ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 1

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LA DIRECCIN DE EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD. LA GERENCIA Y SU ENTORNO

1. 1 INTRODUCCIN.
Se pretende optimizar el potencial de rendimiento. Dirigir en un ambiente globalizado es uno de los retos de la
gestin actual: la empresa excelente es la que se anticipa al futuro con un modelo estratgico basado en la
misin general y la cohesin interna, apoyada en la cultura empresarial que sustituya a una estructura
excesivamente rgida y burocrtica.
- Interaccin de la empresa y su entorno: la referencia general ha cambiado.
- Cohesin interna: enfocar los componentes de la empresa hacia las mismas metas.

1. 2 EMPRESA Y ENTORNO.
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa y lo forman aquellos
factores, fuerzas o variables que infl uyen directa o indirectamente en los procesos de gestin.

1. 2. 1 NIVELES DEL ENTORNO.
Microentorno: variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de algn modo.
Macroentorno: variables que influyen en la organizacin y que sta no puede controlar, aunque
generalmente son muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organizacin.
Entorno general: conjunto de factores econmicos, socioculturales, polticos, tecnolgicos y legales que
conforman el marco legal de actuacin.
Entorno especfico: sector o industria en que la empresa desarrolla su actividad.
Entorno interno: Conjunto de fuerzas que operan dentro de la organizacin y que tienen implicaciones
especficas para la gestin empresarial: fuerzas directas/indirectas.
Fuerzas Indirectas: Factores no controlables por la empresa que influyen sobre sta.
Factores econmicos: esenciales en las decisiones estratgicas.
Factores socioculturales: manejar la diversidad es uno de los
grandes retos actuales de la direccin de empresas. La tica
empresarial es de gran relevancia.
Factores tecnolgicos: tcnicas de produccin y gestin,
caractersticas de los productos o servicios, equipos y procesos
productivos.
Factores polticos, legales y reglamentarios: impulsan o limitan
los negocios; son decisivos en el desarrollo tecnolgico.
Factores medioambientales: reducir contaminacin, incrementar
reciclado
Factores Internacionales: la globalizacin acenta la
competencia. Los gobiernos pueden impedir entradas. Prejuicios
ambientales.
Fuerzas Directas: Clientes: Clientizacin = combinar la estandarizacin con la
adaptacin a la diferencia. Existe una tensin entre clientizacin y
globalizacin. Es ms fcil conservar un cliente que encontrar uno
nuevo.
Competidores: Presentes o futuros: se analizan detalladamente
sus estrategias, buscando una ventaja competitiva sostenible a
alargo plazo.
Proveedores: Variaciones en la calidad o el precio de los recursos
repercuten en los del producto final.
Recursos Humanos: El xito sostenido de la organizacin pasa por
utilizar y maximizar las respuestas y habilidades del conjunto de la
organizacin.

1. 2. 2 TIPOLOGA DEL ENTORNO (= todo lo ajeno a la empresa).
Estabilidad: predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios.
Complejidad: comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa.
Hostilidad: competencia, relaciones con los grupos de poder, disponibilidad de recursos naturales,
conflictividad laboral, etc.
Diversidad: mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes, de la gama de pdtos./servicios y de
zonas geogrficas.
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Estas caractersticas definen entornos: Estable (simple, favorable e integrado).
Reactivo-Adaptativo (relativamente estable, algo complejo,
prcticamente favorable y diverso).
Inestable-Turbulento (dinmico, complejo, hostil y diverso).
con 5 niveles de turbulencia, segn el entorno: nivel estable, reactivo, anticipador, explorador y creativo.
Modelos de direccin ajustados a entornos estables y favorables como los de hace algunos aos, ya no
son inimaginables en empresas que pretendan encarar al siglo XXI con posibilidades de xito o
supervivencia.

1. 3 CARACTERSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL.

1. 3. 1 GLOBALIZACIN.
Global significa tanto planetario como exhaustivo. Competencia es la palabra clave en la actualidad:
personas e instituciones estn expuestas a las fuerzas del mercado. El Acuerdo General sobre Aranceles
y Comercio ha jugado un papel fundamental en la liberalizacin del comercio mundial: movimiento de
capitales, financiacin y tecnologa pero tambin tendencia a la integracin de los agentes econmicos
en un crculo cada vez mayor y en permanente expansin. nfasis en la iniciativa privada y la
liberalizacin econmica como fuerzas de expansin, velocidad del cambio tecnolgico, potencialidad en
la creacin de riqueza, relocalizacin de la mano de obra en pases no industrializados (efecto negativo:
empobrecimiento pases en desarrollo + desempleo pases maduros). Incremento en las relaciones y los
flujos (mercancas, servicios, inversiones, tecnologa, mano de obra) con relaciones ms estabes y de
interdependencia = impacto positivo de la globalizacin. En los mercados financieros se acentan la
volatilidad y las fluctuaciones pero tambin se fuerza la disciplina de los gobiernos en materia fiscal y
monetaria. Los gerentes de los fondos tratan de optimizar los rendimientos de una cartera diversificada
globalmente. La produccin es ms flexible y la ingeniera, simultnea. La globalizacin de la demanda
(acortamiento del ciclo de vida de los pdtos., reduccin de gastos de tpte.) genera homogeneizacin y
diferenciacin simultneas.

1. 3. 2 REGIONALIZACIN.
Europa Occidental: Integracin en una Unin Monetaria (riesgos: impedir entrada de pdtos. de
economas en desarrollo).
NorteAmrica: Nuevo paradigma (innovacin tecnolgica y globalizacin: productividad sin inflacin).
Asia del Pacfico: Exportaciones a EEUU y Europa (mejores ndices crecimiento mundiales).
Pases en va de desarrollo: Renta per cpita en las pasadas dcadas, creci menos de de pases de
rentas altas.

1. 3. 3 FLUJOS DE INVERSIN DIRECTA.
Asia: bajos costes salariales y buenas perspectivas de crecimiento.
Europa y N.Amrica: alto nivel tecnolgico y grandes mercados.
Japn: mercado cerrado y de elevados costes.
Latinoamrica: inestabilidad. Desincentivar inversiones.
Europa del Este y frica: futuro incierto.
El sector terciario represent en los 80 ms de 2/3 del total de los flujos de inversin. Se espera un mayor
crecimiento de las inversiones extranjeras en pases asiticos (produccin) en desarrollo, como China,
siendo motivaciones importantes de la inversin extranjera el acceso al mercado y a los recursos.

1. 3. 4 COMPETITIVIDAD GLOBAL EN EL ESPACIO COMUNITARIO.
La UE intensificar su competitividad global si consigue explotar sus ventajas competitivas: al eliminar el
riesgo del tipo de cambio, se incentivar el comercio intraeuropeo y se reducirn los costes financieros,
se intensificar la competencia intrauropea pero el suministro tendr ms fcil homologacin y habr, ms
transparencia de precios (=necesaria distinta poltica de precios). Desventajas: la inferioridad industrial,
debido al deterioro de su competitividad comercial, reducida inversin en I+D y bajo nivel de
productividad, ms los problemas demogrficos.
Objetivos en el macroentorno: - favorecer los programas de educacin y formacin permanente de la
mano de obra
- realizar un considerable esfuerzo en I+D
- explotar las ventajas competitivas
- promover un desarrollo sostenido de su industria
- reducir el desfase entre el ritmo de evolucin de la oferta y la demanda
- favorecer cambios en las actitudes y la cultura y que estimulen la
competitividad.
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1. 4 RETOS QUE PLANTEA EL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUAL.
Empresa Internacional: ca. Exportadora que establece la fabricacin o distribucin en el extranjero.
Mutinacional: ca. Que crea miniaturas de ella misma en otros pases, con personal nacional y gran
autonoma.
Global o multicntrica: la estrategia y la estructura carecen de lmites nacionales.
La globalizacin tiende a una estandarizacin de pdtos./servicios, con dos componentes: demanda ms
homogeneizada y oferta dispuesta a obtener beneficios de unas economas de escala cada vez mayores.
Ahorro que puede ser reinvertido en grandes campaas de marketing que favorezcan la estandarizacin de la
demanda. La organizacin de una empresa global requiere la descentralizacin de las funciones de
supervisin y control. Los directivos han de decidir con rapidez basndose en informacin gil. Aparecen
nuevos modos de competir en el mercado (just-i n-time). La diversidad supone no slo un mayor esfuerzo
organizativo sino mayor riqueza cultural y, por tanto, una capacidad de respuesta ms eficaz. Las nuevas
competencias de un directivo son: competencias tecnolgicas en un marco multicultural y descentralizado,
capacidad de liderazgo, habilidad para comprender, comunicar y relacionarse con diferentes culturas y
facilitar las tareas complejas (en resumen: gestin de la tecnologa, diversidad cultural y necesidad de
internacionalizacin).

1. 5 GESTIN DE LA TECNOLOGA.
Vivimos una revolucin tecnolgica (Internet) de importancia creciente y rpida evolucin.

1. 5. 1 CONCEPTOS CLAVE.
Invencin: Creacin de una nueva idea, aplicable a pdtos., procesos o servicios.
Innovacin: Cuando se obtienen de su aplicacin resultados beneficiosos (aumento de la productividad,
crecimiento econmico...):
Radical Si produce cambios en la funcin de produccin.
Incremental Si se trata nicamente de mejoras de menor importancia relativa en la
produccin
Del pdto. Hace que su apariencia aparezca como completamente nueva.
De procesos Hace posible que una cantidad dada de pdto. Necesite menos recursos
o inputs.
Tecnologa: Totalidad de los medios que las personas emplean para proporcionar bienestar y
subsistencia humana
Embrionaria n pequeo de empresas.
Emergente menos riesgo pero menor diferenciacin (Ms empresas).
Clave - madurez y reducido riesgo.
De Base no estratgica (todas las empresas la poseen) pero necesaria.
La posicin competitiva de una empresa est estrechamente relacionada con la posicin tecnolgica que
ocupe.

1. 5. 2 HABILIDADES EN LA GESTIN DE LA TECNOLOGA.
Ver tabla 1.7 (pgina 39).

1. 5. 3 GLOBALIZACIN, TECNOLOGA Y COMPETITIVIDAD.
Las empresas globales confan y se apoyan en la innovacin tecnolgica para el desarrollo de sus
habilidades y capacidades. El avance en las telecomunicaciones ha agilizado (bases de datos
compartidas, vdeos interactivos, comunicaciones sin cable, conexin directa entre cltes., socios y
proveedores, correo electrnico, etc.) el proceso de cambio actual, que afecta fundamentalmente a la
coordinacin en el seno de las empresas: las empresas de gran tamao son sustituidas por redes de
pequeas empresas que trabajan coordi nadamente. Los 3 efectos fundamentales de la reduccin de
costes son: sustitucin (aplanamiento de las estructuras jerrquicas), aumento de la demanda (mayor n
de alternativas para los cltes. potenciales) y nuevas estructuras (descentralizacin, reduccin en costes
de inventario y respuesta ms rpida a los cambios de gusto de los consumidores). Para alcanzar un
grado de coordinacin eficiente, que permita competir en una economa global, es necesaria una gestin
a nivel global, buscando un equilibrio entre lo general (infraestructura) y lo particular (gustos de
consumidores, diferencias culturales...) Ver tabla 1.8 (pgina 42). La organizacin del futuro tender a
una estructura con forma de trbol, en la que el ncleo de los trabajadores se ver reducido, cobrando
importancia otros 2 ncleos: el trabajo flexible y la subcontratacin.
aos 60 = estructura piramidal (la informacin, un recurso escaso) .
- aos 80 = niveles intermedios (proliferacin ordenador) de un 35% -> 55%.
- ltima dcada = modelo adhocrtico (videoconferencia, e-mail).
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1. 5. 4 ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS GLOBALES.
Los beneficios derivados de la globalizacin no proceden de las actividades de la empresa en cada uno
de los pases independientemente, sino de la manera en que las actividades de la cadena de valor
conjunta o global son desarrolladas por la empresa en todos y cada uno de los pases:
Estrategia multinacional Empresas globales que se adaptan a las necesidades locales (fuerte
descentralizacin y cartera de inversiones en el extranjero.
global Ventajas en costes por estandarizacin de pdtos. (control ms centralizado en
diseo, marketing, produccin e I+D: normas escritas).
internacional Bsqueda de equilibrio entre delegacin de responsabilidades hacia
subsidiarias y mantenimiento control casa matriz (requiere buena
tecnologa).
transnacional Flujos entre las subsidiarias y con la matriz (piensa global y acta
localmente).
El apoyo de las tecnologas de la informacin es fundamental pero un problema sin resolver, si los
gastos en ella son excesivos al externalizarse parte de las funciones.

1. 5. 5 LA GESTIN DE LA TECNOLOGA.
Obtencin de la tecnologa Desarrollo interno (integracin de la tecnologa: investigacin
formal/informal).
Adquisicin del exterior (complementaria o bsica).
Cooperacin con otras empresas a travs de alianzas estratgicas
(grandes proyectos que requieren fuertes inversiones).
Proteccin de la tecnologa (para su explotacin en exclusiva: Intel y Microsoft) = propiedad industrial:
Proteccin de la invencin: patentes (17 pases europeos/internacional).
Proteccin de marcas: registro.
Proteccin del diseo industrial: modelos o dibujos industriales.
Proteccin del know-how: licencias.
Por otro lado se permite su transferencia (joint -ventures, franquicias,
licencias, contratos de cooperacin tcnica) a cambio de unos royalties, no
sin ciertos riesgos.


1. 6 INTERNACIONALIZACIN.
Razones: bsqueda nuevos mercados, reduccin costes produccin, acceso ms fcil a determinados
recursos.
Motivos: ventaja en costes y tipos de cambio, polticas guvernamentales favorables, economas de escala
(produccin, I+D, distribucin), diversificacin de riesgos, saturacin de mercados globales,
seguimiento de la estrategia de internacionalizacin de sus cltes. o respuesta al ataque de rivales
internacionales
Los resultados se cosechan slo a medio y largo plazo. La estrategia ha de ser gradual y la gerencia juega un
papel decisivo.

1. 6. 1 TIPOS DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.
Estrategia de Exportacin Buena inicialmente: aprovecha el control sobre los canales de distribucin.
Acuerdos de Cooperacin A cambio de royalties: cuando se posee tecnologa avanzada o patentes
pero no estructura interna que permita competir a nivel internacional.
Estrategia Multinacional Conjunto de mercados independientes.
Estrategia Global De bajo costo: se trata de conseguir ventajas en costes frente a los competidores.
De diferenciacin: imagen de calidad a nivel global.
De enfoque: se sirve al mismo segmento dentro de los distintos pases.

1. 6. 2 DIFICULTADES DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIN.
Financieras Plazo ms dilatado que en estrategias locales, fluctuacin del tipo de cambio, variacin de
los tipos de inters.
Comerciales y Logsticas Identificacin y funcionamiento canales de distribucin, usos comerciales
Mayor coste de transporte y coordinacin.
Legales Proteccionismo encubierto, falta de transparencia (legislacin cambiante o poco estructurada).

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1. 6. 3 ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN.
Exportacin ocasional pedidos de cltes. extranjeros.
experimental - comienza la labor de promocin.
regular - agentes a comisin o distribuidores exclusivos.
Establecimiento de filiales de vta. inversiones en diversos pases: marketing.
subsidiarias de produccin - paso a multinacional.
Otras formas de expansin intenacional contratos de larga duracin, joint-ventures, licencias,
franquicias, subcontratacin, capital -riesgo, consorcios.
Los principales problemas son: seleccin de mercados de destino e inversin, revisin de la estrategia
ante cambios, escasez de recursos humanos y financieros, dificultades de coordinacin y control.

1. 6. 3. 1 La empresa multinacional: De la exportacin a la multinacional.
Multinacional = empresa que fabrica (80% valor aadido) en ms de un pas.
Integradas horizontalmente Plantas de la misma lnea de pdtos. En distintos pases,
aprovechando las ventajas competitivas (patentes, economas
de escala).
verticalmente fabricacin de pdtos. Repartidos geogrficamente que sirven de
pdtos. Intermedios de otras plantas: aguas arriba (materias
primas) o abajo ( control cltes.).
Diversificadas negocios independientes localizados en diferentes pases: costes de control y
coordinacin.

1. 6. 3. 2 Estrategia mundial y Ventaja competitiva: La empresa global.
Sectores multidomsticos = competencia independiente en cada pas.
mundiales = compiten internacionalmente.
Configuracin o ubicacin de las actividades Concentracin = economas de escala, mejor
coordinacin, pronunciada
curva de aprendizaje.
Dispersin = costes transporte, comunicacin
o almacenaje, barreras
entrada, diferenciacin prxima
al clte.
Coordinacin = acumulacin conocimientos y
tcnicas adquiridos en l os
distintos pases, pudiendo
transferir al resto los ms
convenientes.
Mientras las estrategias multinacionales son ms convenientes en sectores multidomsticos, las
estrategias globales son ms recomendables en sectores mundiales.

1. 7 DIVERSIDAD CULTURAL.

1. 7. 1 CONCEPTOS CLAVE.
Cultura nacional = conjunto de valores econmicos, polticos y sociales de un pas concreto.
corporativa = cohesin de valores, mitos, hroes y smbolos que han llegado a tener un gran
significado en la gente que trabaja en la organizacin.
Trabajo = formas de relacionarse los individuos de una misma organizacin.
Direccin = habilidades, caractersticas, mtodos de seleccin de los directivos.
Mercados = sistemas de distribucin de los pdtos. en los distintos pases con distinta cultura nacional.

1. 7. 2 ANLISIS DE LA DIVERSIDAD.
En una competencia global, obtendr ventaja sobre las dems la empresa que sepa analizar y sacar
partido de las diferencias.
Individualismo/Colectivismo El 1 prevalece en los pases ricos y el 2 en pases de menor
desarrolllo.
Distancia al poder Modo en que la sociedad acepta y maneja las desigualdades fsicas e intelectuales
entre sus individuos (diferencias en calidad de vida y bienestar). Tener en cuenta al
enviar representantes a pases latinoamericanos o asiticos (mayor o igual rango
que personas con quien negociar). EEUU, Alemania y Holanda: menor distancia.
Orientacin al resultado o a calidad de vida Holanda, Dinamarca, a calidad de vida, mientras EEUU
o Japn valoran resultados.
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Aversin al riesgo Pases ms rgidos e intolerantes.
Orientacin al corto o largo plazo Horizonte temporal de los individuos en la fijacin de sus objetivos
personales y profesionales. Ahorradores (Japn) largo plazo.

1. 7. 3 GERENCIAR LA DIVERSIDAD.
El gerente debe ser flexible, observador y capaz de adaptarse al cambio: se trata de lograr una
organizacin multicultural que pueda operar con xito en diversas culturas, sin imponer una dominante
ni crear barreras entre sus miembros. P.e., se cuidar el lenguaje corporal.
Enfoque etnocntrico Puestos de responsabilidad ocupados por expatriados, ms familiarizados con
la cultura de la organizacin: puede fracasar si no se adapta a la cultura local.
policntrico Responsables locales, familiarizados con el mercado en que se opera.
regiocntrico Puestos de responsabilidad cupados por ciudadanos de la regin en que se
opera.
geocntrico Basado en capacidades de gerentes (no nacionalidad: pueden pertenecer a
terceros pases).
Vas de actuacin para manejar la diversidad:
- Paradigma de la discriminacin y la justicia (=asimilacin) Igualdad de oportunidades: cdigos de
conducta claros y poco ambiguos.
- Paradigma del acceso y la legitimidad (=diferenciacin) Se ensalzan las diferencias culturales
(riesgo de convertir a la empresa en un conjunto de
piezas y de desmotivar a los empleados).
- Paradigma del aprendizaje y la eficacia (=paradigma emergente) Igualdad de oportunidades,
manteniendo el valor de las diferencias. Impone 8
condiciones:
- Lderes que valoren variedad de opiniones y percepciones.
- Lderes que reconozcan las oportunidades de aprendizaje.
- Cultura empresarial que cree expectativa de estndares de
actuacin altos.
- Cultura empresarial que estimule el desarrollo personal.
- Cultura empresarial que estimule la franqueza.
- Cultura empresarial que haga sentirse valorados a los
trabajadores.
- Organizacin con gran capacidad de comprensin.
- Organizacin con estructura igualitaria y no burocrtica.
No basta con tener en cuenta la diversidad en los recursos humanos, sino tambin en los cltes. Y
proveedores e incluso los accionistas. Las mujeres aportan estilos distintos de liderazgo, pero su salario
medio es casi un 30% inferior al de los varones. Las habilidades bsicas para adaptarse a un ambiente
multicultural son: respeto, tolerancia, relaciones, no prejuzgar, personalizar los propios puntos de vista,
empata y persistencia. Todas crean sinergia cultural (=accin combinada cuyo objetivo es incrementar
la efectividad de la empresa, compartiendo percepciones y conocimientos) con las siguientes
condiciones: - absorcin (sntesis, no imposicin)
- reubicacin (adquisicin de informacin)
- cambio estructural/medioambiental (planificado)
- cambio de personal (ambiente pluralista y multicultural)
- cambio de roles (en las nuevas estructuras adhocrticas se requiere mayor cooperacin
entre gerencia y especialistas).





ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 2

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SISTEMA DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA

2. 1 LA CULTURA EMPRESARIAL.
La organizacin burocrtica coordinada mediante la jerarqua y la norma interna, era muy rgida a cambios y
tiene dificultades al aumentar de tamao. Como alternativa, la cultura empresarial relaciona al trabajador no
con su tarea sino con la institucin en la que trabaja = mayor flexibilidad al plantear la asignacin de recursos.
En las empresas burocrticas impera ms el no hagas si no se te ordena que el damos servicio mientras
que la cultura es el carcter (creencias, etc.) y el estilo (diseo, etc.) de una empresa.

2. 1. 1 EL ESTUDIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL.
El clima organizativo, o estilo de la organizacin, apareca ya en la Teora de la Organizacin Social y
Econmica de Max Weber o en la Administration Industrielle et Gnerale (esprit de corps) de Henry
Fayol. Frederik W. Taylor identificaba la prosperidad personal con la de la compaa.

2. 1. 2 ELEMENTOS DE IDENTIFICACIN DE LA CULTURA EMPRESARIAL.
Valores centrales Patrn de comportamiento de todos los empleados:
los directivos cuidan los valores de la empresa
los niveles intermedios toman mejores decisiones
la plantilla interioriza los valores y trabaja mejor
Los valores, si quedan obsoletos, son inadecuados o inamovibles, pueden tambin
ser fuente de problemas.
Entorno general Condiciona la cultura y puede cambiar a sta e incluso a la propia organizacin.
Entorno especfico Usos y costumbres del sector.
Patrones de actuacin Comportamiento tpico del personal.
Normas Reglas de comportamiento y rdto. que deben ser coherentes con los valores centrales.
Smbolos y ritos - Doble funcin: la empresa se identifica con ellos y sirven para diferenciar a la ca.
Diseo Visible en empresas con cultura desarrollada.
Lderes Crean modelos de actuacin, dan imagen de la ca., incentivan a los empleados.
Historia Hechos que marcaron la evolucin de la empresa.
Una vez definido el concepto, hay que crear la cultura, segn un plan estratgico, consistente con los
objetivos (y stos con la misin corporativa), alentando comportamientos, marcando modelos... El
esfuerzo ha de ser continuo en el tiempo. Si la cultura ya existe, procede su anlisis, identificando cada
estrato (concepto iceberg) por medio de:
- Descripcin directa
- Anlisis de documentos
- Cuestionario (a toda la plantilla o a una muestra de ella)
- Observacin de las reuniones, las situaciones y el entorno
- Entrevistas personales
- Otras posibilidades de anlisis.

2. 1. 3 LA NECESIDAD DE CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL.
- Cuando en el entorno se est produciendo un cambio fundamental.
- En industrias altamente competitivas y de cambios frecuentes (culturas inadaptadas al cambio o
competencia, pierden competitividad).
- Cuando la empresa puede ser calificada de nociva o mediocre.
- Cuando la empresa se halla en periodo de expansin.

2. 1. 4 LOS RIESGOS DEL CAMBIO DE CULTURA.
Un cambio en la cultura afecta prcticamente a toda la estructura de la organizacin: un error en su
implementacin puede tener consecuencias fatales ya que el coste del cambio equivale al 50% del de
personal durante el perodo de adaptacin. El coste del cambio a menudo es una barrera para su
realizacin, junto con el tiempo que requiere. Por ello:
- Los argumentos que justifiquen el cambio han de ser crebles, consistentes y elaborados.
- Un error muy comn es no realizar suficiente esfuerzo inversor.
- En algunas circunstancias, intentar el cambio no es aconsejable.
- Aplicando un criterio bsico se pueden distinguir los cambios culturales que conviene hacer de
aquellos de los que conviene huir.

2. 1. 5 CMO CAMBIAR LA CULTURA DE LA EMPRESA?.
Se declaran objetivos (qu cultura implantar), se organizan reuniones para establecer un plan de accin
y especificar herramientas directas (se apoyan en la planificacin) e indirectas (basadas en resultados),
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se anuncian al personal las grandes ideas del cambio (introduccin del concepto) y se difunden
(reuniones, cursos, nuevas normas), momento que resulta ms conflictivo. El cambio puede suponer
varios aos de esfuerzo del equipo coordinador y requiere tcnicas de retroalimentacin para corregir
problemas que surjan: una plantilla motivada es sntoma de xito, mientras que la que sistemticamente
pregunta a sus superiores apunta al fracaso. Dados los riesgos y el coste que entraa el concepto, se
requiere un equipo de profesionales al frente.

2. 2 CONCEPTO DE MISIN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
La misin, los objetivos y la cultura son componentes activos en la gestin empresarial actual y constituyen la
columna vertebral de las activi dades de la organizacin.

2. 2. 1 LA MISIN CORPORATIVA.
Constituye la visin de la direccin estratgica de lo que la organizacin pretende hacer y llegar a ser a
largo plazo. Hay que tener en cuenta 2 factores principales: los negocios actuales (uno, en empresas
simples o puras, o varios en empresas multinegocio, cuya declaracin de misin debe ser amplia como
para englobarlos, adems de clara y concisa) y los futuros ( si tienen poco que ver unos con otros, deber
reformularse la misin para que los incluya) ms los cltes. (de qu tipo son? qu necesidades tienen?
cmo los atiende la empresa?) . La declaracin de la misin se dirige al exterior (imagen) y a todos los
grupos relacionados con la organizacin (es importante motivar a los accionistas) y deben adecuarse
medios y fines.

2. 2. 2 LA CONCRECIN DE LA MISIN EN EL CORTO PLAZO: LOS OBJETIVOS.
La misin contempla a la empresa desde la perspectiva del largo plazo y por tanto no debe marcar hitos a
corto. Igualmente, los objetivos prximos a corto y medio plazo han de ser coherentes con los objetivos a
largo. Tan importante como definirlos correctamente es transmitir la misin adecuadamente a los distintos
niveles de la organizacin, marcando los objetivos a cumplir por cada uno, en trminos exigentes pero a
la vez amables. Los objetivos fijados en sentido ascendente o descendente marcan lo que se ha de hacer
a corto plazo para alcanzar las metas programadas.

2. 3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

2. 3. 1 CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS.
Objetivo es el compromiso formulado por la direccin y transmitido a todos los niveles, en el empeo de
obtener resultados concretos en un periodo de tiempo acotado. La meta o metas globales se dividen en
parciales a travs de planes de accin con unas caractersticas:
- Inmediatez (referidos al presente: metas a nivel individual)
- Mensurabilidad (parmetros concretos que reflejen la productividad y adecuacin de las tareas a
realizar respecto a resultados esperados)
- Temporalmente acotados (relacionados con cambios tecnolgicos o legales o por adecuacin a
diversos mercados)
- Control por superiores jerrquicos
A la hora de fijar objetivos hay que considerar diferentes factores de carcter estratgico: capacidades
distintivas, pdtos./mercados en los que se va a actuar, personal y creacin de valor.

2. 3. 2 CAPACIDADES DISTINTIVAS.
Es uno de los soportes para la obtencin de ventajas competitivas, ya sea va liderazgo en costes o
diferenciacin de pdto., pero la posicin de capacidad distintiva no tiene por qu derivarse en una ventaja
competitiva: slo ser tal si el mercado la percibe realmente. Ningn objetivo fijado tras el anlisis de las
capacidades distintivas puede entrar en contradiccin con la misin establecida. Adems, los cltes. han
de percibir un mayor valor en los pdtos. respecto a la competencia.

2. 3. 3 ENFOQUE PDTO./MERCADO.
La relacin de la empresa con sus cltes. no es casual, se traduce en la adquisicin de pdtos. especficos
en mercados determinados. El estudio de los objetivos basado en la variable pdto./mercado, es
principalmente estratgico: hay que analizar y comprender el mercado, para lo que es una herramienta
muy til la segmentacin estratgica que puede realizarse desde el punto de vista de la oferta o de la
demanda y se compone de 5 etapas:
1 Identificar las claves para desarrollar la segmentacin: pdto. = estndares de calidad, precio;
mercado = dimensin geogrfica, tamao, n
de competidores;
cltes. = poder adquisitivo, clase social.
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2 Desarrollo de una matriz modelo grfico basado en los criterios de segmentacin.
3 Anlisis del atractivo de cada segmento.
4 Establecer las variables que definen la actuacin dentro de cada actuacin La estrategia debe
ampararse en el anlisis y aprovechamiento de estas variables.
5 Especializacin versus diversificacin:
- Fruto de la segmentacin segmentos sin relacin diversificacin.
- Fruto de la segmentacin segmentos poco diferentes especializacin y comparticin de recursos.
Grupo estratgico = conjunto de empresas que siguen una o similares estrategias segn las distintas
dimensiones estratgicas.
Clientizacin = la empresa gira en torno al clte., su razn de ser.

2. 3. 4 RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos empresariales en relacin a stos son: eficiencia (ponderarla) y equidad = percepcin de la
justicia tanto en los procedimientos usados para tomar decisiones en los recursos humanos como en las
propias decisiones (puede ser medida por la proporcin de empleados minoritarios dentro de la empresa,
en comparacin con el porcentaje que existe para ese mismo concepto en el mercado laboral). La
empresa deber integrar tanto la equidad como la eficiencia para que los objetivos logren la aceptacin
del personal. Los objetivos ayudan a regular el esfuerzo en el proceso de planificacin y aumentan la
persistencia. Los planes de accin se establecen como objetivos inmediatos para cada trabajador en
concreto: metas mensuales, semanales e incluso diarias. La estrategia para las personas que forman
parte de la organizacin habr de disearse de acuerdo con la estrategia general para la ca., con las
siguientes opciones: Captacin <-> Desarrollo, Motivacin individual <-> Desarrollo de grupos de trabajo,
Objetivos a Corto <-> Largo plazo. Proposicin de valor al empleado = vnculo entre el individuo y la
organizacin desde la perspectiva del 1 .

2. 3. 5 CREACIN DE VALOR.

2. 3. 5. 1 Direccin basada en la creacin de valor (VBM Value Based Management).
El valor de una ca. se determina mediante la actualizacin de los flujos futuros de caja. Se produce
creacin de valor slo cuando las cas. obtienen una rentabilidad superior al coste de capital
necesario para llevar a cabo la inversin. El mejor estimador de la creacin de valor es la corriente
generada de efectivo. Se considera la ca., o a un futuro proyecto posible, como un medio para la
generacin de flujos de caja y se busca un equilibrio entre el corto y el largo plazo.
Nivel estratgico Las decisiones debern tomarse basndose en el criterio de cunto valor se
crear y destruir (ha de contempl arse a la empresa como un todo).
Nivel tctico - Los recursos disponibles se distribuyen entre aquellos proyectos que resultan
aceptables y originen ms ventajas competitivas, usando como regla de decisin
que el VAN sea positivo. El criterio del VAN permite establecer una jerarqua sobre
los proyectos de inversin a realizar, estando en primeras posiciones aquellos que
se espera generen ms valor y sern los que se realicen.
Nivel operativo Se sita en la base de la pirmide. Las actuaciones se miden en funcin del
beneficio generado (se emplea contabilidad interna o analtica). Las guas de valor
genricas detallan el crecimiento de las ventas, mientras que las unidades de
negocio buscan la mejor asignacin de costes y a nivel operativo se materializan
en actuaciones concretas controlables. Tambin pueden clasificarse las guas de
valor en directas (relacin matemtica con el valor) o indirectas.
Los pasos a seguir en la implantacin del VBM son:
Desarrollo de la estrategia Identificacin y valoracin de alternativas, en los distintos niveles de la
organizacin.
Fijacin de objetivos Basados en las guas de valor clave, asigna objetivos a cada nivel de la
organizacin y compagina objetivos de corto y largo plazo.
Planes de accin y presupuestos En ocasiones interesa sacrificar las ganancias a corto plazo.
Medidas de actuacin Su eficacia depende de: Ajuste de las medidas de actuacin a las unidades
de negocio.
Compatibilizar medidas de actuacin con objetivos
a corto y largo plazo.
Combinar actuaciones financieras y operativas.
Identificar los identificadores para detectar las
desviaciones.
Diseo de la poltica de incentivos.
Control/Retroalimentacin.
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Las empresa que se posicionan fuertemente en mercados con gran potencial de crecimiento futuro,
tendrn mayores posibilidades de generar ms valor (pdtos. estrella). Comparando los valores
obtenidos, se puede determinar qu estrategia aade ms valor a la empresa en esas condiciones de
mercado.

2. 3. 5. 2 Retorno total del accionista (RTA).
Mtodo muy til y exacto del valor generado en el seno de la organizacin (muy utilizado en la
seleccin de las carteras de fondos de inversin), estimado con 3 guas de valor: dividendos,
crecimiento del capital invertido y rentabilidad de las inversiones. Han de estudiarse sus
interrelaciones: la rentabilidad global puede aumentar reduciendo el n de inversiones, el crecimiento
del capital invertido puede conducir a una disminucin de la rentabilidad global de la ca., etc. Tanto el
incremento del ROI (tasa de rentabilidad) como el del capital invertido se reflejan en las ganancias del
capital, mientras que el incremento del RTA a travs del cash-flow libre se produce a travs de los
dividendos. Como en el VBM, se trata de maximizar la creacin de valor para la empresa, fijando
objetivos a corto y l/plazo, asignando recursos a actividades concretas que se controlan con un
sistema de incentivos y compensacin.

2. 4 LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO).

2. 4. 1 FIJACIN TRADICIONAL DE OBJETIVOS.
Los objetivos se determinan por la superestructura y luego se fracciona en subobjetivos para cada nivel
jerrquico inferior. La evaluacin del trabajo de cada persona va en funcin de si ha alcanzado o no los
objetivos fijados. La fijacin de objetivos por los altos directivos se realiza de forma genrica no
operacional. A medida que los objetivos descienden por la lnea jerrquica ganan en claridad
(especficos) pero pierden en unidad e incluso pueden resultar heterogneos al ser interpretados.

2. 4. 2 APO CONCEPTO GENERAL.
Se caracteriza por la participacin en la fijacin de objetivos: sistema en que los objetivos especficos se
determinan de forma conjunta por los distintos niveles de la organizacin, se revisa de forma peridica el
progreso hacia los mismos y se conceden premios en base a dichos progreso. Esta identificacin
conduce a una motivacin superior y mejores resultados. Al igual que la fijacin tradicional, puede evaluar
a los subordinados en funcin de los resultados obtenidos, fomentando as el autodesarrollo y la
autoevaluacin.

2. 4. 3 ETAPAS DE LA APO.

2. 4. 3. 1 Fijacin de objetivos.
El superior se rene con sus subordinados para fijar conjuntamente los objetivos (nomalmente, a 6-12
meses):
- Qu se debe hacer?
- Cmo se van a medir los resultados?
- Cul es la fecha lmite para el logro de los objetivos? (Han de ser a corto plazo)
- Cul es la importancia relativa de los objetivos?
- Cul es la dificultad de los objetivos? (Han de ser factibles y desafiantes y deben ser fijados
participativamente).

2. 4. 3. 2 Instrumentalizacin.
El subordinado es el responsable del logro de los objetivos pero se ve limitado por la disponibilidad de
recursos y la coherencia de su actuacin respecto al resto de la empresa. Para respetar esos lmites,
la instrumentalizacin ha de ser peridicamente establecida, revisada y discutida conjuntamente en
todos los niveles.

2. 4. 3. 3 Evaluacin.
Al final de cada periodo, superior y subordinados evalan logros, estudian causas y fijan objetivos del
siguiente periodo.

2. 4. 4 ELEMENTOS COMUNES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
1 Especificacin de las metas (objetivos tangibles).
2 Toma de decisiones participativa ( cogestin: los trabajadores fijan sus objetivos, no los globales).
3 Tiempo explcito de aplicacin para cada objetivo.
4 Retroalimentacin (identificacin de obstculos y de cmo salvarlos = motivacin para salvar nuevas
dificultades).
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2. 4. 5 PROCESO DE FIJACIN DE OBJETIVOS.
Los altos cargos disponen de una visin global de la empresa, pero los subordinados conocen, con mayor
precisin que aquellos, el trabajo que realizan y por ello sus aportaciones pueden ser muy valiosas.

2. 4. 6 NORMAS PARA EL ESTABECIMIENTO DE OBJETIVOS.
La multiplicidad de objetivos (recomendado, ent re 2 y 5) diluye el impulso necesario para su logro, por lo
que conviene jerarquizarlos, dedicarles tiempo y esfuerzo proporcionales a su inters y delegar los de
menor importancia. Los objetivos establecidos han de ser verificables, factibles y desafiantes. Deben estar
centrados en los aspectos principales del negocio, establecer un periodo determinado para su realizacin
y expresarse por escrito. SMART = especfico, medible, alcanzable, realista y fijable en el tiempo.

2. 4. 7 EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIN.
El director general debe motivar a sus empleados, aceptar sus crticas constructivas, predicar con el
ejemplo, delegar autoridad y atribuciones, alentando el valor de asumir el riesgo. El director general debe
elegir los directivos y mantener un clima adecuado en la empresa.

2. 4. 8 - VENTAJAS E INCONVENIENTES.
Ventajas: - compromiso personal
- clarificacin de la organizacin
- mejora de la administracin
- desarrollo de controles eficaces
Inconvenientes: - desconocimiento de la Administracin por Objetivos (no es tan sencilla como puede
parecer)
- los responsables deben conocer las pautas que necesariamente se han de seguir
- los objetivos deben ser verificables
- centrarse en el corto plazo puede hacer descuidar los objetivos a largo.

2. 4. 9 - CONDICIONES DEL XITO.
- Compromiso organizacional
- Claridad de metas
- Tiempo y recursos
- Diseo a la medida
- Retroalimentacin
- El proceso de revisin.

2. 5 CONFLICTO DE OBJETIVOS.
La organizacin debe ser entendida como un conjunto de grupos (accionistas, directivos, empleados, cltes.,
proveedores, ms gobierno, sindicatos, competencia, comunidades o grupos de presin) tratando de competir
para defender sus respectivos intereses. Los principales conflictos de objetivos son:
- Asignacin de recursos: la falta de comunicacin o entendimiento entre departamentos, proyectos o
programas origina problemas.
- Resultado financiero versus estratgico: b a c/plazo o poltica de crecimiento ( = ms xito a l/plazo).
- Actitud frente al mercado: polticas agresivas = innovacin = ms riesgo.
- Relacin propietario/directivo: una ca. es algo ms que su capital (los accionistas buscan b a c/plazo).
- Relaciones sociales: problemas entre grupos por comunicacin deficiente, diferencias de sexo, religin, etc.
- Dilemas ticos: los principios (sin olvidar la necesidad de resultados) son ms importantes que los objetivos.

2. 6 TEORA DE LA AGENCIA.
Estudia a la empresa como un conjunto de contratos entre los distintos grupos de inters de la organizacin.
Relacin de agencia es el contrato, implcito o explcito, por el que el agente se compromete con el principal a
realizar una actividad o prestar un servicio a cambio de un rendimiento futuro. Problema de agencia =
divergencias entre intereses de diversas partes. Coste de agencia = mecanismos de supervisin y control de
los grupos de inters.

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2. 6. 1 - PROBLEMAS Y COSTES DE AGENCIA.
Asimetra de informacin = Incapacidad de la direccin para revelar a los aportantes de fondos la
verdadera situacin de la ca.
Conflicto entre accionistas internos y externos El control de esta situacin puede ser posible mediante el
establecimiento de una serie de mecanismos:
- Estructura salarial en acciones de la ca., fija o mixta.
- Cambios en el control de gestin toma de control por
parte de un accionista.
- Amenaza de OPA esta vez, en oferta pblica y segn
unas normas.
- Poltica de dividendos Condiciona la cotizacin: ddos.
regulares y extraordinarios, reduccin de nominal,
recompra de acciones, reduccin/ampliacin de capital.
Equilibrio entre reparto de ddo./autofinanciacin.
Conflicto entre accionistas, obligacionistas y acreedores/proveedores de recursos financieros Los
obligacionistas prestan a la empresa un dinero
que recuperarn y les aporta intereses en
funcin de :
- Nivel de riesgo de la empresa
- Expectativa de riesgos futuros
- Estructura de capital actual
- Estructura de capital futuro
- Condiciones del mercado financiero
La probabilidad de insolvencia es directamente
proporcional al ratio de endeudamiento: los
acreedores pueden establecer restricciones en
los acuerdos de crdito buscando proteger sus
intereses (clusulas restrictivas limitando la
libertad de los directivos para endeudar la
empresa).

2. 6. 2 SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS DE AGENCIA.
Se evitan conflictos anticipando el comportamiento de las unidades sociales.
Modelo econmico Considera al individuo como evaluador y maximizador de sus ingresos,
exclusivamente monetarios (c/plazo) sin responder a estmulos como la
moralidad, honestidad o respeto: resultados decepcionantes.
Modelo sociolgico Estudia el comportamiento humano en funcin de su entorno cultural (costumbres,
tradicin): individuos = vctimas sociales. Es incapaz de explicar la evolucin de
los entornos sociales.
Modelo psicolgico Considera al hombre como un ente creativo con preocupaciones y necesidades:
estudiadas en trminos absolutos, no recogen la sustitucin entre bienes en el
comportamiento humano. No describe correctamente el comportamiento humano
porque en algunos individuos no se cumplen sus jerarquas de necesidades.
Modelo poltico Considera a los individuos como agentes perfectos, que buscan la maximizacin del
bien pblico en lugar de su propio bienestar. Los considera agentes perfectos (sin
preferencias propias), evaluadores y maximizadores.
REMM (Modelo de Jensen y Meckling) Los individuos responden de forma creativa a las
oportunidades que el entorno les presenta: no slo se preocupan del dinero, sino de otros factores
como el respeto, el honor, el poder, el amor y el bienestar de los otros miembros de la sociedad.
Los individuos son evaluadores, maximizadores, creativos y tienen deseos ilimitados. Es el modelo
que mejor recoge el comportamiento racional del ser humano.
El Modelo PAMM complementa al REMM y recoge el comportamiento no racional del ser humano.






ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 3

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TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

3. 1 TICA: PRINCIPIOS TICOS.
La tica econmica debe dirigir la razn de las personas que integran la organizacin, para sealar los
objetivos que son preferibles por su dimensin moral. Se engloban en 3 teoras fundamentales:
- Consecuencialista
- Normativa
- Del deber ser
La tica, en tanto que ciencia prctica de carcter filosfico, expone y fundamenta cientficamente principios
universales sobre la moralidad o eticidad de los actos humanos. Los empresarios deben promocionar la tica
de la empresa desde una autorregulacin no corporativista, abierta tanto a la crtica interna como externa. En
este contexto, la opinin pblica crtica juega un papel indispensable.


3. 2 FUNDAMENTOS DE LA TICA EMPRESARIAL.

3. 2. 1 INTRODUCCIN.
Los motivos fundamentales que han impulsado la preocupacin por la tica son:
1 Prdida de la credibilidad depositada en las empresas (tendencia al despido, especulacin financiera,
seguridad o calidad de los pdtos., veracidad de la publicidad).
2 Insuficiencia del derecho.
3 Protagonismo creciente de la empresa en el desarrollo, no slo econmico sino social (proteccin del
medio ambiente).
4 Necesidad creciente de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus
miembros.

3. 2. 2 RAZONES PARA LA TICA.
Ser tico es tan importante como ser rentable. Las razones para que una empresa sea tica pertenecen a
dos categoras:
1 Razones abstractas y personales.
2 Razones econmicas: - Reforzar imagen externa
- Relaciones ms armnicas (cltes., proveedores, empleados) y consiguiente
reduccin de costes.
- Calidad final del pdto.
- La organizacin con personas ntegras tiene un importante activo.
- El prestigio hace que disminuyan los problemas, lo que disminuye costes.
- Los valores ticos del equipo directivo favorecen su liderazgo natural.
- El ambiente de trabajo mejora.
Una conducta tica permite hacer frente a un entorno difcil, reduciendo los costes de coordinacin y, por
tanto, puede convertirse en una ventaja competitiva pero no parece que exista una relacin causal
perfecta entre comportamiento tico y b econmico.

3. 2. 3 TICA Y B EMPRESARIAL.
Respecto al b, se dan 2 posturas diferenciadas: se le considera una magnitud econmica que hay que
maximizar o bien se considera que tambin es importante la forma de obtenerlo. La empresa y la
sociedad interactan. tica empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la
cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin
a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los
valores que sta comparte.

3. 2. 4 COMPORTAMIENTOS NO TICOS Y SU COSTE: ANLISIS COSTE-B.
Comportamientos empresariales no ticos:
- Anteponer intereses empresariales a los de sus cltes., empleados y sociedad en general.
- Incrementar las ventas mediante publicidad engaosa o dumping.
- Normas contrarias que fomentan comportamientos contradictorios en el trabajo y en el aspecto
personal.
- Individuos que abusan de su posicin y poder para conseguir sus objetivos.
- Mayor preocupacin por aparentar comportamientos ticos que por observarlos.
- Miembros de la empresa que hacen ver como objetivos de la firma los suyos.
- Considerar infalibles las opiniones propias o empresariales.
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Para valorar el coste de los comportamientos no ticos se lleva a cabo un anlisis coste/b: beneficios =
mejora de la salud, satisfaccin de los individuos, mayor conocimiento y formacin tcnica y humana,
mayor participacin en el crecimiento econmico o creacin de empleo; costes sociales = dolor o
enfermedad, muertes, insatisfaccin en el trabajo, ignorancia, contaminacin, destruccin de puestos de
trabajo. El problema de hacer este anlisis es que algunos beneficios o costes no pueden ser medidos,
no son predecibles o ni siquiera es claro si son beneficios o costes. Para poder eliminar comportamientos
no ticos es preciso conocer su origen (exceso de presin, oportunidades o actitudes).

3. 2. 5 MODELO DE DIRECCIN TICA.
En una primera etapa, las empresas slo piensan en sus intereses (egosmo), que despus se
transforman en una mentalidad reglada y finalmente en profundos valores y convicciones (autonoma).
Considerando virtudes a los hbitos relacionados con la cultura empresarial y principios a los puntos de
referencia para determinar la influencia sobre la libertad y el bienestar de los dems, se distinguen:
Hacia dentro de la organizacin Virtudes Verdad y confianza entre los empleados
Respeto a la diversidad
Adecuado sistema de incentivos y recompensas
- Principios Derecho de los empleados a la privacidad
Seguridad en el trabajo
Contraprestacin justa
Hacia fuera Virtudes Honestidad en administradores, cltes., inversores, sociedad y medio ambiente
Principios Calidad y seguridad del pdto. ofrecido en el mercado
Justicia con los inversores
Responsabilidad social
El proceso de decisin, basado en slidos principios ticos puede desagregarse en las siguientes fases
(5D): Describir (elementos clave de la situacin), Discernir (intereses, derechos, deberes o virtudes),
Exponer ( = Display de las principales opciones), Decidir (la mejor opcin) y Defender (la eleccin).


3. 3 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Si la tica establece los principios que definen las actuaciones, la responsabilidad social se preocupa por las
consecuencias que esas actuaciones empresariales pueden tener sobre la sociedad en general o ciertos
grupos en particular. La organizacin tiene la obligacin de actuar responsablemente, aunque Friedman, en
Capitalismo y Libertad, asegurase que su nica responsabilidad era maximizar el b. Dricker, en los 80,
empez a abogar por la responsabilidad social de la empresa: en el enfoque socioeconmico, los
administradores siguen buscando maximizar el b pero a largo plazo (transformar los problemas y
necesidades sociales en oportunidades de negocio rentables), tratando de lograr que para la empresa sea
rentable solucionar problemas sociales. Pava y Krausz establecen 4 criterios para determinar la legitimidad de
la responsabilidad social: grado de conocimiento del problema, nivel de responsabilidad directa de la
empresa, grado de consenso de todos los grupos sociales y relacin con el resultado econmico, pero en la
prctica difcilmente se dan todos a la vez. Los defensores de la responsabilidad social sostienen que el
mercado valora a la empresa responsable y, a largo plazo, las acciones aumentan de valor. Conviene
recordar, sin embargo, que sin b no se puede ser socialmente responsable.

3. 3. 1 CATEGORAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Obligacin social No violar la ley.
Reaccin social La empresa es socialmente responsable si responde a las exigencias sociales de
ciertos grupos, es decir, se adapta a lo que la sociedad demanda sin esperar a que lo
exija una ley.
Sensibilidad social Si buscan establecer verdades ticas con independencia de la moda social del
momento.

3. 3. 2 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL.
Las empresas multinacionales han de establecer un pluralismo tico: p.e. en EE.UU casi todas las
empresas tienen un cdigo tico, se han incrementado las penas por delitos ecolgicos, los
consumidores estn ms atentos al comportamiento de las empresas, el acoso sexual est tipificado
como delito y las instituciones pblicas velan ms por los mercados financieros. Sin embargo, el
creciente grado de globalizacin est generando una homogeneizacin de necesidades y gustos que
parece apuntar a una futura unidad tica.



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3. 3. 3 LA ADMINISTRACIN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Segn Etang, tanto si las acciones sociales son reactivas (reaccin social) como si son anticipativas
(sensibilidad social), se pueden obtener mayores logros si se planifican: - Anlisis del entorno
- Formulacin de la estrategia
- Implantacin de la estrategia
- Control estratgico.
En definitiva, los valores ticos colocan a la empresa en una posicin de ventaja competitiva.

3. 4 MEDIDAS PARA FOMENTAR ACTITUDES TICAS: CDIGOS TICOS.
La alta direccin puede: - Demostrar una conducta tica (ofrecer modelo de conducta y establecer tradicin
de integridad)
- Desarrollar una visin tica (reas grises: la formacin disminuye riesgos)
- Emitir un compromiso formal (actitud firme ante dilemas ticos)
- Arbitraje en conflictos ticos (arbitrando, imponiendo castigos)
- Establecer criterios de actuacin (controles de cumplimiento claros y realistas)
- Recompensar logros ticos (medidas disciplinarias, comits de vigilancia, sistemas
de evaluacin).
Adems de la alta direccin, el resto de personas y grupos tambin deben estar claramente comprometidos,
por ejemplo con la implantacin de un cdigo tico, o cdigo de conducta interno.

3. 4. 1 EL CDIGO TICO.
Cdigo de comportamiento que establece los valores, creencias y normas de conducta que definen la
organizacin y forman parte de su cultura = proyecto de empresa que recoge las lneas bsicas a seguir.
A travs de su cultura, la empresa estimula la disciplina a travs de las reglas de empresa y el liderazgo
fomenta la participacin en una tarea comn: segn Nystron, la alta direccin de la organizacin
determina el clima tico de sus empleados. Los principios ms incluidos son:
1. Operar de acuerdo con las leyes
2. Actuar siempre como lo hara un buen ciudadano
3. Como multinacional, pensar global, nunca localmente
4. Ser razonable y pragmtico
5. Ofrecer las mismas oportunidades a los trabajadores
6. Actuar de forma equitativa y justa ante todos los agentes, aunque no sea expresamente requerido por
la ley.

3. 4. 2 LEY Y CDIGO TICO.
Sancionan si no se cumple lo que en ellos se indica. Aunque las sanciones de los cdigos ticos suelen
ser meramente indicativas, a menudo las sanciones informales tienen una mayor repercusin en la
organizacin que las de tipo econmico. Pero est claro que legalidad y moralidad no coinciden en todas
las ocasiones.

3. 4. 3 CARACTERSTICAS Y CONTENIDOS DEL CDIGO TICO.
Un cdigo tico, correctamente elaborado, no debe limitarse a dictar normas o principios sino que debe
tener un cierto estilo pedaggico y explicar las consecuencias de cada regla. Sus caractersticas
principales son: - Tener en cuenta las necesidades del momento y lugar
- Ser realista, breve, conciso y claro
- Hacer referencia a las virtudes humanas
- Explicar el porqu y el para qu de cada principio
- En l debe prevalecer el bien comn sobre los intereses personales
- No debe ser un modo de ocultar las verdaderas actuaciones o principio de la empresa.
Todo cdigo tico debe elaborarse teniendo en cuenta dos aspectos: objetivos de la empresa y las
caractersticas del entorno en que sta acta. En l se distinguen 3 componentes:
- Filosofa empresarial (objetivos)
- Cultura empresarial (valores y normas)
- Poltica empresarial (estrategias y estructura organizativa).

3. 4. 4 FUNCIONES DEL CDIGO TICO.
. Reforzar la cultura empresarial corporativa de la empresa
. Presentar al mercado y a la sociedad en general la empresa y sus objetivos
. Determinar las lneas de actuacin de la empresa con cltes., proveedores y competidores
. Reafirmar la credibilidad social de la empresa
. Acercarse al clte. Tratando de satisfacer sus necesidades y satisfacerlas de forma ptima
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. Recoger el compromiso de la empresa en lograr satisfacer los intereses de todos los grupos
. Presentar los valores y principios bsico en los que la empresa basar todas sus actuaciones, a nivel
externo e interno
. Eliminar incertidumbres para orientar todas las decisiones en los distintos niveles de la organizacin.

3. 4. 5 PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS.
Los cdigos ticos no pueden ser considerados simplemente como un conjunto de estndares que los
empleados van a percibir. Los programas de formacin son esenciales para que los trabajadores
entiendan el cdigo como suyo. Adems del cdigo se establecen programas adicionales:
- Cdigos adicionales escritos de carcter interno
- Seminarios peridicos sobre temas ticos
- Programas especficos sobre relaciones con cltes., proveedores, competidores o distribuidores
- Establecer requisitos que condicionen los nombramientos de altos cargos
- Crear un defensor de la tica que: - Evale las actuaciones de la empresa
- Acte como mediador
- Sea independiente de la direccin para adquirir la confianza de todos
- Estrategias y planes operativos con base tica
- Formacin de la direccin en materia de responsabilidad social
- Contratar abogados y consultores para que garanticen actividades ticas.


3. 5 EL BALANCE SOCIAL.

3. 5. 1 INTRODUCCIN.
La legislacin actual no exige la redaccin de unas cuentas sociales y hay escasez de obras y artculos
publicados hasta la fecha: el trmino balance social designa lo que en realidad constituye una
presentacin de las cuentas sociales.

3. 5. 2 CONCEPTO DE BALANCE SOCIAL.
Sistema de informacin empresarial que refleja la relacin que mantiene la empresa con la sociedad, con
su entorno y con sus grupos internos y externos al objeto de proporcionar una informacin transparente
de todas las aportaciones que preste a la sociedad. El S.I. ser ntegro si:
- Refleja el conjunto de aportaciones econmico-sociales que ofrezca la empresa a la sociedad
- Comprende globalmente los vnculos entre empresa, sociedad y economa
- Refleja las estructuras de los diferentes grupos internos y externos que componen la empresa
- Constituye un sistema de gestin que ofrece una informacin ms adecuada a la realidad de los
procesos empresariales.

3. 5. 3 ORIGEN Y EVOLUCIN HISTRICA.
El debate sobre la responsabilidad social de la empresa y la multiplicidad de opiniones con respecto al
desarrollo tcnico de concepto han resultado decisivos en la evolucin del pensamiento sobre la
presentacin de cuentas sociales. Los planteamientos sobre el balance social se orientan hacia:
- Costes sociales
- Valoracin de los recursos humanos
- Anlisis coste/b
- Elaboracin de inventarios
- Estudio de los indicadores sociales
- Desarrollo de un informe sobre todas las actividades de la empresa
- Elaboracin de un sistema de objetivos empresariales

3. 5. 4 PRINCIPIOS GENERALES EN LA ELABORACIN DEL BALANCE SOCIAL.
- Debe recoger las reas ms relevantes de la relacin empresa/sociedad
- los costes y beneficios de cada una de esas reas
- diferenciar entre aquellas prestaciones realizadas por la empresa en virtud de exigencias legales
de las totalmente voluntarias
- Debe posibilitar la comparacin en distintos momentos de la realidad que representa
- presentar una lista de costes y beneficios asociados a todas las prestaciones que realice la
empresa.
Por analoga con los principios generales de contabilidad, respetar los de veracidad, integridad, claridad,
comparatividad, precaucin y economicidad.

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3. 5. 5 ESTRUCTURA DEL BALANCE SOCIAL.
La cuenta de Resultado Social recoge 4 reas diferenciadas: Saldo social para el personal, para la
comunidad, para el pblico en general y para cltes.
Para las empresas francesas, la legislacin impone 4 partes: I Estado de los trabajadores de la empresa
II - Movimientos del personal
III- Medidas adoptadas a favor del empleo
IV- Informacin sobre formacin del personal

3. 5. 6 QU SON LOS COSTES SOCIALES?.
Los requisitos exigidos a los costes sociales para que puedan ser analizados y determinados en el
balance social son: 1 Que pueda ser medido el consumo del bien, a nivel cualitativo y cuantitativo
2 Que el coste surja por el consumo de una actividad o producto
3 Que se valoren los consumos realizados.

3. 5. 7 QU SON LOS RESULTADOS SOCIALES?.
- Social Program Approach: actividades extraordinarias, no empresariales propiamente dichas, que presta
la empresa a la sociedad
- Constituent Impact Approach: todos los costes y utilidades sociales asociados a las actividades de la
empresa = resultado social
Habitualmente el resultado social se concreta como valor output coste input.

3. 5. 8 AUDITORA SOCIAL.
Actividad de revisin y verificacin de las cuentas sociales presentadas por la empresa. Es un medio para
verificar el grado de cumplimiento del plan social.


3. 6 DILEMAS TICOS.
Surgen en el momento en que la aplicacin de la tica puede conducir a resultados diferentes, a resultados
menos beneficiosos o menos deseados, por lo que el decisor se plantea emplear o no los principios ticos
propios, en los que confa y cree, porque puede hacer peligrar la consecucin del objetivo. Estos dilemas
pueden presentarse en la relacin de la empresa con el entorno que la rodea, con los distintos grupos de
inters y por supuesto en el seno de la misma y ms concretamente en las relaciones personales que se
presentan en todo tipo de organizacin.
Fuentes de conflicto son los intereses contrapuestos entre los diversos grupos presentes en la organizacin
(accionistas, proveedores, competencia, cltes. ), la comunicacin externa y/o publicitaria, el trato y
relaciones humanas que se producen en el mbito interno de la empresa, el impacto medioambiental y el
desarrollo de las comunicaciones. Las leyes y la tecnologa no son suficientes para resolverlos y debern
internalizarse normas de comportamiento para las interacciones on-line. La tica de las comunicaciones en
las redes electrnicas puede basarse en los siguientes principios: respetar la privacidad y los derechos de
propiedad de otros, y respetar tanto a los individuos con los que se establece de modo directo la
comunicacin, como a aquellos que se vean afectados indirectamente.

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 4

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EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS

4. 1 INTRODUCCIN
Cmo se ejerce el poder de decisin en las grandes sociedades que cotizan en bolsa.


4. 2 LA GRAN SOCIEDAD COTIZADA: RASGOS QUE LA DEFINEN
- Dimensin destacada (=legislacin complementaria especfica)
- Prestacin de actividades o servicios pblicos esenciales o de alto valor estratgico (regulacin ad hoc)
- Cotizacin en Bolsa (medio de captar el ahorro heterogneo de un colectivo de inversores)
- Cabecera de un grupo empresarial
- Permanente vigilancia estatal (el Estado interviene en mayor o menor grado).
Concurren un conjunto variopinto de intereses: accionistas, grupo societario, acreedores, potenciales
inversores, trabajadores, Admn. Pblica, consumidores, etc.
Dimensin destacada Su gran masa accionarial se destaca por su absentismo suelen ser gobernadas
por grupos de control (accionistas no mayoritarios que obtienen delegaciones de
votos).
- En el futuro, los fondos estn llamados a ser las grandes protagonistas del poder de
decisin en las grandes sociedades cotizadas.
- El convenio colectivo se erige en instrumento hegemnico en la determinacin de las
condiciones de trabajo.
Prestacin de actividades o servicios pblicos esenciales o de alto valor estratgico El Estado se vuelve
regulador, interventor y competidor: Comisin Nal.
Mercado Valores, Bco. Espaa, Comisin de
Ordenacin del Sistema Elctrico Nacional
Cotizacin en Bolsa La legislacin del Mercado de Valores incide sobre la normativa bsica (Ley de
Sociedades Annimas + normativa especfica administrativa de los sectores
regulados). Los administradores de las sociedades cotizadas espaolas responden
de sus actos en las esferas civil, administrativa, fiscal, y penal, considerando que el
administrador es un profesional de la gestin de intereses ajenos y que, como tal,
debe responder profesionalmente.
Cabecera de un grupo empresarial Holding clsico o financiero que agrupa a distintas sociedades filiales o
participadas.
Permanente vigilancia estatal El Estado se reserva un protagonismo singular en el fenmeno universal y
reciente de la privatizacin de empresas pblicas y no se resigna a perder del
todo el control de las sociedades estratgicas (estabilizando el accionariado y
la reserva de poderes exorbitantes). Para evitar que las empresas
privatizadas caigan en manos extranjeras, se reserva la autorizacin de las
grandes operaciones societarias (accin de oro) y disciplina al accionariado
(ncleos duros = empresas a las se ceden tramos importantes de acciones
con el compromiso de que no las enajenarn). Se ha criticado que esta
introduccin de grupos de control y la introduccin de acciones privilegiadas
rompe el principio bsico de igualdad de los accionistas y que el
proteccionismo anquilosa las estructuras de gobierno societario. La
privatizacin realmente consiste en transferir la capacidad soberana de
gestin y decisin, dejndola a cubierto de servidumbres polticas.


4. 3 LA DIVISIN DE PODERES EN LAS SOCIEDADES COTIZADAS.

4. 3. 1 EL RGANO ASAMBLEARIO: LA JUNTA GENERAL.
El rgano decisorio se ha desplazado hacia los administradores, en detrimento de la Junta Gral., creando
una separacin entre propiedad y poder, compensada con un sistema de responsabilidad ms riguroso:
los estatutos de las sociedades cotizadas suelen prever medidas de blindaje, para que las Juntas Grles.
no escapen al control del grupo que ejerce el poder de decisin, como dificultar que sean convocadas a
iniciativa distinta a la del Consejo, exigir un quorum mnimo o que no puedan alcanzarse acuerdos sin un
mnimo de votos, siempre superior a la mayora simple legalmente exigida. Las luchas por el control se
manifiestan en el mercado de las OPAS (ofertas Pblicas de Adquisicin) o las sustituciones en los
grupos societarios de control para posibilitar grandes procesos de fusin. La OPA hostil, el intento de
desplazar a los administradores del gobierno de una sociedad, se considera atentatorio a unos valores
compartidos entre el empresariado. El excesivo intervencionismo institucional y financiero, el tratamiento
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fiscal de las operaciones que encarece las inversiones, el excesivo proteccionismo jurdico y la postura
poco eficaz de los Tribunales respecto al grado de libertad de las transacciones en Bolsa impiden la
existencia de un mercado de control societario dinmico, de modo que el poder real no reside en la Junta
General sino precisamente en el grupo de control presente en el rgano de administracin.

4. 3. 2 EL PODER EJECUTIVO: EL CONSEJO DE ADMN. Y SUS RGANOS DELEGADOS.
El poder societario ha basculado a favor del rgano de admn., que se desdobla en un rgano de
vigilancia y otro de direccin = sistema dualista propio del derecho alemn. Nuestro sistema monista slo
contempla el Consejo de Admn. El desplazamiento de poder ha sido motivado por:
- Excesivo n de miembros de las Juntas
- Diferente dedicacin a la sociedad
- Distinto grado de conocimientos e informacin del
negocio
- Distinto peso especfico
Es el distinto grado de informacin posedo el que modula la responsabilidad de cada administrador. La
figura del insider trading es funcin del uso indebido de informacin privilegiada. Para descargar de
funciones al Consejo se delegan en rganos ms reducido, mejor informados, que se renan con ms
frecuencia y cuyos miembros estn especialmente capacitados, bien por su conocimiento del negocio,
por su representatividad o por su capacidad de interlocucin:
- El Consejo
- La Comisin Delegada
- El Consejero Delegado
- El Presidente del Consejo
- El Vicepresidente o Vicepresidentes
- El Secretario
- El Vicesecretario
- El Letrado del Consejo
- El primer ejecutivo
El rgano de Gestin o Direccin tendra un Presidente y varios Consejeros en n necesariamente
reducido, no superior a 5. El Presidente del Consejo de Admn. Ser Presidente de la compaa y su
misin no ser votar sino vetar los acuerdos que considere perjudiciales. El Consejo de Admn. (no ms
de 10 12 personas) tendr en general una funcin de control del rgano de Direccin. Sus miembros
propondrn los nombramientos de los rganos de Direccin y podrn suspender las funciones de
cualquier miembro del rgano de Direccin, nombrando un suplente. La mayor parte de los Consejeros
debern dedicarse plenamente a estas labores y el resto ofrecern una dedicacin suficiente.

4. 3. 3 - EL RGANO CONSULTIVO: LOS LMITES DE MBITO INTERNO
Los integrantes del Consejo se distribuyen en Comits especializados, comits especficos, compuestos
de Consejeros y Directivos. La poltica extranjera suele proponer 3 comits: de Nombramiento de
Consejeros, de Remuneraciones y de Auditora, ste especialmente relevante (las sociedades que
cotizan en la Bolsa de NY vienen obligados a establecerlos) y encargado tambin de revisar la opinin de
los auditores independientes, renovacin o sustitucin de stos, evaluacin del personal clave, etc.


4. 4 EL RGANO DE CONTROL: LOS AUDITORES DE CUENTAS.
La gran sociedad cotizada, tanto por imperativo de la Ley de Sociedades Annimas como por disposiciones
especiales, viene obligada a que sus cuentas anuales e informe de gestin sean revisados por Auditores de
Cuentas independientes a los que se somete a las mismas responsabilidades que los administradores. Pero,
al ser designados por el Consejo, su independencia puede quedar comprometida y su primitiva actividad de
auditora ha quedado prcticamente estancada, mientras que la de consultora est registrando un
extraordinario crecimiento. El informe de auditora es siempre un informe a posteriori, a diferencia del control
continuo que puede ser ejercitado a travs de un buen sistema de auditora interna. En muchas ocasiones el
Consejo decide entre alternativas de presentacin de cuentas, normalmente unas conteniendo observaciones
de auditoras y otras sin excepcin alguna. El auditor slo responde frente a la sociedad que le ha cont ratado,
es decir, frente al cliente que le paga, no respecto a los accionistas individualmente considerados, ni los
inversores, ni los acreedores ni otros terceros en la legislacin inglesa, mientras que en la nuestra tambin
tiene responsabilidad contractual frente a los accionistas y dems interesados (acreedores, cltes., inversores,
etc.).



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4. 5 LOS SISTEMAS DE ADMN. SOCIETARIA EN LOS PRINCIPALES PASES INDUSTRIALIZADOS.
Camina hacia una mayor transparencia de la gestin y mayor exigencia de responsabilidades. Aunque cada
pas tiene su propio sistema, a escala mundial se lucha por la obtencin de capitales extranjeros. Se
distinguen dos sistemas bsicos de control: externo, ejercido por el mercado y los organismos reguladores
(tpico de pases anglosajones, muy desarrollados en mercados financieros) y control interno, basado en una
serie de mecanismos, fundamentalmente el voto, y rganos al frente de los cuales est el Consejo de Admn.
(sistema propio de Alemania y Japn, que prefieren las estrategias a largo plazo). El control externo es ms
flexible y con mayor capacidad de respuesta pero inclina las inversiones hacia el corto plazo. El control
interno es ms barato pero se adapta peor a entornos cambiantes (=ms apropiado para sectores maduros,
con alto grado de consenso). Pretender un sistema mixto es una quimera. En EEUU la figura clave es el
principal ejecutivo. En Alemania (leyes de cogestin) el rgano de direccin predomina claramente sobre el
de vigilancia. En Japn (sistema Keiretsu), el Consejo es una extensin de la Direccin: las empresas y las
instituciones financieras cruzan sus particiones en un entramado casi inexpugnable. La eficacia de un sistema
de gobierno societario va indisolublemente unida a las culturas empresariales propias de cada pas: el modelo
que funciona en uno puede ser un rotundo fracaso en otro.

4. 6 EL MOVIMIENTO DE REFORMA.
Grupo de los 7: EEUU, Canad, Japn, UK, Alemania, Francia e Italia.

4. 6. 1 - GRUPO DE LOS SIETE
Toda administracin societaria, para que sea verdaderamente eficaz, ha de lograr un adecuado equilibrio
entre disponer de una Direccin fuerte y las correlativas exigencias de responsabilidad. Todo sistema de
admon. societario ha de realizar 3 funciones: las de Representacin, Direccin y Vigilancia. Ha de
distinguirse ntidamente entre directivos y administradores, exigindose a stos mayores
responsabilidades para que controlen mejor a los primeros. Se fomenta la constitucin de 3 comits
bsicos: Auditora, Nombramiento de Consejeros y Remuneracin de consejeros y directivos. Los
Consejos cuentan con 3 clases de consejeros: ejecutivos, independientes y profesionales, escogidos
stos por los inversores institucionales y cuyos previsibles conflictos con los ejecutivos sern resueltos
por los consejeros independientes. El Comit Cadbury, en su Code of Best Practice, seala que la
autorregulacin es preferible a la imposicin legal e insiste en la presencia de consejeros no ejecutivos,
posibilidad de acudir los Consejeros al dictamen de expertos independientes, control de remuneraciones
y un Comit de Auditora. En Francia surgi el Informe Vienot. Mientras en EEUU hay una profunda lnea
divisoria entre banca e industria, la banca es omnipresente en las grandes sociedades alemanas y
japonesas. La competencia internacional exige a la Direccin un mayor grado de responsabilidad y la
globalizacin impone en los Consejos representantes de inversores, suministradores y cltes.
internacionales. Las amenazas de tomas de control han obligado a las compaas a que sus Consejos
vigilen ms estrechamente las operaciones de la Direccin, arropndose con medidas de todo tipo. Se
prev un acercamiento entre sistemas y universalmente se reconoce mayor transparencia informativa en
la evolucin de la gestin societaria y mayor exigencia de responsabilidades a los Consejos, incluso a
expensas de la autonoma de la Direccin.

4. 6. 2 INCIDENCIA EN ESPAA
Stakeholders = proveedores, cltes., consumidores / Shareholders = accionistas.
El Consejo se convierte en un coste prescindible, una Cmara de Asentimiento, pasiva, por culpa de
algunos defectos (desconocimiento, por parte de los accionistas minoritarios, de sus derechos, libertad
absoluta del Presidente, demasiados Consejeros demasiado remunerados). Un documento del Crculo
de Empresarios seala los factores que impulsan a replantear el funcionamiento de los Consejos
(insatisfaccin de accionistas por la actuacin de los directivos, controversias pblicas en torno a los
niveles y forma de retribucin de los Consejeros, rechazo de la opinin pblica a determinadas
prcticas..) concluyendo que se impone un reforzamiento del papel del Consejo de Admn. En la vida de
la empresa, evitando su actual falta de eficacia (slo corrobora las decisiones de la Direccin) y propone
2 vas para conseguir la transformacin: autorregulacin o cambios legislativos. Un Comit de Expertos
sera muy recomendable y, para que las empresas espaolas sean competitivas, necesitan Consejos de
Admn. eficientes.



ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 5

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ESTRATEGIA COMPETITIVA: ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECFICO

5. 1 INTRODUCCIN
El objetivo ltimo de la empresa es lograr resultados superiores a los de sus competidores de manera
continuada. Para ello busca una caracterstica diferenciadora que le permita alcanzar una posicin de
superioridad sobre sus competidores (ventaja competitiva) y para que sea sostenible precisa un proceso
continuo de revisin de la estrategia, estudiando los productos y mercados (entorno general y especfico) en
los que la empresa compite o puede competir (matriz de estudio de costes del pdto. o servicio, cadena de
valor individual y en sus relaciones), analizando a los competidores, pdtos. sustitutivos, posibles nuevos
entrantes en el sector e incluso cltes. y proveedores de la empresa (cinco fuerzas sustitutivas, segn Porter).
Para ayudar a elegir la estrategia que desemboca en la consecucin de la ventaja competitiva, se estudian
las mutuas influencias de los competidores con las teoras de juegos. Las estrategias genricas consisten
en la seleccin por parte de la empresa de una posicin de ventaja en el mercado difcilmente atacable por la
competencia (de costes, de diferenciacin = pdtos. percibidos como superiores, difcilmente copiables y sin
sobrecoste, o de enfoque = subconjunto del mercado al que se suben los precios sin subir los costes)
combinada con ventajas de costes y de diferenciacin. Las estrategias basadas en habilidades (nuevos
pdtos. en poco tiempo, alianzas o integracin de empresas adquiridas) se adapt an al mercado obteniendo
mayores beneficios, manteniendo alto grado de motivacin del personal.
Perfil estratgico Instrumento de anlisis del entorno que lista los factores claves de ese entorno, valora la
posicin de la empresa y la compara con la lder para despus mejorar su posicin
competitiva en los factores claves.


5. 2 HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL ANLISIS

5. 2. 1 ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL.
Variables de entorno general - El entorno general cambia continuamente y para no perder la ventaja
competitiva, hay que anticiparse con tcnicas de anlisis adecuadas,
conforme a los recursos de que dispone la empresa, que identifiquen las
variables a analizar, los objetivos de la empresa, la funcin que
desarrolla y el sector en que se ubique.
Vigilancia del ambiente como filtro de informacin: mtodos para evaluar el ambiente - El perfil estratgico
permite identificar las oportunidades y amenazas que
surgen del entorno general en el momento actual pero
no hay que olvidar que el cambio futuro puede hacer
peligrar el largo plazo.
A TCNICAS DE MODIFICACIN DEL AMBIENTE
Modelos economtricos Representaciones simplificadas de la realidad que permiten analizar
empricamente los aspectos fundamentales de una decisin (gran
precisin en predicciones: muy empleada).
Modelos estocsticos Determinan la probabilidad de un suceso en un periodo temporal concreto.
B TCNICAS DE PRONSTICO
Tcnicas de previsin Para conocer el comportamiento de las principales variables del entorno en
un futuro a partir de la evolucin estable de las mismas en el tiempo.
Anlisis de series temporales Si se dispone de datos histricos de una
variable y las relaciones de sta con otros
factores son claras y estables.
Extrapolacin - Trata de conseguir el mejor ajuste de una curva a partir de
unos datos que sern extrapolados.
Modelos de regresin Representacin simplificada de la realidad y anlisis
de las relaciones entre variables por mtodos
estadsticos.
Tcnicas prospectivas Mtodo de los escenarios Representacin hipottica de la realidad que
recoge las variables clave en su evolucin y
las relaciones existentes entre ellas.
- Mtodo Delphi Se solicitan sistemticamente opiniones a un grupo de
expertos, prescindiendo de la discusin abierta.
C TCNICAS DE ESTIMACIN DEL IMPACTO
Anlisis del Impacto Cruzado Matriz: filas = sucesos + columnas = impacto del suceso en los
dems.

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5.2. 2 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO.

5.2.2.1 ANLISIS DE LA INDUSTRIA: DELIMITACIN
Criterio de mercado Empresas que ofrecen pdtos. o servicios capaces de satisfacer las necesidades
de los individuos prcticamente de la misma forma.
Criterio tecnolgico Empresas que utilizan procesos productivos semejantes aunque los pdtos.
finales no sean sustitutivos entre s.
Factor clave de la produccin Materias primas, mano de obra, tecnologa y capital.
Etapa de ciclo de vida de la industria Fases iniciales: crtica la capacidad tecnolgica
- Mercado maduro: reduccin de costes (ms empresas son
comparables)
- Declive del mercado: slo atractivo para empresas de muy
bajos costes o muy diferenciadas.

5.2.2.2 CADENA DE VALOR
Creacin de valor = mercado dispuesto a pagar ms de lo que el bien o servicio cuesta.
Actividades primarias Directamente implicadas en el proceso productivo: - Logstica interna
- Produccin
- Logstica externa
- Ventas y Marketing
- Servicio post-venta
Actividades de apoyo Sirven de soporte a las primarias y garantizan el normal desarrollo del ciclo de
produccin: - Infraestructura de la empresa
- Direccin de recursos humanos
- Investigacin y Desarrollo de Tecnologa
- Aprovisionamiento
Las actividades interrelacionan entre s (eslabones horizontales). Tambin pueden ser fuente de
ventajas competitivas las interrelaciones con el sistema de valor completo al que pertenece la
empresa (proveedores, cltes., etc.).

5.2.2.3 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Modelo que permite conocer el b potencial de la industria en trminos de rentabilidad a medio y largo
plazo.
Intensidad de la competencia actual Tasa de crecimiento de la industria (industrias maduras =
exceso de capacidad)
- Peso de los costes fijos en el valor total del negocio
- Grado de diferenciacin de los pdtos.
- Grado de concentracin y equilibrio entre los competidores
- Costes de cambio de proveedor
- Barreras de salida
Competidores potenciales Economas de escala
- Efecto experiencia y aprendizaje
- Lealtad de los cltes.
- Necesidad de tecnologas especficas
- Necesidad de capital
- Acceso a canales de distribucin
- Polticas gubernamentales
- Aranceles y restricciones comerciales
La reaccin ante la amenaza de un nuevo competidor puede revestir
formas diversas, como pasividad, movimientos amenazadores o
movimientos defensivos.
Pdtos. sustitutivos Slo existe amenaza si los precios y las prestaciones de los pdtos. sustitutivos
estn equilibrados
- Los costes de cambio de un pdto. a otro incluyen los de formacin de los
empleados y el tiempo.
Poder negociador de los compradores Circunstancias que convierten a los compradores en un
grupo poderoso: - alto grado de concentracin
- no existe diferenciacin entre los pdtos.
que compran
- costes bajos por cambiar de proveedor
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- amenaza real de integracin hacia
atrs de los compradores
- disponibilidad de informacin fiable y
completa sobre mercado proveedores y
mercado.
Poder negociador de los proveedores Ms fuertes si: - los cltes. son numerosos y poco organizados
- venden sus pdtos. a distintos sectores
- ofrecen un producto esencial para los
compradores
- ofrecen pdtos. diferenciados
- los costes de cambiar de proveedor son
altos
- existe amenaza real de integracin hacia
delante de los proveedores.
Crticas al modelo de Porter Segn Hax y Majluf: - Existen diferencias considerables en el nivel de
rentabilidad de las empresas competidoras en
una determinada industria
- No todas las fuerzas tienen la misma potencia
- La estructura de la industria es de naturaleza
dinmica.

5.2.2.4 INTERACCIN COMPETITIVA (PARTS = Players, Added Value, Rules, Tactics, Scope)
Ante la necesidad de una herramienta analtica que permita prever las consecuencias derivadas de
las decisiones competitivas, se usa la teora de juegos, con los siguientes componentes:
Jugadores Cltes., proveedores, competidores y complementador (jugador que hace que los cltes.,
poseyendo su pdto., valoren ms el nuestro)
Red de valor Esquema de relaciones entre agentes del juego (y los de otros juegos = red de valor
ampliada)
Funcin de resultado Expresin que asocia a cada posicin final del juego los resultados de los
jugadores
- Valor aadido diferencia entre el valor del juego cuando participamos en l y
cuando estamos fuera del mismo.
Existen unas reglas y un mbito de juego preestablecidos y las percepciones juegan un papel
fundamental en cualquier juego. Las tcticas perfilan la percepcin de los oponentes para que las
decisiones que toman nos favorezcan.
JUGADORES Pagan por participar. Reconocer a los posibles complementadores antes de entrar en
el juego aumenta las posibilidades de xito. Adems:
- ms consumidores mayor valor total
- ms proveedores menor valor aadido a cada uno (estudiar posible integracin
vertical)
- nuevos complementadores ms valor aadido a la compaa
- nuevos competidores pueden aumentar el valor aadido del juego (o no).
VALOR AADIDO En un monopolio, el valor aadido de la compaa es igual al total. Se busca
mejorar la calidad mediante pequeos aumentos de coste o reducir los costes
sacrificando lo menos posible la calidad.
REGLAS Clusulas de clte. ms favorecido Garantizarles que su precio es el mnimo al que la
empresa vende
- Precio mnimo garantizado = la empresa iguala las
ofertas de la competencia.
TCTICAS Acciones que los jugadores realizan para modificar las percepciones del resto:
encaminadas a aclarar las situaciones, a evitar que se generen malentendidos o a
confundir al resto de jugadores (niebla beneficiosa).
ALCANCE La existencia de interrelaciones entre elementos, posibilita juegos de orden superior al
que se analiza:
. La existencia de un jugador comn denota la posibilidad de unin entre 2 juegos
. Las relaciones en base al valor aadido pueden existir siempre que clientes o
vendedores participen en ms de un juego
. Las reglas imponen restricciones a las accs. que puedan emprender los jugadores,
uniendo en algunas ocasiones lo que podran ser juegos separados
. Dos juegos pueden estar unidos desde el momento en que se perciben as.

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5. 3 ESTRATEGIAS GENRICAS
Alineacin de las actividades de la empresa buscando el liderazgo sostenido en el mercado, haciendo los
pdtos. ms atractivos para los cltes. que los de la competencia, ofreciendo precios menores (se precisan
menores costes) o que satisfagan mejor sus necesidades o diferenciando el pdto. sin que suponga excesivo
aumento de costes. La aplicacin del anlisis de la cadena de valor se hace indispensable para evitar el
riesgo de quedar atrapado en la mitad de estrategias empresariales ambiciosas.

5. 3. 1 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES.
Se trata de lograr los precios ms reducidos sin sacrificar unos estndares de calidad. Ms efectiva si:
- Existen ms oferentes en el mercado y el pdto. est estandarizado
- El n de cltes. es bajo con mayor poder de negociacin
- Los costes de cambio de proveedor son bajos
Economas de Escala Los costes de produccin disminuyen al aumentar el tamao de la unidad
productiva por motivos tecnolgicos (punto lmite de ahorro) o por altos costes
fijos: ventaja sustancial de empresas de gran tamao y dificultad de entrada
de nuevas empresas.
Curva de la Experiencia Concepto evolutivo que se consigue con el tiempo, no con el tamao: si la
empresa consigue una ventaja de experiencia acumulada frente a las dems,
su ventaja de costes ser difcil de alcanzar.
Ventajas Barrera de entrada para competidores potenciales
- Posicionamiento ms favorable en el mercado
- Mejor actividad comercial
Inconvenientes Difcil estimacin de las variables del modelo
- La ventaja del efecto experiencia ha de ser muy notable
para ser efectiva
Por ejemplo, McDonalds se bas en el jut -in-time y la divisin del trabajo
(tiempo como valor ofrecido al clte. y reduccin de costes de aprendizaje =
posicionamiento en costes).
El anlisis de costes estudiar tambin el sector industrial en el que se
compite.
Riesgos de las estrategias de costes: - Descuidar la calidad del pdto.
- Percepcin errnea de las fuentes de ventaja en costes
- Centrarse exclusivamente en la produccin ignorando otras
actividades
- No aprovechar las interrelaciones que se produzcan
- Ofrecer un pdto. o servicio inadecuado
- Imitacin o rpido aprendizaje de los competidores
- Inflexibilidad por las altas inversiones requeridas en las
economas de escala
- Cambios en el mercado en que se compite.

5. 3. 2 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN.
Se centra en las cualidades que el clte. ms valora. Las fuentes de diferenciacin son intrnsecas al pdto.
o servicio (Swiss Air) o seales de valor (factores psicosociales = Chanel). El Anlisis de Diferenciacin
identifica las actividades ms relevantes y estima el valor creado. Un anlisis ms detallado aislar las
fuentes de diferenciacin y cuantificar los costes que suponen, as como las variantes de diferenciacin
de los competidores.
Riesgos Los cltes. no valoran la diferenciacin
- Sobre-diferenciacin (precios excesivos o mercado demasiado reducido)
- Centrarse excesivamente en la diferenciacin del pdto. olvidando la diferencia por
caractersticas de la empresa o el mercado
- Ignorar las seales de valor que ofrece el pdto. (error en precios o presentacin)
- Diferenciacin fcilmente imitable por los competidores
- Competidores que pueden desarrollar estrategias de enfoque o de segmentacin
Diferenciar no implica que se vayan a obtener las ventajas de la diferenciacin.

5. 3. 3 ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O DE SEGMENTACIN.
Se centra en un segmento bien concreto del mercado y desarrolla alguna de las anteriores estrategias
(ms eficaz, ms ventaja competitiva). Si la diferenciacin del pdto. para adaptarse a las necesidades del
segmento se realiza en una fase avanzada del proceso productivo, se pueden conseguir
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simultneamente las ventajas de unos costes reducidos y una alta diferenciacin. El mayor riesgo de esta
estrategia es el de perder la posibilidad de obtener una ventaja competitiva frente a competidores que
explotan una economa de escala y/o de alcance.

5. 3. 4 COMBINACIN DE ESTRATEGIAS GENRICAS.
Para lograr simultneamente liderazgo en costes y diferenciacin ptima de pdto. se requiere:
- Poseer un claro liderazgo tecnolgico (invertir en I + D de pdtos. y procesos)
- Disfrutar de economas de escala sustanciales
- Tener acceso a recursos nicos en cuanto a su grado de apropiabilidad, durabilidad, no transferibilidad y
reproductibilidad.
La empresa con altos costes relativos y diferenciacin inferior respecto a sus competidores est en un
infierno competitivo y las que hayan conseguido implementar adecuadamente su estrategia competitiva en
un cielo competitivo. En la zona de combate, las que luchan por conseguir ventajas competitivas
(diferenciacin y liderazgo en costes) y en la zona de peligro las atrapadas en el medio o las que extremen
sus estrategias genricas descuidando otros factores.

5. 4 ESTRATEGIA DE COMPETENCIA BASADA EN HABILIDADES
Se centra el xito en desarrollar habilidades difciles de imitar: - Rapidez (en responder a las demandas)
- Uniformidad (en satisfacer las expectativas de
los cltes.)
- Agudeza (para entender las necesidades y
cubrirlas)
- Adaptabilidad (a muchos ambientes ciales.
simultneamente)
- Capacidad innovadora (crear nuevas fuentes
de valor)
Cuanto ms globales son los mercados y ms competencia se encuentra, la cuota de mercado nacional
mantiene su importancia para explotar los nuevos mercados que surjan: ahora el comportamiento es objetivo
fundamental de la estrategia. Una habilidad slo es estratgica cuando empieza y termina en el clte. Cuanto
ms larga y compleja es la lnea de procesos de un negocio, ms difcil es transformarla en una habilidad
pero tambin sta ser ms difcil de imitar. Hay que: - Crear equipos de trabajo multifuncionales
- Invertir estratgicamente en infraestructura de apoyo
- No delegar la gestin de habilidad (director general)
Los objetivos se definen desde el punto de vista del clte. y en una logstica que permite alcanzar dichos
objetivos.

5. 4. 1 COMPETENCIA BASADA EN EL FACTOR TIEMPO.
Se gestiona el tiempo como la principal ventaja competitiva.
Rapidez en la fabricacin Difieren de las fabricaciones tradicionales en : - tamao (menor) de series de
fabricacin
- organizacin de componentes
(por pdtos. = minimizacin de
manipulacin y transporte)
- complejidad de programacin
(planificacin local)
La reduccin del tiempo conlleva aumento de productividad, genera mayor
variedad con costes inferiores y reduce el riesgo. Reducir los errores de
previsin (al acercar la demanda) elimina roturas de inventario y costes de
exceso de inventario.
Rapidez en la distribucin Los verdaderos sistemas de entrega de valor con capacidad de respuesta
deben tener, adems de fbricas flexibles, sistemas flexibles de compras,
recepcin de pedidos, ventas y distribucin. Muchas existencias reducen el
tiempo de respuesta pero la mejora potencial de los beneficios se diluyen en
los costes de inventario. La rapidez es fundamental en muchas empresas
de servicios.
Rapidez en la innovacin No slo tiene que ser nueva la idea, sino que debe ser ejecutada en tiempo
oportuno. Los innovadores rpidos introducen paulatinamente mejoras
incrementales en lugar de buscar avances importantes (menos riesgo) y se
organizan por programas (equipos multifuncionales, de comunicacin fcil),
mejorando calidad y costes (la responsabilidad no pasa de unas manos a
otras y se agiliza la inspeccin)
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Ventajas de la rapidez de respuesta Cltes. ms leales (proveedores serios que responden a sus
necesidades)
- Cltes. dispuestos a pagar sobreprecio a proveedores de
garanta
Lealtad del consumidor El coste de hacer una venta a un nuevo clte. puede ser 10 veces mayor que a
uno ya existente.
Sobreprecios Premia entregas ms rpidas, tanto por razones subjetivas como econmicas.

5. 4. 2 ESTRATEGIAS DE COOPERACIN.
Acto o accin que permite aunar esfuerzos para el logro de un bien comn. Las alianzas estratgicas son
acuerdos organizacionales, que establecen polticas que comparten la autoridad administrativa y vnculos
sociales (hoy el vnculo suele ser de conocimiento o tecnolgico). Hay que distinguir la cooperacin
(desde uniones breves e informales hasta acuerdos en que no se distingue fcilmente si las empresas
siguen siendo independientes) de la integracin.
Objetivos de las alianza Estrategia basada en habilidades que trata de generar sinergias que mejoren la
posicin en el mercado de sus participantes:
- Reduccin de costes (mayores mrgenes de beneficios)
- Comparticin de riesgos (diversificacin de I + D)
- Alcance de nuevos mercado (disminuir competencia)
- Aunar recursos complementarios (produccin y distribucin, etc.)
Clasificacin de las alianzas Horizontales Joint-Ventures, Consorcios de Exportacin y Cooperativas
(mantienen personalidad jurdica, aportan capital a una
nueva sociedad, se limitan al sector primario)
- Proyectos supranacionales (espaciales)
- Sin crear nueva entidad: I+D conjunto, marketing conjunto,
licencias
- Verticales Con cltes. (hacia delante) o proveedores (hacia atrs)
Desarrollo y gestin de alianzas Dificultad tambin en los posibles efectos en el interior de cada
empresa participante. Requiere unos pasos:
- Diseo: cuidar capacidades actuales de la empresa y entorno
dinmico en que se mueve al elegir con quin cooperar
- Negociacin: fijar derechos y obligaciones, resolviendo diferencias
- Implantacin y Gestin: confianza, comunicacin, deseo de
aprender, espritu de equipo. Importantes los directivos y la
difusin de informacin. Amenazas reales (oportunismo, abuso o
incumplimiento)
- Control: revisar los acuerdos y analizar su viabilidad en el futuro,
determinando si las necesidades estratgicas de la empresa se
han modificado a lo largo del tiempo.










ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 6

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ESTRATEGIA CORPORATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA

6. 1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
Estrategia es el marco de definicin de las acciones que determinan dnde y cmo se van a emplear los
recursos de la empresa para alcanzar sus objetivos.
- Nivel corporativo En qu negocios quiere entrar o de cules pretende salir con el fin ltimo de crear valor y
maximizar el conjunto
- Nivel de negocio Subconjunto de la empresa, delimitado por operar en un mercado especfico,
caracterizado por ofrecer pdtos. o servi cios relacionados entre s y diferentes del
resto o por estar geogrficamente separado. Es preciso realizar un anlisis de la
posicin competitiva de la compaa.
- Estrategias funcionales Bases sobre las cuales las distintas funciones de la empresa buscan las
consecucin de ventajas competitivas especficas
La direccin optar por un modelo especializado o diversificado y asegurar la coordinacin entre negocios
(centro corporativo y las distintas unidades) con ms o menos autonoma de las Unidades de Negocio (hasta
que la direccin slo se ocupe del control y supervisin) y establecer sistemas de evaluacin y control de las
Unidades de Negocio. Tres procesos bsicos definen la estrategia corporativa: - Gestin de la cartera
- Organizacin de la corporac.
- Proceso fijacin de objetivos
y control

6. 2 GESTIN DE LA CARTERA: EL FENMENO DE LA DIVERSIFICACIN
La diversificacin es un concepto bsico de la estrategia corporativa: - Relacionada: Diversificacin horizontal
Integracin verti cal
- Diversificacin no relacionada o
conglomerados
Posibilidades de creacin de valor: - Optimizacin financiera
- Transferibilidad de capacidades
- Servicios compartidos
- Optimizacin fiscal
- Desarrollo de recursos humanos
Riesgos de erosin: - El centro corporati vo se convierte en una burocracia
- Falta de transparencia de gestin en las unidades
- Inversin en negocios de baja rentabilidad que destruyan valor
A mayor complejidad, existen mayores oportunidades de creacin de valor, pero tambin hay mayor riesgo de
destruirlo por una mala gestin. Para entrar en nuevos negocios se puede optar por el desarrollo interno de
una filial para entrar a formar parte de un nuevo sector (alta inversin en inmovilizado y tecnologa +
conveniencia de rotar directivos para homogeneizar hbitos de direccin y control) o la fusin o adquisicin de
una empresa (se eliminan barreras de entrada, desarrollo de tecnologa, permanencia en la organizacin de
personas que conocen su funcionamiento): si apremia el tiempo, es aconsejable la adquisicin pero si prima
la integracin, se elegir el desarrollo interno.

6. 2. 1 ANLISIS DE CARTERA.

6. 2. 1. 1 MATRIZ CUOTA / DESARROLLO DE MERCADO
Mtodo ms simple, cuantitativo, de anlisis de cartera para saber la situacin de necesidad o
generacin de recursos de los distinto pdtos. Supone que el capital es un recurso escaso, que mayor
cuota de mercado crea mayor flujo de caja y que la necesidad de inversin depende del ritmo de
cambio en el mercado. Se definen 4 tipos de pdto.:
- Pdtos. estrella: alto crecimiento con cuota de mercado elevada (necesitan recursos pero generan
abundantes ingresos)
- Pdtos. vacas lechera: generadores netos de recursos para la empresa
- Pdtos. dilemas: a priori consumen recursos y despus se convierten en pdtos. estrella o pesos
muertos
- Pdtos. perro o pesos muertos: negocios a eliminar de la cartera, desinvirtiendo
El anlisis de la gestin de la cartera corporativa conduce al equilibrio de recursos generados y
consumidos.

6. 2. 1. 2 ESTRATEGIA CORPORATIVA Y RENTABILIDAD
Las fuentes de ventaja competitiva pueden ser muchas o pocas y evolucionar con el tiempo:
- Si hay muchas formas de alcanzar una ventaja, habr muchas estrategias de xito y muchos
competidores con xito
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- Si pocas variables crticas determinan la ventaja, hay pocas estrategias de xito y pocos
competidores con xito
- Si la ventaja que se puede alcanzar es grande, la rentabilidad del lder debe ser excepcional y los
seguidores sern perdedores
- Si la ventaja potencial es pequea, todos los competidores tendrn rentabilidades semejantes y rara
vez sern altas.

6. 2. 1. 3 ESTRATEGIA CORPORATIVA Y RENTABILIDAD
Se distinguen 4 tipos de negocio: - Baja rentabilidad y poca coherencia con la estrategia (chatarra)
- Muy acordes con la estrategia corporativa pero poca rentabilidad
(bisutera)
- Alta rentabilidad y adecuacin a criterios de estrategia corporativa
(joyas de la corona)
- Muy rentables pero no integrados en la filosofa corporativa (plata
de la familia): vender / integrar.

6. 2. 2 LA DIVERSIFICACIN Y SUS FORMAS.
Sinergia = el valor conjunto de la compaa es superior al que se obtendra agregando el valor de las
diferentes unidades que la conforman.

6. 2. 2. 1 DIVERSIFICACIN RELACIONADA
Estratgica, no slo financiera: - Diversificacin horizontal
- Integracin vertical
Se puede articular: - compartiendo la informacin
- facilitando la comunicacin entre las distintas Unidades de Negocio
- abriendo nuevos canales de distribucin para la empresa
Interrelaciones tangibles Reduccin de costes por comparticin de actividades entre Unidades de
Negocio, basado en las economas de escala o el efecto aprendizaje.
Interrelaciones intangibles El objetivo es que ms de una Unidad comparta habilidades y
capacidades. El coste ser menor si:
- Las U. Negocio son parecidas
- Los compradores son similares
- Las actividades que configuran la cadena de valor son homogneas
Interrelaciones de competidor Adems de la posicin ocupada por cada Unidad de Negocio propia
frente a las de la empresa competidora, se pondera la posicin global
respecto a los competidores diversificados. La empresa ha de
estudiar qu tipo de interrelaciones, tangibles o intangibles, ha
logrado a travs de la diversificacin y cules pueden estar
obteniendo sus competidores.
Barreras, por parte de las distintas Unidades de Negocio, en la diversificacin horizontal:
- Obtencin asimtrica de beneficios (se deben compensar para evitar desmotivaciones o
rechazos a la gestin corporativa)
- Prdidas de autonoma (disminucin de satisfacciones personales, confusin de
compradores, empeoramiento de la marca)
- Sistema de incentivos no alineado con objetivos corporativos (preciso replantear sistema
de objetivos)
- Diversidad de las Unidades Estratgicas de Negocio (a homogeneizar)
- Interferencias (por l as decisiones descentralizadas de las Unidades de Negocio: la
diversificacin relacionada presenta costes asociados)
- Costes de coordinacin (ms compleja que antes)
- Costes de compromiso
- Costes de inflexibilidad (ralentiza la reaccin)

6. 2. 2. 2 INTEGRACIN VERTICAL
La empresa se convierte en su propio proveedor o clte. (ms independiente frente a fluctuaciones del
mercado pero ms riesgo en inmovilizado y oscilaciones en mercados finales de pdtos.)
Anlisis de conveniencia: - Analizar mercados por separado
- Analizar fortalezas de la empresa en cada nuevo negocio
- Analizar posibles sinergias
Realizacin: - Definir lmites de las actividades de la cadena de valor
- Decidir tipo de relaciones a establecer con proveedores, distribuidores y cltes.
- Identificar bajo qu circunstancias esos lmites y relaciones podran cambiar

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Posibles beneficios: - Economas de escala
- Mejor adecuacin a las necesidades del resto de actividades
- Mayor poder en el mercado (creciente autonoma respecto a proveedores)
- Reduccin de costes de transaccin
- Mayor oportunidad de desarrollar sus habilidades
- Mayor coordinacin
- Eliminacin de costes de intermediarios (a costa de mayor complejidad)
Costes: - Mayor inversin de capital = crecimiento del riesgo
- Posible falta de un anlisis correcto de la industria en la que la empresa opera
- Prdida de flexibilidad (mayor complejidad) frente a un entorno cambiante
- Mayor complejidad organizativa (preciso sistema de control y coordinacin eficiente)
Las dos alternativas, integracin hacia atrs = aguas arriba, o hacia delante = aguas abajo, no son
excluyentes.
Integracin total = La empresa no precisar acudir al exterior para cubrir sus necesidades
Dependencia externa o de mercado = acuerdos de responsabilidad conjunta (p.e., contratos a l/plazo)

6. 2. 2. 3 DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA (de conglomerados)
Participacin de la corporacin en empresas poco relacionadas con su actividad tradicional: se
diversifica la inversin para disminuir el riesgo, basndose en las premisas tericas de la teora de
seleccin de carteras. Las sinergias estn muy limitadas por la escasa relacin de los negocios que
conforman la cartera: Sinergia financiera (mejor asignacin de recursos)
Sinergias de direccin
El motivo en ltima instancia que mueve a la compaa con estructura de conglomerados es la
entrada en nuevos mercados (crecimiento) o la mejora de los ya existente. El xito o fracaso vendr
marcado por 5 factores:
- Credibilidad de la direccin: compromiso real de creacin de valor
- Control financiero (viabilidad a corto y l/plazo medida por el cash-flow)
- Adecuado sistema de incentivos = mayor motivacin
- Transparencia (a pesar de la complejidad): - Claridad en la obtencin del b
- Coordinacin y homogeneidad en las
estrategias de cada Unidad de Negocio
- Transparencia en la estructura del capital
- Relacin con los accionistas


6. 3 LA ORGANIZACIN CORPORATIVA

6. 3. 1 ORGANIZACIN CORPORATIVA.
Requisitos de la estructura descentralizada: - reas de responsabilidad perfectamente definida
- Objetivos formulados de manera coherente
- Confianza de la Direccin en los sistemas descentralizados
El control es entendido como un sistema de apoyo a la toma de decisiones. Se complementa con un alto
grado de coordinacin :
- Se desarrollarn instrumentos para controlar variables que superen los lmites de la organizacin
- Se asegurar la integracin de los distintos elementos individuales
- Servir de apoyo para estructurar y disear los distintos instrumentos de los subholdings

6. 3. 2 EL CENTRO CORPORATIVO.
Aspectos conflictivos Suelen ser impopulares (gasto pero no clara fuente de creacin de valor)
- Confusin de roles (coste a minimizar o creador de valor? sinergias o
autonomas de lnea?)
- Modelo de operacin confuso (nivel y mecanismos de intervencin)
Para reducir la burocracia, conviene tener un centro corporativo mnimo.

Tamao del centro corporativo
Suelen ser excesivamente grandes (roles poco claros y enfoques ineficientes dentro de cada rol) pero
tampoco han de ser demasiado pequeos (eficientes para funciones bsicas pero pueden perder
oportunidades; la descentralizacin dogmtica pierde economas de escala, etc.). Los centros
minimalistas pierden oportunidades de creacin de valor por: - prdida de calidad
- falta de desarrollo corporativo
- escasa influencia para lograr la creacin
de nuevas habilidades
- falta de retencin del personal clave
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El centro activo
Austero pero no mnimo: ayuda a garantizar que los responsables de las Unidades de Negocio
desarrollen y mantengan una perspectiva estrat gica amplia. Fomenta el dilogo entre las Unidades de
Negocio y estn ampliando el concepto clsico de gestin de la cartera de negocios. Pueden garantizar
el desarrollo de lderes con una experiencia amplia y, al mismo tiempo, promover la transferencia de
habilidades entre negocios mediante la gestin de las carreras profesionales

Construir un centro activo
A menudo, el primer paso para salvar el centro corporativo, es destruirlo. Despus se redefine el
contrato entre el centro y los negocios, dotando al centro activo de un pequeo grupo formado por las
personas de ms talento de la compaa. El nuevo tipo de directivos, en vez de seguir una normativa fija,
centran simultneamente su atencin y su esfuerzo en unas cuantas prioridades clave.
El centro activo: - influye en las Unidades de Negocio
- estructura y coordina los procesos clave
- debe estar gestionado por los profesionales ms competentes
Un liderazgo eficiente ayuda a responder a presiones globales como: - los esquemas cambiantes de
competitividad global
- mercados de trabajo cada vez
ms competitivos
- presin de los accionistas para
maximizar su rentabilidad
Funciones del (pequeo) staff central: - Desarrollo de un pensamiento estratgico
- Planteamiento de estrategias internacionales
- Diseo de programas de mejora y medicin de la habilidad
- Gestin de recursos humanos
- Medicin adecuada del valor de manera activa
Adems de la descentralizacin, se crear una infraestructura de sistemas de medicin e incentivos. El rol
activo del Centro (optimizacin del conjunto) es cambiante en el tiempo y ser eficaz si:
- establece metas y objetivos agresivos e inconformistas pero no imposibles
- pone en marcha programas y procesos para las Unidades de Negocio
- posibilita el acceso al capital y lo asigna
- acta desde la triple perspectiva: - facilitador
- retador
- animador

Estructura
- Apoyar a los rganos directivos
- Prestar un gran apoyo a las divisiones de la empresa

Procesos
- Establecer contactos para la planificacin, el presupuesto y el control
- Usar los conocimientos especficos de la lnea para tomar decisiones de poltica empresarial
- Hacer que la disciplina del mercado penetre en la organizacin


6. 4 EL CONTROL DE GESTIN BASADO EN EL VALOR

6. 4. 1 LA CREACIN DE VALOR EN EMPRESAS DIVERSIFICADAS.
El verdadero elemento de disensin surge con los conglomerados. Un conglomerado est pobremente
gestionado si el conjunto tiene menor valor que la suma de las partes (grupos con dto.). Los grupos con
prima tienen mayor valor como conglomerado que la suma de los valores de las empresas que lo
conforman. Los anlisis indican que la diversificacin no relacionada ofrece tanto un gran potencial como
un gran riesgo para la creacin de valor, aunque en principio parezca que los conglomerados deberan
demostrar un tipo ms bajo de RTA (retorno total para el accionista), que es una de las principales
herramientas para medir la creacin de valor (objetivo clave de la empresa). La prensa econmica ha
considerado a los conglomerados como proyectos potencialmente dainos y que la empresa debe
construirse sobre sus competencias esenciales, sin entrar en nuevos negocios, pero no hay una relacin
directa entre el mayor o menor grado de diversificacin y la creacin de valor.
- Los negocios creadores de valor neto en la organizacin que combinan alta rentabilidad con crecimiento
sostenido deben mantenerse en cartera y crear valor para sta
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- Los de alta rentabilidad pero con crecimiento negativo que puede abocarlos a su desaparicin, deben
ser reposicionados para aprovechar el potencial de creacin de valor que representa un crecimiento
rentable.
- Si su crecimiento y rentabilidad son negativos, se intentar que deje de ser un lastre en trminos de
rentabilidad
- Para los de dimensin relativa importante y que crecen a gran ritmo con rentabilidades negativas o bien
se frena su crecimiento o se les convierte en rentables
Suele ser mucho ms difcil y costoso mejorar la rentabilidad que acelerar o frenar el crecimiento.

6. 4. 2 CREACIN DE VALOR A CORTO PLAZO.
La diferencia entre el coste de capital medio para los conglomerados y las empresas simples es
insignificante. Los nicos grupos que han creado valor tras su escisin, son los que estaban pobremente
gestionados en su etapa anterior como conglomerados.

6. 4. 3 POTENCIAL DE CREACIN DE VALOR.
Las compaas diversificadas no pagan ms por el capital que las simples, siendo su gama de coste de
capital significativamente mayor que la de las puras. La empresa tiene que se inflexible para deshacerse
de los negocios con pobre rendimiento y rpida para adquirir nuevos negocios con alto potencial. Los
conglomerados bien gestionados buscan obtener el mayor grado de beneplcito de sus inversores a
travs de la mayor transparencia posible en la gestin y con una lgica estratgica coherente. El mercado
retribuye a los conglomerados rpidos en avistar actividades con un potencial de creacin de valor e,
igualmente, en rechazar los negocios que no tienen esa orientacin.

6. 4. 4 LA GESTIN DEL VALOR.
Se puede ejercer control sobre determinados parmetros para que la gestin sea eficaz y el grupo pase a
ser con prima:
- Control presupuestario (necesidades de recursos de cada empresa del grupo y cmo los gestiona)
- Estrategia y planificacin
- Decisiones de inversin
- Sistemas de incentivos y poltica de personal (evitar desmotivacin y agravios comparativos entre
empresas o choques de culturas organizacionales)
La informacin relevante ha de estar disponible en el momento adecuado. El sistema de control se
orienta a los elementos clave:
Informes Orientados a los negocios en que la empresa acta, agrupados por reas (reduccin de su
nmero) y mostrando ventas y potencial de b, importancia estratgica, viabilidad de
objetivos, orientacin al mercado y agregacin razonable y justificada de Unidades de
Negocio
Contenido de los Informes Definido por sus usuarios (directivos), orientados al valor (retorno tpico para
cada negocio, comparacin de este retorno con el tipo de inters mnimo),
estratgicos, referidos a parmetros financieros, etc. Han de ser claros y
comparables
Proceso de Control El control del conglomerado orientado a la creacin de valor se basa en el
presupuesto. Planificacin y presupuesto son conceptos diferentes, aunque
complementarios. El presupuesto se refiere al componente prximo de la
gestin, mientras el objetivo a medio plazos se orienta ms a aspectos
estratgicos, generales o cualitativos.
La planificacin es el estudio de las alternativas: aspectos estratgicos y
cualitativos de los que se analiza el impacto en el valor de la empresa.
Presupuestar es traducir en objetivos numricos a corto plazo las lneas
generales de la planificacin.
- El presupuesto debe partir de un acuerdo en relacin a los objetivos
- La discusin del presupuesto debe coordinarse con el contenido y los plazos.
- Comparacin (mensual o quincenal) entre objetivos y situacin actual de la
empresa
- Anlisis estandarizado de las desviaciones
Las caractersticas principales del control del holding orientado al valor son:
Todo el proceso de control busca creacin del valor para la empresa
Los informes deben tener informacin actualizada
Se deben utilizar parmetros comparables entre negocios
Se deben comparar frecuente y consistentemente los objetivos y la situacin
real.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 7

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LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA: RELACIN ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

7. 1 EL PAPEL DE LA PLANIFICACIN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIN GLOBAL DE UNA
EMPRESA BASADA EN LA FILOSOFA DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
La planificacin es necesaria para la supervivencia y el xito, una de las actividades crticas del equipo
directivo. El sistema QMS trata sobre la calidad del sistema de gestin y no sobre la gestin del sistema de
calidad. La calidad es una estrategia para hacer crecer el negocio. El objet ivo del modelo de gestin a travs
de la calidad es disponer de un enfoque sistemtico que dirija a los empleados en la priorizacin de las
mejoras en procesos, pdtos. y servicios.
Direccin estratgica / Foco en el clte. Identificar segmentos y objetivos a medio plazo
Planificacin A corto y largo plazo: 10 steps, objetivos de ruptura anuales (Hoshin) y da a da (Business
Fundamentals)
Gestin de Procesos Identificacin y control de procesos clave para alcanzar objetivos. Identificacin y
priorizacin de reas de mejora
Procesos de mejora Key issues (problemticas ms importantes), Hoshin (objetivos de ruptura) y Business
Fundamentals. Metodologas probadas, como PDCA.
Liderazgo y Participacin Involucrar y motivar la participacin de los empleados, fijacin de objetivos,
evaluacin de rdto., estimular y canalizar sugerencias del personal, formacin,
desarrollo y empowerment
Visin del Sistema Ayuda a las organizaciones a adaptarse a los cambios del entorno y a alcanzar sus
objetivos de negocio de manera consistente en el tiempo. La planificacin da forma a
las ideas y coordina los recursos y capacidades de los miembros de la organizacin,
fijando el Foco Estratgico. A travs de las tablas de Business Fundamentals se
definen procesos clave y se identifican mtricas. El factor motivador ms importante de
las personas es el logro (achievement), por lo que es importante fijar objetivos a nivel
individual.
SUMARIO El propsito de la planificacin de la gestin de la empresa es:
- Apoyar la tarea de liderazgo en desarrollar y comunicar las metas
- Apoyar la tarea de Direccin de especificar asignacin de recursos y funciones
- Ayudar a manejar el riesgo y a ser eficaz.


7. 2 EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y SUS ELEMENTOS CLAVES

7. 2. 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN.
Planificacin que abarca todas las reas, cltes. y proveedores. Elementos principales: generacin y
revisin de un plan a largo plazo y del plan anual. Utiliza mtricas (medidas de rdto.) de la eficacia y
eficiencia del proceso y un calendario anual detallado con las fechas y los participantes para cada
actividad.
SUMARIO La planificacin busca coordinar todas las actividades de planificacin y gestionarlas de
forma integrada, resolver los problemas crticos y establecer factores claves de xito.

7. 2. 2 INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN A MEDIO/LARGO PLAZO Y SUS METODOLOGAS.
La planificacin a 3/5 aos: - proyecta una situacin en un futuro intermedio
- permite establecer objetivos de negocio para el horizonte seleccionado
- permite desarrollar estrategias y planes grles. para alcanzar los objetivos
fijados
Se incluye un anlisis de la situacin actual y objetivos (medibles y alcanzables con los recursos
disponibles) en el mtodo 10 pasos:
1 Declaracin del propsito (conjunto de razones por las que la organizacin existe)
2 Objetivos a largo plazo (3 aos) (definicin de los Factores Clave de xito)
3 Descripcin de cltes. y canales de distribucin (anlisis riguroso de necesidades y tendencia)
4 Descripcin de la competencia
5 Descripcin de los pdtos. y servicios necesarios
6 Plan para generacin de nuevos pdtos. y servicios
7 Anlisis financiero de costes y ganancias
8 Anlisis de problemas potenciales (y desarrollo de un plan de contingencia)
9 Relaciones y dependencias
10 Planes del ao siguiente


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7. 2. 3 INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ANUAL Y SUS METODOLOGAS.
Toda organizacin debera tener un plan anual. La metodologa Hoshin Kanri (Objetivos de Ruptura)
propone una poltica de despliegue y la Nichijo Kanri (Business Fundamentaks) un management del da a
da.
Hoshin Temas estratgicos, Objetivos de Ruptura (Metas agresivas), estrategias de how to,
despliegue en cascada, cambios importantes que requieren compromiso y atencin
permanente de la Direccin
Business Fundamentals Centrada en los procesos necesarios para la gestin del negocio, medio para
controlar el rdto. de los procesos a travs de mtricas, metas de mejora
donde el how to est definido y cuya mejora se espera que sea incremental
Las revisiones trimestrales son parte de la metodologa: los dos primeros trimestres se pone el nfasis
en la excelencia en la implementacin y en los dos ltimos se usa la informacin para planificar el
siguiente ao.
Sumario - HOSHIN - Busca identificar en la organizacin problemticas donde se requiera un cambio
significativo y el enfoque de Business as Usual es insuficiente para alcanzar el
cambio requerido
- BUSINESS FUNDAMENTALS Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los
procesos claves funcionales y cross-funcionales de la
organizacin as como el grado de consecucin de las
metas fijadas para este proceso
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ANUAL nfasis en la planificacin (muestra prioridades e
incluye al clte. en los planes anuales)
- Asegurar la excelencia en la ejecucin (clarifica
responsables y objetivos, alcanza consensos,
involucra a directivos).


7. 3 LA METODOLOGA HOSHIN KANRI PARA DIRIGIR OBJETIVOS DE RUPTURA

7. 3. 1 EL CONTEXTO DEL HOSHIN - CALENDARIO Y PROCESO.
Trabaja en etapas, con revisiones trimestrales: - Eleccin de la problemtica ms importante
- Construccin del plan en un formato especfico
- Desarrollo de un plan detallado de implementacin
- Revisin trimestral del plan

7. 3. 2 ELEGIR EL ISSUE (PROBLEMTICA) A DI RECCIONAR. SELECCIN Y PRIORIZACIN.
Es una de las etapas mas importantes. Se usan fuentes de informacin internas y externas, se clasifican
y compara los issues (problemticas) y se priorizan con criterios de inefectividad, urgencia e importancia.
Cubre las reas de:
- construccin del plan
- despliegue del Hoshin
- revisin del plan
- plan de implementacin
- despliegue de planes de implementacin
- revisin trimestral

7. 3. 3 CONSTRUIR EL HOSHIN. SITUACIN, OBJETIVO, SELECCIN, ESTRATEGIAS, MTRICAS.
7. 3. 4 DESPLIEGUE DEL HOSHIN EN LOS SIGUIENTES NIVELES.
7. 3. 5 REVISIN DEL PLAN. FEEDBACK Y ACTUALIZACIN.
7. 3. 6 PLAN DE IMPLEMENTACIN. TCTICAS, RESPONSABLES Y CALENDARIO.
7. 3. 7 DESPLIEGUE DE LOS PLANES. COMUNICACIN E IMPLEMENTACIN.
7. 3. 8 REVISIONES TRIMESTRALES. PREPARACIN, REALIZACIN Y ACTUALIZACIN.
7. 3. 10 CONCLUSIONES. LECIONES Y VENTAJAS APRENDIDAS DEL HOSHIN.
VENTAJAS DEL PROCESO HOSHIN Funciona: se resuelven los objetivos de ruptura
- Los logros se siguen mediante mtricas
- Relaciones y comunicaciones claras, vertical y horizontalmente
- Clarifica la funcin de gestin
- Responsabilidades claras
- Esfuerzos a todos los niveles, alineados en la misma direccin
- Fortalece la relacin de grupo
- Enfatiza revisiones basadas en datos
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LECCIONES DEL HOSHIN Desarrollo y despliegue requieren grandes cantidades de esfuerzo y
tiempo (empezar a planificar mucho antes)
- Esencial el trabajo en equipo
- No se puede hacer todo a la vez
- No olvidar el trabajo da a da.


7. 4 METODOLOGA NICHIJO KANRI (BUSINESS FUNDAMENTALS) PARA LA GESTIN DA A DA

7. 4. 1 INTRODUCCIN. LOS BUSINESS FUNDAMENTALS COMO PANEL DE CONTROL.
Algunos indicadores son de resultado (volumen de pedidos, facturacin, gastos), otros de estado, de
salida de procesos (preventivos/procesos).

7. 4. 2 PROCESO DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS.
Consta de 4 grandes etapas: - Seleccin de Indicadores
- Desarrollo del Plan Anual
- Despliegue
- Seguimiento Mensual / Revisin Trimestral.

7. 4. 3 SELECCIN DE INDICADORES.
Etapa bsica que permite identificar los indicadores o medidas de rdto. adecuados que estn alineados
con la monitorizacin de los procesos claves que dan soporte a la Direccin Estratgica de la
organizacin. Se elabora un rbol de procesos claves, con sus subprocesos, y un flujograma de las
actividades que lo componen. Las medidas de rdto. de procesos (ppms), algunas de resultado y otras de
proceso, se organizan en 4 dimensiones: Calidad, Coste, Entregas y Educacin.

7. 4. 3. 1 MTODOS Y CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES.
Ms calidad permitir producir en menos tiempo y con menos coste. Los atributos de las 4
dimensiones del management:
CALIDAD Problemticas relacionadas con satisfaccin del clte. y la calidad de pdto./proceso
COSTE Costes ( gastos de administracin, coste fabricacin) y temas de productividad
ENTREGAS Introducccin de nuevos pdtos. y entregas a cltes.
EDUCACIN Entrenamiento, desarrollo de recursos humanos.

7. 4. 3. 2 ANLISIS DEL TIPO DE MTRICAS QUE SE TIENEN SELECCIONADAS.
Mtrica interna, externa, de resultado y de proceso. Una organizacin orientada al clte. necesita
imprescindiblemente mtricas externas. Si quiere adems que acte de forma no reactiva, necesitar
mtricas de proceso.

7. 4. 4 LA CONEXIN CON LOS PROCESOS.
El enfoque se basa en las grandes actividades: - Foco en el clte.
- Planificacin del Negocio
- Generacin de nuevos pdtos. y Servicios
- Generacin de Pedidos
- Admn y Entregas
- Gestin y desarrollo del Personal.

7. 4. 5 DESARROLLO DEL PLAN.
Se establece, con ayuda de una tabla de planificacin de Business Fundamentals, un objetivo anual para
cada medida de rdto. y la fuente de donde se obtendr la informacin, ms el perodo de revisin y el
propietario. Se identificarn las mtricas de cada proceso en las dimensiones de Calidad, Coste,
Entregas y Educacin.

7. 4. 6 DESPLIEGUE DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA
ORGANIZACIN.
La tabla de BF se construye en un primer nivel para la Direccin General y posteriormente se generan
tablas en los niveles funcionales o divisionales. Hay mtricas que existen en la Direccin General que
deben tener un reflejo en niveles inferiores de forma que, al sumarse, permitan globalizar la informacin
requerida en la Direccin General y mtricas de proceso, tpicas del puesto de trabajo, que permitan
prever o ser la base para alcanzar la mtrica del resultado.

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7. 4. 7 SEGUIMIENTO MENSUAL Y REVISIONES TRIMESTRALES.
Se refleja el resultado mensual de cada medida de rdto. (ppm) en un Diagrama de Lneas de cada
mtrica, para ver la evolucin respecto al objetivo y los lmites fijados para ste. El formato para las
revisiones trimestrales permite evaluar el impacto benfico o no de acciones tomadas en revisiones
anteriores.

7. 5 CONEXIN DE LA PLANIFICACIN CON LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El proceso de planificacin a medio plazo Diez Pasos y precisamente los pasos 1. 2 y 3 ayuda a:
- identificar los procesos claves de la organizacin
- elaborar el Job Profile (tareas y responsabilidades a desempear), medidas a utilizar y habilidades y
conocimientos necesarios para realizar dichos trabajos, El hecho de sealar objetivos medibles facilita una
evaluacin de rdto. objetiva
- la tabla de BF facilitar la identificacin de reas de mejora y los resultados tangibles
- identificar el nivel requerido para cada puesto de trabajo y compararlo con el nivel actual de los
profesionales que componen la organizacin
La planificacin, pues, facilita la movilizacin y gestin ms profesional de los recursos humanos, de cara a
conseguir los objetivos fijados por la organizacin. Las mtricas externas adems, potencian a travs de la
planificacin una organizacin orientada al clte.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 8

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


8. 1 INTRODUCCIN
Organizar es repartir el poder de decidir. El directivo es aquel que toma decisiones.


8. 2 TIPOS DE DECISIONES
A corto o largo plazo, secuenciales o de procesos y estructurales o constitutivas.


8. 3 CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES DE LOS DIRECTIVOS
Por el plazo: - corto
- medio
- largo
Por la frecuencia: - Secuenciales o de proceso
- Estructurales o constitutivos
Por la finalidad: - De inversin
- De financiacin
- De localizacin
- Comerciales
- De produccin
Por la estructuracin del problema Estructuradas
- Semiestructuradas
- Inestructuradas
Por la naturaleza del problema Operativas
- Tcticas
- Organizacionales
- Estratgicas
Por el tipo de accin: - De correccin de comportamientos
- De uso de recursos.

8. 3. 1 GRADO DE ESTRUCTURACIN DEL PROBLEMA.
Los problemas claramente estructurados tienen siempre una respuesta objetivamente correcta, pero los
problemas empresariales rara vez presentas estas caractersticas. La tarea del decisor en la empresa es
una tarea continua de previsin y anticipacin al futuro y de constantes correcciones y ajustes en funcin
de la evolucin de la realidad.

8. 3. 2 EL RIESGO Y LAS DECISIONES.
Cuanto mayor sea la cantidad y la calidad de la informacin pert inente de que se dispone, ms fcil es
tomar decisiones. En economa se utilizan modelos en certidumbre, lo que no significa que se conozcan
los datos, sino que se opera como si se conocieran, esto es, como si las previsiones fueran hechos
ciertos. As se puede evaluar el riesgo. Riesgo y rentabilidad suelen ir unidos (habitualmente, a mayor
riesgo, mayor rentabilidad) pero cul es el lmite de los riesgos a correr? Decisiones de riesgo compartido
son situaciones en las que cabe la sustitucin parcial del riesgo mediante su cesin a un tercero que se
hace partcipe del resultado final: mercados de futuros, reaseguros.

8. 3. 3 GRADO DE INCERTIDUMBRE.
La incertidumbre est siempre presente en la gran mayora de las decisiones empresariales. La
informacin es la clave de una buena decisin y slo su posesin permite tomar decisiones acertadas. El
riesgo va asociado a la incertidumbre y sta slo se evita, en alguna medida, mejorando la informacin
disponible, pero la obtencin de informacin tiene un coste.

8. 3. 4 DECISIN Y CONFLICTO.
En primer lugar, una decisin considerada necesaria puede obligar a ejercer acciones objetivamente no
deseables como, p.e., tener que despedir a una parte de la plantilla. En segundo lugar, una decisin
considerada buena por una determinada persona o grupo dentro de la organizacin puede no serlo para
otros.



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8. 4 EL PROCESO DECISORIO
Un artificio para comprender mejor la realidad es descomponer el proceso de decisin en las fases que lo
componen, de cara a lograr una decisin ms racional o acertada en funcin de los objetivos. Un proceso de
aprendizaje lleva a sustituir la intuicin por una accin ms reflexiva, si bien la mecnica del citado proceso es
ms larga. El proceso decisorio tiene varias etapas:
- Identificacin y diagnstico del problema
- Bsqueda de soluciones y generacin de posibles alternativas
- Evaluacin de las alternativas
- Eleccin de una alternativa o accin a emprender
- Ejecucin de la accin
- Evaluacin y control de la accin implementada
Cuando se adopta una decisin, sta suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado, eso s, bajo el
prisma de las circunstancias actuales. Caben 2 tipos de procesos: 1) el analtico y 2) el intuitivo. El primero
supone un estudio sistemtico y una evaluacin cuantitativa del pasado y el futuro; el segundo se basa en el
presente pero abarca recuerdos desordenados del pasado y estimaciones no cuantificadas del futuro:
el mtodo analtico es ms lento y costoso en tiempo y dinero (slo para decisiones mayores)
las decisiones complejas encierran factores que, o bien quedan fuera del alcance de las tcnicas analticas
actuales, o son de imposible cuantificacin
la intuicin forma parte del repertorio de conocimientos y habilitaciones del sujeto decisor y est fuertemente
influenciada por el juicio instintivo
la percepcin es capaz de recoger una serie de percepciones e intangibles difcilmente explicables por otras
vas
Los mtodos analticos deben emplearse siempre que sean tcnicamente factibles y su uso est justificado
desde el punto de vista econmico, pero lo habitual es utilizar mtodos que combinen ambos sistemas.
Los procesos de decisin consideran 5 factores: - variables observables
- informaciones requeridas
- caractersticas propias de la decisin en s
- acciones a ejecutar
- resultados de la decisin
Identificacin del problema Vigilar constantemente el entorno de la decisin a adoptar
- Definir el problema en funcin de las variables observadas
- Definir los objetivos asociados a la toma de decisin
- Analizar detalladamente los datos del problema
Solucin el problema Proposicin de soluciones alternativas
- Evaluacin de las consecuencias de las acciones asociadas a cada alternativa
- Eleccin de la alternativa ms conveniente
- Puesta en marcha de las acciones necesarias.

8. 4. 1 LA RACIONALIDAD LIMITADA.
En el mundo real y en entornos cambiantes, donde la informacin es dinmica y limitada, difcilmente se
puede llegar a efectuar un anlisis racional completo, por lo cual se suele sustituir el maximizar por el
satisfacer (=second best) y se opera en base a los datos disponibles, sin invertir demasiado tiempo en
recoger informacin completa.
Las pequeas cosas enriquecen el acervo de informacin de quien tiene que decidir y la ayudan en su
tarea principal. El decisor debe repartir su tiempo entre las decisiones a tomar, optimizando la dedicacin
al conjunto, sin tratar de maximizar ningn rea completa y a veces se aparta del modelo estrictamente
racional de toma de decisiones, para adentrarse en un modelo ms poltico que implica objetivos
contrapuestos y la necesidad de negociar.

8. 4. 2 LOS PROBLEMAS Y SU ESTRUCTURACIN.
Un problema estructurado (se conocen sus factores relevantes o las variables que dan lugar al mismo)
permite adoptar soluciones automticas y programadas, lo que permite delegar la toma de decisiones.
Aunque las decisiones no sean programables, se puede tender a formalizar los procesos o
procedimientos de toma de decisiones mediante la recomendacin del uso de determinados criterios y
mtodos de cara a la eleccin de la alternativa ms conveniente. Entre los dos extremos, rutina y
revolucin, se dan casos de situaciones intermedias en las que no est claro el papel de los decisores o
de procesos que requieren una reestructuracin.

8. 4. 3 EL MUNDO REAL Y EL MUNDO SIMBLICO.
Las abstracciones y las referencias a la lgica y al mundo simblico forman parte del ser humano. El
lenguaje simblico ayuda a convertir la informacin en otra ms utilizable, manipulable y susceptible de
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experimentacin con esa abstraccin, lo que resultara ms costososo, o imposible, con la realidad: se
buscan los datos relativos a un problema, se formulan hiptesis y simblicamente se experimenta con
esos datos, llegando a predicciones o conclusiones.

8. 4. 4 LA ESTRUCTURA DE LAS DECISIONES.
La Teora de la Decisin proporciona una base a travs de la cual puede modelizarse cualquier problema,
resumiendo stos en: - actividades, estrategias o alternativas (factores controlables: X
i
)
- estados de la naturaleza o medioambientales (incontrolables: Y
j
) - aleatorios
- probabilidades
condicionales
- resultados asociados
Cada combinacin de una actividad con un estado de la naturaleza da lugar a un resultado (R
ij
). En un
mismo problema cabe analizar varios tipos de resultados o consecuencias: el empresario slo tendr en
cuenta los compatibles con sus objetivos y slo considerar aquellas acciones y estados de la naturaleza
que puedan afectar a los resultados congruentes con sus objetivos. Las relaciones se pueden expresar
mediante ecuaciones matemticas del tipo: R
ij
= f(X
i *
Y
j
). No hay un nico mtodo para calcular los
resultados: lo importante es crear una estructura racional se cara a la posterior decisin y que esto ayude
a sistematizar y clarificar el proceso decisorio.

8. 4. 5 LOS MODELOS Y LA TOMA DE DECISIONES.
Representaciones en trminos lgicos de la realidad: - fsicos (representaciones a escala de la realidad)
- esquemticos (esquemas, diagramas o grficas)
- matemticos (ms concisos pero ms expuestos a
error)
Pueden ser modelos en certidumbre, en riesgo o en incertidumbre.

8. 4. 5. 1 MODELOS EN CERTIDUMBRE.
Se presume la situacin de certeza: modelos deterministas en los que los datos se trata como si
fueran ciertos. Se aplican sobre todo a problemas muy cercanos al proceso fsico o material de las
empresas: programacin lineal, modelos de inventarios.

8. 4. 5. 2 MODELOS EN RIESGO.
Existen variables incontroladas que pueden producir mltiples resultados que slo pueden ser
calculados en trminos de probabilidades: la esperanza matemtica de ganancia orienta la decisin
entre las alternativas. El decisor aceptar ms riesgo cuanto mayor sea la cantidad a ganar. Se usan
rboles de decisin y clculo de inversiones y se trata de introducir en el modelo la aversin al riesgo
del decisor.

8. 4. 5. 3 MODELOS EN INCERTIDUMBRE.
La relacin entre resultados esperados y acciones depende en buena medida del azar: el criterio de
decisin se basar en la intuicin y en el grado de optimismo de quien debe decidir.

8. 4. 6 LA EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS.
Determinar el valor de cada alternativa y su resultado es complejo:
- se opera con datos estimados, no reales
- usan modelos matemticos que no recogen todas las variables del problema
- hay que combinar intuicin y experiencia con los aspticos modelos
- circunstancias personales del decisor (aversin al riesgo, p.e.)
- circunstancias de la empresa
- grado de turbulencia del entorno.

8. 4. 6. 1 LA CONSECUENCIA DE LAS DECISIONES.
- sientan un precedente
- afectan a la propia reputacin del decisor
- si son tomadas autocrticamente, los fallos pueden afectar a la moral de la compaa
Se trata de calcular la posibilidad de reversin de la accin efectuada.

8. 4. 7 LA ELECCIN DE LA ALTERNATIVA.
Depende de las esperanzas subjetivas de utilidad para cada alternativa: se les asignar el resultado de la
probabilidad de que ocurra multiplicada por la utilidad esperada (V = p x u).

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8. 4. 7. 1 CRITERIOS DE DECISIN.
Hay una serie de modelos que ayudan a tomar decisiones: son los criterios de decisin.
Laplace (de igual verosimilitud) probalilidades iguales para todos los estados de la naturaleza =
Mx
i
(1/n)
j=1
n
R
ij

Maximax (optimista) Se elige el mayor resultado en alguno de los posibles estados: Mx
i
.Mx
j.
R
ij

Wald (pesimista) En inversiones de mximo riesgo se elige la estrategia que maximice el resultado
mnimo: Mx
i
.Min
j.
R
ij

Hurwicz (pesimismo parcial) Con un factor de optimismo, , entre 0 y 1: H = (Mx) + (1-)Min
Savage (pesares) Coste condicional de oportunidad = diferencia entre cada resultado posible y lo
que se hubiera podido ganar (se elige el menor pesar).

8. 4. 7. 2 CRITERIOS Y TIPOS DE INVERSORES.
Inversor asptico aplica Laplace (esperanza ptima)
pesimista - Wald (elige el menos malo)
optimista de los buenos, el mejor (ms frecuente en empresas grandes, que pueden asumir
ms riesgo)
cauteloso Hurwicz
en competencia Savage, o criterio del envidioso.

8. 4. 8 DIAGRAMACIN DE LAS DECISIONES.
Los rboles de decisin ayudan a tomar decisiones secuenciales: se componen de nudos o vrtices y
ramas o aristas. Los vrtices son decisionales o aleatorios. Al conocer la demanda slo en trminos de
probabilidad (riesgo), la eleccin se hace maximizando la esperanza matemtica de ganancia: el decisor
escoger la alternativa con el mayor valor esperado.

8. 4. 9 LA IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN.
Aunque la fase principal es la decisin en s, el proceso contina:
- determinar cmo quedarn las cosas
- ordenar el proceso de puesta en marcha cronolgicamente
- listar recursos y actividades necesarios
- estimar el tiempo necesario para cada paso
- asignar responsabilidades de cada fase.


8. 5 DECISIONES GRUPO VS. DECISIONES INDIVIDUALES
A favor de las decisiones de grupo estn: la consideracin de ms opiniones, la motivacin de quienes se ven
consultados y la involucracin de ms personas en la decisin tomada, el uso de ms informacin y la
estimulacin debida a los procesos de debate y el conocimiento ms exacto de la decisin por un mayor n
de personas afectadas por la misma.
En contra, que siempre hay alguien que ejerce algn dominio y lleva la decisin hacia sus intereses, que se
desplazan los objetivos a favor de los argumentos, los decisores se dejan llevar por la opinin general y la
tendencia generalizada a no exponer en las decisiones de grupo los aspectos negativos, sobre todo si van en
contra de la opinin general (group thinking).


8. 6 DECISIONES Y LIDERAZGO: EL MODELO DE VROOM Y YETTON
El papel de decisor es importante, no slo por tomar la decisin sino tambin por determinar la manera en
que se solucionar el problema.
Vroom y Yetton elaboraron un modelo con las variables: - A
1
: Toma de decisin individual y con la informacin
actual
- A
2
: Informacin precisa (tomada de subordinados) y
decisin individual
- C
1
: Comparte el problema con los subordinados de
forma individual
- C
2
: Comparte el problema con los subordinados
como grupo
- C
3
: Comparte el problema con los subordinados
como grupo y elabora con ellos las alternativas,
buscando un consenso

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Segn estos autores, las variables relevantes para determinar la eficacia de las decisiones son:
1 la calidad o racionalidad de la decisin
2 la aceptacin o el compromiso por parte de los subordinados para ejecutar con eficacia la decisin
3 la cantidad de tiempo requerida para tomar la decisin
Los 7 atributos relevantes en la eleccin de estilo de direccin son: - importancia de la calidad de la decisin
- destreza/informacin del lder
- grado de estructuracin del problema
- grado en que es crtica la aceptacin de
los subordinados
- probabilidad de decisin autocrtica
aceptada por los subordinados
- grado de motivacin de los subordinados
- grado de probabilidad conflicto .

que diferencian 14 tipos de problemas/estilos de decisin y se elaboran 7 reglas para proteger la calidad de la
informacin:
1- regla de la informacin: poca informacin + calidad importante eliminar A
1
2- regla de la congruencia: subordinados no mot ivados + calidad importante eliminar C
2
3- regla del problema no estructurado: problema no estructurado + calidad importante eliminar A
1
,

A
2
y

C
1
4- regla de la aceptacin: aceptacin subordinados crtica + difcil si decisin autocrtica eliminar A
1
y

A
2
5- regla del conflicto: posible conflicto subordinados + aceptacin subordinados crtica + difcil si decisin
autocrtica eliminar A
1
,

A
2
y

C
1
6- regla de la equidad: calidad no importante + aceptacin crtica + difcil si decisin autocrtica eliminar A
1
,

A
2
,

C
1
y C
2
7- regla de la prioridad de la aceptacin: buenos subordinados + aceptacin crtica + difcil si decisin
autocrtica eliminar A
1
,

A
2
,

C
1
y C
2
El modelo maximiza la economa en la cantidad de horas/hombre necesarias para resolver el problema y
debilita la idea de que la participacin es un rasgo general de los directivos.


8. 7 LA INFORMACIN Y LA DECISIN
Una buena informacin reduce el riesgo. Existen fuentes endgeneas y exgenas. Los programas de
software o los datawarehouse ayudan, as como listar pros y contras de las opciones, evalundolas para
reducir la incertidumbre, para lo cual es un apoyo la construccin de escenarios (simulacin de mercado,
competidores, economa, etc.).


8. 8 LA INTUICIN Y LA TOMA DE DECISIONES
La intuicin es usada en la mayora de las grandes decisiones y muchos de los fracasos ms sonados se
deben precisamente a no haberla seguido. Muchos directivos se valen de ejercicios analticos para
sistematizar sus ideas y poder tomar la mejor decisin posible.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 9

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LA FUNCIN DE ORGANIZACIN. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

9. 1 QU ES Y CMO SURGE LA PREOCUPACIN POR LA ORGANIZACIN
Una empresa, desde su nacimiento a su decadencia, pasa por diversas fases. El nacimiento se caracteriza
por la preocupacin de los propietarios por asegurar la viabilidad del negocio. La creatividad y el esfuerzo son
bsicos y deben orientarse a las operaciones fundamentales del negocio, Si la empresa progresa es
necesario incrementar la produccin (ms personal = gestin de personal ms compleja), habr ms cltes. y
ms pedidos (ms complejidad administrativa) y habr que estructurar y organizar la empresa, coordinando a
travs del diseo de una estructura, tareas y autoridad. Fayol describa la actividad de los directivos como:
planificar, organizar, mandar, coordinar controlar.

9. 2 FUNDAMENTOS HISTRICOS

9. 2. 1 TAYLOR Y EL MANAGEMENT CIENTFICO.
El padre de la moderna teora de la organizacin consideraba que el objetivo principal de la
administracin debe ser conseguir la mxima prosperidad para el empresario y para cada uno de los
empleados. Los managers deben:
- elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de la operaciones del trabajo, la cual sustituye al
viejo mtodo emprico
- seleccionar cientficamente a los trabajadores, adiestrarlos, ensearlos y formarlos
- colaborar con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios
de la ciencia que se ha elaborado
- el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros
Los 5 principios bsicos del pensamiento de Taylor son:
- Delegar la responsabilidad de la organizacin en el directivo
- Utilizar mtodos cientficos para elegir el modo de trabajo ms efectivo
- Seleccionar la mejor persona para realizar cada trabajo concreto
- Instruir al trabajador para hace el trabajo eficientemente
- Controlar el rdto. del trabajador (procedimientos adecuados + resultados
deseados)
Sus ideas han contribuido a incrementos en la productividad y cambios sociales.

9. 2. 2 FAYOL Y GULIK: LA ADMINISTRACIN EN LA PRCTICA.
Modelo que organiza jerrquicamente a travs de unas lneas precisas de mando y comunicacin:
- Divisin del trabajo
- Autoridad y responsabilidad
- Disciplina
- Unidad de mando
- Unidad de direccin
- Subordinacin del inters individual el general
- Remuneracin del personal
- Centralizacin
- Cadena de mando
- Orden
- Equidad
- Estabilidad en el puesto de trabajo
- Iniciativa
- Espritu corporativo
El trabajo del ejecutivo jefe consiste en: - Planificacin
- Organizacin
- Personal
- Direccin
- Coordinacin
- Informacin
- Presupuestacin
La organizacin tiene dos lneas bsicas: horizontal (especializacin) y vertical (jerarqua) cuyo
funcionamiento vertebra el ejecutivo jefe.

9. 2. 3 WEBER Y LA BUROCRACIA.
Su teora de la organizacin denominada estructuralista o burocrtica define 3 niveles de autoridad:
- tradicional (derecho a mandar heredado)
- carismtica (cualidad personal o liderazgo)
- racional/legal (basada en reglas formales escritas)
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Weber define la burocracia como la autoridad racional/legal: conjunto de funciones formales, regladas,
racionales, escritas y exhaustivas. El acceso al cargo ha de hacerse segn el mrito y el desempeo del
mismo requiere especializacin. Las caractersticas de este modelo son:
- El poder de cada individuo procede de su cargo
- Los cargos se ordenan jerrquicamente
- Las personas se seleccionan en funcin al mrito
- Nadie posee la propiedad de los medios de produccin
- La vinculacin con la organizacin es indefinida.


9. 3 CONCEPTOS BSICOS PARA ESTRUCTURAR UNA ORGANIZACIN
Organizar consiste en coordinar a travs del diseo de una estructura, tareas y autoridad. Las tareas a su vez
se pueden agrupar en puestos de trabajo y/o en procesos.
TAREAS El enfoque mecanicista de la organizacin se basa en la mxima especializacin del trabajo
mediante el anlisis cientfico de cada una de las operaciones (tareas = centro de la
organizacin) de un trabajo. Un conjunto de tareas y actividades especficas constituyen un
puesto de trabajo.
PUESTOS DE TRABAJO Puede ser definido considerando slo el alcance del trabajo, o la autonoma con
que se realizan las tareas asignadas, y la extensin del trabajo, que se refiere al
lapso de tiempo que es necesario repetir cada tarea. El Modelo Hay considera 3
dimensiones: competencia, responsabilidad y solucin de problemas. Las lneas
maestras de diseo basadas en la motivacin son:
- Incorporar la variedad
- Dar autonoma
- Asegurarse que el puesto de trabajo implica un trabajo completo, no un
subconjunto
- Disear el puesto para que haya oportunidades de aprender, desarrollarse y
realizarse
- Proporcionar retroalimentacin sobre el rendimiento
PROCESOS Un proceso es una serie de actividades que consumen recursos y generan un pdto. o servicio.
Se clasifican en procesos de negocio y procesos de soporte. El desjobing abandona la
referencia de los puestos de trabajo para fijarse en los procesos como unidades de
asignacin de tareas y actividades
AUTORIDAD Segn Fayol, es el derecho a dar rdenes y el poder para exigir obediencia. La delegacin de
autoridad se refleja en una estructura descentralizada que se contrapone a la estructura
centralizada. Lo habitual es encontrarse frmulas mixtas con decisiones que pueden tomarse
a nivel local y decisiones que se toman en la central
CADENA DE MANDO Canal formal que determina la responsabilidad y las comunicaciones en la empresa.
La evolucin tecnolgica ha propiciado y va a seguir propiciando la desaparicin de
los niveles intermedios
LINEA Y STAFF La funcin de lnea se ocupa directamente de las actividades de operacin bsicas de la
empresa. La funcin de staff es una funcin de apoyo y consejo para la anterior: asesora
y proporciona informacin, pero no tiene autoridad sobre la lnea.


9. 4 MODELOS ORGANIZATIVOS
Un modelo es una simplificacin de la realidad para ayudar a entenderla. El organigrama representa la
totalidad de la estructura de la empresa, especificando las diferentes relaciones existentes entre sus
elementos. Hay 3 modelos organizativos bsicos: estructura funcional, divisional y matricial.

9. 4. 1 ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Creada por Fayol, sus principios de direccin son: organizacin de especialistas
- respeta el principio de unidad de mando
- elevado nivel de centralizacin en la toma de
decisiones
- organizacin clara, econmica y fiable
aconsejable cuando: - los objetivos generales buscan sobre todo calidad y eficiencia
- el entorno es estable y poco complejo
- se venden pocos pdtos. o servicios relacionados
- en general la organizacin es pequea
pero tiene debilidades: - dificulta la comunicacin horizontal y la coordinacin entre las diferentes
funciones
- no favorece la visin global de la empresa
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- necesita que la direccin integre las funciones en una visin de conjunto, lo
que resta mucho tiempo
- es foco de creacin de equipos indirectos en cada funcin
- propicia la comunicacin escrita y la aparicin de comits.

9. 4. 2 ESTRUCTURA DIVISIONAL.
En la corporacin se toman las decisiones claves de la organizacin y se definen las polticas bsicas que
han de orientar las operaciones. Las divisiones pueden disearse respondiendo a 3 criterios
fundamentales: pdtos., cltes. (o canales de distribucin) y territorios (o reas geogrficas). Sus
caractersticas bsicas: - Estructura ms flexible y adaptable al entorno
- Cada divisin dispone de medios para desarrollar su misin
- Permite dar un tratamiento singular a cada negocio
aconsejable cuando: - los objetivos generales buscan sobre todo logros en pdtos., cltes. o reas
geogrficas
- entorno cambiante e incierto
- Se vende en mercados mltiples con mltiples pdtos.
debilidades: - Comunicacin compleja entre Unidades de Negocio, que pueden llegar a competir entre s
- Requiere generalmente mayor estructura de personal directivo
- La imputacin de costes de las funciones corporativas a las cuentas de las divisiones suele
provocar conflictos.

9. 4. 3 ESTRUCTURA MATRICIAL.
Aprovecha ventajas de ambas y minimiza debilidades. Suele encontrarse en corporaciones nacionales
complejas o multinacionales.
Aconsejable si: - coexisten objetivos estratgicos complejos e interdependientes
- los negocios necesitan experiencia funcional y de mercado
con debilidades: - suele conllevar elevados costes de estructura
- provoca conflictos en asignacin y gestin de recursos entre divisiones y funciones
- el sistema de comunicacin es muy complejo
- tiene un elevado riesgo de funcionamiento inadecuado.

9. 4. 4 ESTRUCTURAS MIXTAS.
Segn el modelo de Greiner, la estructura funcional es necesaria en las primeras etapas de la vida de la
empresa. No obstante, enseguida el crecimiento del negocio fuerza a la descentralizacin de algunas
decisiones. Lo que provoca la aparicin de las estructuras divisionales y matriciales, casi nunca puras: se
crea el concepto de UN (unidad de negocio) o Unidad Estratgica de Negocio, que pretende asegurar que
los diferentes negocios dentro de la empresa se promuevan y manejen como si fueran negocios
independientes. Es preciso cumplir ciertos criterios: - Tener misin propia
- Contar con un grupo definido de competidores
- Preparar sus propios planes estratgicos
- Administrar sus propios recursos en sus reas clave
- Tener un tamao apropiado.


9. 5 ANLISIS Y DISEO ORGANIZATIVO
Delimita funciones y responsabilidades, las actividades y procesos bsicos de la organizacin, identifica las
estructuras de poder reales que existen en la empresa y el clima humano de la organizacin, para evaluar su
adecuacin con su estrategia de negocio. Chandler afirm que la estructura de una organizacin ha de
soportar la estrategia de la misma: el anlisis organizativo pretende determinar la adecuacin de la estructura
a la estrategia para redisear en su caso aqulla, vinculando actividades, procesos y puestos/tareas.
Fases: - Conocimiento de la estrategia global del negocio
- Identificacin de los procesos bsicos de negocio
- Anlisis de la asignacin de actividades y tareas por proceso (anlisis de la estructura horizontal)
- Anlisis de la asignacin de actividades y tareas por dpto. y por puesto de trabajo (anlisis de la
estructura vertical)
- Anlisis de las personas
- Anlisis de los Sistemas de Informacin
Principios bsicos: - Organizacin orientada al clte.
- La estructura de la organizacin debe potenciar las caractersticas estratgicas
diferenciales
- Debe considerarse si incrementar la autonoma de los niveles jerrquicos bajos
- Hay que establecer sistemas de medicin de las aportaciones individuales (personas,
equipos, negocios)
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- Hay que establecer sistemas de comunicacin y control, horizontales y verticales
- La estructura de la organizacin debe facilitar la coordinacin entre las tareas de
creacin de negocio (pdtos.), desarrollo de negocio (vtas.) y reas de servicio comn
(admn, etc.).


9. 6 EVOLUCIN Y NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS

9. 6. 1 TEORA DE LA TOMA DE DECISIONES.
Su punto central es el anlisis de la racionalidad de la eleccin (decisiones) en la organizacin. Tambin
se le denomina teora neorracionalista y concluye que el comportamiento organizativo es ms racional
que el individual, porque la organizacin incide favorablemente sobre las condiciones de la racionalidad
instrumental.

9. 6. 2 TEORA GENERAL DE SISTEMAS Y TEORA DE LAS CONTINGENCIAS.
La primera se fija en el funcionamiento de los sistemas biolgicos y la teora de las contingencias se
centra en el anlisis del entorno y sus efectos en las organizaciones, llegando a afirmar que el diseo
interno de las organizaciones est en funcin de determinadas circunstancias ambientales, mercado,
informacin, etc.

9. 6. 3 LA ORGANIZACIN HORIZONTAL.
El trabajo se organiza en torno a los procesos de negocio. La empresa debe estar orientada hacia el clte.
y centrada en la mejora y la innovacin. Sus principios fundamentales son:
1 reducir la jerarqua
2 usar equipos para gestionar los procesos
3 considerar cada rea de actividad como el clte. interno de la actividad inmediatamente anterior
4 delegar la gestin en los equipos en los que recae el trabajo
5 maximizar el contacto con los cltes. y proveedores
6 orientarse a maximizar la satisfaccin del clte.

9. 6. 4 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE.
El camino para construir una organizacin inteligente consiste en aprovechar toda la capacidad de
aprendizaje de la empresa, tanto la de los individuos que trabajan en ella, como la de la propia
organizacin. El mtodo sugerido es la prctica de 5 disciplinas:
- Dominio personal
- Visin compartida (explicar con claridad dnde est la organizacin y definir dnde va)
- Modelos mentales (interpretacin segn la experiencia de datos observados de la realidad + revisiones
peridicas)
- Aprendizaje en equipo
- Pensamiento sistmico (aplicacin de la dinmica de sistemas como herramienta de anlisis).

9. 6. 5 ORGANIZACIN TRBOL.
Consiste en: - ncleo de trabajadores
- subcontratas
- trabajo flexible


9. 7 RESUMEN
Se trata de buscar la mejor coordinacin en la ejecucin de las actividades necesarias para que la empresa
cumpla sus fines. Hay, pues que conocer los procesos claves del negocio, entender las tareas, definir los
puestos de trabajo y sealar las lneas de autoridad, toma de decisiones y responsabilidad y comunicacin.


9. 8 LOS AUTORES
FREDERICK WISLOW TAYLOR Mtodos de organizacin cientfica del trabajo y de medicin del tiempo
MAX WEBER Modelo de administracin burocrtica
PETER DRICKER Padre del moderno concepto de admn. y gestin de empresas, creador del concepto de
direccin por objetivos, entre otros.
CHARLES HANDY




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9. 9 REFLEXIN (Resumen de La llegada de la nueva organizacin Peter Drucker)
En una organizacin basada en la informacin, todos se responsabilizan de ella. La clave en este sistema es
que cada uno se pregunte Quin, en esta organizacin, depende de m y de qu clase de informacin? Y
de quin dependo yo?. Plantea problemas de direccin especficos. Los ms crticos con: desarrollar planes
de recompensas para los especialistas; crear una visin unificada; idear la estructura de direccin para una
organizacin de equipos de trabajo; asegurar la provisin, preparacin y puesta a prueba de personal de alta
direccin.


9. 10 CASO PRCTICO

9. 10. 1. 2 PLAN ESTRATGICO.
Lneas estratgicas bsicas: - mejorar el margen de contribucin de la cuenta de resultados
- establecer el marco de relaciones clte./proveedor con los operadores
- mejorar la calidad interna y externa
En cuanto a recursos humanos: - mejora de productividad de los recursos humanos
- cierre de dependencias no funcionales para los cltes.
- reduccin de cargas de estructura
- reduccin de personal de acuerdo a la reduccin de carga de
trabajo prevista.

9. 10. 3 LNEAS MAESTRAS DE LA NUEVA ORGANIZACIN.
- Implantacin de un modelo organizativo ambicioso pero realista que mantenga las ventajas del modelo
actual, eliminando sus inconvenientes
- Enfoque de la organizacin hacia el mercado actual y potencial, centrado en la mejora e innovacin
continuas, pensando siempre en la satisfaccin del clte.
- Confianza en la capacidad de las personas (descentralizacin suficiente y realista) propugnando el
liderazgo y facilitando su integracin
- Equipos directivos altamente conjuntados e integrados en los criterios y en los procedimientos.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 10

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FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES: AUTORIDAD, MOTIVACIN Y LIDERAZGO

10. 1 - INTRODUCCIN.
El objetivo final de todas las ideas y sugerencias que se han convenido en llamar gestin de empresas no es
sino asegurar la supervivencia de stas en el tiempo. La longevidad media de las empresas industriales es
inferior a 40 aos: para maximizar el b es prioritario sobrevivir y la supervivencia se basa en encontrar
ventajas y diferencias respecto a otras organizaciones. El xito de las organizaciones depende directamente
de la aplicacin efectiva de las personas.
La escuela de las relaciones humanas Reivindica la importancia del factor humano y disea unas
concepciones, tcnicas e instrumentos orientados a un mejor
conocimiento de las variables psicosociales con el objetivo-ilusin
de conseguir una armona de clases en los sistemas organizativos
- Hawthorne, Mayo y Roethilisberger demostraron que el trabajo es la
actividad social ms relevante del hombre, la importancia de la
psicologa y la fisiologa del trabajo como factores clave para
mejorar el clima de trabajo y que la actividad humana dentro de la
organizacin no se manifiesta tanto de forma individual como a
travs de grupos, sus relaciones entre ellos y su relacin con la
organizacin
- Explica el comportamiento de las organizaciones, estudiando
variables psicocociales.


10. 2 LIDERAZGO Y FUNCIN DIRECTIVA.
Direccin puede definirse como el proceso de trabajar con y a travs de individuos y grupos, ms otra serie
de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de influir
en el comportamiento de un individuo o grupo.

10. 2. 1 NIVELES DEL ENTORNO.

Los lderes poseen 4 caractersticas y habilidades comunes: - Manejo de la atencin
- Manejo del significado
- Manejo de la confianza
- Manejo de s mismos
Los lderes transfieren poder a sus organizaciones para crear un ambiente de trabajo positivo.
Un continuo de liderazgo 7 posibles comportamientos: - El gerente toma la decisin
- El gerente vende
- El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas
- El gerente presenta asuntos, sujetos a cambios
- El gerente presenta el problema, recibe sugerencias
y toma la decisin
- El gerente define lmites y el grupo toma la decisin
- El gerente permite a los subordinados funcionar
dentro de los lmites definidos por los superiores
- Los lderes eficaces son los que se pueden adaptar a la situacin (delegar
autoridad o no)
Los estudios de Ohio State - Consideran 2 dimensiones en la conducta del liderazgo: consideracin
(amistad, confianza mutua y respeto entre lder y colaboradores) y
estructura inicial (el lder delimita las relaciones con su equipo en materia
de organizacin, comunicacin y procedimientos)
Los estudios de Michigan Concepto de liderazgo: orientacin al empleado y a la tarea. Atencin
prioritaria en las relaciones interpersonales y en los problemas de los
empleados
La teora de la parrilla Inters por las personas y por la produccin. 5 estilos de liderazgo: - pobre
- tarea
- club campo
- 1/2 camino
- equipo
Conclusin de las teoras bidimensionales Existe una combinacin de las dimensiones preferible
- Se deben evitar los estilos de direccin muy basados en el
trabajo y la tarea
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La teora de la contingencia 3 dimensiones influyen en la eficacia del lder: - Relacin lder / subordinados
- Estructura de las tareas
- Posiciones de poder
- Las combinaciones de estas 3 dimensiones pueden ser propicias,
moderadas o desfavorables
La teora tridimensional sobre la eficacia del lder Tarea = grado o nivel al que los lderes pueden
organizar y definir los roles de sus seguidores.
Comportamiento de relacin = de los lderes con
su equipo. Debido a que la eficiencia de los lderes
depende de cmo su estilo de liderazgo se
interrelaciona con la situacin, se agrega una
dimensin de eficiencia. La eficacia es un asunto
de grado. La flexibilidad de liderazgo tiene mucha
demanda en situaciones con un flujo de trabajo
continuo y cambios ambientales significativos,
poco estructurados y no rutinarios.

10. 2. 2 REFERENCIAS PRCTICAS.
Factores que influyen en la eficiencia del liderazgo: - El Lder (formacin y experiencia): su estilo puede
modificarse
- El Seguidor: madurez = deseo de asumir la respon-
sabilidad
en el trabajo = conocimien-
tos, experiencia
psicolgica = deseo de
hacer el trabajo
No hay un estilo de liderazgo vlido en cualquier situacin. Existen 3 variables bsicas:
- cantidad de direccin (conducta de tarea)
- cantidad de apoyo socio-emocional del lder (conducta de relacin)
- nivel de madurez de los empleados
Expectativas y estilo de los dirigentes La imitacin del ejemplo del superior es una fuerza poderosa
para definir los estilos de liderazgo
Expectativas de los compaeros Son fuente importante de comparacin e informacin para tomar
decisiones y hacer modificaciones en el estilo de liderazgo
El lder del futuro: tendencias actuales Forasteros que llegan al sistema cuando est en crisis
- No son lderes carismticos, gurs o lderes autoritarios
- Sus empleados les consideran diplomticos
- Estn dispuestos a compartir el poder
- Centran la atencin de los empleados en el propsito de la
organizacin
- Comunican sus visiones, para que se debatan en la organizacin
- Utilizan mtodos participativos
- Son muy flexibles y democrticos en su organizacin
Un estudio, segn el mtodo Delphi, indica en Espaa cinco
categoras: . Orientacin al logro
. Direccin de grupos
. Influencia
. Autodominio
. Aptitudes intelectuales
y 5 cualidades a exigir al directivo futuro: - Convencimiento vs.
Mando
- Toma de decisiones
- Flexibilidad
- Coordinacin
- Tenacidad
Conclusin No hay lder sin seguidores
- El liderazgo empresarial no es carismtico
- No se es ms lder por saber ms sino por gestionar mejor a las personas
Algunas de las caractersticas del lder empresarial son: - Facilitador
- Generador de valores compartidos
- Dialogante
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- Negociador
- Gestor de equipos
- Aprendiz constante e innovador


10. 3 MOTIVACIN Y SATISFACCIN.
La motivacin puede definirse como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos,
impulsos, etc. Es un estado interno que activa o induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia
y los objetivos y, adems, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el xito.

10. 3. 1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES.
La unidad bsica de comportamiento es una actividad. La eleccin entre ellas se produce segn deseos
o motivos que impulsan al individuo, esto es, segn su motivacin. Una necesidad no satisfecha es el
punto inicial en el proceso de la motivacin: la necesidad insatisfecha produce tensin dentro del
individuo, llevndole a adoptar algn tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente,
disminuir la tensin. Los objetivos son referencias externas al individuo que le motivan a actuar. De entre
todas las necesidades posibles, la ms dominante en cada momento es la que orienta la actividad. El
motivo dominante va cambiando en la media en que se satisfacen necesidades o aparecen nuevas. Hay
activi dades dirigidas a alcanzar el objetivo y otras que son objetivos en s mismas. El proceso de fijacin
de objetivos es clave para obtener un comportamiento u otro, por ello, las investigaciones aconsejan que
en este proceso participen los propios individuos cuyo comportamiento se quiere provocar. Los objetivos
han de ser especficos, realistas y alcanzables. Tambin bsicas son las expectativas y la disponibilidad.
La teora de las expectativas (de Vctor Vroom) sugiere que una persona, en un ambiente de trabajo,
estar ms motivada en la medida en que perciba una relacin directa entre su esfuerzo y su resultado.
Una expectativa es la probabilidad percibida por el individuo de satisfacer una necesidad concreta de
acuerdo con su experiencia pasada. La disponibilidad se refiere a las limitaciones percibidas en el
entorno y que afectan o pueden afectar a la consecucin del objetivo deseado.

10. 3. 2 APROXIMACIONES TERICAS.
Teora X y Teora Y X = organizacin tradicional, centralizada y jerrquica
- Y = los empleados reaccionan mejor a los reconocimientos, es posible ejercer un
liderazgo democrtico y participativo
Aparentemente, las mejores asunciones para un directivo se corresponden con la
Teora Y.
Jerarqua de necesidades (de Maslow) Las necesidades se distribuyen en una jerarqua de importancia
y, una vez que se satisface una necesidad surge otra y demanda ser
satisfecha. Se distinguen 5 categoras de necesidades: fisiolgicas, de
seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin:
Fisiolgicas Alimento, agua y sexo
Seguridad Proteccin contra enfermedades, dao fsico, desastre econ-
mico o sucesos inesperados
Sociales necesidad de compaa y pertenencia a uno o varios grupos
De estima autoestima o reconocimiento (= prestigio y confianza en uno
mismo)
Autorrealizacin = Deseo de convertirse cada vez ms en lo que uno es, de
convertirse en todo lo que uno puede llegar a ser: cuando
las personas logran autorrealizarse, tienden a ser
motivadas por el aumento de posibilidades de satisfacer
dicha necesidad.
Personas de diferentes empresas, puestos o pases tienen distintas
necesidades. En muchas ocasiones las necesidades se superponen: un buen
sueldo, por ejemplo, puede satisfacer necesidades en las 5 categoras.
Teora de los 2 factores (de Herzberg) Algunas condiciones del trabajo actan principalmente para
causar insatisfaccin en los empleados cuando no estn presentes, pero su
presencia no ejerce una fuerte motivacin (FACTORES DE MANTENI -
MIENTO): - Polticas y admn. de la ca.
- Supervisin tcnica
- Relaciones interpersonales con el superior
- Relaciones interpersonales con los compaeros
- Relaciones interpersonales con los subordinados
- Sueldo
- Seguridad en el trabajo
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- Vida personal
- Condiciones de trabajo
- Estatus
- Algunas condiciones de trabajo producen motivacin y
satisfaccin y, si no estn presentes, no causan gran insatisfaccin (FAC-
TORES DE MOTIVACIN): - logros
- reconocimiento
- progreso
- el trabajo mismo
- posibilidad de crecimiento personal
- responsabilidad
Lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin sino ms bien la ausencia
de satisfaccin. Los factores de motivacin de Herzberg se centran en el
trabajo, mientras que los factores de mnto. son ms bien perifricos al trabajo y
estn ms relacionados con el ambiente externo del mismo. Cuando los
empleados tienen un nivel alto de motivacin, toleran mejor la insatisfaccin
derivada de los factores de mnto., pero no a la inversa. Existe mucha similitud
entre los modelos de Maslow y Herzberg.

10. 3. 3 APLICACIONES PRCTICAS.
Conclusiones No hay ninguna teora que por s sola explique qu motiva a las personas
- Cada persona, ser nico e irrepetible, tiene necesidades diferentes y percepciones
distintas de la realidad.
Las empresas como grupos de individuos generan y poseen valores, hbitos y smbolos, que afectan a
las personas que en ellas desarrollan su actividad. Se habla entonces de Cultura Corporativa.


10. 4 CULTURA DE EMPRESA Y RDTO.
Las organizaciones, a travs de un trabajo de aprendizaje, elaboran una estructura social propia, de
creencias y sobre todo de valores, que configura un marco ideolgico de referencia con el que se enfrentan a
la realidad y la evalan. Existe una correlacin pequea entre rentabilidad y cultura fuerte. Para que la cultura
pueda ser una ventaja competitiva, se deben cumplir 2 condiciones:
- Debe ser adaptada a las competencias que el mercado impone
- Debe ser suficientemente flexible y, as, poder evolucionar conforme a las exigencias del mercado.


10. 5 CLIMA ORGANIZATIVO.
Frecuentemente, lo que los directivos creen que son las opiniones de sus empleados, y lo que realmente
opinan, no siempre coincide. Kurt Lewin introduce el trmino de clima como vnculo entre la persona y el
ambiente.
Definicin de clima Propiedad de la organizacin, conjunto de variables que la describen tal como es vista
por sus miembros. Mediante la percepcin de su clima de trabajo, los individuos
interpretan la realidad organizacional que les rodea.
Relacin entre clima y cultura Para Schein, el clima es slo una de las manifestaciones superficiales de la
cultura. El clima, en general, no es bueno ni malo, sino adecuado o no al
proyecto estratgico de la empresa.
Factores comunes de clima El establecimiento de un clima organizativo adecuado es un proceso que
persigue orientar los esfuerzos individuales de los empleados hacia acciones
que son acordes con los objetivos de la organizacin. Los puntos que
establecen una relacin significativa para el desarrollo y rentabilidad son:
- Claridad organizativa: el estilo de direccin no es diferente entre empresas
de mayor o menor crecimiento. Las empresas en
crecimiento deben establecer una planificacin que
mantenga informado al personal acerca de los
objetivos de la empresa.
- Integracin organizativa: obtencin de objetivos corporativos
- toma de decisiones: informacin disponible y utilizada eficientemente en las
decisiones
- orientacin al desempeo
- Retribucin: competitiva externamente y equitativa internamente, claramente
relacionada con el desempeo.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 11

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GESTIN DE CALIDAD Y REINGENIERA DE PROCESOS


11. 1 INTRODUCCIN
Las 3C son cltes., competencia y cambio. La reingeniera de procesos (BPR) defiende el rediseo radical de
los procesos, frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo los mt odos tradicionales. En cuanto a
la calidad, se define como conjunto de caractersticas o cualidades distintivas de un pdto. o servicio que
logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto implcitas como explcitas, de los cltes. Ambas tcnicas
comparten dos caractersticas comunes: visin de las actividades de la ca. como una serie de procesos que
interaccionan entre s, y orientacin al clte.


11. 2 GESTIN DE CALIDAD
ISO 9000 garantiza al clte. que las empresas que fabrican y comercializan el pdto. o servicio en cuestin
realizan su actividad conforme a dicha normativa (vanse el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad,
Premio Europeo a la Calidad del European Foundation for Quality Management o el Australian Quality
Award, el Premio Deming de Japn y el International Quality Award). La gestin de la calidad es asunto de
todos y en ella se distinguen 8 dimensiones: - rdto.
- caractersticas
- fiabilidad
- conformidad
- durabilidad
- utilidad
- esttica
- calidad percibida

11 2. 1 DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD.
Enfocada a la fabricacin del pdto.: calidad significa conformidad con los requisitos.
al clte.: calidad es satisfacer las expectativas del clte.
al pdto.: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad
del atributo apreciado.
al valor del pdto.: calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un coste aceptable
a la transcendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de
contentarse con lo chapucero o fraudulento.
La calidad se puede definir como conjunto de caractersticas o cualidades distintivas de un pdto. o
servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto explcitas como implcitas.

11. 2. 2 LA GESTIN DE LA CALIDAD.
Planificacin 3 etapas: - Determinar quines son los cltes. y cules sus necesidades
- Disear el pdto., conforme a las necesidades de los cltes.
- Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de pdto.
fijadas en el punto anterior
Control de la calidad Evaluacin de las desviaciones en calidad
- Tomar medidas necesarias para corregir dichas desviaciones
Mejora de la calidad Establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemticas
- Elaborar proyectos de mejora
- Designar equipo de personas responsable de la implementacin de los proyectos
de mejora
La gestin o admn. de la Calidad Total es un enfoque de la admn. empresarial que se fundamenta en
la bsqueda de una mayor efi ciencia en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los
resultados y la imagen de la ca. (= una manera de enfocar la gestin empresarial).

11. 2. 3 EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN.
Diez factores: - Liderazgo/compromiso de la direccin
- Adopcin de la filosofa
- Implicacin de los cltes. (externos/internos)
- Implicacin de los proveedores
- Organizacin abierta y flexible
- Formacin/entrenamiento
- Delegacin de poder (empowement)
- Benchmarking ( = intento de superar a los competidores, tomando como referencia a los
lderes del sector)
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- Mejora de procesos
- Mentalidad cero defectos
Kaizen es un trmino japons que supone la mejora incremental discontinuada del modo estndar de
realizar el trabajo.

11. 2. 4 CASO PRCTICO.
El coste de solucionar probl emas es siempre muy superior al de hacer las cosas correctamente a la 1
(coste de las no conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad debe producirse en 3
reas: - Excelencia operacional
- Excelencia tcnica
- Excelencia de cara al clte. (escuchar la voz del clte.)
Proceso de integracin de la Calidad: - Establecimiento de unos estndares de calidad enfocados al clte.
- Relacionar calidad y beneficios
- Potenciacin de los empleados
- Comunicar y compartir los beneficios de la calidad

11. 2. 5 CALIDAD Y TICA.
La calidad no slo se beneficia sino que depende de los valores ticos que rigen las actuaciones de la
ca. Hacer lo que es correcto y mejor para todos los involucrados es la forma ms eficiente de conducir
una ca.

11. 3 LA REINGENIERA DE PROCESOS
No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos,
entendidos stos como una secuencia de actividades que crean valor para el clte. Esto es posible de 3
formas distintas: rediseo de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lgica y temporal, o cambio
de otras caractersticas del proceso, siendo para ello bsico el respaldo de las Tecnologas de la
Informacin y las comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los cltes., sus necesidades, gustos y
preferencias, as como de sus posibilidades econmicas. Las 3C son:
CLIENTES La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo ms acelerado que la demanda
COMPETENCIA Antes las empresas nacionales se repartan el mercado local pero la presin competitiva
se hace ms intensa
CAMBIO Acortamiento en el ciclo de vida de los pdtos.
En definitiva, las empresas se enfrentan a : - falta de flexibilidad de la estructura competitiva
- falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso
productivo)
- falta de atencin al clte.
- excesiva burocracia dentro de la organizacin
- altos costes generales
con 5 herramientas: procesos, equipos de trabajo, tiempo, tecnologa y liderazgo.

11. 3. 1 DEFINICIN DE LA REINGENIERA DE PROCESOS.
Caractersticas comunes: - orientacin al proceso
- orientacin al clte.
- definicin de procesos de negocio (ordenacin especfica de actividades, con
entradas y salidas)
- asuncin de responsabilidad de los procesos por parte de la alta direccin
- visin global de los procesos.


11. 3. 2 INSTRUMENTOS Y TCNICAS.
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de procesos. Sus
tcnicas incluyen: - Visualizacin de procesos
- Investigacin operativa
- Tecnologa de la Informacin
- Gestin del cambio
- Benchmarking
- Ingeniera Industrial
- Enfoque al clte.

11. 3. 3 PRINCIPIOS DE REINGENIERA.
Los principios clave en los que se basa la reingeniera son 12:
- apoyo de la gerencia de primer nivel
- la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniera
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- el objetivo ltimo es crear valor para el clte.
- hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
- son necesarios equipos de trabajo responsables
- retroalimentacin
- flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan = planes de actuacin modificables
- no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios
- correctos sistemas (con el tiempo) de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos
- preocupacin por la dimensin humana del cambio
- proceso continuo
- la comunicacin es esencial

11. 3. 4 CARACTERSTICAS.
Caractersticas comunes en todo proceso de Reingeniera de Procesos:
- Unificacin de tareas
- Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones
- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
- Realizacin de diferentes versiones de un mismo pdto. (clientizacin)
- Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)
- El responsable de proceso es el nico punto de contacto
- Operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas

11. 3. 5 METODOLOGAS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS.
Un programa de reingeniera normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas:
Descubrimiento: - Identificacin de objetivos y resultados (no tareas) esperados
- Anlisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad
- Redescubrimiento y redefinicin de reglas
- Consideracin de posibles alternativas en la realizacin del trabajo
- Observacin del proceso a travs de los ojos del clte.
- Discusin de ideas y sugerencias recibidas
Alternativas: - Integracin de las mismas y objetivos de la unidad en un marco ms amplio
- Rediseo del proceso dentro del contexto de una nueva misin y de las Tecnologas de la
Informacin con que cuenta la organizacin
Prueba de Hiptesis: - Bsqueda de posibles defectos mediante la ejecucin de diferentes pruebas
- Revisin del nuevo proceso resultante de la reingeniera por parte del responsable
de la unidad
Los factores claves del xito son: visin, compromiso y dedicacin, liderazgo, comunicacin y la
aportacin de las tecnologas de la informacin.

11. 3. 6 EL PAPEL DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN.
Las tecnologas de la informacin ayudan a la empresa a alcanzar su principal objetivo: crear valor para
los cltes.: - Haciendo las mismas cosas ms rpidamente (= con menos costo)
- Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe hacer
El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es fundamental (reconocer una solucin y despus
buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo mejor la empresa no sabe que tiene).

11. 3. 7 ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERA.
Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa,
ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente La
reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu cosas hacer, que es un tema
propio de la estrategia: reingeniera y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente
compatibles.

11. 3. 8 REINGENIERA DE PROCESOS Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL.
Ambas estrategias: - se centran en los procesos de negocio
- confan en la responsabilidad de los empleados
- miden el resultado desde el punto de vista del clte.
- requieren la participacin de la gerencia de alto nivel
pero la diferencia bsica es que, mientras la Reingeniera persigue la realizacin de cambios drsticos y
radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12-18 meses), la
Gestin de Calidad Total se centra en la obtencin de mejoras incrementales, graduales y continuas,
obteniendo resultados a ms corto plazo y con menores riesgos.


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11. 3. 9 EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL.
En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que rena condiciones de dinamismo e
innovacin. Se trata de un reto a causa de: - la falta de experiencia en la reingeniera
- la rotura de las reglas tradicionales
- se deben gestionar simultneamente cambios a distintos
niveles
El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas con la reingeniera
y, adems de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos as como mantener elevada la moral.

11. 3. 10 CONCLUSIONES.
- La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologas de la
Informacin y las comunicaciones
- Es esencial la formacin del personal en las organizaciones, as como su gestin, para llevar a acabo
con xito un programa de Reingeniera. La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratgico)
debe dirigir el proceso de Reingeniera.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 12

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EL CONTROL EN LA EMPRESA


12. 1 INTRODUCCIN
Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Admn., la direccin y los dems miembros de una entidad,
con el objetivo de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecucin de objetivos en los
siguientes mbitos o categoras: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la informacin
financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables: - es un proceso
- lo llevan a cabo las personas
- slamente puede aportar un grado razonable de
seguridad
- est pensado para la consecucin de objetivos

12. 1. 1 EL PROCESO DE CONTROL INTERNO.
Constituye una herramienta til para la gestin, pero no la sustituye. Los controladores internos deben
ser incorporados, no aadidos:
si una ca. se centra en las operaciones existentes e incorpora controles en las actividades operativas
bsicas, normalmente puede evitar procedimientos y costes innecesarios
incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos controles, lo que hace ms
giles a las entidades.

12. 1. 2 LAS PERSONAS.
El Consejo de Admn. se convierte en depositario y se erige como un importante elemento de control
interno.

12. 1. 3 SEGURIDAD RAZONABLE.
El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad a la direccin y al Consejo de
Admn. en la consecucin de los objetivos de la entidad.

12. 1. 4 OBJETIVOS.
Pueden ser clasificados en 3 mbitos o categoras: - operativos
- informacin financiera
- cumplimiento
Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado razonable de seguridad en la
consecucin de objetivos relacionados con la fiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de
las leyes y normas aplicables.

12. 1. 5 COMPONENTES.
El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo multidireccional, con cinco
componentes interrelacionados: - Entorno de control
- Evaluacin de riesgos
- Actividades de control
- Informacin y comunicacin
- Supervisin


12. 2 EL ENTORNO DE CONTROL

12. 2. 1 ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL.
Integridad y tica Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles, es esencial
para el bienestar de la organizacin, sus componentes y el pblico en general. La
transmisin de valores se hace: - con el ejemplo
- estableciendo normas escritas
- estableciendo respuestas eficientes y contundentes
Competencia profesional Compromiso de la organizacin con el trabajo bien hecho, de forma eficaz y
eficiente
Responsabilidad del Consejo de Admn. Un Consejo de Admn. pasivo y sin capacidad de cuestionar
las decisiones y polticas de la Direccin es un riesgo de
control interno muy significativo
Estilo y Filosofa Gerencial Actitud positiva de control interno = evitar riesgos innecesarios, ponderar
aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.
Estructura organizativa Ajustada al tamao de la entidad y a su tipo de actividad y objetivos.
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Delegacin de poderes y responsabilidades Acompaada de: - nivel de supervisin adecuado
- conocimiento claro e indudable de los
objetivos de la entidad
Polticas y prcticas de recursos humanos Indicando a los empleados los niveles ticos y de
competencia profesional que pretende lograr la entidad
en cada caso.


12. 3 EVALUACIN DE RIESGOS
La determinacin de objet ivos es una condicin sine qua non para establecer un elemento fundamental del
control interno: la evaluacin de riesgos. Los objetivos pueden clasificarse en relativos a operaciones, a
informacin financiera y a cumplimiento.

12. 3. 1 OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.
Son la razn de ser de las empresas y se dirigen a la consecucin del objetivo social. Son peculiares para
cada entidad y han de ser coherentes y realistas. Aunque no son un elemento de control interno sino de
gestin, son una base previa para aqul.

12. 3. 2 OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIN FINANCIERA.
Requisitos de fiabilidad de los estados financieros: - principios contables aceptados y apropiados a las
circunstancias
- informacin financiera suficiente y apropiada,
resumida y clasificada pertinentemente
- estados financieros que reflejen adecuada y
razonablemente la situacin financiera
Como cualquier informacin, los estados financieros anuales deben cumplir: - existencia
- totalidad
- derechos y obligaciones
- valoracin
- presentacin

12. 3. 3 OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO.
Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuracin coherente de los mismos. La definicin
ms usual hasta hace pocos aos inclua como objetivos del mismo el adecuado reflejo de los registros
contables y la salvaguarda de los activos. Tambin debe lograr un nivel adecuado de informacin sobre la
consecucin de los objetivos operativos.

12. 3. 4 RIESGOS.
La identificacin y el anlisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente
fundamental de un sistema de control interno eficaz. La identificacin de riesgos debe ser seguida de un
proceso de anlisis de los mismos, que incluye: estimacin de su importancia, evaluacin de su
probabilidad y anlisis de cmo han de gestionarse ( = establecer medidas para limitarlos o reducirlos). El
anlisis de riesgos es fundamental para el xito de la ca.

12. 3. 5 GESTIN DEL CAMBIO.
En el anlisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias que modifican los riesgos para
tomar las acciones necesarias: - cambios en el entorno operacional
- nuevas tecnologas
- nuevas actividades y nuevos pdtos.
- nuevos S.I.(fundamentalmente, informticos)
- crecimiento rpido
- rotacin del personal
El anlisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y exige a la direccin una
permanente alerta para detectar las circunstancias que modifican el entorno y, por consiguiente, los
nuevos riesgos a los que se enfrenta.


12. 4 LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
Se traducen en polticas y procedimientos. El control interno es un mecanismo integrador del proceso de
gestin. Son posibles mecanismos de control: - segregacin de funciones
- anlisis realizados por la direccin
- controles fsicos
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- mecanismos de seguimiento del proceso de informacin
(acciones correctivas)
- gestin de funciones de actividad
- indicadores de rdto.

12. 4. 1 CONTROLES DE LOS S.I.
Se distinguen los programados de los generales. Entre stos se incluyen:
- Seguridad fsica de los equipos y la informacin (programas de emergencia)
- Controles de acceso
- Controles sobre el software
- Controles de operaciones del proceso de datos
- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
- Controles de las aplicaciones.


12. 5 INFORMACIN Y COMUNICACIN

12. 5. 1 INFORMACIN.
Los flujos de informacin (verticales, horizontales o transversales; formales o informales) se recogen de
fuentes internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa
como S.I. al procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades operativas. Cada
entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en funcin de sus objetivos, atendiendo a: - contenido
- tiempo
- actualidad
- accesibilidad.

12. 5. 2 COMUNICACIN.
Transmisin de informacin, interna y externa. La direccin establece los canales adecuados para que la
comunicacin llegue con claridad a sus destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que
acten como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles (formales e
informales) para comunicar incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y
adaptabilidad de la organizacin. Se transmiten pautas de comportamiento esperado, reglas del juego
(incluyendo actuacin decidida y sancionadora, si es preciso). La direccin ha de establecer canales de
comunicacin abiertos con el exterior (cltes., bancos, etc) y con el Consejo de Admn., as como con
determinados elementos externos como auditores, asesores legales, etc.


12. 6 SUPERVISIN
Su objetivo es asegurar que el sistema est funcionando adecuadamente y que tiene capacidad de
adaptacin a las necesidades y cambios en el entorno, a travs de actuaciones y evaluaciones recurrentes o
especficas.
Recurrentes: - canales abiertos empleados gerencia
- revisin sistemtica (dpto. auditora interna) de aspectos operativos y de cumplimiento admtvo.
- revisin anual por auditores externos de los sistemas de control interno
- comunicacin sistemtica o espordica con terceros (cltes., bancos, etc.)
Especficas: - eficiencia de los controles de supervisin sistemticos y recurrentes
- autocomprobacin de control interno por dptos. o unidades de negocio
- auditoras internas o externas de dptos. o unidades de negocio
La metodologa a utilizar depende de las circunstancias y necesidades en cada caso: el bench marking se
usa en el marco de asociaciones empresariales especficas para esta finalidad y con ayuda de consultores.
Las lneas generales del procedimiento de revisin del control interno son:
- concretar el alcance de la revisin
- identificar el sistema o subsistema a revisar
- analizar y evaluar otras revisiones realizadas
- analizar reas de riesgo
- desarrollar un programa de trabajo
- comprobar que el programa de trabajo funciona
- seguimiento del trabajo y obtencin de conclusiones provisionales
- discusin de las conclusiones
- informe
- seguimiento de conclusiones y recomendaciones.


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12. 6. 1 INFORMACIN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO
Deficiencia = situacin o condicin del sistema de control interno digna de atencin (insuficiencias o
posibles mejoras). La fuente de identificacin de deficiencias son las actividades de supervisin
recurrentes, las espordicas y las fuentes externas. Todas las debilidades de control interno que puedan
afectar a la consecucin de objetivos de una entidad deberan ser comunicadas. La evaluacin de qu
deficiencias son importantes o no para ser comunicadas, es tambin un problema delicado, as como
determinar quin debe ser informado de las deficiencias det ectadas: los responsables de reas o dptos.
tienen que recibir informacin de todas las deficiencias de su rea de actuacin y la alta direccin y el
Consejo de Admn. de las significativas. Los informes especficos describen el problema y sus efectos,
las recomendaciones para solucionarlo y la respuesta de los responsables.


12. 7 RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO
Llevado a cabo por el C. Admn., la direccin y el resto del personal. La responsabilidad ms directa
corresponde a la direccin, que tambin asigna a los directores de dpto. responsabilidades de gestin y
control interno, pero casi todo el personal cumple alguna funcin de control interno, transmitiendo posibles
sugerencias por los canales adecuados: los miembros de la organizacin deben concienciarse de que el
control interno no es ajeno a ellos, sino que todos estn implicados. No debe olvidarse el papel clave de la
direccin financiera y contable, as como el del dpto.. de auditora interna, que cubre los 3 tipos de objetivo
(operativos, formacin financiera y cumplimiento). En organizaciones complejas, se corre el riesgo de
identificar el control interno con las funciones de auditora interna, en vez de considerarlo responsabilidad de
toda la organizacin. La garanta de independencia ms importante que se puede dar al dpto. de auditora
interna es situarla bajo el control del propio C. Admn. y concederle acceso al Consejo o Comit de Auditora,
con los terceros que colaboran en el control interno (auditores externos, reguladores, etc.). Los auditores
externos informan de si los estados financieros representan adecuadamente la situacin financiera
patrimonial, los resultados del perodo y los movtos. de fondos. Los reguladores emiten normativas,
inspeccionan y controlan la informacin. Los cltes. y proveedores, as como otros terceros, aportan
informaciones tiles. El C. Admn. nomba al mximo ejecutivo de la organizacin, establece polticas y lneas
generales de actuacin, aprueba presupuestos y cuentas anuales y ejerce el control general de la
organizacin = debe establecer lneas de comunicacin directa con los diferentes niveles de la organizacin y,
al menos una parte de sus miembros, debe ser independiente de la lnea ejecutiva. En algunos pases se
organiza el Consejo en comits, como el de Auditora o el de Nombramientos.


12. 8 LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los objetivos operativos, el sistema genera la
informacin necesaria para que direccin y C. Admn. conozcan de forma adecuada en qu medida se
cumplen los objetivos, pero no garantiza que los objetivos se estn alcanzando. En cambio s se pueden
alcanzar, siempre con una seguridad razonable, los objetivos de informacin financiera y su cumplimiento.
DISFUNCIONES errores de juicio, fatiga o despiste
OMISIN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIN Encubrir situaciones no deseadas o realizar
u ocultar actos fraudulentos: no confundir
con la intervencin (actos de la direccin
con finalidades legtimas pero fuera de las
polticas establecidas) utilizada para enfren-
tar acontecimientos puntuales
CONFABULACIN DE 2 O MS PERSONAS No identificable por el sistema de control
RELACIN COSTE/B - El b de un control es difcil de cuantificar de forma positiva. Generalmente es ms
fcil evaluar los costes de los controles, aunque es ms difcil con los de alto nivel.


12. 9 APLICACIN A LAS PEQUEAS EMPRESAS
La filosofa y los conceptos bsicos son aplicables igualmente a las pymes.

12. 9. 1 EL ENTORNO DE CONTROL
Es muy poco probable que una pequea empresa disponga de un cdigo de conducta formal y que el C.
Admn. cuente con suficientes miembros cualificados.

12. 9. 2 LA DETERMINACIN DE LOS RIESGOS
En una pequea empresa se simplifica la determinacin y comunicacin de los objetivos que, aunque no
est muy formalizada, tendr un seguimiento directo dada la involucracin directa de la direccin general
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que tambin participar directamente en el anlisis de riesgos, que tambin seguir un procedimiento
informal pero seguramente muy flexible y adaptado a las circunstancias.

12. 9. 3 LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
En una pequea organizacin no suele ser posible mantener todos los mecanismos de control que
existen en las grandes organizaciones pero el control de la direccin suele ser ms directo y concreto y
su presencia permanente es un elemento fundamental dentro del funcionamiento del sistema de control.

12. 9. 4 INFORMACIN Y COMUNICACIN
La informacin tambin es esencial en las pequeas empresas. Los medios informticos actuales facilitan
la recogida de informacin interna independientemente del tamao de la entidad pero la informacin
externa en estas empresas pequeas requiere una fuerte involucracin de la direccin. La ausencia de
canales formal es de comunicacin no significa que sta no exista, ya que los contactos directos son
mucho ms frecuentes en las pequeas organizaciones.

12. 9. 5 SUPERVISIN
La direccin debe apoyarse en los empleados, los auditores externos, los terceros y otros asesores
externos. En resumen, los conceptos bsicos de control interno son aplicables a todo tipo de entidades,
independientemente de su tamao, pero la aplicacin prctica es ms directa, flexible e informal en las
pequeas organizaciones.


12. 10 LA INFORMACIN SOBRE EL CONTROL INTERNO
El hecho de informar pblicamente sobre el control interno no constituye un componente eficaz ni es un
elemento que contribuya a conseguirlo, pero normalmente el Consejo de Admn. que va a emitir un informe
sobre el control interno suele analizar el sistema con ms detalle y se preocupa por conseguir que funcione
de manera correcta.

12. 10. 1 ALCANCE DEL INFORME
El control interno relativo a la formulacin de estados financieros pblicos es realizado por el C. Admn.,
la direccin y el resto de empleados de una entidad, diseado para proporcionarle un grado razonable de
seguridad en cuanto a la fiabilidad de dichos estados financieros. La seguridad razonable de que dicha
informacin pblica es fiable, adecuada y representativa conduce al concepto de imagen fiel.
- objetivos operativos: no se plantea la informacin pblica
- objetivos de cumplimiento: si se planteara, la presentacin sera como la informacin financiera.

12. 10. 2 CONTENIDO DEL INFORME
Se emite a fecha de cierre de ejercicio y cubre no slo las cuentas anuales sino tambin los estados
financieros intermedios publicados y cualquier otra informacin financiera publicada a lo largo del
ejercicio. Se tiende a incluir los siguientes elementos:
- Responsabilidad de los administradores en el control interno
- Anlisis de elementos especficos: - Funciones del Comit de Auditora
- Polticas y procedimientos escritos
- Delegacin de poderes
- Polticas de personal
- Cdigo de conducta
- Auditora interna y revisiones
- Medidas correctivas
-Limitaciones del sistema de control interno (seguridad razonable, no
garanta absoluta)
Recomendaciones que debe contener la informacin pblica sobre el control interno:
- Categora de los controles
- Declaracin sobre limitaciones de todo sistema de control interno
- Declaracin sobre mecanismos de supervisin del sistema y regularizacin de deficiencias
- Marco de referencia para el informe
- Conclusin sobre la eficacia del control interno
- Fecha o periodo a la que se refiere la conclusin
- Los nombres de las personas que firman el informe.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 13

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LA COMUNICACIN EXTERNA DE LA EMPRESA


13. 1 LA REVOLUCIN DE LAS TELECOMUNICACIONES
La comunicacin, en primer lugar, se caracteriza por ser un proceso que afecta a todos y cada uno de los
sectores de un pas. A la hora de analizar la organizacin de la comunicacin en la empresa, se deben tener
en cuenta los cambios habidos entre los receptores de nuestros mensajes, en la sociedad, en los
consumidores. En segundo lugar, nos encontramos en un proceso que no ha finalizado. En tercer lugar, estas
tecnologas han cambiado totalmente el concepto de comunicacin. En cuarto lugar, hay que apuntar el
impacto de la tecnologa en la configuracin de los medios de comunicacin de masas. Asistimos a un
proceso en el que la audiencia se divide en nichos, cada uno conectado con el canal que corresponde a su
necesidad, que le satisface, que utiliza los medios a su ritmo en un timing que l define. Se va debilitando el
impacto de los mass-media y paralelamente los puntos de referencia en una sociedad. La red ser una fuente
inagotable de informacin sobre pdtos. y servicios, y no slo de aquello que existe en un entorno prximo,
sino en cualquier lugar del mundo. Las nuevas tenologas de informacin dibujan un nuevo mapa social,
econmico y cultural: el reto para las empresas es no slo saber competir en pdtos. buenos y baratos, sino
tambin en cmo captar y convencer a cltes. que eligen qu informacin desean tener y saben dnde
encontrarla. No es de extraar por tanto que, en un marco donde la informacin es un bien fundamental y la
base del xito empresarial, se intensifique el peso de la comunicacin en la gestin empresarial . Al surgir
este mundo informacional, se puede pensar que los consumidores respondern a una percepcin objetiva
adems de la seduccin que pueda ejercer la imagen. En estas circunstancias, la empresa afronta el reto de
tener visibilidad en el mercado, de tener una imagen positiva, de comunicar su fuerza con nuevos
instrumentos a su servicio, pero en una coyuntura compleja y en continua evolucin.


13. 2 INFORMACIN Y COMUNICACIN
La comunicacin engloba 2 vertientes: la externa (relacin de un ca. con el mundo exterior) y la interna
(informacin que circula dentro de la empresa). Generalmente la externa acapara ms atencin.
Tradicionalmente se distingua la informacin (simple emisin de mensajes hacia un receptor) de la
comunicacin (vaivn de mensajes emisor receptor). Muchas de las llamadas polticas de comunicacin
consisten en dar a conocer los pdtos. o servicios de la empresa, esto es, informar: los esfuerzos,
presupuestarios y de creatividad, apuestan por la inversin en campaas de publicidad en diferentes
soportes, en asesoras de imagen (canalizan sus esfuerzos en hacer llegar los mensajes de informacin al
clte. potencial, a la opi nin pblica, para que los elija), centrndose en el pdto. y en segundo trmino en la
empresa que lo sostiene. El concepto de comunicacin externa se reduce a menudo a transmitir imagen y
fuerza del pdto., sin incluir de forma esencial a la empresa misma. Muchas empresas parten de este enfoque
reductor de lo que es el desarrollo de polticas de comunicacin, equiparando comunicacin e informacin.
Pero en la actual situacin (globalizacin econmica, internacionalizacin de redes de informacin, fcil
acceso del consumidor a ofertas mundiales de pdtos.) para muchos consumidores el proceso de decisin se
basa en el estudio comparativo de las ofertas concretas (no en la imagen del pdto., el envase u otros
estmulos irracionales). La estrategia empresarial de comunicacin debe encontrar instrumentos que protejan
la fuerza de la empresa independientemente del xito de su produccin. Si no, la gestin se impone plazos
demasiado cortos y arriesgados que obligan a apuestas concretas con poco margen de maniobra.


13. 3 ORGANIZACIN Y OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
Los gabinetes de prensa aparecen a finales de los 60 para dotar a la empresa de visibilidad: labores de lobby,
relaciones pblicas, prensa. Hoy forman parte del organigrama de cualquier gran empresa: ocupa un lugar
relevante (nexo con e mundo exterior y responsable de coordinar la informacin y su circulacin dentro de la
ca.) y son sus funciones: - definir la identidad y la imagen de la empresa
- definir los objetivos de la empresa
- disear la estrategia necesaria para ver cumplidos los objetivos marcados
- controlar el impacto de la poltica de comunicacin y proceder a los ajustes y/o
modificaciones convenientes.

13. 3. 1 DEFINIR LA IDENTIDAD Y LA IMAGEN DE LA EMPRESA
Se hace imprescindible definir en primer lugar cules son las seas de identidad de la ca., cules son los
rasgos de su personalidad, qu la caracteriza de forma especfica y qu la diferencia de sus
competidoras. Cada ca. buscar sus elementos relevantes (transparencia de gestin, eficacia,
honestidad, singularidad, atencin al clte., proteccin del medio ambiente, solidaridad, relaciones
laborales) y, una vez definidos, los divulgar a un ritmo y en una forma decidida en el plan estratgico
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acordado. La imagen e identidad de la empresa se ven reflejadas en sus signos exteriores, y a la inversa,
stos las refuerzan a su vez. Se distinguen 4 reas fundamentales que inciden en la imagen de la
empresa:

13. 3. 1. 1 MARCO FSICO
En este campo el diseo fsico va variando de acuerdo con la imagen que se pretende plasmar. Los
edificios son el primer indicador de identidad: cada uno de los elementos de la sede significa algo de
la identidad de la ca.

13. 3. 1. 2 PDTOS. O SERVICIOS
Los pdtos. Deben reflejar los criterios y valores corporativos. Conviene unir los diversos elementos
creadores de imagen, en lugar de considerar cada actuacin, por muy exitosa que sea, como una
esfera autnoma. Se trata de plasmar constantemente la identidad de la empresa en cualquiera de
sus manifestaciones para fijar y reforzar su imagen.

13. 3. 1. 3 EL COMPORTAMIENTO Y LA FORMA DE PRODUCIR
Las condiciones de trabajo y las relaciones laborales son cuestiones que sintonizan con las
preocupaciones de la opinin pblica: aparte del entorno fsico, la forma de trabajar, las relaciones
laborales y el tipo de direccin son variables que inciden en la imagen de la ca. Los asalariados
valoran cada vez ms la calidad del puesto de trabajo, adems de las condiciones salariales, as
como lo referente al empleo femenino o la proteccin de la infancia y el comportamiento de cada uno
de los empleados, desde la ms alta direccin hasta los de rango ms bajo, influye en la percepcin
que se tiene de la firma: la forma de trabajar y producir es, en nuestro contexto actual, un elemento a
tener en cuenta en la identidad e imagen empresarial porque, bien gestionado puede incidir de forma
positiva y porque, al contrario, puede suponer un importante factor de riesgo.

13. 3. 1. 4 EL ESTILO DE COMUNICACIN
Todo lo que emana de la organizacin (desde los elementos materiales hasta las actitudes de sus
actores) forma la identidad de la ca y crea su imagen. El reto est en homogeneizar este sinfn de
signos y elevarlo a un conjunto nico, la identidad de la empresa.

13. 3. 2 DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DEL REA DE COMUNICACIN
En lo referido a: LA EMPRESA Difundir la identidad de la empresa
- Evaluar la imagen [y modificarla]
- [Informar de su buena salud financiera]
- Informar de los balances de gestin
- Informar del equipo gestor y/o estilo interno de direccin (calidad)
- LOS PDTOS. Dar a conocer la lnea de pdtos. o servicios ofertados por la empresa
- Informar de los xitos de ventas
- Informar de la calidad del pdto.
- FUNCIONAMIENTO INTERNO Crear cultura empresarial (informacin interna)
- OPININ PBLICA Establecer flujos comunicacin con consumidores + opinin
pblica
- ESTRATEGIA DE COMUNICACIN Evaluar constantemente el impacto del plan de
comunicacin.

13. 3. 3 DEFINIR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Una vez definidos lo objetivos de la ca., se impone disear la estrategia ms adecuada para lograr
plasmarlos: hay que resituar las metas marcadas en el contexto global en que se mueve la ca. La
estrategia evala variables de orden interno y externo (las encuestas de opinin cualitativas son un
instrumento eficaz). En el proceso de diseo, es un elemento clave calibrar el valor e intensidad que se
va a dar a cada objetivo, en qu momento y durante cunto tiempo: se definen prioridades, lneas
argumentales fundamentales y secundarias.

13. 3. 3. 1 EL PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN
Documento que sintetiza qu es lo que el dpto. de comunicacin pretende conseguir, con qu
estructura, con qu medios, en qu tiempo y a partir de qu anlisis. Se entiende por imagen directa
los mensajes que emite/produce y controla una ca.: - informacin sobre la ca.
- opiniones vertidas por sus directivos o
cualquier otro interlocutor de la empresa
- organizacin de eventos
- publicidad
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y en la imagen indirecta los mensajes que la ca no controla pero que hablan de la ca. y tambin
generan una imagen: -artculos y opiniones sobre la empresa y sus pdtos.
- crticas o valoracin de pdtos.
- opiniones publicadas (informes de la organizacin de consumidores)
- cartas de los lectores, programas de radio
- declaraciones emanadas de la direccin pero expresadas por otros
- premios o reconocimientos a la ca. o sus directivos
La imagen indirecta supone una aportacin valiosa, en cuanto a la formacin de la opinin pblica
(gran credibilidad en el lector). Muchas empresas centran en la publicidad su esfuerzo comunicativo
pero deberan plantearse incorporar los nuevos elementos de comunicacin.

13. 3. 3. 2 LOS INSTRUMENTOS
SOPORTES IMPRESOS Comunicados de prensa: elegir con acierto los destinatarios, establecer
una red de relaciones personalizadas, distinguiendo entre medios
generalizados y especializados y graduando su frecuencia para suscitar
inters.
SOPORTES ELECTRNICOS Internet + e-mail: lega al mundo entero de forma inmediata, rpida y
barata. No basta con estar en la red: hay que llamar la atencin del
navegante siendo diferente. Adems del diseo grfico y la
maquetacin, hay que reelaborar la formulacin de los mensajes
para ese soporte, buscando destacar entre la multitud de ofertas. La
creacin de un banco de datos electrnico, incluyendo las variables
estimadas valiosas, permite rentabilizar el potencial del medio.
CDR o CD-ROM Su ventaja es su transportabilidad y su defecto su baja flexibilidad (datos no
actualizables).
VTR Similar al CD-ROM y mucho ms flexible
CONTACTOS PERSONALES Ruedas de prensa: permiten disear con tiempo y cuidado lo que se
desea presentar
- Contactos directos con periodistas: permiten sondear la opinin y
crean la sensacin de
transparencia de la empresa y
aumentan la credibilidad
- Eventos especiales: patrocinio de eventos organizados por otros
(menos esfuerzo pero menos impacto)
asegurndose de que el evento tiene una
imagen compatible con la que la empresa
quiere transmitir
COMUNICIACIN INTERNA Elemento fundamental en el xito de una poltica de comunicacin.
Debe funcionar en los dos sentidos: distribuir la informacin y recoger
opiniones (directamente o de forma annima) para lograr un equipo
integrado, superando la parcelizacin interna y unificando el holding.
Utiliza carteleras, revistas internas o correo electrnico.

13. 3. 4 CONTROL DE LA IMAGEN DIFUNDIDA
El dpto. de comunicacin organizar un seguimiento diario de los medios para evaluar el impacto del plan
de comunicacin: elaboracin diaria de un resumen de noticias (dossier de prensa) y anlisis de las
opiniones del pblico banco de datos diagnstico de resultados obtenidos. Las encuestas de
opinin muestran el impacto global de las diversas acciones emprendidas: un pre-test y un post-test
ayudan a rectificar alguna de las lneas marcadas y a conocer cmo evoluciona la imagen de la
competencia.


13. 4 CONCLUSIN
La globalizacin de la economa y la liberalizacin de los mercados hacen que las empresas operen cada vez
ms con una competencia a nivel mundial. Paralelamente, los avances tecnolgicos en el campo de la
comunicacin configuran un nuevo mapa en lo que se refiere al tipo de relacin entre una ca. y su mercado:
los mass-media pierden su supremaca (audiencia fragment ada) y el consumidor accede a una oferta global.
La comunicacin se constituye en elemento clave que permite la visibilidad de la empresa: ya no se limita a
informar sino que pasa a un planteamiento globalizador, definiendo y fijando la entidad de la empresa, como
rasgo diferenciador. La aceleracin de los cambios y la envergadura de las apuestas obligan a replantearse
las formas de actuar: los competidores ms giles dificultan acciones ulteriores mientras que el abanico de
instrumentos del que se dispone permite desarrollar la mxima creatividad en este sector, en una actitud de
redefinir el concepto de comunicacin.
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TEMA 14

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GESTIN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES


14. 1 LA REVOLUCIN DE LAS TELECOMUNICACIONES: INTRODUCCCIN AL MOVIMIENTO O.D.
Las cuatro tendencias que se pueden incluir en casi todos los cambios son:
- Evolucin de los mercados hacia la globalizacin
- Evolucin de las tecnologas, y en particular de las de informacin
- Evolucin de las tcnicas y los modelos de gestin
- Nuevas posibilidades de uso de informacin y gestin del conocimiento
Se ponen en cuestin los paradigmas: cualquier organizacin ha de ser capaz para sobrevivir de:
- mantener varios focos de atencin a la vez
- alinear intereses de individuos y grupos
- ofertar rapidez, calidad y bajo coste
- responder a estndares competitivos cada vez ms exigentes
- atraer, motivar, desarrollar y retener empleados capaces.


14. 2 INFORMACIN Y COMUNICACIN
Se puede considerar que desarrollo organizativo es cualquier esfuerzo de cambio planificado que se realiza
desde el mximo nivel de autoridad de una organizacin hasta el ms bajo, y que tiene por objeto mejorar la
eficacia y salud de la misma, a travs de tcnicas e intervenciones basadas casi siempre en las ciencias del
comportamiento.
Tcnicas bsicas del desarrollo organizativo 3 etapas: - recopilacin de datos (entrevistas, cuestionari os,
dinmica de grupos)
- anlisis y diagnstico
- intervencin
Equipos de trabajo Persigue una finalidad especfica en un tiempo determinado. En la fase de constitucin
del equipo se establecen sus objetivos, define su tamao, se selecciona a sus
miembros, se fijan las reglas de funcionamiento del equipo y se complementa la
formacin especfica de sus miembros. El perfil de sus miembros ser mixto, buscando
personas con experiencia reconocida, capacidad creativa, prestigio y carisma en la
organizacin.
Son reglas de funcionamiento: - dejar fuera de las reuniones el rango jerrquico
- fomentar la participacin de los miembros del equipo
- todos los miembros del equipo deben compartir toda la
informacin
En la gestin de los equipos de trabajo hay 2 elementos clave: evaluar su rdto. y disear
un sistema de recompensas (dinerarias o no) para ellos.
Consultora de procesos Modelo Experto (el clte. Dice: ste es mi problema: dme una respuesta)
- Doctor-Paciente (el consultor diagnostica y propone sol uciones)
- Consultora de Procesos (el consultor ensea a la empresa a solucionar
sus problemas)
- Tipos de intervencin Los directivos no saben lo que est mal
- Necesitan orientacin para saber qu tipo de ayuda buscar
- Necesitan ayuda para saber qu cambiar y cmo
- Cada forma de organizacin tiene unas debilidades
- Si los remedios no se aplican en colaboracin con los
miembros de la empresa, pueden fallar
- El consultor puede proporcionar alternativas pero el clte.
decide
- La consultora debe ensear al clte. a continuar mejorando
la organizacin (diagnosticarse y corregir problemas)
Conclusin Hay que facilitar el cambio en un contexto de creciente competencia y complejidad.


14. 3 FACILITACIN DEL CAMBIO
Tamao de la empresa La recomendacin es actuar como pequea organizacin, aun siendo grande, y
para ello se requiere trabajar sobre la cultura de la empresa.
Cultura de la empresa Modos de hacer, internamente y de cara al exterior. Slo si la cultura de empresa
admite y propicia el debate, ser un elemento facilitador del cambio en vez de un
obstculo. Para que una cultura fuerte sea una ventaja duradera:
- debe estar adaptada a las competencias que el mercado impone dominar
- debe ser suficientemente flexible
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El principal enemigo de la flexibilidad y adaptacin al mercado es el xito, por el
riesgo de autocomplacencia que entraa.
Personas La resistencia de las personas aparece siempre y como uno de los aspectos que ms
negativamente afectan a cualquier iniciativa o proceso de cambio.. Para superarla, es preciso
disponer de bases tericas y prcticas slidas, que ayuden a alcanzar los planes previstos por
cualquier iniciativa de cambio o mejora.


14. 4 PRINCIPIOS DE GESTIN DEL CAMBIO
Son ocho: - el cambio se puede facilitar pero no gestionar
- el cambio no es un proceso separado
- cualquier tctica de cambio es situacional
- el cambio implica continuas transiciones
- las organizaciones de xito favorecen y fomentan el cambio estratgico o evolutivo, pero estn
tambin preparadas para el cambio crtico o revolucionario
- los procesos de cambio son holsiticos (incluyendo a la direccin)
- la comunicacin constante es crucial para alcanzar el objetivo perseguido por el cambio
- es fundamental considerar los aspectos organizativos y humanos de cualquier proceso de
cambio.


14. 5 TIPOS DE INICIATIVAS DE CAMBIO
Las mejoras no radicales que se centran en las tareas, suelen abordarse utilizando mtodos y tcnicas de
calidad total (TQM = total quality management). Si las mejoras afectan a procesos o subprocesos no cr ticos,
se definen como una simplificacin (SIMP), mientras que si afectan a procesos crticos del negocio se
denominan reingeniera de procesos (BPR = business process reengineering). Finalmente, cuando se trata de
mejorar el sistema de valor, toda la organizacin, se refieren a la reinvencin de la empresa.


14. 6 MODELOS DE CAMBIO
Un modelo es una explicacin simplificada de un proceso que existe actualmente o que podra existir.
Modelo de Cambio de Lewin: - Fase 1 Desbloqueo (decidir cambiar)
- Fase 2 - Cambio
- Fase 3 Volver a bloquear (solidificar nuevas actitudes)
Modelo Big Three: Considera 3 aspectos organizativos interconectados: - fuerzas (internas o externas) que
marcan hitos y retos
- principales tipos de cambio
(correspondientes a las fuerzas
internas o externas)
- Principales tareas y actividades
necesarias para afrontar el
proceso de cambio
Entraan cambios macroevolutivos (de la identidad de la empresa), microevolutivos
(mejoras de coordinacin) o polticos (cambios dramticos y revolucionarios).
En cualquier proceso de cambio hay que considerar 3 roles principales:
- Estratega (iniciador visionario)
- Implantador (traductor)
- Receptor (usuario y adaptador)
Modelo de Arthur Andersen: - La transicin organizativa consta de 3 fases: - preparacin
- diseo
- ejecucin
- La transicin personal consta de 3 fases: - finalizacin (de lo viejo)
- exploracin (no ansiedad)
- comienzo (adopcin nuevos valores).

14. 7 RESUMEN
sta es una poca de importantes transformaciones que afectan directamente a las empresas. El entorno
evoluciona con gran velocidad y los gestores de la ca. se enfrentan continuamente a iniciativas de mejora y
cambio necesarias para la supervivencia de la ca. Los conceptos fundamentales para abordar estas
transformaciones surgen con el movimiento O.D. y su enfoque psico-sociolgico y han evolucionado en
forma de tcnicas y modelos que conceden tanta o ms importancia a los aspectos intangibles del cambio:
personas y cultura. No hay reglas mgicas pero s principios bsicos que se refieren a la necesidad de
considerar cada iniciativa de cambio como nica e irrepetible.