MODULO: SEMINARIO AVANZADO DE RESOLUCIN DE

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.

UNIDAD 4. LECTURA 5.

LA SEXTA DISCIPLINA:
EL ARTE Y LA CIENCIA DE NEGOCIAR




Definiciones Clave

Negociar: Tratar asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro. Es
un proceso de bsqueda conjunta de soluciones a problemas y oportunidades
compartidas.
ARD: Alternativas para la Resolucin de Disputas.
MAAN: Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado.
Litigio: Pleito, altercado en juicio. Disputa o contienda.
Conflicto: Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones, etc.


La negociacin: la Sexta Disciplina para el Gerente del
Tercer milenio

Un conflicto es una oportunidad para poner las cosas
en su lugar...Los conflictos tienen su lado bueno,
aunque no siempre sea agradable. ...Ayudan a que la
gente comprenda el punto de vista de los dems, as
como el suyo propio.

Bruce Hyland y Merle Yost (1996)
1



Qu es negociar?
La palabra negociar
2
de acuerdo al DRAE, viene del Latn negotiri, y
significa tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando gneros,
mercadera o valores para aumentar el caudal. Tambin significa: Tratar
asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro.


1
Bruce Hylan y Merle Yost (1996) Ms Reflexiones para los Gerentes: Nueva
Coleccin de sabidura e inspiracin. McGraw-Hill. Pp. 48-49.
2
Del latn, derivado negativo de otium reposo. De all negotium negacin del reposo.
Jess Ruiz Lquez
Consultor en Psicologa de las Organizaciones
2
La Sexta Disciplina para el gerente exitoso de hoy ser,
necesariamente, la que le provea de las habilidades para negociar con un
sinnmero de contrapartes, utilizando principios y valores cnsonos con el
enfoque del ganar/ganar, logrando al mismo tiempo la mayor eficiencia en los
procesos de negociacin.
Las situaciones del globo nos afectan a todos y el acercamiento
producido por las tecnologas de las comunicaciones nos advierten de hechos
lejanos que afectan nuestra vida cotidiana. Hemos aprendido que un conflicto
en el Medio Oriente afecta a los precios del petrleo y hace que el presupuesto
nacional y hasta el PTB (Producto Territorial Bruto) se vea directamente
afectado. Empresas con sus casas matrices en cualquier parte de la geografa
mundial compran empresas nacionales y toman decisiones que afectan a
nuestras vidas. En fin, ya no podemos decir, como sugieren algunos cierro
mis fronteras y me hago el desentendido para que los problemas no me
afecten. La tcnica del avestruz meter la cabeza en la arena resulta muy
peligrosa para la supervivencia y el bienestar de la nacin y las organizaciones
que gerenciamos. Por ello, para lograr el xito en cuanto a los objetivos de
esas organizaciones es imperativo el manejar con maestra la sexta
disciplina: la negociacin.


En todos los aspectos de nuestras vidas nos la pasamos
negociando.

Negociamos con nuestra familia en donde vamos a
pasar las vacaciones.
Llegamos a acuerdos con nuestra pareja sobre la
comida y restaurante al cual vamos a ir la noche del
viernes.
Negociamos con nuestros hijos las horas para
divertirse y para hacer sus deberes escolares o del
hogar.
Negociamos en nuestro trabajo, en las tiendas, en
el vecindario y lo hacemos porque los seres
humanos somos diferentes, nicos, con una infinita
variedad de intereses, enfoques, necesidades,
valores, criterios, expectativas, estaturas, portes,
caras, color de la piel, religiones, tamaos y formas
de nuestros pies, tallas, gustos, etctera.





3
La historia nos recuerda que las diferencias o conflictos de intereses
eran resueltos en pocas pasadas de tres formas:

1. Por la venganza
2. Por el duelo.
3. Por la fuerza bruta, en batallas.
4. Por las tradiciones, igualmente sacralizadas.
5. Por decretos dictatoriales del poder absoluto sacralizado.

En nuestra era, las diferencias entre las personas y grupos tienden a ser
aceptadas como parte de la diversidad natural. Con la esperanza de evitar
conflictos armados y violencia, establecemos reglas del juego ms o menos
explcitas en forma de normas, leyes, reglamentos y costumbres aceptadas
por la sociedad. Todo esto forma parte del progreso de nuestra
civilizacin y del modelo democrtico, que si bien est lleno de
imperfecciones, incluye en s mismo la realizacin de los esfuerzos por
mejorarlo, especialmente por medio de la negociacin o del litigio
arbitrado por el poder judicial.


Necesitamos reconocer nuestra interdependencia como habitantes de este
planeta.


UN CAMBIO DE PARADIGMA

El viejo Paradigma, - que reaparece en conflictos internacionales en los
actuales momentos- se caracteriza por un conflicto de poder y de ideologas.
Este paradigma privilegia como mtodo operativo la coercin como la forma
de lograr los objetivos. La presuposicin bsica es que hay que derrotar al
opositor y que la verdad surge de la confrontacin. El sistema de litigio judicial
en las democracias y en especial el de los Estados Unidos se caracteriza por
ese enfoque.

El mercado competitivo, aparentemente ganador en la Guerra Fra,
llega operar con el supuesto de que el mundo es un juego de suma
cero
3
, y que uno solo puede lograr sus objetivos a costa de otros.
Ganar no significa tener xito (en rentabilidad, en valor aportado a
clientes, en contribucin a la comunidad), sino derrotar al competidor,
cueste lo que cueste. (Ertel, 1996, p.8).

3
Ejemplo de juego de suma cero: si yo gano +4
entonces t pierdes -4
Total = 0

4

En algn momento un peridico venezolano publicaba una afirmacin
sobre la decisin de empresas transnacionales de confiar cada vez ms en el
arbitraje que en los juicios en tribunales y el diario agregaba que esto se deba
a lo poco confiable que resulta la justicia venezolana. Por supuesto que no
podemos afirmar que los tribunales nacionales sean idneos, - hoy en da
menos que nunca - ms no creo que las grandes corporaciones globales se
inclinen hacia el arbitraje por las razones sealadas por el peridico sino
porque es una tendencia global el preferir la negociacin ms que el conflicto.
De hecho el Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard ha venido
produciendo una gran cantidad de materiales sobre el tema y su fundador el
Dr. Roger Fisher, Profesor Emeritus de esa universidad y co-autor con William
Ury del clsico Getting to Yes: Negotiating Agreement Without giving in
(S...de Acuerdo!: Negociar sin rendirse) (Penguin Books, 1983, 1991)
escribi un ensayo en forma de una carta que supuestamente dirige un
Presidente de una corporacin a su asesor legal
4
y en la cual se queja de los
altos costos que esa empresa paga por litigios (honorarios de abogados,
tribunales e investigaciones) y propone estudiar otros mtodos alternativos al
litigio o pleito judicial entre los cuales est el arbitraje de una tercera parte.
De manera que se trata de una tendencia mundial para la cual deben estar
preparados nuestros directivos y gerentes. A esto lo llama Fisher ADR
(Alternative Dispute Resolution Alternativas para la Resolucin de
Disputas o ARD en espaol).

La negociacin no es una herramienta para convencer a
otros de que hagan lo que nosotros queremos. No es un
proceso de manipulacin del ms vivo ni del ms fuerte
hacia el ms tonto o el ms dbil. Es un proceso de
bsqueda conjunta de soluciones a necesidades,
problemas y oportunidades compartidas.

4
R. Fisher, Quien paga, manda, en Danny Ertel (compilador) Negociacin 2000, McGraw Hill,
1996, Pp.17-34.
5
COMPARACIN DE PARADIGMAS DE NEGOCIACIN


CONFLICTIVO NUEVO (Negociacin)

1. Usa la coercin 1. Usa la persuasin
2. Defensa de posiciones
(orgullo, emocin)
2. Identifica intereses (criterios en la
PNL)
3. Ganar / perder, juego
suma cero.
3. Ganar / ganar. Somos
interdependientes
4. Los otros son enemigos
(se daan las relaciones)


4. Los otros son colegas, socios en la
bsqueda de soluciones satisfactorias
para las partes involucradas. Se cuidan
las relaciones.
5. Siempre hay un perdedor.
Se dejan heridas que no
permiten futuros negocios
(enemigos, venganza)
5. Se buscan alianzas estratgicas.
Capacidad de colaborar: ventaja
competitiva en el mercado global)

6. Ineficiente: larga lucha de
resistencia. Duro Vs. Blando.
Horas interminables en
juegos defensivos.
6. Se usa la creatividad para generar
opciones adicionales. Ampliar la torta y
lograr acuerdos en forma eficiente.
7. Se usan juegos de
decepcin y de intimidacin
7. Se usan mtodos por consenso y
evidencias legitimadoras de los
acuerdos. Negociacin basada en
principios (Harvard)
8. Resultados basados en
divisin mecnica de la
diferencia entre las
posiciones finales.
8. Resultados basados en la combinacin
de habilidades y recursos similares y
diferentes para generar valor.


Albert Einstein
5
escribi:

La Convivencia pacfica de todos los hombres se
funda en especial en la confianza mutua, y slo en
segundo lugar en instituciones tales como la Ley y
la polica. Ello tiene la misma validez para las
naciones que para los individuos. Pero la confianza
se basa en una relacin sincera en cuanto a dar y
tomar.

5
Albert Einstein (1998) As lo veo yo. Errepar/ clsicos de bolsillo. Seleccin y traduccin de
Susana Aguiar. P. 95.
6
Principios Guas del mtodo del Proyecto de Negociacin de Harvard


Los principios que guan el mtodo que Fisher y Ury proponen y al que
llaman la negociacin basada en principios se basa en cuatro puntos:



1. Separar a las personas del problema.


Los seres humanos no somos mquinas. Tenemos emociones fuertes
con percepciones radicalmente diferentes que hacen que nuestros procesos
de comunicacin se dificulten. Las emociones estn con frecuencias ligadas
con las caractersticas objetivas del problema. Al tomar posiciones nuestros
egos se ligan a ellas y se convierten en materia de orgullo. Por ello, antes de
comenzar a enfocarse en el problema objeto de la negociacin hay que
resolver y atender el problema de la gente. Hay que hacer que los
participantes se sientan como cooperadores, trabajando hombro a hombro
para atacar al problema, no uno al otro.
La PNL ofrece la tcnica precisa de adoptar al menos tres posiciones
perceptivas: Yo mismo, la otra persona y la posicin de un observador
disociado de las emociones del proceso. Adems el uso de tcnicas
concretas para lograr estados fisiolgicos / mentales deseados a voluntad
tales como el anclaje y el crculo de la excelencia, te permiten mantenerte
en una actitud positiva mientras la otra persona descarga sus emociones en
una situacin conflictiva. Ms an, la tcnica del rapport te sostiene en un
estado de agudeza sensorial emparejando o acompasando a tu interlocutora
y crea en la mente de la otra persona una predisposicin favorable a tu
comunicacin, y si, adems, aplicas las presuposiciones de la PNL, que
promueven un respeto e integridad en las relaciones, la parte humana
estar favoreciendo los esfuerzos para lograr una solucin conjunta.

7
2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones.






Con esto se pretende evitar que el proceso de enfoque en las
posiciones manifestadas por los participantes. En su lugar el proceso debe
dedicarse a los intereses subyacentes. Las posiciones manifestadas
generalmente encubren u obscurecen lo que las personas realmente
quieren.
En PNL enseamos las formas del lenguaje apropiadas para lograr
precisar los criterios, indicadores de estndares, asociados internamente a
reacciones fsicas y emocionales y a valores centrales de la persona.
Adems, la tcnica OREO (Especificar Objetivos; evaluar la Realidad actual
Vs. la deseada brecha -; establecer la Evidencia de cmo vamos o cmo
nos sentiremos cuando lo logremos; y Operaciones, qu especficamente
har o haremos - pasos concretos - para lograrlo) nos enfoca en los
verdaderos intereses beneficiosos para ambas partes (ganar / ganar).


3. Crear opciones para ganancia mutua.






Es conveniente generar una variedad de opciones antes de ponerse a
decidir qu hacer. Ampliar las opciones implica, de nuevo, recurrir a los
intereses y a lo que en la PNL se llama laintencin positiva subyacente en
toda conducta. Toda idea se puede conceptualizar como parte de un marco
ms amplio. Por ejemplo en el enfoque de sistemas aprendemos que todo
sistema es parte de un sistema mayor. Pedro y Juana son personas. Pedro
8
es venezolano y Juana es Costarricense. Si ampliamos el marco (chunking
up) concluimos que son parte de un conglomerado llamado
Latinoamericanos. Y si lo ampliamos ms acordamos que son americanos
del continente llamado Amrica - y en un sentido ms amplio son
Iberoamericanos, seres humanos, Mamferos de sangre caliente, Terrqueos,
etc.
Es lo que en PNL se llama Chunking Up (ampliar el sentido, el marco o el
significado). Buscar un nivel o una dimensin ms alta o macro para
comprender la comunidad de intereses. Israel y Palestina estn en conflicto
porque defienden posiciones. Si quisieran negociar podran ver que ambas
naciones buscan afirmar sus creencias en un Dios que promueve valores de
amor y de solidaridad hacia los dems y que a ambos pueblos les es muy
importante el respeto a las creencias religiosas no importa cuales sean.
Ambos han sufrido suficientes persecuciones como para buscar el respeto a
la vida y a las culturas como la base para negociar. Y, sin embargo, las
emociones ligadas a las posiciones no permiten que la negociacin fluya.
Cuando las partes utilizan el paradigma antiguo de posicin fuerte Vs.
posicin dbil alguien sale perdiendo y los resultados pueden ser endebles.
Recurdese la paz impuesta a Alemania en la I Guerra Mundial y sus
resultados nefastos: la Alemania Nazi y la II Guerra.
En este sentido la PNL ofrece la tcnica del reencuadre que permite
ubicar un concepto, una idea o una conducta en un marco positivo, diferente
y/o ms amplio que el inicialmente considerado.

4. Usar criterios objetivos


Si se ha hecho bien el trabajo en cuando a los criterios, los cierres
parciales de acuerdos parciales de una negociacin van construyendo el
resultado propio de un cierre con broche de oro. Es en este proceso en
9
el cual la PNL provee las herramientas nicas y poderosas para llevar a
las partes a lograr un resultado satisfactorio para ambas partes y que
sea ms atractivo que la respectiva Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado (MAAN, de Fisher)
6
.
En una negociacin hay que estar preparado
para que los resultados sean diferentes a las
posiciones iniciales de los socios de la
negociacin. La negociacin es un proceso
de comunicacin entre dos partes con el
propsito de lograr una decisin conjunta.


LA NUEVA TICA EN LOS NEGOCIOS

En el mundo actual surge un nuevo paradigma de negocios, del cual
forma parte el nuevo paradigma de la negociacin y que est modificando el
enfoque de las ventas. Este paradigma surge a raz de la revolucin de la
Calidad a partir de la cual la empresa se centra en satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes para competir. Muchos han sido los factores que
han influido sobre este fenmeno, pero la revolucin de la calidad es el ms
relevante. Esto implica adoptar un enfoque de gerencia y una filosofa de
trabajo que garantice esa satisfaccin lo que slo se logra trabajando con
calidad total. En buena parte la crisis financiera global actual se debe a un
abandono de este paradigma especialmente en el sector financiero que
arrastr al resto de la economa a esta estagflacin.
Veamos cules son los valores y su implicacin para las ventas:





6
En Ertel, Op. Cit. P.71.
10

















COMUNICACIN

HABILIDADES DE LA COMUNICACIN IMPRESCINDIBLES PARA
CUALQUIER PARADIGMA














Cooperacin. Ganar -Ganar.
CALIDAD: pasaporte al mercado:
encantar a los clientes
RESPETO: Trabajadores y clientes.


INTEGRIDAD: congruencia entre palabra y
accin. Confiabilidad.


INTERDEPENDENCIA: Enfoque de sistemas. Trabajo en equipos.
LA NUEVA TICA EN LOS NEGOCIOS
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1. Proceso co-creado entre los participantes.
2. La respuesta es el significado para la otra
persona.
3. Actores contaminarn los significados aplicando
sus respectivos filtros.






POR QU LA COMUNICACIN ES VITAL EN LAS NEGOCIACIONES?
-Toda negociacin es una interaccin entre personas
-Toda interaccin es un proceso de comunicacin
COMPLEJIDAD DE LA COMUNICACIN
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5. En toda contaminacin influyen aspectos no-verbales





COMPLEJIDAD DE LA COMUNICACIN
4. Ocurre dentro de un estado neurofisiolgico.