RESULTADOS GLOBALES DE LAS COMPAAS

El anlisis de la situacin comercial de una empresa es una revisin del

programa de mercadotecnia existente en la compaa. Al analizar en
dnde se encontraba el programa y dnde est ahora la administracin,
puede determinar hacia dnde ir en el futuro. Por lo general, el anlisis
de la situacin incluye un estudio de las fuerzas ambientales externas y de
los recursos no relacionados con la mercadotecnia, como la investiga-
cin y el desarrollo, la solidez financiera y los recursos humanos que
rodean el programa de mercadotecnia de la organizacin. El anlisis
de situacin revisa, de manera detallada, la mezcla de mercadotecnia
actual de la compaa.
ANLISIS COMERCIAL POR LNEA DE PRODUCTOS
Una vez que la administracin ha tomado una decisin sobre el con-
cepto de su producto y la estrategia de mercadotecnia, puede evaluar
el atractivo comercial de la propuesta. El anlisis comercial implica la
Anlisis comercial de la empresa:
portafolio de productos
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128 Parte II El mercado
revisin de las proyecciones de ventas, costos y beneficios, para determinar
si satisfacen los objetivos de la compaa. De ser as, se avanza a la etapa de
desarrollo del producto.
Para estimar las ventas, la compaa debe examinar la historia de las ventas
de productos similares y hacer una encuesta de opinin en el mercado.
Despus de preparar el pronstico de ventas, los administradores tienen que
considerar los costos y beneficios esperados del producto. Los departamen-
tos de investigacin y desarrollo, produccin, contabilidad y finanzas valo-
ran los costos, que incluyen los de mercadotecnia. En seguida, la compaa
utiliza las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero del
nuevo producto.
Decisiones sobre la lnea de productos. Una lnea de producto es un grupo
de artculos estrechamente relacionados que funcionan de manera similar y
se venden a los mismos grupos de clientes, en los mismos puntos de venta o
entran en la misma categora de precios.
Decisiones sobre la amplitud de la lnea de productos. Los gerentes de mer-
cadotecnia deben decidir acerca de la amplitud de la lnea de productos.
La amplitud de una lnea de productos depende de los objetivos de la empre-
sa. Aquellas compaas que desean ser reconocidas como organizaciones de
lnea completa, o que buscan una alta participacin de mercado y un desarrollo
del mismo, ofrecern lneas ms amplias.
Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las
empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede
ampliar sistemticamente su lnea de productos de dos maneras: al extenderla
y al complementarla.
Decisiones sobre la extensin de la lnea de productos. La ampliacin de
una lnea de productos se da cuando una compaa la lleva ms all de la
categora que ocupaba. La empresa puede extender la lnea hacia abajo, hacia
arriba o en ambos sentidos.
Extensin hacia abajo. Muchas compaas empiezan colocadas en la parte
superior del mercado y luego amplan hacia abajo sus lneas de productos.
Anlisis comercial de la empresa: portafolio de productos 129
La empresa puede tambin aadir un producto de la categora inferior para
cerrar un hueco en el mercado, lo que podra atraer a un nuevo competidor.
Extensin hacia arriba. Es posible que las compaas que se sitan en la parte
inferior del mercado quieran entrar a la superior. Es probable que las atraiga
una mayor tasa de crecimiento, o que quieran posicionarse como fabricantes
de lnea completa. La decisin de ampliar hacia arriba implica ciertos riesgos.
Los competidores de la categora superior no slo estn bien atrincherados
en su posicin, sino que pueden responder entrando en el sector inferior del
mercado para desorientar a los clientes potenciales, quienes piensan que el
recin llegado es capaz de fabricar productos de calidad.
Extensin en ambos sentidos. Las compaas que se encuentran en la catego-
ra media del mercado pueden decidir ampliar sus lneas en ambos sentidos.
Esto lo hacen algunas empresas para detener a los imitadores de su lnea de
productos. Algunos negocios comienzan por introducir el producto en el sec-
tor medio del mercado. Cuando los imitadores se meten al sector inferior con
productos baratos, la empresa se ampla hacia abajo al mismo tiempo, para
aadir prestigio a sus modelos baratos y atraer a los consumidores ms ricos,
lo que ampla hacia arriba su lnea de artculos.
Decisin sobre la presentacin de la lnea del producto. El gerente de pro-
ducto selecciona, por lo general, uno o dos artculos de la lnea para introdu-
cirla. En ocasiones, se presentan modelos promocionales del sector inferior
que sirven como iniciadores de movimiento.
ANLISIS DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Objetivos y metas de una compaa
La misin de una compaa debe expresarse en objetivos de apoyo detalla-
dos para cada nivel administrativo. Cada administrador debe poseer objeti-
vos y ser responsable de que se alcancen.
Para apoyar estos objetivos, es necesario desarrollar estrategias de mercado-
tecnia que habrn de ser definidas con mayor detalle.
130 Parte II El mercado
El diseo de la cartera de negocios
Guiados por la declaracin de misin de los objetivos de la empresa, los
administradores deben planear su cartera de negocios. sta es el conjunto
de los negocios y productos que componen una compaa. La mejor cartera
de negocios es la que se adapta las aptitudes y debilidades de una compaa
y a las oportunidades que le ofrece el medio. La compaa debe analizar su
cartera actual y decidir cules negocios deben recibir mayor o menor inver-
sin, al tiempo que disea estrategias de crecimiento para aadir nuevos
productos o negocios.
Anlisis de la cartera de negocios actual
La herramienta ms importante dentro de la planeacin es el anlisis de la
cartera, por medio de la cual la administracin evala los negocios que com-
ponen una compaa. sta colocar sus recursos ms fuertes en los negocios
de mayor provecho y abandonanar, gradual o totalmente, los ms dbiles.
Puede mantener vigente su cartera de negocios al retirarse de los que van en
decadencia y fortalecer o adquirir los negocios en crecimiento.
El primer paso de los administradores es identificar los negocios clave de
la compaa. stos son los llamados unidades estratgicas de negocio. Una
Unidad Estratgica de Negocio (UEN) es una unidad de la compaa que
posee una misin propia y objetivos distintos y puede ser planeada inde-
pendientemente de los dems negocios. Una unidad estratgica de negocio
puede ser una divisin de la compaa, una lnea de producto dentro de una
divisin, o en ocasiones, un solo producto o una marca. Contrario a lo que
podra pensarse, puede resultar difcil identificar las unidades estratgicas de
negocios.
El siguiente paso dentro del anlisis de la cartera requiere que la adminis-
tracin evale las diversas UEN y decida cunto apoyo merece cada una de
ellas.
La finalidad de la planeacin estratgica es encontrar en qu forma la com-
paa puede aprovechar mejor las oportunidades que le ofrece el medio.
Por ello, la mayora de los mtodos de anlisis de cartera evalan las UEN
segn dos parmetros importantes: el inters que representa el mercado o
la industria de la UEN y la solidez de su posicin en ellos. El ms conocido
Anlisis comercial de la empresa: portafolio de productos 131
de estos mtodos de planeacin de cartera fue el que desarroll el Boston
Consulting Group, reconocida empresa de asesora administrativa.
Dentro del mtodo del Boston Consulting Group, una compaa clasifica
todas sus UEN segn la matriz de participacin-crecimiento.
En el eje vertical, la tasa de crecimiento del mercado mide el inters que
representa el mismo. En el eje horizontal, la participacin en el mercado
sirve para medir la fuerza de la compaa en dicho mercado. Si se divide
la matriz de participacin-crecimiento en la forma indicada, se distinguen
cuatro tipos de UEN.
Empresas de alto crecimiento y participacin. Se trata de negocios o produc-
tos con alto nivel de crecimiento y participacin. A menudo requieren una
fuerte inversin para financiar su rpida expansin.
Negocios de bajo crecimiento y alta participacin. Se trata de negocios o
productos de bajo crecimiento y alta participacin. Estas UEN, de xito ya
bien establecido, requieren menor inversin para mantener su participacin
de mercado. En esta forma, producen cantidades de efectivo que la compaa
utiliza para pagar sus cuentas y apoyar a las otras UEN que requieren inver-
siones.
Negocios de baja participacin en mercados de alto crecimiento. Son
aquellos negocios de baja participacin en mercados de alto crecimiento.
Requieren mucho efectivo tan slo para mantener su participacin y ms an
para incrementarla. La administracin debe considerar con mucho cuidado
cules son los productos que quiere transformar en alto crecimiento y cules
son los que debe eliminar.
Negocios de poco crecimiento y baja participacin. Son negocios y pro-
ductos de poco crecimiento y baja participacin. Es probable que generen el
dinero suficiente para mantenerse, pero no prometen convertirse en una gran
fuente de efectivo.
132 Parte II El mercado
Una vez que ha clasificado sus unidades estratgicas de negocios, la com-
paa debe determinar cul ser el papel de cada una en el futuro. En cada
caso, puede surgir una de cuatro estrategias:
Invertir ms en la unidad de negocio para reforzar su participacin.
Invertir lo suficiente para mantenerla en el mismo nivel.
Cosechar la UEN, con lo cual incrementa su flujo de efectivo a
largo plazo invirtiendo nada o casi nada en ella, sin preocuparse
de los efectos a largo plazo.
Deshacerse de ella vendindola o dejndola morir para utilizar
los recursos en otro negocio.