Movilización de Recursos - Una Guía Práctica para Organizaciones Comunitarias y de Investigación

Movilizacin de Recursos:
Gua Prctica para Organizaciones Comunitarias y de Investigacin
Esta publicacin se basa en proyectos de investigacin financiados por El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canad (IDRC) Octubre 2010
Movilizacin de Recursos:
Una Gua Prctica para Organizaciones Comunitarias y de Investigacin
Publicado por Venture for Fund Raising Unit 2801 Jollibee Plaza Building Emerald Avenue, Ortigas Center, Pasig City Metro Manila, PHILIPPINES 1605 Telephone: +63 2 6348889 to 90 Fax: +63 2 6373545 Website: www.venture-asia.org Email: [email protected] ISBN (edicin inglesa) : 978-971-92335-2-7
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Contenido
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v Lista de siglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
PARTE A: COMPRENDIENDO LA MOVILIZACIN DE RECURSOS . . . . . . 3

Mirando Ms All de la Captacin de Fondos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
PARTE B: DESARROLLO Y MANEJO DE UN PROGRAMA DE MOVILIZACIN DE RECURSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Revisando el Plan Estratgico Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Trayendo el Futuro al Presente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Creando las Declaraciones de Visin-Misin-Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . 10 Planificando para un Anlisis de Situacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Determinando los Objetivos de Movilizacin de Recursos . . . . . . . . . . . . 15 Conociendo Cunto se Necesita Recaudar Verdaderamente . . . . . . . . . . . 15 Identificando las Necesidades de Recursos y Utilizando la Lnea del Tiempo de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Identificando y Ampliando los Grupos de Inters (Stakeholders) . . . . . 16 Mirando ms all de las Fuentes Usuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Comprometiendo a los diferentes Grupos de Inters para la Movilizacin de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Creacin de los Mensajes Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Dando a Conocer el Caso de tu Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Seleccionando las Tcnicas de Movilizacin de Recursos . . . . . . . . . . . . . 22 Eligiendo la Mezcla Adecuada para tu Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Subvenciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Eventos Especiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Correo Directo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Actividades de Generacin de Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Donaciones Mayores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Otras Estrategias Efectivas para la Movilizacin de Recursos . . . . . . . . . . 37 Monitoreo de las Actividades de Movilizacin de Recursos . . . . . . . . . . . . 38 Preparndose para la Movilizacin de Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Para concluir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Anexo 1: Vendiendo Ideas a los Donantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Anexo 2: Escribiendo una Propuesta Ganadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Prefacio
El mandato del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC) es iniciar, motivar, ayudar y realizar investigaciones relacionadas con los problemas que afectan a las regiones del mundo en desarrollo. El Centro se preocupa por los flujos de financiamiento de la investigacin para el desarrollo y la sustentabilidad financiera de sus organizaciones socias de investigacin. Por estas razones, IDRC ha alentado la implementacin de un Programa para el Fortalecimiento de Capacidades en Movilizacin de Recursos (CBRM) que ayuda a las organizaciones de investigacin socias a planificar estratgicamente su sustentabilidad. El programa se lanz oficialmente en el 2004, luego del desarrollo de Talleres de capacitacin piloto en Tailandia y Per en el 2003. Los objetivos del programa son: proveer de capacitacin y servicios de soporte en temas de movilizacin de recursos, basados en las necesidades de las organizaciones de investigacin socias del IDRC y sus redes; desarrollar y testear herramientas de capacitacin; conectar el planeamiento estratgico con la movilizacin de recursos; y promocionar el desarrollo de experiencias en movilizacin de recursos de organizaciones del Sur. Entre los aos 2004 y 2009, unas 480 personas de ms de 370 organizaciones y redes socias de Asia, frica y Latinoamrica participaron en el programa CBRM. A travs de la capacitacin, mini subvenciones, servicios de consultora y tutora, muchos investigadores han logrado desarrollar estrategias de movilizacin de recursos y herramientas que les ayudaron a mejorar sus prcticas para las alianzas y la administracin. Desde el 2004, IDRC trabaj en estrecha colaboracin con Venture for Fund Raising, una organizacin sin fines de lucro basada en las Filipinas,
para disear e impartir varios talleres de capacitacin en todo Asia. IDRC se enorgullece de acompaar la traduccin y la publicacin de Resource Mobilization: A Practical Guide for Research and Community-Based Organizations. Este libro, Movilizacin de Recursos: Una Gua Prctica para Organizaciones Comunitarias y de Investigacin, se complementa con otros materiales de capacitacin, casos y otros recursos producidos bajo el paraguas del Programa CBRM. Queremos agradecer al equipo de Direccin superior en IDRC por su visin y acompaamiento constante, a Lisa Burley y Nicole Gnreux como coordinadoras del Programa, a Vivien Chiam y Katherine Hay de las oficinas regionales de IDRC en Asia, quienes co-desarrollaron y lideraron el programa CBRM de Asia. Gracias especiales a Norma Galafassi, in2Action, Argentina, por su contribucin en adaptar la versin para el contexto Latinoamericano. Esperamos que la Gua de Movilizacin de Recursos sea til para muchas organizaciones de investigacin y desarrollo que luchan para lograr la sustentabilidad financiera.
Ottawa, Septiembre 2010
Danile St-Pierre
Directora, Divisin de Alianzas con los Donantes (DAD) Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID)
PREFACIO v
Lista de siglas
3C AGRA AOD ASRO ASUDHI ATACH AusAID BID CBO CBRM CIDA CIID CIS DAD DDEC FAO FODA FOMIN FRLHT GEF HIVOS ICCO ICIMOD IDRC IFAD IPGRI JICA LACEEP LALCEC LEAD LI-BIRD M&E NABARD NEN NORAD ONG DPD ROI SARO SGP-PTF SIDBI TIC UNDP UNICEF USAID WHO Conexin, Capacidad y Cuidado Fundacin Rockefeller a la Alianza para la Revolucin Verde en frica Agencias Bilaterales de Asistencia Oficial para el Desarrollo Oficina regional de Asia del Sudeste de IDRC La Asociacin De Hidropona de Uruguay La Asociacin de Telecentros Activos de Chile Agencia Australiana para el Desarrollo Internacional Banco Interamericano de Desarrollo Community-based organizations Capacity Building in Resource Mobilization Agencia Internacional Canadiense para el Desarrollo Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo Center for Internet Studies, Universidad de Washington Divisin de Alianzas con los Donantes Centro Econmico Dedicado Dambulla Agencia para la Agricultura y la Alimentacin Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Fondo Multilateral de Inversiones La Fundacin para la Revitalizacin de las Tradiciones de Salud Local (Foundation for Revitalization of Local Health Tradition) Medio Ambiente Mundial Humanist Institute for Co-operation with Developing Countries Interchurch Organisation for Development Co-operation International Center for Integrated Mountain Development Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo International Fund for Agricultural Development International Plant Genetic Resources Institute Agencia Internacional de Cooperacin de Japn El Programa Latinoamericano y del Caribe para la Economa Medio Ambiental Liga Argentina de la Lucha contra el Cncer Liderazgo para Medio ambiente y Desarrollo (Leadership for Environment and Development) Iniciativas Locales para Biodiversidad, Investigacin y Desarrollo Monitoreo y Evaluacin National Bank for Agriculture and Rural Development North East Network Agencia Noruega para la Cooperacin de Desarrollo Organizacin no Gubernamental Donor Partnership Division Retorno sobre la Inversin Oficina Regional de Asia del Sur de IDRC Programa de Pequeas Subvenciones para la Operacin de Promocin de las Selvas Tropicales (The Small Grant Program for Operations to Promote Tropical Forests) Small Industries Development Bank of India tecnologas de informacin y comunicacin Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas Fondo de Naciones Unidas para la Infancia Agencia de los Estados Unidos de Amrica para el Desarrollo Internacional Organizacin Mundial de la Salud
vi MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN
Introduccin
La comunidad de investigacin para el desarrollo atraviesa tiempos interesantes. Las mareas cambiantes de la Asistencia Oficial para el Desarrollo dejan, a algunas regiones del mundo en desarrollo, con menos asistencia y a otras con ms. De acuerdo al Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC) de Canad, las organizaciones que trabajan en investigacin, se provocan sus situaciones precarias al insistir en recostarse en uno o dos donantes. Los estudios de mercado de donantes que IDRC encarg en el 2004 y 2008 revelaron que las agencias multilaterales y bilaterales estn ms focalizadas en proyectos de gran escala, otorgando subvenciones ms grandes a menos organizaciones, existiendo menores cantidades de dinero disponibles para grupos medianos y pequeos. Como IDRC observa, la dependencia del financiamiento internacional ser insuficiente, y en definitiva, compromete la sustentabilidad financiera. La viabilidad o la sobrevivencia de los grupos dedicados a la investigacin depende de la habilidad de la organizacin de adaptarse a las tendencias cambiantes de los donantes y a la voluntad de explorar otras fuentes de financiamiento. Esta situacin no es slo propia del mundo de la investigacin para el desarrollo. Las Organizaciones sin fines de lucro y las fundaciones de todos los sectores que por aos disfrutaron del patrocinio de unos pocos benefactores, se encuentran preguntndose que suceder el prximo ao, de dnde vendr el presupuesto, cmo un programa en particular podr ser sostenido a largo plazo, o cmo podr pagar a sus empleados cuando el dinero de las subvenciones se restringe a trabajo de programas. De manera creciente, las ONGs se estn dando cuenta que necesitan alejarse o despegarse de aquellas fuentes confiables del pasado, y aprender cmo lograr una mayor cantidad de donantes.
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En segFundo lugar, la investigacin para el desarrollo es vista por muchos como una herramienta o un componente dentro de un programa. Como tal, el financiamiento a estas actividades no es tan obvio. En tercer lugar, las subvenciones son muchas veces restringidas y no dejan lugar para que las organizaciones de investigacin para el desarrollo establezcan y mantengan sus propias agendas de investigacin, y como resultado se debilita el esfuerzo para el desarrollo local. Por ltimo, y como ocurre con otras organizaciones sin fines de lucro tambin, es la sobre-dependencia en proyectos con fondos restringidos de organizaciones donantes. An cuando esto no sea deseable de por s, las subvenciones con fondos restringidos dejan muy poco lugar para cubrir costos bsicos como el desarrollo de los empleados, comunicacin y marketing.
Esta gua muestra que la movilizacin de recursos sustentable es un proceso estratgico basado en un efectivo manejo de la organizacin, que se activa a travs de las comunicaciones creativas, y se mantiene a travs del cultivo de las relaciones con los distintos grupos de inters. Esto refuerza adems el concepto de que la movilizacin de recursos debiera ser considerada una funcin bsica institucional, en vez de un conjunto de actividades aparte. La gua provee informacin y actividades que pueden ayudar a las organizaciones que realizan investigacin para el desarrollo a:
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Planear sus actividades de movilizacin de recursos de forma estratgica, orientada a la misin en oposicin a orientada hacia el donante; Desarrollar capacidades en preparacin de propuestas, desarrollo de reuniones cara a cara, y comunicar los mensajes clave; Disear, implementar y monitorear actividades de movilizacin de recursos; y Aprender cmo otras organizaciones de investigacin para el desarrollo han podido realizar sus planes de movilizacin de recursos, superando desafos comunes.
Por qu una Gua?

Las organizaciones que proveen servicios directos a las comunidades cuentan con la ventaja que existe una gran cantidad de materiales y capacitaciones en estrategias y tcnicas de movilizacin de recursos, y que stas han sido a su vez adaptadas para aquellas organizaciones en pases en desarrollo. Pero casi no existen materiales con mtodos a medida de las organizaciones que se dedican a la investigacin para el desarrollo. Por lo tanto, la creacin de esta gua se concentra en expresar las necesidades de movilizacin de recursos en las organizaciones comunitarias de desarrollo en los contextos del Sur y Sureste Asitico y Latinoamrica. Es imposible generalizar cuales son los desafos a los que se enfrentan el sector de las organizaciones de investigacin para el desarrollo, desde Think Tanks hasta Universidades y grupos con base comunitaria. He aqu algunas de las preocupaciones compartidas:
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Socios en la Elaboracin de esta Gua

La gente y las organizaciones que han trabajado juntos en esta gua son firmes creyentes en el rol que las organizaciones de investigacin para el desarrollo juegan en la sociedad. Por ms de 40 aos, IDRC ha colaborado con los pases en desarrollo para que utilicen la ciencia y la tecnologa para encontrar soluciones prcticas y de largo plazo a los problemas sociales, econmicos y medio ambientales que enfrentan. El apoyo se ha dirigido a desarrollar la investigacin en las comunidades locales para poder sostener polticas y tecnologas que los pases necesitan para construir sociedades ms saludables, equitativas y prosperas. A travs de su Divisin de Alianzas y Desarrollo de Negocios (DPD), IDRC inicia, desarrolla y mantiene relaciones de largo plazo con donantes y organizaciones que se encuentran en la misma lnea de pensamiento. El programa regional de DPD en Desarrollo de Capacidades y Movilizacin de Recursos (CBRM)
En primer lugar, el caso para solicitar apoyo de investigacin para el desarrollo es bastante difcil de comunicar y muchas veces, los reportes o resultados de las investigaciones tienen una audiencia limitada. Se necesita realizar un esfuerzo importante para re empaquetar el producto y lograr el impacto deseado.
INTRODUCCIN 1
provee de soporte para el desarrollo de estrategias a distintas organizaciones miembros en el mundo. CBRM reconoce la necesidad de redireccionar las estrategias de movilizacin de recursos hacia fuentes diferentes como las pblicas, privadas, nacionales y sub regionales, as como el uso de alianzas estratgicas y nuevas tcnicas de recaudacin. Venture for Fund Raising es una organizacin sin fines de lucro basada en las Filipinas, y una de las que colabor a implementar el proyecto de CBRM, facilitando las capacitaciones en este tema. Venture ha provisto en los ltimos nueve aos servicios de capacitacin, consultora e investigacin, e informacin a ms de 800 organizaciones sin fines de lucro en ms de 15 pases, permitiendo que estas organizaciones recauden los fondos necesarios para poder cumplir con sus mandatos. Esta gua documenta algunos de las capacitaciones y actividades implementadas por Venture for Fundraising con el apoyo de IDRC, con el invalorable aporte de expertos en tpicos como negociacin, manejo financiero, presentacin de propuestas y comunicaciones. Las semillas de esta Gua Prctica fueron sembradas en un taller piloto realizado en Bangkok en el ao 2003, y fueron alimentadas por nuevas capacitaciones y consultoras hasta las ms recientes en Manila en Septiembre de 2006. Por lo tanto el contenido de esta gua se ha inspirado en las experiencias e ideas de muchos:
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capacitaciones e implementacin de campaas de comunicacin y movilizacin de recursos, teniendo experiencias de trabajo en ms de 30 pases del mundo. El equipo de in2action ha colaborado brindando talleres a distintas organizaciones socios de IDRC en Latinoamrica, incluyendo una capacitacin en Per en el ao 2004 (Red de Agricultura Urbana) y en el 2009 para la Red de Telecentros. Si bien la adaptacin se bas en la Gua original del ingls, se insertaron casos del continente Latinoamericano, de muchas de estas organizaciones, y a su vez se conservaron muchos de los ejemplos de las organizaciones en Asia ya que constituyen excelentes historias que aplican en cualquier mbito geogrfico.
Cmo Utilizar esta Gua

Esta gua prctica apoya y promueve una manera creativa de pensar en la movilizacin de recursos para la investigacin para el desarrollo, y puede ser usada por las organizaciones con diferentes niveles de habilidades y experiencias. En la Parte A se habla acerca de los tres grandes conceptos que sirven de marco para la movilizacin de recursos: el desarrollo organizacional y el manejo, la comunicacin y la prospeccin, y la construccin de relaciones En la Parte B existen varios captulos, que presentan sucesivamente cada uno de los pasos de un proceso de movilizacin de recursos, ya que cada paso se da luego del siguiente. Es as que en cada captulo el lector encontrar:
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Katherine Hay, de la oficina Regional de Asia del Sur de IDRC (SARO) y Vivien Chiam, de la oficina regional de Asia del Sudeste de IDRC (ASRO) personas gua de este equipo; El equipo mundial de DPD, anteriormente liderado por Alain Berranger, y actualmente por Danile St.-Pierre; Varios de las organizaciones socio de IDRC que participaron en diversas capacitaciones: 2003 Taller Piloto en Bangkok; Diciembre 2004 Taller para la Red de Bosques Modelos en Madiun, Indonesia; Febrero 2005 Taller para Socios del Programa de Plantas Medicinales y Aromticas en Nueva Delhi; Mayo 2005 Taller para Socios de IDRC en Asia; Febrero 2006 Taller para los Socios de IDRC en Biodiversidad y Agricultura en Colombo; Mayo 2006 para los Miembros de la Alianza Global del Conocimiento, en Colombo; y finalmente un Taller de Seguimiento en Septiembre de 2006 en Manila. A las siguientes personas Melanie Billings-Yun de Global Resolutions, Harsha de Silva del Proyecto Govi Gnana Seva en Sri Lanka, Nalaka Gunawardene de TVE Sri Lanka, Liz Fajber, Sarah Earl y Rana Auditto de IDRC, y Jeremy Cherfas de IPGRI. Los casos de las organizaciones: Chaitanya, International Center for Integrated Mountain Development (ICIMOD), Foundation for Revitalization of Local Health Tradition (FRLHT), Ngao Model Forest, Govi Gnana Seva, LEAD India y North East Network (NEN). As como de las organizaciones ATACH de Chile, Sul Bats de Costa Rica, Conexin para el Desarrollo de El Salvador, ASUDHI de Uruguay, Asociacin Nacional de Telecentros de Colombia, entre otros ejemplos. Al equipo de Venture for Fund Raising, bajo la Direccin Ejecutiva de Mayan Quebral.
Casos prcticos de organizaciones que trabajan en la investigacin para el desarrollo tanto del contexto Asitico como de Latinoamrica, lo cual valida las aplicaciones prcticas de la gua y marca los xitos y los principales desafos de los mismos; Artculos de presentaciones de talleres sobre diferentes temas; Herramientas y plantillas que pueden ser utilizadas por cualquier organizacin para aplicar los conceptos aqu explicados.
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Venture e IDRC creen firmemente que, a pesar que la movilizacin de recursos es un gran desafo, muchos de los proyectos para desarrollar capacidades que efectivamente se implementaron, demostraron que es posible que las organizaciones que se dedican a la investigacin para el desarrollo puedan ser financiadas de manera adecuada. Las organizaciones son sistemas dinmicos, y se deben adaptar para poder continuar con su tarea. Los das en los que se reciban fondos de un solo donante estn contados. Todas las organizaciones sin fines de lucro, incluidas las de investigacin para el desarrollo, necesitan comenzar a muirse de las herramientas, tcnicas y estrategias para virar de la dependencia hacia la independencia, algo muy parecido a un proceso de madurez. Para poder enfrentar este desafo, ninguna organizacin debera subestimar su propia capacidad de transformarse. Esta Gua Prctica espera poder brindar a las organizaciones no slo la informacin y herramientas, sino tambin la confianza para lograr que esa transformacin se haga realidad.
N Joy Caminade, por la edicin de la Gua en Ingls y su ayuda para convertirla en una Gua Prctica. La traduccin y adaptacin al Espaol fue realizada por el equipo de in2action, Fundraising & Communication, bajo el liderazgo de Norma Galafassi. Este equipo trabaja en la creacin de estrategias, desarrollo de
Venture for Fund Raising
2 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN
PARTE A
Comprendiendo la Movilizacin de Recursos

La parte A contiene dos captulos. El primero, Mirando Ms All de la Captacin de Fondos, habla acerca de la movilizacin de recursos y la captacin de amigos (friendraising), as como de los tres conceptos fundamentales que conforman el esquema de movilizacin de recursos: desarrollo y manejo organizacional, comunicacin y prospeccin, y construccin de relaciones. Tambin trata el Principio de Pareto aplicado a las organizaciones sin fines de lucro, y las tres caractersticas principales que los donantes buscan en la organizacin a la que quieren apoyar. El segundo captulo, un caso real titulado Haciendo campaa para conseguir apoyos, a la manera de Chaitanya muestra los esfuerzos alentadores de la organizacin India Chaitanya y cmo logr comprometer a distintos grupos de inters para llegar a su objetivo de recaudar ms de US$50,000. Y por ltimo, un ejemplo de la regin Latinoamericana con la estrategia diversificada de la Asociacin Conexin al Desarrollo de El Salvador. lucro slo tienen dos opciones: cerrar el negocio, o buscar agresiva y creativamente fuentes alternativas de financiamiento para cubrir el bache. La ltima opcin plantea un desafo para las organizaciones sin fines de lucro, que estaban acostumbradas a redactar propuestas de financiamiento para asegurarse los fondos. Los miembros del consejo directivo, directores ejecutivos y gerentes de las organizaciones sin fines de lucro deben aprender, ahora, a diversificar las fuentes de financiamiento y resurgir con estrategias creativas de movilizacin de recursos para asegurar su subsistencia.
La Importancia de Diversificar las Fuentes de Financiamiento

Una forma de protegerse del problema de los donantes inconstantes, es diversificar las fuentes de financiamiento. Aparte de las subvenciones, las fuentes de ingreso incluyen donaciones y actividades de generacin de ingresos o venta de servicios. Las caractersticas de cada una de ellas se pueden encontrar en el siguiente cuadro:
Diferentes Fuentes de Financiamiento
Fuentes Subvenciones Caractersticas Generalmente fondos restrictos, basadas en proyectos, limitados en el tiempo, financiamiento a corto y mediano plazo Ilimitadas, pueden llevar a fondos fiduciarios, financiamiento a mediano y largo plazo Ilimitados, financiamiento a corto y largo plazo, operaciones comerciales, necesidad de diferentes habilidades de gerenciamiento Ejemplos Gobiernos, fundaciones, alianzas, acuerdos con Agencias de Cooperacin multilaterales y bilaterales Individuos, grupos
Mirando Ms All de la Captacin de Fondos

La mayora de las organizaciones de investigacin y desarrollo tuvieron, hasta hace poco tiempo, una existencia protegida y confortable. Para acceder al financiamiento de un proyecto de investigacin, un miembro del consejo directivo, director ejecutivo, oficial de programa o algn otro miembro del personal, redactaba una solicitud de financiamiento dirigida a uno, dos o ms donantes institucionales; as consegua parte o todo el financiamiento requerido; implementaba la investigacin; y finalmente envaba a los donantes reportes peridicos y finales del proyecto, documentando los resultados y cumpliendo con los requisitos de informacin financiera. Los proyectos as, cumplan con los requerimientos del donante, y su implementacin exitosa poda significar ms dinero para otro ciclo de proyectos. En algunos casos, la solicitud de financiamiento era slo un gesto simblico pues los fondos ya estaban igualmente asegurados. Algunas otras organizaciones tienen otras fuentes de ingreso, ms pequeas, tales como: servicios de capacitacin y consultora, venta de productos orgnicos y medicinas tradicionales producidos por las comunidades locales, venta de artculos de segunda mano, o participacin en ventas benficas. Pero los ingresos generados a partir de estas actividades es rara vez importante. La mayor parte del financiamiento de la organizacin sigue siendo de uno o dos donantes. En la actualidad, que el financiamiento de las agencias de cooperacin se ha hecho menos confiable -debido a las tendencias y preferencias cambiantes de los donantes-, muchas organizaciones de desarrollo se quedan sin fondos para los programas, y comienzan, incluso, a preguntarse cmo sobrevivirn. Cada vez son ms las instituciones proveedoras de fondos que requieren un financiamiento como contrapartida, y aquellas propuestas de financiamiento simblicas que slo se formulan para cumplir con los requisitos de papeleo, no funcionan ms. De hecho, las organizaciones sin fines de lucro tienen que ganarse su sustento! Frente a la realidad a la que debe enfrentarse el tercer sector, en relacin al declive de fondos de los donantes de la comunidad internacional, los lderes de las organizaciones sin fines de
Donaciones
Actividades de Generacin de Ingresos o Venta de Servicios
Venta de productos, arancel por servicios, renta de inters.
Aqu se trata de, en lugar de concentrar todas las energas en embolsar grandes cantidades de fondos de grandes donantes, propiciar el desarrollo de grupos de seguidores conformados por donantes individuales, corporaciones y otros grupos que tengan distintos grados de afinidad a los programas de la organizacin. Su apoyo puede venir como grandes o pequeas donaciones, puede ser ilimitado, por nica vez y puede llevar a financiamientos a largo plazo. Una organizacin en busca de financiamiento ilimitado hara bien en expandir su base de donantes individuales. Conviene tambin profesionalizar las actividades de generacin de ingresos existentes, hasta el punto de que puedan impactar significativamente en la viabilidad financiera de la organizacin. Este enfoque alternativo alienta a conformar una mezcla saludable de fuentes de financiamiento, diseminando en consecuencia el riesgo en caso de que una de las fuentes se agote.
PARTE A: COMPRENDIENDO LA MOVILIZACIN DE RECURSOS 3
Construyendo la Base de Colaboradores

Las organizaciones de investigacin y desarrollo tienen ahora que tomar la decisin de moverse desde la posicin de dependencia de subvenciones, a la construccin de su propia base de colaboradores y movilizar apoyo local a travs de otras estrategias. Recaudar fondos de una base local tiene implicancias directas en la relevancia de la razn de ser de una organizacin. Una comunidad deseosa de apoyar los esfuerzos de investigacin de una organizacin, econmicamente o de otra manera, implica que comparte los objetivos del programa, los comprende, y aspira a verlos realizados. Esto se convierte en un apoyo explcito a la misin de la organizacin, y sirve como un indicador de cun amplio y profundo es el impacto de la organizacin en sus colaboradores. Adems, es cada vez mayor el nmero de instituciones donantes, fundaciones y corporaciones que estn utilizando, como criterio de financiamiento, el ndice o grado de apoyo que tiene la comunidad para con la organizacin. Desarrollar una base de colaboradores debe ser, en consecuencia, una parte de la planificacin del desarrollo de recursos de la organizacin. Es tarea entonces de la organizacin, el identificar quines son estas personas en la comunidad, encontrar la manera de hablar con ellos, ofrecerles oportunidades para su colaboracin, y tener sistemas adecuados que aseguren a estos colaboradores, o donantes, que su donacin estar dirigida al proyecto que ellos tenan previsto. Lograr esto requiere mucho ms que dominar las meras habilidades tcnicas de movilizacin de recursos. Implica la compleja y delicada tarea de construir relaciones con otras personas, que comparten similares valores y objetivos, y con las que la organizacin puede contar para colaborar.
Desarrollo y Gerencia Organizacional

El desarrollo y gerencia organizacional implica crear y fortalecer a la organizacin para el proceso de movilizacin de recursos. Supone identificar la misin, visin y objetivos de la organizacin, y poner en orden los procesos y sistemas internos que permitan dar paso a los esfuerzos de movilizacin de recursos, a saber: identificar los roles del consejo directivo y del personal; administrar efectiva y eficientemente recursos humanos, materiales y financieros; crear e implementar un plan estratgico que, por un lado, permita una correcta administracin y uso de los fondos existentes, y por el otro, identifique y busque fuentes diversificadas de futuros financiamientos. Este concepto comprende los siguientes principios, elaborados a partir de la gua prctica: 1. La movilizacin de recursos es slo un medio para un fin, siendo el fin el logro de la visin de la organizacin. 2. La movilizacin de recursos es un esfuerzo de equipo, y supone el compromiso de la institucin para la movilizacin de recursos; la aceptacin de la necesidad de recaudar fondos; y la institucionalizacin de las prioridades de movilizacin de recursos, polticas y asignacin de presupuesto. 3. La responsabilidad de los esfuerzos en la movilizacin de recursos es compartida por el consejo directivo, el presidente o el director ejecutivo, y la unidad de movilizacin de recursos. 4. Una organizacin necesita dinero para poder recaudar dinero. 5. No existen soluciones o remedios rpidos en la movilizacin de recursos.
Comunicacin y Prospeccin
Una vez que la organizacin ha alcanzado cierto grado de preparacin para la movilizacin de recursos, debe ahora afrontar otro desafo: asegurar su sustentabilidad a largo plazo, atrayendo nuevos donantes y manteniendo una base considerable de colaboradores. El arte de la movilizacin de recursos conlleva el aprender a cmo conectarse con los posibles donantes de una forma y con un lenguaje que ellos puedan entender, y el encontrar un terreno comn a travs de valores e intereses compartidos. Tambin supone discernir cul es la forma correcta para aproximarse a ellos, y lograr una correspondencia entre el prospecto y la estrategia de movilizacin de recursos apropiada. Este concepto est regido por dos principios:
Definiendo la Movilizacin de Recursos

La movilizacin de recursos puede definirse, entonces, como: un proceso de administracin o manejo que supone identificar a gente que comparte los mismos valores que tu organizacin, e ir dando pasos para manejar y administrar esa relacin Un examen ms detallado de esta definicin permite ver que, en realidad, la movilizacin de recursos es un proceso que involucra tres conceptos integrados:
Elementos de La Movilizacin De Recursos
1. La movilizacin de recursos es realmente la captacin de AMIGOS. El apoyo financiero surge como resultado de una relacin, y no como objetivo en s mismo. 2. La gente no da dinero a causas, sino a GENTE con causas. La gente dona a organizaciones con las que tiene una afinidad personal, de alguna u otra manera.
Construccin de Relaciones
Comunicacin Y Prospeccin
Desarrollo y Management Organizacional
Construyendo Relaciones
Y entonces el cortejo comienza: una vez que identificas a tus donantes, el siguiente objetivo es acercarte ms a ellos, conocerlos mejor, de la misma manera que transformas una relacin casual en una amistad leal y confidente. Mientras la relacin se profundiza, se incrementan las posibilidades de que el donante realice aportes mayores a travs del tiempo, intensificando el compromiso y agrandando la inversin. A medida que las tcnicas de cultivo se vuelven ms especficas y
Los conceptos clave son: desarrollo y manejo organizacional, comunicacin y prospeccin, y construccin de relaciones. Cada concepto est regido por una serie de principios que sern estudiados en los prximos captulos.
personales, un donante puede estar ms comprometido con la organizacin. Iniciar nuevas relaciones, nutrir las ya existentes, y construir una red siempre-expandible de socios comprometidos, es una actividad constante que debe ser considerada como una funcin central de la organizacin. Esto requiere la dedicacin de los miembros de la junta directiva, el personal y voluntarios. Si quieres construir relaciones perdurables, recuerda los siguientes principios: 1. El cultivo de donantes significa acercar la relacin entre el prospecto y la organizacin, aumentando su inters y participacin. 2. Comienza desde la base de la pirmide de movilizacin de recursos hasta llegar a la cima.
Objetivo: Lograr que los donantes suban al prximo nivel
Grandes Donantes Donancin Repetida Donantes por Primera Vez Pblico en General Donantes Potenciales
La Pirmide de Movilizacin de Recursos y la Regla 80-20

La pirmide de movilizacin de recursos es una representacin grfica de la proporcin de los colaboradores de una organizacin, en relacin al nivel de participacin en sus actividades. Esta pirmide refleja un concepto denominado Principio de Pareto, tambin conocido como la Regla 80-20, que establece que un pequeo nmero de causas (20%) producir un gran porcentaje de efectos (80%). En un supuesto de negocios, puede significar que el 20% de los consumidores son los que generan el 80% de las ventas, o que el 80% de las mercancas proviene del 20% de los vendedores. Una aplicacin del Principio de Pareto a las organizaciones sin fines de lucro puede significar que el 20% del financiamiento de una organizacin proviene del 80% de sus donantes, los que forman la base de la pirmide. La mayor parte de los colaboradores son los que tienen menor capacidad. Subiendo la pirmide, los individuos con mayor participacin van disminuyendo, y el vrtice superior lo ocupa el grupo ms pequeo de colaboradores, que contribuyen con la mayor parte de los fondos (el 80% del financiamiento proviene del 20% de sus donantes). Los porcentajes en s no son tan importantes como la comprensin de que, cuanto ms alta sea la donacin, menor ser el nmero de donantes que tienen capacidad o inters de dar.
Pirmide de donantes
La pirmide de donantes sirve como modelo para prever estrategias de movilizacin de recursos adecuadas para cada nivel. Una estrategia de nivel-bsico, tal como un evento especial o una campaa de correo directo, puede ser utilizada para atraer donantes a la organizacin (la base de la pirmide). A medida que la capacidad del donante aumenta con el tiempo, se van implementando otras estrategias, tales como pedir cara a cara, ello con el objeto de hacerlos subir en la pirmide, otorgndoles sucesivas oportunidades para donar, que pueden derivar en un compromiso ms profundo e inters en la organizacin. Generalmente, slo unos pocos del gran grupo de donantes se mueven hacia arriba de la pirmide, al prximo nivel. Hay por supuesto excepciones, y un gran donante puede aparecer en cualquier nivel.
Qu Buscan los Donantes

Parecera entonces que no es suficiente abogar por una buena causa para atraer financiamiento local. En un estudio realizado por el Consorcio Filantrpico de Asia y el Pacfico (Asia Pacific Phianthropy Consortium), denominado Invirtiendo en nosotros mismos: Donaciones y Movilizacin de Recursos en Asia (Investing in Ourselves: Giving and Resource Mobilization in Asia), donde se abordaban varios casos prcticos acerca de cmo diferentes organizaciones sin fines de lucro movilizaron recursos para su sustentabilidad financiera, se observ que en la carrera por la obtencin de apoyo, era ms importante el desarrollo de relaciones personales y con la comunidad que la causa misma adoptada. Tambin se plante que estas relaciones estaban basadas en las tres caractersticas fundamentales que una organizacin necesita tener para atraer apoyo: legitimidad, transparencia y responsabilidad.
70% of $$
Grandes Donantes 10% de los Donantes Donacin Repetida 20% de los Donantes
Legitimidad
20% of $$
10%
Donantes por Primera Vez 70% de los Donante
En este modelo, los Grandes Donantes pueden ser, por ejemplo, el 10% de los donantes de la organizacin, pero contribuyen con el 70% del total de donaciones recibidas. Los donantes que repiten sus donaciones pueden ser el 20% del total y contribuir con el 20% de las donaciones recibidas. Y por ltimo, los donantes que donan por primera vez pueden totalizar el 70% del total de donantes y contribuir con slo el 10% del valor total de las donaciones.
Cada pas posee condiciones y requisitos diferentes para reconocer la existencia legal de las organizaciones. Pero no obstante cun diversos sean los requerimientos de cada regin, cada estado todava ejerce cierto grado de control sobre la incorporacin de las organizaciones sin fines de lucro. Slo aquellas que se establecieron de acuerdo a las tradiciones y leyes civiles de cada pas, son consideradas legtimas. Dichas organizaciones son ms susceptibles de obtener el apoyo de los donantes, pues han logrado algn grado conformidad con los estndares de gobierno, y son menos susceptibles de ser consideradas fachadas de movimientos polticos ocultos o de operaciones oscuras.
Transparencia Esto se refiere a la apertura en la comunicacin con grupos de inters internos y externos, en lo concerniente a la salud financiera y de gestin de la organizacin. Una caracterstica de las organizaciones,
precisamente, es revelar informacin acerca de sus programas, actividades, y transacciones financieras e inversiones, a grupos de inters y a cualquiera que quiera saber ms acerca de la organizacin. Este es un criterio altamente apreciado por los posibles donantes y socios, pues la transparencia les asegura la honradez y compromiso de la organizacin para con sus colaboradores.
donacin de US$ 65.116 para solventar gastos de infraestructura. Se propuso adems un diseo de bajo presupuesto que guardara relacin con el ambiente rural en que estaba situado. Este diseo inclua un hall, una biblioteca y una residencia para unas 30 personas.(espacio total unos 6000 pies cuadrados) Aunque en el ao 2001 la tierra ya haba sido donada por uno de los miembros del Consejo Directivo, exista un problema legal por solucionar que poda dar como consecuencia que el gobierno confiscara el predio en el futuro. As fue que se tuvo que buscar un lugar alternativo, y seis meses antes del cierre del proyecto de IFAD, se encontr un predio de 6000 pies cuadrados, totalmente construido y listo para la venta. El costo era, sin embargo, el doble del dinero disponible por los donantes. El terreno costaba US$81,395 y con el agregado de las reformas e interiores, el costo se elevaba a US$116,279. El total de los fondos que se disponan cubran tan solo la mitad del espacio, 3000 pies cuadrados, lo que no era acorde al plan original. Con esta situacin, Chaitanya qued con dos opciones perder el monto total que ofrecan los donantes o asumir el compromiso de recaudar los fondos restantes para la construccin.
Responsabilidad y Rendicin de Cuentas Esto hace referencia a la capacidad de la organizacin de defender su misin, y de ser guiada por una administracin firme y principios financieros. Una organizacin responsable y que logra rendir cuentas es aquella que est responsablemente al servicio de su comunidad, maneja adecuadamente sus recursos, y es capaz de explicar claramente acerca de los fondos recibidos a sus donantes. Estas organizaciones tambin son susceptibles de ganarse el apoyo del pblico, pues ahora muchos donantes esperan ser informados acerca de cmo fueron utilizados sus fondos por las organizaciones beneficiarias. Ms an, es frecuente que los donantes soliciten visitar los lugares en donde se llevan a cabo los proyectos, para asegurarse que sus aportes estn siendo utilizados de la mejor manera posible.
Si hubiera que elegir un solo mensaje de este captulo para llevarse a casa, ste sera: Para construir una base de donantes, debe colocarse menos el foco en la movilizacin de recursos y ms en la captacin de amigos. El financiamiento se logra como consecuencia de la relacin, y no tanto como un fin en s mismo.
La capacidad de Movilizacin de Recursos de Chaitanya

Chaitanya no tena ningn tipo de experiencia en recaudar una cantidad de fondos tan grande ni haba escrito ninguna propuesta para conseguir fondos de organizaciones o individuos. NABARD entonces decidi que los fondos comprometidos seran liberados slo luego de una resolucin por escrito del Consejo Directivo, donde se comprometieran a recaudar los fondos restantes. As, con el compromiso de Chaitanya para construir el centro, el Consejo Directivo decidi tomar la tremenda responsabilidad de recaudar los US$58,140 restantes. El constructor accedi a recibir slo un pago parcial y a esperar un ao para recibir el resto del pago, sin cobrar intereses. Pero, al cabo de un ao, el constructor cobrara un inters del 16% por el saldo remanente. En conclusin, Chaitanya tena slo un ao para recaudar el monto requerido y as evitar el problema de pagar un inters alto. A principios del 2003, IDRC organiz una capacitacin en movilizacin de recursos a la que fue invitado el coordinador de programas de Chaitanya. La capacitacin no poda venir en mejor momento! La organizacin logr obtener una nueva perspectiva, as como la confianza necesaria para ir ms all de los donantes habituales. Como haba muy pocas fundaciones donantes que otorgaran fondos para temas de infraestructura, se tena que innovar rpidamente y consensuar estrategias que permitieran conseguir los fondos.
Ejemplos
Chaitanya : Haciendo campaa para conseguir apoyos

La Organizacin
Chaitanya es una organizacin en la India que intenta movilizar a las personas menos favorecidas de la sociedad, especialmente las mujeres, y asistir al desarrollo general a travs de la formacin de grupos de autoayuda y sus federaciones. Chaitanya colabor en la creacin de la primer federacin de Grupos de Autoayuda en Maharashtra, denominada Grameen Mahila Swayamsiddha Sangha, con los objetivos de crear el hbito del ahorro y el crdito entre los miembros de los grupos, generar recursos externos y proveer un foro para intercambiar informacin y experiencias en grupos de mujeres ms amplios.
El contexto para la Movilizacin de Recursos

En 1995, Chaitanya se convirti en una agencia de capacitacin lder para el NABARD, el banco ms importante de la India para desarrollo rural, a travs de un proyecto financiado por el Fondo Internacional de Desarrollo de la Agricultura (International Fund for Agricultural Development, IFAD). El proyecto apuntaba a promover los Grupos de Autoayuda y asegurar que existiera disponibilidad de servicios financieros para personas pobres a travs de los Grupos. Hacia el final del proyecto, se haba acordado continuar el programa de desarrollo de capacidades -an cuando el IFAD dejara de financiarlo- a travs de la construccin de un Centro de Capacitacin y Recursos para Mujeres. Para ellos el IFAD y NABRAD apoyaron la propuesta con una
Estrategias de Movilizacin de Recursos

Se comparti con el personal de la organizacin los desafos que se estaban atravesando as como con la federacin. Todas las personas saban entonces qu monto era el aportado por el IFAD y cul era el monto que deba ser recaudado. Se abri a sugerencias acerca del cul era el mejor curso de accin a seguir. Cada rea donde se estaban implementando programas de Chaitanya tom la responsabilidad de recolectar fondos localmente.
1. Se imprimi y distribuy entre el staff y algunos lderes de Grupos de Autoayuda, un panfleto en Marathi solicitando contribuciones a Chaitanya por valores de Rs 50, 100 y 500 (US$ 1 = Rs 43). Los grupos de Autoayuda ms antiguos decidieron contribuir con fondos propios y los otros decidieron apelar a los lderes de las poblaciones para las contribuciones. 2. Hasta ahora, Chaitanya no haba necesitado llegar a otras personas ms all de las del sector de desarrollo para hablar de sus programas. Sin embargo, la construccin del centro les daba esta oportunidad. Como no tenan materiales para publicitar estos temas, produjeron un video de 5 minutos en Marathi, resaltando los logros de Chaitanya. Tambin se prepararon folletos donde se revis el diseo y formato para hacerlos ms atractivos. 3. Dos empresas decidieron apoyar el proyecto: una empresa de nafta local, Chakan Oil Mills as como la multinacional EATON Corporation. 4. El rgano de gobierno de Chaitanya era su Consejo Directivo, cuyos miembros eran electos de por vida (a no ser que renunciaran). Sin embargo, lograron incorporar dos nuevos miembros con compromiso e ideas innovadoras para la recaudacin de fondos como Consejeros. Su gestin e involucramiento permitieron mejorar los esfuerzos de movilizacin de recursos. 5. Se contact tambin a una organizacin especializada en la recoleccin de fondos a travs de eventos culturales. As, se logr organizar una noche cultural con el apoyo de un artista clsico Indio. Este espacio fue gestionado por WISE y le dio a Chaitanya la plataforma para hablar acerca de sus actividades y el impacto en las comunidades rurales. 6. Chaitanya tambin se decidi a desarrollar propuestas para solicitar subvenciones para los programas del centro. Esto marc un hito en la historia de Chaitanya, ya que en el pasado las propuestas slo se escriban cuando se aseguraban que los fondos entraran. Esta vez, Chaitanya tena que realmente aplicar para las subvenciones. IFAD decidi otorgarles un apoyo parcial para el sostenimiento de los costos bsicos, y el Banco de Desarrollo de Pequeas Industrias de la India (Small Industries Development Bank of India, SIDBI) brind aporte para la documentacin. 7. El estado de la recaudacin de fondos se convirti en un tem regular en la agenda de las reuniones de personal. Todas estas estrategias hicieron que Chaitanya alcanzara su objetivo de recaudar US$58,140 para el Centro de Capacitacin y a su vez, recibi una subvencin de SIDBI para la documentacin y de IFAD para el desarrollo de programas de capacitacin y la preparacin de los materiales correspondientes.
La Asociacin se compone de una red de 10 Telecentros y una oficina central ubicada en la Ciudad de San Salvador, que les permite tener presencia y cobertura en la capital y su periferia y en el interior del pas. Para poder llevar a cabo su trabajo, CONEXIN cuenta con una estrategia diversificada de financiamiento que contempla las siguientes fuentes: 1. Ingresos generados por las ventas en los 5 Telecentros propios, estos ingresos provienen de servicios dados a usuarios finales de las comunidades que estn en los alrededores de cada uno de los Telecentros. Los servicios que se brindan son: Cursos libres, cursos personalizados y diplomados en computacin. Acceso a computadoras e Internet de banda ancha. Centro de copias, impresiones y anillados. Llenado de solicitud de visa americana, cita para entrevista en el consulado americano y toma de fotografa. Arrendamiento de computadoras, proyector multimedia (can) y salas de capacitacin equipadas y con aire acondicionado. Reparacin y mantenimiento de computadoras. Envo de fax nacional e internacional. Levantamiento de texto. Maquila de datos. Reparacin de fotografas por medio de editores. 2. Ingresos generados por la venta de servicios corporativos y consultoras, estos servicios se ofrecen y se llevan a cabo desde la oficina central de la organizacin, los servicios que se brindan son: Desarrollo de videoconferencias nacionales e internacionales. Diseo, estructuracin e implementacin de sistemas web, desde sitios y portales hasta sistemas de trabajo corporativo y colaborativo, Web hosting, correo electrnico, sistemas de archivos, etc. Administracin y mantenimiento de sitios y portales web. Consultora en proyectos de evaluaciones y recomendaciones para plataformas de Internet. Soporte tcnico y mantenimiento de equipos informticos y redes. Estudios de factibilidad e implementacin de servicios de plantas telefnicas IP . Evaluaciones y recomendaciones de candidatos para cubrir plazas en el rea de tecnologas de informacin y comunicacin. Posicionamiento en Internet Mercadeo y publicidad electrnica. Diseo grfico profesional en material impreso, web, presentaciones y videos institucionales y promocionales. Desarrollo de aplicaciones para procesamiento de datos y servicio de maquila de datos 3. Ingresos generados por las subvenciones a proyectos financiados por organismos nacionales o internacionales, estos proyectos son perfilados por CONEXION y presentados a organismos que presentan en su mayora fondos concursables. Otra lnea de proyectos son los ejecutados en alianza con el gobierno o gremios que apoyan nichos especficos. 4. Recientemente CONEXIN particip de la capacitacin que IDRC brind de movilizacin de recursos y repens su estrategia y plan. En consecuencia, estar incorporando una nueva fuente de ingresos a travs de la gestin de Alianzas con Empresas, para lo cual est trabajando en reforzar su estrategia de marca y comunicacin.
Asociacin CONEXION al Desarrollo: Una estrategia diversificada

La Asociacin CONEXIN al Desarrollo de El Salvador es una organizacin sin fines de lucro que promueve el uso y aplicacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin, contribuyendo a la reduccin de la pobreza y facilitando el desarrollo empresarial. CONEXIN est integrada por un grupo de profesionales convencidos de que las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin, pueden contribuir en la transformacin de las condiciones de vida de los salvadoreos y el mundo.
PARTE B
Desarrollo y Manejo de un Programa de Movilizacin de Recursos

La Parte B trata sobre los pasos fundamentales a seguir en la planificacin de movilizacin de recursos:
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Revisin del plan estratgico organizacional Determinacin de los objetivos de movilizacin de recursos Identificacin y ampliacin de los grupos de inters (stakeholders) Creacin de los mensajes clave Examen y seleccin de estrategias de movilizacin de recursos Preparacin para la movilizacin de recursos
tentador desarrollar un proyecto slo para satisfacer los requerimientos y necesidades de un donante. En algunos casos, las buenas intenciones de una organizacin pueden llevarla a atender a tal o cual beneficiario, sin tener en cuenta sus limitaciones financieras y la disponibilidad de sus recursos. Muchas organizaciones nacen de la fervorosa buena voluntad e intencin de un individuo o de un grupo de individuos que identifican necesidades sociales insatisfechas y buscan encontrar soluciones a esas necesidades. En los primeros aos de las organizaciones, las operaciones se realizan de manera informal, casi intuitivamente, y el iniciador o primer promotor de la organizacin establece la direccin de la organizacin. Sin embargo, a medida que la organizacin crece, se necesitan programas ms complejos que requieren sistemas ms formales, y los grupos de inters querrn tener ms influencia en el manejo de la organizacin, siendo fcil perder la nocin de porqu la organizacin fue fundada en primer lugar. Las declaraciones de visin y misin son lo que mantienen a la organizacin en su camino. Una organizacin sin fines de lucro sin una declaracin de visin, es como un barco sin rumbo, menendose ante los vientos cambiantes de la voluntad o preferencias de su fundador o su financiador.
Lo ideal es que estos pasos se cumplimenten en forma sucesiva, y as advertirs que unos se sustentan en otros, hasta llegar a una apreciacin y comprensin completa del proceso de planificacin de movilizacin de recursos. A travs de los siguientes captulos, hemos introducidos casos reales, estudios, herramientas y ejercicios que puedes utilizar en tu propio ejercicio de planificacin.
Revisando el Plan Estratgico Organizacional

Esta seccin comienza con la importancia de revisar nuevamente la declaracin de Visin, Misin y Objetivos de tu Organizacin, seguida de un ejercicio que puede ser utilizado para reconsiderar y perfeccionar los principios ya existentes. La seccin de Anlisis de Situacin ilustra los beneficios de realizar este ejercicio y muestra cmo esto puede ser utilizado para determinar las fortalezas y debilidades de tu organizacin para la movilizacin de recursos, as como tambin identificar oportunidades y amenazas (Anlisis FODA). En esta parte encontrars tambin la gua para Planificar el Anlisis de Situacin, y un extracto de un FODA de la Red Nacional de Telecentros Colombiana. Te contamos el caso de la organizacin Sulabatsu en Costa Rica e incluimos ejemplos de organizaciones como ICIMOD, FRLHT, LACEEP , ATACH entre otras.
La Visin Existen tantas definiciones de lo que es una Visin como consultores de desarrollo organizacional, pero, en palabras simples, la visin de una organizacin es las esperanzas compartidas, los sueos e imgenes del futuro. Ms que una declaracin de identidad, la visin de tu organizacin es una declaracin pblica y proactiva de cmo ella ve el futuro ideal en el rea en la que trabaja.
Piensa En Esto:
Una visin es las esperanzas compartidas, sueos e imgenes del futuro. La Visin es inmutable y eterna.
Trayendo el Futuro al Presente

Conectando la Movilizacin de Recursos con la Visin y Misin La mayora de las organizaciones sin fines de lucro existentes poseen ya una Visin y Misin escrita y realizan ejercicios de planificacin estratgica con regularidad. Idealmente, al final de cada ciclo de Planificacin Estratgica, los miembros de la organizacin participan de la revisin de sus logros colectivos, desafos afrontados, y realidades vigentes, y los confrontan cara a cara con su Visin, Misin y Objetivos, a fin de planear el ciclo siguiente. Un proceso similar es realizado cuando desarrollan un Plan de Movilizacin de Recursos, ya que la Visin, Misin y Plan Estratgico de la organizacin son la base para su formulacin.
La esencia de una organizacin sin fines de lucro es cubrir sus faltantes de fondos con otras fuentes de ingreso ms que con beneficiarios. En la constante bsqueda de recursos de la organizacin, puede resultar
El avance de tu organizacin depende de la claridad de su visin. La declaracin de visin es lo que la llevar por la direccin correcta. Todos los dems documentos y herramientas la declaracin de misin, el plan estratgico, el plan de marketing, el plan de negocios e incluso las campaas de fundraising- son los medios para llegar a su destino. Cuando esa visin es internalizada por todos los miembros de la organizacin, todo el trabajo que ellos realizan los lleva a lograr eso. Porque conocen la visin, creen en ella y la viven. Cuando comiences la planificacin para la movilizacin de recursos, es tiempo que lo hagas bajo la lente de la movilizacin de recursos y analices la declaracin de visin existente utilizando el siguiente criterio:
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Es tu visin lo suficientemente poderosa? Capta la imagen que tiene la organizacin del futuro? Pueden los miembros de la organizacin sentirse identificados con ella y sentirse motivados para alcanzarla?
Viven ellos la visin en sus vidas diarias y comparten apasionadamente esta visin con otras personas, con donantes potenciales y con la comunidad?
El Centro Internacional para el Desarrollo Integral de la Montaa (The International Center for Integrated Mountain Development ICIMOD) tiene una visin clara y al punto: ICIMOD est comprometido con la visin de comunidades de montaas prsperas y seguras, comprometidas con la paz, igualdad y sustentabilidad del medio ambiente. El Programa Latinoamericano y del Caribe para la Economa Medio Ambiental (LACEEP) tiene como visin: La de una red de investigadores innovadores, dedicados y entusiastas, conectados por el dilogo constructivo, la investigacin rigurosa y la comprensin en profundidad de la Economa Medio Ambiental La Fundacin para la Revitalizacin de las Tradiciones de Salud Local (Foundation for Revitalization of Local Health Traditions FRLHT) tiene una misin an ms corta: revitalizar la herencia mdica India. Cuando la visin de la organizacin est claramente creada, es inmutable y eterna. Una visin bien pensada atrae a donantes que comparten aspiraciones comunes. Disuade a la organizacin de realizar programas forzados que no tienen nada que ver con la visin, y que pudieron haber sido slo creados para satisfacer los requerimientos de un determinado donante. Permanecer enfocado en programas basados en la visin vs. programas basados en el donante, permitir atender las necesidades reales y no percibidas dentro de las comunidades beneficiarias. Consecuentemente, ayudar a tu organizacin a determinar el tipo de donantes a los que acercarse y, como resultado, le permitir avanzar hacia la concrecin de sus objetivos.
La Asociacin de Telecentros Activos de Chile, ATACH, trabaja acercando las tecnologas de la informacin y comunicacin a personas y grupos excluidos, permitindoles disfrutar de los beneficios asociados a su uso. La misin del Instituto Indio de Manejo de Bosques expresa claramente el resultado esperado, as como su principal foco: Proveer liderazgo en la administracin profesional de bosques, para lograr la conservacin del medio ambiente y el desarrollo sustentable de los ecosistemas. Tales declaraciones de misin proveen una gua para ayudar a la organizacin a permanecer en su camino y mantener sus actividades en foco. Cuando son aplicadas a la planificacin de movilizacin de recursos, la misin de tu organizacin es el ancla por medio del cual comunicars tu causa a tus potenciales donantes, el porqu tu organizacin es merecedora de su apoyo, y cmo se priorizarn los recursos limitados. Como resultado, la declaracin de misin tambin brindar un sentido de cules son los baches de recursos en tu organizacin. Lo que, en ltima instancia, se convierte en un componente fundamental de tu plan de movilizacin de recursos.
Objetivos Cuando la visin o sueos del futuro han sido definidos, los beneficiarios han sido identificados, y la forma de hacer eso realidad ha tomado cuerpo a travs de la misin, son los objetivos de tu organizacin los que ahora moldean el objetivo hacia el cual los planes y las acciones se dirigen.
Un esquema que es muy til para establecer objetivos es el esquema de objetivos S-M-A-R-T:
S M A R T
ES pecfico lo que se quiere est claramente expuesto
M ensurable los resultados son cuantificables A lcanzable los objetivos son realistas pero exigen esfuerzo R elevante los objetivos tienen un impacto en las comunidades deseadas
Limitado en el T iempo un claro marco de tiempo es definido
La Misin La declaracin de misin de una organizacin es una breve exposicin de porqu existe, su razn de ser. Expone el propsito de la organizacin, con quin y para quin trabaja, cmo har para lograr su visin, y los valores a los que adhiere.
Una declaracin de misin.
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Los objetivos SMART dan base a la visin y misin, y ayudan a tu organizacin a forjar un nicho por los servicios que brinda. Los objetivos distinguen a tu organizacin de otras dentro del sector. Las declaraciones de visin, misin y objetivos tienen el poder de mantener unida a tu organizacin, y de este modo, presentar una imagen consistente hacia el afuera. Esto mantiene a tu organizacin en el camino de lo que quiere alcanzar, y provee un criterio para medir su desempeo presente contra sus planes futuros. El siguiente caso muestra el ejemplo de Sula Batsu en Costa Rica, y cmo su misin, visin y objetivos se vinculan fuertemente en sus esfuerzos de movilizacin de recursos.
Es clara, concisa y comprensible Expresa porqu la organizacin hace su trabajo o cul es su propsito final Es suficientemente amplia como para ser flexible pero no demasiado para carecer de foco Expone con quin y para quin la organizacin trabaja Expone cul es la aptitud distintiva de la organizacin o la diferencia que har para aquellos a los que sirve Sirve como fuente de energa y punto de partida para la organizacin
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El siguiente ejemplo de declaracin de misin ATACH en Chile capta el foco de la organizacin:
PARTE B: DESARROLLO Y MANEJO DE UN PROGRAMA DE MOVILIZACIN DE RECURSOS 9
Movilizacin de Recursos desde una nueva perspectiva: El Caso Sul Bats
Creando las Declaraciones de Visin-Misin-Objetivos

Cmo abordas la creacin de las declaraciones de visin-misinobjetivos? Hay diferentes maneras: 1. Elije representantes de todos los sectores de tu organizacin para formar el equipo de Visin-Misin. Ellos sern los que redactarn el borrador de las declaraciones que sern luego presentadas al cuerpo general para el feedback. 2. Haz que un individuo redacte el borrador de la declaracin, luego presntala al cuerpo general para el feedback. 3. Contrata un consultor de desarrollo organizacional para facilitar el proceso dentro del marco de trabajo. La clave es efectuar un proceso participativo que involucre a todos los grupos de inters de tu organizacin, incluyendo sus beneficiarios. Para las organizaciones sin fines de lucro, en particular, los das en los que las declaraciones de visin, misin y objetivos eran dictadas desde los estamentos superiores hacia los inferiores estn terminados.
La organizacin Sul Bats tiene unos 5 aos de vida y desde sus inicios se propuso tener un modelo diferente. Se trata de una empresa social cooperativa, que se inici a finales del 2005, con un grupo de profesionales dedicados a los espacios de intercambio y construccin colectiva, al trabajo con economa social y solidaria, y las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC).
Misin
Sul Bats busca contribuir a la transformacin social por medio del trabajo creativo con espacios de intercambio y construccin colectiva, modelos de economa social solidaria y tecnologas de informacin y comunicacin. Nuestros productos y servicios potencian el conocimiento de grupos y comunidades que trabajan por mejores condiciones de vida en Amrica Latina y el Caribe.
Visin
Sul Bats aspira a ser un modelo de emprendimiento colectivo para profesionales que, por medio del trabajo innovador, creativo y de calidad, promueven la economa social, la apropiacin social de las TIC y la construccin colectiva. Las fundadoras de Sul Bats venan de otros modelos de organizacin, pero vean siempre algunas limitaciones: 1. Sentan que si estaban ligados a los recursos de la Cooperacin Internacional exclusivamente, cuando existieran cambios de enfoque de los donantes, deberan estar cambiando para adaptarse y esto no era sano para cumplir con su misin 2. Haban notado que los recursos para Centro Amrica y el Caribe provenientes de esa Cooperacin haban disminuido y eso limitaba su accionar 3. Se trataba de un grupo deseoso de participar en la toma de decisin de la organizacin que fundaran 4. Saban que tenan la determinacin y capacidad para concursar en cualquier empresa Para poder lograr su visin, Sul Bats elige entonces un nuevo modelo, donde la empresa es propiedad de sus trabajadores y es dirigida por ellos mismos, y est basada en el conocimiento individual y colectivo de un equipo altamente capacitado y diverso, especialmente formado por mujeres y jvenes emprendedoras. A su vez, cada miembro que se suma a la cooperativa debe poder gestionar recursos para que la cooperativa logre ser sustentable. De esta manera, el Desarrollo de Recursos es una tarea ntimamente ligada a la razn de ser de esta organizacin, que desde su creacin prev mecanismos para lograr autogestionarse y ser sustentable. Las declaraciones de visin y misin son las guas de tu organizacin para crear programas. En el proceso de identificacin de posibles donantes para tu programa, te encontrars con quienes financian actividades en tu rea de trabajo pero que no concuerdan con tus programas actuales. Esto no significa que tu organizacin deba desarrollar un programa porque hay financiamiento disponible. Ms bien, necesitas ver cmo tu proyecto puede ser modificado para satisfacer los requerimientos del donante. Si realmente no encajan, no hay necesidad de forzar el asunto!
Desarrollando las Declaraciones de Visin y Misin de Tu Organizacin: Ejercicio de Declaracin de Visin En el proceso de planificacin de una visin-misin:
1. Haz que cada participante, en forma individual, confeccione una lista de ideas acerca de la visin ideal de la organizacin para el futuro, de aqu a cinco aos. 2. Haz que cada participante comparta su lista individual con un subgrupo o directamente con el equipo completo de planificacin. 3. Luego de que todos hayan compartido sus declaraciones, haz que cada grupo confeccione una lista numerada con los conceptos comunes que puedan extraerse de todas las declaraciones. 4. Haz que cada subgrupo comparta los conceptos en comn con el grupo ms grande. En nombre del grupo completo, haz que una persona escriba la lista de conceptos comunes. 5. Como un grupo unificado, crea una declaracin de visin concisa, positiva e inspiradora, que tenga el consenso de todos.
Ejercicio de Declaracin de Misin 1. Haz que, individualmente, se contesten las siguientes preguntas:
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Por qu existe nuestra organizacin? Cul es nuestro propsito? A quin servimos? Cmo logramos nuestro objetivo?
Para los pasos 2 a 5, sigue los mismos pasos que con el Ejercicio de Declaracin de Visin.
Procedimiento para la Revisin de las Declaraciones de Visin y Misin Cuando el consejo directivo, el personal y los lderes de voluntarios se toman el tiempo de examinar y medir regularmente los logros organizacionales, as como los desafos actuales y las realidades en relacin a su visin, se pueden advertir beneficios mucho ms duraderos.
La Visin y Misin de la organizacin da energa y dirige sus esfuerzos. En algunas ocasiones, habr necesidad de revisar la declaracin de Visin y Misin de la organizacin, teniendo en cuenta cambios mayores en su entorno, la necesidad de cambiar los programas de la organizacin debido
a la creciente demanda de servicios especficos que caen dentro de su competencia, o al menor apoyo para programas ya existentes. Hay una pregunta crucial que estimular la necesidad de volver a revisar tu declaracin de Visin-Misin: Son las declaraciones actuales de visin y misin claras y acordes con el entorno que est operando hoy? Si la respuesta a la pregunta es No, puedes adoptar el siguiente procedimiento: 1. Define a tu organizacin. Cul es el resultado final de tus esfuerzos? Qu valor tiene este resultado final para tus grupos de inters? 2. Solicita las opiniones e impresiones de los distintos grupos de inters externos acerca del porqu existe tu organizacin, lo que ha logrado, la calidad de sus programas y cules son las necesidades emergentes, si existen, de estos grupos de inters externos (stakeholders). Estos aportes pueden servirte para definir la razn de ser de tu organizacin. Para los pasos 3 a 5, sigue los mismos pasos que con el Ejercicio de Declaracin de Visin Es importante en este punto que recuerdes asegurarte que los propsitos organizacionales originales no se vean disminuidos en las nuevas declaraciones corregidas.
necesaria para hacer los sueos realidad, luego, al final del da, tu organizacin tendr muchas propuestas sin los fondos para llevarlas a cabo. El proceso involucra la realizacin de un Anlisis FODA para determinar las fortalezas y debilidades de tu organizacin con respecto a su capacidad de movilizacin de recursos, as como las oportunidades y amenazas que se detecten en estos esfuerzos. El volver a revisar este proceso con la lente de la movilizacin de recursos, permite tener una visin clara y realista de cules son los programas especficos para los que hay que generar recursos, cuales son las diferentes audiencias a los que se quiere apuntar, qu estrategias de movilizacin de recursos deben ser utilizadas para estos grupos seleccionados, y qu sistemas y estructuras deben estar presentes en tu organizacin para poder generar fondos eficiente y efectivamente, y en ltima instancia, cumplir con su visin y misin.
Ubicando la Organizacin Antes de Emprender el Camino: Anlisis de Situacin

Las organizaciones de desarrollo elaboran metodologas y tecnologas que contribuyen a la viabilidad y sustentabilidad de las comunidades con las que trabajan. Pero tu organizacin hace lo que predica en sustentabilidad? Tiene los fondos suficientes como para llevar a cabo sus propios proyectos? Existe un plan estratgico listo que le permita ver los faltantes de recursos y crear planes de accin para cubrir esas brechas ? Quin decide sobre los objetivos de recaudacin y los proyectos prioritarios?Cules son los objetivos y los tiempos?Existe un sistema participativo listo para dar respuesta, a partir de varios mdulos de programa, a las necesidades e inquietudes referentes a la movilizacin de recursos? En resumen, Cules son los factores preponderantes que afectan la capacidad de tu organizacin para recaudar fondos? Las respuestas a estas y muchas otras preguntas provienen de las herramientas del anlisis de situacin. Este captulo trata acerca de las razones para realizar un anlisis de situacin, utilizando como foco la movilizacin de recursos, y presenta un mtodo utilizado comnmente tanto para organizaciones con y sin fines de lucro.
Qu Informacin Puedes Obtener de un Anlisis de Situacin? Un anlisis de situacin puede llegar a determinar cules son los factores internos, o aquellos dentro del control de tu organizacin, que contribuyen o dificultan sus esfuerzos en la movilizacin de recursos. Adems, un anlisis de situacin puede tambin identificar las respuestas de tu organizacin a factores externos, aquellos que estn ms all de su control, que igualmente contribuyen o dificultan los esfuerzos en la movilizacin de recursos.
Para los siguientes factores internos, un anlisis de situacin puede:
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Afirmar los xitos en la movilizacin de recursos a la fecha Proporcionar un sentido de historia y presentar la evolucin de la organizacin en respuesta a los cambios en el mbito de los fondos Presentar un control de realidad acerca de donde est la organizacin, de cara al logro de su visin, misin y de los objetivos de los planes estratgicos existentes Validar los objetivos de recaudacin durante un determinado perodo de tiempo, identificar fondos disponibles y los faltantes de recursos Sealar falencias en los sistemas administrativos como ser los Financieros y Contables Sealar falencias especficas en el sistema y habilidades de la movilizacin de recursos, tales como escritura de propuestas, implementacin de otras estrategias, adquisicin de donantes y cultivo Establecer quienes estn a cargo de las funciones de movilizacin de recursos Abrir nuevas puertas o ampliar las perspectivas acerca de los posibles donantes Determinar si existe o no acuerdo y apoyo entre los distintos grupos de inters con respecto a las prioridades de fondos de la organizacin y en las estrategias de movilizacin de recursos Establecer polticas de movilizacin de recursos y cdigos de tica basados en los valores fundamentales de la organizacin Examinar la relevancia de los mensajes clave existentes en la organizacin Determinar la capacidad de la organizacin para invertir en un programa de movilizacin de recursos
Por qu realizar un Anlisis de Situacin? El anlisis de situacin es realizado por razones muy diferentes, incluyendo la evaluacin de la actuacin organizacional, su capacidad con respecto a reas que requieren habilidades y conocimientos diferentes, y la motivacin e influencias externas en su actuacin.
De la misma manera, este proceso puede ser utilizado para evaluar la capacidad de movilizacin de recursos de tu organizacin. Est muy bien tener expectativas altas y proyectos de programa a mediano, largo y an corto plazo, pero si la pasin no se corresponde con la infraestructura
Un anlisis de situacin puede tambin reflejar la respuesta de tu organizacin a los siguientes factores externos:
N N N N N N
Las prioridades de los donantes y los cambios de tendencia La demanda por los servicios de la organizacin Las innovaciones tecnolgicas relacionadas con su rea de trabajo Los cambios legislativos y regulatorios Los organizaciones competidoras por los mismos fondos Las condiciones polticas, sociales y econmicas reinantes
3. Las oportunidades son a veces interpretadas como estrategias. Sin embargo, las oportunidades son condiciones, y las estrategias son acciones. 4. La oportunidad para una organizacin puede ser una amenaza para otra y vice versa. Esto tambin se aplica a sus fortalezas y debilidades. El mapa FODA es muy especfico para una organizacin: un slo aspecto NO CUBRE todo!!! Las respuestas se colocan en una matriz como esta:
Por lo tanto, el anlisis de situacin es un proceso poderoso que te mantiene conectado con las realidades existentes en tu organizacin. Cuando eres capaz de ver las cosas tal como son, y eres consciente de lo que est pasando dentro y fuera de tu organizacin, eres capaz entonces de establecer los objetivos de movilizacin de recursos en forma realista. Saber dnde ests parado en el presente te permite planear con mayor claridad la direccin hacia la cual te diriges en el futuro.
I N T E R N A S
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
E X T E R N A S
Cmo Realizar un Anlisis de Situacin? Uno de los esquemas ms populares utilizados por consultores de desarrollo organizacional en la conduccin de anlisis de situacin, es determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para alcanzar la misin de la organizacin.
Cada rea es definida como:
N
Fortaleza atributos/factores internos de la organizacin, que son manejables y controlables por la propia organizacin, y que apoyan y contribuyen al cumplimiento de su misin Debilidades atributos/factores internos de la organizacin, manejables y controlables por la organizacin, y que actan como estorbos en el cumplimiento de la misin Oportunidades condiciones externas a la organizacin, que no se pueden controlar, que pueden contribuir al logro de la misin de la organizacin Amenazas condiciones externas a la organizacin, que no se pueden controlar, que pueden dificultar el logro de la misin de la organizacin
Una vez que la matriz est completa, puedes, ahora s, formular los objetivos de movilizacin de recursos, y elegir las estrategias acordes a los recursos de tu organizacin y las audiencias de objetivo. Sera ideal si tu conscientemente tomaras en cuenta las Fortalezas organizacionales para prevenir o reducir las vulnerabilidades de las Amenazas, o si utilizaras las Fortalezas para generar estrategias que saquen ventajas de las Oportunidades. A la inversa, podras ver las Debilidades que necesitas superar para aprovechar las Oportunidades y minimizar las Amenazas. El FODA est construido, fundamentalmente, sobre una serie de preguntas especficamente formuladas para dar respuestas necesarias a las cuatro reas. Hay distintas metodologas para conducir las entrevistas FODA, y una vez que escojas tu metodologa, debes confeccionar la lista de entrevistados y participantes, asegurndote que exista una variedad de encuestados que te permita tener una vista multi-dimensional de tu organizacin.
Planificando para un Anlisis de Situacin

Los pasos para la recoleccin de datos 1. Establece el foco, los objetivos y la visin general del Proceso de Anlisis de Situacin (AS)
N N
Durante la planificacin de movilizacin de recursos, estas reas son examinadas una vez ms en el contexto de su impacto en la performance de la movilizacin de recursos de la organizacin, as como en su potencial.
Algunas Cosas Para Recordar Sobre el FODA:
Foco: Resultado final deseado determinado por la organizacin Objetivos: Para evaluar sistemas, habilidades, personal, recursos existentes en trminos de efectividad, relevancia y utilidad en apoyo del resultado final deseado. Visin General del Proceso AS: Establece la metodologa apropiada para la recoleccin de informacin (reuniones, grupos de discusin, entrevistas individuales)
1. La Herramienta FODA no existe en el vaco o en lo abstracto. La herramienta es utilizada para lograr una visin holstica de la situacin actual, con la intencin de decidir cul es el siguiente paso apropiado. Se debe determinar primero cul es el resultado final deseado. Por ejemplo, tu organizacin puede utilizar la herramienta para determinar si posee la capacidad de generar un total de U$S 50.000, de un mnimo de cuatro fuentes distintas, dentro de los prximos tres aos. 2. Las preguntas FODA deben ser capaces de elaborar respuestas que apunten a factores relevantes para el resultado final deseado, y no contabilizar aspectos que no tengan ninguna conexin con el resultado final deseado.
2. Identifica quienes sern las fuentes de informacin o quienes sern entrevistados. 3. Decide si el anlisis de situacin ser realizado por examinadores externos (aquellos que no estn involucrados directamente con la organizacin como por ejemplo consultores) o examinadores internos (aquellos involucrados o empleados por la organizacin) 4. Trabaja en una definicin comn de los trminos que sern utilizados por todos los examinadores.
5. Examina publicaciones, documentos, y sitios web existentes que sean relevantes. 6. Maneja la logstica: establece la hora, da y lugar de las entrevistas. 7. Prepara una gua de preguntas para las entrevistas. 8. Durante el proceso de entrevistas, muestra el objetivo de la entrevista a los participantes. 9. Conduce las entrevistas. 10. Examina las notas tomadas en las entrevistas y controla su exactitud. 11. Transcribe las entrevistas.
Objetivos N Evaluar la capacidad de la organizacin en la movilizacin de recursos.

N
Identificar factores en los mbitos internos y externos de la organizacin, que afecten su capacidad para movilizar recursos.
Preguntas Gua para el Anlisis FODA Te sugerimos que utilices el siguiente esquema al realizar tu anlisis:
Historia de la Movilizacin de Recursos
N
Cules son las fortalezas y debilidades de la movilizacin de recursos en nuestra organizacin? Qu oportunidades ve nuestra organizacin en un futuro cercano? Hay una demanda creciente de nuestros servicios en otras localidades? Hay algn repunte econmico previsto dentro del ao? Est nuestra causa primera en la mente (top-of-mind) del pblico en general?
Piensa en esto
Tiene mucho ms valor un anlisis de situacin participativo, donde tu organizacin tome el timn del proceso y anlisis, que un proceso externo con un consultor. Sin embargo, un examen flojamente estructurado, realizado por grupos de inters internos, puede estar vinculado con intereses personales y agendas ocultas. Por otra parte, un consultor traer objetividad a la evaluacin, pero, por supuesto, a un precio (posiblemente) elevado!
N
Qu posibles amenazas se pueden vislumbrar en el horizonte? Existe un cambio en trminos de los intereses de los donantes? Est la economa afectndonos de alguna manera? Hay una situacin poltica negativa en el pas?
Lista de Ejemplos de Entrevistados

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Fundador o miembro fundador Presidente del Consejo Presidente Director de Movilizacin de Recursos (MR) a nivel del Consejo Directivo Tesorero Miembro del Consejo recin ingresado o relativamente nuevo Director Ejecutivo Personal de Movilizacin de Recursos Agencia de Financiamiento Donante individual Donante corporativo Donante estatal o gubernamental Donante pasado Beneficiario Voluntario Personal de programa 1 de cada Unidad Personal administrativo Recursos Humanos, Operaciones, Finanzas
Prioridades en la Movilizacin de Recursos Donde encajan estas prioridades en nuestros planes estratgicos? Objetivos de Fondos Cules son nuestros objetivos financieros? Cul es el costo anual de nuestros programas y operaciones actuales? Mtodos de movilizacin de recursos Cun efectivos son estos mtodos para lograr nuestro objetivo de movilizacin de recursos? Fuentes de Fondos Cules son nuestras fuentes de fondos pasadas y presentes? Qu otras fuentes de fondos pueden ser explotadas o no han sido an exploradas?
Gobierno
N
Los miembros del Consejo Directivo: Dedican tiempo, talento, y confianza en la organizacin? Representan distintos sectores de la sociedad?
Procedimiento para Analizar el FODA 1. Organiza respuestas de acuerdo a la matriz FODA.

Las respuestas se colocan en una matriz como esta:
I N T E R N A S
Comprenden los programas de la organizacin? Estn involucrados en las actividades de la organizacin? Comparten la responsabilidad de establecer contactos, prospectos de investigacin y recaudar dinero para la organizacin?
E X T E R N A S
Desarrollo de Grupos de Inters (Stakeholders)

N N
Fortalezas
Oportunidades
Quines son nuestros actuales donantes? Cules son las prcticas en uso para construir alianzas entre los grupos de inters? Cules grupos de inters estn mayormente sin explotar? Qu otras oportunidades de donar pueden ser presentadas a nuestros grupos de inters?
Debilidades
Amenazas
N N
2. Analiza el FODA teniendo en cuenta lo siguiente: Las Fortalezas y Debilidades hacen referencia a factores que son internos, y dentro del control de la organizacin. Las Oportunidades y Amenazas hacen referencia a factores que son externos, y no necesariamente dentro de la esfera de influencia de la organizacin.
Marketing y Comunicacin
N N
Marca Qu es nico acerca de nuestra organizacin? Historial de antecedentes de Programas Cules son los xitos que pueden ser comunicados a nuestro pblico?
Oportunidades de Posicionamiento Cmo podemos posicionar nuestra organizacin para poder dar respuesta a las necesidades de nuestros potenciales donantes?
Sistemas y Estructuras Organizacionales

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Hay personal full-time dedicado a la movilizacin de recursos? Cules son los roles de nuestro consejo directivo, personal y voluntarios en relacin a la movilizacin de recursos? Con qu sistemas de movilizacin de recursos cuenta nuestra organizacin? Sistemas para la recepcin y procesamiento de donaciones Reconocimiento y agradecimiento de las donaciones Perfiles de donantes/grupos de inters, o registros/reportes/monitoreo Procedimientos y registros de prospectos de investigacin
Ejemplo de Anlisis FODA La Red Nacional de Telecentros de Colombia nuclea a varias organizaciones miembro que se dedican a la promocin de las TIC a travs de los Telecentros. A continuacin un extracto del FODA que realizaron cuando se plantearon el anlisis organizacional desde la perspectiva de la Movilizacin de Recursos.
Ejemplo de Anlisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Cun efectivos fueron para alcanzar nuestro objetivo de movilizacin de recursos? Planeamos nuestra campaa/actividades de movilizacin de recursos de antemano? O estn ellas libradas al azar? Tiene la unidad de movilizacin de recursos: Un presupuesto asignado cada ao? Equipamiento necesario (computadora, calculador de software, etc.)? El apoyo del consejo directivo, personal y voluntarios?
3. Crea un reporte narrativo con los siguientes elementos:

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Resumen Ejecutivo Antecedentes Metodologa Hallazgos y Anlisis Recomendaciones Conclusiones Referencias y Apndices Gua de Entrevistas de Muestra
1. Red multisectorial 2. Genera costos bajos de Administracin 3. Todos los miembros del Comit Coordinador pueden gestionar proyectos como Red y actuar como puente 4. La red identifica claramente las necesidades que atiende. 5. La Red tiene una misin definida y acordada entre los miembros. 6. Visin ms contundente. 7. Se suscribe a principios valiosos 8. Los proyectos realizado por la Red tienen claramente definidos sus objetivos, liderazgos, aliados, plan de trabajo, actividades generales y especficas, duracin, zonas geogrficas involucradas, poblacin beneficiaria, indicadores de logro, presupuesto, equipo de trabajo y donantes. Tambin se generan reportes que lo muestran. 9. La Red se posicion entre algunos de los sectores institucionales.
1. Una de las entidades miembro debe asumir liderazgo para la gestin de los proyectos y esto a veces es confuso. 2. No es clara la representacin como Red en espacios polticos diversos. 3. La visibilidad como Red puede diluirse entre las acciones de cada miembro. 4. El pblico en general no conoce los temas de los que se ocupa la Red. 5. No se expresa el problema con datos. 6. No se expresa ni explica qu consecuencias negativas tiene que no haya inclusin a las TIC. 7. Misin escrita de manera larga y poco inspiradora. 8. La gestin de proyectos no est definida entre los miembros del Comit. 9. No siempre los miembros gestionan recursos para proyectos que puedan beneficiar a miembros de la Red. No hay un encargado del tema. 10. No tiene an posicionamiento fuerte entre los telecentros mismos y otros aliados
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
4. Presenta estos elementos a miembros relevantes del Consejo y del personal

Las preguntas fueron resumidas de las siguientes fuentes:
International HIV/AIDS Alliance. 2002. Raising Funds and Mobilising Resources for HIV/AIDS Work: A Practical guide to Support NGOs/CBOs. United Kingdom. Lusthaus, C., M. Adrien, G. Anderson, F. Carden and G. Montalvn, 2002. Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance. Washington D.C.: Inter-American Development Bank and Ottawa: International Development Research Centre. Situational Analysis Process Organizational Interview Approach Facilitator Manual http://preventionplatform.samhsa.gov/MacroHQ/54curricula/vol05/ ORGAN-1.SAP .HTM
1. Escasez de fondos de donantes institucionales. 2. La dificultad para llegar a algunas zonas del pas donde se tienen aliados y donde las condiciones de orden pblico, por ejemplo, no permiten un acceso fcil. 3. El fortalecimiento de otras redes en Amrica Latina implica que se podra competir por los recursos de donantes internacionales
1. Los medios de comunicacin. 2. La audiencia privilegiada de los medios que tiene la Red son los telecentros. 3. El aval y apoyo permanente del Ministerio de las TIC en Colombia. 4. Existen telecentros en todas las regiones de Colombia, y es una gran oportunidad ahora para mostrar el potencial de la red para donantes y aliados.
Determinando los Objetivos de Movilizacin de Recursos

Esta seccin se focaliza en la importancia de Establecer Objetivos Realistas como parte de un plan de movilizacin de recursos slidamente formulado. Comienza con las Consideraciones clave para Determinar los Objetivos y finaliza con una herramienta de Lnea del Tiempo de Recursos, una grilla que puede ser utilizada para identificar los recursos actuales, los faltantes, las posibles fuentes de financiamiento y las proyecciones.
Consideraciones Clave en la Planificacin N Una resea o anlisis de la situacin actual de recursos de tu organizacin es importante para poder planificar en forma realista las actividades de movilizacin de recursos.
N
Conociendo Cunto se Necesita Recaudar Verdaderamente

Luego de evaluar las aptitudes de tu organizacin y los factores perifricos que afectan su desempeo, es hora de determinar cunto dinero realmente necesitas recaudar y cules son los recursos que necesitas movilizar para continuar con el trabajo que ests realizando.
Los objetivos de recursos a obtener deben estar basados en los programas que se estn implementando en el presente y en las actividades que se planeen ejecutar en el futuro. Es pragmtico siempre volver al plan estratgico de la organizacin para determinar qu programas y actividades deben ser llevados a cabo para hacer posible la realizacin de la misin de la organizacin. La administracin financiera y el presupuesto estratgico son de gran importancia en la planificacin del programa de movilizacin de recursos. Ellos contribuyen a obtener cifras presupuestarias ms precisas y actualizadas, as como tambin ayudan a determinar la mejor estrategia para cubrir los agujeros de recursos. Una Lnea del Tiempo de Recursos es una herramienta muy importante a la hora de establecer objetivos, pues otorga suficiente tiempo de ventaja para asegurar la sustentabilidad del programa. Si se prepara cuidadosamente, ayuda a visualizar cual es la situacin actual de recursos y permite ver cunto tiempo los recursos pueden sostener los programas.
Establecer objetivos es uno de los factores ms importantes para el xito de la tarea de movilizacin de recursos. No est de ms enfatizar lo crucial que es este paso, en tanto requiere que tu:
N
Realices un inventario de tus recursos existentes, tanto financieros como en especie; y Proyectes las necesidades que tus actividades pueden requerir para alcanzar los resultados principales.
Determinar los objetivos de movilizacin de recursos no slo te permite planear a futuro los programas, por ej. , a dnde quieres llegar y qu quieres lograr en un especfico marco de tiempo, sino tambin te brinda un panorama ms claro de lo que puedes hacer en el aqu y ahora.
Identificando las Necesidades de Recursos y Utilizando la Lnea del Tiempo de Recursos

TLa lnea del tiempo de recursos es una herramienta utilizada para identificar los recursos existentes, tanto financieros como en especie, que estn actualmente disponibles en tu organizacin, as como para proyectar los requerimientos de programacin para el futuro inmediato. Esta herramienta te ayudar a identificar la cantidad total de fondos y recursos que necesitan ser movilizados para sostener los programas de tu organizacin. Esencialmente, la informacin sobre objetivos de fondos y necesidades de recursos coloca al programa de movilizacin de recursos en una perspectiva correcta, pues te gua en la determinacin de las estrategias que funcionarn mejor para cubrir los baches de recursos.
Ventajas de Establecer Objetivos de Movilizacin de Recursos Existen escenarios comunes para las organizaciones de investigacin y desarrollo. En algunos casos, una organizacin puede buscar recursos slo cuando surge la necesidad, o cuando se acerca el final del perodo de financiamiento de un donante. En este escenario, existe una tendencia a caer en la trampa de ser fondo-incentivadas: un programa existe slo cuando hay fondos.
Tambin se da usualmente el caso de objetivos de fondos que son establecidos sin tener en consideracin las necesidades reales. Por ejemplo, una organizacin sin fines de lucro puede establecer un objetivo de recaudar U$S 50.000 slo porque es su 50 aniversario. Sus integrantes suean con construir un centro de capacitacin para tener un espacio propio, sin tener en consideracin los costos de mantenimiento edilicio. Al establecer metas de movilizacin de recursos realistas, puedes comprobar si los objetivos estn realmente conectados o arraigados en los planes estratgicos de tu organizacin y en sus programas actuales, y ver si el tiempo y esfuerzo que empleas en ello lo vale.
Mecnica
1. Actividad / Programa 2. Recursos 2.a. Necesidades 2.b. Disponibilidades
Objetivos N Revisar la actual situacin de recursos

N
Determinar cules son las reas de programa que necesitan fondos y recursos en un plazo de tres aos, utilizando la lnea del tiempo de recursos Identificar agujeros de fondos o necesidades de recursos
3. Agujeros de Recursos / Necesidades
4. Proveedores de Recursos
5. Lnea del Tiempo Ao1 Ao2 Ao3
6. Clasificacin de Recursos
OBJETIVO TOTAL MR
1. En la columna 1, confecciona una lista de los programas que tu organizacin est implementando en el presente y de las actividades que intentar llevar a cabo durante los prximos tres aos. 2. En la columna 2a, indica las necesidades de fondos y recursos de tus programas/actividades. Esto debera reflejar las sumas de dinero y el equipo que tu organizacin debe tener para lograr los resultados clave de los programas durante un perodo de tres aos. Es mejor consultar con tu unidad financiera para mostrar las proyecciones ms reales. 3. Dentro de las necesidades presentadas en la columna 2a, especifica la cantidad de fondos y recursos en especie que ya existen en tu organizacin. Nuevamente, consulta con tu unidad financiera para tener las cifras ms recientes. 4. La columna 3 debera mostrar las diferencias entre las columnas 2a y 2b en trminos de fondos necesarios, as como presentar una lista de tems y equipo. Estos son los baches de recursos, que deben ser los objetivos de movilizacin de recursos y la base del desarrollo del programa de movilizacin de recursos. 5. En la comuna 4 indica las fuentes de los fondos y recursos disponibles. Incluye donantes individuales, agencias y socios de fondos, otras organizaciones sin fines de lucro, estrategias de movilizacin de recursos, etc. 6. Traza una flecha en la columna 5 para mostrar hasta cuando el dinero y los fondos estarn disponibles 7. La ltima columna debe indicar si los fondos disponibles en la columna 2b son restringidos, por ejemplo, para ser utilizados slo de la manera propuesta o en la forma en que se ha asumido el compromiso de ser gastado/utilizado, o bien en forma irrestricta, por ejemplo, para ser utilizado libremente, cuando se quiera o se necesite.
Identificando y Ampliando los Grupos de Inters (Stakeholders)

Construir relaciones con la comunidad es el meollo de la planificacin de movilizacin de recursos. Esta seccin trata acerca de cmo Identificar y Definir tu Comunidad utilizando el Mapa de Colaboradores o Grupos de Inters (Stakeholders), y cmo puedes utilizar las 3Cs Conexin, Capacidad, Cuidado en la clasificacin de eventuales donantes y socios. Tambin se presentan dos casos que muestran cmo se involucran los distintos grupos de inters en el proceso: el del Proyecto Govi Gnana Seva (GGS) en Sri Lanka, y la estrategia de Sul Bats, en Costa Rica. Finalmente se habla de cmo Identificar a los Grupos de Inters utilizando la tcnica de Mapeos.
Mirando Ms All de las Fuentes Usuales

Desarrollo de Colaboradores en la Movilizacin de Recursos Mientras que todava prevalece la tendencia de buscar subvenciones entre las organizaciones sin fines de lucro, es cada vez mayor el nmero de organizaciones que estn advirtiendo que necesitan ampliar su base de apoyo e ir ms all de las fuentes usuales de fondos. Casi todas las puertas de la comunidad global de donantes colocan ahora afuera un felpudo de bienvenida slo para organizaciones con programas y proyectos auto-sustentables y de viabilidad a largo plazo.
Desde hace ya varios aos, conceptos como los fondos de contrapartida (counterpart funding) y las estrategias de salida devinieron componentes necesarios de las propuestas de subvenciones. Las estrategias de salida incluyen actividades y programas que garantizan la sustentabilidad de las organizaciones sin fines de lucro, ms all del perodo de la subvencin. Unas pocas instituciones que otorgan subvenciones han incluido, como parte de su estrategia de salida, la capacitacin en la movilizacin de recursos. Los donantes quieren estar seguros que quienes reciban su dinero sepan cmo recaudar fondos luego de que los donantes se hayan retirado de un pas o programa. Necesitan tener la seguridad de que la organizacin que ellos han fundado trabajar para recaudar fondos y no depender simplemente de los fondos provistos por ellos o por otras instituciones de fondos.
Puntos a Considerar
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Para qu tu organizacin recaudar dinero en los prximos aos? Qu proyectos se llevarn a cabo con esos fondos? Qu dice la lnea del tiempo de la situacin financiera de tu organizacin? Por qu es importante distinguir entre fondos restrictos e irrestrictos? Por qu es importante identificar las brechas o baches de recursos? Qu suceder si los fondos no son recibidos?
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Muestra de Lnea del Tiempo de Recursos

Lnea de Recursos ONG Ngao Model Forest
1. Actividad/ Programa 2. Recursos 2.a. Requeridos 2.b. Disponibles 3. Baches de Recursos/ Necesidad 4. Proveedores de Recursos 5. Lnea de Tiempo Ao1 Ao2 Ao3 6. Clasificacin de los Recursos
1. Campaa de Concientizacin 2. Desarrollo de Gua para manejo de Bosques 3. Coordinacin del sistema 4. Investigacin & Desarrollo 5. Grupo Para promocionar
50,000 Baht 20,000 Baht
3,000 Baht
Dinero (47K) Personal Dinero (20K) Personal Dinero (15K) Dinero (15K) Personal Soporte Dinero (35K) Personal
TAO
Restrictos
15,000 Baht 15,000 Baht 35,000 Baht
Qu dan los Grupos de Inters Stakeholders

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Dinero Bienes/Productos Equipamiento Personal de Asistencia o Apoyo Promociones articuladas/ marketing relacionado con causa
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Tiempo de Voluntario Activos Asistencia Tcnica Patrocinadores
afuera, los menos involucrados. La gente que comparte intereses similares y los donantes generales estn ubicados en la parte externa, mientras que los grandes donantes, el consejo directivo, el personal, y los donantes ms fieles, considerados como los movilizadores clave, estn en el crculo interno.
Grupos de Inters de una Organizacin de Capacitacin
Personas con Intereses Comunes Participantes Anteriores Clientes
Reglas de Oro para la Ampliacin de Grupos de Inters La primer regla de oro entonces, es que las organizaciones de desarrollo e investigacin deben desplazarse desde su posicin de dependencia de subvenciones a la de diversificacin de fuentes de recursos. La segunda es que esto slo puede suceder cuando la organizacin busca construir sus propios grupos de colaboradores o adherentes, movilizando apoyo local a travs de otras estrategias. Recaudar fondos desde una base local implica que una organizacin tiene el mandato de la comunidad para continuar con sus programas.
Asumiendo que tu organizacin ha decidido trabajar en una causa vlida (sea conduciendo investigaciones acerca de las tradiciones de salud locales o proveyendo una forma de vida alternativa para comunidades desatendidas) lo que ella hace beneficia a ms personas y no slo a los beneficiarios directos. El definir tu comunidad, tambin conocida como adherentes o grupos de inters, te ayudar a determinar si lo que ests realizando es o no relevante, y ayuda a identificar posibles vnculos y alianzas ms all de lo evidente. Tiene sentido entonces comenzar por identificar quines son los individuos o grupos que estn directamente bajo el ala o la influencia de la misin de tu organizacin, y cuyas necesidades dan forma a las estrategias que ella asume. Estas personas tienen una conexin intrnseca con la organizacin, y apuestan y estn interesados en la continuidad de su existencia. Los grupos de inters pueden estar integrados por miembros de la asamblea general, consultores y colaboradores pasados y presentes, asistentes tambin pasados y presentes a cursos de capacitacin o seminarios u otros proyectos que se hayan organizado, donantes institucionales, donantes corporativos, ONGs locales, cooperativas, lderes de la comunidad, unidades de gobierno locales, instituciones acadmicas, el personal propio, sus familias, beneficiarios y voluntarios, as como tambin personas o instituciones de similares inclinaciones que hayan estado involucradas con el trabajo de tu organizacin en distintas capacidades. Las razones para focalizarse en estos grupos, en oposicin a la forma ms tpica de ir detrs de las fundaciones donantes que conceden subvenciones y grandes benefactores, es que si tu eres capaz de inspirar a gente cercana a tu organizacin a dar o dar de s mismos, entonces es mucho ms fcil lograr que aquellos que estn remotamente conectados se interesen al menos en saber un poco ms acerca de tu organizacin.
Grandes Donantes Miembros Donantes Generales Voluntarios Comunidad de Alumnos
Grupos de Inters de una Organizacin de Desarrollo

Clientes (Productos /Servicios) Organizaciones Locales Empresas Comerciales
Gobierno Organizaciones Internacionales Individuos / Comunidades
A medida que realices el ejercicio de dibujar tu propio mapa de grupos de inters y lo completes con los nombres de individuos, organizaciones y otros grupos importantes para tu trabajo, encontrars que puedes crear un cuadro ilustrativo de las mezclas y grados de compromiso que representa tu actual grupo de audiencias. El mapa no slo provee informacin bsica desde la cual puedes evaluar el estado de salud de tu organizacin, sino que, an ms importante, permite que midas cualitativamente el impacto de tu trabajo al requerir que deliberadamente identifiques a tus grupos de mayor relevancia. El mapa obliga a formularte preguntas centrales como:
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Cul es la gama de servicios que tu organizacin provee, y qu tipo de personas y organizaciones se benefician directa e indirectamente con lo que la organizacin hace? Qu individuos y comunidades sufriran o veran sus vidas afectadas si tu organizacin cesara las operaciones o se retirara de un rea geogrfica? Cules seran las posibles confluencias de intereses que podran inducir una participacin mayor entre aquellos situados en los mrgenes de tu mapa? Se impone inadvertidamente el trabajo de tu organizacin por sobre un pequeo ncleo que ha fallado en establecer lazos genuinos con aquellos de las bases, quienes a cambio sienten que no hay lugar para ellos dentro de tu mandato?
Desarrollando el Mapa de Grupos de Inters Para visualizar el medio en el que la organizacin se encuentra, puedes utilizar una herramienta llamada mapa de adherentes, colaboradores o grupos de inters. El mapa es un diagrama simple, conformado por una serie de hexgonos concntricos, que contienen las personas ms conectadas a tu organizacin. Cada nivel indica su grado de participacin, encontrndose en el del centro aquellos ms comprometidos y en los de
Examinar estos asuntos permite determinar quin puede ser receptor de tus propuestas para otorgarle niveles de ayuda nuevos y ms elevados, a quines necesitas atraer dentro de tus adherentes, y qu oportunidades y ventajas puedes explorar mientras buscas aprovechar recursos que esperan ser explotados y movilizados. Pero por sobre todas las cosas, el mapa de grupos de inters te ayuda a determinar si ya tienes la combinacin correcta de seguidores o colaboradores, o si necesitas atraer nuevas personas con otras competencias. El mapa de grupos de inters es un dispositivo grfico que no slo sirve como barmetro de tus relaciones sino que tambin te ayuda a definir tu esfera de trabajo en la movilizacin de recursos. Mientras que el mapa te permite identificar los tipos de individuos y organizaciones a los que debes dirigirte para ampliar tus metas como organizacin, tambin te ayuda a desentraar cmo puedes profundizar el nivel de participacin de aquellos que ya estn cerca del centro, pero no tanto como podran o deberan estar colaborando.
Acercando los grupos de inters a tu organizacin: Qu les puedes ofrecer?

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Una sensacin personal de satisfaccin Resultados/Impacto a los que estn contribuyendo Informacin, contactos, reconocimiento pblico para poder mantener o expandir sus intereses Rendimientos econmicos sobre su inversin social
Conseguir Fondos es Conseguir AMIGOS (Fund Raising is FRIEND Raising) Los objetivos entonces son, en primer lugar, atraer gente desde el gran universo hacia la periferia de tu mapa; y en segundo lugar, acercar aquellos de los niveles de afuera del mapa hacia el centro, donde se puede esperar un mayor nivel de participacin y compromiso, tanto financiero como no financiero. Este es el primer objetivo de conseguir amigos, en oposicin al mero conseguir fondos o fundraising. El conseguir amigos enfatiza el desarrollo y el cultivo de relaciones dentro y fuera de tus esferas de competencia ms cercanas. El conseguir o recaudar fondos, de otra parte, puede tender a ser ms un acercamiento del tipo nica-oportunidad, toma-el-dinero-y-nos-vemos.
Cuando recurres a viejas reservas de recursos, debes estar permanentemente enriqueciendo y aumentando las que ya tienes. Esto puede implicar que los miembros del consejo directivo, el personal y los voluntarios ms cercanos de la organizacin deban revisar an lo ms rutinario de las conexiones personales, y hacer los deberes mientras investigan los posibles clientes o donantes o prospectos. Para poder determinar si un eventual individuo u organizacin puede ser un buen donante, formlate las siguientes preguntas, basadas en las 3 Cs:
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Una vez que hayas dado respuesta satisfactoriamente a estas preguntas planteadas por las 3Cs, avanza con la recoleccin de datos acerca del posible donante, su patrn de donacin (por ej. la incidencia que le gener el haber donado a otras organizaciones, la frecuencia y montos de las donaciones, etc.) y sus intereses especficos. Esto te ayudar a ver cmo tus propios programas pueden concordar con las necesidades del posible donante y vice-versa. Un buen prospecto es el que rena el criterio de las 3 Cs. Como el objetivo de la movilizacin de recursos es cultivar relaciones de por vida, asegrate que esta relacin arranque con el pie derecho, y que las dos partes claramente hayan comprendido las responsabilidades involucradas en esta asociacin.
Comprometiendo a tus Grupos de Inters Para que Apoyen la Movilizacin de Recursos

Dos casos prcticos desde el Campo
Contexto Este captulo presenta dos casos: el del Proyecto Govi Gnana Seva (GGS) en Sri Lanka, y la estrategia de diversificacin y grupos de inters de Sul Bats en Costa Rica. La Intervencin de GGS: Dando a conocer los Precios Adaptado de los materiales preparados por Harsha de Silva LIRNEasia
Aqu te mostraremos cmo el Proyecto Govi Gnana Seva (GGS) utiliz una aproximacin con varios grupos de inters para generar ms recursos para los granjeros de Sri Lanka. El proyecto GGS utiliz las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) para brindar a los granjeros informacin a tiempo, acerca de los precios de compra y venta de los productos que ellos comercializaban. El esfuerzo apuntaba a aumentar los ingresos de los granjeros y a reducir la dependencia en intermediarios. La experiencia de GGS les ense a los participantes a considerar la viabilidad econmica de sus proyectos, como herramienta clave para sostener la implementacin ms all de las tpicas donaciones. El proyecto GGS fue un estudio piloto que se realiz en el mercado agricultor ms grande de Sri Lanka, el Centro Econmico Dedicado Dambulla (DDEC). El proyecto se llev a cabo con 150 propuestas seleccionadas para testear la iniciativa de e-Sri Lanka, para utilizar las TIC para desarrollar la economa local, reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de la gente. La gran ventaja era la ubicacin de este mercado, ya que esta en el medio del pas, y es fcilmente accesible por cualquiera desde cualquier lugar. El GGS tena los siguientes objetivos:
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Conexin. Tenemos una conexin con el donante? Conocemos a alguien que pueda presentar nuestra organizacin al posible donante? Hay alguien entre el consejo directivo, la administracin o el personal, los donantes, los consultores o voluntarios, que pueda llegar ms clidamente al posible donante, en lugar de alguien del personal de rea de recaudacin de fondos o fundraising? Capacidad. Puede el posible donante permitirse donar a la organizacin? Si no, Puede el donante ser capaz de colaborar con la organizacin de alguna otra manera? Cun pequeo o grande son los montos con lo que este prospecto ha contribuido en el pasado? Es ste un buen momento para pedir o ha tenido el donante un gasto importante recientemente?Cmo le est yendo en su trabajo o negocio? Cuidado. Estn los valores e intereses del eventual donante en lnea con los de tu organizacin? Es este donante alguien que genuinamente se interesar por el bienestar de la organizacin y sus beneficiarios y no slo se preocupar sobre su impacto en su reputacin personal o su posicin frente a la sociedad? Cules son sus causas favoritas?Quines han sido sus beneficiarios en el pasado? Tiene arraigo en la comunidad a la que tu sirves?
Si el producto era llevado al mercado DDEC, ayudar a los granjeros a obtener el mejor precio. Si el producto era cosechado pero an no llevado al mercado, ayudar al granjero a decidir si convena llevarlo o no.
Si el producto estaba a punto de ser cosechado, ayudar al granjero a decidir cundo era el mejor da para cosecharlo segn los precios.
Estableciendo Alianzas con Varios Sectores El proyecto emple una aproximacin de mltiples grupos de inters, ya que estableci alianzas con el Gobierno de Sri Lanka, el sector privado, las organizaciones de la Sociedad Civil y algunas organizaciones internacionales. Los beneficiarios comprendan: los granjeros, comercializadores y mayoristas.
Los diferentes colaboradores tuvieron los siguientes roles: Gobierno
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Conclusiones de la Experiencia La clave para el xito del proyecto fue la aproximacin a los distintos grupos de inters utilizados en la implementacin, con diferentes sectores y socios que aportaron sus experiencias previas. El proyecto logr brindar soluciones a muchos de los problemas de precio que enfrentaban los granjeros, mostr la apertura y el inters de los granjeros en un mecanismo tan moderno, y abri la posibilidad de llevar a cabo el mismo proyecto en otras comunidades pobres.
El principal desafo ahora es cmo replicar a escala mayor el proyecto CGS, para proporcionar informacin esencial, pero costosa, a granjeros en zonas pobres. Y a la vez, el desafo an ms grande es el de cmo construir o hacer crecer la base existente de grupos de inters. Harsha de Silva es consultor trabajando en temas de desarrollo en el Sur de Asia. Su foco es la reforma de las leyes, polticas y regulaciones para mejorar la provisin de infraestructura en India, Nepal, Bangladesh, Bhutan y Sri Lanka, particularmente en reas de telecomunicaciones y electricidad. Actualmente es el Economista Principal de LIRNEasia, un nuevo Instituto dedicado a la investigacin que trabaja en colaboracin con Universidades europeas, IDRC Canad y InfoDev del Banco Mundial.
La Agencia de Informacin y Comunicacin Tecnolgica de Sri Lanka. Seleccion a GGS sobre una base competitiva para pilotear la iniciativa de e-Sri Lanka y apoyarla a travs de un financiamiento inicial del Banco Mundial. El Trust del Centro de Economa Dedicada Dambulla. Proporcion accesibilidad al centro de la comercializacin de los productos agrcolas del pas para operar el GGS. El Ministerio de Economa Rural. Apoy el establecimiento de GGS en el mercado DDEC y promocion a GGS junto a otras Agencias gubernamentales.
El Departamento de Agricultura, Autoridad Provincial del Gobierno.

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El Banco Central de Sri Lanka. Proporcion los datos que ellos reciben (de manera obligatoria) de todos los contratos de venta de productos agrcolas autorizados por todos los bancos (privados y pblicos).
Construyendo una Base Amplia de Financiamiento: Sul Bats El caso de Sul Bats: la empresa social de Costa Rica dedicada a los espacios de intercambio y construccin colectiva, el trabajo con economa social y solidaria, y las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC).
Al tratarse de una cooperativa, sus miembros son una parte fundamental del funcionamiento y a su vez, para generar impacto, intentan interactuar con la mayor cantidad de aliados y socios. Estrategias que utilizan para la Diversificacin de Fondos Sul Bats se financia a travs de las gestiones de sus miembros con actividades como:
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Socios en el Sector Privado

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Laboratorios para E-desarrollo. Conceptualizaron, disearon, desarrollaron e implementaron el proyecto. Interblocks Limited. Proporcion tecnologa y software Dialog Telekom (Malaysia Telecom). Proporcion lneas dedicadas para Internet, para diseminar precios en vivo y trabajaron en generar acceso a GGS en ms de dos mil telfonos celulares. CIC Agri-business. Proporcion pantallas grandes y elementos para proyectar la diseminacin de la informacin en el DDEC as como el financiamiento.
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Venta de Servicios y Productos: estos son desde cursos de capacitacin hasta productos de conocimiento. Sus miembros creen en las Licencias de conocimiento libre, lo cual es un desafo para la sostenibilidad, pero han podido trabajar en dar una parte de la metodologa como libre y otra como servicio especfico. Presentacin de Proyectos o de solicitudes de subvenciones a gobiernos, grandes donantes institucionales y empresas. Alianzas para la Ejecucin de Proyectos con otras organizaciones, Universidades y empresas para la financiacin y operacin de proyectos.
Organizaciones de la Sociedad Civil

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CARE International. Un socio informal (nunca hubo un encuentro oficial!), coordin para traer grupos de granjeros al mercado DDEC y presentarles el proyecto GGS. CARE tambin proporcion telfonos celulares a las organizaciones rurales para poder acceder al proyecto. Fundacin Seva Lanka. Trabaj en reunir a las organizaciones de granjeros en reas remotas y equiparlas con facilidades para telecomunicaciones.
Grupos de inters involucrados De esta manera, los grupos de inters con los que se relacionan son muy variados, pero a su vez interconectados:
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Socios de Organizaciones Internacionales

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Banco Mundial. Otorg una subvencin inicial de US$90.000. USAID. Proporcion financiamiento limitado para el desarrollo de los planes de fondeo y algunos costos de operacin y mantenimiento.
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Organizaciones de Cooperacin Internacional, especialmente para la presentacin de propuestas y la asignacin de subvenciones, como por ejemplo con IDRC, HIVOS, ICCO Instituciones Gubernamentales a nivel nacional, local, provincial, que muchas veces acceden a los servicios, los contratan o aportan subvenciones.
Fundaciones locales, que pueden contratar sus servicios o financiar algn proyecto. Otras Organizaciones Sociales: muchas veces son quienes asisten a los cursos o los contratan. Universidades y Centros de Investigacin, para realizar investigaciones en conjunto, ya sea porque apoyan en financiamiento o en capacidad tcnica. (CIS, Universidad de Washington) Otras Empresas Sociales y/o Cooperativas: muchas veces asisten a cursos, o se trabaja en alianza o contratan servicios. El pblico en General, para lograr incidir y generar cambios. Medios de Comunicacin, para difundir su accionar e ideas, tienen una columna quincenal en el Informtico que explica avances y nuevas ideas.
aprovechan los productos y servicios), empresas comerciales, organizaciones locales, organizaciones internacionales, el Estado, y los individuos y las comunidades.
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Mecnica de la Actividad Identifica los distintos grupos de inters, tanto actuales como potenciales, para tu organizacin. Ubcalos en el mapa de acuerdo a las tres CsConexin, Capacidad y Cuidado. Cuanto ms elevadas sean sus CCCs, ms cerca al centro del mapa deberan estar. Por ejemplo, si los donantes potenciales que has identificado tienen 3 de las 3 Cs, entonces deberan estar colocados en el centro del mapa. Crea un patrn de manera tal que lo donantes potenciales con 2 Cs estn ubicados en la parte exterior cerca del centro del mapa, mientras aquellos con slo 1 C estn ubicados en la parte exterior del mapa de grupos de inters.
Clientes (Productos /Servicios) Organizaciones Locales Empresas Comerciales
Es as como Sul Bats puede lograr tener una gestin integral para gerenciar su organizacin, y a la vez conformar una base slida de financiamiento. El compromiso de cada miembro del equipo de Sul Bats en la movilizacin de recursos es fundamental para la sostenibilidad del modelo y para preservar el concepto de autogestin.
Identificando Grupos de Inters Utilizando Mapeos

El mapa de los grupos de inters es una herramienta utilizada para identificar a actuales y potenciales colaboradores y socios. Estos grupos de inters estn clasificados en seis categoras: clientes (personas que
Organizaciones Internacionales Individuos / Communidades
Estrado
Ejemplo de Mapeo de Grupos de Inters

(Red Nacional de Telecentros de Colombia)
Creacin de los Mensajes Clave

Un elemento fundamental en la planificacin de movilizacin de recursos es comunicar de forma efectiva la visin y misin de tu organizacin. No slo porque la comunicacin es un medio para lograr un fin (por ej. la necesidad de convencer a los grupos de inters externos para lograr que nos apoyen) sino tambin porque la comunicacin es una parte integral de todo lo que realizan las organizaciones. Para ponerlo en trminos simples, una organizacin no ser capaz de llevar a cabo su visin y misin a menos que pueda inspirar, inculcar un sentido de urgencia y armonizar los esfuerzos de los grupos de inters externos e internos. Esta seccin hace hincapi en la importancia de desarrollar un mensaje de comunicacin estratgico clave en los esfuerzos de movilizacin de recursos, enfocndose, en consecuencia, en la audiencia y canales de comunicacin apropiados. Al final de esta seccin, hay una plantilla que puedes utilizar para desarrollar el plan de comunicacin de tu organizacin.
Medios de comunicacin Clientes actuales potenciales y perdidos Entidades certificadoras Distribuidores Entidades reguladoras Competencia
Gremios del Sector
ONG Accionistas Junta Aliados Directiva Congreso estratgicos Otros Alta direccin Gremios Media Fuerza direccin Pblica Administrativ Outsourcing os Familiares de Operarios empleados Contratistas Constructores Asesores Gobierno Visitadores Distribuidores Medios de Entes comunicacin judiciales Especializados Academia Lderes de Opinin Columnistas Comunidad cercana
Dando a Conocer el Caso de tu Organizacin

Creando Mensajes Clave En los esfuerzos por la generacin de recursos, el primer paso consiste en saber a quin acercarse para solicitar apoyo financiero o lo que se denomina la identificacin del donante. Tambin se necesita saber qu motiva y provoca a los posibles donantes a dar, de manera que puedas comunicarles efectivamente porqu deberan ellos apoyar a tu organizacin. En la movilizacin de recursos, la frase, oracin u oraciones ms claras, directas y concisas para dirigirse a ellos se denominan mensajes clave.
En este mapeo se observan los grupos de inters que trabajan con la Asociacin Nacional de Telecentros de Colombia. En el interior del mapa se encuentran aquellos grupos ms vinculados al quehacer de la organizacin, y en las partes externas aquellos que tienen menos relacin.
Un mensaje clave no es un pequeo tratado acerca de la visin y misin de tu organizacin. No se supone que lleve a la audiencia a formularse ms preguntas, sino ms bien a encontrar respuestas rpidas acerca de por qu el mensaje es relevante para ellos. Por ejemplo, si la misin de tu organizacin es la proteccin del medio ambiente, tu mensaje clave debera exponer concisamente por qu tu causa es urgente, por qu ofrece la mejor solucin para ese problema en particular y por qu ellos, tu audiencia objetivo, deberan responder a tu organizacin. Los diversos esfuerzos de comunicacin de la organizacin deberan basarse en el mensaje clave. Todas las interacciones, sea con los grupos de inters externos o internos, y materiales de comunicacin como folletos, websites, reportes anuales, comunicados de prensa, boletines informativos, posters, etc. deberan transmitir coherentemente el mensaje clave. Tener un mensaje clave no significa que estars diciendo las mismas palabras una y otra vez (aunque eso no es siempre tan mala idea). Desde luego que no se puede evitar leves diferencias y desviaciones menores, pues tu organizacin tiene distintos tipos de audiencias y enfrenta distintas circunstancias. Tener un mensaje clave simplemente significa tomar el compromiso de comunicar coherentemente el mensaje ms importante que quieras transmitir a las audiencias ms importantes, tanto externas como internas.
Elementos de una Estrategia de Comunicacin Eficaz Existen muchas maneras de desarrollar una estrategia de comunicacin eficaz pero, como los mapas de ruta, cuanto ms sencillos sean, sern ms fciles de seguir. Los siguientes son los elementos bsicos que tu estrategia de comunicacin debera tener, sea para un proyecto especfico o para la organizacin en general:
1. Objetivo. Qu quieres lograr a partir de tu actividad o actividades de comunicacin? Expnelo de forma tal que sea especfico, mensurable, alcanzable, realista y limitado en el tiempo. 2. Audiencia Objetivo. A quin le quieres hablar realmente? El pblico en general nunca es el tipo de audiencia a los que se dirigen los esfuerzos de la comunicacin estratgica. Identifica las audiencias con las que necesitas comunicarte para lograr los objetivos de la organizacin. La mejor audiencia puede no ser siempre la ms evidente, y apuntar a los medios de comunicacin puede no siempre ayudar a alcanzar los objetivos. Existen a veces aliados o personas clave en los medios que querran siempre un perfil poltico y superior; sin embargo las actividades dirigidas a esto pueden, en ltima instancia, ser slo en beneficio propio, pero no de gran impacto. Puede haber un efecto negativo si se desvan recursos limitados hacia estrategias basadas en medios de comunicacin masivos, cuando los recursos pueden ser dirigidos comunicaciones ms segmentadas para tus grupos de inters clave. 3. Mensaje Clave. Lograr que tu mensaje clave sea consistente con las metas estratgicas es fundamental para el desarrollo de una estrategia de comunicacin eficaz. Lo esencial es tener un mensaje clave bien desarrollado en forma de caso de recaudacin, e identificar sus diferentes puntos de inflexin para las distintas audiencias objetivo. 4. Canales de Comunicacin. Identifica los canales a travs de los cuales los mensajes sern comunicados, sea en forma de impresiones, transmisiones, Internet (web, email), correo directo, etc. Recuerda que el dilogo cara a cara, los llamados telefnicos, juegos, mensajes de texto, tableros de anuncios, etc., son tambin canales de comunicacin que no slo pueden ser ms accesibles sino tambin ms efectivos para alcanzar a tu audiencia objetivo. 5. Recursos, Lneas de Tiempo y Persona/Unidad a cargo. Concntrate en los requerimientos de logstica, sistemas y personal, la cantidad de tiempo necesario para que los resultados aparezcan y quin se va a responsabilizar por el manejo de los distintos procesos y el logro de objetivos. Sin esto, la comunicacin quedar mayormente en meras intenciones.
Tips en el Desarrollo de tu Mensaje Clave N No utilices jerga. La jerga es una terminologa especfica para una profesin o grupo en particular. La gente que no es parte del grupo se sentir perdida, pues no puede comprender el significado y origen de esas palabras. Los ejemplos comnmente utilizados por las organizaciones sin fines de lucro y de desarrollo son desarrollo de capacidades, desarrollo transformacional, enfoque participativo, etc. La gente necesita primero comprender de qu se trata la causa y el tema para luego poder apoyarlos. Cuanto ms simples sean las palabras, ms chances tendrs que el posible donante te apoye.
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En la movilizacin de recursos, un mensaje clave tiene que ser idealmente:
I nspirador (llevar a la audiencia a actuar en favor de tu organizacin) M emorable (permanecer en las mentes y corazones de la audiencia)
P ositivo (dar esperanza)
A traer-Atencin (ganarse el inters de la audiencia) C laro (fcilmente comprensible) T omado de la experiencia (la organizacin puede ilustrar
su significado)
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Tambin debe ser planteado en forma de presentacin del caso de recaudacin. El caso de recaudacin plantea la principal razn por la cual tu organizacin en particular merece el apoyo de la audiencia. Puede decirle a los posibles colaboradores cmo sern utilizados sus recursos y quines se beneficiarn con los programas y servicios. Una buena presentacin del caso promete claramente el tipo de satisfaccin que los posibles donantes quieren a cambio de su apoyo. Implica, en consecuencia, que tu organizacin debe estar siempre lista y proactiva a mostrar cmo ha logrado, est logrando y lograr llevar a cabo esas promesas para los donantes actuales y futuros.
El caso de la Organizacin ASUDHI de Uruguay
La Asociacin De Hidropona de Uruguay ASUDHI se propone promover la tecnologa de cultivos hidropnicos en su ms amplio aspecto, como sistema productivo a travs de:
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financiadores y socios. Peridicamente emite el boletn Hidroponia Incluye, donde inform hechos como:
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La elaboracin, gestin y ejecucin de proyectos socio-econmicos vinculados a la Hidropona, para poblacin de escasos recursos, ancianos, nios, jvenes, discapacitados fsicos y mentales, productores rurales, y otros, a los efectos de mejorar su nivel de vida. Desarrollar programas de educacin referentes a la Hidropona. Promover las ventajas del consumo de productos hidropnicos y sus probadas cualidades. Promover la cooperacin estrecha con Organizaciones nacionales e internacionales, pblicas y/o privadas, para cumplir sus fines institucionales.
Al comenzar la experiencia, el 80 % de los cultivadores no posean experiencia previa de huerta y el 47 % de las familias no podan comprar sus hortalizas. Ahora cultivan sus propios alimentos, con las siguientes ventajas (entre otras): Productos de Calidad Mejoras en la dieta alimenticia: se increment el consumo neto de verduras, pasando de 145 grs. por persona adulta a 550 grs. lo que equivale a un incremento 380 %. (en poblaciones vinculadas) Mejora del Nivel del Ingresos de las poblaciones Incorporacin de la mujer al trabajo.
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Para ello, trabaja con un amplio nmero de grupos de inters y, especialmente, en la generacin de nuevas alianzas y la bsqueda de
A travs de una buena estrategia de comunicacin de los resultados de los proyectos, ASUDHI ha logrado incorporar nuevos socios a sus proyectos.
Plantilla de Muestra para un Plan de Comunicacin

Objetivos de Comunicacin Tipo de Audiencia Mensaje Clave
Canal de Comunicacin
Recursos, Lnea de Tiempo

y Persona/Unidad a Cargo
Recaudar en 12 meses, $100,000 de donantes individuales para la construccin de un centro de capacitacin para mujeres en reas rurales.
Mujeres de 25-35 aos que tengan al menos un ttulo universitario y cuyos ingresos promedio anuales sean de S40,000.
Muchas mujeres de campo realizan trabajos agotadores por salarios virtualmente esclavos . El Centro de Capacitacin para Mujeres les ensear las habilidades necesarias para darles acceso a mejores oportunidades para su subsistencia y mejorar su vida y el bienestar de sus familias.
Paquete de Correo Directo
$5,000 para el desarrollo, produccin, impresin, envo y desarrollo de comunicacin y evaluacin de colaterales, y guiones de atencin al donante para los sistemas de respuesta y recaudacin de fondos de la campaa de correo directo; 45 das (15 para el desarrollo, 15 para la produccin e impresin, 15 para el envo y desarrollo de comunicacin y evaluacin de colaterales, y guiones de servicio para donantes para los sistemas de respuesta y recaudacin; Unidad de movilizacin de recursos.
Para ms tips y guas de comunicacin, vase el kit de herramientas para investigadores IDRC http://www.idrc.ca/en/ev-131735-201-1-DO_TOPIC.html
Seleccionando las Tcnicas de Movilizacin de Recursos

Luego de identificar tu comunidad, de fijar tus objetivos y de desarrollar los mensajes clave correctos, necesitas buscar la mejor forma de comunicar tus mensajes. Esta seccin describe varias Estrategias, Tcnicas y Vehculos de Movilizacin de Recursos tales como Subvenciones de Proyectos, Eventos Especiales, Correo Directo, Venta de Servicios (o Generacin de Ingresos), Otras Estrategias Efectivas para Captacin, Donaciones Mayores y Campaas de Capital. Una saludable mezcla de estrategias de movilizacin de recursos no slo te ayudarn a elegir la mejor estrategia para la audiencia indicada, sino que te alejarn de la sobre dependencia riesgosa de una o dos fuentes de financiamiento.
Eligiendo la Mezcla Adecuada para Tu Organizacin

Explorando los Diversos Vehculos de Movilizacin de Recursos La agenda de esta gua prctica es lograr que tu organizacin sea menos dependiente de una o dos fuentes de financiamiento, comprometiendo a las audiencias y grupos de personas interesadas en tu organizacin ms amplios. El mapa contributivo muestra que tendrs en tu universo personas que tienen diferentes niveles de participacin en tu organizacin, y necesariamente debers hablarles de maneras distintas y debers acercarte a ellos utilizando diferentes estrategias. Esto tambin significa que debers ensamblar la estrategia de movilizacin de recursos indicada con tus objetivos de movilizacin de recursos.
Aqu abajo insertamos nuevamente un ejemplo de mapa contributivo.
Clientes Organizaciones Locales Empresas Comerciales

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aumentar la visibilidad y marca de la organizacin, concientizar acerca de una causa y ganar apoyo del pblico, generar una base grande de voluntarios. stas estrategias incluyen los eventos especiales, el correo directo, actividades de generacin de ingresos, marketing con causa, e-mail marketing, tcnicas de respuesta directa, entre otras. Estrategias de cultivo que hacen que los donantes actuales realicen aportes mayores. El objetivo es desarrollar alianzas, invitar a inversores, asegurar financiamiento institucional a largo plazo, crear garantas. stas incluyen grandes donaciones, campaas de capital, donaciones planificadas o herencias.
Gobierno Organizaciones Internacionales Individuos/Comunidades
Ahora abajo se muestra la Pirmide de Movilizacin de Recursos antes mencionada, para demostrar la Ley de Pareto u 80-20, combinada con el mapa contributivo.
Personas con intereses similares Participantes anteriores Clientes Grandes Donantes Miembros Donantes generales Voluntarios Consejo Staff Alumnado
El Cuadro de Rango de Donaciones Otra herramienta que puedes utilizar para determinar la tcnica de movilizacin de recursos adecuada, es el Cuadro de Rango de Donaciones. sta es una herramienta til para determinar las estrategias de movilizacin precisas para obtener los montos deseados y atraer donantes de los diferentes niveles de colaboracin. El cuadro muestra un indicador de los niveles de contribucin, el nmero de donaciones necesarias por cada nivel, y el nmero de prospectos que la organizacin debera buscar para cada nivel.
Por ejemplo, en la tabla de abajo, una organizacin se propone recaudar un total de $300.000. Para lograr el objetivo, la organizacin necesitar, como mnimo, una donacin grande de $45.000, la cual representa entre un 10-15% del total del objetivo planteado. Por consiguiente, la organizacin deber contar con por lo menos entre tres y cinco prospectos para ese nivel de contribucin, ya que no es seguro que todos ellos donen la misma cantidad.
Rango de Donaciones Cant. de Donaciones Cant. de Potenciales Rango Total Total Acumulado
Advierte cmo la Pirmide tiene en su vrtice, y tambin en el centro del mapa, individuos e instituciones que tienen el mayor inters en tu organizacin. De acuerdo con la Ley de Pareto, este grupo de personas probablemente represente el 80% de los fondos recaudados. Contrariamente, aquellos que se encuentran en la base de la pirmide, o en las franjas de tu mapa, representarn alrededor del 20% de tus recursos. Ahora mira de nuevo las estrategias de movilizacin de recursos que mejor convienen para cada nivel:
$ 45,000 $ 30,000 $ 15,000 $ 10,000 $ 5,000 $ 2,500 $ 1,500 $ 1,000 $ 100 Total
1 1 2 6 8 10 15 20 275 338
35 35 610 1824 2432 4050 6075 80100 1,000 1,301
$ 45,000 $ 30,000 $ 30,000 $ 60,000 $ 40,000 $ 25,000 $ 22,500 $ 20,000 $ 27,500
$ 45,000 $ 75,000 $ 105,000 $ 165,000 $ 205,000 $ 230,000 $ 252,500 $ 272,500 $ 300,000 $ 300,000
Subvenciones Campaas de Capital Grandes donantes Legados

Donacin Repetida
Donaciones Mayores
Correo Directo Eventos Especiales Donantes por primera vez Actividades de Generacin de Ingresos Otras Estrategias de Adquisicin
La figura de arriba muestra dos grandes tipos de estrategias de movilizacin de recursos:

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Estrategias de Adquisicin que intentan captar nuevos donantes a la organizacin. Estas campaas estn caracterizadas por apuntar a lograr una gran cantidad de donantes con un promedio de donacin bajo. Sus objetivos pueden ser tambin para generar concientizacin,
El cuadro contina mostrando niveles de contribuciones menores (la columna de Rango de Donaciones), el nmero de donaciones necesarias para cada nivel (Cant. de Donaciones), y el nmero de prospectos necesarios para conseguir el nmero correcto de donaciones (Cantidad de Potenciales). Este cuadro particular muestra que para que la organizacin recaude $300.000, se necesitan identificar, por lo menos, un total de 1.301 prospectos, y cada nivel de contribucin tiene su monto y nmero de prospectos o potenciales donantes objetivos. Cada nivel de contribucin tambin determina la estrategia de movilizacin de fondos necesaria para obtener el monto objetivo en forma exitosa. En este ejemplo, un nivel de contribucin de $100 de 275 donantes podra obtenerse a travs de un evento especial o de una estrategia de correo directo. Pero una donacin de $45.000 podr obtenerse nicamente a travs de niveles altos de cultivo y de solicitudes cara a cara de grandes donaciones.
El Cuadro de Rango de Donaciones es un mtodo ms especfico de reflejar en la prctica la Ley de Pareto, donde el 20% de los donantes son quienes generan el 80% de los fondos, y viceversa. El Cuadro de Rango de Donaciones es dinmico, y se ajusta sobre la base de los montos objetivos as como tambin de la historia de contribucin de los donantes de una organizacin. Una organizacin que jams haya tenido xito al solicitar una primer donacin de $45.000, probablemente no ver el nmero mostrado en la tabla como realista. Por lo tanto, la donacin referente deber ajustarse y disminuirse de acuerdo a los niveles de contribucin exitosos que sean ms apropiados segn la organizacin. Dependiendo de los objetivos de tu campaa de movilizacin de recursos y de la audiencia a la que te quieras dirigir, podrs ahora elegir un mix de estrategias para lograr tus objetivos generales. Cada una de las estrategias sern tratadas en profundidad en las secciones que siguen.
Abajo se mencionan diferentes tipos de subvenciones de acuerdo con la fuente:

Fuente de Subvenciones
Gobiernos
Agencias Bilaterales de Asistencia Oficial para el Desarrollo (AOD, en ingls la sigla es ODA) son agencias del gobierno que canalizan asistencia para otros pases. Generalmente, esta asistencia va directamente al gobierno. Las agencias ms grande estn en Amrica del Norte, Europa y Japn Ejemplos: Agencia de los Estados Unidos de Amrica para el Desarrollo Internacional (USAID) Agencia Internacional Canadiense para el Desarrollo (CIDA) Agencia Internacional de Cooperacin de Japn (JICA) Agencia Australiana para el Desarrollo Internacional (AusAID) Agencia Noruega para la Cooperacin de Desarrollo (NORAD)
Fundaciones
Tcnica 1 de Movilizacin de Recursos: Subvenciones de Proyectos

Cultivando Alianzas de Trabajo
Una organizacin sin fines de lucro usa recursos para financiar proyectos y servicios que buscan satisfacer necesidades de un determinado grupo, comunidad o rea geogrfica, provistos por las partes interesadas que tienen fines filantrpicos. No se espera que aquellos que se benefician directamente con estos servicios, los beneficiarios, paguen por los mismos.
Agencias
Las Fundaciones existen con el principal propsito de otorgar subvenciones a organizaciones o instituciones no conectadas o a personas para fines cientficos, educativos, culturales, religiosos u otros. La mayora de los fondos provienen de una fuente, ya sea un individuo, una familia o una corporacin. Ejemplos: La Fundacin Ford (The Ford Foundation) La Fundacin Aga Khan (Aga Khan Foundation) La Fundacin de Bill y Melinda Gates (Bill and Melinda Gates Foundation) La Fundacin Toyota (Toyota Foundation) La Fundacin Nippon (Nippon Foundation) Las Agencias Multilaterales AOD se componen de miembros Multilaterales de gobiernos establecidos por un acuerdo internacional o convencin. Estas agencias tienen una amplia gama de objetivos e intereses de los cuales la ayuda al desarrollo puede o no ser uno de ellos. Aquellas que proveen AOD incluyen a muchas agencias de las Naciones Unidas como el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas (UNDP), el Fondo de Nios de las Naciones Unidas (UNICEF), Agencia para la Agricultura y la Alimentacin (FAO). Otras agencias multilaterales son la Organizacin Mundial de la Salud (WHO), El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Unin Europea y el Fondo para el Medio Ambiente Mundial (GEF).
Fuentes de Subvenciones
Una de las formas en que estos recursos se hacen tangibles son las subvenciones, que son una donacin financiera que se le da a una persona, organizacin, proyecto o programa. Generalmente, las subvenciones son otorgados por el gobierno, o por una entidad que puede tener varias formas y nombres: donante, agencia de desarrollo o cooperacin, benefactor, filntropo, fundacin donante institucin. El que recibe el fondo, o subsidiado, no se espera que devuelva el dinero recibido, pero s que use los recursos segn lo acordado por la organizacin y el donante en la propuesta de proyecto presentada. En tal sentido, estos fondos son restringidos.
Qu Financian los Subvenciones

Las subvenciones se utilizan para alentar el desarrollo o crecimiento de un rea en particular. sta puede ser un rea geogrfica o puede ser para determinadas reas de desarrollo e investigacin, reconstruccin rural, servicios sociales, educacin, desarrollo de medios de vida, erradicacin de la pobreza, etc. Los proyectos de subvenciones generalmente incluyen la implementacin de determinados componentes de un proyecto diseado para resolver problemas especficos. Las subvenciones son recursos indispensables para los investigadores del desarrollo, ya que su trabajo no siempre brinda los retornos de capital necesarios para sostener sus proyectos. Reconociendo que los investigadores, entre otros, proveen servicios vitales para el xito de grandes objetivos sociales, econmicos y polticos, existe una variedad de subvenciones diferentes accesibles para financiar su trabajo. Las instituciones que otorgan subvenciones apoyan a las organizaciones cuya misin y programas complementan los propios. Buscan seales de buen gobierno donde la legitimidad, transparencia y la responsabilidad y las rendiciones de cuentas son los criterios clave. Muchas de las
relaciones entre ambas partes han evolucionado ms all de convertir al subsidiado en un mero implementador de proyectos, sino que son una manifestacin de alianza de trabajo, donde se espera que ste aporte la contraparte o igualdad de fondos. Las instituciones donantes se preocupan por la eficiencia de sus socios ya que ellos mismos tienen que responder a sus superiores por las subvenciones otorgadas.
Subvenciones Documentadas.
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El BID (Banco Inter Americano de Desarrollo) y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) financiaron a la organizacin uruguaya ASUDHI (Asociacin Uruguaya de Hidropona) un proyecto de modelo operativo de Agricultura Urbana para Uruguay y America Latina focalizado en micro empresas. El Programa de Pequeas Subvenciones para la Operacin de Promocin de las Selvas Tropicales (The Small Grant Program for Operations to Promote Tropical Forests SGP-PTF) otorg pequeas subvenciones ($26.092-$260.920) en pases del Sur y Sureste Asitico para permitir que las organizaciones de la sociedad civil nacionales implementen proyectos pequeos relacionados con la selva, que a su vez promocionan el uso sustentable de los grupos de inters locales.
Consiguiendo una Subvencin

Algunas subvenciones son ofrecidas, es decir, las instituciones donantes hacen un Llamado a Propuestas para la implementacin de un programa o proyecto especfico. El Llamado a Propuestas invita a los posibles interesados a presentar su proyecto cumpliendo estrictamente con los requisitos establecidos en la gua en cuanto a contenido y presentacin. Las propuestas solicitadas pueden ser competitivas o no competitivas, y un donante puede elegir la mejor entre todas aquellas presentadas, elegir varias dependiendo de los importes y calidad de las propuestas recibidas, o simplemente no elegir ninguna. En otras oportunidades las instituciones donantes no tienen un Llamado a propuestas y en este caso, el interesado en recibirla, o el prospecto, se aproxima, proactivamente, a la entidad donante con una idea. En cualquiera de los escenarios, y con el fin de conseguir la subvencin, el interesado en recibir el dinero, debe explicar cul es la estrategia de su organizacin para lograr su objetivo. A la vez, deber desarrollar y demostrar cmo los programas que propone presentan soluciones innovadoras para determinados problemas, y cmo han diseado tambin los mtodos para conseguir dichos objetivos en un tiempo y costo razonable. Todo esto se le comunica al donante a travs de la propuesta para la subvencin o de la solicitud. Para muchas organizaciones de investigacin y desarrollo que han logrado construir una relacin slida y de largo plazo con sus donantes institucionales, el proceso de aplicar a subvenciones se ha convertido en un procedimiento simblico. Los fondos estn garantizados, y la propuesta, la cual puede no ser muy comprensible o estar bien escrita, slo representa un requerimiento administrativo. Pero como la obtencin de subvenciones para proyectos se ha vuelto ms competitiva, las organizaciones estn forzadas a ir ms all de sus zonas de confort y mirar a nuevos donantes. Como estas organizaciones no estn automticamente alineadas para conseguir fondos de nuevos donantes, sus alternativas para ser vistas y galardonadas con una subvencin crecen con la presentacin de una propuesta bien elaborada, minuciosa y organizada. Una propuesta, como tal, resalta por sobre las otras tantas recibidas. Pero antes que una organizacin enve una propuesta o solicitud para una subvencin, es importante realizar una pequea investigacin acerca del tipo de agencias donantes a las cuales se piensa acudir.
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Conferencias, exhibiciones, ferias Lanzamiento de libros Bingos sociales, rifas, feria americana Torneos/exhibiciones deportivas, caminatas, maratones/carreras por diversin
El Evento con Marca Propia
Algunas organizaciones tienen lo que se llama un evento especial con Marca Propia. Este es un evento realizado regularmente, que tiene una marca reconocible y nica que se asocia con la organizacin. El evento con Marca Propia cumple con mltiples objetivos: por ej. atrae nuevos donantes, construye lazos de confianza entre los colaboradores ya existentes, etc. A largo plazo, se transforma en un centro de ganancias para las organizaciones. Los eventos especiales son ocasiones pblicas para lograr uno o ms de los siguientes objetivos:
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Recaudar dinero Hacer conocida la causa de la organizacin Reforzar la unidad del grupo Ofrecer algo para el espritu
Haciendo que los Eventos Especiales Funcionen para tu Organizacin

Cmo Planear un Evento Los eventos especiales requieren una planificacin cuidadosa y atencin a los detalles. El tiempo que lleva planear un evento especial depende de la experiencia y capacidad de la organizacin para llevarlo a cabo. Si ests haciendo esto por primera vez, necesitas entre seis meses a un ao para tu planificacin. Pero si has estado organizando eventos con ms asiduidad, tres a seis meses pueden ser suficientes.
El punto ms importante en la planificacin de un evento especial es identificar UN OBJETIVO PRIMARIO. Por ejemplo, Pretendes recaudar fondos? o Quieres generar conciencia de la organizacin y sus programas? Apuntas a agradecer a tus donantes y amigos? o A educar al grupo de colaboradores? Debes entonces, en base a tus objetivos primarios, establecer tus metas. Para ello debes ser capaz de contestar las siguientes preguntas:
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Tcnica 2 de Movilizacin de Recursos Eventos Especiales

Una Forma Divertida de Recaudar Fondos
Una estrategia comnmente utilizada para recaudar fondos es la de los eventos especiales. Ellos proporcionan una forma elegante de pedir dinero, sobre todo en los casos en los que el personal y los miembros del consejo directivo son reacios a hacerlo directamente, como si estuvieran mendigando o pidiendo limosna. A cambio del dinero, se venden tickets para un evento. Un evento especial es tambin una estrategia efectiva para conseguir los nombres y la informacin de contacto de nuevos donantes. Brinda la oportunidad de construir la house list de la organizacin, o una base de datos de individuos que puede ser utilizada ms tarde como base de una campaa de correo directo (tratada en la prxima seccin). Algunos ejemplos de eventos especiales son:
Cunto va a recaudar el evento? Por ej. $ 5.000 o $50.000 A qu tipo de audiencia est dirigido? Por ej. ejecutivos de negocios, jvenes, mujeres, etc. Qu impacto tendr? Por ej. si la audiencia recordar el nombre de la organizacin y la asociar con una causa determinada (reconocimiento de marca)
Para elegir el evento especial correcto, debes considerar: 1. Si es relevante para la misin, causa y proyecto de la organizacin; 2. Si es altamente apreciado por la audiencia a la que est dirigido; 3. Si el momento en que lo realizas es el apropiado;
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Festivales de arte/msica, subastas, ventas benficas Cenas de gala o de caridad, bailes, desfiles, shows de moda, fiestas callejeras Conciertos, musicales, obras de teatro
4. Si el evento es nico en relacin a otros eventos realizados en el pasado; 5. Si hay requisitos y restricciones legales para montar el evento;
6. Si los costos del evento estn dentro de las posibilidades de recursos de la organizacin, por ej. dinero y personal; 7. Si se puede implementar un mecanismo para reunir nombres, direcciones e informacin de contacto de los participantes (como formularios de inscripcin, talonarios de rifas, hojas de reclutamiento, o un recipiente para recolectar las tarjetas personales)
Algunos Puntos a Tener en Cuenta para Celebrar Eventos Especiales:
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Cmo Elegir el Evento Correcto
Elige el evento correcto para el tipo de audiencia a la que te ests dirigiendo. Por ejemplo, no esperes que la gente mayor concurra a un evento de movilizacin de recursos donde se presente la sensacin joven pop del momento! Por supuesto que hay excepciones, pero si te ests dirigiendo a una multitud ms madura, prueba con una cena de beneficencia, o un concierto de artistas clsicos. Apuntar a la gente correcta puede hacer toda la diferencia para lograr los objetivos de tu evento.
Es bueno para atraer nuevos donantes Genera conciencia Realza el trabajo en equipo Requiere de trabajo, tiempo y costos ms intensos Es vulnerable a factores externos fuera de tu control (por ej. cuestiones climticas, concentraciones polticas)
Disponibilidad de Recursos La eleccin del evento adecuado para recaudar el dinero que necesitas tambin depende de tus recursos actuales, como ser dinero y personas. Hay eventos que requieren ms dedicacin del personal y ms financiamiento. Debes evaluar si tienes suficiente personal, voluntarios y capital para organizar un evento especfico.
Asimismo, antes del evento, necesitas identificar los roles y las responsabilidades de los miembros del consejo directivo, personal y voluntarios. Montar un evento especial es un esfuerzo de equipo. Tener en claro qu es lo que debe hacer cada persona te ayudar a lograr una puesta en marcha sin complicaciones, y a prevenir la confusin y el desorden. Tambin es til formar comisiones y realizar actualizaciones peridicas y reuniones en la etapa de planeamiento. Las comisiones pueden funcionar de distintas maneras. Pueden ser las responsables de conseguir patrocinadores para el evento, administrar las necesidades logsticas, asegurar que haya suficientes voluntarios y desarrollar el programa del evento. Cuando planifiques un evento especial, crea una lnea del tiempo. Comienza con el objetivo que tienes en la mente, y haz un esquema con las actividades y sus correspondientes fechas lmites, comenzando desde el da del evento hacia atrs, hasta el presente. Esto te dar una idea de cul es el plazo del que dispones para planificar el evento, o si ests ya atrasado en alguna de las actividades. Tambin puedes utilizar una herramienta de planificacin llamada cuadro de GANTT que te muestra qu tienes que haber logrado en un determinado perodo de tiempo. Efecta un listado de todas las actividades en la columna de la izquierda, y utiliza la cuadrcula de la derecha para colorear las semanas de cada mes en las que llevars a cabo la tarea. Categoriza las actividades, para que luego puedas asignar distintos bloques de tareas a las comisiones o miembros de tu equipo, como er Logstica, Publicidad y Promocin, Programacin, Patrocinadores y Stands, Inscripcin y Venta de Tickets, Finanzas y Administracin.
Relevancia del Evento para la Causa de la Organizacin Muchas organizaciones sin fines de lucro organizan eventos especiales para crear publicidad y, al mismo tiempo, generar el apoyo del pblico. Sin embargo, algunos realizan eventos que no estn relacionados con su misin. Por ejemplo, Sera relevante organizar un concurso de belleza para una organizacin cuya misin es realizar actividades culturales en pos de construir una convivencia pacfica entre las distintas religiones? No sera ms apropiado organizar una exhibicin y subasta de obras de artistas reconocidos de diferentes credos?
Cmo Elegir un Evento Relevante
Un evento especial que apunte a transmitir la causa de la organizacin al pblico es considerado exitoso si la causa y el evento estn conectados estratgicamente y la audiencia puede ver y comprender la conexin.
La Importancia del Momento Perfecto y de a Audiencia Objetivo Las organizaciones sin fines de lucro organizan eventos especiales para conmemorar ocasiones importantes en su historia, por ej. Da de su Fundacin/Aniversario, o el da en que se celebra la defensa de una cuestin o causa relacionada con la misin de la organizacin, como por ej., el Da de la Tierra o el Mes de la Mujer.
Existen tambin otras pocas del ao en las que las organizaciones pueden obtener mejores resultados a travs de los eventos especiales. Algunas organizaciones montan eventos que se adaptan a una temporada especfica en su pas. Por ejemplo, en las Filipinas, los eventos de movilizacin de recursos se llevan a cabo, la mayor parte de las veces, en los ltimos cuatro meses del ao (de Octubre a Diciembre) pues la gente tiende a ser ms generosa y caritativa a medida que se acerca la Navidad. La temporada de lluvias o tifones es considerada la peor poca del ao para eventos especiales, pues muchas personas evitan gastar ms durante esta poca.
Muestra del Cuadro GANTT
Preparativos Previos (15 de Enero 29 de Febrero)

Mes Semana January 4ta Wk 5ta Wk 1ra Wk February 2da Wk 3ra Wk 4ta Wk
Actividades de la Recta Final (1-29 de Marzo)

March 1ra Wk 2da Wk 3ra Wk 4ta Wk
Evento
5ta Wk
PROGRAMA
Desarrollo del Programa Ultimar lista de oradores Invitar oradores Seguimiento de invitaciones sa los oradores Ultimar programa y temas con oradores Coordinar con los oradores la presentacin del material Coordinar con los oradores la presentacin del material Regalos para los oradores
PATROCINADORES
Ultimar paquetes Escribir propuestas de patrocinio Enviar todas las propuestas de patrocinio Seguimiento de patrocinadores Lista Final de patrocinadores Obtener logos y materiales de los patrocinadores
Como los eventos especiales son formas de llegar a la audiencia deseada, hacer un plan de publicidad ayuda a promover el evento para tu pblico y, eventualmente, a obtener su apoyo. Hay distintas maneras en las que puedes promocionar tu evento especial:
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Los eventos especiales pueden brindar a las corporaciones la oportunidad de involucrarse en una buena causa. Las empresas comerciales patrocinan eventos por diferentes razones:
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Promociones por tres medios, por ej. Avisos radiales, comunicados de prensa, anuncios, Avisos de TV y entrevistas, etc. Medios electrnicos, por ej. mensajes de texto, correo electrnico, sitios web, etc. Promociones en escuelas, pueblos, otras comunidades y redes de trabajo
Porque comparten los mismos valores que las organizaciones sin fines de lucro Porque el evento les da publicidad Porque es algo nico y les brinda presencia en los medios Porque es una manera de que la gente pruebe sus productos Porque les da la posibilidad de llegar a otras audiencias, pues los eventos especiales satisfacen, en general, nichos de mercado.
Cmo Buscar la Corporacin CORRECTA
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La Esencia de los Patrocinios Como los eventos especiales pueden significar gastos importantes, las organizaciones sin fines de lucro buscan la manera de aliviar la carga de soportar todos los costos. Una de estas maneras es explotar a los individuos y corporaciones como donantes y socios.
Los individuos pueden apoyar tu evento:
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Una que tenga una misin similar a la de tu organizacin Una con presupuesto promocional que est buscando algo diferente Una en la que conozcas a alguien de adentro Una que trabaje en tu propio campo
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Comprando entradas o productos del evento Patrocinando mesas, asientos o anuncios en los programas que se entregan de recuerdo. Ofreciendo voluntariamente tiempo, talento y habilidades Promocionando el evento, si el/ella es una celebridad o una personalidad famosa
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Las organizaciones sin fines de lucro pueden hacer que las corporaciones brinden su apoyo de diferentes maneras:
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reas en las que se necesita mejorar. Esto tambin ayudar en la evaluacin posterior del evento.
Trata a los Patrocinadores y a los Invitados con Cuidado
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Financiando todo o parte de los costos Intercambiando servicios en lugar de desembolsar directo en efectivo, como por ej., si necesitas computadores para una conferencia. En lugar de pagar el alquiler, un negocio de venta de computadoras puede proveer los equipos a cambio de un stand donde pueden promocionar sus productos durante la conferencia. Brindando recursos en especie, por ej. que un proveedor de agua entregue agua mineral durante una carrera
Si es posible, proveles de pases para los autos Cuando realices shows, haz que la entrada/salida de los artistas sea accesible, para prevenir alborotos. Monitorea los lugares donde estarn sentados los patrocinadores, sus preferencias en las comidas y otras necesidades
Las organizaciones sin fines de lucro deben considerar los requisitos gubernamentales vigentes para la organizacin de eventos en su comunidad. Esto puede incluir impuestos por entretenimiento, permisos de agencias locales de gobierno, y notificacin a la polica local por cuestiones de trnsito y seguridad. Cuando tratas con los proveedores, patrocinadores, talentos, artistas y mercadera donada, asegrate que los trminos de los contratos redactados sean mutuamente comprendidos y aceptados.
Cmo Evaluar el Evento Es usual agradecer a todos los patrocinadores y voluntarios despus del evento. Trata de enviar cartas de Agradecimiento a los patrocinadores dentro de los cinco das de transcurrido el mismo.
Hay distintas maneras de decir gracias y de hacer conocer tus resultados. Puedes hacer esto por medio de un enfoque pblico (por ej. comunicados de prensa, artculos periodsticos, programas del evento) o por un enfoque personal, que es el ms utilizado por las organizaciones (por ej. cartas personalizadas, regalos y obsequios, fotografas del evento tomadas junto a los patrocinadores). El primer paso en la evaluacin del evento es ver si has logrado tu OBJETIVO PRIMARIO.
Por qu fallan los Eventos Especiales?
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Cmo Determinar el Costo del Evento Realiza un poco de investigacin preliminar de costos cuando planifiques un evento, de manera que puedas preparar un presupuesto ms realista. Deberas identificar las categoras de presupuesto, por ej., personal, lugar de reunin, impuestos/permisos, promocin, emergencias, etc. El presupuesto se clasifica en dos rubros:
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Los costos son demasiado elevados (por ej. necesitan hacer pagos a cuenta o por adelantado) Los precios son demasiado bajos (por ej. se fijan precios menores al costo del evento) No se venden los suficientes tickets Las expectativas no son realistas
Costos Directos (por ej. lugar de realizacin, artistas, compaa productora); y Costos Indirectos (por ej. costos de personal, papelera con membrete de la organizacin, uso de fax y telfono, gastos de franqueo).
Consejos Para Calcular Costos
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Consulta los registros financieros de eventos anteriores Si tienes un producto o evento que puede llegar a ser un xito garantizado, vende las entradas/mesas/asientos a precios ms elevados Sobreestima los gastos, subestima los ingresos
Tareas Post-Evento: S Objetivo N Organiza reuniones de comisin para evaluar el evento y la actuacin del equipo.
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Realiza consultas con los donantes, voluntarios, personal, y comisiones para evaluar el evento y obtener un feedback. Documenta todo para el futuro, como por ejemplo, informes para archivar y materiales de cobertura incluyendo fotos, videos, etc.
Eventos Especiales Documentados.
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Llevar un sistema de registros te ayuda a tener un registro de todos los costos realizados antes, durante y luego del evento. Solicita siempre recibos y comprobantes como prueba de los servicios prestados y de las compras realizadas.
Cmo Ejecutar el Evento El da del evento ha llegado. Es la culminacin de todo el trabajo duro. Seguir un plan y organigrama detallado puede ayudar a asegurarte que todo salga sin problemas del principio al fin. Sin embargo, deben estar preparadas las medidas de contingencia en caso de tener que hacer frente a emergencias. Estar siempre preparado no tiene nada de malo.
La mayor parte de las organizaciones agradecen a los patrocinadores y voluntarios durante el evento. Saludan a cada patrocinador y voluntario en particular y les agradecen su apoyo y los servicios prestados. Hacer un seguimiento de todo lo que est pasando tambin es importante para los organizadores a medida que el evento se desarrolla. Esta es una manera de documentar las cosas que han salido bien y las
Iniciativas Locales para Biodiversidad, Investigacin y Desarrollo o LI-BIRD en Nepal moviliza recursos estableciendo cuatro condecoraciones para dar a granjeros innovadores y grupos de granjeros. La organizacin organiza una ceremonia de entrega de premios y otorga los siguientes: Premio al Mejor Granjero Innovador, Premio a la Mejor Granjera Innovadora, Premio al Mejor Grupo de Granjeros y Premio al Mejor Granjero Criador e Innovador en Biodiversidad.
Chaitanya en India, ha recaudado fondos y avanzado en su apoyo a

travs de la organizacin de eventos, tales como, una noche cultural que present un artista clsico Indio llamado Shobha Mudgal.
No Puedes Organizar un Evento Especial? Entonces S un Beneficiario de un Evento Las organizaciones sin fines de lucro con recursos humanos y financieros muy acotados para organizar un evento especial pueden, en cambio, ser beneficiarias de lo recaudado en un evento especial. El evento en s podra ser organizado por un grupo de individuos, una corporacin, una
asociacin u otras entidades. Si alguien de tu organizacin tiene un contacto con estos grupos puede ayudar para que tu organizacin sea identificada como una beneficiaria. Las organizadores de estos eventos buscan organizaciones sin fines de lucro que tengan una buena reputacin por brindar servicios, o tambin aquellas con las que tienen algn grado de compromiso, sea como individuos o como donantes corporativos, ex alumnos o voluntarios. Debe haber un mnimo desembolso de dinero por parte de tu organizacin, y la publicidad y la promocin son realizadas por el organizador. Sin embargo, debes ser cuidadoso con organizadores inescrupulosos que utilizan el nombre de tu organizacin como beneficiaria para generar ms venta de entradas, sin tu conocimiento o basados en un acuerdo verbal. Muchas organizaciones nunca llegan a ver ni un centavo de lo recaudado. Protege tu nombre insistiendo en redactar un contrato por escrito que tenga como condicin que, sin importar cunto dinero se recaude, algunos fondos estn asegurados para ti, como contraprestacin del uso del nombre que se hace de tu organizacin.
aquellos que realizarn importantes compromisos financieros con tu organizacin. Es una estrategia que puede lograr acercar ms a las personas al centro de tu mapa contributivo, o subir a los donantes en la pirmide de movilizacin de recursos. Esta base ancha de apoyo, adquirida, cultivada e incrementada por correo, tambin ayudar a recaudar ms dinero por otras fuentes, incluyendo fundaciones y empresas. Una base ancha de apoyo le muestra al mundo que existe una necesidad real para tus servicios. Y no hay nada ms convincente para un gran donante potencial que eso. Las cartas de movilizacin de recursos, o las cartas de solicitud como son llamadas algunas veces, son una fuente de informacin vital. Describiendo los problemas sociales y la urgencia de las realidades que trata de cambiar tu organizacin, le ests brindando a las personas la oportunidad de compartir tu causa y hacerla propia. Las cartas permiten comunicarte con miles de donantes que de otra manera sera imposible. Mucho de los prospectos pueden no donar inmediatamente, pero en el proceso de leer el correo, los prospectos fros se interiorizan con tu causa. Puede animar a que las personas participen y acten generando una voz poltica y fuerte a favor de tu causa. Es un medio valioso para crear la imagen pblica correcta para tu organizacin. El correo directo tambin puede personalizarse: t puedes enviar diferentes mensajes en diferentes momentos a diferentes grupos de donantes o prospectos.
Tcnica 3 de Movilizacin de Recursos: Correo Directo

Atrayendo Donantes a tu Organizacin
En los Estados Unidos de Amrica, los individuos norteamericanos donan ms de cien mil millones de dlares a las organizaciones sociales. Algunos emiten pequeos cheques por pocos dlares, otros realizan contribuciones en millones. Pero ms all del monto de donacin o tipo de donantes, comparten una cosa en comn: cada uno ha realizado la primera donacin como respuesta a una carta recibida donde se les peda apoyo de algn tipo. Para las organizaciones, incluso aquellas nuevas que no han tenido la ocasin de establecer su reputacin, esa carta representa la oportunidad de empezar a desarrollar una fuente de financiamiento de la cual puedan depender. Y para los donantes, le ofrece una forma de pertenencia y ayuda para encontrar soluciones a un problema. Esa carta, indefectiblemente, debi haber sido parte de un paquete de correo directo. Cmo esas cartas transforman a personas totalmente extraas, en amigos leales cuya generosidad apoya a tu organizacin? De eso se trata el correo directo!
Cmo empezar
Sigue pasos simples en vez de abrumarte con estrategias de correo directo sofisticadas. 1. Empieza con un boletn de noticias atractivo, publicado entre cuatro y seis veces al ao. Enviar los correos de forma programada ayuda a sostener tu relacin con los donantes 2. Incluye un sobre prepago para darle a los lectores y a los donantes potenciales la posibilidad de enviar un cheque en respuesta a tu correo. 3. Enva cartas de agradecimiento a aquellos que respondan con una contribucin. Un sobre de respuesta a veces produce una contribucin adicional, sin siquiera haber mencionado un pedido de fondos. 4. En tu envo de Enero, puedes incluir un reporte anual de las donaciones recibidas durante el ao anterior. Muchos donantes que reciben este reporte, junto a otras cartas de agradecimiento y apreciacin, pueden enviar otra donacin. Una parte de los fondos generados por este programa de correo directo inicial y modesto puede luego prescindirse para lanzar un programa ms sistemtico de movilizacin de recursos a travs del correo directo.
Qu es la Movilizacin de Recursos por Correo Directo?

Una estrategia de correo directo puede proveer a tu organizacin donantes leales y es una manera eficiente en trminos de costos para comunicar tus programas. Esta tcnica puede incluir pedidos de donacin, renovacin de membresa y pedidos especiales, entre otras cosas. Te brinda la facilidad de pedir repetidamente a donantes anteriores, y tiene el potencial de proveer a la organizacin con una constante corriente de fondos irrestrictos. Un programa de correo directo puede identificar sistemticamente a aquellas personas capaces de realizar grandes donaciones, de las que mucho depende el xito futuro de tu grupo. A travs del cultivo de tus donantes por correo directo, podrs identificar a aquellos que se involucran un poco ms, aquellos que se pueden transformar en voluntarios e incluso en miembros del consejo de administracin, y
El paquete de Correo Directo

Hay cuatro tems bsicos en un paquete de correo directo: la carta, el sobre externo, el elemento de respuesta y el sobre de respuesta.
La Carta Aqu tienes recomendaciones valiosas para armar la carta.

1. Personalizar la carta. No escribas algo como Mi Querido Amigo, o Estimado Prospecto, cuando puedes personalizar la carta fcilmente a travs de la combinacin de correspondencia y una impresora lser. Asegrate de tener el gnero bien codificado. Haz un chequeo al azar una vez que las cartas estn impresas.
2. Escribe con sentimientos y emociones y refurzalos con los hechos. Las personas no dan porque la organizacin necesita dinero, sino porque se sienten tocados, con enojo o tristeza o se sienten con esperanzas y quieren hacer algo para ayudar. 3. No abrumes a tu lector con la lista de directores del comit en el margen de tu carta. Este es un estilo anticuado para las cartas de movilizacin de recursos y no hay ninguna necesidad para hacerlo. Adems, distrae y es visualmente pesado. Tu membrete estar bien solamente con el nombre, la direccin y el logo de tu organizacin. Mantn a tus lectores concentrados en tu pedido. 4. No aburras a tus lectores con los logros de tu organizacin. Mejor escribe sobre las personas a las cuales beneficia tu organizacin. Cuenta historias. Ponle nombres a las personas, personas reales, nombres reales. 5. Antes se aconsejaba a los movilizadores de fondos que sus cartas de pedido no excedieran de una hoja, y que acompaaran un folleto por separado con fotografas y mayores detalles de la causa. La tendencia actual es la contraria. Dos, tres, cuatro hojas de carta sin folletos funcionan mejor. Si tu historia es interesante, convincente, bien estructurada y bien diseada, puedes captar y mantener la atencin del lector. Una vez que logras que el potencial donante se comprometa con la lectura de tu carta, haz aumentado de manera espectacular tus probabilidades de recibir una contribucin. Tu carta extensa le brinda al donante potencial ms informacin y ms razones para ayudar. 6. Pide una contribucin. Especifica el monto deseado de la donacin y explica qu se lograr con la misma. No esperes a la ltima hoja para mencionar el dinero. Da opciones de pago como el uso de tarjetas de crdito o cheques. 7. Haz tu pedido personal. Imagina que slo le ests escribiendo a una persona. Utiliza lenguaje coloquial. No uses palabras largas o jerga. 8. Llama la atencin con frases o prrafos pertinentes a travs del marcado de copia de bloques (pequeo prrafo o prrafos debajo del ttulo), marcas de verificacin, vietas, grandes signos de admiracin, color, prrafos o dibujos. No exageres con el subrayado o con las negritas 9. Firma tu carta. Agrega a la impresora una muestra de firma y haz que se imprima sobre tu nombre. 10.Finalmente, incluye una P .D. (posdata) inteligente. Una posdata es lo ms ledo entre todos los contenidos de un paquete de correo, por lo tanto no dejes que tu P .D. slo ocupe espacio. Utilzala para que el donante potencial tenga otro impulso para enviar la donacin. Generalmente la P .D. repite la oferta o el beneficio ofrecido para el donante potencial por su donacin.
Recuerda, tu carta debe:
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El Sobre Externo Es difcil equivocarse con un sobre simple, pero es muy fcil equivocarse con ilustraciones extravagantes y con frases bromistas. Entonces, cuando se disea el sobre externo, debes hacerte dos preguntas muy importantes:
1. Generar mi sobre atencin y har que lo abran? 2. El mensaje del sobre se correlaciona con la carta que contiene?
Recuerda que el sobre externo es una decisin de 10 segundos. Es en este momento donde tu prospecto decide si abre o no el paquete.
El Elemento de Respuesta El primer propsito del elemento de respuesta es proveer un registro del nombre y direccin del donante. Pero un propsito ms importante de este elemento es estimular la contribucin. La falta de un elemento de respuesta muy probablemente atasque la intencin del prospecto de contribuir con tu causa.
Tu elemento de respuesta o cupn de donacin le permite a tu prospecto responder en forma simple y fcil a tu pedido. El elemento de respuesta le deber decir a tu prospecto:
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Un breve estado de qu se lograra son su contribucin Tu visin Montos de donacin sugeridos Opciones de pago Cmo enviar su donacin Nombre y direccin de tu organizacin
El Sobre de Respuesta Es absolutamente necesario incluir un sobre de respuesta con la direccin de tu organizacin pre- impresa para facilitar que el donante responda. Dependiendo del propsito de tu envo, el sobre de respuesta adjunto puede tener estampilla o no, y en este ltimo caso el donante debe pagar por el envo de correo. Si tu organizacin se est esforzando por conseguir nuevos donantes o ms donantes (envo de adquisicin), o se est embarcando en un envo por primera vez (pieza piloto), es inteligente que tu organizacin invierta en el negocio de sobres de respuestas con franqueo de primera clase.
Cabe aclarar que en muchos pases de Latinoamrica se promocionan las donaciones por va telefnica con la tarjeta de crdito, con lo cual en este caso no es necesario el sobre de respuesta.
Buen momento para enviar correos:
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Cerca de fechas festivas o conmemorativas Lejos de meses con grandes cargas de gastos como ser: inicio de clases, temporada de lluvias y perodo de pago de impuestos
Crear INTERES Plantear el PROBLEMA Generar EMOCIN Ofrecer ESPERANZA Ofrecer PARTICIPACIN Inducir una RESPUESTA (pedir la donacin) Dar las GRACIAS
Est tu Organizacin Preparada para el Correo Directo? En el contexto de pases del Sur, el correo directo tiene algunos obstculos por sortear. No es una estrategia confiable en reas donde la infraestructura de servicios postales no es buena. Tambin, la limitacin a opciones de pagos, como no tener acceso al pago con tarjeta de crdito, puede impedir las respuestas. El correo directo conlleva una inversin significativa, las organizaciones que usen correo directo no debern
esperar grandes tasas de respuesta y retorno de la inversin en el corto plazo. Sin embargo, la mayor ventaja del correo directo en esta regin es que por ser utilizada de forma tan poco frecuente, es todava un mecanismo novedoso, y no como en los Estados Unidos de Amrica donde el volumen de correo directo es tan grande que se ha convertido en una molestia. En Asia y en Latinoamrica, por ejemplo, las tasas de respuesta vara entre un 1 a 2%, comparado con un 0,5 a 0,7% en los Estados Unidos de Amrica. Entonces, cmo sabes si tu organizacin est preparada para el correo directo? Formlate a ti mismo y a tu equipo de movilizacin de recursos algunas preguntas bsicas para ayudarte a tomar la decisin correcta: 1. Tu organizacin ha logrado adquirir reconocimiento creble y un historial demostrable? 2. Tu organizacin trata temas especficos ms que ideas abstractas? Adems de ser especficas, estas ideas son oportunas, convincentes y de inters pblico? 3. Tu misin est lo suficientemente clara para empaquetar tus programas para un pblico ms amplio? 4. Tu organizacin ayuda a beneficiarios especficos (por ejemplo, tribus minoritarias, nios abandonados o abusados, especies en peligro, comunidades costeras, ancianos)? 5. Existen otras organizaciones que ayuden al mismo grupo de beneficiarios? En caso afirmativo, puedes distinguir, de forma efectiva, cmo tu organizacin es nica? Pretendes responder a temas crticos de forma dinmica o radical, de forma tal que te distingas de las otras organizaciones similares a la tuya? 6. Tiene tu organizacin una lista interna propia existente? La lista interna es una base de datos de nombres, direcciones y de informacin de contacto actualizada y certera de donantes actuales y potenciales y de individuos interesados en tu causa. Estos nombres pudieron haber derivado de las redes de contacto de empleados, miembros de la comisin directiva, y otros conectados a tu organizacin. Tambin pudieron venir de eventos realizados por tu organizacin, o de directorios de participantes a conferencias y convenciones. 7. Tu organizacin cuenta con la cantidad de personal necesario para manejar el tratamiento final del trabajo, o sea, de unir los paquetes de correo directo, procesar las donaciones (cobrarlas y contabilizarlas), asegurar la garanta de tus recibos y listas de correo, y mantener tus listas actualizadas y con los datos correctos? 8. Tu organizacin cuenta con la cantidad de personal o voluntarios necesarios para responder a las demandas de los donantes adquiridos a travs de la campaa de correo? 9. Existe una amenaza para la organizacin, para aquellos que beneficia, o para sus fuentes de financiamiento tradicionales? Dicho de otra manera, existe alguna crisis, tema urgente o emergencia que deba resaltarse? 10.Si tu organizacin es una que ofrece membresa, tienes beneficios tangibles para ofrecer? Si la tuya es una organizacin orientada a la causa que persigue, le puedes mostrar a los donantes cmo su donacin puede hacer una diferencia? 11.Cuentas con el dinero necesario para invertir en el correo de prueba?
12. Tu organizacin podr sobrevivir a una prdida financiera del 40% o ms de su inversin si tu campaa de correo directo o correo de prueba fracasa en recuperar costos? 13. Tienes la paciencia para esperar entre dos a cuatro aos antes de conseguir ingresos netos? En resumen, est tu organizacin comprometida con la movilizacin de recursos por correo directo para el largo plazo? Si respondes NO a tres o ms de estas preguntas, entonces tu organizacin puede no estar del todo preparada para comenzar una estrategia de movilizacin de recursos por correo directo. Pero si tu respuesta fue SI a, por lo menos, 9 preguntas, entonces considera el correo directo como una de las estrategias ms importantes para recaudar fondos y agrandar la base de donantes. Estas preguntas fueron adaptadas de: The Fund Institute. 1991. Dear Friends: Mastering the Art of Direct Mail Resource mobilization, 2nd edition. Lautman, Kay Partney and Henry Golstein, and Mal Warwick & Associates. Maryland, USA.
Correo Directo Documentado .

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El Centro Kasama sa Kaliskasan para Derechos Legales y Naturales (The Legal Rights and Natural Resources Center-Kasama sa Kalikasan LRC-KSK) en las Filipinas implement una campaa de correo directo donde se recaudaron PhP 100.000 de 110 nuevos donantes. El paquete de correo directo resaltaba los derechos de la gente autctona y el rol de la ley y de los servicios legales para cuidarlos y protegerlos. La Fundacin Filipina Para la Reforma Agraria para el Desarrollo Nacional (The Philippine Agrarian Reform Foundation for National Development, Inc (PARFUND) en las Filipinas implement una campaa denominada Un Nio en la Escuela, un Rayo de Esperanza. Es un proyecto de becas escolares para nios de granjeros sin tierras propias y trabajadores de campo. Lograron captar nuevos donantes, 62% de los cuales son individuos y 38% instituciones.
Tcnica 4 de Movilizacin de Recursos: Generacin de Ingresos

Una Demostracin de la Habilidad Colectiva de la Organizacin
La generacin de ingresos es el dinero que la organizacin recibe por la venta de productos o prestacin de servicios. Tambin es el ingreso recibido por la generacin de intereses de algn tipo de inversin. El concepto de generacin de ingresos contiene un dilema para algunas organizaciones, que lo identifican como una actividad con fines de lucro. Algunos consideran que el intercambio de bienes y servicios por efectivo compromete la tica no lucrativa y la misin de la organizacin, especialmente cuando el mandato y la naturaleza de la organizacin es proveer servicios a sus comunidades y beneficiarios de forma gratuita. La idea de cobrar una suma de dinero es impensada para algunos. En algunos pases, esto puede tambin causar problemas legales si llegara haber algn malentendido en cuanto a los parmetros de las leyes de impuesto a las ganancias. Por ejemplo, en Filipinas, para que la generacin de ingresos en una organizacin est exenta de impuestos, esta actividad debe estar directamente relacionada con la misin y los
programas de la organizacin, como se establece en sus papeles legales de inscripcin. Pero si el uso de las ganancias se rige por las leyes del pas de tu organizacin y se distinguen a las organizaciones sin fines de lucro de las empresas con fines de lucro, entonces el problema tico se minimiza. Y an ms, si la organizacin mantiene su foco en por qu fue fundada en primera instancia: primero la misin, segundo la sobrevivencia. La generacin de ingresos tambin es una estrategia de adquisicin. sta permite a personas que normalmente no se encuentran dentro del universo vinculado a tu organizacin, conocer tus programas. A muchos donantes les genera timidez efectuar donaciones directamente, porque los hace sentir como que estn dando una simple ddiva. A ellos les gusta la idea de obtener algo a cambio por el dinero que entregaron, sabiendo que en el proceso ellos estn contribuyendo con la misin de la organizacin. En respuesta a la necesidad urgente de tu organizacin por recaudar fondos, encontrars que existe una gran cantidad de opciones. La generacin de ingresos no lucrativos se puede dar por la combinacin de las siguientes opciones:
Ingreso por productos
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Te permite evaluar la situacin como lo hara un director de negocios. Te permite bajar a papel una estrategia bien organizada que, de a poco, mejora tu habilidad de manejar negocios. Esto cubre costos, estrategias de mercadeo, mercados objetivo, identificacin de clientes, estrategias de precios, sistemas de distribucin, flujo de caja y competidores.
Un plan de negocios te desafa a darle cuerpo, en forma anticipada, a elementos clave tales como la calidad de gerenciamiento, horarios, necesidades de recursos de capital y humanos, produccin y posicionamiento de productos, precios y promociones. Podra ser til contratar a un consultor profesional en planeamiento de negocios que estudie la viabilidad de una idea de negocios, identifique el nicho y mercado objetivo para tu producto o servicio en particular, recomiende sistemas y procedimientos, y que pueda asistir en las etapas iniciales de implementacin. Nada de esto ser producido en forma aislada, por lo tanto tambin necesitars chequear si la cultura institucional de tu organizacin, la capacidad gerencial y de inversin estn listas para llevar esto a cabo. No desatiendas la experiencia de tu comisin directiva o la de otra organizacin que ya haya tomado este camino. Los consumidores no van a comprar tus productos por compasin. Una vez que estas ah afuera y tu negocio est produciendo, las reglas del mercado, oferta y demanda son las que gobiernan.
Caso de Estudio: LEAD- India
Ingreso por Servicios Profesionales

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Ingreso por Fondos Fiduciarios
Publicaciones Venta de entradas Papelera Artesanas Vestimenta Tazas, llaveros, accesorios para el escritorio Productos alimenticios
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Vestimenta Intercambio o transferencia de informacin Talleres de capacitacin/ programas Compromisos de consultora Asistencia Tcnica Asistencia legal Representacin de grupos de arte Presentacin de conferencias, foros, discusiones Programas de microcrdito y aprendizaje
Ingreso de intereses generado por las inversiones: depsito a plazo, stock de dividendos, y venta de acciones
Servicios basados en las necesidades de los clientes y Programa de Capacitacin

Liderazgo para Medio ambiente y Desarrollo (Leadership for Environment and Development (LEAD) Internacional es una red global de individuos y organizaciones sociales, comprometida con el desarrollo sustentable. La misin de LEAD es crear, fortalecer y apoyar las redes de personas e instituciones, promoviendo el cambio hacia un desarrollo sustentable, desarrollo que es econmicamente slido, ambientalmente responsable y socialmente equitativo. Programas Contina la capacitacin como programa insignia, ahora con cuota paga. Proyecto reas temticas estratgicas fundadas por donantes Clientes Consultora y capacitacin a travs de las principales competencias de mercadeo y talentos de los asociados (fellows) de LEAD y los miembros de la red
Dirigir la atencin hacia posibles fuentes de ingresos requiere que mires qu hace bien tu organizacin. Necesitars hacer un inventario y armar tu men de servicios (por ejemplo: publicaciones, diseo, red de contacto de medios, talleres, experiencia en capacitacin). Necesitarn preguntarse qu podrn ofrecer y brindar a cambio de un pago y a quines podrn ofrecrselo. La generacin de ingresos puede proveer una corriente de fondos confiable y a largo plazo. La ganancia de los fondos recaudados a travs de estos proyectos satisfacen los requerimientos financieros de los programas que cumplimentan la misin de la organizacin. Sin embargo, dirigir las actividades de generacin de ingresos requiere cierto nivel de experiencia comercial para que sea una corriente viable de ingresos. En vez de sumergirse de cabeza en un territorio inexplorado, es bueno proponer un plan de negocios. Un plan de negocios:
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Plan de Generacin de Ingresos

Basado en las competencias, identificar a los clientes potenciales y sus necesidades N Desarrollar la frase de capacidad y estrategia de marketing colateral N Diseminar a travs de las redes y contactos personales N Proveer servicios basados en las necesidades de los clientes, valor por el dinero N Seguimiento de los clientes para servicios de valor agregado a bajo o cero costo N Establecer una relacin personalizada entre cliente-proveedor. N Auto evaluacin para diversificar el porfolio de servicios N Expandir la red para ensanchar la base de datos de clientes. N Innovar para conocer las necesidades cambiantes de los clientes N Institucionalizar servicios para crear nichos N Importancia de conectar la generacin de fondos a toda el rea de programas para tener coherencia. Por ejemplo: Programa Proyecto Cliente N Los servicios a los clientes deberan permanecer pertinentes a la Misin de LEAD
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Te ayuda a identificar el monto de capital que necesitas, cundo lo vas a necesitas, y cmo se generar el ingreso.
Pasos Para Solicitar Donaciones Mayores

Generacin de Ingresos Documentado .
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Sul Bats en Costa Rica, es una organizacin denominada empresa social que provee servicios de ndole diversa como consultoras, capacitacin, proyectos de investigacin. La Asociacin CONEXIN al Desarrollo de El Salvador genera ingresos a travs de la provisin de una variada gama de servicios y productos, entre los que se incluyen los derivados de las actividades de sus telecentros, tales como el uso de Internet, cursos, fotocopiado, arrendamiento de computadoras, mantenimiento de computadoras, etc. Gami Seva Sevana de Sri Lanka ofrece capacitacin prctica y consultora en tecnologas como biogas, tcnicas para cosecha con agua de lluvia, secado solar y manejo de plagas ecolgico.
Identificacin y Calificacin de los Donantes El primer paso implica revisar la historia de donaciones de la organizacin para averiguar si hay donantes que hayan estado donando repetidamente, y para determinar si estos donantes estn listos para moverse hacia arriba en la Pirmide de Movilizacin de Recursos a fin de dar mayores sumas de dinero. Este paso tambin implica examinar a los posibles donantes de acuerdo a las tres Cs: Conexin, Capacidad y Cuidado, como se trat en el captulo acerca de la Identificacin de los Grupos de Inters (stakeholders). Esto sugiere que se tome tiempo y dedicacin para comprender las diferentes motivaciones de los donantes individuales, cules son las causas personales que promueven, y cules son sus capacidades financieras. Desarrollo de la Agenda y la Estrategia Es importante determinar, en trminos monetarios, cunto necesitas recaudar a travs de la solicitud de donaciones mayores. Una vez que los prospectos para la solicitud de donaciones mayores hayan sido identificados, puedes entonces utilizar el Cuadro de Rango de Donaciones para determinar estratgicamente la suma correcta que tienes que pedir, tomando en cuenta su historial de donaciones.
Segn las cantidades solicitadas, se debe determinar cules son los miembros del consejo directivo y del personal que corresponde formulen el pedido. El donante al que se apunte para realizar la donacin principal demandar un alto nivel de cuidado y cultivo.
Tcnica 5 de Movilizacin de Recursos: Donaciones Mayores

Calidad por sobre Cantidad
Las donaciones mayores son aquellas realizadas a una organizacin cuyo valor es significativamente superior a las donaciones promedio registradas. Tardan tiempo en gestionarse y pueden ser realizadas como donaciones de nica vez o como donaciones peridicas y regulares. Pueden ser dadas por individuos, corporaciones, grupos informales de personas con intereses comunes, o fundaciones. Las donaciones mayores provienen de donantes contentos y satisfechos, y requerirn de tiempo y esfuerzo para cultivarse y nutrirse. Las donaciones mayores pueden venir en forma de dinero en efectivo; capital, como tierras, una estructura o vehculos; donaciones en especie, como servicios de auditora de estudios contables, o servicios legales de un bufete de abogados.
Por Qu Deberas Buscar Donaciones Mayores?

Las organizaciones sin fines de lucro buscan estas donaciones para financiar programas y servicios regulares, mejorar programas existentes, comprar equipamiento para la oficina, pagar para la capacitacin y desarrollo del personal, subsidiar becas, y financiar costos operacionales habituales. Muchos de estos tems, particularmente los relacionados con gastos administrativos y operacionales, no son financiados por instituciones donantes que conceden subvenciones. Las donaciones mayores proveen a la organizacin un financiamiento considerable de entre su base de donantes. Estas donaciones otorgan a los donantes la posibilidad de desplazarse desde su posicin de mera conciencia de la organizacin hacia el compromiso e inversin en la organizacin. Mientras que puede ser fcil para los donantes realizar pequeas contribuciones sin tener en cuenta el uso que se le da a los fondos, lleva ms dedicacin y elaboracin mental para un donante asignar una cifra sustancial a una organizacin que est buscando donaciones. Esto implica un voto de confianza en la importancia a largo plazo de una organizacin.
Cultivo El cultivo de donantes es igual que el cultivo de amistades. El personal y los miembros del consejo directivo deben trabajar en el desarrollo de un servicio sincero, lo que incluye cumplir con los requerimientos de informacin y asistencia, mantener a los donantes informados acerca del trabajo de la organizacin, y ayudarlos a alcanzar sus propias misiones filantrpicas apoyando la tuya. Desarrollar un plan individualizado para cada gran donante ayuda a hacer sentir a tu donante que est contribuyendo verdaderamente a solucionar el problema del que se trata. Los donantes tambin marcan el paso de la relacin, y tu organizacin, como receptor de la donacin, est obligada a aceptar su eleccin de donaciones. Solicitud, Seguimiento, Reconocimiento y Renovacin El paso relativo a la solicitud es el punto culminante en la estrategia de donaciones mayores, donde la organizacin formalmente solicita la donacin al prospecto. La clave para solicitar donaciones mayores es que la persona correcta cultive el prospecto correcto, para el propsito correcto, para la donacin correcta, en el momento correcto.
Mientras que todava puede existir disenso en los crculos de movilizacin de recursos acerca de cuan indispensable es formular la solicitud cara a cara, lo cierto es que el contacto personal es considerado la forma ms apropiada de pedir donaciones mayores. Para determinar el monto adecuado a solicitar a un donante en particular, considera lo siguiente: capacidad para dar, percepcin de la importancia de la misin de tu organizacin, objetivos de movilizacin de recursos, qu han dado los otros, quin formular el pedido y la oportunidad de reconocimiento del posible donante.
5 Cuestiones Correctas para Donaciones Mayores
Donaciones Mayores Documentadas.

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La empresa Coca Cola de Uruguay realiz una donacin a ASUDHI (Asociacin Uruguaya de Hidropona) para llevar adelante la experiencia de 400 huertas urbanas de autoconsumo. La empresa alemana de biociencia 5 Prime realiz una donacin por valor de $500,000 en tecnologas de biologa molecular y reactivos al Instituto Internacional de Investigacin de Arroz (International Rice Research Institute) en las Filipinas. La Fundacin Bill y Melinda Gates acompa a la Fundacin Rockefeller en el mejoramiento de la ciencia agrcola y productividad en pequeas granjas en frica, haciendo una inversin inicial de $100 millones combinada con la contribucin de $50 millones de la Fundacin Rockefeller a la Alianza para la Revolucin Verde en frica (AGRA).
La persona CORRECTA
Cultivar al prospecto CORRECTO
Para la donacin CORRECTA
Para el propsito CORRECTO
En el momento CORRECTO
Utilizando el Cuadro de Rango de Donaciones

El cuadro de rango de donaciones es una herramienta utilizada para proporcionar una proyeccin del nmero de donaciones, ordenadas en forma descendente por tamao o cantidad (donaciones mayores, incrementos de donaciones, donaciones generales) de modo de alcanzar un objetivo particular de movilizacin de recursos.
Es importante tambin saber porqu la gente elige no donar. Aqu estn algunas de las razones ms comunes:
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Se formula el pedido a la persona incorrecta El caso no fue lo suficientemente fuerte Nadie sugiri una cifra Nadie sugiri formas alternativas de donar (por ej. cuotas, stocks, donaciones en especie, servicios de consultora, etc.) Nadie hizo un seguimiento de la promesa
Pre-requisitos N Objetivo total de movilizacin de recursos puede obtenerse llevando a cabo la Lnea del Tiempo de Recursos
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Audiencias salidas de la actividad de Identificando Grupos de Inters
Prepararse es la clave de un pedido exitoso. Despus de una donacin, debe reconocerse y agradecerse a los donantes. El men de opciones para expresar gratitud es interminable: placas, condecoraciones, dedicatorias de libros, descuentos en tiendas, certificados de donaciones, cartas personales de agradecimiento o llamadas telefnicas. El punto es inculcar un sistema de gratitud y un protocolo de reconocimiento al donante en las operaciones de la organizacin. De hecho, el acto de agradecer es una oportunidad para pedir otra vez, preparando al donante para el prximo pedido. Algunos pueden sentirse incmodos frente al seguimiento o el nuevo pedido. Hay ciertas consideraciones que te pueden ayudar a realizar el seguimiento: pregntate es ste el momento correcto? cmo ser tu acercamiento?quin debera realizar el seguimiento? ests preparado para ofrecer alternativas?
Objetivos N Determinar el nmero de prospectos y los niveles de donaciones respectivos en los que ellos quieren y pueden dar, a fin de poder alcanzar tu objetivo de movilizacin de recursos.
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Evaluar si tu mapa de grupos de inters es realista y si tus donantes actuales y futuros sern capaces de apoyar tu campaa de movilizacin de recursos en los niveles en los que se les pida que lo hagan.
Mecnica de la Actividad 1. Identifica tu objetivo de movilizacin de recursos para un ao.

2. Divide tu objetivo de movilizacin de recursos en cantidades especficas de rango de donaciones. Se sugiere que consultes el historial de donaciones de tu organizacin para averiguar las cantidades que estn dando tus donantes actuales. De esta manera, sers capaz de presentar niveles de donaciones razonables y no cifras estimativas o exageradas. 3. Proyecta el nmero de prospectos que puedes explotar y quien puede dar posiblemente esa cantidad en particular. Luego determina, del rango de prospectos, cuntos estarn de acuerdo en dar y a qu nivel.
Rango de la Donacin Cant. de Donaciones Cant. de Prospectos
Nmero de Don. Exitosas del Total
Total Acumulado
4. La columna del Total acumulado del cuadro de arriba debe mostrar la cantidad total de donaciones exitosas en todos los rangos. Frmula: rango de donaciones x nmero de donaciones exitosas. 5. El total acumulado es la suma de los totales de los rangos precedentes. Para el primer nivel de donaciones, el total acumulado es igual al total del rango. Para el segundo nivel de donaciones, el total acumulado es la suma de los totales del primer y segundo rango, y as sucesivamente.
Segn la simulacin, estos fueron los comentarios de los donantes:

FORTALEZAS
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DEBILIDADES
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Cuadro de Rango de Donaciones: Una Muestra El Cuadro de Rango de Donaciones te ayudar a responder las siguientes preguntas:
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Es realista el objetivo de movilizacin de recursos dada la movilizacin de recursos de la organizacin y el historial de donaciones? Cuntos prospectos necesita mi organizacin para lograr el objetivo de movilizacin de recursos? Cuntos donantes necesita mi organizacin para lograr el objetivo de movilizacin de recursos? Cules son los niveles de donacin que mi organizacin debera solicitar para lograr el objetivo de movilizacin de recursos?
Conocimiento del proyecto y de la organizacin Buena comunicacin Historia Mencin del pasado, vnculos Apasionado! Preparacin por adelantado Percepcin de pistas Simptico Permanecer en el camino Entusiasmo Bien preparado Tenan material para dar
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Simplicidad del mensaje No diriga siempre las preguntas Incapacidad de presentar el impacto del proyecto Investigacin del donante Dar la tarjeta; conseguir la tarjeta! Conclusin Listo para presentar la historia Escuchar activamente/percibir ofertas para referencias Resumir los siguientes pasos
Estos son los comentarios de los participantes de la simulacin.

N N N
Cara a Cara con Grandes Donantes

Las simulaciones de reuniones cara a cara con donantes otorga a los participantes una oportunidad de practicar la forma de hacer una presentacin para diferentes tipos de donantes. 1. Divdanse en dos grupos. Cada uno tendr la oportunidad de practicar en un juego de rol cmo conocer a un gran donante. Los compaeros tendrn que elegir entre ellos quin har de representante de la organizacin y quien har de personal de la agencia de financiamiento. 2. En el caso del representante de la organizacin, deben suponer que la agencia de financiamiento don el pasado ao a la organizacin. A principios de este ao, le han enviado una carta junto con una propuesta solicitando una donacin mayor. 3. Haz una reunin de 15 minutos con el personal de la agencia de financiamiento. Los objetivos de la reunin son:
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Saber a quin se est dirigiendo Ajustes de acuerdo a las pistas No mostrar sorpresa si ofrecen una alternativa completamente diferente Habilidades adquiridas de los ejercicios- como comportarse frente a los donantes Llegar a tiempo Estar seguro Evitar ponerse nervioso Ser especfico Hacer la presentacin con entusiasmo Ajustar la frase inicial para que se corresponda con la persona a la que se le est hablando; luego vincular al proyecto No estar demasiado absorto en el proyecto No hacer suposiciones Evitar la jerga Hacer corresponder el programa al inters del donante Estar listo para explicar la causa de manera simple Cuando se habla con un periodista, hacer la tarea. Hacer la historia interesante sin exagerarla. Ser franco con el periodista.
Campaas de Capital
A medida que tu organizacin se desarrolla, puedes comenzar a considerar la posibilidad de establecer mayores objetivos de movilizacin de recursos a largo plazo, para proyectos duraderos. Entre todas las campaas de movilizacin de recursos, la campaa de capital es las ms adecuada para financiar grandes gastos.
Presentar tu caso; Tratar cualquier pregunta que ellos puedan tener; y Solicitar financiamiento.
Ejercicio de Juego de Rol: Una Muestra Durante el Taller de IDRC-SEED, el ejercicio de juego de rol estuvo dirigido a permitir que los participantes apliquen cuestiones tratadas previamente sobre negociaciones, comunicaciones, investigacin de donantes, y muchas otras, y a construir, en ltima instancia, su confianza en una comunicacin clara y efectiva y en la capacidad de escuchar. Tambin fue un testeo de realidad para los participantes con respecto a cun bien conocen su organizacin y sus programas y servicios. Esta es informacin significativa, que tiene que estar en el corazn y en la mente de cada miembro del personal que trata con gente de afuera de su organizacin, en cualquier momento.
Qu es una Campaa de Capital? Una campaa de capital es una campaa cuidadosamente organizada y altamente estructurada para necesidades especficas (por ej. un centro de capacitacin, un fondo fiduciario). Se focaliza en un gran objetivo contra una fecha lmite, y es la prueba final de las habilidades de movilizacin de recursos de una institucin. Caractersticas de una Campaa de Capital N Objetivo planeado cuidadosamente, con sus correspondientes razones, temas, estructura, plan, presupuesto y nombre
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Definida, en un perodo de tiempo intensivo, usualmente de dos a siete aos Oficina de desarrollo bien organizada Focalizada en la calidad de las donaciones en oposicin a la cantidad de las donaciones
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Hay tres tipos de campaas de capital: 1. Ladrillos y Mortero. El objeto de la campaa de capital es la construccin de activos tangibles como ser edificios, renovaciones y equipamiento. 2. Fondos Fiduciarios. El objeto de la campaa de capital es recaudar recursos que mejoren el financiamiento futuro de programas y operaciones generales a travs del aumento de los principales ingresos base de activos para ser invertidos. La organizacin puede percibir los ingresos que se deriven del inters de la inversin para financiar sus futuras operaciones. 3. Integral. El objetivo de la campaa es tanto ladrillos y mortero como fondos fiduciarios.
Pasos para la Campaa de Capital

1. Asegurando la preparacin organizacional y probando si est todo listo (Dos o tres aos antes que una campaa sea lanzada al pblico.) Este paso implica preparar a la organizacin para la campaa de capital. Se implementan capacitaciones y se reservan los recursos necesarios para asegurar la preparacin institucional. Se crea un plan de negocios, y los grupos de adherentes ms cercanos se acercan y comprometen con la campaa. 2. Actividades previas de campaa. (Uno o dos aos antes del lanzamiento pblico) Esto implica la preparacin de los materiales y prospectos para la campaa de capital. Tambin incluye la investigacin de posibles donantes existentes en la base de datos de la organizacin. 3. Comenzando la fase dentro de la organizacin. (Seis meses a un ao antes del lanzamiento pblico.) Esta fase identifica los principales donantes potenciales y registra sus reacciones a la campaa. Su compromiso es crucial para establecer el impulso de la campaa. 4. Fase de las donaciones adelantadas. (Durante el ao del lanzamiento.) Para esta poca, los compromisos y las donaciones recibidas deberan estar en el orden del 40% de tu objetivo. 5. La fase pblica implica la comnmente llamada Ceremonia Inaugural o el lanzamiento del Fondo Fiduciario. El propsito de la fase pblica es informar y solicitar sobre esta campaa especial que la organizacin est implementando, al amplio grupo de donantes. 6. La conclusin es generalmente la fase ms difcil, pues pone fin a la campaa de capital entera. Es asegurarse que los mil dlares finales estn comprometidos y recolectados. Es muy frecuente que la lista de los potenciales donantes est agotada y que la cantidad final an no se haya recaudado. Una vez que la suma total est comprometida, la campaa se cierra formalmente y los informes se auditan y comparten con los grupos de inters de la organizacin.
Cundo Lanzar una Campaa de Capital Tu organizacin debe primero determinar la viabilidad de la campaa pretendida, as como la capacidad de la organizacin en implementar semejante campaa. Puedes hacer esto formulndote las siguientes preguntas:
1. Existe una necesidad imperiosa para el objeto de esta campaa? Necesitas realmente ese fondo fiduciario? Esa nueva estructura?Puedes compartir los recursos con otras organizaciones sin fines de lucro por ahora, antes que construir tu propia estructura? 2. Has validado tus objetivos financieros? Existi un plan de negocios?Cul fue la base para establecer el objetivo?Has tenido en cuenta los costos operacionales y de mantenimiento para los edificios y las renovaciones? 3. Has guardado fondos para recaudar fondos?Has calculado el capital de trabajo que necesitars para desarrollar los materiales de comunicacin, para contratar y entrenar al personal, adquirir suministros, viajes y transportes, comidas en reuniones y encuentros de donantes, y otros gastos? 4. Est tu personal preparado y posee la suficiente experiencia para hacer el trabajo de movilizacin de recursos?Han estado comprometidos en actividades menores de movilizacin de recursos?Estn familiarizados con el nutrir al donante y las estrategias de adquisicin de donantes? 5. Estn tus grandes donantes listos para respaldarte?Est tu consejo directivo de acuerdo con el objeto de tu campaa o hay voces de disenso?Tienes una historia de altos niveles de donaciones de tus donantes?
Reglas Generales tiles para una Campaa de Capital

1. Utiliza el Cuadro de Rango de Donaciones para determinar tus donaciones principales y los niveles de donacin. Sea en efectivo, capital o en especie, la donacin ms grande generalmente representar el 10-20% de tu objetivo. Dado que el foco en una campaa de capital es la calidad de las donaciones por sobre la cantidad, tener una donacin principal de esta magnitud establecer el tono para la seleccin de estrategias para implementar. 2. Las diez primeras donaciones representarn el 50-60% de tus objetivos totales. Las estrategias a implementarse deben acarrear mayores niveles de donaciones de menos donantes que ya estn predispuestos a dar a la organizacin. 3. El Principio de Pareto es aplicable a la movilizacin de recursos a travs de la campaa de capital. El 20% de tus donantes representarn el 80% de tus objetivos. 4. Antes de salir al pblico, asegrate que ya tienes por lo menos el 40% de tu objetivo. El xito de una campaa de capital depende de la construccin del impulso para obtener la cantidad total dentro del perodo de tiempo designado.
Una Observacin acerca de los Fondos Fiduciarios Generalmente, un fondo fiduciario es visto como la solucin a largo plazo para la sustentabilidad financiera de una organizacin sin fines de lucro. Las tendencias recientes, sin embargo, sugieren que un fondo fiduciario debe ser examinado a la luz de los valores perdurables de la organizacin. Estos valores y la planificacin a largo plazo pueden justificar la necesidad de separar una gran suma de dinero para ser utilizada slo para algo principal. Esto debe balancearse con la preferencia de algunos donantes que quisieran ver resultados inmediatos derivados de los programas que ellos financian.
5. En caso que la campaa de capital sea para la construccin de un edificio, debe ponerse especial consideracin en los requerimientos de flujo de caja y costos de mantenimiento. 6. La inflacin tambin es una consideracin principal, especialmente para las campaas que sern realizadas durante varios aos.
Explorando Otras Estrategias Efectivas para Captacin

Ms all de lo Usual
Este captulo explora estrategias de movilizacin de recursos menos comunes como:
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La Campaa de Capital de North East Network (NEN) : Un Caso Real de la India La organizacin de mujeres North East Network (NEN) est comprometida con el progreso y la paz de la regin noreste de la India, con el foco en la igualdad de gnero, y con el objetivo de cambiar las perspectivas sociales y de desarrollo de la regin desde las necesidades hacia los derechos. NEN se form en 1995, en respuesta al proceso preparatorio de la Cuarta Conferencia Mundial de Mujeres (Fourth World Womens Conference) llevada a cabo en Beijing en 1994. En noviembre de 2002, NEN trajo a consideracin la posibilidad de comenzar un Centro en Chizami, uno de los poblados remotos de Nagaland. NEN y la comunidad decidieron que el Centro sera para que la gente joven traiga consigo pensamiento positivo, se desarrolle intelectualmente y aprenda habilidades prcticas. El objetivo del Centro era progresar a travs de iniciativas locales, empuje y creatividad. Al combinar juventud rural con facilidades urbanas, se crey que esto los pondra en un pie de igualdad con los dems y los incentivara a quedarse all en lugar de emigrar a las ciudades. Se decidi que se necesitara algn tipo de infraestructura equipada con instalaciones urbanas para poder ser completamente funcional. Muy poco tiempo despus, una persona del pueblo don la tierra. Ello fue el puntapi inicial del proyecto. Un arquitecto joven dise el Centro. NEN trabaj en redes con amigos alrededor del mundo y explic cul era la idea detrs del Centro, buscando recaudar fondos de ciudadanos Indios que vivieran fuera del pas. Las donaciones fueron recaudadas travs de los vnculos que tenan estos donantes del exterior con sus parientes que residan en India. Se implementaron una serie de conciertos y reuniones de apoyo para apoyar la campaa de capital. A travs de diferentes actividades, NEN pudo llegar a donantes en el exterior, el sector joven e incluso artistas que cedieron su talento en forma gratuita. Las donaciones llegaron a Rs. 800,000 (US$18,605) aproximadamente. El costo del edificio, los muebles, y enseres fijos fue de Rs. 15 lakhs (US$34,884). Con la participacin completa de la comunidad se construy el Centro. Los jvenes que estaban de vacaciones en la escuela pintaron el edificio. Los carpinteros locales y aquellos de los pueblos vecinos tambin ayudaron. Se contrat a hombres y mujeres jvenes del pueblo para trabajar el terreno. Se contrat al ejrcito para transportar materia prima desde la ciudad de Dimapur a Chizami. La General Reserve Engineer Force, asignada al mantenimiento de los caminos en el lmite noreste, colabor en la construccin de los caminos al Centro. Los individuos pertenecientes al gobierno comunal ayudaron en la provisin de la conexin de electricidad unos das antes de la inauguracin del Centro en Octubre de 2005. El Gobernador de Nagaland inaugur el Centro. Adems, el Dr. Syeda Hameed, Miembro de la Comisin de Planeamiento de India hizo las palabras de presentacin: Es un centro para la juventud del pueblo donde pueden trabajar, aprender, jugar; donde pueden participar del desarrollo del pueblo desde la salud y la educacin hasta el procesamiento de comida y manualidades. No hay un mantra mgico, slo el sentido comn de comprometer jvenes hombres y mujeres en el desarrollo, dndoles un sentido de pertenencia y responsabilidad
Marketing de Respuesta Directa Marketing con Causa Donaciones de Empleados Movilizacin de Recursos online: Correo Electrnico/Internet Movilizacin de Recursos de Dispora
Marketing de Respuesta Directa El marketing de respuesta directa es una estrategia que permite que el pblico responda a una publicidad o comercial a travs de:
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Cupn de respuesta Una llamada telefnica Enviando un fax Usando otros medios tecnolgicos, como mensaje de texto de celular o correo electrnico.
Ejemplo: Comparando Respuesta Directa en Argentina TV y Grfica

Televisin Televisin
Gastos/Costo
Alto- US$20.000,00
30 segundos en la hora pico de TV
Bajo- US $1.500,00
1/8 pgina en peridico de gran formato Gran alcance Operaciones razonables Publicacin como un medio valioso, DURADERO Bajo
Audiencia Administracin Post Apoyo
Gran alcance Considerable TV como un medio efectivo e INSTANTANEO Bajo
Retorno de la Inversin
En los pases de Latinoamrica, existe un nmero creciente de organizaciones que estn probando tcnicas de respuesta directa con gran xito. En general, el uso de estas tcnicas est asociado a gestiones vinculadas con el telemarketing, que demuestran tasas de efectividad positivas en la regin.
Marketing con Causa El marketing con causa hace referencia a una actividad comercial, donde las empresas privadas o corporaciones y las organizaciones sociales forman alianzas de imagen, productos o servicios para lograr beneficios mutuos.
Esta estrategia le da buena publicidad a las empresas y a las organizaciones a un costo mnimo o cero para estas ltimas. A su vez, brinda a las empresas la oportunidad de alcanzar nuevas audiencias. As como existen beneficios para dichas relaciones, existen tambin riesgos para las organizaciones asociadas bajo los valores del patrocinio de una empresa y que la alianza pueda malinterpretarse.
Ejemplos de Marketing con Causa
Movilizacin de Recursos de Dispora

Los pagos o donaciones de expatriados o inmigrantes para financiar proyectos de desarrollo en sus pases nativos, estn categorizados bajo el concepto de movilizacin de recursos de dispora. A las personas que han dejado sus pases de forma permanente, se les puede pedir una donacin o que recauden dinero en el extranjero para una organizacin local.
La Fundacin Ivory Charities
La Empresa Microsoft, desarroll una alianza con ATACH (Asociacin de Telecentros de Chile) para capacitar y certificar a 5.000 personas en distintas regiones del pas. La Empresa Danone de Argentina desarroll una alianza estratgica con LALCEC (Liga Argentina de la Lucha contra el Cncer) a travs de la cual dona un porcentaje de la venta de sus lneas de yogures a beneficio de dicha causa. Cambio para la Conservacin: la Lnea area Dragonair recolect cambio chico de pasajeros en sus vuelos a beneficio de The Nature Conservancy a fin de crear un sistema de reas protegidas en el Noroeste de China. Dragonair logr recolectar HK$2 millones (US$128,000) en el 2004, superando su objetivo en un 100%.
Donaciones de Empleados Las donaciones de empleados son realizadas a travs del descuento de su recibo de sueldo y bajo su consentimiento. Las organizaciones slo deben reunirse con las empresas y darles una orientacin sobre su visin y misin.
Ejemplos de Donaciones de Empleados
La Fundacin Ivory Charities fue creada con el objetivo de ayudar a la gente de Butuan, una ciudad en la regin sur de las Filipinas, donde ms de la mitad de la poblacin vive bajo la lnea de pobreza. En los tres primeros aos, la Fundacin tena unos US$2.686. Con sus magros fondos, la fundacin se dirigi a todos los pobladores originales de Butuan que residan en el extranjero, que resultaron ser ms de 8 millones de personas. Gracias a este pedido, muchos de ellos se volcaron ansiosos de ayudar a su ciudad natal y se lograron recaudar US$24.070 entre efectivo, ms materiales, equipos y servicios. Membresa En la actualidad la Fundacin posee 52 miembros voluntarios. Habiendo establecido la conexin con residentes en el extranjero, se decide crear una Fundacin hermana en los Estados Unidos: la Butuan City Charities Foundation of Southern California, Inc. Mecnica Las donaciones de los originarios de Butuan residentes en los Estados Unidos son canalizadas por la Fundacin Ivory Charities para los beneficiarios finales en las zonas rurales. Los gastos administrativos as como los gastos extras son absorbidos tambin por la Fundacin. Los donantes se informan de los avances de los proyectos a travs de reportes, con fotos, etc. Y cuando van a la ciudad para una visita, se los lleva a conocer a los beneficiarios de su generosidad.
La Hora de los Nios. Se trata de una organizacin de las Filipinas (Childrens Hour) que colecta fondos apelando a individuos y empresas a donar una hora de su sueldo en apoyo a los programas destinados al bienestar y desarrollo de los nios y la juventud. As, desde 1999, La Hora de los Nios recaud ms de US$1.29 milln en donaciones y servicios.
Movilizacin de Recursos Online: Correo Electrnico/Internet La movilizacin de recursos a travs de Internet puede aumentar y extender el alcance de una organizacin, sin lmites geogrficos. Informacin nica se hace accesible para los interesados, subscriptores y miembros. Es dinmica y tiene contenido personalizado que puede generar una fuente de ingresos a travs de pedidos online, regalos con tarjetas de crdito, subastas online, juegos y dinero digital. Tambin provee detalles importantes para poder identificar a los contactos y realizar estadsticas.
Movilizacin por Correo Electrnico/Internet
Monitoreo de las Actividades de Movilizacin de Recursos

Una vez que invertiste tiempo, dinero y esfuerzo en conceptualizar e implementar tu plan de movilizacin de recursos, necesitas saber ahora si realmente funcion, o si debes realizar ajustes a mitad de camino. En esta parte, discutimos los conceptos y herramientas para Monitorear y Evaluar, y los Indicadores de xito relativos a cada vehculo de movilizacin de recursos utilizado. Incluimos tambin algunas herramientas que pueden servirte de gua y plantillas que puedes usar para tus propias acciones de monitoreo.
Ventajas
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Desventajas
N N
N N
Bajo costo, alta respuesta: 10-12% (ms que el correo directo) Rica informacin y participacin Donaciones realizadas a travs del click de un botn Habilidad emisora a travs del correo electrnico y los motores de bsqueda Respuestas de personas ms jvenes.
Audiencias muy limitadas Fallas para atraer a donantes maduros de ms edad.
Focalizando en los Objetivos

Monitoreo y Evaluacin de la Movilizacin de Recursos Cuando planeas tu mezcla de movilizacin de recursos, vers que los diferentes mtodos, como por ejemplo, escribir la propuesta para obtener una subvencin, los eventos especiales o la venta de productos, tienen diferentes capacidades de lograr donantes e ingresos. Algunas tcnicas proveen grandes montos de dinero de un slo puado de personas (grandes donaciones), mientras que otras tcnicas de adquisicin, como los conciertos o las campaas de correo directo, brindan menos dinero pero mayor cantidad de donantes por primera vez. Es importante tener esto en mente al momento de determinar si una estrategia ha sido exitosa o no.
La regla general es que el xito se mide contra el objetivo propuesto al inicio, en comparacin a la tcnica particular de movilizacin de recursos.
En Latinoamrica el uso de Internet est creciendo de manera acelerada. Evidentemente, para poder tener una buena estrategia on line, es imprescindible que las organizaciones primero posean una buena pgina de Internet. Las acciones que se realizan, como el envo de emails, acciones en redes sociales, y campaas masivas, se vuelcan a Internet como mecanismo de respuesta por la capacidad de estar abierto al pblico 24 horas los 7 das de la semana.
Los objetivos no son solamente financieros, sin embargo el xito de la movilizacin de recursos de muchas organizaciones se mide con un amplio alcance, generalmente respondiendo a una pregunta solamente, Tenemos dinero suficiente para sobrevivir?. Efectivamente, para las organizaciones que luchan por llegar a fin de mes con sus necesidades de efectivo, esa pregunta es probablemente la nica que les importe responder, cosa que es entendible. La incertidumbre financiera a corto plazo tiende a eclipsar otras preocupaciones.
Indicadores de Rendimiento
1. Retorno sobre la Inversin (ROI): te permite descubrir si una campaa especfica de movilizacin de recursos gana o pierde dinero: (+) ROI: el presupuesto de movilizacin de recursos se invirti bien (-) ROI: se gast ms de la cuenta 2. Costo de Adquisicin: te ayuda a utilizar tus recursos de forma eficiente 3. Tasa de Respuesta: brinda observaciones sobre la calidad de tu base de datos as como de tus materiales y habilidades de campaa. 4. Donacin Promedio: provee la cifra promedio con la cual los donantes estn dispuestos a apoyar tu trabajo; es un punto de partida para dibujar un cuadro de donaciones realista; dice si el nivel actual de donacin de tus donantes activos podr sostener tus necesidades. 5. Tasa de Atricin: te da una idea de la cantidad de nuevos donantes que necesitas adquirir por ao para compensar aquellos que se bajan.
Indicadores Financieros y No Financieros Pero recaudar fondos no se trata solamente de recaudar fondos. Hay otras preguntas que deben ser respondidas. Algunas son preguntas que miden el desempeo financiero: Cunto cost recaudar ese monto?, Cunto cost adquirir donantes y voluntarios?, El monto fue suficiente para cubrir los costos incurridos?, Cul es la donacin promedio por donante?, Nos mantuvimos dentro del presupuesto? Las mediciones financieras pueden mostrar:
N
Cunto dinero se recaud como ingreso neto (ingresos brutos menos gastos), y si hubo alguna ganancia (ingresos brutos sobre gastos, o Retorno de la Inversin) Cun bien se manej el presupuesto (analizando la variable entre los gastos presupuestados y los actuales, actividades planeadas y no planeadas) Cunto cuesta movilizar los recursos (costo de adquisicin, o costo por dlar recaudado en una actividad especfica, o costo por donante adquirido) Cul es el nivel de monto que se espera de los donantes para apoyar tu trabajo (donacin promedio, cul es el nmero total de donaciones recibidas sobre el nmero total de donantes)
Por qu Monitorear? Existen muchos beneficios por los cuales monitorear la movilizacin de recursos:
N
La informacin actual del rendimiento que se obtienen de los esfuerzos de monitoreo pueden alertarte de reas problemticas, como ser el sobre gasto, entonces decides cmo ajustar o modificar tus estrategias. Demuestra el compromiso de tu organizacin hacia el uso responsable de recursos y la rendicin de cuentas (accountability) El aprendizaje continuo y la flexibilidad contribuyen a lograr mejores resultados
Otras preguntas son no financieras: Cuntos nuevos donantes o voluntarios se adquirieron? Estamos adquiriendo donantes que slo donan por nica vez y de quienes no tenemos ms noticias, o estamos teniendo xito consiguiendo donantes regulares? Cuntos donantes estamos perdiendo por ao?Cunto tiempo tarda desde que entregamos una propuesta de subvencin de proyecto hasta que recibimos la respuesta? Estas preguntas miden el rendimiento de construir la base de grupos de inters conexos con la organizacin (stakeholders):
N N
Desarrollando un Plan de Monitoreo y Evaluacin 1. Decide qu monitorear

N
Identifica tus indicadores. Los indicadores son mediciones cuantitativas y cualitativas que muestran hasta qu punto ests consiguiendo tus objetivos. Existen indicadores a corto y largo plazo, as como indicadores de proceso y resultado. Los indicadores que eliges debern ser pertinentes a los objetivos establecidos. Si el fin es conseguir financiamiento para realizar la Etapa 2 de un proyecto actual exitoso, monitorea la respuesta del donante a tu solicitud, NO la publicidad para tus buenos resultados.
Nmero de los voluntarios reclutados (tasa de adhesin) Nmero de donantes adquiridos sobre el nmero de solicitudes (tasa de respuesta) Conversin de voluntario a donante, o de donante por nica vez a donante regular (tasa de conversin) Porcentaje de donantes que no renovaron su donacin anual (tasa de atricin) Demora entre la presentacin de la propuesta y la respuesta del donante (tiempo de respuesta o vuelta)
2. Determina cundo se va a monitorear

N
El momento depende, en gran parte, del indicador elegido, y del resultado o proceso que ests chequeando. Por ejemplo, cundo sera realista esperar las respuestas de un paquete de correo directo? Dependiendo de la eficiencia de tu sistema de correo local.
3. Determina cmo se va a monitorear y quin lo har

N N
Cules sern tus fuentes de informacin? Quin las proveer? Qu herramientas o mtodos usars para obtener la informacin? Considera entrevistas, visitas, reportes financieros. Quin armar el reporte de monitoreo? Qu formato usar?
4. Asegrate que el monitoreo se haga

N
Comuncale los beneficios a los usuarios. Muchas personas consideran la implementacin y el monitoreo como un desafo. Significa trabajo adicional, pero valdr la pena porque lo que aprendes de la informacin del monitoreo es invalorable para los proyectos futuros. No siempre pienses que tienes que reinventar la rueda; usa reuniones con tu personal u otros procesos que ya existan para reportar el progreso.
Fecha de No de Propuesta presentacin & por quien
Ttulo
A quin se le present?
Estado
Observaciones (valor, duracin, etc.)
001
(fecha?, nombre del equipo?)
Estudios del IDRCalcance y SARO perfil de las mujeres como cabeza de hogares en las zonas rurales de Maharasthra
Aprobado RS. 2.88 millones (fecha?) Proyecto de Desaprobado 36 meses (fecha) En revisin (fecha)
Herramientas de Monitoreo: Algunos Ejemplos
Registro de Propuestas: Estado de Aprobacin de Monitoreo de propuestas de financiamiento

Puedes usar el Registro de Propuestas para medir, en promedio, cunto tarda una propuesta desde que se presenta, se revisa, y finalmente se aprueba (eso esperas!). Luego puedes determinar el modelo de tiempo de respuesta o vuelta de cada donante. Esta informacin te ayudar a cronometrar mejor la presentacin de tu propuesta, para que no slo le prestes atencin cuando los problemas de flujo de caja sean inminentes. A su vez se requiere de mejor tiempo de direccin. Si tambin rastreas a los autores de la propuesta, te servir para ver qu miembro de tu equipo produce propuestas que son aprobadas ms a menudo. Si el desarrollo del proyecto es un indicador de rendimiento dentro de tu equipo, entonces esta es una manera para evaluar sus resultados. Si tuvieras este Registro de Propuestas, cmo lo usaras? quin sera el encargado de resumir la informacin peridicamente y reportrsela al resto del equipo?
Resumiendo la informacin, puedes medir en promedio, cunto tiempo lleva desde la presentacin de la propuesta hasta la revisacin y aprobacin. Si sabes que a los donantes les lleva, en promedio, algunos meses para responder, entonces puedes cronometrar mejor la presentacin de tu carta. A su vez se requiere de mejor tiempo de direccin. Si tambin rastreas a los autores de la propuesta, te servir para ver qu miembro de tu equipo produce propuestas que son aprobadas ms a menudo. Si el desarrollo del proyecto es un indicador de rendimiento dentro de tu equipo, entonces esta es una manera para evaluar sus resultados. Si tuvieras este Registro de Propuestas, cmo lo usaras? Quin sera el encargado de resumir la informacin peridicamente y reportrsela al resto del equipo?
El tipo de cuadro (en la pgina opuesta) indica cunto tiempo de espera tienes en planear tu evento, o si ya te encuentras muy demorado con algunas actividades y necesitas realizar ajustes.
Plan de Actividades: realizacin de tareas de monitoreo con fecha lmite.
Actividad / Tarea
Personal clave
Recursos claves
9 10 11 12
1. Actualizacin de listas de correo Oficial de Sustentabilidad

2. Consulta /reunin 3. Impresin de tickets 4. Ordenar donantes para correo/ entrega personal 5 Poner direccin a los sobres para correo 6. Distribucin de tickets 7. Seguimiento para los pagos Director de Programa
Elementos para la oficina
x x x x x x x x x x x x
Oficial de Sustentabilidad
-Hacer-Hacer-Hacer-Hacer-
Recursos para los elementos de la oficina
x
x x x x x x x
8. Conocimiento de los pagos con Oficial de Sustentabilidad cheques y efectivo (preparacin Secretaria Personal del recibo oficial y carta Administrativo de agradecimiento) 9. Reunin/ Planificacin del programa durante el evento 10.Conduccin real del evento 11.Conocimiento de los pagos 12 Evaluar los resultados en la reunin de Comisin Directiva Director de Programa Comisin Directiva y Personal x
Oficial de Sustentabilidad Oficial de Administracin

Director de Programa Miembros de la Comisin Directiva
x x x
x
Tabla de Ingresos y Gastos: Discrepancias del Presupuestos de Monitoreo* y Retorno de la Inversin (ROI) para un Evento Especial
Fuente
Ingreso Bruto Planteado
Ingreso Bruto Real
Discrepancia
Gastos Presupuestados
Gastos Reales
Discrepancia
Entrada Tickets de sorteo Patrocinio Donaciones en especies
$700 $500 $1,500 $2,700
$528 $465 $2,200 $1,080
TOTAL
$5,400
$4,273
-21%
$3,468
$2,220
-36%
Retorno de la Inversin
Ingreso Bruto Real sobre los Gastos Reales 4.273/2.220 = 1,9
Ingreso Neto Planteado

Ingreso Bruto Planteado menos los Gastos Presupuestados Discrepancia: +6% 5,400 3,468 = 1.932
Este tipo de cuadros ayuda a determinar el progreso de los montos recaudados durante un perodo de tiempo. Indica la tasa de aumento por mes, y puede tambin sugerir modelos de donacin durante temporadas, o momentos durante el ao que produzcan montos mayores que otros. Una variacin de este cuadro puede indicar el nmero acumulado de donantes durante un perodo de tiempo.
Ingreso Neto Real

Ingreso Bruto Real menos los Gastos Reales 4.273 2.220 = 2.053
Preparndose para la Movilizacin de Recursos

Ahora es el momento de poner manos a la obra. Esta parte de la Gua muestra lo que se necesita para institucionalizar el proceso de movilizacin de recursos: Identificar la Gente Clave Involucrada, el Rol indispensable del Consejo Directivo, los Sistemas que deben estar listos antes de recolectar un centavo, y el Establecimiento de un Sistema de Base de Datos que sostenga los objetivos del plan de movilizacin de recursos.
En el ejemplo hipottico del evento especial de arriba, fue exitoso o no? Depende de las medidas que uses. Incluso con una variedad de fuentes de ingresos, este evento no consigui lograr los ingresos brutos planteados, stos fueron 21% menos que el objetivo. Todava no slo registr un ROI positivo, sino ms importante an, excedi su ingreso neto del 6%. El evento logr mantener bajo los gastos. De hecho, los gastos actuales resultaron ser 36% menor al monto presupuestado. Por el otro lado, recuerda que los presupuestos sobre o subestimados con regularidad y, en grandes discrepancias, no son una prctica gerencial buena.
Asegurando que la Gente y los Sistemas estn listos

Desde el comienzo, este manual ha afirmado que la movilizacin de recursos es un proceso de gerenciamiento. Esto significa que este tipo de actividades no puede operar en un vaco dentro de tu organizacin, que no puede lograrse o implementarse a travs de una sola persona, y que no puede ser absorbida por una unidad que probablemente, est sobrecargada con otras funciones. Los recursos financieros son el alma de tu organizacin, y tus lderes necesitan institucionalizar sistemas que hagan que el medio organizacional sea conducente a la movilizacin de recursos y a la construccin de alianzas. Antes que nada, los miembros de tu organizacin deben reconocer la necesidad de la movilizacin de recursos, y deben forjar un compromiso para emprender esta tarea. Con el declive de la ayuda extranjera, y cientos de miles de organizaciones sin fines de lucro compitiendo por recursos limitados, tu organizacin debe demostrar cierto nivel de dedicacin al proceso de movilizacin de recursos, a fin de poder trabajar hacia el objetivo de lograr urgentemente la estabilidad financiera.
Cuadro Acumulativo Mensual: Monitoreo de Fondos Recaudados en una Campaa de Capital.

Ejemplo: Total de Fondos Recaudados por Mes (Campaa de Capital/monitoreo de grandes donaciones)
Reporte Mensual de Movilizacin de Fondos
$ 4.000 $ 3.500 $ 3.000 $ 2.500 $ 2.000 $ 1.500 $ 1.000 $ 500 $
Nov
Dic
Ene
Feb
Mar
* una discrepancia es la diferencia entre el monto esperado y el monto actual, expresado como un porcentaje del monto esperado. Un nmero positivo indica que la discrepancia est sobre el monto esperado, un nmero negativo indica que est por debajo del monto esperado.
Tu organizacin debe poder comprometerse a que la movilizacin de recursos sea operativa a travs del establecimiento de polticas claras, procedimientos y sistemas, y tambin debe estar lista para invertir una cantidad proporcional en recursos humanos, tcnicos o materiales para hacer ms eficientes sus actividades. Algunos ejemplos de polticas en tal sentido podran ser el establecer pautas claras acerca de a quin solicitarn los fondos y cmo rechazar cortsmente donaciones de
individuos u organizaciones cuyos valores pueden entrar en conflicto con los de tu organizacin. Asimismo, un ejemplo de inversin podra ser la asignacin de un presupuesto especfico para establecer una base de datos, contratar un oficial de desarrollo o movilizacin de recursos, producir materiales de comunicacin, etc.
Quin lo har? La Movilizacin de Recursos como Esfuerzo de Equipo

La movilizacin de recursos es generalmente considerada como de exclusiva responsabilidad del fundraiser de la organizacin. Pero un examen de las tareas muestra que todos en la organizacin desempean un rol:
N
El Director Ejecutivo El esfuerzo de equipo necesita un capitn que dirija y aliente a todos sus miembros a hacer su parte. Aunque todos en la organizacin deberan tener algn grado de participacin en el proceso de movilizacin de recursos, es inevitable tambin que el Director Ejecutivo de la organizacin conserve ciertas responsabilidades, que son principalmente las de hacer operaciones e implementar polticas, recomendaciones y mandatos formulados a nivel del consejo directivo. Casi siempre, el Director Ejecutivo es la cara de la organizacin, y es la persona principal que conoce a los grandes donantes y las organizaciones de financiamiento. El Oficial de Movilizacin de Recursos El equipo de desarrollo o movilizacin de recursos es liderado idealmente por el Oficial de Movilizacin de Recursos de la organizacin. El hecho de tener esta posicin en el organigrama organizacional es un indicio de que la organizacin est comprometida con la institucionalizacin de las funciones de movilizacin de recursos.
Las tareas del equipo de movilizacin de recursos incluyen: 1. Planificar para la movilizacin de recursos 2. Gerenciar el proceso de movilizacin de recursos 3. Examinar el historial de donantes 4. Reflejar las ideas y visin de los miembros del consejo directivo 5. Ayudar en la solicitud de donaciones mayores 6. Conducir al personal y voluntarios 7. Orientar a los contactos 8. Sugerir prospectos 9. Desarrollar estrategias El equipo puede estar integrado por personal dedicado a funciones de movilizacin de recursos, o puede estar conformado por miembros de comits ad-hoc especiales integrados por miembros de la organizacin, voluntarios y otras personas involucradas. Los deberes del equipo pueden o no incluir la formulacin del pedido concreto, aunque s deben proveer apoyo tcnico. Este equipo es principalmente responsable de tareas tales como gerenciar una campaa de correo directo, enviar materiales de reconocimiento a los donantes, preparar kits de presentacin para ser utilizados por los miembros del consejo directivo en caso de reunirse con posibles donantes, y otras tareas que preparan el terreno para la comunicacin con el donante. El equipo de desarrollo supervisa el proceso de administracin del donante, movindose en conjunto con el Director Ejecutivo, el consejo directivo, y otros miembros del personal que no estn directamente involucrados en la recaudacin de fondos.
Qu Te Hace Ser Un Buen Fund Raiser?*
N N N N N
Los Departamentos de Contabilidad y Finanzas tienen la tarea de administrar. Esto implica registrar el dinero que ha ingresado y brindar los correspondientes recibos y certificados. A medida que tratas con tus respectivas comunidades, la identificacin de prospectos puede ser realizada por cualquiera en la organizacin. El Oficial Administrativo puede llegar a estar en contacto con colaboradores que pueden llegar a realizar donaciones a tu organizacin. Los Oficiales de Programa pueden conocer agencias donantes y representantes corporativos mientras realizan su programa de trabajo. Compromiso y solicitud siguen siendo los roles de los equipos de movilizacin de recursos y comunicacin, en asociacin con la gerencia y el consejo directivo.
La movilizacin de recursos es un trabajo de equipo. Todos en tu organizacin deberan estar capacitados para participar en el proceso. Para que la movilizacin de recursos sea exitosa, necesita el liderazgo del Director Ejecutivo, la participacin del director, oficial y personal de movilizacin de recursos, el compromiso del consejo directivo, y finalmente, la movilizacin de voluntarios.
Participacin Del Consejo Directivo Liderazgo del Director Ejecutivo Movilizacin de Recursos Involucramiento Del Personal
Participacin de Voluntarios & Miembros
El compromiso de una organizacin por la movilizacin de recursos se refleja en la aceptacin de sus necesidades de movilizacin de recursos, el establecimiento de prioridades y polticas institucionales de movilizacin de recursos, y la asignacin de recursos para apoyar los recursos humanos, sistemas y estructuras necesarios para lograr los objetivos a largo plazo de movilizacin de recursos.
El Equipo de Movilizacin de Recursos

El equipo de movilizacin de recursos est generalmente compuesto por el Director Ejecutivo, el Director u Oficial de Movilizacin de Recursos, y el Comit de Movilizacin de Recursos a nivel del Consejo Directivo.
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Integridad Impecable Capacidad de escuchar bien Capacidad de motivar Gran Energa Preocupacin por la gente Expectativas altas Amor por el trabajo Perseverancia Presencia, y Capacidad de liderazgo
* Nacido para Recaudar (Born to Raise) de Jerald Planas, una investigacin sobre 2,700 fund raisers profesionales
El Valor de un Consejo Directivo Activo

Los miembros del consejo directivo de una organizacin son, por lo general, sus promotores o embajadores, en tanto la mayora de estos individuos han adquirido cierto status social, y tienen una amplia red de amigos y socios que pueden estar deseosos de apoyar la investigacin y el desarrollo de tu organizacin. Sin embargo, es inevitable para algunas personalidades carismticas del consejo directivo el querer tomar responsabilidades en la lnea de frente, mientras que otros estn cmodos proveyendo consejos y contactos valiosos. Los roles y responsabilidades del consejo directivo incluyen:
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Otras organizaciones que recin empiezan, pueden tener comits conformados por amigos que quieren hacer una diferencia en el sector. Por lo general, son profesionales en el mismo campo y estn ms inclinados en ver el aspecto programtico de la organizacin. Estos miembros del Consejo tienden a realizar todas las tareas cotidianas de la organizacin, dejando a menudo de lado su rol de gobierno y enfocndose en los objetivos a corto plazo. A medida que pasa el tiempo, el consejo luego evoluciona y se transforma en un consejo ms representativo o intermedio. Esto se caracteriza por tener una representacin ms diversa a nivel del consejo. Los profesionales no forman ms la mayora del consejo, y se invita a sectores no representados en el pasado para que brinden experiencia y consejos en otras reas de inters como ser el sector bancario, las finanzas, mercadeo, desarrollo de recursos humanos, relaciones con los medios, entre otras. Un consejo maduro, es aquel que participa activamente en la redaccin de las polticas, la planificacin estratgica y la generacin de recursos. En este momento, las discusiones se mantienen en el nivel poltico y no ms en el nivel bsico, operacional y de implementacin, este ltimo correspondiente al director Ejecutivo y el personal. El consejo se concentra en los temas de sustentabilidad a largo plazo de la organizacin, y no en los temas de direccin cotidianos, y realmente gua a la organizacin a cumplimentar su visin. Cuando se recluta a los miembros del consejo que mejor compatibilizan con la organizacin, es recomendado que se consideren los siguientes 4 puntos:
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Mantener la existencia legal de la organizacin Representar a la organizacin en una comunidad mayor Administrar correctamente la organizacin, lo que incluye crear y mantener la visin y misin, supervisar programas y definir polticas, planificar metas, objetivos y estrategias, contratar, evaluar y remover al Director Ejecutivo/Presidente, y asegurar y administrar adecuadamente los recursos Evaluar su propia composicin y desempeo
Polticas de Movilizacin de Recursos

Una organizacin que se embarca en iniciar programas de movilizacin de recursos, debe discutir y decidir a nivel de la Comisin Directiva acerca de las polticas de movilizacin de recursos y las restricciones que pueden llegar a tener. Un ejercicio til es la siguiente actividad, donde hay que terminar la oracin:
N N N
Nuestra organizacin se va a asociar con Nuestra organizacin no se va a asociar con Cuando se reciba una contribucin financiera o en especie, nuestra organizacin se Los fondos recaudados por nuestra organizacin se usarn para Nuestra organizacin le agradecer a las partes interesadas a travs de Formular las polticas de movilizacin de recursos de nuestra organizacin es la responsabilidad de
Recuerda
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Tiempo: quieres miembros del consejo que quieran y puedan dedicarle tiempo a la organizacin. Como mnimo, se espera que los miembros del consejo concurran a las reuniones obligatorias indicadas en los estatutos de la organizacin. Talento: quieres miembros que aporten a la organizacin diferentes habilidades y talentos. Elegirs a los profesionales, dependiendo de las necesidades de la organizacin al momento de la eleccin. Un abogado podr brindar consejos legales para transacciones y contratos. Una celebridad puede lograr ubicar a la organizacin en primer plano. Un banquero podr aconsejar a la organizacin en cmo invertir el dinero. Recursos: quieres miembros que traigan recursos a la organizacin, ya sea propios o que pueden tener acceso a personas o entidades que los tengan. Confianza: quieres miembros del consejo que crean en tu organizacin. Un miembro que contradiga el apoyo de tu organizacin no ser un aliado til.
Recuerda
N
N N
UNICEF: no puede recibir donaciones de empresas que vendan leche maternizada, manufacturen armas, produzcan o comercialicen tabaco y bebidas alcohlicas y aquellas que empleen a nios. GREENPEACE: slo acepta donaciones de individuos. SALVATION ARMY: slo usa hasta el 30% de cada donacin para gastos administrativos e indirectos. ASIAN INSTITUTE OF MANAGEMENT: le agradece a los donantes dentro de los siete das de recibida la donacin.
Los consejos son partes constituyentes. Necesitan entender los roles y responsabilidades relacionadas a la movilizacin de recursos. La planificacin y la preparacin explican con detalle la implementacin de la campaa. Las guas deben estar en su lugar antes de la implementacin de movilizacin de recursos. El trabajo previo a la campaa y las tareas del detrs de escena requieren que se le preste atencin a los detalles.
Desempeo del Consejo Directivo para la Movilizacin de Recursos

Los Consejos Directivos van evolucionando con la organizacin. Algunas organizaciones nacen de la visin de un individuo que pudo haber armado un Consejo solamente para satisfacer los requisitos legales. As, los miembros del Consejo no tienen ninguna responsabilidad real, y por lo tanto son consejos en los papeles frente a una inspeccin de la organizacin.
Una herramienta til para evaluar es la Grilla del Consejo. sta revelar reas donde haya baja o demasiada representacin a nivel del consejo. Tambin mostrar la habilidad del consejo de traer y acceder a recursos, y mostrar su compromiso y creencia en lo que representa la organizacin.
La Grilla del Consejo Directivo

La Grilla de Perfil del Consejo puede adaptarse segn los intereses especficos de la organizacin. Mientras trata los elementos clave y la diversidad que la mayora de las organizaciones necesitan, tu Consejo puede necesitar otros talentos dado su campo. Estos pueden incluir formacin en medicina, experiencia artstica, etc. La Grilla de Perfil del Consejo es una herramienta simple para guiar a la organizacin en la evaluacin de la composicin de su consejo. Se presentan los siguientes ejemplos: 1. Lista a los miembros del consejo por nombre y perodo en la oficina, y pon un signo de tilde en las habilidades que trajeron a la organizacin. Una vez realizado, puedes evaluar las reas de debilidad u fortaleza de los miembros de consejo actuales. Las debilidades le permitirn a la organizacin identificar a los nuevos candidatos con las habilidades necesarias. Si existieran muchos miembros del consejo con un talento especfico, la organizacin no necesita reclutar nuevos miembros en esa rea.
TALENTO (Habilidades y Experiencia) Juan Pedro Miriam Liliana Hasta el 2009 Hasta el 2009 Hasta el 2009 Hasta el 2009
3. Basado en el TIEMPO y la CONFIANZA, mide a cada miembro del consejo para cada categora con Alto (A), Medio (M) o Bajo (B). Idealmente, el consejo deber tener ms Altos (A) que Bajos (B) en la grilla. Si el consejo de la organizacin presenta ms Bajas (B) en el factor de Tiempo, esto indicara una dificultad en conseguir qurum durante las reuniones de consejo. De la misma manera, la organizacin debe buscar nuevos reclutas que equilibren las Bajas (B) en vez de aumentarlas.
TIEMPO Y CONFIANZA
(Mide la TyC: A Alto, M Medio, B- Bajo)
Juan
Pedro
Miriam
Liliana
1. Presencia en la comunidad 2. Potencial de Liderazgo 3. Ayudar a recaudar dinero 4. Influencia en la comunidad 5. Habilidades de comunicacin 6. Inters en los programas
M M M M A A
A A M
A A A A
A B A A B M
M M
B M
Voluntarios
1. Negocios y Planeamiento 2. Poltica/Gobierno 3. Medios 4. Direccin de Personal 5. Leyes 6. Grupos Comunitarios/ Servicios Sociales 7. Direccin Financiera 8. Grupos Religiosos 9. RRPP/Mercadeo Los voluntarios pueden ser excelentes embajadores de la misin y valores de tu organizacin. Le brindan credibilidad a la organizacin y es ms probable que recauden amigos para la organizacin a travs de su fe pura y pasin por la causa. Tambin pueden aportar muchas veces la ayuda necesaria para colaborar con el personal con demasiado trabajo. Pueden costarle poco o nada de gastos a la organizacin, pero son una suma invalorable a los recursos humanos.
Sistemas Necesarios en la Movilizacin de Recursos

Ahora sabes quin lo har. Entonces, necesitas saber los sistemas que te mostrarn cmo hacerlo. Los siguientes sistemas necesitan instalarse antes de pedir dinero. Asentando los costos. Es el proceso mediante el cual los gastos se registran correctamente en el momento en que se incurren, y no al final de una campaa de movilizacin de recursos. As, en cualquier momento, te puedes dar cuenta si ests gastando de ms en alguna campaa en particular. Recibiendo contribuciones. Es el sistema para asentar las acreditaciones de las tarjetas de crdito, tener los recibos oficiales accesibles, hacer arreglos con los bancos para procesar eficientemente las boletas de depsito. Registrando las contribuciones. Es la tarea, ya sea manual o sistematizada, de listar todas las contribuciones que ingresan. Nuevamente, se pueden realizar reportes actualizados, certeros y oportunos en cualquier momento. Cumplimiento. Se refiere al ejercicio de enviar cartas con acuse de recibo dentro de un perodo de tiempo determinado. Muchas organizaciones tienen un procedimiento operativo estndar donde se le enva al donante, una tarjeta o carta, y un recibo oficial dentro de los 7-14 das hbiles. Anlisis. Es el sistema para analizar las donaciones promedios y costo de adquisicin, antes realmente de recaudar fondos.
2. Basado en los RECURSOS, tilda cada factor si aplica a un miembro del consejo. Mientras que una organizacin quisiera que todos los miembros del consejo tengan riqueza personal, por cierto existe espacio para miembros del consejo que tengan acceso a instituciones e individuos con dinero.
TREASURE (Resource mobilization) John Ahmed Miriam Lila
1. Har contribuciones 2. Contribuir con servicios 3. Ayudar a recaudar dinero 4. Tiene acceso a individuos 5. Tiene acceso a empresas/ fundaciones 6. Tiene riqueza personal
Usando una Base de Datos de Donantes

Una base de datos es una coleccin de informacin que respalda los requisitos y pedidos de informacin de un grupo especfico de usuarios. Una base de datos de movilizacin de recursos o donantes, es una coleccin de nombres, direcciones, informacin de contacto, historial de donacin, historial de contacto, y posiblemente otro tipo de informacin relacionada con el donante. Te puede decir cmo se consigui al donante, el monto promedio de donacin, la frecuencia de donacin y el total de donaciones.
3. Disea tu sistema. Qu contendr cada registro? Qu campos se necesitan? Qu tipo de fuente de informacin ests manejando, registros manuales? Texto sin formato? Archivos de hojas de clculo? Cmo quieres buscar tu informacin, por apellido, organizacin, cumpleaos? 4. Testea o realiza pruebas. Tu sistema funciona? Puedes clasificar y agrupar datos de acuerdo a informacin especfica, como por ejemplo, todos los donantes masculinos que donaron $100 o ms por lo menos una vez? Puedes imprimir la informacin? 5. Carga datos. Establece convenciones para ingresar datos de manera tal que diferentes codificaciones de informacin sigan exactamente el mismo formato. 6. Analiza y redefine. Prueba y vuelve a probar para estar seguro que puedes generar exactamente el tipo de informacin que necesitas.
Las Funciones de la Base de Datos

Una base de datos de donantes bien administrada no es meramente un listado de nombres e informacin de contacto para una campaa de correo directo o participantes de eventos especiales. Dependiendo de las necesidades de tu organizacin, una base de datos de donantes puede disearse para ayudar a lograr, de una manera estratgica, tus objetivos de movilizacin de recursos. Una base de datos de donantes:
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Requisitos de la Base de Datos

Tu base de datos necesitar hardware apropiado (computadora, memoria, impresora), software (software para administracin de donantes), datos (informacin sobre los donantes), personal (que codifique la informacin), y procesos (reglas y procedimientos que se siguen para que los ingresos se guarden correctamente). El fundamento detrs de la administracin de la base de datos, es entender y responder a las necesidades explcitas e implcitas de tus donantes y tu amplia audiencia. Es un proceso de recoleccin, organizacin y uso de la informacin intensivo y deliberado para alcanzar tu visin. No hay atajos.
Es una herramienta para medir la efectividad de la campaa y los costos. Tiene la habilidad de ayudarte a captar prospectos. Te prepara para enviar el mensaje correcto a la persona correcta en el momento correcto. Te ayuda a identificar aquellos donantes que estn listos para escalar en la Pirmide de Movilizacin de Recursos, o posibles donantes o voluntarios listos para convertirse en donantes reales. Te ayuda a retener donantes a travs del cultivo de relaciones basadas en informacin relevante que tienes sobre ellos.
N N
Tu necesidad de informacin determinar el nivel de sofisticacin que necesitars de tu sistema de base de datos de donantes. Por ejemplo, si actualmente tienes slo 12 donantes, la carga de trabajo para actualizar la lista no requerir aplicaciones de software de alto nivel. Se puede lograr con un simple Excel o formato de hoja de clculo. Otros factores a tener en cuenta son los niveles de seguridad para aquellos a los que se les da permiso de acceso a la base de datos, y tu actual instalacin de hardware y software.
Construyendo o Actualizando tu Base de Datos

Toma los siguientes pasos en consideracin cuando construyas o actualices tu base de datos: 1. Determina cmo quieres que funcione tu sistema. Cul es el uso primario de tu base de datos? Sostener tus requisitos de correo? Rastrear y actualizar informacin ms all de direcciones y nmeros de telfonos? Quieres separar tu base de datos de donantes de otras bases de datos institucionales, como las establecidas para miembros, voluntarios o proveedores? Quin deber estar autorizado para acceder a la base de datos? 2. Revisa las necesidades de recursos. Tienes suficiente conocimiento para crear un sistema interno? Para entrenar al personal para mantener y solucionar problemas?Necesitas contratar a un consultor? Necesitars actualizar tus sistemas de informtica?
Para concluir...
En esta gua, se te ofreci un esquema que uni los siguientes pasos: 1. Revisando el Plan Estratgico Organizacional 2. Determinando los Objetivos de Movilizacin de Recursos 3. Identificando y Ampliando los Grupos de Inters (Stakeholders) 4. Creacin de los Mensajes Claves 5. Seleccionando las Tcnicas de Movilizacin de Recursos 6. Monitoreo de las Actividades de Movilizacin de Recursos Cada uno de estos pasos ha sido diseado para permitirle a tu organizacin ampliar su programa de movilizacin de recursos, partiendo de donde est la organizacin ahora, cunto se necesita recaudar, quines estn interesados en sus programas, qu diferencia genera tu organizacin en la sociedad, qu campaas resultarn mejor para recaudar los recursos necesarios, y cmo sabrs si tus esfuerzos estn funcionando realmente. Tambin te hemos mostrado diferentes casos de estudio de organizaciones de investigacin para el desarrollo de Asia y Amrica Latina, que han probado y analizado alguno de estos conceptos. Han La movilizacin de recursos realmente no se trata del dinero. Se trata de la misin, tu compromiso con ella, y los pasos que sigues para captar a otras personas para que apoyen a que se cumpla. Es el deseo ferviente y el sueo de Venture for Fund Raising y de IDRC, que tomes todo lo que esta gua tiene para ofrecerte, y contines haciendo de este mundo un mejor lugar para vivir. La recompensa por hacer eso ser invaluable. cometido errores a lo largo del camino, aprendido de ellos, y este aprendizaje puede ser tu trampoln para lanzar tus propios programas, ajustados a tus propias necesidades. Trabajar duro para recaudar fondos es bueno, pero trabajar en forma inteligente, con una estrategia en su lugar, te ayudar a minimizar prdidas, y maximizar ganancias. Si hay un mensaje que podra ser el ms importante que te quede despus que haya pasado un largo tiempo desde el momento en que dejaste esta gua en el estante, es este:
Anexo 1:
Vendiendo Ideas a los Donantes

Adaptado del taller preparado por Katherine Hay del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo
Es sorprendente cuntas solicitudes y propuestas recibe el IDRC que de ningn modo estn relacionadas con el mandato de la organizacin. Por ejemplo, una ONG tena muchas ganas de trabajar con IDRC. Mandaron correos en muchas ocasiones, enviaron su reporte anual y finalmente consiguieron una reunin. En la reunin hicieron una presentacin para que IDRC los apoye para la creacin de una guardera mvil (para nios). No haban realizado preguntas de investigacin ni identificado las conexiones con los programas de IDRC. Cuando se les dijo que esto no era algo que IDRC financiara, dijeron que era importante y que IDRC debera financiarlo. Esto fue una prdida de tiempo y energa.
Contexto
La autora Katherine Hay se sienta generalmente de los dos lados del mostrador, tanto de aquel del donante como del receptor de las donaciones: ya que por un lado trabaja para una organizacin de financiamiento que examina las propuestas y conoce a los beneficiarios, y al mismo tiempo es parte del proceso de seleccin y trabajo con quienes reciben el dinero. Ella trabaja la mitad de su tiempo con los receptores de los fondos y la otra mitad con un equipo en IDRC cuya tarea es administrar su propia movilizacin de recursos y actividades con alianzas.
2. Ponte en Marcha
No permitas que la investigacin te paralice ponte en marcha. Comienza con uno o dos de los donantes ms promisorios. Si puedes al menos conseguir uno desde los inicios, es una gran ventaja.
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Consejos para Vender Ideas a los Donantes

Los siguientes consejos se centran en cmo vender investigacin a donantes internacionales, lo que constituye una parte de la estrategia de movilizacin de recursos.
Envales tu nota conceptual o propuesta por correo o email (HAZLO SOLO A UNA PERSONA!!) Vistalos (puede llevarte varias llamadas telefnicas y cartas para arreglarlo, pero la mayora estar de acuerdo en conocerte si tu acudes a ellos) (por ej. IDRC exige una carta primero para establecer si tiene sentido la reunin y para descartar de paso a los menos serios). Asiste a conferencias y reuniones de redes de trabajo. Trata a todos los que conoces como socios potencialmente estratgicos hasta que se pruebe lo contrario. Esto se aplica especialmente para las conferencias y otros eventos para conectarse. La autora estuvo una vez en una conferencia donde un participante le pregunt si ella era una estudiante. Ella le contest que si l quera saber si ella estaba ah para aprender, entonces definitivamente s! ella estaba ah como estudiante!. Luego de escuchar esto, esta persona comenz a ignorarla groseramente. Ms tarde ese mismo da, tuvieron que estar juntos en un panel y result que este participante estaba representando a una organizacin que tena una nota coneptual para mandar a IDRC presentando su proyecto. Debido a la actitud desagradable de este participante, la organizacin se perdi la oportunidad de hacer una conexin segura con un donante potencial.
1. Realiza tu Investigacin
Find out which donors are most promising and working in your area. Try to find out the following about your donors:
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Focos geogrficos y temticos (donde trabajan) Nuevas reas de inters (los donantes se sienten atrados por proyectos que se realizan en reas donde su inters est en aumento y no necesariamente en los que ya tengan habilidad o en los que tengan socios) Vocabulario de moda o palabras que resuenan//cmo usan el lenguaje (por ej.: hablan de sustentabilidad, gobernabilidad, etc.) Modalidades de financiamiento (cmo dan financiamiento, cul es su mecanismo/modalidad para dar financiamiento)
Los sitios en Internet pueden ser un gran punto de partida. Otra forma de comenzar es obtener los reportes anuales e ir a las embajadas de cada lugar. No tengas miedo a preguntar. Muchas organizaciones de desarrollo tienen una direccin para preguntas en general. Si luego de hacer tu propia investigacin todava tienes preguntas, enva un correo electrnico y pide ms informacin, pero trata de no hacerle perder tiempo a la gente. Si en la pgina web existe una seccin clara y detallada donde se explica el proceso de financiamiento, no hagas que se tomen su tiempo slo para explicrtelo a ti. No des por sentado que todos los donantes son iguales! Trata de comprender sus diferentes motivaciones y enfoques.
3. Debes Estar Preparado.. y Escuchar!

La gente que conozcas puede saber mucho sobre tu propuesta, tu organizacin y tu regin. O pueden no saber nada. No des por sentada ninguna de las dos posibilidades. Concurre preparado para darles toda la informacin de una forma clara y concisa, pero haz preguntas y escucha las respuestas, as sabrs cmo hacer tu presentacin. Si conoces con quien te ests reuniendo, busca informacin sobre ellos en la internet. Esto puede ser de utilidad en tu reunin. En general, cuenta con que ellos seguramente estarn con demasiado trabajo y con poco personal, y que entonces t tendrs que realizar el trabajo preparatorio. Preprate para recibir preguntas obvias en la que la mayora de los donantes estar interesado (por ej. igualdad de gnero, impacto ambiental, poltica de impacto, etc.). Si no tienes una respuesta, evita el chamuyo slo diles que los volvers a contactar. Esta tambin
ANEXO 1: VENDIENDO IDEAS A LOS DONANTES 47
es una manera de asegurarte el seguimiento y una razn para mantener el contacto. Concurre con mltiples copias del documento, incluyendo breves resmenes con todos los documentos. Todos los documentos deberan tener un resumen ejecutivo conciso. Asegrate de obtener todos los nombres e informacin de contacto y trata de terminar la reunin con un punto claro de accin. Utiliza la gente de mayor influencia en tu organizacin pero hazlo sabiamente. Su nombre te puede llevar a obtener la reunin, pero t necesitas realizar la presentacin (o ellos necesitarn estar bien informados) para asegurar que la cuestin vaya ms all de una llamada de cortesa. Decide con anterioridad quien har qu cosa y piensa acerca de la dinmica organizacional.
6. S Flexible pero Enfocado

Necesitas comprender dnde tienes flexibilidad y dnde no. Puedes permitir hacer espacio en algunos elementos (por ej., sub-tpicos, involucrar otros investigadores, etc.). Esto puede darle a los donantes ms mbitos para involucrarse, dadas sus propias restricciones. Pero puedes perder credibilidad si te lanzas a hacer grandes modificaciones simplemente para armonizar con los intereses observados por el donante. Esto tambin puede significar que pierdas el inters de otros donantes potenciales.
7. No Te Detengas ante un No
Trata de ir ms all del No. Asegrate de tener en claro por qu dicen no. Si es una cuestin de dinero, trata de encontrar la manera de meterte dentro del sistema para los prximos aos. Si recibes una carta de rechazo, insiste. Agradceles. Pregntales ms cosas: fue por una carencia de fondos, es esto algo en lo que el donante se podr centrar el prximo ao, deberas volver a presentarte? Puedes tambin preguntar si tienen alguna sugerencia sobre otras personas que puedan estar interesadas en dar financiamiento. Si ellos sienten que tu propuesta es fuerte, te pueden llegar a proveer de sus propios datos o inteligencia acerca de otros donantes que trabajen en esta rea, y an darte sus nombres para contactar o reenviarles tu propuesta. Pueden no proveerte esta informacin, especialmente si rechazaron la propuesta porque no era su rea, pero vale la pena intentarlo. De nuevo, trata de pensar en los donantes como parte de tu red de alianzas estratgicas general, sea que te provean o no de financiamiento. Mantenlos involucrados e informados. Trata de mantener en el estrado a otros donantes, an cuando no brinden financiamiento. Mralos como aliados estratgicos que de casualidad no te estn financiando en este preciso momento.
4. Establece Alianzas Locales

Establece alianzas locales slidas y s capaz de presentrselas a los donantes. Esto debera incluir preferentemente lo siguiente:
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Universidades/academias locales. Piensa cmo el proyecto las puede beneficiar e inclyelas en tu presentacin. Involucra a lderes conocidos de distintos sectores (por ej., en comisiones directivas, en talleres/reuniones con donantes). Ellos pueden otorgar visibilidad y proveer contactos, adems de sumar a los objetivos generales de tu proyecto. Gobiernos/diseadores de polticas. Un indicador importante que tu proyecto se focaliza en el impacto es el involucramiento de gobiernos nacionales. Esto atrae a aquellos donantes comprometidos en proyectos bilaterales, que estn ms a gusto con la aplicacin que con los aspectos tericos de la investigacin universitaria.
La mayora de las recomendaciones no son slo sobre marketing- son acerca de cmo incrementar la calidad del proyecto. La calidad y las alianzas estratgicas con donantes estn usualmente vinculadas. IDRC tuvo muchos receptores potenciales de donaciones que se rehusaron a fijar una suma en dlares para su proyecto y esto no ayuda. El que busca un aporte puede siempre proponer dos cifrasuna con el costo total de la iniciativa y otra ms pequea para reflejar un componente especfico.
8. Piensa a Largo Plazo

Piensa a largo plazo y no te rindas. Muchos donantes pueden no responder al primer llamado. Existen muchos ejemplos de esto. Algunos donantes pasan de socios emergentes a socios de planificacin y a socios fundamentales o centrales. Muchos pueden estar interesados y se pueden comprometer de distintas maneras, pero no otorgar los fondos de manera inmediata. Construir alianzas lleva tiempo. Planea una estrategia a largo plazo, de dos a cuatro aos y no un xito de financiamiento inmediato. Piensa acerca de hitos graduales.
5. Conoce Que Es lo Que Quieres

Conoce lo que quieres de tu relacin y s claro. Quieres apoyo tcnico, quieres utilizar sus redes de trabajo, qu quieres adems de dinero? Esto es cierto para cuestiones generales del proyecto as como para temas especficos, tales como cunto dinero quieres. Puedes estar deseando tomar cualquier suma que puedas conseguir, pero esa no es una respuesta til para un donante. Los donantes necesitan saber aproximadamente cunta plata quieres antes de que puedan comenzar siquiera a considerar el pedido. Esto afecta a qu sector de financiamiento podran acceder/dirigirse, qu ao podra ser financiado, etc.
9. Conserva a los Donantes!

Esto es probablemente el error ms grande que cometen los socios. Hagas lo que hagas, una vez que finalmente tienes al donante, no lo dejes ir! No te arriesgues a perderlos poniendo toda tu energa en tratar de conseguir otros donantes. No pienses que tu trabajo ha terminado porque has firmado un contrato, de lo contrario puede ser el ltimo que firmen contigo! Proveles de informes cortos pero detallados y frecuentes, y vistalos cuando sea posible. Trata de ser abierto a sus aportes aunque a veces puedan resultar frustrantes! Cumple con tus compromisos y entrega lo que has dicho que entregars No permitas que tu profesionalismo comience a menguar a medida que la relacin se afiance.
Esto tambin se aplica a los donantes individuales que puedas tener. A travs de tus redes de trabajo probablemente encontrars que tienes contactos personales trabajando en distintas agencias donantes. Usa esos contactos sabiamente. Todava necesitas realizar todos los pasos, como investigacin, planificacin y focalizacin. El contacto puede permitirte poner un pie en la puerta, pero ahora tienes que hacerlo incluso mejor que tus competidores, pues muchas agencias de fondos querrn evitar cualquier resabio de favoritismo. Asimismo es difcil recuperarse si tomas esta relacin en forma demasiado informal, si realizas un discurso pobre, o presentas.
Una sugerencia final: la mayora de las veces te ofrecern una taza de caf o t. ACEPTALA! La prxima seccin presenta los elementos de una buena propuesta, tal como lo tratan Liz Fajber y Katherine Hay del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC).
10. No lo tomes como Personal

Debes tener perseverancia y sentido del humor. Trata de mirar tus gestiones de movilizacin de recursos como una manera de expandir tu trabajo de red estratgico. Definitivamente vas a obtener ms rechazos que aprobaciones, asique no dejes que esto te desanime. Confa en que llevar tiempo y tmalo como algo a largo plazo y en marcha, y vinculado con tu planificacin de investigacin general en todos las etapas desde el desarrollo hasta la diseminacin.
Katherine Hay es Oficial de Programas Senior en la Oficina Regional para el Sur de Asia (con base en Nueva Delhi, India) de IDRC. Tiene experiencia en anlisis social y de gnero, evaluacin y monitoreo participativo, y administracin de proyectos, y tambin es una capacitadora y facilitadora habilidosa. Katherine facilita alianzas estratgicas y el dilogo con las agencias internacionales, fundaciones, gobiernos, y el sector privado, y promueve investigaciones para el desarrollo y el mejoramiento de la coordinacin de los donantes.
Anexo 2:
N N
Vender tu propuesta a los donantes Darle seguimiento a tus donantes.
Cmo Escribir una Propuesta Ganadora

Material adaptado del taller presentado por Katherine Hay, Oficial de Evaluacin del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (IDRC) en Delhi, y Liz Fajber. Los siguientes consejos e ideas para escribir propuestas estn basados en las experiencias de Liz Fajber y Katherine Hay en el IDRC. Ellas sugieren que el proceso de escritura de proyectos para la obtencin de fondos comienza mucho antes de comenzar a escribir, y hablan de cmo se debe analizar y evaluar las posibilidades como primera fase de esta tarea. Luego dan consejos prcticos acerca de cmo escribir la propuesta propiamente dicha, definiendo cada uno de los componentes que pueden encontrarse en las ms genricas, y los puntos a considerar cuando se crean contenidos. Las autoras no se consideran escritoras profesionales, pero tienen experiencias considerables para compartir a partir de la lectura que realizaron de diferentes propuestas.
Fase 1
Antes de Escribir, Planea tu Proyecto de Propuesta Es muy importante tomarse el tiempo para analizar ideas ANTES de sentarse a escribir toda la propuesta. Esto podra implicar el anlisis del objetivo general de la propuesta con los miembros ms importantes del equipo, para despus desarrollar un esquema. Lo fundamental es que primero analicen los siguientes elementos: Define las Metas y Objetivos de tu Propuesta Hzte las siguientes preguntas:
N N N
Qu es lo que quieren conseguir (tus objetivos)? Cmo lo quieren conseguir (tus medios)? Quines son los principales beneficiarios?
La Estrategia General y la Propuesta de Tu Organizacin

El desarrollo de propuestas es parte de una estrategia general de movilizacin de recursos y est conectada con todos los otros elementos de un plan de financiamiento sostenible. Como tal, recuerda que es fundamental:
N N N N
Los proyectos necesitan dos tipos de objetivos: un objetivo general y un objetivo especfico. En la mayora de los casos, el objetivo general no se puede medir. Las organizaciones o los proyectos no pueden lograr objetivos generales, slo pueden contribuir a ellos. Un objetivo general debera ser compatible con la misin de tu organizacin y con la del donante, y lleva usualmente ms tiempo de alcanzar que los objetivos especficos. Un objetivo especfico es ms operativo en cuanto a lo que tu organizacin va a lograr. Cuanto ms especficos sean los objetivos, ms fcil ser disear un proceso para lograrlos. Los objetivos especficos son mensurables, y pueden ser la base de la evaluacin; son exhaustivos; deben ser posibles en el marco del tiempo y mbito del proyecto; y deben contribuir al objetivo general.
Conocer tu organizacin (FODA, antecedentes, rendiciones de cuenta) Comprometerse en el planeamiento estratgico (misin y visin) Desarrollar una estrategia de movilizacin de recursos Si la estrategia de tu organizacin incluye donantes focalizados: entender a tus donantes (De qu tipo de organismo se trata? Qu tipo de persona? Cules son sus Objetivos?) Desarrollar una propuesta
Cmo Desarrollar tus Argumentos El siguiente paso es comenzar a desarrollar tus argumentos o caso. Ten en cuenta estas preguntas y refuerza tus objetivos. Utiliza pruebas, y cita fuentes y estudios previos (incluidos el tuyo).
ANEXO 2: CMO ESCRIBIR UNA PROPUESTA GANADORA 49
N N
Cul es la necesidad principal que quiere satisfacer este proyecto? Cul es el impacto potencial de esta investigacin? A quin va a beneficiar y cmo? Qu aporta esta investigacin a las comunidades cientficas y de desarrollo? Qu es lo novedoso, innovador y creativo de este proyecto? Qu aportan tu organizacin e investigadores al proyecto?
establece el tono acerca de lo que el lector puede esperar encontrarse en el cuerpo de la propuesta. Incluye una breve explicacin de:
N N
Cul es el problema clave y su contexto Qu planea hacer tu organizacin para resolverlo; esto puede incluir objetivos Porqu esto es importante Quin se va a beneficiar y cmo Duracin del proyecto
N N
N N N
Piensa en el Proceso Piensa en el proceso: el porqu, para quin, el qu, dnde, cundo, cmo y quin. Estas preguntas aportan ms detalles al proyecto.
N N N N N N
Antecedentes/Fundamentos
Esta seccin debe responder las siguientes preguntas:
Qu va a realizarse? (actividades)
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Dnde? (general y especficamente) Cmo? (mtodos)

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Cul es el problema/necesidad/tema de investigacin al que se est tratando de apuntar? Cul es la naturaleza del problema comparado con el objetivo o el rea de servicios comunitarios? Cmo tu proyecto se agrega al trabajo previamente realizado o se dirige al espacio de investigacin y agrega valor? Cmo encaja este proyecto en las prioridades de las agencias donantes as como en tu propia organizacin? Realiza estos enlaces aqu.
Quines estarn involucrados? Qu tipo de logros se producirn? Cundo se llevarn a cabo las actividades y consecuentes resultados? Cmo ser monitoreado y evaluado su progreso? Qu recursos son necesarios? (financieros, humanos)
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N N
Cuanto ms claro seas acerca de quin es tu organizacin, a quin le ests escribiendo, y qu es lo que quieres lograr, mejor ser la propuesta ms coherente, lgica, apropiada y exitosa. Recuerda, el anlisis y planificacin del proyecto es la parte ms dura y la ms demandante. Dedcate tiempo a ello. Escribirlo es en realidad la parte ms fcil si tus ideas son claras!
No te centres slo en el problema, sino apunta a las oportunidades potenciales y las posibilidades (soluciones) de resolver el problema que sentarn las bases para tus objetivos. La mayora de los donantes solicitan actualmente proyectos multidisciplinarios; trata de considerar el problema a travs de una visin integral e interdisciplinaria. No ds por sentado que el lector est familiarizado con los temas o las reas geogrficas. S claro y conciso este consejo enftico nunca ser suficiente.
Fase 2
Cmo Escribir una Propuesta Ganadora Escribir una propuesta depende del tipo de donante. Generalmente, una propuesta contiene los siguientes elementos:
Objetivos
Los objetivos deben ser escritos de una manera muy clara para que el donante comprenda cul es tu principal estrategia:
N N N
Carta de Presentacin
Presenta la propuesta y establece un primer acercamiento entre el solicitante de fondos y el personal de la agencia donante. La carta de presentacin debe:
N N N N N
Expone qu esperas lograr con el proyecto. Describe los beneficiarios o receptores de la propuesta. Describe el impacto potencial.
Descripcin del Proceso: Actividades y Mtodos

Plantear porqu se est acercando a este donante Mencionar cualquier discusin previa de la propuesta Describir los contenidos del paquete de la propuesta Explicar brevemente el proyecto Brindar la oportunidad de convocar una reunin y de proveer informacin adicional Brindar el nombre especfico de la persona que se puede contactar dentro de la organizacin responsable de la solicitud de fondos, y a quien puedan recurrir para recabar informacin de la organizacin. Esta seccin debe detallar cmo se llevaran a cabo los objetivos planteados y debe ser presentada en forma secuencial con una clara relacin entre las actividades y los objetivos. El siguiente listado orienta acerca de las subsecciones mnimas que debera contener el proyecto de propuesta:
N N N N N N
Mtodos Actividades Personal/administracin Procedimientos de Monitoreo y Evaluacin (M&E) Impacto y resultados Uso y aplicacin de la investigacin
Resumen Ejecutivo
Este es un documento de una pgina que enumera los puntos clave de tu propuesta. Est diseado para ser ledo y asimilado rpidamente, y
Esta seccin debe analizar estrategias de diseminacin de la informacin (grupos objetivos, audiencias mltiples y las diferentes estrategias y mtodos para llegar a estos grupos). Debe describir las estrategias de monitoreo y evaluacin (M&E); definir el alcance de la evaluacin (externa, participativa); y detallar cmo se llevar a cabo el proceso de supervisin.
Qu se puede lograr con el proyecto
Esta seccin resume los puntos principales de la propuesta, reitera lo que tu organizacin quiere hacer y porqu es importante, y subraya porqu la organizacin necesita fondos para lograrlo. Elabora argumentos en forma conjunta, pero trata de no ser repetitivo..
Apndices Descripcin de la Gestin

Esto comprende tres elementos:
N N
Informacin adicional como la que sigue puede ir en los apndices: Bibliografa, referencias Explicaciones detalladas de puntos de secciones anteriores. Uso de herramientas de planeamiento como el Marco Lgico u otras formatos especficos para donantes. Organizacin de informes e informacin
Organizacin: informacin acerca de tu organizacin, breve historia, relevancia de la propuesta versus las prioridades/misin, habilidad tcnica para mostrar capacidad en gestionar el proyecto, programas y servicios ofrecidos a entidades pblicas o de las comunidades que se atienden. Equipo para el proyecto: quienes son, cules son sus roles y responsabilidades, y por qu este equipo es el apropiado para el proyecto. Control de riesgo: los riesgos institucionales incluyen la capacidad de la organizacin para gestionar el proyecto, competencia tcnica, y habilidad fiscal; otros riesgos que pueden incluirse en la descripcin de la organizacin son los riesgos polticos, de seguridad y sociales.
N N
Consejos de Escritura
Realiza una diferenciacin entre los contenidos (las ideas) y el estilo (cmo presentar las ideas). No desperdicies tus ideas con un mal estilo! Tambin recuerda no preparar una propuesta demasiado larga. Si la institucin que realiza el aporte no ha especificado un nmero lmite de pginas, se entiende que 10-15 pginas sern suficientes. Sin embargo, te aconsejamos que sigas las instrucciones si ellos especifican el mximo de pginas que desean. Algunos consejos de escritura/diseo:
N N N N N N N N
S honesto, aun cuando pueda ser un desafo ser transparente e identificar los riesgos. Generalmente es mejor identificar el riesgo, pero pon especial nfasis en cmo tu proyecto los enfrentar y superar, o bien cules son los planes alternativos que posee si tu organizacin no puede hacer frente adecuadamente a esos riesgos.
lenguaje simple, no tcnico ni intrincado escribir las oraciones en voz activa control de ortografa, por favor! revisa, reescribe, revisa, reescribe.... s consistente de fcil lectura (enumeracin, ttulos, etc) espacios en blanco tipo de letra legible!
Impacto
Considera qu impacto el proyecto puede tener:
N N N N
Piensa en mltiples niveles Impacto directo e indirecto El potencial para influir en una poltica Cmo los resultados sern replicados y diseminados.
Presupuesto
S realista y adelntate. Asegrate que el tamao del pedido sea posible para el donante. Muestra otras contribuciones de tu propia organizacin y de otros donantes. Esencialmente, esta seccin debe contener:
N N N N
Haz que por lo menos dos personas distintas lean la propuesta antes de entregarla.
Categoras de presupuesto Notas detalladas del presupuesto Contribucin de la organizacin Contribucin de otros donantes.
Presenta el programa financiero de todo el proyecto. El presupuesto debe cubrir todos los gastos operacionales y administrativos (los de personal y otros gastos) asociados con la implementacin del proyecto.
Conclusin
La conclusin debe responder las siguientes preguntas:
N N N
Por qu el proyecto es necesario e importante Por qu tu organizacin es la correcta para implementar el proyecto Por qu el donante debe considerar tu propuesta
ANEXO 2: CMO ESCRIBIR UNA PROPUESTA GANADORA 51
Los S y los No de la Escritura de Propuestas

NO Esperes escribir y conseguir los fondos de una propuesta en una semana. SI Hazte el tiempo de planear, debatir y revisar la propuesta.
NO Seas excesivamente ambicioso: "El calentamiento global ser erradicado para fin de ao con este proyecto! SI S realista. Qu resulta alcanzable en este marco de tiempo?
NO Enves demasiada informacin que tu lector termine por abandonar. SI S conciso y de fcil lectura. Hazlo simple y tan corto como sea apropiado
NO RELLENES tu presupuesto o trates de esconder informacin. NO Seas vago: Este proyecto ayudar a las mujeres a ingresar en internet. SI S especfico, muestra detalles, y demuestra que sabe quien ms est trabajando en esta rea.
NO Exageres con las emociones. SI Demuestra que te preocupas por el trabajo pero utiliza argumentos para sostener tus afirmaciones (elige el tono correcto).
NO Seas tmido de mostrarle tu propuesta a otras personas SI Enva borradores a tus colegas o escucha las opiniones e tus pares.
NO Tomes un solo enfoque de la situacin. SI Confecciona y dirije tu propuesta de acuerdo a los requerimientos del donante y sus preferencias.

Movilización de Recursos - Una Guía Práctica para Organizaciones Comunitarias y de Investigación

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Movilizacin de Recursos:

Gua Prctica para Organizaciones Comunitarias y de Investigacin

PARTE A: COMPRENDIENDO LA MOVILIZACIN DE RECURSOS . . . . . . 3

PARTE B: DESARROLLO Y MANEJO DE UN PROGRAMA DE MOVILIZACIN DE RECURSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Anexo 2: Escribiendo una Propuesta Ganadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Ottawa, Septiembre 2010

vi MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

Por qu una Gua?

Socios en la Elaboracin de esta Gua

Cmo Utilizar esta Gua

Venture for Fund Raising

2 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

Comprendiendo la Movilizacin de Recursos

La Importancia de Diversificar las Fuentes de Financiamiento

Mirando Ms All de la Captacin de Fondos

Actividades de Generacin de Ingresos o Venta de Servicios

Venta de productos, arancel por servicios, renta de inters.

PARTE A: COMPRENDIENDO LA MOVILIZACIN DE RECURSOS 3

Construyendo la Base de Colaboradores

Desarrollo y Gerencia Organizacional

Definiendo la Movilizacin de Recursos

Desarrollo y Management Organizacional

4 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

Objetivo: Lograr que los donantes suban al prximo nivel

La Pirmide de Movilizacin de Recursos y la Regla 80-20

Qu Buscan los Donantes

Donantes por Primera Vez 70% de los Donante

PARTE A: COMPRENDIENDO LA MOVILIZACIN DE RECURSOS 5

La capacidad de Movilizacin de Recursos de Chaitanya

Chaitanya : Haciendo campaa para conseguir apoyos

El contexto para la Movilizacin de Recursos

Estrategias de Movilizacin de Recursos

6 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

Asociacin CONEXION al Desarrollo: Una estrategia diversificada

Desarrollo y Manejo de un Programa de Movilizacin de Recursos

Revisando el Plan Estratgico Organizacional

Trayendo el Futuro al Presente

8 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

ES pecfico lo que se quiere est claramente expuesto

El siguiente ejemplo de declaracin de misin ATACH en Chile capta el foco de la organizacin:

PARTE B: DESARROLLO Y MANEJO DE UN PROGRAMA DE MOVILIZACIN DE RECURSOS 9

Movilizacin de Recursos desde una nueva perspectiva: El Caso Sul Bats

Creando las Declaraciones de Visin-Misin-Objetivos

10 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

Ubicando la Organizacin Antes de Emprender el Camino: Anlisis de Situacin

PARTE B: DESARROLLO Y MANEJO DE UN PROGRAMA DE MOVILIZACIN DE RECURSOS 11

Planificando para un Anlisis de Situacin

12 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

Objetivos N Evaluar la capacidad de la organizacin en la movilizacin de recursos.

Lista de Ejemplos de Entrevistados

Procedimiento para Analizar el FODA 1. Organiza respuestas de acuerdo a la matriz FODA.

Desarrollo de Grupos de Inters (Stakeholders)

PARTE B: DESARROLLO Y MANEJO DE UN PROGRAMA DE MOVILIZACIN DE RECURSOS 13

Sistemas y Estructuras Organizacionales

3. Crea un reporte narrativo con los siguientes elementos:

4. Presenta estos elementos a miembros relevantes del Consejo y del personal

14 MOVILIZACIN DE RECURSOS: GUA PRCTICA PARA ORGANIZACIONES COMUNITARIAS Y DE INVESTIGACIN

Determinando los Objetivos de Movilizacin de Recursos