LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES

ENFOQUES
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:
TEORIA CIENTIFICA
TEORIA CLASICA

ENFASIS
EN LAS TAREAS

TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION
CIENTIFICA
TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA DE LA
BUROCRACIA.

PRINCIPALES ENFOQUES
RACIONALIZACION
TRABAJO
EN
EL
OPERACIONAL

DEL
NIVEL

-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE
LA ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN FORMAL
BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.

TEORIA ESTRUCTURALISTA MULTIPLE ENFOQUE:

-ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL.
-ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
TEORIA DE LAS
RELACIONES HUMANAS.

EN LAS PERSONAS

TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

TEORIA DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

EN EL AMBIENTE

-ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO,
COMUNICACIONES Y
DINAMICA DE GRUPO.
-ESTILOS DE
ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.

TEORIA ESTRUCTURALISTA -ANALISIS

INTRAORGANIZACIONAL
ANALISIS AMBIENTAL.
TEORIA NEO-

-ENFOQUE

DE

SISTEMA

ESTRUCTURALISTA
EN LA TECNOLOGIA

TEORIA DE LA
CONTINGENCIA

ABIERTO.
-ADMINISTRACION
DE
LA
TECNOLOGIA
(IMPERATIVO
TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y
desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la
eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El
otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar
la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es
que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de
este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en
dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a
partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth
(1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser
incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto
es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo
operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de
la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de
abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus
cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para
su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la
reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada
organizacin racional del trabajo (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro
de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada
en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por
ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D.
Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora
Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma
y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y
fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la
direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos
de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la
departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera
mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente

eminentemente terica y administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su

principal caracterstica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias
generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una
complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que
sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la
improvisacin.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el
sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la
competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin
del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de
produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y
normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento
del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa
de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de
la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas
cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos
pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin
a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organizacin.

ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado
el fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro
de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de
moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la
produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban
en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza.
Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus
conclusiones para la administracin.
.- 1895; A note on belting. A piece Rate system.
.- 1903: Shop Management. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del
obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer
procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios
cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
Segundo Perodo
..- 1911: Principios de administracin cientfica
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos
e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado
estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos
los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por
los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como
en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a
ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la
racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo
que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores
gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y
desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los
principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.

5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs
de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la
produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo
inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el
mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima
en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia
tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en
el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada
atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben
reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e
importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus
datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan
divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en
informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos
normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas
no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan
una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de

conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas
pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca
atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y
ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario
(tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de teora de la mquina ya
que concibe la organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas.
2. Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin
cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin
de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no
slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la
dignidad humana. La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las
tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La
proposicin de Taylor de que la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del
trabajo no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.
3. Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _
valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa.
La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado
principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y
materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y
tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto
donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos
aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica
es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la
organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos
humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el
compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el
conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del
trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y

restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de
una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo:
La administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como
una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito.
Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser
administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a
principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones.
Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como
si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia
venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que
sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada.
Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y
determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo
algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como una
estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia
de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o
cadena escalar.

OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de
Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,
considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compraventa e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de
las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.

Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social,
de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin,
designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1.
2.
3.
4.
5.

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes
dadas.

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS

Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso

administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o
rea de actividad de la empresa.

FUNCIONES

Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir
la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de
todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales;
la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la
direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios;
Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por
cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo
tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la
autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios
que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por
un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados
como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta
los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes,
an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de
la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman
unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente,
sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una
ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y
metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a
partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su

10

posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en
las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura.
La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las
concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica)
tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el
establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para
Mooney, la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin
comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar
actividades especficas o funciones en un todo coordinado. Para Mooney, como para Fayol y
Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la
preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora
clsica.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Investigacin
Previsin
Planeamiento
Organizacin
Coordinacin
Mando
Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que
una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin.

Elementos de la administracin para Gulick

Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben
ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a
travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para
el objetivo en cuestin.
3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de
trabajo.
4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e
instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.
5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos
ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de
registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la
elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el
control.

11

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la
administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador
debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien
sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios
generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas
y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
Principio de Administracin para Urwick
Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de
su poca. A continuacin dichos principios:
1. Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto
fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo.
2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y
reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base.
3. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener
cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la
naturaleza del mismo.
4. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y
sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos
conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido
psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal,
estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe
ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el
administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y
cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus
conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en
la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de
las teoras.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se
preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando
la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por
llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la
mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
5. Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la
organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el

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comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal

realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui
dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales.

CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999

Carmen Mara Pelayo

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