AO 8019

La Cadena de Valor
Prof. David Ritchie
Material extrado del captulo 2 de
la Ventaja Competitiva de las Naciones,
de Michael Porter. Pp 72 a 77.
Buenos Aires, Ed. Vergara, 1991
Porter, M. (1991). La cadena de valor. En Ventaja competitiva
de las naciones ( pp. 71 - 77 ) . Buenos Aires : Vergara. (C214)
Fuentes de ventaja competitiva
La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas
organizan y llevan a cabo actividades discretas. El funcionamiento de
cualquier empresa puede dividirse en una serie de actividades tales
como los vendedores haciendo sus visitas comerciales, los tcnicos del
servicio haciendo sus reparaciones, los cientficos diseando productos
o procesos en el laboratorio y los directores financieros captando
capital.
Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la
realizacin de estas actividades. El valor definitivo que crea una empesa
se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por
su producto o servicio. Una firma es renl;a.ble si este precio supera el
coste colectivo de realizacin de todas las actividades requeridas. Para
conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de
ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo las
actividades de fonna ms eficiente que sus competidores (coste inferior).
o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor para
el comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciacin).
Las actividades que se llevaD. a cabo al competir en un sector en
particular se pueden agrupar por categorlas tal como se muestra en la
Figura 2-3, en lo que denomino la cadena del valor. Todas las actividades
de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el compra-
dor. Las actividades pueden dividirse, a grandes rasgos, en dos grupos:
aquellas que se refieren a la produccin, comercializacin, entrega y
servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (activida-
des primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecno-
loga e insumas comprados, o funciones generales de infraestructura
para apoyar las otras actividades. Cada actividad emplea insumas
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES 73
comprados, recursos humanos, alguna combinacin de tecnologas y se
aprovecha de la infraestructura de la empresa como la direccin general
y la financiera.
AcnviDADES
DE
APOYO
L
l
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(p. ej.: Finanzas, Plani6cacln)
GESTiN DE RECURSOS HuMANos
.
.
:
.
. .
. . .
; DESARROLLO DE
.
: . .
.
. APROVISIONAMlENTOS
.
LOGfSTICA OPERA LOGfSTICA MARKEI'ING
DE ClONES DE y
ENTRADAS (Fabricacin SAllDAS VENI'AS
ACTTVIDADU PRlMAJUAS
FIGtmA 23 La cadena del valor
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N
SERVICIO
POSVI!NrA
1
La estrategia marca la fonna en que una empresa realiza sus
peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. Las
dad es varian en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los
diferentes sectores. En mquinas de imprimir son esenciales para el
xito el desarrollo de la tecnologa, el montaje (parte del
to) y el servicio posventa. En los detergentes, la publicidad es crucial,
mientras que la fabricacin carece de complicaciones y el servicio
posventa es poco menos que inexistente.
Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas
formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos
tos, nuevas tecnologas o diferentes inSumos. Makita (empresa japone-
sa) surgi como competidor lder en herramientas mecnicas porque
fue el primero en emplear l}lateriales nuevos y menos costosos para la
fabricacin de las piezas de las herramientas y para producir modelos
estandarizados en una sola factora que vende por todo el mundo. Las
compafias chocolateras suizas alcanzaron su actual prominencia al ser
pioneras en nuevas formulaciones de los productos (entre ellas el
chocolate con leche) y en la utilizacin de nuevos mtodos de
cin, tales como el batido continuo que mejor sustancialmente la
calidad del producto.
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MICHAE.L E. PORTER
Una empresa es algo ms que la suma de sus actividades. La cadena
del valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de
actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen
cuando la fonna de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la
eficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enlaces crean situa-
ciones en las que si se opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar
a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere a la realizacin de diferentes
actividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un diseo de producto
ms costoso, unos componentes de ms valor y una inspeccin ms
minuciosa pueden reducir los costes del servicio posventa. Una empresa
ha de resolver estas situaciones de toma y daca de acuerdo con su
estrategia para alcanzar una ventaja competitiva.
Los enlaces exigen tambin que las actividades estn coordinadas.
Las entregas a tiempo-exigen que tanlo los talleres como la logfstica
exterior y las actividades de servicio (como la de instalacin, por
ejemplo) funcionen perlectamente sincronizadas. La buena coordina-
cin permite la entrega a tiempo sin necesidad de mantener unos
gravosos niveles de existencias. La coordinacin de las actividades
enlazadas reduce los costes de transaccin, permite una mejor informa-
cin a efectos de control y hace que unas operaciones menos costosas
en una actividad sustituyan a otras ms costosas en algn otro punto del
proceso. Coordinar las actividades enlazadas tambin es una forma
impo_rtante de reducir el tiempo total necesario para llevarlas a cabo,
extremo este que cada vez es ms importante en lo que se refiere a la
ventaja competitiva. Por ejemplo, se estn consiguiendo unas econo-
mas de tiempo espectaculares gracias a este tipo de coordinacin en el
disefi.o e introduccin de nuevos productos y en el tratamiento y
despacho de pedidos.
La cuidadosa gestin de los enlaces u ~ ser una fuente decisiva de
ventaja competitiva. Muchos enlaces no son evidentes y los rivales
suelen tener dificultades para percibirlos. Obtener los beneficios de los
enlaces eXige simultneamente una compleja coordinacin organiza ti va
y la resolucin de difciles situacione.'!> de toma y daca entre lineas de la
organizacin, lo que es bastante raro. Las empresas japonesas han sido
particularmente hbiles en lo que atafie a la gestin de los enlaces; ellas
popularizaron prcticas tales como la supe_rposicin parcial de los
pasos en el proceso de desarrollo de un nuevo producto para mejorar la
facilidad de fabricacin y reducir el tiempo de desarrollo, asf COIIlO una
inspeccin ms cuidadosa para reducir los costes del servicio posventa.
El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una
empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes
separadas. Configurar de nuevo la cadena del valor, volviendo a asignar,
ordenar, reagrupar o incluso eliminar actividades suele ser la simiente
de una sustancial mejora en la posicin competitiva. Tenemos un buen
ejemplo en los electrodomsticos. sector en el que los italianos transfor
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maron la fabricacin y explotaron un canal de distribucin
mente nuevo para llegar a ser lderes mundiales de exportacin en los
decenios de 1960 y 1970. En mquinas fotogrficas, las empresas
japonesassehicieronlderesmundialesalsimultanearlacomercializacin
de la tecnologa reflex con un solo objetivo, la transformacin de la
fabricacin que pas a hacerse de forma masiva y automatizada, y el
hecho de ser los primeros que acometieron un marketing masivo.
La cadena del valor de una compafia para competir en un
nado sector fonna parte de una mayor coniente de actividades que
denomino eJ sistema del valor (vase Figura 2-4). El sistema del valor
incluye a los proveeQores que aportan insumos (tales como materias
primas, componentes, maquinaria y servicios comprados) a la cadena
del valor de la empresa. En su camino hacia el comprador final, el
producto de una empresa suele pasar por las cadenas del valor de los
canales de distribucin. En ltima instancia, los productos pasan a ser
insumos comprados en las cadenas del valor de sus compradores,
quienes utilizan los productos para llevar cabo sus propias activi-
dades.
CADENAS DEL
VALOR DE LOS
PROVEEDORES
CADENA DEL
VALOR DE LA
EMPRESA
CADENAS DEL
VALOR DEL
CANAL
(DISTRIBUIDORES
o MINORISTAS)
FIGURA 2-4 El sistema del valor
CADENAS DEL
VALOR DEL
COMPRADOR
La ventaja competitiva es, cada vez ms, una funcin. de lo
acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. Los
enlaces no slo conectan las actividades dentro de una empresa sino que
tambin crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores
y canales. Una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la
optimizacin o coordinacin de estos enlaces con el exterior. Las
entregas frecuentes y concretas por parte de los proveedores (una
prctica denominada ahora kanban en honor de sus precursores
neses), por ejemplo, pueden rebajar Jos costes de manutencin de una
empresa y reducir el nivel necesario de existencias. Pero las oportunida-
des de conseguir economas mediante )a coordinacin con los provee-
dores y los canales van mucho ms all de la logstica y el tratamiento
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MICHAEL E. PORTER
de los pedidos, y abarcan la I+D, el servicio posventa y muchas otras
actividades. Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden bene
fidarse, todos ellos, de una mejor identificacin y explotacin de tales
enlaces.
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La capacidad de las empresas de una nacin para explotar los
enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro del pas no
dejar de ser trascendental para explicar la posicin competitiva de la
nacin en un sector.
La cadena del valor ofrece un medio de comprender las fuentes de
ventaja en costes.
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La posicin de costes de una empresa es su coste
total de realizacin de todas las actividades necesarias con relacin a sus
competidores y la ventaja en costes puede prqducirse en cualquier
actividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limitada y
se concentran en la fabricacin. Los lderes en el tema de costes, sin
embargo, suelen incunir .. tambin en -bajos costes en sus facetas de
diseadores de producto, comercializadores y responsables de la pres-
tacin de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo de
toda la cadena del valor. Conseguir ventaja en costes tambin suele
requerir que se optimicen los enlaces entre actividades as como que se
mantengan una estrecha coordinacin con los proveedores y los ca
nales.
La cadena del valor tambin pone al descubierto las fuentes de
diferenciacin. Una empresa crea valor para su clientela (y por lo tanto
una diferenciacin significativa) si rebaja el coste para su clientela o
eleva el rendimiento para la clientela de formas que los clientes no
puedan igualar comprando a los competidores. La diferenciacin se
produce, fundamentalmente, en razn a la forma en que el producto, los
servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a las
actividades del cliente. Hay muchos puntos de contacto entre una firma
y sus clientes, cada uno de los cuales representa una fuente potencial de
diferenciacin. El ms evidente es el impacto del producto en s de la
empresa sobre la actividad del cliente en la que se utiliza; por ejemplo,
un ordenador utilizado por el cliente que lo compr para el tratamiento
de sus propios pedidos o un detergente utilizado para lavar la ropa.
Crear valor a este nivel puede denominarse diferenciacin de primer
orden. Pero virtualmente todos los productos ejercen influencias ms
complejas en sus compradores. Un componente montado en el r o d u ~
to de un cliente, por ejemplo, debe manejarse como entrada de existen
cias y repararse como parte del producto del cliente, si falla. Cada uno
de estos impactos ms indirectos del producto llevan a nuevas oportu
n.idades de diferenciacin. Adems, casi todas las dems actividades de
la empresa pueden afectar de igual modo al cliente. Por ejemplo, el
departamento de ingeniera del proveedor puede ayudar a que el
producto de la empresa se acople de la mejor manera en el producto del
cliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y su
cliente son, potencialmente, fuentes adicionales de diferenciacin.
LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES 77
Las diferentes bases para la diferenciacin dentro de diferentes
sectores tambin son importantes para la ventaja competitiva nacional.
Hay diferencias sistemticas en los tipos de relaciones con los clientes
en las que resultan insuperables las empresas de determinadas nado
nes. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho xito
en sectores donde se precisa una estrecha colaboracin con los clientes
y donde las necesidades de servicio posventa son sustanciales. Las
japonesas y norteamericanas tienden a prosperar cuando los productos
son ms estandarizados.
La cadena del valor pennite una visin ms profunda no slo de los
tipos de ventaja competitiva sino tambin del papel del mbito compe
titivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El mbito es impor
tan te porque conforma la naturaleza de las actividades de una empresa,
la-fonna en que se-llevan a c;abo y cmo se configura la cadena del valor.
Al seleccionar un reducido segmento objetivo, por ejemplo, una empresa
puede adaptar precisamente cada actividad a las necesidades del seg
mento y alcanzar potencialmente unos costes inferiores o una apreciable
diferenciacin en comparacin con los competidores que cubren una
lnea ms amplia. Por otra parte, el mbito amplio puede generar
ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con
varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines.
Compaas alemanas de productos qumicos tales como BASF, Bayer y
Hoechst, por ejemplo, compiten en muchos sectores de los productos
qumicos, pero emplean equipos comerciales e instalaciones comunes
de fabricacin para ciertos grupos de productos. De fonna similar,
algunos fabricantes japoneses de electrnica de consumo como Sony,
Matsushita y Toshiba consiguen ventajas por competir en sectores
afines como los de receptores de TV, equipos de audio y magnetoscopios.
Estas empresas utilizan las mismas marcas y redes internacionales de
comercializacin, sacan ventaja de tecnologas comunes de producto y
procesos y recurren a las compras conjuntas.
Una razn de que las empresas consigan ventaja competitiva es que
eligen un mbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un
segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar los
productos de sectores afines. Los fabricantes suizos de aparatos para
sordos, por ejemplo, centrados en los aparatos de gran potencia de
amplificacin para los pacientes con graves problemas auditivos, con
siguen un rendimiento superior en comparacin con sus competidores
norteamericanos y daneses menos centrados. Uegar a ser una de las
primeras compaas que compite a escala mundial contra competido
res nacionales que todava se concentran en su nacin de origen es otro
medio bastante coniente de incrementar la ventaja competitiva. La
nacin de origen desempea un papel importante en la forma de
producirse estas diferencias de mbito.