverá , asimismo, la participación de la mujer principalmente en la fase

productiva primaria; aquí cabe reiterar que la floricultura y acuicultura absorben gran
cantidad de mano de obra femenina, incentivando su creatividad y espíritu empresarial
así como brindándoles la oportunidad de participar en el fortalecimiento de sus
organizaciones de base.

Se implementará una política sostenible de conservación de los recursos de la

biodiversidad como estrategia para contribuir a garantizar el equilibrio ecológico,
promoviendo plantaciones y cultivos (conservación ex situ) pero al mismo tiempo
manejando las poblaciones naturales (conservación in situ).

Al impulsar el manejo de cultivos asociados en las parcelas se desterrará progresivamente

el monocultivo, reduciendo la dependencia en los ingresos provenientes de un sólo
producto y posibilitando la ampliación de nuevos horizontes a los agricultores.

Sin duda alguna, el impacto integral será aún mayor si consideramos que se
implementarán nuevos proyectos para añadir valor a los recursos de la biodiversidad y
también en otros lugares de la Amazonía peruana.

6.2.2 Costos

Los costos asociados a la ejecución del Plan estratégico se encuentran en los ingresos
que por exoneraciones tributarias deja de percibir el Estado peruano, a los que se
sumarán los costos de los proyectos complementarios.

Estimados conservadores sobre la magnitud de las exoneraciones tributarias para la

Amazonía peruana en su conjunto señalan que en el 2001 éstas ascendían a US$ 167
millones, de los cuales el 67% corresponde al Impuesto General a las Ventas (IGV), el
21% al Impuesto a la Renta (IR) y el Impuesto Extraordinario de Solidaridad (IES) y
el resto (12%) al Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).

Desde el punto de vista macroeconómico, el Estado peruano está dejando de percibir

estos ingresos fiscales en aras de compensar las desventajas de la selva peruana y
promover su desarrollo. Si este es el mecanismo más eficiente y eficaz de lograrlo, es
dudoso y requiere un riguroso análisis. No se puede seguir manteniendo estas

185
exoneraciones tributarias sólo con el argumento de que no irrogan gastos al Estado y
no implican una reducción de ingresos fiscales, sino que urge analizar su impacto en la
región. La decisión final debería adoptarse buscando la mejor estrategia para atacar y
resolver frontalmente las deficiencias estructurales de la Amazonía peruana. En tal
sentido, habría que preguntarse si no sería más conveniente apoyar directamente a esta
región con los recursos que se dejan de recaudar, mediante programas de construcción
de carreteras, colegios, postas médicas y otros.

Para la estimación del costo fiscal que se incurre en la promoción bioindustrial hay
que considerar lo que el Estado peruano deja de percibir (costo de oportunidad) por no
cobrar el IGV, el IR y el IES a consecuencia de los beneficios concedidos a los agentes
económicos del sector agropecuario e industrial así como a consultores de proyectos
de este sector.

Asumiendo que dentro de 3 años están operando 5 empresas bioindustriales que generan
en total ventas por US$ 2.5 millones, las proyecciones efectuadas indican que el Estado
dejaría de percibir alrededor de US$ 95,000 por concepto de exoneración de impuestos.

En relación al IGV, la cifra estimada resulta de aplicar el 18% al monto de las ventas
nacionales. Igualmente, para determinar el impuesto a la tercera y cuarta categoría se
aplican los porcentajes respectivos sobre los montos de las rentas estimadas.

A esto hay que añadir las exenciones tributarias por concepto de importación de bienes
de capital, que aunque no es significativo, constituye un incentivo a la inversión en
este sector emergente.

Con el propósito de mejorar la información tributaria, sería conveniente considerar,

dentro de los formularios correspondientes, que las empresas y personas que resulten
favorecidas por el régimen, registren el monto de las exoneraciones tributarias e
incentivos que gozan.

Al final, el balance de los beneficios y costos resultantes es altamente positivo. Aquí

radica la importancia de implementar el Plan estratégico elaborado, particularmente en
las actuales circunstancias porque permite contar con una propuesta viable para contribuir
a revertir la recesión económica de la región amazónica, agravada por los dramáticos
niveles de pobreza y depredación de los recursos naturales.

186
 Reflexión final

La principal motivación de esta publicación es ofrecer a quienes toman decisiones

políticas, empresarios, representantes de la sociedad civil y agentes económicos, una
propuesta de planeamiento estratégico con un enfoque integral para el impulso de la
bioindustria competitiva en el departamento de Loreto.

Esta propuesta ha sido elaborada considerando la compleja red macroeconómica e

institucional en la que está inmersa esta actividad emergente y haciendo hincapié en el
desafío que corresponde a los verdaderos protagonistas del despegue de la bioindustria:
los empresarios y productores de los recursos de la biodiversidad.

Por su ubicación fronteriza estratégica, por su vasta riqueza biológica y diversidad de

ecosistemas, Loreto representa uno de los espacios geográficos más importantes del país
y merece especial atención de todos. Por estas razones, su desarrollo debe constituir
preocupación prioritaria de sus líderes en todos los niveles.

Para enfrentar con éxito el desafío de convertir a la bioindustria en una de las palancas
del desarrollo regional, es imprescindible una acción concertada entre el gobierno central,
el gobierno regional y los demás actores. Punto de partida es la autocrítica a nivel de
cada institución y luego concentrar esfuerzos hacia el logro de una visión compartida,
teniendo como objetivo final mejorar la calidad de vida del poblador amazónico.

Debemos marchar al ritmo de las tendencias mundiales, lanzarnos agresivamente a

conquistar nuevos mercados y no autoexiliarnos en nuestras propias fronteras. A partir
de esto, aprovechar inteligentemente las riquezas de nuestra selva, respetando la
naturaleza. Así construiremos una sociedad amazónica más justa y un Loreto más
próspero.

Para ello, el Estado debe crear un clima propicio para atraer inversiones, diseñar e
implementar los instrumentos financieros para la ejecución de proyectos de la
bioindustria, dictar normas para el aprovechamiento y conservación de los recursos,
desterrar los programas de asistencialismo en el sector productivo primario que
promueven el ocio, lesionan la autoestima, profundizan la “cultura del no pago” y
acentúan el subdesarrollo. Es urgente, asimismo, una alianza estratégica entre la
investigación, la formación profesional y el sector productivo en la búsqueda de mejorar
la competitividad. A los empresarios y productores les corresponde el reto de logra altos
niveles de competitividad en los procesos que manejan.

187
Sólo así se podrá empezar a escribir una nueva historia en la Amazonía. En el pasado,
los nativos de esta región, en complicidad con personas de enlace, fueron explotados
para proveer a la industria americana y europea de caucho, balata, tagua, aceite de palo
de rosa, ...; de aquello sólo quedan amargos recuerdos y escombros. En las últimas dos
décadas, igualmente, hemos sido testigos del fracaso de proyectos de desarrollo que
han dejado frustración y pobreza en la población loretana, pero al mismo tiempo valiosas
enseñanzas que debemos aprender. No es cierto, pues, que la región sea pobre, sino
que ha sido empobrecida. Ahora estamos frente a un nuevo paradigma: el
aprovechamiento racional de la biodiversidad con un enfoque de competitividad y
sostenibilidad, conscientes del rol del capital intelectual como factor determinante de
valor.

La inserción de la Amazonía en la nueva economía y el mundo globalizado será posible

en la medida que seamos conscientes de las implicancias de este nuevo paradigma y
cada actor reflexione sobre su rol y sea consecuente con él. Si la presente publicación
logra despertar preocupación entre los agentes económicos de la región y provoca una
reacción positiva en la dirección de trabajar en función de una visión compartida,
entonces se habrá logrado el objetivo.

Para concluir, tenemos, pues, la obligación de transformar nuestras riquezas en productos

competitivos con alto valor agregado para elevar la calidad de vida de la población
amazónica. Esto plantea modifcar nuestro sistema. Para modificarlo hay que conocerlo,
para conocerlo hay que analizarlo, para analizarlo hay que desintegrarlo en sus
componentes y establecer las interdependencias entre ellos; entonces descubriremos las
fuerzas que lo dominan. Para empezar, es imperativo el rescate de los valores morales.
Sólo así podremos lanzar la bioindustria al siglo XXI.

188
 Glosario de términos y siglas

Términos :
Ø Purma : Chacra abandonada después del sembrío y la cosecha.
Ø Pucuna : Dardo impulsado por soplo humano, similar a la cerbatana.
Ø Restinga : Terreno aluvial que se inunda periódicamente renovando
parcialmente su fertilidad.
Ø Rodales : Plantación silvestre: frutales, medicinales o maderables.

Siglas :

Ø AAA/DWHH : Agro Acción Alemana / Deutsche Welthungerhilfe.

Ø ADEX : Asociación de Exportadores.
Ø BID : Banco Interamericano de Desarrollo.
Ø BMZ : Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit.
Ministerio Federal de Cooperación Económica.
Ø BSC : Balanced Scorecard.
Ø CAN : Comunidad Andina de Naciones.
Ø CCL : Cámara de Comercio de Lima.
Ø CDB : Convención de la Diversidad Biológica.
Ø CDCA : Centro de Desarrollo de la Bioindustria Competitiva en la
Amazonía.
Ø CONAM : Comisión Nacional del Medio Ambiente.
Ø CTAR : Consejo Transitorio de Administración Regional.
Ø FDA : Federal Drugs Administration.
Ø FODA : Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Ø GTZ : Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit,
Cooperación Alemana al Desarrollo
Ø IGV : Impuesto General a las Ventas.
Ø IIAP : Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana.
Ø INDECOPI : Instituto Nacional de Defensa del Consumidor y de la
Propiedad Intelectual.
Ø INEI : Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Ø INIA : Instituto Nacional de Investigación Agraria.
Ø INRENA : Instituto Nacional de Recursos Naturales.
Ø ISC : Impuesto Selectivo al Consumo.
Ø MINAG : Ministerio de Agricultura.

189
 Ø M&E : Monitoreo y evaluación.
Ø OCDE : Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo.
Ø ONG : Organismo No Gubernamental.
Ø ONUDI : Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial.
Ø OVM : Organismos vivos modificados.
Ø PROMPEX : Comisión para la Promoción de Exportaciones.
Ø PYME : Pequeña y mediana empresa.
Ø SENASA : Servicio Nacional de Sanidad Agraria.
Ø SNV : Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo.
Ø UE : Unión Europea.
Ø UNAP : Universidad Nacional de la Amazonía Peruana.

190
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194
Anexos
192
Anexo 1. Mapa de las provincias y distritos de la Región Loreto

197
 Anexo 2. Mapa de áreas naturales protegidas. Región Loreto

198
 Anexo 3. Matriz de involucrados. Principales actores de la bioindustria
Grupo o Función o Consecuencias
Intereses Limitaciones
Institución Actividades para la bioindustria
Ministerio de - Impulsar el Acuerdo - Promover la paz y el - No está - Enlace con organismos
Relaciones Exteriores Binacional de desarrollo en la descentralizada. bilaterales y
Desarrollo Fronterizo frontera. - Falta coordinación con multilaterales.
Perú-Ecuador. - Promover el sector productivo.
aprovechamiento
sostenible de los
recursos en frontera
común.

MEF. Ministerio de - Gestión pública - Lograr eficacia en la - Visión de corto plazo - Define marco
Economía y Finanzas económica-financiera. asignación perjudica desarrollo tributario para la
- Desarrollar política presupuestal. regional. región.
económica y tributaria - Crear clima propicio - Prioridades políticas - Asignación de recursos
para inversiones. económicos para la
región.

MINAG. Ministerio de - Formular y proponer - Incrementar la produc- - Limitados recursos. - Presupuesto como
Agricultura. Dirección políticas del sector. ción agrícola en culti- - Insuficiente personal. contrapartida para
Regional Agraria de - Promover cultivos. vos prioritarios. - Falta coordinación con cultivos.
Loreto - Formalizar la tenencia el INRENA.
de las tierras.

Ministerio de - Formular y proponer - Incentivar la - Burocracia lenta. - Contrapartida

Pesquería. Dirección políticas del sector. producción pesquera. - Recursos (FONDEPES) para la
Regional de Pesquería - Conservación de recursos insuficientes. acuicultura.
hidrobiológicos.

INDECOPI. Instituto - Registrar marcas y - Apoyar en el - Lentitud burocrática. - Instancia que facilita la
Nacional de Defensa del patentes. posicionamiento de - Ineficiencia en la certificación y
Consumidor y de la - Proteger la propiedad productos en el región. protección intelectual
intelectual. mercado.
Propiedad Intelectual de productos.
199

- Defender al
consumidor.
200

Grupo o Función o Consecuencias

Intereses Limitaciones
Institución Actividades para la bioindustria

INIA. Instituto Nacional - Investigar - Incrementar - Recursos - Soporte técnico

de Investigación Agraria mejoramiento genético productividad. presupuestales y de científico.
en fase primaria. - Mejoramiento personal.
- Transferir tecnología. genético.

INRENA. Instituto - Promover y apoyar el - Conservación de los - Centralismo. - Facilitar acceso a

Nacional de Recursos uso sostenible de los recursos naturales. - Poco interés en tenencia de parcelas y
Naturales recursos. - Manejo de formular normas para concesiones.
concesiones. facilitar concesiones.

SENASA. Servicio - Control fito y - Control de plagas y - Limitados recursos - Socio estratégico para
Nacional de Sanidad zoosanitario. enfermedades de económicos. combatir plagas y
cultivos. - Falta de personal. enfermedades.

CONAM. Comisión - Coordinador de - Estructurar la - Débil presencia real en - Coordinar con otros
Nacional de Medio políticas del Estado en estrategia nacional de la región. sectores para la
Ambiente temas del medio diversidad biológica. conservación del
ambiente. medio ambiente.

PROMPEX. Comisión - Promover las exporta- - Dinamizar las exporta- - Pocos recursos - Coordinar con el sector
para la Promoción de ciones, incluyendo la ciones de la presupuestales. público y privado.
Exportaciones. bioindustria. bioindustria. - Bajo nivel de eficiencia. - Socio estratégico para
Centro de Servicios - Apoyar a empresarios - Apoyar el incremento - Escasa coordinación conquistar mercados.
empresariales, CESEM en la identificación de de oferta exportable. con el sector
mercados. - Promover alianzas empresarial.
estratégicas.

Comité Biocomercio- - Elaborar y poner en - Impulsar alianzas - Recursos - Socio estratégico para
Perú marcha un Programa estratégicas y presupuestales y de impulsar proyectos
Nacional de generación de valor personal. sostenibles y
Biocomercio. agregado de productos - Falta de programas competitivos.
- Implementar la de la biodiversidad orientados a la
iniciativa UNCTAD en competitivos. bioindustria por parte
el Perú. de instituciones
participantes.
 Grupo o Función o Consecuencias
Intereses Limitaciones
Institución Actividades para la bioindustria
CTAR-Loreto. Consejo - Promover la inversión - Promover uso racional - Tiene poca - Inversiones con
Transitorio de en la región. de los recursos. credibilidad y sinergia positiva.
Administración - Poner a disposición - Contribuir al confianza en la - Dotación de recursos
Regional. Gobierno recursos para el desarrollo regional. región. para obras de
Regional. financiamiento de - Apoyar programas - Alta rotación de infraestructura.
proyectos y obras de productivos. cuadros. - Asignación de recursos
infraestructura. - Desarrollar las - Fuerte influencia para programas de
fronteras. política. apoyo financiero.

CONASEV. Comisión - Supervisar colocación - Expandir el mercado - Mercado de capitales - Instrumentos

Nacional de Supervisión de valores. de capitales peruanos. en la región poco financieros para
de Empresas y Valores - Normar operaciones - Impulsar desarrollado. inversionistas en la
de fondos de financiamiento de bioindustria.
inversión. empresas.

Cooperación Técnica - Financiar proyectos de - Mejorar niveles de - Dificultad para - Fondos adicionales
Internacional desarrollo. vida de grupos meta. acceder al apoyo. para bionegocios.
- Promover la - Contribuir al - Reducción de recursos
conservación de los desarrollo sostenible. para financiamiento
recursos. de proyectos.

IIAP. Instituto de - Generación de - Transferir tecnología. - Ausencia de enfoque a - Proveedor de

Investigaciones de la tecnologías de cultivo - Contribuir al desarrollo resultados. tecnología de base.
Amazonía Peruana para su transferencia a regional. - Falta articularse al - Fuente de información.
ususarios. - Brindar asistencia técni- sector empresarial. - Generador de
- Conservación de la ca y capacitación. - Intereses personales propuestas sobre
biodiversidad. - Formar alianzas estraté- predominan sobre normas para la
gicas con reconocidos demandas biodiversidad.
centros de investigación institucionales y
del exterior. regionales.
201
202

Grupo o Función o Consecuencias

Intereses Limitaciones
Institución Actividades para el proyecto
UNAP. Universidad - Formación de - Generar tecnología - Falta de visión - Poner a disposición
Nacional de la Amazonía profesionales. para dar valor agregado moderna. tecnologías de
Peruana - Investigación genética. a los recursos naturales. - Estructura y procesamiento y
- Desarrollo de procesos - Dotar de profesionales mecanismos servicios de
industriales y competentes en diferen- perversos. infraestructura
transferencia al sector tes especialidades. - Ausencia de productiva.
productivo. - Firmar convenios de co- programas en función - Formación de cuadros
operación con universi- de la demanda. profesionales.
dades foráneas. - Escasos recursos - Brindar asistencia
económicos. técnica y capacitación.

Productores agrícolas, - Producir la materia - Incrementar sus - Falta de recursos - Protagonista del
acuícolas y otros prima en la cantidad y ingresos. económicos. proceso.
calidad requeridas. - Mejorar sus niveles de - Pocas oportunidades - Base para crear oferta
- Manejar sus cultivos y vida. de capacitación. de materia prima.
áreas silvestres en - Conservar la biodiver- - Resistencia al cambio. - Receptor de servicios
forma eficiente. sidad. - Visión de corto plazo. de capacitación y
- Diversificar fuentes de - Diversificar sus culti- - Débil y desventajosa asistencia técnica.
ingresos y desterrar el vos. inserción en el - Oportunidad para
monocultivo. - Participar en generación mercado. formar y consolidar
y distribución de valor - Inseguridad en la organizaciones de base.
agregado. tenencia de las tierras.

Empresarios - Maximizar ingresos vía - Maximizar rentabilidad - Reducida oferta de - Protagonista del
ejecución de proyectos económica al menor productos. proceso.
de inversión rentables. riesgo. - Limitadas - Ampliar oferta de
- Dar valor agregado a los - Conservar la biodiver- oportunidades de productos
recursos. sidad. financiamiento. manufacturados.
- Fabricar y - Articularse a producto- - Escasa disponibilidad - Participación en la
comercializar productos res de materias primas de capital propio. cadena productiva.
competitivos y con y al mercado. - Visión doméstica del - Factor clave para
enfoque de - Posicionar en el mercado. lograr Isostenibilidad.
sostenibilidad. mercado productos
 Grupo o Función o Consecuencias
Intereses Limitaciones
Institución Actividades para el proyecto

competitivos y con - Poca sensibilidad - Alianza estratégica con

valor agregado. social. socio en el exterior.
- Altos costos de servicio
de infraestructura.

ONGs. Organismo No - Sentar las bases para - Falta de experiencia - Socio estratégico en
Gubernamental la sostenibilidad. en proyectos de la trabajo con empresarios
- Fortalecer a comités de biodiversidad. y productores.
productores. - Tendencia al - Articulador entre
- Participar en procesos paternalismo. proveedores y usuarios
de cambio con de servicios.
productores y comités.

Nota: Existen, además, otras instituciones que indirectamente están vinculadas a la bioindustria. Entre estas podemos mencionar al Ministerio
de la Producción, CONCYTEC, PROMPERU, gremios empresariales (ADEX, COMEX, SNI, CCL, Cámara de Comercio Peruano-
Alemana ) y otras.
203
 Anexo 4. Matriz para la priorización de recursos
204

No. Factores I II III Ponde-

ración
1. Demanda Excelente: Mercado en Buenos: Mercado en Regular: Mercado por 15
crecimiento a nivel regional, desarrollo, existen primeros desarrollar, se presume que
nacional y/u internacional. contactos. Otros países hay potencial, pero aún no hay
Productos similares ya están amazónicos tienen nichos en compradores identificados.
posicionados en el mercado. el mercado internacional.
( 15 ) (10) (5)

2. Disponibilidad de Abundante, Hay excelentes Mediana. Existe regular Limitada. La oferta es mínima 15
materia prima condiciones climáticas y se oferta en forma silvestre, y se encuentra muy dispersa.
trata de recursos renovables. pero se puede ampliar con Tomará tiempo en formarla.
Existe sólida oferta en forma poca inversión. Existe poco interés por
silvestre y/o plantaciones. cultivar el recurso.
(15) (10) (5)

3. Absorción de mano de Abundante: Absorbe gran Mediana: Absorbe regular Poca: Absorbe escasa mano 10
obra cantidad de mano de obra en mano de obra en el área rural de obra directa e
el campo e industrias e industrias relacionadas. indirectamente.
relacionadas.
(10) (6) (3)

4. Conservación de la Oportunidad para ejecutar Su explotación puede afectar Depredación del recurso y 12
biodiversidad planes de manejo de el medio ambiente. efectos negativos sobre el
poblaciones naturales y de Dificultades de conservación medio ambiente difíciles de
parcelas. Potencial para el in situ y ex situ. controlar.
sello verde.
(12) (8) (4)

5. Disponibilidad Total: Existe tecnología En proceso: Tecnología en Ninguna: No se conocen 12

tecnológica agroecológica e industrial fase de investigación pero avances tecnológicos para
para aprovechar el recurso. falta mejorarla para ser aprovechamiento del recurso.
competitivos.
(12) (8) (4)
 No. Factores I II III Ponde-
ración
6. Viabilidad económica Alta rentabilidad económica. Mediana rentabilidad Mínima rentabilidad 15
Existe experiencia positiva económica. Algunos empre- económica y mucho riesgo.
como actividad empresarial. sarios locales tienen Casi no existe experiencia
experiencia empresarial. empresarial.
(15) (10) (5)

7. Generación de valor Alto proceso de Nivel medio del proceso de Se comercializa en forma 10
agregado transformación y amplio transformación. Pocas primaria y escasas
potencial de desarrollo para reservas para desarrollar posibilidades de generar valor
lograr ventajas competitivas. ventajas competitivas. en el recurso.
(10) (6) (3)

8. Importancia socio- Importante mejora en caidad Regular impacto en mejora Impacto casi imperceptible 11
económica de vida. Alta aplicación de de calidad de vida. Poco uso sobre calidad de vida. Altera-
tecnología ancestral, elevada de tecnología ancestral, ción de la idiosincrasia cultu-
participación de la mujer y regular participación de la ral, ninguna participación de
presencia de organizaciones mujer, organizaciones de la mujer y ausencia de organi-
de base. base débiles. zaciones de base.
(11) (7) (4)
205
 Anexo 5. Diamante de competitividad de la bioindustria
206

CONDICIONES DE LOS FACTORES ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y GOBIERNO:

Básicos RIVALIDAD: + Ley 27037 de promoción de inversiones
- Ubicación geográfica dificultosa. - Desconocimiento local de la bioinversión y en la Amazonía peruana.
++ Disponibilidad de recursos de la biodiversidad y potencialidades. +- Ley de protección de propiedad
ecosistemas. - Poca articulación entre instituciones intelectual indígena, acceso a recursos
- Dispersión y escasez especifica de algunos recursos promotoras de la bioinversión. genéticos y bioseguridad.
de la biodiversidad. - Comercialización dependiente de brokers - Inversión en investigación y desarrollo
- Conocimientos indígenas subutilizados, subvalorados extranjeros/laboratorios. tecnológico.
y no remunerados. - Bajo nivel local en manejo de - Escasa coordinación entre entidades
+ Alta diversidad biológica y amplios conocimientos biotecnología. públicas y con sector empresarial.
tradicionales. - Oferta atomizada. - Presencia de casos de corrupción.
- Enfoque integral para formar oferta de recursos. - Bajos estándares de calidad y altos costos. + Recursos de Acuerdos de Paz.
-- Manejo inadecuado de la estacionalidad. - Cultura empresarial extractivista y - Fomento contradictorio de la producción
+ Disponibilidad de obra abundante y barata. mercantilista con falta de liderazgo. no sustentable.
- Alto desperdicio de recursos en sistemas de - Escaso conocimiento del mercado nacional e - Disponibilidad de recursos económicos
producción. internacional. para la región.
Avanzados - Falta de estrategias de marketing y cultura - Actitud paternalista acentúa pésimos
- Alto costo y escasa oferta de energía eléctrica. exportadora. hábitos.
- Insuficiente disponibilidad de personal calificado en -- Débiles sistemas de información empresarial.
manejo de recursos y procesos de transformación.
- Deficiente sistemas de transporte a otros mercados.
Estrategia, CONDICIONES DE LA DEMANDA:
- Escasez de laboratorios en la región. estructura y
- Ausencia de cultura productiva enfocada al largo Gobierno + Alta y creciente demanda de productos
rivalidad
plazo. ecológicos y exóticos.
- Débil integración terrestre y acuática. - Falta de información organizada que
- Falta de valoración y retribución del conocimiento integre la oferta y demanda.
local. + Los mayores demandantes actuales
- Investigación fragmentada. son los brokers y laboratorios.
- Sistema productivo no concertado y poco Condiciones Condiciones + Mercado “verde” y mercado
de los DIAMANTE
diversificado. ACTUAL
de la “solidario” subutilizados.
factores demanda - Mercado interno limitado.
+ Demanda por nuevos productos.
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO: - Capacidad empresarial para atender
- Pocas empresas de servicios de transporte adecuado. demanda exigente en calidad, precios
- Falta de empresas que presten servicios conexos a la bioinversión y grandes volúmenes.
Industrias Azar
(empaque, certificación, etc.).
- Falta de financiamiento (Créditos y Fondo de capital de riesgo). relacionadas
y de apoyo
- Dificultad para abastecimiento de insumos.
+ Presencia de centros de investigación y enseñanza superior (IIAP/ INIA / AZAR
UNAP). - Coyunturas inestables del mercado
- Falta de entidades de capacitación en temas de especialización (aspectos internacional.
técnicos y gestión). - Catástrofes ambientales.
- Falta entidades orientadas a investigación aplicada y biotecnología. - Descubrimiento de productos
- Escasez de servicios de transformación que cumplan normas tecnológicas sustitutos en el mundo.
y sanitarias. - Biopiratería.
- Deficientes servicios de dotación de materia prima e insumos.
- Insuficientes servicios científicos y tecnológicos. - Eliminación de incentivos tributarios.

Desarrollado por los participantes del Taller de Competitividad Regional Iquitos, Febrero del 2000. Preparado por Alejandro Indacochea y Patricia Morales. Ajustes del autor de la presente obra.
 Anexo 6. Diamante de competitividad del camu camu

GOBIERNO: ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD:

+ Ley 27037 de promoción de - No existen programas integrales de desarrollo
inversiones en la Amazonía peruana - Falta de control de calidad
+ Pacificación interna y fronteriza - Débil organización de los productores
+ Estabilidad económica - Falta estrategia de marketing
+ Inserción del Perú en el sistema - Deficiencia en la calidad del producto
financiero internacional - No se aplica enfoque integral de conservación del recurso
- Promoción aún débil y dispersa - Falta diversificación de productos
- Falta inversión del Estado en ciencia Estrategia, - Falta articulación en cadena de valor
y tecnología estructura y - Falta sistema de información gerencial
Gobierno
- Falta supervisión y control rivalidad - Faltan líderes empresariales y rurales
- Actitud paternalista - Investigación desarticulada del sector empresarial

CONDICIONES DE LOS FACTORES:

Básicos Condiciones Condiciones
de los DIAMANTE
+ Existencia de poblaciones naturales de la
ACTUAL
+ Existencia de red fluvial como medios de factores demanda CONDICIONES DE LA
transporte DEMANDA:
+ Disponibilidad de suelos inundables + Creciente demanda externa por
adecuados productos orgánicos
++ Clima favorable para el cultivo - No hay demanda concreta de
+ Mano de obra disponible otros países
- Plantaciones con plagas y enfermedades Industrias Azar
- Escasa demanda regional y
- Disminución de la regeneración natural de relacionadas
nacional
plantas en rodales naturales y de apoyo
+ Interés de diversos mercados
+ Interés de industria de bebidas
Avanzados nutracéuticas y farmacéutica
- Costos de transporte al mercado nacional e INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO:
internacional - ncipiente tecnología a nivel de producción primaria y
- Escasez de energía para la industria de transformación
- Limitado número de especialistas AZAR
- Ausencia de proveedoras de semilla y plantones selectos - Cambios en los regímenes de
- Falta tecnología y capital para generar valor - Poca presencia de empresas de servicio de
- Falta de conciencia de conservación creciente, curso de ríos y
congelamiento sedimentación
- Incipiente infraestructura de transporte y + Presencia de instituciones de investigación
procesamiento regional - Fluctuaciones de volúmenes
- Servicios profesionales limitados y poco especializados de cosecha
- Falta infraestructura portuaria - Poca articulación de centros de investigación y
- Falta investigación en mejoramiento - Probables fluctuaciones de
enseñanza con empresarios demanda y precios
genético - Escasa coordinación interinstitucional - Ingreso de países
- Deficiente servicios de transporte competidores
207

Desarrollado por los participantes del Taller de Competitividad Regional Iquitos, Febrero del 2000. Preparado por Alejandro Indacochea y Patricia Morales. Ajustes del autor de la presente obra.
208

Anexo 7. Diamante de competitividad del paiche

GOBIERNO: ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

+ Ley 27037 de promoción de RIVALIDAD:
inversiones en la Amazonía peruana • Estrategia del sector
+ Rol prioritario de la piscicultura en - Escaso conocimiento del mercado
el desarrollo regional externo
+ Fomento de la actividad por las - Estrategia sectorial inadecuada
instituciones del Estado - Desconocimiento del potencial que
Estrategia, ofrece el cultivo de paiche
+ Economía estable
estructura y - Requisitos exigentes para incursionar
- Restricciones en marco jurídico Gobierno
rivalidad
en la actividad

• Estructura y Rivalidad del sector

- Posición marginal de la actividad
- Débil estructura de comercialización
Condiciones
y falta de estrategia
CONDICIONES DE LOS FACTORES: Condiciones
de los DIAMANTE - Escasa cultura de cultivo de especies
Básicos de la
ACTUAL acuáticas
+ Clima tropical relativamente estable factores demanda
- Cultura empresarial extractivista
+ Amplia disponibilidad de tierras y ambientes - Escasez de cultivos de la especie
acuáticos Sector productivo desorganizado
+ Facilidad de cultivo de la especie
+ Alta tasa de reproducción
+ Mano de obra abundante y barata Industrias Azar
+ Reduce extracción indiscriminada relacionadas CONDICIONES DE LA
y de apoyo DEMANDA:
Avanzados + Demanda interna creciente
+ Avances importantes en producción en + Demanda de pescado en filete
estanques INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE en el mercado externo
+ Presencia de ONGs que fomenten APOYO: + Demanda externa exigente y
piscicultura - Escasez de alevinos conocedora
+ Presencia de centros de investigación - Concentración de estanques en Iquitos + Demanda creciente de
+ - Tecnología de cultivo y transformación de - Falta de coordinación entre instituciones de productos ecológicos
paiche fomento
+ Transporte fluvial interconectado a carreteras - Líneas de crédito inaccesibles al productor
- Ausencia de oferta especializada en - Ausencia de sistemas de frío
Universidades + Disponibilidad de fertilizantes
+ Anuncio de reinicio de vuelos directos de - Falta infraestructura para la producción
Iquitos al exterior - Falta de plantas para la preparación de AZAR
- Ausencia de valoración del capital natural alimentos balanceados - Fenómenos climatológicos

Desarrollado por los participantes del Taller de Competitividad Regional Iquitos, Febrero del 2000. Preparado por Alejandro Indacochea y Patricia Morales. Ajustes del autor de la presente obra.
 Anexo 8. Arbol de problemas

Pérdida de oportunidades No se genera Posibilidad de

para generar desarollo impacto extinción
sostenible macroeconómico del recurso

No se ha posicionado en el mercado
los productos procesados a partir
del recurso de la biodiversidad

Escasa y dispersa Falta tecnología de Falta definir nichos

oferta productiva transformación de mercado

Falta asistencia Limitaciones Falta ajustar Falta generar Falta articulación Falta cultura No se ha
técnica y de acceso normas para valor y ventajas entre empresas empresarial Falta estrategias iniciado
capacitación al crédito concesiones competitivas e investigación moderna de marketing proceso de
certificación
209

Elaborado por el autor para discutir en los talleres en el marco del proyecto “Plan estratégico para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas-Marañón”.
 Anexo 9. Marco lógico de los recursos priorizados
210

Marco lógico. Camu camu

Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos

Propósito Dos productos de camu camu - Estadísticas del Banco - Decisión del Estado y/o
Posicionar los productos del camu tienen demanda sostenida en el Central de Reserva del Perú. inversionistas para desarrollar
camu en el mercado nacional e mercado internacional. - Informes de evaluación. el cultivo.
internacional, sobre la base de un Se registra ingresos por divisas - Transparencia, honestidad y
alto valor agregado y una generadas por la exportación de comprmiso de los actores.
producción sostenible del recurso. camu camu - Estabilidad jurídica.

Resultado 1: 1. Se dispone de una oferta de 1. Estadísticas sobre área y 1. Se cuenta oportunamente con
Se ha asegurado un 1, 800 TM de fruta de camu producción de camu camu. plantas selectas para ampliar
abastecimiento de materia prima camu proveniente de 2. Contratos de manejo de las parcelas.
oportuno y con la calidad y plantaciones y rodales rodales naturales. 2. Actitud positiva para
volumen requeridos por la naturales. establecer alianzas estratégicas
3. Documento con la norma
industria. 2. 80% de los rodales naturales técnica y guía práctica. entre productores y
en cuencas seleccionadas se procesadores.
encuentran bajo manejo en 4. Registro de organizaciones
agrarias y Registro Públicos. 3. Tecnología al alcance de los
concesiones. productores y adopción de
3. Se cuenta con norma técnica 5. Registros de viveristas e éstas.
para la estandarización de la inventarios.
4. Disponibilidad de líneas de
calidad de la fruta. 6. Inscripción en INDECOPI de crédito para financiar la
4. 50% de los productores los clones obtenidos. producción.
practican con éxito el MIP 5. Se modifica la Ley Forestal.
con el uso de productos
biodegradables. 6. El gobierno regional adopta
actitud promotora.
5. Se consolidan 10 comités de
productores de camu camu. 7. Asistencia técnica permanente.
6. Se dispone de plantones
injertados procedentes de
plantas superiores
comprobadas.
7. Se ha patentado por lo menos
5 clones de camu camu.
8. Se han formado por lo menos
2 alianzas estratégicas.
 Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos

Resultado 2: 1. Existe por lo menos 3 1. Registros de la Dirección 1. El Estado invierte en

La industria de camu camu ha empresas procesadoras de Regional de Industrias. investigación y desarrollo
desarrollado claras ventajas camu camu en proceso de 2. Registro de patentes. tecnológico.
competitivas para la oferta de consolidación. 2. Articulación entre el sector
3. Visitas de inspección a las
productos con valor agregado. 2. Se aplican tecnologías para fabricas. empresarial y los centros de
obtener por lo menos tres investigación.
productos con valor agregado. 4. Registros de SUNAD e
INRENA. 3. Estabilidad de leyes
3. Se produce un mínimo de 400 promotoras de la inversión.
TM pulpa/año con calidad de 5. Normas técnicas y
exportación. laboratorios de acreditación.
4. Existe un sistema de control
de calidad para los productos
de camu camu.

Resultado 3: 1. Registro de 2 marcas 1. Registros de INDECOPI. 1. Creciente demanda nacional

colectivas (hecho por e internacional.
Se han capturado nichos de 2. Sello Verde.
mercado nacional e internacional asociaciones de productores) 2. Aplicación de normas
en los que se colocan productos más reglamento de uso. 3. Registros de SUNAD técnicas para el sello verde.
de camu camu y se han 2. Se ha logrado la certificación 4. Registros de ventas 3. Compromiso de las
establecido relaciones y acreditación como producto 5. Estadísticas de exportación. comunidades para participar
comerciales sólidas. orgánico de por lo menos un en el proceso de obtención del
producto. biosello.
3. Se comercializan por lo
menos dos productos
transformados para el
mercado nacional e
internacional.
4. Se vende regularmente por lo
menos a dos clientes en el
mercado internacional.
5. Las ventas se incrementan al
menos en 10% anual a partir
del segundo año en el mercado
211

nacional e internacional.
 Marco lógico. Paiche
212

Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos

Propósito Incremento en 10% del PBI - Estadísticas de exportación. - Decisión del Estado y/o
Se ha desarrollado la industria pesquero al término del - PBI del paiche. inversionistas para desarrollar
del paiche posicionando sus proyecto. - Informes de evaluación. la industria.
productos en el mercado nacional - Posicionamiento de productos
e internacional. en el mercado internacional.
- Estabilidad jurídica.

Resultado 1: 1. Al 2005 se tiene una 1. Estadísticas del Ministerio de 1. Se ha elaborado la norma-

Se cuenta con una oferta producción de 1,000 TM de Pesquería, INEI, etc. tividad adecuada que propicie
sostenida de paiche. paiche por año. el cultivo de paiche.
2. Estadísticas del Ministerio de
2. Producción de 100,000 Pesquería. 2. Tecnología al alcance de los
alevinos por año. productores y adopción de
estas.
3. Número de créditos 3. Registros de bancos y e
otorgados. instituciones financieras. 3. Se implementa el Plan
Regional del paiche.
4. Existe una inversión de 4. Registros de INDECOPI.
U.S.$ 1.5 millones en la 4. La administración regional
industria del paiche. 5. Registro públicos. adopta una actitud promotora.

5. Se dispone de paquetes
tecnológicos validados. 6. Balanza comercial y
consumo regional.
6. Formación de una asociación
de productores de paiche.

7. El 75% de las familias

participantes, mejoran su
ingreso al término del
proyecto.

8. El 75% de productores
implementan técnicas de los
talleres de capacitación.
 Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos
9. Se ha incrementado la
capacidad instalada en
600% al 2005.

10. Al 2005 se instaló un centro

de diagnóstico de
enfermedades de paiche.
Resultado 2: 1. Al 2005 se cuenta con 2 1. Registro de certificación, 1. Se ha elaborado estudios de
Se procesan productos de alto productos certificados y acreditación y factibilidad que demuestra
valor a partir del paiche. estandarizados. estandarización. viabilidad del proyecto.
2. Al 2005 se ha puesto en
funcionamiento una planta 2. SUNAT, Registros Públicos. 2. El sector empresarial se ha
de procesamiento con una articulado a los centros de
capacidad de 70 TM/mes. 3. Registro de empresas y investigación.
trabajadores del Ministerio
3. Al 2005 se han generado de Trabajo.
cerca de40 puestos de
trabajo.

4. Al 2005 se cuenta con

sistemas de producción que
permiten niveles de costos
competitivos .

Resultado 3: 1. Al 2005 se ha incrementado 1. Registros de la empresas, 1. La demanda nacional e

Los productos vienen siendo en un 10% anual en las SUNAT, ADUANAS. internacional se incrementa.
exitosamente comercializados en ventas.
mercado nacional e internacional.
2. Al 2005 se han captado 3 2. Registro de exportaciones de
clientes del mercado las empresas.
internacional.
3. Registros de la balanza
3. Al 2005 se ha incrementado comercial.
las exportaciones y divisas.
4. Registros de devolución.
4. Número de rechazos
213

comerciales.
 Marco lógico. Flores y follajes tropicales
214

Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos

Propósito Tres productos: heliconias, - Estadísticas de exportación, - Decisión del Estado e
Desarrollar la cadena de valor de gingers y follaje provenientes de registros de SUNAD. inversionistas para desarrollar
plantas ornamentales amazónicas la Amazonía peruana tienen - PBI del sector. el cultivo.
para el mercado de exportación, demanda sostenida en el - Informes de evaluación. - Posicionamiento del producto
sobre la base de una producción mercado internacional. en el mercado internacional.
sostenible, con el beneficio de los - Estabilidad jurídica.
productores locales. Se registran ingresos de divisas
generadas por la exportación de
flores y follaje de la Amazonía
peruana.

Resultado 1: 1. Se dispone de una asociación 1. Registro de organizaciones y 1. Se ha desarrollado capacidad

Se ha desarrollado una cultura de de productores fuerte, con empresas en registros empresarial y mentalidad
producción con mentalidad capacidad empresarial y con públicos. exportadora de manera
empresarial y de exportación. empresarios calificados para endógena y con apoyo
la exportación. 2. Libro de actas de la externo.
Asociación.
2. Una reunión mensual de la 2. El nuevo gobierno regional
Asociación de productores. 3. Encuestas. adopta una actitud promotora.

3. Se ha desarrollado un 4. Registro de marcas y

programa de certificación de patentes en INDECOPI.
calidad en la Asociación de
productores.

4. Se han impartido cursos en:

liderazgo, organización,
exportación, calidad y
tecnologías.

5. Se cuenta con una marca

colectiva de la asociación de
productores.
 Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos
Resultado 2: 1. En 3 años se dispone de una 1. Registro de estadísticas de 1. Se establecen alianzas
Se ha asegurado un oferta de 2 millones de tallos productores de flores y estratégicas entre productores
abastecimiento de flores y follaje y follajes de calidad. follaje. y exportadores.
tropical oportuno y con la
calidad, variedad y volumen 2. En 4 años se ha establecido 2. Registros de la Asociación de 2. Disponibilidad de líneas de
requeridos por el mercado. una norma técnica para la productores. crédito para financiar la
estandarización de la calidad producción.
de las flores y follaje. 3. Registros del INDECOPI,
documento de la norma 3. Leyes que promocionan la
3. Se dispone de material de técnica. agricultura.
propagación vegetal selecto.
4. Registro de variedades del 4. Asistencia técnica
4. Se han registrado por lo MINAG. permanente.
menos 5 clones de heliconias
selectas y se han identificado 5. Convenios y contratos.
5 nuevas especies de valor
comercial.

5. Se han establecido por lo

menos 2 alianzas estratégicas
a nivel internacional.

Resultado 3: 1. Existe un sistema de control 1. Registros de los 1. El estado acompaña a la

Se han adaptado y generado de calidad para las flores y exportadores. empresa privada en la
tecnologías post cosecha. follaje, que asegura 5% de adaptación de tecnología
rechazo en el destino final. 2. Registros de exportación. extranjera.
2. Se aplican tecnologías 3. Registros de la Asociación de
modernas para producir y productores.
vender flores con el máximo
valor agregado (bouquet).

3. Se cuenta con una tecnología

de tiempo de vida post
cosecha, para flores y otra
para follajes.
215
216

Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos

Resultado 4: 1. Se ha adaptado y generado 1. Protocolos de investigación. 1. El estado invierte en

Se ha adaptado, generado y una tecnología en 2. Plan de transferencia. investigación y desarrollo
desarrollado investigación y productividad y otra en vida tecnológico.
tecnología apropiada para post cosecha. 3. Descriptores en el MINAG.
2. Se articula el sector
producción y poscosecha. 6. Se ha colectado y 4. Banco de gerrmoplasma. empresarial y los centros de
caracterizado material 5. Protocolos de investigación. investigación.
vegetal en dos provincias de 6. Plan de transferencia.
selva alta y selva baja.
7. Registro de por lo menos 4
7. Se han desarrollado investigadores por año.
tecnologías para 5
subproductos provenientes de 8. Documento de convenio.
plantas ornamentales. 9. Base de datos y registro
8. Se cuenta con un programa documental con por lo menos
de voluntariado en 30 títulos.
investigación.
9. Se cuenta con 1 alianza
estratégica con instituciones
de investigación.
10. Se cuenta con un sistema de
información y
documentación.

Resultado 5: 1. Se tiene el registro de 2 1. Registro de INDECOPI 1. La demanda nacional e

Se han capturado nichos de marcas colectivas. 2. Registros de la SUNAD y internacional es sostenida y
mercado nacional e internacional 2. Se vende regularmente a por PBI del sector. creciente.
en los que se colocan flores y lo menos 3 clientes en el 2. Se hace una buena promoción
follaje y se han establecido mercado internacional. 3. Web site en internet.
del “sello” Amazonía
relaciones comerciales sólidas. 3. Las ventas se incrementan al Peruana.
menos 10% anual a partir de
los 3 años en el mercado
nacional e internacional.
4. Establecer un canal de
comercialización a través de
internet.
5. Se asiste anualmente a por
los menos 2 ferias
internacionales.
 Marco lógico. Sangre de grado

Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos

Propósito - El valor FOB de las - Reportes de Aduanas. - Se mantienen el sistema de
Desarrollar el producto en el exportaciones evoluciona a - PROMPEX y Oficinas incentivos a la exportación.
mercado doméstico e una tasa de expansión no comerciales en el exterior.
internacional - Se optimiza la cadena
menor de 10% anual. productiva.
- No menos del 75% de la
oferta exportable peruana - Estabilidad jurídica.
corresponde a Loreto.
Resultado 1: - 4 empresas de la región - Reportes Aduanas. - Organismos de segundo grado
Se mantiene una oferta sostenida mantienen presencia en el - Registros de empresas. (Cámara de comercio, ADEX
de sangre de grado. mercado externo. y CESEM) apoyan acciones
- Se han instalado 5 núcleos - Informes oficiales. empresariales.
productivos de sangre de - Estado fomenta la instalación
grado. de la especie.

Resultado 2: - Se cuenta con Norma Técnica - NTP publicada. - Las organizaciones públicas y
Esta en funcionamiento un Peruana. - Certificado de origen emitido privadas de la región
sistema de normalización y - La sangre de grado cuenta con y vigente. promueven la actividad.
acreditación. certificado de origen. - Certificación ecológica - El poder ejecutivo central
- 3 zonas de la región (ámbitos vigente. mantiene una tendencia
perfectamente definidos) - Registros legales de los proactiva.
están certificadas núcleos de beneficiarios.
ecológicamente.
Resultado 3: - El número de países - 3 Estudios de mercado: Japón, - Se mantienen los incentivos a
Esta definido el potencial de compradores aumentó a 10 en Unión Europea y Estados la exportación.
mercado del producto y definido el 2004 como mínimo. Unidos. - PROMPEX incluye la sangre
los nichos de mayor importancia. - Reportes de aduanas. de grado en su plan de
promoción.

Resultado 4: - Al 2003 están funcionando 4 - Contratos. - Existe un marco promocional

Están operando alianzas convenios de cooperación - Reportes de Aduanas. para la inversión en
estratégicas entre importadores y entre importadores y investigación y desarrollo.
productores – proveedores productores – proveedores de
nacionales de sangre de grado. la región Loreto.
217
 Marco lógico. Peces ornamentales
218

Objetivos Indicadores Medios de verificación Supuestos

Propósito - Importadores de mercados - Estadísticas de - El Ministerio de Pesquería establece un
Se ha mejorado la industria de finales conocen la procedencia exportación. nuevo reglamento de condiciones míni-
exportación de peces y calidad de los peces peruanos. - Aduanas, Ministerio mas para los exportadores de peces or-
ornamentales y el Perú compite Pesquería. namentales.
exitosamente en el mercado - PBI sectorial. - Estabilidad jurídica.
internacional de peces
ornamentales.

Resultado 1: - Se dispone de una oferta - Estadísticas del - Disponibilidad de líneas de crédito.

Se tiene una oferta exportable de exportable. Ministerio de Pesquería
peces ornamentales vivos. - Un % mínimo de exportaciones y Aduanas.
son a mercados de
intermediarios.
- El mayor % de la exportación
se embarca a mercados finales.

Resultado 2 : - Se cuenta con una cantidad de - Estadísticas del - El IIAP y el Ministerio de Pesquería ela-
Se cuenta con una diversidad de más de 300 especies Ministerio de Pesquería boro catálogo completo de peces orna-
especies ornamentales. ornamentales y que va y Aduanas. mentales que se exportan.
incrementándose.
Resultado 3: - 27 acuarios exportadores tienen - Estadísticas de la - Se cuenta con instrumentos para dotar
Se comercializa con valor licencia en la ciudad de Iquitos Dirección de Extracción de mayor infraestructura piscícola que
agregado a mercados para exportar permanen- del Ministerio de permita posicionar estas especies en el
internacionales en USA, Europa temente. Pesquería. mercado internacional.
y Japón.
Resultado 4: - La extracción de peces - El IIAP confirma - El IIAP, la UNA y FONDEPES entre-
Se cuenta con un sistema que ornamentales está por debajo variación de biomasa gan paquetes tecnológicos de reproduc-
asegura la sostenibilidad del del nivel de mortandad natural, por especie. ción de peces de consumo y ornamenta-
recurso. por la variación anual del nivel - Estadísticas de la les, además de producción suficiente de
de los ríos. Dirección de acuicultura alimentos vivos.
- Existen acuicultores de peces del Ministerio de - Exportadores, el IIAP y PROMPEX ela-
de consumo que también Pesquería. boran Programa de trabajo de colabo-
reproducen peces ornamentales. ración de expertos internacionales para
transferir tecnología de reproducción de
peces y alimento vivo.
 Plan de actividades. Camu camu
Resultado 1
1.1 Mantener, recalzar y ampliar las actuales áreas de cultivo.
1.2 Implementar un plan de manejo de rodales naturales en cuencas seleccionadas.
1.3 Implementar un programa de Manejo Integrado de Plagas.
1.4 Elaborar normas técnicas para la estandarización de la calidad de la fruta.
1.5 Instalar viveros para producir plantas selectas (élites).
1.6 Brindar asistencia técnica y capacitación a productores de camu camu.
1.7 Apoyar la formación y consolidación de las organizaciones de productores y
promover alianzas estratégicas.
1.8 Reforzar la investigación para el desarrollo de la biotecnología en la Región.
1.9 Implementar programas de financiamiento de plantaciones.
1.10 Promover la partcipación de las mujeres en los comités de productores.

Resultado 2
1.1 Efectuar estudios económicos de las alternativas tecnológicas para el
procesamiento.
1.2 Generar y/o adaptar tecnologías para el procesamiento de productos de camu camu
con el mayor valor agregado.
1.3 Registrar las patentes de los procesos tecnológicos en INDECOPI.
1.4 Mejorar las capacidades humanas (técnicas y en gestión empresarial) de la
industria.
1.5 Elaborar normas técnicas para la estandarización de la calidad de los productos
del camu camu.
1.6 Proponer instrumentos de financiamiento para procesamiento industrial.
1.7 Diseñar e implementar sistemas para lograr competitividad dinámica en proceso
productivo.
1.8 Promover la participación de los agricultores en la generación y distribución del
valor agregado.

Resultado 3
3.1 Diseñar e implementar una estrategia de marketing para posicionar el camu camu
en el mercado regional, nacional, internacional.
3.2 Participar en ferias internacionales relacionadas al camu camu (ANUGA, SIAL,
Semana Verde, otras).
3.3 Diseñar y registrar una marca colectiva.
3.4 Apoyar al sector empresarial local para mejorar su participación en el mercado
internacional.
3.5 Diseñar e implementar sistema de información sobre mercado y tecnología.

219
 Plan de actividades. Paiche
Resultado 1
1.1 Desarrollar programas de asistencia técnica y capacitación dirigidos a productores,
pescadores, transportistas y demás personal que participan en el manejo de paiche
en la Amazonía peruana.
1.2 Implementar líneas de crédito para la producción de paiche y otros peces
tropicales.
1.3 Generar tecnologías adecuadas para el desarrollo de policultivos de peces
tropicales.
1.4 Promover la instalación de infraestructura de producción.
1.5 Evaluar alternativas de alimentación para paiche a costos razonables.
1.6 Promover y apoyar la organización de acuicultores.
1.7 Establecer un protocolo de prevención, diagnostico y tratamiento de
enfermedades.
1.8 Desarrollar un programa para la producción de semillas (alevinos) de paiche.

Resultado 2
2.1 Diseñar e instalar una planta piloto de procesamiento de peces tropicales.
2.2 Promover la certificación de los productos pesqueros de alto valor.
2.3 Adaptar las tecnologías de procesamiento.
2.4 Mejorar la manipulación del pescado.
2.5 Mejorar las condiciones higiénico-sanitarias.
2.6 Instalar sistemas de calidad.
2.7 Efectuar programas de asistencia técnica y capacitación.

Resultado 3
3.1 Efectuar estudios de mercado a nivel nacional e internacional.
3.2 Participar en ferias de alimentos a nivel internacional.
3.3 Preparar muestras para promocionar el producto en el mercado.
3.4 Apoyar a los acuicultores en la comercialización directa.
3.5 Promover el mercado de peces tropicales conjuntamente con el Estado y empresas.
3.6 Diseñar e implementar una estrategia de marketing que incluya la promoción de
los productos a través de diversos medios y canales.
3.7 Desarrollar programas de capacitación en temas de marketing y gestión.

220
 Plan de actividades. Flores y follajes tropicales

Resultado 1
1.1 Elaborar un programa de capacitación en liderazgo, organización, calidad,
exportación y tecnología.
1.2 Poner en marcha un programa de capacitación.
1.3 Reforzar las relaciones con el CESEM tendientes a realizar programas
capacitación y diseñar estrategias de marketing.
1.4 Desarrollar un programa de certificación de calidad definiendo los parámetros
adecuados.

Resultado 2
2.1 Establecer y mantener por lo menos 20 hás. en plena producción.
2.2 Identificar y comprometer a productores de semillas.
2.3 Efectuar capacitación agronómica en cultivo de plantas ornamentales tropicales.
2.4 Desarrollar estructura de costos por especie.
2.5 Buscar e implementar fuentes de fiananciamiento accesibles.

Resultado 3
3.1 Efectuar capacitación en tecnologías poscosecha.
3.2 Desarrollar modelos bouquets con diferentes variedades y especies.
3.3 Establecer normas técnicas para la poscosecha.
3.4 Desarrollar y aplicar un sistema de control de calidad con estándares
internacionales.
3.5 Adquirir y adaptar protocolos tecnológicos.

Resultado 4
4.1 Efectuar expediciones de colecta.
4.2 Desarrollar e implementar un programa de voluntariado.
4.3 Desarrollar e implementar un programa de investigación.

Resultado 5
5.1 Efectuar estudios de mercado.
5.2 Participar en ferias internacionales del sector.
5.3 Desarrollar un plan de marketing estratégico.

221
 Plan de actividades. Sangre de grado

Resultado 1
1.1 Incorporar al árbol de sangre de grado en los sistemas agroforestales.
1.2 Identificar a los productores y comunidades nativas que trabajan o desean trabajar
en la producción y conservación del recurso.
1.3 Apoyar en la instalación de cultivos de sangre de grado y otros cultivos asociados.
1.4 Promover y apoyar la organización de productores de sangre de grado.
1.5 Apoyar a los productores para articularlos al mercado.
1.6 Difundir medidas de preservación e higiene a fin de no contaminar la materia
prima en la fase de extracción, transporte y acopio.

Resultado 2
2.1 Establecer una norma técnica para el procesamiento de la sangre de grado.
2.2 Apoyar a los productores y empresarios en la obtención del certificado de origen.
2.3 Perfeccionar los procedimientos tecnológicos para la obtención de los principios
de la taspina y otros.

Resultado 3
1.1 Difundir las propiedades medicinales de la sangre de grado.
1.2 Identificar laboratorios y firmas farmacéuticas interesadas en importar la sangre
de grado.

Resultado 4
4.1 Apoyar a los comités de productores en sus negociaciones con los brokers,
laboratorios y firmas farmacéuticas.

222
 Anexo 10

Impacto económico, social y ecológico del desarrollo de la bioindustria. 2012

Indicadores Camu Camu Flores y follajes Paiche y peces para

Sangre de grado Peces ornamentales
tropicales consumo humano
Empleo en fase 2,000 500 1,000 300 70
primaria
(productores)
Empleo en fase 100 50 60 20 100
procesamiento
industrial
Divisas 2,000 1,000 1,500 360 600
(miles de US$/año)
Población 12,500 2,500 5,000 1,500 1,500
beneficiada
(No. de personas)
Descentralización Desarrollo de comuni- Desarrollo de caseríos Desarrollo de los ejes Desarrollo de comuni- Desarrollo de las co-
dades cercanas a cercanos a Iquitos y Iquitos-Nauta e dades nativas cerca- munidades cercanas a
rodales naturales: zona urbano margi- Iquitos-Mazán-Nauta nas principalmente a “quebradas” y ríos:
Supay-Sahua, Orellana, nal, principalmente en así como de caseríos los ríos Tigre, Co- Nanay, Itaya, Amazo-
Nuñez cocha; freno a la carretera Iquitos- cercanos a cochas. rrientes y Napo. nas.
agricultura migratoria. Nauta.
Beneficios Incorporación de culti- Producción de cajas, Producción de Investigación tecnoló- Demanda de produc-
colaterales vos asociados; investi- papel para embalaje; insumos, alevinos, gica. Generación de tos: cajas de cartón,
gación tecnológica en cultivos asociados. alimentos balancea- valor agregado en la bolsas de plástico,
fase productiva y de dos. Promoción de región. medicamentos, oxíge-
transformación. cultivos agrícolas. no. Implementación
de acuarios.
Impacto social Mejora de ingresos e Mejora de ingresos e Mejora de ingresos e Mejora de ingresos e Mejora de ingresos e
indicadores de salud, indicadores de salud, indicadores de salud, indicadores de salud, indicadores de salud,
nutrición y otros. nutrición y otros. Uti- nutrición y otros. nutrición y otros. nutrición y otros. De-
Desarrollo de comités liza abundante mano sarrollo de organiza-
de productores. de obra femenina. ciones recolectores de
peces.
Impacto ecológico Manejo de rodales, re- Introducción y cultivo Reducción de presión Manejo sostenido del Conservación de las
ducción de depredación, de nuevas especies. extractiva de especies recurso mediante su especies en
mejoramiento genético. Previene el deterioro y conservación del cultivo. piscigranjas.
223

del bosque. medio ambiente.

 Javier Otoniel García Saavedra

Es Ingeniero Industrial, Magister en Administración de ESAN y Dr. rer. pol. en

Economía, graduado en la Universidad Libre de Berlín, Alemania. Ha desempeñado
altos cargos ejecutivos en la Corporación Financiera de Desarrollo, COFIDE, ha sido
profesor en ESAN y la Universidad San Martín de Porres.

Durante el período 1994-1999 ha sido consultor de la GTZ en el Proyecto

“Asesoramiento a la Industria Peruana“ que ejecutó la Confederación Nacional de
Instituciones Empresariales Privadas del Perú, CONFIEP. Ha brindado servicios de
consultoría a Agro Acción Alemana, AAA y la Fundación Alemana para el Desarrollo
Internacional, DSE, a gremios empresariales como ADEX y la CCL así como ha
conducido seminarios sobre aseguramiento de la calidad en la consultoría empresarial,
realizados en Chile, Guatemala y Perú.

Se desempeña como consultor en planeamiento estratégico, proyectos de inversión y

de desarrollo. Es autor de varias publicaciones en diarios, revistas nacionales y de
Alemania sobre el tema de competitividad, gestión de la calidad en la consultoría y
otros de su especialidad. Ha conducido recientemente el proyecto sobre Plan estratégico
para el desarrollo de la bioindustria en el eje Amazonas - Marañón, ejecutado por el
IIAP con el apoyo de la ONUDI. Actualmente es Presidente Ejecutivo de CEDECAM.
223