Planeacin estratgica

con enfoque sistmico

Segunda Edicin
Corregida y aumentada























Luis Alfredo Valds Hernndez
Abril, 2014


UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN




DIVISIN DE INVESTIGACIN EN CONTADURA, ADMINISTRACIN E
INFORMTICA
(DICAI)


Planeacin estratgica con enfoque sistmico
Segunda Edicin
Corregida y aumentada

Dr. Luis Alfredo Valds Hernndez
Abril, 2014





Agradecimientos
Segunda edicin



La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) a travs de sus programas de
apoyo a los acadmicos, permite a todos aquellos docentes que tenemos el privilegio de
laborar en ella, desarrollarnos y actualizarnos para un mejor desempeo, confianza que
nos obliga a ser mejores cada da y aprovechar de manera adecuada estos recursos en
beneficio de nuestra comunidad universitaria, es por ello que esta segunda edicin
habindose desarrollado bajo el programa de ao sabtico, queda en espera de su
aprobacin.

Para el desarrollo de esta nueva edicin, adems es necesario reconocer las facilidades
otorgadas por la familia ngeles Miranda, Directivos de la Universidad del Desarrollo
Empresarial y Pedaggico (UNIVDEP) as como a las autoridades de la Escuela Superior
de Comercio y Administracin (ESCA) Unidad Tepepan del IPN, por permitirme en la
estancia sabtica desarrollada en sus instalaciones actualizar esta obra. Por su confianza
y amistad mi eterna gratitud.

Al Dr. Raymundo Cea Olivares, por su confianza en las metodologas de la Planeacin
Estratgica.

A la Dra. Guillermina Baena, por su apoyo incondicional, sin el cual este trabajo nunca
hubiera visto la luz.

A las Ingenieras Aidee Bravo y Adriana Enrquez, por su ayuda y enorme esfuerzo en el
ordenamiento y edicin de este trabajo.

Asimismo se agradece a las autoridades de la Facultad de Contadura y Administracin
(FCA) de la UNAM, por las facilidades otorgadas a un servidor para tomar el ao sabtico
y llevar a cabo este proyecto.

A mis compaeros acadmicos de la FCA por la distincin que le han dado a la edicin
anterior al tomarlo como referencia bibliogrfica en sus clases, a ustedes y todos nuestros
alumnos mil gracias.










Atentamente
Luis Alfredo Valds Hernndez
Profesor titular, FCA-UNAM
Mxico C.U., abril del 2014

Presentacin
Primera edicin



La enseanza de la Administracin supone desarrollar habilidades encaminadas a la
toma de decisiones aplicadas en las organizaciones, sin embargo los efectos de estas
por sobre todas las cosas tendrn un peso social, por lo que la responsabilidad del
educador en administracin va mucho ms all de la mera transmisin del conocimiento o
del desarrollo de habilidades per se.

Esta responsabilidad ha guiado al autor a la integracin de estos apuntes que pretenden
ejemplificar, dada su experiencia en consultora con empresas de diferentes sectores, la
manera en que se integra un Plan Estratgico. Con base en esa misma experiencia
puede afirmar que el valor del ejercicio se encuentra en el ejercicio mismo y no en el
establecimiento de un Plan Estratgico que se llegue a considerar inamovible.

La estructura del ejercicio va desde el establecimiento y desarrollo de un modelo
organizacional que permite medir el desempeo de la empresa por el cumplimiento de su
misin, hasta dar coherencia a las mltiples estrategias surgidas por el anlisis de las
condiciones de la empresa y su entorno.

Con estas integra un sistema estratgico que analiza con un enfoque estructural,
permitiendo as, identificar las estrategias que realmente movern a la organizacin y que
en unin de la visin y los valores organizacionales dan forma al Plan Estratgico
Organizacional.

El desarrollo del ejercicio llevar al lector al reconocimiento de la ms grande de las
competencias que puede llegar a tener un Administrador de organizaciones; el
conocimiento verdadero de la organizacin y su entorno conocimiento que le permitir
tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre.

Hay una gran esperanza en que este material facilite la adquisicin de la informacin y
desarrollo de las habilidades en las personas interesadas en el tema, de manera tal que
les permita hacer frente a su compromiso social de una mejor forma.

En el desarrollo de este material aportaron su esfuerzo alumnos y profesores de la
Facultad de Contadura y Administracin (FCA) de la UNAM, ya que con su trabajo
observaciones y asistencia a los seminarios cercanos al tema de la Planeacin
Estratgica impartidos por el autor, le dieron forma y sustento al documento; sin embargo
las fallas y ausencias presentes en el mismo, son responsabilidad del autor.
La terminacin de estos apuntes no hubiera sido posible de no haber contado con el
apoyo de las autoridades de la FCA, de los compaeros de la Divisin de Investigacin
en Contadura, Administracin e Informtica (DICAI) y de manera especial de la Mtra. Ma.
Antonieta Martn Granados.


Ciudad Universitaria, agosto 2005

Presentacin
Primera reimpresin de la primera edicin



La enseanza de la Administracin supone desarrollar habilidades encaminadas a la toma
de decisiones aplicadas en las organizaciones, sin embargo los efectos de estas por
sobre todas las cosas tendrn un peso social, por lo que la responsabilidad del educador
en administracin va mucho ms all de la mera transmisin del conocimiento o del
desarrollo de habilidades per se.

Esta responsabilidad ha guiado al autor en el concepto e integracin de estos apuntes que
pretenden ejemplificar, dada su experiencia en consultora con empresas de diferentes
sectores, la manera en que se integra un Plan Estratgico. Con base en esa misma
experiencia puede afirmar que el valor del ejercicio se encuentra en el ejercicio mismo y no
en el establecimiento de un Plan Estratgico que se llegue a considerar inamovible.

La estructura del ejercicio mismo va desde el establecimiento y desarrollo de un modelo
organizacional que permite medir el desempeo de la empresa por el cumplimiento de su
misin, y que por otro lado da coherencia a las mltiples estrategias surgidas por el anlisis
de las condiciones de la empresa y su entorno. Con estas integra un sistema estratgico
que analiza con un enfoque estructural, permitiendo as, identificar las estrategias que
realmente movern a la organizacin y que en unin de la visin y los valores
organizacionales dan forma al Plan Estratgico Organizacional.

El desarrollo del ejercicio llevar al lector al reconocimiento de la ms grande de las
competencias que puede llegar a tener un Administrador de organizaciones; el
conocimiento verdadero de la organizacin y su entorno mismo que le permitir tomar
decisiones bajo condiciones de alta turbulencia.

Hay una gran esperanza en que este trabajo facilite la adquisicin de la informacin y
desarrollo de las habilidades en las personas interesadas en el tema, de tal manera que les
permita hacer frente a su compromiso social de una mejor manera.

En el desarrollo del documento aportaron su esfuerzo alumnos y profesores de la Facultad
de Contadura y Administracin de la UNAM, ya que con su trabajo observaciones y
asistencia a los seminarios cercanos al tema de la Planeacin Estratgica impartidos por el
autor, le dieron forma y sustento, sin embargo las fallas y ausencias presentes en el
mismo, son responsabilidad total del autor.

La terminacin de estos apuntes no hubiera sido posible de no haber contado con el apoyo
incondicional de los compaeros de la Divisin de Investigacin en Contadura,
Administracin e Informtica (DICAI) y del Departamento de Planeacin Docente de la FCA
que bajo el Proyecto PAPIME de la Direccin General de Asuntos del Personal Acadmico
(DGAPA) de la UNAM, apoy su publicacin.


Ciudad Universitaria, febrero del 2011












Dedicatorias
Segunda edicin






A mis amigos que se han quedado en el camino,




Carlos Puga, Leonardo Guerrero, Jos Luis Jimnez, Rosa Laura Cant,
Sergio Rivero, Juan Carlos Cruz.










Ciudad Universitaria, abril 2014


ndice


I. Antecedentes de la Planeacin Estratgica ............................................................ 1
1. Acerca de la planeacin estratgica ....................................................................... 2
2. Estilos de direccin en la planeacin ...................................................................... 4
3. La planeacin estratgica y su horizonte temporal ................................................. 6
4. Modelo organizacional de los tres vectores ............................................................ 7
5. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales ......................................... 11
6. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado ..................................... 13
7. Planeacin por consideraciones acerca del futuro ................................................ 18
8. La visin ............................................................................................................... 21
9. Los valores ........................................................................................................... 22
10. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin ...................................... 24
II. Ejercicio .................................................................................................................. 29
Introduccin .................................................................................................................. 30
Instrucciones ................................................................................................................ 31
1. Presentacin y perfil de la organizacin. ............................................................... 32
III. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales ..................................... 37
1. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales ......................................... 39
2. Diagnstico de la organizacin ............................................................................. 40
2.1 Modelo organizacional de los tres vectores .................................................... 40
2.1.1 Primer vector o misin ................................................................................ 41
2.1.1.1 Producto .................................................................................................. 42
2.1.1.2 Clientes y sus necesidades ..................................................................... 43
2.1.1.3 Competencia ........................................................................................... 45
2.1.1.4 Establecimiento de la misin organizacional ........................................... 47
2.1.2 Segundo vector, estructura organizacional ................................................. 49
2.1.3 Tercer vector, diseo de transformacin ..................................................... 59
3. Anlisis interno ..................................................................................................... 63
3.1 Fortalezas y debilidades ................................................................................. 63
4. Anlisis externo .................................................................................................... 66

4.1 Oportunidades y amenazas ............................................................................ 66
5. Matriz de Impacto Cruzado ................................................................................... 71
5.1 Escenario Integral........................................................................................... 71
5.2 Matriz de Impacto cruzado (FODA) ................................................................ 73
6. Estrategias asociadas a FODA ............................................................................. 77
IV. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado ................................. 80
1. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado ..................................... 81
2. Parmetros de desempeo ................................................................................... 83
3. Graficando el parmetro seleccionado .................................................................. 85
4. Determinacin de la tendencia y el pronstico ...................................................... 88
5. Implicaciones del pronstico ................................................................................. 92
6. Estrategias asociadas al pronstico. ..................................................................... 93
V. Planeacin por el anlisis de las condiciones del futuro .................................... 95
1. Planeacin por consideraciones acerca del futuro ................................................ 96
1.1 La visin ......................................................................................................... 99
1.2 Los valores ................................................................................................... 100
1.3 Lneas genricas de accin o estrategias ..................................................... 102
2. Prospectiva ......................................................................................................... 103
2.1 Anlisis del entorno social ............................................................................ 103
2.2 Futuros posibles ........................................................................................... 104
2.3 Futuros posibles y probables ........................................................................ 105
2.4 Futuros posibles, probables y la competitividad ............................................ 106
2.5 Situacin futura deseada (SFD) .................................................................... 107
2.6 Establecimiento de la visin ......................................................................... 109
2.7 Identificacin de la brecha ............................................................................ 110
3. Estrategias asociadas a la prospectiva ............................................................... 112
3.1 Establecimiento de los valores organizacionales .......................................... 114
VI. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin ............................... 115
1. Estrategias propuestas ....................................................................................... 116
2. Sistema estratgico integral ................................................................................ 118
3. El anlisis estructural .......................................................................................... 119
3.1 Sistema de coordenadas cartesianas ........................................................... 124
3.2 Anlisis de las interrelaciones ...................................................................... 125

4. Estrategias motrices ........................................................................................... 129
VII. El plan estratgico ............................................................................................. 131
1. Integracin del Plan Estratgico Organizacional ................................................. 132
Observaciones Finales ............................................................................................. 136
Tctica y Estrategia .................................................................................................. 139
Bibliografa ................................................................................................................ 141
Anexo 1 ..................................................................................................................... 145
Glosario ...................................................................................................................... 146
Anexo 2 ..................................................................................................................... 151
Metodologas para el anlisis de las condiciones presentes en la organizacin
Modelos formales de planeacin estratgica de mercado .......................................... 152
1. Boston Consulting Group (BCG)
(Anlisis de crecimiento-participacin) ........................................................................ 153
2. General Electric (GE)
(Anlisis de atractivo-posicin) ................................................................................... 158
Anexo 3 ..................................................................................................................... 163
1. Promedios mviles ............................................................................................. 164
2. Mtodo grfico de la mano alzada ...................................................................... 167
Anexo 4 ..................................................................................................................... 171
Aplicaciones administrativas empricas del anlisis estructural de los sistemas en la toma
de decisiones ............................................................................................................... 172














1

I. Antecedentes de la Planeacin Estratgica



1. Acerca de la planeacin estratgica

2. Estilos de direccin en la planeacin

3. La planeacin estratgica y su horizonte temporal

4. Modelo organizacional de los tres vectores

5. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales

6. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado

7. Planeacin por consideraciones acerca del futuro

8. La visin

9. Los valores

10. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin

Consideraciones finales















Nunca le tratados de estrategia. Cuando peleamos, no llevamos libros con nosotros
Mao Tse-Tung

En la guerra no son los hombres, sino el hombre, lo que cuenta
Napolen Bonaparte

El valor de lograr algo, reside en buscar lograrlo
Albert Einstein

2


1. Acerca de la planeacin estratgica

La planeacin es un proceso que pretende, en primer lugar, establecer un sistema
de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en segundo trmino, determinar
los medios apropiados para la consecucin de dichos objetivos con ello asegurar,
la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los objetivos sealados
1
. En
el dominio de la planeacin, el uso de un enfoque metodolgico, fue el que dio
lugar a la aparicin del trmino estrategia. Su origen es evidentemente militar y
adapt al sistema de la planeacin en las organizaciones para, proyectando
pronsticos y por medio de acciones, tratar de cubrir el diferencial entre el ser y el
deber ser; esas lneas genricas de accin son las llamadas estrategias o
alternativas estratgicas. De esta manera la administracin estratgica es quien
formula, implementa y evala las decisiones interfuncionales que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos
2
.

Para la formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir de la
organizacin su razn de existir as como las relaciones entre lo interno y externo
de la organizacin, estableciendo objetivos a largo plazo e identificando las lneas
generales de accin implantando aquellas que se consideren motrices para la
organizacin con el fin de optimizar los recursos. La formulacin de las diferentes
estrategias es una de las principales funciones de los directivos.

Una vez identificadas las estrategias motrices se lleva a cabo la implementacin
de las mismas, para lo cual la organizacin desarrollar los programas que se
compondrn de una serie de proyectos. Con el propsito de ampliar estos
conceptos haremos uso de las definiciones que de plan, programa y proyecto da el
investigador universitario Posse
3
.

Proyecto: Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de actividades
coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o programas
vigentes.

Programa: Es el escaln inmediato superior a los proyectos en la planeacin del
desarrollo y se encarga de unirlos y darles coherencia en relacin a uno o varios
objetivos de desarrollo econmico social.

Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a
cada programa en relacin con los objetivos y metas del Planse derivan los
programas y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos
para obtener un proceso econmico y social.


1
Javier Maqueda La Fuente, Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin,
2
Fred R. David, Conceptos de administracin estratgica
3
Juan Luis Posse Fregoso, Los microproyectos y macroproyectos

3

De acuerdo a lo anterior, se puede establecer que el proceso estratgico es
inherente a la direccin de la organizacin, mientras que los programas son
propios a los mandos medios de la empresa y los proyectos son la parte operativa
por lo que sern responsabilidad del mismo nivel.

Figura1. Niveles de decisin y agregacin en la organizacin

Nivel Organizacional


Nivel de Estructuracin

Producto Esperado

Direccin


Estratgico

Planes

Mandos Medios


Tctico

Programas

Operativos


Operativo

Proyectos

En la ltima etapa de la administracin estratgica se llevar a cabo la evaluacin
de la estrategia, misma que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin de las
acciones, medicin de los resultados y en caso necesario aplicacin de acciones
correctivas.


























4


2. Estilos de direccin en la planeacin

De acuerdo a Ackoff
4
, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta
por las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la
planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes
proporciones; sin embargo, su principal caracterstica es la de la influencia que los
diferentes estadios del tiempo pasado, presente y futuro tienen en la
preferencia y orientacin de sus acciones.

Figura 2. Tipificacin del estilo de direccin en la planeacin de las
organizaciones, segn Ackoff

Estilo de direccin orientado al


El tipo de planeacin es

Pasado


Reactivista

Presente


Inactivista

Futuro


Preactivista

Integracin de los tiempos


Interactivista

Planeacin Reactivista
De acuerdo con la tipificacin propuesta por Ackoff, el directivo que contina
viviendo en el pasado y cuyas acciones se basan en su entorno pasado, se le
considera que presenta un estilo denominado reactivismo, cuyas caractersticas
son:
Todo tiempo pasado es mejor.
Entran al futuro de cara al pasado.
Visin clara de donde vienen y no adonde van.
Tratan con personas y valores.
Se basa en juicios morales.
Pensamiento cualitativo.
Tienden a confiar en la organizacin antigua.
Jerarqua autoritaria y paternalista.
El estilo de liderazgo es autocrtico.
Existe un respeto extremo por la historia.
Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.
Se conservan las tradiciones.
La planeacin trata los problemas por separado y es prerrogativa de la
direccin.

4
Rusell L. Ackoff, Rediseando el futuro

5


Planeacin Inactivista
El directivo que se siente seguro en su entorno presente y no desea ningn
cambio en el mismo se le asigna un estilo en el inactivismo y sus caractersticas
son:
Se est satisfecho con las cosas tal y como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Para la direccin las condiciones actuales son buenas.
Los cambios son temporales.
Existe la poltica de la no accin.
Se considera que la intervencin genera desorden.
Hay una obsesin por la compilacin de datos.
Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.
El manejo de la organizacin es inercial.
La conformidad es mejor que la creatividad.
En lo general, las organizaciones del sector pblico son representativas
de este tipo de planeacin.

Planeacin Preactivista
Los directivos que se hayan a gusto considerando tan slo el futuro sin tomar en
cuenta las condiciones del presente y mucho menos del pasado se les identifica
en el preactivismo y sus caractersticas son:
El futuro es mejor que el presente o el pasado.
Se busca acelerar el cambio.
El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado.
Todas las nuevas tecnologas son panaceas.
Son perfeccionistas.
Son organizaciones con administracin por objetivos (APO).
Su principal objetivo es el crecimiento.
Prefieren la prediccin a la preparacin.
Su paradigma es la planeacin contingente.

Planeacin Interactivista
Por ltimo estn aquellos directivos que integran todos los estadios del tiempo,
estos definen el interactivismo y su caracterstica principal es:
La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la invencin de
los mtodos para llegar a l.











6



3. La planeacin estratgica y su horizonte temporal

Esta tipificacin de los estilos de planeacin provoca la consideracin de un
horizonte temporal integral viendo hacia el futuro sin olvidar el pasado, debido a
que hoy somos lo que decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos la construccin
del futuro.

Con la integracin de los tres estadios posibles, pasado, presente y futuro, se
obtendrn las mejores lneas genricas de accin llamadas estrategias.

Este esquema conceptual de la planeacin estratgica nos permite trabajar con
las herramientas tradicionales de la administracin, facilitando el estudio y
comprensin del proceso, adaptndolo a cada organizacin en su entorno
especfico; no garantiza el xito, pero al representar de manera clara las
relaciones que existen entre las diferentes tipificaciones descritas con anterioridad
permite, de manera prctica, analizar, integrar, relacionar y evaluar las estrategias
propuestas. Aqu cabe recordar que el proceso de la planeacin estratgica es
dinmico y continuo.

Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un diagnstico de la
organizacin. Existen modelos que estudian a la organizacin desde diferentes
puntos de vista, por ejemplo el de las reas funcionales (mercadotecnia,
produccin, finanzas, recursos humanos), el de cuatro ejes o procesos
5
(sociales,
estratgicos, administrativos, tecnolgicos), el del desarrollo organizacional
6

(conocer el estado de las cosas y los efectos o las consecuencias de las
acciones), entre otros.

Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo organizacional con enfoque
sistmico, denominado modelo organizacional de los tres vectores
7
, el cual se
describe a continuacin.












5
CENCADE, Planeacin estratgica
6
Wendell L. French, Bell Cecil H., Desarrollo organizacional, aportaciones de las ciencias de la conducta para
el mejoramiento de la organizacin
7
Valds Hernndez Luis Alfredo, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, pp 35-50.

7


4. Modelo organizacional de los tres vectores

El modelo organizacional de los tres vectores permite identificar y establecer el
sistema generado por la organizacin y su entorno fue desarrollado para la
administracin de la tecnologa en las organizaciones se aplica en el
diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes,
programas y proyectos para la permanencia o el crecimiento de la organizacin.

El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones,
de los elementos llamados vectores, del entendimiento de estas relaciones surgen
las mejores opciones estratgicas. Las dimensiones llamadas vectores del sistema
organizacional son: misin de la empresa, aspectos sociales representados por la
estructura organizacional y de los aspectos tcnicos que se integran en un diseo
de transformacin, ver figura 3.

Figura 3. Vectores del sistema organizacional












Fuente: Valds Hernndez Luis Alfredo, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, Contadura y
Administracin, nm. 191, octubre-diciembre 1998, pp. 35-50.

La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el
elemento sustantivo para el proceso de administracin estratgica adems de ser
el inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional.

El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde
forzosamente debemos identificar el mercado que se pretende servir, localizando
a nuestros clientes con sus necesidades y a la competencia de nuestros
productos, estos elementos son los que indudablemente marcan la orientacin y el
rumbo de cualquier organizacin. Este vector es el que determina la parte
estratgica de la organizacin, figura 4.

Figura 4. Desarrollo del vector principal, Misin.






Misin
Aspectos Tcnicos
Diseo de Transformacin
Aspectos Sociales
Estructura Organizacional
Misin
Declaracin empresarial, donde se indica lo que se vende (producto), a quin se le
vende (clientes) y para que se le vende (necesidades a satisfacer con ese producto).
Para el desarrollo de este vector es necesario conocer el mercado por atender, la
competencia a la que se enfrenta y los clientes a servir con sus caractersticas y
necesidades por atender.

8


El segundo vector representa los aspectos sociales, y nos habla de las relaciones
sociales que se desarrollan y establecen en las organizaciones dentro de sus
estructuras, relaciones que son las responsables directas de la cultura
organizacional; este vector deber apoyar el logro de la misin. Est
representando por la estructura organizacional; recordemos que la estructura
depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las
organizaciones establecen estrategias que a su vez demandan nuevas
estructuras, por lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de
responder a los cambios del entorno.

Entre los aspectos a considerar en la estructura organizacional se tiene a:

a) Aspectos horizontales tales como la divisin del trabajo, grado de
especializacin, relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas
organizacionales.

b) Aspectos verticales entre los se incluye la delegacin, la descentralizacin, el
nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos
como son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones.

c) Cultura organizacional
8
donde se identifica el sistema de trabajo para la
optimizacin de ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principios y valores
compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras, figura 5.

Figura 5. Componentes del vector estructura organizacional.













El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de
transformacin establecido para producir productos con las caractersticas
necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes;
este vector est conformado por cuatro elementos, tres de ellos se consideran y el
cuarto es el efecto.



8
Joe Batten, Cmo construir una cultura de calidad total
Estructura Organizacional
En todas las organizaciones existe el elemento social que se observa en las
relaciones e interrelaciones que establecen los individuos que laboran en stas.
Estas interrelaciones se promueven o inhiben en base a una estructura
organizacional que las permite y alienta, por otro lado el efecto de la suma de las
relaciones es lo que da una personalidad propia a la organizacin y la convierte
en proactiva o reactiva. El grado en que este vector ayuda al cumplimiento de la
misin organizacional establecida ser la medida de su adecuacin y eficiencia.

9


En el diseo de transformacin tenemos como causas a:

1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la
teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso
(conocimientos) demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.

2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin
es un elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la
prctica ser conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La
experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada en un determinado diseo,
despus de ser analizada y asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de
proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de transformacin diferente.

3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta
en diversos activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la
experiencia.

Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener
el producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que
sumado a los anteriores integra el diseo de transformacin.

4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del
diseo de transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del
mercado objetivo. Este vector se observa en la figura 6.

Figura 6. Integracin del vector diseo de transformacin













Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como
elementos integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del
sector al que pertenezca la organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en
que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn
vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivel menor.

En este enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro
macrosistema llamado entorno y que es todo aquello que la rodea y no controla.
Diseo de Transformacin
Este vector se refiere a los aspectos tcnicos, necesarios para
producir un bien o servicio con ciertas caractersticas que sean
necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes. Los
aspectos tcnicos se resumen en un diseo de transformacin que
est compuesto por conocimiento terico y prctico, adems de los
equipos necesarios para transformar la materia prima en el
producto final deseado. Este vector se puede considerar como el
elemento tecnolgico de la organizacin.

10

De acuerdo con el entorno en que se mueve la organizacin, encontraremos
diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos parte del entorno
a los que simplemente denominaremos entornos, figura 7.

Figura 7. Sistema organizacional integrado y su entorno.







































Mercado: competencia
Clientes: caractersticas
Y necesidades
Producto: Bien
Servicio
Cerradas y mecnicas
Estructuras
Abiertas y orgnicas

Aspectos horizontales
Aspectos verticales
Proceso
Operacin
Equipo
Diseo de transformacin
Misin
Estructura
organizacional
Caractersticas
C
a
l
i
d
a
d
Entorno:
poltico,
econmico,
social,
cultural,
tecnolgico,
ecolgico,
nacional,
internacional

.
Relaciones jerrquicas
Cultura organizacional

11

5. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales

Con el modelo organizacional descrito, iniciamos el proceso de la planeacin
estratgica, por el anlisis de las condiciones actuales en la organizacin (figura
8).

Figura 8. Esquema conceptual de la planeacin a partir del presente































Con el desarrollo del diagnstico integral de la organizacin se desarrolla una
matriz de fortalezas-oportunidades y debilidades-amenazas; en la que se
considera la posible interaccin entre las fortalezas y debilidades internas de la
organizacin con las oportunidades y amenazas que el entorno le proporciona, de
esta manera se anticipan los posibles efectos que dichas interacciones tendran en
la organizacin, permitiendo as plantear acciones genricas (estrategias), ya sea
para potenciar o disminuir los efectos identificados, esta matriz es conocida como
la matriz FODA (figura 9).



Presente
Auditoria
Diagnstico
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Parmetros de
desempeo
Indicadores Entorno
Debilidades
Fortalezas Oportunidades
Amenazas
Matriz FODA
Lneas genricas
de Accin
(Estrategias)
Misin

12

Figura 9. Matriz de interaccin organizacin-entorno

Oportunidades
(dadas por el entorno)


Amenazas
(dadas por el entorno)

Fortalezas
(internas de la
organizacin)

Estrategias FO (ofensivas)
Se utilizan las fortalezas para
aprovechar y potenciar las
oportunidades


Estrategias FA
Se utilizan las fortalezas para
enfrentar las amenazas

Debilidades
(internas de la
organizacin)

Estrategias DO
Se aplican superando las
debilidades y aprovechando las
oportunidades


Estrategias DA (defensivas)
Se evitan las amenazas que puedan
impactar las debilidades

En el anlisis de este estadio es posible utilizar otras herramientas
9
como son
Profit Impact of Market Strategies (PIMS), Boston Consulting Group (BCG),
General Electric (GE), Arthur D. Little (ADL), etctera, donde en todos ellos se
utilizan un anlisis de la condicin actual de la empresa mediante diferentes
variables que se pueden relacionar con el mercado o las condiciones financieras
que el entorno le ofrece y es en base a estas relaciones que se establecen las
posibles acciones estratgicas.
























9
Confrontar J. Otaduy, Planeacin estratgica y mercadotecnia (mimeo), Mxico, ITESM, 1979.

13

6. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado

Para desarrollar la planeacin estratgica por el anlisis de las condiciones
histricas, las tcnicas utilizadas son los modelos analticos que se basan en el
establecimiento de series temporales de parmetros de desempeo conocidos
10
y
seleccionados. En este estadio del tiempo el supuesto es que los factores que
han influido en dichas series histricas continuarn existiendo y no se alterarn en
el futuro.

El diagnstico de la organizacin debe de proporcionar los parmetros de
desempeo primario
11
y su definicin, y con estos podemos definir las unidades de
la medida en las que valoraremos la necesidad que origin el producto; por
ejemplo, el desempeo primario de una aspiradora de alfombras es aspirar el
polvo sobre la alfombra y el de un aparato de aire acondicionado es enfriar el aire
y como desempeo secundario se tendra el no maltratar a las fibras o limpiar y
humedecer el aire
12
(figura 10). En cada parmetro de desempeo primario va
asociado un concepto y las unidades en que se mide, por ejemplo en un ventilador
de mesa como parmetro de desempeo primario se tendra el concepto de
ventilar y las unidades seran
%
/J.

Figura 10. Parmetros de desempeo en los productos

Necesidad


Producto

Parmetro de
Primario

desempeo
Secundario

Unidades

Limpieza
alfombra

Aspiradora

Aspirar el polvo

No maltratar las
fibras


g/min.

Ambiente fresco

Aire
acondicionado

Enfriar el aire

Limpiar y
humedecer el
aire



m/min.
Fuente: Garca Pie, Claudia; Los procesos como insumo del programa para la calidad, Diplomado en
Sistemas de Calidad, Universidad de las Amricas, Mxico, 1997.

De manera grfica la relacin entre el diagnstico organizacional y el pronstico
de los parmetros de desempeo se establece en la figura 11.






10
H.W. Lanford, Previsin tecnolgica
11
Juan A. Ramrez Bustos, Abelardo Salazar, Luis A. Valds Hernndez; Desarrollo tecnolgico una
posibilidad al alcance de su empresa
12
Garca Pie, Claudia; Los procesos como insumo del programa para la calidad, Diplomado en Sistemas de
Calidad, Universidad de las Amricas, Mxico, 1997.


14

Figura 11. Esquema conceptual de la planeacin a partir del pasado































La seleccin y prediccin de los parmetros de desempeo claves constituyen la
parte fundamental del proceso analtico de proyeccin o pronstico; la tendencia
objeto de estudio debe de ser cuantificable con objeto de que pueda representarse
numricamente, porque slo se pueden hacer pronsticos cuando existen datos
histricos confiables. El pronosticar exige el uso de la estadstica y de las
tcnicas propias de la administracin, debido a que es un proceso que permite
estimar un evento futuro analizando para ello, datos histricos que se combinan
sistemticamente en una forma predeterminada para obtener la estimacin del
futuro
13
inercial.

En un intento de resumir las tcnicas de pronsticos se han agrupado stos en
mtodos cualitativos, anlisis de series de tiempo, mtodos de proyeccin y
causales. Las tcnicas ms usadas en la administracin son las cualitativas
(aunque sus limitaciones son su baja confiabilidad y su costo) y las series de
tiempo.

13
Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones
Pasado Presente
Auditoria
Diagnstico
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Parmetros de
desempeo
Indicadores
(Unidades)
Entorno
Debilidades
Fortalezas Oportunidades
Amenazas
Matriz FODA
Lneas Genricas de
Accin
(Estrategias)
Misin
Datos
numricos
histricos
Proceso
analtico de
proyeccin
Pronstico
Futuro inercial
Pronstico
Lneas Genricas de
Accin (Estrategias)

15

Algunas tcnicas cualitativas para la elaboracin de pronsticos

Cuando hay pocos o ningn dato histrico disponible que ayude en el proceso de
pronstico se debe depender del juicio, s es que se desean pronsticos o
predicciones sobre el futuro. Como estas situaciones surgen a menudo, en
especial en la alta direccin, se han desarrollado tcnicas para mejorar la
precisin de dichos pronsticos y aumentar su ventaja mediante la utilizacin del
juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se considera de
mayor peso especfico con respecto a otros mtodos de prediccin
14
, la gente
prefiere hacer pronsticos de juicio, creen que su conocimiento del producto, del
mercado y del cliente, as como su visin e informacin interior les proporciona
una habilidad nica para pronosticar a juicio
15
.

A las tcnicas cualitativas se les denomina pronsticos de juicio, esto se debe a
que el juicio es el principal o nico componente del proceso, tambin se les
conoce como mtodos de pronstico tecnolgico, puesto que con frecuencia se
relacionan con la proyeccin de los efectos del cambio tecnolgico en el futuro
incierto
16
.

Mtodo Delphi. Una secuencia de cuestionarios se presenta a un panel de
expertos, en el objeto de estudio, las respuestas obtenidas en uno de ellos se
emplean para producir el siguiente cuestionario. En este mtodo la informacin
es conocida por todos y se busca eliminar el efecto de las mayoras.

Investigacin de mercados. Procedimientos sistemticos y formales para
desarrollar y verificar hiptesis de variables sobre mercados reales
17
.
Consenso del panel. Se basa en la suposicin de que varios expertos pueden
lograr un mejor pronstico que una sola persona. Se fomenta la comunicacin de
la informacin.

Pronstico visionario. Una profeca que se hace empleando visin y juicios
personales y, cuando es posible, hechos sobre diferentes escenarios futuros.

Analoga histrica. Un anlisis comparativo del lanzamiento y el crecimiento de
nuevos productos similares, establecen los pronsticos por la similitud de los
patrones.

Anlisis bsico de series de tiempo y tcnicas de proyeccin para la elaboracin
de pronsticos

Promedio mvil. Para eliminar la aleatoriedad en una serie histrica, cada punto
de un promedio mvil de una serie de tiempo es el promedio aritmtico o
ponderado de un nmero consecutivo de puntos de la serie, en donde el nmero

14
John E. Hanke, Arthur G.Reitsch, Pronsticos en los negocios
15
Spyros Makridakis, The art and science of forecasting
16
John E. Hanke, Arthur G. Reitsch, Pronsticos en los negocios
17
Donald Tull, Del Hawkins, Marketing research

16

de puntos se escoge de manera que se eliminen los efectos estacionales, de
irregularidad o ambos.

Suavizacin o atenuacin exponencial. Similar al promedio mvil, pero con
valores ponderados exponencialmente, en el se le proporcionan a los datos ms
recientes un peso mayor. Descriptivamente el nuevo pronstico es igual al
anterior ms alguna proporcin del error basado en los pronsticos.

Modelos autorregresivos. Se emplean con variables econmicas para considerar
las relaciones entre observaciones adyacentes en una serie histrica. Es una
forma de resolver el problema de correlacin serial y consiste en aprovechar la
correlacin entre observaciones adyacentes.

Box- Jenkins. Este mtodo es diferente a la mayora de las tcnicas debido a que
no asume ningn patrn particular en los datos histricos de la serie a pronosticar.
Utiliza un enfoque iterativo de identificacin de un modelo til a partir de modelos
de tipo general; el modelo elegido se verifica contra los datos histricos para ver si
describe la serie con precisin. El modelo se ajusta bien si los residuos entre el
modelo del pronstico y los puntos histricos son reducidos, distribuidos de
manera aleatoria e independiente. Si el modelo especificado no es satisfactorio,
se repite el proceso utilizando otro modelo diseado para mejorar el original. El
proceso se repite hasta encontrar un modelo satisfactorio.

X-II. Descompone una serie de tiempo en factores estacionales, ciclos de
tendencia y elementos irregulares. Se usa principalmente en anlisis detallado
de series de tiempo (incluyendo estimativos estacionales), sus usos se han
extendido a pronosticar, localizar y advertir.

Proyecciones de tendencias. Acomoda una lnea de tendencia a una ecuacin
matemtica y luego la proyecta hacia el futuro por medio de esa ecuacin.

Algunas tcnicas bsicas causales para la elaboracin de pronsticos

Modelo de regresin. Relaciona una variable funcional con otras variables
econmicas, competitivas o internas y estima una ecuacin usando la tcnica de
los mnimos cuadrados. Se considera un pronstico exploratorio y asume una
relacin de causa y efecto entre la entrada a un sistema y su salida.

Modelo economtrico. Un sistema de ecuaciones de regresin interdependientes
que describen algn sector de ventas econmicas o actividad rentable. Los
parmetros de las ecuaciones de regresin usualmente se estiman de manera
simultnea.

Encuestas a clientes para anticipar intenciones de comprar. Encuestas al pblico
en general determinan las intenciones de comprar ciertos productos o derivar un
ndice que mida el sentir general sobre el presente y el futuro y estime como
afectarn este sentir los hbitos de compra.

17

Modelo de insumo producto. Un modelo de anlisis que se interesa por el flujo
interindustrial o interdepartamental de bienes o servicios en la economa o una
empresa y sus mercados. Muestra el flujo de insumos que debe presentarse para
obtener los productos.

Modelo econmico insumo producto. Combinado, en ocasiones, con modelos
economtricos para elaborar pronsticos. Se emplea para proveer al modelo
economtrico de tendencias a largo plazo y de estabilidad.

Indicador lder. Series de tiempo de una actividad econmica cuyo movimiento en
una direccin dada precede al movimiento de otra serie de tiempo en la misma
direccin.

Anlisis de ciclos de vida. Anlisis y pronstico de las tasas de crecimiento de un
nuevo producto basndose para ello en las curvas S.


















18

7. Planeacin por consideraciones acerca del futuro

La planeacin preactivista se hace en funcin del futuro de acuerdo con las
tendencias tecnolgicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnolgicos como la
solucin de todos los males; sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro,
significa hablar de algo que an no existe y el instrumental desarrollado es limitado
a pesar de los esfuerzos sistemticos que muchos grupos han realizado a lo largo
del tiempo
18
.

En la planeacin estratgica reactivista todo el trabajo de proyeccin para la
elaboracin de los pronsticos se encuentra centrado en el anlisis del
comportamiento regular y repetitivo de una sola variable durante un largo perodo
histrico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre otros, por una
formulacin matemtica probabilstica adecuada a travs de anlisis de
correlacin simple o mltiple, de anlisis multivariado, etctera. De cualquier
manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable
seleccionada ser similar a su comportamiento histrico, independientemente de
lo que suceda con el universo total (relativamente).

La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigacin a la
exploracin del porvenir con el objetivo de proporcionar informacin relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones.
Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no
se descubre, pero s se disea, y de que el porvenir del hombre depende de una
serie de decisiones presentes previas a los hechos.

Figura 12. Diferencias entre el enfoque del pronstico y la prospectiva
Elemento Pronstico Clsico Prospectiva
Visin Parcial Aproximacin holstica
Variables Cuantitativas, objetivas y
conocidas
Cualitativas, no
necesariamente cuantitativas,
subjetivas, conocidas u ocultas
Relaciones Estticas y estructuras fijas Dinmicas y estructuras en
desarrollo
Explicacin El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado
Futuro Simple y cierto Mltiple e incierto
Mtodo Modelos determinsticos y
cuantitativos
Anlisis intencional, modelos
cualitativos y estocsticos
Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa
Fuente: Miklos Toms, Tello Ma. Elena; Planeacin prospectiva, una estrategia para el diseo del futuro;
Centro de Estudios prospectivos Javier Barros Sierra, A.C., Editorial Limusa, Mxico 1991.


18
Jos Antonio Esteva Maraboto, Hay prospectiva tecnolgica para los pases en desarrollo?

19

El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el
porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no
busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo. Es decir no contesta la
pregunta qu es lo que pasar?, sino ms bien construye a partir de qu puede
pasar?

En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un
enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:

a) Visin holstica
b) Perspectiva desde el futuro
c) Conformacin de futuros alternativos (entre los que se encuentra el
inercial )
d) Confrontacin entre futuros, entre stos y el presente y la seleccin del
ms deseable, posible y probable
e) Por ltimo, anlisis de las estrategias y tcticas necesarias para lograr la
situacin futura deseada (SFD) por sobre todos los dems

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios
futuros, as como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el ms conveniente dentro
de lo factible.

Debemos de considerar que como productos del estudio del futuro se identifican
los siguientes elementos:

Futuro deseable (SFD). Es la expresin de un estado de cosas que se ambicionan
porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una gua de
eleccin desde la que son manejados, explcita o implcitamente los valores.

Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello
sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el
pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarn en
el futuro. Este tipo de futuro se elabora bajo metodologas de evaluacin y
sistematizacin.

Futuro posible. Aqu se involucra la accin y el esfuerzo en la formulacin de este
futuro, la evaluacin de su viabilidad deber confirmar que se cuenta con los
recursos necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen trmino.

En la planeacin estratgica, la prospectiva (planeacin interactivista) funciona a
la inversa de la metodologa basada en el pasado y el presente, debido a que ste
se inicia con la caracterizacin de los futuros posibles para despus seleccionar el
ms deseable; en cambio, en planeacin prospectiva primero se determina el
futuro deseado, se le disea creativa y dinmicamente, sin considerar el pasado y
el presente como trabas insalvables; stos se incorporan en un segundo paso, al
confrontrsele con el futuro deseado, para desde ah explorar los futuros factibles
y seleccionar el ms conveniente.

20

Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el
deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad
el futuro deseado; orientando lo posible en funcin de lo deseable.

Figura 13. Esquema conceptual de la planeacin a partir del futuro






































Situacin futura deseada (SFD) es la situacin futura deseada y probable.
Situacin futura puede ser una situacin futura deseada, pero no probable.
Futuro inercial son las situaciones futuras probables, pero no deseadas, tambin se les conoce como futuros
fatalistas.

Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeacin
estratgica son la visin y los valores organizacionales.


Pasado Presente
Futuro
Auditora
Diagnstico
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Parmetros de
desempeo
Indicadores
(Unidades)
Entorno
Debilidades
Fortalezas Oportunidades
Amenazas
Matriz FODA
Lneas Genricas de
Accin
(Estrategias)
Misin
Datos
numricos
histricos
Proceso
analtico de
proyeccin
Pronstico Futuro inercial
Pronstico Prospectiva
SFD
Diseo del futuro
deseado
Situacin futura
Situacin futura
Situacin futura
Situacin futura
D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
l

o

B
r
e
c
h
a

Visin
Lneas Genricas de
Accin (estrategias)

21

8. La visin

La visin se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se
describe cmo se desea que sea la organizacin en el futuro. El horizonte
temporal de sta es de acuerdo con el entorno y a la organizacin misma, en un
entorno turbulento el horizonte posiblemente ser reducido a meses mientras que
en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente ser de 4 a 5 aos
19
.

El trmino visin es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayora
son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposicin -no por
conviccin- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el
mandato ms, no porque se comparta y exista un compromiso. Sin embargo, una
visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear?, y as
como las visiones personales son imgenes que se llevan en la mente y el
corazn, las visiones compartidas son imgenes que la gente tiene de una
organizacin, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se
transforme en parte de un propsito mayor representado en los bienes o servicios
proporcionados por la organizacin
20
creando una identidad comn. Se puede
afirmar que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra
21
. En una
organizacin, la visin compartida modifica la relacin organizacin-factor
humano, pasando de ser su organizacin a nuestra organizacin. Por ello el
origen de la visin es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a
compartir por todo el personal de la organizacin.

La misin, la visin y los valores compartidos de una organizacin son los
elementos que establecen un lazo comn de compromiso y pertenencia en todos
los participantes de la organizacin.
















19
French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional
20
Peter Senge, La quinta disciplina
21
Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity

22

9. Los valores

En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un apartado
acerca de los valores. stos conceptos son lo que la organizacin considera que
esta bien acatar
22
durante el logro de la misin, por ejemplo las organizaciones
con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que est bien o mal.

Pueden promulgarse en trminos de se debe o no se debe como principios
morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organizacin
quien les otorga un contenido que no existe previamente, y al ser operativos
actan sobre la realidad cotidiana de la organizacin.

El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores
organizacionales porque stos sern lo que acoten el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el
inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un
traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad, respeto, justicia,
etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una funcin o mbito
particular de la administracin, por ejemplo el de incremento a salarios en BIMBO
o el de servicio al cliente de la IBM.

Figura 14. Esquema conceptual de la relacin de los valores con la visin
organizacional























22
Maurice Thevenet, Auditora de la cultura empresarial
D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
l

B
r
e
c
h
a
Valores
Organizacionales
Pasado Presente Futuro
Pronstico
Proyeccin
Diagnstico
Misin
Prospectiva
SFD
Visin
Situacin
Actual
Datos
Histricos
Futuro
Inercial
Valores
Organizacionales

23

En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus
valores de acuerdo con estas tenemos:

Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente estn
incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al
comportamiento diario.

Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no estn
expresados de manera explcita, pero que se perciben de manera implcita. Estos
valores estn correlacionados con los factores crticos de xito organizacionales.

Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad cotidiana,
por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento interno, la
contratacin, etctera.

Las organizaciones presentan actitudes que dejan ver su sistema de valores, se
basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.
















24

10. Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin

Sera errneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseo de
los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro,
y que la planeacin estratgica se limita a un mero planteamiento del futuro
esperado. Por el contrario, sus alcances van ms all de esto; el objetivo no es
slo planear sino realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que
a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es fundamental, por parte de todos
los integrantes de la organizacin, tener claridad de cul es la misin por
desarrollar y compartir la visin del futuro
23
.

Cuando las estrategias o lneas genricas de accin no se traducen en un plan
estructurado con orientacin estratgica definida y especfica, que a su vez genere
programas tcticos concretos que se lleguen a plasmar en proyectos especficos;
no ser un verdadero plan, sino ms bien ser un listado de buenos deseos.

De los planes se debern inferir los programas y de stos los proyectos
respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer diario
de la organizacin; y esto es pasar de la planeacin a la administracin
estratgica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y
cotidianas.

Una vez que son identificadas las estrategias deben ser estructuradas y
evaluadas. Las estrategias son en un sentido hiptesis de soluciones a problemas
no estructurados que deben ser probadas. Esto significa que no existe una
frmula sencilla para crear una solucin; como ya se marco en el principio, cada
problema y su solucin estratgica son nicos
24
.

La toma de decisiones estratgica es un arte y como tal es un proceso creativo
que adems requiere de conocimientos formales e informales y un anlisis
diferente de los involucrados en la toma de decisiones a corto plazo.

Las estrategias diseadas a partir de los diferentes estadios del tiempo
constituyen las lneas genricas de accin que conforman el sistema estratgico
de la organizacin bajo estudio, por ello se deben evaluar como tal, identificando
su estructura a partir de las relaciones de interdependencia que guardan entre s.








23
Alfredo Acle Tomasini, Planeacin estratgica y control total de calidad
24
George A. Steiner, Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber

25

Figura 15. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar las
estrategias clave.






















El anlisis estructural es una tcnica del estructural funcionalismo donde se define
a la estructura como una realidad que es estudiada como un sistema, cuyos
elementos guardan relaciones de interdependencia
25
. En este anlisis primero se
identifican y definen los elementos (estrategias) para, posteriormente, cuantificar
las relaciones sistema-elemento y elemento-sistema; dicha cuantificacin se lleva
a cabo en un arreglo matricial, en el que se vierten las calificaciones que el equipo
responsable de la planeacin estratgica en la organizacin otorga a las
relaciones que existen entre elemento y sistema. La evaluacin se aplica de
acuerdo con la influencia que tenga sobre el sistema, los niveles de la evaluacin
son nulo, bajo, intermedio y alto.

Los valores otorgados a las relaciones se conforman en un arreglo matricial donde
las sumatorias de cada una de las columnas y los renglones permiten establecer
la relacin estructural por elemento.










25
Francisco Mojica Sastoque, La prospectiva tcnicas para visualizar el futuro
Pasado Presente Futuro
Estrategias Estrategias Estrategias
Sistema
estratgico
Anlisis
estructural
Determinacin del rea
motriz
Estrategias clave

26

Figura 16. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar las
relaciones entre los elementos y el sistema.

















rea motriz

Las sumatorias obtenidas en el arreglo matricial ayudan a ubicar la relacin
estructural entre los elementos, pues cada uno de stos se encuentra identificado
por dos valores diferentes; uno indica la influencia que el elemento tiene sobre el
sistema (representado por todos los otros elementos), el otro ofrece un indicador
de la influencia que el sistema ejerce sobre el mismo elemento; estos dos valores
no son iguales. Al tener dos valores para un mismo elemento, ste lo podremos
ubicar en un espacio cartesiano, que a su vez de manera grfica nos indica las
posibles reas de influencia en la estructura (sistema).

Figura 17. Grfica cartesiana de la estructura, indicando las reas con el tipo de
relacin

















Alta Baja
Influencia que
el sistema tiene
sobre cada
elemento
Influencia que cada elemento
tiene sobre el sistema
B
a
j
a
A
l
t
a
II. rea de
dependencia
del elemento
hacia el
sistema
III. rea de
interdependencia
entre el sistema y el
elemento
I. rea de
independencia del
elemento respecto
al sistema
IV. rea Motriz
o de dependencia
del sistema por el
elemento
Sistema
estratgico
Estrategia 1 (E1)
Estrategia 2 (E2)
Estrategia 3 (E3)
Estrategia 4 (E4)
Estrategia n (En)
E1 E2 E3 E4 En
E1
E2
E3
E4
En


Nivel de afectacin del elemento
sobre los otros elementos del
sistema
La sumatoria en
c/u de los
renglones, indica
la influencia del
sistema sobre el
elemento.
La sumatoria en c/u de los renglones
indica la influencia del elemento sobre
el sistema

27

Las relaciones que los elementos muestran con su estructura (sistema) son
cuatro:

I. rea de Independencia
rea de baja influencia por parte del sistema hacia el elemento y tambin de baja
influencia por parte del elemento hacia el sistema; aqu se localizan aquellos
elementos cuya variacin afecta de manera mnima o nula al sistema. Es decir,
cualquier estrategia que se ubique en esta rea tendr poco efecto en el sistema,
por lo que ser necesario reconsiderar su implementacin.

II. rea de Dependencia
rea de alta influencia del sistema hacia el elemento y de baja influencia por parte
del elemento hacia el sistema; en esta rea se agrupan los elementos cuya
variacin tiene un bajo impacto en el sistema, pero que se ven muy afectados por
los cambios del sistema tambin conocidos como los elementos vulnerables. Las
estrategias aqu localizadas al implementarse tendrn un efecto mnimo en el
sistema, mas como los cambios en el sistema afectan de manera importante estos
elementos, es necesario dar seguimiento cercano a su desempeo.

III. rea de Interdependencia
rea de alta influencia recproca entre el sistema y sus elementos; esta ha sido
bautizada como rea de reverberancia, puesto que cualquier cambio ocasionado
por las estrategias, aqu ubicadas, tendr un fuerte efecto en el sistema cuya
respuesta, a su vez, provocar nuevos cambios en el elemento y as
sucesivamente. Estas relaciones son fuente importante de conflicto y desorden
en la estructura total.

IV. rea Motriz
rea de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero de alta
influencia del elemento hacia el sistema, es conocida como el rea motriz porque
las estrategias localizadas en este segmento presentan un fuerte impacto en la
estructura (organizacin) y los cambios provocados en la misma no afectan a los
elementos. Las estrategias localizadas en esta rea son las que, de manera
preferencial, se implementan.

Finalmente, las estrategias motrices son las que de manera preferencial se llevan
a cabo en las organizaciones. Cada estrategia contempla una serie de tcticas
que a su vez se desagregan en un conjunto de proyectos.










28

Consideraciones finales

La planeacin estratgica no es un camino para lograr la situacin futura deseada,
ms bien dado que es un proceso dinmico se compara con el andar hacia
esa situacin, que en mucho depende de los dirigentes organizacionales y su
capacidad para establecer los elementos de la misin, visin y valores que sean
compartidos por todos los integrantes de la organizacin.

El estilo de direccin presente en los responsables de la planeacin estratgica en
la organizacin orientar la forma en que se integrar la estrategia final.

En todo el proceso, es recomendable considerar los tres estadios del tiempo,
porque slo as se relacionar el pasado con el presente y stos con el futuro, de
otra manera se olvidaran aspectos importantes de la organizacin que limitarn
los efectos de las estrategias planteadas.

Al final del proceso las estrategias planteadas debern ser evaluadas de manera
constante y permanente, esto se debe a que el entorno actual es turbulento y, por
lo tanto las condiciones son cambiantes.




















29

II. Ejercicio



Introduccin

Instrucciones

1. Presentacin de la organizacin





















Ha de considerarse que no hay cosa ms difcil de emprender, ni resultado ms dudoso, ni de
ms arriesgado manejo, que ser el primero en introducir nuevas disposiciones. Porque el
introductor tiene por enemigo a todos los que se benefician de las viejas instituciones y por tibios
defensores a todos aquellos que se beneficiarn de las nuevas; tibieza que procede, en parte, de
la incredulidad de los hombres quienes no creen en cosa alguna nueva hasta que lo ratifica la
experiencia firme

Nicols Maquiavelo







30

Introduccin

Los conceptos tericos de planeacin estratgica anteriormente presentados, se
integran en este documento en lo que pretende ser una secuencia lgica de
pasos desarrollando una metodologa a fin de estructurar un plan estratgico en
las organizaciones.

Esta metodologa se presenta en forma de apuntes, donde cada etapa encamina
al participante hacia la identificacin y recopilacin de datos, que a travs de su
anlisis permiten establecer propuestas de acciones estratgicas en las
organizaciones.

A fin de facilitar la explicacin y entendimiento de la metodologa, se usar un
ejemplo que permite observar de manera prctica como se generan los datos
referentes a la organizacin as como su pertinencia para el proceso de la
planeacin estratgica.

Sin embargo para desarrollar las habilidades de estratega, el lector deber
complementar su preparacin con las lecturas recomendadas.

Por ltimo es necesario sealar que el caso que sirve de ejemplo, es un caso real
al que se le cambiaron aquellos datos que pudieran eliminar el anonimato de la
empresa dejando, por otro lado, todos aquellos que sirvieran, en su momento,
para integrar los caminos estratgicos.
























31

Instrucciones

El presente documento llevar al lector paso a paso en la integracin de su plan
estratgico, su metodologa se basa en el escrito presentado en el primer captulo.

El llenado se lleva a cabo con los datos solicitados en cada actividad. Para mayor
claridad, desde el inicio, se presenta un ejemplo que pretende aclarar las dudas que
pudieran surgir en cada inciso.

Figura 1. Planeacin estratgica integral
Considerando los tres estadios de temporalidad







































Lneas Genricas
de Accin
Consideraciones
acerca del
Pasado
Consideraciones
acerca del
Presente
Consideraciones
acerca del
Futuro
Auditoria
Diagnstico
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Parmetros
de
desempeo
Indicadores
Entorno
Debilidades
Fortalezas Oportunidades
Amenazas
Matriz FODA
Lneas Genricas
de Accin
Misin
Datos
numricos
histricos
Proceso
analtico de
proyeccin
Pronstico Futuro inercial
Pronstico Prospectiva
SFD
Diseo del
futuro deseado
Situacin futura
Situacin futura
Situacin futura
Situacin futura
D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
l

o

B
r
e
c
h
a

Visin
Lneas Genricas
de Accin
Valores
Anlisis Estructural
Estrategias Motrices
Plan Estratgico

32

1. Presentacin y perfil de la organizacin.

En la elaboracin de un plan estratgico de la empresa, es necesario describir
brevemente a la organizacin mediante datos generales acerca de su historia,
fundacin, transformaciones, estructura organizacional, sector al que pertenece,
localizacin, planta productiva y productos, entre otros. Con estos datos integramos
una presentacin de la empresa y establecemos su perfil organizacional.

Es necesario indicar el nombre de la organizacin a estudiar.

Ejemplo: Escribe la denominacin de tu organizacin:
1. Instituto Universitario del D.F. (IUDF)

Actividad:
Escribe la denominacin de tu organizacin.

__________________________________________________________________

El indicar el Capital Social con que se constituy la organizacin y cul es su lnea de
negocios nos permite iniciar su estudio.

Ejemplo:
1. Constitucin, capital social y lnea de negocios.
El IUDF se constituye como Asociacin Civil (AC) el 17 de Agosto de 1980, con un capital social de
$100,000.00, estableciendo su lnea de negocios en servicios educativos, as como en la capacitacin a
ejecutivos.

Actividad:
Indica el Capital Social con que se constituy la organizacin y cul es su lnea de
negocios.

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

El establecer o reconocer su organigrama, nos permitir conocer cules son las
relaciones existentes actualmente.







33

Ejemplo: Indique bajo la forma de un organigrama las relaciones existentes en la actualidad.

Nota: En el IUDF, en la actualidad, no existe un organigrama formal de las funciones, sin embargo, estas se
relacionan de la siguiente manera:













Actividad:
Indica en forma de organigrama cual es la estructura de tu organizacin (en estudio),
considerando sus relaciones jerrquicas y los aspectos laborales.




























Consejo de
Administracin
Direccin
Acadmica
Direccin
Finanzas
Coordinacin
Bachillerato
Coordinacin
Licenciaturas
Coordinacin
Maestras
Coordinacin
Capacitacin
Responsable
Servicios
Escolares
Responsable
Biblioteca
Contabilidad Servicios
Generales

34

Continuando con el ejercicio es necesario detallar las relaciones que la empresa
mantiene con otras instituciones, indicando las interrelaciones existentes.


Ejemplo:
Indique cuales son las interrelaciones actuales que la empresa mantiene con otras organizaciones:
1. Se interacta con las autoridades que regulan la actividad educativa como son: Secretara de
Educacin Pblica, Direccin General de Bachilleres, Direccin General de Estudios Superiores,
DGENAM.
2. Se mantienen relaciones con diversos Sindicatos y dependencias de gobierno a partir de los
convenios para otorgar becas a sus afiliados.
3. Hay estrecha relacin con la Universidad del Norte y la del Pacfico debido a los convenios
institucionales que a nivel postgrado existen.

Actividad:
Identifica y anota las organizaciones con las que tu empresa mantiene interrelaciones
importantes:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

A fin de establecer un perfil de la empresa donde se consideren los elementos
histricos, ser necesario indicar los antecedentes sustantivos de la empresa.

Ejemplo:
Indique cuales son los antecedentes operativos y financieros de su empresa.
Nota: En antecedentes operativos se puede indicar -entre otros- el porcentaje de utilizacin de la capacidad
instalada, volmenes y destinos de la produccin en los ltimos aos y en los financieros se efecta un anlisis de
los estados financieros comentando los aspectos ms relevantes y desglosando el costo de produccin.
1. Como capacidad instalada se consideran los salones existentes y el nmero de alumnos que tiene cada uno de
ellos. Histricamente se tiene una ocupacin del 85% de los salones, sin embargo en este momento la utilizacin es
del 95%.
2. En el ao de 1994 inician las prdidas contables y continan hasta 1997. De manera tradicional se tiene una
relacin financiera sana con el Banco del Pacfico.


Actividad:
Indica cuales son los antecedentes operativos y financieros de tu empresa:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

35

Los antecedentes ms relevantes de la empresa debern quedar bien establecidos,
por lo que es necesario identificarlos y enumerarlos.

Ejemplo:
Cules son los antecedentes ms relevantes que presenta tu organizacin?, descrbelos:
1. En el ao 1980 se crea el Instituto Universitario del D.F. (IUDF), razn social con la que actualmente
opera.
2. En 1994, tras tres aos de prdidas, se toma la decisin de sanear financieramente la organizacin a
fin de continuar operando.
3. A partir de 1999, por demanda del mercado, se construyen nuevos salones para clases.
4. Actualmente se cuenta con un proyecto de ampliacin integral para los espacios educativos.


Actividad:
Identifica los antecedentes relevantes de tu organizacin y descrbelos:

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

A continuacin, con todos los datos que se han generado y recopilado se establece el
perfil actual de la empresa, presentndola de manera accesible.

Ejemplo:
Con los datos recabados se establece el perfil de la organizacin haciendo una breve presentacin, en
una o dos cuartillas mximo.

Presentacin ejecutiva
El Instituto Universitario del Distrito Federal, A.C. se constituye en 1980 y ofrece carreras universitarias
as como estudios de bachillerato a aquellas personas que tienen una necesidad de horarios flexibles.

En la actualidad no cuenta con una estructura organizacional formal, sin embargo sus relaciones
informales internas le han permitido establecer y mantener una interaccin permanente con las
diferentes autoridades que regulan su actividad educativa.

En base a la reciprocidad, siempre se han mantenido buenas relaciones con el Banco del Pacfico, an
en la poca en que la situacin financiera fue crtica (1994-1997).

En la actualidad el Instituto presenta una situacin financiera sana, obteniendo utilidades crecientes para
los ltimos siete ejercicios. El trabajo se desarrolla en instalaciones con espacios arquitectnicos
adecuados y el perodo escolar es cuatrimestral.

A partir del 2001 se cuenta con la licenciatura de Relaciones Internacionales (plan cuatrimestral), desde
el 2002 las cuatro carreras econmico administrativas son cuatrimestrales, adems desde el 2000 se
cuenta con dos maestras: Administracin de Centros Educativos y Sistemas Informticos para la
Educacin.

36

Actividad:
Con todos los datos recabados en los incisos anteriores desarrolla una breve
presentacin de tu empresa.

Presentacin ejecutiva

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Nota: Esta informacin, as estructurada, es necesaria para establecer un perfil actualizado de la empresa que ser
el que proporcionemos al iniciar el documento que integra los resultados del proceso de la planeacin estratgica,
en otras palabras el Plan Estratgico Organizacional.















37

III. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales



1. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales

2. Diagnstico de la organizacin
2.1 Modelo de los tres vectores
2.1.1 Primer vector o misin
2.1.1.1 Producto
2.1.1.2 Clientes y sus necesidades
2.1.1.3 Competencia
2.1.1.4 Establecimiento de la misin organizacional
2.1.2 Segundo vector o estructura organizacional
2.1.3 Tercer vector o diseo de transformacin

3. Anlisis interno
3.1 Fortalezas y debilidades

4. Anlisis externo
4.1 Oportunidades y amenazas

5. Matriz de impacto cruzado
5.1 Escenario Integral
5.2 Matriz de impacto cruzado (FODA)

6. Estrategias asociadas a FODA












38

Introduccin

Como ya se ha planteado al inicio del documento, la planeacin estratgica de la
empresa considera el desempeo de la organizacin a travs del tiempo, mismo
que dividimos en tres estadios, a saber: pasado, presente y futuro.

En la siguiente seccin procederemos a desarrollar el anlisis de las condiciones
actuales de la organizacin, es decir elaboraremos las estrategias por un anlisis
de las condiciones actuales en la empresa.




























39

1. Planeacin por el anlisis de las condiciones actuales

En el proceso de la elaboracin de un plan estratgico, se hace necesario un
anlisis de las condiciones presentes de la organizacin, como elemento de
arranque del proceso, donde hacemos uso de los diferentes mtodos de auditora
administrativa que nos facilitan establecer un diagnstico organizacional (figura 1).

Figura 1. Desarrollo de la planeacin, considerando exclusivamente las
condiciones actuales de la organizacin.



























La auditoria y su consecuente diagnstico nos permiten establecer un proceso
particular para la organizacin, con el fin de observar y evaluar las caractersticas
internas de la organizacin y por otro lado establecer la vigilancia y estimacin de
las condiciones externas que la rodean.

Posteriormente aplicando las herramientas adecuadas proporcionadas
principalmente por la mercadotecnia y las finanzas, se llega a identificar las
interacciones entre lo interno y lo externo definiendo de esta manera los caminos
estratgicos adecuados a nuestra organizacin y sus condiciones actuales. El
mtodo ms utilizado para establecer las estrategias bajo estas condiciones es la
matriz de impacto cruzado FODA.

Presente
Auditoria
Diagnstico
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Entorno
Debilidades
Fortalezas Oportunidades
Amenazas
Matriz FODA
Lneas genricas
de Accin
(Estrategias)
Misin

40

2. Diagnstico de la organizacin

De acuerdo a estas ltimas consideraciones, se observa la necesidad de, en
primer lugar, contar con un modelo organizacional que nos permita llevar a cabo la
auditoria y posteriormente su diagnstico organizacional.

2.1 Modelo organizacional de los tres vectores

Para el diagnstico de la empresa utilizaremos el modelo denominado de los tres
vectores
26
donde la misin organizacional establece la direccin de la empresa,
este modelo adems nos permite observar las interrelaciones de la empresa con el
entorno.

Figura 2. Modelo organizacional de los tres vectores.


























Desarrollamos la auditoria de la organizacin al ir evaluando los elementos de este
modelo, al final del diagnstico se identifican las fortalezas y debilidades, de
acuerdo a la misin organizacional y se integran con las oportunidades y
amenazas que el entorno le presenta a la empresa, para construir la matriz FODA.

26
Valds Hernndez Luis Alfredo, El sistema tecnolgico en las organizaciones y su administracin, en
Contadura y Administracin, nm. 191, octubre-diciembre 1998, pp 35-50.


Mercado, comprendido por la
competencia y los clientes con
sus caractersticas que permiten
determinar sus necesidades.
El diseo tcnico se ve
determinado por el conocimiento
existente (terico y prctico) en la
empresa, adems del equipo con
que cuente. Con estos elementos
se define al producto (bien o
servicio) y sus caractersticas.
Diseo de transformacin
Misin Organizacional
Estructura organizacional
C
a
l
i
d
a
d
Entorno:
poltico,
econmico,
social,
cultural,
tecnolgico,
ecolgico,
nacional,
internacional
.
Las relaciones sociales de la
organizacin se ven determinadas
por la estructura organizacional y
sus elementos determinando la
cultura organizacional.

41

2.1.1 Primer vector o misin

En el modelo utilizado, el primer vector es el estratgico o principal ya que
identifica la misin y detalla al mercado definiendo las caractersticas de la
competencia (productos), de los clientes (necesidades) y finalmente las de los
productos (ya sea un bien o servicio) que ofrece la organizacin para satisfacer las
necesidades de los clientes. Por lo anterior se debe describir de manera clara a:
Los productos que ofrece la organizacin y sus caractersticas.
Los clientes de la organizacin y sus necesidades.
La competencia y sus productos.

Figura3. Desarrollo del primer vector; Misin organizacional










La bibliografa referente al tema indica que la misin organizacional es la razn de
ser de la empresa, adems de ser la gua de la organizacin. Generalmente se
hace referencia a ella en estos trminos, sin embargo, por otro lado su utilidad
tambin radica en que permite establecer un marco de referencia para la medicin
de los diferentes indicadores y parmetros utilizados en la evaluacin del
desempeo de la organizacin.

La misin de la empresa se integra al contestar tres preguntas respecto a la
organizacin:

Qu vende u ofrece?
A quin se lo vende o se lo ofrece?
Para qu se lo vende o se lo ofrece?
Por lo que, las actividades que se presentan de manera inmediata estn
encaminadas, en primer lugar, a contestar estas preguntas y posteriormente
integrarlas en forma de una misin organizacional.





Misin
Declaracin empresarial, donde se indica lo que se vende (producto), a
quin se le vende (clientes) y para que se le vende (necesidades a
satisfacer con ese producto).
Para el desarrollo de este vector es necesario conocer el mercado por
atender, la competencia a la que se enfrenta y los clientes a servir con
sus caractersticas y necesidades por atender.

42

2.1.1.1 Producto

Identifique los productos, ya sean bienes o servicios, que ofrece a sus clientes y
describa las caractersticas actuales de los mismos.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F. ofrecemos un servicio educativo con las siguientes
caractersticas.

Productos (Bienes o servicios) Caractersticas
* Servicios Educativos * Actualizados
* Integrales
* Semestrales / cuatrimestrales
* Incorporados a la SEP (validez oficial)
* Costo similar a otras instituciones
* Excelente ubicacin fsica del inmueble
* Horarios cmodos (accesibles para gente que trabaja)
* Docentes competentes
* Programas de Becas
* Seguridad
* Limitado acervo bibliogrfico
* Instalaciones con limitado espacio fsico
* Cafetera escolar con precios altos
* Servicios de fotocopiado con precios ms altos que
en la competencia (papeleras cercanas)
* Laboratorios de Cmputo con Internet

Actividad a desarrollar:
Identifique los productos que su organizacin (ya sean bienes o servicios) ofrece a
sus clientes y describa las caractersticas actuales que presentan esos
productos.

Productos (Bienes o servicios) Caractersticas










Nota: Cuando el nmero de productos ofrecidos es amplio, los podemos agrupar por caractersticas comunes,
por ejemplo artculos de ferretera, repuestos automotrices, etctera.



43

2.1.1.2 Clientes y sus necesidades

Los clientes son aquellas personas que se benefician de manera directa con
nuestro trabajo, es decir aquellas personas para las cuales nuestros productos han
sido desarrollados y producidos. Por lo anterior es necesario identificar de manera
clara y precisa a nuestros clientes externos directos y definir de manera conjunta
sus necesidades y con estos datos disear nuestros productos con las
caractersticas y especificaciones tcnicas, suficientes y necesarias, para
satisfacer esas necesidades de nuestros clientes.

Para determinar las necesidades de nuestros clientes se puede hacer mediante el
uso de las tres metodologas expresas de la mercadotecnia; entrevista,
cuestionario y observacin directa.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del Distrito Federal se identificaron quines son sus clientes
(ya fuera de una manera individual o agrupndolos), enumerando sus caractersticas y necesidades
especficas, con el fin de establecer una relacin directa con las particularidades del satisfactor
demandado. Cuando surgieron dudas al respecto de esta informacin, se entrevistaron a los
clientes con el fin de asegurar dicha informacin.

Cliente Caractersticas Necesidades

Caractersticas del
satisfactor demandado
Jvenes con
educacin formal
de nivel medio y
medio superior,
terminado
De 15 aos en adelante Estudios a puerta
cerrada
Institucin confiable en
cuanto a los servicios
ofrecidos
Nivel social medio y
medio bajo
Desarrollo de hbitos
y valores
Personal calificado
Ingreso econmico
mensual
de $5,000 a $9,000
De ser atendidos y
escuchados
Actitud de servicio del
personal
Viven en las delegaciones
Iztapalapa, Iztacalco y
lvaro Obregn
Servicio mdico Instalaciones seguras
Familias fracturadas Actividades
extracurriculares
Horarios flexibles de
trabajo en el aula
Falta de orientacin sexual
y vocacional
Orientacin
vocacional
Convenio para pagar
colegiaturas
Cuotas accesibles Clases extracurriculares
Facilidades viales de
acceso a la institucin

Padres de Familia Empleados de tiempo
completo
Seguridad Envo de informacin
sobre aprovechamiento
Sin vehculo propio Atencin
personalizada
Poltica de puerta abierta
de las autoridades

44

Nivel acadmico bajo Estudios con
reconocimiento oficial
Convenios para pagar
colegiaturas
Informacin sobre
aprovechamiento
Certeza de costo
anualizado
Acceso a las
autoridades
Certidumbre sobre
documentos oficiales
Garanta de un
incremento anual
Seguridad fsica en las
instalaciones y personal
Trabajadores
Externos
Empleados de empresas
con convenios
Crecimiento personal Plan de estudio breve
Interesados en preparase Promocin laboral Docentes con
experiencia laboral
Interesados en promocin De beneficio
econmico
Conocimientos
aplicables
Ingreso mensual promedio
de $4,000
Horarios accesibles Biblioteca actualizada y
suficiente
Con estudios inconclusos Costos de
colegiaturas
accesibles
Equipo de trabajo
suficiente y en buen
estado
Con horarios limitados Vinculacin laboral Programas de pago
accesible
Jvenes con
responsabilidad familiar

Con familiares interesados
en estudiar

Nota: los clientes son la razn de existir de la empresa, por lo que es de vital importancia identificarlos
plenamente a travs de sus caractersticas a fin de estar conscientes de sus necesidades ya que con esta
informacin podemos orientar nuestros esfuerzos en la fabricacin de verdaderos satisfactores.

Actividad:
Identifica quines son tus clientes, enumera sus caractersticas y necesidades
particulares, establece las caractersticas del satisfactor demandado. Si lo
consideras necesario, debes entrevistarlos a fin de dar certidumbre a la
informacin.

Cliente Caractersticas Necesidades Caractersticas del
satisfactor demandado











45

2.1.1.3 Competencia

La competencia son todas aquellas organizaciones que ofrecen productos iguales
o similares a los nuestros y que se pueden llegar a considerar sustitutos o
sucedneos de estos. Identificar correctamente a nuestros competidores nos
permitir establecer quines son o pueden llegar a ser un peligro para nuestra
organizacin, considerndolos una amenaza, adems de reconocer a aquellos
competidores que de alguna manera podemos desplazar del mercado y as
quedarnos con su participacin.

Ejemplo: El Instituto Universitario del D.F., identific a las organizaciones que ofrecan servicios
iguales o similares a los suyos y que son o pueden representar una competencia en el mercado
actual; indicando la empresa competidora, sus productos y sus caractersticas actualmente.

Organizacin Caractersticas Productos que ofrecen (caractersticas)
1.Universidad Nios
Hroes A.C.
Excelente ubicacin,
bachillerato, licenciaturas
y posgrado
Bachillerato UNAM
No se lleva uniforme
Sin control sobre la conducta
No es integral
En licenciaturas los planes son
semestrales
Las colegiaturas ms altas del
sistema
2.Instituto Insurgencia Buena ubicacin,
bachillerato, licenciaturas y
cuotas SEP
Bachillerato UNAM
No se exige uniforme
A puerta abierta
En licenciaturas los planes son
Cuatrimestrales
3.Instituto Contable A.C. Mala ubicacin,
bachillerato, licenciaturas,
posgrado.
Bachillerato UNAM
No uniforme
Sin control sobre la conducta del
alumno
Plan no integral
Grupos numerosos
En licenciaturas (SEP) los planes
son semestrales
Sistema de cobro congelados
Convenios de financiamiento
4.Universidad del Centro Ubicacin con problemas,
licenciaturas y cuotas
Licenciatura (SEP) los planes son
cuatrimestral
5. El Ateneo S.C. Bachillerato, licenciaturas
y cuotas
Bachillerato UNAM
No uniforme
Puerta cerrada
En Licenciaturas (UNAM) planes
semestrales
6. Centro Latino Buena ubicacin,
bachillerato (UNAM),
licenciaturas (SEP)
Bachillerato UNAM
No uniforma
Puerta cerrada
En licenciaturas (UNAM) planes
semestrales
7.Universidad de Excelente ubicacin, Bachilllerato UNAM

46

Emprendedores S.C. bachillerato, licenciaturas y
posgrado, seguridad
No uniforme
Grupos numerosos
Falta de atencin personalizada o
disciplina exagerada

Actividad a desarrollar:
Anote las organizaciones que estn ofreciendo productos parecidos a los suyos y
que bajo las condiciones actuales pudieran representar una competencia en su
mercado. Adems indique las caractersticas de esas empresas y las de los
productos que actualmente estn ofreciendo.

Organizacin Caractersticas de la
organizacin
Productos que ofrecen (caractersticas)

































47

2.1.1.4 Establecimiento de la misin organizacional

Al definir la misin de la organizacin, establecemos la razn de ser de la misma.
Para integrarla es necesario contestar tres preguntas: qu vendo u ofrezco?, a
quin le vendo u ofrezco? y para qu se lo vendo u ofrezco?

Ejemplo:
a) Qu vendemos u ofrecemos en el Instituto Universitario del D.F.?
Servicios educativos y formativos, a nivel bachillerato, licenciatura y posgrado.

Actividad a desarrollar:
a) Conteste la pregunta qu ofrecemos?, identificando los servicios que
actualmente la organizacin ofrece y vende.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Ejemplo:
b) A quin se lo vendemos u ofrecemos?
A egresados de secundaria, bachillerato y licenciatura en la zona metropolitana.

Actividad a desarrollar:
b) A quin se lo vendemos u ofrecemos?, al contestar identifique y defina los
clientes a los que van dirigidos nuestros productos, de ser necesarios
agrpelos de manera genrica.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Ejemplo:
c) Para qu se lo vendemos u ofrecemos?
Para que obtengan un grado o certificado de estudios, con costos accesibles, que les permita
desarrollarse personal y profesionalmente.

Actividad a desarrollar:
c) Para qu se lo vendemos u ofrecemos?, con la informacin que
actualmente tiene identifique y defina qu necesidades de sus clientes se
satisfacen con los productos que actualmente ofrece.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________





48

Con las respuestas de los tres elementos anteriores se integra la misin o la razn
de ser de la organizacin.


Ejemplo:

Misin del Instituto Universitario del D.F.

En el Instituto Universitario del D.F. proporcionamos servicios educativos a nuestros alumnos, que
les permitir trascender en el desarrollo de nuestro pas y en el de su calidad de vida.


Actividad a desarrollar:
Con la informacin generada al contestar las tres preguntas integre la misin de su
empresa la cual deber ser clara, sencilla, fcil de leer y comprender por todas las
personas involucradas con su empresa.

Misin de la empresa:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Nota: La misin que se elabor es un elemento fundamental en el proceso de la planeacin estratgica, ya que
permitir la evaluacin y medida del desempeo, de la organizacin as como de cada una de sus partes.
Para cada elemento de la organizacin o parmetro de desempeo, su evaluacin siempre estar guiada por
el cuestionamiento: Este elemento qu tanto ayuda al logro de la misin organizacional?


49

2.1.2 Segundo vector, estructura organizacional

De acuerdo al modelo organizacional de los tres vectores, el siguiente vector a
estudiar e identificar es el referente a la estructura organizacional; donde se
reflejan las relaciones sociales de la empresa y su cultura organizacional.

Figura 4. Segundo vector, estructura organizacional











Este vector representa la parte social de cualquier organizacin, aqu identificamos
las relaciones sociales dadas por la estructura organizacional y sus partes,
considerando las relaciones ocasionadas por las relaciones jerrquicas (niveles
jerrquicos) y sus funciones as como por la divisin organizacional
(departamentos, coordinaciones, gerencias, etctera). Al conjunto de esas
relaciones e interrelaciones sociales ocasionadas por la estructura organizacional
se le reconoce como la cultura organizacional y es la forma en que la organizacin
da respuesta a las alternativas planteadas por el entorno.

La evaluacin de la estructura organizacional la haremos con una escala Likert y
de acuerdo al grado en que cada elemento de la misma apoya al cumplimiento de
la misin organizacional.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F., se identific el siguiente organigrama, de acuerdo a
las relaciones que en la actualidad existen.
Organigrama actual del IUDF, que muestra las relaciones existentes en el IUDF












Nota: El organigrama presentado puede existir formalmente en la empresa o no, es decir s se encuentra
propuesto en algn documento de la organizacin es vlido tomarlo; sin embargo, s no existe se puede
proponer, tomando en consideracin el conocimiento que se tienen de la empresa, cmo ha sido en ste caso.
Estructura Organizacional
En las empresas los aspectos sociales se ven catalizados o inhibidos en base a las
relaciones que la estructura organizacional promueve, lo que a su vez define una
forma de actuar de la misma, lo que llamaremos cultura organizacional,
responsable directa de las actitudes proactivas o reactivas en la empresa.
Consejo de
Administracin
Direccin
Acadmica
Direccin
Finanzas
Coordinacin
Bachillerato
Coordinacin
Licenciaturas
Coordinacin
Maestras
Coordinacin
Capacitacin
Responsable
Servicios
Escolares
Responsable
Biblioteca
Contabilidad Servicios
Generales

50

Actividad a desarrollar:
Indique o desarrolle un organigrama que establezca las relaciones que en la
actualidad existan en la empresa que usted est trabajando.

Organigrama, que muestra las relaciones existentes en la
Empresa: ___________________










































51

Con el fin de establecer un diagnstico y conocer mejor a la organizacin, una vez
determinado el organigrama se deben indicar las funciones generales de cada
nivel jerrquico identificando sus responsabilidades y el tramo de control asignado.

Ejemplo: En el IUDF, por nivel jerrquico se indicaron, las funciones, responsabilidades y tramo de
control existentes, de acuerdo al organigrama identificado.

Nivel jerrquico Funciones Responsabilidades Tramo de control
Primer Nivel
Consejo de
Administracin





*Disear estrategias y planes
*Establecer lineamientos
estratgicos generales a
desarrollar por la organizacin
*Dirige y organiza con los
directores de rea, el rumbo
de la organizacin
*Evala el cumplimiento de los
planes
*Supervisar y evaluar
el logro de las metas
establecidas por el
consejo de asociados
*Dos direcciones
Segundo Nivel
Direcciones
de rea





*Establecen programas de
trabajo de acuerdo con lo
sealado por la direccin
general
*Controla que el trabajo se
lleve a cabo por sus
coordinaciones
*Proporcionar informacin a
direccin general para la toma
de decisiones
*Cumplir con los
lineamientos sealados
por la direccin general
*Coordinaciones y
departamentos de rea
Tercer Nivel
Coordinaciones y
Departamentos
de rea




*Operar o desarrollar los
programas de trabajo que
marca la direccin de rea por
medio de proyectos
establecidos.
*Elabora reportes de
resultados.
*Supervisar y controlar el
trabajo de los asistentes
*Dar cumplimiento con
los objetivos sealados
por la direccin de rea
*Asistentes de rea y
docentes de tiempo
completo.
Cuarto Nivel
Asistentes y
Docentes de
Tiempo Completo

*Operar los programas de
trabajo
*Entrega de informacin a su
coordinacin
*Elaboracin de reportes
especficos.
*Cumplir con los
objetivos sealados
por su coordinador














52

Actividad:
De acuerdo al organigrama presentado indique, por nivel jerrquico (por ejemplo el
gerente general es un primer nivel; todos los gerentes de las diferentes reas
forman el segundo nivel y as sucesivamente); las funciones de los participantes
(qu hacen?), sus responsabilidades (qu esperan obtener con ese quehacer?)
y tramo de control (cuntas personas supervisan directamente?) de cada nivel
identificado.


Nivel jerrquico


Funciones

Responsabilidades

Tramo de control













































53

Una vez identificada la estructura organizacional (segundo vector de nuestro
modelo) representada en un organigrama, habiendo establecido sus funciones por
nivel jerrquico y permitiendo ver su cultura organizacional; se hace necesario
evaluar el grado en que est ayudando a la empresa al cumplimiento de su misin,
razn de ser de la organizacin.

Para tal fin:

a) Establecemos un listado con los principales elementos que componen a la
estructura organizacional. Aqu consideraremos algunos elementos
financieros representados por razones, ya que estos son bsico a la hora de
establecer estrategias posibles.

b) Con el grupo de directivos que est elaborando el plan estratgico de la
empresa, definimos (en consenso) que se entender por cada elemento, de
ser necesario utilizaremos el anexo I proporcionado al final de este
documento.

c) Una vez que todo el grupo esta de acuerdo en que se debe de entender
por cada concepto, procedemos a su evaluacin.

d) La evaluacin es con una escala cualitativa por lo que la objetividad de la
estimacin la proporciona el grado de conocimiento que tiene, cada
participante, de la empresa.

e) La escala se divide en seis calificaciones:
Nulo: Aplicamos esta calificacin, s en la actualidad el elemento
considerado no aplica para la empresa. Por ejemplo una organizacin de
servicios calificar el rengln de Almacn como nulo s no cuenta con l.
De las cinco restantes (escala de Likert) los extremos son:
Bajo: Cuando el elemento considerado actualmente proporciona poco
soporte o es de baja importancia en el apoyo para lograr la misin
organizacional. Por ejemplo una organizacin donde las funciones no se
encuentran especificadas y las actividades se duplican ocasionando
molestias en el personal y frecuentes retrasos en el cumplimiento del trabajo
y de la misin misma.
Alto: Cuando el elemento considerado, en la actualidad, es sustantivo o
fundamental para el logro de la misin. Por ejemplo el sentimiento de
identidad llega a ser bsico para el logro de la misin en muchas empresas
familiares.

Entre estos valores extremos se tienen tres calificaciones intermedias con lo que
se integra toda una gama de estimaciones para cada elemento o relacin
estructural.




54


Ejemplo: Elabore un listado de los elementos que (a su consideracin) integran la estructura
organizacional y en consenso establezca una definicin.

Estructura: Forma en que estn ordenadas las unidades administrativas de un rgano u
organismo y la relacin que guardan entre s.
Funciones: Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar los objetivos
de la institucin.
Autoridad: Es el poder institucionalizado.
Responsabilidad: Es la obligacin de ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso auto
asumido por una persona para manejar un trabajo con lo mejor de su habilidad.
Tramo de control: Se refiere al nmero de rganos y puestos directamente subordinados a un
funcionario o jefe y que deben ser orientados y supervisados por ste efectivamente.
Delegacin: Es asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad.
Valores compartidos: Constituyen las creencias, as como sus conceptos gua en cuanto a
quienes somos, qu hacemos, hacia dnde nos dirigimos y qu principios defenderemos para
llegar all.
Normatividad: Es el conjunto de normas o reglas que deben seguir como conductas, tareas y
actividades que se le impongan a determinada rea o actividad
Reglamentos: Establecen que una accin especfica debe o no llevarse a cabo en determinada
situacin.
Manuales: Elemento que comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos o una serie de pasos en una unidad administrativa, los rganos que intervienen y
los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han asignado.
Comunicacin de tareas: Es la accin por la cual el ser humano transmite y recibe opiniones,
ideas, pensamientos, informes, instrucciones, rdenes ya sea en forma individual o colectiva para
comunicar una tarea.
Liderazgo: Permite guiar al personal de manera que infunde respeto, confianza y cooperacin
abierta y sincera.
Reconocimiento: Se conoce como una necesidad de estima.
Apoyo: Significa proporcionar soporte especializado para coadyuvar a la realizacin de las
funciones sustantivas o adjetivas asignadas a las unidades o reas de trabajo.
Solucin de conflictos: Es la bsqueda de la causa de algo que no funciona como debiera, para su
posterior correccin.
Coordinacin entre reas: Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades
independientes (departamentos o reas funcionales) de una organizacin, a fin de conseguir
eficientemente las metas organizacionales
Coordinacin entre reas: Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades
independientes (departamentos o reas funcionales) de una organizacin, a fin de conseguir
eficientemente las metas organizacionales
Seleccin del personal: Es el subproceso implicado en la dotacin de recursos humanos
apropiados para la organizacin. La seleccin consiste en elegir un individuo para ser contratado
entre todos aquellos que han sido reclutados
Capacitacin del personal: Consiste proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin es un proceso de enseanza
de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.
Comercializacin: La comercializacin involucra cuatro componentes; cundo (momento); dnde
(estrategia geogrfica); a quin (mercados-meta prospectos); cmo (estrategia de mercadotecnia

55

de introduccin).
Promocin: La promocin es el conjunto de varios instrumentos como publicidad, venta personal.
Ventas: Es ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestacin de un servicio a cambio de
un precio establecido.
Logstica: Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y efectivo en costo del
flujo de almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y
terminados, as como del flujo de la informacin respectiva desde el punto de origen hasta el
punto de consumo, con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
Almacn: Es el lugar fsico en dnde se guardan los productos mientras que se mantenga el
inventario.
Precio de venta: Valor asignado a nuestros productos a fin de llevar a cabo un intercambio.
Presupuesto: Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades
en un periodo determinado de tiempo.
Aplicacin del presupuesto: Es asignar bienes a todas las actividades, programas y costos
procesables y discrecionales para los cuales es posible identificar relaciones de costos-beneficios,
an cuando esta relacin sea fuertemente subjetiva.

Actividad:
En trabajo grupal y por consenso con su grupo de trabajo elabore una definicin
para cada elemento de la estructura organizacional. De considerarlo necesario
ample el listado ofrecido, asimismo puede consultar el glosario del anexo 1.

Estructura:

Funciones:

Autoridad

Responsabilidad:

Tramo de control:

Delegacin:

Control interno:

Valores compartidos:

Normatividad:

Reglamentos:

Manuales:

Comunicacin de tareas:

Liderazgo:

56


Reconocimiento:

Apoyo:

Sentimiento de identidad:

Solucin de conflictos:

Coordinacin entre reas:

Seleccin del personal:

Capacitacin:

Presupuesto:

Aplicacin del presupuesto:

Comercializacin:

Promocin:

Ventas:

Logstica:

Almacn:

Precio de venta:

Otros:

Una vez que se han determinado y definido, los elementos que integran el segundo
vector se procede a evaluar el grado de ayuda que cada que uno de ellos aporta al
cumplimiento de la misin organizacional.









57

Ejemplo: De qu manera o grado, la estructura actual del Instituto Universitario del D.F.
identificada con los elementos encontrados en el ejercicio anterior, apoya al logro de la Misin
organizacional? Se calific de acuerdo a los valores establecidos en la siguiente tabla.
Nota: Los elementos que ayudan a cumplir la misin organizacional se consideran una fortaleza y por el
contrario los que no coadyuvan a tal situacin sern tratados como una debilidad.
Elemento y/o
relaciones
estructurales.
No
aplica
Bajo Medio
Bajo
Medio Medio
Alto
Alto
Estructura *
Funciones *
Autoridad *
Responsabilidad *
Tramo de control *
Delegacin *
Control Interno *
Valores
Compartidos
*
Normatividad *
Reglamentos *
Manuales *
Comunicacin de
Tareas
*
Liderazgo *
Reconocimiento *
Apoyo *
Sentimiento de
identidad
*
Solucin de
conflictos
*
Coordinacin entre
reas
*
Seleccin del personal *
Capacitacin *
Comercializacin *
Promocin *
Ventas *
Logstica *
Almacn *
Precio de venta *
Ambiente laboral *
Presupuesto *
Aplicacin del
presupuesto
*


58

Actividad:
Evale e indique el grado en que los elementos y/o relaciones de la estructura
organizacional ayudan a cumplir con la misin de la empresa.

Elemento No
aplica
Bajo Medio
bajo
Medio Medio
alto
Alto
Estructura
Funciones
Autoridad
Responsabilidad
Tramo de control
Delegacin
Control Interno
Valores
Compartidos

Normatividad
Reglamentos
Manuales
Comunicacin de
Tareas

Liderazgo
Reconocimiento
Apoyo
Sentimiento de
identidad

Solucin de
conflictos

Coordinacin entre
reas

Seleccin del personal
Capacitacin
Comercializacin
Promocin
Ventas
Logstica
Almacn
Precio de venta
Ambiente laboral
Presupuesto
Aplicacin del
presupuesto

Otros:



59

2.1.3 Tercer vector, diseo de transformacin

Este diseo est integrado por los cuatro tipos de tecnologa, tres de ellos
(proceso, operacin y equipo) al interaccionar dan como resultado la tecnologa de
un producto cuyas caractersticas dependen del diseo del proceso de
transformacin.

Figura 5. Tercer vector, diseo de transformacin









El tercer vector o diseo del proceso de transformacin se estructura a partir de las
caractersticas deseadas en los productos que servirn para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. Es necesario hacer hincapi en que esas
caractersticas del producto deben ser suficientes y adecuadas para satisfacer
las necesidades implcitas y explcitas de los clientes.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F., se determinaron los siguientes valores acerca del
diseo de transformacin existente en la organizacin.

Proceso o conocimiento terico existente en la organizacin.

Cuntos aos de estudio terico posee la gente En el proceso de transformacin y por rea
especfica? Cuatro aos
Se considera adecuado o suficiente para logro de la misin organizacional? No
Existen manuales del proceso de transformacin donde se indiquen las teoras bsicas del
mismo? En la mayora de los planes y sus respectivos programas acadmicos.
El desarrollo terico de su proceso de transformacin:
a) Lo desarrollaron en la organizacin?
b) Lo copiaron de alguna otra organizacin? X
c) Lo compraron en alguna organizacin?
Considera que el conocimiento terico, es suficiente para el desarrollo del proceso? No, se
requiere actualizacin y capacitacin


Operacin, conocimiento prctico o experiencia existente en la organizacin.

En el Instituto, y por rea especfica del conocimiento cuntos aos de experiencia prctica, tiene
la gente? De tres a cinco aos
Considera adecuado o suficiente este valor para el logro de la misin organizacional? No
Diga en qu reas del proceso, la empresa tiene mayor y menor experiencia prctica.
Mayor experiencia: Pedaggica; menor experiencia: Administrativa

Diseo de Transformacin
Los aspectos tcnicos de la organizacin se ven reflejados en el diseo de
transformacin integrado por el conocimiento (terico y prctico) necesario para
elaborar el producto (el cual puede ser un bien o un servicio) as como los activos
utilizados para tal fin. Las caractersticas del producto final debern ser
suficientes como para satisfacer las necesidades del mercado meta.

60

Equipo o activos existentes en la organizacin.

El equipo con que cuenta la organizacin :
a) Es adecuado? Si
b) Es suficiente? No
c) Est bien distribuido? Si


Actividad:
Proporcione los siguientes datos acerca del diseo de transformacin existente en
su empresa.


1. Cuntos aos de estudio terico posee la gente en el rea especfica del proceso de
transformacin? ________

2. Existen manuales del proceso de transformacin donde se indiquen las teoras bsicas
del mismo? __________

3. El desarrollo terico de su proceso de transformacin:

a) Lo desarrollaron en la organizacin? __________
b) Lo copiaron de alguna otra organizacin? __________
c) Lo compraron en alguna organizacin? __________

4. Considera que el conocimiento terico, es suficiente para el desarrollo del
proceso?_______________________________________________________________

5. Cuntos aos de experiencia prctica, en el rea especfica de la organizacin, tiene la
gente? _____________________________________

6. La experiencia prctica se concentra en algn rea especfica?
_________________________________________________________________________

7. En caso de ser afirmativa la respuesta, diga en qu reas se tiene mayor y menor
experiencia prctica

Mayor experiencia _______________________
_______________________

Menor experiencia ______________________
________________________
________________________

8. El equipo con que cuenta la organizacin :

a) Es adecuado? _____________________
b) Es suficiente? _____________________
c) Est bien distribuido?________________


Como ya lo marcamos al inicio del tema, el cuarto elemento en el diseo de
transformacin es el resultado de los tres anteriores y representa la salida del
sistema organizacional, lo denominamos tecnologa de producto e integra el diseo

61

del mismo, sus procesos de produccin as como las relaciones sociales del primer
vector.

Tecnologa de producto: Los productos que la organizacin produce poseen ciertas
caractersticas, las cuales se deben de identificar, contrastndolas con las
necesidades de nuestros clientes y medirlas por el grado de satisfaccin que
nuestros clientes expresan tener al hacer uso de ellos.

Ser necesario preguntarnos, cules son los productos de la organizacin,
cules son sus caractersticas? y por ltimo en qu los medimos y con qu?

Estas preguntas las contestamos con ayuda de los expertos de la organizacin.

Ejemplo: En el Instituto Universitario del D.F., se elabor un listado de los principales productos que
ofrece el mismo, indicando las caractersticas y estableciendo con qu medida las controlan.

Producto Caractersticas Indicador
(En qu se mide la caracterstica)
Bachillerato Escolarizado Asistencia a clases
Propedutico-Terminal Eficiencia terminal
Educacin Integral Desarrollo de habilidades y capacidades
Licenciatura Horario flexible Nmero de alumnos que trabajan turno
corrido
Escolarizado Asistencia permanente a clases
Cuatrimestral Evaluacin cada 4 meses, se concluye en 3
aos
Posgrado Semi-escolarizado Asistencia a clase y al trabajo de
investigacin
Horario flexible Nmero total de alumnos que trabajan

Actividad:
Haga un listado de los principales productos que ofrece la empresa, indique sus
caractersticas y establezca las medidas con las que la empresa las controla.

Producto Caractersticas Indicador
(En qu medimos esa caracterstica)












62

Para establecer la manera en que el tercer vector cumple su funcin nos debemos
preguntar Cul es el grado de satisfaccin que nuestros clientes, declaran
tener al usar nuestros productos?

Ejemplo: El Instituto Universitario del D.F., llev a cabo una encuesta entre sus alumnos u padres
de familia, preguntando acerca del grado de satisfaccin que tenan por los servicios
proporcionados.

Producto Necesidad que
Satisface
No
Aplica
Baja Media
baja
Media Media
alta
Alta
Bachillerato Preparacin X
Licenciatura Preparacin y
desarrollo personal
X
Posgrado Desarrollo
Profesional
X

Actividad:
Evale el grado de satisfaccin que sus clientes obtienen al hacer uso de sus
productos.

Producto Necesidad que
Satisface
No
Aplica
Baja Media
baja
Media Media
alta
Alta





Lo que hemos encontrado con esta parte del diagnstico y sus evaluaciones, son
las fortalezas y debilidades que de manera interna presenta la organizacin,
considerando en dicha evaluacin tan slo las caractersticas actuales.

Adems de las caractersticas definidas por el modelo de los tres vectores resulta
conveniente considerar aquellas que se refieran a la capacidad financiera de la
empresa, como pueden ser su capacidad de endeudamiento y de gasto entre otras;
es decir que se hace necesario un anlisis financiero de la empresa y sus
indicadores ms relevantes debern incluirse en el diagnstico de la empresa
como una fortaleza o como una debilidad.

Recordando que una fortaleza es lo que coadyuva al buen logro de la misin, en
caso contrario se considerar como una debilidad.






63

Presente
Auditoria
Diagnstico
Aspectos
Internos

Aspectos
Externos
Entorno
Fortalezas
Debilidades Amenazas
Oportunidades
Matriz FODA
Lneas Genricas de
Accin
Misin
3. Anlisis interno

3.1 Fortalezas y debilidades

Figura 6. Esquema conceptual de la planeacin a partir del presente

















Como ya se planteo con anterioridad, la planeacin a partir del anlisis del las
condiciones del presente se inicia con la auditoria y su diagnostico, que nos
permite identificar y evaluar las caractersticas internas de la organizacin
permitiendo ubicarlas como fortalezas y debilidades en funcin del grado en que
ayudan o no al cumplimiento de la misin organizacional. Es por esta razn que en
cualquier metodologa para desarrollar planes estratgicos lo primero que se
integra es la misin de la empresa; de los diferentes mtodos para establecer
estrategias organizacionales por un anlisis de las condiciones actuales, las ms
conocidas son:

Matriz FODA (tambin conocida como DAFO; Matriz de relacin
de fortalezas organizacionales con las oportunidades del entorno y
de las debilidades organizacionales con las amenazas del entorno)
Mtodo B.C.G. (Boston Consulting Group)

64

Mtodo G.E. (General Electric)
Mtodo A.D.L. (Arthur D. Little)
Mtodo P.I.M.S. (Profit Impact of Marketing Strategy)

Estos mtodos tienen como caractersticas que son transversales es decir se llevan
a cabo en tiempo presente y presentan una fuerte orientacin al mercado ya que la
mayora de ellos han sido desarrollados por especialistas de mercadotecnia. En el
anexo 2 se encuentra una descripcin ms amplia de los dos primeros.

Por ser la ms sencilla de llevar a cabo haremos uso del mtodo FODA, por lo que
en primer lugar nos enfocaremos en el anlisis interno de la organizacin.

Las fortalezas y debilidades inherentes a la organizacin, han sido identificadas en
el apartado anterior y permitirn, al relacionarlas con las oportunidades y las
amenazas que el entorno ofrece, establecer las primeras estrategias
organizacionales, para lo cual es necesario definirlas y ordenarlas por una
evaluacin cualitativa.

Ejemplo: Las fortalezas y debilidades del Instituto Universitario del D.F., encontradas en los
ejercicios anteriores se enlistan de manera ordenada.

En el caso de las fortalezas, se ha colocado en primer lugar aquella que se considero que coadyuva
en la actualidad en mayor grado el logro de la Misin y en ltimo lugar la de menor aportacin.
En el caso de las debilidades se presentan de acuerdo al grado en que impiden el logro de la
Misin.

Fortalezas Debilidades
1. Precio de venta 1. Funciones
2. Recurso humano especializado 2. Reglamentos
3. Conocimiento en Pedagoga 3. Manuales
4. Caractersticas del producto 4. Liderazgo
5. Apoyo 5. Sentimiento de identidad
6. Presupuesto 6. Coordinacin entre reas
7. Aplicacin de presupuesto 7. Seleccin de personal
8. Promocin 8. Capacitacin
9. Ventas 9. Tramo de control
10. Los clientes declaran estar satisfechos con el
servicio proporcionado.
10. Delegacin
11. Elaboracin de programas 11. Valores compartidos
12. Equipo adecuado 12. Normatividad
13. Recurso humano especializado en la prctica 13. Comunicacin de tareas
14. El recurso humano tiene conocimiento del
proceso
14. Solucin de conflictos
15. Se cuenta con recurso humano con gran
experiencia en pedagoga.
15. Comercializacin
16. Equipo insuficiente
17. Estructura
18. Autoridad
19. Responsabilidad
20. Control Interno
21. Reconocimiento

65

22. Logstica
23. Se tiene poca experiencia administrativa.
24. El recurso humano; requiere actualizacin y
capacitacin.

Actividad:
Presenta de manera ordenada las fortalezas y las debilidades de tu organizacin.
Las fortalezas se enumeran de la siguiente manera en primer lugar se coloca a la
fortaleza que con mayor grado ayuda a la organizacin a conseguir su misin y el
ltimo lugar para la de menor aportacin. En el caso de las debilidades se
presentan de acuerdo al grado en que impiden el logro de la misin.

Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.
11. 11.
12. 12.
13. 13.
14. 14.
15. 15.
16. 16.
17. 17.
18. 18.
19. 19.
20. 20.











66

4. Anlisis externo

4.1 Oportunidades y amenazas

En un segundo tiempo, en la metodologa FODA, se lleva a cabo un anlisis de las
condiciones del entorno considerando ste como todo aquello que rodea a la
organizacin, pero queda fuera del control de esta.

Para facilitar su observacin y comprensin se divide en diferentes aspectos y su
anlisis se hace por partes, permitiendo as visualizar de manera parcial los
posibles impactos en la organizacin, presentndolos como oportunidades y
amenazas. Los cuales al integrarlos en un anlisis de interaccin con las fortalezas
y debilidades de la empresa nos permitirn establecer las posibles estrategias que
surgen de esas interacciones.

Lo primero a efectuar es definir con el grupo de trabajo y por consenso lo que se
entiende por cada aspecto del entorno (concepto a utilizar durante el anlisis), por
ejemplo para el entorno econmico lo podemos considerar como todo aquello que
se refiere a las condiciones econmicas- monetarias del pas.

Ejemplo: El grupo de directivos del Instituto Universitario del D.F., defini los diferentes aspectos del
entorno a tomar en consideracin, para el estudio estratgico.

Aspectos Econmicos
Definicin propuesta: Condiciones econmicas del pas que giran entorno del dinero.
Aspectos Polticos
Definicin propuesta: Sistema gubernamental que define el rumbo del pas.
Aspectos Sociales
Definicin propuesta: Comportamiento de la sociedad que la define y su influencia.
Aspectos Culturales
Definicin propuesta: Conocimiento de nuestras races y su desarrollo.
Aspectos Tecnolgicos
Definicin propuesta: Desarrollo de nuevas herramientas para el trabajo.
Aspectos Cientficos
Definicin propuesta: Desarrollo de la investigacin.
Aspectos Laborales
Definicin propuesta: Relaciones de trabajo patrn-trabajador.
Aspectos de Mercado
Definicin propuesta: Oferta y demanda.
Aspectos Educativos
Definicin: Proceso de desarrollo integral.
Otros aspectos considerados relevantes
Definicin: Aspectos religiosos.
Aspectos relevantes del sector educativo medio y superior (especfico del estudio)
Definicin propuesta: Es la construccin de nuestro pas.






67

Actividad:
Con el grupo encargado del plan estratgico defina cada uno de los entornos que
afectan a su empresa y con base en la informacin proveniente de las diferentes
fuentes, establezca cuales son los elementos relevantes y actuales, que rodean a
su organizacin.

Aspectos econmicos
Definicin propuesta:

Aspectos polticos
Definicin propuesta:

Aspectos sociales
Definicin propuesta:

Aspectos culturales
Definicin propuesta:

Aspectos tecnolgicos
Definicin propuesta:

Aspectos cientficos
Definicin propuesta:

Aspectos laborales
Definicin propuesta:

Aspectos de mercado
Definicin propuesta:

Aspectos educativos
Definicin propuesta:

Aspectos relevantes del sector especfico
Definicin propuesta:

Otro aspectos
Definicin propuesta:


Una vez aceptadas las definiciones de los entornos relevantes se procede a buscar
informacin referente a cada uno de los conceptos. La bsqueda se har en
fuentes secundarias tales como, revistas especializadas en el tema, peridicos
actuales, Memorias de Congresos, trabajos de investigacin, etctera. Y tan slo
se marcar el tema principal de la noticia localizada.






68

Ejemplo: Los Directivos del Instituto Universitario del D.F., llevaron a cabo una bsqueda de las
noticias ms relevantes para cada uno de los entornos definidos anteriormente. La bsqueda se
llev a cabo en fuentes secundarias como son peridicos, revistas especializadas y artculos
inherentes al mercado meta (en este caso educacin media y superior). Los resultados se
presentan en la siguiente tabla.

Aspectos Econmicos
Definicin propuesta: Condiciones econmicas del pas que giran entorno del dinero
Elementos actuales y relevantes: Casi milln de empleos perdidos en lo que va del sexenio.*
Recuperacin econmica en el 2do. Semestre del 2002.
Aspectos Polticos
Definicin propuesta: Sistema gubernamental que define el rumbo del pas
Elementos actuales y relevantes: Polticos; presentan iniciativa sobre gasto a partidos.
Aspectos Sociales
Definicin propuesta: Comportamiento de la sociedad que la define y su influencia
Elementos actuales y relevantes: Pobreza, se ha optimizado la multiplicacin del hombre y no la
calidad de vida; CONADE niega becas; se apoyan estudios sociolgicos de grupos indgenas,
conocimiento de nuestras races y su desarrollo.
Aspectos Culturales
Definicin propuesta: Conocimiento de nuestras races y su desarrollo
Elementos actuales y relevantes: El Tajn es la cuna del juego prehispnico y ritual de pelota
Aspectos relevantes del sector especfico (educativo)
Definicin propuesta: Es la produccin de nuestro pas.
Elementos actuales y relevantes: Irrita insistencia en la Reforma Energtica.
Aspectos Tecnolgicos
Definicin propuesta: Desarrollo de nuevas herramientas para el trabajo.
Elementos actuales y relevantes: Barbarie y Tecnologa, miserias del siglo XXI.
Aspectos Cientficos
Definicin propuesta: Desarrollo de la investigacin.
Elementos actuales y relevantes: Nuevo medicamento listo para enfrentar la Viagra por parte de
Bayer y Glaxo; La alta tecnologa y los nuevos tratamientos empiezan a resolver los misterios de la
muerte esquizofrnica.
Aspectos Laborales
Definicin propuesta: Relaciones de trabajo patrn-trabajador.
Elementos actuales y relevantes: Rechazo a las reformas de la Ley Federal del Trabajo.
Las remesas de inmigrantes latinoamericanos, la mejor ayuda al desarrollo.
Aspectos de Mercado
Definicin propuesta: Oferta y demanda.
Elementos actuales y relevantes: La engorda express, negocio millonario. El peso al nivel ms
alto desde mayo de 2001.
Aspectos Educativos
Definicin: Proceso de desarrollo integral
Elementos actuales y relevantes: El IFIE demanda la informacin a la sociedad sobre la calidad de
la educacin impartida en la escuela.
Otros aspectos considerados relevantes
Definicin: Aspectos Religiosos
Elementos actuales y relevantes: Representar a Jess, difcil de explicar. Cardenal no mata
obispo, la decisin se tom en Roma.







69

Actividad:
Con el grupo encargado del plan estratgico inicie una bsqueda de noticias
relevantes a cada uno de los entornos definidos con anterioridad estableciendo,
con base en la informacin proveniente de las diferentes fuentes, cuales son los
elementos actuales y relevantes que rodean a su organizacin. Se recomienda
hacer la bsqueda en peridicos de la regin geogrfica en la que al empresa
labora.

Aspectos econmicos
Definicin propuesta:

Aspectos polticos
Definicin propuesta:

Aspectos sociales
Definicin propuesta:

Aspectos culturales
Definicin propuesta:

Aspectos tecnolgicos
Definicin propuesta:

Aspectos cientficos
Definicin propuesta:

Aspectos laborales
Definicin propuesta:

Aspectos de mercado
Definicin propuesta:

Aspectos educativos
Definicin propuesta:

Aspectos relevantes del sector especfico
Definicin propuesta:

Otro aspectos
Definicin propuesta:


Con la informacin recabada y ordenada por cada entorno estudiado, deberemos
analizar que situaciones representan una amenaza para la organizacin y, por otra
parte, a que eventos se les puede considerar una oportunidad.
Tomando en consideracin que:
Oportunidades: Son las situaciones del entorno potencialmente favorables y
atractivas posibles de ser aprovechadas en ste momento por la
organizacin, para su permanencia y/o crecimiento.

Amenazas: Son las situaciones del entorno que en este momento representan un
riesgo o peligro para la organizacin, para su permanencia y/o crecimiento.

70

Ejemplo: considerando la informacin recabada los Directivos del Instituto Universitario
establecieron que para la organizacin existen las siguientes oportunidades y amenazas.

Oportunidades Amenazas
1. Recuperacin econmica a partir del 2do.
Semestre de 2002.
1. Desempleo y migracin.
2. Polticos presentan iniciativa sobre gasto a
partidos.
2. CONADE niega becas*
3. Desarrollo de programas orientados a la calidad
de vida
3. Rechazo a las reformas laborales
4. CONADE niega becas*. 4. IFIE; demanda la sociedad informacin
sobre la calidad de la educacin impartida en
las escuelas.
5. Se apoyan estudios sociolgicos de grupos
indgenas

6. El peso al nivel ms altos desde mayo de 2001
7.IFIE demanda la informacin a la sociedad sobre
la calidad de la educacin impartida en la escuela

*Nota: una caracterstica del entorno puede llegar a ser una oportunidad o una amenaza, dependiendo de su
interrelacin con los elementos internos de la empresa. Ejemplo; el recorte de becas puede ser una amenaza
desde el punto de vista de menores ingresos seguros, pero puede representar una oportunidad por el
segmento de mercado representado por todos aquellos atletas que desean seguir estudiando y no cuentan con
recursos suficientes.

Actividad:
De acuerdo a la informacin recabada en el inciso anterior, identifique y ordene las
amenazas y oportunidades actuales para su organizacin.

Oportunidades Amenazas























71

5. Matriz de Impacto Cruzado

5.1 Escenario Integral

Es necesario, ordenar la informacin encontrada hasta ahora y presentarla de
manera tal que permita visualizar un escenario integral de su organizacin,
especificando y ubicando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
encontrada.

Ejemplo: Los Directivos del Instituto Universitario del D.F., enlistaron las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas identificadas anteriormente, y las presentaron en la siguiente tabla.

Fortalezas

1. Precio de venta
2. Recurso humano especializado
3. Conocimiento especializado en pedagoga
4. Caractersticas del producto
5. Apoyo
6. Presupuesto
7. Aplicacin del presupuesto
8. Promocin
9. Ventas











Debilidades

1. Funciones
2. Reglamentos
3. Manuales
4. Liderazgo
5. Sentimiento de identidad
6. Coordinacin entre reas
7. Seleccin de personal
8. Capacitacin
9. Tramo de control
10. Delegacin
11. Valores compartidos
12. Normatividad
13. Comunicacin de tareas
14. Solucin de conflictos
15. Comercializacin
16. Equipo insuficiente
17. Estructura
18. Autoridad
19. Responsabilidad
20. Control interno
21. Reconocimiento
22. Logstica
Oportunidades

1. Recuperacin econmica a partir del segundo
semestre del 2004.
2. Polticos presentan iniciativa sobre gastos a
partidos.
3. Desarrollo de programas, orientados a la calidad
de vida.
4. CONADE, niega becas.
5. Se apoyan estudios sociolgicos a grupos
indgenas.
6. El peso en su nivel ms alto desde mayo de
2001.
7. IFIE demanda la informacin a la sociedad
sobre la calidad de educacin impartida en
escuelas particulares.
Amenazas

1. Desempleo y migracin.
2. CONADE niega becas.
3. Rechazo a las reformas laborales.
4. IFIE demanda la informacin a la sociedad
sobre la calidad de educacin impartida en
escuelas particulares.



72

Actividad:
Enliste las fortalezas, debilidades, de su empresa as como las oportunidades y
amenazas que el entorno le presenta y que fueron identificadas en los prrafos
anteriores.

Fortalezas















Debilidades
Oportunidades
















Amenazas









73

5.2 Matriz de Impacto cruzado (FODA)

Con esta informacin es posible armar la llamada Matriz de impacto cruzado o
FODA, donde establecemos las acciones que se debern llevar a cabo a fin de
aprovechar en este momento y en base a nuestras fortalezas las oportunidades
que nos presenta el entorno y por otro lado evitar que las amenazas actuales y
vigentes presentes nos impacten en nuestras debilidades.

A estas lneas genricas de accin las llamaremos estrategias. Clausewitz escribe
al respecto: Surgen de aqu dos actividades diferentes: preparar y conducir
individualmente estos encuentros aislados y combinarlos unos con otros para
alcanzar el objetivo de la guerra. La primera es llamada tctica, la segunda
estrategia. Por lo tanto, de acuerdo a nuestra clasificacin, la tctica ensea el
uso de las fuerzas armadas en los encuentros, y la estrategia el uso de los
encuentros para alcanzar el objetivo de la guerra
27


Las acciones genricas que evitan que los elementos del entorno y que en este
momento no se consideran favorables y a los que se les ha denominado como
amenazas impacten en las debilidades actuales de la organizacin, se les
denomina Estrategias Defensivas.

Adems, Clausewitz considera que: Cul es el concepto de la defensa? Detener
un golpe. Cul es entonces su signo caracterstico? La espera de ese golpe. Este
es el signo que hace de cualquier acto un acto defensivo, y slo mediante este
signo la defensa puede distinguirse en la guerra del ataqueCul es el objetivo
de la defensa? Preservar. Preservar es ms fcil que ganar, de donde se deduce
inmediatamente que s se supone que los medios en ambos lados son iguales, la
defensa ser ms fcil que el ataquePero puesto que la defensa tiene un objetivo
negativo, el de preservar y el ataque tiene un objetivo positivo, el de conquistar, y
puesto que el ltimo aumenta nuestros propios recursos blicos, cosa que no hace
el primero,, debemos decir que en abstracto la forma defensiva de guerra es ms
fuete que la ofensiva.
28


A las acciones genricas que haciendo uso de las fortalezas presentes en la
organizacin aprovechan aquellos elementos del entorno, que en este momento se
consideran potencialmente favorables y a los cuales se les ha denominado
oportunidades a la organizacin, se les denomina Estrategias Ofensivas.

Clausewitz
29
al respecto escribi: Si la defensiva es la forma ms fuerte de
conducir la guerra pero tiene un objetivo negativo, es evidente por s mismo que
slo debemos hacer uso de la misma mientras nuestra debilidad nos obligue a
hacerlo y que debemos abandonar esa forma tan pronto como nos sintamos
suficientemente fueres como para proponernos el objetivo positivo

27
Clausewitz Karl von; De la guerra; Colofn, S.A., Mxico 2006, traductor Julio Tello; p. 66
28
Clausewitz Karl von; De la guerra; Colofn, S.A., Mxico 2006, traductor Julio Tello; p.p. 307-308
29
Clausewitz Karl von; De la guerra; Colofn, S.A., Mxico 2006, traductor Julio Tello; p. 66

74

En las otras dos casillas se encuentran por un lado las estrategias
debilidades/oportunidades (DO), la cual no resulta adecuado llenarla, debido a que
estn considerando oportunidades que no se pueden aprovechar en este
momento porque las estamos confrontando con las debilidades actuales de la
organizacin.

Consideraciones similares se llevan a cabo en la casilla de la interseccin
fortalezas/amenazas (FA), estas acciones no son convenientes desarrollarlas
debido a que las amenazas se confrontan con las fortalezas de la organizacin,
bajo esta relacin se puede llegar a permanecer en un estado de equilibrio
agotador para la empresa, por lo que es posible que una estrategia de engao o
retirada llegara a ser la adecuada.

Sun Tzu establece los siguientes razonamientos: La victoria es el principal objetivo
de la guerra. Si tarda demasiado en llegar, las armas se embotan y la moral decae.
Cuando las tropas ataquen a las ciudades estarn en el lmite de sus fuerzasSi el
ejercito emprende campaas prolongadas, los recursos del Estado no
alcanzarn.
30


Es importante hacer notar que son pocas las personas que nacen con dotes de
estrategas, sin embargo estas se pueden desarrollar bajo las condiciones
adecuadas. Una consideracin particular al respecto es la necesidad de la
informacin adecuada que se transforma en conocimiento del sistema y sus
interrelaciones con el entorno, una excelente lectura acerca de los dos tipos de
mentes estrategas (las que nacen y las que se hacen) las encontramos en las
novelas histricas: Africanus el hijo del cnsul y nibal orgullo de Cartago.











30
Tzu Sun, El arte de la guerra, Ediciones taller abierto, S.C.L., Mxico, 2001, p.50

75

Ejemplo: Con el escenario integral establezca la matriz de impacto cruzado estableciendo las
posibles estrategias, al cruzar las fortalezas de la empresa con las oportunidades del entorno
y las debilidades con las posibles amenazas.
Fortalezas

1.- Precio de venta
2.- Recurso humano especializado
3.- Conocimiento en Pedagoga
4.- Caractersticas del Producto
5.- Apoyo
6.- Presupuesto
7.- Aplicacin del presupuesto
8.- Promocin
9.-Ventas





Debilidades
1.-Funciones
2.- Reglamentos
3.-Manuales
4.-Liderazgo
5.-Sentimiento de identidad
6.-Coordinacin entre reas
7.-Seleccin de personal
8.-Capacitacin
9.-Tramo de control
10.-Delegacin
11.-Valores compartidos
12.-Normatividad
13.-Comunicacin de tareas
14.-Solucin de conflictos
15.-Comercializacin
16.-Equipo insuficiente
17.-Estructura
18.-Autoridad
19.-Responsabilidad
20.-Control Interno
21.-Reconocimiento
22.-Logstica
Oportunidades
1. Recuperacin econmica a partir
del 2do semestre de 2004.
2. Polticos presentan iniciativa sobre
gastos a partidos.
3. Desarrollo de programas
orientados a la calidad de vida.
4. CONADE niega becas.
5. Se apoyan estudios sociolgicos
de grupos indgenas.
6. El peso al nivel ms alto desde
mayo de 2001.
7. IFIE demanda la informacin a la
sociedad sobre la calidad de la
educacin impartida en escuelas.


Estrategias Ofensivas (FO)

1.-Asignar ms presupuesto a
promocin y venta ( F8, F9, O1)
2.-Establecer un programa
de promocin (F8, F9, O1)
3.-Proyecto de ampliacin de
instalaciones (F1, O1)
4.-Mayor inversin a modelos
educativos en base a la
calidad de vida (F3, O7, F2)












Amenazas

1. Desempleo y migracin.
2. CONADE niega becas.
3. Rechazo a las reformas laborales.
4. IFIE demanda la informacin a la
sociedad sobre la calidad de la
educacin impartida en escuelas.


Estrategias Defensivas (DA)

1.-Programa para desarrollo y
establecimiento de un sistema
administrativo (D1-22, A4)
2.-Fortalecer al personal a travs de un
programa de capacitacin para la calidad (D8,
A4)
3.-Programa de desarrollo de perfiles y
reclutamiento de
personal (D7, A4)




76

Actividad: Tomando como base el ejercicio anterior cruce la informacin obtenida
en los apartados anteriores, establezca un FODA para su organizacin y proponga
las lneas genricas de accin llamadas estrategias.

Fortalezas





Debilidades


Oportunidades































Amenazas





































77

6. Estrategias asociadas a FODA

Las lneas genricas de accin (estrategias) propuestas, tienen un objetivo
especfico, sin embargo en este momento slo representan informacin, por lo que
habr que ordenarlas y establecer su objetivo por el cual fueron propuestas.

Ejemplo:
Los directivos de la institucin establecieron un objetivo en cada una de las estrategias
desarrolladas en la Matriz FODA, con el fin de que quede claro lo que se busca con su
implementacin.

Estrategias (FO) a partir de la interrelacin fortalezas oportunidades


Estrategia


Objetivo

E1. Promocin y ventas,
mayor presupuesto

Incrementar la demanda del servicio por un aumento, de manera
selectiva, en la promocin.

E2. Desarrollo de modelos
Educativos


Ser ms competitivos, ampliando el nmero de opciones educativas y
de desarrollo personal para nuestros educandos.

E3. Ampliacin de
Instalaciones


Incrementar la capacidad fsica de la organizacin para el servicio a
proporcionar.

Estrategias (DA) a partir de la interrelacin debilidades amenazas


Estrategia


Objetivo

E4. Sistema Administrativo.


Desarrollar y establecer un sistema administrativo que permita
optimizar los
recursos (humanos, materiales y econmicos)

E5. Desarrollo del personal.


Implementar programas de capacitacin que permitan mejorar el
desempeo y crecimiento del personal

E6. Estructura Financiera


Distribucin correcta del recurso econmico, en su aplicacin










78

Actividad:
A partir de las interrelaciones en la matriz FODA y la propuesta de especficas;
establezca claramente los objetivos para cada una de las estrategias propuestas.

Estrategias definidas a partir de la interrelacin Fortalezas-Oportunidades (FO)

Estrategias y sus objetivos:

Estrategia 1:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 2:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 3:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategias definidas a partir de la interrelacin Debilidades-Amenazas (DA)

Estrategia 4:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 5:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Estrategia 6:
____________________________________________________________________________
Objetivo:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Con esta actividad se da por finalizada la planeacin por el anlisis de las
condiciones actuales (en el presente) de la organizacin.

79


En trminos prcticos, un nmero importante de empresas para el desarrollo de su
plan estratgico tan slo consideran este ejercicio de FODA; sin embargo bajo el
modelo utilizado tambin es necesario tomar en cuenta los resultados que la
empresa ha obtenido de manera histrica para establecer otras posibles acciones
a realizar, es decir, debemos estudiar la tendencia que lleva la empresa, tema a
desarrollar en el siguiente captulo.








































80

IV. Planeacin por el anlisis de las condiciones del
pasado



1. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado

2. Parmetros de desempeo

3. Graficando el parmetro seleccionado

4. Determinacin de la tendencia y el pronstico

5. Implicaciones del pronstico

6. Estrategias asociadas al pronstico















Ha sido preciso decir lo que fuimos, para disculpar lo que somos
y encaminar lo que queremos ser
Francisco de Quevedo

Cuando el cuerpo no sigue a la mente, es que hemos envejecido
Jorge Rosas Snchez

Nuestras teoras determinan lo que medimos
Albert Einsten

Los nmeros cantan!
Proverbio espaol






81

1. Planeacin por el anlisis de las condiciones del pasado

Segn Ackoff
31
, el proceso de la planeacin en las organizaciones se orienta por
las actitudes que los administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin

En una planeacin con una orientacin administrativa por las condiciones
histricas de la organizacin, las caractersticas del estilo directivo, y una vez ms
de acuerdo con Ackoff, son: todo tiempo pasado es mejor, entran al futuro de cara
al pasado, visin clara de donde vienen pero no adonde van, tratan con personas
y valores, se basa en juicios morales, pensamiento cualitativo, tienden a confiar
en la organizacin antigua, jerarqua autoritaria y paternalista, el estilo de liderazgo
es autocrtico, existe un respeto extremo por la historia, se busca la continuidad y
se evitan los cambios bruscos, se conservan las tradiciones, la planeacin trata los
problemas por separado y es prerrogativa de la direccin.

Por otro lado las herramientas utilizadas en el anlisis de las condiciones del
pasado son los modelos analticos que se basan en el establecimiento de series
de tiempo a partir de los valores de los parmetros de desempeo seleccionados
y conocidos
32
. El uso de estas herramientas se basa en el supuesto de que los
factores que han influido en dichas series histricas continuarn existiendo y no se
alterarn en el futuro.

La parte fundamental del proceso analtico de proyeccin o pronstico se
constituye por la seleccin y prediccin de los parmetros de desempeo claves;
la tendencia objeto de estudio debe de ser cuantificable con objeto de que pueda
representarse numricamente, porque slo se pueden hacer pronsticos cuando
existen datos histricos confiables.

Pronosticar es un proceso que permite estimar un evento futuro analizando, para
ello, datos histricos que se combinan sistemticamente en una forma
predeterminada para obtener la estimacin del futuro
33
inercial, por lo que exige
del uso de la estadstica y las tcnicas propias de la administracin.

La representacin de la serie de tiempo se hace considerando los valores
histricos (del parmetro seleccionado) en una grfica X-Y, donde los valores de Y
son los del parmetro seleccionado y los de X sern los valores del intervalo de
tiempo estudiado.

Cuando hay pocos o ningn dato histrico disponible que ayude en el proceso de
pronstico se debe depender del juicio. Como estas situaciones surgen a
menudo, en especial en la alta direccin, se han desarrollado tcnicas para
mejorar la precisin de dichos pronsticos y aumentar su ventaja mediante la

31
Rusell L. Ackoff, Rediseando el futuro, Mxico, Limusa, 1991.
32
H.W. Lanford, Previsin tecnolgica, Espaa, Deusto, 1981.
33
Everett E. Adam, Ronald J. Ebert, Administracin de la produccin y las operaciones, Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana, 1981.

82

utilizacin del juicio del administrador o especialista, juicio que frecuentemente se
considera de mayor peso especfico con respecto a otros mtodos de prediccin
34
,
la gente prefiere hacer pronsticos de juicio, creen que su conocimiento del
producto, del mercado y del cliente, as como su visin e informacin interior la
proporciona una habilidad nica para pronosticar a juicio
35
.

A las variables clave identificadas para su organizacin, es necesario asignarles
un indicador con el que se trabajar para establecer el pronstico de esa variable
(futuro inercial). Con el pronstico identificamos las posibles estrategias
organizacionales orientadas por los resultados esperados.

Figura 1. Esquema conceptual de la planeacin a partir del pasado


































34
John E. Hanke, Arthur G.Reitsch, Pronsticos en los negocios, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana,
1996.
35
Spyros Makridakis, The art and science of forecasting, citado en Hanke J., Pronsticos de los Negocios.
Por un Anlisis
del Pasado
Por un anlisis
del Presente
Auditoria
Diagnstico
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Parmetros de
desempeo
Indicadores
(Unidades)
Entorno
Debilidades
Fortalezas Oportunidades
Amenazas
Matriz FODA
Lneas Genricas de Accin
(Estrategias a partir del
presente)
Misin
Datos
numricos
histricos
Proceso
analtico de
proyeccin
Pronstico
Futuro Inercial
Pronstico
Lneas Genricas de Accin
(Estrategias a partir del pasado
o futuro inercial)

83

2. Parmetros de desempeo

Una vez concluido el diagnstico, se tiene un mayor grado de conocimiento de la
organizacin con un enfoque de sistemas por lo que resulta relativamente
sencillo definir bajo que variables se har el estudio del pronstico.

Estableciendo los parmetros con que se puede y debe medir el desempeo de la
empresa, asignndoles sus unidades especialmente diseadas para ello
adems de establecer el cundo, cmo y con qu se harn esas mediciones.
Posteriormente se hace una recoleccin de los datos relacionados con esos
parmetros de desempeo, y se procede a calcular una proyeccin a partir de
tcnicas de pronstico matemtico.

Ejercicio: Identificacin de las variables.

Establezca las variables con las que medir el desempeo histrico de su empresa, explicando lo
que indica cada una de ellas por otro lado e integre sus unidades de medida.

Ejemplo: En el IUDF los directivos determinaron utilizar como parmetro de desempeo, la
captacin de alumnos.

Figura 2. Relacin entre parmetro de desempeo y sus unidades de medida

Parmetro de desempeo

Indicador Unidad de medida
Volumen de captacin. Capacidad fsica del plantel
para el servicio educativo.

Nmero de alumnos por ciclo.
Los datos histricos se recolectan y se presentan en la figura 3.

Figura 3. Datos histricos de la inscripcin de alumnos captados en los perodos
escolares del 96-1 al 03-1.

Ciclo escolar (X)

Nmero de alumnos (Y)

96-1 480
96-2 570
97-1 660
97-2 640
98-1 680
98-2 770
99-1 760
99-2 750
00-1 730
00-2 765
01-1 800
01-2 810
02-1 850
02-2 835
03-1 833

84

Actividad:
Establezca las variables con las que determinara el desempeo histrico de su
organizacin, su significado y sus unidades de medicin.

Identifique el parmetro de desempeo a utilizar en el anlisis histrico de su
organizacin.

Parmetro de desempeo

Indicador Unidad de medida




Recabe los datos histricos de ese parmetro:


Unidad de tiempo (X)

Valores del parmetro (Y)































85

3. Graficando el parmetro seleccionado

Una vez recolectados los valores histricos de los parmetros seleccionados, se
procede a graficarlos para poder visualizar la tendencia del futuro. A este se le
denomina futuro inercial, ya que se supone que llegaremos a l sin demasiado
esfuerzo; slo se necesita continuar con lo que actualmente se hace.

Ejercicio: Para los datos recopilados del IEUDF, los directivos los graficaron y se presentan en la
siguiente figura.

Figura 4. Grfica del nmero de alumnos inscritos en el IEUDF, por semestre



La materia de anlisis de los movimientos de series de tiempo es importante
porque un conocimiento del pasado permitir a la administracin hacer un
pronstico o prediccin ms exacto de la actividad futura
36
.

Una lnea recta y su ecuacin usada (Yc = a + bX) para describir la tendencia de
los datos, puede ser obtenida por cualquiera de los tres mtodos siguientes:

1. Mtodo grfico de mano alzada.
2. Mtodo de semipromedios .
3. Mtodo de mnimos cuadrados.

En este ejercicio usaremos el tercer mtodo, aqu no es conveniente utilizar los
valores originales del intervalo de tiempo considerado (semestres, en nuestro
ejemplo) como los datos de la variable X, ya que, al aplicar estos a la ecuacin, los
clculos posteriores, se dificultarn.


36
Shao Stephen P., Estadstica para economistas y administradores de empresas, Herrero Hermanos, Mxico
1974.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Nmero de alumnos (Y)
Nmero de alumnos (Y)

86

Una posibilidad es enumerar los semestres, partiendo de cero para el menor y
terminar en un valor n para el mayor (columna 2 en la tabla de la figura 5); la otra
posibilidad es que a un dato (preferentemente el dato mediana), se le asignar
de manera arbitraria el valor cero (origen de la escala de las Xs) y los dems
valores se corrern hacia el lado positivo y negativo (columna 3 en la tabla de la
figura 5).

En nuestro caso bajo, las dos posibilidades de sustitucin quedan expresadas en
la tabla de la figura 5.

Figura 5. Tabla con dos posibles sustituciones para el valor semestral del nmero
de alumnos en el IEUDF

Ciclo escolar


Corresponde a
los valores en
(X)

Corresponde a
los valores en
(X)
96-1 0
-7
96-2 1
-6
97-1 2
-5
97-2 3
-4
98-1 4
-3
98-2 5
-2
99-1 6
-1
99-2 7
0
00-1 8
1
00-2 9
2
01-1 10
3
01-2 11
4
02-1 12 5
02-2 13
6
03-1 14
7

La grafica desarrollada con los valores de la tercera columna (donde el valor de
99-2, es cero), se observa en la figura 6.













87

Figura 6. Grfica de la tendencia que presentan las inscripciones, considerando el
ciclo 99-2 como el origen































0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
-10 -5 0 5 10
N

m
e
r
o

d
e

a
l
u
m
n
o
s
Ciclo escolar
Seri

88

4. Determinacin de la tendencia y el pronstico

La determinacin de la tendencia se hace mediante la ecuacin de regresin (Yc =
a + bX), cuyo desarrollo y anlisis matemtico se llevar a cabo considerando los
datos del ejercicio.

Para obtener las soluciones de las dos incgnitas, constantes a y b, en la ecuacin
de la lnea recta:

Yc = a + bX

Mediante el mtodo de mnimos cuadrados, se necesitan dos ecuaciones
normales, que son:

Ecuacin normal I.

= + Y X b na
Ecuacin normal II. ( )

= + XY b X a
X
2


Para resolver las ecuaciones normales se recomienda desarrollar una tabla como
la de la figura 7, donde se tengan los valores de; X, Y, X, adems de (XY)
.
Figura 7. Tabla de las variables necesarias para resolver la ecuacin de la recta

Ciclo
escolar
X
Nmero de
alumnos
Y XY X
2

96-1 -7 480 -3360 49
96-2 -6 570 -3420 36
97-1 -5 660 -3300 25
97-2 -4 640 -2560 16
98-1 -3 680 -2040 9
98-2 -2 770 -1540 4
99-1 -1 760 -760 1
99-2 0 750 0 0
00-1 1 730 730 1
00-2 2 765 1530 4
2001-1 3 800 2400 9
2001-2 4 810 3240 16
2002-1 5 850 4250 25
2002-2 6 835 5010 36
2003-1 7 833 5831 49
Total ()

0

10,933

6,011

280







89

Clculo de a y b:

De la ecuacin normal I.

= + Y X b na
Sustituimos valores: (15)(a) + b(o) = 10,933
(15)(a) = 10,933
a = 10,933 / 15
a = 728.86

De la ecuacin normal II. ( )

= + XY b X a
X
2

Sustituimos valores: a(o) + b(280) = 6,011
b(280) = 6,011
b = 6,011/280 = 21.47

Con los valores de a y b, se procede a calcular la columna de Yc (Y calculada o nmero de
alumnos, de acuerdo a la ecuacin encontrada) de acuerdo a la ecuacin Yc = a + bX,
al final se calcula el pronstico del nmero de alumnos para el primer semestre del 2005, que en
nuestra escala corresponde al valor 15 de las Xs.

Yc = 728.86 + 21.27 (X)

Esta ecuacin representa la tendencia de los datos de las inscripciones para el IUDF; ahora se
procede a calcular el dato esperado en el semestre 2005-1, que corresponde a un valor de X igual
a:
Yc = 728.86 + 21.27 (11)
Yc = 965.013095 965 alumnos (ver figura 8)

Al graficar los valores encontrados se observa la tendencia e identifican los valores del pronstico
asociado (en el ejercicio el pronstico fue para el semestre 2005-1, que corresponde a X=15).

Figura 8. Tabla de valores calculados para el nmero de alumnos (Yc)

Ciclo
escolar
X
Nmero de
alumnos
Y XY X
2
Yc
96-1 -7 480 -3360 49 578.591667
96-2 -6 570 -3420 36 600.059524
97-1 -5 660 -3300 25 621.527381
97-2 -4 640 -2560 16 642.995238
98-1 -3 680 -2040 9 664.463095
98-2 -2 770 -1540 4 685.930952
99-1 -1 760 -760 1 707.39881
99-2 0 750 0 0 728.866667
00-1 1 730 730 1 750.334524
00-2 2 765 1530 4 771.802381
2001-1 3 800 2400 9 793.270238
2001-2 4 810 3240 16 814.738095
2002-1 5 850 4250 25 836.205952
2002-2 6 835 5010 36 857.67381
2003-1 7 833 5831 49 879.141667
2003-2 8 902.46
2004-1 9

90

2004-2 10
2005-1 11 965.013095

Figura 9. Valores reales (serie1) y ajustados (serie 2) para el nmero de alumnos


El resultado del pronstico, es que desde un punto de vista histrico el IUDF, en el
primer semestre del 2005, tendr una matrcula de 965 alumnos.

Actividad:
Grafique los valores histricos para la variable seleccionada.


Unidades de tiempo
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
-10 -5 0 5 10
N

m
e
r
o

d
e

a
l
u
m
n
o
s
Ciclo Escolar
Series1
Series2

















91


Establece la tendencia de tus datos mediante una ecuacin de regresin.

Unidades de
Tiempo

X
Valores
Y

XY

X

Yc
















Frmulas:
Yc = a + bX
Ecuacin normal I.

= + Y X b na
Ecuacin normal II. ( )

= + XY b X a
X
2


Grafique los valores tericos y obtenga la tendencia del parmetro utilizado.

Unidades de tiempo
















V
a
l
o
r
e
s
d
e
l

p
a
r

m
e
t
r
o

92

5. Implicaciones del pronstico

Si bien lo que se ha identificado es un futuro inercial (generalmente se le puede
considerar como no deseado) al analizar la tendencia de esos datos histricos se
pueden establecer algunas implicaciones a partir del pronstico calculado.

Ejemplo: De acuerdo a la grfica obtenida, se deben de explicar las posibles implicaciones del
futuro proyectado o inercial.

Futuro proyectado
Una matrcula esperada de 965
alumnos, para el primer semestre del
2005

Implicaciones del futuro proyectado
Representa un crecimiento del 10 %
tomando como base el primer
semestre del 2003

Mayor espacio
Capacitacin del personal
Inversin en equipo y mobiliario
Recursos econmicos
Estructura organizacional adecuada al volumen
Promocin

Actividad:
Tomando en consideracin la grfica obtenida para los datos de su empresa,
explique cules seran las implicaciones para la organizacin del futuro
proyectado o inercial de acuerdo a los valores de los parmetros seleccionados.

Futuro proyectado

Implicaciones del futuro proyectado



















93

6. Estrategias asociadas al pronstico.

Una vez que se ha determinado la proyeccin de la organizacin, basndonos en
valores histricos de las variables seleccionadas (tambin llamadas parmetros de
desempeo), debemos poder visualizar las implicaciones que ese futuro inercial
trae consigo para acoplar, as, las estrategias que se consideren necesarias.

Ejercicio: Los Directivos del Instituto, de acuerdo a las implicaciones de futuro proyectado
determinaron por asociacin las siguientes estrategias o lneas genricas de accin.


Implicaciones del futuro proyectado:


Estrategia asociada

*Mayor espacio


*Ampliacin espacio escolar

* Capacitacin personal



*Capacitacin

* Inversin en equipo y mobiliario



* Recursos Econmicos

*Planeacin financiera

*Estructura organizacional adecuada al volumen

*Reestructuracin organizacional


* Promocin



A las estrategias as definidas, los Directivos les determinaron sus objetivos.


Estrategia


Objetivo
1. Ampliacin espacio escolar Dotar a la institucin del espacio fsico y
arquitectnico necesario para sus funciones.
2. Capacitacin Desarrollar en los trabajadores de la
institucin, las habilidades y conocimientos
necesarios para un excelente desempeo
organizacional.
3. Planeacin financiera Determinar alternativas de origen y aplicacin
de recursos financieros.
4. Reestructuracin organizacional Desarrollar una estructura ad hoc a la
institucin y su desempeo esperado.






94

Actividad:
Siguiendo el ejercicio anote las implicaciones de futuro proyectado y asocie
algunas lneas genricas de accin.

Implicaciones del futuro proyectado

Estrategia asociada







Una vez determinados los caminos genricos de accin por el anlisis histrico de
la empresa, se procede a asignarles sus objetivos especficos.

Estrategia

Objetivo





Como comentario final a esta etapa, referente al anlisis histrico donde las
herramientas aplicadas son mtodos matemticos, principalmente estadsticos, es
conveniente recordar que estos se pueden ampliar en cualquier libro de
estadstica bajo los temas de tendencias, curvas de ajuste y series de tiempo.

En el anexo 3, con los mismos datos se desarrolla el ejercicio utilizando la tcnica
de los promedios mviles, con la finalidad de que el lector pueda comparar las dos
tcnicas. Asimismo se dan las instrucciones para el mtodo de la mano alzada.













95

V. Planeacin por el anlisis de las condiciones del futuro



1. Planeacin por consideraciones acerca del futuro
1.1 La visin
1.2 Los valores
1.3 Lneas genricas de accin

2. Prospectiva
2.1 Anlisis del entorno social
2.2 Futuros posibles
2.3 Futuros posibles y probables
2.4 Futuros posibles, probables y la competitividad
2.5 Situacin futura deseada (SFD)
2.6 Establecimiento de la visin
2.7 Identificacin de la brecha

3. Estrategias asociadas a la prospectiva
3.1 Establecimiento de los valores organizacionales






















Todo cambia
Herclito de Efeso








96

1. Planeacin por consideraciones acerca del futuro

La planeacin preactivista se hace en funcin del anlisis de las condiciones del
futuro, sin embargo, en estricto sentido hablar del futuro, significa hablar de algo
que an no existe y las herramientas para su anlisis son limitadas a pesar de los
esfuerzos sistemticos que muchos grupos han realizado a lo largo del tiempo
37

para desarrollarlas como elementos confiables.

En la planeacin estratgica reactivista (por las condiciones del pasado) todo el
trabajo de proyeccin para la elaboracin de los pronsticos se encuentra
centrado en el anlisis del comportamiento regular y repetitivo de una sola variable
durante un largo perodo histrico. Este procedimiento puede enriquecerse, entre
otros, por una formulacin matemtica probabilstica adecuada a travs de anlisis
de correlacin simple o mltiple, de anlisis multivariado, etctera. De cualquier
manera, siempre asumiendo que el comportamiento futuro de la variable
seleccionada ser similar a su comportamiento histrico, independientemente de
lo que suceda con el entorno (lo cual es relativo).

La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigacin a la
exploracin del porvenir con el objetivo de proporcionar informacin relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones.
Estos estudios, particularmente creativos, parten del supuesto de que el futuro no
se descubre, pero s se disea, y de que el porvenir del hombre depende de una
serie de decisiones presentes previas a los hechos.

El concepto de la prospectiva consiste en atraer y concentrar la atencin sobre el
porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no
busca adivinar el futuro, sino que pretende construirlo.

En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un
enfoque prospectivo, se desarrolla bajo los siguientes supuestos:

a) Visin holstica

b) Perspectiva desde el futuro

c) Conformacin de futuros alternativos (entre los que se encuentra el
inercial )

d) Confrontacin entre futuros, entre stos y el presente y la seleccin del
ms deseable, posible y probable

e) Por ltimo, anlisis de las estrategias y tcticas necesarias para lograr la
situacin futura deseada (SFD) por sobre todos los dems


37
Jos Antonio Esteva Maraboto, Hay prospectiva tecnolgica para los pases en desarrollo?

97

Como se puede apreciar, la prospectiva permite conocer no uno sino varios
futuros, as como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el ms conveniente dentro
de lo factible.

Figura 1. Diferencias entre el enfoque del pronstico y la prospectiva

Elemento Pronstico clsico Prospectiva
Visin Parcial Aproximacin holstica
Variables Cuantitativas, objetivas y
conocidas
Cualitativas, no
necesariamente
cuantitativas, subjetivas,
conocidas u ocultas
Relaciones Estticas y estructuras fijas Dinmicas y estructuras en
desarrollo
Explicacin El pasado explica el futuro El futuro explica el pasado
Futuro Simple y cierto Mltiple e incierto
Mtodo Modelos determinsticos y
cuantitativos
Anlisis intencional,
modelos cualitativos y
estocsticos
Actitud hacia el futuro Pasiva y adaptativa Activa y creativa
Fuente:: Miklos Toms, Tello Ma. Elena; Planeacin prospectiva, una estrategia para el diseo del futuro;
Centro de Estudios prospectivos Javier Barros Sierra, A.C., Editorial Limusa, Mxico 1991.

Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes futuros:

Futuro posible. Aqu se involucra el marco de referencia dado por el entorno
social, en la formulacin de estos futuros, la evaluacin de su viabilidad deber
confirmar que se cuenta con los recursos necesarios y suficientes para llevarlo a
cabo a buen trmino.

Futuro probable. Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir aquello
sobre los que existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el
pasado y en el presente) para creer que determinados eventos se presentarn en
el futuro. Este tipo de futuro se determina bajo metodologas de evaluacin y
sistematizacin de valores subjetivos.

Futuro deseable (SFD). Es la expresin de un estado de cosas que se ambicionan
porque reflejan nuestras aspiraciones y valores. Este futuro brinda una gua de
eleccin desde la que son manejados, explcita o implcitamente los valores. Para
las organizaciones este futuro esta asociado a la competitividad que se desea
desarrollar.

En la planeacin prospectiva se determina el futuro deseado, se le disea creativa
y dinmicamente, para desde ah explorar los futuros posibles y probables y
seleccionar el ms conveniente; sin considerar -de inicio- el pasado y el presente
como trabas insalvables, stos se incorporarn en una segunda etapa, al
confrontrsele con el futuro deseado.


98

Para disminuir el diferencial o brecha que existe entre el futuro inercial y el
deseado se orientan y establecen las estrategias pertinentes para hacer realidad
ese futuro deseado; orientando lo posible en funcin de lo deseable.

Figura 2. Esquema conceptual de la planeacin a partir del futuro




































Situacin futura deseada (SFD) es la situacin futura deseada, posible y probable.
Situacin futura puede ser una situacin futura deseada, pero no probable.
Futuro inercial son las situaciones futuras probables, pero no deseadas, conocidas tambin como
futuros fatalistas.

Otros elementos por desarrollar e integrar en el proceso de la planeacin
estratgica son la visin y los valores organizacionales.



Presente Futuro
Auditoria
Diagnstico
Aspectos
Internos
Aspectos
Externos
Parmetros de
desempeo
Indicadores
(unidades)
Entorno
Debilidades
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Matriz DAFO
Lneas Genricas
de Accin
(Estrategias)
Misin
Datos
numricos
histricos
Proceso
analtico de
proyeccin
Pronstico
Futuro inercial Pronstico
Prospectiva
SFD
Diseo del
futuro deseado
Situacin
futura
Situacin
futura
Situacin
futura
Situacin
futura

D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
l

o

B
r
e
c
h
a

Visin
Presente

99

1.1 La visin

La visin se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se
describe cmo se desea que sea la organizacin en el futuro. El horizonte
temporal de sta es de acuerdo con el entorno y a la organizacin misma, en un
entorno turbulento el horizonte posiblemente ser reducido a meses mientras que
en un entorno no turbulento el tiempo considerado pudiera llegar a ser de 4 a 5
aos
38
.

El trmino visin es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayora
son visiones personales o de un equipo, que se aplican por imposicin -no por
conviccin- por lo que se obtiene un cumplimiento de la misma por cumplir el
mandato ms, no por que se comparta y exista un compromiso. Sin embargo,
una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear?, y as
como las visiones personales son imgenes que se llevan en la mente y el
corazn, las visiones compartidas son imgenes que la gente tiene de una
organizacin, eleva las aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se
transforme en parte de un propsito mayor representado en los bienes o servicios
proporcionados por la organizacin
39
creando una identidad comn. Se puede
afirmar que no importa lo que la visin es, sino lo que la visin logra
40
. En una
organizacin, la visin compartida modifica la relacin organizacin-factor
humano, pasando de ser su a nuestra organizacin. Por ello el origen de la visin
es menos importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo
el personal de la organizacin. Es importante establecer visiones de futuro que
sean motivantes para la organizacin ya, que se puede llegar a implantar visiones
que propician un sentimiento de frustracin entre los integrantes de la
organizacin, ya sea por ser inalcanzable o por que estan totalmente fuera de la
realidad; de ah que la visin se establece a partir del futuro posible, probable y
deseado.

La misin, la visin y los valores compartidos de una organizacin son los
elementos que establecen un lazo comn de compromiso y pertenencia en todos
los participantes de la organizacin.











38
French Wendell, Cecil Bell, Desarrollo organizacional
39
Peter Senge, La quinta disciplina
40
Inamori Kazuo, The perfect company: goal for productivity

100

1.2 Los valores

En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un apartado
acerca de los valores. stos son lo que la organizacin considera que es el
bien
41
, pueden promulgarse en trminos de se debe o no se debe como principios
morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organizacin
quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las
organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que
est bien o mal, adems son operativos porque actan sobre la realidad cotidiana
de la organizacin.

El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores
organizacionales porque stos sern lo que acoten el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en el
inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado, moral y funcional. Por un
lado, el moral traslada al plano de la empresa valores individuales (honestidad,
respeto, justicia, etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una
funcin o mbito particular de la administracin, por ejemplo el de incremento a
salarios en BIMBO o el de servicio al cliente de la IBM.

Figura 3. Esquema conceptual de la relacin de los valores con la visin
organizacional


























41
Maurice Thevenet, Auditora de la cultura empresarial
Pasado Presente Futuro
Pronstico
Proyeccin

Diagnstico
Auditoria
Misin
Prospectiva
SFD
Visin
Situacin
Actual
Datos
Histricos
Futuro
Inercial
Valores
Valores
D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
l

o

B
r
e
c
h
a Estrategias
Tcticas
Planes
Programas
Operaciones Proyectos

101

En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus
valores, y de acuerdo con estas tenemos a las siguientes posibilidades.

Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente
estn incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al
comportamiento diario.

Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no
estn expresados de manera explcita, pero que se perciben de manera implcita.
Estos valores estn correlacionados con los factores crticos de xito
organizacionales.

Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad
cotidiana, por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento
interno, la contratacin, etctera.

Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema
de valores, se basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.






























102

1.3 Lneas genricas de accin o estrategias

Sera errneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseo de
los escenarios posibles y deseados, ya sea a partir del presente, pasado o futuro,
y que la planeacin estratgica se limita a un mero planteamiento del futuro
esperado. Por el contrario, sus alcances van ms all de esto; el objetivo no es
slo planear sino realizar en forma ordenada un amplio nmero de actividades que
a su vez, implican el uso de recursos. Por ello es fundamental, por parte de todos
los integrantes de la organizacin, tener claridad de cul es la misin por
desarrollar y compartir la visin
42
.

Las estrategias o lneas genricas de accin que no se traducen en un plan con
estrategia definida y especfica, que a su vez genera tcticas concretas que se
aplican en proyectos especficos, no es plan verdadero, sino mas bien es un
listado de buenos deseos.

De las estrategias se debern inferir los programas y de stos los proyectos
respectivos indicando las acciones concretas que se incorporen al quehacer diario
de la organizacin; y esto es pasar de la planeacin a la administracin
estratgica, donde se da el sentido trascendente a las acciones diarias y
cotidianas.

























42
Alfredo Acle Tomasini, Planeacin estratgica y control total de calidad

103

2. Prospectiva

2.1 Anlisis del entorno social

Para identificar las posibles estrategias de la organizacin por un anlisis de las
condiciones futuras del entorno, el procedimiento condiciona al establecimiento de
un marco de referencia en el cual la organizacin se habr de desempear; este
marco de referencia lo establece el entorno social que rodear a la organizacin,
por lo que es necesario de acuerdo a nuestras expectativas- plantearlo como una
posibilidad de futuro. Si bien el proceso es subjetivo nos permite, ms adelante,
trabajar en los futuros alternos o posibles para nuestra organizacin.

Ejemplo: Describa brevemente como ve usted la situacin social en Mxico dentro de cinco aos, y
como afecta dicha situacin a su organizacin.


Polticamente es variado
Poco capital--- disminuye fuentes de trabajo
Pocos empleos pagados--- peleados y mal pagados
Inseguridad fsica
Mucha gente mayor
Servicios sociales muy demandados


Actividad:
De acuerdo a sus expectativas, indique cuales sern las condiciones sociales que
se vivirn en Mxico, dentro de cinco aos.













Las condiciones sociales que consideramos son las que tendr como entorno
nuestra organizacin y sirven de marco referencial para imaginar, nuestros futuros
posibles, por ejemplo s consideramos que existir un mercado con muchos
participantes, podremos considerar como primer futuro alterno, que seremos una
organizacin con productos diferenciados o como segundo futuro alterno nos
veremos como una organizacin que participa en un segmento del mercado
orientado a los consumidores innovadores. Los futuros alternos de nuestra
organizacin tienen como lmite la imaginacin de los directivos y de manera
sustancial el conocimiento de la organizacin y su mercado.

104

2.2 Futuros posibles

Ejemplo: Establezca los futuros alternos para su organizacin de acuerdo al marco de referencia
identificado en el inciso anterior.
1. Institucin competitiva, con cuotas moderadas, que ofrece calidad en sus servicios educativos
permitiendo al egresado tener la seguridad de obtener un trabajo.
2. Institucin que, adems, ofrece estudios a nivel medio (secundaria).
3. Institucin con ampliacin en su infraestructura y con otros campus que cuente con una
organizacin administrativa ptima, con un reconocimiento en el mercado.
4. Organizacin educativa que se diversifica en sus productos y campos de accin, reas
empresariales y con una solidez econmica.
























Una vez que se han determinado los futuros posibles (como futuros alternos) de la
organizacin es necesario asociales una probabilidad de ocurrencia; en otras
palabras es necesario identificar que tanta probabilidad tiene cada futuro posible
de ocurrir en, la realidad de, nuestra organizacin.











Actividad:
Cules son los futuros alternos que usted y su grupo de trabajo visualizan
para la organizacin al desarrollarse en un entorno social como el previsto?.
Establezca las caractersticas deseadas para su organizacin.
1. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

2. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

3. __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________

105

2.3 Futuros posibles y probables

A un futuro posible se le deber asociar su probabilidad de ocurrencia, pese a que
sta se determine de manera subjetiva, a fin de poder considerar ms adelante,
de manera objetiva los futuros deseados para la organizacin.

Ejemplo: Asociar una probabilidad de ocurrencia (subjetiva) a cada futuro posible, de los
determinados anteriormente.


Futuro posible
Probabilidad, con valores de 0 a 1
(Se considera la probabilidad de ocurrencia del evento,
de manera subjetiva)
1. Competitiva, con cuotas
moderadas y servicios de calidad.
.90

2. Ofrece estudios a nivel medio,
secundaria.
.50
3. Con amplia infraestructura y
reconocimiento en el mercado.
.85
4. Servicios educativos
diversificados.
.60

Actividad:
A los futuros posibles de la organizacin, que visualiz para su organizacin y que
estableci como posibles; ahora, con su equipo de trabajo, asgnele una
probabilidad de ocurrencia a cada uno. Recuerde que el cero o la unidad nos
indican una certeza de no ocurrencia o de ocurrencia respectivamente y, adems
la probabilidad de ocurrencia est en funcin de la realidad de la organizacin. Y
su relacin con el futuro propuesto como posible.


Futuro posible
Probabilidad, con valores de 0 a 1
(Se considera la probabilidad de ocurrencia
del evento, de manera subjetiva)
1.


2.


3.


4.


5.


6.


De esta manera se obtienen los futuros posibles y probables de la organizacin.


106

2.4 Futuros posibles, probables y la competitividad

Los futuros posibles y probables de la organizacin obtenidos en el inciso anterior,
debern servirnos de plataforma para ubicar nuestra visin organizacional; por lo
que ahora los deberemos asociar a la competitividad esperada para la
organizacin en estudio. Consideramos como competitividad a la caracterstica
organizacional que nos permitir crecer o al menos permanecer, en un entorno
turbulento.

Ejercicio: Evaluar la competitividad que cada estrategia proporciona a la organizacin
considerando el impacto que esta tendr en la permanencia o crecimiento.



Futuro posible
Probabilidad, con valores de 0
a 1.
(Se considera la probabilidad
de ocurrencia del evento de
manera subjetiva )
Competitividad, con valores de 0
a 10
(Considerando el impacto en la
permanencia y el crecimiento de
la organizacin)
1. Competitiva, con cuotas
moderadas y servicios de
calidad.
.90

4.5
2. Ofrece estudios a nivel
medio, secundaria.
.50 5.0
3. Con amplia infraestructura y
reconocimiento en el mercado.
.85 8.0
4. Servicios educativos
diversificados.
.60 5.0

Actividad:
A los futuros posibles de la organizacin, -que visualiz para su organizacin y
que estableci como posibles- con su equipo de trabajo, asgnele una probabilidad
de ocurrencia, a cada uno. Recuerde que el cero o la unidad nos indican una
certeza de no ocurrencia o de ocurrencia respectivamente y que adems la
probabilidad de ocurrencia est en funcin de la realidad de la organizacin y su
relacin con el futuro propuesto como posible.



Futuro posible
Probabilidad, con valores de 0 a
1.
(Se considera la probabilidad de
ocurrencia del evento de manera
subjetiva)
Competitividad, con valores de 0
a 10
(Considerando el impacto en la
permanencia y crecimiento de la
organizacin)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Con los valores asignados, se puede establecer un parmetro de comparacin
entre todos los futuros posibles y probables para la organizacin, a fin de llegar a
una alternativa que llamaremos el futuro posible, probable y deseado; mismo que
representa la visin de la organizacin.

107

2.5 Situacin futura deseada (SFD)

La situacin futura deseada de la organizacin se relaciona directamente con la
visin de la organizacin. Generalmente su establecimiento se orienta por lo que
quisiera ser, sin considerar lo que puedo ser; esto nos conduce a situaciones de
frustracin y desaliento en la organizacin que resultan en una visin del futuro sin
seguidores.

La metodologa presentada y desarrollada permite considerar los futuros alternos,
su probabilidad y relacionarlos con la competitividad esperada y al establecer sus
valores ponderados nos indica de una manera lo ms subjetiva posible lo que
realmente podemos alcanzar en un intervalo de tiempo asequible.

Es necesario recordar que estos procesos son dinmicos y por lo tanto sus
condiciones cambian en el tiempo y ser necesario desarrollarlos de nueva
cuenta.

Ejercicio: Con lo valores de la probabilidad y competitividad de cada futuro establecer el valor
ponderado de los futuros posibles.



Futuro posible

Probabilidad, con
valores de 0 a 1.
(Se considera la
probabilidad de
ocurrencia del evento
de manera subjetiva)
Competitividad, con
valores de 0 a 10.
(Considerando el
impacto en la
permanencia y
crecimiento de la
organizacin)



Valor ponderado
1. Competitiva, con
cuotas moderadas y
servicios de calidad.
.90

4.5 4.05
2. Ofrece estudios a nivel
medio, secundaria.
.50 5.0 2.50
3. Con amplia
infraestructura y
reconocimiento en el
mercado.
.85 8.0 6.80
4. Servicios educativos
diversificados.
.60 5.0 3.00












108

Actividad:
A los futuros posibles de la organizacin, -que visualiz para su organizacin y
que estableci como posibles- con su equipo de trabajo, asgnele una probabilidad
de ocurrencia, a cada uno. Recuerde que el cero o la unidad nos indican una
certeza de no ocurrencia o de ocurrencia respectivamente y adems la
probabilidad de ocurrencia est en funcin de la realidad de la organizacin y su
relacin con el futuro propuesto como posible.



Futuro posible

Probabilidad con valores
de 0 a 1.
(Se considera la
probabilidad de
ocurrencia del evento)
Competitividad con valores de
0 a 10.
(Considerando el impacto en
la permanencia y el
crecimiento de la
organizacin)


Valor
ponderado
1.


2.


3.


4.


5.


6.


























109

2.6 Establecimiento de la visin

Con los futuros posibles, probables y de posicionamiento competitivo
establecemos la visin organizacional, considerando slo aquellos que obtengan
el mayor valor ponderado.

En nuestro ejemplo, con los futuros 1 y 3, se integra la visin de la organizacin.

Ejemplo: Construya la Visin de la organizacin

Nos vemos como una institucin con una slida estructura acadmica y administrativa que le
permitir extenderse a otros campus con la seguridad de mantenerse exitosa en el medio
educativo.


Actividad:
Considerando los futuros que hubieran obtenido los mayores valores
ponderados, en los incisos anteriores, establezca una visin para su
organizacin.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
























110

2.7 Identificacin de la brecha

Para establecer estrategias a partir de las condiciones del futuro, es necesario
identificar la brecha existente entre lo que puedo ser (futuro inercial o histrico,
tambin llamada por algunos autores como el ser) y lo que quiero ser (futuro
deseado o visin, identificado como el deber ser). Por lo que es necesario
regresar a la informacin recabada a lo largo del ejercicio.











































Ejercicio: Determine la brecha existente entre el Ser y el Deber Ser:

Situacin futura deseada.

Aspiramos ser una institucin con una estructura slida acadmica y administrativa que nos
permita extendernos a otros campus con la seguridad de mantenernos exitosos en el medio
educativo. sta visin implica:

1. Estructura acadmica slida
2. Estructura administrativa slida
3. Nuevos campus
4. Ser exitosos en el medio educativo

Futuro inercial. (Es lo que nos dice e comportamiento histrico, en otras palabras lo que puedo
ser segn grficas estadsticas)

1. Crecimiento en matrcula y nmero de docentes
2. Disminucin en la desercin
3. Aumento en el ingreso

Nota: Lo anterior indica que en la actualidad se tiene exclusivamente crecimiento.

Brecha existente.

Diferencial entre lo que se desea y lo que se puede llegar a tener, en otras palabras el contraste
entre el ser y el deber ser.

Por lo anterior la diferencia identificada, se plantea en trminos de crecimiento vs. desarrollo.

111




















































Actividad: Con los datos recabados a lo largo del ejercicio, establezca la brecha
existente para su organizacin.

Situacin futura deseada

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________


Futuro inercial

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________


Brecha existente.

Diferencial entre lo que se desea y lo que se puede llegar a tener, o en otras palabras la
diferencia entre el ser y el deber ser.

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
__________________________________________________


112

3. Estrategias asociadas a la prospectiva

El establecimiento de las estrategias por el anlisis de las condiciones del futuro,
se hace al identificar la brecha entre el ser y el deber ser ya que al tomar en
consideracin este diferencial podemos establecer los caminos que nos llevarn a
disminuir esa diferencia entre lo que puedo y lo quiero ser. En nuestro ejemplo
todas las acciones estn encaminadas a pasar de un mero crecimiento a un
verdadero desarrollo organizacional.

Ejemplo: Establezca las estrategias que disminuirn la brecha identificada, para que la
organizacin pueda lograr llegar a las caractersticas de su visin. Y como

Estrategia Objetivo
1. Actualizacin acadmica.

Que los docentes se actualicen mediante la
capacitacin

2. Reestructuracin organizacional

Ajustar o redisear los puestos y funciones en
la organizacin

3. Estudio de mercado

Realizar estudios de mercado para el
establecimiento de nuevos campus

4. Desarrollo de programas

Crear programas que permitan tener
reconocimiento y estar a la vanguardia

5. Promocin

Establecer campaas de promocin para dar a
conocer la institucin y mantener la poblacin
estudiantil














113

Actividad:
Indique las estrategias que por una disminucin en la brecha identificada, llevaran
a su organizacin a las caractersticas deseadas en su visin.

Estrategia Objetivos












































114

3.1 Establecimiento de los valores organizacionales

Los valores organizacionales, son los elementos que acotan el camino que la
organizacin deber recorrer hasta llegar a conseguir su visin de futuro. Los
valores son en s elementos fundamentales para la cultura organizacional y al
igual que en las familias, tan slo se debern expresar como valores aquellos que
estemos dispuestos a cumplir, porque de los contrario la autoridad moral dejar de
existir y contribuiremos al establecimiento de una cultura organizacional amoral.

Nuestro ejemplo por ser una institucin educativa los valores organizacionales
propuestos, se relacionan directamente con la educacin y formacin del ser
humano.

Ejemplo: Indique los valores organizacionales que permitan lograr la visin organizacional sin
desviar el camino:

tica
Libertad de ctedra
Educacin para la vida
Vinculacin con las necesidades del pas
Investigacin como finalidad pedaggica
Disciplina pedaggica
Respeto al ser humano y sus diferentes corrientes de pensamiento
Honestidad

Actividad:
Establezca los valores de su organizacin de acuerdo a la visin indicada en los
incisos anteriores, recuerde que los valores organizacionales son un compromiso
que la lata direccin debe de asumir y cumplir a fin de establecer su autoridad
moral.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________

Con esta orientacin en el proceso de planeacin se debiera completar el crculo
temporal de la misma. Sin embargo las estrategias obtenidas son demasiadas, por
lo que a la empresa no le alcanzaran los recursos econmicos para llevarlas a
buen trmino y a los directivos el tiempo no les sera suficiente para su
implementacin.

En el siguiente captulo se estudiar una tcnica denominada anlisis estructural
que nos permitir seleccionar las estrategias ms importantes a partir de sus
aportaciones relativas.


115

VI. Lneas genricas de accin, estructuracin y
evaluacin



1. Estrategias propuestas

2. Sistema estratgico integral

3. Anlisis estructural
3.1 Sistema de coordenadas cartesianas
3.2 Anlisis de las interrelaciones

4. Estrategias motrices






Surgen de aqu dos actividades diferentes: preparar y conducir individualmente estos encuentros
aislados y combinarlos unos con otros para alcanzar el objetivo de la guerra. La primera es llamada
tctica, la segunda, estrategia

Por lo tanto, de acuerdo con nuestra clasificacin, la tctica ensea el uso de la fuerzas armadas
en los encuentros, y la estrategia el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la guerra.
Karl von Clausewitz


Miremos ms que somos padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado
Miguel de Unamuno

















116

Lneas genricas de accin, estructuracin y evaluacin

En los captulos anteriores se han determinado de acuerdo a cada uno de los
anlisis efectuados en las diferentes relaciones que el tiempo permite identificar,
las lneas de accin que se requieren llevar a cabo, es decir que las estrategias se
han determinado unas por el anlisis de las condiciones histricas de la
organizacin, otras por las condiciones actuales y por ltimo se tienen las
acciones debidas a un futuro posible de la organizacin. Con todas ellas se
establece el sistema integral de estrategias de la organizacin.


1. Estrategias propuestas

Ejercicio: En un listado identificar las estrategias propuestas por el anlisis de las condiciones que
los diferentes estadios del tiempo proporcionan.


Estrategias determinadas por el anlisis de las
condiciones del pasado
Objetivo
1. Ampliacin espacio escolar Dotar a la institucin del espacio fsico y
arquitectnico necesario para sus funciones.
2. Capacitacin Desarrollar en los trabajadores de la
institucin, las habilidades y conocimientos
necesarios para un excelente desempeo
organizacional.
3. Planeacin financiera Determinar alternativas de origen y aplicacin
de recursos financieros.
4. Reestructuracin organizacional Desarrollar una estructura ad hoc a la
institucin y su desempeo esperado.
Estrategias determinadas por el anlisis de las
condiciones del presente
Objetivo
1. Promocin y ventas, mayor presupuesto Incrementar la demanda del servicio por un
aumento, de manera selectiva, en la
promocin.
2. Desarrollo de modelos educativos Ser ms competitivos, ampliando el nmero
de opciones educativas y de desarrollo
personal para nuestros educandos.
3. Ampliacin de instalaciones Incrementar la capacidad fsica de la
organizacin para el servicio a proporcionar.
4. Sistema administrativo Desarrollar y establecer un sistema
administrativo que permita optimizar los
recursos (humanos, materiales y
econmicos)
5. Desarrollo del personal Implementar programas de capacitacin que
permitan mejorar el desempeo y crecimiento
del personal
6. Plan financiero Distribucin correcta del recurso econmico
en su aplicacin


117

Estrategias determinadas por el anlisis de las
condiciones del futuro
Objetivo
1. Actualizacin acadmica. Que los docentes se capaciten para estar
actualizados
2. Reestructuracin organizacional Ajuste o rediseo de puestos y funciones en
la organizacin
. Estudio de mercado Realizar un estudio de mercado para el
establecimiento de nuevos campus
4. Desarrollo de programas Crear programas que permitan tener
reconocimiento y estar a la vanguardia
5. Promocin Realizar campaa de promocin para darnos
a conocer para mantener la poblacin

Actividad: En un listado identifique las estrategias propuestas para su
organizacin, por el anlisis de las condiciones, que los diferentes estadios del
tiempo proporcionan.

Estrategias determinadas por el anlisis de las
condiciones del pasado
Objetivo
1.
2.
3.
Estrategias determinadas por el anlisis de las
condiciones del presente
Objetivo
1.
2.
3.
Estrategias determinadas por el anlisis de las
condiciones del futuro
Objetivo
1.
2.
3.
Nota: de ser necesario aumente el nmero de renglones.

stas, son el insumo necesario para el anlisis estructural, como variables, sin
embargo primero habr que depurar esta informacin. Por lo que despus de
enlistar las estrategias, se determina el sistema estratgico integral de la
organizacin, esto se logra al fusionar aquellas estrategias que son similares.





118

2. Sistema estratgico integral

En nuestro ejemplo; de las quince estrategias propuestas inicialmente, el sistema
estratgico integral final tan solo contiene siete, que a continuacin se presentan.

Ejemplo: Estudie las estrategias presentadas en el ejercicio anterior y determine cules de ellas se
pueden fusionar, debido a que son similares o persiguen objetivos que son compatibles. Con las
estrategias identificadas se integra el sistema estratgico integral de la organizacin.

Sistema estratgico integral

Descripcin y objetivos
1. Promocin y ventas (E1) Actividades de mercadotecnia seleccionadas
con el fin de aumentar sensiblemente la
demanda de los servicios ofrecidos.
2. Modelacin (E2) Desarrollar opciones de modelos del servicio
educativo, a fin de ser ms competitivos en el
mercado.
3. Ampliacin de la capacidad
instalada (E3)
Acciones encaminadas para ampliar las
instalaciones fsicas donde se ofrece el servicio.
4. Desarrollo de un sistema
administrativo (E4)
Desarrollar un proceso administrativo que
permita coordinar los recursos de la
organizacin de manera ptima.
5. Desarrollo del personal (E5) Identificar, estructurar e integrar programas de
capacitacin para el desarrollo del personal.
6. Establecimiento de un plan
financiero (E6)
Disear un plan y establecer su programa para
aplicar y distribuir de manera adecuada los
recursos econmicos de la organizacin.
7. Localizacin de nuevas
instalaciones (E7)
Llevar a cabo las acciones necesarias que
permitan identificar la adecuada localizacin
para nuevas instalaciones fsicas.

Actividad:
Reduzca su listado de estrategias propuestas, uniendo o fusionando aquellas que
tienen objetivos similares y establezca as el sistema estratgico integral de su
organizacin.

Sistema Estratgico Integral
Sistema estratgico integral Descripcin y objetivos

(E1)


(E2)


(E3)


(E4)


(E5)


(E6)


(E7)



119

3. El anlisis estructural

En una primera aproximacin podramos pensar que este sistema estratgico es
en s el plan estratgico de la empresa, sin embargo lo cierto es que el nmero de
estrategias que se ha llegado a determinar exceden por la suma de los recursos
solicitados en cada una de ellas las capacidades de la organizacin, luego
entonces existe la necesidad de determinar las estrategias que habrn de llevarse
a cabo, en otras palabras es necesario priorizar.

El mtodo ms usual para establecer prioridades en las estrategias, es el de
ponderacin (este mtodo se aplica de manera tradicional en los proyectos
industriales de inversin en el proceso de localizacin de planta
43
), sin embargo
este mtodo es de acuerdo a un punto de vista unidireccional y no considera la
interrelacin de las variables consideradas; problema que eliminamos con el
anlisis estructural.

El anlisis estructural nos permite salvar la restriccin de los anlisis en un sentido
donde las mejores decisiones las representan aquellos elementos que muestran,
de acuerdo a variables determinadas y escalas asignadas de antemano, un valor
ms elevado.

En el anlisis estructural, despus de identificar los elementos que constituyen el
sistema se deber definir cada uno de ellos, a fin de no cometer errores por
omisin o confusin, esta definicin deber ser conceptualizada por las personas
que estn desarrollando el plan estratgico. Acto seguido, las relaciones entre los
elementos (estrategias) del sistema propuesto se evalan por una matriz de
impacto cruzado, donde lo que se valora de manera unidireccional es el nivel de
afectacin que existe entre pares.

Por lo anterior se hace necesario disear la matriz, recordando que una matriz es
simplemente una disposicin ordenada de elementos numricos, esto es, una
tabla de doble entrada donde organizamos informacin cuantitativa o cualitativa
44
.

Ejemplo: En nuestro ejemplo la informacin la vaciaremos en una matriz de ocho renglones y ocho
columnas.

Matriz de evaluacin del nivel de afectacin entre los elementos del sistema.
Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1
E2
E3
E4
E5

43
Martnez Fras Hctor, et al, Formulacin y evaluacin de proyectos industriales, Banco de Mxico, Mxico,
1980.
44
Kleiman Ariel, Kovalsky de K. Elena, Matrices aplicaciones matemticas en economa y administracin,
Limusa, Mxico, 1976, p.3.

120

E6
E7


Actividad:
Disee una matriz, de acuerdo al nmero de estrategias que determin para su
empresa.

Matriz de evaluacin del nivel de afectacin entre los elementos del sistema, para un sistema
Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7


El llenado de la matriz se hace por columnas, donde el grado de afectacin entre
los elementos se establece en base a dos preguntas:
La primera ayuda a decidir s el elemento representado por esa columna
afecta al elemento correspondiente del rengln en estudio.
La siguiente determina el nivel de afectacin de esa relacin, el cual puede
ser; bajo, medio o alto. Niveles a los que les asignaremos los valores de 1, 5 y 9
respectivamente.

Ejemplo: Para el llenado de la primera columna se tiene que la primera pregunta sera: La
estrategia 1 (identificada como E1, promocin y ventas) afecta a la estrategia 1?, en este tipo de
relacin del elemento con el mismo elemento- la respuesta es, que no existe este tipo de relacin
por lo que la diagonal principal de la matriz, donde se establece la relacin de cada elemento
consigo mismo, se anula.

Cancelacin de la diagonal, en la matriz de evaluacin.
Afectacin E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X

Nota: En la evaluacin de la siguiente relacin, es decir el grado de afectacin que E1 (estrategia de
promocin y ventas) tiene sobre E2 (estrategia de modelacin), nos tenemos que preguntar, E1 afecta a
E2?, la posible respuesta es dicotmica; si o no.

En caso de ser afirmativa la respuesta anterior pasaremos a la siguiente etapa de la evaluacin, ya
que existe la necesidad de estimar de manera cualitativa el posible grado de afectacin entre estas

121

dos variables y posteriormente otorgarle un valor cuantitativo a esa relacin. Los valores
estimados para las posibles relaciones son:

cuando no existe una relacin, el valor estimado es de cero,
existe, pero con un bajo grado de afectacin su valor es uno,
cuando existe con un grado intermedio de afectacin su valor es cinco,
y por ltimo, si el grado de afectacin es alto su valor ser de nueve.

Todo lo anterior queda resumido en la siguiente tabla de relaciones y valores.

Grafica de relaciones y valores.
La relacin Respuestas dicotmicas Grado de afectacin Valor asignado

Afecta

No No existe 0

Si
Bajo 1
Medio 5
Alto 9

En el ejemplo que estamos trabajando, la valoracin se establecer de la siguiente manera:
Pregunta 1; E1 (estrategia de promocin y ventas) afecta a E2 (estrategia de modelacin)?
Respuesta; Si
Pregunta 2; En qu medida la afecta?
Respuesta; en un grado bajo, por lo tanto, su valor numrico asignado es de 1.

Estos valores se integran en la matriz de evaluacin diseada y construida anteriormente, tal y
como se indica en la tabla siguiente.

Llenado de la matriz de evaluacin.
Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1 X
E2 1 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X


De esta manera se contina el llenado de la matriz de evaluacin -de las relaciones entre los
elementos del sistema- con el fin de llegar a establecer una evaluacin cuantitativa de las
relaciones que existen entre los elementos del sistema y el sistema mismo, para llegar a visualizar
las interrelaciones existentes entre estos. Es importante recordar que los valores asignados son
subjetivos ya que se llega a ellos por consenso del grupo responsable de evaluar las relaciones
entre las variables.

Llenado de la matriz de evaluacin
Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1 X 9 9 5 5 1 9
E2 1 X 0 0 5 0 0
E3 9 5 X 5 0 5 9
E4 1 5 0 X 1 0 5
E5 1 9 0 9 X 1 0
E6 9 5 9 5 1 X 9

122

E7 1 1 9 0 0 5 X


Actividad:
Con la matriz, que usted diseo, evale las relaciones unidireccionales existentes
en su sistema estratgico, recuerde que la evaluacin es por pares de elementos
y se lleva a cabo por columnas.

Matriz de evaluacin del nivel de afectacin entre los elementos del sistema.
Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7


Una vez que la matriz de evaluacin ha sido llenada por la valoracin de todos los
pares posibles, se procede a elaborar las sumatorias de columnas (C) y
renglones (R).

Ejemplo: Sume los valores de todas las relaciones que existen por cada columna. Haga lo mismo
para cada rengln de la matriz.

Clculo de las sumatorias de las columnas y renglones existentes en la matriz de evaluacin.
Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 R
E1 X 9 9 5 5 1 1 30
E2 1 X 0 0 5 0 0 6
E3 9 5 X 5 0 5 9 33
E4 0 5 0 X 1 0 1 7
E5 0 9 1 9 X 1 0 20
E6 5 5 9 5 1 X 5 30
E7 1 1 9 0 0 5 X 16
C 16 34 28 24 12 12 17













123

Actividad:
Calcule las sumatorias de las columnas y los renglones para la matriz de su
sistema estratgico.

Matriz de evaluacin del nivel de afectacin entre los elementos del sistema.
Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7


Consideremos, que de manera separada ordenamos los valores de las
sumatorias, tanto de las columnas como de los renglones, ahora podemos
establecer una escala de importancia basada en los valores ordenados.

En nuestro ejemplo, para las columnas, se puede decir que las estrategias E5 y
E6 son las de menor importancia si consideramos que son las estrategias que
tienen el menor impacto comparativamente- sobre el sistema, a diferencia de la
estrategia E2 cuyo impacto en la organizacin es el que presenta un valor
comparativamente ms elevado y por lo tanto se puede considerar de mayor
importancia.

Por otro lado para los renglones se puede hacer la misma consideracin en cuanto
a una escala de importancia en su grado de afectacin, en este caso la estrategia
E2 es la que se ve menos afectada por el sistema o en otras palabras es la
estrategia que se ve menos afectada por la organizacin, mientras que la
estrategia E3 ser la que se vea ms afectada por el sistema mismo. La escala
de importancia relativa que se ha encontrado es bsica para ms adelante
analizar las interrelaciones existentes as como sus caractersticas.















124

3.1 Sistema de coordenadas cartesianas

Como ya lo hemos mencionado con anterioridad las sumatorias son las que
establecen las relaciones entre los elementos del sistema y el sistema mismo; por
lo que ser necesario identificar la interrelacin existente para cada elemento o
estrategia lo cual se facilita si primero establecemos la interrelacin de manera
grfica a travs de un sistema coordenado-bidimensional donde los valores de las
sumatorias encontradas anteriormente, pero ahora como pares asociados, sern
las coordenadas.

Ejemplo: En nuestro sistema, la estrategia1 (E1) se ver determinada en el espacio dado por el
sistema de coordenadas cartesianas por el valor de la sumatoria en su respectiva columna (16) y el
valor de la sumatoria del rengln asociado a esta estrategia (30). Para representar grficamente
las estrategias de nuestro sistema en un plano coordenado, les asignamos sus pares de
coordenadas y las agrupamos de manera tabular, como la representada en la tabla.

Coordenadas que representan a las estrategias en un sistema coordenado rectangular
Estrategia
Coordenadas (X,Y)
Sumatoria de columna = X
Sumatoria de rengln = Y
Promocin y ventas (E1) ( 16, 30 )
Modelacin (E2) ( 34, 6 )
Ampliacin de la capacidad instalada (E3) ( 28, 33 )
Desarrollo de un sistema administrativo (E4) ( 24, 7 )
Desarrollo del personal (E5) ( 12, 20 )
Establecimiento de un plan financiero (E6) ( 12, 30 )
Localizacin de nuevas instalaciones (E7) ( 17, 16 )

Con estos valores podemos ubicar las estrategias en un plano cartesiano, mediante las
intersecciones de sus coordenadas, quedando localizadas como se observa en la grfica.

Grfica de las relaciones entre las estrategias y el sistema.

0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40
C
o
o
r
d
e
n
a
d
a
s

Y


G
r
a
d
o

d
e

a
f
e
c
t
a
c
i

n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

s
o
b
r
e

l
a

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
.
Coordenadas X
Grado de afectacin de la estrategia sobre el
sistema.

125


El anlisis de este sistema rectangular nos permite identificar las relaciones que cada elemento
(estrategia) establece con el sistema (organizacin) y a partir de estas relaciones podemos
distinguir o ponderar la importancia relativa de cada elemento.

Actividad:
Con los datos de las sumatorias de su matriz de evaluacin, establezca los pares
que representen las coordenadas de (X,Y), y grafquelos en una representacin
cartesiana.

Coordenadas de las estrategias.
Estrategia
Coordenadas (X,Y)
Sumatoria de columna = X
Sumatoria de rengln = Y








Con los datos anteriores grafica las relaciones entre las estrategias y el sistema.








3.2 Anlisis de las interrelaciones




La representacin grfica de las estrategias nos permite visualizar la existencia de
una zona de influencia, misma que esta acotada por las relaciones entre las
estrategias y la organizacin en estudio, la cual queda limitada por los valores
mnimos y mximos de afectacin en los ejes X-Y respectivamente, segn se
representa en la siguiente grfica.








Grado de afectacin de la
estrategia sobre el sistema
Coordenadas X
G
r
a
d
o

d
e

a
f
e
c
t
a
c
i

n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

s
o
b
r
e

l
a

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a


C
o
o
r
d
e
n
a
d
a
s

Y


126

Determinacin de la zona de influencia de las relaciones




















Es importante recordar que el origen de la zona de influencia esta dado por la
interseccin de los valores mnimos, por lo que el origen nos indica la mnima
influencia en las relaciones establecidas, valor relativo a las relaciones
establecidas por nuestro sistema y mientras ms nos alejamos de este punto
(origen) el nivel relativo de afectacin en las relaciones se incrementa.

Nivel de afectacin existente en la grfica de las estrategias y sus interrelaciones














En otras palabras, las relaciones encontradas siempre tendrn algn valor debido
a que estos son relativos al grado de afectacin considerado con anterioridad.
Esto implica que se establece un rea por los valores mnimos y mximos de las
coordenadas (tanto de X, como de Y) y sus perpendiculares a los ejes, mismos
que nos indican grados mximos y mnimos de afectacin; este nuevo plano nos
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40
C
o
o
r
d
e
n
a
d
a
s

Y
G
r
a
d
o

d
e

a
f
e
c
t
a
c
i

n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

s
o
b
r
e

l
a

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
.


Coordenadas X
Grado de afectacin de la estrategia sobre el
sistema
Zona de influencia de las
relaciones entre las
estrategias y el sistema.

Zona de influencia
de las relaciones
entre las estrategias
y el sistema
Valores de alta
Valores de baja
Valores de
baja
afectacin
Valores de
alta
afectacin
Origen

127

permite agrupar los puntos en cuatro cuadrantes, relacionados a su grado de
afectacin de acuerdo a la siguiente grfica.

Cuadrantes existentes en la zona de influencia encontrada


















Para explicar los cuadrantes es necesario recordar que el eje de las X representa
el grado de afectacin que el elemento (en nuestro ejemplo, representado por la
estrategia) tiene sobre el sistema (la organizacin) lo que podemos representar
como elemento/sistema, y en el eje de las Y representamos el grado de afectacin
que el sistema tiene sobre el elemento y lo representaremos como
sistema/elemento; habiendo considerado estas observaciones procederemos a
analizar el significado de los cuadrantes.

En el primer cuadrante se encuentran ubicadas aquellas estrategias que afectan
poco a la organizacin pero que por otro lado y de igual forma la organizacin las
afecta de una manera poco importante; es decir que son estrategias que actan
en la organizacin de manera casi autnoma por lo que los efectos de su
aplicacin son ms bien pobres sobre todo s se comparan con las otras
propuestas, es decir se comportan como sistemas disjuntos. Por lo tanto a este
cuadrante lo podemos considerar como el de las estrategias (elementos)
independientes de la organizacin (sistema); de ah que no es recomendable
invertir en ellas ya que los resultados esperados sern muy pobres,
comparativamente con los posibles resultados de las otras estrategias.

En el segundo cuadrante ubicamos aquellas estrategias que tienen una baja
afectacin sobre el sistema pero que a su vez el sistema presenta un alto impacto
en la estrategia, es decir al instrumentar la estrategia sta tendr un bajo impacto
en la organizacin pero se dejar influenciar de una manera importante por
cualquier cambio que ocurra en la organizacin, por lo que a este cuadrante lo
consideramos el de las estrategias dependientes del sistema y son estrategias que
por lo general si no invertimos en ellas de alguna manera se vern resueltas por
Cuadrante
II

rea
Dependiente
Cuadrante
III
rea
Interdependiente
Cuadrante
I
rea
Independiente
Cuadrante
IV

rea Motriz
Alta
afectacin
Baja
afectacin
Baja
afectacin
Alta
afectacin

128

un efecto de arrastre cuando se implanten otras estrategias que afecten en gran
medida a la organizacin.

El tercer cuadrante es un rea especial, ya que aqu se encuentran las estrategias
que s bien tienen un gran impacto en la organizacin tambin permiten que la
organizacin las afecte de manera importante, por lo que se reconoce una
interdependencia entre la estrategia y la organizacin; lo cual nos lleva a
considerar que esta interdependencia posiblemente ocasionar crculos de efectos
y acciones que pueden llegar a socavar a la empresa. Las estrategias que se
ubican en este cuadrante son elementos catalizadores de alta entropa en la
organizacin, en otras palabras al implementarlas podemos desencadenar crculos
de efectos que van de la estrategia a la organizacin y de la organizacin a la
estrategia y as sucesivamente, con un resultado final que bien pudiera ser no
deseado, por lo que de ser tomadas en consideracin, su monitoreo y control
deber ser puntual. A esta zona de influencia por sus efectos en la organizacin
tambin se le ha denominado rea de resonancia.

El cuarto cuadrante agrupa a las estrategias que nos interesan ya que aqu se
localizan aquellos elementos que afectan intensamente a la organizacin y que
por otro lado la organizacin las afectar poco; lo cual quiere decir que estas
estrategias cuando se aplican tienen un fuerte efecto en la organizacin se
consideran fuertes de manera relativa y comparativamente con todas las
estrategias que se pensaron al inicio del anlisis y los cambios que se gestan
dentro de la organizacin no tiene un efecto que se pueda considerar enrgico
sobre la estrategia en cuestin por lo que es posible continuar con ella y esperar
resultados similares a los considerados. Por lo anterior a esta zona de influencia
se le denomina motriz.



















129

4. Estrategias motrices

Ejemplo: Identifique las estrategias que se ubican en el cuarto cuadrante o rea motriz.

Determinacin de la zona motriz





















Se han identificado dos estrategias o lneas de accin genrica ubicadas en el cuarto cuadrante o
rea motriz, y son:

Estrategias Motrices Descripcin
E2.Desarrollo de
Modelos Educativos

Se refiere al desarrollo de modelos educativos que respondan a las
necesidades de los mercados emergentes. En esta estrategia se aprovecha
una de las principales fortalezas de la organizacin asocindola a la
oportunidad que nos presenta el crecimiento de partes especficas del
mercado educativo, considerando que primero se deben de identificar las
necesidades de los clientes (alumnos, padres, empresarios y comunidad en
general) para disear y desarrollar las caractersticas en los servicios
educativos (programas, materias, diplomados, etctera) que sirven para
satisfacer aqullas.
E4. Desarrollo y
aplicacin de un
sistema
administrativo
Para el crecimiento, desarrollo y permanencia de la organizacin es
menester disear, estructurar y aplicar un sistema administrativo que d
coherencia y orientacin a la organizacin.

Esto quiere decir que las estrategias E2 y E4 son las que tienen un mayor grado de afectacin en
la organizacin y que como la organizacin las afecta en menor grado se consideran las lneas
genricas de accin que mueven a la organizacin y que por lo mismo es recomendable invertir en
ellas; esperando que se presenten los posibles beneficios de las otras estrategias, ocasionado por
un arrastre de las interrelaciones existentes.



0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40
Coordenadas X
Grado de afectacin de la estrategia sobre el
sistema
C
o
o
r
d
e
n
a
d
a
s

Y
G
r
a
d
o

d
e

a
f
e
c
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c
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n

d
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t
e
m
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s
o
b
r
e

l
a

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
.


Zona de influencia de las
relaciones entre las
estrategias y el sistema.
IV

130

Actividad:
Sobre la grfica de las relaciones entre las estrategias y el sistema, establezca e
identifique el rea motriz de su sistema estratgico.

Determinacin de la zona motriz






















Una vez que ha identificado sus estrategias motrices, agrpelas y descrbalas.

Estrategias
Motrices
Descripcin






Al determinar las estrategias motrices se concluye el proceso de la planeacin
estratgica de la organizacin, sin embargo falta integrar toda la informacin
encontrada y de este tema tratar el siguiente captulo.












Valor mnimo
de Y
Valor mximo
de Y
Valor mnimo
de X
Valor mximo
de X
rea Motriz

131

VII. El plan estratgico



1. Integracin del Plan Estratgico






































La direccin estratgica no es una caja de trucos ni un conjunto de tcnicas. Es un pensamiento
analtico y el compromiso de los recursos en accin. Algunos de los asuntos ms importantes de la
direccin estratgica no son cuantificables en absoluto
Peter Drucker

Un liderazgo dbil hace naufragar la estrategia ms slida
Sun Zi





132


1. Integracin del Plan Estratgico Organizacional

Con la informacin recabada se integra el plan estratgico de la organizacin
Recordemos que el administrador es el profesional que establece el sitio que la
empresa debe de ocupar (visin organizacional) y por otro lado inventa los
caminos (estrategias organizacionales) para llegar a ese lugar.

El plan estratgico debe contener un mnimo de elementos, los cuales se han
venido desarrollando a lo largo del ejercicio, a continuacin se presentan de
manera integral y con la secuencia recomendable.

Presentacin de la organizacin
Misin
Visin
Valores
Estrategias Motrices

En un sentido estricto, el documento as integrado ser el Plan Estratgico de la
Organizacin, sin embargo las personas interesadas en la empresa demandan
que un plan, adems, contenga los programas con los que ha de llevarse a cabo
el plan establecido, por otro lado es importante recordar que la elaboracin y
propuesta de programas es a un nivel tctico lo cual corresponde a los mandos
medios de la propia organizacin.

Ejemplo; A partir de la informacin encontrada en los apartados anteriores, los directivos del
Instituto de Educacin Superior de Distrito Federal integraron una presentacin para el Plan
Estratgico de la Institucin.

Presentacin

El Instituto Universitario del Distrito Federal, A.C. se constituye en 1980 y ofrece carreras universitarias
as como estudios de bachillerato a aquellas personas que tienen una necesidad de horarios flexibles.

En la actualidad no cuenta con una estructura organizacional formal, sin embargo sus relaciones
informales internas le han permitido establecer y mantener una interaccin permanente con las
diferentes autoridades que regulan su actividad educativa.

En base a la reciprocidad, siempre se han mantenido buenas relaciones con el Banco del Pacfico, an
en la poca en que la situacin financiera fue crtica (1994-1997).

En la actualidad el Instituto presenta una situacin financiera sana, obteniendo utilidades crecientes en
los ltimos siete ejercicios. El trabajo se desarrolla en instalaciones con espacios arquitectnicos
adecuados y el perodo escolar es cuatrimestral.

A partir del 2001 se cuenta con la licenciatura de Relaciones Internacionales (plan cuatrimestral), desde
el 2002 las cuatro carreras econmico administrativas son cuatrimestrales, adems desde el 2000 se
cuenta con dos maestras: Administracin de Centros Educativos y Sistemas Informticos para la
Educacin.



133


Misin del Instituto Universitario del D.F.

En el Instituto Universitario del D.F. proporcionamos servicios educativos a nuestros alumnos, que
les permitir trascender en el desarrollo de nuestro pas y de su calidad de vida


Visin del Instituto Universitario del D.F.

Nos vemos como una institucin educativa con una slida estructura acadmica y administrativa
que le permitir expandirse a otras ciudades, con la seguridad de mantenerse exitosa en el medio
educativo


Valores organizacionales del Instituto Universitario del D.F.

tica
Libertad de ctedra
Educacin para la vida
Vinculacin con las necesidades del pas
Investigacin como finalidad pedaggica
Disciplina pedaggica
Respeto al ser humano y sus diferentes corrientes de pensamiento
Honestidad


Estrategias Organizacionales del Instituto Universitario del D.F.

Promocin y ventas
Desarrollo de modelos educativos
Ampliacin de la capacidad instalada
Desarrollo de un sistema administrativo
Desarrollo del personal
Establecimiento de un plan financiero
Localizacin de nuevas instalaciones


Estrategias Motrices para el Instituto Universitario del D.F.

Desarrollo de modelos educativos
Desarrollo de un sistema administrativo















134


Actividad: Con los datos recabados a lo largo del ejercicio, integre y presente el
Plan Estratgico de su empresa.

Plan Estratgico de la Empresa: __________________________

Presentacin ejecutiva de la empresa

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________


Misin de la empresa

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________


Visin de la empresa

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________


Valores organizacionales

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

135

Estrategias Organizacionales

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________



Estrategias Motrices de la Organizacin

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________






























136

Observaciones Finales


























137

Observaciones finales

Al trmino de este trabajo se hace necesario reflexionar acerca de algunos puntos
que se han encontrado en el proceso realizado, considerando desde su
integracin, estructura establecida y resultados obtenidos.

Desde nuestro punto de vista son dos las grandes consideraciones a las que
habra que hacer referencia; el modelo conceptual de la empresa y las
caractersticas de los directivos.

La primera consideracin es acerca del acierto o no de considerar a la Teora
General de Sistemas como marco de referencia conceptual ya que esta permite
integrar en el modelo de los tres vectores los elementos de la empresa como
un todo y relacionarlos con el entorno; visualizando las dos grandes reas de la
empresa, la social y la tcnica, como soporte de la misin organizacional esto,
adems, facilita identificar la importancia de la misin como gua de las acciones
organizacionales. La relacin con el entorno se presenta de manera natural al
cruzar los lmites organizacionales, proceso que tambin es sustentado en la
Teora General de Sistemas.

En esta misma direccin del concepto organizacional es necesario indicar que
existen un gran nmero de modelos que bien se pudieran utilizar para el desarrollo
de planes estratgicos.

La segunda consideracin es en cuanto a las caractersticas de los directivos que
como personas tienen preferencias, conocimientos, culturas particulares que
definen sus tendencias personales y a su vez determinan sus estilos de direccin,
estos ltimos son los responsables del proceso de toma de decisiones que se
llevan a cabo. La interrelacin de las actitudes directivas con un modelo
organizacional adecuado facilita al individuo su labor anlisis y sntesis para
establecer direcciones a seguir.
Es por ello que el anlisis de la organizacin basada en la temporalidad presente,
pasado y futuro de la empresa, proporciona la seguridad de que estarn incluidas
todas aquellas variables que pudieran depender precisamente del tiempo.

Por otro lado se hizo patente que el proceso y desarrollo de un Plan Estratgico se
alimenta bsicamente de informacin tanto interna de la organizacin como del
entorno. De las caractersticas de veracidad y oportunidad de esta variable
(hablando de la informacin) depende, en mucho lo adecuado del plan estratgico
que se integre as como de su xito.

En su libro De la guerra, Clausewitz, lleva al lector a reflexionar acerca de las
estrategias ofensivas y defensivas, al indicarnos que finalmente se establece un
crculo entre las acciones ofensivas defensivas y viceversa; lo anterior lleva a
cuestionar la existencia de las estrategias basadas en la relacin debilidades-
oportunidades (DO) y las establecidas por las fortalezas- amenazas (FA), las

138

cuales la mayora de los tericos en la materia dan por sentado que son
necesarias. En esta nueva edicin se hace referencia a dichas relaciones.

Parafraseando a Luttwak, indicaremos que cada Plan Estratgico es nico ya que
en l confluyen diversos aspectos particulares para la empresa y para el entorno,
donde los aspectos polticos, econmicos, culturales, laborales, cientficos sern
determinantes a la hora de hacer la interrelacin para establecer las lneas
genricas de accin especficas de la organizacin o en la construccin de los
futuros deseados donde los deseados y posibles siempre estarn en funcin de lo
que pueda suceder en el mbito social.

Del mismo autor citado anteriormente a partir de sus observaciones diremos que
la lgica de la estrategia se despliega en dos dimensiones:

Las disputas horizontales de los adversarios, que tratan de enfrentar, desviar y
revertir los movimientos del otro y la interaccin vertical de los diferentes niveles
jerrquicos (alta direccin, mandos medios y operativos).

Donde adems, en su interaccin no existe una lgica operacional ni estructura
conceptual.

Por ltimo es importante subrayar que el directivo responsable de la organizacin
debiera ser la mente del estratega, sin embargo frecuentemente no es as. Es de
considerar que una mente estratega nace con la persona pero tambin se forja, la
lectura de los libros Anbal, el orgullo de Cartago
45
(estratega que nace) y el de
Africanus el hijo del cnsul
46
(Cornelio Escipin estratega que se hace, mediante
el estudio y la prctica) permiten apoyar esta idea.

Como recomendacin final a los lectores se tiene el hecho de que deben practicar
lo ms frecuentemente posible en las organizaciones que as se los permitan el
anlisis y sntesis de la informacin, ya que a partir del cruce de la misma se llega
a la determinacin de posibles estrategias. Slo as ejercitarn y desarrollarn su
pensamiento estratgico.












45
Durham, David Anthony, Anbal El orgullo de Cartago, Ediciones B, Barcelona, 2005.
46
Posteguillo Santiago, Africanus el hijo del Cnsul, Ediciones B, Barcelona, 2008.

139

Tctica y Estrategia


























140

Para cerrar con broche de oro este ejercicio, nada mejor que el Poema de Mario
Benedetti, intitulado: Tctica y estrategia.












































TCTICA Y ESTRATEGIA
Mario Benedetti

Mi tctica es mirarte
aprenderte como sos
quererte como sos
mi tctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible
mi tctica es
quedarme en tu recuerdo
no s cmo ni se
con que pretexto
pero quedarme en vos
mi tctica es ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos simulacros
para que entre los dos
no haya teln ni abismos
mi estrategia es en cambio
ms profunda y ms simple
mi estrategia es que
un da cualesquiera
no s cmo
ni s con qu pretexto por fin
Me necesites

141

Bibliografa

























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145

Anexo 1



Glosario













































146

Glosario

Almacn. Es el lugar fsico en dnde se guardan los productos mientras que se
mantenga el inventario. Se toma en cuenta tamao, cantidad y ubicacin de las
instalaciones para almacenarlos. En el almacn se reciben, se identifican, se
clasifican, se conservan y se seleccionan o escogen las mercancas para ordenar
el embarque y por ltimo despacharlo.
47


Aplicacin del presupuesto. Es el empleo o administracin, as como poner en
prctica el presupuesto a fin de determinar el efecto o rendimiento que tiene. Es
adjudicar o asignar bienes a todas las actividades, programas y costos
procesables y discrecionales para los cuales es posible identificar relaciones de
costos-beneficios, an cuando esta relacin sea fuertemente subjetiva. En el
gobierno el presupuesto puede aplicarse a todas las operaciones, en la industria
es posible aplicarlo a todos los costos, exceptuando la mano de obra directa, los
materiales y gastos fijos indirectos por lo que los ltimos se manejan mediante
costos estndar.
48


Apoyo. Significa proporcionar soporte especializado para coadyuvar a la
realizacin de las funciones sustantivas o adjetivas asignadas a las unidades o
reas de trabajo.

Autoridad. Es el poder institucionalizado, un concepto importante para el estudio
de las organizaciones formales; se basa en fundamentos legales (leyes, acuerdos
de sociedad, situaciones fuera de la ley) que definen la misin de una
organizacin y dan poder a sus miembros para realizar sus actividades.

Capacitacin de personal. Consiste proporcionar a los empleados nuevos o
actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin
es un proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados
necesitan para realizar su trabajo.
49


Comercializacin. Cuando ya se tom la decisin de lanzar un nuevo producto y
la empresa se enfrenta con costos ms grandes, pues se tiene que construir una
planta para fabricacin a gran escala, se tiene que ver el pronstico de ventas
para tener margen de seguridad. La decisin sobre la comercializacin involucra
cuatro decisiones componentes:

1. Cundo (momento)
2. Dnde (estrategia geogrfica)
3. A quin (mercados-meta prospectos)

47
Fisher de la Vega Laura, Mercadotecnia, Mc Graw Hill, Mxico, 1993, pp. 174, 241,368.
48
Kenneth J. Albert, Biblioteca de Administracin Estratgica Tomo V, Mc Graw Hill, Mxico, 1987 p. 729
49
Gary Dessler, Administracin de Personal, Prentice Hall, Mxico, 1996, p. 238



147

4. Cmo (estrategia de mercadotecnia de introduccin)
50


Comunicacin de tareas. Es la accin por la cual el ser humano transmite y
recibe opiniones, ideas, pensamientos, informes, instrucciones, rdenes ya sea en
forma individual o colectiva para comunicar una tarea. Es transmisin y recepcin
de informacin que se desarrolla en cada uno de las diferentes fases de la
actividad administrativa y que tiene como finalidad establecer canales o conductos
de transmisin de mensajes, los que pueden ser orales o escritos.
51


Control Interno.
Definicin 1: Consiste en las polticas y procedimientos establecidos para
proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de
la entidad. Dicha estructura consta de los siguientes elementos:

a) Ambiente de control
b) Sistema contable
c) Procedimientos de control

Definicin 2: Es el proceso mediante el cual los miembros de la organizacin
interiorizan un conjunto de normas de desempeo que guan su comportamiento
de manera que los superiores slo necesitan ejercer un mnimo de influencia
externa en su comportamiento. El enriquecimiento del puesto, es decir incrementar
las responsabilidades que un individuo puede ejercer en su trabajo.

Coordinacin entre reas. Es el proceso de integrar los objetivos y actividades
de unidades independientes (departamentos o reas funcionales) de una
organizacin, a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales. Sin
coordinacin los departamentos perderan de vista sus funciones en el seno de la
organizacin.

Delegacin. Es asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad. Esto le
beneficia tanto a usted como a los miembros del equipo, pues recibir una tarea
nueva mejora los conocimientos del que la asume. Adems, asegura que el
trabajo se efecte a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el inters
del tema. Permite a los jefes distribuir adecuadamente el trabajo y las
responsabilidades dentro de un equipo, con el fin de que todos los integrantes
cooperen en la realizacin de tareas y tengan tiempo para mejorar sus
capacidades.


50
Kotler, Direccin de mercadotecnia. Anlisis, planeacin y control, Diana, Mxico, 1995, pp. 412-414.
51
Stoner James, Administracin, Prentice-Hall, Mxico, 1989, p. 582




148

Estructura. Relacin de las varias funciones o actividades dentro de una
organizacin; forma en que estn ordenadas las unidades administrativas de un
rgano u organismo y la relacin que guardan entre s.

Funcin. Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias para alcanzar
los objetivos de la institucin y cuyo ejercicio generalmente es responsable un
rgano o unidad administrativa; se define a partir de las disposiciones jurdico-
administrativas.

Liderazgo. Es un arte susceptible de ser aprendido. Con ste ser posible
aprender a dirigir a los empleados de modo tal que se ganan respeto, confianza y
cooperacin profunda. El carisma es una caracterstica innata, el encanto especial
que tienen algunas personas para asegurarse el apoyo y lealtad de los dems.
Permite guiar al personal de manera que infunde respeto, confianza y cooperacin
abierta y sincera.

Logstica. Es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y
efectivo en costo del flujo de almacenamiento de materias primas, de los
inventarios de productos en proceso y terminados, as como del flujo de la
informacin respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

Manual. Es aquel que comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos o una serie de pasos en una unidad administrativa, los rganos
que intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las
funciones que se le han asignado. El manual se integra por procedimientos que
se dan en el mbito de accin de la unidad de referencia o en los que participe por
la naturaleza de su competencia.

Normatividad. Es el conjunto de normas o reglas que deben seguir como
conductas, tareas y actividades que se le impongan a determinada rea o
actividad

Precio de Venta. Es slo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los
clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan debe
cambiarse el precio. Si el precio es muy elevado, las ventas sern difciles y
tambin en este caso el producto y la empresa fracasarn.
La fijacin de precios es la ms compleja y difcil de las tareas, y tambin es una
funcin clave de la mercadotecnia.

Presupuesto. Son estados de recursos financieros que se reservan para
determinadas actividades en un periodo determinado de tiempo. Son ante todo
medios de controlar las actividades de una organizacin y constituyen
componentes muy importantes de los programas y proyectos. Los presupuestos
detallan los ingresos y tambin los gastos, con los cual proporcionan metas para
actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones.


149

Promocin. La promocin es el conjuntamiento de varios promo instrumentos que
no son formalmente clasificables, como publicidad, venta personal o publicity.
stos pueden subclasificarse en renglones para promocin al consumidor (por
ejemplo, muestras, cupones, ofertas de devolucin de dinero, descuentos,
concursos, demostraciones) promocin mercantil (por ejemplo, concesiones de
compra, artculos gratis, concesin de mercancas, publicidad cooperativa, dinero
de empuje) y promocin al personal de ventas (por ejemplo, gratificaciones,
concursos, campaas de ventas). Los instrumentos de promocin poseen dos
cualidades distintivas:

1. - Presencia insistente (atraen la atencin)
2.- Menosprecio del producto

Reconocimiento. Se conoce como una necesidad de estima. En trminos
organizacionales la gente quiere ser competente en su trabajo. Los gerentes
tienen muchas maneras de cubrir este tipo de necesidad de autoestima de los
subordinados dndoles trabajos interesantes, retroalimentacin sobre su
desempeo, reconocimiento del esfuerzo y estmulo personal; tambin pueden
hacerlos participar en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones.

Reglamentos. Establecen que una accin especfica debe o no llevarse a cabo en
determinada situacin. Son los planes permanentes ms explcitos y no son
pautas del pensamiento ni de la toma de decisiones. Por el contrario lo sustituyen.
La nica opcin que dejan es el hecho de aplicar reglas o no a una serie particular
de circunstancias

Responsabilidad. Es el mtodo ms fundamental para canalizar la actividad de
los individuos dentro de una organizacin. La responsabilidad es la obligacin de
ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso autoasumido por una persona
para manejar un trabajo con lo mejor de su habilidad. La fuente de esta
responsabilidad se encuentra dentro del individuo.

Seleccin del personal. Es el segundo paso principal implicado en la dotacin de
recursos humanos apropiados para la organizacin. La seleccin consiste en
elegir un individuo para ser contratado entre todos aquellos que han sido
reclutados. Por lo tanto la seleccin depende del reclutamiento y sigue a ste.
El proceso de seleccin se representa tpicamente como una serie de etapas a
travs de las cuales los candidatos deben pasar para ser contratados. Cada fase
sucesiva reduce el grupo total de candidatos hasta que, finalmente, un individuo
es contratado.

Sentimiento de identidad. El sentimiento se forma de la opinin positiva y
negativa que los miembros del grupo tienen unos acerca de otros. Se debe
evaluar la cultura de la organizacin para que entienda lo que la organizacin
quiere y aprecia de sus administradores y trabajadores, entonces estos estn
equipados para proyectar la imagen apropiada.


150

Solucin de conflictos. Es definida como bsqueda de la causa de algo que no
funciona como debiera, para su posterior correccin. A travs de desarrollar el
enunciado del problema o conflicto, hasta la verificacin de la causa. En ocasiones
se tiene que hacer un anlisis o investigacin de las causas de una falla o un
problema. Se debe de saber cmo preguntar, controlar lo que se les dice, verificar
al racionalidad de las hiptesis que se les presentan. Saber que toda causa de
problema obedece a que algo cambio sin verificacin de hipotticas causas, no
hay certeza de que lo sean en realidad.

Tramo de control. Se refiere al nmero de rganos y puestos directamente
subordinados a un funcionario o jefe y que deben ser orientados y supervisados
por ste efectivamente.

Valores Compartidos. Es formar o crear internamente ajustes de la estrategia
en relacin con la estructura, las habilidades de la organizacin y las capacidades
caractersticas, los presupuestos, los sistemas de apoyo, las recompensas y los
incentivos, las polticas y los procedimientos y la cultura.

Los valores compartidos constituyen el ncleo del marco de las 7 S (Estructura,
Sistemas, Estilo, Estrategia, Capacidades, personal, Valores compartidos), porque
son los temas medulares alrededor de los cuales se forma una organizacin. Ellos
definen las creencias, as como sus conceptos gua en cuanto a quienes somos,
qu hacemos, hacia dnde nos dirigimos y qu principios defenderemos para
llegar all. En consecuencia, estos valores enlazan la cultura corporativa y le dan
energa.

Ventas. Es ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestacin de un
servicio a cambio de un precio establecido.




















151

Anexo 2



Metodologas para el anlisis de las condiciones presentes en la organizacin
Modelos formales de planeacin estratgica de mercado

1. Boston Consulting Group (BCG)
(Anlisis de crecimiento-participacin)

2. General Electric (GE)
(Anlisis de atractivo-posicin)























152

Metodologas para el anlisis de las condiciones presentes en la
organizacin
Modelos formales de planeacin estratgica de mercado

Antecedentes
Unidades Estratgicas de Negocios
52


La principal herramienta en la planeacin estratgica es el anlisis de la cartera de
negocios, mediante el cual la direccin evala los componentes, negocios o
productos que forman la empresa.

Como un primer paso la direccin identifica los negocios claves que componen la
empresa, estos se denominan unidades estratgicas de negocio (UEN).

Idealmente una UEN tiene las siguientes caractersticas:

1. Es un solo negocio
2. Posee una misin definida
3. Tiene competencia especfica
4. Cuenta con una direccin particular
5. Se le asignan recursos propios
6. Se puede beneficiar de su propio plan estratgico

Una UEN puede ser una o ms gerencias o departamentos de la empresa, una
lnea de productos, un solo producto o marca, denominados componentes.

El anlisis de la cartera es el proceso mediante el cual la Direccin de la empresa
compara y contrasta las evaluaciones de la situacin de las UEN y visualiza las
futuras contribuciones que pueden anticiparse para cada unidad. Es decir, la
Direccin al integrar un anlisis de la cartera de negocios obtiene informacin de
cmo cada UEN contribuye a lograr los objetivos organizacionales adems de
identificar la manera en que encajan en la estrategia organizacional
53
.

El propsito de la planeacin estratgica es encontrar formas para que la empresa
pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades del entorno.

Es as que la mayora de las metodologas para el anlisis de cartera utilizan una
matriz que evala las UEN en dos dimensiones importantes como pueden ser el
atractivo, el posicionamiento, la participacin y el crecimiento del o en el mercado
entre otras. Entre las ms conocidas de stas se encuentra el enfoque de
planeacin por la cartera de negocios y sus representantes son Boston Consulting
Group (BCG) y General Electric Company (GE)
54
.

52
En la elaboracin de este apartado se tom como elemento sustantivo los apuntes de Profr J. Otaduy
intitulados Planeacin Estratgica y Mercadotecnia.
53
Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prcticas modernas, Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A., Mxico 1991.
54
Kotler Philip, Mercadotecnia, Prentice Hall, Mxico 1989.

153

1. Boston Consulting Group (BCG)
(Anlisis de crecimiento-participacin)

El mtodo BCG se basa en considerar que el factor estratgico clave para el
crecimiento rpido y sostenido de una empresa es la generacin de fondos, su
aplicacin inteligente y efectiva a componentes o productos de la organizacin.

En una empresa lo que interesa fundamentalmente para propsitos
estratgicos es la generacin neta de fondos que provee cada producto as
como sus perspectivas futuras.

El mtodo establece que la generacin neta de fondos de un producto depende
principalmente de la tasa de crecimiento de las ventas y la participacin relativa en
el mercado que la empresa ha logrado en esa industria o mercado con su
producto o UNE; con estos dos componentes se construye una matriz grfica
(figura 1, Matriz de crecimiento y participacin) que permite evaluar cada producto
o UEN que constituye el portafolio de negocios con una determinada
capacidad para generar fondos y crecer.
55


El eje de las Ys, se refiere a la tasa de crecimiento de mercado y muestra el ritmo
anual del mercado en el cual se vende la UEN o el producto y muestra en alguna
medida el atractivo del mercado. La tasa de crecimiento del mercado est dividida
de manera arbitraria desde un crecimiento nulo con un 0% hasta uno alto de
20%, siendo el punto de divisin (tambin arbitrario) el punto correspondiente al
10%.

Generalizando, se puede decir que las tasas de crecimiento bajas a diferencia de
las altas suelen requerir inversiones relativamente menores y esto puede llegar a
provocar una mayor generacin de fondos.

El eje de las Xs, y con una escala logartmica se encuentra la participacin relativa
en el mercado que muestra la participacin del mercado que cada UEN tiene con
respecto al competidor ms grande que exista en su mercado de referencia.
56
Esta
medicin sirve como un indicador de la fortaleza que tiene la empresa (a travs de
sus UENs) en el mercado. Un valor de 0.1 en este eje, indica que la UEN de la
empresa representa tan slo el 10% del segmento del lder (valor que se toma
como base para el clculo de la participacin relativa de esa UEN en particular),
por el contrario en una grfica una UEN con un valor de 10 significa que esa UEN
tiene ventas (por diez veces ms que la siguiente empresa ms fuerte en ese
mercado. El eje se divide de manera arbitraria en valores menores de 1.0 lo
que indica una participacin relativa de las UEN baja y para los valores mayores a
1.0 se considera que las UEN tienen una participacin alta.


55
Otaduy J., presentacin mimeografiada Mercadotecnia en Accin, Escuela de Graduados de
Administracin de la Ciudad de Mxico, del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, el 3
de noviembre de 1979.
56
Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, anlisis, planeacin y control, Editorial Diana, Mxico 1985.

154

Se puede afirmar que la participacin relativa en el mercado es proporcional a la
generacin neta de fondos y refleja la relacin existente (como valores relativos)
de costos entre la empresa y su principal competidos, en teora por un efecto de
aprendizaje. Si bien es cierto que expresa la situacin de la empresa en materia
de costos de manera indirecta tambin lo har en materia de precios.

Al construir la grfica X-Y (participacin relativa en el mercado-tasa de crecimiento
del mercado) fcilmente se puede transformar en una matriz cuadrada de 2x2, en
donde se pueden localizar cuatro cuadrantes y ubicar a las UEN de acuerdo a sus
valores calculados para el crecimiento del mercado y su participacin relativa en el
mercado.













Fuente: Elaboracin propia a partir de, Kotler Philip, Mercadotecnia, Prentice Hall, Mxico 1989,
p.62.
El mtodo BCG considera que los diferentes componentes de un negocio (como
las UEN), desde el punto de vista de su potencial de generacin de fondos,
pueden clasificarse de acuerdo a los cuatro cuadrantes de la matriz de
participacin y crecimiento (ver figura 1).

Cuadrante I
Aqu se encuentran los componentes con alta participacin relativa en aquellos
mercados o industrias que presentan una baja tasa de crecimiento
57
. En la
literatura se les conoce como vacas de efectivo o lecheras, en general son muy

57
Idem, Otaduy J., presentacin mimeografiada Mercadotecnia en Accin, Escuela de
Graduados de Administracin de la Ciudad de Mxico, del Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey, el 3 de noviembre de 1979.
0 %
10 %
20 %
Figura 1. Matriz de participacin y crecimiento del BCG
T
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Escala logartmica
Participacin relativa en el mercado
T
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B
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A
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Alta Baja
Participacin relativa en el mercado
10 X 1.0 X 0.1 X
Cuadrante
II
Cuadrante
III
Cuadrante
I
Cuadrante
IV

155

rentables pero bajas en crecimiento potencial. Proporcionan recursos en efectivo
que pueden emplearse para apoyar a los productos existentes o nuevos
58
.

Cuadrante II
Los componentes con una alta participacin relativa en aquellos mercados o
industrias que presentan una alta tasa de crecimiento se encuentran en este
cuadrante
59
. A estos se les conoce como estrellas y son lderes en mercados de
alto crecimiento de manera que potencialmente pueden ayudar a lograr los
objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa. En consecuencia, debern
recibir consideracin prioritaria cuando la direccin est desarrollando sus
estrategias organizacionales
60
.

Cuadrante III
En este cuadrante se encuentran los componentes con una baja participacin
relativa en industrias o mercados con alta tasa de crecimiento Estos componentes
son fuertes demandadores de fondos y sus perspectivas futuras como
generadores netos de fondos son inciertas
61
. Los componentes de este cuadrante
son conocidos como nio problema o interrogante ya que si bien tienen un gran
potencial de crecimiento debido en parte a que estn en mercados de alto
crecimiento para que ese potencial se haga realidad se deben desarrollar
estrategias de apoyo para penetracin en el mercado o de desarrollo de producto
a fin de construir su participacin en el mercado
62
.

Cuadrante IV
Aqu se encuentran aquellos componentes que presentan una baja participacin
relativa en industrias o mercados con una baja tasa de crecimiento. Estos
componentes suelen requerir fondos relativamente cuantiosos, sin ninguna
perspectiva slida de que puedan pasar a ser generadores netos de fondos
positivos interesantes. Aquellos componentes que caen en este cuadrante en la
bibliografa especializada se les denominan perros y a causa del lento potencial de
crecimiento y bajas participaciones relativas en el mercado son candidatos para
estrategias de consolidacin.

La distribucin de las UEN en los cuatro cuadrantes de la matriz del portafolio de
negocios, sugiere el actual estado de salud de la compaa as como las posibles
direcciones estratgicas en el futuro. La tarea de la Direccin es proyectar

58
Idem, Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prcticas modernas, Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico 1991.
59
Ibidem, Otaduy J., presentacin mimeografiada Mercadotecnia en Accin, Escuela de Graduados de
Administracin de la Ciudad de Mxico, del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, el 3
de noviembre de 1979.
60
Ibidem, Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prcticas modernas, Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico 1991.
61
Ibibidem, Otaduy J., presentacin mimeografiada Mercadotecnia en Accin, Escuela de Graduados de
Administracin de la Ciudad de Mxico, del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, el 3
de noviembre de 1979.
62
Ibibidem, Schoell, William F., Guiltinan Joseph P., Mercadotecnia, conceptos y prcticas modernas, Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico 1991.

156

asignndoles una probabilidad a cada evento un cuadro futuro que muestre
qu lugar tendr cada UEN involucrada.

La labor de planear una estrategia es determinar qu papel debe asignarse a cada
UEN, considerando siempre el objetivo de hacer eficiente la asignacin de
recursos.

En el mtodo BCG se estiman cuatro estrategias bsicas:

1. Estrategia de mantenimiento o sostenimiento de la participacin relativa.
Esta estrategia es aplicable a los cuadrantes I y II. Para todos aquellos
componentes que se encuentran en el cuadrante I, el objetivo sera preservar su
capacidad generadora de fondos tanto como sea posible es probable que requiera
de gastos inversiones y cambios relativamente moderados; por otro lado para
algunos de los elementos que se encuentran en el cuadrante II el objetivo vara a
mantener al menos su fuerte posicin asegurando que se conviertan en
generadores netos de efectivo, esto por pasar de II a I, tan pronto como el ritmo de
crecimiento de su industria o mercado disminuya, a diferencia de la primera
posibilidad, esta requerir gastos e inversiones considerables.

2. Estrategia de construccin o crecimiento de la participacin relativa.
Estrategia aplicable a algunos componentes del cuadrante III. La idea es mejorar
la posicin de esos componentes en relacin con el lder (participacin relativa) a
efectos de desplazarlos hacia el cuadrante II tan rpido como sea posible. Es un
hecho que no todos los componentes del cuadrante III estn en condiciones de
aumentar su participacin relativa mediante una razonable canalizacin de
recursos econmicos por parte de empresa, aquellos que no cumplan esta
condicin no calificarn para aplicarles esta estrategia. En el caso de aquellos que
si cumplen con las consideraciones, habr que tomar en consideracin que los
gastos e inversiones sern relativamente sustanciales, en razn del ritmo de
crecimiento de la industria o mercado y de la situacin competitiva respecto del
lder.

3. Estrategia de cosecha o aprovechamiento con deterioro de la participacin
relativa.
Esta estrategia es aplicable a los componentes del cuadrante III que no calificaron
para una estrategia de crecimiento. La estrategia implica transformar esas
componentes en generadoras de fondos mientras se pueda, sin interesar la
posicin de mercado, a travs de reducciones de costos, desinversiones,
simplificacin de servicios, etctera.

4. Estrategia de desviacin, retiro o retirada de la industria o mercado.
Por ltimo esta estrategia es aplicable a la mayor parte de los componentes del
cuadrante IV. Cuando se est en una industria o mercado de bajo crecimiento, y
con una posicin relativa desventajosa respecto al lder lo ms aconsejable parece

157

ser el pronto retiro con la mxima liberacin posible de recursos para aplicar a
componentes ms prometedoras
63
.

Al establecer las estrategias bsicas para los componentes, habr que
considerarlas a todas en su conjunto, analizando sus interrelaciones y su
articulacin en el tiempo para asegurar el crecimiento rpido y sostenido de la
empresa en su totalidad.





































63
Ibibidem, Otaduy J., presentacin mimeografiada Mercadotecnia en Accin, Escuela de
Graduados de Administracin de la Ciudad de Mxico, del Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey, el 3 de noviembre de 1979.

158

2. General Electric (GE)
(Anlisis de atractivo-posicin)

El mtodo GE considera que el elemento estratgico clave para el crecimiento
rpido y sostenido de una empresa es el rendimiento sobre la inversin.

Es decir que en una empresa lo que interesa de acuerdo a ste mtodo es la
consideracin del rendimiento que genera cada UEN y sus posibilidades a futuro.

En este sentido ste mtodo supone lo siguiente:

1. Que el rendimiento de una UEN (ya sea producto, mercado, producto-
mercado, etctera) depender principalmente de:
a) El atractivo de la industria o mercado en que la empresa compita con
su UEN; y de
b) La posicin de la empresa, lograda en esa industria o mercado con su
UEN.
c) Que con la interaccin cartesiana de estas variables se integra la matriz
atractivo-posicin (cuadrada de tres por tres), que permite establecer el
portafolio de componentes de la empresa o negocio.

2. El atractivo de una industria o mercado no depende de un solo factor
como la tasa de crecimiento en el modelo BCG, sino de un conjunto de
factores clave, tales como:

a) Factores de mercado:
Tamao
Tasa de crecimiento
Segmentacin
Patrones de la demanda (ciclos, estacionalidad, etctera)
Sensibilidad y estabilidad de precios
Servicios, financiamiento
b) Factores de competencia:
Tipos de competidores
Concentracin de los competidores
Integracin vertical y horizontal de los competidores
Dificultades y barreras de ingreso
Formas corporativas y patrones de comportamiento competitivo
c) Factores de la industria:
Estructuras y capacidades de produccin
Provisin de materias primas y concentracin de proveedores
Economas de escala y efectos de aprendizaje
d) Factores tecnolgicos:
Madurez y mutabilidad tecnolgicas
Complejidad y diferenciacin
Patentes, registros y accesos
e) Factores financieros y econmicos

159

Mrgenes de contribucin
Intensidad de capital fijo y de trabajo
Acceso a fuentes especiales de financiamiento
Tratamiento impositivo, efectos de la inflacin, regulacin o acuerdos de
precios.
f) Factores socio-polticos:
Actitudes privadas y pblicas
Marco legal y reglamentario
Grupos externos de presin
Sindicatos

La medicin
64
de estos factores clave de atractivo de una industria o mercado,
provee un perfil de la industria o mercado, el cual es posible de sintetizar en una
magnitud o, al menos, en una categora cualitativa distintiva.

El resultado para esta magnitud acerca de lo atractivo del mercado es de tres
niveles: bajo, medio y alto.

3. Por otro lado la posicin de la empresa tambin depende de un conjunto
de medidas de su desempeo. La posicin de la empresa (tomando en
consideracin las UENs) depender de cmo se ubique con respecto a
cada uno de los factores claves enumerados en el inciso 2, para establecer
el atractivo de la industria o mercado.

Al igual que en lo atractivo del mercado, la medicin de estos factores dar un
perfil para la posicin de la empresa, que la conducen a tres niveles: dbil,
media y fuerte.

Al relacionar estas variables y sus diferentes magnitudes, se construye la matriz
atractivo del mercado vs posicin de la empresa, mejor conocida como matriz
atractivo-posicin (figura 2). En la cual una empresa ubicar sus UENs y
determinara un portafolio de componentes con determinada capacidad para
generar rendimientos y crecer, base del mtodo GE.












64
Usando una escala cuantitativa o cualitativa para cada factor y dndole una ponderacin de acuerdo a su
importancia.
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Fuerte Media Dbil
Posicin de la empresa
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M
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Figura 2. Matriz GE, Posicin-Atractivo
C1
C2
C3
C7 C4
C5
C6
C8
C9

160

El mtodo de la GE considera que las UENs se pueden ubicar en las nueve
posiciones (celdas) distintas de la matriz Posicin-Atractivo. Cada UEN estar
representada en la matriz por un crculo cuyo radio representar las ventas de la
industria o mercado en la que se encuentra. Y su participacin en ese mercado se
har mediante un segmento sombreado. De manera similar a como se
representan las grficas circulares.

Celda 1 (posicin fuerte, atractivo alto); son UEN con una posicin fuerte en
industrias o mercados con un atractivo alto. A estas se les consideran las mejores
oportunidades de inversin incremental por sus altos rendimientos.

Celda 2 (posicin fuerte, atractivo medio); son UEN con una posicin fuerte en
industrias o mercados con un atractivo medio. Ofrecen buenos rendimientos de tal
manera que se les puede mantener con inversiones relativamente moderadas.

Celda 3 (posicin fuerte, atractivo bajo); son UEN con una posicin fuerte en
industrias o mercados con un atractivo bajo. Pueden producir rendimientos
moderados, ofreciendo pocas oportunidades de inversin incremental se les llega
a considerar generadores de fondos para inversin en otras UES.

Celda 4 (posicin media, atractivo alto); son UEN con una posicin media en
industrias o mercados con un atractivo fuerte. Ofrecen buenos rendimientos y los
podran mejorar al fortalecer su posicin mediante inversiones (que pueden ir de
adecuadas a excesivas) y as pasar a la celda 1.

Celda 5 (posicin media, atractivo medio); son UEN con una posicin media en
industrias o mercados con un atractivo medio. Ofrecen rendimientos aceptables
difciles de ser mejorados de manera sustantiva, para mejorar sus rendimientos
debern pasar a la celda 2.

Celda 6 (posicin media, atractivo bajo); son UEN con una posicin media en
industrias o mercados con un atractivo bajo. Estas dan bajos rendimientos con
pocas probabilidades de ser mejorados. La empresa debera retirarse de estas
UES de manera programada buscando la mayor recuperacin posible de la
inversin.

Celda 7 (posicin dbil, atractivo alto); son UEN con una posicin dbil en
industrias o mercados con un atractivo alto. Proporcionan bajos rendimientos;
algunas pocas pueden mejorar mediante fuertes inversiones, sin embargo en la
gran mayora se hace necesario una salida por parte de la empresa.

Celda 8 (posicin dbil, atractivo medio); son UEN con una posicin dbil en
industrias o mercados con un atractivo medio. Proporcionan bajos rendimientos;
con pocas posibilidades y an ms bajas probabilidades de mejorar por lo que se
hace necesario una salida por parte de la empresa buscando la mxima
recuperacin de la inversin.


161

Celda 9 (posicin dbil, atractivo bajo); son UEN con una posicin dbil en
industrias o mercados con un atractivo medio. Proporcionan los ms bajos
rendimientos, con pocas posibilidades y an ms bajas probabilidades de mejorar
por lo que se hace necesario una salida por parte de la empresa buscando la
mxima recuperacin de la inversin.

Al hacer un recuento de estas posiciones, las acciones (estrategias) posibles y
lgicas para ellas se resumen en seis alternativas, que van desde la salida rpida
del mercado (por una desinversin) que elimine el alto riesgo, hasta una de
consolidacin mediante una fuerte inversin, esta tendencia se observa en la
figura 3.














Las estrategias marcadas, bajo en este mtodo, y para las celdas encontradas en
la grfica 2, son:

Inversin para mantener la posicin
Las acciones de inversin en las UENs estarn orientadas a mantener la posicin
y los rendimientos alcanzados por estas. Se invertir en aquellas unidades que se
localizan en los mercados de alto atractivo y con una fuerte posicin en estos, es
decir las celdas 1 y 2. Se recomienda una mayor inversin en programas y
proyectos destinados a mantener el liderazgo en mercados de gran atractivo y
para las UENs localizadas en la celda 2 el nivel de la inversin ser menor.

Inversin para mejorar la posicin.
Con una accin de inversin fuerte se propone mejorar los rendimientos de las
UENs elegidas, mismas que sern aquellas que se localicen en una posicin
media (celda 4), a las que se intentar desplazar hasta el rea de la celda 1, con
una posicin fuerte.

Inversin para recuperar una posicin.
Esta estrategia busca recuperar una posicin en aquellos mercados que son
fuertemente atractivos para la empresa. Por lo mismo se aplica a las UENs que se
ubican en el rea 7, mismas que se pretendera llevar en una primera instancia a
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Fuerte Media Dbil
Posicin de la empresa
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Figura 3. Tendencias estratgicas
C1
C2
C3
C7 C4
C5
C6
C8
C9
Invertir/consolidar
Retirada/desinvertir

162

una posicin intermedia en el mercado (celda 4) y finalmente hasta una posicin
fuerte que es la casilla 1.

Inversin selectiva para mejorar posicin y rendimientos
Cuando las UENs se encuentran en una posicin global intermedia (casilla 5), se
pretende mejorar su posicin y rendimientos mediante una estrategia de inversin
selectiva en aquellos programas y proyectos que les ayuden a dichas unidades a
desplazarse hacia la casilla 1, pudiendo en primer lugar pasar por el rea 2 o
la 4.

Salida o retirada
Esta estrategia se aplica a todas aquellas UENs que por localizarse en mercados
poco atractivos y con una posicin dbil generan bajos rendimientos, por lo mismo
lo conducente es que la empresa haga frente a esta situacin retirando sus
unidades. La velocidad de la retirada define a las dos estrategias propuestas.

Desinversin gradual
Esta estrategia se aplica a aquellas unidades en mercados con bajo atractivo.
Consiste en desarrollar una retirada mediante programas y proyectos en el corto
plazo que permitan recuperar la mayor cantidad de fondos netos. Se aplica
bsicamente a las UENs de la celda 3, y algunas de las reas 6 y 8.

Desinversin rpida
Cuando se tienen UENs con una situacin extrema por encontrarse en mercados
con el menor atractivo y con una posicin dbil, la retirada se deber dar en el
menor tiempo posible para minimizar las prdidas, por medio de una desinversin
en las mismas.

El mtodo G.E., para la evaluacin del portafolio de componentes hace uso de las
tendencias, sus posibilidades estratgicas y sus implicaciones econmico-
financieras.

















163

Anexo 3



1. Promedios mviles

2. Mtodo grfico de la mano alzada








































164

1. Promedios mviles

Los datos estadsticos que se recopilan, observan y registran en intervalos de
tiempo definidos (ya sean de manera diaria, semanal, semestral o anual, entre
otros)
65
, se les conoce como series de tiempo.

En nuestro ejemplo, esta consideracin es aplicable ya que los datos de las
inscripciones, se registran por intervalos semestrales acadmicos.

La materia de anlisis de los movimientos de series de tiempo es importante
porque un conocimiento del pasado permitir a la administracin hacer un
pronstico o prediccin ms exacta de la actividad futura
66
.

Componentes de la serie de tiempo

De acuerdo a los autores del tema, existen cuatro tipos bsicos de variacin en las
series de tiempo los cuales contribuyen a los cambios observados en un perodo
de tiempo determinado.

A continuacin se presentan los rasgos ms caractersticos de los cuatro tipos de
variaciones:

1. Tendencia secular (variacin en el largo plazo): Es el resultado de diversos
factores en la tendencia y en el largo plazo. Algunos de los factores a
considerar son cambios en la poblacin, en las caractersticas demogrficas
de la misma, cambios en los ingresos, en la salud, en el nivel de educacin,
etctera. La tendencia secular seala la direccin del movimiento de una
serie de tiempo sobre un largo perodo de tiempo. La tendencia secular
puede ser medida mediante el mtodo de promedios mviles.

2. Variacin estacional: Cuando la variacin en la serie de tiempo estudiada
se debe a una influencia de las estaciones o ciclos, esta se llama
estacional. Por ejemplo las ventas de juguetes en los meses de diciembre y
abril, ventas de productos para albercas en los meses de junio, etctera.

3. Variacin cclica: Con frecuencia las series de tiempo presentan secuencias
alternas de datos superiores o inferiores a los esperados en la lnea de
tendencia, que duran ms de un ao, esta variacin se mantiene despus
de que se han eliminado las variaciones o tendencias estacional e irregular.
Por ejemplo los ciclos comerciales cuyos perodos recurrentes dependen de
la prosperidad, recesin, depresin y recuperacin, los cuales no dependen
de factores como el clima o las costumbres sociales.


65
http://www.estadistica.mat.uson.mx/Material/seriesdetiempo.pdf
66
Shao P. Stephen, Estadstica para economistas y administradores de empresas, Herrero
Hermanos, Mxico 1974.

165

4. Variacin irregular: Se debe a factores en el corto plazo, imprevisibles y no
recurrentes que afectan a la serie de tiempo. Existen dos tipos de variacin
irregular: a) Las variaciones que son provocadas por acontecimientos
especiales, fcilmente identificables, como las elecciones, inundaciones,
huelgas, terremotos. b) Variaciones aleatorias o por casualidad, cuyas
causas no se pueden sealar en forma exacta, pero que tienden a
equilibrarse en el largo plazo.

Tendencia de una serie

1. Tendencia lineal: La tendencia a largo plazo en muchas series de tiempo de
variables empresariales como son las ventas, produccin o en nuestro caso
de las inscripciones, con frecuencia se aproxima a una lnea recta, lo cual
muestra que algo ocasiona que el elemento en estudio est disminuyendo o
aumentando a un ritmo constante.

2. Tendencia no lineal: Cuando la serie de tiempo presenta un
comportamiento en curva, se dice que es no lineal. Dentro de las
tendencias no lineales se encuentran la polinomial, logartmica, exponencial
y potencial.

Mtodos de suavizamiento de la serie

1. Promedio mvil: Un promedio mvil se construye sustituyendo cada valor
de una serie por la media obtenida con esa observacin y algunos de los
valores inmediatamente anteriores y posteriores. Los promedios mviles se
suelen utilizar para suavizar los movimientos de series de tiempo.
67


En nuestro ejemplo, el pronstico para la inscripcin del IUEDF a partir de
promedios mviles considerando las tres observaciones ms recientes, se calcula
utilizando la ecuacin:

=
H(3 JJJJJ)
3H











67
Daz Mata Alfredo, Estadstica, MacGraw-Hill de Mxico, en prensa.

166

Figura 1. Tabla de clculo para la obtencin del promedio mvil considerando tres
semanas.

Ciclo Escolar
Valor de la serie de tiempo.
Inscripcin, en nmero de
alumnos.
Pronstico del i-simo
ciclo escolar con
Promedios mviles
96-1 480
96-2 570
97-1 660
97-2 640 (480+570+660)/3=570
98-1 680 (570+660+640)/3=624
98-2 770 (660+640+680)/3=660
99-2 750 (640+680+770)/3=697
00-1 730 (680+770+750)/3=733
00-2 765 (770+750+730)/3=750
01-1 800 (750+730+765)/3=748
01-2 810 (730+765+800)/3=765
02-1 850 (765+800+810)/3= 792
02-2 835 (800+810+850)/3=820
03-1 833 (810+850+835/3)=832
03-2 (850+835+833)/3=839.3

Lo anterior implica que el pronstico de inscripcin, utilizando el mtodo de
promedios mviles, para el ciclo escolar 03-2, es de 840 alumnos.

Este valor generalmente es menor que el valor que se obtenga con mnimos
cuadrados (se obtuvo un pronstico de 902.46 alumnos) ya que los promedios
mviles son una tcnica de suavizamiento de la curva de los datos reales.

El valor de este pronstico se puede utilizar como base para establecer las
estrategias por el anlisis de las condiciones histricas de la empresa.













167

2. Mtodo grfico de la mano alzada
68


El procedimiento para obtener una lnea recta mediante el mtodo grfico de mano
alzada para medir la tendencia se describe a continuacin:

1. Establecer los puntos de la serie de tiempo en una grfica.
2. Examinar cuidadosamente la direccin de la tendencia, basndose en los puntos
marcados.
3. Dibujar una lnea recta, la cual ser el mejor ajuste a los datos de acuerdo con el
juicio personal del analista. La lnea muestra ahora la direccin de la tendencia.
4. Despus de que la lnea recta es dibujada, se determina una ecuacin de la lnea
de tendencia por el establecimiento de dos puntos sobre la lnea.
5. Los valores de tendencia para otros aos pueden ser ahora obtenidos ya sea de
manera directa sobre la lnea o calculndolos mediante la ecuacin.

La ventaja de este mtodo es obvia, puesto que es muy simple y fcil de aplicar.
No requiere demasiado tiempo para dibujar una lnea recta basada en el juicio
personal. An ms, es satisfactorio cuando la direccin de la tendencia est
claramente definida por los puntos marcados en la grfica.

Su principal desventaja es que es demasiado subjetivo.

Desarrollando el ejercicio con esta metodologa, primero deberemos de graficar y
luego segn nuestra apreciacin establecemos la tendencia.





















68
Shao Stephen P., Estadstica para economistas y administradores de empresas, Herrero Hermanos Mxico,
1974.

168

Figura 4. Grfica del nmero de alumnos inscritos en el IUDF, por semestre


Luego estableceremos dos puntos y a partir de sus coordenadas calculamos la
ecuacin de la recta
69
.




















69
LEHMANN Charles H., Geometra analtica, UTEHA, Mxico.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Nmero de alumnos (Y)
Nmero de alumnos (Y)
Tendencia propuesta

169

Figura 5. Estableciendo los dos puntos de referencia y sus coordenadas


Las coordenadas de los dos puntos establecidos son: P1 (3, 680) y P2 (4, 810).

Considerando que:



Y que por lo tanto:

V1 = X2 X1
V2 = Y2 Y1

De acuerdo a estas dos ecuaciones:


1 2
1
1 2
1
Y Y
Y Y
X X
X X

Sustituyendo los valores de X1, X2, Y1 y Y2 en la ecuacin anterior, tendremos:


680 810
680
3 4
3

=
+
Y X


0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Nmero de alumnos (Y)
Nmero de alumnos (Y)



P1 (X1, Y1)
P2 (X2, Y2)
Tendencia propuesta
A = AB
A AB =

170

Sustituimos:


130
680
7
3
=
Y X


) 7 )( 680 ( ) 3 )( 130 ( = Y X

) 4760 7 ( ) 390 130 ( = Y X

) 7 ( ) 4760 390 130 ( Y X = +

Y
X
=

7
4350 130


18.6 X + 622.4 = Y

Sustituyendo cuando X = 11

(18.6)(11) + 622.4 = Y

827 = Y

Lo anterior quiere decir que el pronstico (por el mtodo de la mano alzada) para
el ciclo escolar 03-2 es de 827 alumnos.

Como ya se marco con anterioridad la principal desventaja de este mtodo es que
es demasiado subjetivo.

















171

Anexo 4



1. Anlisis Estructural



























172

Aplicaciones administrativas empricas del anlisis estructural de los
sistemas en la toma de decisiones

Luis Alfredo Valds Hernndez
70


Resumen

En este trabajo se presentan aplicaciones empricas del anlisis estructural, esta
herramienta para la toma de decisiones ha sido utilizada de manera frecuente en
elaboracin de planes estratgicos, integracin de programas y desarrollo de
proyectos.

La aplicacin del anlisis estructural demanda trabajar con modelos sistmicos
que, al valorar de manera cualitativa a los elementos del sistema, permiten al
administrador identificar los tipos de relaciones que se dan entre estos y as
acceder a conformar la toma de decisiones sustantivas para la organizacin
permitiendo optimizar los recursos de la misma.

Palabras clave: Toma de decisiones, interrelaciones, sistemas, planeacin
estratgica.

Antecedentes

La Dra. Blanca Jimnez
71
consideraba que en las investigaciones sobre la
administracin o alguno de sus componentes por ser fraccionada siempre ha
tenido como consecuencia la prdida de muchos conocimientos sobre sus
interrelaciones y, por lo tanto, la falta de comprensin del proceso como un todo.
Actualmente la corriente de la administracin estratgica, ha trado consigo la
adecuacin y el desarrollo de diversas tcnicas cualitativas orientadas al anlisis
integral de los problemas para una posterior toma de decisiones. Una
caracterstica de estas herramientas es su facilidad de aplicacin as como la
sencillez en su explicacin.

Es as que el enfoque de sistemas nos permite modelar y comprender la
organizacin y sus procesos de una manera natural por lo que las herramientas
desarrolladas bajo este concepto son ms utilizadas en el anlisis de problemas;
entre ellas el anlisis estructural para un nivel estratgico tal como lo plantea
Sastoque
72
.

70
Profesor investigador de la FCA-UNAM; correo, [email protected]
El autor agradece a L.A. Leticia Estrada Martnez, L.I. Gibran Erick Flores Chvez del Centro de Informtica
de Posgrado de la FCA y al Sr. Enrique A. Rodrguez Lpez por la asistencia tcnica en la elaboracin de las
figuras y diagramas del presente trabajo, asimismo agradece a la Lic. Patricia Ortiz Gonzlez, Ejecutiva
Bancaria por la informacin acerca de las variables utilizadas en el ejercicio operativo.
71
Jimnez, Blanca, Documento mimeografiado; Facultad de Contadura y Administracin, Divisin de Estudios
de Posgrado; Foro Local Previo al Congreso Universitario; Tema IV Relaciones y mtodos de enseanza
aprendizaje.
72
Cf. Mojica Sastoque, Francisco, La prospectiva, tcnicas para visualizar el futuro, Legis, Colombia 1991, pp.
35-68

173

Al retomar la propuesta de Satoque en aplicaciones prcticas se presentan
algunas deficiencias que el autor del presente trabajo resuelve mediante
adecuaciones al planteamiento original; la nueva alternativa se ejemplifica
mediante dos aplicaciones; la primera a nivel gerencial en una organizacin
del sector educativo al resolver la seleccin de la estrategia motriz, la segunda
aplicacin es en un nivel operativo cuando se identifica en una organizacin
bancaria la causa motriz del mal servicio en ventanilla. El uso del anlisis
estructural alternativo ha resultado ser de gran utilidad debido, entre otras
razones, a que al analizar las relaciones entre los elementos del sistema permite
establecer sus interrelaciones y el efecto que estas provocan.

Es necesario insistir que de acuerdo a los conceptos de administracin estratgica
y del aprendizaje organizacional
73
, la toma de decisiones es la responsable de
orientar el aprendizaje en la organizacin ya que --efectuada por los responsables
de la organizacin-- permite construir nuevas experiencias, aptitudes y creencias
de la organizacin misma.

I. El sistema, sus elementos y sus relaciones

Un sistema es un conjunto de elementos que se encuentran interrelacionados y
que, adems, tienen un objetivo comn
74
. En esta definicin -ya clsica- lo
importante es el concepto de interrelacionados, debido a que esto nos indica el
hecho de que dichos elementos presentan relaciones entre ellos y con el sistema
mismo.

Para ilustrar lo anterior consideremos un sistema con dos elementos A y B; las
relaciones existentes son de A hacia B y de B hacia A; es decir la relacin se da
en ambos sentidos, y generalmente con diferentes grados de afectacin
75
mismos
que podemos expresar por valores establecidos. Estas relaciones las podemos
observar grficamente en la figura 1.





Figura 1. Relaciones en un sistema, con dos elementos.








73
Senge Peter, Escuelas que aprenden, Norma, Colombia, 2002, p.33
74
Herrscher Enrique G., Pensamiento Sistmico, Granica, Mxico 2003, p.40.
75
Por grado de afectacin se entiende el modo y nivel en que las variables se afectan entre s.
A
B

174

Estas relaciones entre los elementos expresadas en forma matricial, quedaran
como se observan en la tabla 1.

Relacin entre los
elementos
A B
A Relacin de
B hacia A
B Relacin de
A hacia B


Tabla 1. Matriz de relaciones existentes entre un sistema de dos elementos.

Es conveniente hacer notar que la diagonal principal de la matriz (con las
relaciones AA y BB) es inexistente debido a que en una relacin de un elemento
consigo mismo, este no se puede afectar a si mismo en dicha relacin.

S aumentamos la complejidad del sistema, y ahora lo consideramos con
tres elementos A, B y C, se obtienen seis relaciones entre los pares de los
elementos del sistema, que son: de A hacia B; de A hacia C; de B hacia A; de B
hacia C; de C hacia A y finalmente de C hacia B. En la figura 2, se observan
grficamente estas relaciones.









Figura 2. Relaciones entre los elementos de un sistema, con tres elementos

Esas relaciones, expresadas en forma matricial, se presentan en la tabla 2.

Relacin entre
los elementos
A

B C
A Relacin de
B hacia A
Relacin de
C hacia A
B Relacin de
A hacia B
Relacin de
C hacia B
C Relacin de
A hacia C
Relacin de
B hacia C


Tabla 2. Matriz de relaciones existentes entre los elementos, de un sistema con
tres elementos.
A
B C

175

Pero adems existe otra relacin, que se establece del sistema hacia cada uno de
los elementos y adems de cada uno de los elementos hacia el sistema, ver figura
3.








Figura 3. Relaciones entre los elementos de un sistema, con tres elementos

S tomamos este ltimo ejemplo, de un sistema con tres elementos, sus relaciones
quedaran expresadas por la sumatoria en cada una de las columnas as como las
sumatorias desarrolladas en los renglones de la matriz original, y quedara
expresada tal como se indica en la tabla 3.

Es de considerar que el llenado de la matriz se hace asignando valores a las
relaciones entre los elementos, mediante la evaluacin -en un sentido- del grado
en que se afectan.


Relacin entre
los elementos


A


B

C

Sumatoria
Renglones
A Relacin de
B hacia A
Relacin de
C hacia A
Relacin de B y
C hacia A
B Relacin de
A hacia B
Relacin de
C hacia B
Relacin de A
y C hacia B
C Relacin de
A hacia C
Relacin de
B hacia C
Relacin de A
y B hacia C
Sumatoria
Columnas
Relacin de
A hacia B y C
Relacin de
B hacia A y C
Relacin de
C hacia A y B



Tabla 3. Matriz de relaciones existentes entre los elementos, de un conjunto de
tres elementos y sus respectivas sumatorias.

II. Principios del anlisis estructural

Las interrelaciones de los elementos del sistema son la base para efectuar el
anlisis estructural, siguiendo el ejemplo establecido anteriormente, procederemos
a explicar las sumatorias de las columnas y los renglones, mismas que
representan las relaciones del sistema en estudio.

A
B
C

176

La sumatoria de los renglones indica el grado de afectacin que tienen los
elementos del sistema sobre cada uno de los elementos -considerndolos de
manera aislada-, en otras palabras la sumatoria en los renglones es el grado
de afectacin que el sistema tiene sobre cada uno de los elementos que lo
componen.
La sumatoria de las columnas establece el grado de afectacin que -de manera
aislada- tiene cada uno de los elementos sobre la totalidad de los componentes
del sistema, expresado de manera ms sencilla decimos que la sumatoria de
las columnas expresa el grado de afectacin que el elemento -de manera
aislada- tiene sobre el sistema.

El valor complejo de las interrelaciones establecidas por estas dos relaciones, las
podemos observar de manera grfica mediante un plano cartesiano, considerando
los valores de las sumatorias, donde la sumatoria de las columnas se consideran
valores de X y las sumatorias de los renglones nos proporcionan los valores de Y,
encontrndose as los pares (X,Y) que definen una localizacin en el plano para
cada interrelacin interna que presenta el sistema y sus elementos.

Lo expresado anteriormente -como concepto- toma relevancia cuando se aplica
para resolver problemas de interrelaciones en los sistemas organizacionales,
evaluadas desde un punto de vista cualitativo, base del anlisis estructural.

III. Aplicacin del concepto del anlisis estructural en la solucin de
problemas en la Administracin de las organizaciones

El anlisis estructural es de gran importancia en la Administracin de las
organizaciones, ya que nos permite visualizar las interrelaciones del sistema en
estudio, permitiendo aplicarlo en procesos que van desde el diseo final del plan
estratgico (donde los elementos del sistema seran las posibles estrategias
diseadas/establecidas
76
), en un programa de calidad (donde los elementos del
sistema seran los encontrados mediante el uso de herramientas tales como el
diagrama de causa-efecto de Ishikawa
77
o la relacin de Pareto 80/20
78
) o en el
anlisis de la interrelacin en los elementos de un proyecto de inversin (donde
los elementos a considerar podran ser los componentes de los indicadores
financieros
79
).

76
Recordando que un plan estratgico est conformado por la misin, visin , valores y estrategias a
desarrollar
77
El diagrama de causa efecto, tambin conocido como de espina de pescado o de las 5Ms, es una de las
siete herramientas estadsticas que Kaouru Ishikawa propuso como herramientas bsicas para la toma de
decisiones por parte de los operativos y bsicamente ayuda a clasificar las posibles causas de un problema,
en cinco categoras, a saber: mano de obra, maquinaria, materiales, mtodos y medio ambiente.
78
La relacin de 80/20 es la propuesta por Wilfredo Pareto para establecer una relacin emprica entre los
pocos importantes y los muchos triviales; donde se indica que ms o menos el veinte por ciento de las
posibles causas son responsables de aproximadamente el ochenta por ciento de los efectos.
79
El anlisis integral de un proyecto industrial considera cuatro aspectos referentes a; mercado, cuestiones
tcnicas del proceso de transformacin, relaciones econmicas-financieras y por ltimo las administrativas.
Los datos derivados de estos aspectos nos proporcionan los diferentes elementos y sus valores numricos
que se utilizan en el anlisis financiero del proyecto, y son estos elementos a los que se hace referencia. Un

177


Por otro lado, el uso del anlisis estructural se restringe a aquellos sistemas que
estudiamos mediante sus elementos representativos y significativos, por lo que
una condicin indispensable es que deber ser aplicado por personas que
conozcan el sistema en estudio, y que por otro lado, se sientan afines a la posicin
de la creatividad, a inventar el conocimiento por s mismos, y, hasta un nivel
considerado como significativo, transformando lo que han encontrado en el
pasado
80
.

III.1 El anlisis estructural en la planeacin estratgica (PE)

En el proceso de la PE, se espera obtener la visin de la organizacin y el
establecimiento (o al menos la propuesta) de los caminos genricos para lograrla,
elementos que entre otros integran el plan estratgico.

El desarrollo de la PE y la implantacin de las estrategias es funcin de la alta
direccin (sin embargo, un buen dirigente escucha a sus subordinados),
generalmente el nmero de estrategias que se llegan a determinar por los
recursos solicitados exceden las capacidades de la organizacin, luego
entonces existe la necesidad de determinar cules estrategias sern las que
habrn de llevarse a cabo?, en otras palabras es necesario priorizar.
El mtodo ms usual para establecer prioridades en las estrategias, es el de
ponderacin (este mtodo se aplica de manera tradicional en los proyectos
industriales de inversin en el proceso de localizacin de planta
81
), sin embargo
este mtodo es de acuerdo a un punto de vista unidireccional y no considera la
interrelacin de las variables consideradas; problema que se elimina con el
anlisis estructural.

III.2 El anlisis en un solo sentido, mtodo de ponderacin.

Como ejemplo de evaluacin ponderada consideremos la siguiente situacin en un
proyecto industrial de inversin
82
donde:

Se tienen tres alternativas de localizacin para la planta industrial; a) Sta,
Clara, b) Chalco, y c) Sta, Catarina.
Por otro lado se ha determinado como elementos importantes para el proyecto;
a) las vas de comunicacin existentes,
b) b) los servicios existentes,
c) c) el factor humano, y
d) la cercana al mercado de distribuidores.

anlisis de este tipo se llev a cabo en Bancosol de Bolivia, donde se analizaron microproyectos por reas de
prstamos obtenindose interesantes resultados.
80
Gardner Howard, La mente no escolarizada, Paids, Barcelona, 1993, p. 127
81
Martnez Fras Hctor, et al, Formulacin y evaluacin de proyectos industriales, Banco de Mxico, Mxico,
1980.
82
Arcos Camargo, Jos, Estudio de la viabilidad tcnico-econmica del proyecto de una fbrica de muebles en
el Estado de Hidalgo, Tesis profesional, Centro Nacional de Enseanza Tcnica Industrial, 1979, p.p. 19-22.

178


La primera evaluacin es otorgarle una calificacin a la importancia del elemento
a evaluar; en nuestro caso las vas de comunicacin y la cercana al mercado de
distribuidores se califican con un factor
83
de 10; los servicios existentes con 8 y el
factor humano con 7. Posteriormente se evala la existencia de cada elemento en
cada una de las alternativas, valores que al multiplicarlos por su importancia y
posteriormente sumarlas establecen la ponderacin total, ver tabla 4.

Elemento Importancia Localizacin
Sta. Clara
Localizacin
Chalco
Localizacin
Sta. Catarina
Vas de
comunicacin
10 7
(7x10=70)
8
(8x10=80)
9
(9x10=90)
Servicios
existentes
8 10
(10x8=80)
10
(10x8=80)
10
(10x8=80)
Factor humano 7 5
(5x7=35)
7
(7x7=49)
5
(5x7=35)
Cercana al
mercado
10 7
(7x10=70)
8
(8x10=80)
9
(9x10=90)
Sumatoria 255 289 295 *
Tabla 4. Matriz de ponderacin de ventajas, para determinar la localizacin de una
planta industrial.

A partir de los valores ponderados podemos concluir que la mejor localizacin la
representa Sta. Catarina; observamos que esta forma de tomar decisiones es por
un anlisis -en un sentido- de las opciones existentes.

S quisiramos relacionar el resultado obtenido con otras variables, como pudiera
ser el riesgo, tendramos que llevar a cabo un anlisis diferente con las nuevas
variables consideradas.

III.3 El anlisis estructural en la toma de decisiones estratgicas, un ejemplo
de definicin del plan estratgico.

El anlisis estructural nos permite salvar la restriccin de los anlisis en un sentido
donde las mejores decisiones las representan aquellos elementos que muestran,
de acuerdo a variables determinadas y escalas asignadas de antemano, un valor
ms elevado.

Consideremos una organizacin del sector educativo
84
que al elaborar su plan
estratgico propone las siguientes lneas de accin genricas (estrategias):
1. Promocin y ventas
2. Modelacin
3. Ampliacin de capacidad instalada

83
Este factor se determina por consenso o por una escala base establecida previamente.
84
El anlisis presentado se llev a cabo en una institucin de educacin media y superior, del D.F.,; las
estrategias presentadas son las que se desarrollaron bajo un proceso de planeacin estratgica.

179

4. Desarrollo de un sistema administrativo
5. Desarrollo del personal
6. Establecimiento de un plan financiero
7. Localizacin de nuevas instalaciones

An cuando se podra considerar que las lneas propuestas son reducidas en
nmero, los recursos demandados por cada una de ellas son sustanciales y en
muchos casos representan incrementos importantes en los recursos con los que
se trabaja de manera cotidiana, por lo que el administrador deber seleccionar
aquellas estrategias que -por su impacto en la organizacin- pudieran llegar a ser
definitivas en la vida de la organizacin maximizando as los efectos de la
implantacin de un plan estratgico y minimizando los recursos utilizados en el
mismo.

En el anlisis estructural, despus de identificar los elementos que constituyen el
sistema se deber definir cada uno de ellos, a fin de no cometer errores por
omisin o confusin, esta definicin deber ser conceptualizada por las personas
que estn desarrollando el plan estratgico. En nuestro caso como estamos
trabajando propuestas estratgicas y a fin de un mayor entendimiento del sistema
organizacional, se presenta una breve descripcin (determinada por consenso) de
estas y sus objetivos en la tabla 5.

Elementos del sistema
(estrategias)
Descripcin
1. Promocin y ventas (E1) Actividades de mercadotecnia seleccionadas
con el fin de aumentar sensiblemente la
demanda de los servicios ofrecidos.
2. Modelacin (E2) Desarrollar opciones de modelos del servicio
educativo, a fin de ser ms competitivos en el
mercado.
3. Ampliacin de la capacidad
instalada (E3)

Acciones encaminadas a ampliar las
instalaciones fsicas donde se ofrece el
servicio.
4. Desarrollo de un sistema
administrativo (E4)
Desarrollar un proceso administrativo que
permita coordinar los recursos de la
organizacin de manera ptima.
5. Desarrollo del personal (E5) Identificar, estructurar e integrar programas de
capacitacin para el desarrollo del personal.
6. Establecimiento de un plan
financiero (E6)
Disear un plan y establecer su programa para
aplicar y distribuir de manera adecuada los
recursos econmicos de la organizacin.
7. Localizacin de nuevas
instalaciones (E7)
Llevar a cabo las acciones necesarias que
permitan identificar la adecuada localizacin
para nuevas instalaciones fsicas.
Tabla 5. Estrategias y su descripcin, propuestas para una organizacin
educativa.

180

Acto seguido, las relaciones entre los elementos (estrategias) del sistema
propuesto se evalan por una matriz de impacto cruzado, donde lo que se valora
de manera unidireccional es el nivel de afectacin que existe entre pares.

Por lo anterior se hace necesario disear la matriz, recordando que una matriz es
simplemente una disposicin ordenada de elementos numricos, esto es, una
tabla de doble entrada donde organizamos informacin cuantitativa o cualitativa
85
.

En nuestro ejemplo la informacin la vaciaremos en ocho renglones y ocho
columnas como se muestra en la tabla 6.

Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7

Tabla 6. Matriz de evaluacin del nivel de afectacin entre los elementos del
sistema.

El llenado de la matriz se hace por columnas, donde el grado de afectacin entre
los elementos se establece en base a dos preguntas:

La primera nos ayuda a decidir s el elemento representado por esa columna
afecta al elemento correspondiente del rengln en estudio
La siguiente pregunta nos determina el nivel de afectacin de esa relacin, el
cual puede ser; bajo, medio o alto. A los que les asignaremos los valores de
1, 5 y 9, respectivamente.

Por ejemplo en el llenado de la primera columna, se tiene que la primera pregunta
sera:

La estrategia 1 (identificada como E1, promocin y ventas) afecta a la estrategia
1?, en este tipo de relacin del elemento con el mismo elemento- la respuesta es,
que no existe este tipo de relacin por lo que se anula la diagonal principal de la
matriz.





85
Kleiman Ariel, Kovalsky de K. Elena, Matrices aplicaciones matemticas en economa y administracin,
Limusa, Mxico, 1976, p.3.

181

Afectacin E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1 X
E2 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X

Tabla 7. Cancelacin de la diagonal, en la matriz de evaluacin.

En la evaluacin de la siguiente relacin, es decir el grado de afectacin que E1
(estrategia de promocin y ventas) tiene sobre E2 (estrategia de modelacin), nos
tenemos que preguntar, E1 afecta a E2? , la posible respuesta es dicotmica; si
o no.

La siguiente etapa solamente se refiere al caso de ser afirmativa la respuesta
anterior, ya que existe la necesidad de estimar de manera cualitativa el posible
grado de afectacin entre estas dos variables y posteriormente otorgarle un valor
cuantitativo a esa relacin. Los valores estimados para las posibles relaciones
son:

cuando no existe una relacin, el valor estimado es de cero,
existe, pero con un bajo grado de afectacin su valor es uno,
cuando existe con un grado intermedio de afectacin su valor es cinco,
y por ltimo, si el grado de afectacin es alto su valor ser de nueve.

Todo lo anterior queda resumido en la tabla 8.

La relacin Respuestas
dicotmicas
Grado de
Afectacin
Valor asignado.

Afecta

No No existe 0

Si
Bajo 1
Medio 5
Alto 9
Tabla 8. Grafica de relaciones y valores.

En el ejemplo que estamos trabajando, la valoracin se establecer de la siguiente
manera:
Pregunta 1; E1 (estrategia de promocin y ventas) afecta a E2 (estrategia de
modelacin)?
Respuesta; Si
Pregunta 2; En que medida la afecta?
Respuesta; en un grado bajo, por lo tanto, su valor numrico asignado es de 1.

182

Estos valores se integran en la matriz de evaluacin diseada y construida
anteriormente, tal y como se indica en la tabla 9.

Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1 X
E2 1 X
E3 X
E4 X
E5 X
E6 X
E7 X

Tabla 9. Llenado de la matriz de evaluacin.

De esta manera se contina el llenado de la matriz de evaluacin -de las
relaciones entre los elementos del sistema- con el fin de llegar a establecer una
evaluacin cuantitativa de las relaciones que existen entre los elementos del
sistema y el sistema mismo, para llegar a visualizar las interrelaciones existentes
entre estos. Es importante recordar que los valores asignados son subjetivos ya
que se llega a ellos por consenso del grupo responsable de evaluar las relaciones
entre las variables.

Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
E1 X 9 9 5 5 1 9
E2 1 X 0 0 5 0 0
E3 9 5 X 5 0 5 9
E4 1 5 0 X 1 0 5
E5 1 9 0 9 X 1 0
E6 9 5 9 5 1 X 9
E7 1 1 9 0 0 5 X

Tabla 10. Llenado de la matriz de evaluacin

Una vez que la matriz de evaluacin ha sido llenada por la valoracin de todos los
pares posibles, se procede a elaborar las sumatorias de columnas (C) y
renglones (R).

Afectacin

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 R
E1 X 9 9 5 5 1 1 30
E2 1 X 0 0 5 0 0 6
E3 9 5 X 5 0 5 9 33
E4 0 5 0 X 1 0 1 7
E5 0 9 1 9 X 1 0 20

183

E6 5 5 9 5 1 X 5 30
E7 1 1 9 0 0 5 X 16
C 16 34 28 24 12 12 17
Tabla 11. Clculo de las sumatorias de la matriz de evaluacin

Consideremos, que de manera separada ordenamos los valores de las
sumatorias, tanto de las columnas como de los renglones, podemos establecer
una escala de importancia basada en los valores ordenados.

En nuestro ejemplo, para las columnas, se puede decir que la estrategia E1 es la
de menor importancia si consideramos que es la estrategia que tiene el menor
impacto comparativamente- sobre el sistema, a diferencia de la estrategia E2
cuyo impacto en la organizacin es el que presenta un valor comparativamente
ms elevado y por lo tanto se puede considerar de mayor importancia.

Por otro lado para los renglones se puede hacer la misma consideracin en cuanto
a una escala de importancia en su grado de afectacin, en este caso la estrategia
E2 es la que se ve menos afectada por el sistema o en otras palabras es la
estrategia que se ve menos afectada por la organizacin, mientras que la
estrategia E3 ser la que se vea ms afectada por el sistema. La escala de
importancia relativa que se ha encontrado es elemental para ms adelante
analizar las interrelaciones existentes as como sus caractersticas.

III.4 Identificacin de las interrelaciones, en un sistema de coordenadas
cartesianas.

Como ya lo hemos mencionado con anterioridad las sumatorias son las que
establecen las relaciones entre los elementos del sistema y el sistema mismo; por
lo que ser necesario identificar la interrelacin existente para cada elemento o
estrategia lo cual se facilita si primero establecemos la interrelacin de manera
grfica a travs de un sistema coordenado-bidimensional donde los valores de las
sumatorias encontradas anteriormente, pero ahora como pares asociados, sern
las coordenadas.

En nuestro ejemplo la estrategia1 (E1) se ver determinada en el espacio dado
por el sistema de coordenadas cartesianas por el valor de la sumatoria en su
respectiva columna (16) y el valor de la sumatoria del rengln asociado a esta
estrategia (30).
Para representar grficamente las estrategias de nuestro sistema en un plano
coordenado, les asignamos sus pares de coordenadas y las agrupamos de
manera tabular, como la representada en la tabla 12.



184

Estrategia Coordenadas (X,Y)
Sumatoria de columna = X
Sumatoria de rengln = Y
Promocin y ventas (E1) ( 16, 30 )
Modelacin (E2) ( 34, 6 )
Ampliacin de la capacidad instalada (E3) ( 28, 33 )
Desarrollo de un sistema administrativo (E4) ( 24, 7 )
Desarrollo del personal (E5) ( 12, 20 )
Establecimiento de un plan financiero (E6) ( 12, 30 )
Localizacin de nuevas instalaciones (E7) ( 17, 16 )
Tabla 12. Coordenadas que representan a las estrategias en un sistema
coordenado rectangular

Con lo anterior estamos en posibilidad de ubicarlas por las intersecciones de sus
coordenadas en un plano cartesiano, quedando localizadas como se observa en la
figura 4.


Figura 4. Grafica de las relaciones entre las estrategias y el sistema.

El anlisis de este sistema rectangular nos permite identificar las relaciones que
cada elemento (estrategia) establece con el sistema (organizacin) y a partir de
estas relaciones podemos distinguir o ponderar la importancia relativa de cada
elemento.

III.5 Anlisis de las interrelaciones existentes en el sistema en estudio

La representacin grfica de las estrategias y la organizacin nos permite
visualizar la existencia de una zona de influencia, misma que esta acotada por las
relaciones entre las estrategias y la organizacin en estudio, la cual queda limitada
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40
C
o
o
r
d
e
n
a
d
a
s

Y


G
r
a
d
o

d
e

a
f
e
c
t
a
c
i

n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

s
o
b
r
e

l
a

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
.
Coordenadas X
Grado de afectacin de la estrategia sobre el
sistema.

185

por los valores mnimos y mximos de afectacin en los ejes X-Y respectivamente,
ver figura 5.



















Figura 5. Determinacin de la zona de influencia de las relaciones

Es importante recordar que el origen de la zona de influencia esta dado por la
interseccin de los valores mnimos, por lo que el origen nos indica la mnima
influencia en las relaciones establecidas, valor relativo a las relaciones
establecidas por nuestro sistema y mientras ms nos alejamos de este punto
(origen) el nivel relativo de afectacin en las relaciones se incrementa, ver figura 6.

Figura 6. Nivel de afectacin existente en la grfica de relaciones

En otras palabras, las relaciones encontradas siempre tendrn algn valor debido
a que estos son relativos al grado de afectacin considerado con anterioridad.
0
5
10
15
20
25
30
35
0 10 20 30 40
C
o
o
r
d
e
n
a
d
a
s

Y
G
r
a
d
o

d
e

a
f
e
c
t
a
c
i

n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

s
o
b
r
e

l
a

e
s
t
r
a
t
e
g
i
a
.


Coordenadas X
Grado de afectacin de la estrategia sobre el
sistema
Zona de influencia de las
relaciones entre las estrategias y
el sistema.
Zona de influencia
de las relaciones
entre las estrategias
y el sistema
Valores de alta
afectacin
Valores de baja
afectacin
Valores de
baja
Valores de
alta
afectacin
Origen

186

Esto implica que se establece un rea por los valores mnimos y mximos de las
coordenadas (tanto de X, como de Y) y sus perpendiculares a los ejes, mismos
que nos indican grados mximos y mnimos de afectacin; este nuevo plano nos
permite agrupar los puntos en cuatro cuadrantes, relacionados a su grado de
afectacin, figura 7.

















Figura 7. Cuadrantes existentes en la zona de influencia encontrada

Para explicar los cuadrantes es necesario recordar que el eje de las X representa
el grado de afectacin que el elemento (en nuestro ejemplo, representado por la
estrategia) tiene sobre el sistema (la organizacin) lo que podemos representar
como elemento/sistema, y en el eje de las Y representamos el grado de afectacin
que el sistema tiene sobre el elemento y lo representaremos como
sistema/elemento; habiendo considerado estas observaciones procederemos a
analizar el significado de los cuadrantes.

En el primer cuadrante se encuentran ubicadas aquellas estrategias que afectan
poco a la organizacin pero que por otro lado y de igual forma la organizacin las
afecta de una manera poco importante; es decir que son estrategias que actan
en la organizacin de manera casi autnoma por lo que los efectos de su
aplicacin son ms bien pobres sobre todo s se comparan con las otras
propuestas, es decir se comportan como sistemas disjuntos. Por lo tanto a este
cuadrante lo podemos considerar como el de las estrategias (elementos)
independientes de la organizacin (sistema); de ah que no es recomendable
invertir en ellas ya que los resultados esperados sern muy pobres,
comparativamente con los posibles resultados de las otras estrategias, ver figura
7.

En el segundo cuadrante ubicamos aquellas estrategias que tienen una baja
afectacin sobre el sistema pero que a su vez el sistema presenta un alto impacto
en la estrategia, es decir al instrumentar la estrategia sta tendr un bajo impacto
Cuadrante
II
rea
Dependiente
Cuadrante
III
rea
Interdependiente
Cuadrante
I
rea
Independiente
Cuadrante
IV
rea Motriz
Alta
afectacin
Baja
afectacin
Baja
afectacin
Alta
afectacin

187

en la organizacin pero se dejar influenciar de una manera importante por
cualquier cambio que ocurra en la organizacin, por lo que a este cuadrante lo
consideramos el de las estrategias dependientes del sistema y son estrategias que
por lo general si no invertimos en ellas de alguna manera se vern resueltas por
un efecto de arrastre cuando se implanten otras estrategias que afecten en gran
medida al la organizacin, figura 7.

El tercer cuadrante es un rea especial, ya que aqu se encuentran las estrategias
que s bien tienen un gran impacto en la organizacin tambin permiten que la
organizacin las afecte de manera importante, por lo que se reconoce una
interdependencia entre la estrategia y la organizacin; lo cual nos lleva a
considerar que esta interdependencia posiblemente ocasionar crculos de efectos
y acciones que pueden llegar a socavar a la empresa. Las estrategias que se
ubican en este cuadrante son elementos catalizadores de alta entropa en la
organizacin, en otras palabras al implementarlas podemos desencadenar crculos
de efectos que van de la estrategia a la organizacin y de la organizacin a la
estrategia y as sucesivamente, con un resultado final que bien pudiera ser no
deseado, por lo que de ser tomadas en consideracin, su monitoreo y control
deber ser puntual. A esta zona de influencia por sus efectos en la organizacin
tambin se le ha denominado rea de resonancia, ver figura 7.

El cuarto cuadrante agrupa a las estrategias que nos interesan ya que aqu se
localizan aquellos elementos que afectan intensamente a la organizacin y que
por otro lado la organizacin las afectar poco; lo cual quiere decir que estas
estrategias cuando se aplican tienen un fuerte efecto en la organizacin se
consideran fuertes de manera relativa y comparativamente con todas las
estrategias que se pensaron al inicio del anlisis- y los cambios que se gestan
dentro de la organizacin no tiene un efecto que se pueda considerar enrgico
sobre la estrategia en cuestin por lo que es posible continuar con ella y esperar
resultados similares a los considerados. Por lo anterior a esta zona de influencia
se le denomina motriz.

En nuestro ejemplo, despus del anlisis estructural, se han identificado dos
estrategias o lneas de accin genrica ubicadas en el cuarto cuadrante o rea
motriz, y son:

E2. Desarrollo de Modelos Educativos
Se refiere al desarrollo de modelos educativos que respondan a las necesidades
de los mercados emergentes. En esta estrategia se aprovecha una de las
principales fortalezas de la organizacin asocindola a la oportunidad que nos
presenta el crecimiento de partes especficas del mercado educativo,
considerando que primero se deben de identificar las necesidades de los clientes
(alumnos, padres, empresarios y comunidad en general) para disear y desarrollar
las caractersticas en los servicios educativos (programas, materias, diplomados,
etctera) que sirven para satisfacer aqullas.



188

E4. Desarrollo y aplicacin de un sistema administrativo
Para el crecimiento, desarrollo y permanencia de la organizacin es menester
disear, estructurar y aplicar un sistema administrativo que d coherencia y
orientacin a la organizacin.

Esto quiere decir que las estrategias E2 y E4 son las que tienen un mayor grado
de afectacin en la organizacin -y que como la organizacin las afecta en menor
grado- se consideran las lneas genricas de accin que mueven a la organizacin
y que por lo mismo es recomendable invertir en ellas; esperando que se presenten
los posibles beneficios de las otras estrategias, ocasionado por un arrastre de las
interrelaciones existentes.

Con este ejemplo se pretende mostrar una aplicacin del anlisis estructural en el
proceso de toma de decisiones en la administracin y su utilidad sobre todo
cuando la toma de decisiones afecta a sistemas cuyas relaciones se evalan en
un sentido; sin importar el nivel de decisin en el que nos encontremos esta es
una herramienta cuya utilidad va mucho ms all de la que las tradicionales
pudieran presentar.

III.6 El anlisis estructural, en eventos operativos.

El ejemplo expuesto anteriormente se desarroll en un nivel estratgico en la
empresa, sin embargo para los niveles tcticos y operativos tambin se puede
aplicar en decisiones referentes a sus problemas cotidianos.

Una aplicacin directa en el nivel operativo, es en los crculos de calidad o equipos
de alto desempeo donde despus de aplicar el diagrama de Ishikawa para
establecer causa efecto de algn problema de calidad, a las posibles causas
encontradas, en lugar de aplicar una grfica de Pareto y de manera estadstica
(por frecuencia de ocurrencia) determinar cules de ellas son ms importantes se
puede hacer un anlisis estructural y atacar de manera directa las causas motrices
del problema, y con este tipo de toma de decisiones se usan los recursos de la
organizacin de una manera eficiente.

En una organizacin bancaria se identific y acept como problema de calidad el
mal servicio en ventanilla, posteriormente se analiz en los crculos para la calidad
de la institucin -donde como herramienta principal se utiliz el diagrama de
Ishikawa- y se identificaron como posibles causas a los siguientes elementos:

I. Mano de obra
C1. Personal desmotivado
C2. Personal no calificado
C3. Actitud no adecuada al servicio
C4. Personal no capacitado
C5. Personal insuficiente



189

II. Mtodos
C6. No hay informacin adecuada y suficiente para el pblico
C7. Establecimiento de cuotas de productos bancarios
C8. Mala asignacin del personal
C9. Mtodo de atencin al pblico
C10. Atencin a diversos clientes al mismo tiempo
C11. Falta de apoyo en los diferentes departamentos
C12. Falta de control en las mismas reas
C13. Comunicacin deficiente entre reas internas

III. Materiales
C14. Falta de efectivo o morralla
C15. Falta de papelera

IV. Mquinas
C16. No hay sistema informtico
C17. Equipo obsoleto

V. Medio ambiente
C18. Espacio fsico reducido
C19. Distribucin fsica no adecuada a las actividades desarrolladas

La identificacin de estos elementos permite iniciar el anlisis estructural que de
acuerdo a lo descrito anteriormente necesita definir las variables o elementos del
sistema, por lo que se procede a establecer -de comn acuerdo- la definicin de
las causas enlistadas anteriormente.



190

Elementos del sistema
(causas)
Descripcin
Personal desmotivado (C1) La falta de motivacin presente en el personal y que
repercute en el desarrollo de sus actividades
Personal no calificado (C2) El personal asignado al servicio en ventanilla no
cuenta con una evaluacin adecuada.
Actitud no adecuada al
servicio (C3)
La actitud que asume el personal al ofrecer el
servicio en ventanilla no es adecuada para el tipo de
clientes del banco.
Personal no capacitado (C4) El personal asignado a ventanilla no cuenta con la
capacitacin suficiente para el servicio a ofrecer.
Personal insuficiente (C5) El personal que se asigna al servicio de ventanilla
no es suficiente para satisfacer la demanda del
servicio.
No hay informacin adecuada
y suficiente para el pblico
(C6)
Al usuario no se le proporciona la informacin
necesaria para llevar a cabo sus operaciones en el
banco.
Establecimiento de cuotas de
productos bancarios (C7)
Al encargado de la ventanilla se le asignan cuotas
para la venta de servicios bancarios.
Mala asignacin del personal
(C8)
El personal de ventanilla es asignado de acuerdo a
las operaciones de la gerencia y no de los usuarios.
Mtodo de atencin al pblico
(C9)
La metodologa utilizada para ofrecer el servicio en
ventanilla no obtiene resultados adecuados para el
pblico.
Atencin a diversos clientes al
mismo tiempo (C10)
El personal en ventanilla tiene que atender a
diferentes clientes al mismo tiempo, debido a que la
gerencia les asigna clientes preferenciales.
Falta de apoyo en los
diferentes departamentos
(C11)
La falta de respuesta rpida por parte de los
diferentes departamentos involucrados provoca un
servicio no adecuado.
Falta de control en las reas
(C12)
Supervisin no adecuada.
Comunicacin deficiente entre
reas internas (C13)
El proceso de operaciones entre reas y la
ventanilla es deficiente.
Falta de efectivo o morralla
(C14)
La ventanilla no cuenta con suficiente
cantidad de efectivo y/o morralla para sus
operaciones.
Falta de papelera (C15) No se pueden llevar a cabo las operaciones
bancarias en ventanilla, debido a que no cuenta con
suficiente papelera para tal efecto.
No hay sistema informtico
(C16)
El sistema teleinformtico central que controla las
operaciones en ventanilla no se encuentra en
servicio.
Equipo obsoleto (C17) El equipo asignado a la ventanilla tiene
caractersticas tcnicas ya superadas en sus
nuevas versiones.

191

Tabla 13. Descripcin de las posibles causas del mal servicio en ventanilla.

Una vez que se han identificado y definido los elementos del sistema, se procede
a integrar la matriz de interrelaciones, que para este caso ser de 21x21.

Posteriormente se procede a su llenado de acuerdo a lo explicado anteriormente.

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 R
C1 X 9 0 1 9 0 5 9 1 5 5 5 1 0 0 1 1 1 1 54
C2 0 X 0 1 0 0 0 0 5 0 0 9 0 1 0 0 0 0 0 16
C3 9 9 X 9 9 0 9 9 1 9 5 1 1 5 0 1 1 1 1 80
C4 0 9 1 X 0 0 1 1 1 0 0 9 0 0 0 0 1 0 0 23
C5 0 5 5 0 X 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 15
C6 0 0 9 0 0 X 0 0 1 0 1 5 9 0 0 0 0 0 0 25
C7 0 5 9 0 0 0 X 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 23
C8 0 0 9 0 5 0 9 X 0 0 0 9 0 0 0 0 5 1 0 38
C9 9 5 9 9 5 0 5 9 X 9 0 5 0 1 5 9 9 1 1 91
C10 5 5 9 0 0 0 0 0 1 X 1 9 0 5 0 0 1 1 0 37
C11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 9 9 0 0 0 0 0 0 18
C12 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 1 0 0 0 0 3
C13 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 9 X 0 0 1 0 1 0 20
C14 1 0 5 0 1 0 0 0 0 0 0 9 0 X 0 0 0 0 0 16
C15 1 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 9 0 0 X 0 0 0 0 15
C16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0
C17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0
C18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 1
C19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 X 2
C 25 47 70 21 29 0 29 28 10 23 12 102 21 12 6 12 19 7 3 X
Tabla 14. Determinacin y llenado de la matriz de evaluacin del sistema formado
por las posibles causas del mal servicio en ventanilla.

Una vez que se ha terminado el llenado de la matriz y se han obtenido las
sumatorias de las columnas y los renglones, estableciendo las coordenadas de las
interrelaciones, se procede a graficar los puntos del sistema estableciendo la zona
de influencia y sus cuadrantes respectivos a fin de identificar las causas motrices.





Espacio fsico reducido (C18) El espacio fsico donde se realizan las labores para
ofrecer el servicio bancario en ventanilla, es
insuficiente.
Distribucin fsica no
adecuada a las actividades
desarrolladas (C19)
La distribucin fsica del equipo asignado, no es
adecuada para el servicio a proporcionar en
ventanilla.

192

Elementos del sistema (causas) Coordenadas (X,Y)
Sumatoria de columna = X
Sumatoria de rengln = Y
Personal desmotivado (C1) (25, 54)
Personal no calificado (C2) (47, 16)
Actitud no adecuada al servicio (C3) (70, 80)
Personal no capacitado (C4) (21, 23)
Personal insuficiente (C5) (29, 15)
No hay informacin adecuada y suficiente
para el pblico (C6)
(0, 25)
Establecimiento de cuotas de productos
bancarios (C7)
(29, 23)
Mala asignacin del personal (C8) (28, 38)
Mtodo de atencin al pblico (C9) (10, 91)
Atencin a diversos clientes al mismo tiempo
(C10)
(23, 37)
Falta de apoyo de los diferentes
departamentos (C11)
(12, 18)
Falta de control en las reas (C12) (102, 3)
Comunicacin deficiente entre reas internas
(C13)
(21, 20)
Falta de efectivo o morralla (C14) (12, 16)
Falta de papelera (C15) (6, 15)
No hay sistema informtico (C16) (12, 0)
Equipo obsoleto (C17) (19, 0)
Espacio fsico reducido (C18) (7, 1)
Distribucin fsica no adecuada a las
actividades desarrolladas (C19)
(3, 2)
Tabla 15. Coordenadas que representan a las posibles causas del mal servicio en
ventanilla en un sistema coordenado rectangular.

Una vez determinadas las coordenadas se procede a elaborar la grfica con los
puntos representativos de las interrelaciones existentes entre las causas del mal
servicio y la organizacin bancaria.


193


Figura 8. Grfica de la interrelacin de las causas con el sistema y determinacin
de la zona motriz

La causa motriz encontrada es la falta de control en las reas o supervisin no
adecuada, misma que se deber abordar con proyectos de mejora continua.
Como elemento curioso del anlisis podremos decir que la mayora de las posibles
causas, encontradas en la espina de pescado, resultaron independientes entre s.

El identificar las causas que mueven la problemtica del mal servicio en ventanilla,
permitir al grupo encargado de este problema, desarrollar proyectos de mejora
especficos, orientados a eliminar o al menos minimizar las causas encontradas.

En la administracin de las organizaciones cualquier certeza es relativa
86
por lo
cual es de suma importancia contar con argumentos basados en criterios
razonados y sostenibles por s mismos; recordando que por certeza nos referimos
a la seguridad absoluta, misma que en problemticas sociales no existe, debido -
entre otras razones- al cmulo de variables organizacionales involucradas adems

86
Rodrguez Jos Antonio, Decidir no es fcilpero te ha tocado a ti, Prentice Hall, Madrid, 2002, p.25
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
C16C17
C18
C19
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 20 40 60 80 100 120
C
o
o
r
d
e
n
a
d
a
s

Y
,

G
r
a
d
o

d
e

a
f
e
c
t
a
c
i

n

d
e
l

s
i
s
t
e
m
a

s
o
b
r
e

l
a

c
a
u
s
a
Coordenadas X, Grado de afectacin de la causa sobre el sistema.
Motriz

194

de la existencia e interaccin con un entorno turbulento
87
; bajo estas
consideraciones podemos establecer que el anlisis estructural permite al
administrador establecer argumentos aplicables en su toma de decisiones,
coherentes entre los elementos del sistema y sostenibles ante el actual entorno.

Observaciones Finales

La toma de decisiones es un proceso que por su importancia en la organizacin
necesita de herramientas que auxilien en este propsito al personal encargado de
tomar las decisiones finales. Esas deben de considerar los elementos cualitativos
que estructuran al entorno de la organizacin y que -por ser turbulento- exige que
la toma de decisiones adems de ser lo ms rpida posible, sea lo ms acertada.

En Administracin la mayora de los modelos para la toma de decisiones se
orientan a disminuir la incertidumbre mediante un anlisis unidireccional. El
anlisis estructural permite al administrador visualizar las interrelaciones
existentes en la problemtica que se este analizando, as como los efectos que la
accin de los elementos estudiados le imprimen a la organizacin, lo cual le
desbloquear sus recursos adems de identificar los elementos a controlar
disminuyendo lo relacionado a esta etapa del proceso administrativo.

Por otro lado, adems, le permite tomar decisiones en base a elementos
cualitativos que de la organizacin hace el propio administrador, generados por la
observacin cotidiana y que de alguna manera transforma en valores cuantitativos.

Otra aportacin importante de la herramienta es que permite al administrador
disminuir, el tiempo en su curva de aprendizaje acerca de la organizacin, ya que
al permitirle comprenderla desde sus interrelaciones y sus efectos, le permite
tomar decisiones asertivas que al resolver problemas complejos genera
conocimiento sustantivo para la administracin de la organizacin misma.

Por otra parte, la posible limitacin del anlisis estructural se encuentra en la
aparente subjetividad del proceso mismo.

Ejemplo de lo anterior es que en las valoraciones cualitativas desarrolladas en
consenso por los expertos de la organizacin pueden llevar a una polarizacin de
los valores asignados, polarizacin que se puede dar bien sea por la influencia de
algn participante o el desconocimiento de la organizacin por parte de los
miembros del equipo. Si bien aqu la actividad del administrador es fundamental
ya que l es el responsable de dirigir y encausar las discusiones con el fin de
llegar a un verdadero consenso.


87
Un entorno turbulento es aquel en el que la velocidad con que se generan cambios en el medio ambiente y
se le hacen presentes a la organizacin es mayor que la velocidad con la que la organizacin, mediante
arreglos internos, se adapta a esos cambios.

195

En el proceso de formar el sistema con todas las variables responsables de la
problemtica en estudio no se tiene la certeza de identificar e integrar estas en su
totalidad ni de la ausencia o inclusin de alguna (s) en este desarrollo. Esta
posible debilidad se puede considerar como los errores de inclusin y exclusin en
estadstica, mismos que se subsanan en el transcurso del tiempo y con nuevos
estudios mientras que con el anlisis estructural el resultado de los cuatro
cuadrantes orienta la toma de decisiones y de manera inmediata nos permite
identificar la relevancia de las variables en estudio; en el ejemplo de la institucin
bancaria la conclusin a la que se lleg en la propia institucin fue que las
variables con las que se integro el sistema no fueron las adecuadas ya que de
manera natural se mostraba la ausencia de interrelaciones entre ellas, es decir de
alguna manera el resultado arrojado nos indica la pertinencia de los elementos
asignados al sistema en estudio.

Bibliografa

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