Análisis Del Proceso Productivo.

Estudios a Distancia - EAD
Mdulo II: Anlisis del proceso

productivo.
Documento base para los temas:
1. Sistema de produccin
2. Diseo del proceso (rea manufactura)
3. Diseo del proceso (rea servicios)
4. Ingeniera de mtodos y estudios de tiempo
5. Diagramas y flujogramas del proceso
6. Anlisis de las operaciones
7. Medicin del trabajo
8. Distribucin de plantas
9. Capacidad de plantas.

Universidad Rafael Belloso Chacn
1a. Edicin
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma,
electrnica o mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de
informacin, o el grabado sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Equipo de Trabajo:

Elizabeth Paredes
Coordinadora de Diseo Instruccional
Oscar Pea
Especialista en Contenido
Yasnelis Gonzlez
Diseadora Instruccional
Ral Cantillo
Especialista en Computacin
Juan Biancardi
Especialista Grfico

Maracaibo, Venezuela - 2007

Mdulo II: Anlisis del proceso productivo - Pg. 3
CONTENIDO PROGRAMTICO

INTRODUCCIN.................................................................................. 5
TEMA 1. SISTEMA DE PRODUCCIN.......................................................... 7
1.1. Componentes de un sistema de produccin ........................................ 7
1.2. Proceso de produccin ................................................................ 10
1.3. Flujo del proceso de produccin..................................................... 10
TEMA 2. DISEO DEL PROCESO (REA MANUFACTURA) ................................12
2.1. Estrategia de proceso ................................................................. 12
2.2. Clasificacin de los procesos ......................................................... 15
2.3. Factores que Intervienen en el Diseo del Proceso............................... 15
2.4. Estructura de flujo de procesos...................................................... 17
2.5. Produccin y productividad .......................................................... 18
TEMA 3. DISEO DEL PROCESO (AREA SERVICIOS) ......................................22
3.1. Relacin entre empresas de servicios y servicios internos ..................... 24
3.2. Clasificacin operacional de los servicios .......................................... 25
3.3. Diseo de organizaciones de servicios .............................................. 26
3.4. Tipos de diseo de servicios.......................................................... 28
TEMA 4. INGENIERIA DE MTODOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS ...........................30
4.1. Estudio de Tiempos .................................................................... 32
4.2. Procedimiento para desarrollar un Centro de Trabajo. Fabricar un producto o
proporcionar un servicio.................................................................... 32
4.3. Tcnicas de registros y anlisis ...................................................... 33
TEMA 5. DIAGRAMAS Y FLUJOGRAMAS DE PROCESO....................................35
5.1. Diagrama de operaciones del proceso .............................................. 35
5.2. Diagrama de flujo del proceso ....................................................... 41
5.4. Diagrama de ensamble ................................................................ 44
5.5. Diagrama de mltiples productos ................................................... 45
5.6. Diagrama de recorrido ................................................................ 47
5.7. Diagrama desde hacia ............................................................... 50
5.8 Flujograma de procedimientos........................................................ 56
TEMA 6. ANALISIS DE LAS OPERACIONES..................................................59

6.1. Propsito del anlisis de las operaciones .......................................... 60
6.2. Enfoques del anlisis de las operaciones ........................................... 61
TEMA 7. MEDICIN DEL TRABAJO ..........................................................67
7.1. Tcnicas de medicin del trabajo ................................................... 68
7.2. Definiciones bsicas ................................................................... 69
TEMA 8. DISTRIBUCIN DE PLANTAS .......................................................71
8.1. Objetivos de la distribucin de Planta.............................................. 71
8.2. Tipos de distribucin de plantas .................................................... 72
TEMA 9. CAPACIDAD DE PLANTAS ..........................................................76
9.1. Tipos de capacidad .................................................................... 76
9.2. Factores que afectan la capacidad de una planta ................................ 78
9.3. Planificacin y control de la capacidad de una planta.......................... 80
9.4. Flexibilidad de la Capacidad ......................................................... 81
9.5. Equilibrio de la capacidad ............................................................ 83
9.6. Medicin de la capacidad ............................................................. 84
9.7. Clculo de nmero de mquinas..................................................... 87
SINOPSIS .........................................................................................91
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................93
VINCULOS RECOMENDADOS ..................................................................95

INTRODUCCIN

En el mercado moderno, donde se cuenta con una gran variedad de productos, es
importante contar con herramientas y mtodos que permitan el mejoramiento de la
calidad y la productividad, y de esta manera, las empresas puedan competir y
distinguirse.

La primera decisin que se debe tomar al crear un sistema de produccin es
seleccionar o disear el producto o servicio que se va a producir. La segunda
decisin consiste en definir la tecnologa del proceso y la organizacin de apoyo
mediante la cual se va a realizar la produccin.

En otras palabras, es necesario llevar a cabo una serie de acciones preliminares al
proceso de diseo de una planta, los cuales constituyen la fuente de la mayora de
los datos requeridos para efectuar el diseo de las facilidades fsicas.

Para el diseo del proceso, es importante mencionar que el tipo y la cantidad de
informacin requerida depende de cada empresa, ya sea de produccin o de
servicio, existente o nueva.

En el caso de empresas instaladas, sus mismos departamentos son las mejores
fuentes de informacin, si cumplen con un mnimo de estructura organizativa y
procedimientos de trabajo. Entre los aspectos a considerar tenemos: pronstico de
ventas, nmero de empleados, planes y tasa de crecimiento, inversiones realizadas,

niveles de inventario, reemplazo de equipos, polticas de mantenimiento, servicio al
cliente, competencia en el mercado, tecnologa utilizada, distribucin actual de la
planta, departamentos de staff (apoyo), planes de cambios en el proceso y/o
producto, rutas de produccin, turnos de trabajo, capacitacin y experiencia de la
mano de obra, tasa interna de retorno, ganancias netas y disponibilidad econmica.

Este mdulo contempla lo concerniente a las caractersticas del sistema de
produccin de la empresa, tipo y estructura de flujo del proceso, la distribucin
fsica de los elementos que interviene dentro de la planta y su capacidad de
produccin de forma de cumplir con los requerimientos del mercado y necesidades
del cliente. As como la Programacin de las operaciones.

Objetivo
Identificar los componentes inherentes a los procesos de produccin de bienes y/o servicios.

TEMA 1. SISTEMA DE PRODUCCIN

Segn Sipper y Bulfin (1998) el sistema de produccin es todo aquello que toma un
insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente.

Por otro lado Chase y Colb (2000) comenta que el sistema de produccin utiliza
recursos operacionales para transformar insumos en algn tipo de resultado
deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto o
producto terminado proveniente de otro sistema.

Se puede resumir que el sistema de produccin es el medio a travs del cual se
transforman los recursos para obtener productos y servicios tiles como resultado.

1.1. Componentes de un sistema de produccin

Segn Chase y Colb (2000), existen recursos operacionales que ayudan a
transformar insumos en algn tipo de resultado deseado; estos recursos son
denominados como las cinco P (5P) de la administracin o gerencia de operaciones:
personas, plantas, partes, procesos, y sistemas de planeacin y control.

Los sistemas de produccin estn conformados por:

Personas: Son la fuerza laboral directa e indirecta.

Plantas: Incluye las fbricas o sucursales de servicio en donde se desarrolla la
produccin.
Partes: Incluyen los materiales (en el caso de los servicios: los suministros).
Procesos: Incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la
produccin.
Sistemas de planeacin y control: Son los procedimientos y la informacin que
utiliza la gerencia para operar el sistema.

Grfico II. 1. Componentes del sistema de produccin.

Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen:
Fsicas, como en manufactura.
De ubicacin, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.
De almacenamiento, como en bodegaje.
Fisiolgicas, como en atencin de salud.
Informativas, como en telecomunicaciones.

En el siguiente cuadro se presenta las relaciones entre insumos primarios, recursos,
transformacin y resultados deseados en un sistema de produccin tpicos:
Cuadro II. 1. Relaciones de insumo - transformacin resultados en sistemas tpicos.
Sistemas Insumos
Primarios
Recursos Funciones de
transformacin
primaria
Resultado
deseado
tpico
Hospital Pacientes Mdicos,
enfermeras,
suministros
mdicos,
equipos
Atencin en salud
(fisiolgicas)
Individuos
saludables
Restaurante Clientes
hambrientos
Alimentos,
chef,
mesoneros,
entorno
Alimentos bien
preparados y bien
servidos; entorno
agradable (fsica e
intercambio)
Clientes
satisfechos
Fbrica de
automviles
Laminas de
acero, piezas de
motores
Herramientas,
equipos,
trabajadores
Fabricacin y
ensamble de
automviles (fsica)
Automviles de
calidad
Universidad Bachilleres Profesores,
libros, aulas
Impartir
conocimientos,
habilidades
Individuos
instruidos
Almacn de
departamen
tos
Compradores Exhibiciones,
existencia de
productos,
vendedores
Atraer
compradores,
promover
productos, hacer
pedidos
(intercambio)
Ventas a
clientes
satisfechos
Centro de
distribucin
Unidades de
mantenimiento
de existencias
Recipientes
para
almacenamie
nto,
recogedores
de existencias
Almacenamiento y
redistribucin
Entrega rpida
y
disponibilidad

1.2. Proceso de produccin

Es un conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios factores productivos
se transforman en productos. La transformacin crea riquezas, es decir, aade valor
a los componentes o entradas adquiridos por la empresa. El material comprado es
ms valioso y aumenta su potencialidad para satisfacer las necesidades de los
clientes a medida que avanza a travs del proceso de produccin.

1.3. Flujo del proceso de produccin

El flujo del proceso de produccin comienza cuando el material fluye desde el
proveedor al sistema de produccin para convertirse en inventario de materia
prima, despus se mueve a la planta donde tiene lugar la conversin del material.
El material se mueve a travs de diferentes procesos de transformacin en las
estaciones de trabajo pero no necesariamente va por la misma ruta cada vez. El
material se convierte como inventario de material en proceso y al salir de la planta,
el material se mueve a un sitio en donde se convierte en inventario de productos
terminados.

El siguiente grfico representa un flujo fsico genrico.


Grfico II. 2. Flujo Fsico Genrico.

TEMA 2. DISEO DEL PROCESO (REA MANUFACTURA)

Segn Chase y Colb (2000), el diseo de procesos se refiere a la decisin estratgica
de seleccionar que tipos de procesos de produccin se deben tener en la planta.

2.1. Estrategia de proceso

Heizer y Render (1997), comentan que una estrategia de proceso es el enfoque que
adopta una organizacin para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo
de una estrategia de proceso es encontrar una forma de producir bienes que
satisfagan las necesidades de los clientes y las especificaciones de los productos, a
un coste concreto y bajo determinadas restricciones de gestin.

Existen 3 estrategias de proceso: el enfoque de proceso, el enfoque de producto y
el proceso repetitivo; a continuacin se explican brevemente en el siguiente
cuadro:

Cuadro II.2. Estrategias de procesos
Estrategias de
proceso
Explicacin
Enfoque de proceso Esta dedicada a hacer productos de bajo volumen y alta variedad.
Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.
Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, ya que
estn diseadas para procesar una amplia variedad de
requerimientos y manejar frecuentes cambios. Tambin son
conocidos como procesos intermitentes.

Enfoque de producto

La produccin de alto volumen y baja variedad. El equipo, layout
y la supervisin estn organizados para hacer un producto. Debido
a que las lneas de produccin son muy largas, tambin se llaman
procesos continuos. Se utiliza para hacer productos como papel,
vidrio, bombillos, tornillos, tuercas. Una organizacin con este
enfoque tiene una capacidad inherente para establecer
estndares y mantener una calidad dada.
Proceso repetitivo

El proceso repetitivo utiliza mdulos; estos son partes o
componentes preparados previamente, a menudo en procesos
continuos. Esta estrategia tiene menos flexibilidad que una
instalacin orientada a proceso, pero menos que una instalacin
enfocada en producto.

En el siguiente cuadro se realiza una comparacin de las caractersticas de
los tres tipos de procesos explicados anteriormente:

Cuadro II. 3. Comparacin de las caractersticas de los tres tipos de proceso.
Proceso de bajo
volumen y alta
variedad (enfoque a
proceso)
Ejemplo: hospitales
Proceso modular
(enfoque repetitivo).
Ejemplo: Burger King

Proceso de alto
volumen y baja
variedad (enfoque
productivo)
Ejemplo: Nucor Steel
1. Se producen pequeas
cantidades y gran variedad
de productos.
1. Se producen largas
tandas de produccin ,
normalmente de un producto
estandarizado con opciones a
partir en mdulos
1. Se produce una gran
cantidad y pequea variedad
de productos.
2. El equipo utilizado es
de propsito general
2. Equipo especial ayuda en
la utilizacin de una lnea de
montaje
2. El equipo utilizado es
especializado.
3. Los operarios son
altamente cualificados
(amplia formacin)
3. Los empleados estn
relativamente entrenados y
Formados.
3. Los empleados estn
muy pocos formados.
4. Hay muchas
instrucciones de trabajo
porque cada trabajo es
4. Las operaciones
repetitivas reducen el
entrenamiento y los cambios
4. Las rdenes de trabajo
y las instrucciones de
trabajo son pocas, debido a

diferente. en las instrucciones de
trabajo.
que estn estandarizadas.
5. Los inventarios de
materias primas son
relativamente altos el valor
del producto.

5. Se utilizan tcnicas just in
time para el
aprovisionamiento.
5. Los inventarios de
materia prima son ms
relativamente bajos para
el valor del producto.
6. El stock de trabajo en
curso es alto en
comparacin al output.
6. Se utilizan tcnicas just in
time de gestin de
inventario

6. El inventario de trabajo
en curso es bajo
comparado con el output.
7. Las unidades se mueven
lenta mente a travs de la
planta.
7. El movimiento se mide en
horas y das.
7. Es tpico un movimiento
rpido de las unidades a
travs de la instalacin.
8. Los materiales se
mueven a travs de un
pequeo equipo flexible.
mueven con transportadores,
mquinas, transfer.
mueven por bateras
conectadas, guas de
materiales, etc.
9. Son tpicos los pasillos
anchos y los almacenes
amplios.
9. Pasillos de anchura media o
estrecha, poco espacio de
almacenaje.
9. La instalacin se
construye alrededor de los
equipos, mquinas y flujo de
producto.
10. Los artculos finales
normalmente se hacen
contra pedido y no se
almacenan.
10. Los artculos finales se
producen a partir de
previsiones frecuentes.
10. Los artculos acabados
normalmente se realizan a
partir de una previsin y se
almacenan.
11. Planificar los pedidos es
complejo y depende de un
equilibrio entre
disponibilidad de inventario,
capacidad y servicio al
cliente.
11. La planificacin est
basada en construir distintos
modelos a partir de diferentes
mdulos para los que se
hacen previsiones.
11. La planificacin es
relativamente simple y
busca establecer una tasa de
produccin suficiente para
satisfacer las previsiones
de ventas.
12. Los costes fijos
tienden a ser altos y los
variables altos.
dependen de la flexibilidad
de la instalacin.
tienden a ser altos y los
variables bajos.
13. El coste se estima
antes de hacer el trabajo,
pero slo se conoce despus
del trabajo
13. Los costes normalmente
son conocidos, debido a
numerosos experiencias
previas.
13. Dado que los costes
fijos son altos, los costes
dependen mucho de la
utilizacin de la capacidad.

2.2. Clasificacin de los procesos

Segn Chase y Colb (2000), en el nivel ms bsico, los procesos se pueden clasificar
en: procesos de conversin, de fabricacin, de ensamble y de prueba. En el
siguiente cuadro se explica cada uno de ellos:
Cuadro II. 4. Clasificacin de los procesos.
Tipo de proceso Explicacin
De conversin Por ejemplo convertir hierro en lminas de acero o convertir todos
los ingredientes que figuran en el empaque de una pasta dental en
dentfrico.
De fabricacin Se refiere a darles a las materias primas alguna forma especfica.
Por ejemplo, transformar una lmina de metal en un guardafango o
convertir un trozo de oro en una corona dental.
De ensamble

Por ejemplo ensamblar un guardafango en un automvil, colocar
tubos de dentfrico en una caja o fijar una corona en el diente de
una persona.
De prueba No es un proceso fundamental, pero se menciona mucho como una
de las principales actividades individuales

2.3. Factores que Intervienen en el Diseo del Proceso

Durante el diseo del proceso entran en juego una serie de factores que deben ser
considerados, tales como: factores mecnicos, factores de operacin, factores de
costos, factores del edificio, y otros factores. En el siguiente cuadro se explican
cada uno de ellos:

Cuadro II. 5. Factores que intervienen en el diseo del proceso.
Factores Explicacin
Mecnicos Evalan los aspectos tcnicos relacionados con el diseo del
equipo y las bondades que el mismo pueda ofrecer en cuanto a
su capacidad de trabajo, servicios que requiere y facilidad para
las actividades de mantenimiento. Tales como: uso general vs.
uso especial; flexibilidad; vida til esperada; obsolescencia
potencial; mtodo de alimentacin; materiales de fabricacin;
mantenimiento, confiabilidad y disponibilidad; caractersticas
fsicas (tamao, peso, forma); capacidad.
De operacin

Estn relacionados con la ejecucin de la operacin en cuanto
al funcionamiento y a las condiciones que exige dicho proceso.
Tales como: eficiencia de operacin; tiempo de preparacin;
frecuencia de uso; requerimientos de mano de obra (cantidad,
habilidad, entrenamiento, costo, supervisin); esfuerzo fsico
requerido.
De costo

Debido a que el costo constituye uno de los factores de mayor
importancia en cualquier decisin y no solo bajo la
consideracin de la inversin requerida, sino tambin de los
costos sucesivos generados en instalacin, arranque y operacin
de la empresa, es determinante la necesidad de evaluar dicho
factor con el objeto de que el proceso seleccionado resulte
atractivo tambin desde el punto de vista econmico. Tales
como: inversin en equipos y herramientas; costos de
instalacin, arranque y operacin; disponibilidad econmica;
ahorros generados; comprar vs. alquilar; instalaciones
requeridas; valor de salvamento.
del edificio En el caso de empresas existentes se evalan las caractersticas
de la estructura civil, con el objeto de seleccionar un proceso
acorde con las mismas; en una empresa nueva se trata de que
el edificio sea diseado acorde a los requerimientos del
proceso. Tales como: espacio requerido vs. espacio disponible;
espaciamiento entre columnas; capacidad o resistencia del
piso; altura del techo.
Otros factores

Son ajenos a los mencionados anteriormente pero que revisten
de cierta importancia; su no consideracin podra generar una
seleccin inapropiada del proceso de produccin. Tales como:
consecuencias ecolgicas y ambientales; seguridad;
reconocimiento y garanta del fabricante.

2.4. Estructura de flujo de procesos

Es la manera en que una planta organiza el flujo de materiales mediante uno o ms
de los tipos de proceso mencionados anteriormente (conversin, fabricacin,
ensamble y prueba). Segn Hayes y Wheelwright (1992) hay 4 grandes estructuras,
las cuales se explican en el siguiente cuadro:

Cuadro II. 6. Estructura de flujo de procesos.
Estructura Explicacin
Talleres de trabajo
(intermitente)
Produccin de pequeas series de una gran cantidad de productos
diferentes, la mayor parte de los cuales requieren una serie o
secuencia distinta de pasos de procesamiento. Ejemplo: imprentas
comerciales, fabricantes de aviones, talleres de herramientas
mecnicas, plantas que fabrican tableros de circuitos impresos de
diseo personalizado
Lotes Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco
estandarizado. Suele emplearse cuando una empresa tiene una
lnea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se
produce en lotes peridicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del
cliente o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el
mismo patrn de flujo en la planta. Ejemplo: fabricacin de
equipos pesados, de dispositivos electrnicos y qumicos
especializados.
Lnea de ensamble
(continuo)
Produccin de componentes discretos, que pasan de una estacin
de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia
requerida para fabricar el producto. Ejemplo: el ensamble manual
de juguetes y electrodomsticos, y el ensamble automtico
(denominado insercin) de los componentes de un tablero de
circuito impreso. Cuando se utilizan otros procesos en forma de
lnea junto con el ensamble, por lo general el proceso se conoce
como una lnea de produccin.
Flujo continuo
(continuo)
Conversin o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petrleo, qumicos o cerveza. A semejanza de
lo que ocurre en las lneas de ensamble, la produccin pasa por una
secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en
vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente

automatizadas y, en efecto, constituyen una mquina integrada
que debe ser operada 24 horas al da para evitar cierres y
arranques costosos.

La seleccin de la estructura de flujo, salvo en lo que respecta a la de flujo
continuo, por lo general depende de los requerimientos de volumen para cada
producto.

2.5. Produccin y productividad

La produccin es el acto intencional de producir algo til. Esta denota tanto la
generacin de bienes, como de servicios. Mientras que la productividad es un
concepto que gua la administracin de un sistema de produccin y mide su xito.

La productividad es la relacin entre produccin e insumos. Es una medida de lo
bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados
especficos deseables. Pero no es una medida de la produccin ni de la cantidad que
se ha fabricado.

La productividad implica la interaccin entre los distintos factores del lugar de
trabajo, los cuales incluyen:

La calidad y disponibilidad de los materiales
La escala de las operaciones y el porcentaje de utilizacin de la capacidad
La disponibilidad y capacidad de produccin de la maquinaria principal
La actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra
La motivacin y efectividad de los administradores

La definicin tradicional nos indica que es la relacin que existe entre el input
(entradas) y output (salidas) en el proceso de transformacin.

Productividad = input = volumen volumen de productos o servicios
output insumos mat. + m. d. o + energa + capital

Pero para la moderna gestin de produccin, resulta insuficiente limitar a la
palabra volumen el concepto de output. Hoy en da, los clientes piden adems
que se produzca con un determinado nivel de calidad, dentro de un plazo
establecido y que la entrega se efecte en un lugar correcto. Entonces si el objetivo
del proceso de produccin es crear valor para el cliente, este "parmetro", necesita
ser reconocido en las definiciones de productividad.

Productividad = productos y servicios que satisfacen al cliente
insumos utilizados inteligentemente

Lo que no es Productividad:

1) No es una medida de la cantidad de produccin. Es la relacin entre
produccin e insumos.
2) No es una medida de rentabilidad. Indica la eficiencia de las operaciones y
sugiere, por lo tanto, su rentabilidad. La rentabilidad es la relacin entre los
ingresos y los gastos.
3) No es una manera garantizada de reducir la inflacin. Puede ser un factor
moderador, pero es solo uno entre los muchos factores econmicos que
determinan la tendencia general de los precios.
4) No es una tcnica para hacer que los trabajadores trabajen ms. Es un
enfoque que estimula a los trabajadores a laborar juntos y a ser mas
eficientes.

Relacin entre productividad y calidad

La productividad evala la capacidad del sistema para elaborar productos que son
requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez el grado en que se aprovechan los
recursos utilizados, es decir el valor agregado.

Para poder incrementar el valor agregado se hace necesario producir lo que el
mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual
nos permitir reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a
nuestra organizacin ms productiva.

El diseo del flujo del proceso se concentra en los procesos especficos que siguen
las materias primas, los componentes y sub-ensambles a medida que pasan por la
planta.

Las herramientas gerenciales de produccin (tcnicas de registro y anlisis) que ms
se utilizan en la planeacin del flujo del proceso son los dibujos de ensamble, el
diagrama de ensamble, el diagrama de flujo del proceso, el diagrama de recorrido y
el diagrama de proceso de mltiples productos. Cada uno de ellos es una
herramienta de diagnostico til y se puede emplear para mejorar las operaciones
durante el estado estable del sistema productivo. De hecho, el primer paso
estndar para analizar cualquier sistema de produccin es trazar los flujos y las
operaciones mediante una o ms de estas tcnicas.

TEMA 3. DISEO DEL PROCESO (AREA SERVICIOS)

El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relacin se
produce entre el cliente y el personal de lnea frontal, entendindose por este
ltimo las personas que prestan el servicio en relacin directa e inmediata con el
cliente.

Para la mayora de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al
personal de lnea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al
cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de
considerar otros elementos que componen el servicio. Lo particular de este
concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que acta
alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbiticas entre los diversos
elementos del llamado tringulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal
y los sistemas.


Grfico II. 3. Tringulo del Servicio.

Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseada para cada
empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la
misma, es muy difcil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su
naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No pueden
existir frmulas generalizadas, aplicables a todos por igual.

Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de
cada organizacin, y definir la logstica para dar soporte al personal y los sistemas
que dan el servicio al cliente.

Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no humanos que
interactan con el cliente, tales como sistemas de comunicacin, sistemas
informticos, mquinas vendedoras automticas, sistemas de audio o video,
ascensores, escaleras mecnicas y otros muchos. Como conocemos muy bien, cada

da se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante
reduccin de costo de las tecnologas, esto se incrementar en el futuro.

El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio,
estn teniendo una labor perifrica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus
labores.

3.1. Relacin entre empresas de servicios y servicios internos

En el siguiente cuadro se muestra la relacin entre empresa de servicio y servicios
internos:
Cuadro II.7. Relacin entre empresa de servicios y servicios internos.
Empresa de servicios Servicios internos
Es la gerencia de organizaciones cuyo
negocio principal exige interaccin con el
cliente para producir el servicio. Tales
como, bancos, aerolneas, hospitales,
firmas de abogados, almacenes minoristas y
restaurantes. En esta categora se hace una
distincin importante: servicios con base
en instalaciones, donde el cliente debe
acudir a las instalaciones de servicio, y
servicios con base in situ, en donde la
produccin y el consumo del servicio se
desarrollan en el entorno del cliente.
Se refieren a la gerencia de servicios
requerida para prestar soporte a las
actividades de la organizacin en su totalidad.
Tales como, procesamiento de datos,
contabilidad y mantenimiento. Sus clientes
son los diversos departamentos dentro de la
organizacin que requieren este tipo de
servicios.

3.2. Clasificacin operacional de los servicios

Las organizaciones de servicios suelen clasificarse de acuerdo con el servicio que
prestan (servicios financieros, servicios de salud, servicios de transporte, etc.), por
el contrario en manufactura existen trminos para clasificar las actividades de
produccin (como produccin intermitente y produccin continua) que cuando se
aplican a un entorno de manufactura fcilmente transmiten la esencia del proceso.
Aunque es posible describir los servicios con estos mismos trminos, es necesario un
elemento de informacin adicional para reflejar el hecho de que el cliente participa
en el sistema de produccin. Ese elemento que distingue operacionalmente un
sistema de servicios de otro en su funcin de produccin, es el grado de contacto
con el cliente en la creacin del servicio.

Contacto con el cliente

El contacto con el cliente es la presencia fsica del mismo en el sistema, y la
creacin del servicio se refiere al proceso laboral que se realiza para proveer el
servicio en s.

Grado de contacto

Se puede definir como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en el
sistema en comparacin con el tiempo total que toma prestar el servicio al cliente.
En trminos generales cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre

el sistema de servicio y el cliente, mayor ser el grado de interaccin entre los dos
durante el proceso de produccin.

A partir de esta conceptualizacin se dice que los sistemas de servicio con un
alto grado de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y de
racionalizar que aquellos con un bajo grado de contacto con el cliente.

3.3. Diseo de organizaciones de servicios

Al disear organizaciones de servicio es preciso recordar una de las caractersticas
distintivas de los servicios, que stos no admiten inventarios. A diferencia de la
manufactura, en donde se pueden acumular inventarios durante periodos flojos a la
espera de los periodos de demanda pico, y mantener as un nivel relativamente
estable de empleo y planificacin de la produccin, en los servicios (salvo unas
pocas excepciones) hay que atender la demanda a medida que se presenta. Por
consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se convierte en un tema
dominante, una capacidad demasiado grande genera costos excesivos y una
capacidad insuficiente genera prdida de clientes. Desde luego, en estas situaciones
se busca la asistencia del departamento de mercadeo. Los modelos de filas de
espera proveen una herramienta matemtica muy potente para analizar muchas
situaciones comunes de servicio.

El diseo de una organizacin de servicio implica 4 elementos de los que James
Heskett (1990) denomina la visin estratgica de servicio que se muestran en el
siguiente cuadro:
Cuadro II. 8. Elementos de la visin estratgica de servicio.
Elementos
1) La identificacin del mercado
objetivo
Quin es el cliente?
2) El concepto de servicio: Cmo se diferencia el servicio en el mercado?
3) La estrategia de servicio Cul es el paquete de servicios y el enfoque
operacional del servicio?
4) El sistema de entrega del servicio Cules son los procesos, el personal y las
instalaciones mediante los que se crea el servicio?

Existen varios factores importantes que distinguen el diseo y el desarrollo de un
servicio del diseo y desarrollo de un producto manufacturado tpico, estos son:

1) El proceso y el producto se tienen que desarrollar simultneamente; de hecho,
en servicios el proceso es el producto (hoy en da muchos fabricantes estn
utilizando conceptos como ingeniera concurrente).

2) Aunque los equipos y el software que prestan soporte a un servicio se pueden
proteger mediante patentes y derechos de autor, una operacin de servicios en s
carece de la proteccin legal que por lo general disfruta la produccin de bienes.

3.4. Tipos de diseo de servicios

Existen tres aproximaciones contrastantes a la entrega de servicios in situ son los
mtodos de lnea de produccin, popularizados por McDonalds Corporation; el
mtodo de autoservicio, popularizado por los cajeros automticos y las estaciones
de gasolina, y el mtodo de atencin personalizada, popularizada por los almacenes
por departamentos Nordstrom y la Ritz-Carlton Hotel Company.

Cuadro II. 9. Tipos de diseo de servicio.
Tipos de diseo Explicacin
Mtodo de lnea de
produccin
Este mtodo del cual McDonalds fue pionero, no solo se
refiere a los pasos requeridos para preparar una hamburguesa
Big Mac, ms bien se refiere a tratar la entrega de comida
rpida como un proceso de manufactura, en vez de cmo un
proceso de servicio. El valor de esta filosofa yace en que
supera muchos de los problemas inherentes al concepto de
servicio mismo. Es decir, el servicio implica subordinacin o
subyugacin del servidor al servido; la manufactura por el
contrario, evita esta connotacin, porque se concentra en
objetos y no en personas. Por consiguiente, en manufactura y
en McDonalds la orientacin es haca la produccin eficiente
de resultados y no haca el servicio de otros.
Por otro lado, adems de las habilidades comercializadoras y
financieras de McDonalds, la compaa controla
cuidadosamente la ejecucin de la funcin central de cada
punto de venta, que es la entrega rpida de una serie
uniforme de alimentos preparados de alta calidad en un
entorno de evidente limpieza, orden y alegre amabilidad. La
sustitucin sistemtica de gente por equipos, combinada con
el uso y el posicionamiento cuidadosamente planeados de la
tecnologa, permite a McDonalds atraer y mantener clientes
en proporciones que ningn predecesor o imitador ha logrado
duplicar.
Mtodo de
autoservicio
En contraste con el mtodo de lnea de produccin, el proceso
de servicio se puede mejorar al permitir que el cliente
participe ms directamente en la produccin del mismo. Los
cajeros automticos, las estaciones de gasolina de

autoservicio, las barras de ensalada y las cafeteras en las
habitaciones de hotel son todos mtodos que transfieren la
carga del servicio al consumidor. Con base en la matriz de
diseo para sistemas de servicio, stos son ejemplos
excelentes del uso de tecnologa in situ. A muchos clientes les
gusta el autoservicio porque les confiere control. Para otros,
esta filosofa exige algo de convencimiento por parte de la
organizacin de servicios, para persuadir a los clientes que les
es de gran ayuda.
Mtodo de atencin
personalizada
Es un proceso bastante flexible y poco estructurado, depende
del establecimiento de una relacin entre el vendedor
personalizado y el cliente (este es un servicio cara a cara con
personalizacin total)

TEMA 4. INGENIERIA DE MTODOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS

Segn Niebel (1996), la ingeniera de mtodos incluye disear, crear y seleccionar
los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos y habilidades de manufactura
para fabricar un producto basado en los diseos desarrollados en la seccin de
ingeniera de produccin.

Cuando el mejor mtodo interacta con las mejores habilidades disponibles, surge
una relacin maquina trabajador eficiente.

Una vez establecido el mtodo completo, la responsabilidad de determinar el
tiempo estndar requerido para fabricar un producto se encuentra dentro del
alcance de este trabajo. Tambin incluye la responsabilidad de un seguimiento para
asegurar que:

a) Se cumplen los estndares predeterminados.

b) Los trabajadores tienen una compensacin adecuada por su produccin,
habilidades, responsabilidades y experiencia.

c) Los trabajadores estn satisfechos con su trabajo.

Los trminos anlisis de operaciones, diseo y simplificacin del trabajo,
reingeniera corporativa e ingeniera de mtodos, con frecuencia se usan como

sinnimos para la Ingeniera de mtodos. En muchos casos, se refieren a una tcnica
para aumentar la produccin por unidad de tiempo o disminuir el costo por unidad
de produccin, es decir, mejoramiento de la productividad. Sin embargo, la
ingeniera de mtodos implica el anlisis en dos momentos diferentes de la historia
del producto:

1. Es responsable de disear y desarrollar los diversos centros de trabajo en
donde se fabricar el producto.
2. Esa ingeniera debe estudiar de manera continua los centros de trabajo para
encontrar una mejor manera de fabricar el producto y aumentar su calidad.

En los ltimos aos se le ha dado a este segundo anlisis el nombre de reingeniera
corporativa, en este sentido se reconoce que un negocio debe introducir cambios si
quiere seguir operando con ganancias. As, una opcin sera introducir cambios
fuera del rea de manufactura. A menudo se logra incrementar las ganancias con
cambios positivos en reas como contabilidad, administracin de inventarios,
planificacin de requerimientos de materiales, logstica y administracin de
recursos humanos. La automatizacin de la informacin proporciona grandes
mejoras en estas reas. Cuanto ms completo sea el estudio de mtodos en las
etapas de planificacin, menos necesidad habr de realizar estudios adicionales
durante la vida del producto.

4.1. Estudio de Tiempos

El clsico sistema de estudio con cronmetro, o estudio de tiempos, originalmente
propuesto por Frederick Taylor en 1881, es an el mtodo del estudio de tiempos
ms utilizado. El procedimiento de un estudio de tiempos supone cronometrar una
muestra de la actividad de un trabajador y utilizarlo para fijar un tiempo estndar.

4.2. Procedimiento para desarrollar un Centro de Trabajo. Fabricar un
producto o proporcionar un servicio

Los ingenieros de mtodos usan un procedimiento sistemtico para desarrollar un
centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio compuesto de 8
pasos los cuales de describen en el siguiente cuadro:

Cuadro II. 10. Procedimiento para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto
o proporcionar un servicio.
Paso Accin Observacin
1 Seleccionar el
proyecto
Comnmente los proyectos seleccionados representan ya
sea nuevos productos o productos existentes que tiene un
alto costo de manufactura. Tambin productos que
experimentan problemas para mantener su calidad y que
tienen problemas de competitividad.
2 Obtener y presentar
los datos
Reunir todos los hechos importantes relacionados con el
producto o servicio. Estos incluyen dibujos y
especificaciones, requerimientos de cantidad y entrega y
proyecciones de la vida prevista del producto o servicio.
Una vez obtenida toda la informacin importante, se
registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. En
este punto es muy importante el desarrollo de los

diagramas de procesos.
3 Analizar los datos

Se usan los enfoques bsicos del anlisis de operaciones
para decidir que alternativa dar como resultado el mejor
producto o servicio.
4 Desarrollar el
mtodo ideal
Se selecciona el mejor procedimiento para cada operacin,
inspeccin, transporte y almacenamiento, tomando en
cuenta las restricciones asociadas con cada alternativa,
incluso las implicaciones de productividad, ergonoma y
seguridad e higiene.
5 Presentar y
establecer el mtodo

Debe explicarse con detalle el propsito del nuevo mtodo
a los responsables de su operacin y mantenimiento.
6 Desarrollar un
anlisis del trabajo
Se realiza un anlisis del mtodo establecido para asegurar
que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se
les remunera como corresponde.
7 Establecer tiempos
estndar
Se establece un tiempo estndar justo para el nuevo
mtodo implantado.
8 Dar seguimiento al
mtodo
De manera peridica, se audita el nuevo mtodo
implantado para determinar si la productividad y la calidad
previstas son las obtenidas, si la proyeccin de los costos
fue correcta y si pueden hacerse nuevas mejoras.

4.3. Tcnicas de registros y anlisis

Entre las tcnicas de registro, se encuentran los grficos, diagramas y tablas. Estas
se dividen en tres categoras:

Las que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en el
orden en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala

Las que registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero
indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la accin
mutua de sucesos relacionados entre s.
Las que indican circulacin en reas de las empresas, importancia de cercana
entre dichas reas operativas o administrativas.

A continuacin se presenta un cuadro que muestra las diversas categoras:
Cuadro II.11. Grficos, diagramas y tablas segn el tipo de categora.
Categoras Grficos, diagramas y tablas
Que indican sucesin de
los hechos
Operaciones del proceso
Flujo del proceso
Carta de flujo del proceso
Flujograma de procedimientos
Instrucciones de trabajo
Hoja de normalizacin de las operaciones
Ensamble
Mltiples productos
Procesos para varios productos
Con escala de tiempo Hombre mquina
Bimanual
Que indican movimientos Hoja de ruta
Recorrido
Tabla relacional
Intensidad de flujo
Desde hacia
Flujo entrante flujo saliente

TEMA 5. DIAGRAMAS Y FLUJOGRAMAS DE PROCESO

En este tema se estudiarn los tipos de diagramas de procesos y los flujogramas, se
definir cada uno, se explicara su funcin, propsitos y metodologas de
construccin.

5.1. Diagrama de operaciones del proceso

Es un diagrama que muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de
taller o en maquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en
un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima
hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el
conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los
detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de
operaciones de procesos.

En el siguiente cuadro se explican los propsitos y la metodologa de construccin
de este tipo de diagrama:

Cuadro II.12. Propsito y metodologa de construccin de los diagramas de operaciones
de proceso.
Explicacin
Propsitos

Exponer claramente los problemas de un proceso
Identifica las actividades mas sensibles a ser mejoradas
Establecer los puntos clave de inspeccin dentro de un proceso de
produccin
Realizar el anlisis operacional
Ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado,
debido a que proporciona una gran cantidad de informacin.
Es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones
competidoras
Metodologa de
construccin
Se utilizan solamente dos smbolos: un crculo pequeo, que
generalmente tiene 10 mm , para representar una operacin, y
un cuadrado, con la misma medida por lado, que representa una
inspeccin.
Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de
proceso, el analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la
parte superior de la hoja. As como aadir informacin general tal
como:
a) Nmero de la pieza
b) Nmero del dibujo
c) Descripcin del proceso
d) Mtodo actual o propuesto
e) Fecha
f) Nombre de la persona que elabora el diagrama
g) Llevar en el encabezado DIAGRAMA DE OPERACIONES
DEL PROCESO
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del
proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas
horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para
indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de
compras o sobre el que ya se ha hecho algn trabajo durante el
proceso


Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e
inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles ( en especial
en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer
estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones

A continuacin se presentan en el grfico algunas representaciones convencionales
del Diagrama de las Operaciones del Proceso, as como, un ejemplo de un Montaje
de un rotor de interruptor, para ilustrar la secuencia cronolgica de cmo los
componentes forman un producto.


Grfico II.4 Ejemplo de smbolos para los diagramas de procesos


Grfico II.5.Representaciones Convencionales


Grfico II.6. Ejemplo: Montaje de un rotor de interruptor

Antes de comenzar la construccin el analista debe colocar en la parte
superior del mismo la identificacin del diagrama con el titulo, nmero de la
parte, nmero de dibujo, descripcin del proceso, departamento, mtodo
actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que lo elabora.


Se asigna a cada operacin e inspeccin los valores del tiempo, basados en
estimaciones o en mediciones reales. Las operaciones e inspecciones se
enumeran correlativamente cada una por separado, para fines de
identificacin y referencia, en el orden en que son diagramadas.

5.2. Diagrama de flujo del proceso

Contiene en general muchos ms detalles que el de operaciones del proceso. Por lo
tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se
aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o
una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama es especialmente til para
poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales.

Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo del
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que
tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos
adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones
y estos son: la flecha, D, Triangulo equiltero, un cuadrado equiltero y cuando
es necesario se muestran actividades combinadas.

Puede utilizarse para:

Mostrar todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o
material.
Mostrar los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones

En el siguiente cuadro se explican los propsitos y la metodologa de
construccin de este tipo de diagrama:

Cuadro II.13. Propsito y metodologa de construccin de los diagramas de flujo de
proceso.
Explicacin
Propsitos

Los diagramas de flujo de proceso tienen como propsito:
Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos
ocultos de un componente
Muestra todos los transportes, retrasos y almacenamientos,
utilizndose para reducir la cantidad y duracin de estos elementos
Combina programas de produccin y diagramas de ensamble dando
mayor informacin.
Muestra operaciones realizadas sobre cada parte.
Muestra secuencia de operaciones de cada parte.
Muestra orden de fabricacin de la parte y ensamble.
Muestra la complejidad relativa de fabricacin de la parte.
Muestra la relacin entre las partes.
Indica la longitud relativa de las lneas de fabricacin y el espacio
requerido.
Muestra los puntos en los cuales cada parte entra en el proceso.
Indica la convivencia de los subensambles.
Distingue partes manufacturadas y partes compradas.
Ayuda a planificar las reas de trabajo individuales.
Indica a groso modo el nmero de empleados.
Indica la concentracin de mquinas, equipos y personal.
Muestra las operaciones comunes en la fabricacin de las diferentes

partes.
Metodologa
de
construccin
A continuacin presenta la metodologa de construccin de los diagrama de
flujo:
Los datos deben recogerse por observacin directa
Antes de principiar a construir el diagrama del flujo del proceso, el
analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de
la hoja. As como aadir informacin general tal como:
a) Nmero de la pieza
b) Nmero del dibujo
c) Descripcin del proceso
d) Mtodo actual o propuesto
e) Fecha
f) Nombre de la persona que elabora el diagrama
g) Llevar en el encabezado DIAGRAMA DEL FLUJO DEL
PROCESO
Se registran las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras,
almacenamientos permanentes y temporales que ocurran durante el
procesado de la pieza o parte. Ver Tabla a continuacin
Se numeran cronolgicamente para futuras referencias todos los
eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempo de
almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor ser el
incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia
saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento

Cuadro II.14. Smbolos para el registro de las actividades.
Actividad Smbolo
Operacin
Ocurre cuando se cambia alguna de las caractersticas fsicas o qumicas
de un objeto, cuando se ensambla o se desmonta de otro objeto, o
cuando se arregla o prepara para otra operacin, transportacin,
inspeccin o almacenaje. La operacin tambin se da cuando se entrega
o se recibe informacin o bien cuando se lleva a cabo un clculo o se
planea algo.

Transporte
El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un lugar a otro,
excepto cuando tal movimiento es parte de la operacin o es provocado
por el operador de la estacin de trabajo durante la operacin o la
inspeccin.

Inspeccin
La inspeccin sucede cuando se examina un objeto para identificarlo o
para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus caractersticas.

Demora
Un objeto tiene demora o est rezagado cuando las condiciones, con
excepcin de las que de manera intencional se modifican las
caractersticas fsicas o qumicas del mismo, no permiten o requieren
que se realice de inmediato el siguiente paso segn el plan.

Almacenaje
El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene protegido contra la
movilizacin no autorizada.

Actividad combinada
Siempre que se necesite ilustrar las actividades realizadas, ya sea
concurrentemente o por el mismo operador en la misma estacin de
trabajo, los smbolos para estas actividades se combinan tal y como
aparece en el ejemplo que representa la combinacin de operacin e
inspeccin.

5.4. Diagrama de ensamble

Es una representacin grfica de la secuencia en la cual, las partes y/o sub-
ensambles se acoplan para formar un producto.


Cuadro II.15. Propsito y metodologa de construccin de los diagramas de ensamble.
Explicacin
Propsitos

Con este diagrama es posible visualizar:
Los componentes que forman el producto.
Como se unen las partes.
El flujo de materiales y/o partes.
El esquema completo del proceso de ensamble
El orden en el cual las partes se unen.
Una impresin inicial del patrn general de flujo de
materiales.
Metodologa de
construccin
A continuacin se presenta la metodologa de construccin de los
diagramas de ensamble:
Realizar una lista de las partes y/o materiales que conforman
el producto, identificando su cdigo.
Valerse de la informacin que brinda el dibujo de la explosin
del producto
Especificar la cantidad de cada uno de los componentes que
forman parte del producto
Identificar el cuerpo del producto, es decir la pieza principal a
la que se unirn el resto de los componentes.
Dibujar los sub-ensambles y unirlos al cuerpo principal en el
orden de precedencia observado en la ejecucin del trabajo.

5.5. Diagrama de mltiples productos

El Diagrama de mltiples producto es utilizado para mostrar la secuencia de
fabricacin de varios productos de la planta en una misma hoja.

Es til particularmente para mostrar las relaciones de produccin entre
componentes de un producto o entre productos, materiales, partes, trabajos o
actividades individuales; es muy usado en fbricas de produccin intermitente.

Cuadro II.16. Propsito y metodologa de construccin de los diagramas de mltiples
productos.
Explicacin
Propsitos

Esencialmente este diagrama recopila todos los productos en un
solo documento, de tal manera que se puedan visualizar y
comparar fcilmente la utilizacin de mquinas o reas de trabajo
Se utiliza principalmente para brindar informacin en los
proyectos de distribucin de plantas en empresas que fabrican
distintos tipos de productos
Metodologa de la
construccin
La metodologa de construccin de este tipo de diagrama es la
siguiente:
Registrar la lista de productos y/o partes a fabricar.
Listar las reas, mquinas y/o procesos por lo que debe pasar
el producto.
Dibujar una tabla colocando las reas en la primera columna y
los productos en las subsiguientes.
Colocar crculos en los recuadros para sealar el
Procedimiento de fabricacin (secuencia de uso de mquinas,
reas, etc. )

5.6. Diagrama de recorrido

Es una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de mquinas, zonas
y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en
el diagrama de flujo del proceso.

Cuadro II.17. Propsito y metodologa de construccin de los diagramas de recorrido.
Explicacin
Propsito Aunque el diagrama de flujo del proceso suministra la mayor parte
de la informacin pertinente relacionada con un proceso de
fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del
curso del trabajo, como lo el DIAGRAMA DE RECORRIDO.
Dibujar un plano con el recorrido de los productos sirve para :
Desarrollar un nuevo mtodo
Considerar posibles reas de almacenamiento temporal o
permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo.
El recorrido es un complemento valioso del diagrama de flujo del
proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar
las reas de posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el
poder lograr una mejor distribucin en la planta.
Metodologa de
construccin
diagramas de recorrido:
Se toma un plano de la distribucin existente de las reas a
considerar en la planta
Se trazan en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento
del material de una actividad a otra.
Se identifica cada actividad por smbolos y nmeros que
correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo del
proceso.

El sentido del flujo se indica colocando peridicamente
pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido.
Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se puede
utilizar un color diferente en la lnea de cada una de ellas

El grfico siguiente muestra un ejemplo de un diagrama de Recorrido utilizado en el
estudio de la recepcin, inspeccin y numeracin de piezas.


Grfico II.7. Diagrama de recorrido

5.7. Diagrama desde hacia

Diagrama que es utilizado principalmente cuando es necesario estudiar
distribuciones de plantas y se presenta el problema de que a travs de un rea
fluyen muchos artculos, como por ejemplo en las fbricas por rdenes de trabajo,
grandes talleres con mquinas universales, oficinas u otros.
Se utiliza tambin donde hay una relacin estrecha entre varias actividades y se
desea un arreglo ptimo de las mismas.


Cuadro II.18. Propsito y metodologa de construccin de los diagramas desde - hacia.
Explicacin
Propsito Algunos propsitos de este diagrama son:

Analizar el movimiento de los materiales.
Planificar patrones de flujo.
Localizar las actividades.
Comparar patrones de flujo o distribuciones.
Medir la eficiencia del patrn de flujo.
Visualizar movimientos de materiales.
Mostrar dependencia de una actividad con otra.
Mostrar el volumen de movimientos entre actividades.
Detectar posibles problemas de control de produccin.
Planificar interrelacin de varios productos, partes, artculos o

materiales.
Describir relaciones cuantitativas entre actividades y el
movimiento entre ellos.
Acortar las distancias recorridas durante el proceso.

Metodologa de
construccin
A continuacin se explica la metodologa de construccin de este
tipo de diagrama:
En este diagrama, los nmeros representan comnmente
alguna medida de flujo de material entre las reas
involucradas, tal como nmero de unidades de carga,
distancia, pesos, volmenes o algn otro factor.
Se construye mediante el anlisis de los datos bsicos para
determinar las actividades, tipos de mquinas, departamentos
u operaciones a estudiar, reducindola a una cifra funcional
Luego se dibuja una matriz con tantas filas y columnas como
actividades haya, colocando en ellas sus nombres; la secuencia
puede ser el arreglo fsico de la planta, el arreglo lgico del
flujo del proceso o la secuencia propuesta.
Para cada movimiento de material, desde una actividad a
otra, se registran las cantidades que dependiendo de los
objetivos o resultados deseados del anlisis, pueden
representar:
a) Nmero de movimiento entre actividades.
b) Cantidad de material movido por periodo de
tiempo.
c) Peso del material movido por periodo de tiempo.
d) Tiempo de movimiento.
e) Costo del movimiento.
f) Otros.
Una vez registradas las cifras se totaliza por fila y por
columna, luego la suma de los totales de cada fila debe ser
igual a la suma de los totales de cada columna.
Por ltimo se analiza el diagrama, detectando irregularidades,
por ejemplo: cifras en casillas situadas por debajo de la
diagonal, significa que el material est retornando a
operaciones anteriores. En estos casos una reordenacin de
filas y columnas puede reducir el problema, puesto que esa
misma reordenacin se har en las instalaciones fsicas.
Una medida cuantitativa de la eficiencia del arreglo de las
actividades puede ser obtenida tomando el torque del sistema,

de la siguiente manera:
Se totalizan los valores de las casillas justamente encima de
la diagonal y se multiplica por 1, luego se totaliza los
valores de la segunda diagonal y se multiplica por 2 y as
sucesivamente. De manera anloga, se calculan los totales
correspondientes a las diagonales situadas por debajo de la
diagonal principal.
Se suman los totales, la cifra resultante debe ser reducida
en la medida que se pueda, mediante el rearreglo de las
actividades, tratado de aumentar el total de las casillas que
conforman la primera diagonal e ir disminuyendo los
totales, a medida que las diagonales se alejan de la
principal.

El cuadro siguiente presenta la relacin de flujo entre los diferentes departamentos
de una planta.

Cuadro II.19 Diagrama DESDE HACIA
PLANTA: Manufactureras ABC ITERACIN No. 1 FECHA: Agosto 31

DESDE
HACIA
A
L
M
A
C
N

F
R
E
S
A
D
O
R
A

T
O
R
N
O

T
A
L
A
D
R
O

P
E
R
F
O
R
A
D
O

L
I
J
A
D
O
R
A

P
R
E
N
S
A

A
M
O
L
A
D
O

S
I
E
R
R
A

I
N
S
P
E
C
C
I
N

T
O
T
A
L
E
S

ALMACN
GENERAL
2 8 1 4 2 17
FRESADORA 1 2 1 1 5
TORNO 2 4 1 1 3 11
TALADRO 1 1 2 1 5 10
PERFORADORA 1 1
LIJADORA 1 1 2
PRENSA 2 6 8
AMOLADORA 1 1
SIERRA 2 1 3
INSPECCIN
TOTALES
5 11 10 1 2 8 1 3 17 58

Como puede observarse, con esa secuencia fsica de los departamentos, existen
recorridos largos para grandes cantidades y retornos a etapas iniciales del proceso,
dicho arreglo tiene una efectividad de 209 puntos, calculada de la siguiente
manera:

Por encima Por debajo
1 x (2+1+4+1) = 8 1 x (2+1) = 3
2 x (8+2+1) = 22 2 x (1+1) = 4
3 x (2 + 6) = 24 3 x (2+1) = 9
4 x (1+1+1) = 12 6 x (2) = 12
5 x (1+1) = 10 Sub-total 28
6 x (4+1+5) = 60
7 x (3) = 21
8 x (2+1) = 24
Sub-total 181 Total = 209

Haciendo una reordenacin de los departamentos, se consigui mejorar la
efectividad en 57 puntos, es de notar que ese arreglo es mucho mejor que el
primero. Sin embargo; podra encontrarse otro mejor; reordenando de nuevo los
departamentos.

La idea es tratar de acercar aquellos departamentos con mayor relacin de flujo, en
trminos de la matriz es tratar de llevar lo ms cerca posible por encima de la
diagonal principal, las cantidades ms grandes de flujo, cuidando de no sacrificar en
exceso la continuidad para dar paso a los contra flujos.

El diagrama desde-hacia es una herramienta analtica de gran potencial, por cuanto
simplifica el anlisis de flujo de materiales en situaciones donde la variabilidad de
los productos no permite hacer un seguimiento de los procesos de fabricacin.


El siguiente cuadro presenta un diagrama DESDE - HACIA de relacin mejorada.

Cuadro II. 20 Diagrama DESDE HACIA Mejorado

PLANTA: Manufactureras ABC ITERACIN No. 2 FECHA: Agosto 31
DESDE
HACIA
A
L
M
A
C
N

G
R
A
L
.

T
O
R
N
O

T
A
L
A
D
R
O

F
R
E
S
A
D
O
R
A

P
R
E
N
S
A

I
N
S
P
E
C
C
I
N

S
I
E
R
R
A

P
E
R
F
O
R
A
D
O

A
M
O
L
A
D
O

L
I
J
A
D
O
R
A

T
O
T
A
L
E
S

ALMACN
GENERAL
8 2 4 2 1 17
TORNO 4 2 1 3 1 11
TALADRO 1 2 5 1 1 10
FRESADORA 1 2 1 1 5
PRENSA 2 6 8
INSPECCIN
SIERRA 2 1 3
PERFORADORA 1 1
AMOLADORA 1 1
LIJADORA 1 1 2
TOTALES 11 10 5 8 17 3 1 1 2 58

5.8 Flujograma de procedimientos

Es una tcnica empleada para representar mediante smbolos la secuencia de las
operaciones de un proceso determinado, frecuentemente es til para obtener una
vista compacta y general de un sistema de flujo de documentos.


Cuadro II.21. Propsito y metodologa de construccin de los flujogramas de
procedimiento.
Explicacin
Propsito Esta herramienta permite mostrar procedimientos administrativos,
en el cual se observa informacin contenida en el documento,
personas involucradas y generacin de documentos. Las columnas
muestran los departamentos o personas por las cuales pasan los
documentos.

Metodologa de
construccin
flujogramas de procedimiento:
Trazar tantas columnas como departamentos o personas
intervengan el procedimiento
Identificar cada columna en la parte superior con el
nmero que le corresponda.
Realizar la numeracin de izquierda a derecha con
nmeros romanos.
Indicar debajo del nmero el nombre del departamento o
puesto de trabajo comenzando por aquel en el cual se
origina el documento y siguiendo segn el orden de
aparicin que el flujo establece.
Mostrar en una tabla anexa los smbolos utilizados.
Representar el flujo a travs de flechas que avanzan o
retroceden conforme lo determina el curso del documento.
Colocar una flecha de entrada y salida en el smbolo del
documento de manera que ningn documento quede en el
aire.
Utilizar conectores entre columnas cuando el flujo sea muy
complicado y su representacin con flechas sea confusa
(cruce con flechas).


Grfico II.8 Flujograma de procedimiento

TEMA 6. ANALISIS DE LAS OPERACIONES

Segn Niebel (1996) el anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el
ingeniero de mtodos para analizar todos los elementos productivos y no
productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento. La ingeniera de
mtodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la produccin por
unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene o mejora la
calidad.

El procedimiento esencial del anlisis de la operacin es tan efectivo en la
planeacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los
existentes. Por medio de la formulacin de preguntas acerca de todos los aspectos
operacionales en una cierta estacin de trabajo, de otras estaciones dependientes
de sta y del diseo del producto, se podr proyectar un centro de trabajo ms
eficiente.

Puesto que el mejoramiento de las operaciones existentes es un proceso continuo
en la industria, este captulo estudiar principalmente tal proceso, reconociendo,
sin embargo, que los principios empleados son igualmente vlidos e importantes en
la planeacin de nuevos centros de trabajo. El paso siguiente a la presentacin de
los hechos en forma de un diagrama de operaciones o de curso de proceso es la
investigacin de los enfoques del anlisis de la operacin. Este el momento en que
se efecta realmente el anlisis y se concretan los aspectos o componentes del
mtodo que se va a proponer.


6.1. Propsito del anlisis de las operaciones

El analista de mtodos usa el anlisis de la operacin para estudiar todos los
elementos productivos e improductivos de una operacin, con el propsito de:

Incrementar la productividad por unidad de tiempo.
Reducir los costos unitarios.
Mejorar la calidad.

Es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como en el
mejoramiento de los existentes.

El anlisis de la operacin ha ido adquiriendo cada vez ms importancia a medida
que se intensifica la competencia con el extranjero, y se elevan al mismo tiempo
los costos de mano de obra y materiales. Dicho anlisis es un procedimiento que
nunca puede considerarse completo. Por lo general, la competencia (tanto nacional
como internacional) exige el estudio incesante de un producto dado para mejorar
los procesos de fabricacin, y para que una parte de las utilidades vayan al
consumidor en forma de un mejor producto a menor precio. En cuanto un fabricante
realiza lo anterior, invariablemente sus competidores implantan programas de
mejoramiento semejantes y en slo cuestin de tiempo habrn elaborado un
producto ms vendible a un precio reducido.

6.2. Enfoques del anlisis de las operaciones

Cuando los diez enfoques principales se emplean en el estudio de cada operacin
individual. Todos estos enfoques no sern aplicables a cada actividad del diagrama,
pero generalmente ms de una debe ser considerada. El mtodo de anlisis
recomendado es tomar cada paso del mtodo actual y analizarlo teniendo en mente
un enfoque claro y especfico hacia el mejoramiento, considerando todos los puntos
clave del anlisis. Luego se debe seguir el mismo procedimiento con las operaciones
e inspecciones, traslados, almacenamientos, etc.

Por lo general existen oportunidades ilimitadas para mejoramiento de mtodos en
toda factora. La mejor tcnica para obtener la mxima economa es el estudio
cuidadoso de operaciones individuales y colectivas, segn se describi. Donde
quiera que este procedimiento haya sido empleado por ingenieros competentes se
han logrado siempre resultados benficos. Cada uno de los diez enfoques primarios
del anlisis de operacin se discuten en detalle.

A continuacin se muestran la explicacin de los 10 enfoques principales del anlisis
de la operacin.
Cuadro II.22. Enfoques principales del anlisis de la operacin.
Enfoques Explicacin
Propsito de la
operacin

Es el enfoque ms importante. La mejor manera de simplificar una
operacin es formular una manera de obtener los mismos resultados
o mejores sin costo adicional.


La regla elemental de un analista es tratar de eliminar o combinar
una operacin antes de intentar mejorarla. Porque al eliminar una
operacin se ahorra el costo de instalacin de un mtodo mejorado.
Con frecuencia las operaciones innecesarias son el resultado de una
planeacin inadecuada, la cual puede cambiarse al determinar la
rutina estndar de trabajo.
Otras veces surgen por un desempeo inadecuado de la operacin
anterior.
Para eliminar una operacin debemos preguntarnos: Puede un
proveedor realizarla a menor costo?
Diseo de Partes

No debemos limitarnos a pensar que una vez aceptado el diseo,
nuestra funcin es planificar su manufactura econmica.
Un buen Ingeniero de Mtodos debe revisar todos los diseos en
busca de mejoras posibles.
Los diseos se pueden cambiar si el resultado es una mejora y la
actividad del trabajo es significativa.
De igual manera existen oportunidades para mejorar el diseo de las
formas (en papel o computadora) empleadas en las industrias o
negocios.
Tolerancias y
Especificaciones

La calidad del producto es la habilidad para satisfacer una necesidad
dada.
Los diseadores pueden tender a incorporar especificaciones ms
rgidas de lo necesario al desarrollar el producto, debido a una falta
de conocimiento de los costos y a la idea de que es necesario
establecer tolerancias y especificaciones ms estrechas para que
manufactura produzca dentro de la tolerancia real.
El analista debe estar pendiente de especificaciones demasiado
liberales y de las restrictivas.
Debe tomar muy en cuenta el mtodo ideal de inspeccin (cantidad,
calidad, dimensiones y desempeo).
En la actualidad solo hay una manera de que una compaa sea
competitiva: todas las partes de un producto deben fabricarse con las
dimensiones precisas dadas en el dibujo.
Material

Los materiales que deben usarse son los menos costosos, fciles de
procesar y de desecho. Los materiales deben estandarizarse y debe
buscarse el mejor proveedor con respecto al precio y disponibilidad.
Secuencia y
Procesos de
Manufactura
Los Ingenieros de Mtodos deben entender que el tiempo dedicado al
proceso de manufactura se divide en:


Planeacin y control de inventarios
Operaciones de preparacin
Manufactura en proceso

reas que incluyen:
Reorganizacin de las operaciones.
Mecanizacin de operaciones manuales.
Utilizacin y operacin de instalaciones mecnicas ms eficientes.
Fabricacin cerca de la forma final.
Uso de robots.
Preparaciones y
Herramientas

La cantidad de herramientas que proporciona las mayores ventajas
depende de:

a) La cantidad de produccin.
b) Lo repetitivo del negocio.
c) La mano de obra.
d) Los requerimientos de entrega.
e) El capital necesario.

Preparaciones Herramientas Tiempo de
Preparacin y
desmantelado

Por lo tanto se debe considerar la posibilidad de:
Reducir el tiempo de preparacin con planeacin, Mejores mtodos y
controles de produccin.
Usar toda la capacidad de la mquina.
Usar herramientas ms eficientes.
Condiciones de
Trabajo
El analista de mtodos debe aceptar como parte de su
responsabilidad que haya condiciones de trabajo que sean
apropiadas, seguras y cmodas. Las condiciones ideales de trabajo
elevarn las marcas de seguridad, reducirn el ausentismo y la
impuntualidad, elevarn la moral del trabajador y mejorarn las

relaciones pblicas, adems de incrementar la produccin. Las
siguientes son algunas de las consideraciones para lograr mejores
condiciones de trabajo:
Mejoramiento del alumbrado
Control de la temperatura
Ventilacin adecuada
Control del ruido
Promocin del orden, limpieza y el cuidado de los locales
Eliminacin de los elementos irritantes y nocivos como polvo,
humo, vapores, gases y nieblas
Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte de
transmisin de movimiento
Dotacin del equipo necesario de proteccin personal
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros
auxilios.
Manejo de
Materiales

Los factores que se deben considerar en el proceso de manejo de
materiales dentro de una planta, son: movimiento, tiempo, lugar,
cantidad y espacio.

Se debe:

a) Asegurar que las partes, la materia prima, los materiales en
proceso, los productos terminados y los suministros se muevan
peridicamente de un lugar a otro.
b) Asegurar que ningn proceso de produccin o cliente se detenga
por la llegada temprana o tarda de materiales.
c) Garantizar que los materiales se entregan en el lugar correcto.
d) Asegurar que los materiales se entreguen sin daos y en la
cantidad adecuada.
e) Tomar en cuenta espacios de almacn, tanto temporales como
permanentes.

Actualmente se considera que entre el 30 - 85% del costo de llevar un
producto al mercado est asociado con el manejo de materiales, por
esa razn es importante:
Reducir el tiempo dedicado a recoger el material.
Usar equipos mecanizados o automticos.

Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes.
Manejar los materiales con ms cuidado.
Considerar la aplicacin de cdigos de barras para los inventarios y
actividades relacionadas.
Distribucin de
Planta.

La distribucin de planta consiste en la ordenacin adecuada de
todos los elementos fsicos: hombres, mquinas y materiales,
previendo el espacio necesario para su movilizacin, almacenamiento
y ejecucin de las actividades de servicio y auxiliares, a fin de
obtener la relacin ms econmica y efectiva entre dichos elementos
y fluidez en aquellos que se mueven a travs del proceso de
produccin, es decir, desarrollar un sistema de produccin que
permita la manufactura del nmero deseado de productos, con la
calidad deseada, al menor costo.
Es un elemento importante que comprende:
Instrucciones de operacin
Control de inventarios
Manejo de materiales
Programacin
Determinacin de rutas y despacho.
Diseo del Trabajo

Debido a los nuevos reglamentos de la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT) y preocupacin por la salud (crecientes costos mdicos
y de compensacin al trabajador), las tcnicas del diseo del trabajo
se estudian detalladamente en el rea de la ingeniera de mtodos
denominada Estudio de Movimientos.

Los esposos Frank y Lilian Gilbreth introdujeron el diseo del trabajo
manual a travs del estudio de movimientos y los principios de la
economa de movimientos; ms tarde Barnes (1980) profundizo en el.

Esto principios se clasifican en 3 grupos bsicos:
El uso del cuerpo humano.
El arreglo y las condiciones del lugar de trabajo.
El diseo de herramientas y equipos.

Lo ms importante aunque su desarrollo ha sido emprico, es que los
principios se basan en factores anatmicos, bioqumicos y fisiolgicos
del cuerpo humano y constituyen la base cientfica de la ergonoma y
el diseo del trabajo. Ms an los principios tradicionales de
economa de movimientos se han ampliado y ahora se le conocen

como principios y guas para el diseo del trabajo.

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los movimientos
del cuerpo empleados al hacer un trabajo. Su propsito es eliminar o
reducir los movimientos no efectivos y facilitar y acelerar los
efectivos. Por medio del estudio de movimientos, en conjunto con los
principios de economa de movimientos, se redisea el trabajo para
lograr mayor efectividad y una tasa de produccin ms alta.

TEMA 7. MEDICIN DEL TRABAJO

Segn Chase y Colb (2000) la medicin del trabajo consiste en establecer estndares
de tiempo para efectuar una tarea. Estos estndares son necesarios por cuatro
razones:

Para programar el trabajo y asignar capacidades. Todos los mtodos de
programacin requieren un clculo de cunto tiempo tomar realizar el
trabajo que se est programando.
Proveer una base objetiva para motivar a la fuerza laboral y medir su
desempeo. Los estndares medidos son especialmente cruciales cuando se
emplean planes de incentivos con base en los resultados.
Para licitacin de nuevos contratos y para evaluar el desempeo de los
contratos existentes. Preguntas como "podemos hacerla?" y "cmo vamos?"
suponen la existencia de estndares.
Para establecer puntos de referencia con miras al mejoramiento. Adems de
la evaluacin interna, los equipos de benchmarking comparan regularmente
los estndares de trabajo de su compaa con los correspondientes a
trabajos similares en otras organizaciones.


La medicin del trabajo y los estndares de trabajo resultantes se han
controvertido ha desde la poca de Taylor. Gran parte de las crticas
provienen de los sindicatos que argumentan que la gerencia muchas veces
establece estndares que no se pueden alcanzar regularmente. Tambin se
aduce que los trabajadores que encuentran una mejor manera de realizar el
trabajo terminan sancionados se les revisa la tasa (esto suele conocerse como
recorte de tasa).

7.1. Tcnicas de medicin del trabajo

El establecimiento de los tiempos estndar es uno de los pasos para establecer un
centro de trabajo eficiente.

Las tcnicas para la medicin del trabajo son los mejores caminos para establecer
estndares de produccin justos, porque se basan en hechos y consideran cada
detalle del trabajo y su relacin con el tiempo normal requerido para realizar el
ciclo completo.

Estas tcnicas son:

1) Estudio de tiempos con cronmetro (electrnico o mecnico)
2) Datos de tiempo estndar por elementos
3) Frmulas de tiempos
4) Datos predeterminados de tiempo de movimientos muestreo del trabajo

Los estndares de tiempo bien establecidos: Hacen posible producir ms en una
planta dada e incrementan la eficiencia del equipo y del personal operativo.

Los estndares de tiempo mal establecidos: Aunque es mejor que no tener
estndares, conducen a costos altos, disentimientos del personal y quizs fallas de
toda la empresa.

En conclusin, es importante destacar que la instalacin exitosa de cualquier
tcnica de medicin del trabajo requiere un compromiso fundamental de la
alta gerencia, que incluye comprometer entusiasmo, tiempo y los recursos
financieros necesarios de manera continua; y que los estndares razonables
tienen muchas aplicaciones que pueden significar la diferencia entre el xito
o el fracaso del negocio

7.2. Definiciones bsicas

En el siguiente cuadro se presentan las definiciones bsicas para aplicar las tcnicas
de medicin del trabajo:

Cuadro II.23. Definiciones bsicas para aplicar las tcnicas de medicin de trabajo.
Trmino Definicin

Estudio de tiempos

Es una tcnica para establecer un tiempo estndar permitido para
realizar una tarea dada. Se basa en la medicin del contenido del
trabajo con el mtodo prescrito, con los debidos suplementos por
fatiga y por retrasos personales e inevitables.

Da de trabajo
justo

Es la cantidad de trabajo que puede producir un empleado calificado
cuando trabaja a paso normal y usando de manera efectiva su tiempo
si el trabajo no esta restringido por limitaciones del proceso.
Empleado
Calificado

Es un promedio representativo de aquellos empleados que estn
completamente capacitados y pueden realizar de manera satisfactoria
cualquiera o todas las etapas del trabajo involucrado, de acuerdo con
los requerimientos del trabajo bajo consideracin.

Paso Normal

Es la tasa efectiva de desempeo de un empleado calificado,
consciente, a su paso, cuando trabaja ni deprisa ni despacio y tiene el
debido cuidado con los requerimientos fsicos, mentales o visuales del
trabajo especfico.
Utilizacin Efectiva

Es el mantenimiento de un paso normal al realizar los elementos
esenciales de una tarea durante todas las porciones del da excepto
las que se requieren para descansos razonables y necesidades
personales, en circunstancias en las que el trabajo no esta sujeto a un
proceso, equipo u otras limitaciones operativas.

En general, un da de trabajo justo es el que es equitativo tanto para
la empresa como para el empleado. El empleado debe aportar un da
de trabajo justo por el salario que recibe, con suplementos razonables
por fatiga y retrasos personales e inevitables.

TEMA 8. DISTRIBUCIN DE PLANTAS

Segn Muther (1977), la distribucin en planta implica la ordenacin fsica de los
elementos industriales. Esta ordenacin ya practicada o en proyecto, incluye, tanto
los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de
trabajo y el personal de taller.

Consiste en la ordenacin adecuada de todos los elementos fsicos: hombres,
equipos y materiales, previendo el espacio necesario para su movilizacin,
almacenamiento y ejecucin de las actividades de servicio y auxiliares, a fin de
obtener la relacin ms econmica y efectiva entre dichos elementos y fluidez en
aquellos que se mueven a travs del proceso de produccin.

8.1. Objetivos de la distribucin de Planta

Los objetivos bsicos que debe conseguir una buena distribucin de planta son:

Unidad: alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados
en la unidad productiva, para que funcione como una unidad de objetivos.

Circulacin mnima: procurar que los recorridos efectuados por los
materiales y hombres, de operacin a operacin y entre departamentos sean
ptimos lo cual requiere economa de movimientos, de equipos y de espacio.


Seguridad: garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal,
consiguindose as una disminucin del ndice de accidentes y una mejora en
el ambiente de trabajo.

Flexibilidad: la distribucin de la planta necesitar, con mayor o menor
frecuencia, adaptarse a los cambios de las circunstancias bajo las que se
realizan las operaciones, lo que hace aconsejable la adopcin de
distribuciones flexibles.

8.2. Tipos de distribucin de plantas

Existen tres diseos fundamentales para la distribucin de plantas: por producto,
por proceso y por posicin fija. Estos se diferencian entre s, por los tipos de flujos
de trabajo que se aplican en cada uno de ellos, y se definen como sigue (Muther,
1997):

Distribucin por posicin fija: permanece el material en situacin
invariable. Se trata de una distribucin en la que el material o componente
permanecen en lugar fijo y todas las mquinas, personal y equipos,
concurren a ella. Todo el trabajo se hace con el componente principal
estacionado en una misma posicin. Las ventajas de este tipo de distribucin
son las siguientes: reduce el manejo de la unidad principal de ensamble,
asigna al trabajador o equipo de ensamble la responsabilidad en cuanto a la

calidad, permite cambios frecuentes en el diseo de los productos, se
adapta a una gran variedad de productos y a la demanda intermitente, y no
se requieren precauciones contra las interrupciones en la continuidad del
trabajo.

Distribucin por proceso (distribucin por funcin): en ella todas las
operaciones del mismo proceso (tipo de proceso) estn agrupadas. Las
operaciones similares y el equipo o maquinaria usada para su ejecucin,
estn agrupados de acuerdo al proceso o funcin que llevan a cabo. La
distribucin por procesos posee las siguientes ventajas: permite una mejor
utilizacin de la maquinaria, mayor flexibilidad, se adapta a una demanda
intermitente, aumenta el incentivo para que los obreros aumenten el nivel
de su desempeo personal y se mantiene la produccin en caso de avera de
maquinaria o equipos, escasez de material y ausencia de trabajadores.

Grfico II.9 Mquinas agrupadas por caractersticas

Distribucin por producto (produccin en cadena): en esta distribucin el
material est en movimiento, ya que se dispone cada operacin

inmediatamente al lado de la siguiente, es decir, cualquier equipo
(maquinaria) usada para conseguir el producto, est ordenado de acuerdo
con la secuencia de las operaciones. Entre las ventajas de la distribucin por
producto se tiene: reduccin del manejo de material, disminucin del
material en proceso, disminucin del tiempo de produccin, reduccin de la
congestin y el rea de suelo ocupado, mayor facilidad para la supervisin y
el control y el uso ms efectivo de la mano de obra.

Grafico II. 10 Mquinas en lnea

Distribucin por grupo: Partiendo del hecho de que las distribuciones
anteriores en forma pura no resultan siempre convenientes, se plantea la
idea de utilizar una distribucin que intente aprovechar las ventajas de cada
una de ellas, tratando de dar al proceso flexibilidad y continuidad, as como
tambin hacer el mejor uso tanto de mquinas como de hombres. En
realidad, en la prctica resulta difcil encontrar distribuciones netamente
puras; normalmente las plantas presentan un arreglo fsico de los elementos,
resultante de la combinacin de dos tipos de distribuciones: por producto y
por proceso, en algunos casos tal combinacin puede diferenciarse con
relativa facilidad, mientras que en otros no es posible encontrar la lnea

divisoria que indique las reas que cada distribucin ocupa. Las ventajas
principales que este mtodo ofrece estn relacionados con la posibilidad de
obtener tiempos de ciclo menores y mayor flexibilidad del proceso; debido a
la forma como estn ubicadas las mquinas es posible fabricar diferentes
productos con slo variar la secuencia de las operaciones sin afectar el
recorrido del producto, las lneas de produccin estn conformadas por las
mquinas requeridas para cada grupo en particular, lo cual mejora el uso de
equipos y espacio y reduce el congestionamiento en el flujo de los
materiales.

Grfico II. 11 Mquinas en grupo

A menudo, las caractersticas del proceso hacen conveniente la utilizacin de
distribuciones combinadas, llamadas distribuciones hbridas, siendo la ms
comn aquella que mezcla las caractersticas de las distribuciones por
producto y por proceso, llamada por clulas de fabricacin.

TEMA 9. CAPACIDAD DE PLANTAS

Heizer y Render (1997), definen la capacidad como el mximo de output
(produccin) de un sistema en un perodo dado y bajo condiciones ideales.
En las empresas orientadas al proceso la capacidad se define a menudo por alguna
medida de tamao, como el nmero de sillas en un restaurante o el nmero de
camas de un hospital. Mientras que el nmero de unidades montadas en cada turno
o el nmero de refrigeradores, puede ser el criterio para medir la capacidad en una
empresa enfocada al producto.

Ejemplo II. 1
Por ejemplo, esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una
planta artculos electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o una
compaa de tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.

9.1.- Tipos de capacidad

Entre los tipos de capacidades de planta se encuentran: Capacidad eficiente,
terica o de diseo, capacidad efectiva, capacidad real o volumen de produccin y
capacidad pico. En el siguiente cuadro se definen cada uno de los tipos de
capacidad.

Cuadro II. 24 Tipos de capacidad de plantas
Tipos de capacidad
Capacidad efectiva
Es la capacidad que una empresa puede alcanzar dado su mnimo de produccin, mtodos de
programacin, mantenimiento y niveles de calidad. Puede ser expresada en porcentaje y se
calcula con la siguiente expresin:

CAPACIDAD EFECTIVA = CAPACIDAD ESPERADA / CAPACIDAD
Capacidad estimada
Es una medida de la capacidad mxima utilizable de la instalacin. La capacidad estimada
siempre ser menor o igual a la capacidad. Se puede calcular con la siguiente ecuacin:

CAPACIDAD ESTIMADA = (CAPACIDAD) x (UTILIZACIN) x (EFICACIA)

El siguiente ejemplo ilustra lo antes mencionado:

La Panadera La Buena Nueva tiene una planta de procesado de Cachitos para desayunos. La
instalacin tiene una eficiencia del 90% y una utilizacin del 80%. Se utilizan tres (3) lneas
de procesos para la produccin de cachitos. Las lneas operan siete (7) das a la semana y
tres (3) turnos de ochos (8) horas al da. Cada lnea se dise para procesar 120 cachitos
estndares por horas. Cul es la capacidad estimada?

SOLUCIN: Para calcular la capacidad estimada multiplicaremos la capacidad (que es igual
al nmero de lneas multiplicado por el nmero de horas y por el nmero de cachitos por
horas), por la utilizacin y la eficiencia. Cada instalacin se utiliza siete (7) das por
semana, tres turnos al da. Por lo tanto cada lnea de proceso se utiliza 168 horas a la
semana (7 das x 3 turnos por da x 8 horas por turno = 168 horas).

Con esta informacin, la capacidad estimada es:

CAPACIDAD ESTIMADA = (CAPACIDAD) x (UTILIZACIN) x (EFICACIA)

CAPACIDAD ESTIMADA = [120 x 3 x 168] (0.80) (0.90) = 43.546 cachitos / semana

Capacidad pico
Es la capacidad mxima de la operacin, considerando la aplicacin de recursos adicionales,
como horas extras o turnos extras de trabajo, trabajadores adicionales o cualquier tipo de
polticas especiales para obtener una mayor produccin.

La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la
empresa. De manera especfica, establece la tasa de respuesta de la empresa
a un mercado, su estructura de costos, la composicin de su personal, y la
estratega general de inventarios.
Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes, si su
servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la
capacidad es excesiva, es probable que la compaa tendr que reducir
precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso
de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en
actividad.

9.2. Factores que afectan la capacidad de una planta

Hay factores externos e internos que afectan la capacidad de una planta los cuales
puedes observar en el siguiente cuadro:

Cuadro II. 24. Factores internos y externos que afectan la capacidad de la planta.
Factores Explicacin
Externos Entre los factores externos se encuentran los reglamentos
gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los
acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los
proveedores.

Internos Los ms importantes son el diseo de productos y servicios, el
personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin,
aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo), la distribucin
fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el
mantenimiento de los equipos, la administracin de materiales, el
sistema de control de calidad y las capacidad de direccin.

En el siguiente cuadro se presentan otros factores influyentes en el diseo de la
capacidad; tales como la demanda, tiempos estndares por unidad de demanda,
ajustes de los tiempos estndares y las polticas semanales de trabajo. En el
siguiente cuadro se explican cada uno de estos factores:
Cuadro II. 25. Otros factores influyentes en el diseo de la capacidad.
Factores Explicacin
Demanda Todas las decisiones de capacidad tienen que incluir
consideraciones sobre la demanda de factores antes de que se
puedan resolver las cuestiones de capacidad (oferta). La demanda
puede ser expresada en unidades, lotes o conjuntos.
Tiempos estndares
por unidad de
demanda
El tiempo estndar que necesita un input (unidad de produccin)
para completar una unidad de output indica el tiempo requerido
bajo condiciones completamente normales. Los estndares pueden
abarcar el tiempo de montaje (o tiempo de preparacin) adems
del tiempo de produccin (tiempo necesario para ejecutar la
primera tarea introducida).
Ajustes de los tiempos
estndares
El tiempo real requerido puede ser mayor o menor que el tiempo
estndar porque las condiciones sobre las que el estndar fue
basado raramente se duplican. Las organizaciones generalmente
operan a menos del 100% de su eficiencia. Los hbitos organizativos
(burocracia, descansos y semejantes) producen interrupcin de las
operaciones. Cuando aumentan las interrupciones, disminuye la
eficiencia organizativa y el tiempo real necesario para ejecutar una
tarea se alarga ms all del estndar. Cuanto ms tiempo es
necesario ms capacidad se necesita para alcanzar un nivel de
output especfico.
De forma semejante, la productividad del operador y/o de la
mquina tambin afecta al tiempo real necesario. Los operadores
pueden trabajar ms rpido (ms del 100%) o ms lento (menos del
100%) que el estndar, por consiguiente ser necesario menos

tiempo o ms tiempo que el estndar. Lo mismo es cierto para la
productividad de la mquina. Las mquinas generalmente operan a
menos del 100% de la capacidad debido a interrupciones causadas
por las paradas y el mantenimiento.
Polticas semanales de
trabajo
Las polticas concernientes a horas extraordinarias, las semanas
prolongadas de trabajo (6 das por ejemplo) o turnos adicionales,
incrementan o disminuyen el tiempo real disponible para producir o
proporcionar servicios.

9.3. Planificacin y control de la capacidad de una planta

Segn Bahoque (1987), la decisin sobre capacidad es una decisin estratgica, pues
supone fuertes inversiones de capital; es un problema complejo y sus consecuencias
son irreversibles a corto plazo.

Teniendo esto en cuenta, la decisin sobre cunta capacidad y cundo instalarla ha
de planificarse cuidadosamente. El objetivo final consiste en responder a las
preguntas: Cunta capacidad industrial debe proporcionarse? y Cundo?
La planificacin de la capacidad permite establecer el nivel de capacidad que
satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de la
capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor de un ao), a medio plazo (de
6 a 12 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).

La planificacin y el control de la capacidad constituye un proceso nico,
compuesto de una serie de fases inseparables, las acciones para los diferentes
plazos dependen unas de otras y tambin dependen de la planificacin y control de
la produccin.

Cuadro II. 26. Fases de la planificacin y el control de la capacidad.
Etapas Descripcin
Evaluacin de la
capacidad
Realizar una evaluacin de la capacidad actual y proyectarla hacia el
futuro obteniendo as la disponibilidad de la misma.
Estimacin de las
necesidades
Hacer una estimacin de las necesidades de capacidad en el
horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la
demanda o en los planes de produccin a satisfacer.
Observacin de las
divergencias
Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades; y
determinar las posibles alternativas que eliminen dichas
divergencias.
Evaluacin de las
alternativas
Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las
implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas.
Seleccin de
alternativas
Seleccionar una alternativa.

Implementacin Implementar y controlar los resultados.

Estas fases deben llevarse paralelamente con las de planificacin de
materiales para que tengan un efecto positivo en la planificacin y control de
la produccin.
Por ltimo puede definirse la planificacin y control de la capacidad como una
actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras reas funcionales
de la empresa.

9.4. Flexibilidad de la Capacidad

Segn Chase y Colb (2000), es la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente
los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto

o servicio a otro. Tal flexibilidad se logra mediante plantas, procesos y trabajadores
flexibles, y con estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas flexibles.

Quizs lo mximo en flexibilidad de plantas se dar en plantas de tiempo de cambio
cero. Al usar equipo mvil, paredes desmontables y utilera reubicable y de fcil
acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para
apreciar este concepto, se puede usar una analoga con una empresa de servicio,
una planta "fcil de instalar y fcil de quitar y mover", como un circo.

Procesos flexibles.

Los procesos comprenden sistemas de manufactura flexibles y equipo de fcil
instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lnea de
productos a otra rpidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en
ocasiones se domina economa de alcance (se da cuando la produccin conjunta de
varios productos tiene menor costo que la produccin por separado).

Trabajadores flexibles.

Los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad
para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor
capacitacin que los trabajadores especializados y adems necesitan el apoyo de la
gerencia y el personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas.


Utilizacin de la capacidad externa.

La subcontratacin y el compartimiento de capacidad son dos estrategias comunes
para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Un
ejemplo de la subcontratacin, es que todos los bancos japoneses en California
tienen el servicio de aprobacin de cheques del banco First Interstate Bank of
California.

9.5. Equilibrio de la capacidad

En una planta con equilibr perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente
prerrequisito de entrada para la etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente
lo que requiere como entrada la etapa 3, y as sucesivamente.

No obstante, en la prctica siempre es imposible, tener un diseo perfecto. Una de
las razones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa
son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser ms eficiente si produce
de 90 a 110 unidades/mes, mientras que el departamento 2 tal vez tenga mayor
eficiencia de 75 a 85 unidades/mes y el departamento 3 opera mejor con una
produccin de 150 a 200 unidades/mes. Otra muestra es que muchas veces las
variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios,
excepto en las lneas de produccin automatizadas que en esencia, no son ms que
una gran mquina.


Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las
etapas que representan cuellos de botella, algo que puede hacerse con medidas
temporales, como la programacin de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o
la obtencin de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra
manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella,
para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro mtodo implica duplicar
las instalaciones de un departamento el cual depende de otro.

9.6. Medicin de la capacidad

No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de
capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen
medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las
actividades realizadas por la organizacin.

Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en nmero de
camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero
de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente.

Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la
organizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos
recursos de la empresa o bien, recursos ms especficos.

La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo
de organizaciones y en s, la capacidad es un problema inherente a las empresas
dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que stos no pueden ser
almacenados para un perodo posterior.

Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al
ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un
ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de
meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar
los alimentos y hasta por el nmero de estacionamientos disponibles.

Mediciones ms especficas.

Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o
situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y
confiables. Estas son: capacidad eficiente, capacidad efectiva, utilizacin,
eficiencia, rendimiento, input y ouput; en ell siguiente cuadro se explican cada una
de ellas.

Cuadro II. 27. Mediciones ms especificas de la capacidad.
Mediciones Explicacin
Capacidad
eficiente, terica o
de diseo
Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no ser
alcanzada. En el momento de la construccin de una planta, por
ejemplo, se pacta un porcentaje mnimo de la capacidad de diseo
con la cual debe quedar terminada (90 o 95%).

Capacidad efectiva Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev
situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin
y dems obstculos temporales que afectan la capacidad.
Utilizacin Es la proporcin que existe entre la capacidad real promedio y la
capacidad eficiente, terica o de diseo.

Utilizacin = capacidad real promedio
capacidad eficiente, terica o de diseo

Eficiencia Es la razn entre la capacidad real promedio y la capacidad efectiva.

Eficiencia = capacidad real promedio
capacidad eficiente

Rendimiento Indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de
produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que
entraron. Este concepto incluye las prdidas naturales, los
desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por
derrames, prdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso
en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que s son inevitables,
por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas.
Input Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la
obtencin de los diferentes productos o servicios y hace que la
conversin de los planes de produccin en necesidades de estos
recursos por perodo sea ms exacta y fiable, haciendo, en efecto,
que la comparacin sea la ms adecuada.
Output Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos
del proceso.


Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de
medir la eficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la
constituye la forma en que stas son medidas.

9.7. Clculo de nmero de mquinas

Consciente de que la determinacin de la capacidad de una planta no consiste
nicamente en un simple clculo, sino que por lo contrario existe un anlisis
racional de todo el problema, es posible proceder a la conjugacin de los datos a fin
de determinar cuantitativamente dicha capacidad.

A continuacin se ilustra con un ejemplo el clculo del nmero de mquinas:

Supongamos que el pronstico de venta de un producto determinado es de 120.000
unidades anuales y que la planta que fabrica el producto operar 8 horas diarias
durante 240 das hbiles al ao, por lo tanto se dispondr de un total de 1.920
horas. Se estima que en promedio el ausentismo laboral es el 5% del tiempo total,
es decir 96 horas, que restado de 1.920 deja una disponibilidad de 1.824 horas. De
estudios de mtodos realizados en plantas similares, se sabe que debe concederse a
los operadores un 10% de su tiempo para que se repongan de la fatiga y para
necesidades personales, as como tambin un 3% para que prepare su puesto al
inicio y fin de la jornada laboral, lo que suma 13% del tiempo disponible, es decir
237,12 horas, quedando 1586,88 horas para actividades productivas. La siguiente

tabla muestra otros datos referidos a cada una de las operaciones de un proceso
que se desarrolla en lnea y cuya secuencia es:

A - B - C - D - E

Cuadro II.28 Datos referidos a cada una de las operaciones de un proceso.
OPERACIN
No.
MQUINA
(TIPO)
DESPERDICIO
ESPERADO (%)
EFICIENCIA
(%)
RATA
DE
PRODU
CCIN
TIEMPO
FUERA DE
SERVICIO
(%)
1 A 4 90 20 2
2 B 5 95 80 5
3 C 2 100 30 1
4 D 0 85 50 2
5 E 3 75 100 3

Puesto que se conoce lo mismo para todas las operaciones excepto para la No. 5
debido a que es all donde termina el proceso y donde deben obtenerse las 120.000
unidades, es posible determinar las capacidades empezando por esa operacin.

A continuacin se presenta la tabla que contiene dichos clculos, la rata de
produccin ser:

R =
ao hr
ao u
/ . 88 , 1586
/ . 000 . 120
= 75,62 u / ao

Cuadro II.29 Clculos.
Mq. Unidad
Deseada
Unida.
Realmente
Empezada
Capacidad
Por
Disponibilidad
Capacidad
Por
Eficiencia
Requerim.
Terico
De mquinas
A 83.72 87.20 88.98 98.87 4.94
B 79.54 83.72 88.13 92.77 1.15
C 77.95 79.54 80.34 80.34 2.67
D 77.95 77.95 79.54 93.57 1.87
E 75.62 77.95 80.36 107.15 1.07

Para cada una de las mquinas las unidades realmente empezadas se calculan a
partir del siguiente diagrama:

Grfico II. 12 Diagrama para calcular las unidades.

Una vez obtenidas las unidades realmente empezadas se deduce del tiempo, la
fraccin correspondiente a la no-disponibilidad de las mquinas, en otras palabras,
se determina la capacidad que la mquina debe tener para compensar el tiempo
fuera de servicio y luego se le aplica el porcentaje de eficiencia para establecer la
capacidad a instalar, que dividida despus entre la rata de produccin, arroja el
requerimiento terico de mquinas.

Como puede observarse en los clculos, para alcanzar la produccin de 120.000
unidades anuales, es necesario iniciar el proceso con 83,72 unid / horas, puesto que
para cada operacin genera un desperdicio, lo cual hace que la produccin de
unidades buenas disminuya a medida que avanza a lo largo del proceso. Por lo
tanto, si el desperdicio no supera el porcentaje esperado, al terminar la operacin
No. 5 habr 75,62 unidades buenas. El inconveniente surge cuando debe decidirse
sobre el nmero de mquinas a instalar, evidentemente no pueden instalarse 1.15
mquinas B; instalar 2 significa tener la mquina ociosa una gran cantidad de
tiempo, instalar 1 implica un dficit en la rata de produccin.

SINOPSIS

El sistema de produccin es el medio a travs del cual se transforman los recursos
para obtener productos y servicios tiles. Est conformado por: personas, plantas,
partes, procesos y sistemas de planeacin y control.

Heizer y Render (1997), comentan que una estrategia de proceso es el enfoque que
adopta una organizacin para transformar recursos en bienes y servicios.
Existen 3 estrategias de proceso: el enfoque de proceso, el enfoque de producto y
el proceso repetitivo.

Segn Chase y Colb (2000), en el nivel ms bsico, los procesos se pueden clasificar
en: procesos de conversin, de fabricacin, de ensamble y de prueba.

El diseo de una organizacin de servicio implica 4 elementos de los que James
Heskett (1990) denomina la visin estratgica de servicio; tales como la
idetificacin del mercado objetivo, el concepto de servicio, la estrategia de servicio
y el sistema de entrega del servicio.

El anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el ingeniero de
mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una
operacin con vistas a su mejoramiento.

Segn Chase y Colb (2000) la medicin del trabajo consiste en establecer estndares
de tiempo para efectuar una tarea. Entre sus tcnicas se encuentran: estudio de
tiempos con cronmetro (electrnico o mecnico), datos de tiempo estndar por
elementos, frmulas de tiempos y datos predeterminados de tiempo de
movimientos muestreo del trabajo

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Baca Urbina, G. (1995). Evaluacin de proyectos. Editorial: Mc Grawn-Hill. Mxico.

Bahoque, E. (1987) Planificacin de fbricas. Trabajo de ascenso, Universidad del
Zulia.

Chase R., Aquilano N. y Jacobs F.(2000). Administracin de produccin y
operaciones. Manufactura y Servicios. Octava edicin Mc Graw Hill.

Falconer D. (1980). Almacenaje Industrial. Manual. Primera Edicin. Madrid.

Hayes, R.H. & Wheelwright, S.C. (1984). Restoring Our Competitive Edge:
Competing Through Manufacturing. Nueva York: John Wiley & Sons Inc.

Heizer J. y Barry R. (1997). Direccin de la produccin. Decisiones estratgicas.
Cuarta edicin Prentice Hall.

Konz, S. (1993). Diseo de instalaciones industriales. Editorial Limusa. Mxico,

Maynard. (1998). Manual del Ingeniero Industrial. Editorial Mc Grawn-Hill. Mxico.
MUTHER, R. Distribucin en Planta. Editorial: Hispano Europa. Madrid, 1997

NIEBEL, B. Ingeniera Industrial. Mtodos, Tiempos y Movimientos. Editorial: Alfa-
Omega. 1990.

Siper y Buffin (1998). Planeacin y control de la produccin. Editorial: McGrawn-
Hill. Mxico

Universidad Nacional Abierta (U.N.A.) (1988). Distribucin de Plantas.

VINCULOS RECOMENDADOS

Ingeniera de mtodos y medicin del trabajo: Eficiencia para la pequea industria
http://www.revista-mm.com/rev50/admon.pdf

Therbligs: Las llaves a simplificar el trabajo
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/therbligs.htm

Therbligs: The Keys to Simplifying Work
http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html

Sistemas integrados de fabricacin
http://dmi.uib.es/~burguera/download/abellan_marin_tema8a.doc

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