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1 Conceptos e importancia de la calidad

Calidad y competitividad
Las empresas y/u organizaciones existen para proveer un producto material o
inmaterial, un bien o un servicio, ya que ellos necesitan productos con
caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estos productos
son resultado de un proceso. Un proceso est conformado por varias etapas o
subprocesos, mientras que las entradas o insumos incluyen sustancias,
materiales, productos o equipos. Los resultados o salidas pueden ser un
producto en s o alguna modificacin de los insumos, que a su vez ser un
insumo para otro proceso.
Las variables de salida, reflejan los resultados obtenidos en un proceso.




Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. As, la calidad consiste
en la ausencia de deficiencias en aquellas caractersticas que satisfacen al
cliente (Juran, 1990); mientras que de acuerdo con la definicin de la
American Society for Quality (ASQ), la calidad tiene dos significados:
caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer necesidades explcitas o implcitas, y un producto o servicio libre de
deficiencias; en las Normas ISO-9000:2005 se define calidad como el grado
en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos,
entendindose por requisito una necesidad o expectativa por lo general
implcita u obligatoria. As, la calidad se relaciona ante todo con la satisfaccin
del cliente, que est ligada a las expectativas que ste tiene con respecto al
producto o servicio.
De aqu se deriva que en la satisfaccin del cliente influyen los siguientes tres
aspectos: la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es ms
competitivo, es decir, se hacen las cosas mejor que otros, cuando se es capaz
de ofrecer mejor calidad a bajo precio y mediante un buen servicio.

Cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades hay equivocaciones
y fallas de todo tipo, por ejemplo:
Reprocesos, desperdicios y retrasos en la produccin.
Pagar por elaborar productos malos.
Paros y fallas en el proceso.
Una inspeccin excesiva para tratar que los productos de mala calidad no
salgan al mercado.
Re inspeccin y eliminacin de rechazo.
Ms capacitacin, instrucciones y presin a los trabajadores.
Gastos por fallas en el desempeo del producto y por devoluciones.
Problemas con proveedores.
Ms servicios de garanta.
Clientes insatisfechos y prdidas de ventas.
Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.

La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que
implican ms gastos, as como menos produccin y ventas. Es necesario cubrir
los pagos de la gente que hace la inspeccin, los reprocesos, de quienes
atienden los retrasos y de los que se encargan de los servicios de garanta;
adems, usan mquinas, espacios, energa elctrica y requieren mandos que
los coordinen.
De acuerdo con lo anterior se ve la importancia del control de calidad, que es el
conjunto de actividades orientadas al cumplimiento de los requisitos de la
calidad. Adems, es necesario implementar estrategias de mejora, como Seis
Sigma, que al reducir los costos de no calidad e incrementar la productividad,
se vuelven atractivas desde el punto de vista econmico.
As, a manera de resumen, la competitividad se define como la capacidad de
una empresa para generar valor para el cliente y sus proveedores de mejor
manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por medio de
niveles adecuados para los diferentes componentes de los indicadores de la
competitividad.

Productividad.
La productividad se entiende como la relacin entre lo producido y los medios
utilizados; por lo tanto, se mide mediante el cociente: resultados logrados entre
recursos empleados.
Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, piezas
vendidas, clientes atendidos o en utilidades. Mientras que los recursos
empleados se cuantifican por medio del nmero de trabajadores, tiempo total
empleado, horas-mquina, costos. De manera que mejorar la productividad es
optimizar el uso de los recursos y maximizar los resultados. De aqu que la
productividad suela dividirse en dos componentes: eficiencia y eficacia.
La primera es la relacin entre los resultados logrados y los recursos
empleados, se mejora principalmente optimizando el uso de los recursos, lo
cual implica reducir tiempos desperdiciados, paros de equipo, falta de material,
retrasos, etc. Mientras que la eficacia es el grado con el cual las actividades
previstas son realizadas y los resultados planeados son logrados. Por lo tanto,
ser eficaz es cumplir con objetivos y se atiende mejorando los resultados de
equipos, materiales y en general del proceso.
Un concepto relacionado con los anteriores es la efectividad, que se refiere a
que los objetivos planteados sean trascendentes y se alcancen. Esto es
importante porque una empresa puede plantearse una serie de objetivos y ser
eficaz en su cumplimiento, pero quiz no reflejen de manera clara el
desempeo de los procesos de la empresa.

Medicin del desempeo de una empresa
Las medidas son un medio sistemtico para convertir las ideas en accin. Por
lo tanto, la medicin constituye uno de los aspectos esenciales en el control
estadstico y en la estrategia de mejora Seis Sigma.
Una tarea esencial del lder y de su equipo es establecer el sistema de
medicin del desempeo de la organizacin, de modo que se tenga claro
cules son los signos vitales de la salud de la organizacin y los procesos. De
esta manera ser posible encauzar el pensamiento y la accin (mejora) a lo
largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos.


En la figura 1.8 se muestran algunos de los indicadores especficos que
conforman cada una de las guas clave del negocio. Es importante que los
datos de cualquier indicador clave sean realistas, mensurables, procesables,
fiables, de rpida actualizacin y de fcil acceso a quienes lo requieren.



El sistema de medicin con los indicadores que se muestran en la figura 1.8 es
balanceado y refleja en buena medida los diferentes intereses en la empresa
(gerencia, empleados, accionistas, clientes externos, proveedores). Una de las
caractersticas de la estrategia Seis Sigma es promover la cultura de usar datos
para tomar decisiones y para guiar la organizacin, lo que implica reconocer la
variabilidad y fomentar el pensamiento estadstico.

Variabilidad y pensamiento estadstico.
La variabilidad es parte de nuestra vida diaria; por ejemplo, el tiempo que
tardamos en trasladarnos de nuestra casa al trabajo o escuela es diferente de
una da a otro; la temperatura del ambiente es distinta de una hora a otra; lo
dulce de una bebida que es preparada en casa es diferente de un da a otro
aunque aparentemente se prepar igual, etc. Esta variacin que ocurre en
nuestra vida tambin est presente en los procesos de las empresas. Por
ejemplo, en un banco se lleva un registro de los minutos que los clientes
esperan para ser atendidos; al azar se eligen 40 de estos tiempos de espera y
se obtiene lo siguiente:
18.1 7.9 14.6 13.6 14.2 13.0 11.0 7.4 8.7 11.3 13.4 7.0 5.4 9.2 8.0 4.8 14.2 13.5
13.9 11.8
11.3 12.9 15.7 13.3 6.7 0.7 13.1 9.6 6.8 9.1 9.3 9.3 9.0 14.2 12.2 12.5 11.4 7.7
6.9 11.4
En el caso de esta muestra el tiempo promedio de espera fue de 11.1. Pero
existe variacin, ya que un cliente esper menos de un minuto (0.7) y otro fue
atendido despus de 18.1 minutos de espera. De aqu que una de las tareas
clave del control estadstico de un proceso ser slo conocer su tendencia
central (media), sino tambin su variabilidad.
Reducir la variacin de los procesos es un objetivo clave del control estadstico
y de Seis Sigma. Por lo tanto, es necesario entender las causas de la variacin,
y para ello se parte de que en un proceso (industrial o administrativo)
interactan materiales, mquinas, mano de obra (gente), mediciones, medio
ambiente y mtodos. Estos seis elementos (las 6 M) determinan de manera
global todo proceso y cada uno aporta algo de la variabilidad y de la calidad de
la salida del proceso.


Adems, en los esfuerzos permanentes que es necesario realizar para mejorar
la calidad y la productividad de un proceso, como lo contempla la estrategia
Seis Sigma, resulta indispensable apoyarse en las tcnicas y el pensamiento
estadstico, ya que proporcionan metodologas que facilitan la planeacin, el
anlisis y la toma de decisiones a travs de:
Identificar dnde, cmo, cundo y con qu frecuencia se presentan los
problemas (regularidad estadstica).
Analizar los datos procedentes de las guas clave del negocio, a fin de
identificar las fuentes de variabilidad, analizar su estabilidad y pronosticar su
desempeo.
Detectar con rapidez, oportunidad y a bajo costo anormalidades en los
procesos y sistemas de medicin (monitoreo eficaz).
Ser objetivos en la planeacin y toma de decisiones, y evitar frases como yo
siento, yo creo, mi experiencia y el abuso de poder en la toma de
decisiones.
Expresar los hechos en forma de datos y evaluar de manera objetiva el
impacto de acciones de mejora.
Enfocarse a los hechos vitales; es decir, a los problemas y causas realmente
importantes.
Analizar de manera lgica, sistemtica y ordenada la bsqueda de mejoras.
Pensamiento estadstico.
Hasta el momento se han explicado los aspectos fundamentales del
pensamiento estadstico, que es una filosofa de aprendizaje y accin basada en tres principios: todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados; la variacin existe en todos los procesos, y entender y reducir la variacin son claves para el xito. Pensar en forma estadstica
implica tomar informacin del proceso para conocerlo (aprendizaje), y tambin
es actuar de acuerdo con ese aprendizaje (accin).
En el primer principio del pensamiento estadstico se habla de procesos
interconectados para enfatizar que los procesos no operan de manera aislada,
ms bien, interactan con el resto del sistema. Por lo tanto, si no se toma en
cuenta la manera en que se relaciona un proceso con el resto del sistema, la
optimizacin de una de las partes puede tener un efecto desastroso para el
resto del sistema.
El segundo principio reconoce que los resultados de todos los procesos son
variables, y esto ya lo hemos justificado antes y quedar en evidencia a lo largo
del libro. El tercer principio es una de las razones y objetivos principales de
esta obra: reducir la variabilidad hasta lograr el nivel de calidad Seis Sigma.

Ciclo de calidad (ocho pasos en la solucin de un problema)



1. Seleccionar y caracterizar el problema. En este primer paso se selecciona
un problema importante, se delimita y se define en trminos de su magnitud e
importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos
estadsticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema.
Adems, es necesario conocer cmo afecta al cliente (interno o externo) y el
costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece
el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que
abordar dicho problema.
2. Buscar todas las posibles causas. En esta etapa se trata de buscar todas
las posibles causas del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda
aplicar una sesin de lluvia de ideas, con especial atencin en los hechos
generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes
rechazados por mala calidad, no preguntar por qu se rechaz un lote en
particular; mejor preguntar por qu se rechazan los lotes).
3. Investigar las causas ms importantes. El objetivo de este tercer paso es
elegir de la lista de posibles causas detectadas en el punto anterior, las ms
importantes. Siempre que sea posible, para esta eleccin se debe recurrir a
anlisis estadsticos (anlisis de Pareto, estratificacin, etc.). De lo contrario la
eleccin de las causas ms importantes se puede hacer por consenso o por
votacin (vea Lluvia de ideas en el captulo 6). Al final de esta actividad se
debern tener las causas sobre las que se actuar para resolver el problema.
4. Considerar las medidas remedio. En este paso se deciden las medidas
remedio para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se
recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que
modifiquen la estructura de la problemtica; es decir, no adoptar medidas
superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para
cada causa, se parte de los anlisis hechos en el paso previo y/o de una sesin
de lluvia de ideas (captulo 6). Para cada causa se debe completar la siguiente
informacin sobre las soluciones: objetivo, dnde se aplicar, quin, cmo
(plan detallado), cunto costar, cundo se implantar, cmo se va a verificar si
fue efectiva y efectos secundarios esperados.
5. Implementar las medidas remedio. En este paso se deben ejecutar las
medidas remedio, acordadas antes, iniciando a pequea escala sobre una
base de ensayo. Adems, se recomienda seguir al pie de la letra el plan
elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicndoles los
objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algn cambio al plan
previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.
6. Revisar los resultados obtenidos. Aqu, es necesario verificar con datos
estadsticos si las medidas remedio dieron resultado. Una forma prctica es
comparar estadsticamente la magnitud del problema antes con su magnitud
despus de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, stos
deben cuantificarse en trminos monetarios.
7. Prevenir recurrencia del mismo problema. Si las soluciones no dieron
resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener
conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las
soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la
aplicacin de las medidas remedio, y acordar acciones para prevenir la
recurrencia del problema. Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar
el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o
monitoreo del proceso.
8. Conclusin. En este ltimo paso se revisa y documenta todo lo hecho,
cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Adems se
sealan las causas y/o problemas que persisten y sealar algunas indicaciones
de lo que puede hacerse para resolverlos. Finalmente, elaborar una lista de los
beneficios indirectos e intangibles que se logr con el plan de mejora.
Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora,
tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a
mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que
no tienen ningn impacto en la calidad. En otras palabras, el seguir los ocho
pasos sustituir cantidad de acciones instantneas por calidad de soluciones
de fondo.