Proceso adminiskativo para las organizaciones del siglo

xxt

lntroduccin
Ahora que se comprende lo que es la planeacin de forma general, este tercer captulo tiene como propsito realizar una Presentacin de los aspectos relevantes de la planeacin estratgica, como manera de administrar para responder ms efectivamente a las condiciones y a los
retos del nuevo ambiente de las organizaciones. Los aspectos relevantes de la planeacin estratgica se muestran en Ia frgura 3-1. Ante el ambiente actual, caracterizado por el cambio, la incertidumbre, la desigualdad, la complejidad, Ia internacionalizacin,la globalizacinyla competitividad, entre otros rasgos que implican grandes retos para todo tipo de organizacin, se hace necesario administrar de modo estratgico a las organizaciones. Con eso se est haciendo referencia a la necesidad de una forma de pensar y actuar creativamente tanto en el mbito corporativo (nivel directivo o global de la organizacin) como en los niveles funcionales (directivos de reas funcionales como produccinu operaciones, marketing, desarrollo humano, finanzas, etc.) y en el nivel operativo( dems ttabajadores u operarios), y para ello se requiere que los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control en toda organizacin sean estratgicos.

En este sentido, para la permanencia y la competitividad en este nuevo ambiente de las organizaciones, se requieren habilidades especficas que incluyen, entre otras, las capacidades de:

Conocer el entorno de forma permanente para responder a

sus

cambios y retos. lJtllizar de forma inteligente los recursos limitados de parte de las organizaciones. Articiparse y responder a las necesidades cambiantes y exigentes
de los clientes.

Adaptarse a los rpidos cambios tecnolgicos, y a los relacionados con las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). Administrar de manera efectiva aquello que la empresa hace mejor
que sus competidores.

Estructurar de forma creativa (estratgica) las actividades, responsabilidades y autoridad, con el propsito de que los objetivos de las organizaciones se logren de manera efectiva y competitiva. Dirigir de forma creativa de tal modo que se logre el compromiso y
la motivacin de todas y cada una de las personas en la organizacin,

para la consecucin de los objetivos corporativos y organizacionales. Evaluar y retroalimentar el desempeo organizacional e individual de forma estratgica, con el propsito de realizar los ajustes nece-

Captulo

Planeacin estratgca

65

sarios para la competitividad de las Personas que laboran en las organiiaciones y, por ende, la competitividad de stas'

En general, dadas las condiciones cambiantes, globales y competitivas qu-e hoy enfrentan las organizaciones, se requiere lrna forma de admioistrar cada ve, ms estratgica que les permita diferenciarse de su competencia con una mejor respuesta a los retos del entorno' Esto demanda de las personas en las organizaciones, especialmente de sus directivos, ,rt u uititrrd mental innovadora, flexible y comprometida con la capacitacin permanente de sus colaboradores, a t'al punto que el conocimiento se Convierta en el recurso estratgico para la competi-

tividad de su organizacin.
Figura 3-1. Planeacin estratgica

. . . . . . .

Fase

filosfica:

Misin
Visin

valores y cultura organizacional

Polfticas

Fase analtica:

Definicin de objetivos estratgicos nstuconales y corporavos.

Anlisisorganizacional:
- Anliss del ambiente exierno de las organizaciones - Anlisis o diagnstico interno Matriz DoFA y factores clave de xito, defnicin y

formulacin de estrategias

. .

Fase operava:

Plan de accin

lmplemefltacin del plan

IE

66

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo

xxr

Conceptos bsicos sobre la planeacin estratqica

En la actualidad, existe una gran diversidad de conceptos sobre lo que se entiende por planeacin estratgica; por ello, a continuacin se hace una breve presentacin de algunas de las definiciones ms usadas y que sirven para entender su significado y la importancia de este tipo de planeacin para la actividad de las organizaciones de toda ndole.
Para Martnez Villegas (1994), la planeacin estratgica es Ia forma como una organizacin define su razn de ser, se proyecta al futuro mediante un anlisis sistemtico de su entorno y formula sus objetivos de mediano y largo plazo, determina la manera de alcanzar los respectivos objetivos, define sus productos (bienes o servicios) para satisfacer su mercado objetivo y superar la competencia, y asigna los recursos para tal efecto. Igualmente, para Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2001), la planeacin estratgica es el proceso de proyectar las organizaciones al futuro mediante una definicin de su misin (propsito o razn de ser) su visin (gran propsito), establecer sus objetivos de mediano y largo plazo, y definir las estrategias para su logros de manera diferenciada de la competencia a partir de un anlisis adecuado del entorno antes de emprender cualquier accin. Para estos autores, la planeacin estratgica suministra a las organizaciones sus prioridades y un conjunto de parmetros para casi todas las de.cisione.s adrninistrativas de las rnisrnas. ParaJohnson, Sholes y Whittington,(2006), la planeacin esrratgica es el proceso mediante el cual se proyectan las organizaciones hacia un fucuro deseado a partir de la definicin de la misin (fin global de la organizacin), la visin (estado futuro deseado), el establecimiento de objetivos a largo plazo y la definicin de estrategias (forma de lograr cierta ventaja para la organizacinftente a la competencia) para el logro de objetivos, con base en un conocimiento permanente del entorno interno y externo de la organizacn. A diferencia de la planeacin general tiene como propsito -que la toma de decisiones proyectar las organizaaones hacia el futuro mediante en el presente-, la planeacin estratgica ayuda a que tanto la direccin
de las organizaciones como sus dems integrantes canalicen sus recursos y capacidades hacia el desarrollo de la misin y el logro de la visin de cada organizacin, mediante un conocimiento real de oportunidades y los retos del entorno en el cual opera, o la industria o mbito donde actia, las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, de las fortalezas y

Captulo

Planeacin estratgica

lu,

restricciones de carencias de su competencia, de las potencialidades y limitaciones' sus proveedores, y d. t,rt propias capacidades y de planeacin que tipo En sntesis, la planeacin estratgica es un
se caracteriza

principalmente por la forma de lograr sus objetivos' es que ".ir, po. lu..trut.giu entendida como la forma ms adecuada y sus logran se como diferencia a una organizacin de otra en la forma de razn su de oU.,iuo*,los cualei a su vez, responden-al desarrollo conceptos Los sueo)' ,.i 1-irirr para el logro de su visin (el gran anteriores se resumen en la figura 3-2'
Figura 3-2. Concepto de planeacin estratgica Frra * qr, ,.l, ,S*i*,, iii, srt riro du ,i, entgrng,
pi. ,ini t
dtfine su razn de ser y se proyecta al futur0 msdante el anformula sus gbietivos a mediano y largo plazo y las estrategias iespectivos objetivos de forma tal que se diferencie de la competencia' 994)

r.t

(Martnez Villegas,

la definicin de su misin Proceso de proyectar tas organizaciones haca el futuro mediante a medano.v latqo los obletivos de ;'il',,;i;'r;ircimierito partir de de tos msmos de forma diferenciada de la competencia a

ffi#p;,.;;bsr

P]"0'lll-lt1'l':iiig:11'

un anlisis del entorno. (Goodstein, Nolan Y Pfeitfel2001)

deseado a partir de la definicin Proceso para proyectar las organizaciones hacia un futuro ptazo.y la definicin de ou- *r,'i,in viiririn, el estblecimiento de objetivos a largo para et logr0 de tos obietivos sobre la la organizacin) de , tr*idiferenciada

,irrt

base de un anlisis permanente del entorno' (J0hnson, Sholes y Whlttington, 2006)

Funciones de la

neacn estrat

son Las funciones de la planeacin estratgica en las organizaciones son: variadas; sin embargo, las principales . Facilitar la permanencia de ias organizaciones en el desarrollo de
sus actividades. Estimular el pensamiento y la actitud estratgicos tanto de directivos como de cadi una de las personas que conforman las organizaciones' lograr para idear e implementir las mejores y diferentes formas de los objetivos de stas.

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo

xxt

, '

Garantizar una mayor optimizacin de los recursos internos de las organizaciones y un mejor aprovechamiento de las condiciones del entorno para el buen desempeo de stas. Lograr una mayor competitividad de las organizaciones mediante el conocimiento de su entorno y de sus propios recursos y capacidades.

Las funciones de la planeacin estratgica se ilustran en la figura 3-3.

Figura 3-3. Funciones de la planeacin estratgica

Definir la direccionalidad del futuro de las organizaciones

0ptimizar el uso de los recursos

Estimular el pensamiento y la actud estratgicos

Realizar un anlisis permanenle del entorno

Proceso de la olaneacin estratqica

A continuacin, se muestran los diferentes aspectos a considerar en la formulacin de un plan estratgico. Dichos aspectos, que se detallan en la gura 3-4, se suelen clasificar en las siguientes dimensiones o fases
del proceso de la planeacin estratgica:
Fase Fase

losfica Comprende la definicin o ajuste de la misin, la visin,

valores y polticas institucionales o corporativas.

analtica Conformada por la definicin de objetivos corporativos u organizacionales, el anlisis del entorno externo e interno de la propia organizacin en situaciones presentes y prospectivas, y la determinacin de estrategias para la consecucin de los respectivos objetivos.

Gptulo

Planeacin estratgica

Fase tctica u operativa comprende la definicin del plan de accin (actividades y res-ponsables) y la-asignacin del presupuesto de inversin

para la implementacin del respectivo plan estratgico'

Figura 3-4. Proceso de la planeacin estratgica
Definicifi o aiuste
de la misin, la visin, los valores, las polticas

y la cultura

Io
E
o
C @

Econmco Polfrico legal

sociocultural

\ecnolgico
Medio ambiente Demogrco Tendencias

'. . .

Cornpehncia
Proveedorcs Bienss sut'rbs Clienhs

. .

Rivalidadde la com-

pebncia Baneras de crtada y salida delmercado

'. . . . .

Oirectivos Marketing Finanzas

Prcduccin Oesanollo humano

Tecnologla

Defi nicin y f ormulacn de es,trtegia

90

siglo Proceso administrativo para las organizaciones del

xxr

Fase filosfica
es la forma de La denominada "fiIosof a otganizacional o corporativa" corporaciones o nensar o Ia identidad qrr. .u'itt"tizaalasorganizaciones diversificad a' a].t J, ; I ;;t-1 ;t torporacin. to* l' comp aa i" es toda unidad "r., en las que cada es decir, con varias ,riuitt ht '"gotio' en organizacin o filial de una casa ariz' o cualquier

.r.ru1lpr.ra,
su conjunto).
Es

ya que todos y cada uno claracin de la filosofa organizacional o orporativa, dicha estat.alingad3s-con de los dems urp..ro, J.t'flun deben respndery 3-5: sintetizalafigura que siguientes aspecto'

conladefinicin importante quetodo plan estratgicocomience

de-

filosoffa,lacualcomprendelos

. . ' '

La misin.

Lavisin'
Los valores y la cultura organizacionales' Las polticas.
planeacin estratgica Figura 3-5. Aspectos filosficos de la
Fase liloslica de la planeacin de Estratgica

Valores: Fundamentos Para las acciones de las organizaciones y las personas que all laboran

Misin
uno indudable que uno de los aspectos ms importantes y usualmente la es estratgica de los ms coplejos de todo p.o..ro de la planeacin el enunciado formulacin y eciaracin deia misin, eniendida como o cadaotganizacin de ser laraznde decir:, es que describe l propsito,
Es

J;;;r.i"

1p.u

l.uro de organizaciones

o compaas diversificadas)'

de las organizaciones o alcance y la direccin de las diferentes actividades toma de decisiones' da claridad ffio.iorres, establece las bases para laotganizacin al sealarles y perde lctuacin para los integrantes d ela

Lamisindefinelaidentidadorganizacional'sealaclaramenteel

*iri.l.,

comp.ender cm

se relaciona

lo que cada uno de ellos reahza

eneldesarrotto"susactividadesConelpropsitogeneraldelamisma.

stakeholders.

La declaracin de la misin debe estar vinculada con los valores o principios, la visin y las porticas organizacionales o corporativas. De acuerdo con Aceves (2004), una buna decraracin de misin debe comunicar emociones y sentimientos que despierten inters por la organizacin o corporacin, tanto de los^trabajores como de ros inversionistas, los clientes, los proveedores y la counidad entre otros

En la declaracin d-e su misin, ras organizaciones o corporaciones deben dar respuesta a las siguientes dime-nsiones de sus actividades:

'

' ' '

' '

inform,acin para los clientesf Chiavenaro (2007). Identificar al mercado o segmento del mercado principal ar cual esta orientada la satisfaccin de necesidades Definir la o les-venraias competitivas distintivas que identi_r'e-ntaj1 fican la satisfaccin de las necesidads del mercado objetivo parara organizacin iente a la competencia. Definir cmo se garantiza la satisfaccin de necesidades der segmento del mercadeo, es decir la estrategia que utilizar ra oryaiizacin para cumplir el propsito de satisfaceila necesidad ideniificada en su mercado objetivo. Definir por qu se le permite a ra organizaci'nubicar su actividad en un contexto social y la actitud determinada para el desarrollo de sus actividades.

Definir claramente las necesidades que han decidido satisfacer, ms que definir bienes o servicios para ofieier ( por ejemplo, una compaa que decide ofiecer calzado, antes que decidir o"fre. carzado, es ms conveniente que afirme que brinda elegancia y comodidad al vestir y al caminar. La misin actual de IBM no es fatricar computadoras ni nicrocomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de

Definir. su compromiso con ros trabajadores, los inversionistas, ra comunidad y los dems stakeholders. Es deci qu acciones tiene y realiza para con ellos (por ejemplo, la organizcin o corporacin garantiza capacitacin permanenti para sus,"trabajadores y retribucin justa para sus inversionistas, estiomprometida con er desarrollo del medio ambiente).
nacional a travs de la generacin de empleo y con la conservacin

1po. "somos una empresa dedicaa a ofreier comodidad ".rrrpfo, pu.u l desanso,,), ya que, segn estos tericos, con elro se rogra un mayor compromiso del personal de la organizacin con la filosofia institucional.

Para muchos tericos de la planeacin estratgica, es importante que las misiones se redacten_., pri-.r, persona dei plural

92

Proceso administrativo para las organizaciooes del siglo

xxt

hay una Por otra parte los estudios empricos tienden a indicar que de declaraciones las con el.p.ersonal mejor disposicin al compromiso emsin formulacin; la misin cuando sus mimbros partiiPan en su por la direccin de formulada es misin la bargo, en otros.uro, Jo.,d" o las corporacioles, y ll misma es claray motivadora' ;;;;;iones su desarrollo' ambin hay gran.o*ptoirri'o de los irabajadores Para de una declaracin la Ahora, de acuerdo con Goodstein et al' (2001)' ,. prr.a. evaluar mediante los siguientes criterios:

-iri . .

personal de El enunciado de Ia misin debe ser claro para todo el la organizacin o corporacin y suts stakehol'd'ers' , -- .:se-garantrcen su Dich enunciado debe ser breve, de tal forma que de la organizapersonal del asimilacin y su recordacin por parte cin o corPoracin. el segmento del.mercadeo' y las [ue decidi satisfacer la compaa, la organizacin o corpoc'apacidades y los recursos con que cuenta ,u.i., para iatisfacer dichas necesidades' de la organizacin o corSe debn reflejar las ventajas competitivas

.Lamisindebeincluirunadeclaracindetalladadelasnecesidades

poracin.

.Lamisindebeserampliaypermitirflexibilidadparasuimplementadela organizacin' cin, pero concreta en ua reflejael pensamiento

en los diferentes Debe sealar los criterios para la iom de decisiones

.D.b.reflejarlafilosofadelaorganizaci1nocorporacin,esdecir,

niveles administrativos.
su razn de ser.

laconozca' en parDebe ser realista y motivadora para cualquiera que o corporacin' .rrtur, puru,odo ei personal quhbora en la organizacin

todos los Aunque no toda declaracin de la misin cumple con criteriosanteriores,esimportanteconsiderarlostodosenelmomento presentes en el enunde formularla, ya que en medida en que estn mayor efecto en la tenga sta que ciado de la misin ser ms probable corporaciones' o actividad de las organizaciones

de la filosofia instiPor otra parte, aunque la misin traduce la esencia de manera permanente y redimensiotucional, esta debe ,e. a.t 'li'uble e interno, y en algunos narse al ritmo de los cambios en el entorno externo en dichos entornos' Las casos ser proactiva, anticipar y producir cambios muestran en la figura 3-6' dimensiones y caractesticas t t"'u misin se a continuacin se Con el propsito de ilustrar el tema de la misin da un ejemplo de una misin en el nivel de una organizacin:

Captulo

Planeacin estratgca

93

"Somos una compaa del sector de la construccin dedicada a ofrecer un ambiente de comodidad y descanso a bajo costo y con diseos exclusivos, en un ambiente de tranquilidad y cerca del trabajo de personas que disponen de poco tiempo para compartir con sus familias. Para ello, contamos con personal que rene excelentes cualidades humanas y profesionales, a quienes consideramos nuestro mayor recurso.

Asimismo, estamos comprometidos con garantizar una retribucin

justa a nuestro personal y a nuestros inversionistas, conservar el medio ambiente y contribuir al desarrollo del pas mediante la generacin de empleo calificado y bien remunerado". No obstante lo anterior, existen declaraciones de misiones en forma de lemas, como por ejemplo:"Nuestra misin es hacer feliz ala gente,,.
Figura 3-6. Misin

. , . . .

Dimensiones: Define la identidad organizacional Delne las necesidades que la organizacn ofrece satstacer y el segmento al cual se drige Define los rasgos distntivos de Ia satisfaccin de necesidades de sus clienles Define el compr0miso de la organizacin para sus sfakerolders (trabajadores, inversionstas, comunidad, etc.) Motiva el compromiso de los sfakeolders con la organizacin

, . . . . .

Caractersticas: Enunciado breve y claro Declaracin de la necesidad por satisfacer, segmento de clientes a los que se dirige, capacidades y recursos con que se cuenta para la

salisfaccin de las necesdades Refleja las ventajas competitivas para la organizacn Es flexible pero concreta Es realista y motivadora
Refleja la teora de la organizacin

Visin
Otro de los aspectos fundamentales en un proceso de planeacin lo constituye la declaracin de la visin de las organizaciones o corporaciones, es decir, la visualizacin del futuro que desean y tienen los lderes para stas.

s4l

Proceso adrninistrativo para las organizaciones del siglo xx

La uisin e$ erttonce, una descriPcin de la imagen futura que se quiere para cada organizacin. Al respecto, Joel Barker afirma que fa visin s r-rnidesclipirn irnaginatrva y a\entador:a de\ pape\ y de\os doletnos futuros de una organizacino corporacin que significativamente va ms all de su entorno actual y su posicin competitiva. Es una imagen de un futuro ideal rea)tsta pero atracvo parala organizaan o corporacin, una condicin que induce a las personas a asumir compromisos paraalcanzar dicho sueo o imagen que visualiza un estado futuro mejor.
Por lo tanto, la visin proporciona la direccin hacia la cual la organizacin deber moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visualizacin ala que pretende llegar. Es decir, indica un sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la organizacin frente al destino que sta desea construir o realizar.
(Goodstein, et al., 2001).

La visin es un ideal realista o sueo al que se quiere llevar la organizacin o corporacin y que motiva a sus miembros a realizarla. Debe expresar la visualizacin de 1o que debe ser la organizacin en un horizoniede tiempo definido yhacer referencia al grado de satisfaccin el trato de necesidades, eisegmento de mercado q,e decidi satisfacer, a los tanto har que contribuciones las y que tendr para su iersonal mantendr que relaciones las como as inversionistas como a la sociedad, con los dems stakeholders.
Al igual que la misin, la visin debe ser congruente con losvalores corpo*tiro, ,i og-riracionales y compartida por los miembros de cada corporacin , -grt-un. Debe ,.i irrrpi.udo.u, motivadora y capaz de energizar al p.rsrd de la compaa para orientar sus energas en pos de su logro' Los

iurgo, representaiiuo, . una visin

se

detallan en la figura 3-7'

Figura 3-7. Visin

Estado futuro deseado por una organizacin

Proporciona la direccin hacia la cual la organizacin decid moverse

Motiva el compromiso de los sfakeholders Para llevar la organizacin a la dreccn deseada

Se define para un horizonte de tiemPo

Captulo

Planeacin estratgica

95

Paralarnayoria de los expertos en temas de planeacin, la declaracin de la visin debe ser una tarea principal de los directivos de las compaas, y se debe garantizar que sea comprendida y compartida por todos y cada uno de sus integrantes, ya que la visin es el ideal al que todos quieren aspirar como personas y como integrantes de su
respectiva organizacin.

Un ejemplo de Ia visin

es el siguiente:

"En los prximos 10 aos, nuestra compaa debe ser la ms destacada en el sector de la construccin en el pas, anticipando las expectativas y necesidades de bienestar de nuestros clientes, as como garantizando espacios cmodos y exclusivos para compartir en familia. Para ello, contaremos con personal con las ms altas cualidades humanas y profesionales, que representar nuestro activo ms importante; igualmente, ofieceremos una retribucin atractiva para nuestros inversionistas y aportes significativos a la sociedad". En tanto, para Serna Gmez (2003), la visin de una organizacin sirve de gua para la formulacin de las estrategias, alavez que le da un propsito; as, la visin debe reflejarse en la misin, las polticas, los objetivos y las estrategias de la institucin o emprea.

Valores y cultura organizacionales

En el nuevo ambiente mundial de los negocios, los valores se han convertido en el fundamento de las acciones de las organizaciones o corporaciones que quieren permanecer en el mercado y ser competitivas. De esta manera, en el nuevo orden mundial, las organizaciones con valores sern apreciadas por sus diferentes stakeholders, mientras que las que no tengan valores ni acten con ellos sern rpidamente juzgadas y retiradas del mercado Los valores regulan la vida de las organizaciones por consiguiente, todas las acciones y decisiones de stas se fundamentan en ellos, de tal forma que en todo proceso de planeacin es importante identificarlos y analizarlos (y en caso de que se requiera ajustarlos o redefinirlos), con el propsito de enmarcar los diferentes aspectos de la planeacin a dichos valores, los cuales han de ser el punto de referencia para su

implementacin.
Adems, los valores son parte integral de la cultura organizacional o corporativa y por ende el marco de referencia del actuar de las organizaciones al ser incorporados por las personas que las integran y se constituyen en la expresin de la filosofia institucional. Para Serna Gmez (2003), la cultura organizacional corporativa es el medio mediante el cual se transmiten, se socializan y se hacen realidad los valores.

96

Proceso admnlstrativo para las organizaciones del siglo

xxr

ogafizaaones, )os va)ores cond)cionan )a defrnicin de 1a misin,la visin,los objetivos,las estrateas y la implementacin del plan En
las

Por esto, una de las tareas prde accin, ascomo la toma de decisiones. decidan claramente compaas las mordiales de la gerencia es lograr que sean comprendidos estos que y sus valores organizacionales o corporativos y practicados por cada uno de sus integrantes' entonces'

se requiere' En el nuevo ambiente de las organizaciones guen su filosofa que valores dt""' contar con una d"fi;i;;u" comportamiento el fundamento Para institucional, la cual, u r,, ut', es el clave para lograr la y integrantes' J" b,.otpo.acin y, por ende, de sus un desernpetro cornpet\rro et e\trrercao' recientes' al Por otra parte, es importante sealar que durante aos definido han stos se hacerse referencia u lo, uulor", organizacionales,

o agruPado en dos categoras:

ValoreshumanosEsnecesarioqueetosvaloressearrfirmesaunquecambie de la regrrlacin pot uultt' humanos los criterios la misin. S. .,'tit""tt huperfeccionamiento a[

de Ia conduco, t" rtltl;t;;;;d";titt'tuu utg"'o' d'1"""?I::'1:manos mano de las los sigrrientes: las organizacioneise mencionan usuales en el contexto de

p""'"i;;:il;;;*"

' ' ' ' '

El resPeto Por las Personas' La honestidad' LaresPonsabilidad' El comPromiso' La justicia'

la actividad los valores relacionados con Valores organizacionales Son ser flexibles y cambiantes' Los puramerte ,-i'i'tt^ti'u q" p"tatn uq"tll"s criterios o pautas de comportavalores org.r,"utto"ui"' t"" compaa :"'.tu$1,ltz meJor ' de trabajo para las miento que orientat u fu otg"" r'acr9n;o tsptcio como comprni..,'^'J"iJo'i*g"r (mejor o srvicios para los clientes' personas que all r"t""-*to;.t titt't
la c ompetenila'contribucin mejores relaciones los provedores yrcon valores administrativos adecuadaul d.rr..olio de la sociedad). nntre los los siguientes: u organizacionales se suelen rnencionar

' ' '

'

'

La calidad.
La productividadLa participacin. El liderazgo. El compromiso con los clientes'

Captulo

Planeacin estratgica

' . ' .

La responsabilidacl social. El trabajo en equipo. La innovacin. La disposicin al cambio. La competitividad.

En sntesis, una buena planeacin es aquella que tiene como fundamento una excelente definicin de valores organizacionales corporativos que son compartidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el reflejo de una cultura organizacional. Finalmente, es de mencionar que, as como en algunas compaas la misin institucional se expresa en forma de lemas, en el caso de los valores, en algunas organizaciones se expresan de forma de credos. sin embargo, la forma como se expreen los valores en las organizaciones es un aspecto secundario, ya que lo realmente importante es que los mismos sean practicados de manera permanerite por todos y cada uno de los diferntes miembros de cada organizacin, y sean el fundamento de su cultura corporativa o rasgos caractersticos. Los valores corporativos se muestran en la figura 3-8.
Figura 3-8. Valores corporativos

Guan la filosofa y la cultura organizacionales

Valofes human0s: respeto, honesdad,

responsabilidad, etc.

Valores 0rganizaci0nales: calidad,

productividad, trabajo en equiPo, participacin, etc.

Polticas
Otro aspecto o rasgo fundamental en la filosofia de toda organizacin 9ue, al igual que la misin, la visin y los principios y valores, es -y distintivo de la cultura de las organizaciones- lo constituye la definicin de polticas o pautas claras para la toma de decisiones.
Las polticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para permitir tomar decisiones dentro de criterios previamente

Proceso adminiskativo para las organizaciones del siglo ixt

establecidos y que favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. Asimismo, sofl los marcos generales dentro de los cuales las personas en las organizaciones pueden tomar decisiones.

Las polticas son clave en el proceso de la planeacin estratgica, ya que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, y tod planeacin es un proceso de toma de dicisiones presentes para el futuro de las organizaciones. Para Koontz y Weihrich (1998), las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, evitando la repeticin del anlisis de situaciones iguales o similares cada vez que se presentan; unifican criterios y facilitan la delegacin de autoridad en las organizaciones, donde existen diferentes tipos de polticas, tales como:
Polticas de precios. Polticas de ventas.

a
T

I a

Polticas parala formulacin de planes estratgicos. Polticas de contratacin de personal. Polticas de salarios. Polticas de presupuestos.
Polticas de endeudamiento. Polticas de financiamiento.

Fase analtica
raztt Una vez definida la etapa losfica en sus diferentes aspectos -misin: de ser de la organizacin o corporacin; visin: ideal realista al que aspira la organizacin o corporacin en un horizonte de tiempo; valores: pautas de comportamiento asertivo que caracterizanlaactuacin de las organizaciones en todas y cada una de sus diferentes acciones; polticas: pautas para la toma de la siguiente fase en el proceso de planeacin estratgica consiste decisiones en el desarrollo de los siguientes aspectos, que se ilustran en la figura 3-9.

. . .

Def,rnicin de los objetivos institucionales o corporativos de las

organizaciones y ajustes con base en el respectivo diagnstico organizacional interno y externo. Elaboracin de un anlisis del ambiente interno y externo de la compaa u organizacin. Identificacin, evaluacin y definicin de las estrategias ms adecuadas para el logro de los objetivos institucionales, con base en el conocimiento del entorno interno y externo, actual y futuro.

Fgura 3-9. Fase anaffca de la planeacn estratgca

l,
__l

filosfica

Anlisis de recursos

. . . . . . .

y capacidades:
Econmico Sociocultural Politica y legal Tecnolgico Medio ambiente Demogrfico Tendencias

. . . '

Competencia Proveedores Bienes sustitutos Bienes complementarios

Rivalidad de la

competencia
Barreras de entrada y salida del mercado

'. . . . .

Directivos Marketng Finanzas Tecnologa Potencial humano Produccin

Definicin y formulacin de estrategias

-l
Fase

filosfica

__l

Definicin de objetivos institucionales o corporativos

Con base en una buena definicin o ajuste de la filosofia organizacional,

un horizonte de tiempo futuro, usualmente de largo plazo,los cuales deben estar en concorse determinan los objetivos estratgicos para

dancia con la misin, la visin, los valores y las polticas, es decir, con la filosofa organizacional.

l"

del siglo Proceso admnistrativo para las orqanizaciones

xxt

la planeacin irrrpri.u

formulacin de objetivos en Para Robbins y Coulter (2008)' unabuena q'l elitt "t" tener las siguientes caractersticas:

'

trminos de resultados y no de Estar formulados o planteados en

acciones. Ser mensurable y cuantificables'

logro' ' . Sealar.lu.u*.,,t1-J;;t " horizonte de tiempo para u . Ser exigentes Pero realistas' . Estar por escrito. . ser cornunicados a todos los miembros de la organizacin. . Ser formulados en el mbito corporativo y desplegados por dems operativo' pendencias hasta llegar a cada funiionario del nivel

Los siguientes son ejemplos de objetivos generales o estratgico

adecuadamente diseados:

'Aumentar la participacin de la empresa en el mercado nacional

5 aos"' anualmente en xx% con relacin a este ao para los prximos ao"' la emprsalPJR:lprximo de eaq,ririr el2}vodelas acciones

. . "De.rollar dos nuevas

ao".

lneas de productos al finalizar el prximo

en el capLos principales objetivos estratgicos, como se mencion organizacin, tulo antrio., se formu"lan con base en aspectos clave de la tales como:

. . ' . .

Crecimiento. Rentabilidad.
ParticiPacin en el mercado' Relaciones con los clientes. Potencial humano.
l

importante aclarar que los objetivos de la planeacin estratgica y por ello.se denomise formulan primero a nivel de toda-organizacin ..objetivs organizacionales"; lueg stos son compartidos por las nan ir"...rrl, depenencias o unidades e negocio,. qyt los desglosan en negocio denomtobjetivos de respectiva dependencia o unidad de en cada rea definen se ,ro, "objetivos funcionales; (por ser los que que se humano)' potencial funcional: finanzas, marketing, produccin y
Es

.rpr..td.,

oUjirir"t funcionales re desp..nhll9 t" fijan los objetivos.operativos' q"'. to" los que debe lograicada divisin en su actividad diaria'

de los de los respectivoJojetivos organizacionales; a su vez'

Captulo

Planeacin estratqica

101

Cuando se trata de compaas diversificada y que, por ende, poseen compaa es duea de varias unidades estratgicas de negocios -una (bienes y servicios) no relacionavarias empresas que ofrecen productos se denominan la compaa toda para dos-, los objetivos que se definen para cada los objetivos se desprenden "objetivos corporativos"; de stos finalmente, y, funcionales los luego objetivos unidad estratgica de negocio, los objetivos operativos. Los objetivos estratgicos, que se detallan en el cuadro 3-1 es decir, los que la compaa u organizacin seleccion como los ms adecuados para lograr competitividad para un determinado horizonte de tiempo futuro se fijan a escala global o corporativa y luego, a partir de ellos, se formulan objetivos para cada unidad de negocio, reao divisin en que est estructurada la organizacin para el desarrollo de sus actividades; as se segregan hasta llegar a los niveles ms operativos .Sin embargo, los resultados se obtienen de forma inversa, es decir, desde los niveles operativos hasta la direccin general de la organizacin, de forma agregada. Por ejemplo, el oetivo "aumentar la participacin de la empresa en el mercado nacional anualmente enxxVo con relacin a este ao para los prximos 5 aos" ha de ser definido y formulado por la direccin de la iompaa ( y su definicin puede o no contar con la participacin de las personas de las diferentes unidades de negocio o dependencias o niveles jerrquicos de dicha compaa); luego, este objetivo corporativo u organizacional es comunicado a los rectivos de las diferentes unidades de negocio o dependencias para que formulen sus respectivos objetivos en funcin del objetivo corporativo u organizacional, quienes les comunican a sus divisionesjunto con los objetivos que ellos han definido para el logro del objetivo general, de tal manera que cada divisin formule los objetivos que permitirn desarrollar los objetivos de la dependencia, y stas los de
la compaa en su conjunto.
Cuadro 3-1. Objetivos en la planeacin estratgica

a a

Ser planteados en trminos de :, resultados y no de acciones Ser mensurables y. cuanrificables Definir el plazo u horizonte de tiempo para su logro

Corporativos'
Pafa"las unidades de negocio ''

Crecirniento Rentabilidad Participacin en el mefcado

ervieio al eliente Calidad.

funcionales

'

Estar por escrito Ser exigentes pero realistas Ser comunicados al personal

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo

xxt

Anlisis organizacional
estratLuego de formular los objetivos estratgic-os, en la planeacin e externo gica"se procede a real\zar un anlisis detallado del entorno las diferentes ,irrt"rrro d. Iu organizacin, con el propsito de identi{icar oporctrnrdade."qo,

^.rr.rroro* rregrisa"\arsanrca.\q-\as'rglrixr--a.t-r'rrs ilectan'c' \e\ssrrra.p<rsr:trra.s (cuando la compaa es diversificada) para el logro de sus corporacin
objetivos estratgicos,

(A), totta\ezas (E) y debilid'ad'es.(D) que

Anlisis del ambiente externo de las organizaciones

En un ambiente caracterizado por rpidos, complejos e inciertos cambios en las diferentes dimensiones sociales, polticas, legales, demogrficas' culturales y medioambientales, por grandes desarrollos de las tecnologas de la infoimacin y las comuniiaciones (TIC) y por un mayor grado de
I

competitividad, internacionalizacin

globalizacin del nuevo orden las organizaciones conozcan el entorno y -rrdiul, es indispensable que la influencia que ste tiene y tendr en el desarrollo de sus actividades. Este nuevo orden mundial obliga cada vez ms a los directivos y dems integrantes de las organizaciones a comprender-de forma precisa su ambiente externo local, nacional, regional y mundial para lograr y permanecer en el mercado y ser competitivas' As, es usual que hoy las organizaciones estn interesadas en conocer lo que est pasano en el mundo en general y en el ambienteesonmico glotal, lo q.r. hacen sus competidores, las necesidades y expectativas e los clientes cadavez ms diversos y exigentes, las tendencias mundiales en los diferentes aspectos organizacionales, etc, con el propsito de aprovechar sus recurss y capacidades para ser ms competitivas y resp-onder a los retos de este nuevo orden mundial' El propsito del anlisis externo es identificat y arlalizat las oportunidadei (O y amenazas (A) o retos del entorno que tienen que enfrentar actual o enfientarn las organizaciones o corporaciones en el momento

y futuro para el deiarrollo de sus actividades' Hitt, Ireland y Hoskisson (200a). Para el estudio del ambiente externo de las organizaciones o .orpora.iones, se suelen estudiar de forma interrelacionada tres di*.rrrior., principales de este entorno, que se detallan en el cuadro 3-2:

Captulo

Planeacin estratgica

't03

Cuadro 3-2. Dimensiones del ambiente externo de las organizaciones

. Eaonmico . Sociocultural . Poltico y legal . Tecnolgico . . Medio amtiiente . Demogr{ico

'Competencia

.
:.,,:,,

Rivalidad de Ia
competencia

. t

Proveedores Bienes

sustituto

'

Bienes eomplementarios

Barreras de entrada y salida del mercado

. El ambiente

general: este ambiente est constituido por los diferentes aspectos de las condiciones sociodemogrficas, culturales, econmicas, polticas, legales y tecnolgicas de orden nacional y mundiaf, as como por las tendencias de estos rdenes que influyen, influirn o pueden influir sobre una industria u orgar-;izacin. A continuacin, se presentan algunas consideraciones generales sobre las condiciones del entorno o el ambiente en el que actan las organizaciones y sobre la importancia de contar con un slido conocimiento de dicho entorno para ser competitivas: Condiciones econmicas: las organizaciones necesitan conocer de forma detallada las condiciones econmicas nacionales, internacionales y mundiales actuales y futu14s, tales como las tasas de inflacin, las tasas de inters, la capcidad adquisitiva de las personas, el crecimiento del producto interno bruto (PIB), el ingreso per cpita, el sistema econmico, etc., las cuales ejercen influencia positiva (oportunidades) o negativa (arrrer,azas) sobre la actividad de las organizaciones. As, para entender las organizaciones y su administracin es indispensable comprender la teora econmica, y tener un slido conocimiento de los indicadores y las decisiones econmicas. Por esto, para una buena administracin es indispensable una slida formacin econmica, ya que es Ia base sobre la que descansan la mayora de las decisiones que se toman en el mbito de las organizaciones.(Bernal,2007)' Condiciones polticas y legales: las condiciones polticas y legales del orden nacional y mundial, como las cambios de gobierno, la continuidad o no de programas por parte de los gobiernos, las legislaciones comerciales y fiscales, etc. soll factores que afectan

Proceso adminisirativo para las orqanizcones del siglo

xxt

por lo tanto, sus y considerarlos hechos irectivos deben estar al tanto de estos la actividad con relacionadas al momento de tomar decisiones actual y futura de la organizacln. condiiones socioculturales: los efectos de la globalizacin en las condiciones socioculturales de los diferentes pases y del mundo en general han modificado y modificarn radicalmente las costurbres, los valores, los hbitos, etc. de las personas, lo que hace que las expectativas y la dinmica de las sociedades cambien en ese sentid y que las organizaciones deban adaptarse a dichos cambios; por cbnsiguiente, los directivos de las organizaciones deben estar atentos a ellos y tomat decisiones en tal sentido' condiciones demogrrfi cas: aligualque las condiciones socioculturales, las condiciones demogrficas se refieren a caractersticas concretas de una poblacin, como sexo, edad, escolaridad, estructura familiar, tc. Dichas condiciones y los cambios de stas caractersticas afectan los planes de decisiones que tengan que ver con la actividad de las organizaciones. Condiciones tecnolgicas: para algunos expertos y tratadistas de la sociedad y de las organizaciones estamos viviendo en la era de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones, con un -ur.udo nfasis en la nanotecnologa y la biotecnologa' A diario, somos bombardeados por los adelantos y usos de las tecnologas en las diferentes actividades y se presen{a el mismo hecho en las actividades de las organizaciones, a tal punto que hoy la mayoriade los procesos productivos son altamente automatizados. Las nuevas tecnolqgas favorecen las innovaciones de productos y procesos, aco h aplicacin de conocimientos de io.-, efectiva a los procesos organizacionales, que les permite a las corporaciones ser ms competitiYas. Por tal razn, tenet
y afectarnla actividad de
las organizaciones

informaiin y conocer los efectos de estas tecnologas para

reaccionar ante ellas de manera positiva y saber aprovechar la propia tecnologa es un imperativo para la competitividad de las rgnizaciones en el nuevo ambiente de los negocios. Condiciones medioambientales o biofsicas: las condiciones medioambientales hacen referencia al clima, la topografa y los espacios biofsicos del ambiente en que operan y operarn las
oiganizaciones. Es indudable que las condiciones atmosfricas como el calentamiento del planetay la presencia de fenmenos naturales como tornados y tsunamis son rasgos de cambio en las condiciones biofisicas del planeta, que necesariamente afectan la actividad de las organizciones y de ias personas en general'

Captulo

Planeacin estratgica

105

En cuanto a las tendencias mundiales, como se muestra en la figura 3-10, el nuevo orden de la sociedad enfrenta una serie de retos y disposiciones que afectan y afectarn de forma directa a las personas, a las organizaciones y, por ende, a su administracin. Por ello, a continuacin se hace unabreve presentacin de las principales tendencias econmicas, sociales, tecnolgicas y ambientales que influyen e influirn en el nuevo ambiente de los negocios.
Figura 3-10. Tendencias mundiales

Socioculturales Automatzacin de los Preocupacin por el medo ambiente Productos blodegradables Productos naturales

Econmcas Globalizacin Flexibilidad econmica Economa del

Flexibilidad social lndividualizacin

pr0ces0s Desanollo de las TIC

Biotecnolgicas

'

Pluriculturalidad

conocimiento Rpido crecimiento de la economa de seruicios

Tendencias econmicas: diferentes tericos expertos en temas econmicos coinciden en planteal que existe una serie de tendencias econmicas que marcan el{rgimiento de una nueva economa. Entre las principales tendencias econmicas que son determinantes en el ambiente de los negocios y que se imponen cada vez con mayor dinamismo, de tal forma que dan origen a un nuevo orden econmico mundial, se mencionan las siguientes:

Globalizacin econmica: no hay duda que la economa y la vida se tornan cadavez ms globales y se internacionalizan los procesos de produccin de los bienes y servicios ofiecidos por las organizaciones. Los bienes de un pas se disean en uno, se
ensamblan en otro y sus componentes
se

adquieren en varios ms.

Sus capitales provienen de una variedad de pases, al igual que

los materiales de que estn hechos, as como las tecnologas y

los procesos de produccin. Igualmente ocurre con los servicios

y mercados financieros.

Ho

la actividad econmica supera los

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo

xxt

lmires del tiempo y del espacio ,acrecentndose la movilidad de los factores de produccin. El dinero se traslada mundialmente trmide manera eletrnica sin necesidad de movilidad fsica, tes ni tiempo. Paralelo al proceso de la globalizacin'.marcha entre el proceso de Ia regionalizicir. o integracin econmica de puir., de una mir regin, como.consecuencia del proceso ha hebilitamiento de los e"stados nacionales' La globalizacin de productos' permitido conformar verdaderas redes mundiales y tecnologa-',111"^1':." servicios emPresas' ;;;.;t.;, capitales, por Ljemplo, se caracteriza pot su poca partlclPacron

Laru,
y

ala prdida de participacin' y esto torno a sus ocurre porque sus economas siguen girando en con materias primas y ;;;d"J"t y.actividades relacionados el uso de conocimiento' escasa partrcrPaclon en la generacin y

,.u -u..aia tende"cia

ambiente Flexibilizacin de la actividad econmica: en el nuevo la estructucon ;;i;t ";g..ios, la flexibilizaci1tt' en lo relacionado laboral ras administrativas, procesos de produccin' contratacin Las real' ms vez y horarios, entre otios aspectos, es algo cada propsito el con organizaciones e tornan du diu ms flexibles' del nuevo .'r"rpot a"r a las variedades e inciertas circunstancias nuevas las a orden econmicomundial. Tienen que dar respuestas habirequieren y exigencias de una produccin individualizada' cambiantes' y nuevos lidid para identifir y resolver problemas
notable Actividad econmica basada en el conocimiento: el cambio ms la preponconstituye lo !r" ,. es viendo en el orden econmico .tr.a; que el conocimiento adquiere sobre los dems frctores de la por produccin. Cadavez ms el valor de los productos se determina no '.1 y ellos' en .o..rpor.rrte de conocimiento y de ideas involucradas se El conocimiento po. tu'.rl riaad de materia prima que incorporan' mundial' orden .orr..t as en el facto. rrs apreciado en el nuevo
l

Mpido crecimiento de la economa de sewicios:

partir de la dcada de
las

crecimiento en erc.) se ha venido constituyendo en el sector de mayor savmzas.'En la actua]idad, lamayora de pases industria,o.i.dud", mundo se caracterizan por la predomirnncia de las economas

educacin, salud, 190, elsectordelosservicios (finanzas,comercio, turismo,

lizados del del 80% de toda de sewicios. por ejemplo, en Estaos Unidos, alrededor de servicios; en su actividad oorr-i* es representado por la economa en Alemania SbVo; el Reino Unido, el ? 4%; en ;apn, el 6870; en Chile, el 2008). Couer y el1go;en Canad, elTl%;nAustralia, e71%.( Robbins

Captulo

Planeacin eslratgica

107

Tendencias socioculturales: de forma complementaria a las tendencias en el ambiente econmico, en el nuevo orden mundial tambin se estn dando rpidos y significativos cambios sociales que se convierten en retos para la sociedad actual. Los cambios ms significativos son los siguientes:

Flexibilizacinsocial: durante los ltimos aos, la sociedad en su

conjunto tiende a ser cada vez ms flexible y tolerante en cuanto a criterios como la aceptacin de la diversidad cultural, la igualdad de derechos y roles familiares y sociales, la particularidad y la estar,darizacin de hbitos y costumbres, que demanda una mayor flexibilizacin por parte de las organizaciones en aspectos como Ia administracin de la multiculturalidad de su fuerza laboral y
sus clientes, la flexibilidad de horarios, etctera.

Individualizacin y autonoma: cada vez ms las personas de forma individual adquieren relevancia en la sociedad y, por ende, en las organizaciones, demandando atencin personalizada; igualmente, en este orden de aspectos, las personas adquieren mayor autonoma y expresan su individualidad como rasgo distintivo de su particularidad.

Tendencias tecnolgicas: el rpido y complejo auge de las TIC y su incorporacin en las diferentes actividades de la vida de las personas y las organizaciones vienen cambiando los hbitos de las personas y la dinmica de las organizaciones. Cada vez ms las organizaciones se ven enflentadas a la automatizaciny a:un mayor uso de estas tecnologas. Los desarrollos tecnolgicos de las TIC facilitarn el ambiente virtual para la actividad tanto de las personas como de las organizaciones. Dicha tendencia, a su vez, facllitar el trabajo virtual y el desarrollo de e-bus'inesss general para designar la manera en que las -nombre organizaciones realizan actividades mediante enlaces electrnicos (por Internet) con sus principales grupos de inters o stakeholders (ernpleados, inversionistas, clientes, proveedores, asociados, etc.)- y de e-clrnmerce o comercio electrnico, que en esencia es marketing por Internet (Robbins y Coulter, 2008). Tendencias medioambientales: cada da hay mayor conciencia de Ias implicaciones del ser humano en la dinmica del medio ambiente

y, por consiguiente, un mayor compromiso con la proteccin de las condiciones medioambientales del planeta, que reclama de las organizaciones un mayor cuidado con el uso de las materias primas y mejores sistemas de sus procesos productivos para evitar Ia contaminacin y as garantizar una sana interaccin con el medio

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Proceso adminiskativo para las organizaciones del siglo

xxt

en consecue

la ambiente y la conservacin de la naturaleza. En sntesis, es clara nuevo complejidad a la que se enfrentan las organizaciones en el u-bi.ri. mundial en cuanto a su relacin con el ambiente general y' ncia, tambin los retos para las personas que tiene relacin

con la actividad empresarial

claro que .I ".rtorrr'o entorno afectan de foima paticular,

ttgf'' hs condiciones especfiser claro el conocimiento dete .u, . cada organi zacin''i-i'*o, entorno como variable su ;; i"b","n"".lu organizacin.u::t:ud: y Coulter' 2008)' (Robbins determinante para i, .o"'pttitividad
ternoenelprocesodelaplaneacinestratgicaeselConoclmrento industrial o que necesitan tener las organizaciones de su ambiente (20O4)' este lloskisson y Ireland tlitt, Segn especifrco. i.rra. ..rt ambiente lo constituy"tt dif.t..rt.s agentes que influyen de forma ms directa y f..cuente que el ambiente general en las actividades de una determinada organizacin, tales como:

y orgatlizacional' Igualmente' debe ser g"t'"tu f tlau aspecto o dimensin de dicho

'Ambientesectorialoindustrial:otroaspectodeldiagnsticoex-

La competencia. Los proveedores' Los clientes. Los productos de bienes sustitutos o complementarios' La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones dt -11? misma industria. Es importante sealar que el sector o industria es entendido como eI coniunio de organizaciones que ofiecen o producen bienes o servicios que satisfacen la misma necesidad o que son sustitutos entre s; sin embargo, vale aclarar que cada vez es ms complejo definir el lmite rle un sector o industria porque la tendencia es que las empresas diversifican sus actividades y muchas no slo compitan entre s, sino que tambin compitan contra Ias entidades del sector financiero. Por otra parte, de acuerdo con Porter ( 1987), la competitividad de una organizacin en una industria o sector esl determinada por cinco fuerzas:

Laametrazade los competidores potenciales: se afirma que los decir, las nuevas organizaciones competidores potenciales -es que estn aspirando a entrar en el mercado en una industria o
arrerrazarr a dicha industria o sector y, por ende, a los competidores actuales, ya que e sto implica para las organizaciones existentes una capacidad de produccin adicional en el sector y, en consecuencia, una redistribucin de la participacin en el mercado, posibles cambios en los precios y otros aspectos de los

sector-

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Captulo3

PlaneacinestratEca

,,,

procesos de produccin de bienes o de prestacin de servicios. Los nuevos competidores (organizaciones que llegan de otros mercados u organizaciones nuevas) al entrar en la industria o sector, de acuerdo con Porter, se enientan a varias barreras de entrada al sector o industria, que son:

Las economas de escala, es decir, produccin en grandes volmenes por parte de las empresas existentes para evitar la entrada de nuevos competidores.

La diferenciacin de productos que se logra muchas veces con la experiencia de las empresas existentes.
Los requerimientos de capital significan que cuando la industria es intensiva en tecnologas se hacen necesarias grandes cantidades de capital para el ingreso a una determinada industria. El acceso a los canales de distribucin ya que muchas veces no ficil acceder a los canales de distribucin en una industria ya establecida, por la complejidad de los mismos.
es

La poltica gubernamental porque existen requisitos oficiales que pueden impedir eI ingreso de nuevos competidores en

una industria.
En este sentido, de acuerdo con Porte es importante en todo plan estratgico que las organizaciones conozcan el grado de amenaza que tiene la industria ante la llegada de nuevos competidores, y para ello es necesario identificar de forma clara cada una de las barreras de entrada y sus implicaciones para la respectiva organizacin.

La rivalidad entre los competidores: un segundo aspecto por considerar en el anlisis del ambiente externo de las orgariizaciones al momento de formular un plan estratgico es el conocimiento que tiene una organizacin acerca de la relacin de cooperacin o rivalidad que existe entre las organizaciones del sector o la industria. Por esto, es importante determinar el grado de rivalidad que existe y existir entre las organizaciones del sector. El poder de negociacin de los proveedores: las relaciones de una organizacin con sus proveedores es otro aspecto clave por conocer al momento de formular un plan estratgico, ya que, segn la relacin y la capacidad que tenga la organizacinpara negociar con sus proveedores, ser mayor o menor su capacidad para lograr sus objetivos. Cuando un proveedor es de mayor tamao o cuenta con un insumo exclusivo, tiende a tener mayor capacidad de negociacin que un proveedor pequeo

y que

1't0

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo

xxt

ofiece insumos sin diferenciacin. En el nuevo ambiente de los

negocios las relaciones entre las organizaciones y sus proveedores deben ser de beneficio mutuo.

Laamenaza de los productos sustitutos: Ios productos sustitutos son los bienes o servicios diferentes de los de la industria u organizacin que tienen funciones iguales o similares a los de sta. Por consiguiente, es importante que las organizaciones conozcan la presencia o no de otras que ofiecen dichos sustitutos y las implicaciones que ello representa para la respectivaorganizacin o industria y, por lo tanto, para el logro de sus objetivos.

- El poder

de negociacin de los compradores: las excelentes relaciones de las organizaciones con el cliente o los compradores son cada vez ms un factor clave para la competitividad de las mismas, y un buen conocimiento de las necesidades y expectavas de los cliente s cadavezms diversos y exigentes es un imperativo parala vida de toda organizacin. Por ello, al formular un plan estratglco, es impofiante el conocimiento que se tenga de los

clientes o comPradores.

Ambiente competitivo: adicionalmente el anlisis del ambiente general o elimbiente de sector o industria, en los est,dios del"anlisis del ambiente externo es necesario el anlisis de la competencia o de los competidores, es decir, el anlisis de cada
compaa u organizacin con la que compite de manera directa la respictiva orgnizacirtobjeto del plan estratgico. El anlisis de h ctmpetencla usualmente se conoce como "inteligencia competitiva" y provee informacin valiosa sobre los objetivos, estrategias, t,rpoiiiio.r.s, recursos y capacidades de 1a competencia directa de una organizacin,que le permite a la misma tomar decisiones

para competir de mejor forma con dicha competencia directa' En sntesis, un anlisis del ambiente externo de las organizaciones implica un estudio detallado del ambiente general local, nacional o mndial, as como un estudio del sector o industria en el que participa la organizacin objeto de anlisis y un estudio de inteligencia competitiva, iodo ello dede un enfoque actual y sus tendencias o perspectivas.
Para una mejor ilustracin sobre el diagnstico externo, a continuacin se presenta de forma resumida una gua general que sirve de referencia pirarealizar el respectivo diagnstico; sin embargo, es importante_tener presente que, aunque existen criterios que son generales para todas las

rganizaciones, tambin es necesario considerar las condiciones particulares de cada organizacin y las circunstancias del entorno respectivo'

una variable que puede ser relevante en un momento dado puede no serlo en otro y viceversa; por ello, el formato que se detalla enil cuadro 3-3 es una gua que sirve de referencia, pero que cada empresa debe adaptar a sus circunsfancias y a las condiciones del entorno. La gua indica que en la prmera columna, "condiciones del entorno", se coloca la denominacin de las diferentes condiciones del entorno externo por evaluar (condiciones generales: econmicas, socioculturaIes, poltico-Iegales, tecnolgicas, medioambientales y demogrfr.cas, y tendencias mundtbles) que afectan o pueden afectar la actirtdad de la organr?acrn para eldesarro/Io de sa respecito plaz esfrargra 'h las siguientes dos columnas de oportunidades y amenazas, se evalan las condiciones y tendencias segn el respectivo impacto de dicha condicin o tendencia en el logro de los objetivos de la empresa, y segn sea oportunidad o amenaza en una escala de 7 a 4. Las equivalencias
son las siguientes: 1, ningn impacto; 2, bajo impacto; 3, mediano impacto y 4, alto impacto. (Para mejor ilustracin, ver los ejercicios de caso al ftnalizar el captulo).
Guadro 3-3. Gua pera el anliss general del entorno externo de las organizaciones

O:1::,i*l

Proceso administrativo para las organzaciones del siglo xx

Continuacn cuadro 3-3

Demoginfi

as

Crecimiento demogrfico

-.

''

':,
:

Dktribuein,deiqip{ial,'
Cambios demogrcos Poltieas y legales Estabilidad poltica Polticas de gobierno Normas constituci,onales L.yes y decrCtos

r.

Captulo

Planeacin

estrat*it

I13

Conti nuacin cuad ro 3 -3

, Cantidad'dprveedr:res
Proveedrs
Clientes
Poder de negociacin

t'.

Poder de negoeiacia de los pioieedores Produtore debins sustitutos o complementarios

Canridad de dientes Exiencias y expectioas de los clieates. Condiciones especficas del sector Barreras de entrada al sector Barreras de salida del sector
Reglamentaeiones p.ara el seetor

,.

.:

Alianzas sectoriales Apoyos gremtales Presencia de cadenas,productivas

Conocimiento de la competencia
Crioperacin con otras compaas de la competencia

Anlisis o diagnstico interno Complementariamente al anlisis del ambiente externo, que permite identificar y analizar las oportunidades y dificultades o retos que afrontarn las organizaciones en los prximos aos, para la formulacin de un plan estratgico tambin es necesario realizar un diagnstico interno para arahzar e identificar las fortalezas o debilidades y carencias que presentan las organizaciones en su interior, que les permitirn definir con claridad sus objetivos para los prximos aos y las estrategias ms adecuadas para lograrlos. El diagnstico interno les posibilita a las organizaciones tener un conocimiento real de s mismas como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que les permiten generar resultados distintivos en su desempeo. Para los estudiosos actuales del nuevo orden mundial y de la administracin de las organizaciones, mrichas de stas dedican todo su esfuerzo a buscar competitividad a partir del conocimiento del entorno