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CAPITULO II
MARCO TERICO SOBRE, MODELO, ADMINISTRACIN, GESTION
ADMINISTRATIVA, ENFOQUE HOLSTICO Y MANDOS.
A. MODELO

Durante mucho tiempo los administradores han tenido una actitud reservada hacia el
uso de modelos cuantitativos para la toma de decisiones y han considerado que el
proceso mismo de construccin de modelos es un acto de magia que corresponde a
matemticos, informticos o personal especializado.

La utilizacin de modelos les permite a los administradores realizar la definicin de
las variables endgenas y exgenas que afectan el desarrollo de las empresas.

1. Definicin de modelos

Es la representacin simplificada o esquemtica de un fenmeno o proyecto
con el propsito de facilitar su anlisis, el cual incluye sus variables ms
significativas. Tambin puede significar una imitacin o patrn de
comportamiento que simula sucesos reales.
Abstraccin terica de la realidad que permite manejar lo mejor posible, las
variables que actan en una determinada situacin.
Sea en trminos fsicos que permitan representaciones concretas, o en
trminos matemticos, que requieran expresiones simblicas y no ambiguas,
de las relaciones.
1

Es un sistema terico de relaciones que trata de captar los elementos del
Mundo real.
2



1
Diccionario de administracin y ciencias a fines, 1 edicion , Editorial Limusa, S A de C V, Mxico 1995,
pag129g
2
Salvador Oswaldo Bran, Diccionario de ciencias econmicas y administrativas, Editorial Jurdica
Salvadorea,1998
46

1.1 . Tipos de modelos

Existen diferentes tipos de modelos que permiten a los administradores realizar una
representacin ms ptima sobre las posibles causas o soluciones que deseen
reflejar a travs de un modelo. Entre los que se pueden mencionar:

1.1.1. Modelo Descriptivo

Se caracteriza por explicar las relaciones que se observan en las situaciones bajo
estudio y los criterios para la seleccin de alternativas, tal como se verifican en la
realidad. Implica un proceso de medicin, es decir, que incluye reglas de
transformacin cuya escala permite convertir los valores que corresponden, a la
dimensin real de los fenmenos instrumento utilizado para la etapa de elevamiento,
en el diagnstico de una situacin y para explicar la lgica en la que se fundamentan
los diseos del sistema propuesto. Brindan informacin cualitativa y cuantitativa
sobre la estructura del fenmeno.

1.1.2. Modelo Econmico

Representacin simplificada a travs del anlisis matemtico de la evaluacin
econmica de un sistema, que puede referirse a su funcionamiento, a su actividad o
proyeccin, segn ciertas bases que lo hacen variar. Para su construccin se toman
en cuenta fenmenos como las relaciones existentes entre ellos.

1.1.3. Modelo Administrativo

Representacin simplificada, simblica o analgica que proyecta una realidad
administrativa presente, pasada o propuesta mediante una combinacin de
enfoques, mtodos o categoras de anlisis, convencionalmente aceptados para
articular las normas, los propsitos, las funciones, las estructuras, los procesos, las
47
actividades, los patrones de comportamiento y otras variables significativas de una
organizacin o parte de ella. Ejemplo:

Cuadro N 3:Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeo.

























Fuente: Enfoques de sistemas administrativos contemporneos Garza Trevio Juan Gerardo 2
edicin.
Enlace con la
estrategia
competitiva
Principios de
alta
participacin
Diseo de sistemas
-Flujo de trabajo
-Practicas de la ARH
-Tecnologa de apoyo
Proceso
de
instrumen-
tacin.
RESULTADOS

Organizacional
empleados
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B. LA ADMINISTRACION

La Administracin es universal, como necesidad, como disciplina, como proceso,
como conjunto de tcnicas y herramientas que son necesarias estudiar con toda la
seriedad y profundidad.

Son las condiciones polticas, econmicas, sociales y culturales las que determinan
las modalidades de la aplicacin de la Administracin en General, pero son los
problemas empresariales los que exigen soluciones practicas ante la
industrializacin, la legislacin laboral, la accin sindical, tecnologa y sus avances, la
Globalizacin.

La Administracin en general cubre diversos aspectos del sector Pblico y del
Privado, cubriendo con diversas tcnicas las necesidades que cada da son ms
crecientes.

1. Definicin de la administracin.

La definicin de administracin etimolgicamente es que viene del latn administrare:
funcin, hacer algo, accin de administrar, servicio y subordinacin, se define como
la funcin que se desarrolla bajo el mando de otro.

En cuanto a definir un concepto, se puede asegurar que no hay una definicin de
carcter universal. Hay definiciones elaboradas por varios autores y de acuerdo a su
tendencia interpretan los fenmenos administrativos, los cuales son blancos de
criticas por no ser completas, por lo que debe de sentarse el precedente de que todo
concepto de administracin debe definir su especie, su naturaleza a que pertenece,
as como establecer sus relaciones con aquellas otras disciplinas, formas o
fenmenos afines. Adems debe contener las partes o elementos de que se
compone. Con las bases anteriores debe considerarse el concepto que expone los
siguientes autores:
49
Es una ciencia social que aplicada a la Unidad Econmica Social y Jurdica, busca
el logro de los objetivos de la organizacin con el esfuerzo coordinado de los
recursos humanos y materiales de que se dispone, y poder as tener como resultado
bienes y servicios que la sociedad demanda.
3


Es un proceso administrativo que consiste en planear, organizar, ejecutar y
controlar, desempeado para determinar los objetivos manifestados, mediante el uso
de seres humano y de otros recursos.
4


Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
5


La administracin incluye cuatro enfoques distintos pero complementarios entre s:

Como Filosofa.

Una filosofa es una serie de principios e ideas que nos da direccionalidad, porque es
finalidad, propsito ltimo. Asimismo, por filosofa tambin se entiende buscar un
significado a lo que hacemos, un sentido a las tareas de todos los das.

Como Mtodo.

La administracin es tambin interpretada como mtodo o forma sistemtica de
realizar actividades. El mtodo es una forma aprendida de conseguir determinados
resultados. En las organizaciones existen mtodos para comprar insumos, producir
satisfactores, distribuirlos en el mercado, tomar decisiones y reclutar y seleccionar al
personal necesario. Un mtodo implica orden y sistema de trabajo. Supone la

3
Jos Mara Melgar Callejas , Curso bsico para el estudio de O Y M , Pag. 9
4
George R. Terry, Principios de administracin , pag,20
5
Harold Koontz,Administracin , pag.30
50
utilizacin ptima de recursos pero tambin bsqueda de mejores formas de hacer
las cosas.

Como Procesos y estructuras.

La administracin se relaciona con tareas continuas que implican mltiples procesos:
fijacin de objetivos, toma de decisiones, negociacin, solucin de problemas,
creatividad, motivacin, etctera. Los procesos son las condiciones que hacen que
las cosas sucedan. Los procesos se apoyan en estructuras que representan
estabilidad, continuidad y seguridad. La estructura es la definicin de funciones,
asignacin de recursos convenios o contratos.

Como teora administrativa

La administracin es, asimismo, un conjunto de conocimientos sobre cmo lograr
resultados en las organizaciones. Una teora administrativa es un conjunto de
conocimientos en torno a la disciplina denominada administracin. Esta teora ha
dado respuesta a mltiples preguntas, formando un conjunto de principios con
relacin a: qu significa delegar, cmo se formula una estrategia, qu diferencia
existe entre poder, autoridad e influencia, cmo desarrollar las habilidades
administrativas y para qu sirve formular la misin de la empresa.

1.1. Antecedentes de la Administracin

El origen de la administracin se dio desde que el ser humano se vio en la necesidad
de agruparse para alcanzar un objetivo por medio de la coordinacin de sus
esfuerzos; manifestndose en un primer momento, como un acto instintivo para
luego alcanzar un desarrollo racional y sistemtico.
51
Los primeros aportes en materia administrativa, surgen dentro de la administracin
pblica en lo que se refiere especialmente a: prcticas gubernamentales,
organizacin militar, esfuerzos de unidad de grupo e implantacin de la autoridad.

Nuestra ciencia social surge con el hombre primitivo, encontramos la administracin
emprica o prctica hace aproximadamente 4000 aos. Antes de Cristo, desde la
caza del mamut, con la utilizacin rudimentaria del proceso administrativo, para el
logro e un esfuerzo comn. El proceso administrativo se inicia con el hombre
inteligente, vara su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilizacin y poca y
sobre todo, en funcin de los elementos disponibles.

1.1.1. La administracin antigua

En la antigedad, el reconocimiento y la importancia de la administracin y
organizacin en los estados burocrticos, nace con las interpretaciones de los
papiros de Egipto, los cuales se remontan a 1,300 aos antes de Cristo

Los escritos sobre administracin en la antigua roma estn incompletos, aunque es
bien sabido que la complejidad del trabajo administrativo indica el considerable
desarrollo de la tcnica. La existencia de los magistrados romanos, con sus reas
funcionales de autoridad y grados de importancia, indica una relacin piramidal
caracterstica de la organizacin. En efecto, el gran ingenio de los romanos y el
secreto para el xito del imperio dependa de la habilidad de estos para organizarse.
Mediante el uso del principio piramidal y la delegacin de autoridad, el imperio
romano llego a tener una organizacin y eficiencia tal que nunca antes se haba
conocido.
1.1.2. Las Principales Aportaciones de la Administracin Cientfica
6


Posteriormente la administracin de empresas sigui desarrollndose con las

6
http//monografas.com/trabajos/administracin/administracin/org.htm (Revolucin industrial)
52
aportaciones de diversos autores, pero fue sobre todo a partir de la Revolucin
Industrial en que se sinti la necesidad de contar con una administracin ms
efectiva, debido al surgimiento de un nuevo modo de produccin.

La Revolucin Industrial desarroll una nueva concepcin del trabajo, provocada por
un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra. La sustitucin de
la fuerza animal por la mquina de vapor, la aparicin de la mquina que sustituy al
trabajo artesanal, hizo posible la produccin en gran escala. Se inici as el
desarrollo industrial en diferentes pases.

A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam
Smith, John Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economa de mercado,
basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.
En el siglo XX el movimiento ms importante se denomin administracin cientfica.
Se desarroll como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico
Se caracteriza con la Revolucin Industrial que dio origen a la aparicin de fbricas,
centralizacin de produccin, clases proletarias y patronales, administracin de tipo
coercitivo, explotacin inhuman del trabajador, estructuras de trabajo ms complejo y
la divisin del trabajo y especializacin, dedicada a manejar problemas
administrativos, se crearon las bases cientficas administrativas con los
pensamientos de Adn Smith.

Se caracteriza la administracin por el gran desarrollo tecnolgico e industrial a partir
del Siglo XX, la administracin cientfica, una forma organizada con eficiencia y
eficacia y consolidacin de la administracin con numerosos investigadores como lo
son: Federico W. Taylor, Henry L. Gantt, Henry Fayol, Mary P. Follet, Elton Mayo.
Frederick Wilson Taylor (1846-1915), considerado el padre de la administracin
Cientfica, fue el primero que trat de desarrollar esta disciplina aun cuando no
present sus ideas en forma sistematizada, sino de manera paulatina concibindolas
mientras trabajaba en diferentes empresas.

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Su primera aportacin a la administracin fue el anlisis crtico que realiz de las
empresas en operacin el cual le llev a concluir que:

No exista un concepto claro de responsabilidades de la direccin ni del
empleado.
No exista ningn estndar de trabajo eficaz.
No se incentivaba el desempeo de los trabajadores.
La administracin aplicaba un sistema militarizado.
Las decisiones administrativas se basaban en premoniciones e intuiciones.
Los trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenan poca o ninguna
habilidad.

Con base en estas conclusiones, Taylor comenz a desarrollar su nueva visin de la
administracin empresarial. En una conferencia sobre administracin de los talleres
propuso:

El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y lograr bajos
costos unitarios.
Para lograr estos objetivos se deben aplicar mtodos cientficos de
investigacin y experimentacin con los que sea posible formular procesos
estndar que permitan controlar las operaciones.
Los empleados deben ser cientficamente seleccionados para colocarlos en
donde puedan aplicar sus aptitudes.
Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el
desempeo del trabajo.
Es necesario desarrollar un ambiente de cooperacin cercana y amistosa
para crear un entorno psicolgico de colaboracin.

Estas ideas, aunque en la actualidad parecen simplistas, a principios de siglo eran
una verdadera innovacin. Taylor no logr la inmediata aceptacin de sus
54
conceptos y estrategias, y transcurrieron ms de 20 aos para que se aplicaran en
las empresas de Estados unidos, Francia, Italia, Alemania, Holanda y Japn.

Taylor no slo desarroll la idea de que los mtodos mejoraran los resultados de las
empresas, sino los fines que se deba perseguir con la administracin cientfica, lo
cual se tradujo en una nueva manera de comprender la empresa. Fueron numerosas
las interpretaciones de lo que desde entonces se denomin Administracin Cientfica.

Ahora bien afirma luego en su esencia la administracin cientfica involucra una
completa revolucin mental de parte de los trabajadores de cualquier establecimiento
o industria especfica; una completa revolucin mental por parte de estos hombres en
cuanto a la responsabilidad hacia su trabajo, hacia los dems hombres y hacia sus
patrones. Involucra una revolucin mental igualmente completa por parte de estos
hombres que estn en el lado de la administracin, el capataz, el superintendente, el
dueo del negocio, la junta directiva. Una completa revolucin mental en cuanto a
sus responsabilidades hacia sus compaeros de trabajo en la administracin, hacia
sus trabajadores y hacia todos sus problemas diarios. Y sin esta completa revolucin
mental en ambos lados, la administracin cientfica no existe.

Taylor no present sus ideas como un sistema organizado, sino que las concibi
mientras trabajaba en distintas organizaciones, en las cuales no exista un concepto
claro de responsabilidad del desempeo y menos an de los resultados. Tampoco
exista ningn estndar de trabajo, ni relacin entre actividad a desempear y
habilidades requeridas, ya que predominaba un sistema militarizado que Taylor
propona sustituir, segn sus propias palabras, era necesario cambiar el ltigo por
la motivacin. En este contexto desarroll una nueva forma de comprender la
organizacin. Su innovacin fue de tal importancia, que aun hoy se le considera la
escuela clsica.



55
1.2. Principios de administracin

Los principios de Administracin son bsicos y sencillos, pero no absolutos, No son
ni leyes, no dogmas y no deben ser considerados totalmente rgidos, deben ser
flexibles.

La aplicacin de los principios de Administracin est orientada a la simplificacin del
trabajo de la empresa, lo cual incluye que se resuelva el trabajo en algo ms sencillo
para las personas. El grado de complejidad refleja la cantidad de conocimientos y
experiencias que existen, lo cual indudablemente en nuestro tiempo exigen cada da
ms eficiencia.

Un principio es un enunciado fundamental, una verdad general que es gua para la
accin del hombre; todo campo de conocimientos tiene sus principios bsicos
establecidos, aceptados y aplicados, como los principios administrativos que deben
provenir de los objetivos y metas de la ciencia con una finalidad cientfica y eficiente.

1.2.1. Principios administrativos de Federico Taylor

Crear una ciencia para estudiar cada elemento del trabajo individual, que
sustituya al mtodo.
Escoger cientficamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador.
En el pasado los trabajadores escogan su propio trabajo y se entrenaban lo
mejor que podan.
Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice
conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando.
Debe existir una divisin igual de tareas y responsabilidad entre la
administracin y los empleados. La administracin debe encargarse de todo
56
el trabajo para el cual est mejor dotada que los empleados; en el pasado,
casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaan sobre stos.

1.2.2. Principios administrativos de Henry Fayol

Elaboro los principios que son la base de la organizacin y que todava tienen
vigencia y son:

Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin de los intereses particulares al general
Centralizacin
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unin de personal
Remuneracin
Divisin del trabajo.

1.2.3. Principios administrativos de George Terry

De la administracin cientfica (empleo de la investigacin)
Principio de la planeacin (alcanzar ms efectividad el objetivo)
Principios de la organizacin (de las funciones, de la supervisin, dinmica y
autoridad y responsabilidad)
De la ejecucin (comprende la disciplina, la comunicacin el dar rdenes a
solo una persona, incentivos econmicos)
57
De la direccin (comprende la disciplina, la comunicacin, el dar ordenes solo
una persona, incentivos econmicos)
De control (cubrir y regular el funcionamiento bsico planeado)

Los ms importantes que se siguen estudiando de estos principios son los de Taylor
y el de Fayol por lo que no se deben dejar desapercibidos, aunque sin descartar la
importancia de los dems, e incluso se puede hacer una comparacin, analizarlos y
poder elaborar una sola lista de principios administrativos que conforme a las
cuestiones reales de la sociedad y empresa donde se presta el servicio.

1.3. Campo de aplicacin de la administracin:
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
1.4. Funciones de la administracin:
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin
se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento como primer orden
de clasificacin se han usado las cinco funciones de los gerentes:
Planeacin. Organizacin. Integracin de Personal. Direccin y Control.
1.5. Finalidades y caractersticas de la administracin:

La administracin facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad social, en
coordinacin con la accin de quien est administrando, la actividad misma
resultante de la administracin, as como el fin de las funciones o actividades
propias.

58
1.5.1. Finalidades:

La estabilizacin de los cambios sociales deducidos de los cambios tecnolgicos,
Geogrficos, humanos y polticos, para asegurar la continuidad del orden.

La obtencin de resultados y objetivos propuestos de mxima eficiencia en
la coordinacin de actividades.
Alcanzar el aprovechamiento ptimo de los recursos (humanos, materiales,
tcnicos y financieros).
Simplificar el trabajo al establecer principios, mtodos, tcnicas y
procedimientos, para el logro de mayor rapidez y efectividad.
Contribuir al bienestar de la comunidad, con el mejoramiento de las
relaciones humanas, generar empleos y aprovechamiento de los recursos
y materias primas

1.5.2. Caractersticas

Universalidad.- Se presenta en todo organismo social, susceptible de aplicarse
en diversidad de empresas y tamao.
Unidad.- Proceso dinmico donde se presentan todos los pasos de la
administracin y su proceso.
Amplitud.- Se aplica en todos los niveles de una organizacin formal, no
importando su tamao.
Unidad jerrquica.- Participan todos en distintos grados y modalidades.
Especificidad.- Seala aspectos propios que le dan un carcter distintivo para
lograr que la distingan de las dems ciencias.
Interdisciplinaridad. Es afn a todas las ciencias y tcnicas relacionadas con
la eficiencia y eficacia en el trabajo.
Valor instrumental.- Finalidad prctica, resulta un medio para lograr un fin y no
un fin en si misma para la obtencin de resultados determinantes.
59
Flexibilidad.- Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social donde se aplican.

1.6. Importancia de la administracin:

La administracin es importante, ya que se necesita donde quiera que exista un
organismo social, aunque lgicamente sea mas necesaria para los pases que estn
desarrollndose. Pocas empresas pueden tener xito duradero si no utilizan una
administracin efectiva. En gran parte, el establecimiento y consecucin de nuevos
objetivos econmicos sociales y polticos.

La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener
mejor equipo, plantas de produccin, oficinas, productos, servicios y relaciones
humanas. Por medio de la administracin los eventos aparentemente aislados, se
une y as se obtienen relaciones significativas. Estas relaciones tienen injerencias en
el problema inmediato, disminuyendo los obstculos que deben vencerse en el futuro
y ayudando a determinar la solucin del problema. Adems, se reconoce cada vez
ms que la administracin es el elemento crtico en el progreso de una nacin; tanto
el desarrollo social como el econmico se producen por la administracin.

1.7. Elementos de la administracin:

Son bsicos en la administracin ya que son las herramientas con que trabaja el
gerente de una empresa. Los elementos de la administracin son: Recursos
humanos. Tcnicos, Materiales y recursos financieros.

1.7.1. Recursos humanos:

Son los elementos eminentemente activos de la empresa, para realizar una
administracin eficiente. Existen diferentes clasificaciones de los recursos humanos
como son:
60
Obreros, aquellos cuyo trabajo es manual.
Empleados, aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de
servicio.
Supervisores, cuya misin es procurar el cumplimiento exacto de los planes y
rdenes sealadas.
Tcnicos, las personas que con base a un conjunto de reglas y principios,
buscan crear nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos
y controles.
Altos ejecutivo, aquellos en quienes predomina la funcin administrativa sobre
la tcnica.

1.7.2. Recursos materiales:

Se entiende por recursos materiales, todo aquello que es tangible. Para ellos existe
una clasificacin:
Edificios e instalaciones.
Maquinaria y equipos.
Materias Primas.

1.7.3. Recursos tcnicos

Aquellos que permiten el desarrollo de las actividades con mayor eficiencia y son
considerados los bienes inmateriales de la empresa. Existe una clasificacin de estos
recursos:

Mtodos, que son planes que indican como realizar la operacin del
procedimiento.
Sistemas, Son relaciones estables en que deben coordinarse las diversas
actividades y personas.


61
1.7.4. Recursos financieros:

Son los medios o fondos de efectivo y capital necesarios para que opere un ente
Econmico o una empresa en particular. Para ellos existe una clasificacin:

Prestamos a corto plazo: Son los prestamos otorgados para un periodo de
hasta un ao y se emplean para financiar el activo circulante.

Prstamos a mediano plazo: Son los prstamos otorgados para un periodo de
tres a cinco aos.

Prestamos a largo plazo: Son los prstamos otorgados para un periodo mayor
de cinco aos.

Capital propio: Esta formado por los recursos aportados, por los propietarios o
accionistas, en metlico o en especie al nacer la sociedad o empresa
individual, o por las utilidades generadas en la actividad de la propia empresa
y que figuren como reserva.
2. Enfoques de la administracin
7


En administracin se han dado diferentes puntos de vista o enfoque de cmo se
debe administrara y es por ello que es necesario presentar algunas de las escuelas
de la administracin que se han originado:

2.1. Enfoques de la Administracin Universal o Eclctica

Tambin llamada del proceso administrativo, es la perfeccin de la escuela anterior
(administracin cientfica), tambin por Henry Fayol, pero adems rene ideas de las
otras escuelas, aplicacin de diversos conocimientos positivos de ellas, que la

7
Juan Gerardo Garza Trevio, 2 Edicin, Mc. Graw Hill, 2001.
62
importancia de la habilidad del Gerente se acenta con la cadena de mando Fayol
parte de la importancia del uso adecuado y ptimo de los pasos del proceso
administrativo, estableciendo un orden de actividades, mediante el uso de dicho
proceso, con sus funciones y aplicacin de los principios administrativos. Entre sus
principales exponentes encontramos a: Henry Fayol. Mary Parkers Follet.

2.2. Enfoques de administracin con orientacin en la produccin

Desde que se origino la administracin se han originada diferentes enfoques que
tienen una perspectiva hacia el incremento de la productividad en las organizaciones
Entre las cuales estn:

2.2.1. Enfoque Clsico

Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar mtodos para
entender la organizacin y mejorar su productividad fueron Frederick Winslow, Taylor
y Henry Fayol.

2.2.2. Enfoque Estructuralista o Burocrtica

Max Weber (1864-1920) fue un socilogo alemn que a principios de siglo desarrollo
su idea de lo que debe ser una organizacin, basada fundamentalmente en una
variable clave: La autoridad. Una empresa debe organizarse con base en reglas
impersonales que establezcan una disciplina ideal dentro de ella. Werber la
denomina burocracia, cuyo concepto se interpretaba como se explica enseguida.
El termino burocracia tiene actualmente una acepcin distinta a la original. Para
Weber burocracia es el orden; por lo tanto llamaba as a los trmites innecesarios y
al exceso de personal en las organizaciones. Con el transcurrir del tiempo, el
termino burocracia se ha convertido en una expresin coloquial que significa
ineficacia.
63
El modelo burocrtico ha servido como punto de referencia para muchos escritores,
sobre todo socilogos y politlogos. Recientemente, los primeros han afirmado que
la burocracia es una condicin que existe a lo largo de un continuo mas que estar
presente o ausente en sentido absoluto. Hall, por ejemplo, sugiere que el grado de
burocratizacin se puede determinar con base en las seis dimensiones siguientes:
a) la divisin del trabajo basado en la especializacin funcional; b) una jerarqua de
autoridad perfectamente definida; c) un sistema de reglas que especifiquen los
derechos y obligaciones de cada puesto; d) un sistema de procedimientos para
controlar las situaciones de trabajo; e) la impersonalidad de las relaciones
interpersonales, y f) la promocin y seleccin de los empleados con base en su
competencia tcnica.

2.2.3. Enfoque Neoclsico

Meter F. Drucker es el ms famoso de sus seguidores. La escuela neoclsica
destaca en la prctica de la administracin el logro de objetivos y resultados. Su
valor radica en recuperar las aportaciones de los clsicos de la administracin pero
con una perspectiva eclctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las
aportaciones. El enfoque o tendencia neoclsica de la administracin representa un
movimiento heterogneo, que si bien no expa puntos de vistas contrapuestos,
orienta la administracin, hacia la innovacin, la competitividad, y la necesidad de as
organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias. Entre lo mas destacados
expositores de esta corriente se encuentran. Peter Drucker, Louis Allen, Ralph Davis
y Ernest Dale.

El enfoque neoclsico se tipifica por las siguientes caractersticas:

Mxima importancia de objetivos y resultados.
Redescubrimiento de las aportaciones de los clsicos, para adaptarlas a las
contingencias actuales.
64
Elaboracin de un enfoque pragmtico y desarrollo de instrumentos aplicables
al rea administrativa.
Integracin de las aportaciones ms relevantes de todas las tendencias
administrativas.

2.2.4. Enfoque Cuantitativo

Esta corriente aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad.
Las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenmeno. No es lo mismo
decir, creo que es una buena inversin que cul es el rendimiento de este
proyecto? no es lo mismo afirmar que la rotacin y el ausentismo han disminuido
que decir que los ndices de rotacin disminuyeron 12%. los dos promotores de
este enfoque que proceden de disciplinas cientficas, son herbert A. Simon y J. Von
Newman.

El intento de reducir los acontecimientos de la empresa a trminos mas objetivos y
cuantificable es la intencin de la escuela cuantitativa. Muchas de sus aplicaciones
fueron resultado de soluciones a problemas militares durante la Segunda Guerra
mundiales. Terminada esta, los cientficos encargados de resolver los problemas de
logstica y operaciones ocuparon posiciones directivas y de acesora en diversas
compaas en donde aplicaron su experiencia con el propsito de buscar mayor
objetividad y control en la toma de decisiones.

Los principales criterios de la teora cuantitativa son los siguientes:

Hincapi en el mtodo cientfico.
Enfoque sistemtico para la solucin de problemas
Construccin de modelos matemticos
Cuantificacin y utilizacin de procedimientos matemticos y estadsticos.
Inters por los aspectos tcnico-econmicos, mas que por los psicosociales.
65
Uso de las computadoras.
Hincapi en el enfoque sistemtico global
Bsqueda de las decisiones optimas con base en suposiciones de un sistema
cerrado.
Orientacin hacia modelos normativos mas que descriptivos.
Sin duda, la orientacin cuantitativa denominada management science aporta
a los negocios un valor agregado: la objetividad. La percepcin subjetiva, la
intuicin o las corazonadas, tuvo que dar paso a formulas matemticas, que si
bien no pudieron reducir todos los fenmenos a ecuaciones, consiguieron dar
imparcialidad y objetividad a las decisiones organizacionales.

2.2.5. Enfoque de Sistemas

El enfoque orgnico o de sistemas aporta a la administracin el significado de la
interdependencia de las variables externas e internas que afectan a una
organizacin social, al traducir estas relaciones en un todo coherente denominado
sistema.
Se ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o
ms partes, componentes o subsistemas interdependientes, delineado por limites
identificables de su ambiente o suprasistema. El termino sistema cubre una amplia
gama de aspectos del mundo fsico, lgico y social. Ludwing von Bertalanffy, Daniel
Katz y Robert L. Ka han aportado a la administracin su visin de sistemas. Es un
enfoque totalizador que aparece en al dcada de los aos cincuenta. El enfoque de
sistemas parte de la identificacin de variables o componentes para as descubrir
sus mltiples y, en ocasiones, complejas relaciones.

El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global. Su aportacin
consiste en destacar la interdependencia entre las partes que conforman una
organizacin.

66
2.3. Enfoques de la administracin con orientacin social

Debido a los cambios que la administracin ha experimentado se dio la necesidad
de proyectarse en el mbito social por lo cual surgieron diferentes enfoques tales
como:

2.3.1. Enfoque Humanstico.

George Elton Mayo modific la concepcin de la administracin al afirmar en sus
estudios en la Western Electric que: La productividad no es un problema de
ingeniera, sino un problema humano. Por tal motivo, este enfoque tambin se
denomina teora de las relaciones humanas.

2.3.2. Enfoque del sistema social

Esta escuela seala que la administracin es un sistema de interrelaciones
culturales, basado en la sociologa, procurando integrar los grupos sociales en un
sistema, creando conciencia de los fundamentos institucionales, de autoridad en una
organizacin y factores sociales, observan la importancia de las relaciones externas
de la empresa con el gobierno, proveedores, clientes, vecinos y sociedad, porque no
es un ente aislado. Sus principales exponentes son: Max Webert, Oliver Sheldon y
Chester Barnard.

2.3.3. Enfoque de Neohumanismo o Relacionismo

Da un nuevo enfoque a las Relaciones Humanas, toma lo mejor de la escuela
citada, considera que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los
individuos que integran la empresa,.

Sus principales exponentes son: Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc. Gregor,
Ronsis Likert, Robert Owen y Elton Mayo.
67

2.4. Enfoques de la administracin con orientacin a la conducta y la toma de
decisiones

Los administradores constantemente se enfrentan a diferentes situaciones que
requeran de una decisin y fue por ello que se dieron nuevos enfoques que
permiten a los administradores tomar decisiones
2.4.1. Enfoque de la Teora de las Decisiones

Las decisiones de un grupo organizado o del anlisis del proceso de la decisin, se

apoyan mucho en la economa, adems de evaluar alternativas, analizan la toma de
decisiones y valores, tambin la llaman escuela racional.

Entre sus exponentes encontramos a: Forter, Cyartm Narcgm que inducen a la
responsabilidad de los directivos as como Newman, Bowman, Hutchinson.

2.4.2. Enfoque de la Administracin por Objetivos

Conjunto formal de procedimientos que establece y revisa el avance logrado para
alcanzar las metas comunes de administradores y subalternos.
8


Creada por Douglas Mc. Gregor, con base a la escuela Neohumanistica y
comparando la administracin tradicional

2.4.3. Enfoque de la Autogestin
Esta corriente propone la ingerencia activa de los trabajadores no solo en los

8
James A Stoner Edwadr freeman,Adminiostracion,6 edicion, 1996, pag. 327
68
Procesos productivos. Si no la toma de decisiones y participacin de las utilidades
de la empresa. Su principal exponente es Pjuliok.

2.4.4. Enfoque Conductista

Grupo de estudio de la administracin, sociologa, Psicologa y campos relacionados,
que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas mas eficaces
para dirigir a las personas en la organizacin.
9


Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas McGregor y Abraham Maslow,
los cuales dieron una nueva orientacin a la administracin a partir a partir del
comportamiento del ser humano. Qu motiva a los seres humanos? Cules son
las necesidades que todo individuo posee? Qu hace que un trabajo tenga
significado? Qu estilo de administracin es l ms adecuado en las
organizaciones? Estas y otras preguntas son el tema principal de este anlisis.

3. Proceso Administrativo

El Proceso Administrativo es la conjuncin dinmica de funciones y elementos que
permiten al responsable de una unidad administrativa, desarrollar adecuadamente
sus tareas.
Este proceso esta integrado armnicamente, por una serie de etapas de la cosas que
hay que ir haciendo; Etapas que aunque estn secuencialmente claras en la realidad
se traslapan constantemente.
Estas etapas estn identificadas por las siguientes denominaciones: planeacin,
organizacin, integracin de las personas, direccin y control.

9
idem.
69
Cada una de estas etapas tiene su propsito plenamente identificado, as como las
herramientas que habr de emplear:
3.1. Fases del Proceso Administrativo:
El proceso administrativo segn Agustn Reyes Ponce est compuesto por diferentes
fases o etapas para el logro de los objetivos que se proponga la empresa. Estas
fases son:
3.1.1. Primera fase: La Previsin
Esta etapa implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones
futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer
planes. Por ello la previsin es base necesaria para la planeacin.
3.1.1.1. Principios de la Previsin
La previsibilidad: Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en
cuenta que nunca alcanzaran certeza completa ya que, por l nmero de factores y
la intervencin de decisiones humanas, siempre existir en la empresa un riesgo.
La objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos mas que en
opiniones subjetivas. En este principio descansa todo el proceso lgico de la
induccin incompleta, de cuya fecundidad ha surgido principalmente toda la
maravillosa tcnica moderna.
La medicin: Las previsiones sern tanto ms seguras cuanto ms se pueda
apreciarlas, no solamente cualitativamente, si no en forma cuantitativamente o
susceptible de medirse.


70
3.1.2. Segunda fase: la Planeacin
Esta etapa tiene como propsito prever la visin a todo el equipo de lo que se va a
hacer, es prever el futuro, decidir por anticipado, adelantarse a los hechos; y en
ltima instancia, aplicar toda la racionalidad posible al trabajo que se va a desarrollar.
3.1.2.1. Principios de la Planeacin
Contribucin a los objetivos: La finalidad de todo plan es de facilitar la realizacin
de los objetivos empresariales. Este principio se deriva de la naturaleza de la
empresa organizada para la consecucin de propsitos de grupo.
Extensin de la planeacin: Dicha funcin debe cubrir desde el nivel alto al inferior
de la pirmide de la empresa.
Eficiencia de los planes: La efectividad de un plan, se mide por su contribucin a la
relacin de los costos de formulacin y puesta en marcha. La contribucin se puede
medir en horas hombre, unidades de produccin, etctera.
Del compromiso: Abarca un periodo del futuro en el cual la voluntad es la piedra
angular para cumplir los objetivos.
De la flexibilidad: Capacidad de cambios involucrados en los planes
Cambio de rumbo: Revisin peridica de los planes y nuevos trazos de los mismos.
Implica revisin en tiempo y reformulacin.
Unidad: Es decir deber ser nico, congruente en sus medios, de tal manera que
puedan integrarse y coordinarse para formar un solo plan general.
Continuidad: Puede haber cambios de forma pero no de fondo, el cual debe
mantenerse vigente.
71
Claridad y sencillez: Que sea fcil de comprender y seguir por otras personas que
no han intervenido en su elaboracin.
Realidad: Conocer el ambiente que rodea a lo que se planifica, ya que los objetivos
deben responder a una realidad estudiada.
Comparabilidad: Los periodos pasados deben de servir de referencia para el
presente, de manera tal que exista una Comparabilidad entre ambos.
Precisin: Enunciar exactamente los objetivos de las actividades que se pretenden
realizar.
3.1.3. Tercera fase: La Organizacin
El propsito de esta etapa es construir la base de trabajo con la que se espera cubrir
las expectativas. En todo caso, es definir claramente las normas y obligaciones de
todo el equipo. Y a la vez ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia organizacional.
3.1.3.1. Principios de la organizacin:
Unidad de objetivos: La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al
personal contribuir a los objetivos de la empresa. Todo trabajo debe tener un objetivo
especfico. Tiene que haber una razn para que exista un trabajo o puesto en
particular.

Coordinacin: Cada trabajo debe tener canales de comunicacin claramente
definidos y oficiales Estos canales oficiales de comunicacin se muestran
grficamente un organigrama por medio de lneas entre los puestos
Responsabilidad: Es la facultad que el jefe tiene para la toma de decisiones a fin de
cumplir el objetivo. La autoridad fluye hacia abajo a travs de los canales de
comunicacin de la organizacin.
72
Definicin: Se refiere a que todo trabajo debe definirse por escrito, reflejado
generalmente en la descripcin de puesto o descripcin del trabajo.
Amplitud del control: Este se refiere al nmero de reas principales resultados por
los que es responsable un puesto. Es decir su respectiva rea de responsabilidad
bajo su control. Esta variar segn el tipo de empresa.
Unidad de mando: Establece que cada puesto no debe tener ms de un jefe en
cada rea clave de resultado.
Delegacin: Se establece que la autoridad para la toma de decisiones deber
delegarse hasta el punto ms bajo de la organizacin, en el que pueda tomarse la
decisin de manera efectiva
Causa de la administracin: La causa bsica de la estructura administracin es la
limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa
no organizada podra tener un solo gerente.
Tramo de administracin: En cada posicin administrativa existe un lmite al
nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero
exacto depende de la repercusin de diversas variables subyacentes.

Estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante
los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un
administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad
de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual.
Algunos de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la
autoridad.

73
Escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo
ms alto de una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la
responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

Delegacin por resultados esperados: La autoridad delega a todos los gerentes
individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los
resultados esperad.

Nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones
propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en
lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin.

Unidad oganizacionlal: Una empresa es eficiente si esta estructurad para ayudar al
logro de los objetivos con un mnimo de consecuencias o costos no deseados.

3.1.4. Cuarta fase: La Integracin

Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan como necesario para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.
El propsito de esta etapa es el de reunir armnicamente los recursos institucionales.
Algunos autores plantean la comunicacin como un aspecto importante en la fase de
integracin.
3.1.4.1. Principios de integracin de los hombres
De la adecuacin de hombres y funciones
Debe tratar adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres;
es decir, que hay que lograr al axioma que expresa: el hombre adecuado para el
puesto adecuado.
74
Tambin es necesario cuidar que los hombres con cualidades excesivamente
superiores a las que un puesto demanda, no sea asignado a dicho puesto, ya que
puede sentir muy poco inters hasta sentirse.
De la provisin de los elementos administrativos
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de
su puesto. Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de
elementos materiales como instrumentos, materias primas, etc., no lo es tanto por
desgracia, cuando se trata de los elementos que la administracin exige para la
eficiente realizacin de un trabajo.
As, v.gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su
puesto aunque no lo conozca con precisin; que puede alcanzar grados de
eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemtico; que debe obedecer fielmente
rdenes imprecisas o inadecuadas; Que un jefe podr hacer frente a las
responsabilidades, sin la delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que
requiere; Que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa, aunque no
vea ninguna posibilidad de progreso en la misma, etctera.
De la importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene
especialsima importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina
gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con
mayor razn podr decirse que una empresa debe considerarse como una
articulacin social de los hombres que la forman: Desde el gerente hasta l ultimo
mozo.

75
3.1.4.2. Principio de integracin de las cosas
Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de las cosas se estudia en todo
su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, se
sealaran las nociones fundamentales al respecto
Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser
tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las Politicas
en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente
las tcnicas respectivas.
Del carcter administrativo de esta integracin
Podr parecer, ante todo, que estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas,
es problema tcnico, ms no administrativo. As, para la produccin pare ms
adecuado un ingeniero que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros. Etctera.
La realidad que en estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos, entre si,
y con las personas.
Del abastecimiento oportuno.
Representando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la
planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento
restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costo y disminuyendo
correlativamente las utilidades.
De la instalacin y mantenimiento.
76
Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales
representen costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente
improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir
estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo
De la delegacin y control.
Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas
aspecto eminentemente tcnico, con mayor razn debe delegar la gerencia general
dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo
al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informado
de los resultados generales.
3.1.5. Quinta fase: La Direccin
El propsito en esta etapa es el de mantener el orden institucional y hacer cumplir las
tareas, mediante el ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen aqu el
aspecto de liderazgo.
3.1.5.1. Principios de direccin:
Coordinacin de inters: El objetivo comn ser ms fcil de lograr cuando mejor
se coordinen los intereses del grupo y aun los individuales, de quines participan en el
logro de aquel.
Impersonal del mando: Debe ejercerse el mando en funcin de todo el contexto de
la empresa y no como una resultante exclusiva del que manda.
La va jerrquica: Al transmitirse una orden, debe seguirse los conductos
previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.


77
Resolucin de conflictos: Los conflictos se deben de resolver en la forma ms
rpida posible, de modo que la disciplina no se lesione en forma acentuada. Diferir
un conflicto es obstruir intilmente la coordinacin.
Aprovechamiento del conflicto: Debe aprovecharse el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. Puede realizarse por dominacin, conciliacin, integracin
o coordinacin.
Excepcin: Este principio se refiere a la delegacin de autoridad, la cual algunos
aspectos por su trascendencia debern ser consultados, no as aquellos de rutina.
3.1.6. Sexta fase: El control
Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados
ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar, y formular nuevos planes.
Esta etapa tiene como propsito medir los logros mediante el establecimiento de
parmetros o indicadores. Y, en su caso, corregir las desviaciones que se presenten.
3.1.6.1. Principios del control:
El objetivo del control: Debe determinarse con anticipacin para facilitar la
identificacin oportuna de las desviaciones actuales y futuras y poder adoptar las
medidas correctivas del caso.
La eficiencia del control: Debe determinarse la eficiencia mediante los costos que
se incurren en la instalacin
La responsabilidad del control: Es una funcin recomendada al administrador
responsable de todo o parte de los planes.
El control indirecto: La necesidad de controles indirectos es en relacin
inversamente proporcional a la calidad de los administradores y subordinada.
78
Correspondencia con los planes: Deben obedecer a los objetivos que se sealan
en los planes.
Adecuacin de la organizacin: Los controles deben identificarse en que punto de
la estructura radica la responsabilidad por los resultados.
Individualidad del control: Deben adecuarse a la posicin, nivel, capacidad de
compresin y necesidades del individuo que deber ejercerlo.
Existencias de normas: La necesidad de establecer normas claras y precisas y
adecuadas a los planes sujetos a control, generan ms eficiencia.
Control de puntos crticos: Se debe concentrar la atencin en factores
sobresalientes del desempeo que sean indicadores.
Flexibilidad: El control debe permitir adaptaciones a las condiciones externas e
internas con la mayor rapidez.
Principio de accin: Un control se justifica siempre que ante la observacin de
desviaciones, permitan la aplicacin inmediata de medidas.
4. La Empresa.
Es la unidad econmica, Social y Jurdica en la cual se aplica el proceso de la
Administracin, con el objeto de la obtencin de bienes y servicios que cubrirn las
necesidades que demanda la sociedad.
Tambin se entiende como el conjunto organizado de personas que con ciertos
recursos emprenden y realizan acciones con el propsito de alcanzar ciertos
objetivos


79
4.1. reas funcionales de la Empresa.
Las reas funcionales de la empresa estan ntimamente relacionadas entre s, por lo
que cada una de ellas, ya sean las cuatro bsicas o ms depende del accionar de los
dems
2.1.1. rea administrativa
Que es en la que se encuentran las personas que se encargan del manejo a nivel
gerencial de la empresa
2.1.2. rea Financiera.
Esta funcin es la que se preocupa por la bsqueda y gerencia de capital (dinero).
Debido a que una empresa necesitar dinero para comprar materias primas, pagar
salarios, adquirir equipos, maquinarias, edificaciones, terrenos y tambin conceder
crditos y esperar que estos sean pagados.
La funcin financiera se encargar de conseguir el dinero para todo lo anterior al ms
bajo precio (inters), y velar porque el dinero conseguido sea utilizado en la forma
ms eficiente y ptima posible.
2.1.3. rea de Mercadotecnia.
La tarea de esta funcin es la investigacin, introduccin, desarrollo y
comercializacin de los productos de una fbrica, es decir, tratar de investigar que
productos necesitan un mercado o si el producto de una empresa puede desplazar a
otros similares ya existentes en el mercado. Hecho lo anterior, tratar de dar a
conocer los productos de una empresa al mercado, tratando de comercializarlos de
tal manera que lleguen con facilidad a las manos de todos los consumidores, de tal
suerte que el producto siempre mantenga en su mximo desarrollo comercial.

80
2.1.4. rea de Produccin
Consiste en producir la cantidad requerida de productos, en el momento y lugar
adecuados, al nivel requerido de calidad y confiabilidad y por los medios ms
eficaces y menos costosos disponibles. Es decir esta uncin se dedica a transformar
materias primas, mano de obra, dinero, tecnologa y destrezas en productos
terminados, empleando diversos procesos fsicos y actividades, en los cuales se
buscar lograr la optimizacin de los insumos en la fabricacin de los productos.
2.1.5. rea de Personal.
Esta funcin se encarga del reclutamiento, seleccin introduccin y desarrollo del
personal de una empresa.
Con lo anterior, se pretende reclutar y seleccionar del mercado laboral el personal
idneo para alcanzar los objetivos que se haya propuesto una empresa, una vez
hecho esto se procede a introducir al personal, lo cual consiste en buscar medios
que le faciliten incorporarse a las actividades de una empresa.
Por desarrollo, se entiende ubicar a una persona en un puesto tal que le permita un
desempeo eficiente de su trabajo, que le sea agradable la labor que desarrolla y a
la vez que le permita desarrollar sus potencialidades para alcanzar mejores
posiciones dentro de la empresa
4.1.6. rea Tecnolgica.
En esta funcin se ubican todos os avances tecnolgicos necesarios para el mejor
desarrollo de la empresa: informtica, comunicacin, instrumentacin (maquinaria y
accesorios) y otros. Sin embargo en la actualidad la tecnologa la podemos observar
en todas las reas funcionales

81
5. Tendencias en la administracin contempornea
Las principales tendencias en la administracin contempornea son tres:
5.1. Tendencia hacia la administracin de calidad
Forma de gestin que enfatiza la reduccin de efectos en los procesos y productos y
por tanto, la disminucin de las necesidades de los consumidores.
10

Es la corriente en administracin ms importante en la poca contempornea. La
calidad es principalmente una filosofa, una forma de trabajar y una metodologa para
lograr mejores resultados.
El concepto de la calidad se ha convertido en una moneda corriente entre las
organizaciones. Ha surgido como una filosofa administrativa centrada en el
incremento de resultados excelentes y confiables en funcin de los clientes que
reciben los productos o servicios fundamentos de calidad:
Exigencias de la administracin de la empresa
Compromiso de la direccin general.
Espritu de reto y motivacin de logro.
Lograr competitividad internacional.
Retribuir con base en los resultados, no en el esfuerzo.
Implicaciones para el personal
Un compromiso de autocrtica y de mejora contina.
Una definicin de sus clientes internos y externos.
Un ambiente de confianza y espritu de colaboracin.
Filosofa de la calidad y sus axiomas bsicos
Espritu de prevencin, no de correccin.
Autocontrol como proceso de crecimiento.
Bsqueda de la excelencia.

10
Donll Riegel. John W. Slown, administration, Thomson ediitores, 7 Edicin pag. 27
82
Espritu de servicio.
El enfoque de la organizacin hacia la calidad es un proceso educativo que requiere
compromiso, capacitacin, entrenamiento, motivacin, participacin y autocontrol. Es
la creacin de una cultura en la empresa aunque requiere tcnicas y mtodos de
cambio por parte de las personas.
5.2. Tendencia hacia la administracin participativa
Es una tendencia de capital importancia consiste en orientar la tarea organizacional
hacia una administracin participativa, lo cual implica el involucramiento de las
personas con el trabajo. Lo opuesto a la administracin autocrtica, en la que los
superiores ordenan o mandan a los dems como subalternos, los cuales
simplemente deben ejecutar los que se le ordenan.
La participacin supone diferentes niveles de involucramiento. Un primer nivel es el
de la participacin en la informacin. Para desempear su trabajo eficazmente, todas
las personas de la empresa deben tener un determinado nivel de conocimiento el
nivel ms elemental de participacin es tener la informacin necesaria y suficiente de
acuerdo con el nivel y puesto que se ocupa.
El segundo nivel es el de asesora. Quien desempea un trabajo, posee capacidades
y experiencia que lo preparan para asesorar a los niveles superiores en las
decisiones que deben tomarse. Un jefe desarrolla una administracin participativa
cuando solicita sugerencias a sus subalternos y los consulta cuan debe tomar una
decisin importante.
Un tercer nivel es la toma de decisiones. La participacin consiste en responsabilizar
alas personas de las decisiones que debern tomar. El jefe delega en los subalternos
La toma de decisiones. Delega y espera resultados
Beneficios de la administracin participativa
83
Mejora la calidad de las decisiones administrativas.
Estimula la calidad de los empleados.
Incrementa la moral y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.
Capacita a la organizacin para responder mas eficazmente a las demandas
del medio en que acta
5.3. Creatividad en las organizaciones
La creatividad es el fundamento de cualquier organizacin. En las organizaciones
toda actividad gira entorno a dos preceptos:
Soluciona problemas y detectar oportunidades.
No existe directivo o administrador que no dedique la parte esencial de su actividad a
enfrentar condiciones que limitan el logro de los objetivos que se proponen. A estas
condiciones les llamamos problemas: Escasea la materia prima, La competencia
disminuye sus precios, El personal requiere de mayor espritu de servicio, Los
clientes cambian sus gustos y preferencia los recursos financieros son limitada y
altas las tasas de inters, etc. Ante este cmulo de circunstancias adversas es
necesario saber que debemos hacer y que alternativas tenemos o podemos generar.
La creatividad es el proceso que permite encontrar posibles soluciones a las
dificultades en el logro de nuestros objetivos.
C. GESTION ADMINISTRATIVA
Las actividades del administrador de empresas hoy en da, hacen que ste se
enfrente constantemente a resolver problemas gerenciales y a la toma de
decisiones. La solucin de estos problemas y su posterior toma de decisiones puede
ser dada en el mundo real a travs de la intuicin y de una manera emprica; es
decir, que en este caso el Administrador confa ms que todo en su buen juicio y
selecciona la alternativa que l considera apropiada siendo este uno de los caminos
84
ms comunes que muchos empresarios siguen en su papel de tomadores de
decisiones.
Ahora bien, esta solucin de problemas y toma de decisiones debe ser encarada de
una manera sistemtica, racional y ordenada, sin olvidar que se debe cumplir con los
objetivos y propsitos empresariales. Entonces, el Administrador concebir al
problema como un SISTEMA, entendiendo a este como un conjunto de partes que
estn interrelacionados entre s para cumplir un objetivo
1. Definicin de Gestin
Accin que implica planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar, desde un punto de
vista general. En forma especfica abarca la previsin, el orden, el propsito, la
integracin de esfuerzos y efectividad de las aportaciones de los dems con el fin de
lograr el desarrollo de la organizacin.
11

Es un proceso que comprende determinada funciones y actividades laborales que los
gestores deben llevar acabo a fin de lograr los objetivos de la empresa
12

Es el proceso de buscar nuevos mecanismos para mejorar la planificacin y control
de las empresas, ajustadas a la realidad y de los continuos cambios que estas
sufren.
En general la expresin Gestin Empresarial en trminos administrativos se refiere a:
La eficiencia en el manejo de los recursos financieros en el corto y largo plazo
Registrados en cada una de las operaciones realizadas en la empresa
La excelente combinacin de capital intelectual en cada una de las unidades
Que conforman la institucin.
La factibilidad para la oportuna y bien acertada toma de decisin.

11
Mabel Susana Droveta, Horacio Mario Guadagnini, Diccionario de administracin y ciencias a fines, Limusa
SA de CV, 1995, pag.91
12
Lluis Cuatrecasas Rabos, gestin econmica-financiera de la empresa
85
La excelente combinacin de mecanismos y herramientas administrativas
modernas
1.1. La Gestin Empresarial y la Calidad.
Hoy en da las empresas se ven enfrentadas a grandes problemas que son el
mejorar la calidad de los productos y servicios, es por ello que las empresas que
poseen dicha calidad la considera como uno de los principales activos con que
cuentan.
La funcin de la direccin no es la supervisin, sino el liderazgo. La gestin debe
trabajar en las fuentes en las que se originan las mejoras, con el propsito de lograr
la mejor calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este propsito al
diseo del producto y al mismo producto especifico. La transformacin que se hace
necesaria del estilo occidental de gestin requiere que los gestores sepan ser lideres.
1.2. Elementos de la Gestin Empresarial.
El logro de una eficiente gestin empresarial se obtiene a travs de los siguientes
elementos:
Productividad
Es la relacin entre la cantidad producida con respecto a los recursos empleados;
sobre la base de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir
los resultados deseados.
Competitividad
Es la combinacin de dos elementos, el deseo de competir y la capacidad de
hacerlo.
Planeacin Estratgica
86
Esta asegura la utilidad de la organizacin en el futuro. Considera tambin mantener
una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado.
1.3. Eficiencia Empresarial
La eficiencia de la gestin empresarial, se logra a travs de la implementacin de los
nuevos enfoques de gestin, la aplicacin del proceso de mejora continua y la
evaluacin de indicadores adecuados. Por otra parte, el grado de acercamiento y
cumplimiento de los deseos del consumidor, nos determinara el valor agregado de la
empresa y por lo tanto un importante componente de la eficiencia.
Dentro de los objetivos primordiales de la empresa, se tiene que lograr una
produccin en sentido econmico, ya que la actividad productiva; as como los de
control de la misma y las desviaciones respecto a las previsiones y programas. La
adecuada integracin de factores econmicos y operativos, maximizando los
resultados positivos y minimizando los resultados negativos, dar una ventaja
competitiva a la empresa.
1.3.1. El proceso de toma de decisiones
En las empresas, existe una gran diversidad de decisiones que un administrador
debe tomar, para mejorar o mantener el desarrollo de las actividades que se realiza.
No todas las decisiones que se toman en una empresa son tan simples como las que
se toman en la vida diaria. Regularmente un gerente a menudo se enfrenta con
problemas que implican procesos mentales bastante sofisticados y que necesitan
una solucin satisfactoria.
Las circunstancias por las que cualquier persona tiene relacin con los negocios ya
sean por el contacto directo, experiencia limitada o un amplio conocimiento del
mundo de los negocios son sin duda alguna el sentido comn, la experiencia y la
informacin, los cuales son considerados como elementos indispensables para el
proceso de toma de decisiones.
87
2. La administracin y el desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es un nuevo enfoque en las empresas, que data de la
dcada de los setenta. El medio cada vez ms dinmico, obliga a las organizaciones
a definir y planificar su cambio.
El desarrollo organizacional es el proceso del Cambio planificado. Debido a que el
cambio puede ser reactivo o proactivo la tendencia al desarrollo organizacional es
prepara la organizacin para adecuarse planificadamente a las necesidades de
adaptacin.
Condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional
Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.
Un aumento del tamao de las organizaciones, responsable de que el
volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente
para mantener su crecimiento.
Una diversificacin creciente, as como una gradual complejidad de la
tecnologa moderna que exigen estrecha vinculacin entre actividades y
personal altamente especializado y de diversas aptitudes.
Cambio del comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto del hombre basado en un mayor conocimiento de sus
necesidades, que sustituyen la idea del hombre ultra simplificado, inocente y
mecanizado.
Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboracin y en la razn, en
lugar del modelo de poder apoyado en la coaccin y la amenaza.
Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanstico
democrtica, que desplazo el sistema de valores despersonalizado y
mecanicista de la burocracia.

88
D- HOLISTICO

1. Enfoque Holstico

Holstico, de la raz griega Holos que significa: Total, Integral, Global; con una
caracterstica esencial que comprende todos los fenmenos en forma inseparable.
13


El Enfoque Holstico menciona que muchas compaas tienen serias dudas sobre
como administrar; por otra parte, ha habido casos de organizaciones que poseen un
departamento extenso por cada funcin administrativa, apoyados por una infinidad
de subactividades perteneciente a la funcin de ste y sin embargo, falla en lograr la
excelencia. Las fases no son solo un asunto estructural, debe ser una parte integral
del Enfoque Holstico de la Empresa y su sistema de valores compartidos. Una
estructura administrativa que opera en un Enfoque Holstico y que considera al
proceso como lo primordial, obtendr mayor prestigio que una organizacin de
incompleta que funcione en un ambiente que incomode a todo sus integrantes, a los
que considera, en el mejor de los casos, como un mal necesario. Considerar la
compaa como un edificio completo es siempre una base valiosa sobre la que uno
puede construir un enfoque del desarrollo organizacional y la asignacin de tareas.
14


Gran parte del Enfoque Holstico de una empresa, viene dada de la forma de
comportarse de sus lderes, ms que por lo que dicen, por lo que hacen, por como se
desenvuelven en el da a da y a partir de all, se despliega a los dems miembros
del grupo. Dentro del Enfoque Holstico, los especialistas identifican 2 modelos
distintos, los de las grandes compaas que se orientan ms a los rendimientos
fiscales con operaciones a gran escala; y los de las pequeas empresas que se
orientan ms al contacto estrecho con los clientes a travs de sus intercambios.
15



13
http://www.ciudadfutura.com/elraton/holist.htm (Etimologa de holstico)
14
http://www.mercadeo.com/01_holis.html (Enfoque Holstico)
15
http://www.sebka.com/articulos/empresarios/preg14.html (Nuevos Enfoque)
89
Todos los cambios impuestos por los avances tecnolgicos, suponen un reto para
comunicar y mantener el Enfoque Holstico entre los trabajadores de las grandes
corporaciones. Hasta ahora el mayor reflejo del Enfoque Holstico de las empresas,
las proporcionaban los propios empleados en las relaciones diarias, tanto con los
compaeros de trabajo como en la relacin con sus clientes y medios de
comunicacin.
16


2. Definicin del Enfoque Holstico

El Enfoque Holstico, es considerado como la fruta del intelecto empresarial y
la sensibilidad acumulada desde los comienzos de la misma; la participacin
de todo el personal de la empresa es esencial, realza y desarrolla los bienes
tangibles, mientras devuelve su rendimiento a una sociedad ms amplia.

El Enfoque Holstico, es un patrn de valores compartidos y normas que los
miembros de la empresa aprenden y usan para guiar su accin, lo que resulta
en regularidades de conducta.
Se refiere a un grupo y por tanto puede variar en consenso y en intensidad. Es un
proceso que involucra muchos eventos y sus interpretaciones.

Un Enfoque Holstico fuerte y congruente con la estrategia y otros elementos de la
organizacin, disminuye la necesidad de establecer controles burocrticos,
incrementa la identificacin y el compromiso, y no es fcil de copiar.
17


El Enfoque Holstico, es el pensamiento, filosofa y costumbres, creencias y
valores producidos dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas

16
http://www.sebka.com/articulos/desarrolladores/preg14D.html (Holstico).
17
http://www.insead.fr/gargiulo/UTDT_WEB/CTC_cultura.htm.(El Enfoque Holstico)
90
propios de la organizacin, que en gran medida son influenciados por sus
dirigentes.
18

El Enfoque Holstico, es el conjunto de presunciones y valores compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin. Estos valores son al mismo tiempo
elementos de integracin interna y de construccin social de la identidad Corporativa;
tambin es un factor clave para la adaptacin a las realidades existentes fuera de la
organizacin.
2.1. Importancia del Enfoque Holstico.

En el Enfoque Holstico, la comunicacin empresarial se hace estratgica en la
medida que se cuente con una visn entrenada para analizar espacialmente las
diferentes situaciones empresariales que vive la organizacin, esto refirindose, a las
formas particulares de ser y hacer empresa que posee la compaa como un todo:
capital humano, fsico y social; desarrollar el diseo estratgico, es decir planificado,
del prestigio que se espera genere la empresa.
19


Todas las sociedades tienen una Cultura, as, pues, la familia, los pueblos, las
ciudades y los pases, tienen su propia Cultura que los distingue a unos de otros. Si
se considera a una organizacin como una micro sociedad al igual que lo es la
familia, en la empresa se produce un choque multi-cultural. El proceso de
adaptacin, es ms sencillo cuando las culturas involucradas son ms o menos
similares y esto se puede lograr desde el proceso de seleccin del talento humano.
Toda empresa tiene su propio Enfoque Holstico y es el recurso humano el que
genera el Enfoque Holstico de una organizacin, jefes y colaboradores. El Enfoque
Holstico organizacional est formado por valores compartidos por las personas
dentro de cada empresa. La capacidad reactiva o proactiva ser uno de los factores
de mayor relevancia en el Enfoque Holstico organizacional. El Enfoque Holstico es
un factor importante que el ejecutivo moderno debe evaluar y reafirmar, si es positiva

18
http://www.calidad.org/public/artides/938893944_ernest.htm (filosofa Holstica)
19
http://www.orbicom.uquana.ca/es/publicaciones/geometra.html. (Importancia de Enfoque Holstico)
91
o no construir en caso de ser necesario. Para evaluar o reconstruir un Enfoque
Holstico, se deben considerar:

Aspectos importantes de fondo, Valores y Creencias, Liderazgo y estilo de Direccin,
Aspectos importantes de forma. Estructura de la organizacin y Sistemas y
procedimientos.

La Transculturacin en la empresa es muy vlida, esto, es la adopcin de
formas de Culturas procedentes de otras sociedades, que sustituyan algunas
propias. La transculturacin, ser de valor, en la medida que la influencia
genera efectos positivos.

El Enfoque Holstico es clave fundamental para lograr el Deleite en la Atencin al
Cliente; para lograr resultados, se requiere del compromiso de cada colaborador pero
fundamentalmente del alto mando. Sin el apoyo del alto mando, poco o nada se
podr hacer.
20


Otro aspecto importante a considerar en el Enfoque Holstico, es la capacidad de
estar informado de la competencia, de compararse con ella y de la informacin de los
logros de la empresa. Por otra parte, si se invierte en el cliente, hay que invertir
tambin en el empleado, que es un factor muy importante en el desarrollo de la
empresa.
21


2.2. Componentes del Enfoque Holstico.

El Enfoque Holstico, se compone de los valores, urgencias, funciones y


20
http://www.calidad.org/public/artides/938893944_ernest.htm (Clave fundamental)
21
http://www.supermercado-online.com/revista23/entrevista.htm (Componentes del Enfoque)
92
compromisos que comprometen los empleados de una empresa, y la satisfaccin de
estos ltimos es bsica, si se quiere lograr la satisfaccin y, en consecuencia, aspirar
a la fidelizacin de los clientes. Es muy difcil que empleados insatisfechos,
desmotivados y mal dirigidos puedan permitir a una organizacin lograr la excelencia
en el servicio prestado a los clientes. Por tanto, se puede observar que:
Empleados satisfechos son empleados fieles y productivos, y. Clientes satisfechos,
son clientes fieles. Por tal motivo, y si se est convencido de esta correlacin, se
tendr que transformar los principios bsicos identificados para ofrecer una excelente
calidad de servicio al cliente externo, en polticas y metodologas que permitan
ofrecer una excelente calidad de servicio al cliente interno, como paso previo e
imprescindible para poder dar alcance al objetivo final que es la fidelizacin del
cliente externo.
22
Entre otros componentes a considerar para destacar con xito
estn:

Innovar permanentemente productos y servicios.
Desarrollar personal de especializacin en el rea.
Ofrecer una atencin totalmente personalizada.
23

2.3. Creacin y reproduccin del enfoque holstico
24


El cambio hacia el Enfoque Holstico requiere modificaciones en los mecanismos sociales que reproducen la cultura de la
organizacin, entre las que se pueden mencionar:

Expectativas claras sobre las conductas y las actitudes.

22
Revista Cmara de Comercio e Industria, Publicacin No. 115-Sep. Ao 1999, Pg. 30
23
http://www.esmefar.com/esmefar/mainquien23.htm (Como crear el enfoque holstico)
24
http://www.insed.fr/-gargiulo/UTDT_WEB/CTC_cultura.htm(puntos del holstico)
93
Estructuras formales que definen roles y relaciones.
Sistemas de incentivos comprensivos.
Modelos de rol.
Contagio social y presin de grupo
2.3.1. Puntos claves para obtener un Enfoque Holstico.

El Enfoque Holstico es una manifestacin expresa de lo que una organizacin en el
mbito mundial debe procurar ser. A continuacin se presentan algunos puntos y
reas claves de mucho inters para lograr obtener un Enfoque Holstico:

2.3.1.1. El Cambio en la Organizacin

La competitividad del mercado generado por la apertura econmica, exige a las
empresas ajustar sus estructuras de organizacin con la consiguiente revisin
peridica que debe hacerse a sus procedimientos, objetivos y perfiles de cargo, en
otras palabras un Desarrollo Organizacional ajustado a las exigencias del entorno y
de mercados altamente competitivos.

El proceso de cambio en el mbito de estructura de la organizacin, la introduccin
de tecnologas de punta, la transformacin del Enfoque Holstico, la gestin y
procesos de trabajo, como las relaciones sociales involucran directamente al
colaborador de la empresa, quien se convierte en el agente fundamental para el
proceso cualquiera que sea planteado.
2.3.1.2. Gestin Humana

Hacer gestin humana implica involucrar al hombre en todos los procesos para que
realice eficientemente sus responsabilidades, adems de que se integre a la
empresa y desarrolle sus capacidades laborales, profesionales y personales.

94
La empresa del nuevo milenio, necesita gerentes de gestin humana preparados
para asumir responsabilidades centradas en la gente en aspectos bsicos tales
como: La administracin eficiente, el desarrollo de la organizacin, la implantacin de
tecnologas de gestin y la orientacin de programas de capacitacin y formacin.
2.3.1.3. Servicio al Cliente.
El servicio al cliente es la tecnologa de gestin que utilizan las empresas con el
propsito de que sus clientes las identifiquen en el mercado y puedan construir una
diferenciacin positiva cuando perciben un valor agregado a los productos o servicios
ofrecidos.

El servicio al cliente est inmerso en el comportamiento de los individuos y por tanto
no puede ser la sumatoria de tcnicas o procedimientos que mecanicen
comportamientos del empleado sobre cmo "ser amable o sonrerle al cliente". Es
una actitud que al ser compartida por los miembros de la organizacin
necesariamente se convierte, en un significado manifiesto de la conciencia colectiva
de la empresa, esto es un rasgo del Enfoque Holstico que hace la diferencia con
otras organizaciones.

2.4. Aspectos fundamentales del Enfoque Holstico.

El Enfoque Holstico se basa en aspectos fundamentales como:

2.4.1. Satisfaccin al cliente.

La empresa no tendr viabilidad a largo plazo si sus clientes no estn satisfechos
con el servicio que se les ofrece. Por tanto todos los esfuerzos han de ir
encaminados a la calidad de los productos entregados, a la rapidez en el servicio y a
un precio competitivo.

95
2.4.2. Satisfaccin al personal.

El mayor activo de la empresa es su gente, por eso las polticas de formacin,
motivacin y reconocimiento, no son una teora, sino una herramienta de trabajo con
el fin de conseguir la Mejora Continua en el da a da de la empresa.
25


2.5. Llaves para las estrategias en un Enfoque Holistico.

Las estrategias son fundamentales para la administracin, es por ello que el Enfoque
Holistico proporciona elementos considerados como llaves para la estrategia, entre
los cuales estn:

2.5.1. Asignacin de recursos.

Las decisiones de asignacin de recursos tienen un enorme poder simblico, son la
expresin del compromiso institucional. Adems, el diseo del proceso de asignacin
de recursos, puede moldear profundamente la Cultura de una organizacin.

2.5.2. Estructura Organizacional.

Las decisiones sobre estructura organizacional son importantes por varias razones:
Primero, se dividen el trabajo que se debe hacer al implantar la estrategia. Segundo,
indican qu es importante y qu no. Tercero, tienen una penetrante influencia en la
cultura organizacional. Cuarto, pueden ser una fuente de recompensa y motivacin.
Al igual que la asignacin de recursos, la estructura organizacional es una llave muy
poderosa.

2.5.3. Estndares y medidas.
El uso de estndares y el nfasis en el control ha sido por mucho tiempo una

25
http://www.p4q.com/dir_es.html (valores del enfoque holstico)
96
caracterstica de la empresa burocrtica, regulada por mandato y control. En la
compaa latinoamericana tradicional, la funcin del control ha sido extender el
dominio de la autoridad centralizada. Pero esto, no necesariamente debe ser as. El
movimiento de calidad total ha demostrado que el uso de estndares, medicin y
evaluacin, no est obligado a interferir con la creatividad y la motivacin. Por el
contrario, las organizaciones que tienen una elevada tica del desempeo prosperan
con esas medidas.

2.5.4. Compensacin.

Dos requisitos para obtener ventaja competitiva sostenible son tener la capacidad de
fabricar un producto de calidad que la gente quiera, y desarrollar destrezas
especiales que a los competidores les cuesten copiar. Un tercer requisito menos
obvio es poder hacer estas dos cosas sin llegar a depender excesivamente de
empleados altamente calificados, que puedan irse y llevarse sus destrezas a donde
los competidores. El diseo de los programas de compensacin se vuelve ms
complicado en la cima de la estructura, entre los altos ejecutivos. Es ms difcil
vincular las recompensas con el desempeo, debido a que ste es multidimensional,
y menos susceptible a cuantificacin y medicin. La rivalidad puede intensificarse y la
posibilidad de desercin a consecuencia de desigualdades percibidas es mayor.
Paradjicamente, aunque la sensibilidad a la desigualdad pueda ser elevada, al
parecer no hay dos gerentes que quieran exactamente lo mismo.

2.5.5. Inculcacin de valores.

En un momento en que prevalecan la administracin cientfica, la racionalidad y la
Teora de los sistemas, un socilogo, present la nocin de que las organizaciones
no eran simplemente estructuras utilitarias para lograr un fin, sino que adquiriran un
valor intrnseco a travs de un proceso de institucionalizacin. Esto significa que las
organizaciones adquieren una personalidad propia, y de paso, pueden sobrepasar
los fines para los que se disearon originalmente. En efecto la estrategia sigue la
97
estructura y las organizaciones como los organismos vivientes- crean su propio
propsito en respuesta a sus capacidades cambiantes. Aunque las primeras cuatro
llaves son importantes, stas, se encontraran incompletas si no se inculcan valores.
Es esta cualidad esencial de los lderes lo que le da sentido al patrn de asignacin
de recursos, lo que energiza la estructura organizacional, lo que garantiza que los
sistemas de medicin den poder en vez de controlar, y lo que brinda el
reconocimiento que es la recompensa ms importante.

3. Aplicacin del Enfoque Holstico a travs del trabajo en equipo.

Es labor primordial conseguir una Cultura de Equipo que integre a todos los
participantes de la empresa, el Enfoque Holstico de estas empresas tiene que hacer
sentir a cada uno de los integrantes parte sustancial de la misma. Otro punto
importante es la formacin a todos los niveles, generando as una circulacin de
conocimientos entre todos. Los sistemas de promocin e intercambio dentro de las
empresas, segn los especialistas en recursos humanos suelen dar un buen
resultado. Como objetivo final se podr conseguir que la integracin y el sentimiento
de formar parte de una empresa, motive al personal, para que logre todos sus
propsitos en el mbito profesional dentro de la misma empresa.
26


3.1. Hbitos de Crecimiento del Enfoque Holstico para el Trabajo en
Equipo.

Unin y Coordinacin, Solidaridad y Comunicacin, Compaerismo y Participacin.
Involucramiento y Fraternidad, Cooperacin y Espritu de Equipo. Cuando trabajamos
unidos en una tarea, la realizamos mejor y en menos tiempo, lo que se produce es
un fenmeno que se denomina sinergia.


26
http://www.sebka.com/articulos/empresarios/preg14.html (Trabajo en Equipo )
98
3.2. Enfoque Holstico aplicado al cambio para poder competir.

Si se desea que los cambios en una organizacin sean efectivos y autnticos, no
pueden ser slo maquillaje; tienen que echar races en la esencia misma de la
compaa. Para ello se necesita un slido Enfoque Holstico. El Enfoque Holstico es
un sistema de valores, creencias y hbitos compartidos dentro de una organizacin.
Otros especialistas intentan ser un poco ms claros en sus razonamientos y
argumentan que el Enfoque Holstico puede explicarse como un informe
meteorolgico, slo que aquellas variables como la temperatura o la humedad, son
sustituidas por caractersticas como la amistad o la toma de riesgos. Los recursos de
cada empresa, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza o las personas
que contrata, conforman un patrn, una personalidad. Son sus normas de
comportamiento. A estas normas le llamamos Enfoque Holstico.

Las empresas tienen que hacer cambios para mantenerse competitivas. La idea es
encontrar frmulas para mejorar la calidad, incrementar la rapidez de sus
operaciones y ofrecer un mejor servicio al cliente. Si se desea que estos cambios
sean efectivos y autnticos, no pueden ser slo apariencia; tienen que echar races
en la esencia misma de la compaa. Si una empresa desarrolla vnculos directos
con sus empleados y los premia por su labor, tiende a desarrollar un Enfoque
Holstico que conduce al logro. Igualmente, si el sistema de comunicacin de una
empresa es abierto y fluido, si promueve una atmsfera creativa o estimula la
innovacin, si alimenta la buena imagen de la empresa hacia el mundo exterior, se
trata de un mtodo que favorece un ventajoso Enfoque Holstico. No hay duda: Un
slido y autntico Enfoque Holstico, (sin adornos, abierto y participativo), es bsico
para alcanzar la misin y los objetivos bsicos de cualquier organizacin.

3.3. Sinergia parte del Enfoque Holstico

Muchos de nosotros hemos padecido de alguna manera la sinergia cuando en una

99
fiesta combinamos diferentes bebidas alcohlicas, con los consecuentes resultados
de estas mezclas.
Sinergia se refiere a la accin de una o ms substancias que tienen efectos
diferentes cuando se juntan, a los que pueden tener individualmente. Esto tambin
se aplica al comportamiento humano y en especial a los grupos; para contradecir o
reafirmar aquello de que dos cabezas piensan ms que una, y nos ensea a tener
cuidado con las combinaciones de personas, (a veces conviene y otras no) a
menos que se logre formar un grupo armnico en el que puedan conjugarse
fcilmente las inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos
casos, el todo no es la suma de sus partes.
A la mixtura de la competencia tradicional, se le ha agregado con ms nfasis el
ingrediente de la internacionalizacin de la produccin. Debido a ello, los diferentes
elementos que intervienen en la manufactura de un producto como son: capital,
trabajo, tecnologa, materia prima, bienes intermedios y distribucin, ahora no solo
pueden, sino que deben venir de muchas fuentes; pases, regiones y empresas, que
por ese hecho se convierten en interdependientes y con vnculos complejos entre s.
Ahora las empresas deben acelerar su transicin del modelo tradicional de producir y
vender en el mismo lugar o en las cercanas, o tener una subsidiaria que distribuya
sus mercancas o las produzca (todo con orientacin al mercado local), por el de la
bsqueda de negocios que implica la identificacin de la mejor mezcla o sinergia
competitiva de insumos, productos, procesos, servicios, proveedores y recursos, todo
sin lmite de fronteras, para dar lugar a la visin internacional de la estrategia
corporativa.
Los productos, servicios y procesos, al combinarse favorablemente entre s,
aumentan su valor, y de una suma simple de valores ms valores, puede llegarse a
una multiplicacin de valores e inclusive puede hacerse que crezcan
exponencialmente. De esta manera cada valor agregado para el proceso, producto o
servicio, se convierte en una exigencia satisfecha de mejor calidad, costo, precio,
100
velocidad de respuesta o de entrega, que significa una mayor y mejor ventaja
competitiva.
En el contexto de la globalizacin, la misma definicin de competitividad ha
cambiado. Las ms completas sealan:
Competitividad es desde el punto de vista de un pas; La habilidad de un pas para
crear un valor agregado que aumente la riqueza nacional, mediante la administracin
de activos o procesos, atracciones o incursiones, globalidad o proximidad, y a travs
de la integracin de esas relaciones dentro de un modelo econmico y social.
Competitividad en un sentido ms amplio es; La habilidad de las compaas,
industrias, naciones, regiones o regiones supranacionales para generar, en tanto
estn o permanezcan expuesta a la competencia internacional, relativamente altos
factores de ingreso y niveles de empleo con una base sustentable.
De ambas definiciones hay que destacar:
Generacin de valor
Bases sustentables
Modelo econmico y social
Atracciones e incursiones
La generacin de valor con bases sustentables es la fuente primaria de la
competitividad. Cuando se habla de un modelo econmico y social, se refiere a que
no solo se compite con procesos, productos y servicios, tambin entran en la
competencia la educacin y los sistemas de valores. Valores tales como: el esfuerzo
como nico medio de alcanzar el xito (cultura del esfuerzo), inters (moderado o no)
por las utilidades, sensibilidad a los problemas sociales, honestidad pblica y
privada, y fomento de la autorrealizacin, para citar solo algunos.
Tambin cabe enfatizar en las atracciones e incursiones, las cuales van desde el
inters por recibir empresas, productos y servicios extranjeros, que puedan
101
representar un mayor valor agregado, pasando por posturas contrarias como es el
rechazo local a la competencia extranjera, hasta la intencin nativa de convertirse en
amenaza mundial, y penetrar en otros pases con el propsito de diseminar en ellos
partes del proceso productivo o establecer la totalidad del mismo.
La globalizacin en un sentido estricto, indica que, aunque las condiciones sean
similares, hay que preferir la compra o contratacin externa, ya que generar
mayores sinergias competitivas que pueden significar tener un contacto, una
percepcin, el acceso a otra visin de consumidores, etc. Obviamente, esto trae
aparejada una transformacin obligada de la industria nacional para evitar prdidas
de mercado por la opcin extranjera, que algunos pases ya est viviendo.
Bajo esta ptica son las empresas las que compiten, no las naciones o los gobiernos.
Estos ltimos contribuyen a generar ambientes propicios y proporcionar facilidades, y
en conjunto, permanentemente sectores productivos y pobladores deben: valorar su
modelo econmico, administrar la evolucin de su sistema de valores, y cultivar su
habilidad para determinar las opciones fundamentales y decidir la ms conveniente.
Adicionalmente, de la manera en como una nacin administra o adquiere
Las empresas son las principales maquinarias que mueven la competitividad
mundial, pero es su gente y los empresarios quienes ponen en marcha esas
mquinas, integrando todos los elementos competitivos en un todo coherente y
exitoso, para ello se requiere de la llamada visin holstica.
El concepto Holistico, se basa en la postura filosfica que afirma que todos los
fenmenos deben ser estudiados y comprendidos en orden a su unidad orgnica y
no solo segn sus partes. En este sentido una empresa con una estrategia global
debe ser capaz de conseguir ese panorama del mercado mundial. Obtener una
visin integral de lo que hay antes, durante y despus de su producto (o servicio).
Antes de su producto: materiales e insumos y proveedores,Durante: la esencia del
proceso productivo y su administracin. Y despus de lo que fabrica como son:
102
canales de distribucin, servicio posventa . Tanto de sus productos terminados como
de los productos intermedios. Al grado que pueda comprender adems de los efectos
locales, sus implicaciones internacionales.
Ante la disyuntiva de explotar lo que ms tengo, aumentar lo que menos tengo, o
adquirir lo que no tengo, en la nueva visin de negocios hay que sacarle jugo a la
mayor ventaja competitiva disponible.
Gatear en el negocio: Apoyarse cuatro puntos ms, distribuyendo las cargas y
costos en proporciones iguales no lleva lejos; pero concentrarse en el punto ms
fuerte, para despus posicionarse en otro, es caminar para despus correr. Al
respecto, trabajar el binomio especializacin y localizacin resulta un buen consejo.
Al igual que aprender a graduar la funcin y presencia de la empresa en el mercado
nacional.
No basta con identificar su nicho de mercado local, debe identificarse el nicho global,
lo bastante rpido antes de que lo cubran otras empresas, as como reconocer los
mercados emergentes - aquellos mercados con rpido crecimiento efectivo de la
demanda. Los segmentos importantes del mundo son aquellos que permiten ganar
ventajas competitivas particulares, que pueden ser aplicadas ms adelante en otros
mercados y en su mercado interno, entendido ste como el mercado propio, su
mercado sin fronteras.
Las empresas dependiendo de sus posibilidades econmicas optan por socios
locales (cooperacin por convenio) o alianzas basadas en la cooperacin entre
empresas independientes entorno a programas comunes, o bien realizan inversiones
directas en los pases o regiones objetivo. Tanto las redes como las alianzas sirven
como herramientas de defensa o de ataque.
Al respecto, la cooperacin es una posicin que hay que asumir con cautela, ya que
muchas veces el socio puede transformarse en competidor, no as en tratndose de
la construccin de redes, cuya fortaleza estriba en la integridad; puesto que al menor
103
intento de fragmentar, en pequeas unidades de produccin o nuevos negocios,
stas reducen o carecen de valor agregado e incrementan sus costos de operacin,
perdindose sus efectos competitivos.
Como puede apreciarse en la competencia mundial, la conjuncin de buenas
sinergias con visiones holsticas son determinantes de xito.
E. MANDOS
Al analizar el contenido de la Planificaron y Organizacin, se observa que durante
estas fases la empresa determina sus objetivos, fija sus procedimientos y procura los
elementos humanos materiales y financieros que se requiere para su funcionamiento.
Se determina la estructura orgnica de la institucin; los elementos humanos estn
entrenados y los materiales se encuentran en el lugar que corresponde para cumplir,
en la mejor forma, su funcin. En ese estado, aun contado con todo lo que se
requiere, la institucin no podr iniciar el cumplimiento de sus objetivos mientras no
se ponga en marcha. Es necesario modificar el estado esttico en uno dinmico. Con
esta tarea, a travs de la cual las maquinas se ponen en movimiento, los empleados
y obreros inicia l cumplimento de las funciones que se les ha asignado, solo esta
reservado al mando.

1. Origen de los mandos

Es difcil determinar el momento exacto en que dio inicio las tcnicas de
administracin de personal, por razn muy sencilla la existencia de esta campo es
con liderado necesaria para la existencia de la civilizacin.

Ninguna asociacin humana puede omitir las tcnicas necesarias para la divisin del
trabajo y especializacin del desempeo laboral.

Cuando se analiza, por ejemplo los problemas tcnicos que enfrentaron los
ingenieros y arquitectos en la antigedad, se dan cuenta de inmediato los problemas
104
de separacin de labores que debieron resolver en la construccin de las pirmides
de Egipto, se recurri a la fuerza para manejar al personal a su cargo, pero tambin a
otras tcnicas: Quiz la seleccin de personal que fue vigorosos para que tiraran de
los grandes bloques de granito, transportados sobre troncos; quiz la capacitacin de
personal para que fueran giles y diestros en la perforacin del granito mediante
ciertos instrumentos; Seguramente a la motivacin reforzado de las creencias
religiosas.

Desde mucho antes de la revolucin industrial existan organizaciones, que
presentaban problemas muy serios resueltos de diversas maneras. Por ejemplo,
Alejandro Magno. No logro persuadir a sus soldados que lo siguieran hasta la india;
el ejrcito macedonio no contina debido a un problema esencialmente humano.
Cesar, consigui mantener la disciplina de las legiones que lo apoyaron a la
conquista de las galileas; en cuanto a los primeros monasterio cristiano del Asia
menor establecieron reglas sumamente anlogas con los actuales reglamentos de
personal de las organizaciones

2. La funcin de mandar

La funcin de mandar a un grupo de personas se cumple a travs de la emisin de
ordenes, as como tambin dando a conocer al personal la labor que se espera de
ellas para lograr los fines que se ha propuesto la organizacin, pues el xito de la
empresa de cualquier carcter que esta sea, es el resultado de los esfuerzos
individuales y colectivos.

2.1. Las ordenes
Las rdenes constituyen la forma expresa con que se transmite la autoridad de un
dirigente a sus subordinados. Atendiendo la forma como se comunica una orden esta
puede ser de dos tipos.


105
2.1.1. Orden oral

Como su nombre lo indica, son rdenes que se emiten de viva voz. Tambin la
ventaja de que se transmiten rpidamente y permiten explicarlas en mejor forma; a
veces hasta impiden la emisin de ordenes incompletas, improcedentes, etc., debido
a que el subordinado aporta oportunamente nuevos antecedentes, que orientan
mejor la tarea. En general se considera que deben impartirse las rdenes verbales
en los casos siguientes.

Si la orden la debe cumplir un empleado capaz.
Si requiere que se demuestre la forma mas practica de realizarla.
Si la orden es sencilla.

2.1.2. Orden escrita

Al emitirse una orden escrita, queda el testimonio de la materia que contiene, as
como el nombre de la persona quien va dirigida y la fecha de su emisin. Atendiendo
el contenido y oportunidad con que se debe cumplirse una orden, se puede clasificar
los siguientes tipos:

2.1.2.1. Ordenes definidas

Por medio de este tipo, el dirigente ordena hacer algo especfico inmediatamente.
Este tipo de rdenes no deja al subordinado la oportunidad de utilizar su iniciativa.

2.1.2.2. Ordenes flexibles

El dirigente ordena hacer algo, dejando al subordinado la tarea de elegir el momento
y la forma de darle cumplimento. Este tipo de orden confiere al dependiente cierta
autoridad para decidir.
106
2.1.2.3. Ordenes abiertas

En este tipo de ordenes se otorga al subordinado una autoridad bastante superior, ya

que es l quien decide que hacer, cuando y como, para cumplir con los objetivos que
persigue la orden.

3. La Delegacin.

La delegacin del poder es uno de los conceptos empresariales ms poderosos que
han resurgido en los ltimos aos; es un nuevo enfoque para la direccin de las
personas.

El concepto de delegacin describe un complejo de actividades que afectan a la
distribucin o redistribucin de funciones o tareas. Sera la asignacin de una
porcin del trabajo de un directivo a uno o ms subordinados junto con un cambio
de la distribucin de la autoridad y responsabilidad en la organizacin.

Podramos definir la delegacin como: ceder la responsabilidad y autoridad
requeridas para llevar a cabo una tarea sin renunciar a la responsabilidad final.
Delegar tambin es el arte de obtener cosas a travs de otro.
Las ventajas que se derivan de la delegacin son mltiples, pero merece la pena
destacar las siguientes:
Para los empleados

Oportunidad de desarrollar habilidades y recursos para aprender a hacer bien
las cosas (auto-confianza): Cuando no existe una delegacin efectiva, se est
privando a los empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades y de
asumir mayores responsabilidades.
107
Incremento de la implicacin del empleado en su trabajo: Una delegacin
adecuada, lo incita a participar ms para comprender e influir en su trabajo.
Oportunidad de experimentar xitos y autonoma (autoestima)
Oportunidad de ser visible dentro de la organizacin: Posibilidad de
promocionar profesionalmente.

Para la empresa

Maximizar la productividad: Hacer el mejor uso de los recursos disponibles
aumenta la productividad. La delegacin tambin provee de un ambiente
adecuado para que los empleados aporten nuevas ideas a favor de
mejoramiento del flujo y operaciones en el lugar de trabajo. Mejora global de
la eficacia de la organizacin.
Incremento de la responsabilidad y capacitacin de los subordinados a la par
que in incremento de la motivacin y el rendimiento de stos.
Incremento de la velocidad y efectividad de las decisiones: Una organizacin
responder mejor a los retos en un ambiente donde los individuos estn ms
cerca de los problemas y pueden tomar decisiones para resolver dichos
problemas.
Incremento en la flexibilidad de la operacin: Una delegacin efectiva capacita
a varias personas en el desarrollo de las mismas tareas.
Preparar ms gente para la promocin o rotacin de responsabilidades:
Facilita el trabajo de encontrar a alguien capaz para supervisar cuando est
ausente.

Consecuencias negativas:

Sobrecarga de los directivos y mandos
Infrautilizacin de los empleados
Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados
108
En definitiva, de un mayor malestar y una menor productividad.
Miedo a perder la autoridad: Aunque siguen manteniendo la responsabilidad
final, muchos la perciben como una opcin que les har perder su propia
autoridad, poder o prestigio. Con una delegacin efectiva que otorgue poder a
los empleados para obtener resultados por s mismos, en realidad sucede
todo lo contrario, se ampla su poder y autoridad dentro de la organizacin.
Falta de confianza: Las personas que no pueden confiar en sus empleados o
en s mismos se muestran muy reacios a delegar. Si por el contrario usted
confa en s mismo, aplique la misma vara para medir.
Afn de notoriedad: Para impresionar a la direccin deciden cargar sobre sus
espaldas todos aquellos trabajos que pueden dar lugar a una felicitacin y
reconocimiento por parte de sta. Nada ms lejos de la verdad, cuando
triunfen sus empleados, usted tambin triunfar.
Cuanto ms delegue en sus empleados, mas oportunidades tendrn estos de
sobresalir y por extensin, usted.
Falta y prdida de tiempo: La delegacin se debe concebir como una inversin
muy rentable a largo plazo. Es cierto que se requiere de mucho tiempo al
principio para que los empleados comprendan el alcance y el fin de la
delegacin, pero tambin no es menos cierto que los beneficios que de ella se
derivarn suplirn con creces los esfuerzos que se requieren.

Las principales razones son:

Falta de incentivo: Si las personas sienten que el mayor esfuerzo que tienen
que realizar no les compensa. No estarn en disposicin de aceptar el nuevo
desafo que se les plantea.
Falta de entrenamiento: si se entran adecuadamente y se les apoya a lo largo
del nuevo trabajo, los empleados perdern sus aprensiones. La clave, el
secreto, la regla de oro, es primero capacitarla.
109
Evadir responsabilidades: Para algunas personas, tener que hacerse cargo de
una nueva tarea puede resultar demasiado estresante.
Inseguridad: Los empleados inseguros buscan la aprobacin. Si usted debe
dirigir cada movimiento, est claro que no existe delegacin.

3.1. Cuestiones previas a la delegacin.

Si usted desea disfrutar de las ventajas de la delegacin tiene que tener en
cuenta que stas se derivarn slo si la delegacin se realiza realmente, y para
que ello ocurra es necesario que se den ciertas condiciones previas.
Entre ellas, las actitudes personales hacia la delegacin.
Aunque el organigrama de una organizacin y la descripcin de las metas y
deberes administrativos ayudan en el proceso de delegacin, ciertas actitudes
personales, tanto por parte del gerente como de los subordinados, son el
fundamento de delegaciones reales:

Por el gerente:

Receptividad: Un atributo fundamental de los gerentes que delegan autoridad
es la disposicin para darles una oportunidad a las ideas ajenas. El
administrador que sabe delegar necesita tener un mnimo del factor NIA (no
inventado aqu) y no slo tiene que estar dispuesto a aceptar con agrado las
ideas de los dems, sino tambin ayudarles y felicitarlos por su creatividad.
Disposicin para delegar: debe tener una buena disposicin para renunciar a
una tarea y sentirse verdaderamente capaz de recurrir a otros. Un
administrador que delegue eficazmente su autoridad debe estar dispuesto a
ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones.
Disposicin para permitir que otros cometan errores: es necesario comenzar a
ver el fracaso como una oportunidad para el crecimiento, una oportunidad
110
para formular preguntas cruciales que pueden convertir en xito nuestra
prxima aventura.
Disposicin para confiar en los subordinados: la delegacin implica una actitud
de confianza hacia los subordinados, el superior debe capacitar a sus
empleados o seleccionar otros que estn preparados para asumir la
responsabilidad.
Disposicin para establecer y usar controles amplios: como los superiores no
pueden delegar la responsabilidad sobre el desempeo, no deben delegar
autoridad a menos que estn dispuestos a encontrar los medios para obtener
retroalimentacin, es decir, asegurarse de que la autoridad se use para apoyar
las metas y planes de la empresa o el departamento.

Por los empleados.

Estar dispuestos a correr algunos riesgos al imponer sus ideas y al aplicar
sus mtodos.
Estar dispuestos a asumir la responsabilidad y arriesgarse a cometer errores.
Estar dispuestos a confiar en que sus superiores son bastante competentes y
justos.

3.2. El proceso de delegacin

Segn Robbins (1996), la delegacin no sucede as como as, ni de buenas a
primeras, requiere de mucho trabajo y observar una serie de pasos:

1. Aclarar la asignacin: Lo primero que debe determinar es qu es lo que va a
delegar y a quin. Debe identificar al empleado mejor capacitado para realizar
el trabajo, despus determinar si tiene el tiempo y la motivacin para ello. Una
vez que sepa en quin delegar, debe comunicarle la actividad.
111
2. Especifique el alcance de discrecionalidad que tiene el subordinado: todo acto
de delegacin implica restricciones. Usted est delegando autoridad para
actuar, pero no una autoridad ilimitada. Est delegando autoridad para actuar
sobre ciertos asuntos y, en relacin con esos asuntos, dentro de ciertos
parmetros.
3. Permita que participe el subordinado: Si permite que los empleaos participen
en la determinacin de lo que se delega, autoridad necesaria y normas por
las que ser juzgado, conseguir incrementar la motivacin y satisfaccin del
empleado a la par que la responsabilidad en el desempeo.
4. Informe a las otras personas que la delegacin ha tenido lugar. No convierta
la delegacin en un oscuro secreto de 4 estado. Se debe informar de la
misma a todas y cada una de las personas que de una u otra forma puedan
resultar afectadas por su decisin.
5. Establezca controles de retroalimentacin: es necesario, sobre todo al
principio, establecer controles que le permitan verificar el progreso del trabajo
encomendado. Tambin le permitir identificar con mayor prontitud los
problemas con los que se va encontrando el empleado y se puedan adoptar
las medidas necesarias para que el trabajo se termine en el tiempo y con las
especificaciones deseadas.

3.2.1. A quin delegar?

A la hora de decidir en quin delegar, obviamente la habilidad de delegar estar
dominada por el tamao y la calidad de la fuerza de trabajo en cualquier
momento. Tres factores son de vital importancia cuando seleccione a la persona
correcta para una asignacin:
Las habilidades de los empleados
Los intereses de los empleados
La carga de trabajo.

112
3.2.2. Qu delegar?

Hay ciertas actividades que, por naturaleza, se prestan a ser delegadas.
La gua general que puede seguir para decidir qu delegar incluye:

El trabajo que puede ser manejado adecuadamente por sus trabajadores
Las tareas que no requieren habilidades nicas inherentes a su posicin
Las tareas que involucran ms detalles operativos que aspectos de planeacin
o de organizacin.
Toda la informacin necesaria para la toma de decisiones que debe estar
disponible para el trabajador en quien se delegarn las tareas
Otra persona que como usted puede tener control directo sobre las tareas
Cualquier rutina de trabajo, o recopilacin de informacin o asignacin, que
involucre extensos detalles como realizar clculos, informes, etc., todos estos
elementos pueden ser delegados.

3.2.3. Cmo delegar?

Las claves de una delegacin eficaz son:

Pensar por qu yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si
es repetitiva.
Utilizar la delegacin para desarrollar a los subordinados, no para eludir
responsabilidades propias.
Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fcil
ni muy difcil).
Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles
trabajos de mayor envergadura.
Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y por todos los medios intersese
por conocer los resultados.
113
Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito, lo
cual es una de las dimensiones ms sutiles del liderazgo.
Controlarse ms en lugar de controlar ms. No sea impaciente ni se muestre
nervioso, deje un margen de confianza y maniobra para que sus empleados
puedan desarrollar las tareas encomendadas.

3.3. El Empowerment o Potenciacin.

Empowerment o Potenciacin significa crear un ambiente en el cual los empleados y
todos los niveles sientan que ellos tienen una gran influencia sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.

Empowerment significa que los miembros, equipos de trabajo y la organizacin
tienen completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa,
habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el
negocio de la organizacin.

Es una nueva forma de gestionar las organizaciones que integra todos y cada uno de
los recursos empresariales, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia,
tecnologa, equipos, y a sus miembros, etc., utilizando para ello una comunicacin
efectiva y eficiente para alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.

No solo consiste en delegar poder y autoridad a los subordinados y crearles el
sentimiento de que ellos son los dueos de su propio trabajo: es adems una
herramienta utilizada tanto en la calidad total como en reingeniera, que provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado
desarrollo. Es considerado como el movimiento que da poder a las personas a
travs de su formacin; otorga el poder de decisin a los individuos que estn en el
frente. La unidad bsica de una organizacin no es el individuo que logra resultados,
sino un equipo bien coordinado y gestionado. El lder debe dar un paso adelante y
114
esforzarse en crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos a prender,
crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia.
Constituye un sistema de valores y creencias, no un programa con varias etapas, con
un principio y un fin.

Todos los miembros de la organizacin deben comprender y asumir que esta forma
de instruirse es susceptible de satisfacer todas sus necesidades, las propias y las de
la organizacin. Hay que subrayar el hecho de que para que esto sea posible, es
imprescindible la buena disposicin y el compromiso de la alta direccin, en busca de
una cultura de desarrollo humano.

4. Niveles y Habilidades Administrativas

Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administracin, ha popularizado un concepto
elaborado a principios de siglo por Henri Fayol, famoso terico de la administracin.
Fayol identific tres tipos de habilidades bsicas: la tcnica, la humanista, y la
conceptual. Todo gerente necesita tener las tres.

4.1. La habilidad tcnica: Es la destreza para usar los procedimientos, tcnicos y
conocimientos de un campo especializado. Los cirujanos, los ingenieros, los msicos
y los contadores todos tienen capacidades tcnicas de sus respectivos campos.

4.2. La habilidad humanista: Es la destreza para trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sea en forma individual o en grupos.

4.3. La habilidad conceptual: Es la pericia para coordinar e integrar todas las
actividades y los intereses de una organizacin. Esta implica comprender la
organizacin como un todo, entender como unas de sus partes dependen de otras y
anticipar como un cambio en alguna de las partes afectar al todo.

115
Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un
gerente, su importancia relativa depender, sobre todo, del rango del gerente en la
organizacin. La habilidad tcnica es ms importante en los niveles bajos. La
habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es
primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades
tcnicas de sus subalternos es ms importante que su eficiencia tcnica personal.
Por ltimo, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se
asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los
niveles altos, y los ms altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la
organizacin en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener
una comprensin clara del panorama general.



HABILIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA EL DESEMPEO
EFECTIVO DE GERENTES DE DIFERENTES NIVELES.


ALTA GERENCIA

CONCEPTUAL.



GERENCIA MEDIA

HUMANISTA



GERENCIA DE PRIMERA
LNEA

TCNICA
Fuente: James Stoner Administracion 6 Edicin