Rasgos del liderazgo

Miguel Angel Morales Mata

El liderazgo exitoso es sin duda uno de los objetivos de todo ser humano perteneciente
a un equipo de trabajo, no importa si el nmero de integrantes es pequeo o numeroso, el
desempeo del lder dentro del equipo finalmente determinar el logro o el fracaso en el
alcance de los objetivos. Las cualidades y caractersticas que posee un lder han sido un tema de
investigacin a travs de los aos. La teora del gran hombre (1974) nos lleva a la conclusin de
que no hay diferencia significativa entre el lder y sus seguidores, aunque existen algunas
caractersticas que aumentan las posibilidades de ser un lder exitoso, stas no son una garanta
de xito (Stogdill,1974 citado en L. Hughes, et al. 2007)
La primer caractersticas sujeta a estudio en este documento es la personalidad. En
cualquier caso, naturaleza, cultura, biologa y sociedad, historia biogrfica y herencia gentica,
acuden puntualmente a la cita para conformar la personalidad (Polaino-Lorente, Cabanyes
Truffino, & del Pozo Armentia, 2003). Es la personalidad la que nos permite reconocernos como
quienes somos a pesar de los cambios en cualesquiera que sean las circunstancias envolventes.
Existen rasgos en la personalidad de un lder que aumentan las posibilidades de xito; En
los prrafos siguientes veremos de manera general dos de las metodologas ms utilizadas para
definir las personalidades de los integrantes de un grupo de trabajo.
Isabel Briggs Myers y Katharine Cook Briggs, alrededor del ao 1950 con fundamento en
lo propuesto por Carl Gustav Jung sobre los tipos de personalidad en su trabajo Psychologische
Typen (Jung, 1921), crearon un sistema de cuatro divisiones de los 16 tipos de personalidad,
Introversin-extraversin, sensacin-intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin,
son las categoras que predefinieron en las cuales de acuerdo con la preferencia de cada una de
esas dimensiones, se determina la personalidad dominante. ste anlisis se puede lograr a
travs del indicador de tipo de Myers-Briggs, (Bayne, 1995) obtenido de un test de personalidad
diseado especialmente para este indicador.
El segundo modelo aplicable es El Modelo de los cinco factores. escrupulosidad,
empata, confiabilidad, ajuste y apertura a la experiencia estn positivamente correlacionados
con el xito del liderazgo, a ms altas calificaciones en estas cinco dimensiones MCF, ms
probable es que un individuo ser un lder efectivo (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)
Escrupulosidad como la ambicin y las ganas de salir adelante en la vida. Empata que
nos hace preocuparnos por los dems y la sensibilidad interpersonal. Confiabilidad, ser
prudente, cumplir los compromisos y pocas veces estar inmersos en problemas. Ajuste,
tambin conocido como estabilidad emocional o autocontrol, reaccin al estrs, al fracaso o a
las crticas. Y finalmente la apertura a la experiencia en la cual aprendemos nueva informacin y
reaccionamos frente a nuevas circunstancias y experiencias.
Existen algunos rasgos que aparecen en los momentos de estrs o durante crisis
conocidos como los rasgos de personalidad de lado oscuro, donde al menos todo lder posee
alguno de estos 11 rasgos; Emotivos, dramticos cambios de humor. Escpticos, bsqueda de
seales de deslealtad. Cautos, temor de cometer errores. Reservados, poco comunicativos.
Pausados, slo atienden lo que tienen en sus propias agendas. Atrevidos, culpar a otros de sus
errores. Maliciosos, romper reglas, polticas y leyes. Vivaces, desear ser el centro de atencin,
no compartir crditos. Imaginativos, excntricos, cambian de opinin. Diligentes, retiran el
poder de su personal, incapacidad de delegar. Sumisos, No se niegan a solicitudes irreales, no
apoyan a su personal. (Hogan Assessment Systems, 2002 citado en L. Hughes et al. 2007)
La personalidad, es decir la interaccin de todos los rasgos descritos en los prrafos
anteriores nos llevan a actuar o responder de cierta manera ante las circunstancias varias de
nuestro desempeo personal y laboral, es decir, la personalidad dicta nuestro comportamiento.
La personalidad es difcil de modificar, sin embargo podemos aprender a modificar nuestros
comportamientos a partir de la experiencia, retroalimentacin y reflexin.
La segunda caracterstica hace referencia a la inteligencia, quienes algunos llaman
capacidad intelectual, la cual afecta nuestro comportamiento y el desempeo. La capacidad
global del individuo para actuar en forma deliberada, pensar racionalmente y tratar de manera
eficaz con su medio (David Weschler, 1944 citado en Nureya Abarca 2013).
Sternberg formul la Teora trirquica de la inteligencia, en la cual divide la inteligencia
en tres tipos: La inteligencia analtica, prctica y creativa (Sternberg,1985,1997, 2002, 2003 a.b
citado en L. Hughes, et al. 2007). La inteligencia analtica es la capacidad general de resolver
problemas para la cual se utilizan pruebas de habilidades mentales estandarizadas para evaluar
sta capacidad. Un grado mayor de inteligencia analtica permite desarrollar la inteligencia
prctica ms rpidamente. La inteligencia prctica se basa en la experiencia, nos permite
adaptarnos, conformar y seleccionar nuevas situaciones que satisfagan mejor nuestras
necesidades incluye el saber como se hacen las cosas y cmo hacerlas. Altos niveles de
inteligencia prctica compensa la baja inteligencia analtica. Y finalmente la inteligencia creativa
como la habilidad de producir trabajo que sea novedoso y til, las personas creativas enfocan
su atencin en resolver el problema y no en la necesidad de cumplir fechas lmite, hacer dinero
o impresionar a otros. Tener un alto nivel de inteligencia analtica no es garanta de que un lder
ser creativo, ya que su funcin principal no es tanto ser creativos ellos mismos, sino construir
un entorno en el que otros puedan ser creativos y dirigirles para que el esfuerzo permanezca
enfocado. Equipos con un bajo nivel de cohesin permite el desarrollo de la creatividad,
probablemente, tengan ms conflictos, pero a su vez les permite ver los problemas desde
diferentes perspectivas. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)
La tercer caracterstica a comprender es la inteligencia emocional definida como la
habilidad para percibir, imaginar y comprender las emociones, usando esta informacin para
tomar decisiones (Mayer y Salovey,1993,1997 citado en Nureya Abarca, 2013). Muchos autores
han desarrollado definiciones bajo el mismo concepto, sin embargo son Caruso, Mayer y
Salovey (2002) quienes separan las definiciones ms sobresalientes en dos modelos: uno de
capacidad y uno mixto. Los dos modelos se enfocan en las siguientes capacidades del liderazgo:
Percibir emociones, administrar las emociones, usar emociones, comprender las emociones,
desglosando cada uno en diferentes cualidades.
La inteligencia emocional puede medirse a travs de pruebas de inteligencia como la
diseada por Mayer, Salovey y Caruso (PIEMSC) (Mayer, Salovey y Caruso, 2001 citado en L.
Hughes et al. 2007). Bar-On es otro tipo de evaluacin el cual tiene medidas propias, como el
cociente emocional Bar-On-360 o EQi-S (Bar-On, 2002 citado en L. Hughes et al. 2007). EL
inventario de competencia emocional (ICE) desarrollado por Goleman consiste en 10
cuestionarios, los cuales ofrecen retroalimentacin al participante bajo el mismo esquema.
La inteligencia emocional puede mejorarse para lo cul es necesario el uso de cursos,
como es el caso de Goleman y Aberman quienes crearon programas de capacitacin de uno a
cinco das, o en su otra alternativa Bar-On desarroll 15 mdulos de aprendizaje electrnico
que estn disponibles en EQ University (Eq.org, 2013).
El desarrollo de lderes efectivos consiste en la identificacin de las cualidades que se
posee, y el desarrollo de habilidades para la mejora del desempeo. Identificar y comprender
nuestra personalidad, y aquellos rasgos que son necesario incrementar fundamentan el
desarrollo del liderazgo efectivo, ya que sta determina nuestro comportamiento. Adquirir
experiencia, capacitarnos constantemente y la educacin continua nos ayudan a desarrollar la
inteligencia tanto analtica, prctica y creativa, las cuales son parte estructural del liderazgo.
Comprender que como lder, no siempre las mejores ideas provienen de uno mismo nos
ubica en la posicin del lder como el constructor de entornos creativos para todos los
integrantes del equipo. No slo el crear stos espacios creativos es importante tambin el
brindar direccin nos asegurar que las ideas irn encaminadas al logro del objetivo comn. El
manejo de nuestras emociones y la comprensin del efecto que tienen en otros as como en los
resultados, nos ensea a interactuar y obtener lo mejor de todos los miembros con quienes
interactuamos.
Es importante saber que ninguna de estas caractersticas nos asegura el xito, ya que
nos es necesario desarrollar y mejorar nuestras habilidades y cualidades con el fin de aumentar
nuestras posibilidades de convertirnos en lideres exitosos.

Obras consultadas
L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo aprovechar las lecciones de
la experiencia (Quinta ed.). Mxico, D.F., Mxico: McGraw-Hill.
Abarca, N. (2013). El lder como coach. Chile: Aguilar.
Bayne, R. (1995). The Myers-Briggs Type Indicator. Nelson Tornes.
Eq.org. (2013). Emotional Intelligence Network. Obtenido de Emotional Intelligence Network:
http://eq.org/
Jung, C. G. (1921). Psychologische Typen. Zrich, Suiza: Rascher Verlag.
Polaino-Lorente, A., Cabanyes Truffino, J., & del Pozo Armentia, A. (2003). Fundamentos de
psicologa de la personalidad. Rialp.


24 de julio de 2014