INSTITUTO TECNOLGICO DE MORELIA

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

EL EMPRENDEDOR Y LA INNOVACIN

UNIDAD 3
TCNICAS PARA GENERAR EQUIPOS CREATIVOS

PROFESOR:
TEODORO ULTRERAS VALENZUELA

ELABORADO POR:
ALEXIA PATRICIA ACEVES

20 DE OCTUBRE DEL 2014

INDICE

INTRODUCCIN

UNIDAD 3
TECNICAS PARA GENERAR EQUIPOS
EFECTIVOS

3.1 ANLISIS MORFOLGICO.

3.2 ANLISIS 635.

3.3 SOLUCIN CREATIVA DE

PROBLEMAS EN GRUPO
(INICIATIVA Y EMPRENDIMIENTO).

11

3.3.1 ADAPTARSE A NUEVAS

SITUACIONES.

16

3.3.2 SER CREATIVO.

21

3.3.3 TRADUCIR IDEAS EN

ACCIONES.

30

CONCLUSION

33

BIBLIOGRAFIA

34

INTRODUCCION
Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras, el rol del equipo es
imprescindible.
Lic. Eduardo Kastika, Los 9 mundos de la Creatividad en el Management..
"Un equipo bien llevado no es una batalla de egos.
Por supuesto que habr conflictos, pero estas energas se convierten en fuerzas creativas.
Es un asunto de actitudes.
No hay nada que perder ni ganar, en lo personal, en un trabajo de grupo..."
John Heider, El Tao de los lderes.
El objetivo de este trabajo es que podamos generar en equipo ideas innovadoras que
impacten en el entorno social, econmico y ambiental.
Sabemos que por un lado existen la Creatividad y la Innovacin (como capacidad de las
personas y como capacidad de las organizaciones respectivamente) y por el otro los
Equipos de Trabajo, con sus aspectos positivos (maximizacin de los resultados,
mejoramiento del mbito laboral, ahorro de tiempo, etc.) y negativos (prdida de
concentracin, asignacin deficiente de recursos y capacidades, falta de compromiso de los
miembros, etc.), pero desconocemos como integrar estos dos mundos.
Debido a lo mencionado anteriormente es que en esta unidad se analizarn tcnicas para
generar ideas y hacer equipos creativos que contribuyan a la formacin de equipos
efectivos de trabajo para la consolidacin de proyectos de emprendedores.
Hablaremos sobre algunas tcnicas para desarrollar ideas creativas como el anlisis
morfolgico, el mtodo 635 y la solucin creativa de problemas en grupo.
Esta unidad contiene temticas para desarrollar la competencia de iniciativa y el
emprendimiento que comprende actividades para adaptarse a nuevas situaciones, ser
creativo y traducir ideas en acciones.

TCNICAS PARA GENERAR EQUIPOS CREATIVOS.

Existen en el mundo diversas herramientas que las organizaciones emplean para desarrollar
la creatividad en los equipos de trabajo. Si bien es cierto que la utilizacin de estas tcnicas
ha logrado incrementar la creatividad en muchos equipos, es importante destacar que no
siempre el resultado est garantizado, independientemente del grupo en donde la tcnica se
aplique.
Las tcnicas pueden ser individuales o grupales. Las mismas pueden ser definidas
como "Un conjunto de medios y procedimientos que, aplicados en una situacin de
grupo tienen una doble finalidad: lograr creatividad y gratificacin grupal".
Algunas caractersticas que engloban y amplan la definicin antes mencionada son las que
detallaremos a continuacin:

No existe "la tcnica grupal ms eficaz o adecuada"

Las tcnicas son muchas y variadas
Son medios o instrumentos para alcanzar un fin
Resulta eficaz combinar varias tcnicas en una reunin

No existen recetas para la eleccin de la tcnica ms conveniente, sino por el contrario, se

debe utilizar un conjunto de criterios que nos permitan, de la manera ms eficaz posible,
elegir la tcnica que mejor se adapte a cada trabajo grupal en concreto.
Por lo tanto, ser necesario conocer muy bien las posibilidades, limitaciones y
caractersticas de cada una, para lograr as, una adaptacin efectiva al objetivo del equipo
de trabajo. Este debe estar definido con claridad, para que en la aplicacin de la tcnica
utilizada se pueda lograr un resultado satisfactorio.
A su vez ser necesario, para la aplicacin de la misma, la existencia en el grupo de una
actitud de cooperacin, conciencia grupal y el desarrollo de una atmsfera cordial,
democrtica y que estimule la participacin.
Es interesante analizar las caractersticas que Jean Lipman Blumen y Harold
Leavitt detectaron en los "Hot Groups" (Equipos de trabajo pequeos, temporarios, que
alcanzan grandes logros en poco tiempo, dedicados a resolver problemas de alta
complejidad) que provocaron altos niveles de creatividad en el trabajo realizado por stos.
Las condiciones que se advirtieron fueron las siguientes:

Grupos pequeos que permiten relaciones personales estrechas, donde todos puedan
conocerse mejor y de esta manera crear un ambiente de confianza.

Ausencia de inhibiciones intelectuales, donde puedan expresarse las ideas sin

temores, por ms absurdas e imposibles de llevar a la prctica que parezcan.

Comunicacin sin lmites.

Una organizacin que alienten al equipo a cometer riesgos, ya que no hay

innovacin sin riesgo.

Una organizacin que no someta al equipo a los habituales controles

organizacionales.

Alta motivacin del equipo con el proyecto.

3.1 ANLISIS MORFOLGICO

Otros nombres: Caja morfolgica, Morfologa, Caja de las Ideas.
El Anlisis Morfolgico es un mtodo
analtico-combinatorio creado en 1969
por Fritz Zwicky, astrnomo del
California Institute of Technology
(Caltech).
Su objetivo es resolver problemas
mediante el anlisis de las partes que lo
componen. Se basa en la concepcin
que cualquier objeto del nuestro
pensamiento est compuesto o integrado
por un cierto nmero de elementos y en
la consideracin que estos tienen
identidad propia y pueden ser aislados.
Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades.
Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa consistente en descomponer un concepto
o problema en sus elementos esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos se
construye una matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales partes. As
pues, en su forma ms bsica, el Anlisis Morfolgico no es ms que la generacin de ideas
por medio de una matriz.
El mtodo tiene 3 etapas claramente diferenciadas:
1. El anlisis
2. La combinacin
3. La bsqueda morfolgica
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Escoger el problema a resolver, situacin u objeto a mejorar, etc.
2. Analizar que atributos (o elementos, o parmetros) lo componen.
o Los atributos pueden referirse a partes fsicas, procesos, funciones, aspectos
estticos, etc.
o Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la
pregunta "Sin este atributo, el problema continuara existiendo?" para
determinar si es relevante o no.
3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo.
4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una
variante de cada atributo. El nmero total de combinaciones posibles se denomina
"producto morfolgico".
o Supongamos que en el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B y C.

o
o

Supongamos que el atributo A tiene 3 variantes (A1, A2 y A3), el B tambin

tiene 3, (B1, B2 y B3) y el C tiene 2 (C1 y C2).
El producto morfolgico es el conjunto de todas las combinaciones posibles
= 3 x 3 x 2 = 18. En nuestro ejemplo sn las combinaciones:

A1-B1-C1 A1-B1-C2 A1-B2-C1 A1-B2-C2 A1-B3-C1 A1-B3-C2

A2-B1-C1 A2-B1-C2 A2-B2-C1 A2-B2-C2 A2-B3-C1 A2-B3-C2
A3-B1-C1 A3-B1-C2 A3-B2-C1 A3-B2-C2 A3-B3-C1 A3-B3-C2
5. Bsqueda morfolgica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus
posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras:
o Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera de
hacerlo es disponer tantos recipientes como atributos y en cada uno poner
papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada recipiente y se
analiza la combinacin. Despus se vuelven a poner los papelitos en su
recipiente de origen y se repite la operacin.
o Por enumeracin ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones
posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas
sistemticamente.
Si el nmero de variantes es elevado, el nmero de combinaciones puede
volverse inmanejable. Una simplificacin que suele hacerse es eliminar
aquellas combinaciones parciales de dos o ms variantes que se consideren
inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se derivaran.
Ejemplo:
Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parmetros: clases
de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y formas de informacin.

Matriz de las ideas para editorial

Clase
1
Ficcin

2
3
4

Propiedades
Sonido (audio,
libros)

Procesos
Adquisicin de
originales

No ficcin
Color
Produccin
Clsicos
Textura
Mrketing
Libros "cmo" Responsabilidades Distribucin
(cocina, cuidado
sociales
tradicional o no
del hogar, etc.)
tradicional
Negocios
Ilustraciones
Software de
escritura

Formas
Libros para
regalo de gran
formato
Boletn
Antologas
Software

Encuadernado

Libros de texto

Esencia: papel o
Saldo
disco flexible
7
Infantiles
Olor
Publicidad
8
Religin
Ejercicios, juegos Tiempo desde el
o rompecabezas
manuscrito al
producto acabado
9
Misterio
Sabor
Conocimiento o
entretenimiento
10
Deportes
Forma grande, Diseo y formato
pequea o
estructura rara
(Tomado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)

Rstica
Premio
Revista

Hojas sueltas
Empaquetado
con otros
productos

3.2 ANLISIS 635.

ste mtodo fue elaborado por Warflied y utiliza unas bases muy similares a las del
Brainstorming pero ms sencillas y fciles de controlar. Adems como diferencia respecto
del Brainstorming ste mtodo es escrito, por lo que es ms reflexivo y relajado. Por otro
lado, permite la participacin de todos mientras que en el Braintorming se puede caer en
que solamente hablen unos pocos.
El mtodo 635 consiste en seis personas se renen en torno a una mesa y se les entrega una
hoja en blanco. En ella se debern escribir tres ideas acerca del problema o la cuestin
propuesta al inicio. Para ello dispondrn los participantes de cinco minutos. Al terminar el
tiempo se pasar la hoja a nuestro compaero y de nuevo habr que escribir seis ideas en
cinco minutos.
Al finalizar el ejercicio obtendremos un total de 108 ideas en tan solo treinta minutos.
Algunas propuestas estarn repetidas y otras sern absurdas, pero, como vemos, la
capacidad para generar ideas en poco tiempo es inmensa. Adems, como dice Domingo
Llupis, otra conveniencia del 635 es que mantiene el anonimato de los autores, lo cual
favorece al clima cooperativo.
El 635,
tambin
denominado brainwritting, es un
tipo de brainstorming. Como sabes,
el brainstorming es un mtodo
creativo en el cul un determinado
nmero de personas se rene para
generar ideas. Sin embargo,
el brainstorming puede llegar a ser
muy catico y confuso.
El mtodo 635, en cambio, es mucho ms claro y aporta estructura. 6 personas se renen y
han de escribir 3 ideas en 5 minutos sobre un reto creativo. Transcurrido ese tiempo, cada
persona debe pasar su hoja de papel (con las ideas pergeadas) a la persona que est
sentada justamente a su derecha. Al recibir esa hoja, cada persona revisa las ideas de sus
compaeros y las aprovecha para desarrollarlas o simplemente para inspirarse en ellas. La
cuestin es aadir ideas. El mtodo prosigue hasta que la hoja haya pasado por todas las
personas.
Proceso:
1. Seis personas, se renen alrededor de una mesa para generar ideas relativas a un
tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco.
2. Tres ideas, son las que tendr que escribir cada participante en su hoja, de manera
concisa y breve ya que slo dispone de cinco minutos para escribirlas; un vez

transcurridos, cada uno pasar su hoja al compaero de al lado y se repetir el

proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, despus de haber ledo
las ideas de los participantes anteriores, que servirn a su vez como fuente de nueva
inspiracin.
3. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrn
hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez para cada uno de los
participantes, se podr disponer de dieciocho ideas en cada hoja, lo que puede
suponer ciento ocho ideas en slo media hora.
4. Habr algunas de repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y unas cuantas
absurdas: divirtete analizndolas y algrate al darte cuenta de cuan fcil ha sido ser
tan creativo.
5. Una variante de esta tcnica es la de tcnica Brainwriting desarrollada en el Batelle
Institute, que permite mantener el anonimato de quien hace las aportaciones y no
limita ni el nmero de participantes, ni el nmero de ideas aportadas ni el tiempo
para cada turno de escritura, con la que se obtienen resultados parecidos.
Las ventajas del mtodo 635 son patentes:
* Muy fcil de usar.
* No requiere de un moderador.
* El potencial innovador del grupo puede utilizarse plenamente (expertos en distintos tipos
de conocimientos).
* Todos los participantes permanecen activos e implicados (lo cual no es necesariamente
as en una sesin tradicional de brainstorming)
* Se evitan las discusiones prematuras (pueden tener un efecto negativo en el grupo).
* Cualquier idea til se desarrolla sistemticamente despus.
* El autor de la idea puede ser identificado (en ocasiones, esto puede ser un factor
motivador)
Con todo, hay que consignar que el mtodo 635 tambin cuanta con una serie
de desventajas que conviene tener en cuenta:
* Algunos participantes pueden tener problemas al describir sus ideas de forma concisa (de
manera que la idea no queda clara para los dems participantes)
* Algunos participantes pueden sentirse presionados por el tiempo lmite de 5 minutos y su
pensamiento puede verse, por tanto, restringido.
* Puede generar soluciones menos creativas dado que la naturaleza principalmente
individual de las contribuciones no se aprovecha de las discusiones grupales.
Por qu utilizar este mtodo.

Como cualquier otro mtodo de tcnica creativa, puede ser utilizado en gran variedad de
situaciones, por ejemplo:

Generacin de ideas. Se pueden generar cerca de 108 ideas en menos de una hora.
Buscar soluciones a problemas.
Encontrar nuevas maneras de obtener productos, sistemas y procesos.
En procesos de construccin de equipos y redes. Para que se conozcan las
competencias de todos los miembros del grupo a la hora de trabajar juntos.
Mejorar la comunicacin dentro del equipo o de la empresa.
Animar a los miembros del equipo a generar ideas y soluciones, ya que la fuente de
la idea se puede identificar fcilmente.
Esta tcnica se puede aplicar a problemas ms complejos y es particularmente til, cuando
se quiere centrar al grupo y conseguir que todos los miembros participen.
Dnde se puede utilizar este mtodo
La escritura de ideas, el mtodo 6-3-5, se puede utilizar como un mtodo alternativo a la
tormenta de ideas en los siguientes casos:
El equipo necesita otra tcnica de produccin de ideas
Hay personalidades que requieren de otro tipo de enfoque
Los miembros del equipo provienen de diferentes estatus en la empresa
El nmero de miembros hace impracticable la tormenta de ideas de manera tradicional.
Cuando hay mucha gente, se pueden organizar varios grupos de 6-3-5, y las hojas se hacen
circular menos veces.

10

3.3 SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN GRUPO

El uso de la creatividad estimulada mediante un proceso
organizado data de 1953. Desde entonces, un buen
nmero de expertos han desarrollado diferentes tcnicas,
algunas tan famosas como el Pensamiento Lateral de
Edward de Bono, asesor de grandes empresas (Shell por
poner un ejemplo para la que descubri la perforacin
horizontal).
El proceso creativo choca con el pensamiento ortodoxo y
conservador que impera en las empresas por lo general.
No es desde luego la panacea pero representa una
oportunidad para desarrollar nuevas ideas, procesos y
productos y sera muy interesante utilizar estas tcnicas
como primera aproximacin.
Existen muchas tcnicas, alguna con procedimientos muy complicados que empiezan por
crear las condiciones adecuadas (tareas para inducir cambios metodolgicos y cosas as)
para que el proceso sea viable.
Indudablemente es importante crear las condiciones para que las personas que van a
participar en el proceso de creacin de ideas, lo hagan con libertad y confianza. El proceso
exige una buena dosis de espontaneidad y perder el miedo al ridculo, algo tan espaol.
Pero tambin exige garantas de que no se va a juzgar equivocadamente o cotizar a la baja a
los intervinientes por parte de la direccin de la empresa.
Si suponemos que se dan las condiciones previas, podemos ir directamente a unos de los
procesos ms inteligibles denominado MPIA (Mess-Perspectives-Ideas-Action).
Este proceso se realiza en grupo (idealmente mnimo 6 personas) y con una duracin de 3
horas aproximadamente. Debe haber una persona que acte como coordinador y que no
intervendr en el proceso salvo para dirigirlo y tomar las notas de lo que vaya surgiendo.
1.- Examen del problema: Se comparte toda la informacin disponible y se anota en un
diagrama de araa.
2.- Buscar nuevas perspectivas: Intentar ver el problema desde diferentes puntos de vista.
De todas ellos, escoger el que parezca ms apropiado.
3.- Generar nuevas ideas: La famosa tormenta de ideas o brainstorming. Hay varias
tcnicas para estimular la generacin de ideas que, en esta fase, no tienen por qu ser
viables, factibles o lgicas (Est prohibido rerse).
Reversin: Examinar el proceso en sentido contrario. (En vez de empujar, tirar).

11

 WIBWI (Wouldnt it be wonderful if Sera maravilloso si): Esta es una de

las tcnicas ms potentes. (Sera maravilloso si el muro ya tuviera hechos los
taladros para alojar la grapa).
Yuxtaposicin aleatoria: Esta es difcil de poner en prctica. Se trata de eliminar
ideas preconcebidas mediante asociacin del problema con algo que no tiene nada
que ver. (Comparar un panel de fachada con una cesta de manzanas para estimular
perspectivas novedosas)
Metforas: Esta es til cuando los intervinientes estn muy familiarizados con el
problema a resolver. Se trata de resolver el problema mediante la resolucin de una
metfora del mismo (Problema: Colocar un panel en una fachada. Metfora: Colgar
un cuadro en casa).
4.- Seleccionar ideas: Hay que definir unos criterios que deban cumplir las ideas. Se
desechan aquella que no cumplen dos o ms. Reducir hasta que queden la mitad como
mximo.
5.- Implementacin: Seleccionar la idea ms prometedora y analizar sus ventajas e
inconvenientes. Sobre estos ltimos intentar modificar la perspectiva como se hizo en el
apartado 2.
Hoy muchas empresas, incluyendo algunas de las consultoras ms importantes del mundo,
utilizan estas tcnicas como una primera aproximacin a la resolucin del problema.

OTRO METODO PARA LA SOLUCION CREATIVA EN GRUPO

CPS son las siglas de Creative Problem Solving, un mtodo para la solucin creativa de
problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y despus complementado por
Sidney Parnes. Ellos fueron los que crearon la Escuela de Buffalo (USA).

12

Este mtodo nos ofrece "un esquema organizado para usar unas tcnicas especficas de
pensamiento crtico y creativo" con vistas al logro de resultados novedosos y tiles.
(Isaksen)
Cmo?
Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma:
Formulacin del objetivo: deseo, sueo, o lo que se desee cambiar.
Recoger informacin necesaria para abordar el problema: datos, sensaciones,
sentimientos, percepciones, etc.
Reformular el problema
Generacin de ideas
Seleccionar y reforzar las ideas
Establecer un plan para la accin
Las tres primeras etapas comprenden la preparacin, construccin o formulacin del
problema. Esto se realiza aclarando la percepcin del problema recabando informacin y
reformulando el problema.
Cuando el problema est enunciado, es el momento de empezar a producir ideas que
conduzcan a su solucin. Para llegar a las ideas hay dos fases, una primera, divergente, de
pensamiento fluido con vistas a generar el mayor nmero de ideas; y otra, convergente,
para seleccionar las ideas que nos parecen mejores.
Las ideas ms prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la solucin al problema.
Entonces, del anlisis de las ideas se descubren soluciones. Es el momento de buscar
recursos y tambin, inconvenientes, para llevarlas a la prctica.
Objetivo y proceso para la solucin de problemas en grupo
Con este proceso, lo que se pretende, es despertar y aprovechar el potencial creativo y
motivador de los propios empleados para dar soluciones a los problemas de la organizacin
en todas sus vertientes. Este proceso se desarrolla con reuniones, que pueden ser parte de
las diferentes acciones formativas de los empleados, y que se suceden en las siguientes
fases:
1.- Identificacin del problema.
Para ello se utiliza una lista de sntomas sobre el problema que sera complementada por
todos los asistentes y el moderador utilizara un diagrama mental, para sintetizar todos
aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo
una situacin problemtica podra surgir de la idea de que los empleados no realizan bien
su trabajo. De la lista de sntomas en el diagrama mental realizado nos podramos encontrar
afirmaciones como: no me siento reconocido, gano poco dinero, mi opinin no cuenta, no
hay promocin, existen malas relaciones con los compaeros, insatisfaccin laboral,
absentismo y apata.
2.- Descripcin del problema.

13

Por consenso del grupo se llegara a establecer en una frase que adopte la forma de: Como
hacer para la definicin exacta del problema, despus de haberlo diferenciado de los
sntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripcin podra ser: Como hacer para
que el empleado est satisfecho con su trabajo y se implique ms en l, de forma que los
clientes estn mejor atendidos..
3.- Anlisis de las causas posibles.
Comprendera a su vez en tres fases:
Identificacin de las causas.
Para ello se utilizara un diagrama de causas-efectos. El moderador de la sesin,
interrogara a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y
clasificara las respuestas bajo las causas debidas a medios y procedimientos, debidas a
direccin, a materiales, maquinaria o a las personas.
Reduccin de las causas.
Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargara de eliminar aquellas poco
importantes y elegir las que a su juicio son las ms importantes en el mantenimiento de la
situacin de baja implicacin del empleado. Para llevar a cabo esta reduccin de las causas
a un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, los miembros
del grupo expresan por escrito sus preferencias en relacin con las causas.
Representacin de las causas.
El resultado de esta fase de anlisis de las causa posibles, es una relacin de causas
ordenadas segn su importancia, y formuladas en trminos de es causa de.
Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicacin de los empleados,
el sistema de promocin actual es causa de poca implicacin de los empleados o el escaso
sueldo es causa de poca implicacin en los empleados.
4. Establecimiento de las soluciones al problema.
En esta ltima fase se distinguen los siguientes pasos:
Eleccin de las causas sobre las que trabajar.
Del listado general de causas se eligen aquellas sobre las que trabajar en la bsqueda de
soluciones.
Produccin de soluciones.
A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajara en la produccin de
soluciones, entendidas stas como formas de afrontar las causas. Para ello se realizara una
tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que
trabajar hubiera sido el sistema de promocin actual, se hubiera reformulado la cuestin
de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promocin
actual. Algunas de las propuestas podran haber sido: que la promocin dependa de los

14

resultados del trabajo no de la antigedad, que los empleados participen en el

establecimiento de los criterios de promocin o que se disee un sistema objetivo de
valoracin del rendimiento.
Evaluacin de las soluciones.
Llegado a este momento, habra que decidirse por algunas de las soluciones propuestas.
Para ello, sera necesario utilizar algn sistema que nos permitiese valorar las opciones
para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta operacin, es la matriz de
criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se punta en funcin de una
serie de criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en
cuanto al peso que tengan en la valoracin final.
Elaboracin de un plan de accin.
Para la estrategia formulada anteriormente, habra que establecer las acciones concretas
para llevarla a cabo, las personas responsables de cada accin, as como las fechas y los
recursos necesarios. Este plan se hara con la participacin de todo el grupo y dirigido por
el moderador, que debera conocer los fundamentos de la planificacin estratgica que le
permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y
oportunidades del plan.

15

3.3.1 ADAPTARSE A NUEVAS SITUACIONES

La adaptacin es, en sociologa y psicologa, el
proceso por el cual un grupo o un individuo
modifican sus patrones de comportamiento para
ajustarse a las normas imperantes en el medio
social en el que se mueve. Al adaptarse, un sujeto
abandona hbitos o prcticas que formaban parte
de su comportamiento, pero que estn
negativamente evaluadas en el mbito al que desea
integrarse, y eventualmente adquiere otros en
consonancia con las expectativas que se tienen de
su nuevo rol. La adaptacin, en este sentido, es una
forma de socializacin secundaria, ya que opera
tomando como base las habilidades sociales con las que el sujeto ya cuenta.
Tener capacidad para adaptarse a nuevas situaciones implica estar predispuesto a considerar
el cambio como una oportunidad estimulante en lugar de una amenaza.
Una persona que posea esta capacidad de adaptacin tiene las siguientes caractersticas:

Interpretar de una forma ms flexible los hechos que acontecen a su entorno

Maneja con desenvoltura exigencias mltiples y prioridades cambiantes
Integra los cambios explcitos y no explcitos que ocurren en su entorno
Adaptar las propias reacciones y tcticas a circunstancias cambiantes

Casos tpicos de situaciones que implican adaptacin son los cambios en rol profesional o
educativo como el ingreso a estudios superiores de un sujeto cuyo origen social no est
en la clase profesional liberal o las migraciones, temporales o definitivas, que exigen la
adopcin rpida de cnones de comportamiento ajenos al milieu original del individuo.

Capacidad de adaptarse
La capacidad para adaptarse a nuevas
situaciones hace referencia al menos a tres
aspectos del funcionamiento cognitivo de una
persona:
Transferencia y uso flexible del
conocimiento: Estudios que muestran que los
expertos, que abstraen dimensiones de

16

organizacin ms generales, utilizan su conocimiento de forma ms flexible y que

se adapta al tipo de problema y al contexto en que el problema aparece.
Las habilidades metacognitivas, relacionadas con la autoconciencia del
conocimiento adquirido y autoevaluacin de las propias habilidades, tambin estn
implicados en la capacidad para adaptarse a nuevas situaciones.

Capacidad para adaptarse a nuevas situaciones en el mbito laboral. Esta capacidad

forma parte de lo que se ha llamado pensamiento prctico (Sternberg, 2001).
Sternberg distingue entre tres tipos de pensamiento prctico:
El primero de ellos es la adaptacin, que se refiere a la realizacin de una
serie de conductas que se conforman a las demandas del ambiente en un
momento determinado. - Adaptarse significa modificar la conducta para
cumplir las restricciones que impone el ambiente.
La segunda forma de pensamiento prctico es la modificacin del ambiente
para que se adapte a nuestras necesidades.
Una ltima forma de pensamiento prctico implica la seleccin de un
ambiente nuevo cuando el ambiente impone unas restricciones que chocan
con las necesidades que impone la tarea que queremos realizar o nuestros
objetivos.
Para utilizar este tipo de pensamiento prctico es necesario utilizar una serie de habilidades
ms bsicas:
Habilidades analticas para analizar y evaluar las opciones disponibles en la
situacin.
Generar posibles ideas y opciones de accin
Activacin de conocimiento tcito.
Una parte importante de la habilidad para adaptarse a situaciones nuevas depende de lo que
Sternberg llama conocimiento tcito, que es el conocimiento que una persona necesita
saber para tener xito en un ambiente determinado. No es un conocimiento acadmico y por
tanto no se ensea de forma explcita, e incluso en muchos casos no es verbalizable. La
utilizacin de este conocimiento, sin embargo, es esencial para tener xito en el puesto de
trabajo que se ocupe y normalmente se adquiere mediante la experiencia. As, mientras que
la correlacin entre IQ y xito en el trabajo es pequea, la cantidad de conocimiento tcito
es capaz de predecir el xito laboral en numerosas reas.
En qu consiste este conocimiento? Sternberg (2001) distingue tres tipos de conocimiento
tcito que es importante en el mbito laboral:
La habilidad de organizarse uno mismo (establecer prioridades y objetivos, manejar
el tiempo de forma eficaz)
La habilidad de dirigir a otros (conseguir sacar lo mejor de los empleados y
colegas, tener un buen sistema de refuerzos y sanciones)

17

 La habilidad para dirigir nuestra propia carrera (saber lo que es importante en

nuestra rea de trabajo, saber cmo convencer a otros del valor de nuestro trabajo,
hacer que nuestro trabajo sea visible para otros).
Este conocimiento se aplica en dos tipos de contextos diferentes: en un contexto local, se
aplica para conseguir objetivos a corto plazo; en un contexto global se aplican para
conseguir objetivos a ms largo plazo y de mayores dimensiones.
Algunas de las caractersticas que tienen las personas que se adaptan a los cambios
(resilientes) y que podemos trabajar y desarrollar:

Capacidad de adaptacin. Son personas que se adaptan a las nuevas situaciones,

que no tienen miedo a los cambios ya que los ven como oportunidades. Depende de
dnde fijes la atencin puedes ver algo como un problema o una oportunidad.
Fijacin de objetivos. Si tenemos objetivos y vamos a por ellos, fijando nuestra
energa en ellos, sabremos cmo actuar aunque tengamos que cambiar nuestra
estrategia para adaptarnos a nuevas circunstancias.
Bsqueda de sentido. Buscar explicacin a la nueva situacin a la que nos
enfrentemos, as como los beneficios que nos aporta. No todo ser negativo.
Conoce tus habilidades. La persona que se adapta a los cambios sabe de qu
habilidades dispone y cmo utilizarlas en determinadas situaciones, confa en sus
capacidades.
Percepcin objetiva. Aunque todos somos subjetivos, las personas con capacidad
de adaptarse a los cambios intentan ver la situacin de la forma ms realista y
objetiva posible, analizando todas las posibilidades y las ventajas / inconvenientes
de la misma.
Ajuste a la nueva realidad. Gracias a su adaptabilidad son capaces de ajustarse a la
nueva realidad utilizando todas las habilidades de las que disponen y haciendo uso
de una actitud positiva.
Actitud positiva. Estas personas suelen ser optimistas, valorando las ventajas de los
cambios por encima de las desventajas. La actitud es fundamental para afrontar
situaciones, como bien dicen estas palabras:
Todo lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado. Est fundado en nuestros
pensamientos y est hecho de nuestros pensamientos. Sidhartha Gautama
Relativizar los problemas. Esta actitud positiva nos lleva a relativizar lo que nos
ocurre, buscando las partes positivas que a veces nos cuesta encontrar o ver. En

18

ocasiones damos ms importancia a problemas que realmente no la tienen. Analizar

objetivamente las situaciones, como hemos comentado, nos ayudar a relativizar
sus implicaciones y consecuencias.
Orientacin a soluciones. De nada nos sirve quedarnos anclados en el problema.
Una vez fijados y revisados los objetivos, debemos orientarnos hacia ellos, hacia
soluciones, que son las que realmente nos sacarn de esta situacin difcil y nos
ayudarn a salir reforzados de la misma.
Ojo con el entorno. En ocasiones nos dejamos llevar por personas negativas y nada
resilientes. Debemos relacionarnos y movernos en un ambiente optimista y
positivo, es importante para que el entorno sea enriquecedor y nos facilite nuestro
crecimiento tanto personal como profesional.
Si pensamos que estas caractersticas pueden ser trabajadas, sabremos que podemos
alcanzar la resiliencia, tan beneficiosa en nuestra vida personal como profesional, sobre
todo en estos momentos de cambio. Pensando sobre nuestras caractersticas sabremos con
qu partimos y qu necesitaremos entrenar para afrontar los problemas de una forma ms
adaptativa y eficiente.

En el mbito laboral:
La adaptacin al cambio es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera
necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen
dificultades, nueva informacin o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la
propia organizacin, del cliente o de los requerimientos del trabajo en s.
Esta competencia hace referencia a la versatilidad en el comportamiento, a la emisin de
conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivos o en los sistemas de
valores, expectativas o creencias.
Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios.

Responden al cambio con flexibilidad.
Son promotores del cambio
Manejan adecuadamente las mltiples demandas, reorganizan
pronto las
prioridades.
Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes
Su visin de los acontecimientos es
sumamente flexible.
Las personas con esta competencia son
capaces de adquirir nuevas pericias o
habilidades y de incorporarse fcilmente a un

19

nuevo equipo de trabajo. Permanecen abiertas a los nuevos datos y pueden renunciar a las
antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos.
Otras competencias implicadas son flexibilidad, iniciativa y aprendizaje continuo.
Nivel de consecucin de competencias
Capacidad para realizar adaptaciones en respuesta del entorno o a las necesidades de
la situacin.
Capacidad alta para enfrentar situaciones cambiantes e innovadoras y revisar y
evaluar las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones.
Conductas especficas:
Enfrentar situaciones distintas a las que no se est acostumbrado/a en la rutina del
trabajo de forma abierta.
Modificar su conducta para adecuarse a nuevas estrategias.
Adaptarse a los cambios de forma positiva y constructivamente.
Asimilar con rapidez los nuevos conocimientos y utilizarlos para el trabajo diario.
Evaluar y revisar las acciones llevadas a cabo con el fin de realizar mejoras.
Utilizar la informacin que se le proporciona o buscar otra con el fin de actualizar
sus conocimientos.
Aceptar y aplicar los cambios de los procedimientos y de las herramientas de
trabajo y aplicarlos.
Revisar las acciones llevadas a cabo con el fin de realizar mejoras y adaptarlas a los
procedimientos.
Adecuarse a nuevas metodologas de trabajo.
Percibir los cambios como una posibilidad de nuevos aprendizajes.

3.3.2 SER CREATIVO

Para saber cmo ser creativo primero debemos definir lo que es la creatividad y que se
entiende por esta.
La respuesta ms simple de todas, basada en el poder de nuestro subconciente es: "De un
paseo". Cuntas ideas ha tenido usted mientras estaba haciendo aerbicos, caminando,

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trabajando en el jardn, lavando los platos o manejando?. Nuestro subconciente est

procesando constantemente ideas y estmulos recibidos de manera consciente. Una tcnica
til es trabajar activamente en un problema antes de irse a dormir, permitiendo que el
subconsciente se haga cargo. Revise cualquier idea al despertar y tenga a la mano papel y
lpiz cerca de su cama para anotar sus ideas.
No hay ningn mtodo seguro que garantice el xito en la creacin de grandes ideas. Un
mtodo estructurado puede ser bueno, pero puede en algunos casos ser causa de fracaso y
bloqueo para muchas ideas. La verdadera inspiracin no es medible fsicamente ni tangible
de ninguna manera concreta.
Se considerarn mtodos especficos de generacin de ideas. Sin embargo, se debe tener en
cuenta que la consideracin descansa en una cualidad que no puede ser medida, aunque
puede ser dicernida mediante una mente debidamente adaptada. Por ejemplo, cualquier
mente que busque adaptacin. Esto es porque la creatividad no puede ser limitada, y por lo
tanto, cualquier cosa con lmites no puede tener creatividad.
Para muchos artistas y creadores, en nuestra sociedad occidental, la creatividad es vista
como una trea que hay que hacer. Existe la percepcin de que se requiere trabajo duro para
crear las mejores obras. Probablemente, hay grandes artistas que no necesitan excederse en
el trabajo para tener xito mientras hay otros que requieren mucho trabajo. Esta creencia
est profundamente arraigada en nuestra sociedad.
La creatividad de una persona puede ser influenciada por su propio punto de vista sobre la
creatividad. Una manera de aumentar la creatividad es entender cmo vemos la
creatividad propiamente dicha y cmo funciona en el caso de cada uno de nosotros. No
podemos ensearle creatividad a un grupo de personas y esperar que se desempeen de
forma similar. Esto seguramente parece muy obvio, pero raramente la creatividad es vista
de esta manera. Aprender cmo ser creativo no es lo mismo que aprender a hornear un
pastel.
Las filosofas orientales tienen algunos componentes relativos a la creatividad, en particular
el Budismo (incluido el Budismo Zen) y el Taoismo. Se cree que no se puede crear
adecuadamente partiendo del control y la ilusin de la mente. Uno debe ir ms all de ella,
ms all de su poder, y simplemente dejar la mente libre para expresar cualquier cosa que
quiera. Tan pronto como tratamos de crear, por ejemplo "hacerlo", empezamos a
controlar. Debemos aprender a aflojar el control, dejar la mente ser. En vez de forzar
cualquier cosa, dejmosla venir, o ms apropiadamente, dmosle la oportunidad de venir
(aunque esto no funciona con todas las personas).
Ser creativo es una de nuestras capacidades que tenemos para hacer proyectos tareas
solucionar los problemas para un trabajo, etc., pero en si en una de las capacidades que mas
utilizamos ya que todos tenemos una manera diferente de crear cosas y hacerlas en donde
sea empleamos nuestras capacidades y habilidades de ser creativos la mayora de las veces
la utilizamos en todo momento todos somos capaces de desarrollar esta habilidad es bueno
que la desarrolles para que demuestres las habilidades que tienes y te identifiques por ser
diferente a los dems as sabrs para que eres hbil cul es tu punto principal en la
creatividad es un buen desarrollo del pensamiento y que va muy bien relacionado con el

21

razonamiento porque cuando realizas tu creatividad piensas y razonas, para que sepan que
lo que creas, es muy original de tu persona.

Cmo ser creativo

Aunque nadie puede ensearte a ser creativo, la creatividad se puede estimular. Es posible
que tengas un impulso de creatividad, pero no siempre tiene que ser as tambin puedes
mantener un nivel estable de creatividad si tienes la actitud adecuada. Crea una rutina
positiva y no te presiones demasiado. Si quieres saber como ser creativo, solo sigue estos
pasos.
Mtodo 1: Cambiar tu forma de pensar
1.- No te tomes los comentarios a pecho.
Sigue tu propio camino.
El problema con pedir
comentarios es que lo
que diga la persona a la
que le preguntas estar
sesgado a como ella
piensa que debera ser
tu trabajo. Las otras
personas pueden tratar
de ponerte en una
direccin
que
les
servira a ellas, pero no
a ti, por mas buenas
intenciones que tengan.
Esto solo te limitara, es
bueno tener una actitud
receptiva a los comentarios pero no permitas que la opinin de alguien te impida hacer lo
que tu quieres.
Entre mas cmodo ests con pedir comentarios, mas te dars cuenta quienes son los que
simplemente no entienden lo que haces y cuales realmente entienden y te dan criticas
valiosas para mejorar.
Una vez haz terminado tu trabajo creativo cualquiera que sea, es el momento de escuchar
comentarios. Incluso las crticas constructivas, impiden tu progreso cuando estas en mitad
del proceso creativo.
Ten en mente que la gente generalmente tiene resistencia a tus ideas, porque las buenas
ideas son las que cambian las dinmicas que ya estn establecidas, y la gente en su mayora

22

les gustan las cosas tal y como estn. Cuando tu revelas algo que reta el status quo, muchos
se sienten amenazados.
2.- No le temas a la auto-critica, de hecho deberas ser mas exigente contigo mismo
que con cualquier otra persona.
Siempre pregntate,
como podra haber
hecho esto mejor? o
que hubiera hecho
si viviera en un
mundo
perfecto?.
Admite que no eres
perfecto
y
que
simplemente hacer lo
mejor posible es la
esencia
de
la
expresin personal. Si
no logras ver ningn
error en tu trabajo es
por que no estas
esforzndote
lo
suficiente.
Ser auto-crtico no significa ponerte un estndar tan imposiblemente alto que nunca lo
puedas alcanzar. Siempre que critiques tu trabajo asegrate de reconocer tus fortalezas.
3.- No seas perfeccionista.
Si creas lo que te sale
naturalmente, sin pensar en
que tiene que salir perfecto
siempre tendrs un resultado
creativo. Hay un sin numero
de rutas al xito y errar es lo
mas humano que hay, los
artistas mas creativos muchas
veces dejan sus errores
expuestos. La naturaleza en si
es hermosamente imperfecta.
No intentes hacer las cosas
tan perfectas que termines
destruyendo lo que hace tu
obra nica.

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Utiliza las malas ideas. Incluso si sientes que solo tienes malas ideas, aun estas siendo
creativo, as que hazlas porque pueden llegar a ser una solucin inspirada! Enfcate en
mejorar las malas ideas mas que en perfeccionar las buenas
4.-No centres tu autoestima en tu obra.
Tu valor como ser humano es definido
por muchas otras cosas: cmo tratas a
los dems, cmo te tratas a ti mismo,
cunto amor das al mundo, tu capacidad
de ser entregado, tu habilidad para
enfrentar situaciones difciles. Podra
llenar todo el artculo con mas ejemplos
y la creatividad es algo importante.[3]
Pero no es lo nico que importa. Si te
equivocas no dejes que eso afecte tu
autoestima. Trata de usarlo como una
oportunidad para mejorar.
Tampoco compares tus creaciones con las de tus amigos creativos. Cada uno trabaja a su
propio ritmo y si te comparas solo te volvers loco, no te vas a inspirar.
5.- Ponte en situaciones que sabes que te vas a equivocar.
Esto parece un poco ilgico, pero es
importante. Muchas personas son
perfeccionistas y por su miedo a
equivocarse solo hacen las cosas para
las que saben que son buenos. No te
rindas al perfeccionismo. La creatividad
es como salir con alguien: Si nunca te
das la oportunidad de desatinar, es
porque no lo estas intentando realmente.
As que suelta al ego, preparate para la
posibilidad de equivocarte (pero no te
condiciones tampoco) y toma el reto de
hacer algo nuevo y difcil. Nunca vas a
ser creativo si no tomas el riesgo.
Supongamos que eres poeta. Prueba escribir una pequea historia, incluso si no te es nada
familiar. Disfruta el hecho de que no hay presin de hacer la historia mas increble que
hayas hecho en la vida, y divirtete un poco.

24

6.- Piensa como adulto pero comprtate como nio.

Cuando un adulto trata de ser creativo se encuentra
con muchos obstculos: hay reglas de lo que debe y
no debe hacer, de como se debera comportar. Esas
reglas estn ah por una razn (no es que sean
malas), pero pueden limitar tu creatividad. Mas
bien usa la sabidura que has acumulado como
adulto pero en lo posible, comprtate como nio.
Revive ese asombro que tenas cuando eras nio y
mira a cada persona que ves y cada rbol que te
encuentras como un fenmeno fascinante.
Los nios se la pasan haciendo preguntas y tratando de entender al mundo. Nunca pares de
hacer eso.
Los nios expresan su creatividad naturalmente y siempre se reinventan, en parte porque
apenas estn aprendiendo lo que es el mundo y parte porque no saben que hay ciertas cosas
que se supone que no hagan.

Mtodo 2: haz algo nico

1.- Encuentra la rutina que funciona para t.
La rutina puede ser positiva si es la base de una
forma de pensar creativa y saludable; as como
puede ser daina si te impide ser creativo. Es
posible que romper tu rutina de vez en cuando te
muestre nuevas formas de pensar, pero qu
pasara si aprender/crecer/experimentar cosas
nuevas fuera parte permanente de tu rutina? La
gente que habla de manera negativa de la rutina lo
hace porque no tiene una rutina que apoye su
crecimiento personal. La clave est en descubrir
esos rituales creativos que te llevan a una forma de pensar ms creativa.
Si de verdad te quieres volver creativo, entonces s, tendrs que empezar a ver tus
creaciones como trabajo. Tienes que sentarte a producir en el tiempo que apartaste para
ser creativo, aunque no te sientas inspirado.
Aparta un momento cada da para tu creatividad. Abre la sesin con un ejercicio o ritual
creativo que te deje en un estado mental flexible. No importa si es meditar, [haz escritura de
asociacin libre, escucha una cancin especfica, frota tu piedra de la suerte haz lo que te
lleve a tu "estado creativo" y ponte metas diarias (p.ej. hacer un garabato cada da, mil
palabras diarias, un invento o una cancin diaria).

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2.- No te dejes llevar por las modas.

Aunque estar consciente de las corrientes que estn
en furor puede ayudarte a saber cual es el
movimiento fuerte ahora en la cultura, no deberas
tratar de hacer lo que todos los dems hacen solo
porque est de moda. Mas bien sigue tu propio
camino y haz lo que mas te asombra. Si quieres
cantar yo del pero la msica pop es lo que pega, a
quien le importa? Si quieres hacer un grupo de
bluegrass en vez de cantar R&B, eso est muy bien.
Es bueno saber que es lo popular en tu genero, pero
que no sea lo que dicte que puedes o no puedes hacer.
3.- No te obsesiones con la cultura popular.
No mires demasiada TV, no escuches la radio, no dejes
que la cultura popular domine tu vida. Aunque ninguna de
estas cosas son malas si las tomas con moderacin,
obsesionarte con la cultura popular puede llegar a limitar tu
originalidad. En vez de ver TV, ve a pasar un rato con los
amigos y crea algo original; en vez de escuchar lo que es
popular en la radio, ve a una tienda de msica y descubre
que es lo que te gusta or a ti.
4.-No encasilles tu obra en un gnero.
Aunque deberas poder describir tu obra, no tienes que encasillarte
tu mismo y definirlo como solo una cosa o aquella. Si tu obra es un
hbrido de dos gneros o mas, como una novela para jvenes sobre
vampiros detectives, eso la hace aun mas interesante. Cuando ests
trabajando, no pienses que genero vas a crear, te puedes preocupar
por eso cuando termines.

5.- Disfruta del tiempo que tienes para ti solo.

No hay que volverse un antisocial, pero mucha gente
descubre que su estado creativo aparece realmente cuando
se apartan de los demas y tienen un tiempo en soledad
para enfocarse en su obra. Usa ese tiempo que tienes
contigo mismo para hacer una lluvia de ideas. Reserva el
tiempo antes de dormir y en el momento de despertarse
para alimentar un diario de ideas. Muchos artistas
descubren que son mas creativos en el despertar, o por la
maana.

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6.- Ignora el pasado.

Si realmente quieres hacer algo propio, no te
pongas a rumiar sobre el pasado. Es importante
saber lo que existe en el mundo hasta ahora,
pero eso no significa que te pongas a imitarlo.
Puedes tomar como influencia o inspiracin los
artistas del pasado, pero que no inhiban tu estilo
ni tu expresin. En un estado mental creativo el
tiempo no existe, las horas pueden pasar como
un par de segundos, y un momento puede
parecer durar horas mientras tu estas
completamente sumergido en el momento
presente.
Hagas lo que hagas con el pasado (si te quieres inspirar en el), asegurate de que lo dejes
crecer en ti con una nueva expresin, en vez de reproducirlo tal como est.

Mtodo 3: haz ejercicios que te desafen.

1.- Ponte el lmite de usar solo las herramientas esenciales.
Trabajar solo con los elementos mas primarios ser un
reto porque tendrs que hacer un uso excepcional de lo
que tienes y poner tu creatividad a prueba. Como
resultado obtendrs algo sorprendentemente bueno con
unas pocas herramientas y redefinirs como las usas, a
tal punto que podrs hacer lo que sea. Sers mucho
mas agudo que cualquiera que necesita un montn de
herramientas para crear cualquier cosa.
Si eres pintor, limtate a un solo medio y usa solo los colores primarios. Si eres dibujante
limtate a dibujar solo con lpiz. Lograr ser excelente con la expresin mas bsica desde el
principio te ayudar a sentirte cmodo cuando tengas mas herramientas a la mano.
Si eres un cineasta, usa solo el blanco y negro. Si eres fotgrafo, haz lo mismo. No pienses
que la creatividad siempre significa lo mismo que tener todas las opciones, muchas veces
no es as. La creatividad es producir nuevas opciones, no consumir las que ya existen.
2.- Escribe una historia basada en solo una imagen.
Piensa 100 (o 50) palabras sobre esa imagen y escrbelas, y
luego crea una historia descabellada que use todas ( o la
mayora) de las palabras que escribiste. Puedes usar una imagen
de una revista, de Internet, o hasta de una foto vieja.

27

3.- Gstate media hora diaria en enfocarte en un solo tema.

Al principio, esto puede parecer difcil. Puedes empezar
con cinco minutos diarios e ir aumentando el tiempo de a
cinco minutos todos los das hasta que llegues a la media
hora. Al principio es prudente hacer esto solo, pero con
el tiempo deberas poder hacerlo incluso estando en una
situacin que te lance mucha distracciones, como lo es
en los viajes de ida a y vuelta al trabajo.

4.- Habla por quince minutos seguidos sin usar las palabras yo, mo y mis.
Haz que se oiga fluido e interesante, de manera que si
alguien lo llegara a leer nunca notara que hay algo raro
ah. Esto te obliga a abrir la mente y a dejar atrs las
complicaciones y obsesiones de tu vida.
Si te gusta este juego, prueba hablar la mayor cantidad de
tiempo posible (sin decir disparates!) evitando usar una
palabra comun como y, pero, o el.

5.- Combina dos ideas separadas.

Escoge dos objetos al azar y describe cada uno de ellos
detalladamente. Que aspecto tiene? Para que sirve?
Como se lo fabrica? Luego, ponle la descripcin de un
objeto al otro. Como puedo lograr que el objeto A parezca
el objeto B? Como puedo poner al objeto A a cumplir la
funcin del objeto B ?

6.- Crea un diario de metforas.

Escribe all todos los das, describiendo todo lo que
hagas y pienses con metforas, todos los das. Toma
el reto de inventar metforas. nuevas, (De cuantas
maneras puedes llegar a simbolizar el acto de
cepillarse los dientes?) Puedes poner algo de trabajo
previo a escribir una buena metfora, antes de
ponerla en el diario. Una metfora es cualquier
comparacin que no usa como o parece. Un buen

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ejemplo seria decir, Mi amor es tu droga.

7.- Responde una lista de preguntas simples usando solo letras de canciones.
Escribe una lista de preguntas simples como Cul es tu
nombre? o Qu comiste el Martes pasado?. Trata de
hacer al menos 10 preguntas. Entre mas preguntes, mejor!
Cualquiera que sea la pregunta, no importa, escrbela incluso
si te parece una tonteria. Responde las preguntas con letras de
canciones y trata de no repetir canciones.

8.- Usa juegos de asociacin de palabras.

Es conveniente tener a alguien que quiera jugar contigo, pero tambin puedes jugar solo. Si
vas a jugar solo, escribe la primera palabra y pasa mas o menos unos 10 minutos solo
diciendo la palabra que se te venga a la mente. Compara la palabra del principio con la
palabra del final, probablemente sean muy diferentes. Esto hace que sueltes la mente para
que haga asociaciones diferentes y llegues a ideas nuevas.

9.- Escribe una historia 3 veces desde el punto de vista de 3 personajes diferentes.
Trata de contar la misma historia desde el punto de
vista de los tres personajes de tu historia. Aunque
pienses que cada personaje experimento la misma
historia, pero cuando te metas en su cabeza te
dars cuenta que no hay dos personas que vean la
misma situacin en exactamente la misma forma.
Esto estimulara tu pensamiento critico y te dar un
mejor entendimiento de la historia que quieres
contar..
Cuando hayas terminado, pregntate cual fue la mejor. Por que esa salio mejor?

En resumen ser creativo es darse cuenta de que no siempre hay una manera correcta o
errnea de hacer las cosas, no siempre hay una respuesta correcta, slo las respuestas que
creamos, lo que viene de la creatividad viene de la inspiracin, inspiracin que
encontramos en el mundo en el que vivimos y las personas con las que vivimos, lo que
construye la diversidad de los pensamientos y perspectivas humanas

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Es no tomar el camino directo, correr riesgos, no temer cometer errores, pues de los errores
aprendemos y de ellos salen cosas realmente interesantes. Puede ser que no siempre
creemos o inventemos, pero siempre aprendemos cuando lo intentamos.

3.3.3 TRADUCIR IDEAS EN ACCIONES.

Siempre es emocionante iniciar algo: existe una gran ilusin, sueos y esperanzas.
Ese "algo" puede ser un nuevo trabajo, vivir en una nueva ciudad o retomar estudios.
Sin embargo, prontamente comenzarn a existir problemas que es necesario resolver para
llegar a materializar lo ideado, lo cual requiere de tenacidad, constancia, persistencia,
fuerza de voluntad.
Diremos, entonces, que el combustible para que la perseverancia pueda moverse
largamente es el de la visin de largo plazo y la profundidad del inters.
Los seres humanos tenemos algo de hedonistas, es decir, preferimos el bien inmediato.
Por ejemplo, una persona puede utilizar una droga porque en el momento de
administrrsela percibe sensaciones que le gustan, sin considerar los daos a largo plazo.
El punto es que la perseverancia permite tener la fortaleza de no dejarnos llevar por lo fcil
y lo cmodo, a cambio de obtener algo ms grande y mejor en el futuro, adems de la
satisfaccin del logro producto del esfuerzo. La perseverancia brinda estabilidad, confianza
y es un signo de madurez.
Las actividades que permiten trabajar este tipo de competencias pueden ser:

Una pega de fin de semana, la cual permite ejercitar, a travs de vivencias muy
cercanas a los jvenes, cmo los pasos de la creatividad no terminan con una buena
idea, sino en la concrecin de sta.
Saltando vallas, ejercita los pasos necesarios para avanzar de la identificacin de
problemas a la bsqueda de soluciones. Los participantes realizan una secuencia
lgica en forma intuitiva; el gua deja en evidencia que detrs de esas prcticas
existe un mtodo que puede ser optimizado en la medida que se hace consciente.
El camino para llegar a casa, es un juego de ensamblaje de partes que obliga a
desarrollar la tenacidad para encontrar su solucin. Requiere apreciar las
dificultades como desafos y ponerse como objetivo llegar a la meta.

Traducir ideas en acciones implica:

Identificar con claridad un problema.

Seguir pasos concretos para solucionar problemas.
Ser perseverante.
comentar ideas.
Traducir ideas, que vinieron de otras ideas, de sentimientos, de pensamientos, de
sueos, en acciones, en haceres

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Pasar del plan a la obra, de la potencia al acto, del quizs al ya. Transformar la
posibilidad en una realidad.
Cmo? hacindose cargo, tomando las riendas, llevando a efectologrando.
Cmo? dejando de pedir permiso, de construir conversaciones limitantes , de
seguir preparndose, de darle el poder a otros, de buscar el momentoy haciendo.
Poco, mucho, algo, pero haciendo.
No importa que tus ideas sean poco originales, o muy distintas, sean frgiles o muy
trabajadas, nuevas o viejsimas, lustrosas y vendibles o muy ntimaspsalas a
accionesy empieza a disfrutar del poder

Algunos otros puntos importantes a considerar para transformar ideas en acciones y estos a
su vez se conviertan en hbitos si se requiere son los siguientes:
1. Dominar el contenido.
Significa que tienes que entender el concepto de la idea y relacionarlo con tu vida.
Redefinir la idea para que cuadre con tu carcter y no esperar para ponerla en
prctica
Hacer. Elige un consejo relevante y empieza implementarlo durante un periodo de
tres a cinco das. Busca oportunidades para su aplicacin, salta encima de cada
ocasin para practicar. Despus elige otro hbito y repite el proceso.
Discutir. Para elevarte a un nuevo nivel habla sobre lo que ests haciendo con
amigos. Comparte tus pensamientos sobre el material hasta que venga naturalmente.
Ensear. No hay manera mejor que entender algo que a travs de enseanza.
2. Dominar las habilidades. Una vez dominando el contenido, se trata de practicar,
practicar y practicar. Hacer una vez no es suficiente, tienes que interiorizar el
hbito, convertirlo en algo casi automtico. Repitiendo los pasos listados en el
punto 1 ayudar.
3. Aumenta tus motivaciones. Tienes que querer el cambio. Tienes que salir del
modo pasivo sera bueno cambiar a un deseo activo de buscar oportunidades para
el cambio.
Aplicar incentivos. Cada vez que haz logrado aplicar un hbito vital o convertir
una idea en accin, celbralo! No busques la perfeccin. La auto-mejoracin es
lograda por individuos que aprecian mas ir en una buena direccin que aquellos que
slo demandan perfeccin.
Publcate. Deja que otros sepan lo que ests intentando hacer, explica que ests
haciendo y porqu, explcales tus objetivos. Consigue que la presin social trabaje a
tu favor.

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Recuerda los costes, enfcate en las recompensas. Recurdate a ti mismo porque

ests intentando cambiar y enfcate en los resultados que vas a tener. Recuerda que
va pasar si vuelves a viejos hbitos.

4. Instala provocadores Estmulos viejos generan respuestas viejas, si un problema

no evoca tus nuevas habilidades, volvers a tus viejos hbitos. Y as perders la
oportunidad de probar algo nuevo. Para utilizar tus nuevas habilidades tienes que
crear provocadores/incitadores:
Marcar territorio. Para algunas personas marcar fsicamente el entorno funciona
bien para ayudar a la aplicacin de nuevas habilidades.
Reservar tiempo. Otra manera es reservar una hora del da para identificar
problemas pero tambin xitos. Cundo identifiques un xito, celbralo, cuando
identifiques un problema, aplica tus nuevas habilidades.
Imprime un papel de trucos y culgalo en la pared para que lo veas cada da.
Lleva notas para acordarte de aplicar tus ideas, tambin puede ser cualquier objeto
como una piedra o una foto etc.

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CONCLUSIN
Esta unidad nos permiti descubrir y aprender a usar modelos y mtodos para la creacin
de ideas utilizando la creatividad y la innovacin como herramienta principal.
Ahora sabemos que el modelo morfolgico tiene como objetivo resolver problemas
mediante el anlisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepcin que cualquier
objeto del nuestro pensamiento est compuesto o integrado por un cierto nmero de
elementos y en la consideracin que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados.
Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades.
Por otro lado el mtodo 635 consiste en seis personas que se renen en torno a una mesa y
se les entrega una hoja en blanco. En ella se debern escribir tres ideas acerca del problema
o la cuestin propuesta al inicio.
Al finalizar el ejercicio obtendremos un total de 108 ideas en tan solo treinta minutos.
Algunas propuestas estarn repetidas y otras sern absurdas, pero, como vemos, la
capacidad para generar ideas en poco tiempo es inmensa. Adems, como dice Domingo
Llupis, otra conveniencia del 635 es que mantiene el anonimato de los autores, lo cual
favorece al clima cooperativo.
Los mtodos son muy sencillos y cualquier persona los puede aplicar para la generacin de
ideas solo es cuestin de tener iniciativa y desarrollar la creatividad.

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BIBLIOGRAFA

http://www.eoi.es/blogs/albertoiglesias/2012/03/05/solucion-creativa-de-problemasen-grupo/
http://www.neuronilla.com/index.php?option=com_content&view=article&id=97/7
0
http://www.um.es/docencia/agustinr/ie/competencias/47tico.htm
http://anamaspc11.blogspot.mx/
http://es.wikihow.com/ser-creativo
http://razonarte.blogspot.mx/2012/01/333-creatividad.html
http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm
http://prezi.com/mola0-mj5tuk/tecnicas-para-generar-equipos-creativos/
http://www.creatividadenequipo.8k.com/Tecnicas/Tecnicas.htm

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