La historia de la Manufactura esbelta

En 1900, si usted deseaba, por ejemplo, un auto, deba visitar una fbrica de
los productores artesanales de su rea. El dueo de la fbrica, usualmente un
artesano (empresario) que saba cmo reparar y construir un auto, tomaba sus
especificaciones y necesidades. Muchos meses despus, usted tena su carro,
pero requera probarlo acompaado de un mecnico, quien deba modificarlo
de acuerdo con las indicaciones que usted le diera. El carro era nico en su
especie y el costo era demasiado alto, pero usted quedaba satisfecho con el
trato directo con los fabricantes y su equipo.

La produccin artesanal tiene las siguientes caractersticas:

Fuerza de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseo, en la
maquinaria y en el ensamble.
Organizacin descentralizada. Pequea fbrica que provee la mayora de las
partes. El dueo/comerciante coordina el proceso en contacto directo con los
contratistas, trabajadores y clientes.
Maquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar partes.
Bajos volmenes de produccin y altos precios.

Lo anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la produccin
artesanal, en donde los artesanos contaban y las compaas les brindaban
atencin personal a los clientes. Pero tena sus grandes desventajas:

Slo los ricos podan comprar un producto.
La calidad era impredecible: cada producto era esencialmente un prototipo.
Las actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.
Henry Ford y Fred Winslow Taylor trabajaron sobre las desventajas de la
produccin artesanal, lo cual dara inicio a otro fenmeno en los sistemas de
produccin, que es la fabricacin o produccin en masa.
Produccin en masa

Fred Winslow Taylor, un gerente de fundicin en Filadelfia, convirti el proceso
de fundicin a la produccin en masa. Fue el primero que aplic sistem-
ticamente los principios cientficos a la manufactura. Su texto histrico, The
PrincipIes af Scientific Management, se convirti en un clsico.

El sistema artesanal era sumamente emprico, es decir, dependa mucho de la
experiencia de los artesanos, as que, mediante la pura observacin, Taylor
identific "el mejor camino" para hacer el trabajo basado en principios
cientficos, y, de esta forma, invent la ingeniera industrial.

El sistema de Taylor est basado en la planeacin separada de la
produccin. Los ingenieros industriales, a travs de nuevas tcnicas, como el
estudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer el
trabajo, dejando que la fuerza laboral hiciera ciclos cortos de operaciones
repetitivas.

El taylorismo, una palabra negativa para algunos, sinnimo de trabajo
deshumanizado para otros, logr muchas innovaciones como las siguientes:

Trabajo estandarizado. Identificaba la mejor y ms fcil manera de hacer el
trabajo.
Reduccin del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.
Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada para
estandarizar el trabajo.
Medicin y anlisis para el mejoramiento contino de los procesos (un
prototipo de lo que es el ciclo de Planear-Hacer-Revisar-Actuar).


Cmo se desarroll el Sistema de produccin Ford

Los inicios de la Manufactura esbelta no se centran solamente
en Toyota; Henry Ford tuvo una parte importante dentro de todo este proceso.
Siendo un joven empresario, Henry Ford estaba tratando de disear un
automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, logr su
cometido al hacer su Modelo T en 1908. La clave de la produccin en masa no
era slo ensamblar en lnea, sino que, a travs de las partes intercambiables y
de fcil ensamble, la lnea de ensamble se hiciera posible. Para lograr la
intercambiabilidad, Ford estandariz las piezas usadas a travs de sus
operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que le
permitan maquinar partes.

Una vez estandarizadas las partes, cambiar la manera de disear automviles
fue el siguiente paso. Ford disminuy el nmero de partes que se movan en
los motores y otros sistemas crticos, adems de simplificar el proceso de
ensamble. Esta innovacin provoc grandes ahorros, debido a la necesidad de
partes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en la
produccin artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola vez.
Al mismo tiempo, Ford alcanz otras de sus metas: lograr que se usaran y se
repararan fcilmente.

El siguiente problema era cmo coordinar el ensamble. Esto implicaba una
secuencia de acciones dependientes. Al terminar las actividades dentro de la
estacin de trabajo, el vehculo deba ser pasado a la siguiente estacin y,
como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otros
problemas eran comunes cuando los trabajadores hbiles sobrepasaban a los
lentos. Para reducir este problema, Ford comenz entregando las partes en las
reas de trabajo, y, entonces, disminuy el tiempo perdido por caminar.
Siguiendo la gua de Taylor, disminuy el nmero de actividades que cada
trabajador requera para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual tena
medido en horas en 1908, baj a unos minutos en 1913, en su nueva fbrica de
Highland.
Inspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo cual
disminuira el tiempo que se perda caminando, y lo ms importante, se creara
una secuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lentos subiran su
ritmo y los rpidos lo bajaran, logrando la estabilidad del proceso que tanto
haba buscado. As cre la lnea de produccin.

En resumen, los principios innovadores de Ford durante este periodo fueron:

Produccin de partes intercambiables y de fcil ensamble.
Reduccin de las acciones requeridas por cada trabajador.
Traslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la lnea de
ensamble.

Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que
realmente pens esbeltamente (lean thnker). En su fbrica de Highland
(creada en 1913), Ford contaba con una lnea para fabricar las partes en
secuencia, separada por pequeos espacios, con pocas piezas de inventario
en proceso. Lo que hoy en da hace Toyotaen sus plantas, Henry Ford lo hacia
en su fbrica hace ya casi 100 aos. Al pasar los aos, se ha notado que
todos los principios del Sistema de produccin Ford son completamente
consistentes con el Sistema de produccin Toyota.

A pesar de que Ford ha realizado un benchmarkng a Toyota y ha contratado a
algunos de los mejores expertos en el Sistema de produccin Toyota, no ha
logrado obtener las mejoras esperadas, ya que requiere crear su propia versin
de un sistema de Manufactura esbelta.

Para ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofa del Sistema de
produccin Ford. En el pasado, se tena que "producir el nmero de unidades
programadas cada da al ms bajo costo en la planta con la ms alta calidad".
Los trminos clave aqu son programacin y el ms bajo costo en la
planta. Bajo este viejo paradigma, Ford (y otros) crean que si usaban
suficientes sistemas computacionales, un staff central podra programar todas
las actividades de ensamble, estampado, pintura, as como las partes que les
surta el proveedor; y, de este modo, todo estara bien, Pero innumerables
hechos inesperados (tiempos cados de maquinaria, partes defectuosas,
problemas con los proveedores y muchos ms) provocaron que las plantas
nunca hicieran lo que estaba programado exactamente. En su lugar, los geren-
tes de las plantas terminaban reunindose todas las maanas para ver con
cules partes contaban en el inventario, qu mquinas deberan correr y qu
fabricaran en el da. ste es el destino de un sistema que empuja.

En tanto, la administracin de Ford se enfoc en controlar los costos de la
planta, lo cual significaba trabajo y gastos generales, A los gerentes de planta
se les encargaba, ao tras ao, reducir los costos disminuyendo el trabajo y los
gastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo
total. Despus de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se
desarroll una nueva misin y visin del Sistema de produccin Ford que,
parafraseado, se caracteriza por lo siguiente.

Es un Sistema de produccin esbelto, comn, disciplinado y flexible, el cual se
define por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio de
un equipo de gente capaz y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, en
un ambiente de seguridad, para producir y entregar productos que, consis-
tentemente, excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y tiempo.
Hoy en la compaa Ford se sigue trabajando da a da para mejorar el sistema
que ya era esbelto desde un inicio, y que se perdi por producir en grandes
volmenes y tener grandes inventarios en los aos que siguieron a la Segunda
Guerra Mundial, cuando las compaas americanas eran las nicas que domi-
naban los mercados.
El nacimiento de la Manufactura esbelta

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor, parecido a Henry
Ford. En 1894, Toyoda inici la fabricacin de telares manuales, los cuales
eran baratos pero requeran de mucho trabajo, Su deseo era crear una
mquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llev a hacer muchos experimentos
con los que, intentando una y otra vez, logr conseguir lo que quera,
Realizando este trabajo, de prueba y error, gener la base del Toyota
Way, el genchi genbutsu (Ir/Observar/Entender). Ms tarde, fund la
compaa Toyoda Automatic Loom Works, empresa que an forma parte del
corporativo Toyota hoy en da, 2004).

Uno de sus inventos fue un mecanismo especial que detena de manera
automtica el telar cuando un hilo se trazaba, invento que se convertira en uno
de los pilares del Sistema de
produccin Toyota, llamado jdoka (automatizacin con toque humano).

Despus de vender la patente de la mquina a una compaa inglesa, en 1930
Sakichi y su hijo iniciaron la construccin de Toyota Motor Company. Sakichi,
ms que hacer dinero con la compaa, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara
una huella en la industria mundial, tal como l lo haba hecho con sus
mquinas de hilar. Kiichiro, despus de estudiar en la prestigiosa Universidad
Imperial de Tokio la carrera de ingeniera mecnica, sigui los pasos de su
padre: aprender hacindolo por s mismo en el piso de produccin.

Kiichiro construy Toyota con la filosofa de su padre, pero agreg sus propias
innovaciones. Por ejemplo, la tcnica justo a tiempo (Just in time, JIT), que fue
su contribucin. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en
Michigan, as como el sistema de supermercados americanos para surtir los
productos en los estantes justo a tiempo, conforme los utilizaban los
operadores en la lnea de produccin. Como se sabe, stas fueron las bases
del Kankan.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, en la que Japn perdi y Estados
Unidos ocup ese pas, Kiichiro pens que cerraran su planta, pero los
americanos necesitaban camiones para reconstruir el pas. La economa se
mejor durante la ocupacin, pero la inflacin impeda que los clientes
compraran un carro. Esto provoc que se les recortara el sueldo a los
empleados en un 10 por ciento, lo cual fue parte de la negociacin con el
sindicato, con el fin de mantener la poltica de Kiichiro en contra del despido de
empleados.

Pero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas a
los empleados, Kiichiro acept su responsabilidad por haber fallado en la
compaa automotriz y se reasign como presidente, aunque los problemas
estuvieran fuera de su alcance. Su sacrificio personal ayud a calmar el
descontento de los trabajadores, adems de que tuvo un profundo impacto en
la historia de Toyota: todos en la compaa saben lo que hizo y por qu. La
filosofa de Toyota hasta estos das es pensar ms all de los beneficios
individuales; es pensar a largo plazo por el bien de la compaa, as como
tomar la responsabilidad de los problemas. Kiichiro predic con el ejemplo.

Pero fue Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi y primo de Kiichiro, quien termin de
construir la compaa. Tambin estudi ingeniera mecnica en la Universidad
Imperial de Tokio. Eiji creci creyendo que la nica manera de hacer las cosas
es hacindolas por s mismo. Con el tiempo, se volvi el presidente de la
compaa. Eiji jug un papel clave en la seleccin y el empoderamiento de los
lderes que conformaran el sector de ventas, manufactura, desarrollo de
productos y, lo ms importante, del Sistema de produccin Toyota.

En Toyota siempre se ha pensado en cmo ensear y reforzar el sistema que
llev a los fundadores de la compaa a trabajar, para verdaderamente innovar
y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen los
problemas. Este es el legado de la familia Toyoda.


Desarrollo del Sistema de produccin Toyota, el sistema que
cambi al mundo

Eiji Toyoda regres de un viaje por los Estados Unidos, en donde, en lugar de
regresar impresionado con los sistemas de produccin, vea reas de opor-
tunidad dentro de los procesos, y, entonces, llam a su oficina a Taiichi Ohno.
Calmadamente, le asign a Taiichi una nueva actividad: mejorar el proceso de
manufactura de Toyotahasta igualarlo con la productividad de Ford. Segn los
paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible
para la pequea Toyota.

En la tabla 1, podemos ver las diferencias que tenan los dos sistemas en
1950.

Toyota requera adaptar el proceso de manufactura de Ford a sus propios
procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entre-
ga cortos y flexibilidad.

Afortunadamente para Ohno, la tarea que Eiji le haba asignado no significaba
competir con Ford. El slo le pidi que se enfocara en el mejoramiento de los
procesos de Toyota dentro del mercado japons.

Ford Toyota
Estaba diseado para producir
grandes cantidades de un nmero
limitado de modelos.




Necesitaba producir volmenes bajos
de diferentes modelos usando la
misma lnea de ensamblaje, porque
era lo que demandaba el consumidor
en su mercado de autos. Los niveles
de demanda eran muy bajos como
para tener una lnea exclusiva para
cada modelo
Tena mucho capital y muchos
recursos econmicos, as como un
mercado internacional y nacional que
cubrir.
No tena dinero y tenia que operar en
un pas pequeo, con pocos recursos
y capital. Necesitaba hacer girar el
dinero rpidamente (desde recibir la
orden hasta el cobro).
Tena una cadena de suministros
completa.
No contaba con una cadena de
suministros.
TABLA 1. Ford Vs. Toyota en 1950

Entonces, Ohno hizo benchmarking de las plantas de Estados Unidos y
tambin estudi el libro Today and Tomorrow de Henry Ford. Despus de todo,
uno de los puntos que Ohno crea que Toyota necesitaba era un flujo continuo,
y el mejor ejemplo que haba en ese entonces era la lnea de ensamble
de Ford.

Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni
un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una lnea de ensamble
como la de Ford en Highland Park, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a
usar la idea original de Ford sobre el flujo continuo de los materiales entre los
procesos y desarrollar un sistema con el flujo de una pieza entre estaciones,
que les permitiera ser lo suficientemente flexibles como para cambiar conforme
a la demanda del consumidor y, adems, ser eficientes.

Junto con las lecciones de Henry Ford, el Sistema de produccin Toyota tom
prestadas muchas ideas de Estados Unidos. Una muy importante fue el
concepto del "sistema jalar", el cual fue retomado de los supermercados en
Norteamrica. En cualquier supermercado, los artculos individuales se surten
conforme estos disminuyen su nmero dentro del estante, segn como la gente
los va consumiendo. Aplicar esto en el piso de produccin significa que, dentro
del proceso no se debe hacer nada (abastecerlo) hasta que el prximo proceso
use lo que originalmente haba surtido (hasta bajar a una pequea cantidad
"inventario de seguridad"). En el Sistema de produccin Toyota, cuando el
inventario de seguridad est en su nivel mnimo, entonces se manda una seal
para resurtir las partes (esto es mejor conocido como kanban). Lo anterior crea
un "jaln", el cual contina en cascada hacia atrs para iniciar con el ciclo de
manufactura. Sin el sistema jalar, el justo a tiempo (JIT), uno de los dos pilares
del Sistema de produccin Toyota, no sera posible (el otro es el jidoka, hacerla
con calidad).

Toyota tambin tom las enseanzas del pionero americano de la calidad, W.
Edwards Deming, quien consideraba que slo haba dos tipos de clientes: los
externos y los internos. Cada persona dentro de la lnea de produccin, o en
los negocios, debera ser tratada como "cliente" yeso implicaba darle lo que
exactamente necesitaba, en el tiempo que lo requera. Esto fue el origen del
principio de Deming, "el siguiente proceso es el cliente". Esto se volvi una
expresin importante en el JIT.

Deming alent a los japoneses a que adoptaran el sistema para la resolucin
de problemas, que ms tarde se convertira en el Ciclo de Deming o el Ciclo de
Planear-Hacer-Revisar-Actuar (POCA, por sus siglas en ingls), como piedra
angular del mejoramiento continuo. El trmino japons para el mejoramiento
continuo con base en la generacin e implementacin de ideas es kaizen, el
cual ayuda alcanzar la meta de"Lean", que es eliminar todos los desperdicios
en el proceso. Kaizen es una filosofa completa que lucha por la perfeccin y
mantener el Sistema de produccin Toyota.

Para los aos sesenta, el Sistema de produccin Toyota era una filosofa
muy poderosa que todo negocio debera aprender. Toyota dio los primeros
pasos para esparcir sus principios a sus proveedores clave. Cuando, en 1973,
se tuvo la primera crisis petrolera, Toyota sobresala de las dems compaas,
y, viendo esto, el gobierno japons trat de copiar el sistema de Toyota para
pasarlo a las dems empresas. Con este fin, inici la imparticin de seminarios
a todas las empresas, aunque stas slo entendan una fraccin de lo
que Toyota estaba haciendo.

Lo anterior es slo una parte de lo que ha hecho Toyota para ser lo que hoy
en da es. No fue sino hasta 1990 cuando el trmino de "produccin esbelta"
fue inventado, dentro del libro The Machine That Changed The Wor/d (La
mquina que cambi el mundo).

Para llegar a lo que la Manufactura esbelta es hoy en da, han sucedido una
gran cantidad de eventos. Toyota no descubri el hilo negro; simplemente supo
coordinar, unir y trabajar ciertas metodologas y tcnicas de una forma
disciplinada, con el fin de disminuir los desperdicios dentro de su proceso
productivo. Adems, basndose en el trabajo duro y el esfuerzo de la mejora
continua da con da, logr crear el Sistema de produccin Toyota, que es lo
que realmente hace grande a la empresa.


Bibliografia

Villaseor, Alberto.Manual de Lean Manufacturing. Limusa, 2007