II.

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Administracin de Recursos Humano (ARH) Aplicable a cualquier tipo y tamao de organizacin ARH se relaciona: pruebas psicolgicas y de entrevista, tecnologa de aprendizaje individual, cambios organizacionales, alimentacin, medicina, enfermera, servicio social, diseo de puestos, satisfaccin del trabajo, interpretacin de leyes laborales,etc.

Existen distintos conceptos sobre administracin de recursos humanos: La ARH es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las remuneraciones y la evaluacin del desempeo. La ARH es una funcin administradora dedicada a la integracin, la formacin, la evaluacin y la remuneracin de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la seleccin y la formacin.

La ARH es la funcin de la organizacin que se refiere a proveer capacitacin, desarrollo y motivacin a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservacin de stos.

Tcnicas utilizadas en el ambiente externo Estudio del mercado de trabajo Reclutamiento y seleccin Investigacin de salarios y prestaciones Relaciones con los sindicatos Relaciones con entidades de formacin profesional Legislacin laboral, etc.

Tcnicas utilizadas en el ambiente interno Anlisis y descripcin de puestos Valuacin de puestos Capacitacin Evaluacin del desempeo Plan de vida y carrera

Plan de prestaciones sociales Poltica salarial Higiene y seguridad, etc.

Tcnicas de la ARH aplicadas a las personas directa o indirectamente o por medio de los puestos desempeados o de los planes globales o especficos.

Aplicacin directaa las personas TCNICASDE ADMINISTRACIN DERECURSOS HUMANOS

Reclutamiento Entrevista Seleccin Induccin Evaluacindeldesempeo Capacitacin Desarrollodelpersonal

Puestos ocupados Aplicacin indirecta alas personas

Anlisisydescripcindepuestos Valuacindepuestos Higieneyseguridad Planeacinderecursoshumanos Bancodedatos Plandeprestacionessociales Plandevidaycarrera Administracindesueldosysalarios

Planes genricos

1.- Objetivos de la ARH: Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y a realizar su misin Proporcionar competitividad Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas Aumentar la autoactualizacin y la satisfaccin de las personas por el trabajo Entre otras construir la mejor empresa y el mejor equipo.

Procesos bsicos de la ARH: 1.- Integrar personas 2.- Organizar a las personas: disear actividades, diseo organizacional y de puesto, anlisis y descripcin de los mismos, etc. 3.- Recompensar a las personas 4.- Desarrollar a las personas 5.-Retener a las personas 6.- Auditar a las personas La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de STAFF Significa que quien administra el personal es cada gerente o jefe dentro de su rea de accin.

Planificacin estratgica de los recursos humanos La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos de una organizacin Planeacin estratgica, tctica y operativa Largo plazo: ms de 5 aos Mediano plazo; 2-5 aos Corto plazo: 0-2 aos

Modelos operativos para la planeacin de RH Modelo basado en la demanda estimada de producto o servicio: Las necesidades del personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto en el caso de la industria o del servicio en el caso de una organizacin Modelo basado en el seguimiento de puestos: Planeacin de personal empleado por grandes empresas, en donde influyen varios factores ejemplo: elegir un plan de expansin, establecer niveles pasados y futuros para cada factor estratgico, niveles histricos de la fuerza del trabajo para cada unidad y finalmente proyectar esos niveles de las fuerza del trabajo. Modelo de grfica de reemplazo: Representacin grfica de quien sustituye a quien si se presenta la eventualidad de una vacante Modelo basado en el flujo de personal: La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas y salida, ascensos y trasferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organizacin. Modelos de planeacin integrada: Es el modelo ms amplio y totalizante desde el punto de vista de insumos, la planeacin del personal debe tener en cuenta 4 factores o variables intervinientes: Volumen de produccin planeado

Cambios tecnolgicos que alteran la productividad del personal Condiciones de oferta y demanda y comportamiento de la clientela Planeacin de Carreras en la organizacin Modelos tcticos de planificacin de ARH Niveles intermedios cada unidad o departamento de la organizacin Modelos estratgicos de ARH

Engloba a toda la organizacin, continua actualizacin de las competencias de las organizaciones 2.- Integracin de los RH: se relaciona con el suministro de personas a la organizacin. Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin del personal. Suministro de las personas a la organizacin Reclutamiento: es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin. Seleccin del personal: la seleccin del personal funciona como filtro que slo permite ingresar a la organizacin a algunas personas, aquellas que cuentan con las caractersticas deseadas. Reclutamiento Interno: se dirige a candidatos reales dentro de la misma organizacin. Externo: se digige a candidatos reales, potenciales pero d otras empresas. Tcnicas de reclutamiento externo: 1) Anuncios en diarios y revistas especializadas. 2) Agencias de reclutamiento. 3) Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones. 4) Carteles o anuncios en lugares visibles. 5) Presentacin de candidatos por indicacin de trabajadores. 6) Consulta a los archivos de candidatos. 7) Reclutamiento virtual. 8) Banco de datos de candidatos o banco de talentos. Seleccin del personal Bases de la seleccin del personal: puesto a cubrir o las competencias deseadas La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se poye en algn parmetro o criterio de referencia para que la comparacin tenga cierta validez. El parmetro o criterio de la comparacin y la eleccin se debe extraer de la informacin sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas y sobre los candidatos que se presentan. Recopilacin de informacin sobre el puesto La informacin respecto al puesto a cubrir se rene de cinco maneras distintas: 1) Descripcin y anlisis del puesto. Representan el inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del puesto) y extrnsecos del puesto (requisitos que el

puesto exige de su ocupante). Proporcionan informacin acerca de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer. 2) Tcnicas de los incidentes crticos. Consiste en la anotacin sistemtica y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considera, que producirn un excelente o psimo desempeo en el trabajo. sta tcnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las caractersticas deseables e indeseables del futuro ocupante. 3) Solicitud de personal. Constituye la llave que arranca el proceso de seleccin. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de seleccin que traer a un nuevo trabajador al puesto. 4) Anlisis del puesto en el mercado. Cuando la organizacin no dispone de la informacin acerca de los requisitos y las caractersticas esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnolgico, se echa mano de la investigacin de mercado. 5) Hiptesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener informacin respecto al puesto, se emplea una hiptesis de trabajo, una previsin aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante. Competencias deseadas Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente : 1) Competencias esenciales de la organizacin. Son las competencias distintivas que toda organizacin debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las dems. 2) Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organizacin 3) Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador. 4) Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organizacin o en sus unidades.

Tcnicas de seleccin Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento. Las tcnicas de seleccin son: 1. La entrevista de seleccin. Es la tcnica ms utilizada. Es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado est el entrevistador o

quien toma la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado se asemeja a una caja negra que ser abierta. Se aplican a ella determinados estmulos (entradas) con el fin de observar sus reacciones (salidas). 2. Pruebas de conocimientos o de capacidades. Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y especficos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos, como nociones de informtica, contabilidad, redaccin, ingls, etc. Las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeo de los candidatos. Buscan medir el gado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de mquinas. 3. Pruebas psicolgicas. Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Se utilizan como medida del desempeo, se basan en muestras estadsticas para la comparacin y se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. Presentan tres caractersticas: a) pronstico, b) validez y c) precisin. 4. Pruebas de personalidad. El trmino personalidad representa la integracin nica de caractersticas medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Esas caractersticas se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las dems. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas superficiales de las personas, como los determinados por el carcter y los determinados por el temperamento. Cuando las pruebas de personalidad revelan rasgos generales de la personalidad en una sntesis global se llaman psicodiagnsticas. Son especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones, etc. 5. Tcnicas de simulacin. stas dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a grupos, y sustituyen el mtodo verbal o de ejecucin por la accin social. Su punto de partida es la dramatizacin, lo que significa construir un escenario o un contexto dramtico- en el presente, en el aqu y el ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como sea posible. Las tcnicas de simulacin, en esencia, son tcnicas de dinmica de grupo

Proceso de seleccin:

Proceso de seleccin 1. Solicitud de empleo

Razones para el rechazo Calificaciones insuficientes

2. Entrevista inicial de tamizacin

Habilidades o conocimientos insuficientes

3. Pruebas y exmenes de seleccin

Malos resultados

4. Entrevistas

Comportamiento o actitud poco aconsejables

5. Examen mdico

Incapacidad fsica para el trabajo

6. Anlisis y decisin final

Bajo potencial general

3.- Organizacin de los RH Uno de los problemas bsicos de toda organizacin es reclutar, seleccionar y formar a sus participantes en funcin de sus puestos de trabajo, de tal manera que desempeen su papel con un mximo de eficacia. De ah la necesidad de ocupar los distintos puestos de trabajo de una organizacin empleando a personas que deben poseer las calificaciones que se requieren

A continuacin hablaremos de los procesos para colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin. Los procesos de colocacin de las personas implican los primeros pasos de la integracin de los nuevos miembros de la organizacin, el diseo del puesto que desempearn y la evaluacin de su desempeo en el puesto.

Orientacin de las personas; colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin y dejar en claro sus funciones y objetivos. Diseo de puesto: especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems. Mtodos: clsico, humanista y contingente Descripcin y anlisis de puesto: significa relacionar lo que hace el ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace, y por qu. Evaluacin del desempeo: Es una valoracin sistemtica de la actuacin de cada persona en funcin de las actividades que desempea, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.

Orientacin de las personas El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organizacin y dejar en claro sus funciones y objetivos. Cultura organizacional

La socializacin organizacional Los mtodos de socializacin organizacional con mayor difusin son: 1. El proceso de seleccin. La socializacin inicia en las entrevistas de seleccin, en las cuales el candidato empieza a conocer su futuro ambiente de trabajo, la

cultura que predomina en la organizacin, los colegas de trabajo, las actividades que se desarrollan, los desafos y las recompensas futuras, el gerente u el estilo de administracin que existe, etc. 2. Contenido del puesto. El nuevo colaborador debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para proporcionarle xito al inicio de su carrera en la organizacin, como para que despus reciba tareas gradualmente ms complicadas y cada vez ms desafiantes. Cuando se coloca a los principiantes en tareas fciles no tienen la ocasin de experimentar el xito ni la motivacin que se deriva de l. 3. El supervisor como tutor. El nuevo colaborador puede estar ligado a un tutor que se encarga de integrarle a la organizacin. Para los nuevos empleados, el supervisor representa el punto de unin con la organizacin y la imagen de la compaa. Por ello, el supervisor debe cumplir cuatro funciones bsicas junto al nuevo colaborador: a) Transmitir al nuevo colaborador una direccin clara de la tarea a realizar. b) Proporcionar toda la informacin tcnica respecto a la manera de ejecutar la tarea c) Negociar con el nuevo colaborador las metas y los resultados que debe alcanzar. d) Brindar al nuevo colaborador la realimentacin adecuada acerca de su desempeo. 4. Equipo de trabajo. El equipo de trabajo puede desempear un papel importante en la socializacin de los nuevos colaboradores. La integracin del nuevo miembro se debe atribuir a un equipo de trabajo capaz de provocar en l un efecto positivo y duradero. 5. Programa de interaccin. Es un programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organizacin, que tiene por objeto familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organizacin (las reas o departamentos que existen), los principales productos y servicios, y la misin y los objetivos de la organizacin.

Diseo de puesto: Mtodos: clsico, humanista y contingente Clsico: Contingente: Tanto el modelo clsico como el humanista dicen que el puesto se debe proyectar como algo definitivo y permanente. En el modelo de las contingencias el diseo del puesto no parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la organizacin, sino, por el contario, es dinmico y se

fundamenta en el cambio continuo y la revisin del puesto como una responsabilidad bsica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. DESCRIPCION Y ANLISIS DE PUESTO: Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones y por qu. La descripcin del puesto es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto. El formato comn de una descripcin del puesto incluye el ttulo del puesto, el resumen de las actividades que sern desempeadas y las principales responsabilidades. La descripcin del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las responsabilidades del puesto. Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempear correctamente el puesto. Al anlisis se hace a partir de la descripcin del puesto. Si bien estn en estrecha relacin, la diferencia radica en que la descripcin se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cundo, cmo y por qu lo hace) y el anlisis de los puestos busca determinar cules son los requisitos fsicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en que debe desempear el trabajo. Existen tres mtodos para obtener datos relativos a los puestos: la entrevista, el cuestionario y la observacin. La entrevista. Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar. El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuacin, el supervisor ser entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto. Las principales cuestiones que se abordan en una entrevista tpica son: 1. Usted que puesto tiene? 2. qu hace en l? 3. Cundo lo hace: diaria, semanal o mensualmente? 4. Cmo lo hace? qu mtodos y procesos emplea? 5. Por qu lo hace? Cules son los objetivos y los resultados de su trabajo? 6. Cules son sus principales obligaciones y responsabilidades? 7. En qu condiciones fsicas trabaja usted? Cules son las exigencias de salud y de seguridad? 8. qu escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto? 9. Cules son los requisitos fsico que exige el puesto? Cules son los requisitos mentales? 10. Quin es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo (salidas)? 11. Quin es su superior inmediato? usted qu le reporta a l? 12. Quines son sus subordinados? Explique.

Muchas entrevistas se estructuran mediante una lista de preguntas que plantea el entrevistador al efectuar la entrevista. El cuestionario. Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor. En la prctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en conjunto. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rpido para reunir informacin de un nmero importante de trabajadores. Por otra parte, su organizacin requiere de tiempo y de pruebas preliminares. La observacin. El mtodo de la observacin aplica para trabajos simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la lnea de montaje, los operarios de mquinas, los oficinistas, etc. Es comn que el mtodo de observacin utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la informacin necesaria.

EVALUACIN DEL DESEMPEO: La evaluacin del desempeo incluye seis puntos fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu se evala el desempeo? Cul desempeo se debe evaluar? Cmo se debe evaluar el desempeo? Quin debe evaluar el desempeo? Cundo se debe evaluar el desempeo? Cmo se debe comunicar la evaluacin del desempeo?

Las principales razones que explican el inters de las organizaciones por evaluar el desempeo de sus colaboradores son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Recompensas Realimentacin Desarrollo Relaciones Percepcin Potencial de desarrollo. Asesora.

Quin debe evaluar el desempeo? El principal interesado en la evaluacin del desempeo es el propio colaborador, pero tambin la organizacin. Antes las organizaciones creaban sistemas de evaluacin centralizados en el nico rgano que monopolizaba el asunto: el departamento de recursos humanos. La situacin est cambiando. El ideal sera un sistema simple de evaluacin, en el cual el propio trabajo o entorno proporcione toda la realimentacin sobre el desempeo de la persona, sin necesidad de intermediarios ni la intervencin de terceros.

Autoevaluacin del desempeo. El ideal sera que cada persona evaluara su propio desempeo, a partir de algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implcita del proceso. El gerente. El propio gerente, con asesora del rea de recursos humanos que establece los medios y los criterios para efectuar la evaluacin, es quien evala el desempeo del personal. El individuo y el gerente. El gerente funciona como el elemento que gua y orienta, mientras que el colaborador evala su desempeo en funcin de la realimentacin que le proporciona el gerente. El equipo de trabajo. El propio equipo de trabajo evala su desempeo como un todo y de cada uno de sus miembros y despus, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora. La evaluacin de 360. Todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado califican su desempeo. La evaluacin hacia arriba. Permite que el equipo evale a su gerente, qu tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cmo podra incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La comisin de evaluacin del desempeo. Se trata de evaluacin colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeo de los colaboradores. El rgano de recursos humanos. El rgano de RH asume toda la responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas de la organizacin. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Existen diversos mtodos para evaluar el desempeo humano. Evaluar el desempeo de un gran nmero de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fcil.

Evaluacin participativa por objetivos (EPPO). Este sistema adopta una intensa relacin con el colaborador y su gerente y una visin proactiva. Es democrtica, participativa, incluyente y motivadora. Esta sigue seis etapas: 1. El formulario de los objetivos consensuados. Los objetivos se formulan en conjunto a travs de la negociacin del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. El desempeo se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su evaluacin depender directamente de ello. 2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto. Es imprescindible que el evaluado d su plena aceptacin de los objetivos, as como su compromiso personal para alcanzarlos. 3. La aceptacin del gerente respecto de la asignacin de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente 4. El desempeo es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados.

5. El monitoreo constante de los resultados y su comparacin con los objetivos. Significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. 6. La realimentacin intensa y la evaluacin continua conjunta. ste es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepcin y nocin de cmo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones. Evaluacin de 360. Se trata de una evaluacin circular de todos los elementos que tienen alguna interaccin con el evaluado. As, el superior, los compaeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan. Es una forma ms rica de evaluacin porque produce diversas informaciones procedentes de todas partes.

4.- Recompensar a las personas Remuneracin Remuneracin total:

Remuneracin total

Remuneracin bsica

Incentivos salariales

Prestaciones

Salario mensual o Salario por hora

Bonos Participacin en los resultados, etc.

Seguro de vida Seguro de salud Comida subsidiada, etc.

5.- Desarrollo de las personas Capacitacin: Desarrollo de las personas Desarrollo de la organizacin

Desarrollo de las personas: Los procesos de desarrollo de las personas tienen una estrecha relacin con la educacin. Representa la necesidad que tiene el ser humano de llevar de adentro hacia afuera sus potenciales internos; significa exteriorizar ese estado latente y el talento creador de las personas.

Desarrollar a las personas no significa nicamente proporcionarles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y, as, sean ms eficientes en lo que hacen. Significa, sobre todo, brindarles la informacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifiquen sus hbitos y comportamientos y sean ms eficaces en lo que hacen. Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se superponen: la capacitacin, el desarrollo de las personas y el desarrollo organizacional.

Capacitacin

Desarrollo de personas

Desarrollo organizacional

Capacitacin: Se considera que la capacitacin es un medio para apalancar el desempeo en el trabajo. Actualmente la capacitacin es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez ms valiosas. La capacitacin es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin y a los clientes. La capacitacin es un proceso cclico y continuo que pasa por cuatro etapas: 1. El diagnstico. Consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitacin que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas o futuras. 2. El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de capacitacin para atender las necesidades diagnosticadas. 3. La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de capacitacin 4. La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitacin. Diseo del programa de capacitacin: Ver pg.83 antologa

Desarrollo de las personas y de la organizacin: La capacitacin y el desarrollo estn a la orden del da. El desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y con la orientacin hacia el futuro que con la capacitacin. Por educacin nos referimos a las actividades de desarrollo personal vinculadas con los procesos ms profundos de formacin de la personalidad y de la mejora de la capacidad para comprender e interpretar el conocimiento, que con la reparticin de un conjunto de

datos e informaciones sobre las habilidades motoras o ejecutoras. El desarrollo est ms enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija slo en el puesto actual.

6.- Retener a las personas Relacin con los empleados Higiene, seguridad y calidad de vida Higiene, seguridad y calidad de vida La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud fsica y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Los principales puntos del programa de higiene laboral seran: 1. Entorno fsico del trabajo, que influye: a. Iluminacin: la cantidad de luz adecuada para cada tipo de actividad. b. Ventilacin: la eliminacin de gases, humos y olores desagradables, as como la separacin de posibles exhalaciones o la utilizacin de mascaras. c. Temperatura: dentro de niveles adecuados. d. Ruidos: la eliminacin de ruidos o la utilizacin de protectores auriculares. e. Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigable. 2. Entorno psicolgico del trabajo, que incluye: a. Relaciones humanas agradables. b. Tipo de actividad agradable y motivadora. c. Estilo de administracin democrtico y participativo. d. Eliminacin de posibles fuentes de estrs. e. Entrega personal y emocional. 3. Aplicacin de principios ergonmicos, que incluye: a. Mquinas y equipos adecuados para las caractersticas humanas. b. Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas. c. Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo fsico humano. 4. Salud ocupacional, que incluye: a. Asistencia mdica preventiva b. El programa de medicina ocupacional incluye: exmenes mdicos exigidos por la ley, aplicacin de programas de proteccin de la salud de los trabajadores, conferencias de medicina preventiva, elaboracin del mapa de riesgos ambientales, informe anual y archivos de exmenes mdicos con evaluacin clnica y exmenes complementarios con miras a la calidad de vida de los colaboradores y a una mayor productividad de las organizaciones.

Seguridad en el trabajo: Un programa de seguridad en el trabajo requiere las etapas siguientes: a. Institucin de un sistema de indicadores, que incluye estadsticas de separaciones y seguimiento de enfermedades. b. Implantacin de sistemas de informes mdicos. c. Formulacin de reglas y procedimientos para la prevencin mdica. d. Recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administracin eficaz de salud ocupacional.

7.- Supervisar a las personas Base de datos de los recursos humanos Sistemas de informacin de la administracin de los recursos humanos