Cuadro 1 PDF

UNIVERSIDAD MICHOACANA
DE SAN NICOLS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURA
Y CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

TESIS
PARA LA OPTENCION DE TITULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

Tema:
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

ASESOR:
DOCTOR EVARISTO GALEANA FIGUEROA

ELABORO:
C. ENRIQUE VILLALOBOS BRAVO

MORELIA, MICH., A 15 DE AGOSTO DE 2007
Firmado digitalmente por
AUTOMATIZACION
Nombre de
reconocimiento (DN):
cn=AUTOMATIZACION,
o=UMSNH, ou=DGB,
email=soporte@biblioteca.
dgb.umich.mx, c=MX
Fecha: 2009.06.26 12:22:17
-05'00'

APRENDIZAJ E Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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INDICE

PREMBULO 4

CAPITULO I.- INTRODUCCIN. 6
1.1.- Concepto de Desarrollo Organizacional. 7
1.2.- Historia. 14
1.3.- Disciplinas que han Contribuido a Desarrollar el campo del 17
Comportamiento Organizacional.
1.4.- Configuracin de la organizacin. 21

CAPITULO 2.- LA ORGANIZACIN COMO CAMBIO Y 22
TRANSFORMACIN.
2.1.- Tipos de cambio. 30
2.2.- Resistencia al cambio. 37
2.3.- Fuerzas del cambio. 45
2.4.- Temas contemporneos del cambio para los administradores de hoy. 48
2.5.- Tipos estratgicos de cambio. 56

CAPITULO 3.- BASES Y MODELOS PARA EL DESARROLLO 59
ORGANIZACIONAL.
3.1.- Bases de la estructura de la organizacin. 77
3.2.- Enfoque sobre la administracin del cambio organizacional. 85
3.3.- Fases y Estrategias del Desarrollo Organizacional. 86
3.4.- Los valores ticos en las organizaciones. 88

2

3.5.- Cultura organizacional. 90

CAPITULO 4.-GESTIN DEL PROCESO DE DESARROLLO 98
ORGANIZACIONAL.
4.1.- La organizacin que aprende. 108
4.2.- Manejo de la resistencia al cambio. 115
4.3.- Funcin estrategia en la gestin del cambio organizacional. 117

CONCLUSIN. 123

BIBLIOGRAFA. 125

NDICE DE CUADROS Y FIGURAS

CUADROS
Valores y creencias subyacentes en las intervenciones de desarrollo
organizacional. 11
La empresa fundamentada en las personas factores emergentes. 14
Diferentes niveles de profundidad del cambio en la empresa. 32
Actualizaciones para alcanzar el xito del cambio. 44
Modelo de investigacin-accin para el desarrollo organizacional. 71
Modelo de desarrollo organizacional. 76
Preguntas y respuestas fundamentales para disear una estructura
organizacional apropiada. 78
Procedimientos para el diagnostico. 99
Principales procesos de la organizacin. 103

3

FIGURAS
Contribuciones al estudio del comportamiento organizacional. 18
Las cinco partes bsicas en una organizacin. 21
Posibilidades de actuacin. 33
Procesos del cambio planificado. 35
Fases y etapas de la consultoria. 36
Fuerzas que estimulan el cambio. 48
Caractersticas de una organizacin de aprendizaje 52
Los cuatro tipos de cambio proporcional una ventaja competitiva
Estratgica. 57
Esquema de la raz cuadrada. 67
Comparacin de tramo de control. 82
La gestin del proceso de desarrollo organizacional. 98
Fuerzas que impulsan la necesidad de grandes cambios en la
organizacin. 118

4

PREMBULO

Gestionar el cambio en la empresa tiene que ver con el permanente reto de mejorar,
lo que se hace e intentar ofrecer a los clientes el servicio ms esmerado posible. Pero
advierten HUFF y HUFF (2003), se disponen de convincentes evidencias de que las
organizaciones no cambian fcilmente. Por ello, remover los obstculos al cambio es
uno de sus principios de gestin. Cualquier iniciativa que permita mejorar la
posicin de una organizacin, a travs de la implantacin de ideas innovadoras es un
cambio y requiere un esfuerzo de facilitacin y gestin para hacerlo con xito, ya
que no hacerlo provoca que los cambios deseados no se produzcan, o bien que estos
slo ocurran despus de mucho esfuerzo y recursos. En todo caso, las futuras
iniciativas se veran afectadas (Pin Arboledas y Gmez Llera, 1994; Kotter, 1997,
1998).

El cambio implica liderazgo, pues lo ha de hacer un estratega o lder del cambio que
imagine la visin y el cambio para llegar a el, y que sea capaz de influir en el
comportamiento del personal de la organizacin, ya que otros protagonistas del
proceso de cambio son tambin los receptores del cambio, esto es, los otros
componentes de la organizacin. Por ello, algunos principios generales para el xito
de un proceso de cambio son: 1) crear sensacin de necesidad del cambio; 2) iniciar
un proceso de desaprendizaje; 3) proceder a tener una visin de adnde ir; 4)
comunicarla por todos los medios; 5) conseguir aliados para el cambio; 6) establecer
indicadores de gestin adecuados; 7) tener xito a corto plazo y venderlo bien;
8) conseguir una coalicin para el cambio; 9) remover la resistencia al cambio,
especialmente al personal. Kooter (1997) aade otro principio: 10) consolidar los
cambios. Sin embargo, este principio est cada ves ms anticuado, ya que en la

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actualidad no se puede parar. Hay que iniciar otro cambio antes de haber
consolidado el anterior.

Si la organizacin se para, retrocede (Pin Arboledas, 2003). Y ello a causa de que
vivimos en un mundo turbulento donde cada ves es mas difcil hacer predicciones y
planificar a mediano y largo plazo (Dal Re, 2004). Como seala Pietersen (2004),
dirigir un negocio en la actualidad es mas difcil que en cualquier poca pasada.
Por qu? Debido a la velocidad y complejidad de los cambios en lo que se conoce
como la nueva economa. El uso del trmino nueva economa no significa
simplemente el sector de alta tecnologa o la burbuja punto com., tiene un sentido
mucho ms amplio. Se refiere a nuevas reglas para competir y como afectan a todos
en todas apartes.

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CAPITULO 1.- INTRODUCCIN

El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de las
personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El desarrollo organizacional
tambin trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los
equipos y las organizaciones funcionen mejor. Para ello, hace uso de los avances en
la psicologa y teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la
organizacin y prctica de la administracin. Dos metas de los programas de DO
son: 1) Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin
total, y 2) Impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirn que
los miembros de la organizacin mejoren su funcionamiento por s mismos. Los
programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un lder se
enfrenta a una situacin indeseable y trata de cambiarla. El lder establece contacto
con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es
pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es s, reclutan a otros
en la organizacin para que les ayuden a disear y poner en prctica el programa del
cambio. Una caracterstica importante del DO es difundir la participacin y el
inters: incluir en el acto a tantas personas como sea posible. Despus se desarrolla
un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada
una de ellas con la intencin de lograr un resultado que haga que la organizacin
avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la situacin en donde los individuos,
los equipos y las organizaciones no estn realizando todo su potencial.

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1.1.- CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como afirma Tena Rodrguez (1996), el Desarrollo Organizacional es sinnimo de
cambio organizacional, pero cambio no siempre es desarrollo. Para este autor, los
criterios determinantes son para conocer si un cambio es o no un cambio
organizativo son: a) cuando responde a las necesidades actuales del proceso de
cambio iniciadas por los miembros de la propia organizacin; b) cuando hace
partcipes a los miembros en la planificacin e implantacin de los cambios como
estrategia en la empresa, y c) cuando lleva la cultura organizativa al cambio. Cuando
se dan estas tres condiciones nos hallamos ante un cambio que corresponde con el
Desarrollo Organizacional.

Alejandro Guzmn de la Garza. Es la tendencia a destacar el mejoramiento de
relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

Harris. Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de
cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y al
aturdidor ritmo del cambio.

Bennis. Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa
desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin a travs de
intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimiento
de las empresas y compromiso.

Para Beckhard (1973) el trmino Desarrollo Organizacional supone un esfuerzo
planificado de toda la organizacin y administrado, desde la alta gerencia, para

8

aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin por medio de intervenciones
planificadas en los procesos de la empresa. French y Bell (1996) efectan un
planteamiento similar, liderado por la alta gerencia, con el objetivo de mejorar la
visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de
problemas de la organizacin, mediante una administracin constante y de
colaboracin de la cultura de la organizacin, utilizando, para ello, el papel del
consultor, la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada,
incluyendo la investigacin accin. Para estos autores, esta definicin incluye los
siguientes elementos o caractersticas:

1. El Desarrollo Organizacional se enfoca en la cultura y los procesos.
2. Especficamente, el Desarrollo Organizacional fomenta la colaboracin entre
los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la
cultura y los procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el
desempeo de las tareas y son los objetivos de las actividades del Desarrollo
Organizacional.
4. El Desarrollo Organizacional se concentra primordialmente en el aspecto
humano y social de la organizacin y al hacerlo, interviene tambin en los
aspectos tecnolgicos y estructurales.
5. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en
la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del
Desarrollo Organizacional.
6. El Desarrollo Organizacional se concentra en el cambio del sistema total y
considera las organizaciones como sistemas sociales complejos.
7. Los practicantes del Desarrollo Organizacional son facilitadores,
colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.

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8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz
de resolver por s mismo sus problemas, mediante la enseanza de las
habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de mtodos
autoanalticos. El Desarrollo Organizacional considera la mejora de la
organizacin como un proceso permanente en el contexto de un entorno en
constante cambio.
9. El Desarrollo Organizacional se basa en un modelo de investigacin-accin
con una extensa participacin de los miembros del sistema cliente.
10. El Desarrollo Organizacional adopta una perspectiva de desarrollo que busca
la mejora tanto de los individuos como de la organizacin. Tratar de crear
soluciones en las que todos ganan es una prctica comn en los programas
de Desarrollo Organizacional.

Gasalla (1993) sugiere que el concepto de Desarrollo Organizacional queda mejor
clarificado si se explica el conjunto excluyente, es decir, aquello que no es parte
constitutiva de lo que queremos explicar. Dicho autor seala ocho cuestiones para
tener en cuenta respecto al Desarrollo Organizacional:

1. No es un conjunto de recetas que resuelven de inmediato los problemas de la
empresa.
2. No es una panacea que se pueda aplicar a cualquier situacin.
3. No es una accin o decisin, sino un proceso donde cada fase tiene su
importancia y significado.
4. No es un proceso rpido o que pueda iniciarse en cualquier momento.
5. No es espontneo ni barato, ya que exige una intervencin profesional de alta
calificacin, lo cual significa un costo.

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6. No es una aportacin unidireccional desde el exterior de tecnologa,
consultores, procesos, sino que exige una interrelacin completa y continua
entre los consultores externos, internos y los miembros de la organizacin.
7. No es una intervencin basada solamente en intervenciones-intuiciones, ya
que se necesitan datos que reflejen la realidad de la situacin de la
organizacin en cada momento.
8. No se basa en los procesos individuales, sino que se fundamenta en el trabajo
en equipo y en las interdependencias inter e intragrupales.

De los anteriores planteamientos se puede concluir que el Desarrollo Organizacional
es un proceso orientado al cambio de estrategia y de cultura organizativa (Pietersen,
2004). Las intervenciones del Desarrollo Organizacional han de tener el poder de ser
capaces de diagnosticar, comprender y cambiar la cultura de la organizacin. El
cmo se hacen las cosas en una organizacin es un punto de ventaja clave para
conseguir una mejora de la corporacin y para llegar a la excelencia corporativa.
Ello conduce a otro punto bsico, el cual se refiere al diseo general de la propia
empresa, concretamente al cambio de sistemas y de procesos internos. El sistema es
el objetivo para el cambio., no los individuos, aunque estos ltimos sean los
instrumentos del cambio, y es que la organizacin es una serie compleja de
elementos entrelazados e interconectados de forma dinmica incluyendo sus
entradas, procesos, salidas, circuitos de retroalimentacin y el ambiente en el que
opera. Un cambio en cualquier elemento del sistema inevitablemente causa un
cambio en sus otros elementos.

El cambio de estructuras organizativas y el cambio de sistemas/procesos internos
presuponen, cmo indica Chiavenato (1992), que uno de los objetivos del cambio
organizacional es generar un ambiente capaz de satisfacer las exigencias del
personal, ya que stas podrn crecer, extenderse y encontrar mayor satisfaccin y

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autorrealizacin para el logro de los objetivos de la organizacin. Por tanto, una
condicin bsica de todo Desarrollo Organizacional es que el personal se involucre y
est dispuesto a trabajar en equipo, ya que es ms probable que el cambio ocurra y
persista cuando el compromiso es grupal antes que individual. Pero, para que
efectivamente el compromiso individual y grupal se d, es preciso contemplar una
serie de valores (Snchez Navarrete, 2004). Robbins (1998) seala como valores
bsicos del Desarrollo Organizacional: 1) respeto por las personas; 2) confianza y
apoyo; 3) igualdad de poder; 4) confrontacin, y 5) participacin. Valores que
proyectan el hecho de que un nivel de cambio es propiamente el cambio del estilo de
liderazgo, de la forma de pensar y de los valores compartidos por parte del conjunto
de los miembros de la organizacin.

Garca y Dolan (1997) plantean que el Desarrollo Organizacional ha de contar con
un potente conjunto de creencias y valores que constituyen en s mismos cambios
culturales, tal como se refleja en cuadro siguiente.

VALORES Y CREENCIAS SUBYACENTES EN LAS INTERVENCIONES
DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CREENCIAS BSICAS VALORES DERIVADOS
Tratar a los empleados con educacin y
respeto es esencial para promover su
compromiso.
Educacin y respeto en el trato a los
empleados.
El trabajo en equipo consigue una mayor
creatividad y sinergia productiva que es
realizada mediante tareas ms
fragmentadas e individuales.
Trabajo en equipo.
Los problemas y errores detectados a Aprendizaje mutuo a partir de los errores.

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cualquier nivel deben ser confrontados y
analizados abiertamente. Esta es la fuente
del aprendizaje mutuo y la innovacin.
Cuando las personas son tratadas como
responsables y capaces de ser autnomas
y creativas es mucho ms probable que
acaben sindolo.
Autonoma responsable.
En la medida en que las personas afectada
por un cambio estn implicadas en las
decisiones que rodean dicho cambio, mas
estarn comprometidas en la
implementacin de estas decisiones.
Participacin en los cambios.
El desequilibrio entre cargas de trabajo y
recursos de afrontamiento deteriora el
compromiso, la creatividad y la
amabilidad de trato con los clientes.
Calidad de vida profesional.
FUENTE: GRACIA Y DOLAN (1997)

Los valores que han de orientar el Desarrollo Organizacional se pueden resumir en
los siguientes: 1) ofrecer oportunidades para que las personas crezcan como seres
humanos y no como simples elementos productivos; 2) posibilitar que cada miembro
de la organizacin en particular, y sta en general, desarrollen todo su potencial; 3)
crear situaciones que supongan nuevos retos que estimulen el trabajo; 4) aumentar la
eficiencia de la organizacin respecto a todas sus metas; 5) proporcionar nuevas
oportunidades a aquellos miembros que ejercen una clara influencia tanto en la
forma de desempeo de las tareas como en el medio ambiente, y 6) tratar a cada ser
humano como persona individual con sus propias necesidades y sus propias
expectativas.

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Dichos valores para ser efectivos se han de reflejar en objetivos. Al respecto,
Achiles de Faria (1983) expone los siguientes objetivos bsicos del Desarrollo
Organizacional: 1) Obtener o generar informaciones sobre las realidades
organizacionales y asegurar su retroinformacin (fee-back); 2) Diagnosticar
problemas y situaciones no satisfactorias; 3) Desarrollar las potencialidades tcnicas,
administrativas e interpersonales de los individuos; 4) Buscar la capacidad de
colaboracin entre los grupos; 5) Compatibilizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes la forman; 6) Estimular las emociones y
sentimientos positivos de los individuos; 7) Perfeccionar el sistema de informacin y
comunicacin intergrupal, y 8) Despertar la conciencia para que existan valores
compartidos dentro de una cultura organizacional satisfactoria.

Al mismo tiempo, los requisitos imprescindibles para que el Desarrollo
Organizacional cubra sus objetivos son : 1) que el Desarrollo Organizacional sea un
proceso dinmico, continuo y dialctico; 2) que sea un proceso de cambio planeado
a partir de un diagnstico claro de la organizacin; 3) que se utilicen mtodos,
estrategias e instrumentos que mejoren la interaccin, la relacin y comunicacin
entre las personas y los grupos, y 4) que por su objetivo ha de ser la mejora continua
de la organizacin y de sus integrante. Y la gestin de la mejora continua se concibe
como un sistema bsico de la Calidad Total. Este sistema implica la aplicacin de
los siguientes principios: 1) la satisfaccin del cliente; 2) la eficiencia econmica; 3)
el gobierno de los procesos; 4) la mejora continua, y 5) la adhesin de los recursos
humanos. Esta adhesin, seala Dalr (2004), implica la gestin de las siguientes
cuatro reas de actuacin; 1) la formacin y los comportamientos de la organizacin;
2) la comunicacin interna; 3) la participacin, y 4) el reconocimiento de esfuerzos.
En este contexto, las personas adquieren protagonismo, por lo que se requiere un
ajuste de las polticas de recursos humanos. Por esta razn, estas polticas han

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cambiado, antao fundamentadas en un tratamiento uniforme, se basan hoy, tal y
como se observa en el cuadro siguiente, en la personalizacin.

LA EMPRESA FUNDAMENTADA EN LAS PERSONAS
FACTORES EMERGENTES
EN PROCESO DE DISOLUCIN IMPORTANCIA CRECIENTE
Seguridad en el puesto. Demanda de intangible: formacin,
informacin, empleabilidad, desarrollo
personal y profesional.
Concepto de puesto de trabajo. Concepto del rol: actividades y
responsabilidades cambiantes y
compartidas.
Estructuras organizativas jerrquicas. Horizontabilidad. Aumenta la
interactividad personal. Importancia del
net- working.
La persona como recurso: tratamiento
uniforme de las polticas
La persona como sujeto: personalizacin.
Se potencia la motivacin intrnseca hacia
el auto desarrollo.
FUENTE : SANCHEZ NAVARRETE (2004)

1.2.- HISTORIA

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos
sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo.

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En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de
comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a
la misma empresa.

En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y
Bell (1973) visualizan el origen del DO, como un aprendizaje embrionario o de
gestacin:

I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios
con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final

de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez
mas la organizacin como objetivo o cliente.

II Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del
estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of Group Dynamics"
fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboran
inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, J onh French, Darwin Cartwrigt,
Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la
Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los

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datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en
reuniones denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total"
que caracteriza especficamente el esfuerzo del DO, surgi mas concreta y
directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y J ohn Paul J ones en
1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert
Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil,
tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la
transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas
en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del
entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del DO, propiamente dicho,
dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas
las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland
Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C.
(EUA).

Con el transcurso de los aos el DO ha tenido novedades, la grande y nueva
contribucin del nuevo arte del DO est en el uso sistemtico, integrado y flexible,
de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado,
lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas
ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO
son:

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a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos
humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin
an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces
las afectan como variable dependiente y otras como independiente.

b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son consultores
del DO, externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden
ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto, la
intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas
independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos
especialistas y clientes lejos como si pudiesen ser independientes: las prcticas
tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La
integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la
accin catalizadora del consultor del DO.

1.3.- DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO A DESARROLLAR EL
CAMPO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que
se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos
predominantes son: psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa y ciencias
polticas. Como veremos, las aportaciones de la psicologa han sido sobre todo en el
plano del anlisis individual o microanlisis, en tanto que las otras disciplinas han
contribuido a nuestra comprensin de conceptos extensos como procesos de los
grupos y organizacin. En la figura siguiente se ofrece un esquema general de las
principales contribuciones al estudio del comportamiento organizacional.

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Ciencias de la Aportacin Unidad de anlisis Resultado
la conducta

CONTRIBUCIONES AL ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

FUENTE: STEPHEN P. ROBBINS (2004)
Psicologa
Aprendizaje
Motivacin
Personalidad
Emociones
Percepcin
Capacitacin
Eficacia del liderazgo
Satisfaccin laboral
Toma de decisiones individual
Evaluacin del desempeo
Medicin de las actitudes
Seleccin de empleados
Diseo del trabajo
Estrs laboral
Individuo
Sociologa
Dinmica del grupo
Equipos de trabajo
Comunicacin
Poder
Conflicto
Conducta entre grupos
Grupo
Estudio del
comportamiento
organizacional
Psicologa
social
Teora de la organizacin formal
Tecnologa organizacional
Cambio organizacional
Cultura organizacional
Valores comparados
Actitudes comparadas
Anlisis multicultural
Cambio de conducta
Cambio de actitud
Comunicacin
Procesos de grupos
Toma de decisiones de grupos
Antropologa
Cultura organizacional
Entorno organizacional
Ciencia
poltica
Conflicto
Poltica en la organizacin
Poder
Sistemas de la
organizacin

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Psicologa
La psicologa es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la
conducta de los seres humanos y de los de ms animales. Los psiclogos se
interesan en comprender y estudiar el comportamiento de los individuos. Los
tericos del aprendizaje y de la personalidad, consejeros psicolgicos y
principalmente, psiclogos industriales y organizacionales, son quienes han
requerido, y seguirn sumando el campo de conocimientos del CO.

Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se centraban en los
problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones
laborales que obstaculizan un desempeo eficaz en el trabajo. Ms recientemente sus
contribuciones se extendieron al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones,
capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades de motivadores, satisfaccin
laboral, procesos de toma de decisiones, evaluacin del desempeo, medicin de
actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral.

Sociologa.
Al tiempo que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos
estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la
sociologa estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Especialmente, los
socilogos han hecho sus mayores contribuciones al CO a travs de su estudio del
comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular las formales y
complejas. Algunos de los aspectos del CO que han recibido conocimientos valiosos
de los socilogos son la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura
organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa
organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.

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Psicologa social
La psicologa social es una rama de la psicologa en la que se combinan conceptos
de esta ciencia y de la sociologa. Se enfocan en la influencia recproca de las
personas. Uno de los campos en que los psiclogos sociales realizan investigaciones
considerables es el cambio: como iniciarlo y como reducir los obstculos a su
aceptacin. Adems, los psiclogos sociales han hecho aportaciones significativas a
la medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomentos
de la confianza, medios con que las actitudes de los grupos satisfacen las
necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisin en grupo.

Antropologa
La antropologa es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos
y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus
entornos nos han ayudados a comprender las diferencias en valores fundamentales,
actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones distintas.
Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacional, los ambientes
organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo
de los antroplogos o de la aplicacin de su metodologa.

Ciencia poltica
Aunque muchas veces se pasan por alto las contribuciones de las ciencias polticas,
son importantes para entender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia
poltica estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente poltico.
Los temas de inters de la materia son la estructura de los conflictos, la distribucin
del poder y como manipula la gente el poder en aras de sus intereses personales.

21

1.4.- CONFIGURACIN DE LA ORGANIZACIN
Varias partes de la organizacin estn designadas a desarrollar las funciones clave.
Un sistema propuesto por Henry Mintzberg, sugiere que cada organizacin est
constituida por cinco partes: incluye el cuerpo operativo, la alta direccin, los
mandos intermedios, el soporte tcnico y el soporte administrativo. Las cinco partes
de la organizacin tal vez varen en importancia y tamao, dependiendo de la
tecnologa y ambiente de la organizacin.

LAS CINCO PARTES BSICAS DE UNA ORGANIZACIN.

FUENTE: RICHARD L. DAFT (2005)

Cuerpo operativo. El cuerpo operativo incluye gente que hace un trabajo bsico de
organizacin, desarrolla una funcin de produccin de subsistemas y actualmente
produce los productos y servicios de la organizacin. El cuerpo operativo es el
departamento de produccin, en una firma manufacturera, los maestros y las clases
en una universidad y las actividades medicas en un hospital. En Xerox, el cuerpo
operativo produce copiadoras, prensas digitales y documentos de servicio de
administracin para clientes.
Alta
direccin
Staff de
soporte
administrativo
Staff de
soporte
tcnico
Mandos
intermedios
Cuerpo operativo

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Soporte tcnico. Las funciones del soporte tcnico ayudan a la organizacin a
adaptarse al medio ambiente. Los empleados de soporte tcnico como ingenieros e
investigadores son quienes estudian problemas del medio ambiente y las
oportunidades en los desarrollos tecnolgicos.

Soporte administrativo. Las funciones de este soporte son las responsables para
que la operacin se desarrollo sutilmente, as como el mantenimiento en la
organizacin, incluyendo los elementos fsico y humanos. Incluye las actividades de
recursos humanos, tales como reclutamiento y contratacin, estableciendo beneficios
y compensacin, y entrenamiento a empleados y desarrollo, tambin actividades de
mantenimiento, como la limpieza y el servicio para reparar las maquinas. Las
funciones de soporte administrativo en una organizacin como Xerox tal vez
incluyan un departamento de recursos humanos, un desarrollo organizacional, una
cafetera para los empleados y el equipo de mantenimiento.

Administracin. Es un subsistema distinto, responsable de dirigir y coordinar otras
partes de la organizacin. La alta direccin provee con direcciones, estrategia y
polticas para toda la organizacin o sus divisiones mayores. Los mandos
intermedios son responsables de implementar y coordinar al nivel departamental. En
las organizaciones tradicionales, los mandos intermedios son los responsables de
mediar entre la alta direccin y el cuerpo operativo como implementar reglas y pasar
informacin de arriba a bajo en toda la jerarqua. Las organizaciones actuales en sus
cinco partes estn interrelacionadas y frecuentemente sirven a una funcin del
subsistema.

23

CAPITULO 2. - LA ORGANIZACIN COMO CAMBIO Y
TRANFORMACIN

La metodologa para la transformar a las empresas en organizaciones adaptables no
nace en el vaco. De hecho, el papel de la teora de la organizacin consiste en
describir, comprender predecir y controlar el fenmeno organizacional. Adems, fue
Herclito, alrededor del ao 500 a.c. quien observ por primera ves que nadie puede
baarse dos veces en el mismo ri, pues las aguas estn fluyendo constantemente (en
consecuencia), todo cambia y nada permanece; todo se mueve y nada queda fijo.
Esta idea manifiesta el discurrir de las cosas como un constante movimiento de
cambio y transformacin. En nuestro tiempo, Bohm (1978, 1980) ha desarrollado la
notable teora de la lgica de cambio, que permite explicar en trminos causales las
relaciones entre objetos y procesos. Elementos a los que no es ajena la dinmica de
la organizacin. Es claro que si la organizacin es una realidad emprica y
desplegada, puede entonces comprenderse mejor su naturaleza decodificando su
lgica del cambio y de la transformacin a travs de la cual su realidad se revela.
Muchas son las perspectivas para analizar dicha lgica, las cuales dan lugar a
diversas teoras organizacionales, entre las que cabe destacar la teora institucional.
El estudio institucional de las organizaciones es relativamente reciente, March
(1965) fecha sus orgenes en el periodo 1937- 1947.

En esta primera etapa se pueden distinguir cuatro aportaciones: la Columbia School
y el modelo institucional de Selznick, la propuesta institucional de Parsons, la
Carnegie School y la teora Cognitiva. Los primeros planteamientos partieron de un
grupo integrado por Merton, Selznick, Gouldner, Blau, Lipset, Trow y Coleman en
la Universidad de Columbia. Su principal aportacin reside en que consideran a las

24

organizaciones como un rea de estudios distinta, Selznick considera a las
instituciones como un instrumento mecanicista diseado para lograr unos objetivos
especficos, como un sistema orgnico y adaptado que se ve afectado por las
presiones que ejerce el entorno y las caractersticas sociales de sus integrantes
(Selznick, 1957). Analiza, adems, el fenmeno de transformacin de las
organizaciones, al considerar que lo hacen dentro de las instituciones; es decir, las
organizaciones se institucionalizan y, en consecuencia cambian por estar
impregnadas de valores producto de la interaccin y la adaptacin al entorno y a los
ideales del grupo. Con ello se adquiere algo que va ms all de los requisitos
tcnicos, se construye una historia de la organizacin que implica la identificacin y
el compromiso de sus miembros que marca la evolucin de la estructura
organizativa, de sus procesos, conductas, capacidades etc., en su adaptacin. La
institucionalizacin precisamente se refiere a ese proceso de adaptacin.

En su anlisis institucional de las organizaciones, Parson (1990) dirigi sus
argumentos al estudio de la cultura institucional examinando la relacin entre sus
organizaciones y su entorno, es decir, las vas por las que se legtima el sistema de
valores de la organizacin; destacando dos dimensiones: la subjetiva y la objetiva.
La dimensin subjetiva es aquella en que los individuos interiorizan determinadas
normas de forma que llegan a constituir la base de su accin y comportamiento. La
objetiva se define como el sistema de normas que se establecen en las relaciones
entre individuos. En la corriente de pensamiento de la Carnegie School destaca el
trabajo de Simn y su teora del comportamiento administrativo en la que relaciona
los lmites de las capacidades cognitivas individuales con la naturaleza de la
estructura organizativa. Simn (1979) describe cmo las estructuras organizativas
simplifican y soportan la toma de decisiones de los individuos en las
organizaciones, ya que estos adoptan cmo premisas los valores organizativos, es

25

decir, las organizaciones determinan el comportamiento de sus participantes. La
teora cognitiva considera el organismo humano como un procesador de
informacin. En este sentido, se consideran las limitaciones cognitivas de los
individuos al seleccionar y procesar informacin y en la toma de decisiones. A partir
de dichas aportaciones iniciales, el pensamiento institucional evoluciona
apareciendo lo que se ha denominado neoinstitucionalismo el cual no supone
ninguna ruptura con las ideas anteriores, sino una remodelacin que incorpora
nuevas seales y nfasis.

El neoinstitucionalismo en economa se dirige hacia el sistema de gobierno que se
desarrolla para regular o dirigir los intercambios econmicos en sus diferentes
niveles, concentrndose bsicamente en el estudio de los niveles estructurales de las
empresas. El pionero fue Coase (1937), quien se cuestiona el por qu algunos
intercambios econmicos, tiene lugar dentro de las empresas bajo una estructura de
gobierno que implica una serie de reglas y mecanismos jerrquicos de ejecucin, en
vez de estar directamente sometidos a los mecanismos de precios del mercado. La
explicacin se encuentra en la existencia de costes de transaccin, la cual fue
elaborada por Wiliamson (1975, 1985). Los neoinstitucionalistas provenientes de la
ciencia poltica se dividen en dos ramas: los histricos y los de la escuela de la
eleccin racional. Los histricos, cuyos mximos exponentes son March y Olsen
(1984, 1989), vuelven a prestar atencin a los regmenes y mecanismos de mercado,
considerando las instituciones como estructuras formales y reglas informales, as
como los procedimientos que estructuran la conducta (Steinmo, Thelen y
Longstreth, 1992). Por su parte, los tericos de la eleccin nacional, entre los que se
encuentran Moe (1980, 1984), Shepsle y Boncher (1997), ven las instituciones como
sistemas de reglas o de gobiernos nacionales construidas y establecidas por
individuos que buscan promover o proteger sus intereses.

26

Los neoinstitucionalistas provenientes de la sociologa, cuyos autores mas
destacados son Berger y Luckmann (1971), Silverman (1971), Meyer y Rowan
(1977), Zucker (1977) DiMaggio y Powell (1983), plantean una teora de la accin
de la organizacin. Consideran a las instituciones como un conjunto complejo de
reglas que son racionalizadas en forma incremental a travs de las acciones de los
profesionales, de las naciones estado y de los medios de comunicacin, a partir de
las cuales se desarrollan de cada vez ms tipos de organizaciones. Por otra parte, la
corriente contempornea del institucionalismo define las instituciones como
sistemas que incorporan smbolos (construcciones cognitivas y reglas normativas) y
procesos reguladores que llevan a cabo y determinan el comportamiento social, en
este sentido, las instituciones operan en mltiples niveles, desde el sistema mundial
a subunidades como las organizaciones (Scout y Christensen, 1995). De esta
manera, las instituciones estn formadas por tres pilares bsicos, estructuras
reguladoras, cognitivas y normativas, que proporcionan estabilidad y significado al
comportamiento social.

En cuanto al pilar regulador, se coincide en afirmar que toda institucin implica una
regulacin del comportamiento sobre la base de un conjunto de normas, controles y
sanciones. En este marco de actuacin, todas las partes implicadas persiguen sus
intereses particulares, por lo que los principales mecanismos de control son los
coactivos. Con relacin al pilar normativo, destacan Las reglas que introducen una
dimensin prescriptiva, evaluadora y de obligacin dentro de la vida social. Incluye
tanto los valores como las normas. Los valores son concepciones de las preferencias
o deseos, junto con la construccin de estndares con los que comparar y valorar las
estructuras y comportamientos existentes. Las normas especifican cmo deberan
hacerse las cosas, definen mtodos legtimos para perseguir valores. Por lo tanto, los
sistemas normativos definen metas y objetivos, as como las normas apropiadas para
alcanzarlos. El pilar cognitivo destaca las reglas que constituyen la naturaleza de la

27

realidad y de las frmulas a travs de las cuales se elabora el significado. Se centra
en el anlisis de los estmulos externos y en la respuesta de los individuos en la
interiorizacin de smbolos (palabras, signos, gestos), que determinan el significado
que se atribuye a los objetos y las acciones.

La teora institucionalista caracteriza a las instituciones como organizaciones, cuya
institucionalizacin constituye un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo, y
que promueve la estabilidad y permanencia de la organizacin, as como la
proteccin contra la competencia y el control externo derivado de la necesidad de
recursos. El concepto de institucionalizacin propuesto por Selznick (1957), hace
referencia al proceso adaptativo de la estructura de la organizacin, configurada en
relacin a las caractersticas y compromisos de los participantes, as como a la
influencia del entorno externo. Este autor distingui entre las organizaciones como
instrumentos diseados tcnicamente y caracterizados por ser, por ello, perecederas,
y las organizaciones que se han instrumentado como producto de la interaccin y de
la adaptacin, y son receptculos del idealismo del grupo. La institucionalizacin
constituye un medio de infundir un valor, suministrar una riqueza intrnseca a una
estructura organizativa que, antes de la institucionalizacin promueve la estabilidad
y permanencia de la organizacin. En otras palabras, una organizacin concedida
instrumentalmente puede desaparecer, pero una organizacin concedida como
institucin no puede desaparecer. De esta manera, este autor, mediante el concepto
de institucionalizacin pretende dar cuenta de la supervivencia de la organizacin y
la proteccin contra la competencia de otras organizaciones y la derivada del control
por los recursos escasos.

La institucionalizacin sera aquel proceso social mediante el cual los individuos
llegan a aceptar una definicin compartida de la realidad social, por lo que los
sistemas de creencias y/o definiciones institucionalizadas constituyen una clase

28

distinta de elementos que determinan la estructura de la organizacin (Scout, 1981;
Powell y DiMaggio, 1993). Por lo tanto la teora institucionalista enfatiza los
sistemas de creencias institucionalizados, los cuales constituyen una clase distintiva
de elementos que determinan la estructura de la organizacin. Planteamiento
directamente relacionado, segn Scott (1981), con el campo de la sociologa del
conocimiento de Berger y Luckmann (1979). Estos autores argumentan que la
realidad social es una constitucin humana, que se crea por medio de la interaccin
social. La institucionalizacin se refiere al proceso mediante el cual las acciones se
repiten a lo largo del tiempo, proceso en el que hay una tipificacin reciproca de
acciones habituales por tipos de actores. Tipificaciones recprocas que se
constituyen en el curso de la historia compartida, por tanto no pueden ser creadas
instantneamente. Las instituciones tienen una historia de la cual son productos, la
institucionalizacin implica tres fases: externalizacin, objetivacin e
internalizacin. Cada fase se corresponde con una caracterizacin esencial del
mundo social. La institucionalizacin es, en definitiva, el proceso por medio del
cual, los actores sociales transmiten lo que se define socialmente como real.

Powell y DiMaggio (1999), explican las estructuras organizativas desde un punto de
vista institucional, y argumentan que es el isomorfismo institucional de la razn
dominante por la cual las organizaciones adoptan formas diversas. Su anlisis se
centra en la hiptesis de que las organizaciones existen dentro de campos junto con
otras organizaciones similares. Un campo organizativo constituye un rea
reconocida de vida institucional: consumidores de recursos y productos, agencia de
regularizacin y otras organizaciones que producen productos, agencias de
regulacin y otras organizaciones que producen productos y servicios similares.
Esta nocin de campo organizativo dirige la atencin no simplemente hacia las
empresas competidoras o hacia las redes de organizaciones, sino hacia la totalidad

29

de actores relevantes. Totalidad en la que las organizaciones son cada vez ms
homogneas, es decir, son cada vez ms isomorfas.

Para estos autores, la cada vez mayor homogeneidad en el seno de los campos es a
causa de las siguientes razones: las fuerzas coercitivas del entorno que pueden
imponer criterios de estandarizacin a las organizaciones, las tendencias fuertemente
mimticas de las organizaciones para enfrentarse a la incertidumbre, y por ltimo,
las presiones normativas que pueden producirse a medida que se profesionaliza la
fuerza de trabajo, sobre todo aqulla dedicada a tareas de direccin. Para estos
autores destacan diversos factores a estudiar en las organizaciones como por
ejemplo, los procesos de legitimacin social de las organizaciones, la naturaleza
simblica de la racionalidad, el desacoplamiento entre el funcionamiento interno de
la organizacin y su proyeccin al entorno y los procesos de imitacin de formas
estructurales de una organizacin a otra. Para dichos autores, las estructuras estables
de interaccin en las organizaciones son consecuencia de normas y comportamientos
institucionalizados, de reglas de experiencia, ms que de consideraciones de tipo
racional.

En suma, la teora institucionalista analiza las estructuras basndose en los procesos
en los que se adaptan a su contexto institucional y los tipos de presiones que este
contexto ejerce sobre las organizaciones, al requerir a stas que cumplan con los
roles establecidos y mantengan una apariencia externa. De hecho, los entornos
recompensan a las organizaciones acordes a los valores, normas, reglas y creencias
que regulan estas presiones. Por tanto, las organizaciones se adaptan, adems de su
contexto interno, a los valores dominantes en su contexto externo. Las
organizaciones, a su vez, se convierten en instituciones a travs de sus prcticas
rutinarias y obedecen a presiones procedentes ya sean de regulaciones

30

gubernamentales, a expectativas culturales o al deseo de imitar a otras
organizaciones.

2.1.- TIPOS DE CAMBIO

En la literatura, en torno al desarrollo organizacional se distinguen distintos tipos de
cambio. Pin Arboledas (2003), considera tres tipos de cambio: el cambio reactivo, el
cambio preactivo, y el cambio institucionalizado. El cambio reactivo es el que viene
impuesto por las circunstancias, es la consecuencia de no haber cambiado a tiempo.
Esta es una de las ventajas del cambio reactivo, ya que evidencia que hay que
cambiar. Se trata de un cambio sorpresivo por falta de previsin. El cambio
proactivo tiene lugar cuando la necesidad del cambio no es imperiosa, ni evidente.
Son aquellos cambios que se realizan a pesar de que pocos los sienten necesarios. En
este caso, el impulso para el cambio no viene de circunstancias externas, sino de la
conviccin inicial de una o pocas personas. Es la visin de liderazgo la que pone en
marcha el proceso. Este tipo de cambio requiere una formidable capacidad de
comunicacin. Exige ms que los otros tipos de cambio, tener xito a corto plazo e
indicadores de gestin claros. Pero para evitar los riesgos del cambio proactivo y
los traumas del reactivo, existen el cambio institucionalizado, que consiste en crear
una institucin que se est modificando continuamente mediante microondas. Esta
organizacin requiere de una cultura de innovacin continua, y exige a su vez, la
generalizacin del trabajo en equipo. Equipos permanentes o temporales, que se
crean constantemente para resolver problemas o iniciativas de cualquier miembro de
la organizacin. Los agentes del cambio son todos los miembros de la organizacin,
y con un riesgo de estrs generalizado ya, que por la propia fortaleza de su cultura
puede ser el obstculo para los macro cambios (kenter, 1994; Senge et al 2000;
Rodrguez Antn, 2001).

31

Tena Rodrguez (1996), distingue dos tipos de cambio en la estructura organizativa:
cambio estructural y cambio transformador. El cambio estructural pertenece a la
estrategia de la empresa afectada profundamente tanto la utilizacin de los recursos
internos como qu relacin existe entre la empresa y su entorno organizativo. Este
tipo de cambio va dirigido a la estructura organizativa en su globalidad y no a
personas concretas. Las caractersticas de este cambio son: 1) es un proceso
inducido que se produce por decisin autoritaria, partiendo de una persona con alta
responsabilidad en la empresa; 2) es un proceso rpido y su impacto se extiende
rpidamente a travs de la organizacin; 3) es un revulsivo y causa conmocin entre
los componentes de la organizacin, provocando reacciones de resistencia y/o
entusiasmo; 4) se trata de un cambio dialctico que produce divisiones a favor y en
contra; 5) es un cambio secuencial, en el que se desencadena un proceso continuo de
repercusiones en torno a la organizacin, y 6) es un cambio estratgico, poltico, con
la intencin de movilizar recursos para fines o intereses concretos.

El cambio transformador consiste en variar sustancialmente la conducta y actitudes
de las personas o la cultura organizativa. Las caractersticas de este tipo de cambio
son: 1) expresivo y surge dentro de la organizacin; 2) es sosegado, siguiendo su
curso natural con una cadencia acompasada y en general, sin rapidez y estridencia;
3) es espontneo, manifestndose con naturalidad; 4) es integrador por tratarse de un
desarrollo autocontrolado; 5) es diferenciador, dando expresiones a toda la riqueza
de matices que puede existir, y 6) es creativo y su eficacia consiste, no tanto en los
resultados obtenidos en los momentos iniciales, sino en la experiencia de capacidad
para cambiar lo que se requiere de l.

Garca y Dolan (1997) platean la existencia de cambios adaptativos o cambios
transformadores en funcin de la distancia o diferencia que hay entre la situacin

32

actual de la empresa y la visin estratgica hacia la que requiere enfocarse o
dirigirse. Estos cambios se reflejan en el cuadro siguiente.

DIFERENTES NIVELES DE PROFUNDIDAD DEL
CAMBIO EN LA EMPRESA
CAMBIO ADAPTATIVO CAMBIO TRANFORMADOR
Gap pequeos (distancia no muy grande
entre visin de futuro y situacin actual).
Gap grande (distancia grande entre visin
de futuro y situacin actual).
Cambio tipo 1(ms de lo mismo) Cambio tipo 2 (cambio del cambio).
Disminuir u optimizar. Reinventar la empresa.
Cambio micro (cambio de resintona
coyuntural con el mercado)
Cambio macro (cambio de las creencias y
valores con respecto a la formacin de
tratar a los empleados).
NIVELES DE PROFUNDIDAD DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
CAMBIO ADAPTATIVO
(ms de lo mismo o cambio de tipo 1)
HACERSE MAS PEQUEA:
Reestructuraciones reajustes, recortes,
redimensionamientos, reflotaciones,
reducciones.
HACER MS EFICIENTE:
Reformas, reorientaciones,
rejuvenecimiento, recambios, mejoras,
readaptaciones, optimizaciones,
reingenieras no esenciales rediseos.
CAMBIO TRANSFORMADOR
(cambio del cambio, meta cambio o cambio
tipo 2)
HACERSE DIFERENTE:
Recreaciones, reinvenciones,
replanteamientos, esenciales,
reformulaciones, regeneraciones,
revoluciones, reconfiguraciones,
reingenieras de procesos radicales.
FUENTE: GARCIA Y DOLAN (1997)

33

El mayor dilema ante el que se puede encontrar un empresario, segn Garca y
Dolan (1997), es el de Qu hacer; cerrar o continuar? Decisin que estar
supeditada, fundamentalmente a: 1) que podra hacer para defenderse de las
amenazas y aprovechar las oportunidades del entrono; 2) que debera hacer en
funcin de las consideraciones oportunas de responsabilidad social; mantenimiento
de los puestos de trabajo, futuro profesional de familiares y empleados, apoyo al
desarrollo econmico local, etc., y 3) que puede hacer en funcin de los puestos
fuertes y los puntos dbiles de la situacin actual de la empresa. Para estos autores,
las posibilidades de actuacin se reducen a tres posibilidades: reducir, optimizar o
reinventar. Si reducir y optimizar son cambios adaptativos, reinventar supone un
cambio transformador, tal como se puede observar en la figura siguiente:

POSIBILIDADES DE ACTUACIN

FUENTE: GARCIA Y DOLAN (1997)
Amenazas y oportunidades
del entorno
Responsabilidad social Puntos fuertes y dbiles
propios
Que podramos hacer Que deberamos hacer Que podemos hacer
Cerrar
Que vamos a hacer
Continuar
Cambio adaptativo Cambio transformador
Reducir Optimizar Reinventar

34

Para Morales (2000), el cambio preferible es aquel que es previsible, puede ser
anticipado, y por consiguiente planificado. La empresa ha de tener la sensacin de
que el entorno evoluciona a un ritmo relativamente controlable. Distingue este autor
entre tres tipos de cambio organizativo planificado: estructural, tecnolgico y
personal.

El cambio estructural es el introducido a travs de nuevas directrices y
procedimientos formales que ataen al organigrama, el presupuesto, las reglas y las
regulaciones de la organizacin. El cambio tecnolgico se deriva de reajustes en el
proceso de trabajo, logrados a travs de planes logsticos, mtodos de trabajo,
descripcin de puestos y normas de trabajo.

El cambio personal se centra en la modificacin de las actitudes y conductas de los
miembros, a travs de programas de formacin, procedimientos de seleccin y
esquemas de evaluacin de la gestin. Atendiendo a esta somera descripcin,
tenemos que aadir que normalmente los procesos de cambios sustantivos y
planificados, suelen afectar a las tres dimensiones propuestas por Morales.

Es decir, no se suele dar un cambio estructural o tecnolgico o personal en solitario,
sino que, probablemente, la direccin del cambio hacia una de estas grandes
dimensiones implica tomar decisiones de cambio en las otras dos. Es el caso, por
ejemplo, del proceso de cambio planificado ms evocado en los ltimos tiempos, a
saber, la reingeniera de procesos.

En los modelos de planeacin es un instinto que define las etapas del cambio
planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley y despus modificado y
perfeccionado como se muestra en la figura siguiente.

35

Los principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin debe ser
libremente compartida entre la organizacin y la gente de cambio, y que sta
informacin es til, si solo puede ser posteriormente convertido en planes de accin.

PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO
Exploracin:
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnostico:
Identificacin de metas especificas de mejoramiento

Planeacin:
Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio.

Accin:
Implantacin de los pasos para la accin.

Estabilizacin y evaluacin:
Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la
Accin posterior.

Terminacin:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

FUENTE: RODERIK E. WHITE TOMAS A. POYNTER (1989)

36

Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, en fases y etapas
de consultora. Como se muestra en la figura siguiente este proceso es cclico. La
fase de entrada puede considerarse como algo que comienza acontecer, por lo menos
en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del
contrato. Algunos autores la consideran la fase entre el primer contacto y el contrato
inicial.

FASES Y ETAPAS DE LA CONSULTORA
Exploracin consultor y cliente
Reconocimiento de la situacin, sondeo

Contrato general mas especifico
Objetivo plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos

Sistema-meta: Dnde? Cmo comenzar?
Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones

Entrevistas, observaciones, convivencia
Cuestionarios, consulta de documentos, reuniones

Definir situacin y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta (s)
Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia etc.
Evaluar potencial de cambio

Definir estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
Planear estrategia, puntos de accin, apoyo, tcticas
Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etc.

Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema meta

Institucionalizar:
Actitud y mtodo para solucin
De problemas

Control de resultados
Auto evaluacin por el cliente
Evaluacin por consultor/tcnico
Nuevo diagnostico, nuevo contrato?

FUENTE: RODERIK E. WHITE TOMAS A. POYNTER (1989)
Contacto
Contrato
Entrada
Recoleccin
de datos
Diagnstico
Planeacin de
intervencin
Accin
Institucionalizacin del cambio
Planeado contino
Acompaamiento y
evaluacin
Trminos

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Por su parte, Faria Mello dice que: contrato, contacto y entrada, se funden en una
fase inicial con multicontactos, precontrato y subcontrato, con diferentes grados de
profundidad o como extensin de la entrada. Ahora bien, Qu es realmente el
contacto? Se puede decir que se trata de una exploracin entre consultor y cliente, lo
cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la
situacin por parte del consultor.

2.2.- RESISTENCIA AL CAMBIO

Una de las premisas del comportamiento organizacional es que todo cambio provoca
resistencia, sobre todo en las pocas de transicin del modelo anterior al nuevo, el
cual implica nuevos puntos de vista, nuevas formas organizativas y nuevas maneras
de hacer. Los recursos humanos de la empresa son los protagonistas principales
tanto del cambio como de las resistencias al cambio; las rutinas de trabajo, las cuotas
de poder, los lmites de la autoridad, la necesidad de nuevas competencias exige una
puesta apunto en ese proceso de transformacin en la que no todos lo agentes, ni en
la misma medida, responden con igual entusiasmo. Por ello, para producir un
cambio debe existir una insatisfaccin en el estado actual, una visin clara del estado
futuro y un proceso para llegar a dicho futuro. Estos tres factores combinados deben
ser mayores que el costo de cambiar (Pietersen, 2004).

Como indica Garca y Dolan (1997), hablar de gestionar o gobernar un cambio
organizativo en general y de un cambio cultural significa ms especficamente
hablar de gestionar la resistencia al mismo, ya que todo cambio provoca resistencia,
debido al temor a lo nuevo, a lo desconocido. Cuando no hay resistencia, no hay
cambio que gestionar. Sin embargo, ms que de gestionar el cambio de creencias y
valores, en el sentido de dirigirlo de forma impositiva descendente, de lo que se trata

38

es de crear las condiciones emocionales y polticas para que sea posible o, al menos,
para no impedirlo.

De hecho, todos los cambios es un estrs o esfuerzo de adaptacin, y las personas
tienden a reaccionar con conductas defensivas de inhibiciones o de hostilidades
antes de cambio que perciben como amenazantes o que desbordan sus recursos de
control. Incluso los cambios percibidos como cambios la mejor suscitan resistencia
derivada de la fuerza de inercia de apego a la costumbre.

La resistencia al cambio no siempre se manifiesta necesariamente de forma explcita
e inmediata (tal como quejas, amenazas desplantes, etc., ante una propuesta de
cambio). Tambin pueden ser de otros tipos: 1) resistencia al cambio implica:
prdida de motivacin, aumento de errores, aumento de absentismo injustificado,
etc. 2) resistencia la cambio diferida: consiste en conductas negativas que aparecen
inesperadamente y fuera de contexto, semanas, meses o incluso aos despus del
cambio.

Ahora bien, las resistencias al cambio pueden prevenir de diversos frentes. Uno de
ellos es aquel en que los directivos de la empresa son ajenos a la realidad, es decir,
se instalan en rutinas de mando y estrategias preconcedidas que han perdido
contacto con la realidad o, mejor, con los cambios que se observan en le entorno:
cambios institucionales, cambios en la empresa competidoras, cambios en los
mercados, cambios tecnolgicos. La obsesin por los resultados suele estar casi
siempre detrs de este comportamiento, los directivos instalados responden a la
incertidumbre con certezas que tienen escaso valor aadido para la marcha
competitiva de la empresa: responde con las lecciones aprendidas en situaciones
estables. Como afirma Soto (2002), las empresas estn llenas de medidas elaboradas

39

para no servir de apoyo para estrategias e iniciativas descartadas hace tiempo,
generando ineficiencia y despilfarro.

El compromiso hacia el cambio fracasa en la alta direccin, an que la necesidad del
cambio arranque de ella misma. Buena parte de los lderes de la empresa no han sido
adiestrados para el cambio o, como muchos, solo han sido aleccionados para que
otros asuman su parte en el proceso de transformacin. As, se puede afirmar que en
muchos programas de cambio la actitud de los altos directivos ha sido ms bien de
estar a la expectativa de lo que ocurrir y su comportamiento ha tenido ms inercia
que de planificacin. Cuestiones como la coparticipacin del cliente en la marcha de
la empresa y la concesin de autonoma a los trabajadores, se han visto
frecuentemente con recelo por parte de los lderes en las empresas ya que implican,
ambas, el rediseo organizacional hacia organigramas menos selectos, esto es, ms
planos y horizontales, no solo en lo que concierne ala eliminacin de cuadros
intermedios, sino tambin en lo que respecta a la reduccin de la distancia jerrquica
real en la toma de decisiones en la organizacin.

Los trabajadores tambin pueden presentar, y de hecho presentan a menudo,
resistencia al cambio. Partir de la premisa de que todos los agentes de la empresa
han de compartir las mismas ideas y valoraciones ante el cambio es errneo, por
cuanto se presenta una realidad organizativa ajena a las tensiones inherentes en
cualquier agrupacin social. La empresa, como tal, no escapa de conflictos
generados desde el nivel ms micro hasta el nivel ms estructural. Se hace necesario,
por tanto, una cultura organizativa de comunicacin y de explicacin del cambio que
pueda ser razonada y asimilada al mismo tiempo por los colectivos de trabajadores
que operan en la misma empresa. No se trata exclusivamente de ofrecer incentivos
para la aceptacin del cambio sino convertir en protagonistas del mismo a los

40

responsables de la operacin, entre los cuales no pueden faltar los sindicatos como
agentes con presencia en las empresas.

En un tercer orden, se encuentra las resistencias al cambio inmersas en el mismo
diseo del cambio. Es ms habitual por lo que sera conveniente el que se utilicen
plantillas (esquemas) que han funcionado en otras organizaciones para conducir y
guiar los procesos de cambio organizacional. Este hecho, por ms que se repita, no
es una buena estrategia, debido a la gran diversidad de matices organizacionales que
se observan en la realidad: de orden cultural, estructural, institucional, axiolgico,
etc., configurando un entramado reticular de relaciones, valores, actitudes y
comportamientos que exigen el cambio un diseo prcticamente a doc para la
empresa.

Si bien admitimos la necesidad de programas especficos para el diseo y gestin del
cambio en la empresa, los estudios de casos sobre el cambio organizacional han
puesto de manifiesto la existencia de algunas pautas de funcionamiento exitosas en
la mayora de ocasiones (regularidades), por lo menos a tener en cuenta a la hora de
afrontar con xito el proceso de transformacin. Alguna de estas irregularidades
seran las siguientes:

1. la eliminacin de capas de supervisores y de cuadros intermedios, esto es el
aplanamiento de la estructura jerrquica en la empresa como resultados del
trasferencia de responsabilidades a la lnea de operaciones.

2. El planteamiento de la recompensa centrada en objetivos y en el mrito
personal, superando la norma colectiva salarial imperante en el modo de
produccin fordista.

41

3. La creacin de equipos de trabajo formados por personal transversal y
polivalente que pueda realizar diversos tipos de tareas en funcin del lugar
que ocupen en el ciclo de desarrollo del producto o servicio.

4. La extincin de todas las capas o agentes de la empresa de las
responsabilidades en la toma de decisiones, a travs de una actitud
permanentemente evaluadora del ejercicio de la prestacin hacia la mejora
contina.

5. La centralidad del cliente en el proceso de la mejora de la calidad, o de
mejora continua, entendiendo no slo a clientes externos sino tambin al
cliente interno: la empresa se convierte, as, en un entramado de clientes
interdependientes que participan de un mismo ciclo de produccin.

6. El desarrollo de planes formativos dirigidos a todos los segmentos de la
empresa y no solo a aquellos que tradicionalmente han diseado la estrategia
empresarial. En este sentido, las recompensas tienen que ver tambin con las
responsabilizacin de los operarios en el diseo (o auto diseo) de planes
especficos (a la carta) de formacin para aumentar sus competencias.

7. El cambio del liderazgo tradicional basado en el control y la supervisin
hacia la nueva actitud que incluya la direccin y la visin de la empresa. Los
lderes de las empresas exitosas en los procesos de cambio se han convertido
en gua del mismo, ya que todos los anteriores factores que hemos sealado
no importan ni vaco de poder de direccin y/o liderazgo.

42

Estas y otras variables influyen decisivamente en los acontecimientos que se
siguen tras un anlisis situacional que vara en el cambio organizacional. El xito
o el fracaso del proceso dependern de la conjuncin de dichas variables, de
cmo se combinan para los casos concretos y de cmo se afrontan las respuestas
directivas a las resistencias que provienen de muy diversos mbitos. Negar la
existencia de conflictos en la empresa es afrontar de entrada en el cambio con
una primera restriccin al mismo: no puede solucionarse aquello que se ignora.
Y no estamos hablando especialmente del tradicional conflicto entre capital y
trabajo, tantas veces puesto de manifiesto en la literatura de la sociologa del
trabajo, sino de un conflicto multiforme, multidimencional, mucho ms difcil de
gestionar, probablemente, que el tradicional entre trabajadores y empresarios
centrados en las mejoras de las condiciones de trabajo. Ese conflicto
multidimensional tiene que ver tambin con las propias resistencias al cambio en
el seno del equipo directivo: aspectos como la latente tecnofobia de algunos
cuadros, la desconfianza hacia los operarios o hacia la propia transformacin de
la direccin, el acomodamiento, etc., muchas veces se manifiestan en forma de
luchas internas de poder y de mantenimiento del status quo que frenan las
posibilidades de reaccin de la organizacin. Fraga (1999), haciendo referencia a
una encuesta realizada por la revista Information Weer, seala que las causas
mas notorias de cambios fallidos son los siguientes, por orden de importancia:
1) resistencias al cambio; 2) limitaciones de los sistemas en uso; 3) falta de
compromiso de los ejecutivos; 4) falta de un sponsor de nivel ejecutivo,
5) expectativas no relistas; 6) falta de un equipo interfuncional; 7) equipo de
habilidades inadecuadas; 8) falta de involucramiento del personal, y 9) alcance
del proyecto demasiado limitado.

Lo reseable de estas causas, segn el autor, es que la mayora de ellas tienen
que ver directamente con aspectos humanos del cambio. Las resistencia al

43

cambio vienen determinadas, para Fraga (1999), por un conjunto de factores a
tener en cuenta por la empresa, como son: 1) la falta de comunicacin sobre el
proyecto de cambio a los miembros de la organizacin; ya que hay mas
posibilidades de encontrar resistencias si se desconoce el alcance de lo que se
quiere transformar y en qu afectar a los miembros de la organizacin; 2) la
visin parcializada del cambio, entendiendo por esta la consideracin concreta de
cmo afecta el cambio personalmente sin tener en cuenta lo positivo que puede
ser para la organizacin en general; 3) el tipo de cultura empresarial que castiga
excesivamente el error; 4) la falta de capacidad individual, esto es, la percepcin
de que no se puede cambiar; 5) las dificultades para en trabajo en equipo que
limita las interacciones entre los miembros de la organizacin; 6) la percepcin
de la falta de recursos para afrontar con xito el cambio; 7) la sensacin de que el
verdadero cambio no puede producirse debido a una poltica que restringe las
iniciativas y las expectativas de los miembros; 8) la falta de consenso como
consecuencia de diferentes maneras de ver y afrontar el proceso de cambio; 9) la
generacin excesiva de incertidumbre y, por consiguiente, de confianza en algn
tipo de predecibilidad de futuro; 10) la prdida de identidad construida a lo largo
del tiempo sobre rutinas organizativas, y 11) el cambio de las condiciones de
trabajo en la direccin, relacionadas con el aumento de carga de trabajo al tener
que afrontar las viejas tareas y responsabilidades.

Para superar estas restricciones al cambio, Fraga propone una serie de actitudes
para que el cambio se conduzca con xito, dividindolas en tres fases; A) la fase
de la finalizacin, esto es, la situacin en la que se esta abandonando lo que se
hacia anteriormente; B) la fase de la zona neutral o etapa de transicin, y C) la
fase de nuevo inicio que representa los primeros pasos de la nueva realidad. En
las fases mencionadas resulta prioritario atender a las actuaciones que se reflejan
en el siguiente cuadro.

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ACTUALIZACIONES PARA ALCANZAR EL XITO
DEL CAMBIO

FINALIZACION
Crear y comunicar una visin, esto es, presentar el porque del cambio con el mayor
grado de detalle posible.
Generar sentido de urgencia.
Crear un equipo de direccin decidido que sustente y lidere el cambio.
Comprender la medida de las perdidas que sienten las personas y encontrar
consiguientemente formas de compensacin. Esto solo es posible a travs de un trato lo
mas personalizado posible.
Asegurarse de que todos conozcan los beneficios personales que les depara el cambio.
Ofrecer informacin precisa sobre el cambio y su secuencia (redundar, si hace falta, en
la informacin).
Definir claramente lo que esta por finalizar asegurando que aquellas situaciones acaben
definitivamente.
Fomentar la participacin del mayor nmero de miembros afectado.

ZONA NEUTRAL
Proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas.
Brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.
Partir de una informacin global, sistmica, que ordena el cambio y su secuenciacin.
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin y
generar solidaridad.
Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos.
Usar equipos de trabajo como implementadotes del cambio.
Privilegiar las soluciones oportunas a pesar de los errores aislados. Poner a la gente a
aprender haciendo, probar que funciona y qu no.
Definir objetivos relistas y puntos de control para priorizar las acciones.

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Mantener la performance como objetivo primario del cambio de comportamientos.
Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del
proceso de transicin, creando mecanismos de feedback.

NUEVO INICIO
Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos.
Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar lo hecho y compartir
experiencias.
Asignar a todo mundo una funcin, hacer a todos participantes del cambio.
Comunicar incesantemente.
Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos.
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, hacia abajo y a travs de los limites.
Vigilar las conductas y actitudes de los lderes para asegurar el ejemplo.

FUENTE: ADOPTADO DE FRAGA (1999)

2.3.- FUERZAS DEL CAMBIO

Cada vez ms organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinmico y cambiante
que las obliga a adaptarse. cambiar o morir es el grito de aliento entre los
administradores de todo el mundo. En la figura siguiente se resumen seis fuerzas que
estimulan el cambio. Como ya se ha abordado a lo lago de este trabajo hemos
hablado de la naturaleza cambiante de las fuerzas de trabajo. Por ejemplo, casi todas
las organizaciones tienen que apartarse de un entorno multicultural. Las polticas y
prcticas de recursos humanos tienen que cambiar para atraer y conservar una fuerza
de trabajo mas diversificada. Muchas compaas gastan sumas considerables en

46

capacitacin para mejorar las destrezas de lectura y escritura, aritmtica,
computacin, etc., de sus empleados.

La tecnologa esta cambiando los trabajos y las organizaciones. Por ejemplo, las
computadoras son una herramienta comn en prcticamente todas las
organizaciones, y un segmento grande de la poblacin considera una necesidad los
telfonos celulares y asistentes personales digitales. En el largo plazo, los recientes
avances notables del desciframiento del cdigo gentico humano, abre para las
compaas farmacuticas la posibilidad de producir frmacos diseados para
individuos especficos, y plantean graves problemas morales a las aseguradoras
sobre quien puede ser asegurado y quien no. Vivimos en una era de discontinuidad.
En las dcadas de lo 1950 y 1960 el pasado era un prlogo bastante razonable del
futuro.

El maana era una esencia, una lnea que se extenda del ayer. Ya no ocurre as. A
partir de comienzos de la dcada de 1970, cuando de la noche a la maana se
cuadriplicaron los precios del petrleo, han sucedido crisis econmicas que imponen
cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en los ltimos aos surgieron nuevas
empresas punto com., volvieron millonarios instantneamente a decenas de miles de
inversionistas y se derrumbaron. El euro ha perdido 20 por ciento de su valor de
cambio por otras monedas fuertes del mundo.

La cada de Enron Corp, a finales de 2001 volvi temas de inters de los directores
de todas las corporaciones la tica de los ejecutivos, el control administrativo, la
responsabilidad de los miembros de los consejos directivos, la manipulacin de la
ganancias y los conflictos de inters entre empresas y sus auditores.

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La competencia cambia. En la economa global los competidores estn en la misma
ciudad o al otro lado del ocano. Esta mayor competencia tambin obliga a las
organizaciones a defenderse tanto de los competidores tradicionales que desarrolla
nuevos productos y servicios, como la pequea empresa con ofertas novedosas. Las
organizaciones exitosas sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a la
competencia. Sern veloces, capaces de desarrollar rpidamente productos nuevos.
En otras palabras, sern flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente
sensible y flexible que se adapte a las condiciones rpidas y a un radicalmente
cambiantes.

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FUERZAS QUE ESTIMULAN EL CAMBIO
Fuerza Ejemplo
Naturaleza de las fuerza de trabajo - Mas diversidad cultural.
- Aumento de los profesionistas.
- Muchos empleados nuevos sin suficientes
habilidades.

Tecnologa - Computadoras ms rpidas y baratas.
- Nuevos medios de comunicacin inalmbrica.
- Desciframiento del cdigo gentico humano. Crisis
econmicas - Ascenso y ocaso de las empresas punto com.
- Perdida del valor del euro.
- Cada de Enron Corp.

Competencia - Competencia global.
- Fusiones y consolidaciones.
- Crecimiento del comercio elctrico.

Tendencias sociales - Salas de pltica en Internet.
- Retiro de los Baby Boomers.
- Aumento en el inters por vivir en las ciudades.

Poltica mundial - Escalamiento de las hostilidades en medio oriente
- Apertura de los mercados chinos.
- Guerra contra el terrorismo despus del 11/09/2001

FUENTE: VAN DE VAN Y DIANE L. (1980)

2.4.- TEMAS CONTEMPORNEOS DEL CAMBIO PARA LOS
ADMINISTRADORES DE HOY

Hablar con gerentes. Leer el peridico popular de negocios. Encontrara que tres
temas sobresalen por encima de los dems como materia actual de cambio:

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a) estimular la innovacin de las organizaciones, b) formar una organizacin de
aprendizaje y c) crear sistemas de organizacin del conocimiento. En las pginas
que siguen vamos a revisar estos temas y despus nos ocuparemos de la pregunta
sobre si el manejo de los cambios est vinculado a la cultura.

a) El estimulo de la innovacin
La pregunta pertinente es como hacer ms innovadora a la organizacin. Cul es el
secreto de compaas cmo: Pfizer, Corning, GE, DuPont, 3M y Newell
Ruddermaid que generan constantemente productos nuevos con una tasa de fracasos
muy baja? No hay una formula infalible, pero ciertas caractersticas afloran una y
otra vez cuando los investigadores estudian las organizaciones innovadoras. Las
hemos agrupado en categoras estructurales, culturales y de recursos humanos.
Nuestro mensaje a los gerentes del cambio es que piensen en introducir estas
caractersticas en sus organizaciones para crear un ambiente de innovacin. Pero
antes de que consideremos estas caractersticas, vamos a ver lo que se entiende por
innovacin.

Definicin. Dijimos que el cambio consiste en hacer las cosas de otra manera. La
innovacin es una clase especial de cambio, es una idea nueva aplicada para iniciar
o mejorar un producto, proceso o servicio. Todas las innovaciones implican un
cambio. Pero no todos los cambios comprenden por fuerza ideas nuevas ni conducen
a mejorar grasuras graduales, como la extensin en Nabisco de su lnea de productos
Oreo para incluir rellenos dobles y coberturas de chocolate, hasta revoluciones
radicales, como la idea de J eff Bezon en 1994 de crear una librera en lnea.

Recuerde que si bien nuestros ejemplos son bsicamente de innovaciones de
productos, el concepto de innovacin tambin abarca nuevas tecnologas de

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produccin, nuevas estructuras o sistemas administrativos y nuevos planes o
programas para los miembros de la organizacin.

Fuentes de innovacin. Las variables estructurales son las fuentes potenciales de
innovacin mas estudiadas. Una revisin exhaustiva de las relaciones entre
estructuras e innovaciones lleva a las conclusiones siguientes:
Primera, las estructuras orgnicas ejercen una influencia positiva de la innovacin.
Como tienen menos diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin, las
organizaciones orgnicas facilitan la flexibilidad, la adaptacin y la fecundacin
cruzada que hacen ms sencillos adoptar las innovaciones. En segundo lugar, la
antigedad en la administracin esta asociada con la innovacin. Al parecer, el
tiempo en un tiempo gerencial confiere la legitimidad y los conocimientos de cmo
realizar las tareas y obtener los resultados esperados. Tercera la escasez de recursos
fomenta la innovacin.

Su abundancia permite a las organizaciones comprar innovaciones, costear el
establecimiento de las innovaciones y absorber los fracasos. Por ultimo, la
comunicacin entre unidades es mucha entre organizaciones innovadoras. Estas
organizaciones recurren con frecuencia a comits, fuerzas de tareas, equipos
multidisciplinarios y otros mecanismos para facilitar las relaciones entre las reas.

b) Creacin de una organizacin de aprendizaje.
Recientemente, la organizacin de aprendizaje ha despertado un inters profundo en
administradores y tericos de las organizaciones que buscan formas nuevas de
responder a un mundo de cambios e interdependencia en seguida vamos a describir
la organizacin de aprendizaje y los mtodos para administrar el aprendizaje.

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Qu es una organizacin de aprendizaje? Una organizacin de aprendizaje es
aquella que adquiri la capacidad continua de adaptarse al cambio. Las
organizaciones, lo mismo que los individuos, aprenden. Todas las organizaciones
aprenden, deliberadamente o no. Es un requisito fundamental para continuar su
existencia. Sin embargo, algunas organizaciones, como Corning, FedEx, Electronic
Arts, Ge, Wal-Mart y el ejrcito de los Estados Unidos lo hacen mejor que otras.
Casi todas las organizaciones practican el llamado aprendizaje de un nudo. Cuando
se detecta un error, se corrige de manera que se modifican los objetivos, polticas y
rutinas normales de la organizacin. El aprendizaje de doble nudo pone en tela de
juicio premisas y normas muy arraigadas en la organizacin. De este modo, abre las
oportunidades para encontrar soluciones radicalmente distintas a los problemas y
lograr mejoras notables.

En la siguiente figura, se resumen las cinco caractersticas bsicas de la organizacin
de aprendizaje. Se trata de una organizacin en la que la persona dejan de lado sus
formas viejas de pensar, aprenden a abrirse unas a otras, comprenden el
funcionamiento real de su institucin, trazan un plan o visin con el que todos estn
de acuerdo y colaboran para materializar tal visin.

Los defensores de la organizacin de aprendizaje la consideran un remedio para los
tres problemas fundamentales inherentes en las organizaciones tradicionales:
fragmentacin, competencia y reactividad. En primer lugar, la fragmentacin basada
en la especializacin levanta muros y chimeneas que separan las funciones en
feudos independientes y, muchas veces, belicosos. Segundo, exagerar la
competencia mina la colaboracin. Los miembros del equipo gerencial compiten
unos con otros para demostrar quien tiene la razn, quien sabe ms o quin es ms
convincente. Las divisiones compiten cuando deban cooperar y compartir sus
conocimientos. Los lderes de los equipos de proyecto compiten para mostrar quin

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es el mejor jefe. En tercer lugar, la reactividad distrae la atencin de los
administradores en la creacin y la dirige a la solucin de problemas. El que
resuelve problemas pretende hacer que algo desaparezca; el creador pretende traer
algo a la realidad. Insistir en la reactividad desplazada la innovacin y la mejora
contina y alienta en cambio a las personas a apagar fuegos.

Ninguna compaa ha conseguido asimilar todas las caractersticas que se anotan en
la figura. Por tanto, piense que la organizacin de aprendizaje es un ideal por el que
se lucha y no una descripcin realista de actividades estructuradas. Las
organizaciones de aprendizaje tambin se caracterizan por una cultura en que se
valora corre riesgos, la franqueza y el crecimiento. Para suprimir las fronteras
derriban las barreras creadas por los niveles jerrquicos y la departamentalizacin
fragmentada. Estas organizaciones recalcan la importancia de los desacuerdos, las
crticas constructivas y otras formas de conflictos funcionales.

CARACTERSTICAS DE UNA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE

1. Hay una visin que todos comparten y aceptan.
2. las personas desechan sus viejas maneras de pensar y las rutinas usuales con que
resolvan los problemas del trabajo.
3. los miembro de la organizacin piensan que sus procesos, actividades, funciones y
contactos con el entorno son parte de su sistema de relaciones reciprocas.
4. las personas se comunican unas con otras (a travs de las fronteras verticales y
horizontales) sin miedo a criticas y castigos.
5. las personas subliman sus intereses particulares y los intereses fragmentarios de los
departamentos para colaborar en la materializacin de la visin compartida de la
organizacin.

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Manejo del aprendizaje. Cmo se cambia una organizacin para que aprenda de
continuo? Qu pueden hacer los administradores para convertir sus empresas en
organizaciones de aprendizaje?
Establecer una estrategia. La administracin tiene que hacer explcito su
compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua.

Redisear la estructura de la organizacin. La estructura formal puede ser un
impedimento grave para aprender. Si se aplana esta estructura, se eliminan o se
funden departamentos y se aumenta el uso de equipos multifuncionales, se refuerza
la interdependencia y se reducen las fronteras entre las personas.

Reformar la cultura de la organizacin. Como dijimos, las organizaciones de
aprendizaje se caracterizan por que corren riesgos, estn abiertas y crecen. La
administracin marca la pauta de la cultura de la organizacin tanto por lo que dice
(estrategia) cuanto por lo que hace (comportamiento). Los administradores tienen
que demostrar con sus actos que corren riesgos y admitir las fallas son riesgos
deseables. Esto significa recompensar a las personas que se arriesgan y cometen
errores la administracin tiene que alentar los conflictos funcionales. La clave para
desatar una apertura verdadera en el trabajo dice un experto en la organizacin de
aprendizaje es ensear a la gente que renuncie a estar de acuerdo.

c) Administracin del conocimiento.
Siemens, el gigante mundial de las telecomunicaciones, acaba de ganar en Suiza un
contrato por 460,000 dlares para construir la red de telecomunicaciones de dos
hospitales a pesar de que su oferta fue 30% mas alta que la de la competencia. El
secreto del xito de siemens fue su sistema de administracin del conocimiento. Este
sistema permite al personal de la empresa en Holanda a aprovechar su experiencia y

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suministrar a los representantes de ventas en Suiza datos tcnicos con los que
demostraron que la red de siemens seria mucho ms confiable que la red de la
competencia.

Qu es la administracin del conocimiento? Es un proceso de organizar y distribuir
lo que se sabe de la organizacin para que la informacin correcta llegue alas
personas adecuadas en el momento oportuno. La administracin del conocimiento es
hoy cada vez ms importante por al menos tres razones. Primera en muchas
organizaciones los activos intelectuales ahora son tan importantes como materiales
o los econmicos. Las organizaciones que pueden explotar pronto y bien la
experiencia y los conocimientos de todos empleados tiene mas probabilidades de ser
mas lista que sus competidores. En segundo lugar, los baby boomers comienzas a
retirarse del trabajo y se acenta la conciencia de que representan un cmulo de
conocimientos que se prendern si no se trata de captarlos. La tercera razn es que
un sistema bien diseado aminora la redundancia y hace ms eficiente a la
organizacin. Por ejemplo, cuando los empleados de una organizacin grande
emprenden un proyecto nuevo, no tiene que partir de cero. Un sistema de
administracin del conocimiento les permite saber lo que otros empleados
aprendieron, con lo que se ahorra el tiempo perdido en volver a recorrer un camino
ya transitado.

Cmo registra una organizacin los conocimientos y la destreza de sus empleados y
como pone al alcance esa informacin? Tiene que formar y facilitar el acceso de los
empleados a bese de datos computarizados con la informacin pertinente, tiene que
crear una cultura en la que se apoye y premie en compartir y tiene que instituir los
mecanismos para que los empleados que hayan adquirido una pericia y
conocimientos apreciables los compartan con los dems.

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Manejo del cambio: est vinculado a la cultura. Varios de los temas sobre el
cambio que hemos abordado estn ligados a la cultura. Para ilustrarlo repasemos
brevemente cinco preguntas: 1) Creen las personas que es posible cambiar? 2) si es
posible, Cunto tiempo tarda un cambio? 3) La resistencia al cambio es mayor en
una cultura que en otra? 4) La cultura influye en la manera de implantar un
cambio? 5) Los buenos campeones de ideas hacen las cosas de manera distinta en
culturas diferentes?

Creen las personas que es posible cambiar? Recuerda que la cultura vara en cuanto
a sus convicciones sobre su capacidad de controlar el entorno. En las culturas en las
que las personas creen que pueden dominarlo, los individuos adoptan una postura
activa ante el cambio, que es lo que sucede, por ejemplo en Estados Unidos y
Canad. En muchos otros pases como Irn y Arabia Saudita, las personas estn
sometidas al entorno y por ende albergan una actitud pasiva ante el cambio.

Si el cambio es posible, Cunto tiempo tarda? La orientacin temporal de una
cultura ayuda a responder esta pregunta. Las sociedades que se centran en el largo
plazo, como J apn, manifestaran una considerable paciencia mientras esperan
resultados positivos de sus esfuerzos de cambio. En las sociedades enfocadas en el
corto plazo como Estados Unidos y Canad, las personas mejoras rpidas y
escogern los programas de cambio que prometen resultados rpidos.

La resistencia la cambio es mayor en una cultura que en otra? El grado en que las
sociedades se aferran a su tradicin influir en su resistencia al cambio. Por ejemplo
los italianos se enfocan en el pasado, en tanto que los estadounidenses recalcan el
presente. Por lo tanto los primeros son ms reacios a los cambios que los segundos.

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La cultura influye en la manera de implantar un cambio? la distancia del poder
tiene que ver con este tema. En las culturas con mucha distancia del poder, como
Espaa o Tailandia, la direccin emprende autocrticamente las actividades de
cambio. En contraste, en las culturas de poca distancia del poder se valoran los
mtodos democrticos. Por tanto, pronosticaramos mayor participacin en pases
como Dinamarca y Holanda.

Por ultimo Los buenos campeones de ideas hacen las cosas de manera distinta en
culturas diferentes? Las pruebas indican que la respuesta es afirmativa. En las
culturas colectivas, a diferencia de las individualistas, las personas prefieren las
convocatorias al apoyo multifuncional para los esfuerzos de innovacin. En las
culturas con ms distancia al poder, prefieren campeones que colaboren
estrechamente con las autoridades para que aprueben las actividades de innovacin
antes de que se aprendan, los trabajos respectivos. En las sociedades que mas evitan
la incertidumbre, los campeones trabajan ms en el contesto de reglas y
procedimientos de la organizacin para echar a andar una innovacin.

2.5.- TIPOS ESTRATGICOS DE CAMBIO.

Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de la
organizacin para valorar ventajas estratgicas. La figura siguiente lo resume como
productos y servicios, estrategia y estructura, cultura y tecnologa. Estos factores
ofrecen un contesto global en que los cuatro tipos de cambio sirven como una cua
competitiva para alcanzar una ventaja. Cada compaa tiene una configuracin nica
de productos y servicios, estrategia y estructura, cultura y tecnologa que pueden
enfocarse para lograr un impacto mximo en el mercado seleccionado por la
compaa.

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Los cambios tecnolgicos son modificados en el proceso de produccin de una
organizacin incluyendo su base de conocimientos y habilidades que le permiten
contar con distintivos competidores. Estos cambios estn diseados para hacer ms
eficiente la produccin o para producir un mayor volumen. Los cambios de
tecnologa incluyen las tcnicas de manufactura de productos y servicios.

LOS CUATRO TIPOS DE CAMBIO PROPORCIONAL UNA VENATAJA
COMPETITIVA ESTRATEGICA


Los cambios en productos y servicios corresponden a los productos o servicios de
una organizacin. Los nuevos productos incluyen pequeas adaptaciones de
productos ms existentes o lneas de productos totalmente nuevo. Normalmente
Tecnologa
Visin de
liderazgo
Productos y
servicios
Estrategia y
estructura
Cultura
El mercado

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estn diseados para incrementar la participacin en el mercado o para desarrollar
otros mercados, clientes o consumidores. Como parte de la transformacin de IBM,
los directores ejecutivos cambiaron la organizacin para proveer a la clientela con
informacin acerca de las soluciones de administracin, en lugar de slo venderles
computadoras.

Los cambios de estrategia y estructura corresponden al dominio administrativo de
una organizacin. El dominio administrativo incluye la supervisin y administracin
de la misma. Estos cambios incluyen las modificaciones en la estructura de la
organizacin, administracin estratgica, polticas, sistemas de premios, relaciones
laborales, dispositivos de coordinacin y los sistemas de informacin y control de la
administracin, contabilidad y presupuestos.

Los cambios en la cultura se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,
expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. El cambio
de culturas pertenece a cambios acerca de cmo piensan los empleados; estos
cambios estn en la mentalidad en lugar de la tecnologa, estructura y productos.

Los cuatro tipos de cambios que se muestran en la figura anterior, son
interdependientes; una modificacin frecuentemente significa una alteracin en otro.
Un producto nuevo puede requerir cambios en la tecnologa de produccin o una
modificacin estructural puede necesitar habilidades nuevas de los empleados.

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CAPITULO 3.- BASES Y MODELOS PARA EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La teora de sistemas constituye una slida base del desarrollo organizacional y
considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo como
los ambientes que la rodean. Es uno de los instrumentos conceptuales ms poderosos
que hay disponibles para la comprensin de la dinmica y del cambio de las
organizaciones. Las caractersticas de los sistemas abiertos permiten explicar
muchos de los fenmenos que observamos cada da en la organizacin. Por qu
estas se resisten al cambio? Debido a un deseo de preservar el carcter del sistema
por la va de un estado estable u homeostasis dinmica, ya que los sistemas han
llegado al punto de equilibrio interno intentan mantenerlo en contra de las fuerzas
disociadoras, internas o externas, que puedan existir. El principio bsico es la
preservacin del carcter del sistema (Katz y Kahn, 1966) y, adems tienden a
volverse mas elaborados, diferenciados, especializados y complejos a lo largo del
tiempo, y con esta creciente diferenciacin existe la necesidad de una integracin y
coordinacin creciente. Por qu cuando falla un plan y despus se vuelve a intentar,
este tiene xito? Por la equifinalidad: caractersticas que remite a que hay muchas
maneras de llegar a un resultado o estado particular. Por qu los negocios entran en
quiebra? Porque no han sido capaces de crear una entropa negativa: las
organizaciones consigue una entropa negativa cuando consigues intercambiar sus
salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. As, la
informacin es importante, pero lo es ms la retroalimentacin, que no es ms que la
informacin del ambiente sobre el cumplimiento del sistema. Al destacar que los
sistemas requieren dos clases de retroalimentacin, negativa y positiva, as codifican
la informacin til y la incorporan, eliminando la que no es til.

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Es necesario nombras dos variaciones importantes de la teora de sistemas abiertos;
la teora de sistemas sociotcnicos (TSS) y la implantacin de sistemas abiertos
(PSA), ya que juegan un papel fundamental en el desarrollo organizacional. La
teora de sistemas sociotcnicos afirma que todas las organizaciones se componen de
dos sistemas interdependientes, un sistema interdependiente, un sistema tcnico, y
que los cambios de un sistema producen efectos en el otro.

Para conseguir un nivel elevado de productividad y de satisfacciones de los
empleados, las organizaciones han de estar estructuradas para perfeccionar ambos
sistemas. La teora de sistemas sociotcnicos es la principal base conceptual para los
esfuerzos en el rediseo del trabajo y de la reestructuracin de la organizacin, dos
segmentos muy activos del desarrollo organizacional en la actualidad. En
consecuencia, principios como el perfeccionamiento de los sistemas tcnicos y
sociales, la formacin de grupos de trabajo autodirigidos, la capacitacin en los
miembros del grupo en mltiples habilidades, la distribucin de informacin y
retroalimentacin entre las personas que realizan el trabajo, y la identificacin de las
tareas esenciales que se han de cumplir, son algunos de los principios de la teora de
sistemas sociotcnicos que se utilizan para estructurar las organizaciones y las tareas
para una efectividad y una eficiencia mximas.

En cambio la planificacin de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con la
finalidad de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones
externas y de quienes tienen intereses en ellas, desarrollar posibles escenarios
futuros de la organizacin, tanto realistas como ideales, y desarrollar planes de
accin para asegurarse que tenga lugar en un futuro deseable. Ahora bien, la
mayora de los practicantes del desarrollo organizacional que se dedican a proyectos
de rediseo utilizan una combinacin de la teora de sistemas sociotcnicos y de la

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planificacin de sistemas abiertos. Existen muchos modelos diferentes de desarrollo
organizacional. Tena Rodrguez (1996) seala que las metodologas de cambio que
se utilizan para el desarrollo organizativo son generalmente tres: 1) el entrenamiento
de la sensibilidad, a travs de tcnicas de grupo aplicadas al aprendizaje individual;
comprende el anlisis de las relaciones interpersonales en los grupos en los que el
individuo se relaciona normalmente; 2) los sistemas sociotcnicos que reflejan el
cambio en las actividades de la empresa y que se refieren a los requisitos
tecnolgicos y a las relaciones sociales que pertenecen a la vertiente productiva de la
empresas; se puede asegurar que las intervenciones de desarrollo organizativo de
diseo depuestos de trabajo, grupos autnomo de trabajo o el diseo estructural de la
organizacin tiene sus antecedentes directos en el enfoque sociotcnico, y 3) la
investigacin con retro alimentacin, mtodo que consiste en realizar un estudio o
diagnostico de una empresa usando determinados mtodos. La recoleccin de los
datos puede realizarse: A) mediante la observacin directa, recibiendo una
impresin general del lugar de trabajo; B) mediante documentos propios de la
empresa; C) mediante cuestionario dirigido a los diferentes miembros de la empresa,
y D) mediante entrevistas personales.Doppler y Lauterburg (1998), platean lo que
denominan carta del management de los cambios, que incluye ocho principios de
procedimientos cuya pretensin funcional consiste en asegurar que realmente se van
a llevar a la prctica los cambios proyectados. Los ocho principios son: 1)
management orientado hacia los objetivos; 2) ninguna medida sin diagnstico; 3)
pensamiento y actuacin globales; 4) participacin de los afectados; 5) ayuda para la
autoayuda; 6) direccin y orientacin hacia el proceso; 7) comunicacin viva, y 8)
eleccin cuidadosa de las personas claves. A continuacin desarrollaremos
brevemente cada uno de estos principios.

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PRINCIPIO 1: MGNAGEMENT ORIENTADO HACIA LOS OBJ ETIVOS
Indudablemente cualquier proyecto, para que al final de resultados realmente tiles,
han de guiarse de forma orientada hacia los objetivos. En este sentido, al principio
del proyecto es necesario clasificar: 1) la situacin de partida (en que fallamos?
Por qu es conveniente el cambio?: 2) objetivos (Cules son los objetivos del
proyecto? Qu cambios introducir respecto de la situacin actual?); 3) criterios de
xito (Cules son los criterios que darn fe del cumplimiento de los objetivos?
Cmo se valora de forma cualitativa el xito del proyecto? Cmo se mediara
cuantitativamente el xito del proyecto?) 4) organizacin (reparto de tareas: Quin
hace que? Quin toma la responsabilidad de la coordinacin y direccin? Dnde
se sita la responsabilidad de las toma de decisiones?; 5) planificacin Qu fases de
disean para el proyecto, y que incluye cada una de ellas? Cules son los hitos mas
importantes? Cul es el plan del proyecto?), y 6) control (Cmo se va a controlar
el desarrollo del proyecto? Como y en que momento se van hacer controles
intermedios? Quin esta autorizado para introducir medidas correctas en caso de
desviacin de los objetivos?). Dejar bien sentadas estas cuestiones facilita la
implicacin de los participes en el proyecto, la disponibilidad de los recursos y
supone el primer paso para garantizar la posterior conversin del proyecto en la
prctica.

PRINCIPO 2: NINGUNA MEDIDA SIN DIAGNSTICO
Al principio de todo cambio es inexcusable una esmerada valoracin de la situacin.
La base de datos para dicha valoracin ha de ser aportada por los trabajadores de la
organizacin, de ah que se imponga una consulta a colaboradores y ejecutivos
afectados, con el propsito de responder a preguntas tales como: a) que es lo que
funciona bien; b) que es lo que no funciona tambin como debera; c) que tipos
decambios pueden ser convenientes; d) como pueden realizarse etc., para realizar el
diagnostico, se ponen los siguientes pasos 1) obtencin de datos: en el momento de

63

la consulta; 2) comprensin de los datos, reducir todos los datos a lo mas
importante; 3) feedback de datos; informar a todos los participantes sobre los
resultados obtenidos, y 4) anlisis de datos: analizar las interrelaciones, definir
puntos dbiles e indicar principios de soluciones.

PRINCIPIO 3: PENSAMIENTO Y ACTUACION GLOBALES
Cualquier proyecto de cambio con vocacin de xito no puede descuidar ninguno de
los mltiples aspectos que configuran una organizacin. Es una exigencia pensar y
actuar de forma global, es decir, prestar atencin tanto a los elementos hardware
como software de la organizacin, lo que nos obliga a tener en cuenta tres aspectos
fundamentales: a) estructuras: organizacin de la estructura, sistemas de direccin
etc., b) comportamiento: motivacin e identificacin, comunicacin, cooperacin,
etc., y c) cultura: leyes de juego (escritas y no escritas), principios de recompensa y
sancin, etc.

PRINCIPIO 4: PARTICIPACION DE LOS AFECTADOS
En todo proceso de cambio esta ms que justificada la implicacin activa, y desde el
principio, de todos los colaboradores en le proyecto de cambio. Si esto se hace as,
se pueden conseguir: a) mejores decisiones y soluciones mas acordes con la practica,
puesto que son precisamente los directamente ms afectados quienes mejor conocen
las dificultades, las claves para que la nueva organizacin funcione es la practica; b)
generar motivacin, puesto que quien puede practicar en el planteamiento de
soluciones, se implica personalmente en su puesta de practica, y c) identificacin
con la empresa, puesto que quien se siente tenido en cuenta en el proyecto y en la
preparacin de la decisin, se identifica mucho mas fcilmente con la empresa.

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PRINCIPIO 5: AYUDA PARA LA AUTOAYUDA
Implicarse en un proyecto de cambio supone, para la mayora de los participantes, si
no para todos, moverse en un terreno alejado de los propios dominios, por lo que en
general nos encontramos con lo que todos los implicados conocen la metodologa
propia de los procesos de solucin de problemas y de toma de decisiones, como
tampoco dominaran la cooperacin en un equipo sin direccin jerrquico, etc. Por
muy bien planificado que este el proyecto, es frecuente que surjan situaciones en las
que los miembros del equipo no pueden resolver los problemas por sus propios
medios. De ah la necesidad de que la direccin este presente a ofrecer apoyo all
donde es necesario.

Algunas de las formas de apoyo con las que podemos contar son: a) feedback:
cuando el equipo se enfrenta a dificultades internas puede ayudar el retornar el quipo
lo que le llama la atencin aun observador critico, para que luego sea el propio
equipo el que busque soluciones; b) formacin de bases tericas y/o metodolgicas;
c) moderacin: apoyo externo en pruebas de trabajo; d) asesoramiento: apoyo por
parte de especialistas internos o seguimiento por parte de asesores externos de cara a
problemas especialmente exigentes, y e) decisin: autorizacin de recursos: medios,
espacios, material, plazo.

PRINCIPIO 6: DIRECCION ORIENTADA HACIA EL PROCESO
Si en el mbito de los procesos de trabajo puramente tcnicos se impone una
direccin orientada al proceso (flexible, precisa), esta resulta aun ms relevante en el
mbito del trabajo humano, especialmente cuando como ocurre en los procesos de
cambio intervienen muchas personas en papeles de agrupacin cambiante,
sencillamente por que en estas situaciones no todo es previsible y hay que saber
intervenir cuando la situacin lo exija. Una direccin orientada hacia el proceso
requiere: 1) un anlisis regular del proceso, o lo que es lo mismo, hablar con las

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personas sobre su trabajo y realizar balances intermedios; 2) tratamiento de los
conflictos a las oposiciones, lejos de ocultar los conflictos, estos se han de hacer
aflorar para analizarlos y negociar conjuntamente las soluciones, y 3) planificacin
rodante. Asimismo, es importante centrar la atencin en cuatro dimensiones clave:
a) energa: saber donde se encuentran los aliados; b) poder: conocer como motivar a
los lideres (formales e informales); c) campo de fuerza: descifrar los factores de
apoyo y tambin los impedimentos que hay, y d) encadenamientos: conocer cual es
el entorno en el que se mueve el proyecto, quien debe ser informado e incluido de
forma activa y cuando, etc.

PRINCIPIO 7: CUIDADOSA ELECCION DE LAS PERSONAS CLAVE
Una frase puede resumir el espritu de este principio: los procesos los realizan las
personas. Antes de iniciar cualquier cambio hay que plantear: a) quienes son los
principales aliados; b) donde se encuentran los opinin leaders que deberan ser
movilizados si han de tirar de la mayora, c) quien tiene la materia prima para dirigir
el proceso de cambio. Debera conseguirse que la persona adecuada este en el lugar
adecuado a la hora de enfrentar un proyecto de cambio. Conseguir colaboradores
para funciones directivas y coordinadoras en el marco de procesos de cambio ser
mas fcil si se tiene en cuanta una serie de criterios: a) trato directo y sencillo con
las personas: capacidad de generar confianza; b) capacidad demostrada para
colaborar con otros equipos; c) capacidad de escuchar y de empalizar con otras
personas; d) valor para tomar decisiones y ponerlas en practica, e) elevada
aceptacin entre los colaboradores y los ejecutivos.

PRINCIPIO 8: COMINICACION VIVA
Cuando las personas conocen y entienden los objetivos fcilmente los aceptan, de
ah que la direccin tenga en sus manos la responsabilidad de realizar una tarea de

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convencimiento, para lo que ser imprescindible una buena comunicacin.
Comunicacin que no debe confundirse con lo que ser simple informacin. La
comunicacin implica un dialogo abierto con las personas, para hacerse cargo de sus
deseos, de sus ilusiones, de sus temores e incluso para acordar con ellas pautas de
accin, vas alternativas para el proyecto, etc. La comunicacin no debe realizarse
solo de arriba abajo, en la cascada de direccin, sino que es importante establecer
crculos de objetivos y colaboradores para que todos tengan acceso a la misma
informacin, puedan plantear sus preguntas y establecer un dialogo compartido en
vivo con la direccin. Es de gran ayuda tener un plan claro de comunicacin que
gui acerca de quien, en que momento y de que manera ha de ser incluido en el
dialogo o en el flujo de la informacin. Si nos adentramos en el mbito de los
diferentes modelos y teoras del cambio planificado, es imprescindible a hacer
referencia a Kart Lewin (1988), quien introdujo dos ideas sobre este tipo de cambio.
En primer lugar, Lewin afirma que todo aquello que esta teniendo lugar en cualquier
punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas. Es decir, el
status quo (cualquier cosa que esta sucediendo justo en este momento) es el
resultado de unas fuerzas que empujan en direcciones opuestas, dando como
resultado el llamado punto de equilibrio. Utilizando la tcnica de anlisis de campo
de fuerzas que constituyen el campo, y despus desarrollar planes de accin para
mover el punto de equilibrio en la direccin que ms interese. En segundo lugar
Lewin sugiri que el cambio era un proceso de tres etapas: 1) descongelar la antigua
conducta o situacin; 2) moverla hacia un nuevo nivel de conducta, y 3) volver a
congelar la conducta en este nuevo nivel. El cambio pues, implica forzosamente
mover de un punto de equilibrio a otro, y para conseguirlo se a de establecer un
campo de fuerzas que refuercen la nueva conducta. Adems Lewin sostiene que
estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

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1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situacin actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual
dirigindolo hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de
tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) que se muestra en la figura
siguiente, mediante el llamado esquema de la raz cuadrada, dado que este
procedimiento es muy similar a esa operacin aritmtica:

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una
situacin determinante (por ejemplo, el control de inventarios por medios
manuales), con el consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Adems,
la posibilidad de cometer errores es muy alta.

ESQUEMA DE LA RAZ CUADRADA

d) Recongelamiento

a) Descongelamiento
c) Cambio en s

b) Cambio

FUENTE: KART LEWIN (1988)

68

b) Se presenta un proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar
un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del
control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte
mensual ni tampoco manejar el paquete computacional requerido para
agilizar el proceso de control de la mercanca.

c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar
un incremento de la productividad (dado que ya le es mas fcil al sujeto de
cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar
tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible
entregarlo oportunamente).
d) Por ultimo se inicia la etapa de Recongelamiento, en la cual el nuevo mtodo
se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

Aos mas tarde, Edgar Echen (1972; 1988), tomo esta misma idea de inmediato e
intento mejorarla, especificando los mecanismos psicolgicos involucrados en el
cambio. En la primera etapa, la recongelacin, se ha de crear la motivacin o
disposicin favorable para poder mejorar el cambio, ya que la falta de motivacin
crea tal incomodidad que el consiguiente sentimiento de culpa o ansiedad hace que
la persona quiera cambiar. Pero si el individuo no se siente cmodo con el abandono
de las antiguas conductas y la adquisicin de otras nuevas, el cambio no se llevara a
cabo, siendo necesaria la provisin de una seguridad psicolgica.

En la segunda etapa de moverse, el sujeto en cuestin atraviesa por una
reestructuracin cognoscitiva y eso hace que necesite una informacin y una
evidencia que demuestre que el cambio es deseable y posible. Se a de ayudar a la
empresa cliente a ver las cosas, sentirlas y reaccionar ante ellas de una forma

69

diferente, basndose en un nuevo punto de vista obtenido mediante la
identificacin con un nuevo modelo del rol y una exploracin del ambiente para
encontrar informacin novedosa. Finalmente en la tercera etapa, volver a congelar,
hemos de ayudar a la empresa cliente a integra el nuevo punto de vista en su
personalidad total, es decir, la estabilizacin de los cambios requiere una prueba
para ver si estos se ajustan al personal y al ambiente social que lo rodea.

A partir de estas ideas, Lewin (1988) desarrollo el modelo de investigacin accin
que es un mtodo de resolucin de problemas basado en datos, que implica los pasos
involucrados en el mtodo de indagacin cientfica. La investigacin accin es una
de las piedras angulares del desarrollo organizacional. Hay tres procesos
involucrados en este modelo: recopilacin de datos, retroalimentacin a los
miembros del sistema cliente, y planificacin de la accin, basndonos en datos. Es
especialmente adecuado para los programas de cambio planificado y ha sido uno de
los fundamentos del desarrollo organizacional desde sus inicios. Es un mtodo para
aprender y hacer. La investigacin accin es el proceso de recopilar de forma
sistemtica datos de la investigacin sobre un sistema actual en relacin con algunos
objetivos, meta o necesidad del sistema; de alimentar de nuevo estos datos al
sistema; de emprender acciones mediante variables alternativas seleccionadas dentro
del sistema, basndose tanto en los datos como en las hiptesis, y de evaluar los
resultados de las acciones recopilando datos adicionales.

Sobre la base de lo existente, las hiptesis sugieren las acciones, que implican la
manipulacin de variables en el sistema, que estn bajo el control del investigador
de la accin. Despus se toma una segunda imagen esttica del sistema para
examinar los efectos de la accin empezada. Los aspectos clave del modelo son:
recopilacin de datos, retroalimentacin al grupo cliente, discusin de datos de
trabajo sobre ellos para el grupo cliente, y accin. Es un proceso realizado en dos

70

formas diferentes: 1) es una secuencia de acontecimientos y actividades dentro de
cada interaccin (recopilacin de datos, retroalimentacin y trabajo con los datos, y
emprender una accin basada en los datos), y 2) es un ciclo de interacciones de
estas actividades. Tambin se puede describir como un enfoque de la resolucin de
problemas. Si se utiliza de esta manera, la investigacin accin se podra definir
como la aplicacin del mtodo cientfico de indagacin de los hechos y
experimentacin a lo problemas prcticos que requieren soluciones de accin y que
implican la colaboracin y la cooperacin de cientficos, administradores y clientes.
Un modelo de investigacin accin para el desarrollo organizacional seria el que se
refleja en el cuadro siguiente.

Una modificacin del modelo de Lewin fue realizado por Lippitt, Langseth y
Mossop (1989), ya que implicaron el modelo de tres etapa a uno de seis. Este
modelo esboza los pasos lgicos involucrados en la consultora del desarrollo
organizacional.

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MODELO DE INVESTIGACION-ACCION PARA EL

FUENTE: LEWIN (1988)

Una modificacin del modelo de Lewin fue realizado por Lippitt, Langseth y
Mossop (1989), ya que implicaron el modelo de tres etapa a uno de seis. Este
modelo esboza los pasos lgicos involucrados en la consultora del desarrollo
Accin (nueva conducta)
Planificacin conjunta de la accin (objetivos del programa
de DO y medios para conseguir las metas)
Retroalimentacin al cliente clave o al grupo cliente
Recopilacin adicional de datos
Recopilacin de datos y diagnstico por el consultor
Consulta con el cientfico consultor de la conducta
Percepcin de ejecutivo calve sobre los problemas

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organizacional. En este nuevo modelo, la primera fase coincide con la fase de
descongelacin de Lewin, ya que es el desarrollo de una necesidad para el cambio.
La segunda fase es el establecimiento de una relacin de cambio, ya que la empresa
cliente necesita ayuda y es un agente de cambio externo al sistema que establece una
relacin de trabajo mutuo. En la tercera fase se diagnostica el problema del cliente,
en la cuarta fase se examinan las rutas y metas alternativas y en la quinta fase se
transforman las intenciones en esfuerzos reales. Estas tercera, cuarta y quinta fases
corresponden a la fase de movimiento de Lewin. Finalmente, la sexta fase consiste
en la generalizacin y estabilizacin del cambio, es decir, la fase de volver a
congelar de Lewin y la sptima fase es acabar la relacin cliente consultor.

Kilmann (1984), hizo un modelo de cambio muy amplio, ya que especifica los
puntos de ventaja crticos que se han de manipular para que este tenga lugar. Su
modelo de cambio de sistema total posee cinco etapas de secuencia: iniciar el
programa, diagnosticar los problemas, programar las trayectorias, ponerlas en
prctica y evaluar los resultados. En consecuencia, los programas de cambio
requieren de uno a cinco para su finalizacin. La programacin y puesta en practica
de las trayectorias implica una intervencin en cinco puntos de ventaja crticos que
se encuentran en todas las organizaciones y que, aunado funcionan, hace que esta
tenga xito. Estas cinco trayectorias de Kilmann son: 1) la de la cultura, que
aumenta la confianza, la comunicacin, la disposicin a compartir la informacin y
la buena posicin para el cambio entre los miembros; 2) la de las habilidades
generales, que proporciona a todo el personal de la gerencia nuevas formas de
enfrentarse a problemas complejos y a hiptesis ocultas; 3) la de creacin de
equipos, que inculca la nueva cultura de la habilidades gerenciales actualizadas en
cada unidad de trabajo; 4) la de estrategia estructura, que desarrolla un plan
estratgico totalmente nuevo, o bien uno revisado, para al empresa y despus alinea

73

todos los recursos conforme a la nueva direccin estratgica, y 5) la del sistema de
la recompensa, que establese un sistema basado en el cumplimiento.

Otro modelo til es el de anlisis de flujo, desarrollado por Rodrguez Porras (1991),
que consiste un sistema para presentar de forma grafica los problemas de una
organizacin, examinado las interconexiones entre los problemas, identificando los
fundamentales (los que tienen muchas interconexiones) y dibujando grficamente
las acciones correctivas que se han de emprender para resolverlos. Es un modelo
complicado pero bastante resultante. Porras categoriza las caractersticas
importantes del escenario del trabajo de la organizacin en cuatro clases de
variables: 1) los arreglos de organizacin, que incluyen aspectos como metas,
estrategias, estructura, polticas y procedimientos administrativos, sistemas
administrativos, de recompensa y propiedad; 2) los factores sociales, que incluye la
cultura, estilo de direccin, procesos de interaccin, patrones y redes informales y
atributos individuales; 3) la tecnologa, que incluye los instrumentos, equipo y
maquinaria, tecnologa de la informacin, diseo del trabajo y del flujo del trabajo,
conocimientos tcnicos y sistemas tcnicos, y 4) el escenario fsico, que incluye la
configuracin del espacio, ambiente fsico, diseo de interiores y arquitectnico.

Despus de realizar un diagnostico de los problemas de la organizacin y de las
barreras a la efectividad mediante sesiones de brainstorming, entrevistas,
cuestionarios y otros mtodos.

Posteriormente, representantes de todas las partes de la organizacin revisan los
problemas y las barreras, los discuten hasta que se llegan a un acuerdo sobre lo que
significa y categorizan cada problema. Finalmente se observan las interconexiones
entre los problemas y aquellos que tienen muchas se identifican como problemas

74

importantes, por lo que se desarrollan planes de accin para corregirlos. El problema
del desarrollo organizacional abraza y resuelve sistemticamente los aspectos
identificados y al hacerlo, corrige el escenario de trabajo de la organizacin. En
consecuencia, en el anlisis de flujo, los programas de desarrollo organizacional
cambian el escenario de trabajo, hecho que conduce a cambios en la conducta, que a
la vez conducen a la mejora de la organizacin.

El ultimo modelo a destacar es el de Huff y Huff (2003) articulando en torno a tres
conceptos parados (Tensin/Inercia, Cambio de primer orden, /Cambio de segundo
Orden, Posicin/Oportunidad), que constituyen vehculos tiles para saber cuando,
por que, hacia donde y cuanto cambio la organizaciones. Modelo que se aplican a
tres niveles de anlisis: individual, grupal, y organizacional, fundamentndose en
cuatro supuestos:

Supuesto 1. Tensin e inercia: situaciones intrnsecamente dinmicas en
todos lo niveles de anlisis. Engendran de forma simultnea presiones de
cambio en el comportamiento actual y presiones de conservacin de los
patrones vigentes de comportamiento (resistencia al cambio). La energa
aumenta cuando los patrones de interpretacin y comportamiento se vuelves
crecientemente rutinizados de un periodo a otro, en tanto la tensin se origina
en el desajuste entre expectativas, interpretaciones, comportamiento y las
recompensas obtenidas.

Supuesto 2. Cambio de primer orden contra cambio de segundo orden: un
cambio drstico de comportamiento con la finalidad de obtener resultados
ms deseables es psicolgica, social y econmicamente difcil; en
consecuencia, los actores tienden a experimentar con reducidas adaptaciones

75

homeopticas antes de proceder a notoria procedencias de anteriores maneras
de actuar. La probabilidad del cambio drstico aumenta en caso de la
identificacin de tensiones irresueltas en la relacin con la inercia. Se
entiende que el cambio de primer orden hace referencia a un simple reajuste
de la situaciones existentes, se trata de un cambio progresivo a pequeos
pasos; por su parte, el cambio de segundo orden supone un cambio radical y
rpido a una manera de actuar totalmente diferentes en las que la habitual
hasta el momento.

Supuesto 3. Posicin y oportunidad. La probabilidad de intentos de cambio
drstico depende no solo del fracaso en la adaptacin de las maneras vigentes
de pensar y actuar, sino tambin del descubrimiento de acciones alternativas
aparentemente satisfactorias a partir de los puntos de vista de los actores
pertinentes.

Supuesto 4. Estructuras y medios. Las acciones con propsitos son propias de
individuos y grupos. Orientados en el contexto de reglas y recursos generados
por acciones anteriores, pero en ese proceso tambin crean y reinterpretan
reglas y recursos.

En el siguiente cuadro se presenta la configuracin de este modelo:

76

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Inercia tensin Cambio de primer orden
Cambio de segundo orden
Posicin oportunidad
I
n
d
i
v
i
d
u
a
l

La inercia es producto de la
reutilizacin del esquema
disponible en le mbito social y
desarrollado a partir de la
experiencia individual.
La tensin aumenta si los
estmulos que atraen la atencin
no pueden ser interpretados con
los marcos esquemticos
establecidos o inventados.
1 Probable si se ignoran
muchos estmulos, el
esquema existente hace
eficiente uso de la
experiencia pasada y el
esquema puede ajustarse.
2 Mas probable si no pueden
ignorarse o explicarse las
anomalas amenazantes, si se
inventan marcos opcionales.
La historia posicin en
la empresa, voluntad,
habilidad y valores
particulares de cada
individuo ofrecen
oportunidades de
mejora de los intereses
propios y ajenos.
G
r
u
p
a
l

La inercia aumenta cuando otros
individuos afiliados refuerzan la
seguridad en las interpretaciones
y practicas compartidas. La
tensin aumenta si individuos
ambiciosos, nuevos integrantes u
otros grupos desafan
razonablemente la cognicin
compartida.
1. Probable si las
coaliciones establecidas han
satisfecho a sus integrantes
en el pasado.
2. Mas probable si los
grupos de inters dudan de
los beneficios de las
actividades actuales; si
pueden identificar pociones
satisfechas.
Las actividades y la red
de relaciones de cada
coalicin ofrecen
oportunidades para
generar controlar la
informacin deseada y
otros recursos.
O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

La inercia aumenta si la empresa
asume compromisos y rutiniza
practicas que permitan a
individuos o grupos
desenvolverse sin alterar el
status quo.
La tensin se acumula si los
resultados de la estrategia
vigente no satisfacen las
expectativas de desempeo de
los principales pblicos de
inters.
1. Probable si los resultados
de la organizacin no solo
creas cierto valor, sino que
tambin implican actividades
cuyo abandono o cambio son
costosos para los pblicos de
inters internos y externos.
2. Ms probable si la tensin
acumulada excede a la
inercia acumulada; si
aparentemente una estrategia
alternativa reduce la tensin.
Los recursos actuales y
la posicin competitiva
de una empresa
ofrecen diferentes
oportunidades para una
interaccin ms
rentable con
compradores,
proveedores,
competidores y otros
actores.
FUENTE: HUFF Y HUFF (2003: 48)

77

3.1.- BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIN
La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos bsicos que deben abordar
los administradores cuando disean la estructura de la organizacin: especializacin
laboral, departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin. En la siguiente figura se presentan estos
elementos como respuestas a preguntas estructurales importantes. En las siguientes
secciones desarrollamos estos seis elementos de la estructura.

ESPECIALIZACIN LABORAL: a comienzos del siglo XX, Henry Ford se hizo
rico y famoso fabricando automviles en una cadena de montaje. Cada trabajador de
ford tena asignada una tarea especfica y repetitiva. Por ejemplo, una persona
colocaba nicamente la rueda delantera derecha y otra asignaba la puerta delantera
derecha. Al dividir el trabajo en pequeas tareas uniformes que podan ejecutarse
una y otra vez, ford consigui fabricar coches uno cada diez segundos, con
empleados que posean habilidades relativamente escasas. Ford demostr que el
trabajo se realiza con ms eficiencia si se especializa a los empleados. En la
actualidad aplicamos el trmino especializacin laboral o divisin del trabajo al
grado en que las tareas de la organizacin estn divididas en puestos de trabajo.

La esencia de la especializacin laboral esta en que, en lugar de que un solo
individuo haga todo el trabajo, este se divide en varios pasos y cada uno lo completa
una persona por su cuenta. Los individuos se especializan es una parte de una
actividad y no en toda como se muestra en el siguiente cuadro.

78

PREGUNTAS Y RESPUESTAS FUNDAMENTALES PARA DISEAR UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL APROPIADA
La pregunta clave La respuesta est en
1.- En que medidas las tareas de dividen en trabajos separados Especializacin laboral
2.- Sobre que base se agruparan los trabajos Departamentalizacin
3.- A quien reportar individuos o grupos Cadena de mando
4.- Cuantos individuos puede dirigir un gerente de manera eficiente Tramo de control
5.- Quien tiene la autoridad para tomar decisiones Centralizacin y
Descentralizacin
6.- En que medida se regirn empleados y administradores con reglas Formalizacin
y normas

FUENTE: STPHEN P. ROBBINS, PEARSON PRENTICE HALL (2004)

En la actualidad los administradores no piensan que la especializacin este obsoleta
ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Mas bien,
aceptan las ventajas que aporta a cierto puesto y los problemas que genera si se lleva
demasiado lejos. Por ejemplo hay una gran especializacin en Mcdonalds para
hacer y vender con eficacia hamburguesa y papas fritas, as como entre los mdicos
especialistas de las organizaciones de cuidado de la salud. Por otro lado, compaas
como Saturn Corporation han tenido xito al ampliar el alcance de los puestos al
reducir la especializacin.

DEPARTAMENTALIZACION: despus de dividir las tareas mediante la
especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que
sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama departamentalizacin.

Una de las formas amas populares para agrupara las actividades se lleva a cabo por
medio de las funciones realizadas. Un gerente de manufactura podra organizar su
plan situado en departamentos comunes a los especialistas de ingeniera,
contabilidad, manufactura, personal y abastecimiento. Desde luego, la
departamentalizacin por funciones sirve en todas las organizaciones y solo cambien

79

las funciones de acuerdo con los objetivos y las actividades. Un hospital tendra
departamentos de investigacin, atencin medica, contabilidad, etc. Una franquicia
de ftbol profesional tendra departamentos llamados jurados, venta de boletos,
traslados y hospedajes. La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia
que se logra al reunir especialistas. Con la departementalizacin por funciones se
trata de alcanzar economas de escala al situar en unidades comunes a personas con
habilidades e inclinaciones semejantes. Las tareas tambin pueden dividirse en
departamentos por el producto de la organizacin. Por ejemplo Procter & Gamble
esta organizacin de acuerdo con este principio. Cada producto principal esta
sometido a la autoridad de un ejecutivo que tiene toda la responsabilidad. La
principal ventaja de esta forma de agrupamiento es la mayor responsabilidad por el
desempeo del producto, puesto que todas las actividades relacionadas estn regidas
por el mismo gerente. Si el giro de la organizacin es de servicios ms que de
productos, cada servicio se agrupa de manera independiente, por ejemplo, Atomatic
Data Processing tiene departamentos para cada servicio patronal: nominas,
jubilacin, gastos ejecutivos, impuestos etc., que ofrecen un grupo comn de
prestaciones bajo la direccin de un gerente de servicios. Otra forma de dividir en
departamentos toma como base la geografa o el territorio. Por ejemplo, la funcin
de ventas puede tener regiones oeste, sur, medio oeste y este. Estas regiones son de
hecho, departamentos organizados geogrficamente. Esta forma de
departamentalizacin resulta conveniente en el caso de que los clientes de una
organizacin estn dispersos en una regin extensa y tenga necesidades similares
por la localizacin. En la planta de tubera de aluminio de Alcoa, al norte del estado
de New York, la produccin esta organizada en cinco departamentos: vaciado,
prensa, entibado, acabado e inspeccin, empaque y embarque. Este es un ejemplo de
departamentalizacin por procesos, por que cada departamento se especializa en una
etapa de la produccin de tubera de aluminio. La departamentalizacin por procesos
sirve tanto al cliente como para los productos.

80

Si le ha tocado sacar su licencia de conducir, es posible que lo hayan enviado a
barios departamentos antes de entregarle dicho documento. En cierto estado los
solicitantes deben pasar por tres etapas, cada una manejada por un departamento
distinto. La ultima categora de departamentalizacin remite al tipo de cliente al que
la organizacin trata de llegar. Por ejemplo, recientemente Microsoft se reorganizo
por mercado de clientes: consumidores, grandes corporaciones, escritores de
software y pequeas empresas. La premisa de esta forma de departamentalizacin es
que los clientes de cada departamento tienen en comn varios problemas y
necesidades que se satisfacen mejor con especialistas de cada rea.

CADENA DE MANDO: El concepto de cadena de mandos era un pilar en el
diseo de organizaciones. Como veremos tiene una importancia mucho menor, pero
los administradores contemporneos deben aun considerar aun sus implicaciones
cuando deciden cual es la mejor manera de estructurar sus empresas.

La cadena de mandos es una alinea continua de autoridad que se extiende de la parte
superior de la organizacin hasta el ultimo escalafn y aclara quien reporta a quien.
Responde preguntas de los empleados como a quien acudir si se presenta un
problema o ante quien son responsables. No es posible analizar la cadena de mando
sin considerar los conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando. La
autoridad se refiere a derechos inherentes de cada posicin gerencial para dar
rdenes y esperar que esta se acate. Para facilitar la coordinacin, las posiciones
gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un
grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. El principio de la
unida de mando sostiene el concepto de lnea continua de autoridad. Afirma que una
persona debe tener solo un superior ante el cual es responsable directa. Si se rompe
la unidad de mando, un empleado podra tener que enfrentar solicitudes o
prioridades contradictorias de varios supervisores. Los tiempos cambian y lo mismo

81

ocurre con las premisas del diseo organizacional. Los conceptos de cadena de
mando, autoridad y unidad de mando tienen mucha menor impotencia para los
adelantos en la tecnologa de la informacin y la tendencia de facultar los
empleados. Por ejemplo, en nuestros das un empleado de nivel inferior accede en
segundos a informacin que hace 30 aos solo estaba al alcance de los directivos.
De la misma manera, las redes de computadoras permiten cada ves mas a los
empleados de cualquier parte de la organizacin comunicarse con quien quieran a
travs de los canales formales. Ms aun, los conceptos de autoridad y mantenimiento
de la cadena de mando son menos relevantes a medida que los empleados operativos
tienen ms facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de
administradores. Smese lo anterior a la popularidad de los equipos autodirigidos y
multifuncionales y la creacin de nuevos diseos estructurales que comprenden
varios jefes, y resulta que el concepto de unidad de mando pierde relevancia. Desde
luego, hay todava muchas organizaciones que son ms productivas si imponen la
cadena de mandos, pero son cada da menos.

TRAMO DE CONTROL: Cuntos empleados puede dirigir eficazmente un
gerente? Esta cuestin del tramo de control es importante porque, en buena medida,
determina el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. En
igualdad de circunstancias, cuanto mas ancho o largo sea el tramo de control, mas
eficiente es la organizacin. Un ejemplo ilustrara la valides de esta informacin.

Supongamos que tenemos dos organizaciones, cada una con aproximadamente 4100
empleados operativos. Como se ilustra en la figura si una tiene un tramo de control
uniforme de cuatro y una de ocho, el tramo tendr menor nmero de niveles y
aproximadamente 800 gerentes menos. Si el gerente promedio gana 50,000 dlares
al ao, el tramo mas ancho ahorrara 40 millones de dlares anuales en salarios de
gerentes. Evidentemente, los tramos mas anchos son mas eficientes en cuanto a

82

costos. Sin embargo, hasta cierto punto los tramos anchos reducen la eficacia. Es
decir, cuando el tramo de control se vuelve demasiado grande, el desempeo de los
empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen tiempo para dar el
liderazgo y el apoyo necesarios.

FUENTE: STPHEN P. ROBBINS (2004)

Los tramos de control estrecho o reducido tienen sus defensores. Si se mantiene el
tramo en 5 a 6 empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso. Pero los
tramos estrechos tienen tres inconvenientes mayores. En primer lugar, como ya
dijimos, son caros porque aaden niveles administrativos. En segundo, complican la
comunicacin vertical en la organizacin, tener mas nivel jerrquico hace lenta la
toma de decisiones y asla la direccin. En tercer lugar, los tramos de control
estrechos fomentan una supervisin excesivamente rgida y desalientan la autonoma
de los empleados. En los ltimos aos la tendencia es hacia tamos de control mas
anchos, lo que concuerda con los esfuerzos recientes de las compaas por reducir
los costos, suprimen gastos generales, acelerar la toma de decisiones, aumentar la
flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar a los empleados.

COMPARACIN DE TRAMO DE CONTROL

Miembro de cada nivel
Mayor suponiendo un tramo 4 suponiendo un tramo de 8

2 1
5 8
17 64
Nivel organizacional 256 512
1,024 4,096
4,096
Tramo de 8
Tramo de 4 Operativos = 4,096
Operativos =4,096 Gerentes (nivel 1 a 4) = 585
Gerentes (nivel 1 a 6) =1,365

83

Sin embargo para garantizar que el desempeo no disminuya pos estos tramos
mayores, las organizaciones inviertes grandes sumas en capacitacin de los
empleados.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: en algunas organizaciones,
los directores toman las decisiones. Los gerentes de nivel inferior solamente siguen
las instrucciones de la direccin. En los otros extremos, hay organizaciones en las
tomas de desiciones se lleva hasta los gerentes que estn cerca de la accin. Las
primeras organizaciones estn muy centralizadas; las ultimas, estn descentralizadas.
El termin centralizacin se refiere al grado en que la toma desiciones estn
concertada en un solo punto de la organizacin. El concepto comprende
exclusivamente la autoridad formal, o sea, los hechos inherentes a una posicin. Por
lo regular, se dice que la direccin toma las principales desiciones de la organizacin
sin las aportaciones del personal de nivel inferior, entonces la organizacin esta
centralizada. En cambio, cun tomas colabora ese personal o asume incluso la
libertad de tomar desiciones, mas descentralizacin hay. Una organizacin
caracterizada por la centralizacin es un animal estructural esencialmente distinto
que le descentralizado. En una organizacin descentralizada, se emprendes ms
rpidamente las medidas para resolver los problemas las medidas para resolver los
problemas, ms personas participan en las decisiones y los empleados se sientes
menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral.
En congruencia con los esfuerzos administrativos recientes por hacer que las
organizaciones sean flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a
descentralizar la toma de decisiones. En las compaas grandes, los gerentes de nivel
inferior estn mas cerca de la accin y poseen conocimientos mas detallados sobre
los problemas que losa directivos. Por ejemplo, las grandes tiendas como Sears y J c
Penney han concedido a los gerentes de sucursales mucha mas libertad para escoger

84

que mercanca tener en existencia, lo que les permite a las tiendas competir mejor
contra los vendedores locales.

FORMALIZACION: La formalizacin es el grado en el las tareas en la
organizacional estn estandarizadas. Si un puesto de trabajo esta muy formalizado,
quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre que hace, cuando lo hace y como lo
hace. Se espera que los empleados manejen los mismos insumos de la misma
manera y entreguen un producto constante y uniforme. Las descripciones de los
puestos son explicitas, hay muchas reglas internas y se definen con claridad los
procedimientos que abarcan los procedimientos de trabajo en las organizaciones
mas formalizadas. Cuando al formalizacin es escasa, el comportamiento en los
puestos no esta tan programado y los empleados tienen mucha discrecin para
ejecutar su discrecin en el trabajo. Como esta discrecin se realiza inversamente
con el grado en que la organizacin programa de antemano el comportamiento en el
puesto, cuanto mayor se la estandarizacin n o solo suprime la posibilidad de que los
empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la necesidad de
que consideren alternativas de conducta.

El grado de formalizacin varia mucho entre y dentro de las organizaciones por
ejemplo, se sabe bien por ciertos trabajos estn poco formalizados. Los vendedores
de texto tienen mucha libertad en su trabajo. No tienen un discurso de ventas
estndar y las reglas y normas que rigen la conducta pueden ser poco mas el
requisito de entregar un informe semanal de ventas y algunas sugerencias sobre que
destacar en los diversos ttulos. En le otro extremo, en las mismas causas editoras
hay trabajos de oficina y edicin que exigen que los empleados estn en su lugar a
las ocho en punto o se les descuenta media hora del pago y, ya en su lugar, que sigan
un conjunto de procedimientos exactos dictados por el administrador.

85

3.2.- ENFOQUE SOBRE LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Ninguna exposicin del manejo del cambio estara completa sin incluir el desarrollo
organizacional, que no es un concepto fcil de definir por lo contrario, la expresin
abarca un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores
humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar
de los empleados.

El paradigma del DO, valora el crecimiento de los individuos y la organizacin, los
procesos de colaboracin y participacin y un espritu de indagacin. El agente de
cambio puede ser positivo en el desarrollo organizacional, pero se pone un acento
fuerte en la colaboracin. Los siguientes puntos sintetizan los valores en que se
fundan las iniciativas del DO.

1. Respeto por las personas. Se considera que los individuos son responsables,
consientes y cuidadosos. Deben ser tratados con dignidad y respeto

2. Confianza y apoyo. La organizacin eficaz y saludable se caracteriza por su
ambiente de confianza, autenticidad, franqueza y apoyo.

3. Distribucin del poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al
control y distribucin de jerrquica.

4. Confrontacin. Los problemas no se barren de bajo de la alfombra, sino que
deben ser enfrentados abiertamente.

86

5. Participacin. Cuando mas participen los afectados por el cambio en las
decisiones que lo rodean, ms se comprometern a echar a andar esas
decisiones.

Las intervenciones del desarrollo organizacional que se presentan para considerar
los agentes del cambio son los siguientes: entrenamiento en sensibilizacin,
retroalimentacin por encuestas, consultoria de procesos, construccin de equipos,
desarrollo intergrupal e investigacin de apreciacin

3.3.- FASES Y ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Fases del Desarrollo Organizacional: Para Argyris la aplicacin de un modelo
de DO en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin
y la situacin que impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases
del desarrollo organizacional siguen, un modelo general de intervencin de
naturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminacin de
Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspecto fundamental se
enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado de aprendizaje en funcin
de obtener niveles de funcionamientos deseados por la organizacin.

Estrategias del Desarrollo Organizacional: La eficiencia de una empresa o
institucin, la que se precisa en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha
estructurado, depende fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen.
Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos
que accionen como tales y conformar toda la organizacin para ello.

Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las

87

cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se
desenvuelvan depende fundamentalmente el xito o fracaso de la puesta en prctica
de planes, proyectos y polticas que les corresponda desarrollar. Un aspecto esencial
en las relaciones humanas est en el grado en que los individuos que estn
comprometidos en ellas hayan logrado o estn en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condicin humana.

Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin. Desgraciadamente esta
conduccin es dejada a la intuicin, sentido comn y condiciones personales de
quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una
buena direccin implica el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su
aplicacin apropiada.

El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en relaciones humanas. Se
evitan as los roces y conflictos que constituyen un verdadero cncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar programas
de capacitacin en el rea, con un balance adecuado entre teora y prctica (porque
solamente aprendizaje mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de
ellos, puede llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la
capacitacin de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo
Organizacional.

88

3.4.- LOS VALORES TICOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Entre los valores que integran la cultura de la organizacin, ahora se considera que
los valores ticos son los mas importante y se estn convirtiendo en parte de las
polticas formales y de las culturas informales de muchas organizaciones, con lo
cual, se estn enseando muchos cursos de tica en diversas escuelas de negocios.
La tica es el cdigo de principios morales que modela el comportamiento de una
persona o grupo con respecto a lo correcto e incorrecto. Los valores ticos
establecen reglas en cuanto a lo que es bueno o malo en la toma de decisiones. Las
leyes gubernamentales surgen de un conjunto de principios y regulaciones
codificadas que describen la forma en que las personas deben de actuar,
generalmente son aceptados en la sociedad y se puede hacer cumplir mediante los
tribunales.

La conducta no tica en las organizaciones es sorprendentemente extensa. Ms del
54 por ciento de los recursos humanos profesionales sacados de la Society for
Human Resources Management, reportaron que se observa que los empleados le
mienten a sus supervisores y compaeros, falsificando reportes y abusando de
drogas y alcohol mientras estaban en el trabajo. Muchas personas creen que si uno
no viola la ley, entonces tiene una conducta tica, pero la tica a menudo rebasa la
ley.

La tica administrativa es un conjunto de principios que guan las decisiones y
comportamiento de los administradores respecto de si estn correctos o equivocados
en un sentido moral. La notacin de responsabilidad social es una extensin de esta
idea; se refiere a la obligacin de la gerencia de tomar decisiones y emprender
acciones para que las organizaciones contribuyan al bienestar e inters de la
sociedad y de ella. Entre los ejemplos de la necesidad de una tica gerencial son los
siguientes:

89

Los directores estn considerando el promover a un administrador de ventas
que consistentemente trae ventas de 70 millones de dlares al ao y han
abierto nuevos mercados en lugares como Brasil y Turqua que son
importantes para el crecimiento internacional de la organizacin. Sin
embargo las empleadas femeninas has estado quejndose por aos que el
administrador se abusivo verbalmente, platica chiste ofensivos y se enoja si
una empleada no hace exactamente lo que le pide.

La administradora de una tienda, proveedora de artculos de belleza, le dijo
que ella y sus vendedoras pueden recibir una buena bonificacin al vender un
nmero especfico de cajas de un nuevo producto, una solucin permanente
para el cabello que cuesta casi el doble de la que usualmente utilizan sus
clientes en el saln. Ella le dice a sus vendedoras que almacenen el viejo
producto y que le diga a sus clientas que han tenido un retraso en la entrega.

El gerente de una producto de consultoria se preguntaba si debera dejar fuera
del reporta algunos hechos, ya que si los hechos fueran reportados los
ejecutivos de mercadotecnia que pagan el informe se veran mal.

Una fabrica estadounidense que opera mas aya de sus fronteras se le predio
que hiciera pagos en efectivo (sobornos) a funcionarios del gobierno, y se le
dijo que eso era consistente con las costumbres locales, a pesar de que era
ilegal en Estados Unidos.

Como estos ejemplos nos muestran que tica significa tomar decisiones. Algunos
problemas son muy difciles de resolver y algunas veces representan problemas de
tica. Un dilema de tica surge de una situacin que concierne al bien y al mal en
donde los valores estn en conflicto.

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3.5.- CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los
miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. Si se examina con
atencin, este sistema en un conjunto de caractersticas bsicas que valora la
organizacin. De las investigaciones se desprende que hay siete caractersticas
bsicas que, en conjunto captan, la esencia de la cultura de una organizacin.

1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se lienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.

2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren
exactamente, capacidad de anlisis y atencin en los detalles.

3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los
resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.

4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman
en cuenta el efecto de loso resultados en los integrantes de la organizacin.

5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se
organizan en equipos ms que individualmente.

6. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el
estado de las cosas, en lugar de crecer.

7. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.

91

Todas las caractersticas se presentan en un conjunto de bajo a alto. Por tanto,
evaluar la organizacin en estas siete caractersticas pintan un cuadro realista de su
cultura. Esta imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida y de
cmo se supone que los integrantes deben comportarse.

El trmino cultural es descriptivo: la cultura organizacional atae a cmo perciben
los empleados sus caractersticas, no si les gusta o no. Es decir, cultura es un trmino
descriptivo. Esto es importante porque as se distingue esta idea del concepto de
satisfaccin laboral.

En la investigacin de la cultura organizacional se ha tratado de medir como ven los
empleados a su organizacin. Fomenta el trabajo en equipo? Premia las
innovaciones? Reprime la iniciativa?

En cambio, la satisfaccin laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno
laboral. Se ocupa de lo que sienten los empleados en cuanto a las expectativas de la
organizacin, sistemas de recompensas etc. Aunque sin duda se superponen
caractersticas de los dos trminos, recuerde que cultura organizacional es
descriptiva y satisfaccin laboral es evaluativo.

Tienen las organizaciones una cultura uniforme: la cultura organizacional
representa una perspectiva comn de los integrantes. Esto se hizo explicito cuando
definimos cultura como un sistema de significados compartidos. Por tanto,

esperaramos que individuos de diferentes orgenes o niveles distintos de la
organizacin la describieran con palabras semejantes.

92

El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no
significa que no haya subcultura. Casi todas las organizaciones grandes tienen una
cultura dominante y numerosas subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de
los miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una
organizacin, nos referimos a su cultura dominante. Es esta visin amplia de la
cultura de la organizacin su personalidad distintiva. En las organizaciones grandes
aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que
enfrentan todos los miembros. Las subculturas estn definidas pos la divisin de
departamentos y la separacin geogrfica. Por ejemplo, el departamento de compras
puede tener una subcultura que solo comparten los miembros de este departamento y
que incluira los valores centrales de la cultura dominante mas los valores propios de
los miembros de este departamento de compras. Del mismo modo, una oficina o
unidad de la organizacin que esta en un sitio distinto de la sede de las principales
operaciones puede adoptar una personalidad distinta. De nuevo, conserva los valores
centrales, pero modificados para dar cuenta de su situacin distinta comunidad
separada.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variables
independientes seria notablemente menor por que no habra una interpretacin
uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado e inapropiado. Es le
aspecto de los significados compartidos de la cultura que la hace un mecanismo tan
poderoso para encauzar y conformar la conducta. Es lo que nos permite decir que la
cultura de Microsoft valora la agresividad y el correr riesgos y, con esta
informacin, entender mejor el proceder de sus directivos y empleados.

93

Pero no pedemos ignorar la realidad de que muchas organizaciones tienen tambin
subculturas que influyen en el comportamiento de sus integrantes.

Culturas fuertes y culturas dbiles: Se ha vuelto habitual distinguir entre culturas
fuertes y dbiles. El razonamiento es que las culturas fuertes tienen un impacto
mayor en los empleados y se relacionan ms directamente con la disminucin de l a
rotacin.

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con
firmeza y son muy compartidos. Cuantos ms integrantes acepten los valores
centrales y cuando ms se comprometan con ellos, mas fuerte ser la cultura. De
acuerdo con esta definicin, una cultura fuerte tendr una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros por que el grado de la intensidad con que se
comparte genera un ambiente interno de mucho control de la conducta. Por ejemplo,
la empresa Nordstrom, con sede en Seattle, tienen una de las culturas de servicio
mas fuertes del sector d las ventas al detalle. Los empleados de Nordstrom saben sin
lugar a dudas que se espera de ellos y estas expectativas orientadas en gran medida
su comportamiento. Un resultado especfico de una cultura fuerte es que disminuye
la rotacin. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros
sobre lo que significa la organizacin. Esta unanimidad de fines estimula la
cohesin, la lealtad y el compromiso con la empresa, y estas cualidades aminoran la
propensin de los empleados a dejarla.

Cultura organizacional y cultura nacional: Se indica que la cultura nacional tiene
un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organizacin. Por tanto, los
empleados alemanes de las instalaciones de IBM en Munich estn mas influidos por
la cultura alemana que por la de IBM esto significa que por mucho que la cultura

94

organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo
modela mas.

Hay que matizar la conclusin anterior para abarcar la seleccin normal que se
produce en la etapa de contratacin. Por ejemplo, una corporacin inglesa
multinacional se interesa menos por contratar al italiano tpico para sus operaciones
en la Italia que al italiano que casa bien con su forma de trabajar. Por tanto,
esperamos que el proceso de seleccin de empleados las multinacionales encuentren
y contraten candidatos que coincidan con su cultura dominante, aunque sean un
tanto atpicos como nacionales de un pas.

Funciones de la cultura: La cultura cumple varias funciones en las organizaciones.
En primer lugar define los lmites; es decir, establece distinciones entre una
organizacin y las otras. Segundo, transmite una sensacin de identidad alos
integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptacin de un compromiso con algo que
supera los intereses personales. Cuarto aumenta la estabilidad del sistema social. La
cultura es el aglutinante social que mantiene unida la organizacin al darle los
criterios apropiados sobres lo que los empleados deben decir y hacer. Por ultimo, la
cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta
y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. Esta ltima funcin
es la que nos interesa en particular.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento los empleados tiene un
importancia creciente en el mundo laboral actual. A medida de que las
organizaciones ensanchas los tramos de control, achatan las estructuras, forman
equipos disminuyen la formalizacin y la facultad de los empleados, los significados
compartidos que proporciona una cultura fuerte garantiza que todos apunten a la
misma direccin.

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Cultura como inconveniente: hemos tratado una cultura sin juzgarla. No hemos
dicho si es bueno o malo, solo que existen. Muchas de las funciones que acabamos
de resumir son valiosas tanto para las organizaciones como para los empleados. La
cultura fomenta el compromiso con la organizacin y aumenta la coherencia del
compromiso de los trabajadores, lo que sin duda son beneficios para una compaa.
Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa por que reduce la
ambigedad. Les indica como se hacen las cosas y que es importante. Pero no
debemos ignorar los aspectos potenciales disfuncionales de las culturas,
especialmente si es fuerte, en la eficacia de la comunidad.

Barreras del cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores
compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Ocurre
sobre todo cuando el entorno es dinmico. Cuando el medio pasa por campos
rpidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. La congruencia del
comportamiento es un bien de la organizacin cuando tiene un entorno estable; sin
embargo, puede lastar a la organizacin y hacerle difcil responder a los cambios del
entorno.

Esto explica las dificultades que han afrontado en los ltimos aos los directores de
organizaciones como Mitsubishi, Eastman Kodar y Seros, y la oficina nacional de
investigaciones, para adaptarse a las conmociones de u s entorno. Estas
organizaciones tienen culturas diferentes que haban funcionado bien en el pasado
pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera
dejo de ser eficaz.

Crear y sostener una familia: la cultura de una organizacin no brota de a nada.
Ya establecida, rara vez se desvanece. Qu fuerzas intervienen en la creacin de
una cultura? Que alimenta y sostiene la actividad de esas fuerzas?.

96

Como empieza una cultura?: las costumbres y tradiciones actuales de una
organizacin, as como su forma general de hacer las cosas, se deben en buena
medida a lo que se hizo antes al grado de xito que tuvieron estos empeos. Esto nos
conduce a la fuente original de la cultura de una organizacin: sus fundadores.

Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras
etapas de la cultura. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no estn
constreidos por usos ni ideologas y el tamao pequeo de quien lo caracteriza a las
organizaciones nuevas facilita a los fundadores imponer una visin a todos los
integrantes.

La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y
retienen solo a los empleados piensas y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan
y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los
fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se
identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas.
Cuando una organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una
razn fundamental del xito.

Mantener con vida una cultura: ya que se ha establecido una cultura, hay practicas
en la organizacin que la sostienen, que le dan a los empleados las mismas
experiencias. Por ejemplo, muchas de las actividades de recursos humanos. El
proceso de seleccin, los criterios de evaluacin y desempeo las actividades de
capacitacin y desarrollo de carrera y los procedimientos de ascensos garantizan que
los contratados se adapten la cultura, premian a quienes las respaldan y castigan a
quienes las ponen en tela de juicio.

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Creacin de una cultura orientada al cliente: las tiendas francesas tienen una
difundida reputacin de indeferencia a los clientes. Por ejemplo, los vendedores
aclaran a los clientes que no aceptan que no aceptan que se interrumpan sus
conversaciones telefnicas. Puede ser todo un reto obtener cualquier ayuda de ellos.
Y en Francia nadie se sorprende de que el dueo de una tienda parisina se queje de
que en toda ala maana no pudo trabajar a sus libros porque los clientes no dejaban
de molestarlo. En la actualidad, casi todas las organizaciones, se empean en tener
un estilo totalmente opuesto al francs. Tratan de crear una cultura sensible a los
clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y s rentabilidad de largo
plazo. Las compaas que han creado tales culturas has acumulado una cartera de
clientes firmes y fieles superar a la competencia por el crecimiento de sus ingresos y
su desempeo econmico.

98

CAPITULO 4.- GESTIN DEL PROCESO DE

Ya sabemos que el diagnostico constituye un fundamento para la intervencin, y que
la intervencin implica poner en practica diferentes programas de accin que
inducen al cambio. Por esto, aqu veremos cada uno de los tres pasos, siguiendo el
esquema de la figura siguiente.

LA GESTIN DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
Diagnostico del estado Acciones/intervenciones Evaluacin de los Nuevas/acciones intrevenciones
de la organizacin. para corregir los problemas efecto de las intervenciones segn sea
y realizar las oportunidades. acciones. necesario.

FUENTE: BRUNET Y GALEANA (2004)
Acciones intervenciones
Dirigidas al
Problema / oportunidad 1
Dirigidas al
Dirigidas al
Dirigidas al

E
v
a
l
u
a
c
i
n

E
f
e
c
t
o
s

Problema
Resuelto/oportunidad
realizada. Acabar las
acciones.

Problema
Resuelto/oportunidad no
realizada. Iniciar nuevas
acciones/intervenciones

Problema
Resuelto/oportunidad no
realizada. Redefinir el
problema, iniciar nuevas
acciones.

Problema no resuelto;
Pero se desarrolla un
nuevo problema 5
relacionado.
Acciones dirigidas al
problema 5.
Programa de administracin contino Programa de administracin continuo

Diagnostic del
sistema

Puntos fuertes
Resultantes 1,2,3,4

Oportunidades
Resultantes 1,2,3,4

Problemas
Resultantes 1,2,3,4

99

1. Diagnostico: El diagnostico representa una recopilacin continua de los
datos sobre el sistema, los procesos, la cultura, la estructura, la estrategia, o bien
otros objetivos que nos puedan ser de inters. Tal como se observa en la grafica tres,
las preguntas que aqu nos realizamos seran: Cules son sus puntos fuertes?
Cules son sus reas problema? Cules son las oportunidades no realizadas que
estn buscando? Existen discrepancias entre la visin del futuro deseado y la
situacin actual? Del diagnostico, pues, a de surgir la identificacin de los puntos
fuertes, las oportunidades: la primera es escoger el estado de las cosas o lo que es; la
segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. En el cuadro
siguiente, mostramos algunas de las maneras de proceder para diagnosticar un
sistema y sus subsistemas. El practicante del desarrollo organizacional podr
interesarse en todos estos grupos que son el objetivo, o solo en uno o varios de ellos.
La estrategia de mejora (la estrategia de intervencin total de desarrollo
organizacional) requiere concentrarse en diferentes objetivos de la organizacin en
una secuencia planificada.

PROCEDIMIENTOS PARA EL DIAGNOSTIC
ENFOQUE U
OBJETIVO DEL
DIAGNOSTICO
EXPLICACIN Y
EJEMPLOS
INFORMACIN
TPICA QUE SE
BUSCA
MTODOS
COMUNES DE
DIAGNOSTICO
La organizacin en
su totalidad
El sistema total es la
entidad evaluada. El
diagnostico tambin
puede incluir a
organizaciones, grupos o
fuerzas de extrasistemas.
Normas, cultura,
actitudes, opciones,
sentimientos, ambiente,
tipos de mecanismos
sensoriales y metas de la
organizacin.
Cuestionarios,
encuestas en una
organizacin grande,
entrevistas de grupo e
individuales y juntas de
diagnostico que se
llevan a cabo en
diferente niveles de la
organizacin.
Los grandes
subsistemas que por
Se hacen cortes de la
empresa a nivel
Todo lo anterior y dems,
se portan bien los
Si los subsistemas son
grandes se recomienda

100
naturaleza son
complejos y
heterogneos
jerrquico, por funcin y
por ubicacin geogrfica.
Estn considerados por
ello y por los dems como
un subsistema y los
miembros tienen casas en
comn pero tambin hay
diferencias entre ellos.
Ejemplo: grupo de
gerencia a nivel
intermedio, una divisin
que se compone de
diversos negocios
diferentes.
miembros de este
subsistema con los otros,
las demandas propias, si
las estructuras y los
procesos propios estn
relacionados, los
principales problemas a
los que se enfrenta, si las
metas del subsistema son
compatibles con las
organizaciones, etc.
el cuestionario o la
encuesta. Las
entrevistas y las
observaciones se
pueden utilizar para
proporcionar apoyo
adicional a una
informacin de
hiptesis y pruebas.
Pequeos
subsistemas que son
simples y
relativamente
homogneos.
Grupos o equipos de
trabajo que tienen una
interaccin frecuente cara
a cara. Pueden ser
permanentes, temporales
o recientemente
construidos.
Ejemplo: equipos de alta
gerencia, equipos de
grupos de mando, la
fuerza laboral de la
oficina, maestros de la
escuela.
Cultura, ambiente,
actitudes sentimientos,
adems de preguntar
cuales son los principales
problemas de equipo,
como se puede mejorar su
efectividad, como son las
relaciones miembro/lder,
si las que se hacen en
grupo son efectivas, si se
hace un buen uso de los
recursos del grupo e
individualidades, etc.
Entrevistas individuales
seguidas de una junta
del grupo para revisar
los datos de las
entrevistas,
cuestionarios,
observaciones de las
juntas formal de grupo
para el autodiagnstico.
Pequeas
organizaciones
totales que son
relativamente
sencillas y
homogneas.
Los problemas comunes
son la baja participacin,
dificultades para dotar de
personas a grupos de
mando especial, mala
calidad y una disminucin
en las utilidades.
Ejemplo: organizacin
local de profesionales.
Cmo se vincula a los
miembros de la
organizacin a sus metas?
Qu les guata y que no?
Cmo quieren ser y
como es la competencia?
Qu fuerzas
significativas externas
estn causando un
impacto en la sociedad?
Cuestionarios y
entrevistas se utilizan
con frecuencia, pero las
juntas de diagnostico
tambin pueden ser
tiles. Se pueden
diagnosticar los
registros de la
organizacin.

101
Subsistemas de
interfase o
intergrupales.
Se componen de
subconjuntos del sistema
total que contiene a
miembros de los
subsistemas, como una
estructura organizacional
matriz. Para casi siempre
este objetivo se compone
de miembros de un
subsistema que tienen
problemas y
responsabilidades
comunes a los miembros
de otros subsistemas.
Cmo ve cada
subsistema al otro? Los
problemas que tienen los
dos grupos al trabajar
juntos, como pueden
colaborar para mejorar el
cumplimiento, si las reas
y las metas de
responsabilidad son
claras, como es el
ambiente y como se
quiere que sea.
Normalmente se
utilizan las juntas de
confrontacin entre
ambos grupos para
recopilar datos y
planificar acciones
correctoras. Las juntas
de espejo
organizacionales se
utilizan cuando hay ms
de tres grupos
involucrados.
Dadas y/o tradas. Las parejas de superior y
subordinado, compaeros
interdependientes y
escalones con subsistemas
dignos de analizar.
Calida de la relacin si se
poseen las habilidades
necesarias para conseguir
una misin, si se colabora
o se compite, si no
efectivos como
subsistemas, si se apoyan,
etc.
Entrevistas separadas
seguidas de una junta
de las partes para
estudiar las
discrepancias que
puedan existir. La
confrontacin puede ser
til y la observacin es
una forma importante
de evaluar la calidad de
la dinmica de la
interaccin.
Individuos. Cualquier individuo
dentro de la organizacin.
Ejemplo: presidente,
ocupantes de puestos
clave, jefes de divisin,
estudiantes, maestros.
Las personas satisfacen
las expectativas de la
organizacin? Como
considerar su puesto y su
cumplimiento? Surgen
problemas a menudo?
Necesitan
conocimientos,
habilidades o capacidades
especiales?
Las entrevistas y la
informacin derivadas
de las juntas de
diagnostico del trabajo
se equipo, o los
problemas identificados
por el departamento de
recursos humanos. La
autoevaluacin que
surge de la intervencin
del equipo es otra

102
fuente.
Roles. Conjunto de conductas
evaluadas por una persona
como resultado de ocupar
cierta posicin en la
organizacin.
Ejemplo: secretaria,
supervisn de produccin.
Las conductas de los
roles, deberan aumentar,
disminuir o cambiar? El
rol esta definido de forma
adecuada? Es la persona
adecuada para ese rol?
Observaciones,
entrevistas, tcnicas de
anlisis de rol y un
enfoque de equipo a la
administracin por
objetivos. Las
actividades de
planificacin de la
carrera rinden esta
informacin de salida.
Los sistemas entre
organizacin
constituyen un
suprasistema que es
la rea de desarrollo
organizacional
transorganisacional.
Estos suprasistemas son
tan complejos que los
esfuerzos del cambio
tienden a enfocarse en dos
o tres subpartes.
Ejemplo: sistema de la ley
y el orden de una regin
(poltica local, estatal,
federal, tribunales,
prisiones, fiscales,
jurados, etc.)
Cmo ven al todo y a las
subpartes las personas
clave en un segmento del
suprasistema? Hay
fricciones? Por qu?
El espejo
organizacional o
desarrollo de listas de
como ve cada grupo a
los dems es un mtodo
comn de diagnostico
conjunto.
Los cuestionarios y las
entrevistas son tiles en
las intervenciones
extensas o a largo
plazo.

Una vez mostrado el diagnostico de los subsistemas de la organizacin, pasamos a
ver, el cuadro siguiente, en donde los principales procesos de la organizacin, la
informacin tpica deseada concerniente a los procesos y los mtodos comunes para
obtencin de la informacin, otra alternativa de conceptuar el componente del
diagnostico, alternativa y que hace referencia a los principales procesos de la
organizacin, ms que en sus grupos principales que son el objetivo.

103

PRINCIPALES PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
PROCESO
ORGANIZACIONAL
IDENTIFICACIN,
OBSERVACIONES,
COMENTARIOS.
INFORMACIN
TPICA QUE SE
BUSCA.
MTODOS
COMUNES DE
DIAGNOSTICO.
Patrones, estilos y flujo
de comunicacin.
Quien habla con quien,
durante cuanto tiempo
y de que. Es en un
sentido o en dos? Si es
en uno, de arriba a
bajo o de abajo arriba?
Hacia donde se dirige a
informacin, si esta se
filtra, y de que manera,
el lujar de las
comunicaciones escritas
y de las orales, etc.
Observaciones,
cuestionarios y
entrevistas y discusiones
con los miembros del
grupo. El anlisis de las
sesiones de todos los
interesados grabadas en
video es especialmente
til.
Establecimiento de
metas
Tiene lugar en todos
los niveles de la
organizacin
Se establecen metas?
Cmo conseguirlas?
Quin las hace? Se
tienen las habilidades
necesarias para llevarlas
a cabo?
Observaciones,
cuestionarios y
entrevistas.
Toma de decisiones
resolucin de
problemas y
planificacin de la
accin.
Incluye obtener la
informacin necesaria,
establece prioridades,
evaluar alternativas y
elegir una.
Saber quien toma las
decisiones, si son
efectivas y se utilizan
todas las fuentes
disponibles. Los
miembros de la
organizacin estn
satisfechos con este
proceso?
Observacin de las
juntas de resolucin de
problemas en diferentes
niveles de organizacin.
Tambin el anlisis de
las sesiones grabadas en
video.
Resolucin y manejo
del problema.
El conflicto
interpersonal, e
intergrupal existe con
frecuencia en todas las
organizaciones, hay
formas efectivas de
manejarla?
Saber donde existe el
conflicto, cuales son las
partes involucradas,
como se esta manejando,
cuales son las normas
del sistema para
enfrentarse al conflicto y
saber si el sistema de
Entrevistas,
observaciones de
terceras partes y juntas
de observacin.

104
recompensa promueve el
conflicto.
Administracin de las
relaciones interfase.
Las interfaces son las
situaciones en que dos
o ms grupos
(subsistemas) se
enfrentan a problemas
comunes o a un
traslado de
responsabilidades.
Cul es la naturaleza de
las relaciones entre los
dos grupos? Las metas
son claras? La
responsabilidad esta
clara? Cules son los
problemas importantes?
Entrevistas,
observaciones de
terceras partes y juntas
de observacin.
Relaciones superior
subordinado.
Las relaciones
jerrquicas formales
dictan que algunas
personas guen y otras
sigan, situaciones que a
menudo son una fuente
de problemas.
Saber el estilo de
liderazgo existente y los
problemas que existen
entre supervisores y
subordinados.
Los cuestionaros puede
mostrar el clima y las
normas de liderazgo
generales.
Sistemas tecnolgicos
y de ingeniera.
Todas las
organizaciones se
basan en mltiples
tecnologas con la
finalidad de producir
artculos y servicios.
Ver si las tecnologas
son adecuadas para tener
un desempeo
satisfactorio y cual es el
estado de los ltimos
avances tecnolgicos, si
se pueden adquirir.
En general, esta no es un
rea de experiencia del
consultor de DO. As se
solicita ayuda a expertos
de dentro o fuera de la
organizacin. Se utilizan
entrevistas y discusiones
en grupo y los expertos
hacen recomendaciones.
Administracin
estratgica y
planificacin de largo
plazo. Formulacin de
la visin/misin.
Ha de tener lugar una
inspeccin del medio
ambiente, una
preedicin de los
acontecimientos futuros
y una toma de
decisiones que afecte a
la viabilidad a largo
plazo de la
organizacin para que
sea competitiva y
Quin es el responsable
de tirar adelante y tomar
decisiones a largo plazo?
Tienen los instrumentos
necesarios? Cules son
los puntos fuertes y las
competencias singulares
de la organizacin? Y
las amenazas? Esta
clara la misin? Y
compartida?
Las entrevistas de los
individuos cabe que
determinan las polticas,
las decisiones de grupo y
un examen de los
registros histricos.

105
efectiva.
Aprendizaje
organizacional.
Es esencial aprender
los xitos y los
fracasos, de los puntos
dbiles actuales y de
todos los miembros de
la organizacin.
Saber nuestros puntos
fuertes y dbiles, las
sugerencias de los
miembros de la
organizacin y de las
incapacidades del
aprendizaje. Tambin si
estn cambiando los
paradigmas actuales y
como sern los nuevos.
Entrevistas,
cuestionarios, mtodos
de diagnostico de grupo,
examen de la hiptesis y
la cultura, juegos y
ejercicios para crear la
conciencia de las
incapacidades de
aprendizaje, examen de
las rutinas defensivas y
formulacin de una
visin, incluyendo un
anlisis del ambiente.

En la prctica, el consultor de desarrollo organizacional trabaja simultneamente a
partir de ambas tablas. Aun que se interesa por algn grupo objetivo especfico de la
primera tabla y por la informacin de ese grupo, el consultor tambin se interesa por
los procesos que encontr en ese grupo y se basara en la segunda tabla. Los procesos
organizacionales son el que y el como de la organizacin, es decir, que esta
sucediendo y como se esta consiguiendo.

Los participante del desarrollo organizacional presentan una atencin especial a los
procesos enumerados en la segunda tabla, debido a su posicin central para el
funcionamiento efectivo de la organizacin, a su naturaleza ubicua en las
organizaciones y a que los problemas significativos de la organizacin se derivan a
menudo, de ellos. Un examen cuidadoso de las dos tablas proporcionara una buena
idea del funcionamiento interior de un problema de desarrollo organizacional y de
sus impulsos y mecnica. El diagnostico continuo es un ingrediente necesario para
cualquier esfuerzo de cambio planificado. El desarrollo organizacional, con su
nfasis en cambiar la organizacin de lo que es a lo que debera ser, requiere de una

106

continua generacin de datos del sistema sin una informacin valida y a la empresa
cliente le resultara difcil aprender, y a los intervencionistas ayudar.

Despus de reconocer que el diagnostico es una condicin sine qua non para el
Desarrollo organizacional efectivo, quedan dos aspectos: el diagnostico es
anticipado, sistemticamente planificado y estructurado, de manera que sigue un
extenso sistema de categoras y un formato de preguntas estructurado, o ms bien es
imprevisto, siguindolo los datos ah donde puedan conducir? Y, qu categoras de
diagnostico? Lo ideal es estar ms o menos a la mitad de cambio del continuo
estructurado con anticipacin imprevisto. Tenemos algunas preguntas estructuradas,
pero seguimos las pistas a medida que se desarrollan durante el curso del
diagnostico. Tambin tendemos a utilizar las categoras del diagnostico de ambas
tablas anteriores pro que nos entran en las culturas y en el proceso del sistema y del
subsistema.

Los resultados de las actividades del diagnostico no son las nicas actividades
importantes, si no que la forma en que se recopila la informacin y todo aquello que
se tiene que ver con la informacin son tambin aspectos significativos del proceso.
En general, la informacin se recopila mediante una gran variedad de mtodos
entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organizacin, y se
considera que la informacin, es propiedad de las personas que la generaron; los
datos sirven como base para la planificacin de la accin. Esto es, bsicamente un
modelo de investigacin accin.

2. La accin: intervencin del desarrollo organizacional. A continuacin del
diagnostico encontramos la accin, que no es ms que el conjunto de actividad es e
intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin, ya que
causa cambios en la cultura y en sus procesos. Se han de desarrollar los planes de

107

accin para corregir los problemas aprovechar las oportunidades y conservar las
tareas de puntos fuertes. Para esto la mejora de los procesos y la cultura se lleva a
cabo mediante intervenciones del desarrollo organizacional, que son series de
actividades estructurales en las que las unidades seleccionadas se comprometen con
una tarea o una secuencia de tareas cuyas metas estn relacionadas con la mejora de
la organizacin. Las intervenciones son acciones que se emprenden para producir los
cambios deseados.

La gama de intervenciones del desarrollo organizacional es muy extensa a un as
podemos decir que un programa de desarrollo organizacional se despliega conforme
a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del desarrollo
organizacional que se puede planificar con antelacin o bien puede surgir con el
paso del tiempo.

Las acciones de planificacin, ejecucin y evaluacin de las consecuencias de las
acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. En algunas
intervenciones del desarrollo organizacional predomina el aspecto del aprendizaje y
en otras predomina el aspecto de accin, pero ambos estn presentes en la mayor
parte de las intervenciones. De hecho, las intervenciones del desarrollo
organizacional tienden a fijarse en los problemas centrales ms que en los
abstractos. Esto significa que el problema educacional de la transferencia del
aprendizaje de una situacin a otra se reduce al mnimo, aunque el problema de la
generalizacin, es decir, cuales son los momentos y los lugares apropiados para
aplicar esta serie particular de habilidades y conocimientos, este aun presente.

3. La administracin del programa: finalmente se entra en el programa
gerencial, que abarcar todas las actividades diseadas para asegurar el xito del
programa, como desarrollar la estrategia general del desarrollo organizacional,

108

vigilar los acontecimientos a lo largo del proceso de cambio, y abortar las
complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. Consiste es descubrir
los hechos concernientes a los resultados de las acciones que se deciden y, para esto,
los programas de desarrollo organizacional siguen una progresiva lgica de los
acontecimientos, es decir, una serie de fases que se despliegan a lo largo del tiempo.

4.1.- LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

La creciente importancia del desarrollo organizacional ha generado una corriente
normativa que pretende indicar los requisitos necesarios para que una organizacin
sea calificada como una organizacin que aprende o inteligente (Learning
Organization). Algunas de las definiciones ms importantes de la organizacin que
aprende son: 1) es aquella que las personas expanden su capacidad de crear los
resultados que realmente desean, en la que se apoyan nuevas formas y patrones de
pensamiento y en la que las personas aprenden continuamente a aprender
conjuntamente (SENGE, 1990); 2)es una organizacin que facilita el aprendizaje de
todos sus miembros y que se transforma continuamente (PEDLER, BURGOYNE Y
BOYDELL, 1991), y 3) es aquella donde existe el clima y los procesos que permiten
a todos sus miembros a aprender concientemente de su trabajo, que es capaz de
trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura que es utilizado para la
organizacin para transformase constantemente (Garratt, 1987).

SENGE (1990), abri definitivamente las puertas a este concepto al definir cinco
disciplinas para encontrar el cambio de este tipo de organizaciones: el pensamiento
sistmico o sistemtico, el dominio personal, los modelos mentales, la visin
compartida y el aprendizaje en equipo. Las tres primeras serian individuales, las dos
ultimas colectivas. El pensamiento sistemtico seria la quinta disciplina, ya que, para

109

este autor ana el resto de disciplinas, las integra funcionndolas en un cuerpo de
teora y practica. Segn este autor, el pensamiento sistmico es un marco conceptual
que propone ver interrelaciones en vez de cadenas casuales a la vez que percibir los
procesos en lugar de fotos de los sucesos y de las cosas el dominio personal.

De la disciplina que permite aclarar u ondar continuamente nuestra visin personal,
concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente;
representa el cimiento espiritual de la organizacin inteligente, ya que todo miembro
esta organizacin debe estar deseoso de aprendizaje y autorrealizacin. La disciplina
de trabajar con modelos mentales pretende aprender a exhumar nuestras imgenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio. La visin compartida supone aptitudes para configurar visin del futuro
compartido que propicie un compromiso genuino en vez de mero acatamiento. El
aprendizaje en equipo implica el dominio del dialogo y la discusin. El dialogo es la
capacidad de los miembros de un grupo de apartar sus presunciones y entrar en un
autentico pensamiento conjunto.

En este sentido Dixon (1997:25) afirma que los pasillos en las organizaciones son
los lugares donde se crea el significado colectivo; en otras palabras, dicho
significado no solo es intercambiado si no que es construido a travs del dialogo
entre los miembros de la organizacin adems es nicamente en dichos pasillos
donde el aprendizaje puede tener lugar en el mbito organizativo. Para esta autora,
los pasillos rompen con la idea de jerarqua, ya que sus caractersticas son el dialogo
(no de expertos), la participacin igualitaria, la tolerancia de distintas perspectivas,
las experiencias compartidas, la disposicin de datos de primera mano, etc. Al
respecto algunas organizaciones japonesas han sido pioneras a considerar la
relevancia de este factor, creando salas de t o de descanso en el lugar de trabajo,
que permiten ir a los trabajadores a ellas para descansar e intercambiar ideas,

110

reflexiones o simplemente charlar un rato, que a pesar de parecer improductivo, a
largo plazo no lo es.

Como indica Weber (1993:28), en la nueva economa las conversaciones son la
forma de trabajo mas importante. Las conversaciones son la manera en que los
trabajadores descubren lo que se saben, lo comparten con sus colegas, y en el
proceso, crean conocimiento nuevo para la organizacin. En occidente, la
adaptacin de sales de t han sido las expendedoras de agua, y las salas de descanso,
cuya creacin tiene el mismo objetivo fomentar los intercambios espontneos de
conocimiento entre los trabajadores. Estos espacios de interaccin deben formar
parte de una cultura organizativa basada en el conocimiento, ya que las ideas nuevas
necesitan de contextos no formales para surgir y transmitirse, de ambientes de
confianza y calidez.

Segn Davenport y Prusak (2001:6) el aprendizaje consiste en generar
conocimientos, el cual es definido como una mezcla fluida y acumulada de
experiencia estructurada, valores, creencias, intuicin, creatividad, contextual,
comunicacin, inferencia e internacionalizacin experta que proporciona un marco
para la evaluacin de nuevas experiencias e informacin. Se origina y se aplica de
los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no solo que da arraigado en
documentos de bases de datos, sino tambin en las rutinas, procesos, practicas y
normas institucionales. Para estos autores, el conocimiento se desarrolla a lo largo
del tiempo, es decir, requiere la acumulacin de experiencia por parte de los
empleados sobre la base de su aprendizaje formal e informal en la realizacin de sus
tareas en la resolucin de los problemas o situaciones que les hayan sido siguiendo.
As, se fundamenta en la sabidura adquirida al pie del can, en el conocimiento de
lo cotidiano, de lo vivido.

111

De esta manera, tal como afirma Romer (1993:64), el potencial de generacin de
una nueva ideas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es
prcticamente ilimitado, especialmente si sus miembros tienen la oportunidad de
pensar, aprender y hablar entre si. Se trata de reunir a personas con distintas
perspectivas, aptitudes, ideas, valores y formacin para que trabajen conjuntamente
en la resolucin de un problema proyecto. Los distintos enfoques qua aporta cada
uno enriquecen el debate y, por tanto, la generacin de conocimientos.Leonar Barton
(1995) considera que la innovacin se produce en las fronteras entre los modos de
pensar, y no en el territorio provincial de una bese de conocimientos y aptitudes.

De esta manera hay que fomentar la diversidad de la empresa, con personal de
distintas disciplinas, conocimientos, experiencias y aptitudes (analticas, racionales,
intuitivas, artsticas), que trabajen juntos. Es lo que Nonaka y Takeuchi (1995)
denominan como caos creativo. Por otra parte, el concepto de aprendizaje
organizativo esta siendo tratado a su vez, directamente, por los nuevos desarrollos en
direccin estratgica como son la teora de recursos y capacidades, la gestin por
competencias y la gestin del conocimiento. Dicho tratamiento o acercamiento viene
dado por una creciente importancia del anlisis longitudinal o dinmico de la
estrategia, adems de un hincapi en el estudio interno de la empresa.

Edmondson y Moingeon (1996) entienden que hay dos implicaciones en la teora de
recursos y capacidades que la hacen relevante para la investigacin del aprendizaje
organizativo: 1) el reconocimiento de que los recursos tanto activos tangibles y
materiales como intangibles y tcitos. La idiosincrasia del conocimiento y las
habilidades, lo cual entrara en el terreno del aprendizaje organizativo, podra
legitimar recursos especficos de la empresa; 2) los recursos especficos de la
empresa reciben mas nfasis, pero al poder ser adquiridos y/o desarrollados, lo cual,

112

esto ultimo, estara dentro del terreno del aprendizaje organizativo, este recibe
tambin mas atencin.

De acuerdo con el terreno de recursos y capacidades, una empresa busca recursos y
capacidades difciles de imitar y valiosos para lograr ventajas competitivas
sostenibles. La empresa busca diferenciarse a travs de las capacidades distintivas,
las cuales se desarrollan en las organizaciones a travs de un proceso de
transformacin, por el cual recursos estndares son utilizados y combinados dentro
del contexto organizativo, junto a las rutinas organizativas, para producir
capacidades. Estas capacidades se convertirn en esenciales si son difciles de imitar
y valiosas. Dicho proceso de transformacin requiere aprendizaje. El aprendizaje es
importante por que determina el grado de originalidad o especificidad de la
capacidad esencial y por que es una de las causas de su dificultad para imitarla.

Grant (1996:110-111) afirma que la emergente teora del conocimiento no debera
ser considerada una teora de la empresa como tal, no siendo ms que una teora de
recursos y capacidades, ya que representa un particular hincapi en el conocimiento
al considerarlo como el recurso mas importan de la empresa. Asimismo, reconoce
que el conocimiento es un aspecto central para otras teoras como la del aprendizaje
organizativo, lo cual ha incrementado en inters en el, unido a una mayor atencin
por parte de la empresa y las organizaciones en los activos intangibles.

Al respecto, este autor, presenta las caractersticas que rene el conocimiento como
generador de capacidades distintivas: 1) un recurso o capacidad deber ser
difcilmente trasferidos para proporcionar ventajas competitivas sostenibles.
Respecto al conocimiento esto es muy importante no slo entre empresas, sino
tambin dentro de la empresa aunque en este caso se trata de facilitar su transmisin;
2) la eficacia de la transmisin del conocimiento depende de su potencialidad de

113

agregacin. La transferencia de conocimiento implica capacidad de recepcin o de
absorcin, lo cual depende de la capacidad del receptor de aadir nuevo
conocimiento al existente; 3) exceptuando patentes y copyrights el conocimiento no
se puede poseer, lo cual desemboca en una ambigedad en sus derechos de
propiedad; 4) la especializacin en reas de conocimientos de los distintos miembro
de la organizacin facilita la adquisicin y generacin de conocimiento, as como su
aprendizaje en mayor medida, y 5) el conocimiento se convierte en el input bsico y
principal del origen del valor aadido y de la competitividad de la empresa.

Este nfasis se ve tambin en Drucker (1993:17) cuando indica que: el recurso
econmico bsico, el medio de produccin para utilizar el termino de los
economistas, ya no es el capital ni los recursos naturales (el suelo de los
economistas) ni la mano de obra. Es y ser el saber. Las actividades principales en la
creacin de riqueza no sern ni la asignacin de capital para usos productivos, ni la
mano de obra, los dos palos de la teora econmica en los siglos XIX y XX, fuera
esta clsica, marxista keynesiana o neoclsica; ahora el valor se crea mediante la
productividad y la innovacin, ambas aplicaciones del saber al trabajo.

Spender (1996:47) plante a que existen dos planteamientos acerca del conocimiento
organizativo. El primero lo entiende como conocimiento individual compartido por
todos los miembros de la organizacin. En esta perspectiva la direccin de la
empresa busca, por un lado, que el conocimiento se transfiera fcilmente dentro de
la organizacin y, por otro, que no existan fugas o escapes hacia el exterior. El
conocimiento y la informacin, bajo este prisma, es bsicamente lo mismo. El
segundo planteamiento se refiere al conocimiento organizativo incrustado en las
reglas y rutinas organizativas ejerciendo de restriccin sobre los miembros de la
organizacin. Segn esta idea, la organizacin es la entidad que crea, mantiene y

114

utiliza el conocimiento. Estos dos planteamientos coincidirn con los dos enfoques
de la perspectiva cognitiva planeada en el aprendizaje organizativo.

En cuanto al primer planteamiento, de ndole cognitiva, Grant (1996) sugiere que la
empresa es un instituto integradora de conocimientos, es decir, mantiene que los
miembros de la organizacin no deben aprender lo que saben los dems, sino que
simplemente es necesario que unan e integren sus conocimientos. Spender (1996), al
respecto, propone el conocimiento como la base de una teora dinmica de la
empresa. Para ello, plantea significado del conocimiento colectivo, diferencindolo
del individual. El conocimiento colectivo, implcito, y social, es tratado tambin por
Nonaka y Takeuchi (1995) y Nelson y Winter (1982), aunque sin profundizar en las
razones por las que existe y surge. Los primeros se centran en como la creatividad
individual contribuye en la generacin de conocimiento colectivo. Los segundos la
hacen en los procesos de aprendizaje que llevan a la colectividad a producir rutinas y
por lo tanto a aprender como si de una entidad cognitiva se trata. Spender (1996), se
acerca as a la teora sociotcnica de sistemas y a la literatura social constructivista,
al no considerar el conocimiento como un recurso, sino como un proceso. Adems.
Distingue entre el conocimiento desarrollado por las personas y compartiendo con
otros, cuyo mayor exponente sera Nonaka (1994), y aquel que es parte del sistema
social. El segundo planteamiento es el denominado constructivista, el cual entiende
el conocimiento como un cato de construccin o de creacin, y no como una
representacin. Desde esta visin, el conocimiento puede ser explicito o tcito, con
lo que o siempre es viable su expresin o compartirlo con los dems. En este
sentido, Nonaka (1994) propone un modelo para gestionar los aspectos dinmicos de
los procesos de creacin del conocimiento organizativo. Su tesis fundamental radica
en que el conocimiento organizativo es creado a travs de un dialogo continuo entre
el conocimiento tcito y el explicito, basndose en cuatro patrones de interaccin
entre ellos. Afirma que aunque el conocimiento es creado por las personas, las

115

organizaciones juegan un papel calve en la articulacin y la ampliacin de dicho
conocimiento.

4.2.- MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Los gerentes cumplen una funcin importante en el cambio organizacional y muchas
veces fungen como agentes de cambio. Sin embargo, los gerentes se pueden topar
con la resistencia de los empleados a los cambios. A fin de cuenta, el cambio
representa ambigedad e incertidumbre o amenaza el estado de las cosas. Cmo se
puede manejar eficaz mente esta resistencia al cambio?
Para manejar mejor la resistencia al cambio, hay que ver las siguientes
recomendaciones.

1) Evalu el clima para un cambio. Un factor importante de que unos cambios
salgan adelante y otros fallen estriba en la preparacin. Evaluar el clima para
un cambio requerido plantear varia preguntas. Cuantas ms preguntas
afirmativas reciba para las preguntas que siguen, ms probable es que
fructifiquen los esfuerzos de cambio.

El impulsor del cambio esta lo suficientemente arriba para tener el poder de
enfrentar las resistencias? La direccin apoya el cambio y esta
comprometida con el? Hay una sensacin intensa de urgencia entre los
directivos sobre la necesidad del cambio y el resto de la organizacin
comparte esta sensacin? Los gerentes tienen una visin clara de las
diferencias del futuro en relacin con el presente? Hay medidas objetivas
para evaluar el esfuerzo de cambio y hay sistemas de remuneracin diseados
especficamente para reforzarlas? El esfuerzo de cambio es congruente con

116

otros cambios que se estn produciendo dentro de la organizacin? Los
encargados de las funciones estn dispuestos a sacrificar sus intereses
personales por bien de la organizacin en conjunto? La administracin se
enorgullece de vigilar constantemente los cambios y los actos de la
competencia? Se permite a gerentes y empleados por correr riesgo, ser
innovadores y buscar soluciones nuevas y mejores? Es flexible la estructura
de la organizacin? La comunicacin fluye arriba y abajo en la
organizacin? Ha implantado cambios mayores en el pasado resiente? Los
empleados estn satisfechos y confan en la gerencia? Hay mucha
interaccin y cooperacin entre las unidades de trabajo de la organizacin?
Las decisiones se toman rpidamente y se toman en cuenta amplia variedad
de sugerencias?

2) Escoja un mtodo apropiado para la resistencia al cambio. Se han propuesto
seis tcticas para enfrentar la resistencia al cambio. Cada una esta destinada a
ser apropiada para diferentes condiciones de resistencia. Son educacin y
comunicacin (se utiliza cuando la resistencia viene de que la informacin es
insuficiente o falta), participacin (cuando la resistencia se debe a que las
personas no tienen toda la informacin que necesitan o cuando tienen el
poder de resistirse), facilitacin y apoyo (cuando los que tienen el poder lo
perdern con el cambio), manipulacin y cooptacin (cuando las otras
tcticas no funcionan o son demasiado caras) y coercin (cuando es esencial
la velocidad y los agentes de cambio tiene un poder considerable). Que uno o
ms de estos mtodos sea eficaz depende del origen de la resistencia al
cambio.

3) En la etapa en que se realiza el cambio y una ves que concluye, comunique se
con los empleados en cuanto que apoyo puede darles. Sus empleado tienen

117

que saber que usted esta ah para respaldarlos durante el cambio. Preprese para
darles la ayuda que sea necesaria para que materialicen el cambio.

4.3.- FUNCIN ESTRATGICA EN LA GESTIN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

Las funciones estratgicas es que las organizaciones deben correr con rapidez para
ajustarse ha los cambios que tienen lugar a su alrededor. Las grandes organizaciones
tienen que encontrar formas para actuar como organizaciones pequeas y flexibles.
Las empresas de fabricacin necesitan incorporar la nueva tecnologa de
manufactura flexible, y las empresas de servicios, las nuevas tecnologas de
informacin. Las organizaciones de hoy deben someterse a la innovacin y al
cambio, no solo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de
mayor competencia. Como lo vemos en la figura siguiente, existen diversas formas
ambientales que impulsan esta necesidad de cambios organizacionales importantes.
Fuerzas poderosas que se asocian con el avance de la tecnologa la integracin
econmica internacional, la maduracin de los mercados domsticos y el cambio
hacia el capitalismo en regiones excomunistas, han acarreado una economa
globalizada que impacta a todo negocio, desde el mas grande hasta el mas pequeo,
lo que crea mas amenazas y oportunidades.

118

Fuerzas que impulsan la necesidad de grandes cambios en la organizacin


Para reconocer y manejar las menazas y aprovechar las oportunidades, las
compaas actuales pasan por cambios radicales en todas las reas de sus
operaciones.Muchas organizaciones responden a las fuerzas globales al adoptar
equipos dirigidos por si mismo, as como estructuras horizontales que aumentan las
comunicaciones, los canales de colaboracin y la corriente de previsiones y
sobrepasar las barreras del tiempo y logra por medio de los negocios virtuales. Otras
participan en negocios conjuntos, consorcios o para extender sus operaciones y
mercados hacia la arena internacional. Algunas adoptan innovaciones estructurales
Cambios, competencias y mercados globales

Cambio tecnolgico.
Integracin econmica internacional.
Maduracin de mercado en pases de desarrollo.
Cada de los regimenes comunitas y socialistas.
Ms amenazas

Mas competencia domestica.
Mayor velocidad.
Competencia internacional.
Ms oportunidades

Mercados mas grandes.
Menos barreras.
Mas mercados internacionales
Ms cambios a ms escala en la organizacin

* Cambio estructural. * Funciones, negocios conjuntos
* Cambio estratgico. consorcios.
* Cambio estructural. * Organizacin horizontal, equi-
* Conocimiento administrativo, pos, redes de trabajo.
* emprender planeamiento de recursos * Nuevas tecnologas, productos.
* Programas de calidad. * Nuevos procesos de negocios.
* Negocios en la red.
* Organizacin de aprendizaje.

119

como el enfoque modular para enfocarse en sus competencial centrales, al mismo
tiempo que especiales externos manejan la otra actividad. Adems de estos cambios
estructurales, las organizaciones actuales enfrentan la necesidad de un cambio
drstico en su cultura y su estrategia, y de innovaciones rpidas en tecnologa,
servicios, productos y procesos.

En el pasado la estabilidad era normal y le cambio era paulatino y espordico. Hoy
en da, el cambio organizacional a menudo es drstico y constante. Por ejemplo, un
elemento clave del xito de compaas como 3M Corporation, Starbuck Coffee y
Pepsi Co., es su pasin por el cambio.

El cambio incremental en comparacin con el cambio radical: los cambios que
se utilizan para adaptarse al ambiente pueden evaluar de acuerdo con su alcance: es
decir: la medida en que son incrementales o radicales para la organizacin. Este
cambio representa una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio
general de la organizacin y a menudo solo afectan una parte de la misma. En
contraste, el cambio radical rompe el marco de referencia de la organizacin y a
menudo crea un nuevo equilibrio porque toda la organizacin se transforma. Por
ejemplo, un cambio incremental en la implantacin de e quipos de venta en el
departamento de mercadotecnia, en tanto que un cambio radical es cambiando toda
la organizacin de una estructura vertical en una horizontal, con todos lo empleados
que trabajan en procesos centrales especficos, trados por lo equipos en lugar de ser
separados en departamentos funcionales como el de mercados, finanzas, produccin,
etc.

En su mayor parte, el cambio incremental tiene lugar mediante los procesos
establecido en la administracin y estructura, y puede incluir nuevas tecnologas,

120

como sistemas de manufactura flexible y mejorar los productos, tales como
Procter&Gamble la adicin del detergente que protegen en color y las telas. El
cambio radical significa la creacin de una estructura y de procesos de
administracin. Es probable que la tecnologa sea verdaderamente innovadora y
permita crear productos que establecern mercados nuevos.

Cambios de tecnologa: en el mundo de los cambios de hoy, cualquier compaa
que no desarrolla, adquiere o se adaptan constantemente a la tecnologa reciente,
podra verse obligada a salir del negocio en pocos aos. Sin embargo, las
organizaciones enfrentan una contradiccin cuando se trata del cambio tecnolgico,
por que las condiciones que la promueven las ideas nuevas suelen no ser las mejores
para su implantacin en la produccin habitual. Una organizacin innovadora se
caracteriza por la flexibilidad, empleados con facultades de decisin y ausencia de
reglas rgidas de trabajo, una organizacin orgnica, de flujo libre, suele estar
asociada con el cambio, y se considera que es la mejor forma de organizacin para
apartarse a un ambiente catico.

La flexibilidad de una organizacin organiza se atribuye a la libertad de la gente
para crear e introducir ideas. Las organizaciones orgnicas estimulan un proceso de
innovacin de la base hacia arriba. Las ideas burbujean hacia arriba a partir de los
empleados de nivel bajo y medio por que tienen la libertad de proponer ideas y
experimentar. Por otra parte, una estructura mecnica impide la innovacin porque
hace hincapi en las reglas y regulaciones, pero suel ser la mejor para la produccin
eficiente de productos rutinarios. El desafi para las organizaciones es crear las
condiciones orgnicas y mecnicas para alcanzar la innovacin y la eficiencia. Para
lograr ambos aspectos del cambio tecnolgico, muchas organizaciones usan el
enfoque ambidextro.

121

El enfoque ambidiestro: el pensamiento resiente a refinado la idea de estructuras
orgnicas en comparacin con las mecnicas, respecto de la innovacin y su
aplicacin. Por ejemplo, algunas veces una estructura orgnica genera ideas
innovadoras, pero no es la mejor estructura para usarlas. En otras palabras, el inicio
y la utilizacin de la cambio son dos procesos distintos. Las caractersticas orgnicas
con la descentralizacin y la libertad de los empleados son excelentes para iniciar
ideas; pero estas son condiciones a menudo dificultan usar el cambio porque es
menos probable que el personal lo siga. Los empleados pueden hacer aun lado la
innovacin a cambio de la descentralizacin y una estructura floja en general.

Cmo resuelve este dilema la organizacin? Un enfoque es ser ambidiestra: esto es,
es incorporar estructuras y procesos de administracin adecuados para la creacin y
el uso de la innovacin. La organizacin puede conducirse en forma orgnica
cuando la situacin requiere la iniciacin de nuevas ideas, y en forma mecnica
cuando se trata de implantar y usar dichas ideas.

Un estudio acerca de grades y establecidas compaas japonesas, tales como Honda
y Cano, las cuales han tenido mucho xito en el terreno de las innovaciones,
descubri que estas compaas utilizan un enfoque ambidiestro. Para relacionar
ideas relacionado con la nueva tecnologa, las compaas asignan equipos de jvenes
miembros del personal que no estn empapados con la vieja manera de hacer las
cosas, para trabajar en un proyecto. Los equipos son para desarrollar nuevas ideas y
productos aun a si esto significa el quebrar las reglas que son importantes en las
grandes organizaciones para implementar nuevas ideas.

Otro ejemplo de este enfoque ambidiestro es la fabrica de autopartes de
Freudenberg-Nok, de Ligornier, Indiana. Equipos mviles de doce personas, que
incluye trabajadores de la planta, gerentes y personal externo, pasan tres das

122

generando ideas para recortar costos y alimentar la productividad de diversas
secciones de la planta. Al final de los tres das, los miembros regresan a supuestos
habituales y otros equipos entran en escena para buscar mas mejoras. En el curso de
un ao, unos 40 equipos Growtth (siglas en ingles Gent Rid of Waste Through Team
Harmony (elimine el desperdicio mediante la armona en grupo)) deambula por la
fabrica. La administracin a prometido que no se despedir a nadie como resultado
de las sugerencias de los equipos Growtth, que estimulan mas todava a los
empleados a crecer y usar las innovaciones.

123

CONCLUSIN

Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana
para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de
personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo, empresas, gobierno,
escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista una organizacin, se
tendr la necesidad de comprender el comportamiento organizacional.

Para designar a la empresa como una organizacin que aprende equivale a que
aprende a desarrollarse, y que requiere una plena alineacin con la visin estratgica
y la realidad de la organizacin. Ya no se trata de capacitar empleados, si no de tener
una organizacin inteligente, que atenta los cambios y, por consiguiente, preparada
para reconocerlos y responder en consecuencia, ya que la habilidad de aprender ms
rpido que los competidores es para la empresa, en la actualidad, su nica ventaja
competitiva.

Para ello, se precisa una reflexin previa que haga confluir los esfuerzos invertidos
en el aprendizaje con el desarrollo de las competencias mas vinculadas con el origen
de las cadenas de valor. Y es que, el desarrollo de la organizacin inteligente, que
aprenda ms all de las personas, plantea importantes retos de gestin. La capacidad
de aprendizaje se basa, fundamentalmente, en los recursos intangibles de la empresa
es decir, en las competencias y habilidades de los trabajadores y de la organizacin.

Para poder impulsar el aprendizaje organizativo es necesario conocer cmo se
realizan esos recursos intangibles con la capacidad de generacin de valores de la

124

empresa; cmo impacta, por ejemplo, la inversin de informacin de recursos
humanos o una mayor flexibilidad organizativa en la capacidad de generar productos
de mayor valor aadido para el cliente final.

125

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