CAPACI DAD I NSTI TUCI ONAL

y PROFESI ONALI ZACI N:

EL ENFOQUE ORH*
por J orge Hintze **

I NDI CE

Introduccin
LA GESTIN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS: EL ENFOQUE ORH

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Microestructura: los puestos de trabajo
Tareas
Capacidades
Requisitos de los puestos: el perfil profesional.
Los puestos y sus perfiles segn la naturaleza de las tareas

EL RGIMEN DE RECURSOS HUMANOS
El ingreso a las organizaciones
Ocupacin de puestos de trabajo
J erarquizacin
Capacitacin y formacin
Egreso

EL RGIMEN SALARIAL
Estructura salarial
Composicin salarial

CONGRUENCIA ORH
Congruencia EO-RH: compatibilidad entre la estructura organizativa y el rgimen
de recursos humanos
Congruencia EO-RS: compatibilidad entre la estructura organizativa y el rgimen
salarial
Congruencia RH-RS: compatibilidad entre los regmenes salarial y de recursos
humanos
Congruencia ORH frente al contexto

CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONGRUENCIA ORH
Una metodologa para la evaluacin de la calidad de la gestin ORH en el estado

EN SINTESIS

BIBLIOGRAFA

(*) Ponencia presentada en el VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administracin Pblica (Lisboa,
Portugal, 7-11 octubre 2002) y publicada en la Biblioteca virtual TOP y la Revista Argentina del Rgimen de la Administracin
Pblica N 42, La Plata.
(**) Director de TOP, Centro de Desarrollo y Asistencia Tcnica en Tecnologa para la Organizacin Pblica (Asociacin civil)
1
CAPACI DAD I NSTI TUCI ONAL Y PROFESI ONALI ZACI N: EL ENFOQUE ORH
J orge Hintze

Introduccin
Como contracara de la discusin actual sobre las transformaciones del rol del estado se halla
la cuestin no menos importante de la conformacin, funcionamiento y confiabilidad de su aparato
institucional como valor pblico en s mismo. Cada vez ms, la opinin pblica exige rendicin de
cuentas respecto de cuestiones tales como el diseo, dimensin y costo de las instituciones
pblicas, la eficiencia con que emplean los recursos que extraen de la sociedad, su capacidad de
mantenerse estables ante los cambios del entorno y, como un captulo especial, las credenciales y
comportamiento de los ciudadanos que se desempean como servidores pblicos. Dicho en otros
trminos, la sociedad exige rendicin de cuentas sobre la capacidad institucional actual del aparato
pblico para producir resultados y la capacidad institucional potencial en tanto garante de la
legtima administracin de la agenda pblica futura.
Sin embargo, se advierte una tensin entre una mayor flexibilidad (v.g. laboral) que, en
principio, mejorara el desempeo del aparato estatal, y la estabilidad y confiabilidad de este
ltimo. Ello se aplica muy especialmente a la flexibilidad en la asignacin de los recursos
humanos a las estructuras organizativas, condicin crtica para el eficiente logro de resultados
pero, en gran medida, incompatible con la preservacin del valor que representa, para la sociedad,
una dotacin confiable y legitimada de servidores pblicos.
El presente trabajo se propone analizar tal tensin entre la eficiencia institucional y la
preservacin del capital humano del aparato estatal, aplicando un esquema conceptual, el Modelo
ORH (Organizacin-Recursos Humanos), que permite comprender las articulaciones entre a) las
estructuras organizativas, b) las reglas de juego sobre la incorporacin y profesionalizacin de los
recursos humanos y c) la retribucin como mecanismo de acceso y mantenimiento a la
disponibilidad del capital humano, todo ello en el contexto de las restricciones presupuestarias y
las condiciones del mercado laboral.
En primer lugar, se revisarn algunas cuestiones bsicas relativas al diseo de las
estructuras organizativas desde el punto de vista de lo que aqu llamaremos la "microestructura",
es decir los puestos de trabajo entendidos como los nicos lugares organizativos desde donde las
personas pueden aportar valor, luego se analizarn las reglas de juego sobre ingreso, la ocupacin
de los puestos de trabajo en la estructura, el desarrollo y el egreso entendidos como subprocesos
de una gestin cuyo resultado es la disponibilidad de recursos humanos en el sentido sustantivo y
esencial de creacin de las condiciones para agregar valor y, a continuacin, se considerarn las
reglas de juego salariales en cuanto a su estructura y composicin, entendidas no slo como un
mecanismo de compensacin sino, tambin, como la expresin prctica y concreta de las polticas
relativas al personal y la articulacin entre los aspectos antes mencionados.
En segundo lugar, se analizarn las relaciones entre los tres aspectos mencionados desde la
pregunta acerca de las condiciones del equilibrio ptimo dentro de la tensin entre la eficiencia
institucional y el valor de las instituciones pblicas mismas, determinado, en el caso del aparato del
estado esencialmente, por la calidad de las reglas de articulacin con el recurso humano
(sostendremos aqu que las categoras del management no son suficientes para pensar este
problema, entre otras razones, porque tienen que ver tanto con la flexibilidad como con la equidad
laborales) Analizaremos esta cuestin, en cambio, a la luz de concepto de congruencia ORH, es
decir, la articulacin entre las caractersticas de los puestos de trabajo, las personas que los
ocupan y las retribuciones que perciben.
Finalmente, incluimos algunas categoras conceptuales para evaluar la gestin ORH o del
servicio civil desde el punto de vista de la congruencia ORH a la luz de la relacin entre dos
conceptos a nuestro criterio muy tiles: el de criticidad y el de capacidad institucional. A fin de no
dejar dichas categoras conceptuales en la condicin de enunciados, mostramos -desde luego,
como mero ejemplo- cmo se utilizan en la prctica cuando se las integra a un instrumento de
evaluacin ORH.

2
LA GESTIN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS: EL ENFOQUE ORH
Cuando las personas ingresan a las organizaciones laborales deben desempear ciertas
tareas, se les reconoce mayor o menor jerarqua frente a las dems y, finalmente, el derecho a
percibir cierta retribucin. Las tareas que deben desempear pueden ser, dentro de los procesos
organizativos, ms o menos importantes (de hecho, tanto ms importantes cuanto ms afecten
directa o indirectamente al logro de los resultados de la organizacin) La importancia de las
personas, a su vez, es mayor cuando poseen atributos valiosos y/o valorados (por ejemplo, las
capacidades que les permitan desempear tareas importantes y, tambin, antecedentes o
cualidades que son reconocidos en la organizacin como valiosos en s mismos. Por ltimo, las
retribuciones percibidas por
las personas, sean
establecidas en funcin de
las tareas desempeadas o
de sus atributos personales,
son, naturalmente, ms
significativas cuanto mayor
sea la proporcin de los
recursos institucionales que
insuman.
En consecuencia,
cuando las personas
ingresan a las
organizaciones, ocupan
algn lugar en tres mbitos
diferenciados: en los
procesos de trabajo (segn
las tareas que
desempeen), entre las
dems personas (segn la
jerarqua relativa que se les
reconozca) y en el esquema
institucional de asignacin
de recursos (segn la parte
de los recursos retributivos a
que se hagan acreedores)
Estos tres mbitos
responden a situaciones
tambin diferenciadas: el de
los procesos de trabajo
responde a
condicionamientos tcnicos
y organizativos, el de las
jerarquas entre personas a
reglas sobre los deberes,
derechos y valoraciones individuales y, finalmente, el de la retribucin a las disponibilidades y
prioridades en la asignacin de los recursos. El primer mbito es la estructura organizativa, el
segundo el rgimen de personal y el tercero el salarial. Las personas, como decamos al principio,
al ingresar a las organizaciones, ingresan a la estructura, al rgimen de personal y al rgimen
salarial. El cuadro 1 "El sistema ORH institucional" ilustra esta relacin:
Al ingresar a las organizaciones, las personas establecen relaciones contractuales mediante
las cuales entregan parte de su fuerza de trabajo a cambio de una retribucin (aunque suene
obvio, no est de ms decir que emplearemos el trmino recurso humano exclusivamente para
referirnos a tal fuerza de trabajo, a fin de diferenciarlo de las personas, que son quienes disponen
Cuadro 1
EL ESQUEMA INSTITUCIONAL ORH
DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS
MERCADO LABORAL
(CIUDADANOS)
CONGRUENCIA ORH INTERNA
RECURSOS
MATERIALES
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA (EO)
(Puestos de trabajo)
REGIMEN DE
RECURSOS HUMANOS
(RH)
(Desarrollo y carrera)
RECURSOS
HUMANOS
REGIMEN SALARIAL
(RS)
(Estructura y
composicin salarial)
$$
PRESUPUESTO
PUBLICO
$$
CONGRUENCIA ORH
FRENTE A CONTEXTO
PERSONAS
CONGRUENCIA
EO-RH
C
O
N
G
R
U
E
N
C
IA
R
S
-
R
H
C
O
N
G
R
U
E
N
C
IA
E
O
-
R
S
3
de tal recurso) El mercado laboral, entonces, est conformado por personas dispuestas a vender
su fuerza de trabajo, las cuales, cuando ingresan a las organizaciones, lo hacen en su condicin
de recurso humano, es decir, de portadores de ciertas cualidades particulares cuyo aporte es
objeto de la transaccin de ingreso, la cual se realiza por un precio, el salario. Naturalmente el
acceso de las instituciones al mercado no se halla determinado slo por la oferta sino, tambin, por
la capacidad de acceso a recursos por parte de las organizaciones, que se expresa por la
disponibilidad presupuestaria para personal.
Entre estos elementos existen relaciones complejas que se manifiestan en tensiones
externas, derivadas de la capacidad de acceso al mercado laboral, y tensiones internas, derivadas
de la relacin entre la estructura organizativa, el rgimen de recursos humanos y el rgimen
salarial. Utilizaremos el concepto de congruencia para referirnos a las condiciones de baja tensin
y de incongruencia para las que generan alta.

Cuando las reglas de juego relativas al personal son muy poco compatibles con las necesidades de la estructura,
impidiendo que los puestos de trabajo sean ocupados por los recursos humanos ms aptos entre los disponibles,
existe incongruencia EO-RH (estructura organizativa recursos humanos), es decir, tensin entre dos rdenes de
reglas de juego, uno relativo a la condicin de recurso humano que adquieren las personas y el otro relativo a la
articulacin de los recursos para producir valor (la estructura organizativa)
A su vez, cuando existe dficit de compatibilidad entre el rgimen de recursos humanos y el sistema salarial (por
ejemplo, cuando la progresin de la curva salarial no se corresponde con la valoracin de los atributos
considerados por el rgimen de recursos humanos, o los conceptos por los que se retribuye no tienen relacin
con los conceptos por los que se valoran las personas), la tensin resultante puede ser analizada en trminos de
los factores de incongruencia RS-RH (rgimen salarial recursos humanos)
Finalmente, las faltas de concordancia entre las necesidades de la estructura organizativa y el sistema salarial
producen una tensin de orden diferente, que se manifiesta, por ejemplo, cuando la valoracin de los puestos de
trabajo -especialmente frente al mercado laboral- no se corresponde con la conformacin de la curva salarial y,
tambin, cuando los conceptos por los que se retribuye no toman en cuenta la naturaleza de los puestos y el
desempeo en los mismos. Llamaremos a este caso incongruencia EO-RS (estructura organizativa rgimen
salarial)

Los tres tipos de incongruencia enumerados, por diferentes razones, producen tensiones al
interior de las organizaciones que disminuyen su capacidad de incorporar y mantener recursos
humanos adecuados y, por lo tanto, de producir valor. Vamos a llamar incongruencia ORH interna
a este conjunto de situaciones.
Sin embargo, cuando no se trata de la gestin de organizacin y recursos humanos al
interior de las organizaciones sino de la relacin entre sta y el mercado laborea y/o las
disponibilidades de recursos de las organizaciones, las tensiones resultantes son de otra ndole.
En estos casos, cuando, por ejemplo, a) los salarios de mercado son mayores que los que
pueden pagarse con los recursos disponibles, o bien b) cuando las reglas de juego relativas a la
relacin entre los salarios, el rgimen de personal y la estructura organizativa son demasiado
diferentes respecto de las que rigen en el mercado1, el dficit en cuanto a la capacidad de
incorporar recursos humanos a los procesos de trabajo responde a incompatibilidades que
denominaremos incongruencia ORH frente al contexto de la gestin de organizacin y recursos
humanos (o incongruencia ORH externa).
En las organizaciones pblicas pueden presentarse, por diferentes razones, situaciones de
incongruencia ORH interna y externa, simultnea o alternativamente. En ms de un sentido, el
objetivo que da sentido a la gestin de los servicios civiles es el logro y mantenimiento de
condiciones viables y sustentables de congruencia ORH interna y externa y uno de los retos
esenciales de la reforma del estado es crear y mantener, en cada caso, los paradigmas de
congruencia ORH que vaya requiriendo el cambiante rol del estado frente la sociedad de prevemos
para las prximas dcadas.
Analizaremos por separado algunas de piezas que consideramos esenciales en este
literalmente- rompecabezas y, luego, trataremos de tornarlas a unir. Comenzaremos por algunas

1
Por ejemplo cuando la curva salarial interna es diferente a la del mercado aun a salarios promedio similares; las reglas de ascenso y
desarrollo son menos atractivas o la oportunidad de realizar tareas atractivas en los puestos de trabajo no es muy grande

4
de las caractersticas de la estructura organizativa particularmente relevantes para el tema que nos
convoca (en especial, la microestructura, entendida como el diseo de los puestos de trabajo),
luego con las relativas al rgimen de recursos humanos y el salarial para volver, al final
nuevamente al problema de la congruencia ORH.

LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa se refiere a las reglas de juego sobre 1) la divisin tcnica del
trabajo en cuanto a los procesos (desde el mayor nivel de agregacin, los procesos mismos hasta
las actividades de nivel menor, las tareas individuales), incluyendo la correspondiente asignacin
de la autoridad para el uso de los recursos y 2) la definicin de la relacin entre los procesos de
gestin y los recursos humanos en trminos de puestos.
El primero de los aspectos se expresa en la configuracin de unidades organizativas
(representada por lo comn mediante organigramas) y el segundo por la planta de puestos de
trabajo o microestructura. Las unidades organizativas pueden ser descritas como conjuntos de
puestos de trabajo asociados a procesos de gestin de alto nivel, mientras que los puestos
individuales se refieren al menor nivel de los procesos (las tareas), es decir, a las partes de stos
que pueden ser asignadas a personas individuales.

En los municipios, para utilizar un ejemplo, los procesos de alto nivel incluyen la limpieza de
la ciudad, la administracin del trnsito, la prestacin de servicios de salud y otros (en cuanto a los externos) y la
recaudacin de los impuestos, la administracin de los fondos, el mantenimiento de las instalaciones, etc. en lo
que hace a los internos. El proceso de recaudacin, por ejemplo, puede hallarse a cargo de una Direccin de
Rentas Municipales, compuesta por muchos puestos de trabajo, desde su director hasta los inspectores que
controlan a los contribuyentes, que se halle a cargo del proceso completo (que incluye subprocesos, tales como
la fiscalizacin, la inspeccin y la cobranza, entre otros. Cada uno de estos procesos, as su vez, se desagrega en
actividades, como las inspecciones a los comercios minoristas, parte de las cuales son asignadas finalmente
como tareas a los puestos de trabajo de inspectores de tales tipos comercios. Los inspectores (es decir, los
ocupantes de los puestos de trabajo denominados "inspector") deben realizar tareas de ejecucin, en las que
ellos son el nico recurso humano, tales como llenar planillas, entrevistar contribuyentes, controlar documentos.
stos son los procesos de bajo nivel.
Cada tantos puestos de inspector puede haber, en el municipio, un puesto de supervisor, que tenga a su cargo
tareas de ejecucin diferentes: no se relaciona con los contribuyentes ni llena planillas acerca de stos sino que
se relaciona con los ocupantes de los puestos de inspector a los efectos de planificar, coordinar y controlar el
trabajo de stos. El conjunto de puestos conformados por el de supervisor de i nspectores y los de stos conforma
una unidad organizativa, a cargo de una parte del proceso de recaudacin ms amplia que la asignada a cada
uno de los puestos que la componen.

Una de las hiptesis de este documento es que las estructuras organizativas (en la medida
en que son reglas de relacin entre recursos humanos entre s y con los recursos materiales), slo
pueden ser entendidas cabalmente desde la perspectiva de los lugares de las mismas en los que
tales recursos se incorporan, es decir, los puestos de trabajo. Por consecuencia, el anlisis del
presente documento -sin dejar de considerar los aspectos "macro estructurales" como los
organigramas-, se centrar en el anlisis por esta suerte de clulas o molculas organizacionales
que son los puestos
2
.



2
Para aspectos que tienen que ver con las configuraciones de estructuras organizativas, definicin de las unidades y su relacin con la
microestructura de puestos de trabajo, ver Hintze, Jorge, "Administracin de estructuras organizativas", Documentos TOP, Buenos
Aires, 1999.

5
MICROESTRUCTURA
ESTRUCTURA
Proceso1
Proceso 2
Proceso3
Proceso N
Actividad 3
Actividad 1 Tarea x
Actividad 2 Tarea z
Actividad N Tarea y
Puesto1
Puesto 2
Puesto 3
Puesto N
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
HUMANOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
TAREAS
CONDICIONES DE
TRABAJO
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS
MATERIALES
CAPACIDADES
ESPECIFICAS
Cuadro 2
RELACION ENTRE LA ESTRUCTURA Y LA MICRO
ESTRUCTURA

Microestructura: los puestos de trabajo
Los puestos de trabajo son "lugares" organizativos ocupables por slo una persona a la vez y,
por lo tanto, las unidades mnimas de la estructura (unipersonales) en las que se produce la
incorporacin de trabajo humano a los procesos (as como, en el organismo, las clulas son las
unidades a travs de las que se incorpora la energa) Dado que los procesos de trabajo deben y
para ello es preciso que las personas que ocupen los puestos tengan las capacidades requeridas
para realizarlas, las cuales forman parte de los requisitos. Sin embargo, stos no se reducen slo
a las capacidades requeridas por las
tareas sino que incluyen, .tambin,
la de hacerlas en las particulares
condiciones en que tales tareas
deben ser realizadas. Por lo tanto,
cada puesto de trabajo de trabajo
puede ser definido como "un
conjunto de actividades de procesos
formulables en trminos de tareas
a ser realizadas en determinadas
condiciones de trabajo y para cuya
ejecucin es preciso que los
ocupantes dispongan de las
capacidades individuales
requeridas".
Los conceptos antes
mencionados se representan en el
cuadro 2 "Relacin entre la
estructura y la microestructura", en
el que puede verse la relacin entre
los procesos de gestin de las
organizaciones y la estructuracin
interna de los puestos de trabajo.
Veamos sus contenidos con algn
detalle.

Tareas
Como se sugiere en el cuadro,
las tareas de los puestos de trabajo
no constituyen necesariamente un
desagregado mecnico de las
actividades de los procesos (como hara pensar una visin taylorista de la cuestin), sino, ms
bien, las partes de un mismo o diferentes procesos que son asignadas a puestos (o "apropiadas"
por sus ocupantes, como suele ocurrir en el rediseo cotidiano de la "organizacin real") De este
modo, hay puestos ms amplios, cuyas tareas incluyen ms y ms diversas actividades de
diversos procesos, y puestos ms restringidos, cuyas tareas slo incluyen partes de alguna
actividad de algn proceso
3
. El concepto de tarea, por lo tanto, no se refiere a las actividades de
los procesos sino a las partes o conjuntos de stas que se asignan a cada puesto determinado, es
decir, al trabajo humano visto desde el "interior" del puesto. Tarea es lo que puede hacer una
persona, mientras que actividad es una secuencia tcnica de operaciones que puede ser realizada
por personas o mquinas. El diseo de las tareas es una parte de la ergonoma, disciplina que,
como es sabido, se ocupa de la relacin entre el ser humano y las condiciones fsicas de su
entorno artificial. Usamos aqu, en consecuencia, el concepto de trabajo para la accin humana en
los puestos y tareas para referirnos a la divisin tcnica y funcional de dichas acciones al interior

3
Mintzberg, por ejemplo, siguiendo a Litterer, distingue entre puestos "estrechos" y puestos "amplios" segn, la cantidad y la naturaleza
de las actividades de procesos que se incluyan entre las tareas (Mintzberg, 1984: 102).
6
de los mismos. Las tareas son parte del trabajo y, por lo tanto, producen transformaciones en los
recursos, a las que llamaremos productos especficos de las tareas. Las tareas, en consecuencia,
son describibles en trminos de acciones que dan lugar a productos especficos.

Por ejemplo, si la tarea es "escribir informes" el producto especfico ser "informes escritos"; si es "asesorar a los
clientes" el producto especfico ser "clientes asesorados" y as sucesivamente. Las tareas son acciones y los
productos especficos son los resultados de tales acciones, siendo una regla sencilla e infalible para identificar las
tareas y sus productos la inversin de los sujetos y predicados, como se muestra en los ejemplos anteriores.

Capacidades
Naturalmente, para realizar tareas se requieren capacidades determinadas. Las capacidades
especficas, tambin de una manera perogrullesca, pueden definirse sin mayor dificultad por las
propias tareas (si la tarea es "escribir informes de tal tipo" la capacidad especfica ser "capacidad
para escribir informes de tal tipo" y as sucesivamente) Sin embargo, las capacidades especficas
no dependen slo de las caractersticas tcnicas de las tareas sino tambin de las condiciones
fsicas organizacionales y culturales que constituyen, por as decirlo, el "medio ambiente" de los
puestos de trabajo.

Por ejemplo, en una empresa estatal de distribucin elctrica, parte del proceso de mantenimiento inclua el
reemplazo de los cables deteriorados en las redes. Una de las actividades -la de unir los cables- formaba parte de
las tareas de varios puestos de trabajo y requera de ciertos conocimientos, habilidades y destrezas, tales como
saber qu tipo de cable deba soldarse de qu manera, el uso de ciertas herramientas, etc. que pueden definirse
como la capacidad especfica. Sin embargo, en algunos de los puestos de trabajo, la tarea de unir los cables
deba realizarse en un taller de la empresa, en el que los operarios se hallaban sentados frente a un banco de
trabajo, mientras que, en otros puestos, la misma tarea deba realizarse en lo alto de las columnas de alumbrado,
a la intemperie, frecuentemente en condiciones de urgencia, de noche, a veces en medios rurales y sin
posibilidad de consultar a un superior ante imprevistos. Los puestos de trabajo tenan como requisito que los
ocupantes dispusieran, adems de las capacidades tcnicas requeridas para unir los cables tal como lo
especificaban las actividades del proceso, la capacidad fsica de hacerlo en lo alto de una columna sin sentir
vrtigo, la capacidad organizativa de tomar decisiones en situaciones de urgencia e imprevistos, en las que no se
dispona de un supervisor a quien pedir instrucciones y as sucesivamente.
Finalmente, los ocupantes de los puestos eran seleccionados entre los que disponan no slo de capacidades
especficas para realizar la tarea de unir los cables en tales condiciones, sino, tambin, de la actitud y
disponibilidad para hacerlo. La misma tarea en los puestos de unidores de cables en el taller, en cambio, deba
realizarse en condiciones ambientales, organizacionales y culturales totalmente diferentes y requera, por lo tanto,
de muy diferentes capacidades y actitudes.

Como se sugiere en el ejemplo anterior, si bien las tareas sin duda constituyen los canales
por los que fluye el trabajo humano que se incorpora a las organizaciones, las capacidades
humanas necesarias para desempearse en los puestos suelen depender, adems, de
condiciones diversas bastante independientes de las caractersticas tcnicas de las propias tareas.
En otras palabras, la conformacin de los puestos de trabajo es ms una cuestin organizacional
que slo estrictamente tcnica de procesos. En consecuencia, las capacidades individuales
requeridas por los puestos pueden ser definidas de manera muy simple y perogrullesca:
"capacidades para realizar las tareas en las condiciones en que deban ser realizadas". Las
capacidades individuales para realizar las tareas pueden ser descritas en trminos de la presencia
de cuatro componentes: 1) conocimientos tcnicos, 2) destrezas, 3) habilidades y 4) actitudes
especficas.
Los conocimientos tcnicos se refieren al "saber cmo" deben ser realizadas las tareas, es
decir, las reglas mediante las cuales se deben utilizar los recursos, incluido el tiempo mismo de
quien la realiza. Por ejemplo, para escribir utilizando un teclado es preciso saber dnde estn
ubicadas las letras y los comandos; para conducir un automvil es necesario conocer cmo se
usa el freno y el acelerador, cules son las reglas de circulacin y otras cosas similares. Todo
conocimiento tcnico puede ser escrito o bien transmitido verbalmente y se refiere siempre a un
"cmo" (los conocimientos tericos, por su parte, pueden eventualmente ser prerrequisitos para
lograr la disponibilidad de ciertos conocimientos tcnicos)

7
Por ejemplo, los cirujanos deben disponer de conocimientos tcnicos precisos sobre cmo se suturan las arterias
cuando realizan intervenciones quirrgicas, pero, en la prctica, el slo conocimiento tcnico es insuficiente para
disponer de la capacidad de realizar las suturar en las particulares condiciones en que deben operar a sus
pacientes. Durante las operaciones, es preciso tomar decisiones sobre la marcha acerca del tipo de sutura a
realizar las consecuencias de hacerlo de una manera u otra, por lo cual es preciso que los cirujanos dispongan,
adems, de muchos conocimientos tericos previos sobre anatoma, fisiologa, patologa y otras materias. Sin
embargo, el agregado de valor en su trabajo no se produce a travs del conocimiento terico sino mediante el
tcnico, es decir, el aplicado al momento de realizar la sutura.

Las destrezas son los automatismos psicomotrices que permiten realizar movimientos fsicos
requeridos por las tareas sin recurrir de manera conciente a los conocimientos tcnicos
correspondientes.

Por ejemplo, para conducir un automvil, adems de disponer de los conocimientos tcnicos necesarios acerca
del uso de los comandos, es preciso internalizarlos de manera tal que sea posible acelerar, frenar y girar cuando
corresponda sin necesidad de "estar pensando" en cundo y cmo hacerlo. Durante las primeras etapas del
proceso de aprendizaje del manejo de los automviles, disponemos de los conocimientos sobre lo que hay que
hacer pero no conseguimos coordinar fluidamente las secuencias de movimientos fsicos, de manera que no
disponemos de la capacidad de conducir el vehculo por falta de destrezas. Quizs la ejecucin de instrumentos
musicales sea el caso ms evidente de capacidades en las que las destrezas son la condicin necesaria bsica:
si no es posible realizar los movimientos en los tiempos requeridos para ejecutar la msica (la tarea), no se
produce msica (el producto especfico)

Algunos puestos de trabajo se caracterizan porque requieren de grandes destrezas, entre
ellos los cirujanos, los msicos, los deportistas, los dactilgrafos, los pilotos de aviones.
Las habilidades, por su parte, son automatismos psquicos que permiten realizar
evaluaciones y tomar decisiones sin recurrir de manera conciente a los conocimientos tcnicos
involucrados

Por ejemplo, los mdicos, ante el cuadro general de informacin incompleta que perciben respecto de los
pacientes, suelen hacer diagnsticos casi instantneos, que luego corroboran mediante informaciones
posteriores. Esta posibilidad es llamada a veces "ojo clnico" y consiste en la posibilidad de procesar un cmulo
de informaciones de manera no necesariamente conciente, sacar conclusiones acerca de ellas ("este paciente
tiene una intoxicacin grave por haber ingerido tal sustancia") y tomar decisiones ("hay que inyectarle de
inmediato tal droga")

Sin duda, no se trata de magia sino de que el mdico ha adquirido previamente los
conocimientos tcnicos que acaba de aplicar para evaluar y decidir lo necesario para realizar la
tarea de atender a su paciente. Pero ocurre tambin que ha "automatizado su uso", por as decirlo,
de manera tal que las evaluaciones y decisiones no requieran del conocimiento tcnico conciente
sino slo recurrir a esa especie de "automatismo decisorio internalizado" a la que denominamos
habilidades (suerte de "destrezas intelectuales"). Los puestos de docentes en materias tericas, de
polticos y directivos, por ejemplo, requieren de muchas habilidades y no tantas destrezas.
Las actitudes especficas, finalmente, son las predisposiciones individuales, positivas o
negativas, a realizar las tareas, derivadas de diferentes circunstancias (por ejemplo, desde el mero
placer o displacer que las mismas puedan provocar a personas determinadas, hasta de climas
laborales de conflicto o armona, de la percepcin de su sentido dentro del proyecto de vida de las
personas que las realizan u otras razones)

Por ejemplo, la tarea de limpiar los baos en una escuela de enseanza primaria era considerada desagradable y
desprestigiada por el personal de limpieza, que trataba de distribuirla lo ms equitativamente posible entre los
miembros del grupo, de manera que le tocara rotativamente a cada uno de vez en cuando, en lugar de que
algunos limpiaran siempre las aulas y otros los baos. Sin embargo, cuando se produjo una epidemia debido a la
cual se enfermaron gravemente muchos nios y se diagnostic que los baos deban ser limpiados y
desinfectados con muchsimo cuidado, se conform un grupo de padres de alumnos muy enfermos quienes,
junto con el personal de limpieza, mantenan la higiene de los baos. Mientras dur la epidemia todos adoptaron
una actitud muy positiva frente a esta tarea, para la que se hallaban altamente motivados.

8
No caben mayores dudas de que es posible realizar las tareas aun cuando las actitudes sean
negativas si, por ejemplo, desde fuera se recurre a la coercin o desde dentro de uno mismo a la
voluntad, pero tampoco hay duda alguna de que todo es mucho ms fcil cuando las actitudes
hacia la realizacin de las tareas son positivas.
Las capacidades especficas para realizar tareas determinadas, en consecuencia, dependen
de la presencia, en cada caso, de determinadas combinaciones de conocimientos tcnicos,
destrezas, habilidades y actitudes, lo cual se resume en el cuadro 3 "Componentes de las
capacidades especficas". Son las tareas y las condiciones en que stas deben ser desarrolladas
las que determinan sin ningn lugar a dudas la combinacin de conocimientos tcnicos,
habilidades y/o destrezas que requieren las capacidades especficas, la cual suele resultar muy
diferente segn la naturaleza de los puestos de trabajo.

Por ejemplo, las tareas de los puestos de cirujano requieren de muchos conocimientos tcnicos gran destreza,
mucha habilidad y actitudes muy positivas, por lo cual el esfuerzo de formacin es muy alto. Las tareas de los
polticos, los directivos o los religiosos, en cambio, suelen no requerir de casi ninguna destreza,
comparativamente pocos conocimientos tcnicos, pero grandes habilidades y, sin duda, actitudes positivas
acerca de su tarea. Por otra parte puestos de operarios de lneas de montaje en las que se realizan tareas
sencillas y repetitivas suelen requerir de casi ningn conocimiento tcnico, habilidades muy poco significativas,
las mnimas actitudes suficientes como para permanecer en el puesto y realizar las tareas adecuadamente pero
una gran dosis de destreza. Finalmente, las tareas de ciertos expertos altamente especializados requieren de
grandes conocimientos tcnicos, siendo las destrezas, habilidades y actitudes comparativamente menos
relevantes. Tal es el caso de los expertos muy especializados a quienes se consulta ante circunstancias
particulares por sus conocimientos, no importando tanto si son hbiles en proporcionarlos o, incluso a veces, si se
hallan en buena disposicin para hacerlo.

Las capacidades especficas, sin duda, son el principal requisito de los puestos de trabajo,
toda vez que de ello depende la capacidad de producir valor, pero, sin embargo, no son el nico:
las reglas de juego organizacionales y las restricciones provenientes del contexto institucional
establecen, por lo general, requisitos adicionales, que, conjuntamente con dichas capacidades,
conforman el perfil profesional.

Requisitos de los
puestos: el perfil
profesional.
Los requisitos
que deben cumplir
los ocupantes para
acceder a los
puestos de trabajo se
hallan determinados
por dos naturalezas
de cuestiones: a) las
reglas de juego
derivadas de los
procesos de gestin,
que se expresan,
como vimos antes,
en las capacidades
especficas
requeridas para el
desempeo de las
tareas y b) reglas de
juego no derivadas
de los procesos,
entre las que se
MICROESTRUCTURA
Puesto1
Puesto 2
Puesto3
Puesto N
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
TAREAS
CONDICIONES DE
TRABAJO
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
CAPACIDADES
ESPECIFICAS
COMPONENTES DE LAS CAPACIDADES ESPECIFICAS
DESTREZAS
CONOCIMIENTOS
TECNICOS
HABILIDADES ACTITUDES
CONDICION
EVENTUALMENTE
NECESARIA
CONOCIMIENTOS
TEORICOS
y/o y/o y/o
Cuadro 3
COMPONENTES DE LAS CAPACIDADES ESPECIFICAS

9
incluyen el nivel de formacin bsico exigido por poltica, la legislacin laboral, la cultura, las
correlaciones de fuerzas en el juego poltico interno, las relaciones laborales, las actitudes
individuales y otras circunstancias condicionan los requisitos del perfil profesional ms all de las
capacidades requeridas para desempear las tareas en las condiciones de trabajo en las que
transcurren los procesos.

Por ejemplo, en la empresa elctrica del ejemplo anterior, los puestos de trabajo de unidores de cables en el
taller, como resultado de un acuerdo con el sindicato, estaban reservados para el personal con ciertas
disminuciones fsicas o, en su defecto, a los empleados ms antiguos. Como consecuencia de ello, el
personal del taller inclua muchas personas que por razones de dificultades fsicas y edad no eran las ms
capaces para realizar las tareas.

Como se observa en el ejemplo anterior, el tener determinadas disminuciones fsicas o
antigedad pueden ser parte de los requisitos de los perfiles profesionales sin ser capacidades
sino, ms bien, lo contrario. Los requisitos que conforman el perfil profesional de los puestos de
trabajo, adems de las capacidades especficas para el desempeo de las tareas, pueden incluir,
entre otras condiciones de los ocupantes potenciales de los puestos, que: 1) dispongan de cierto
nivel de formacin, con independencia del requerido por las tareas 2) dispongan de capacidades
especficas para el desempeo en otros puestos de trabajo, es decir, polivalencia funcional, 3)
demuestren haber adoptado determinados valores o que, al menos, mantienen conductas con
arreglo a ellos y 4) sean poseedores de determinados atributos requeridos por normas formales,
informales y condicionamientos culturales. Estas relaciones se representan el cuadro 4 "Perfil
profesional de los puestos de trabajo". Veamos cada uno de ellos
Nivel de formacin bsica. Es comn que se establezcan requisitos de formacin bsica
derivados del mercado, de las polticas o de normas generales en funcin de los cuales la
educacin primaria, la
secundaria u otras sean
consideradas condicin
necesarias para el desempeo
en determinados puestos de
trabajo, con absoluta
independencia de las
necesidades de las tareas.
Capacidades para otros
puestos de trabajo diferentes.
Los requisitos que conforman
el perfil profesional de los
puestos de trabajo pueden
incluir no slo las capacidades
requeridas para la ejecucin
de las tareas, sino, tambin,
otras capacidades asociadas a
otros puestos diferentes, de
similar o mayor complejidad.

Por ejemplo, en la empresa
elctrica antes mencionada, se
consideraba que los ocupantes
de los puestos de unidores de cables en las redes elctricas deban hallarse en capacidad de reemplazar,
cuando fuera necesario por falta de personal, a los conductores de los vehculos en los que se transportaban los
materiales elctricos. En puesto de conductor de camin era muy diferente del de unidor de cables, de modo que
no se trataba de agregarle a este ltimo tareas eventuales de operacin del camin, sino de agregar a los
requisitos del puesto de unidor el de disponer de la capacidad (y obligacin, desde luego) de ocupar
eventualmente otro puesto distinto. Para ello, el perfil profesional inclua, entre los requisitos, no slo la
capacidad en trminos de conocimientos, habilidades y destrezas relativas al manejo del camin, sino tambin, el
disponer de la licencia correspondiente.
MICROESTRUCTURA
Puesto1
Puesto 2
Puesto3
Puesto N
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
TAREAS
CONDICIONES DE
TRABAJO
REQUISITOS DEL
PUESTO
(Perfil profesional)
CAPACIDADES
ESPECIFICAS
REGLAS DE JUEGO NO DERIVADAS DE LAS TAREAS Y
CONDICIONES DE TRABAJO
POLIVALENCIA
FUNCIONAL
ADOPCION DE
VALORES
CUMPLIMIENTO DE
CONDICIONES
NORMATIVAS Y
CULTURALES
NIVEL DE
FORMACION
Cuadro 4
PERFIL PROFESIONAL DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

10

El ejemplo anterior alude a una condicin organizacional en la determinacin de los
requisitos de los puestos de trabajo que denominaremos polivalencia funcional horizontal, es decir,
la posibilidad de ocupar otros puestos diferentes. Cabe destacar que la polivalencia es, sin duda,
uno de las principales condiciones de la flexibilidad en la incorporacin de trabajo humano a los
procesos y que, por otra parte, no significa necesariamente, como suele decirse, enriquecer los
puestos sino slo crear condiciones para la rotacin entre puestos diferentes
4
(de hecho, cuando
ms restringidos son los puestos de trabajo, ms sencillas y estandarizadas las tareas que deben
desempearse y menores los requisitos, mayor es la posibilidad de polivalencia horizontal).

Los l ocales de las cadenas de venta de hamburguesas son, en realidad, pequeas organizaciones en las que se
fabrican los productos, se los vende y se proporciona el lugar para consumirlos. Estas organizaciones incluyen
muchos procesos de gestin cuyas actividades se hallan sumamente estandarizadas. Una de las caractersticas
del diseo de los puestos de trabajo (que frecuentemente ocupan adolescentes) es la simplicidad: las tareas son
pocas y muy estandarizadas, soportadas por mtodos precisos, controles informticos y supervisin muy directa.
Los ocupantes de los puestos de atencin de las cajas atienden al pblico y repiten las mismas preguntas, oyen
las mismas respuestas, dan las mismas indicaciones a la cocina, cobran y entregan las hamburguesas una y otra
vez en las mismas bandejas. Otros, en cambio, realizan tareas no menos pautadas en la cocina y otros de
limpieza del local. Cada dos o tres horas, se cambian de lugar, como en los juegos de saln en los que se trata
de cambiar de rol sin alterar la marcha del juego.

La polivalencia funcional horizontal es mayor cuando, adems de ser ms simples las tareas
en los puestos de trabajo, son mayores las capacidades de sus ocupantes. Esto es, precisamente,
lo que est ocurriendo de manera quizs ms acelerada que nunca antes: la estandarizacin de
los procesos no slo tcnicos y fabriles sino tambin administrativos y decisorios, soportados por
las tecnologas informticas y de comunicaciones (tendencia aparentemente global e irreversible)
coincide con el incremento, tambin irreversible, de los niveles medios de educacin y
capacitacin de la poblacin econmicamente activa. En consecuencia, desde el punto de vista
estricto de los procesos, la posibilidad real de polivalencia funcional horizontal es cada vez mayor y
todo indica que probablemente as seguir ocurriendo en el futuro.
Sin embargo, cuando los requisitos de los puestos incluyen capacidades para otros puestos
de mayor nivel de complejidad y responsabilidad, se trata de una cuestin, como veremos,
bastante diferente, a la que llamaremos polivalencia funcional vertical. sta no se refiere a las
capacidades actuales sino al potencial para adquirirlas y ocupar, en el futuro, otros puestos. En
otras palabras, no se refiere a las necesidades de los procesos de trabajo actuales sino futuros y,
por lo tanto, contempla: a) la previsin del reemplazo del personal que se desincorporar en el
futuro, b) las previsiones de crecimiento y transformacin organizacional y c), las necesidades y
exigencias del propio personal de desarrollarse. Por lo tanto, la polivalencia funcional vertical es
una caracterstica de los perfiles de determinados puestos de trabajo basada en la bsqueda de
algn equilibrio entre la obtencin del personal en el mercado laboral y el desarrollo de los
recursos humanos perteneciente a las propias instituciones.
Adopcin de valores. Las reglas de juego organizacionales pueden establecer, adems,
ciertos requisitos en el perfil de los puestos de trabajo que no tienen que ver directamente con las
capacidades especficas para la ejecucin de las tareas y la polivalencia sino con la confiabilidad
de los ocupantes. Esto se expresa en la adopcin de valores. Aunque todas las organizaciones
tienen pautas de comportamiento y reglas de diferentes tipos, desde las especficas derivadas de
los procesos de trabajo, hasta las reglas generales de funcionamiento, tales como las normas
administrativas, contables, disciplinarias y muchas otras, la confiabilidad de las personas que
ocupan los puestos de trabajo depende no slo de la obediencia y arreglo de sus conductas a tales
normas sino tambin, y esencialmente, del haber internalizado los valores organizacionales que


4
Tal rotacin tiene que ver no slo con los cambios de lugar en la organizacin, sino, y muy especialmente, con el hecho del que el
ciclo de vida de los puestos de trabajo es cada vez ms corto, debido a la constante reingeniera de los procesos o el reemplazo de
stos por otros debido a los cambios en la tecnologa de procesos en uso. En otras palabras, en el "ecosistema administrativo" al igual
que ocurre con las especies vivas, la extincin de puestos es cosa de todos los das.
11
determinan, en ltima instancia, el reconocimiento de la pertenencia. En casi cualquier mbito
social, incluidas las organizaciones laborales, la percepcin de que los ocupantes de los puestos
han adoptado o no los valores prevalecientes sin duda determina su reconocimiento como
miembro pleno de la organizacin.

Ms all de las capacidades de distinto tipo que forman parte del diseo de los puestos de mdico en los
hospitales y del respeto exigido a las mltiples reglamentaciones vigentes, se espera que los mdicos hayan
internalizado ciertos valores de la profesin (aludidos, por ejemplo, por el juramento hipocrtico) que deben regir
su conducta profesional y personal. Se espera algo similar de los servidores pblicos, los religiosos, los militares,
los miembros de las organizaciones ecologistas y, en general en mayor o menor medida, de los miembros de
todo grupo humano. En muchos casos, los valores no se refieren a las profesiones sino a las mismas
organizaciones, como ocurre en los partidos polticos, las empresas o los equipos deportivos, para sealar slo
algunos ejemplos
5
.

La adopcin de valores suele ser uno de los requisitos de mayor importancia en
determinados puestos de trabajo y, aunque no cabe duda de que influye en las actitudes de las
personas (antes mencionadas como uno de los componentes de las capacidades), no se trata de
lo mismo. Frecuentemente, las actitudes que resultan funcionales para el desempeo de las tareas
en los puestos de trabajo son francamente contradictorias con los valores prevalecientes en la
cultura en general o incluso en la cultura de las propias organizaciones.

Algunos establecimientos de salud privados logran instalar en la cultura organizacional la bsqueda de la
eficiencia operativa y de la rentabilidad como valores bsicos, mientras que algunos establecimientos pblicos de
salud, en cambio, promueven como valores, l a atencin del mayor nmero de pacientes posible, maximizando el
uso de los recursos escasos. Por razones diferentes y aun opuestas, los mdicos que adopten estos valores
tendern, en ambos casos, a minimizar el tiempo de atencin de cada paciente en parti cular. Ello los har ms
confiables como miembros de la organizacin pero, vistas las cosas desde las capacidades especficas de cada
puesto de trabajo (tal como, por ejemplo lo perciben los pacientes en tales casos), los mdicos no tendrn la
actitud adecuada de interesarse por el paciente y destinarle el tiempo necesario. Los pacientes percibirn
probablemente que la actitud del mdico responde ms a los valores organizacionales que a las necesidades de
las tareas. Si, en cambio, la actitud de los mdicos se orienta a atender a los pacientes como lo consideran
necesario, entrarn sin duda en conflicto con los intereses organizacionales.

Cumplimiento de condiciones formales e informales. Ciertas condiciones, adicionales a
las mencionadas hasta el momento, deben ser cumplidas en los puestos de trabajo y, por lo tanto,
se agregan a los respectivos perfiles profesionales. Se incluyen entre ellas la legislacin laboral,
normativas internas tales como los regmenes y estatutos relativos al personal, restricciones
establecidas por las colegiaciones profesionales, normas tcnicas generales de los procesos de
trabajo, normas relativas a la seguridad y el cuidado del ambiente, restricciones referidas al
gnero, usos y costumbres vigentes en la cultura, presiones derivadas del juego de poder interno y
externo, relaciones interpersonales.
Un primer grupo de tales restricciones lo constituyen las condiciones formales y otro las
informales
6
.
Las condiciones formales incluyen las regulaciones en materia laboral que establecen
diferentes tipos de condiciones que no se relacionan directamente de los requerimientos de los
puestos de trabajo. Dos de ellas afectan especialmente las posibilidades de asignar recursos


5
5
Etzioni llama "normativas" a las organizaciones en las que se da un gran peso a la adopcin de valores; Mintzberg llama
"adoctrinamiento" al proceso de socializacin mediante el cual se trata de lograr la adopcin; Peters y Waterman insisten en que la
adopcin de valores es esencial para la excelencia. Sin embargo, en general la literatura habla de la adopcin de valores como una
necesidad organizacional positiva para los fines institucionales y no como un requisito de los puestos que puede ser funcional o
disfuncional segn el caso. En tal sentido, Mintzberg, por ejemplo, seala que los valores de las corporaciones profesionales, por
ejemplo las mdicas, acadmicas y otras, pueden ser contradictorias con las de los valores funcionales para las organizaciones en las
que ocupan puestos de trabajo

6
Por razones prcticas, la presente es una categora residual en la que incluimos condiciones de perfil profesional adicionales a las
mencionadas hasta el momento. Por ejemplo, preferimos mantener fuera de este grupo al nivel de formacin, aun cuando se trate en
muchos casos de condiciones formalizadas o no.
12
humanos a los puestos de trabajo: 1) las restricciones funcionales y 2) los derechos de los
trabajadores.
Las restricciones funcionales son reglas generales de las organizaciones que se refieren a la
tenencia de determinadas jerarquas en los regmenes de personal y escalafones y la habilitacin
profesional
7
. Si bien es cierto que no siempre tales restricciones hacen a las personas ms aptas
para desempearse en las tareas especficas de puestos determinados, ciertamente, la
intencionalidad se refiere precisamente a ello y, por lo tanto, debe suponerse que las restricciones
funcionales apuntan a establecer "pisos" generales de aptitud para desempearse en puestos de
trabajo (buena parte de los enfoques usualmente llamados meritocrticos se reducen, en esencia,
slo a esta cuestin, dada la facilidad con que puede ser establecida normativamente y el inters
que las diferentes corporaciones profesionales suelen tener en extender la cantidad de perfiles
profesionales de puestos que incluyen el requisito de la habilitacin)

En las organizaciones con estatutos o regmenes de personal de tipo funcional, como las militares, el tener
determinadas categoras o grados en los escalafones suele ser requisito para acceder a determinados puestos de
trabajo (v.g. puede ser preciso, como mnimo ostentar el grado de coronel de intendencia para ocupar el puesto
de director de logstica) Por otra parte, para desempearse en ciertos puestos existe el requisito formal haber
sido habilitado como mdico, contador, abogado, ingeniero, etc.; de la misma manera para conducir vehculos no
es sufi ciente disponer de la capacidad sino hallarse habilitado mediante la correspondiente licencia.

En cambio, la inclusin en los perfiles profesionales de requisitos derivados del
reconocimiento de los derechos de los trabajadores o el cumplimiento de acuerdos o normativas
relativos a cuestiones tales como la preservacin de la equidad o el respeto de los intereses
individuales o colectivos, en general suelen tender a disminuir la coincidencia entre los requisitos
de los puestos y las capacidades especficas de los ocupantes, razn por la cual representan una
tensin evidente entre la eficiencia y la equidad.

Por ejemplo, en algunas organizaciones internacionales (v.g. la Organizacin de las Naciones Unidas), existe la
restriccin de que determinada proporcin de los puestos de trabajo deba ser ocupada por mujeres; en muchas
organizaciones docentes los empleados ms antiguos tienen prioridad para acceder a determinadas posiciones
con independencia de su capacidad especfica para el desempeo de las tareas,

En el primero de los ejemplos anteriores, las condiciones que deben ser cumplidas para
acceder y permanecer en puestos de trabajo especficos (o bien categoras o grupos de ellos)
tienen que ver con caractersticas generales que se consideran necesarias para el desempeo en
dichos puestos, ms all de la adecuacin real de estas condiciones a las necesidades de las
tareas. En cambio, los requisitos surgidos de derechos de los trabajadores, en principio, apuntan a
la equidad y al respeto de acuerdos, pero no a los requerimientos de los puestos de trabajo.
Las condiciones no formales se refieren a las reglas de juego derivadas de la cultura y de las
relaciones de poder e influencia y suelen establecer restricciones en cuanto a la ocupacin de los
puestos de trabajo frecuentemente tan o ms importantes que las formales. Entre ella, dos muy
importantes son: 1) los valores vigentes y 2) la influencia y el poder.
Los valores vigentes en la cultura
8
establecen reglas no escritas que pueden regular el
acceso a los puestos de trabajo. Entre ellos pueden mencionarse los valores referidos al gnero, a
las etnias, a la antigedad y la edad, entre otros.

Sin duda, en la inmensa mayora de las organizaciones de todo el mundo hay puestos de trabajo que estn
reservados para las mujeres y otros para los hombres; en gran parte de las sociedades el ser indgena es un
obstculo para acceder a puestos de importancia; en muchas organizaciones no se considera aceptable que
personas de ms o de menos de determinada edad ocupen ciertos puestos de trabajo; en muchas organizaciones
la antigedad es un valor positivo y en otras negativo.


7
La habilitacin profesional puede referirse en algunos casos al nivel de formacin incluido previamente en el perfil.

8
Ntese que no nos referimos aqu a la adopcin de valores por parte de los individuos antes considerada.

13

Por otra parte, el poder y la influencia regulan de mltiples maneras el acceso a los puestos y
su peso relativo es proporcional a la discrecionalidad en la toma de decisiones sobre el acceso y
permanencia. La pertenencia a determinados grupos de poder, por ejemplo, es un requisito para
acceder a puestos de confianza en las administraciones pblicas
9
. El clientelismo, la influencia de
las coaliciones y otros factores relacionados con la capacidad de imponer condiciones a otros, por
su parte, suelen ser aspectos determinantes en el establecimiento de los requisitos de los puestos
de trabajo derivados del uso del poder.
Tanto las restricciones asociadas a valores vigentes como al ejercicio del poder pueden, a su
vez, resultar funcionales o disfuncionales al logro de los objetivos institucionales

Por ejemplo, en las organizaciones privadas suele tratarse de promover e instalar valores funcionales respecto de
los objetivos de rentabilidad, tales como la productividad, el ahorro, la competencia y otros, y, asimismo,
utilizarse el poder y la discrecionalidad para apoyar los logros econmicos, tales como ubicar en los puestos de
trabajo a los ms competentes en cada momento, descartando sin miramientos buenos colaboradores que ya no
se necesitan. En estos casos, las condiciones no formales tienden a ser funcionales. En otros casos (harto
frecuentes en las organizaciones pblicas) las restricciones derivadas de valores y poder establecen
restricciones totalmente disfuncionales.
El siguiente ejemplo ilustra lo anterior: en un hospital pblico municipal se cubri un puesto de radilogo: el
postulante con mayores capacidades para el puesto era una mdica con excelentes antecedentes tcnicos, pero
de ascendencia indgena y sin relaciones con los grupos de poder. A pesar de que la cobertura se realiz
mediante un concurso pblico, el candidato seleccionado result un mdico de mediocre experiencia allegado a la
direccin del hospital.

Los puestos y sus perfiles segn la naturaleza de las tareas
Las tareas son, como vimos antes, las particiones a nivel humano de los procesos de gestin
mediante las cuales se genera valor (mientras que los requisitos del perfil profesional se refieren
slo a las condiciones de acceso a los puestos) y, por lo tanto, conforman el criterio que permite
estableces la identidad, desde el punto de vista organizacional, de esta suerte de "clulas
organizacionales" que son los puestos de trabajo (en otras palabras, la ejecucin adecuada de las
tareas es lo que determina la generacin de valor dentro de los puestos y, por lo tanto, su
viabilidad organizacional)
Segn algunas de las caractersticas de la naturaleza de sus tareas, los puestos pueden ser
clasificados en cuatro categoras: 1) ejecucin, 2) coordinacin, 3) desarrollo y 4) conduccin.
Los puestos de ejecucin son aquellos cuyas principales tareas se refieren a hacer cosas,
desde las ms o menos sencillas, como barrer las calles, hasta las ms complejas y sofisticadas,
como pilotear transbordadores espaciales; los puestos de coordinacin son los que ocupan los
supervisores, jefes o gerentes que se encargan de hacer que en los puestos de ejecucin se haga
lo que hace falta y de manera articulada con el entorno. Por otra parte, los puestos de conduccin
son aquellos en los que recae la responsabilidad de redefinir constantemente los objetivos y los
cursos de accin para lograrlos, as como convertir estas decisiones en polticas y hacerlas
cumplir, mientras que los puestos de desarrollo son aquellos cuyas tareas consisten en disear y
redisear los nuevos productos o servicios y lo mismo en cuanto a los procesos de gestin y la
organizacin misma.
Es evidente que las fronteras entre estos diferentes tipos de puestos no son siempre ntidas,
aunque, de una u otra manera, en toda organizacin se cumplen:

Pop ejemplo, aun en una organizacin bipersonal, como, por ejemplo, un taxi con un taxista dueo y un
empleado, el taxista dueo rene en s mismo las cuatro clases de funciones, dado que debe conducir el taxi
(ejecucin), ser el encargado de la programacin cotidiana de las actividades, incluyendo la supervisin del
empleado (coordinacin), fijar las polticas sobre la cantidad de tiempo y los horarios a trabajar, el tipo de
clientes a los que dar preferencia, dentro de sus posibilidades, segn las zonas de la ciudad en las que prefiere
circular, el tipo de empleados a contratar, el tipo y precio de auto a usar y unas pocas cosas ms (conduccin),
y finalmente, las normas y procedimientos de trabajo (desarrollo)

9
Al punto de que este tipo de discrecionalidad en algunos casos, tiene el estatus de regla formal en las administraciones pblicas,
como es el caso de los asesores y personal de confianza que puede ser designados discrecionalmente por las autoridades polticas.
14

Los puestos de ejecucin y de coordinacin, por su naturaleza, pueden ser considerados
puestos de produccin, mientras que los de conduccin y de desarrollo, puestos de decisin.
En los puestos de produccin se produce valor (hacia fuera de las organizaciones, en
trminos de bienes o servicios o hacia dentro, en trminos de transformaciones organizacionales),
mientras que en los puestos de decisin, consecuentemente, decisiones acerca de ese valor. Los
primeros, por definicin, son puestos susceptibles de ser estandarizados, mientras que en los
segundos, tambin por definicin, se requiere de la creatividad, es decir, lo opuesto a la
estandarizacin.
Veamos esto con un poco ms de detalle.
Puestos de ejecucin. En los puestos de trabajo cuyas tareas tienen que ver con producir
resultados mediante el uso de los recursos materiales (en estos casos el nico recurso humano es
de su propio ocupante) las decisiones, en gran medida, pueden ser y son- programadas con
anterioridad, limitndose las tareas a la ejecucin de las mismas. La estandarizacin, por
consecuencia, es aplicable a este tipo de puestos, en diferentes grados.

Por ejemplo, en las cadenas de montaje y en los puestos administrativos altamente estandarizados, como por
ejemplo los de cajeros en los bancos, prcticamente todas las decisiones han sido tomadas y a los ocupantes
slo les queda ejecutarlas. Las herramientas que permiten registrar en sistemas computacionales los procesos
administrativos que los ocupantes de los puestos realizan mediante su empleo no producen efectos dismiles a
los de la automatizacin en los puestos fabriles desde la poca de los telares en las hilanderas inglesas o los
mtodos de trabajo manual de Taylor sino, por el contrario, la misma naturaleza de efectos: la importancia de la
decisin disminuye al mnimo posible dentro de las tareas y las de la produccin aumenta al mximo.
En otro tipo de puestos (por ejemplo los puestos de cirujano), si bien son, sin duda, principalmente de ejecucin,
la importancia de la decisin es mucho mayor porque son menos susceptibles de ser estandarizados. Sin
embargo, los saberes profesionales desarrollan permanentemente repertorios de decisiones posibles sobre
tcnicas, indicadores a tomar en cuenta para los diagnsticos, etc., de manera que los mejores cirujanos son
los que conocen ms y mejor una mayor cantidad de posibles decisiones a aplicar en cada caso, no los que
inventan en el momento nuevas tcnicas y estrategias operatorias. Si bien deben decidir mucho ms que los
cajeros de bancos, y sobre cuestiones ms complejas, no dejan de ser aplicadores de decisiones ya
identificadas en sus respectivas profesiones.

Los esfuerzos organizativos que tienden a estandarizar todo lo posible los procesos y, por
consiguiente, las tareas de los puestos de ejecucin, tienden, adems, a especializarlos. Como
consecuencia, las condiciones en que se hacen las tareas se tornan ms controladas (y, por lo
tanto, previsibles) Los perfiles profesionales tienden entonces a ser menos exigentes, a igualdad
de complejidad del resultado a lograr y, por lo tanto, requieren de recursos humanos menos
capacitados.

A pesar de que est de moda decir que en la sociedad del conocimiento los puestos de trabajo se enriquecen,
lo cierto es que, hace cuarenta aos, slo unos pocos cardiocirujanos eminentes en el mundo estaban
capacitados para realizar con xito una operacin a corazn abierto, mientras que hoy suman muchos miles los
mdicos que las hacen a diario, y con probabilidades de xito mucho mayores. Lo que ha ocurrido es que, como
resultado del avance del conocimiento y de la tcnica, las tareas necesarias para llevar a cabo esta operacin
estn muchsimo ms estandarizadas, los roles ms especializados y las condiciones muchsimo ms
controladas (monitoreadas, en la jerga de este oficio) En consecuencia, a igualdad de resultados a lograr la
operacin para solucionar un determinado problema cardaco, el cual sigue siendo el mismo que hace cuatro
dcadas, ya que los corazones y sus problemas, por lo que se sabe, no han cambiado desde entonces- la
dependencia de la genialidad y la habilidad individuales del cirujano ha disminuido muchsimo (por cierto, una
vez que se ha demostrado que los estndares del trabajo a realizar son los ms adecuados, todos preferimos
que nos opere un profesional competente, disciplinado y metdico antes que un genio creativo y dado a la
experimentacin).

Como los estndares cambian ms rpido que nunca y son reemplazados constantemente
por otros nuevos, en los puestos de ejecucin, dos de los requisitos ms importantes son la
capacidad de aprendizaje (ms que el conocimiento previo), y la capacidad de adaptacin a
nuevas tareas. Dos requisitos paradjicamente contradictorios: flexibilidad para aprender todo el
tiempo nuevas rutinas y resignacin para someterse a su rigidez.
15

En los puestos de ejecucin tiende a disminuir la importancia de que sus ocupantes
planifiquen lo que hay que hacer en tanto existan ms y mejores estndares de procesos, que no
son otra cosa que decisiones tomadas previamente sobre qu, cunto, cmo y cundo hacer
(como seala Herbert Simon, las decisiones que se toman en las organizaciones por lo general
importan ms como precedente o regla sobre lo que ha de hacerse en cada caso que como
solucin especfica en una oportunidad determinada) Por otra parte, los ocupantes de los puestos
de ejecucin cada vez controlan menos, tanto lo que ellos mismos hacen como los resultados que
producen.

Casi nada significativo acerca las tareas de los cajeros de un banco o de un supermercado queda fuera de la
memoria omnisciente de diversos sistemas de registro (es probable que hasta sus sonrisas y gestos queden
grabados por cmaras de video, por lo tanto, el hecho de que miles de dlares pasen cada jornada por las manos
de los cajeros de los bancos no significa demasiada responsabilidad mientras haya sistemas infalibles que
detecten de inmediato si se les ocurriera guardarse algn billete en el bolsillo)
El director de una empresa sueca, fabricante de trenes de subterrneos, en una exposicin ante uno de sus
clientes, el Metro de Caracas, por entonces en construccin, hizo el siguiente comentario que ilustra esta realidad
con mucho dramatismo: El conductor de un tren, hasta mediados del siglo veinte explic- era una especie de
capitn de barco, que deba tomar decisiones y era responsable de la vida de sus pasajeros. Y agreg, con
orgullo: Pero ahora se ha logrado que el conductor de un metro moderno, totalmente automatizado, sea un
verdadero ascensorista horizontal.

Los puestos de coordinacin, por su parte, se diferencian de los de ejecucin en un
aspecto esencial: se ocupan de coordinar la aplicacin otros recursos humanos (es decir tiempo de
trabajo humano de otras personas), adems de los recursos materiales en los procesos de trabajo.
Son los puestos que ocupan los jefes, gerentes y directores de diferentes jerarquas que
supervisan los puestos de ejecucin. As como en los puestos de ejecucin se deben hacer cosas,
en los de coordinacin, como seala Peter Drucker, se deben hacer hacer cosas, es decir, lograr
que otros las hagan: sta es la finalidad principal de las tareas de los puestos de coordinacin.
Para ello hay que comunicar lo que se quiere que se haga y luego, motivar, usar la autoridad, el
poder, la coaccin, la seduccin o lo que sea para lograrlo. Estos son los instrumentos de la
direccin, algunos mejores, otros peores, algunos autoritarios, otros democrticos
10
.
Aunque, sin duda, los sistemas informticos y los estndares de procesos pueden hacerse
cargo de parte de las tareas de coordinacin (la gente obedece muchas instrucciones que recibe
de computadores o de manuales, no de otras personas), todas las organizaciones conocidas
funcionan dependiendo del trabajo humano y cuando ms complejas son, ms crtico suele
tornarse la articulacin cotidiana de las personas entre s y con los recursos materiales que deben
utilizar, si es que se quiere que todo funcione como un reloj. Esta es, precisamente, la tarea de la
coordinacin de personas.

La cabina de un avin de pasajeros es un buen ejemplo: all estn presentes el piloto y el copiloto y tambin,
aunque no fsicamente, los operadores de la torre de control y eventualmente otros responsables de tierra. Los
estndares sobre lo que hay que hacer estn establecidos hasta en sus menores detalles, tanto para cuando todo
funciona con normalidad como en los imprevistos y las emergencias. El rol del piloto como coordinador consiste
en lograr que l y el copiloto jueguen su juego con la precisin de dos trapecistas sin red, no en decidir cul es el
juego.
Otro ejemplo: el gerente de una sucursal bancaria de hace cuatro o cinco dcadas se encontrara, sin duda, que
el banco de hoy se parece ms a la cabina de un avin que la sucursal que l conoca. Los procedimientos
estarn mucho ms detallados, de modo que tiene menos que planificar, y los sistemas de informacin son ms
detallados, as que tiene mucho menos que controlar. Pero todo debe ser ms preciso y oportuno, as que
requiere de mejor coordinacin y son, por lo tanto, menos tolerables los conflictos interpersonales.



10
Se le atribuye a Goucho Marx haber puesto en boca de Al Capone la frase Se logra mucho ms con una sonrisa y un revlver
que con una sonrisa solamente (apcrifa o no, la frase tiene el mrito de describir, con gran economa de palabras, dos estilos
opuestos de coordinacin)

16
Todas estas cosas se han tornado ms importantes y requieren, en esencia, de habilidad
para gestionar personas (evaluarlas, motivarlas, capacitarlas, administrar los conflictos) En los
puestos de coordinacin pesa ms el rol de facilitador y de lder y menos el gerencial (en el sentido
tradicional, con mayor componente de conduccin)
En cuanto a la planificacin, los puestos de coordinacin no tienen ingerencia en los
aspectos estratgicos, tales como la fijacin de polticas, objetivos y metas, pero s en los de
programacin cotidiana de las actividades.

Las programaciones operativas deben respetar el principio frreo de la oportunidad. En este contexto, los
ocupantes de los puestos de coordinacin tienen menos que planificar, aunque deben hallarse ms enterados
que antes de la parte de una planificacin ms amplia en la que deben intervenir como mandos medios, es decir,
como oficiales a cargo de grupos que forman parte de batallones que forman parte de algn ala del ejrcito que
est librando la batalla de hoy, al servicio de una estrategia que, dada su complejidad, no es posible consultar con
todo el mundo, sin contar con que en muchos casos debe ser secreta por razones obvias.

Los puestos de gestin de decisin: conduccin y desarrollo. Entre los puestos de
conduccin se incluyen los responsables de las polticas y estrategias y de la conduccin
organizacional, mientras que los de desarrollo son aquellos cuya principal contribucin se refiere a
la produccin de conocimiento, al desarrollo de productos y al rediseo de los procesos y las
organizaciones mismas. En otras palabras, los puestos de conduccin se ocupan del rumbo de y
los de desarrollo del
cambio y la mejora del
barco. Por consecuencia,
tanto en los puestos de
conduccin como en los de
desarrollo los requisitos
esenciales deben incluir a
la creatividad, la visin y el
compromiso con los fines.
Y tambin (lo que los
diferencia de los artistas, a
quienes, por lo dems, se
parecen bastante)
Pueden identificarse
dos categoras bien
diferentes de puestos de
desarrollo: los que se dedican al desarrollo de productos y de tecnologas de procesos y una
subclase particular que integran los afectados a la aplicacin de las nuevas tecnologas en los
procesos productivos, es decir, los que trabajan en la constante reingeniera de los mismos
11
.
En resumen en los puestos de trabajo cuya responsabilidad principal es de produccin, las
tareas principales consisten en la coordinacin de otros puestos y la ejecucin de las tareas
mismas, mientras que, entre aquellos cuya responsabilidad esencial es la decisin, los de
conduccin tienen como principales tareas el fijar y hacer cumplir polticas y sobre qu hacer y

11
Estos ltimos, que incluyen principalmente informticos y analistas administrativos y operativos de media y alta especializacin,
conforman el subgrupo ocupacional de mayor crecimiento desde 1992 y proyectado hasta 2005, segn el U.S. Bureau of Labor
Statistics: un 7% anual, Por otra parte, las restantes 24 ocupaciones de mayor crecimiento previsto son todas de ejecucin, en sus
cuatro quintas partes de media o baja especializacin y concentradas, en primer lugar, en los dedicados a servicios personales y
domsticos, tales como cuidados de nios y guarderas infantiles (con una tasa de crecimiento anual tambin del 7%), en segundo
lugar, en los puestos de servicios de salud, tales como enfermeros, fisioterapeutas y similares (con un incremento de un 5.8% anual) y,
en tercer lugar, los puestos asignados a seguridad y cuestiones legales que, junto con los maestros y auxiliares de la educacin, tienen
una tasa de crecimiento del orden del 5% anual.
Estas cifras sugieren que, entre un grupo selecto de las 26 ocupaciones de mayor crecimiento verificado y previsto, se encuentra una
gran polarizacin: por un lado, los puestos de desarrollo orientados a simplificar los procesos, y, por otro, los de menor especializacin
(todos del sector servicios) que ms lentamente son alcanzados por las reingenieras. Entre los que no crecen tanto o decrecen todas
las restantes ocupaciones- se encuentran todos los restantes puestos de ejecucin y los de coordinacin. Los de conduccin,
obviamente, siguen reglas propias y normalmente no figuran en las estadsticas laborales del Departamento de Trabajo.

PRODUCCIN DECISIN
ROL EN LOS PROCESOS DE GESTION
Puestos de Conduccin
Puestos de
Desarrollo
Puestos de
Coordinacin
Puestos de Ejecucin
N
A
T
U
R
A
L
E
Z
A

D
E

L
A
S

T
A
R
E
A
S
Cuadro 5
NATURALEZA DE LAS TAREAS DE LOS PUESTOS SEGN
SU ROL EN LOS PROCESOS DE GESTION
17
cmo transformar las organizaciones mismas, mientras que los de desarrollo deben llevar a cabo
esto ltimo. El cuadro 5 "Naturaleza de las tareas de los puestos segn su rol en los procesos de
gestin" muestra la relacin entre estas categoras.
Entre ambos grupos parecen existir dos diferencias esenciales y crecientes: los puestos de
produccin y coordinacin tienden a aumentar en proporcin respecto de los decisorios y sus
tareas a ser ms rutinarias, mientras que estos ltimos a ser cada vez menos y sus tareas ms
creativas
12
. Estas caractersticas de la microestructura organizativa representan un desafo
considerable para el sector pblico, que debe analizarse a la luz de su congruencia con los otros
aspectos de la gestin de organizacin y recursos humanos: el rgimen de personal y el salarial.
EL RGIMEN DE RECURSOS HUMANOS
El rgimen de personal o de recursos humanos consiste en las reglas de juego mediante las
que se establece la manera en que se: 1) ingresa a la organizacin 2) ocupan puestos de trabajo
en la estructura, 3) ocupan niveles en la jerarqua de recursos humanos 4) obtienen aptitudes y
actitudes laborales y 5) egresa de las organizaciones.
Los aspectos antes mencionados son los subprocesos de gestin que conforman uno de los
procesos ms
crticos de las
organizaciones
: la gestin de
recursos
humanos. En
conjunto,
producen un
resultado
concreto, que
puede definirse
como
disponibilidad
de recursos
humanos. Las
interacciones
en el proceso de gestin de recursos humanos pueden verse en el Cuadro 6 "Gestin de recursos
humanos"
Los cinco subprocesos mencionados son los necesarios y suficientes para el logro de la
disponibilidad de recursos humanos que se logra cuando 1) se obtienen personas en el contexto
organizacional conformado por el mercado laboral, 2) se las ubica en alguna "silla organizacional"
en la que puedan realizar algn aporte de valor, 3) se la ubica en algn lugar en la pirmide
jerrquica interna (especie de jerarqua social institucional), 4) se les proporcionan nuevas
capacidades para ocupar puestos de trabajo y para facilitar su integracin a la organizacin y,
finalmente, 5) se las desincorpora cuando, por las razones que fueren, no es posible, necesaria o
conveniente la permanencia. A esto se reduce, en realidad, el proceso de gestin de RH. Para
llevar a cabo tal proceso se requieren reglas de juego y tecnologas o mtodos. Las reglas de
juego sustantivas son las que establecen las condiciones para el cumplimiento de dichos procesos,
mientras que las reglas de juego instrumentales son las que indican cmo hacerlo.
Los cinco subprocesos se tratan, a continuacin, desde este doble punto de vista.


12
Segn una encuesta realizada por Price Waterhouse Coopers en el ao 2000 entre 173 empresas de Latinoamrica que
totalizan 500 mil empleados entre Argentina, Brasil, Chile y Colombia las cuatro principales habilidades que fueron percibidas como las
ms importantes para el futuro inmediato fueron: 1) capacidad para adaptarse a los cambios, (77,42% de las opiniones) 2) capacidad
para trabajar en equipo (74,19%) y 3) capacidad para liderar (61,29%) Las dos primeras habilidades son requisitos naturales que deben
cumplir los ocupantes de los puestos de ejecucin, sometidos a rutinas cada vez ms rgidas pero, paradjicamente, reemplazadas por
otras nuevas con la frecuencia que impone el avance de las tecnologas de gestin. La tercera es requisito tpico de los puestos de
coordinacin, que deben supervisar y articular los anteriores.
SUBPROCESOS DE LA GESTION
DESARROLLO Y CARRERA
MERCADO
LABORAL
1
INGRESO
5
EGRESO
2
OCUPACION
DE PUESTOS
DE TRABAJO
3
JERARQUI-
ZACION
4
CAPACITACION
Y FORMACION
EXTERIOR
DE LA
INSTITUCION
Cuadro 6
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
18
El ingreso a las organizaciones
Las reglas sustantivas del subproceso de ingreso suelen referirse al cumplimiento de
requisitos de a) aptitud necesarios en los puestos, b) de presuncin de actitud y c) de cumplimiento
de condiciones para la pertenencia a las instituciones.
Las reglas instrumentales son los mecanismos de evaluacin y de valoracin de elegibilidad,
es decir, los filtros que determinan si las puertas de las instituciones pueden abrirse y para quin.
El ingreso es el acto contractual entre personas e instituciones mediante el cual se pactan a)
la prestacin de determinados servicios o bien b) la disponibilidad del uso de las capacidades de
las personas durante determinado tiempo, a cambio de determinadas retribuciones.
En el primero de los casos, el pacto o contrato laboral se refiere a la entrega de servicios o
resultados, mientras que, en el segundo, a la disponibilidad para la realizacin de tareas. La
diferencia esencial entre estas dos modalidades contractuales extremas es que, en la primera, la
retribucin se refiere esencialmente al resultado, mientras que en el segundo, a la disponibilidad
(con relativa independencia de los resultados que se obtengan) Ejemplos del primer caso suelen
ser los contratos por obra, y del segundo, las relaciones de dependencia. Entre estos extremos
existen mltiples formas y combinaciones intermedias. El primero de los casos establece la
frontera, a veces difcil de identificar, tras la cual desaparece la relacin laboral para dar lugar a la
de proveedor.

Un ejemplo: un municipio terceriz buena parte de su gestin interna, como consecuencia del cual suscribi un
contrato individual con un tcnico en informtica, contrat a una empresa de mantenimiento de edificios y
formaliz contratos con tres talleres mecnicos para el mantenimiento de sus vehculos. El tcnico en informtica
deba realizar tareas de asistencia cotidiana a los usuarios de las computadoras, como, por ejemplo solucionarles
problemas en la recuperacin de informacin perdida, ayudarlos en la instalacin de software y otras. Tena un
escritorio asignado en una de las oficinas y, naturalmente, cumpla el mismo horario que el personal municipal.
El contrato con la empresa de mantenimiento del edificio, por su parte, estableca que la misma deba asignar al
municipio treinta personas que trabajaran cotidianamente realizando reparaciones en instalaciones elctricas,
trabajos de carpintera, limpieza de las oficinas y otras. Si bien se trataba de un contrato entre el municipio y la
empresa contratista, cuyo administrador era el jefe de mantenimiento, al cabo de poco tiempo la comunicacin
cotidiana se realizaba directamente con los mecnicos, carpinteros y personal de limpieza que el contratista
haba asignado, quienes tambin cumplan el mismo horario que los empleados municipales. Finalmente, el
contrato con los talleres de mantenimiento de vehculos estableca que stos deban realizar los trabajos en sus
respectivas instalaciones y otorgar garanta por los resultados. El intermediario entre los usuarios de los vehculos
municipales y el personal del contratista era el jefe de mantenimiento.
Como consecuencia de estas modalidades de contratacin, en el municipio interactuaban cotidianamente
personas con cuatro status contractuales diferentes: 1) los empleados del municipio, con relacin laboral de
dependencia, 2) el tcnico en informtica (proveedor individual independiente del propio municipio); 3) los treinta
mecnicos, carpinteros y personal de limpieza (empleados de la empresa contratista con relacin de dependencia
con sta) y 4) los empleados de los talleres de mantenimiento de vehculos.

Desde el punto de vista de la relacin laboral contractual, la frontera institucional estableca
que los empleados municipales formaban parte de la institucin (es decir, eran recursos humanos
para la misma), mientras que las personas consideradas en los tres casos restantes se
relacionaban como diferentes tipos de proveedores. Sin embargo, desde el punto de vista
organizativo las cosas podan ser consideradas de manera diferente: las personas consideradas
en los tres primeros casos (empleados, contratista individual y personal del contratista de
mantenimiento de edificios) ocupan puestos de trabajo en la estructura organizativa, mientras que,
en el cuarto (personal de talleres de vehculos) no ocupan puestos sino que proveen servicios de
reparacin. La ocupacin de puestos de trabajo determina un criterio de pertenencia a las
instituciones diferente y adicional al contractual y tiene fuertes impactos en la cultura, los vnculos
interpersonales, la organizacin del trabajo y los hbitos organizativos
13
.


13
La habitualidad propia del desempeo en puestos de trabajo, precisamente, es uno de los aspectos usualmente considerados en
las legislaciones laborales como criterio para establecer la naturaleza del vnculo laboral y se refiere, precisamente, a la ocupacin de
puestos en la estructura. Los fenmenos tales como la conformacin de redes organizacionales, la flexibilizacin de los contratos
laborales, la multiplicidad de pertenencias institucionales de las personas y los modelos organizativos orientados a la gestin por
resultados hacen indispensable, sin duda, redefinir los lmites institucionales en cuanto a su relacin con el mercado laboral. Sin
embargo, aunque los lmites parezcan ms difusos, las estructuras organizativas son cada vez ms precisas y reguladas
19

Ocupacin de puestos de trabajo
Las reglas sustantivas del subproceso de asignacin de puestos de trabajo se refieren al
cumplimiento de requisitos de aptitud y actitud para la ocupacin de puestos futuros o la
permanencia en los actuales. Estas reglas se aplican slo cuando las personas ya forman parte de
las instituciones o son elegibles para formar parte, motivo por el cual suelen ser vistas, en este
ltimo caso, como la etapa final de los procesos de ingreso. Las reglas instrumentales son los
mecanismos de evaluacin de la relacin puesto-persona. Cuando se aplican sobre el pasado de
la relacin puesto-persona suelen ser llamados evaluaciones del desempeo, mientras que
cuando lo son hacia el futuro se mencionan como evaluaciones del potencial.
La ocupacin de puestos de trabajo en las estructuras organizativas implica la asignacin de
responsabilidades a los recursos humanos por el uso de recursos y logro de resultados.
Llamaremos a este proceso particular "conformacin de sistemas puesto-persona"
14
. Como vimos
anteriormente al analizar los requisitos de los perfiles de los puestos de trabajo, tal conformacin
presupone, en primer lugar, lograr cierta adecuacin entre los requisitos necesarios para el
desempeo de las tareas en los puestos y las aptitudes y actitudes de sus ocupantes a la que
denominaremos, a su vez, "compatibilidad tcnica del sistema puesto-persona (es decir, la
condicin por debajo de la cual estos sistemas no son viables desde el punto de vista
organizacional)

Por ejemplo, los puestos de piloto de avin incluyen requisitos mnimos de compatibilidad tcnica puesto-persona
indispensables para el desempeo viable, que slo se logran cuando el piloto dispone de las capacidades
necesarias para que el avin llegue a destino sin inconvenientes.

En segundo lugar (como tambin mencionamos con anterioridad), la conformacin de
sistemas puesto-persona puede requerir, adems, del cumplimiento de condiciones relativas a los
derechos de los trabajadores, restricciones normativas, culturales y otras, a las que llamaremos
"compatibilidad normativo-cultural", sin las cuales estos sistemas no disponen de la legitimidad
suficiente para ser viables desde el punto de vista institucional aun cuando resulten viables
tcnicamente.

En las compaas areas no es suficiente que los pilotos dispongan de las capacidades adecuadas para operar
los aviones: suele ser preciso tambin, por ejemplo, que dispongan de cierta antigedad (lo cual est asociado a
los derechos frente a otros pilotos menos antiguos pero que bien pueden ser ms capaces), que se hallen
matriculados y habilitados por determinadas asociaciones profesionales (las cuales son restricciones normativas)
Y, aunque ello difcilmente se figure en los reglamentos, suele ser necesario que pertenezcan al sexo masculino,
lo cual es un condicionamiento cultural cuya existencia sugiere sin lugar a dudas la nfima cantidad de mujeres
piloto (ntese, adems, que son se usa la expresin "pilota").

La conformacin de sistemas puestos-persona, en resumen, consiste en el proceso de
asignacin de responsabilidades por uso de recursos y logro de resultados dentro de los lmites
que admitan las compatibilidades tcnicas y/o normativo-culturales. La medida en que las reglas
de juego establezcan mayor o menor exigencia y/o rigidez respecto de dichas compatibilidades
influye en gran medida en las posibilidades y condiciones para la movilidad interna y el ingreso
(toda vez que el mismo coincide con la asignacin al primer puesto de trabajo dentro de ellas)
Los mismos aspectos que, en el punto anterior, analizamos desde el punto de vista de los
requisitos de los puestos, son vistos ahora como reglas de juego referidas a las condiciones en
que las personas pueden acceder a dichos puestos. Las restricciones culturales y normativas
referidas al acceso a puestos de trabajo, en consecuencia, no son caractersticas especficas de
los mismos sino de la relacin entre los puestos y los regmenes de personal. Son, por lo tanto,

informticamente en cuanto a las tareas todos los puestos de trabajo que las conforman. Quizs no paradjicamente, parecera que a
mayor precisin organizativa es posible mayor flexibilidad contractual.

14
Usaremos la expresin citada en atencin al hecho de son personas son las propietarias de su respectiva condicin de recurso
humano, es decir de su fuerza de trabajo (en rigor, los puestos, como unidades de generacin de valor, debieran ser denominados
"sistemas puesto-recurso humano")
20
cuestiones relativas a lo que hemos llamado antes congruencia EO-RH (es decir, entre la
estructura organizativa y el rgimen de recursos humanos.

J erarquizacin
Las reglas sustantivas del subproceso de jerarquizacin se refieren a los requisitos para
acceder a determinadas jerarquas en las escalas internas de las organizaciones (frecuentemente
incluidas en los escalafones y estatutos, adems de la cultura) Las reglas instrumentales, por su
parte, se refieren a los criterios y mecanismos de valoracin de personas (en cuanto a su
condicin de recurso humano) a los efectos de determinar el grado de cumplimiento de las
condiciones exigidas para el acceso a las jerarquas vigentes, las cuales son rdenes de valor
relativo que establecen cules recursos humanos son ms importantes que otros, con cierta
independencia de los puestos de trabajo que ocupen en cada momento.

Por ejemplo, las organizaciones militares, las cancilleras de los pases o las empresas areas (por mencionar
slo algunos casos muy dismiles) son algunos ejemplos de organizaciones en las que la diferencia entre puesto
de trabajo y jerarqua de recursos humanos es muy explcita. Entre los militares, los grados del escalafn (desde
soldado a general) se refieren a la jerarqua reconocida a los recursos humanos (por ejemplo, un coronel y un
general tienen jerarquas diferentes, claramente reflejadas en smbolos cosidos a sus uniformes, pero pueden
ocupar alternativamente el mismo puesto de, por ejemplo, director de un colegio militar si los reglamentos lo
admiten) Anlogamente, en las cancilleras, las escalas jerrquicas de los funcionarios de carrera se suelen
reflejar en escalafones en los cuales los grados ms altos suelen denominarse "embajador". Sin embargo, no
todas las personas que tienen tal grado son titulares de embajadas. "Embajador en tal pas" es un puesto de
trabajo en la estructura organizativa de la cancillera, mientras que "embajador de tal grado" es una jerarqua en
el rgimen de personal de esa institucin. Tambin en ciertas compaas areas algunas personas adquieren la
condicin, por ejemplo, de "Piloto II de Boeing 747", condicin que las ubica, en la escala de jerarquas de
recursos humanos de la empresa, por encima de quienes han logrado ser reconocidos como "Piloto I de Boeing
747". Ambos, sin embargo, pueden hallarse habilitados para ocupar un mismo puesto en la estructura
organizativa de la empresa, por ejemplo, el de piloto del Boeing que hace el vuelo Pars Ro.

Estos rdenes de valor se expresan frecuentemente en esquemas normativos como los
escalafones o estatutos del personal, tambin pueden ser "estatutos no escritos", mediante los
cuales algunas personas (recursos humanos) son consideradas, en la cultura organizacional, ms
importantes que otras por diversas razones. Los esquemas de jerarquizacin formalizados pueden
ser, en un extremo, slo valorativos (algunos grados son reconocidos como ms importantes que
otros en las escala vigente (como es el caso en la mayora de los civiles, estatutos pblicos y
empresas privadas) hasta, en el otro extremo, jerrquicos en el sentido especfico de incluir cierta
autoridad asociada al grado (v.g. los regmenes militares, en los que quienes tienen grados
mayores en la escala mayores ejercen cierta autoridad sobre quienes tienen grados inferiores). Lo
propio es observable en los esquemas informales basados en el prestigio, el liderazgo, la
influencia poltica y econmica y otros factores de poder.
Desde el punto de vista de los criterios en que se basan las jerarquas reconocidas a las
personas, es posible distinguir entre a) los que priorizan las aptitudes para ocupar puestos de
trabajo en las estructuras organizativas y b) los que otorgan la principal importancia a condiciones
personales reconocidas como valiosas por las organizaciones, con independencia de su necesidad
para ocupar puestos de trabajo.

Capacitacin y formacin
Las reglas sustantivas del proceso de adquisicin de capacidades de refieren a las
condiciones para acceder a los procesos de capacitacin y formacin, mientras que las reglas
instrumentales se refieren a las metodologas aplicadas a los procesos de capacitacin, formacin
y adoctrinamiento.
Pueden diferenciarse los procesos que tienen que ver con a) la adecuacin de las
capacidades de los recursos humanos a las necesidades de los puestos de trabajo existentes o
potencialmente necesarios en la organizacin (logro de capacidades especficas) y los que b) se
refieren a la adecuacin de los perfiles a los valores organizacionales. Los primeros se orientan a
mejorar la posibilidad de producir valor, mientras que los segundos a mejorar la confiabilidad de los
21
recursos humanos, es decir, a lograr la disponibilidad de recurso humano, lo cual influye
significativamente en el valor organizacional.
Los procesos mencionados en primer lugar, orientados al logro de capacidades especficas
para los puestos de trabajo, consisten en la creacin de condiciones para que las personas
adquieran la combinacin particular de conocimientos tcnicos, habilidades y destrezas que
requieran las tareas de los puestos de trabajo y de las que no dispongan. No es otra cosa la
deteccin de necesidades de capacitacin que identificar las diferencias entre las combinaciones
requeridas y disponibles de estos tres elementos.
Las actitudes (cuarto componente de las capacidades, adicional a los tres antes
mencionados) requiere de un comentario adicional: las actitudes laborales, definidas desde el
ngulo del anlisis del trabajo (omitiendo, a estos efectos, la consideracin de la vastedad del
tema visto desde la psicologa) pueden ser descritas, como vimos antes, como predisposiciones
positivas o negativas respecto de la ejecucin de las tareas. Por lo tanto, no puede considerase
que la promocin de actitudes positivas (es decir, funcionales al trabajo) tenga la misma entidad
que el proporcionar conocimientos, habilidades o destrezas. Ciertamente, se trata ms bien de
adoctrinamiento, es decir, convencimiento de que es deseable hacer las tareas, no aportar los
elementos para hacerlas. Por tal razn, aunque en los procesos de capacitacin se suelan incluir
profusamente estos componentes bajo rtulos tales como motivacin, lo que se trata es de
producir la incorporacin de valores funcionales a las tareas. Naturalmente, ello se hace por lo
general apelando a los valores ya establecidos o legitimados.

Es ms fcil que las enfermeras hagan tareas desagradables si sienten que estn trabajando a favor de la vida;
que los policas ejerzan dao fsico sobre otros seres humanos si estn convencidos de estar contribuyendo de
esa manera a la seguridad de los ciudadanos; que los empleados pblicos realicen montonos procesos de
control de pasaportes en los aeropuertos si consideran que estn sirviendo al estado y la sociedad. En todos
estos casos, las actitudes funcionales para el desempeo de tareas concretas parecen sin duda fcilmente
relacionados con valores y por lo tanto, "agregan" sentido a las tareas. Sin embargo, es totalmente posible y
frecuente lograr el mismo efecto (la funcionalidad actitudinal respecto de las tareas) promoviendo valores no
demasiado legitimables ms all del inters de los patrones; por ejemplo, los ejecutivos que son motivados a
competir y destruir a sus colegas para triunfar o los empleados de McDonalds que son convencidos de que la
perfeccin en la cocina de las hamburguesas es un valor. Peters y Waterman citan en su conocido libro "En
busca de la excelencia" el siguiente caso referido a McDonald's: "Un tipo de nuestro restaurante era Cocinero
Nacional de Hamburguesas. Era el mejor de toda la cadena McDonad's en pas..... Esto significa el ms rpido,
pero tambin el que ms se acerque a la perfeccin, a la ptima calidad, cocinndolas exactamente como se
deben cocinar." (cabe destacar que el Peters y Waterman no citan crtica sino elogiosamente este ejemplo, como
una manera eficiente de induccin de actitudes funcionales a la tarea
15
.)

Sin embargo, lo anterior no sugiere de manera alguna que los procesos que se refieren a la
adecuacin de los perfiles profesionales a valores organizacionales se limiten a la simple induccin
manipulativa de actitudes funcionales. La formacin de funcionarios pblicos, mdicos, guarda
parques, militares, religiosos, miembros de los servicios exteriores y muchos otros consiste en que
dispongan de un conjunto, a veces muy amplio, de capacidades genricas y tambin actitudes
genricas. El resultado final de este proceso son recursos humanos con los perfiles de mdico,
servidor pblico, etc. que luego deben completar con la capacitacin especfica correspondiente
16
.
En resumen, las capacidades especficas y genricas disponibles en un momento dado por
parte de los recursos humanos de las organizaciones es obtenible en parte del mercado laboral,
pero luego deben ser ampliados mediante esfuerzos orientados a aumentar y adecuar tales


15
Peters, Thomas y Waterman, Robert H. En busca de la excelencia, Harper & Row, Nueva York, 1982. Entre otros muchos ejemplos,
incluyen tambin el siguiente: P. 210 ... el proceso de socializacin de Procter & Gamble est dirigido a convencer ... (al gerente de
marca) ... de que ... es un hroe. Constantemente el sistema de cuentos y mitos canta alabanzas al valiente gerente de marca que
durante tantos aos ha desafiado a su superior y ha ... (hecho triunfar) ... su marca contra viento y marea y en competencia con todos
los otros gerentes de marca.

16
Mintzberg se refiere a tales procesos como "preparacin" para lo que aqu estamos denominando capacidades y adoctrinamiento"
para lo relativo a las actitudes. Mintzberg, Henry, (1984) La estructuracin de las organizaciones, Ed. Ariel, Barcelona, pp. 126, cap. 6
"Diseo de puestos: preparacin y adoctrinamiento".

22
capacidades en un doble sentido: el primero se refiere a la produccin de valor a travs de las
tareas en los puestos de trabajo, mientras que el segundo a asegurar confiabilidad al sistema
organizacional, aun a costa de no producir valor en forma inmediata.

Por ejemplo, los pacientes de los hospitales, los pasajeros de las lneas areas los padres de los alumnos de las
escuelas o los ciudadanos ante las organizaciones del estado pueden preferir pagar algo ms por los servicios o
que se reciben, ya sea directamente o a travs de sus impuestos a fin de sentirse seguros de que los mdicos,
los pilotos, los maestros o los servidores pblicos se hallan bien formados y los hay en cantidad aun algo mayor
de lo inmediatamente necesario si eso asegura que no se corren riesgos en la atencin mdica, la formacin de
los nios, el transporte areo o la custodia de los intereses pblicos. En otras palabras, se trata de pagar algo por
la eficacia, aun a costa de la eficiencia. Este es el sentido de la formacin genrica versus la capacitacin
especfica.

Los procesos de capacitacin y de formacin, en ltima instancia, producen agregados de
valor a las personas que forman parte de las organizaciones, no a las organizaciones mismas, ya
que ellas no son propietarias de las personas (como s lo son de los recursos materiales) sino que
se limitan a "alquilar" su tiempo como recursos humanos. Por lo tanto, cuando se mejora la calidad
del recurso humano propio,
debe pagarse por esta nueva
calidad, que no es apropiada
por la organizacin
17
.
La mejora de las calidades
de los recursos humanos antes
mencionada, puede medirse a
travs de un ndice sencillo al
que denominamos ndice de
Desarrollo de Recursos
Humanos o Indice DRH, que se
puede obtener a considerando
el nivel de calificacin medio de
los recursos humanos que
egresan y restarlo del de los que
ingresan, como puede verse en
el cuadro 7 "Indice de desarrollo
de recursos humanos".
Este ndice refleja con
bastante precisin el grado de
desarrollo medio logrado en
planta de recursos humanos de
las organizaciones en perodos
determinados y, segn la forma
en que se lo calcule, puede toma en cuenta la mayora de los factores que inciden en l, tales
como el autoaprendizaje, la capacitacin formal e informal recibida a travs de la ocupacin de los
puestos de trabajo, la rotacin de personal y otros factores.
Ejemplos: las organizaciones que slo ingresan personal "por el estrato inferior", como las
militares o las iglesias, tienen los ndices DRH ms altos posibles, ya que todo el personal ingresa
con el menor grado posible (v.g. "cadete" en las escuelas militares, seminaristas en la iglesia
catlica, etc.) mientras que egresa con los diferentes grados que haya alcanzado al momento del
egreso
18
. Estas organizaciones presentan una gran rigidez en la asignacin de los recursos

17
Cuando una persona ingresa como aprendiz debe pagrsele como tal, si se lo capacita y forma hasta que se convierte en maestro
en la especialidad, debe pagrsele como maestro, ms all de que la organizacin se haya hecho cargo de su formacin y haya pagado
su costo. Esta es la razn por la cual no es estrictamente correcto llamar inversin a la formacin de recursos humanos ni "capital
humano" a la planta de personal.

18
Dado que, en estos casos, la totalidad del ingreso se verifica en el grado inferior de las escaladas de personal y de puestos, cuando
se verifica alta rotacin de personal disminuye significativamente el valor promedio de desarrollo profesional.
Cuadro 7
INDICE DE DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS (IDRH)

Mnimo
Mximo
PERIODO
N
I
V
E
L

D
E
P
R
O
F
E
S
I
O
N
A
L
I
Z
A
C
I
O
N
IDRH
Nivel promedio
al ingreso
Nivel promedio
al egreso
3
5
1
2
3
4
5
6
23
humanos y tienden, adems, ms a la eficacia que a la eficiencia. En cambio, en las
organizaciones "ad hoc", como los proyectos, las uniones transitorias y, en general, las
organizaciones "cortoplacistas" que contratan personal cuando lo necesitan y lo despiden cuando
lo dejan de necesitar, tienden a presentar ndices DRH cercanos a cero, es decir, que la gente
egresa, en promedio con niveles de calificacin prcticamente equivalentes a los que dispona al
ingresar, ya que las organizaciones no les agregan valor profesional
19
.

Egreso
Finalmente, las reglas sustantivas en cuanto al egreso se refieren a las condiciones en las
que se puede finalizar la relacin contractual, las cuales, naturalmente, se encuentran en gran
medida implcitas o explcitas en las propias condiciones de ingreso.
Las reglas instrumentales, en el marco de estas restricciones consisten, en esencia, en
mecanismos mediante los cuales las organizaciones pueden renovar su planta de recursos
humanos (adems de los cambios cualitativos que se logran mediante la capacitacin y la
formacin) En la prctica, se trata de la medida en que existan mecanismos de renovacin de la
planta de recursos humanos, en los cuales reside en gran medida su flexibilidad o rigidez. Las
normativas laborales prevn por lo general repertorios de posibilidades al respecto (desde el
egreso voluntario hasta el compulsivo)
Los mecanismos de egreso, en consecuencia, son tan importantes como los de ingreso para
la vida organizacional y plantean mltiples problemas desde el punto de vista de las necesidades
institucionales y de los derechos de los trabajadores debido a que el mayor valor potencial de la
planta de personal se produce cuando se dispone de la mayor adecuacin posible entre las
capacidades requeridas por los puestos de trabajo y las disponibles por los recursos humanos y
ello se puede lograrse slo de dos maneras: a) promoviendo el egreso de los recursos humanos
no necesarios (es decir, aquellos para los que no hay puestos de trabajo con las caractersticas
adecuadas en la estructura) o bien b) mediante el mantenimiento de una planta de personal mayor
que la de puestos.
Esta cuestin est sujeta a una ley de hierro: los requerimientos de calificacin de los
puestos de trabajo presentan una estructura "piramidal", es decir, que los puestos que exigen altos
niveles de calificacin, tomando en cuenta el promedio de las instituciones, tienden a ser menos
que los que requieren baja, de manera que si todas las personas se desarrollan hasta tener un
nivel de capacidad muy alto, necesariamente una cantidad de ellas ser subutilizada o tendr que
irse.

Por ejemplo, las organizaciones militares prevn el retiro obligatorio de sus miembros cuando no cumplen con
determinados requisitos y prevn este costo en su mecanismo previsional, ya que los que se retiran pasan a ser
jubilados o "militares en retiro" que siguen percibiendo sus haberes y, de alguna manera, perteneciendo a las
instituciones desde sus casas. Muchas grandes empresas de consultora internacional hacen algo ms o menos
similar: dado que no todos llegan a la categora de "socios", y de que slo hay un cupo limitado para esta
categora, los gerentes que, no logran esta categora antes de llegar a determinada edad deben irse, por lo
comn, amparados por planes de retiro de diferentes tipos. En las organizaciones estatales, en cambio, es ms
frecuente que las condiciones de estabilidad que prevalecen impidan los egresos, de manera que la nica
solucin posible en esta caso es mantener una cantidad de personal mayor que la requerida por los puestos de
trabajo, ingresando nuevo personal necesario pero manteniendo el innecesario.

Los conceptos antes mencionados pueden representarse mediante el cuadro 8 "Relacin
entre planta de puestos de trabajo y planta de recursos humanos" (frecuentemente aludido como
"sobra-falta" de personal)


Cuando faltan recursos humanos adecuados para realizar las tareas necesarias en los
puestos de trabajo, sencillamente se deja de producir valor, cuando sobra, se paga un costo


19
Cabe destacar, por otra parte, que tal agregado de valor profesional es una parte importante de la remuneracin "indirecta".
24
adicional: el de mantener el personal que no puede producir valor porque no hay puestos de
trabajo disponibles para ello.

Hace algunos aos atrs, una empresa area estatal latinoamericana tena slo diez aviones, cada uno de los
cuales, segn las normas de esa organizacin, daba lugar a tres puestos de piloto, tomando en cuenta las horas
de vuelo programadas, los turnos y otros factores. La planta de recursos humanos por avin que se consideraba
necesaria por seguridad era de cuatro (un piloto ms para prever contingencias, enfermedades y otros factores)
La planta de puestos, en consecuencia era de treinta pilotos mientras la planta de personal necesaria de sumaba
cuarenta pilotos, lo cual inclua un "sobra" del 25% como costo aceptable por razones de seguridad, es decir,
relativas a la eficacia. Sin embargo, por una serie muy larga de razones, la empresa estatal tena 73 pilotos. Por
otra parte, tena dificultades en conseguir personal calificado para el mantenimiento de los aviones, debido a que
el que formaba era muy requerido por el mercado y egresaba con mayor frecuencia con el que era factible
reponerlo.

Tales situaciones de "sobra falta" de recursos humanos en las organizaciones son
sustentables slo dentro del ciertos lmites, determinados por la capacidad que las mismas, en
cada momento dado, tengan para sobrevivir a) produciendo menos valor, b) soportando costos
muy altos o c) la suma de
ambas circunstancias. Esto,
que es aplicable tanto para las
organizaciones del mercado
como a las pblicas (aunque
con funcin de reglas de juego
bastante diferentes), slo es
administrable mediante la
relacin entre ingreso, egreso
y reconversin va
capacitacin y/o formacin.
Dado que este ltimo
mecanismo tiene sus lmites
naturales, las dos
consecuencias de esta tensin
son los costos del valor no
realizado y los del recurso
humano no utilizable, costos
ambos, que en el caso del
estado, paga la sociedad.
Sin embargo, el anlisis
anterior no toma en cuenta una
particularidad de la gestin
pblica que no se aplica a las organizaciones del mercado: los agentes pblicos son parte de la
sociedad, y formarlos y mantenerlos puede ser considerado legtimamente uno de los roles del
estado. Sin duda, en caso de incluirse la formacin y desarrollo de recursos humanos entre los
productos externos que el estado produce y entrega a la sociedad, la consideracin del "sobra
falta" cambia radicalmente.

Por ejemplo, muchos pases el estado mantiene un ejrcito compuesto por un ncleo relativamente pequeo de
personal activo y otro, proporcionalmente mucho mayor, de reservistas que son objeto de una gestin de
recursos humanos amplia e indudablemente costosa. Si se evala la necesidad de personal militar en funcin de
los riesgos de que los pases deban intervenir en guerras, como es el caso de Israel, el dimensionamiento de la
planta de recursos humanos asignados a la defensa estara determinado principalmente por las necesidades de
la produccin externa, es decir, por los puestos de trabajo que pueden ser ocupados. Pero si, en cambio, se
evala esta necesidad por la conveniencia misma de que la sociedad cuente con un ejrcito reservista muy
grande aun en ausencia de riesgo significativo de guerras, como es el caso de Suiza, el sobre dimensionamiento
de la planta de recursos humanos respecto de la de puestos de trabajo debe considerarse desde el ngulo del
valor mismo que se le atribuya a la disponibilidad esta planta (cuyos costos, evidentemente la sociedad suiza
parece dispuesta a pagar).
Cuadro 8
RELACION ENTRE PLANTA DE PUESTOS DE
TRABAJO Y PLANTA DE RECURSOS
HUMANOS

Baja
Alta
C
A
P
A
C
I
D
A
D
E
S

R
E
Q
U
E
R
I
D
A
S

P
O
R

L
O
S

P
U
E
S
T
O
S
CAPACIDADES DISPONIBLES
EN LA PLANTA DE RR.HH.
Personas sin
los puestos
adecuados
Puestos sin
las personas
adecuadas
Alta
25

La aplicacin de mecanismos de regulacin del egreso de las instituciones pblicas es una
cuestin, indudablemente compleja, referida a la administracin de costos econmicos, sociales y
polticos. Los mecanismos derivados de la flexibilizacin laboral se orientan a disminuir el costo
econmico del egreso y privilegian en el ingreso los contratos a trmino y la inclusin de causales
de prdida de la estabilidad, mientras que, en el otro extremo, los orientados al mantenimiento de
la estabilidad como una condicin relativamente necesaria en la funcin pblica por las razones
por todos conocidas
20
, privilegian el pago de los costos del egreso y el retiro compulsivo o
voluntario
21
. Los retiros compulsivos han sido la manera principal que han utilizado las empresas
privatizadas, en acuerdo con los estados, para desprenderse de plantas de personal muy
grandes
22
. Sin duda, los retiros compulsivos pueden responder desde, en un extremo, a las
necesidades de la racionalidad tcnica de los procesos productivos hasta, en el otro, la
discrecionalidad clientelar. Los egresos voluntarios, por su parte, se caracterizan por ser altamente
destructivos de la congruencia entre planta de personal y de recursos humanos, toda vez que
estimulan al retiro segn las necesidades del mercado y no la organizacin que los promueve.

En Latinoamrica los planes de retiros voluntarios en el estado han proliferado en los ltimos aos. Por ejemplo,
en un ministerio de hacienda que contaba con mil doscientos empleados se aplic un plan de retiros mediante el
cual se pagaba una indemnizacin atractiva a las personas que estuvieran dispuestas a renunciar y otro plan
complementario para los que aceptaran acogerse a una jubilacin anticipada. Ambos planes excluan
explcitamente a los que ocuparan "funciones necesarias para el organismo".
Como resultado de la aplicacin egres el once por ciento del personal (del cual casi la mitad era personal
informtico o expertos calificados en finanzas pblicas, las dos especialidades en las cuales el ministerio tena
graves faltas de recursos y grandes dificultades para obtenerlos en el mercado) La posibilidad de negarse a
aceptar una solicitud de retiro aduciendo la condicin de "funcin necesaria",en la prctica, result inaplicable
porque los interesados en irse se consideraban retenidos a la fuerza y, en los hechos, retiraba su colaboracin.

EL RGIMEN SALARIAL
El rgimen de salarial consiste en las reglas de juego mediante las que se establece la
manera en que se asignan tres "precios": 1) el del tiempo de trabajo de los recursos humanos en
los puestos de la estructura organizativa, 2) el reconocido por las caractersticas de los recursos
humanos en relacin a las polticas y criterios de valoracin internos y 3) el del recurso humano
frente al mercado.
Como surge de lo anterior, las reglas de juego en materia salarial son, en realidad, la
expresin operacional de las referidas a la relacin de las personas con las estructuras, los
regmenes de recursos humanos y las relaciones entre ambos y se expresan, como veremos,
como soluciones de compromiso de las tensiones entre ellos.
Tal tringulo conceptual (estructuras organizativas, rgimen de recursos humanos y salarios)
es la base del enfoque ORH, completa el concepto de congruencia interna y permite analizar la
congruencia externa desde el punto de vista de la relacin de todo ello con los elementos mediante
los cuales se verifica la relacin con el contexto: las condiciones del mercado laboral y la
capacidad de acceso al mismo.
Desde el punto de vista de las reglas instrumentales, el rgimen salarial propiamente dicho
puede ser concebido en dos planos: el de la estructura salarial (que usualmente se representa


20
Limitar el clientelismo, por ejemplo, mejora la estabilidad administrativa y, en general, aumenta significativamente la confiabilidad del
aparato institucional pblico.

21
Este ltimo tipo de soluciones ha sido recomendados y promovidos, en las ltimas dcadas, por las agencias internacionales de
cooperacin para la regin.

22
Como un simple ejemplo, la petrolera estatal argentina YPF tena en el momento previo a su privatizacin unos 37500 empleados,
segn datos de un estudio realizado por nuestro equipo. Pocos aos despus slo conservaba unos 7500, de los cuales apenas la
mitad eran empleados originales de la empresa estatal. Como puede verse, se produjo el egreso de 9 de cada diez empleados. Este
tipo de egreso, de caractersticas naturalmente compulsiva, aunque negociado, fue caracterstico en los procesos privatizadores.

26
mediante una curva que muestra los salarios en la escala jerrquica) y el de la composicin, que
se refiere a la finalidad ltima de los conceptos que conforman el salario
23
.
La estructura salarial refleja o establece, segn el caso, a) los pisos y techos salariales de
cada una de las jerarquas del personal que contempla el rgimen de recursos humanos y b)
magnitud de los niveles salariales y, en consecuencia, los valores de las retribuciones y tambin la
relacin con el gasto y el mercado laboral. La composicin salarial, por su parte, se refiere a slo
tres aspectos de la situacin laboral: 1) las caractersticas del trabajo, 2) las caractersticas de los
recursos humanos y 3) sus desempeos.
El primer aspecto se refiere a lo que se hace o debe hacer, el segundo a cmo es quien lo
hace y el tercero a cmo lo hace. El primero de ellos tiene que ver con la valoracin de los puestos
en la estructura organizativa, el segundo la valoracin de las personas dentro de las pautas del
rgimen de recursos humanos y la tercera, finalmente, con la evaluacin del desempeo de esas
personas en sus respectivos puestos.

Estructura salarial
La estructura salarial (tambin llamada estructura de remuneracin directa y representada
usualmente como curva salarial), refleja la distribucin de los salarios segn a) los niveles de
importancia de los
puestos de trabajo,
b) la valoracin o
categorizacin del
personal o ambos
aspectos
conjuntamente. Sea
cual fuere el criterio
de anlisis, la
estructura salarial
permite registrar (o
establecer, segn el
caso), aspectos
tales como cules
son o han de ser
los salarios de los
niveles menores,
intermedios y
superiores del
mbito analizado,
con qu ritmo se
incrementan a
medida que se
asciende en los niveles o grados y, por fin, cules son o han de ser los salarios mnimos y
mximos en cada uno de ellos. En el cuadro 9 "Estructura salarial" puede verse estos aspectos.
Pueden identificarse seis aspectos que permiten caracterizar las estructuras salariales, a
saber: 1) Mnimos o pisos salariales. Para cada nivel o grado existe un valor salarial mnimo, (que
puede ser considerado el piso del nivel) y significa que ninguna persona a quien se le haya
asignado debera percibir una retribucin inferior a la indicada
24
; 2) mximos o "techos" salariales
segn los cuales, para cada nivel o grado segn los cuales se valoren los puestos y/o los recursos
humanos tambin se establece un valor salarial mximo; 3) rangos salariales, consistentes en la

23
Una hiptesis subyacente, que no se pretende aqu demostrar aunque s enunciar, es que las reglas de juego salariales expresan
ciertos aspectos clave de las polticas de recursos humanos de las instituciones y, en este sentido, son indicadores excepcionalmente
precisos para el diagnstico de aqullas.

24
En algunas normativas salariales el mnimo coincide con el sueldo o salario bsico.

MAYOR
MENOR MAYOR
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1 2 3 4 5
Mximo del
nivel o grado
2
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
Rango salarial
del
nivel o grado
5
3
Rango salarial
del
nivel o grado
5
3
Rango salarial
del
nivel o grado
3
5
Rango salarial
del
nivel o grado
3
5
Relacin entre
puntas (mnimos)
Mnimo del
nivel o grado
1
4
JERARQUIA DE LAS
PERSONAS O NIVELES DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO
Supersosicinentre
niveles
Cuadro 9
ESTRUCTURA SALARIAL
27
diferencia entre los mximos y mnimos de cada grado o nivel y segn los cuales se establece un
rango que determina el grado de flexibilidad de la estructura salarial; 4) superposicin entre
niveles: es la diferencia entre el "techo" de un nivel o grado salarial y el "piso" del nivel inmediato
superior representa la superposicin
25
(la superposicin entre grados o niveles es otra manera de
medir la flexibilidad de la estructura salarial); 5) rangos porcentuales: indica el porcentaje mximo
de aumento salarial que la poltica representada mediante la estructura salarial permite para una
persona sin que medie un cambio de nivel en la escala jerrquica vigente y 6) relacin entre
niveles extremos o relacin entre puntas. La relacin entre el valor del salario mnimo del nivel ms
bajo y el del nivel ms alto de la estructura salarial considerada establece la relacin entre puntas.
Cuando esta relacin entre extremos es muy alta las curvas salariales resultan jerarquizadas y
cuando son bajas se habla de curvas achatadas
26
.
Los seis conceptos enumerados son elementos indispensables para comprender la lgica de
las estructuras salariales. Segn el estado de los mismos, las estructuras salariales pueden
presentar cuatro caractersticas diferentes: desde el punto de vista de la jerarquizacin, pueden ser
jerarquizadas o bien desjerarquizadas o "planas" y desde el punto de vista de la flexibilidad, podrs
ser ms flexibles o rgidas. Veamos en primer lugar estas caractersticas de las estructuras
salariales y luego sus consecuencias:
Las estructuras salariales jerarquizadas son aqullas en las que las diferencias entre los
salarios mayores y menores es
alta y, adems, el ritmo de
incremento de los salarios
marcadamente creciente, lo
cual se refleja en la forma de la
curva, en que se nota que, a
medida que aumenta el grado o
nivel, el incremento salarial es
ms rpido. Estos conceptos
pueden verse en el cuadro 10
"Estructura salarial
jerarquizada" (la relacin entre
puntas es el doble que la
mostrada en el cuadro 9
anterior).
Las estructuras salariales
jerarquizadas permiten la
implantacin de polticas
retributivas que estimulen
significativamente la
responsabilidad asignada (cuando la compensacin se halla asociada a la importancia de los
puestos de trabajo) y tambin de la valoracin de las personas (en la medida que tomen en cuenta
las jerarquas escalafonarias y conceptos que hagan al reconocimiento de la experiencia,
formacin y otros similares) Las estructuras salariales jerarquizadas, por otra parte, determinan
estratos muy diferenciados entre los que ms ganan y los que menos, con las naturales
consecuencias para el clima organizacional y la vida de los agentes.

25
Cuando las polticas salariales prevn superposiciones, lo cual es muy comn, las personas que perciben mayores remuneraciones
en ciertos niveles pueden ganar igual o ms que algunas del nivel inmediato superior.

26
En la mayora de los pases, en el sector privado, son frecuentes relaciones entre puntas del orden de 1:15 a 1:25, mientras que
en los sectores pblicos suelen ser sensiblemente ms bajas, en algunos casos no superiores a 1:5
0
2
4
6
8
1 0
1 2
1 4
1 6
1 2 3 4 5
MAYOR
MENOR MAYOR
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
Relacin entre
puntas (mnimo)
Relacin entre
puntas
(mnimo/mximo)
JERARQUIA DE LAS
PERSONAS O NIVELES DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO
Cuadro 10
ESTRUCTURA SALARIAL JERARQUIZADA

28
Por contraposicin, en las estructuras salariales desjerarquizadas la relacin entre extremos
de la curva es baja y el ritmo de crecimiento suele ser ms menos constante (incremento lineal) o
bien decreciente. En el
ejemplo que se incluye en el
cuadro 11 "Estructura salarial
dejerarquizada o "plana". la
estructura salarial presenta
una relacin entre extremos
de aproximadamente la
mitad que la del cuadro 9
anterior y el ritmo de
incremento es prcticamente
lineal. Este tipo de
estructuras salariales tienden
a desestimular la asuncin
de responsabilidades, ya que
stas no estn acompaadas
por un reconocimiento
econmico, y dificultan
seriamente la obtencin de
recursos calificados y
gerenciales en los mercados
laborales.

En las estructuras
salariales flexibles, por otra parte, los rangos porcentuales y tambin absolutos son relativamente
amplios, lo que trae como consecuencia, adems, que las superposiciones tambin lo sean.
Cuando las estructuras son muy flexibles es posible aplicar polticas de retribucin por diferentes
conceptos sin necesidad de promover el personal a grados superiores, pero producen un efecto,
en alguna medida, similar al
achatamiento de las curvas:
se diferencian poco los
salarios entre grados,
debido a las altas
superposiciones. Este
concepto se grafica en el
cuadro 12 "Estructura
salarial flexible" (el grfico
muestra una estructura
salarial que incluye rangos
porcentuales del 200% en
los niveles inferiores y del
150% en los superiores)

Finalmente, en las
estructuras salariales rgidas
los rangos porcentuales son
muy estrechos y la nica
manera de otorgar
incrementos significativos en
los salarios es la promocin a grados superiores (si se trata de estructuras basadas en las
jerarquas de las personas) o bien la transferencia a puestos de mayor nivel (si la estructura
salarial est basada en los puestos de trabajo) Este tipo de estructuras salariales es relativamente
0
1
2
3
1 2 3 4 5
MAYOR
MENOR MAYOR
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
Relacin entre
puntas
(mnimo/mximo)
Relacin entre
puntas (mnimo)
JERARQUIA DE LAS
PERSONAS O NIVELES DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO
Cuadro 11
ESTRUCTURA SALARIAL DEJERARQUIZADA
MAYOR
MENOR MAYOR
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Rango salarial
(3 de 3 = 100%)
Rango salarial
(2 de 1 = 200%)
JERARQUIA DE LAS
PERSONAS O NIVELES DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO
Cuadro 12
ESTRUCTURA SALARIAL FLEXIBLE

29
frecuente en algunas administraciones pblicas y estimulan un efecto particular: la concentracin
de grandes proporciones del
personal en las categoras o
grados superiores. Dado que,
cuando las estructuras salariales
tienen estas peculiaridades, la
promocin tiende a ser casi el
nico recurso para los aumentos
salariales, se dificulta
considerablemente la aplicacin
de polticas de recursos
humanos tales como
retribuciones por mrito,
antecedentes, valoracin de los
puestos de trabajo u otras.
Como puede verse en el
cuadro 13 "Estructura salarial
rgida", en lugar de
superposiciones de los rangos
salariales entre niveles
contiguos existen intervalos, es decir saltos entre el techo o salario mximo de un nivel y el
piso o salario mnimo del nivel inmediato superior. Esto significa que todas las personas de cada
nivel tienen (o deben tener, segn el caso), mayor salario que las del nivel inmediato inferior,
circunstancia que no ocurre necesariamente cuando las estructuras salariales tienen
superposiciones en vez de
intervalos.
Las combinaciones de estas
caractersticas de las estructuras
salariales da lugar a una tipologa
sencilla que puede verse en el
cuadro 14 "Relacin entre
jerarquizacin y flexibilidad de las
estructuras salariales
Sin embargo, como
mencionamos anteriormente, la
estructura salarial es slo una parte
del problema a analizar: dentro de
los rangos mayores o menores que
se determinan segn el grado de
flexibilidad, el salario es percibido
segn diferentes conceptos:
algunas de las caractersticas
esenciales del rgimen salarial
tienen que ver con la composicin
del salario y no slo con la
conformacin de la curva.

Composicin salarial
Los conceptos de
composicin salarial pueden ser
agrupados en categoras tiles
para anlisis y la formulacin de
polticas en materia salarial que se refieren a que los salarios pueden ser percibidos con relacin a:
MAYOR
MENOR MAYOR
MONTO DE LA
RESTRIBUCION
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Intervalo
JERARQUIA DE LAS
PERSONAS O NIVELES DE
LOS PUESTOS DE TRABAJO
Cuadro 13
ESTRUCTURA SALARIAL RIGIDA
J
E
R
A
R
Q
U
I
Z
A
C
I
O
N
B
A
J
A
A
L
T
A
Estructuras salariales
jerarquizadas y rgidas
Ejemplos: burocracias
tradicionales
Estructuras salariales
dejerarquizadas y
rgidas:
Ejemplos: burocracias
controladas
externamente en
condiciones de
escasez de recursos
Estructuras salariales
jerarquizadas y
flexibles
Ejemplos:
organizaciones del
mercado
Estructuras salariales
dejerarquizadas y
flexibles
Ejemplos: burocracias
corporativas en
condiciones de
escasez de recursos
BAJA ALTA
FLEXIBILIDAD
Cuadro 14
RELACION ENTRE JERARQUIZACION Y
FLEXIBILIDAD DE LAS ESTRUCTURAS SALARIALES
30
1) la naturaleza de las funciones desempeadas en la estructura organizativa, 2) las
caractersticas o condiciones particulares de los recursos humanos y 3) a las condiciones del
desempeo. Prcticamente todas las retribuciones que perciben los asalariados pueden ser
agrupadas en estas tres categoras, que llamaremos en adelante componentes de composicin
salarial.
Las retribuciones asociadas a la estructura organizativa tienen que ver con las funciones que
se desempeen, con el lugar en la estructura que se ocupe, con el ejercicio de jefaturas o
titularidad de unidades organizativas, con las condiciones en que se trabaja y con los productos o
resultados entregados. Todos estos aspectos tienen en comn que surgen de un anlisis
organizativo y no de situaciones de personas y se caracterizan por ser percibidas segn la
situacin en que se encuentren los recursos humanos en cada momento en la estructura. Las
retribuciones asociadas a las caractersticas de los recursos humanos, en cambio, surgen de las
polticas y los criterios vigentes de reconocimiento y compensacin de condiciones individuales,
tales como el grado de capacitacin y formacin o la antigedad y experiencia laboral, es decir, a
reglas establecidas en el rgimen de recursos humanos. Las retribuciones asociadas al
desempeo, finalmente, pueden ser relacionadas con dos aspectos: a) los productos o resultados
de las tareas o bien b) la calidad de su ejecucin. El primer es caracterstico de las gestiones
orientadas a resultados y toma en cuenta esencialmente la eficiencia, mientras que el segundo,
orientado a procesos
Sin duda, el anlisis de la retribucin por mrito o mejor desempeo debe tomar en cuenta
dos aspectos adicionales: en primer lugar, el hecho de que el mejor desempeo de las personas
depende, en buena medida, de factores que ellas mismas no controlan, tales como el trabajo de
los dems y otras circunstancias como disponibilidades de recursos o inconvenientes exgenos,
en segundo lugar, no siempre es fcil establecer en qu consiste un buen desempeo y, menos
an, medirlo o evaluarlo de manera razonable. Estos son aspectos que tomaremos en cuenta al
analizar la congruencia ORH

CONGRUENCIA ORH
Volvamos ahora al principio de este documento, tras haber analizado los contenidos de tres
conjuntos de reglas de juego sustantivas e instrumentales al interior de las organizaciones (las
relativas a la estructura organizativa en realidad, la microestructura-; al rgimen de recursos
humanos y el rgimen salarial), en el contexto de sus disponibilidades de recursos presupuestarios
y las condiciones del mercado laboral del que deben obtener sus recursos humanos. Habamos
planteado all el concepto de congruencia ORH interna como una aproximacin al anlisis de la
compatibilidad entre los mencionados conjuntos de reglas de juego en el marco de lo que
habamos llamado congruencia ORH frente al contexto
En ese marco, habamos identificado tres tipos de congruencia requeridos: la EO-RH (es
decir, entre la estructura organizativa y los recursos humanos), la EO-RS (la necesaria entre la
estructura y el rgimen salarial) y, finalmente, la RH-RS (o sea la que se requiere que exista entre
el rgimen de recursos humanos y el salarial) Estos tres tipos de congruencia (o su dficit, es
decir, la incongruencia) plantean situaciones de diferente ndole pero que impactan en ltima
instancia, en la capacidad institucional bsica: la de producir valor. Las analizaremos brevemente a
continuacin.

Congruencia EO-RH: compatibilidad entre la estructura organizativa y el rgimen de
recursos humanos.
La estructura organizativa se relaciona con el rgimen de recursos humanos mediante el
componente que antes denominamos ergonmico de los puestos de trabajo: los perfiles de
requisitos, o perfiles profesionales, cuyos contenidos hemos analizado con anterioridad. Habamos
dicho entonces que los perfiles profesionales tienen que ver con cinco aspectos: uno de ellos,
relacionado con las tareas y las condiciones de trabajo en las que deben realizarse (las
capacidades especficas) y cuatro no relacionadas con las tareas: el nivel de formacin, la
31
polivalencia funcional, la adopcin de valores y, finalmente, el cumplimiento de condiciones
normativas y culturales.
Naturalmente, no slo se trata de los perfiles de los puestos sino, tambin, de los perfiles de
los recursos humanos (que, como un espejo, son la contracara de los anteriores). En otras
palabras, las capacidades necesarias en los puestos de trabajo deben contrastarse con las
disponibles por parte de los ocupantes reales y potenciales. En esto consiste, en esencia, la
congruencia EO-RH: en la compatibilidad entre los perfiles de los puestos y los de sus ocupantes,
a la que hemos llamado antes "compatibilidad puesto-persona".
El subproceso de gestin mediante el que se administra este aspecto es el de ocupacin de
puestos de trabajo, cuyo resultado se expresa como "puestos ocupados" en lugar de "puestos
vacantes" y cuya calidad se mide por el grado de compatibilidad lograda entre los requisitos del
perfil de los puestos versus el de los ocupantes. Naturalmente, la generacin del valor slo se
produce cuando la adecuacin entre las caractersticas de los puestos de trabajo y las de las
personas que los ocupan tiene, como consecuencia, el buen desempeo
27
, el cual no consiste slo
en la produccin de valor sino, tambin, en evitar la prdida de valor, es decir, en evitar perjuicios.

El directivo que toma decisiones acertadas que permiten lograr resultados, el diseador que produce un nuevo
sistema til y prctico, el cirujano que hace una intervencin exitosa, el vendedor que realiza una venta
importante, para mencionar slo algunos ejemplos heterogneos, producen valor agregado. Pero el piloto del
avin que lo lleva a buen destino y evita, gracias a su pericia, que se produzcan accidentes menores y mayores,
el cirujano que opera a sus pacientes con bajos niveles de riesgo, el mecnico que advierte una mancha
sospechosa de aceite debajo de la turbina del avin gracias a lo cual un desperfecto fatal es reparado antes de
que ocurra el accidente, para mencionar otros ejemplos, no generan valor mediante estas particulares conductas
sino que evitan la prdida de valor, es decir los perjuicios (lo cual, frecuentemente, es tanto o ms importante, en
muchos casos como los mencionados, que el valor que dichas personas hubieran podido producir en el
desempeo normal de sus tareas)

Tal relacin entre generacin de valor y evitacin de perjuicios es, por decirlo de alguna
manera, la esencia del fenmeno organizacional: el mejor desempeo organizacional se logra
cuando la generacin de valor es la mxima y los perjuicios son los mnimos. Lo primero tiene que
ver con los resultados y lo segundo con la confiabilidad. La evaluacin del desempeo, en ltima
instancia, no trata de otra cosa que de la ecuacin entre estos dos factores
28
.
Naturalmente, la congruencia EO-RH se produce cuando el desempeo es reconocido, es
decir, cuando es valorado y, por lo tanto, tiene alguna consecuencia prctica expresada en la
retribucin salarial y/o en las oportunidades para ascender en la escala de jerarquas en el rgimen
de recursos humanos o bien ocupar mejores puestos de trabajo en la estructura organizativa. El
subproceso de valoracin del desempeo, (es decir, la legitimacin y la produccin de
consecuencias prcticas) por lo tanto, no se refiere a la gestin de recursos humanos sino a la
relacin entre sta y la de administracin de la microestructura organizativa, es decir, los puestos
de trabajo. Es el primer y principal aspecto de la congruencia ORH. Veamos ahora brevemente los
dos restantes.

Congruencia EO-RS: compatibilidad entre la estructura organizativa y el rgimen salarial.
Para que se produzcan consecuencias prcticas derivadas de la valoracin del desempeo
es preciso que el sistema de retribuciones asociado a lo salarial contemple de alguna manera la


27
Este es uno de los aspectos que suelen incluirse en el trmino ambiguo de "mrito" que suele considerar, adems, la valoracin del
perfil de las personas, que veremos ms adelante.

28
El anlisis de las condiciones, tcnicas y dificultades de la evaluacin del desempeo de los recursos humanos en los puestos de
trabajo es un tema que excede ampliamente el alcance del presente documento. Cabe sealar, no obstante, que, a nuestro criterio, la
evaluacin del desempeo no es, en modo alguno imposible sino, ms bien, todo lo contrario: por lo general es pblico y notorio, en
casi todas las organizaciones, quines se desempean bien, regular y mal. Lo saben sus compaeros, sus superiores y sus
subordinados. En un grupo de estudio todos sabemos quin aporta mucho, quin es ms responsable, quin se aprovecha del trabajo
de sus compaeros. El problema de la evaluacin del desempeo no se refiere tanto a la evaluacin propiamente dicha sino a su
valoracin es decir, a legitimar las conclusiones hacindolas explcitas. En otras palabras, en buena medida se trata de que es difcil
decidir quin le pone el cascabel al gato, como reza el refrn, y no en saber que hay que ponrselo.
32
valoracin de dos aspectos del trabajo que se realiza en los procesos: a) el valor que pueden
producir y b) la criticidad de los mismos, lo cual, en otras palabras, significa el riesgo inherente de
que se produzcan perjuicios en ellos.
Es requisito esencial de la congruencia entre la estructura y el rgimen salarial que estos
aspectos se reflejen en algn grado significativo en los salarios percibidos por los ocupantes de los
puestos. Aunque la vasta cuestin de la valoracin del trabajo y sus tcnicas se halla fuera del
alcance de este documento, no puede dejar de mencionarse que se trata, en esencia de la
contrapartida de la evaluacin del desempeo.

Congruencia RH-RS: compatibilidad entre los regmenes salarial y de recursos humanos.
Finalmente, como dijimos antes, los recursos humanos no slo tienen valor como tales dentro
de las propias organizaciones y el mercado laboral que las circunda, sino que, tambin, se
encarnan en personas que son conscientes y sensibles a su propio valor. Por lo tanto, todas las
organizaciones reconocen valor a sus recursos humanos con independencia de sus desempeos y
del valor del trabajo que realizan.

En la docencia se reconocen los antecedentes acadmicos y se los retribuye como tales; las universidades
prestigiosas que consiguen contratar un premio Nobel le pagan en buena medida por tal mrito y no por lo que le
piden que haga ni por la manera en que lo hace; las personas que obtienen su ttulo profesional suelen adquirir,
en las organizaciones, un nuevo estatus por ste slo hecho, por mencionar slo algunos obvios ejemplos.

Nuevamente, para que exista congruencia ORH es preciso que, tambin, la valoracin de los
recursos humanos sea legitimada y tenga consecuencias prcticas en trminos de retribucin
directa (es decir, salarial) e indirecta (en cuanto a oportunidades).
La relacin entre estos tres tipos de procesos, que dan lugar a la congruencia, puede verse
en cuadro 15 "Congruencia ORH" que completa el presentado al comienzo del presente
documento. Sin embargo, slo se hace referencia all a la congruencia que se verifica al interior del
sistema de servicio civil (o sistema ORH). Falta considerar qu ocurre frente al contexto de este
sistema.

El mercado laboral y el presupuesto (los dos factores tomados en cuenta como el contexto
inmediato de la gestin ORH) son, sin duda, cuestiones de muy diferente entidad, aunque ambas
pueden ser consideradas en cierto sentido "externas" a dicha gestin en la medida en que no se
refieren a la misma sino que establecen restricciones a su dinmica.
Nuevamente el presupuesto (y tanto en las organizaciones pblicas como las privadas), es el
instrumento mediante el cual se establece y administra el acceso a los recursos por parte de los
gestores. En el caso de las organizaciones pblicas, el presupuesto, (adems de una restriccin a
la que deben sujetarse todas las gestiones), es el instrumento que establece el compromiso entre
el aparato institucional del estado y la sociedad y, en tal condicin, es aprobado por sta, a travs
de los rganos legislativos. El presupuesto puede, adems, conformar una limitacin de la
disponibilidad de recursos en trminos de dinero: frecuentemente, el presupuesto de gastos en
personal incluye: 1) fuertes restricciones en este campo al establecer la distribucin de este gasto
incluso en cuanto a en cantidades de cargos o personas a contratar segn niveles jerrquicos y
modalidades de contratacin (como personal permanente, contratado temporalmente, por obras y
otras) y sus respectivos niveles salariales, y/o 2) incluye restricciones en cuanto al congelamiento
de vacantes y sus excepciones.
En los sentidos antes mencionados, parte sustancial de la congruencia ORH queda en estos
casos fuera del sistema de organizacin y recursos humanos y pasa a residir en el presupuesto, el
cual suele adquirir, de esta manera la condicin de restriccin externa a la gestin del servicio civil.
Tal congruencia ORH frente al contexto se halla sujeta a una "Ley de hierro" que puede ser
representada como figura en el cuadro 16, llamado, precisamente, "Ley de hierro de la
congruencia ORH frente al contexto"

33
El mercado laboral, por otra parte, en el caso del sector pblico, est conformado por
individuos que tienen un doble rol: el de personas que expresan su disponibilidad como
potenciales empleados de un patrn (como ocurre tambin frente a las organizaciones del
mercado) y, tambin, el de ciudadanos con igualdad de derechos a ser empleados por el estado y,
por lo tanto, con capacidad, al menos potencial, de reclamar transparencia en cuanto a los
mecanismos de ingreso y en cuanto a las reglas de juego que ocurren al interior del aparato del
estado. Se trata, sin duda, de una situacin singular.
Aun dejando fuera de este anlisis todos aquellas personas que ingresan al aparato estatal a
travs del sistema poltico
29
, puede decirse legtimamente que quienes ingresan como empleados
o contratados por el estado, es decir, que tienen al estado como patrn, tambin estn ejerciendo
un derecho y realizando una
actividad poltica (en tanto de
servicio pblico) de la que, por
lo tanto, deben rendir cuentas
ante la sociedad.
Por otro lado, no puede
dejarse de lado el hecho de
que el estado, aunque cumple
un rol de mediador y regulador
de las relaciones laborales en
el mercado pero, al mismo
tiempo, trata las relaciones
laborales con sus propios
empleados fuera de esta
discusin, de manera que las
reglas que aplica en su
condicin de patrn no las
exige al resto de los patrones,
lo cual crea una situacin de
inequidad entre los empleados
pblicos y el resto de los
ciudadanos empleados
30
. Sin
pretender ms que enunciar
esta discusin que, excede largamente los alcances de este trabajo, puede mencionarse, al
menos, una justificacin tica para que el estado se comporte as en esta materia: se trata de un
empleador testigo, y debe mostrar a la sociedad un ejemplo prctico de lo que considera que
debe ser un mercado laboral justo. Si ste es el caso, la sociedad puede hallarse dispuesta a
pagar ms dinero, por la disponibilidad de sus empleados que el sector privado. Pero, en tal caso,
la sociedad debera poder exigir como tambin, de hecho hace-, rendicin de cuentas en cuanto
a: a) la equidad en el acceso a las oportunidades de empleo pblico -y progreso dentro de ste- a
todos los ciudadanos, b) la igualdad de salario de los empleados a iguales tareas, perfiles


29
Por ejemplo, cargos electivos y personal de libre designacin por parte de quienes ocupan cargos electivos, ya sea de manera
directa o delegada, como los ministros en el primer caso , designados por los presidentes, y los asesores de los ministros, designados
por delegacin por estos ltimos.

30
El estado tiene sus propios mecanismos para discutir la relacin laboral con sus trabajadores y es obvio que las reglas de juego de
la relacin laboral dentro del aparato estatal tampoco son las mismas que las que rigen para el empleo en el resto de la sociedad: la
estabilidad, los salarios, la forma en que se asciende y se hace carrera en el sector pblico son diferentes que en el sector privado.
Naturalmente, los correspondientes indicadores laborales muestran cifras muy distintas que las del empleo en el sector privado en
cuanto a las tasas de rotacin, los niveles salariales, la distribucin de los salarios, pro ejemplo que: 1) las tasas de rotacin de personal
son muchos ms bajas en el sector pblico que en el privado porque la estabilidad laboral impide o restringe los despidos y porque son
muchos menos los trabajadores pblicos que, por decisin propia, renuncian para tentar suerte en otros trabajos; 2) los niveles de
exigencia en el sector privado desde la sana exigencia que requiere el hacer bien la cosas hasta los peores casos de arbitrariedad y
explotacin- son, a ojos vista, muchsimo mayores en el empleo privado que en el pblico y 3) que los salarios de los empleados
pblicos, casi invariablemente, son similares o mejores que los privados en los estratos ms bajos de la carrera, mientras que suelen
ser ms bajos en los niveles tcnicos y profesionales y siempre en los niveles directivos.
Cuadro 16
LEY DE HIERRO DE LA CONGRUENCIA ORH FRENTE AL
CONTEXTO

MASA
SALARIAL
PRESUPUESTO
SALARIO
PROMEDIO
PLANTA DE
RR.HH.
MERCADO
LABORAL
34
profesionales y desempeos; c) la transparencia en el desempeo y el comportamiento de las
instituciones pblicas, y d) la eficiencia en el desempeo y comportamiento de sus empleados en
sus tareas.
Si lo anterior es aceptable, hemos arribado a la conclusin de que la gestin de organizacin
y recursos humanos al interior del aparato del estado y su congruencia (es decir, la cuestin del
servicio civil) no puede ser encarado como una cuestin de relaciones industriales ni laborales
(incluida su congruencia) sino como una parte ms de las polticas pblicas: la que se refiere al
aparato del estado, es decir, al valor organizacional. En este marco, se incluyen a continuacin
algunas consideraciones acerca de los criterios de evaluacin de la congruencia ORH.

CRITERIOS DE EVALUACIN DE LA CONGRUENCIA ORH
Vistas las cosas desde la perspectiva antes enunciada, resulta evidente que la evaluacin de
la gestin ORH y su congruencia es parte de la evaluacin de la capacidad institucional del
aparato pblico. Sin duda, la capacidad institucional es mayor cuando se logra equilibrio entre el
valor externo que se produce (es decir los bienes y servicios que el estado entrega a la sociedad) y
el valor organizacional (es decir, el valor del aparato institucional pblico en s mismo, que tambin
se entrega a la sociedad).
Sin duda tambin, la mayor capacidad de produccin de bienes y servicios, en cualquier
organizacin, se verifica cuando es mayor el aprovechamiento de los recursos empleados, es
decir, cuando es mayor la eficiencia. Toda rigidez en la asignacin de recursos restringe la
eficiencia, de manera que la flexibilizacin del acceso al principal recurso que emplea el aparato
estatal, el humano, es condicin para el incremento de la eficiencia (o, al menos, las rigideces son
claros obstculos para su logro).
Sin embargo, desde 1) la ptica de la eficiencia futura en el largo plazo (es decir, desde la
perspectiva de la eficacia y la correspondiente confiabilidad) y 2) la consideracin de que la
construccin del aparato del estado debe responder a valores pblicos (uno de los cuales es la
equidad) puede concluirse que la prdida de flexibilidad en el uso de los recursos, con la
correspondiente resignacin de eficiencia y generacin de valor externo puede ser considerada
como parte del precio a pagar por contar con un aparato institucional pblico confiable es decir
eficaz- y equitativo.
No se trata, en consecuencia, de lograr la organizacin ms eficiente posible en lo inmediato
sino una solucin de compromiso entre valor externo y valor organizacional, que puede tambin
considerarse compromiso entre eficiencia y eficacia. Tal es, a nuestro criterio, la esencia de la
congruencia ORH, considerada como conjunto (es decir, tanto la externa como la interna).

Una metodologa para la evaluacin de la calidad de la gestin ORH en el estado
Si se repasan los puntos relativos a la gestin ORH expuestos hasta el momento y su
congruencia puede construirse la siguiente lista de gestiones que incluyen las condiciones
necesarias y suficientes para describir el funcionamiento de las gestiones de organizacin y
recursos humanos (es decir, las llamadas, en los aparatos estatales de "servicio civil" o "funcin
pblica"):

DG DISEO GESTION ORH
EO ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DG EO 1 Diseo de procesos de gestin y condiciones de trabajo
DG EO 2 Diseo de tareas de los puestos
DG EO 3 Establecimiento de perfiles de requisitos de puestos
RH REGIMEN DE RECURSOS HUMANOS
DG RH 1 Subproceso de ingreso
DG RH 2 Subproceso de ocupacin de puestos de trabajo
DG RH 3 Subproceso de jerarquizacin
DG RH 4 Subproceso de capacitacin y formacin
DG RH 5 Subproceso de egreso
35
RS REGIMEN SALARIAL
DG RS 1 Diseo de la estructura salarial
DG RS 2 Diseo de la composicin salarial

CG CAPACIDAD DE GESTIN DE LA CONGRUENCIA ORH
IN GESTIN CONGRUENCIA INTERNA
CG IN 1 Valoracin del desempeo
CG IN 2 Valoracin del trabajo
CG IN 3 Valoracin de las personas
RC GESTIN RELACION CON EL CONTEXTO
CG RC 1 Disponibilidad de recursos
CG RC 2 Condiciones del mercado laboral

Como puede observarse, la lista incluye cuatro tipos de cuestiones: 1) diseos (de la
estructura organizativa y el rgimen salarial), 2) gestiones relativas a los recursos humanos, 3)
valoraciones relativas a la
congruencia ORH interna y 4)
restricciones provenientes del
contexto de la gestin ORH.
Cada una de estas cuestiones
puede analizarse desde un doble
ngulo: en tanto procesos, segn su
criticidad, y, en tanto capacidad de
gestin al interior de las
organizaciones, en relacin al dficit
de capacidad institucional (DCI)
para su adecuada ejecucin. Esto
puede expresarse, de una manera
un tanto superficial pero
ciertamente grfica, en el siguiente
ejemplo:

De todos los procesos que
componen la operacin de vuelo de
los aviones, el aterrizaje es el ms
crtico, es decir, ms riesgoso,
porque est comprobado que ah
ocurre la mayora de los problemas
graves. En cambio, el vuelo de
crucero es un proceso menos crtico
porque hay menos probabilidad de
que ocurran problemas graves. Eso
es la criticidad de los procesos.
Por otro lado, si no se dispone de un
buen radar o si el piloto es inexperto,
hay dficit de capacidad para aterrizar con suficiente seguridad y aumenta el riesgo de accidentes. En
esto consiste el dficit de capacidad institucional
31
.

La combinacin entre criticidad de procesos y alto dficit de capacidad institucional es algo
ms: es dficit crtico de capacidad institucional o DCI crtico. Si se aplica una escala de
evaluacin de criticidad y otra de evaluacin de dficit y se ponderan los dficit observados por la
criticidad de los respectivos procesos a los que se refieren resultados obtenidos, puede realizarse


31
El concepto de dficit de capacidad institucional ha sido desarrollado por Alain Tobelem, ver Sistema de Anlisis y Desarrollo de la
Capacidad Institucional SADCI, Banco Mundial, Washington, 1993.
C
R
I
T
I
C
I
D
A
D

D
E

L
O
S

P
R
O
C
E
S
O
S
B
A
J
A
A
L
T
A
Procesos crticos
bajo control
(procesos crticos para
los que se dispone de
adecuada capacidad
institucional)
Capacidad
institucional:
(procesos que se ha
conseguido tornar no
crticos y para los que
hay adecuada
capacidad institucional)
SITUACIN OPTIMA
SITUACIN PSIMA
Dficit crtico =
incapacidad
institucional:
(procesos crticos para
los que no se dispone
de adecuada
capacidad institucional)
Dficit no crtico:
(procesos no crticos
para los que no se
dispone de adecuada
capacidad institucional)
BAJA ALTA
DEFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Cuadro 17
RELACION ENTRE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS
Y DFICIT DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL

36
una evaluacin del grado de optimizacin de la gestin de los servicios civiles en lo trminos que
se muestran en el cuadro 17 "Relacin entre criticidad de los procesos y dficit de capacidad"
Como se muestra en el cuadro, la situacin ptima es aqulla en la que los procesos no son
crticos y el dficit de capacidad para manejarlos es bajo o inexistente y viceversa. Desde tal
perspectiva, las soluciones para el problema tienen dos dimensiones: bajar la criticidad de los
procesos actuando sobre sus causas o aumentar la capacidad para manejarlos. Bajar la criticidad
de los procesos ORH significa
lograr adecuada disponibilidad
de recursos y establecer
regmenes adecuados de
estructuras, recursos humanos y
salarios. En otras palabras,
evitar que fallas en el diseo
sean causas de perjuicios. Bajar
la criticidad de los procesos es
una cuestin de diseo y
construccin organizativa en la
que se evite la incongruencia
ORH en el diseo.
Por otra parte, aumentar la
capacidad institucional para
manejar los procesos ORH
significa, en ltima instancia,
administrar la congruencia ORH,
es decir, poder valorar
adecuadamente el trabajo, el
desempeo y las personas (sta
es, a mi criterio, la esencia de la
meritocracia, no slo la
administracin del ingreso y las
promociones con cierta
transparencia)
Aplicando los criterios
antes mencionados, es posible
plantear un esquema de
evaluacin de la capacidad
institucional de la gestin ORH o del servicio civil en los trminos que se resumen en el cuadro 18
"Relacin entre el diseo de la gestin orh y la capacidad institucional de gestin ORH".
A ttulo de ejemplos, se incluyen, a continuacin, los cuadros 19 y 20, que ilustran los
conceptos anteriores, uno referido a la evaluacin de dficit de capacidad institucional de la
gestin ORH segn su criticidad y el segundo segn la relacin entre la gestin y el diseo.

EN SNTESIS:
Desde el punto de vista de la evaluacin de la calidad de la gestin ORH (es decir del
servicio civil), algunas de las consideraciones de tipo tcnico que hemos expuesto a lo largo del
presente documento pueden resumirse en dos cuestiones: a) la gestin ORH consiste en la
articulacin de tres conjuntos de reglas de juego, referidas a la estructura, los recursos humanos y
los salarios, todo ello, articulado con restricciones externas expresadas en la disponibilidad de
recursos y b) la ptima calidad de esta gestin reside en la congruencia entre estos aspectos, cuya
evaluacin no es primariamente tcnica sino poltica
32
. Conclusin que, aun siendo tan obvia, no
est de ms recordar.

32

D
I
S
E

O

D
E

L
A

G
E
S
T
I
O
N

O
R
H
B
A
J
A
A
L
T
A
Buen diseo
institucional con
incapacidad para
aplicarlo
SITUACI N PSIMA
SITUACI N OPTIMA
Buena capacidad para
aplicar reglas de juego
perversas
BAJA ALTA
CAPACIDAD INSTITUCIONAL PARA
VALORAR EL TRABAJO, EL DESEMPEO Y
LAS PERSONAS
Cuadro 18
RELACION ENTRE EL DISEO DE LA GESTIONORH Y
LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DE LA GESTION ORH
37


32
Cabe sealar, a pesar de su obviedad, que tal consideracin poltica se halla, cuanto menos, un tanto relegada en las posturas
eficientistas de buena parte de las herramientas, metodologas e ideologas neoempresariales importadas de la gestin privada en los
ltimos aos y de las cuales la llamada corriente de "reinvencin del gobierno" es un ejemplo slo ms evidente que otros.
38
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