El Impacto de La Cadena de Valor en La Estrategia de La Empresa

El Impacto de la Cadena de Valor en la Estrategia de la Empresa
RESUMEN

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
PALABRAS CLAVES

Construir una cadena de valor
Examinar las conexiones en las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Benchmarketing
Pruebas de congruencia de estrategia diseada con cadenas de valor

BASE TEORICA CONCEPTUAL
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el
concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage(Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba
hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando
el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia.
Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del
anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo
bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en
costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una
empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en
capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes
existentes o potenciales de diferenciacin.
QUE ES UNA CADENA DE VALOR
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que
stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de
valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por
ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el
ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
continua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un
gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o
en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios
de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del
cliente.
IMPACTO DE LAS CADENAS DE VALOR EN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
Lo anterior est indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los
clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
o Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
o Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
o Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor
de su industria.
o Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

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