FORMACION SOCIOCULTURAL IV

Competencias:
Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en
su desarrollo personal, social, y organizacional, en armona con su medio
ambiente.
Objetivo de la asignat!a: El alumno desarrollara ideas innovadoras o
alternativas de solucin, bajo parmetros de aplicacin y mediante el uso
de tcnicas de creatividad, para dar solucin a problemas cotidianos o
estimular la generacin de nuevos negocios que contribuyan al desarrollo
econmico y social del entorno.
Unidades tem"ticas:
. !roceso del pensamiento creativo
. "esarrollo de ideas
. Administracin por valores
I# $ROC%SO &%L $%NSAMI%NTO CR%ATIVO
Objetivo: %l almno gene!a!a ideas mediante el p!oceso de
pensamiento c!eativo pa!a satis'ace! necesidades con
!esponsabilidad social#
(#( Inteligencia
&e'iniciones
Es la aptitud que nos permite recoger in#ormacin de nuestro interior y del
mundo que nos circunda, con el objetivo de emitir la respuesta ms adecuada a
las demandas que el vivir cotidiano nos plantea$, seg%n acuerdo generalizado
entre los estudiosos del tema depende de la dotacin gentica y de las vivencias
que e&perimentamos a lo largo de la vida.
Es la capacidad de entender, asimilar, elaborar in#ormacin y utilizarla
adecuadamente
'a inteligencia es la capacidad de relacionar conocimientos que poseemos para
resolver una determinada situacin.
Teo!)a de las inteligencias m*ltiples
"e (i)ipedia, la enciclopedia libre
*altar a navegacin, b%squeda
'a teo!)a de las inteligencias m*ltiples es un modelo propuesto por +o,ard -ardner
en el que la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa di#erentes
capacidades espec#icas con distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de
inteligencias m%ltiples, distintas e independientes. -ardner de#ine la inteligencia como
la $capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o
ms culturas$.
!rimero, ampla el campo de lo que es la inteligencia y reconoce lo que se saba
intuitivamente: .ue la brillantez acadmica no lo es todo. A la /ora de desenvolverse
en la vida no basta con tener un gran e&pediente acadmico. +ay gente de gran
capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir ya bien a sus amigos0 por el
contrario, /ay gente menos brillante en el colegio que triun#a en el mundo de los
negocios o en su vida personal. 1riun#ar en los negocios, o en los deportes, requiere
ser inteligente, pero en cada campo se utiliza un tipo de inteligencia distinto. 2o mejor
ni peor, pero s distinto. "ic/o de otro modo, Einstein no es ms ni menos inteligente
que 3ic/ael 4ordan, simplemente sus inteligencias pertenecen a campos di#erentes.
*egundo, y no menos importante, -ardner de#ine la inteligencia como una capacidad.
+asta /ace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba algo innato e inamovible.
*e naca inteligente o no, y la educacin no poda cambiar ese /ec/o. 1anto es as que
en pocas muy cercanas a los de#icientes psquicos no se les educaba, porque se
consideraba que era un es#uerzo in%til.
5onsiderando la importancia de la psicologa de las inteligencias m%ltiples, /a de ser
ms racional tener un objeto para todo lo que /acemos, y no solo por medio de estas
inteligencias. !uesto que deja de lado la objetividad, que es el orden para captar el
mundo.
Esta teora cientfica que sostiene que existen diversos tipos de
inteligencia. Howard Gardner, creador de la teora de las
inteligencias mltiples, distingue entre ocho tipos diferentes de inteligencia,
distintas e independientes pero relacionadas entre si.
En los diccionarios se pueden encontrar los siguientes significados para la palabra
inteligencia:
Facultad de comprender, capacidad maor o menor de saber o aprender.
!on"unto de todas las funciones que tienen por ob"eto el conocimiento
#sensaci$n, asociaci$n, memoria, imaginaci$n, entendimiento, ra%$n, conciencia&.
'ara Gardner, en cambio, la inteligencia es la capacidad de resolver problemas o
elaborar productos que sean valiosos para una o m(s culturas. )a inteligencia no
se mide solo por el *xito o la excelencia acad*mica, a que alguien puede ser
brillante como cientfico genetista no saber desenvolverse socialmente
relacionarse con las personas.
'or otro lado, esta teora entiende a la inteligencia como una capacidad que se
puede desarrollar, no como algo innato e inamovible.
)a teora de las inteligencias m+ltiples distingue entre estos tipos de inteligencia:
Inteligencia lingstica o verbal: Es la capacidad de pensar en palabras
de utili%ar el lengua"e para comprender, expresar apreciar significados comple"os.
Esta relacionada con la lectura, la escritura, el ra%onamiento abstracto el habla
simb$lica. Esta capacidad para utili%ar efica%mente las palabras, a sean en el
habla, la lectura o la escritura, esta m(s desarrollada por lo general en periodistas,
abogados, docentes, escritores polticos entre otros.
Inteligencia espacial: Esta relacionada con lo visual, con la percepci$n de
las cosas, consiste en la habilidad de formar modelos mentales en tres
dimensiones. Esta asociada a las habilidades de reconocer elaborar im(genes
visuales, crear im(genes mentales, ra%onar acerca del espacio sus dimensiones,
etc. Es la inteligencia desarrollada por los ingenieros, arquitectos, escultores,
fot$grafos, etc.
Inteligencia lgica-matemtica: Es la capacidad de ra%onamiento l$gico,
que se utili%a para resolver problemas de l$gica matem(ticas. Esta asociada a las
habilidades de comprender resolver c(lculos num*ricos, problemas de l$gica
conceptos abstractos. Es la inteligencia desarrollada en todas las disciplinas
cientficas.
Inteligencia musical: Es la capacidad que permite expresarse mediante
formas musicales, a sea dirigiendo, componiendo o e"ecutando un instrumento,
incluida por supuesto la vo% humana. Este tipo de inteligencia esta desarrollada en
m+sicos, compositores, cantantes bailarines.
Inteligencia corporal-cinestsica: Es la capacidad de utili%ar el propio
cuerpo controlando sus movimientos. ,nvolucra la destre%a psicomotri%, uniendo el
cuerpo la mente para lograr el perfeccionamiento del desempe-o fsico. ,nclue
habilidades fsicas especficas como la coordinaci$n, la destre%a, la fuer%a, la
flexibilidad, el equilibrio la velocidad.
Inteligencia intrapersonal: Es el tipo de inteligencia que refiere a la auto
comprensi$n, a entenderse a s mismo. Est( relacionada a emociones
sentimientos como la motivaci$n, la capacidad de decisi$n, la *tica personal, la
integridad, la empata el altruismo.
Inteligencia interpersonal: Es la que permite entender comprender a los
dem(s comunicarse con ellos. 'ara desarrollar relaciones satisfactorias es
necesario tener en cuenta el temperamento, los ob"etivos, las motivaciones las
habilidades del otro. !omprender estas caractersticas, poder verlas mane"arlas
permite establecer mantener relaciones sociales asumir diversos roles dentro de
los grupos.
Inteligencia naturalista: Es la utili%ada para observar estudiar la
naturale%a, reconociendo distinciones seme"an%as entre grupos. .barca las
habilidades para observar, identificar clasificar miembros de un grupo o especie,
reconocer secuencias formular hip$tesis.
Actividad 1
/ateriales:
!opias de la teora de las inteligencias m+ltiples de Howard Gadner
0est de la 0eora de las inteligencias multiples.
1. !ontestar el 0est
2. 3btener la inteligencia sobresaliente
4. 5edactar un e"emplo propio
PENA!IEN"# $E%"I&A' ( PENA!IEN"# 'A"E%A'
El h(bito del pensamiento vertical es adaptar la realidad a lo que a
conocemos el pensamiento lateral desafa este planteamiento para poder
descubrir nuevas formas conseguir nuevas conclusiones que nada tiene que
ver con la l$gica.
Seis Somb!e!os pa!a $ensa!
"e 6ono distingue entre pensamiento c!eativo + pensamiento !eactivo. El
pensamiento reactivo, en el que considera que se basa la mayor parte de la tradicin
del pensamiento occidental, y consiste en el dilogo y en la argumentacin dialctica y
cuya utilidad consiste en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no para genera
propuestas.
%l pensamiento c!eativo se centra en cambio en producir propuestas, establecer
objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas.
&e ,ono a'i!ma que se puede aprender a aplicar el pensamiento creativo lo mismo
que se aprende cualquier /abilidad. !ara conseguirlo /ay que racionalizar la con#usin
que caracteriza al pensamiento, en que la creatividad, la lgica, la in#ormacin o la
esperanza se solapan y nos agobian. "e alguna manera los sombreros racionalizan y
secuencian esta con#usin. 1ambin establecen una intencionalidad de pensar, y de
acuerdo con "e 6ono, es esa intencin, unida a los movimientos que realicemos para
alcanzarla la que convertirn una idea en realidad.
"e acuerdo con el autor, son la intencin y los movimientos para llegar a algo lo que
convierte una idea en realidad. 'a intencin de pensar nos convierte a cada uno de
nosotros en pensadores. "e lo que se trata es de racionalizar el proceso para
conseguir alcanzar el objetivo.
Ap!ende! a pensa! es una de las asignaturas pendientes en nuestro sistema escolar.
Ed,ard de 6ono nos propone es mtodos que nos permitan ense7ar a pensar de
manera ms e#icaz. "esarrollar el pensamiento creativo a travs de los seis sombreros
es bueno porque los sombreros nos permiten:
Rep!esenta! n papel: 3ientras alguien en un grupo $se pone un sombrero$
est representando un papel, y por lo tanto est de alguna #orma liberndose de
las de#ensas del ego, que son responsables de los errores prcticos del pensar.
&i!igi! la atenci-n: $!onerse un sombrero$ implica dirigir la atencin de #orma
consciente /acia una #orma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis
aspectos di#erentes.
5!ea! 'le.ibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un
sombrero, se le est pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o
se lee est dando permiso para ser puramente emocional
%stablece! las !eglas del jego: 'os seis sombreros establecen unas ciertas
reglas para el $juego$ de pensar y particularmente para la #orma del pensamiento
que se ocupa de trazar mapas como opuesto 8 o distinto8 al de discutir
%l m/todo de los Seis Somb!e!os se es0emati1a a
continaci-n:

somb!e!os
ver ampliacin del cuadro ca!acte!)sticas
matices
SOM,R%RO 6'A259 :949 2E-:9 A3A:''9 ;E:"E A<='
Cando nos
ponemos estos
somb!e!os
0e!emos
t!ansmiti! n
tipo de
pensamiento
di'e!ente
+ec/os puros,
2%meros e
in#ormacin
Emociones
*entimientos
!resentimientos
ntuicin
*ensaciones
!re#erencias
Enjuiciamientos
negativos.
*e7ala lo que
est mal y los
motivos por lo
que algo no
puede #uncionar
!ositivo
5onstructivo
*entido de la
oportunidad
5reativo
3ovimiento
!rovocacin
9rganiza el
pensamiento
mismo.
!ropone o
llama al uso a
los otros
sombreros
Ca!acte!)sticas 2eutral y
objetivo.
2o /ace
interpretaciones
ni da opiniones
=n modo
conveniente
para entrar y
salir del modo
emocional y de
e&plorar los
sentimientos de
los dems.
2unca se debe
intentar justi#icar
los sentimientos
o basarlos en la
ntento objetivo
de poner en el
mapa los
elementos
negativos.
5on#ronta una
idea con la
e&periencia
pasada y
tambin la
proyecta en el
#uturo.
ntento
objetivo de
poner en el
mapa los
elementos
positivos de
una idea de
#orma
#undada.
;a desde el
aspecto
lgico
'a b%squeda
de alternativas
es un aspecto
#undamental0
/ace #alta ir
ms all de lo
conocido, lo
obvio y lo
satis#actorio
El lenguaje del
movimiento
reemplaza al
"e#ine los
temas a los
que debe
dirigirse el
pensamiento y
determina las
tareas de
pensamiento
que se van a
desarrollar
Es
responsable
lgica !uede /acer
preguntas
negativas
prctico
/asta los
sue7os,
visiones y
esperanzas
Es
constructivo
y generativo
y se ocupa
de /acer que
las cosas
ocurran
juicio: *e
procura
avanzar desde
una idea para
alcanzar a
base de
e&plorar
nuevas
alternativas en
las que la
provocacin es
lo que importa.
de la sntesis,
la visin global
y las
conclusiones.
Matices
>unciona a dos
niveles que
permiten
distinguir entre
/ec/os
veri#icados y
probados y
/ec/os que se
creen
verdaderos pero
que todava no
/an sido
veri#icados

*i de alguna
manera indicas
que te /as
puesto el
$sombrero
negro$ imdicas
que eres capaz
de ponerte el
amarillo
tambin
2o se ocupa
de la eu#oria
positiva
?sombrero
rojo@ ni
tampoco
directamente
de la
creacin de
ideas nuevas
?sombrero
verde@
dealmente
tanto el
pensador como
el oyente
deberan usar
sombreros
verdes
A%n cuando
se asigne a
una persona
el rol de
sombrero
azul, este est
abierto a
cualquier
persona que
desee
ponrselo
Rece!de:
%l m/todo es simple. 6asta utilizar los seis sombreros imaginarios, cada uno de un
color di#erente. n pueden usar un sombreros de un color concreto durante un tiempo
en un momento determinado.
Los somb!e!os involc!an a los participantes en una especie de juego de rol mental.
=na mirada objetiva a los datos y
a la in#ormacin. $'os /ec/os son
los /ec/os$.
'egitimaza los sentimientos,
presentimientos y la intuicin, sin
necesidad de justi#icarse.
*igni#ica la crtica, lgica
negativa, juicio y prudencia. El
porqu algo puede ir mal.
*imboliza el optimismo, lgica
positiva, #actibilidad y bene#icios.
'a oportunidad para e&presar
nuevos conceptos, ideas,
5ontrol y gestin del proceso del
pensamiento.
posibilidades, percepciones y
usar el pensamiento creativo.
El mtodo puede parecer e&tremadamente simple e incluso in#antil 8 pero #unciona.
2e a0) algnos bene'icios del m/todo de los Seis
Somb!e!os:
!ermite la e&presin legtima de sentimientos e intuiciones en una reunin sin
justi#icaciones ni disculpas. $Esto es lo que siento$.
!roporciona una manera simple y directa de conmutar el pensamiento sin
o#ender. $A.u tal un poco de pensamiento de sombrero amarillo sobre este
puntoB$
:equiere que todos los pensadores sean capaces de utilizar cada uno de los
sombreros en vez de quedarse cerrados en slo un tipo de pensamiento.
*epara el ego del rendimiento en el pensar. 'ibera las mentes capaces para
poder e&aminar un tema ms completamente.
!roporciona un mtodo prctico de pensar para utilizar di#erentes aspectos del
pensamiento en la mejor secuencia posible.
*e escapa de los argumentos en pro y en contra y permite a los participantes
colaborar en una e&ploracin constructiva.
+ace las reuniones muc/o ms productivas.
Los somb!e!os son m"s e'ectivos sados a !atos 8 utilizando un sombrero en cada
momento para obtener un determinado tipo de pensamiento. 5uando es necesario
e&plorar un tema completamente y de manera e#ectiva, se puede crear una secuencia
de sombreros y despus usarlos cada uno por turnos: $*ugiero que empecemos con el
blanco y despus cambiemos al verde y ...$ El sombrero azul se utiliza para componer
estas secuencias, para comentar sobre el tipo de pensamiento que se est
produciendo, para resumir lo que se /a pensado y llegar a conclusiones.
Los Seis Somb!e!os se pueden usar individualmente, en reuniones, para escribir
in#ormes y en numerosas circunstancias.
Pensamiento 'ateral
El pensamiento late!al es lib!e + asociativo. 'a in#ormacin se usa no
como #in sino como medio para provocar una disgregacin de los modelos
y su consiguiente reestructuracin en nuevas ideas.
El pensamiento late!al, se re#iriere a la tcnica que permite la resolucin
de problemas de una manera indirecta y con un en#oque creativo. El
pensamiento lateral es una /abilidad mental adquirida que busca una
solucin mediante mtodos no ortodo&os, que normalmente seran
ignorados por el pensamiento lgico.
Ejemplo
=n buen ejemplo del uso del pensamiento lateral en la vida diaria,
es al /acer un ensayo y encontrarse inesperadamente sin palabras, es
recomendable recordar la idea principal del te&to, y, para dar un punto de
vista di#erente del tema, ubicar los elementos que se encuentran
alrededor de la misma. Al #raccionar las partes de un problema, se puede
inspeccionar cada elemento por separado para luego juntarlo todo en
uno. Al crear un dise7o se pueden dividir las #unciones a idealizadas y
resolverse individualmente, al juntar las soluciones el resultado puede ser
muy grati#icante.
PENSAMIENTO LINEAL Y LATERAL
Se conoce como pensamiento lineal o vertical a la manera tradicional de pensamiento, es decir, aquella que
se desarrolla generalmente durante la poca escolar y en donde se aplica la lgica de manera directa y
progresiva. El hemisferio izquierdo del cerebro humano es el responsable de razonar en forma secuencial (que sigue
un esquema fjo) y temporal, permitindonos llegar a conclusiones sin tener que evaluar las estrategias posibles para
resolver determinados problemas. Este tipo de pensamiento sigue una direccin recta, y por lo general es
empleado en cuestiones de ndole tcnica y cientfca, y en menor grado en situaciones de la vida cotidiana.
Por el contrario, el llamado pensamiento lateral se desarrolla en el hemisferio derecho del cerebro, es
analgico, atemporal y no secuencial, o sea, que emplea diferentes esquemas para llegar a la solucin de una
difcultad o problema. Si bien a la hora de concebir nuevas alternativas, el principal obstculo es la necesidad de que
todas las fases del pensamiento sean correctas y organizadas. Este tipo de pensamiento es esencial para el
desarrollo de la creatividad y el ingenio, por lo tanto es de gran importancia que se estimule mediante juegos
o artsticamente.
Es muy comn que ante el planteo de algn dilema, nuestra respuesta sea hipottica y deductiva, haciendo uso del
pensamiento lineal, pero existen situaciones extraas para el cerebro, que necesitan una explicacin, y en ese caso
es fundamental un nuevo enfoque.
El trmino pensamiento lateral fue propuesto en 1967 por Edward De Bono para poder defnir, de alguna manera,
todas las posibilidades de solucin que se presentan a la hora de encontrar una respuesta y que por lo general no
estamos acostumbrados a usar. Estos caminos que Edward defne, parecen muy difciles de tomar, en primer lugar
porque la lgica se impone y en segundo lugar porque no estn expuestos a simple vista, pero cuando se consigue
encontrar una ptica diferente del asunto, se siente gran placer.
Dijo De Bono: "Pensar lateralmente evitando lo lgico o lo obvio se podr convertir en una excelente
herramienta para enfrentar viejos y nuevos problemas con nuevas ideas". El pensamiento lateral utiliza tcnicas
como el anlisis de posibilidades, cambio de enfoques, reestructuracin de modelos preestablecidos, suposiciones y
desafos. Los dos tipos de pensamiento son de igual necesidad, con el Pensamiento Lateral se generan las
ideas, y con el Pensamiento Lgico se desarrollan, se seleccionan y se utilizan.
1)Este loro es capaz de repetir todo lo que oiga", le asegur a una seora el dueo de una
pajarera. Pero una semana despus, la seora que lo compr estaba de vuelta en la tienda,
protestando porque el loro no deca ni una sola palabra. Y sin embargo, el vendedor no le
haba mentido. Puedes explicarlo tu?
2)Un equipo de ftbol, formado por integrantes de gran fuerza fsica, se dispona a subir al
avin para jugar su partido del domingo. Sin embargo, quien ejerca la capitana del equipo
sufri un desmayo, desplomndose justo antes de iniciar el viaje. Ya en el hospital, se le hizo
una revisin y, los mdicos, percibieron que llevaba ropa interior femenina. No obstante, nadie
1 / 2Pensamiento lateral
Escrito por Administrator
mostr su asombro. Sabras decir porqu?
3) En una habitacin en la que no hay ningn mueble ni ningn objeto, aparecen un hombre
ahorcado y un charco de agua exactamente bajo sus pies. Cmo ha conseguido este hombre
suicidarse?
Soluciones
1) El loro era sordo
2) El equipo de ftbol era femenino
3) Se ahorc colocando bajo sus pies un bloque de hielo
ACERTIJOS PARA USAR EL PENSAMIENTO LATERAL
LOS ANT%O3OS
'a abuela estaba desayunando y en un descuido los anteojos se le cayeron en la taza
de ca#, sin embargo los anteojos no se mojaron ni un poquito. A5mo es posible que
no se /ayan mojadoB
%L INT%RRU$TOR
+ay tres interruptores a#uera de un cuarto que est cerrado con llave. Adentro del
cuarto /ay tres lmparas. =sted puede encender y apagar los interruptores cuantas
veces quiera, siempre y cuando la puerta del cuarto permanezca cerrada. Entonces,
usted debe entrar una sola vez al cuarto y determinar cul interruptor le corresponde a
cada lmpara.
LA LIC%NCIA &% CON&UCIR
=n joven por salir de prisa a encontrarse con sus amigos dej en su casa la licencia de
conducir. =na vez en la calle no se detuvo en la luz roja y sigui por una va de sentido
contrario. 1odo esto #ue observado por un polica de trnsito quien no /izo el menor
intento para impedrselo o para citarlo. A!or quB
SOLUCION%S
:E*!=E*1A:
5a# no signi#ica solo ca# lquido. 'os anteojos no se mojaron porque cayeron en una
taza de ca# en grano.
:E*!=E*1A:
Encienda el primer interruptor por solo un minuto y entonces apguelo. "espus
encienda el segundo y djelo encendido. 'uego, entre en el cuarto y toque las C
bombillas ?#ocos@ que estn apagadas. 'a bombilla que est calientita es encendida por
el primer interruptor. 'a bombilla que esta encendida es la que est conectada al
segundo interruptor y la otra es la que esta conectada al tercer interruptor.
:E*!=E*1A:
El joven no iba conduciendo, iba caminando.
'as di#erencia entre el pensamiento vertical y el pensamiento vertical son:
PENA!IEN"# $E%"I&A' PENA!IEN"# 'A"E%A'
El pensamiento vertical se mueve s$lo si
ha una direcci$n en que moverse.
El pensamiento lateral se mueve para
crear una direcci$n.
El pensamiento vertical sabe lo que est(
buscando.
El pensador lateral busca pero no sabe lo
que busca hasta que lo encuentre.
El pensamiento vertical es analtico. El pensamiento lateral es provocativo.
El pensamiento vertical se basa en la
secuencia de las ideas.
El pensamiento lateral puede debe
efectuar saltos.
En el pensamiento vertical se usa la
negaci$n para bloquear bifurcaciones.
En el pensamiento lateral no se recha%a
ning+n camino se exploran todos por
absurdos que pare%can.
En el pensamiento vertical se exclue lo
que parece no relacionado con el tema.
En el pensamiento lateral se investiga
hasta lo que parece totalmente a"eno al
tema.
En el pensamiento vertical las
categoras, clasificaciones etiquetas
son fi"as.
En el pensamiento lateral nunca lo son.
En el pensamiento vertical se siguen los
caminos m(s evidentes.
En el pensamiento se buscan los menos
evidentes.
El pensamiento vertical es un proceso El pensamiento lateral es un proceso
PENA!IEN"# $E%"I&A' PENA!IEN"# 'A"E%A'
finito. probabilstico.
$%NSAR LAT%RALM%NT%
!odemos pensar vertical o lateralmente. El pensamiento vertical es lgico, deductivo, analtico,
secuencial. 'a lgica, por su puesto puede conducir a una conclusin.
!ero /ay otro modo de pensar, que Ed,ard de 6ono llama $'ateral t/in)ing$, pensamiento lateral. En el
pensamiento lateral se llama saltos.
=na peque7a empresa tena problemas con los retrasos del personal. El due7o /abl con cada uno de
sus CD empleados. *e mejor algo, pero no muc/o. 'os reuni a todos y les advirti0 algo se consigui,
pero poco. *on pensamientos verticales. !ero ide algo lateralmente: sac #otos instantneas de la
gente en las o#icinas cada E minutos a partir de las F y las puso en el tabln de anuncios. Al da siguiente
/ubo algunas mejoras0 el segundo, una gran mejora. Al #inal de la semana, todos estaban a la /ora. Esto
es pensamiento lateral.
9tro ejemplo. En una empresa /aba una gran rotacin de personal. !ara retenerlos, se idearon ideas
verticales: darles ms dinero, ms vacaciones, ms promocin y ttulos... !ero con poco &ito. =n
directivo sugiri en una reunin del 5omit de "ireccin: $3e gustara cortarles las piernas para que no
se #ueran$. Esta idea /izo surgir otra, aplicable: contratar solo a personas en sillas de ruedas ?era una
empresa de telemar)[email protected] 1uvieron que construir rampas, acondicionar los ascensores, enviar a
buscarlos en autobuses especiales.
!ero las otras compa7as que les quitaban a la gente tuvieron di#icultades: las adaptaciones a este
personal, enormemente costosas. Esto es pensamiento /orizontal.
NO $ON%R L4MIT%S &ON&% NO LOS 2A5
ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO LATERAL
Hay tres elementos clave en el proceso de pensamiento lateral para resolver problemas. Estos
son:
Comp!obaci-n de sposiciones
Al enfocarse en un problema con un pensamiento vertical es posible que no encuentre la
solucin. Usualmente, se deducen cosas que son factibles pero que seguramente no sean la
respuesta que se busca. Por ello, se necesita s o s una mente abierta para poder enfrentarse a
cada nuevo problema que se presente.
2ace! las p!egntas co!!ectas
o m!s importante en el pensamiento lateral es saber qu" preguntas deben formularse. #uando se
utili$a este m"todo para resolver problemas se debe comen$ar %aciendo preguntas generales para
enmarcar adecuadamente el problema. uego, e&aminar los datos conocidos con preguntas m!s
especficas poniendo en duda las %iptesis m!s obvias, %asta alcan$ar una visin alternativa
cercana a la solucin.
C!eatividad
a imaginacin es una %erramienta clave del pensamiento lateral. a costumbre de ver los
problemas siempre desde un mismo enfoque no siempre ayuda a resolverlos, entonces es
necesario enfocarse creativamente desde otro punto. a nueva perspectiva lateral ser! m!s
efectiva a la %ora de resolver cuestiones aparentemente no convencionales. 'ambi"n es
importante la variedad de personas que puedan enfocar el punto en cuestin al mismo tiempo
enriqueciendo as una solucin m!s favorable a un conflicto dado.
PENSAMIENTO LGICO
!ara lograr un pensamiento lateral bien desarrollado es requisito re#inar el anlisis de
modo lgico, la deduccin, y la disciplina del razonamiento, ya que sin estos elementos
el pensamiento lateral seria un pensamiento an/elante, que slo se limita a e&traer
ideas e&cntricas.
Estas son algunas de las tcnicas llevadas a cabo para la prctica del pensamiento
lateral:
PALABRA ALEATORIA
*e trata de introducir una palabra al azar ?punto de entrada@, luego generar una palabra
que est relacionada con la misma, y as sucesivamente, repitiendo este %ltimo paso.
5ada vez que se cambie de palabra se intentar unir esta al problema para el cual se
est buscando una solucin, generando posibles ideas.
ESCAPE
En este caso se e&amina el o los objetos involucrados en el problema y se niega o
cancela una caracterstica del mismo. A partir de este nuevo entorno, esta nueva
situacin generada, se buscan ideas con las /erramientas /abituales.
PIEDRA EN EL CAMINO
Aqu la idea es e&agerar, distorsionar o modi#icar de cualquier #orma una entidad del
entorno del problema ?generalmente me es muy %til suponer que cierta entidad es tal
cual como yo deseo que #uese, no como es en realidad@.
ANALOGAS
('as analogas nos sirven para comparar sucesiones de ideas que estn deslindadas
de ideas que sean racionales o crticas. 5on esto se incrementa la velocidad para crear
ideas.
8Alejarse de estereotipos marcados, no encasillarse solo en una idea, buscar di#erentes
opciones por ms e&cntricas que stas parezcan.
8El pensamiento lateral es un c%mulo de ideas que al principio no tienen #orma ni
direccin y con la generacin y procesamiento de stas van tomando #orma y te
empiezan a encaminar /acia un objetivo en com%n para la resolucin de problemas.
8!uede que un problema se represente en base de analogas, que resultarn con#usas
en un principio pero con su debido proceso de pensamiento se pueden desarrollar.
EL MTODO DE INVERSIN
En la inversin de problemas stos se alteran en su sentido para ver cul es su
contrario y ver cmo se pueden solucionar, ver al problema y girarlo para llegar a un
resultado #avorable. En cuanto a este mtodo no se planea solucionar el problema de
lleno sino que el tomar la idea principal al invertirlo servir para acercarse a su
solucin. El mtodo de inversin tambin trata de evitar el encadenamiento de ideas y
la cerrazn, buscar las soluciones ms descabelladas en ocasiones puede #uncionar.
;er al problema desde distintos puntos de vista, no #ijarse slo en uno, tener distintos
ngulos de visin que nos permitan tener una visin ms clara del problema, no verlo
super#icialmente.
R%S$U%STAS I&ON%AS
+ay tres maneras en que el pensamiento puede ser obstruido: !uede #altar algo de
in#ormacin, puede e&istir un bloqueo mental o, el tercero que es el que tiene una
solucin con la lgica lateral, es que lo obvio obstruye la visin de una mejor opcin. 'o
que pasa es que una vez estructurada la in#ormacin, nos es ms di#cil des/acerla en
otra cosa, y as parece solo obvio que la respuesta sea esa in#ormacin ya estructurada
y si esa respuesta es la que buscamos, entonces parece que no /ay necesidad de
buscar otra. Estos bloqueos se pueden generar por los modelos arquetpicos que
tenemos preestablecidos, como en la comunicacin, es ms #cil e&presarse con un
modelo preestablecido que con uno espec#ico. 2o es incorrecto usar los modelos
arquetpicos de vez en cuando, pero puede ser una desventaja re#erirse a ellos en todo
momento, ya que esto puede causar un bloqueo de creatividad o de ideas nuevas y
caminos alternativos.
EJEMPLOS
=n buen ejemplo del uso del pensamiento lateral en la vida diaria, es al /acer un
ensayo y encontrarse inesperadamente sin palabras, es recomendable recordar la idea
principal del te&to, y, para dar un punto de vista di#erente del tema, ubicar los elementos
que se encuentran alrededor de la misma. Al #raccionar las partes de un problema, se
puede inspeccionar cada elemento por separado para luego juntarlo todo en uno. Al
crear un dise7o se pueden dividir las #unciones a idealizadas y resolverse
individualmente, al juntar las soluciones el resultado puede ser muy grati#icante
EJEMPLOS
$!oblemas l-gicos:
'os problemas que llamamos $de lgica$ son, simplemente, situaciones en
las que basta aplicar sistemticamente los principios de la lgica de
enunciados para resolverlos. En realidad, mediante el recurso de la lgica
se resuelven todos estos problemas, juegos o acertijos, que, sin embargo,
pueden clasi#icarse en virtud de la componente de pensamiento lateral o
acertijo, o de clculo numrico, o de situacin paradjica que pueda
presentar.
COM$ON%R LA $ULS%RA:
A un e&perto joyero le llevan cuatro trozos de cadena, de tres eslabones cada uno, para
que los una #ormando una pulsera. $!ara ello, dijo el joyero, tendr que cortar cuatro
eslabones, uno de cada trozo, para engarzar los trozos y soldar a continuacin cada
eslabn cortado. 1endr, en de#initiva, que /acer cuatro cortes y cuatro soldaduras$.
!ero la persona que le encarga el trabajo dice: $2o, no es necesario /acer cuatro
empalmes. !uede #ormarse la pulsera con solo tres$. A5mo podra /acerse estoB.
6oluci$n: 7asta coger solo uno de los cuatro tro%os cortar sus tres
eslabones. !on cada uno de los tres se empalman los otros tres
tro%os. 8 son solo tres. 9o cuatro.
:espuestas idneas
+ay tres maneras en que el pensamiento puede ser obstruido: !uede #altar algo de
in#ormacin, puede e&istir un bloqueo mental o, el tercero que es el que tiene una
solucin con la lgica lateral, es que lo obvio obstruye la visin de una mejor opcin. 'o
que pasa es que una vez estructurada la in#ormacin, nos es ms di#cil des/acerla en
otra cosa, y as parece solo obvio que la respuesta sea esa in#ormacin ya estructurada
y si esa respuesta es la que buscamos, entonces parece que no /ay necesidad de
buscar otra. Estos bloqueos se pueden generar por los modelos arquetpicos que
tenemos preestablecidos, como en la comunicacin, es ms #cil e&presarse con un
modelo preestablecido que con uno especfico. )o es incorrecto usar los modelos arquetpicos de
ve$ en cuando, pero puede ser una desventa*a referirse a ellos en todo momento, ya que esto
puede causar un bloqueo de creatividad o de ideas nuevas y caminos alternativos.
EJEMPLOS
=n buen ejemplo del uso del pensamiento lateral en la vida diaria, es al /acer un
ensayo y encontrarse inesperadamente sin palabras, es recomendable recordar la idea
principal del te&to, y, para dar un punto de vista di#erente del tema, ubicar los elementos
que se encuentran alrededor de la misma. Al #raccionar las partes de un problema, se
puede inspeccionar cada elemento por separado para luego juntarlo todo en uno. Al
crear un dise7o se pueden dividir las #unciones a idealizadas y resolverse
individualmente, al juntar las soluciones el resultado puede ser muy grati#icante.
%esumen
El pensamiento lateral rompe la l$gica que hemos aprendido utili%ado
durante d*cadas con el pensamiento vertical, pero esa trasgresi$n nos
permite encontrar nuevos caminos que antes no habamos visto. El
pensamiento vertical nos crea patrones adapta las novedades a lo que
conoce, mientras que el lateral est( dispuesto a explorar esas nuevas
situaciones para ver a donde conducen.
ACTIVI&A& 6
G. !lantear un problema real. H dale una solucin utilizando el pensamitneo vertical y el
pensamiento lateral.
C. 5onclusiones grupales
=2"A" : "E*A::9''9 "E "EA*
9bjetivo: "esarrollar alternativas creativas de solucin, mediante el
proceso de desarrollo de nuevas ideas, para la resolucin de problemas.
7ene!aci-n de ideas
'a generacin de ideas son los pasos y procesos del pensamiento en la
b%squeda de resolver un problema. 'a creatividad es indispensable para aplicar
en la generacin de ideas.
)as nuevas ideas son las ruedas del progreso. 6in ellas, reinara la
par(lisis. 6u habilidad para generar buenas ideas es esencial para
alcan%ar el *xito. )os sistemas de computaci$n reali%an buena parte
del traba"o rutinario que hacamos antes, con lo cual :al menos
te$ricamente: quedamos en libertad adem(s se nos exige para hacer
el traba"o creativo que las m(quinas no pueden hacer. ;ivimos en lo
que muchos llaman <la era de la informaci$n<, era que exige el flu"o
constante de nuevas ideas, si queremos alcan%ar nuestro potencial
nuestras metas. =n m*todo pragm(tico f(cil de incrementar su
potencial para generar soluciones novedosas.
La c!eatividad es la capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo
conocido de manera innovadora o de apartarse de los esquemas de
pensamiento y conductas /abituales.
CARACT%R4STICAS &% LA CR%ATIVI&A&
Es un /ec/o que algunas personas son muy creativas y otras muy rutinarias. =n
anlisis de las caractersticas del pensamiento, puede aclarar la dinmica de la
creatividad, y el porqu de que e&istan di#erentes grados de creatividad en distintas
personas.
A continuacin analizaremos los #actores o caractersticas esenciales, las cuales son
descritas por 3enc/en0 "adamia y 3artnez, GFIJ:
->luidez : #acilidad para generar un n%mero elevado de ideas respecto a un tema
determinado. 'a manera de potenciarla en el campo escolar, sera, por ejemplo,
pidindole al alumno que relacione entre /ec/os, palabras, sucesos.
->le&ibilidad: caracterstica de la creatividad mediante la cual se trans#orma el proceso
para alcanzar la solucin del problema. 2ace de la capacidad de abordar los problemas
desde di#erentes ngulos.
"entro del mbito escolar se desarrollara e&igindole al alumno no solo un gran
n%mero de ideas, sino recogiendo categoras y tipos di#erentes de respuestas o
soluciones.
=n ejemplo para trabajarla sera el siguiente: damos al alumno di#erentes #otos, y
alterndole el orden deber inventar distintas /istorias.
-9riginalidad : caracterstica que de#ine a la idea, proceso o producto, como algo %nico o
di#erente. !roduccin de respuestas ingeniosas o in#recuentes. "entro del mbito
escolar se potencia estimulando las nuevas ideas que el alumno propone.
-;iabilidad : capacidad de producir ideas y soluciones que sean realizables en la
prctica.
-Elaboracin : es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas.
!ara #omentarlo dentro del aula, se le presentan al alumno ilustraciones de /istorias
con dibujos en los que tenga que percatarse de los detalles.
'a reestructuracin de lo conocido de un modo nuevo, en de#initiva, provoca la
creatividad.
FAS%S &%L $ROC%SO CR%ATIVO
2o es posible a#irmar que e&istan etapas en el proceso creativo, pero e&isten cuatro
momentos o #ases que, al parecer, estos seran la preparacin, la incubacin, la
iluminacin y la veri#icacin. ?3anuela :emo, GFFK@
8$!epa!aci-n : es el proceso de recopilar in#ormacin, intervienen procesos
precept%ales de memoria y de seleccin. El sujeto, una vez instalada la inquietud, tiene
que salir al campo de los /ec/os, es la etapa de las observaciones, lecturas, viajes,
e&perimentos y conversaciones con personas conocedoras del tema.
8Incbaci-n : es el proceso de anlisis y de procesamiento de la in#ormacin
centrndose en la correccin y b%squeda de datos.
8Ilminaci-n : es el proceso de darse cuenta y se identi#ica ms como un proceso de
salida de in#ormacin, suele aparecer despus de un periodo de con#usin,
desequilibrio, duda. Esta etapa junto con la anterior llegan a un punto de relacin que a
menudo se consideran juntas como una sola etapa, ya que a veces la luz llega cuando
el sujeto ni siquiera pensaba en el tema, y curiosamente se pasa a travs de un
proceso dialctico con momentos de tensin y distensin, y el punto culminante tiende
a coincidir con la #ase distensiva. Aunque tambin sucede que en la incubacin lo que
aparentemente queda #uera de la conciencia en determinados periodos se /a seguido
meditando al margen.
8Ve!i'icaci-n: es el proceso de evaluacin sobre la utilidad temporal del objeto o
proceso de creacin, sera el paso de la idea a la realidad e&terna, muc/as veces
requiere ms creatividad llevar una idea a la obra que pensarla. *i la idea adems de
nueva llega a ser valiosa, este logro se da a conocer y as se cierra un ciclo que
empez con una inquietud.
"cnicas de creatividad para desarrollar ideas o soluciones
ANALOGIAS
Consistente en la generacin de ideas para solucionar un problema dando un
rodeo, acudiendo a otras disciplinas no relacionadas; por ejemplo, resolver un
problema empresarial observando el comportamiento de un equipo deportivo.
=n caso mu tpico de analogas es la analoga biol$gica. 6e basa en el
an(lisis del comportamiento de las aves para su aplicaci$n en las alas de
los aviones. En efecto, cuando un p("aro va a posarse en tierra
#aterri%a"e de un avi$n& las plumas del ala se van abriendo para
conseguir una maor superficie de sustentaci$n as, reduciendo la
velocidad se acercan al suelo planeando.
En los aviones se puede observar que en el momento del aterri%a"e, se
despliegan los flaps de las alas, tanto en el del borde de ataque como en
el de salida, consiguiendo, de esta forma, incrementar la superficie de
sustentaci$n , por tanto, logrando un aterri%a"e a velocidad reducida
con un descenso suave denominado efecto de planeo.
LLUVIA &% I&%AS
El objetivo de la tcnica de 'luvia de deas es el de generar el mayor n%mero de ideas
para obtener una idea muy original por probabilidad, para realizar esta tcnica se
deben de seguir los siguientes pasos:
G. 5ada participante de manera individual selecciona L actividades, L objetos y L
servicios de las #ormas antes mencionadas.
C. *e re%nen por equipos escogiendo por equipos L actividades, L objetos y L
servicios de las #ormas antes mencionadas.
L. 5ada participante genera soluciones para mejorarlo o resolverlo.
J. En rondas ?sin e&cluir a nadie@ se anotan las soluciones para cada concepto.
E. *e repite el proceso.
M. Escogen una solucin que como equipo puedan atacar con sus propios
medios creando una nueva empresa.
Esta actividad est planeada para una /ora, as que se recomienda generar las ideas
de productos o servicios en CD minutos para cada una de las #ormas, los que se
alcancen a realizar, marcando un mnimo.
Caso p!"ctico
5omo consecuencia del crecimiento en e&tensin del
5ampus de ;era de la =.!.;. y la #utura peatonalizacin de
parte de sus actuales calles, se desea estudiar la viabilidad
de implantacin de un medio de transporte colectivo que lo
recorra desde los lugares /abilitados para aparcamiento y
paradas de la E31, /asta los centros, institutos y lugares de
ocio o cultura ?zonas deportivas, ca#eteras, servicios, etc.@.

!ara ello se reuni a un grupo de GE pro#esores de distintas reas de

conocimiento, e&pertos en los distintos sistemas que pueden integrarse en los
medios de transporte ?dise7o de carroceras e interiores, dise7o de mobiliario
urbano, tecnologa de transportes, electricidad, electrnica, motores, mecnica,
etc.@.
El moderador de la reunin apunt que el proyecto debera tener unas
caractersticas bsicas propuestas por el equipo rectoral, entre las que se
encuentran las siguientes: pre#eriblemente un microb%s, no /a de utilizar energas
contaminantes, la capacidad /a de ser para un mnimo de CD personas, /a de ser
accesible y dar sensacin de alta tecnologa.
*e abri el turno de ideas. A continuacin se enumeran algunas de ellas:

o
o /ay que /ablar con alg%n constructor de ve/culos para que nos ceda
componentes suyos para el microb%s,
o como e&iste una central #otovoltaica en la E1*", deber estar movido por
energa elctrica y se recargar en ella,
o el dise7o debera recordar a los tranvas de principios de siglo,
o por qu no se dise7a con #ormas vanguardistas que dejen ver el
intencionado carcter de alta tecnologa,
o Ase quiere un medio de transporte %til y capaz o un estndar
tecnolgicoB,
o es mejor opcin unas cintas transportadoras que recorran en cruz toda la
e&tensin universitaria,
o si se pretende tenerlo pronto, lo mejor es comprar un tren elctrico como
los de las ciudades tursticas y carrozarlo adecuadamente
o no se pretende ir a 6arcelona transportando GDD viajeros a GCD )m.N/. *e
pretende tener un medio de transporte para CD LD usuarios, capaz de
alcanzar GE CD )m.N/ en llano, luego /abra que descartar la utilizacin de
componentes so#isticados y, por tanto, caros,
o zapatero a tus zapatos0 que se compre /ec/o,
o /ay que implicar a todo el colectivo universitario0 se podra /acer un
concurso de ideas para el mobiliario urbano y otro para el dise7o de la
carrocera,
o y por qu no otro de medios de transporte,
o se podra obligar a la E31?Empresa 3unicipal de 1ransportes@ que sus
lneas #ueran gratuitas dentro del 5ampus, y que lo recorrieran con autobuses
/bridos, pasando al modo de elctrico en el interior de la =niversidad,
o se podra regalar una bicicleta a cada uno de los componentes de la
=niversidad. *i no saben montar en bicicleta, un cuadriciclo,
o /abr que estudiar los trayectos antes de de#inir el medio de transporte
ideal,
o /abra que /ablar con los #abricantes de automviles y con las grandes
empresas elctricas, porque todos ellos estn realizando proyectos de
ve/culos elctricos,
o por qu no se plantea un tren por vas, sin conductor y que #uncione a
baja velocidad, de esta #orma la gente se subira y bajara sin necesidad de
parar,
o se podra /acer algo bonito pero tecnolgicamente sencillo para tenerlo
pronto y a C L a7os vista desarrollar un ve/culo nuevo con tecnologa
propia.
LISTA &% $R%7UNTAS OS,ORN
Ale) #sborn, experto en creatividad creador del *rainstorming,
afirmaba que <la pregunta es la ms creativa de las conductas humanas<.
#sborn desarroll$ una serie de preguntas para el 7rainstorming que puede
ser aplicada en la exploraci$n del problema.
6e trata de un con"unto fundamental de preguntas que se usan para
formular en el problema todos los enfoques que sean posibles , as, abrir la
perspectiva que tenemos del problema. 0ambi*n son +tiles para la
percepci$n de nuevos usos, aplicaciones o posibilidades de un producto o un
servicio.
.lgunas de estas preguntas: >cu(ndo? >por qu*?>en qu*? >para cu(l? >.
qui*n? >@e qui*n? >/(s?>'ara qui*n? >!$mo? >/(s a menudo? >Aui*n? >En
qu* medida? >/enos? >0odos? >!u(nto?
3E19"9 "E 'A* O!A'A6:A* A'EA19:A*P
es una poderosa tcnica de pensamiento lateral que es muy #cil de utilizar. Es por
muc/o las ms simples de todas las tcnicas de creatividad y es ampliamente utilizada
por la gente que necesita crear nuevas ideas ?por ejemplo, para nuevos productos@.
'os eventos $iluminadores$ nos permiten penetrar en nuestros patrones de
pensamiento en punto di#erente. 'a asociacin de una palabra aplicada a una situacin
$#uera de conte&to$ genera nuevas cone&iones en nuestra mente, produciendo con
#recuencia un e#ecto $Eure)a$ instantneo, una idea o intuicin.
*e dice que 2e,ton tuvo la idea de la gravedad cuando #ue golpeado en la cabeza por
una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol. 2o es necesario sentarse
debajo de los rboles y esperar que una manzana caiga0 podemos levantarnos y
sacudir el rbol. !odemos producir nuestros propios eventos $iluminadores$.
'as entradas aleatorias pueden ser palabras o imgenes. Algunas tcnicas para
obtener palabras aleatorias ?deben ser sustantivos@ son:
1enga una bolsa llena de miles de palabras escritas en peque7as tarjetas de
papel. 5ierre los ojos, y saque una palabra.
Abra un diccionario o un peridico en una pgina al azar y escoja una palabra.
=se un programa de computador que produzca una palabra aleatoria. 1engo el
programa +ypercard para Apple 3acintoc/ que usa una lista de CLM palabras.
+aga su propia lista de MD palabras. 3ire su reloj y tome nota de los segundos,
=se ese n%mero para escoger la palabra.
Es importante utilizar la primera palabra que usted encuentre.
=na vez /aya escogido una palabra, /aga una lista de sus atributos o asociaciones con
la palabra. 'uego revise cada uno de esos puntos y vea cmo aplica al problema que
est resolviendo.
5mo #uncionaB El cerebro es un sistema que se auto8organiza y es muy bueno para
/acer cone&iones. 5asi cualquier palabra aleatoria estimular ideas sobre el asunto.
*iga las asociaciones y #unciones de la palabra escogida, utilice tambien aspectos de la
palabra como met#oras.
!osiblemente usted querr /acer un mapa mental con la palabra aleatoria.
T9CNICA :CUA&RO MORFOL;7ICO:

CASO DE CREATIVIDAD
5reado por el astrnomo <,ic)y8matrices combinatorias
*e realiza un cuadro de doble entrada
En la columna vertical izquierda, se analiza el objeto a modi#icar8con el objetivo de aislar sus
componentes materiales yNo #uncionales, por ej: En el caso de una escuela: que sea cmodaNseguir el
estilo de la educacin #rancesa N eliminar...
En la /orizontal y arriba, se enumeran las distintas variantes posibles de realizar, por ej: alumnos,
docentes, /orarios, espacios, decoracin, recreos...
!or %ltimo se van e&plorando las combinaciones y detectando las mejores ideas
5ada unin de vertical y /orizontal, nos genera ideas di#erentes
3s all de lo bueno lo malo de las ideas, es importante acentuar, que este tipo de tcnicas ayuda en la
generacin de puntos a re#le&ionar, sera como un OrastrillajeP completo de cada uno de los casilleros de la
matriz
5A!A51A592
592;95A19:A8888881E3A15A888883E19"9'9-A8888"E*A::9''988
A!:E2"<A4E
4=E-9

"E*A>9
:E-'A*
!'A5E:
25E:19
964E1;9*
5uenta "onald *c/Qn que cuando L3 decidi comenzar a producir su e&itosa $cinta de
pintor$ utilizando el celo#n que por entonces comenzaba a #abricarse, la gran duda era
para qu servira una cinta ad/esiva transparente. A5ul es su valor agregadoB
*e pens entonces que podra ser %til para reparar libros en bibliotecas y billetes en
bancos. !or alg%n motivo, esa idea de alguien remendando billetes, les sugiri un
escocs y la bautizaron $cinta scotc/$.
Al poco tiempo, los vendedores comenzaron a notar que este producto, era utilizado
por los empleados para #ijar carteles, #orrar cuadernos, rotular cajones, carpetas y
estantes y /asta /acer manualidades.
Estaban #rente a un producto de consumo masivo. !ero llevar este producto al mercado
no slo implicaba $vender$ di#erente, sino tambin #abricar en distintos tama7os,
colores, anc/os y dise7os, distribuir de otra manera y con otros vol%menes, #acturar
distinto, etc, etc, etc...
2i qu /ablar del revolucionario soporte de escritorio que permita utilizar la cinta para
envolver paquetes en el comercio minorista, y el racionador que permiti utilizar la cinta
anc/a para el embalaje, Rcuntos )ilmetros de cinta se /abrn vendido gracias a
innovaciones tan simplesS
'a empresa poda innovar porque investigaba, la b%squeda era parte de la vida
organizativa y las relaciones entre las personas permitan que la b%squeda #uera
posible.
'a b%squeda es operable cuando en la organizacin no solamente /ay espacio para
e&plotar lo que ya se sabe sino tambin para e&plorar nuevas posibilidades. 5uando
preguntar es posible y cuando de#ender lo que se cree tambin.
1odas estas cosas sutiles parecen tonteras para quien tiene la idea de la organizacin
como una mquina, /ec/a de cosas duras. *in embargo, cuando /ablamos del valor
econmico del conocimiento, sutil y voltil por antonomasia, /ablamos precisamente
del valor del inasible, de lo etreo, de lo aparentemente secundario.
Actividad 2
Elige una tcnica para generar ideas y aplicndola genera una 5 ideas de negocios
partir de mejoras que le pueden hacer y E a partir de nuevos usos.
E!"#$C%&' E %E$(
"na vez que se tiene una lista de ideas de negocios, en torno a la cual podra estar interesado en
desarrollarlo, ese listado debe pasar a una etapa de anlisis, una especie de e&amen mediante el cual
usted seleccionara las ideas ms realizables y descartara, las menos posible y as determinar las
oportunidades realmente vlidas de ese listado previo.
$!egntas:
%.iste Necesidad: Ante 1odo todas sus ideas deben tener una necesidad demostrada, veri#ique si
e&isten un n%mero interesante de posibles usuarios o consumidores para esa idea.
2a+ me!cado: e&iste un mercado donde pueda comercializarB
Reto!no: El articulo o servicio que tiene en mente es un negocio rentable, su inversin /ar un retorno
monetario interesanteB Se pede 2ace!< : tiene usted la capacidad para realizarlo o puede conseguir
los medios para /acerlo posible, e&iste tecnologa a su alcance que le /aga ms #cil la #abricacin o
distribucin.
So+ +o capa1: Es usted capaz de conseguir los recursos necesarios para realizar la idea de negocio
planteadaB, tiene al menos unos medianos conocimientos del mercado al que puede dirigir sus
productos, sabe sus gustos, necesidades y podr anticiparse a sus requerimientos mnimos, recuerde en
los negocios el cliente siemp!e tiene la !a1-n#
Estas son algunas de las preguntas que debe auto responder en el anlisis de las ideas de negocio
viables para su caso en particular.
%n'o0e sist/mico#
El enfoque sis!"i#o nos $%o$o%#ion& un& 'isi(n ine)%&*o%& *e l&
%e&li*&*+ Po%que no s(lo o"& en #uen& los *ife%enes ele"enos que
#onsiu,en el sise"& , sus *i'e%s&s %el&#iones- sino &".i!n o*os &quell&s
$&%es , %el&#iones que #o"$onen el eno%no *el sise"& *e/ni*o+
'a teora de sistemas parte del principio que las partes de un todo se encuentran
relacionadas y cualquier cambio modi#ica a todas esas partes del todo. Esto signi#ica
que desde el en#oque sistmico, las di#erentes reas de la organizacin dependen unas
de otras y los resultados se dan en conjunto. 'os problemas se presentan integrados y
e&isten compromisos por parte de equipos multidisciplinarios #ormados por cada uno de
los departamentos involucrados. En este sentido el desarrollo de proyectos es completo
y variado, y lo que es ms importante, el proceso de planeacin es elaborado de
manera conjunta, que aunque lleva mayor tiempo #acilita la velocidad y e#icacia en la
implementacin y avances del proyecto.
"e la misma manera como en la organizacin todo est relacionado, en el proceso
creativo, de generacin de ideas novedosas est relacionado con lo que ya se tiene.,
con lo que se cuenta. 'as ideas no brotan de la nada, como por arte de magia, en un
proceso como el mencionado con 4uan 3atus.
'as nuevas ideas son el resultado de una maduracin de pensamientos e&istentes de
por s en nuestra mente ya aprendidos a lo largo de nuestras vidas.
$2adie ve lo que no tiene mentalmente construido$.
El proceso creativo o la creatividad puede ser vista en un primer orden, como el
resultado o aportacin de una persona ingeniosa que a nadie se le /aba ocurrido para mejorar o
modi#icar alg%n proceso de manera sustancial.
'a 5reatividad no es slo el proceso de generacin de ideas sino tambin la gestin de las mismas
para que se traduzcan en innovaciones que aporten valor a la empresa.
El an"lisis de costo8bene'icio
Es una disciplina #ormal ?tcnica@ a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un
proyecto o propuesta, que en s es un proceso conocido como evaluacin de proyectos0 o
Es un planteamiento in#ormal para tomar decisiones de alg%n tipo, por naturaleza in/erente a
toda accin /umana.
6ajo ambas de#iniciones, el proceso involucra, ya sea e&plcita o implcitamente, un
peso total de los gastos previstos en contra del total de los bene#icios previstos de una
o ms acciones con el #in de seleccionar la mejor opcin o la ms rentable. 3uy
relacionado, pero ligeramente di#erentes, estn las tcnicas #ormales que incluyen
anlisis coste8e#icacia y anlisis de la e#icacia del bene#icio.
El costo8bene#icio es una lgica o razonamiento basado en el principio de obtener los
mayores y mejores resultados al menor es#uerzo invertido, tanto por e#iciencia tcnica
como por motivacin /umana. *e supone que todos los /ec/os y actos pueden
evaluarse bajo esta lgica, aquellos dnde los bene#icios superan el coste son e&itosos,
caso contrario #racasan.
El anlisis de costo8bene#icio es una tcnica importante dentro del mbito de la teora
de la decisin. !retende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la
enumeracin y valoracin posterior en trminos monetarios de todos los costes y
bene#icios derivados directa e indirectamente de dic/o proyecto. Este mtodo se aplica
a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de
negocios, etc., prestando atencin a la importancia y cuanti#icacin de sus
consecuencias sociales yNo econmicas.
Valo!aci-n de las ideas de negocio o alte!nativas de solci-n
Un& *e l&s $%i"e%&s $%e)un&s & l&s que o*o e"$%en*e*o% se enf%en& #u&n*o es0 &%%&n#&n*o es1
23u! &n 'i&.le es "i i*e& *e ne)o#io *en%o *el "e%#&*o4 Se)u%&"ene- el s&.e% si es& i*e& es
.uen& o es "&l& *en%o *e un "e%#&*o- un ni#5o es$e#i/#o o un& siu&#i(n- le e'i&%0 un& $!%*i*& *e
ie"$o & use* , & quienes $ue*&n uni%se & su $%o,e#o+
L& %es$ues& *&*& & es& $%e)un& es &n i"$o%&ne que &no l&s insiu#iones $6.li#&s #o"o l&s
$%i'&*&s que 'el&n $o% el e"& *el e"$%en*i"ieno- 5&n &un&*o sus esfue%7os $&%& *es&%%oll&%
sof8&%e- es , *e"0s 5e%%&"ien&s 6iles $&%& *ee#&% si eso que use* iene en l& #&.e7& $ue*e se%
.ueno- "&lo o %e)ul&%+
Sin e".&%)o- se *e.e ene% en $%esene que es&s 5e%%&"ien&s no *i#&"in&n un& 'e%*&* &.solu& ,
que $ue*en se% "&l ine%$%e&*&s+ Po% &l "oi'o- se %e#o"ien*& & o*os los e"$%en*e*o%es &$li#&%
los es sien*o #ons#ienes *e que es&s 5e%%&"ien&s son un& &,u*&- $e%o no un 9ui#io &.soluo+
TENGA EN CUENTA- ANTES DE APLICAR LOS TEST- LOS MOTIVOS : MOTIVACIONES 3UE LO
EST;N LLEVANDO A DESARROLLAR SU PLAN DE NEGOCIO- SU CAPACIDAD PARA
ASUMIR RIESGOS- SU DEDICACIN : <ORTALE=A- PUES ESTOS ASPECTOS >ACEN
PARTE DE SU EVALUACIN COMO EMPRENDEDOR+
EN CUANTO A LA IDEA DE NEGOCIO- CONSIDERE 3U ES LO 3UE REALMENTE 3UIERE
>ACER- EL MERCADO EN EL 3UE DESEA TRABAJAR : LOS RECURSOS 3UE POSEE+
'A E;A'=A5T2 "E 'A "EA "E 2E-959 3!'5A "A: :E*!=E*1A*
5=A'1A1;A* A !:E-=21A* 5939 'A* *-=E21E*:
LA IDEA
1. Nuestra idea, producto o servicio presenta algn factor innovador respecto al mercado
actual. Ofrecemos algo diferente a los competidores de nuestro entorno!
Mu, inno'&*o%
B&s&ne inno'&*o%
Al)o inno'&*o%
Po#o inno'&*o%
N&*& inno'&*o%
". Es f#cil $ue cual$uiera pueda poner en marc%a un negocio de este tipo o de similares
caracter&sticas
Mu, f0#il
B&s&ne f0#il
Re)ul&%
Dif?#il
Mu, *if?#il
'. (enemos identificados los proveedores de materias primas )*o servicios m#s importantes
To*os
Los "0s %ele'&nes
B&s&nes
Al)unos
Nin)uno
+. ,onocemos las costum-res ) %#-itos nuestros clientes edad, se.o, nivel ad$uisitivo,
gustos ) costum-res, ...!
Mu#5o
B&s&ne
Al)o
Po#o
N&*&
/. Las empresas del sector est#n o-teniendo -eneficios
Mu, &los
B&s&ne &los
Me*ios
Po#os
P!%*i*&s
0. Es previsi-le $ue el mercado sufra cam-ios importantes en los pr1.imos meses legales,
tecnol1gicos, comerciales2!
Mu#5os
B&s&nes
Al)unos
Po#os
Nin)uno
3. E.isten o pueden aparecer con facilidad empresas $ue ofre4can productos * servicios
sustitutivos de los nuestros
Mu, f0#il
B&s&ne f0#il
Re)ul&%
Dif?#il
Mu, *if?#il
5. Est#n identificados los competidores e.istentes en nuestra #rea de influencia nmero,
caracter&sticas, u-icaci1n ...!
To*os
Los "0s %ele'&nes
B&s&nes
Al)unos
Nin)uno
6. Es f#cil copiar nuestra idea de negocio
Mu, f0#il
B&s&ne f0#il
Re)ul&%
Dif?#il
Mu, *if?#il
17. 8,ual es el grado de dificultad e.istente para poner en marc%a un negocio de este tipo9
+uy alto
,astante alto
+edio
,a*o
+uy ba*o
EL MERCADO
11. En $ue grado tenemos identificados un grupo de clientes $ue actualmente est:n
dispuestos a demandar nuestros productos
Mu#5o
B&s&ne
Me*io
Po#o
N&*&
1". ;entro de ' a<os pensamos $ue su-ir# la demanda de nuestro producto o servicio
Mu#5o
B&s&ne
Al)o
Po#o
N&*& @ Des#en*e%0
1'. Las empresas actuales %acen $ue sea complicada la apertura de nuevos negocios
Mu, #o"$li#&*&
B&s&ne #o"$li#&*&
Al)o #o"$li#&*&
Po#o #o"$li#&*&
N&*& #o"$li#&*&
1+. E.iste dependencia de un nmero reducido de proveedores sin $ue e.istan proveedores
alternativos
Mu#5& *e$en*en#i&
B&s&ne *e$en*en#i&
Al)un& *e$en*en#i&
Po#& *e$en*en#i&
Nin)un& *e$en*en#i&
1/. E.iste dependencia de un nmero reducido de clientes siendo complicada la captaci1n
de nuevos clientes
Mu#5& *e$en*en#i&
B&s&ne *e$en*en#i&
Al)un& *e$en*en#i&
Po#& *e$en*en#i&
Nin)un& *e$en*en#i&
10. 8Se producen anualmente cierres de empresas en este sector9
Mu#5os
B&s&nes
Al)unos
Po#os
Nin)uno
13. 8Se puede considerar $ue una o unas pocas empresas tienen una cuota importante de
mercado en nuestro entorno9 empresa*as dominantes!
Mu#5o
B&s&ne
Re)ul&%
Po#o
N&*&
15. Es f#cil la entrada de nuevos competidores, nuevas empresas, en el sector
Mu, f0#il
B&s&ne f0#il
Re)ul&%
Dif?#il
Mu, *if?#il
16. La entrada en el mercado de una nueva empresa puede provocar reacciones destaca-les
por parte de la competencia cam-ios en precios, promociones, ...!
Mu, fue%es
B&s&ne fue%es
Al)un&
Po#&s
Nin)un&
"7. Es dif&cil cumplir la normativa, licencias ) autori4aciones necesarias para poner en
marc%a el negocio
+uy difcil
,astante difcil
-egular
.!cil
+uy f!cil
EQUIPO PROMOTOR
"1# %l e0ipo p!omoto! conoce el me!cado= el p!odcto > se!vicio
3uc/o
6astante
Algo
!oco
2ada
66# 2a+ miemb!os en el e0ipo p!omoto! con e.pe!iencia en el secto!
3uc/a e&periencia
6astante e&periencia
Alguna e&periencia
!oca e&periencia
2inguna e&periencia
6?# Alg*n miemb!o del e0ipo p!omoto! tiene e.pe!iencia en la gesti-n de
p!o+ectos o negocios
3uc/a e&periencia
6astante e&periencia
Alguna e&periencia
!oca e&periencia
2inguna e&periencia
6@# %st"n de'inidas + docmentadas po! esc!ito las 'nciones + o!ganig!ama del
negocio
3uc/o
6astante
Algo
!oco
2ada
6A# %l g!ado de complicidad e implicaci-n del e0ipo p!omoto! es elevado
3uy alto
6astante
Alguno
!oco
2inguno
R%CURSOS
6B# &isponemos de los !ec!sos econ-micos necesa!ios pa!a pone! en ma!cCa el
negocio
1odos
6astantes
Algunos
!ocos
2ingunos
6D# Tenemos valo!adas las necesidades de dine!o Casta 0e el negocio peda
consolida!se
1otalmente
6astante
Algo
!oco
*in ;alorar
6E# %s complicado mate!iali1a! la inve!si-n F!eali1aci-n de las ob!as= montajes=
comp!a de e0ipos= ###G
3uc/o
6astante
Algo
!oco
2ada
6H# &isponemos de n local bicado adecadamente pa!a lleva! a cabo el
p!o+ecto
3uy adecuado
6astante adecuado
Algo adecuado
!oco adecuado
nadecuado
?I# %.iste disponibilidad en el ento!no de los t!abajado!es + colabo!ado!es
necesa!ios pa!a !eali1a! la actividad
3uc/os
6astantes
Algunos
!ocos
2inguno
?(# %l g!ado de dependencia de 'inanciaci-n ajena es elevado Fp!/stamos=
c!/ditos= ###G
3uy alto
6astante alto
Alguno
!oco
2inguno
?6# %.isten p!oblemas de disponibilidad o acceso a dete!minadas mate!ias
p!imas +>o e.istencias Fma!cas= casas come!ciales= ###G
3uc/os
6astantes
Algunos
!ocos
2inguno
8 'a respuesta /onesta a estas preguntas bsicas nos permiten saber si estamos ante
una simple idea de negocio que tiene posibilidad de convertirse en una oportunidad de
negocio. Este #iltro es bsico para no gastar tiempo ni otros recursos en el anlisis de
ideas si mercado, o sin tecnologa, o sin personal, o con requerimientos #inancieros
inalcanzables, o en negocios que no son o no tienen posibilidad de ser rentables, o en
actividades que no estamos dispuestos a llevar a cabo por consideraciones personales.
Este proceso, por otro lado, nos permite de#inir mejor nuestra oportunidad, o identi#icar
oportunidades adicionales o simplemente adquirir conocimientos bsicos sobre un
nuevo negocio.
Es posible que para algunas de las preguntas no se tengan respuestas concretas que
permitan dar una respuesta totalmente #avorable o des#avorable, pero manteniendo el
concepto del anlisis cualitativo se puede pensar en trminos de OtrazasP que aqu se
convierten en percepciones o sensaciones que el #uturo empresario tiene.
!or ejemplo es muy di#cil decir cul va a ser el nivel de utilidad e&actamente, pero de
pronto s es posible plantear la nocin de que e&iste un potencial claro de lograr una
utilidad ya que los precios son relativamente altos en relacin con los costos que se
perciben.
?G@ E&tracto del te&to Onnovacin Empresarial, un nuevo en#oque de desarrolloP, autor
:odrigo ;arela ;. !/.".
&%SARROLLO &% CONC%$TO
=na idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del
producto. Es importante distinguir entre idea, concepto e imagen de un producto.
'a idea de un producto es la sugerencia de un posible producto de o#recer al
mercado.
El concepto del producto es una versin detallada de la idea e&puesta en
trminos signi#icativos al consumidor.
'a imagen del producto es la #orma en la cual los consumidores perciben un
producto real o potencial.
'a prueba de concepto implica someter los conceptos de nuevos productos con
grupos de consumidores meta, los conceptos se pueden presentar en #orma
simple.
Teo!)as de desa!!ollo de concepto
$!ototipos o modelos
'a construccin del prototipo puede tener varias #ormas di#erentes. !rimero, se
pueden #abricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto #inal. !or
ejemplo, en la industria automotriz es normal /acer modelosde arcilla de los
automviles nuevos.
=na vez que se /a probado el prototipo con &ito, se puede terminar el dise7o
de#initivo y dar el servicio en #ranquicia y desarrollarlo a gran escala.
:ay Uroc, el propietario de los restaurantes 3c"onalds, comenz con un
restaurante prototipo en *an 6ernardino, 5ali#ornia. *e caracterizaba por tener
una apariencia de muc/a limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el
men% limitado, precios bajos y as sucesivamente. : ay Uroc duplic esta
instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la e&pansin de la #ranquicia
3c"onalds. El restaurante original #ue, en e#ecto, una instalacin de tipo
prototipo.
'as pruebas en los prototipos buscan veri#icar el desempe7o tcnico y
comercial. =na manera de apreciar el desempe7o comercial es construir
su#icientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo
producto. 'as pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos
a7os y se limitan a una regin geogr#ica peque7a. El propsito de una prueba
de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto
entre los consumidores.
1ambin se prueba el desempe7o 1cnico del producto en los prototipos. !or
ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de
prototipos. *e pueden construir /asta seis aeronaves prototipo y se les prueba
de manera e&tensa antes de que la administracin apruebe el dise7o de#initivo
del producto. 'os cambios de ingeniera que se inician como resultado de las
pruebas en los prototipos incorporan entonces al paquete de dise7o #inal.
%st!ategia de ,!anding
JK/ es el b!anding< !rimero que nada, el branding /ace
re#erencia a una serie de estrategias alrededor de la construccin de
una marca. El branding puede entenderse como una prctica
articulada y sistematizada para crear prestigio y gran valor a un
producto con apoyo de mar)eting0 dic/a marca puede estar asociada
o no al nombre de la empresa. En esencia, el branding le otorga
poder a un aspecto o varios de la comunicacin e imagen de una
marca.
'os principios del branding deben ser aplicados con &ito para poder
alcanzar un aumento tangible en las ci#ras de negocio, que es el
objetivo principal de toda empresa, sin embargo, la visin de marca
/a sido aceptada a %ltimas #ec/as con gran entusiasmo. !orqu. Es
simple, la visin de marca, que denota una e&tensin en crecimiento
del branding, generalmente comienza a #uncionar despus de ms
de diez a7os, pero una vez que despega, genera un crecimiento
e&ponencial acelerado
!ara crear una estrategia de marca vlida, as como el plan de
comunicacin, /ay que tener en mente que cada audiencia debe
contar con su propia tctica. !ara conseguir este objetivo, es
necesario desarrollar un sistema para que las distintas
organizaciones involucradas cooperen de #orma coordinada. Esto
conlleva un gran desa#o, pues los gobiernos necesitan #igurar como
impulsores de la iniciativa. 1area nada #cil, pero que actualmente se
/a convertido en prioridad al interior de las salas de consejo.
En el branding, e&isten indicadores que pueden ubicar con precisin
si una empresa est o no situada dentro del nivel adecuado de
crecimiento, algunos de ellos son: in#raestructura organizacional,
presupuesto destinado a mercadotecnia y #inalmente el ms claro de
todos, el nivel de liquidez de la empresa.
Estos indicadores tambin son una re#erencia clara para las
peque7as y medianas empresas, que muy #recuentemente, no
cuentan con la in#raestructura adecuada para desarrollar
e#icientemente su marca.
1oda empresa, no importando en que nivel organizacional se
encuentre, debe estar segura de dos aspectos importantsimos:
a#8 %l p!odcto o se!vicio 0e o'!ece es cla!o + est" de'inido#
b#8 %l p!odcto o se!vicio tiene n me!cado potencial espec)'ico
+ segmentado.
Estos dos elementos generalmente no son tomados como prioridad a
la /ora de planear estrategias de negocios, en muc/as ocasiones,
esto se debe a que los emprendedores se encuentran
#inancieramente limitados. !ero las limitaciones en muc/as
ocasiones comienzan desde la planeacin misma.
Es preciso entender que para comunicar con e#icacia nuestra marca,
es vital entender nuestro mercado desde dos ngulos: .u es lo que
necesita y qu es lo que aceptar.
"esde este punto de vista, el emprendedor puede sacar ventaja de
sus limitaciones, abarcando posibilidades y estudiando con cautela
las in#initas potencialidades.
Prueba del concepto + su importancia:
Es el proceso de usar m*todos cuantitativos m*todos cualitativos para
evaluar respuesta del consumidor a una idea del producto antes de la
introducci$n de un producto a mercado. 'uede tambi*n ser utili%ado para
generar la comunicaci$n dise-ada para alterar actitudes del consumidor
hacia productos existentes. Estos m*todos implican la evaluaci$n cerca
consumidores de conceptos del producto tener ciertas venta"as racionales,
tales como Bun detergente que quite manchas pero no maltrata las telas,C o
venta"as no:racionales, tales como Bun champ+ que le de"e ser usted
mismo.C 0ales m*todos se refieren como concepto que prueba se han
reali%ado com+nmente usando las encuestas sobre el campo, entrevistas
personales grupos principales, con"untamente con varios m*todos
cuantitativos, generar evaluar conceptos del producto.
)as porciones de la generaci$n del concepto de prueba del concepto han sido
predominante cualitativas. .nunciando los profesionales han creado
generalmente conceptos comunicaciones de estos conceptos para la
evaluaci$n por los consumidores, en base de las encuestas entre los
consumidores del otro estudio de mercados, o en base de su propia
experiencia en cuanto a qu* conceptos que creen represente las ideas del
producto que son de m*rito en el mercado de consumidor.
Viabilidad tcnica
Ese esu*io es *e 'i&l i"$o%&n#i&- en !l se *ee%"in& si l& e#nolo)?&
*is$oni.le- $e%"ie 5&#e% %e&li*&* el $%o,e#o , &".i!n si es #on'eniene
5&#e%lo+
Un esu*io *e 'i&.ili*&* !#ni#& *e.e $%o'ee% info%"&#i(n so.%e l&s *i'e%s&s
fo%"&s *e "&e%i&li7&% el $%o,e#o o los *ife%enes $%o#esos que $ue*en
uili7&%se $&%& $%o*u#i% un .ien o se%'i#io+ El esu*io *e.e%0 #onene% un&
esi"&#i(n *e los %eque%i"ienos *e #&$i&l- "&no *e o.%& , %e#u%sos
"&e%i&les- &no $&%& l& $ues& en "&%#5&- #o"o $&%& el es&*o *e
o$e%&#i(n *el $%o,e#o+
L& info%"&#i(n !#ni#& o.eni*& se uili7& $&%& *ee%"in&% #u0l es l& fo%"&
"0s e/#iene *e "&e%i&li7&% el $%o,e#o+ Es& *ee%"in&#i(n *e e/#ien#i&-
se 5&#e .&s0n*ose en #%ie%ios !#ni#os , e#on("i#os- eso 5& *e se% &s?-
$ueso que $ue*e o#u%%i% que un& solu#i(n ($i"& *es*e el $uno *e 'is&
!#ni#o- no lo se& *es*e un $uno *e 'is& e#on("i#o+
UNI&A& III A&MINISTRACION $OR VALOR%S
9bjetivo: El alumno adoptara actitudes pro#esionales, a travs del anlisis tico de
valores sociales y empresariales, para promover ideas de negocio que contribuyan al
desarrollo social.
9tica + Valo!es
9tica: 5iencia que estudia la bondad o maldad de los actos /umanos.
5on esta de#inicin tenemos que la Vtica posee dos aspectos, uno de ca!"cte!
cient)'ico + ot!o de ca!"cte! !acional# El carcter cient#ico que da #undamentado en
que la tica es una ciencia0 la ciencia es un paradigma #undamentado, paradigma
porque establece un modelo universal o patrn de comportamiento de la realidad y nos
puede decir como se va a comportar dic/a realidad, o sea que la ciencia puede
predecir el comportamiento de un objeto debido a que proporciona el modelo bajo el
cual act%a, as pues la ciencia nos OindicaP como OdebeP actuar un objeto. Es
#undamentado ya que utiliza el mtodo cient#ico, que es el encargado de corroborar
por todos los medios posibles la adecuacin del modelo con la realidad. :ecordemos
que el modelo inicial que propone la ciencia es una /iptesis y que gracias al mtodo
cient#ico, la /iptesis puede comprobarse y en ese momento se trata ya de un modelo
#undamentado. En #in el carcter cient#ico de la tica queda #undamentado en virtud de
que esta disciplina presenta un paradigma de conducta valiosa que el /ombre debe
realizar. El carcter racional viene por el uso de la razn. 'a tica no es una ciencia
e&perimental, sino racional ya que #undamenta sus modelos ticos por medio de la
razn. Vsta razn nos proporciona causas, razones, el porqu de la bondad en una
conducta realizada.
5on todo esto se puede decir que a la Vtica le concierne proporcionar las razones por
las que ciertas conductas son buenas y por lo tanto dignas de realizarse, tambin de
argumentar en contra de conductas malas como el /omicidio, la drogadiccin, el
enga7o, el robo, etc.
9tica pe!sonal:
%s la decisi-n 0e no como individo o como
pe!sona !eali1a pa!a escoge! la opci-n bena o la
opci-n mala= de ace!do a los valo!es + la 'o!maci-n
de cada pe!sona#
Vtica empresarial: Es una rama de la tica aplicada. *e ocupa del estudio de las cuestiones
normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo negocios. 'a gestin empresarial, la
organizacin de una corporacin, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc.
'a tica empresarial se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales o econmicas puramente
descriptivas ?sin pretensiones normativas@ tales como la econometra o la /istoria econmica. !or otro
lado, se di#erencia de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la
economa poltica o la contabilidad.
Vtica social
$Estudia las normas y principios morales de la vida colectiva en un mbito institucional
y no institucional... 'a tica social constituye el complemento necesario de la tica
individual, que considera la responsabilidad del individuo con respecto a los dems y
para consigo mismo$.
'a tica social es lo que en realidad en conjunto estamos aceptando como bueno, y
lo que decidimos acatar dentro de la misma, teniendo as las adecuadas
consideraciones dentro de la misma para y con los dems, es decir Oel respeto a
tercerosP.
JK/ son los valo!es<
'os valores son aquellos criterios que rigen el comportamiento de los seres /umanos.
'a prctica de los valores identi#ica a un individuo con la manera de estar en el mundo
del grupo al que pertenece, a#irmando as una determinada concepcin de la
/umanidad.
Valo!es pe!sonales
'os valores son convicciones pro#undas de los seres /umanos que determinan su
manera de ser y orientan su conducta.
'a solidaridad #rente a la indi#erencia, la justicia #rente al abuso, el amor #rente al odio.
Los valo!es involc!an nest!os sentimientos + emociones.
5uando valoramos la paz, nos molesta y nos /iere la guerra.
5uando valoramos la libertad nos enoja y lacera la esclavitud.
5uando valoramos el amor y lastima el odio.
Valo!es= actitdes + condcta est"n !elacionados#
'os valores son creencias o convicciones de que algo es pre#erible y digno de aprecio.
Una actitud es una disposicin a actuar de acuerdo a determinadas creencias,
sentimientos y valores. A su vez las actitudes se e&presan en comportamientos y
opiniones que se mani#iestan de manera espontnea.
Valores sociales
Son aquellos que permiten establecer si una accin est bien obrada o no.
)as relaciones entre los valores personales sociales son comple"as a que discrepan, ambos
coexisten, se interrelacionan se influen mutuamente. Este conflicto posee dos dimensiones: una
social cada individuo puede pensar actuar de forma distinta a los dem(s de su entornoD otra
personal, aqu lo que sucede es que algunos valores de la persona entran en conflicto con otro valor,
tambi*n personal, *ste es el que lo mueve a actuar de acuerdo a los criterio de la sociedad en la que
se desenvuelve.
Valo!es nive!sales
JK/ son los valo!es nive!sales<
*on todos aquellos valores que no cambian, que permanecen a travs del tiempo a
pesar de la sociedad, la poca o la cultura. *on los valores que realmente valen la
pena para todas las personas, que nos ayudan a ser mejores cada da y servir mejor a
los dems, para alcanzar as la trascendencia.
'os valores que no cambian con el tiempo son aquellos que resultan deseables para
todos. *e trata de aquellos valores que se #undamentan en la dignidad incondicionada
de todo ser /umano. =na dignidad que no admite ser relativizada, que no puede
depender de ninguna circunstancia ni condicionarse tampoco a la calidad de vida.
*e consideran como valores universales, los siguientes:
'6E:1A": Es obrar con libre albedro. Es /acer lo que uno desea, pero sin
da7ar a nadie. 'a libertad #sica es limitada. *lo el pensamiento es in#initamente
libre.
4=*15A: Es dar a cada quien lo que se merece, seg%n sus obras.
:E*!E19: Es una consideracin especial /acia las personas en razn de
reconocer sus cualidades, superioridad, mritos o valor personal.
19'E:A25A: Actitud abierta /acia posturas u opiniones di#erentes de la propia.
:E*!92*A6'"A": Es la obligacin de responder por los actos que uno
ejecuta, sin que nadie te obligue.
A39:: Es un principio de unin entre los elementos que #orman el =niverso.
3ani#estacin de los /ombres /acia el bien y la belleza absoluta.
692"A": Es una cualidad considerada por la voluntad como un #in deseable
tendiente a lo bueno.
+92:A"E<: Es la cualidad que nos /ace proceder con rectitud e integridad.
592>A2<A: Actitud de esperanza /acia una persona o cosa. *entimiento de
seguridad en uno mismo. Acto de #e.
*9'"A:"A": Es una responsabilidad mutua contrada por varias personas,
que nos permite comprometernos de manera circunstancial a la causa de otros.
;E:"A": Es la con#ormidad o acuerdo de lo que se dice con lo que se siente ,
se piensa y se /ace.
;A'E21WA: Es la cualidad que nos permite en#rentar con valor todos los actos de
nuestra vida.
!A<: Es el acto de unin o concordia que permite la convivencia armoniosa
entre los miembros de una sociedad o #amilia.
A3*1A": Es el a#ecto o estimacin entre las personas que les permite
establecer vnculos de convivencia ms estrec/os.
>:A1E:2"A": Es la unin y buena correspondencia entre los /ombres.
+929:: Es el sentimiento pro#undo de la propia dignidad moral del /ombre.
Mo!al
%timol-gicamente $tica$ y $moral$ tienen el mismo signi#icado. $3oral$ viene del latn
$mos$ que signi#ica /bito o costumbre0 y $tica$ del griego $et/os$ que signi#ica lo
mismo.
8 *in embargo en la actualidad Can pasado a signi'ica! cosas distintas y /acen
re#erencia a mbitos o niveles di#erentes: 'a moral tiene que ver con el nivel prctico o
de la accin 'a tica con el nivel terico o de la re#le&in

8 Mo!al es el conjunto de principios, criterios, normas y
valores que dirigen nuestro comportamiento. 'a moral nos
/ace actuar de una determinada manera y nos permite
saber qu debemos /acer en una situacin concreta. Es
como una especie de br%jula que nos orienta, nos dice
cul es el camino a seguir, dirige nuestras acciones en
una determinada direccin. 'a br%jula nos indica el
camino. En la vida /ay que intentar no perder el norte.


8 9tica es la re#le&in terica sobre la moral. 'a tica es la encargada de discutir y
#undamentar re#le&ivamente ese conjunto de principios o normas que constituyen
nuestra moral.
8 5omo conclsi-n: moral y tica se plantean cuestiones distintas. 'a moral tiene que
ver con el nivel prctico de la accin y trata de responder a la pregunta Aqu debo
/acerB0 la tica con el nivel terico de la re#le&in y trata de reponder a preguntas del
tipo Aqu es la moralB A5mo se #undamentaB Acmo se aplica la re#le&in a la vida
cotidianaB . 'os valores son las caractersticas morales positivas que cada persona
posee .
'A :E*!92*A6'"A"
G. A.u es la responsabilidadB =na persona responsable toma decisiones
conscientemente y acepta las consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta
de ellos. 'a responsabilidad es la virtud o disposicin /abitual de asumir las
consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien.
:esponsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos.
C. 5ondiciones para que e&ista responsabilidad.8 !ara que pueda darse alguna
responsabilidad son necesarios dos requisitos:
o libertad.8 !ara que e&ista responsabilidad, las acciones /an de ser realizadas
libremente.
o 'ey.8 "ebe e&istir una norma desde la que se puedan juzgar los /ec/os
realizados. 'a responsabilidad implica rendir cuenta de los propios actos ante
alguien que /a regulado un comportamiento.
L. A:esponsabilidad ante quinB El /ombre responde de sus actos ante quien es
capaz de dictarle normas, y esto pueden /acerlo "ios ?responsabilidad moral@, uno
mismo ?juicio de conciencia@ y otros /ombres. A su vez, la responsabilidad ante los
dems puede ser de varios tipos: responsabilidad jurdica ?ante las leyes civiles@,
#amiliar8domstica ?ante la #amilia@, laboral, etc.
J. A.u e&cusas /ay para evitar responsabilidadesB 5omo la responsabilidad suena
mal, es #recuente inventarse razonamientos que eviten rendir cuentas. !odemos
agruparlos en tres tipos:
o !ara evitar responsabilidades ante los dems, es #recuente ec/ar las culpas a
otro, o bien decir $soy libre y /ago lo que me da la gana$0 queriendo e&presar
que no rindo cuentas de mi comportamiento ante nadie. ?9bviamente la libertad
/umana no es as@.
o !ara quitarse responsabilidad ante la propia conciencia, un recurso /abitual es
evitar re#le&ionar: aturdir la cabeza /asta que no pueda pensar. 9tro sistema es
decir $yo paso de todo$, o $ning%n asunto me importa$. ?!ero la conciencia
intenta protestar ante esta dejadez@.
A5939 "E*A::9''A: 'A :E*!92*A6'"A"B
'a responsabilidad es un valor, porque de ella depende la estabilidad de las relaciones
personales. 'a responsabilidad es valiosa, porque es di#cil de alcanzar.
El primer paso para poseer la responsabilidad es percatarnos de que todo lo que
/agamos, todo compromiso, tiene una consecuencia, depende de nosotros mismos,
porque nosotros somos quienes decidimos.
El segundo paso es lograr de manera estable, que nuestros actos correspondan a
nuestras promesas0 si prometemos O/acer lo correctoP y no lo /acemos, entonces no
tenemos responsabilidad.
El tercer paso es educar la responsabilidad e ir corrigiendo lo que no /acemos bien y
volver a empezar.
&ec"logo de la !esponsabilidad
G. 'a persona responsable responde por sus actos. !or eso piensa antes de actuar
y mide sus consecuencias.
C. Es responsable quien asume en #orma cabal todos sus deberes y ejercita todos
sus derec/os.
L. O'o que /ay qu /acer se /aceP Xa#irma 4osemara Escriv, en 5amino,8 Osin
vacilar, sin miramientosP, :esponsabilidad es cumplir con el deber.
J. E&cusarse, justi#icarse, buscar prete&tos o eludir compromisos, son #altas de
responsabilidad.
E. *er responsable implica tener iniciativa. 2o es simplemente /acer lo que debo,
sino emplear toda la inteligencia para /acerlo de la mejor manera.
M. ;alorar las cosas importantes, ser conscientes de las repercusiones de los actos
y /uir de la #rivolidad, son mani#estaciones de responsabilidad.
K. 'as consecuencias de los actos /ay que asumirlas siempre, aunque la accin
sea involuntaria.
I. 5uando voluntaria o involuntariamente /emos causado un mal a alguien, se
debe resarcir el da7o, sobre todo si el da7o es contra la #ama o el /onor de
alguien.
F. 9tros valores relacionados con la responsabilidad: la prudencia al decidir y la
justicia para dar a cada uno lo que le corresponde.
GD. AA quin /ay que responder de nuestros actosB A nosotros mismos, a la #amilia,
a la escuela y a la sociedad.
'a concienti1aci-n
*e re#iere al proceso mediante el cual los seres /umanos, no como
receptores, sino como sujetos de conocimiento, alcanzan una conciencia
creciente tanto de la realidad socio cultural que da #orma a sus vidas,
como de su capacidad para trans#ormar dic/a realidad.P Paulo Freire
*er consciente es saber las consecuencias y las responsabilidades que se adquieren
con lo que se est /aciendo, no /acer las cosas ignorando lo que va a suceder, sino
teniendo claro qu se est /aciendo y qu va a suceder con ello.
2ormalmente ser consciente se asocia con la responsabilidad y el dominio personal,
con la consideracin a los dems, el no maltratarlos, el tenerles respeto y aceptar las
obligaciones, con la capacidad de entender que nuestras acciones y actitudes de /oy
determinan nuestro #uturo.
Comp!omiso
5ompromiso signi#ica actuar no slo cuando resulta conveniente o cmodo, sino cada
vez que sea necesario. 5ompromiso signi#ica de#inir prioridades, y respetarlas.
5ompromiso es ms que palabras, muc/o ms que tan slo decir que lo /ars.
5ompromiso es /acer cualquier cosa que sea necesaria para convertirlo en realidad.
El compromiso est al alcance de cualquiera que comprende y agradece lo su#iciente
su verdadero valor, como para tenerlo presente a cada momento. 2o requiere de
ninguna /abilidad especial, slo deseos su#icientes y #e en el emprendimiento.
El compromiso sigue adelante y /ace que la tarea sea completada, a%n cuando las
opiniones y las circunstancias puedan luc/ar en contra. El compromiso cuida que las
cosas marc/en a lo largo de todo el camino, /asta ser completadas.
El compromiso soporta dolores transitorios y pasajeros sin desanimarse. El
compromiso dis#ruta de los placeres del recorrido sin dejarse distraer y sin perder el
rumbo.
El compromiso puede ser convocado en tan slo un instante, y puede perdurar toda la
vida. 1en la plena certeza de que, con verdadero compromiso, aquello que te
propongas ser lo que conseguirs.
C-digo de 9tica o!gani1acional
Es una declaracin #ormal de los valores de una organizacin, y las reglas ticas que
espera que sus trabajadores sigan.
Ejemplo de un cdigo de tica :
C-digo de Condcta + 9tica de ,imbo
!orque operamos en varias partes del mundo, con diversidad de
idiomas y culturas0 porque queremos una empresa con altos
principios y valores, #ormadora de /ombres y respetuosos de la
sociedad a la que nos debemos0 nuestro 5digo de Vtica es la gua
universal para nuestra prctica de negocios.
2uestros compromisos con nuestros:
Colaboradores
-arantizar el respeto a su dignidad, a su individualidad y #acilitar un
ambiente para su bienestar y desarrollo.
Accionistas
!roporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida.
Proveedores
3antener relaciones cordiales y propiciar su desarrollo.
Clientes
6rindar un servicio ejemplar0 y apoyarlos en su crecimiento y
desarrollo. ;alor de nuestras marcas.
Competidores
5ompetir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basndonos
en prcticas de comercio leales.
Consumidores
-arantizar calidad, alimentos sanos y variedad de nuestros productos,
mediante la mejora continua de los mismos.
Sociedad
!romover el #ortalecimiento de los valores ticos universales. Apoyar
el crecimiento econmico y social de las comunidades en donde nos
encontremos.
Actividad: Elaborar un cdigo de Vtica de tu propia microempresa
Comni-n + comnicaci-n
Concepto de deci!:
G. "ic/o, #rase0 E&presar las ideas por medio del lenguaje /ablado0 9pinar o
aseverar algo0 !ronunciar, nombrar o llamar algo0 4unto con los adverbios bien o
mal, convenir o armonizar una cosa con otra.
3ani#estar con palabras nuestro pensamiento. Asegurar, opinar. 2ombrar, llamar.
"enotar una cosa.
E&poner a la vista una cosa.
E&plicar para dar a conocer algo.
"ar a entender con acciones un sentimiento .
:e#lejar, mani#estar o dar a conocer.
Concepto de most!a!
E&poner a la vista una cosa. E&plicar para dar a conocer algo. "ar a entender
con acciones un sentimiento.
:e#lejar, mani#estar o dar a conocer.
Concepto de comnica!
1ransmitir, mani#estar o /acer saber alguna cosa.
5onversar, relacionarse de palabra o por escrito.
5onsultar con otro u otros para ver su parecer.
:elacionarse o tener correspondencia.
Concepto de conveni!
'legar a un acuerdo sobre un asunto o un precio: convinieron las condiciones de
venta del coc/e.
Estrategia de &omunicacin Interna partiendo del cdigo de tica
=na estrategia de comunicaci$n interna permitira el desarrollo de un sistema
comunicativo confiable para compartir los planes, los problemas los logros de la
organi%aci$n as como los valores institucionales.
=na estrategia de comunicaci$n que adem(s de potenciar las relaciones
interpersonales posibilitara a sus traba"adores orientarse hacia lo que sucede en
momentos en que los cambios pueden parecer arbitrarios o violentosD tambi*n es
importante que ellos puedan cuestionar lo que sucede se sientan escuchados en
un ambiente democr(tico interno.
)a implementaci$n de esta estrategia de comunicaci$n implica el involucramiento de
todo el personal en especial de las personas que tienen responsabilidades de
direcci$n Eo conducci$n.
E,emplo de estrategia de comunicacin organi-acional
Estrategia de &omunicacin Interna de .EPA/
Objetivo General
!rear desarrollar un sistema de comunicaci$n que permita conocer apropiar la
misi$n valores , orientada a fomentar una visi$n integral del traba"o.
Metas
1. !rear canales de comunicaci$n que permitan la implementaci$n efica% de los
planes estrat*gicos de traba"o de la instituci$n.
2. ,mplementar procesos de integraci$n que permitan:
a. !onocer apropiar la misi$n valores.
b. !ompartir los problemas logros de la organi%aci$n en un ambiente democr(tico
fraterno.
4. !rear un mecanismo de difusi$n que permita mantener informado al personal
sobre su situaci$n laboral, de manera que se tome en cuentan en la soluci$n de los
problemas financieros los principios de "usticia social.
Actividades
1. !reaci$n e implementaci$n de un mecanismo de seguimiento del 'lan Estrat*gico
,nstitucional
2. !reaci$n aplicaci$n de una herramienta de comunicaci$n que recuerde a los
directores coordinadores sobre los acuerdos tomados en reuniones de !omit*
!onsultivo !omit* 0*cnico.
4. 0ransmisi$n de acuerdos tomados en los !omit*s !onsultivo E"ecutivo, a todo el
personal.
F. ,nformar a trav*s de boletines informativos fsicos electr$nicos sobre las
principales actividades reali%adas en cada trimestre finali%ado las proecciones para
el siguienteD sobre eventos p+blicos de cada centro, as como informaci$n sobre
traba"os escritos como informes finales, consultoras, investigaciones etc.
G. ,nformar sobre el quehacer institucional a trav*s de p(gina HE7 institucional.
I. ,mplementar un mecanismo de convocatorias a reuniones programadas.
J. @ar a conocer e implementar el manual de 'rocedimientos .dministrativos el
5eglamento ,nterno ,nstitucional.
K. !onstrucci$n e implementaci$n de un programa de integraci$n institucional, que
busque una relaci$n arm$nica entre el personal.
L. !apacitaci$n del personal, sobre todo los que tienen relaci$n con usuarios el
p+blico en general.
1M. Elaboraci$n distribuci$n de un manual de bienvenida al personal nuevo.
11. 0ransmisi$n a trav*s de reuniones generales, circulares Eo memor(ndums
institucionales de la informaci$n de car(cter econ$mico.
12. Hacer p+blico el escalaf$n salarial institucional.
14. Elaborar una poltica de incentivos para el personal.
1F. !ontemplar la posibilidad de una cooperativa de ahorro pr*stamo institucional.
Actividad
5edactar una estrategia de comunicaci$n para tu propia microempresa, considerando
tus valores institucionales.
Administracin por valores
)os valores de una organi%aci$n son los aspectos m(s importantes a considerar para regular
el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos de la empresa.
. continuaci$n present$ algunos aspectos generales que deben ser tomados en cuenta en la
observaci$n de los valores en una organi%aci$n:
a&)os niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, e"ecutar, promocionar
vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.
b&0odos los colaboradores de la empresa deben estar familiari%ados e identificados con
todos los valores institucionales.
c& @eben ser considerados como est(ndares de comportamiento dentro de las actividades
diarias de cada puesto de traba"o.
d& 5econocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuer%os de los
empleados a cumplir con una imagen ambiente laboral caracterstico de la organi%aci$n.
e& )o ideal, # as lo de"a ver la administraci$n por valores&, es que se definan entre los
directivos los subordinados, los principios caractersticos que regir(n la interacci$n diaria
de sus servicios.
f& 'ara tener *xito realmente generar una buena imagen de los servicios de la empresa,
deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo cono%can sino todas
aquellas personas que tengan contacto directo con alg+n asunto de la empresa
#suministros, ventas, compras, visitas, etc.&
'a administracin por valores
!onociendo brevemente el significado de un valor organi%acional, adem(s de la
trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administraci$n por
valores que sus iniciadores #7lanchard 3N!onnor& aportaron a la ciencia administrativa.
7(sicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos
#valores& que empresa colaborador establecen para encaminar sus esfuer%os lograr
resultados efectivos. @ichos compromisos se rigen ba"o un con"unto de principios
normativos que regular(n un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de
todos los persona"es que interact+an alrededor de la empresa: accionistas o due-os,
empleados, clientes, proveedores, distribuidores la comunidad en general. @e ah que la
filosofa de este enfoque administrativo establece que los valores ser(n los "efes de toda la
empresa.
El g*nesis de esta administraci$n por valores se encuentra desde el momento en que se
establece la misi$n visi$n de la organi%aci$nD de esta forma, las actitudes tomadas para
su cumplimiento, estar(n orientadas a definir los compromisos conductas que dar(n
personalidad a los esfuer%os para alcan%ar los ideales estrat*gicos de la empresa.
)a filosofa de la administraci$n por valores identifica tres actos de la vida:
a& )a iniciativa de su aplicaci$n surge con el due-o de la empresa o bien el alto mando de la
misma, quien debe reflexionar determinar lo que quiere hacer para trascender alcan%ar
los ideales definiendo as sus valores, a este primer acto se le denomina reali%ar.
b& 6e procede hacer un an(lisis respecto al c$mo se relaciona con todos los dem(s, el c$mo
est( aplicando sus valores definidos de qu* manera comparte #en el plano personal
empresarial& los diversos ideales, a este segundo acto se le denomina conectar.
c& )uego de sensibili%ar la realidad de sus prop$sitos, es necesario que reorganice o
modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante significante para *l
quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.
@e acuerdo a estos actos, la aplicaci$n de este enfoque administrativo seguir( un
procedimiento:
1.: Aclarar la misin y los valores con base a la misi$n que ha establecido la organi%aci$n.
En esta fase de aclaraci$n, funge un papel importante la interrelaci$n de los empleados para
expresar libremente sus ideas que facilitar(n el listado de los valores que se determinen
para su cumplimientoD claro, la autori%aci$n promoci$n de la misi$n valores por parte
de la m(xima direcci$n. Esta fase tiene el ob"etivo principal de integrar los aspectos
estrat*gicos que desea la empresa, con la percepci$n compromiso de los empleados para
lograr eficientemente su cumplimiento.
2.: Comunicar la misin y los valores para que todos los integrantes de la organi%aci$n
est*n enterados de cu(l ser( la ra%$n de ser de sus esfuer%os en los pr$ximos a-os qu*
tipo de actitudes tomar(n para su cumplimiento. En esta fase es fundamental considerar la
aplicaci$n de una comunicaci$n efectiva, en un buen ambiente organi%acional, adem(s de
sistemas motivacionales significativos para que todos empaticen pongan diariamente en
pr(ctica los valores definidos. 6e deduce que, la gran tarea del "efe de un grupo de traba"o
estar( centrado en idear c$mo aplicar( las habilidades directivas para BvenderC la idea de
los grandes beneficios que se obtendr(n al cumplir con estas premisas estrat*gicas.
4.: Alinear las prcticas diarias con la misin y valores establecidos surgir( desde el
momento en que se ponga en pr(ctica se comience a vigilar la participaci$n de todos los
miembros de la organi%aci$n en su cumplimiento. En esta fase es recomendable utili%ar
criterios de evaluaci$n retroalimentaci$n para que todos los que se involucren en la
empresa #empleados, clientes, proveedores, distribuidores& externen sus opiniones sean
verificadas con la evaluaci$n de resultados obtenidos. Entre las herramientas de monitoreo
que pueden ser utili%adas en esta fase est(n: Entrevistas de satisfacci$n de clientes,
evaluaciones administrativas, t*cnicas de retroalimentaci$n, entrevistas directas, encuestas,
entre otras. Gracias a esta informaci$n se podr(n detectar las fallas que ser(n necesarias
remediar #a trav*s de una realinaci$n o a"uste&D de tal manera que se replantee el
comportamiento requerido para cumplir con los compromisos valores definidos por la
empresa, alcan%ando as, la me"ora continua. @e esta manera, en esta fase se tiene que
supervisar las pr(cticas a nivel individual, grupal organi%acional de todos los miembros de
la empresa.
)a administraci$n por valores auda a conducir los comportamientos adecuados para
alcan%ar los compromisos estrat*gicos.
6i es empleada correctamente, traer( como consecuencia resultados efectivos tales como:
a& )a participaci$n de todos los miembros que componen la organi%aci$n.
b& =n me"or traba"o en equipo, por estar integrados orientados al cumplimiento de
compromisos.
c& 'oseer un maor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la empresa.
d& /aor motivaci$n para que los empleados se orienten a resultados efectivos.
e& !ontar con colaboradores que han aprendido se han identificado con la imagen
filosofa de la empresa.
0ener una organi%aci$n que considere este enfoque administrativo como una herramienta
que contribua al *xito con su entorno se le podr( denominar empresa afortunada, porque
de manera integral cumplir( con las expectativas de todos los persona"es que se ven
involucrados en sus actividades, as entonces tendra:
1.: . los clientes, que podr(n recibir en sus momentos de verdad un buen servicio
satisfacci$n de sus necesidades.
2.: . los empleados, que se sentir(n involucrados comprometidos con su fuente de
traba"o, por tener un ambiente laboral que inspira confian%a, seguridad buena proecci$n
en el logro de sus expectativas.
4.: . los propietarios, que lograr(n que su negocio realmente sea un negocioD porque
buscar( trascender en el mercado en el que se encuentra participando, ba"o una situaci$n
rentable, solvente lquida.
F.: . los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque tendr(n una
interrelaci$n en sus actividades, que ba"o una responsabilidad compartida, podr(n cumplir
con sus prop$sitos particulares.
5esta pues, reflexionar si el due-o de la empresa o bien el alto mando de la misma,
desea dirigir su organi%aci$n hacia la satisfacci$n de sus idealesD si es as, entonces
la administraci$n por valores ser( una buena alternativa para alcan%ar resultados
con todos los que le rodean lograr as una empresa afortunada.