Caso Integrador - PHD 2012

CASO INTEGRADOR PHD 2012

Sede: ADEN MENDOZA Fecha: 18/12/2012 Integrantes:
AGRELO, DIEGO ANDRS, FLIX ATENCIO, ARMANDO FARIAS, MARIANO HIRSCHEGGER, MARIANO REBOLLO, MARTN

1. LIDERAZGO GERENCIAL
a) Analicen los comportamientos descriptos de: Hans Braun, Franz Braun, Andrs Schulk y Otto Krugger. Segn los modelos observados en clase, Cmo creen que cada uno de ellos asume los distintos roles de liderazgo? En este punto analizaremos como asumen Hans Braun, Franz Braun, Andrs Schulk y Otto Krugger los distintos roles del liderazgo: Alcance del rol: Tiene que ver con la postura tomada respecto del alcance de su tarea, es decir si el gerente es o no un dirigente social (responsabilidad frente al accionista frente a la sociedad). Visin del rol: Habla de la capacidad del gerente de orientar su visin a las tareas o a las personas y alinear a estas con la visin (liderazgo centrado en la tarea centrado en las personas). Nivel del rol: Relaciona el estilo de liderazgo segn el nivel jerrquico que se ocupa (liderazgo visional, misional, de gestin). Actitud frente al rol: Comprende el cmulo de conocimientos y habilidades necesarias para desempearse adecuadamente en el puesto (lder heredero lder coach).
Hans Braun Asume su responsabilidad frente a la sociedad ya que utiliza la herramienta del Management a su disposicin para producir resultados. Esto se puede explicar con la cultura de su organizacin que priman valores como flexibilidad, adaptacin al cambio, relacin de largo plazo con proveedores en mutuo beneficio. Lo que podemos objetar en este punto es el robo de profesionales a otras empresas, que l como Presidente y responsable de la cultura y valores organizacionales, no lo debera haber permitido. Se observa un liderazgo centrado en las personas y en las tareas, ya que tiene en claro las expansiones que desea realizar. Ampli la estructura organizacional y a su vez renov el directorio, dando participacin a ms personas y valorando sus opiniones. Tambin se tiene presente lo que revela el caso de las habilidades conciliadoras, para entablar y construir relaciones. Debido a su nivel jerrquico posee un Liderazgo Visional, ya que es el que define el norte de la compaa y los valores con los que debe dirigirse hacia ese objetivo. Hans posee los conocimientos y habilidades para desempearse en el puesto. Se observa su capacidad negociadora, y las ya mencionadas habilidades conciliadoras para construir relaciones. A esto le podemos sumar que tiene muy en claro los
2

problemas que posee la empresa y medita mucho sobre los mismos y sus impactos, como por ejemplo el que se viene desarrollando desde hace tiempo entre vendedores nacionales vs. internaciones que el equipo gerencial hasta el momento no ha podido solucionar (Lder Coach). Por lo descripto anteriormente, asumimos que Hans Braun posee un rol de LDER. Franz Braun En lo que respecta al alcance del rol, posee la misma responsabilidad frente a la sociedad que Hans, ya que los valores que priman dentro de la cultura organizacional son los mismos y han sido desarrollados por ambos. A su vez Franz posee un poco de concentracin hacia el accionista o la empresa (ellos mismos), debido a que para l, un foco primordial es el desarrollo del diseo de los nuevos productos. Se puede observar que posee un liderazgo basado en la tarea, ya que se centra en el desarrollo de los diseos y desea incorporar profesionales con proyeccin para que lo asistan en la misma. Debido a su nivel jerrquico debera poseer un Liderazgo Visional, pero debido a que su concentracin est enfocada al desarrollo y diseo de nuevos productos, se puede asumir que posee un Liderazgo Misional, ya que define el qu y el cmo se hace algo (en este caso los diseos). Debido a lo que se presenta en el caso, podemos decir que es Franz posee muy buenos conocimientos tcnicos especficos y conocimiento del micro macro ambiente, pero tiene falencias en las habilidades y competencias directivas (Lder Heredero). Por lo analizado, concluimos que Franz Braun posee un rol de GERENTE con una leve tendencia hacia LDER, debido a su responsabilidad frente a la sociedad y sus conocimientos. Andrs Schulk La conclusin a la que arribamos es que posee una responsabilidad solo frente al accionista Esto lo deja muy en claro cuando expresa que solo considera a Hans Braun como su nico interlocutor. Se puede observar que posee un liderazgo basado en la tarea, debido a su tendencia a confrontar en las relaciones interpersonales, su personalidad metdica y estructurada, etc. Tambin se menciona que sabe exactamente lo que necesita y no duda en utilizar el poder para conseguirlo. Debido a su nivel jerrquico debera poseer un Liderazgo Misional, pero Andrs intenta imponer su VISIN, lo cual origina conflictos de liderazgo en la empresa.
3

De acuerdo a lo descripto en el caso, Andrs Schulk posee muy buenos conocimientos tcnicos especficos y experiencia, pero no posee conocimientos generales, del micro macro ambiente y de habilidades y competencias directivas, ya que quiere imponer su forma de ver el negocio y no le interesa conocer los aspectos de cmo ha trabajado la empresa todos los aos anteriores a l (Lder Heredero). En funcin de lo detallado, concluimos que Andrs Schulk posee un rol de GERENTE COMPLETO. Otto Krugger No hay demasiada informacin en el caso de Otto, pero con la que se contaba, se puede deducir que su valoracin es similar a la Hans Braun, ya que poseen la misma visin del negocio, comparten una cultura organizacional con valores similares. Se asume que posee un rol de LDER. b) Analizando a Andrs Schulk y Hans Braun a la luz de la informacin provista en el caso, en qu medida creen que cada uno de ellos cumple con las demandas del liderazgo? Hans Braun Cumple en gran medida las demandas del liderazgo, ya que es responsable por las decisiones que toma respecto de la visin. Esto lo realiza con conviccin de guiar a los dems. Posee gran flexibilidad y adaptacin al cambio, lo cual transmite hacia sus subordinados y aliado estratgico. Adems est plenamente comprometido con la organizacin. Se permite soar con algo mejor. A la vez transmite credibilidad al respetar acuerdos tcitos con su proveedor Krugger S.A.
Andrs Schulk No cumple en ninguna medida las demandas del liderazgo, debido a lo observado en el caso. No posee deseo de guiar a los dems, sino de mandarlos. No posee flexibilidad alguna con sus subordinados, sino que impone y trata de realizar las cosas a su manera. No se encuentra comprometido con la organizacin, sino que piensa que la organizacin lo necesita. No genera confianza, ya que intenta no cumplir con el acuerdo tcito con Krugger SA. No posee una comunicacin profunda y efectiva con los subordinados, sino que comunica utilizando el poder y ejerciendo presin.

2. COACHING & MENTORING
a) Si fueran Donald Ryan propondran un proyecto de Coaching interno en la empresa? Fundamenten su opinin. Si recomendaramos realizar un programa de coaching a los integrantes del directorio, porque son personas con basta experiencia y capacidad, lo cual puede ser reforzado a travs del coaching, para que vean los diferentes temas desde otro punto de vista. Demostrar a los colaboradores que nada es realmente imposible y que todas las respuestas que buscan estn dentro de cada uno, solo hay que saber buscarlas. Los puntos a trabajar que en el proceso de coaching seran: las interrelaciones, el pensamiento de expansin de la empresa, qu se necesita para realizarlo, qu es lo que est faltando, cmo ven los nuevos gerentes la gestin anterior y a las personas que estn trabajando en la empresa, y como se puede adaptar esto a la nueva estructura sin dejar de lado a nadie. Cmo se puede adaptar las diferentes generaciones, por ejemplo para tomar la experiencia de los ms antiguos (los que estn abocados al mercado interno), con los nuevos conocimientos de las ms jvenes en el sistema de venta (los del mercado externo).
b) Si fueran Coach de Andrs Schulk en qu reas consideran que debera profundizar su intervencin y cmo lo haran? Como Coach de Andrs Shulk, deberamos trabajar en la interrelacin que tiene con los dems, cul es el pensamiento y cmo ve el trabajo ajeno, conectando con decisiones de su vida personal y el trato con su familia. Guiarlo para que l mismo encuentre en qu puede mejorar su gestin y como debera realizarla, de manera tal de poder lograr una gestin integral como gerente, que cada uno realice su trabajo, que colaboren entre s y con l. Por otra parte, deberamos intentar que Schulk reflexione sobre lo siguiente: Si uno no da mucho, obtiene muy poco. Es la generosidad (qu puedo dar a los dems?), y no el egosmo (qu me pueden dar los dems?), la que conduce al xito, a la riqueza y a la felicidad. Cuanto ms uno da, ms obtiene. La gente que triunfa es generosa. Dan de s mismos ms de lo que se les pide.

3. EMPOWERMENT Y DELEGACIN
a) Analicen cada uno de los gerentes, Cul de ellos creen que necesita trabajar con ms mpetu el tema de delegacin y empowerment? Por qu? En funcin de lo descripto en el caso, hay dos gerentes que muestran dificultades para aplicar la delegacin y el empowerment. Andrs Schulk Gerente General:
El empowerment consiste en la liberacin de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que tienen las personas. En su gestin, Andrs Schulk muestra que impone una cultura jerrquica y no de empowerment. Su relacin con Donald Ryan, gerente de RRHH, sirve de ejemplo para evidenciar su preferencia por la conduccin directiva, el mando y el hacer lo que uno dice. Con esto, el gerente general no permite que su colaborador desarrolle su potencial tcnico, impactando al mismo tiempo en su comportamiento motivacional, y afectando tambin su confianza. Las personas quieren gozar de un liderazgo efectivo, tener participacin en la toma de decisiones, tener un trabajo motivante con oportunidades de crecimiento y aprender habilidades nuevas. Donald Ryan no encontrar este tipo de motivacin mientras Schulk no entienda los beneficios del empowerment
Max Seyle Gerente Comercial:
Ante la decisin empresarial de conquistar nuevos mercados, el gerente comercial contrat a los nuevos vendedores en lugar de desarrollar una estrategia de crecimiento situacional para los vendedores experimentados en la tarea de vender en Latinoamrica. Al agregar vendedores internacionales se armaron rpidamente dos grupos bien diferenciados y con gran recelo entre ellos: los mercado interno, cincuentones, con dcadas de experiencia en el sector y mucho oficio y los mercado internacional, con una media de treinta aos, poca experiencia comercial, pero mucho conocimiento de idiomas y del mercado internacional. Seyle podra haber dirigido, luego enseado, prestado participacin y finalmente delegado en los experimentados vendedores los nuevos mercados. Esta hubiese sido la
6

mejor manera de gestionar las tareas y las personas, para lograr el resultado deseado de insertar a Braun S.A. en otros pases.
b) Armen un Plan de trabajo para todo el equipo de conduccin de BRAUN S.A. con el objetivo de incrementar los niveles de delegacin en la organizacin. En primera instancia consideramos que es fundamental que, Hans Braun comprenda la importancia que tiene para el equipo directivo incrementar los niveles de delegacin. Seguidamente, lo mismo debera comprender Andrs Schulk. El plan de trabajo consiste en capacitar a Hans Braun y Andrs Schulk en temas de Delegacin y Empowerment. Es condicin obligatoria para seguir adelante que estas dos personas estn totalmente comprometidas con dicho proceso. Inmediatamente despus, el plan se concentra en las segundas lneas. Capacitar al resto de los gerentes y que ellos mismos realicen sus test de liderazgo situacional y que detecten sus estilos a desarrollar. Una vez completada la etapa anterior, se propone que ellos mismos evalen, segn la metodologa enseada por ADEN, el estilo que estn aplicando para cada uno de sus colaboradores; luego debern evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores y compararlos con los estilos de liderazgo aplicados. Finalmente se sugiere establecer un plan de accin que debera contemplar obligatoriamente los siguientes pasos: 1. Identificar las tareas que se deben delegar y las que NO se deben delegar. 2. Definir las tareas que los lideres van a delegar. a. Estableciendo objetivos SMART. b. Dividiendo el trabajo en etapas. c. Marcando puntos de control. 3. Controlar el progreso de las tareas; realizando informes, reuniones de seguimiento y feedback. 4. Realizar una etapa de revisin para identificar qu cosas salieron bien y cules no. 5. Realimentar el plan repitiendo las etapas de evaluacin de niveles de desarrollo de los colaboradores para poder reasignar los estilos necesarios para cada uno.

4. EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS
a) Analicen el Equipo Gerencial en su conjunto. En qu nivel de equipo se encuentran? cules son sus principales problemas humanos? cules son las fallas ms evidentes de funcionamiento? Se realiza un anlisis general del equipo gerencial de ambas empresas. A continuacin se mencionan las observaciones encontradas: La eleccin del gerente general Andrs Schulk la consideramos que no fue la mejor opcin, debido a que su estilo es muy distinto al de los hermanos Braun. Entendemos que hubiese sido conveniente elegir un gerente general con caractersticas ms acordes con la de los hermanos Braun, que es la acostumbrada tanto por el personal de Braun como por Krugger S.R.L. La incorporacin de profesionales jvenes, brillantes con excelente trayectoria conlleva a cierto individualismo al momento de formar un grupo de trabajo. La consultora no tuvo en cuenta, la necesaria complementariedad de perfiles tcnicos ni en cuanto a los perfiles personales, sobre todo el del Gerente General, lo cual ha llevado a que sea muy difcil la resolucin de problemas y la toma de decisiones. Tanto el presidente como el vicepresidente de Braun S.A. no han transmitido a los nuevos profesionales (y a los antiguos tambin), el propsito comn que persigue la empresa generando en estos una falta total de compromiso sobre los mismos.
Por todo lo antes expuesto podemos concluir que el equipo gerencial, es solo un grupo formal, que en caso de seguir por este mismo camino, solo puede caer en la categora de pseudoequipo, ya que puede existir una necesidad o razn significativa de rendimiento incremental, pero no est enfocado al rendimiento colectivo ni tratando realmente de conseguirlo. No tiene inters en conformar un propsito comn de metas de rendimiento En la figura siguiente se puede observar la curva de rendimiento de los equipos y la posicin totalmente desfavorable que ocupa un pseudoequipo.
b) Analicen la situacin actual y desarrollen una propuesta para la conformacin de los equipos de trabajo comerciales. La situacin actual de los equipos comerciales, es que no existe un compromiso con un propsito comn, ni un conjunto comn de metas entre las reas comerciales de ambas empresas. Esto se debe a que al incorporar gerentes comerciales nuevos en ambas empresas, se paso por alto la definicin de tan importantes pautas que son indispensables para poder iniciar un equipo de trabajo efectivo. La propuesta para mejorar el accionar de los equipos comerciales es modificar el organigrama, donde las gerencias de RRHH y Nuevos Negocios gocen de mayor independencia al momento de tomar decisiones. La gerencia de nuevos negocios tiene a cargo el departamento de investigacin y desarrollo creemos que estos dos rasgos siempre han sido una ventaja competitiva en Braun S.A. y es lo que ha logrado que la empresa pueda crecer a nivel internacional. La gerencia de RRHH necesita de independencia para afrontar la difcil tarea de cambiar al personal de Braun S.A., de un grupo formal a un equipo verdadero de trabajo y quizs, con buenas acciones lograr un equipo de alto rendimiento.
1 Nuevo Organigrama propuesto c) Propongan un plan de trabajo para incrementar el Trabajo en Equipo en la Fuerza de Ventas. El equipo de ventas de Braun est dividido en dos subgrupos. Vendedores nacionales, compuesto por gente grande con mucha experiencia en el mercado nacional y vendedores internacionales, compuesto por gente de 30 aos de promedio, poca experiencia pero mucho conocimiento de idiomas y del mercado internacional. Esta divisin se ha generado a partir de una clara diferencia en los premios percibidos y los beneficios. La propuesta para resolver este inconveniente consta de dos etapas: La primera etapa seria iniciar una capacitacin cruzada, intercambiando personal del equipo nacional con el equipo internacional. Esta accin generara sinergia en ambos grupos que recaera en la productividad y el rendimiento de los equipos. La segunda etapa se iniciara una vez que todo el personal de ventas haya pasado por los dos sectores (nacional e internacional) y el accionar seria entregar a cada vendedor un mix de clientes nacionales e internacionales. Con esto desaparecera la diferencia en los premios recibidos y los beneficios, y adems el equipo de ventas quedara mucho ms verstil para afrontar cambios de mercados.
10

5. CREATIVIDAD E INNOVACIN
a) Identifiquen y analicen que barreas a la creatividad consideran que se encuentran presente en BRAUN S.A. y su equipo gerencial.
Analizando al equipo gerencial de BRAUN S.A. lo primero que podemos observar es un pensamiento marcadamente convergente. Esto es ms evidente en el caso de Andrs Schulk, gerente general de la empresa, al cual se le atribuye una visin fragmentaria hacia la productividad de la empresa y la independencia de BRAUN con respecto a KRUGGER. Esto se debe a lo inhabitual que le resulta este tipo de alianza estratgica. Otra barrera clara es que, la incorporacin de personal nuevo al equipo gerencial, muy capaz y acostumbrado a tener xito en los desafos previos, gener una etapa de incertidumbre la cual, en un pensamiento lgico, trajo aparejado poca tolerancia, ansiedad y miedo al ridculo. b) Posicinese como asesores de Creatividad e Innovacin. Qu estrategias o tcnicas recomendaran para vencer y/o eliminar estas Barreras a la Creatividad dentro de la Empresa? El equipo est convencido que la creatividad puede desarrollarse y el equipo gerencial se encuentra en un estado crtico en cuanto al modelo organizacional que est tomando, ya que una vez establecido, un modelo se vuelve muy difcil modificarlo. La estabilidad e inercia de los modelos hace que el pasaje de un modelo a otro slo pueda ser brusco. No se consideran las conversiones graduales. La estrategia para aumentar la creatividad del equipo gerencial, est ntimamente ligada a los cambios propuestos en los equipos de trabajo del punto 4, creemos que las dos cosas estn ntimamente ligadas y una no puede realizarse sin la otra. Por lo tanto se debe implementar estrategias de entrenamiento en pensamiento lateral, porque lo que observa el equipo de asesores es que la cpula de BRAUN S.A. se encuentra en camino a convertirse en un equipo de pensamiento vertical. El entrenamiento en pensamiento lateral acta, en discrepancia con el vertical en lo siguiente: VERTICAL Selectivo Requiere de una direccin para ponerse en marcha Analtico Sigue una secuencia lineal Correcto a cada paso Niega para bloquear Excluye lo que parece inconexo Clasificaciones fijas Sigue caminos trillados Proceso finito LATERAL Creador Se pone en marcha para crear una direccin Provocativo Efecta saltos No es preciso que sea correcto a cada paso No rechaza ningn camino Explora lo que parece inconexo Clasificaciones mviles Busca caminos no hallados Proceso probabilstico
11

Se debe cambiar el pensamiento de los gerentes principalmente en: Bsqueda de alternativas. Suspensin de los juicios y opiniones. Divisin y reagrupamiento. Seleccin del punto de entrada y rea de atencin. Sesiones para fomentar la imaginacin creativa.
Por ltimo se hara un taller de Brain Storming, ya que es una tcnica de dinmica grupal y constituye una forma de conseguir que un grupo genere un gran nmero de ideas en un tiempo razonable.
c) Hans Braun piensa que cualquier cambio o innovacin, para que en verdad ocurra, tiene que ser promovido por el. Analice la situacin y proponga un Plan de Trabajo para modificar esta situacin. Lo que este equipo de asesores propone es una serie de seminarios, que consisten en que toda la cpula gerencial se rena y se traten uno a uno los distintos temas ms importantes de cada gerencia. En estos la pauta principal es que no existe una lnea de mando vertical, sino que es totalmente horizontal, todas las opiniones e ideas pesan lo mismo. La idea es que en los primeros seminarios Hans Braun actu como moderador llevando al equipo hacia discusiones de creatividad e innovacin. Una vez que la horizontalidad en el equipo gerencial se alcance Hans no debera asistir ms a estos seminarios. La segunda etapa del proyecto consiste en que cada gerente realice este mismo trabajo en el departamento de su dependencia. Aqu el gerente hara de moderador de su departamento. Las ideas depuradas de cada dependencia pasaran a ser el input de los seminarios gerenciales.
12

6. GESTIN DEL CAMBIO Y TIME MANAGEMENT
a) Hans Braun quiere iniciar un proceso de Cambio Organizacional. Qu modelo propondran como Consultores para iniciar este proceso? Fundamenten su propuesta. Desde nuestro punto de vista, los procesos de cambio organizacional no deben ser promovidos desde arriba hacia abajo. Es decir, estos procesos necesariamente tienen que ser abordados desde una visin integral, impulsados en todas las direcciones para que se consoliden y se traduzcan en un aumento de la competitividad. Hans Braun lanz un proceso de cambio sin haber considerado el camino ms efectivo, colocando en la figura de Andrs Shulk al motor del cambio. Como consultores estamos convencidos de que el modelo adecuado para darle un sentido correcto al proceso de cambio organizacional de Braun SA, es el modelo PICO. As, la Organizacin tendr una gua procedimental para poder llevar adelante el cambio.
b) Cules de las tres competencias claves para competir con xito estn presentes en BRAUN S.A. Cul de ellas es la ms fuerte y cul la ms dbil. Expliquen su eleccin. Consideramos que la competencia clave para competir con xito es la de aprender a aprender. Esto se evidencia rpidamente ante la flexibilidad con la que desaprendieron cuando la tecnologa los oblig a cambiar el software de sus productos. Tambin en la forma en que no se temi a tal cambio tecnolgico, se prest atencin al entorno, y se puso en valor la capacitacin contante, para cambiar de forma sus productos. Resulta incuestionable que, para lograr lo anterior, en Braun SA se supo escuchar. Otra competencia presente, aunque de manera ms dbil es la de aprender a innovar. En la dcada del 80, cuando se sac al mercado una nueva lnea de freezers, se cambi el status quo del mercado y tal innovacin les permiti tener gran aceptacin en el medio local y proyectarse en Latinoamrica. Entendemos que la competencia ausente es la de aprender a gestionar el cambio. Hans Braun no se detuvo a identificar la aptitud para cambiar, no se analizo la capacidad individual y organizacional de afrontar cambios. Como consecuencia,
13

tampoco se trabaj para disminuir la resistencia al cambio y como ya mencionamos, no se desarroll un modelo de cambio.
c) Qu recomendaciones le haran a Hans Braun para que lograra una administracin de su tiempo ms balanceada? Lo que proponemos es disear un mtodo que le permita a Hans alcanzar el dominio de su tiempo individual. Para esto se tomar el modelo MIDTI, porque estamos profundamente de acuerdo en que la satisfaccin que nos proporciona obtener los resultados en la vida, adquiere relevancia en la medida que tiene que ver con nuestro proyecto de vida y nuestro entorno personal. Bsicamente se deberan seguir estos pasos: Llevar un registro del tiempo, analizar peridicamente como est usando tiempo. Eliminar tareas que no agregan valor. Preguntar a los gerentes respecto de las prdidas de tiempo que l mismo les est generando. Detectar las causas organizacionales de la prdida de tiempo: o o o o Ausencia de sistemas o de previsin ante crisis recurrentes, Faltantes o sobrantes de personal, Exceso de reuniones, Informacin deficiente o inoportuna.
Consolidar el tiempo discrecional en unidades aprovechables de tiempo.
14

7. NEGOCIACIONES EFECTIVAS
a) Pngase en situacin de ser Hans Braun y tener que sentarse a negociar con Otto Krugger. Identifiquen sus intereses antes de negociar. Indiquen sobre qu bases y con qu estrategias haran la negociacin. Preparen las opciones ms convenientes para llevar a la mesa de negociacin. Para la resolucin del conflicto se aplicar el esquema win-win del proyecto de Negociacin de Harvard. Se renen los directivos de Braun S.A. y Krugger S.R.L., con el objetivo de solucionar las diferencias entre ambas empresas y de esta manera llegar a un acuerdo que sea beneficioso para ambas, es decir, que sea acorde a los intereses y necesidades de cada empresa. Asimismo, se intentar definir un plan de accin para fortalecer la unin comercial entre las mismas y evitar futuros conflictos. HANS BRAUN INTERESES El inters principal de Hans Braun es mantener la alianza estratgica que mantiene hace dcadas con la empresa Krugger S.R.L. El otro inters de Braun es el destino que se les dar a los 12000 tableros antiguos que se encuentran en el depsito ubicado en el tercer piso de Braun S.A., dado que necesita retirarlos del almacn debido a que son tableros obsoletos. OPCIONES Hans Braun plantea en la mesa de negociacin las siguientes opciones: 1) Krugger S.R.L. debera tratar de vender los 12000 tableros obsoletos a algn otro cliente que utilice este tipo de tecnologa. 2) Evaluar la factibilidad de mejorar tecnolgicamente los tableros obsoletos, con la finalidad de que los mismos puedan ser utilizados en alguna de las lneas de productos que fabrica actualmente la empresa. Para ello, se propone poner a disposicin de Krugger S.R.L. el departamento de investigacin y desarrollo de Braun S.A. 3) Pagar un costo menor al de mercado por los tableros obsoletos. El destino podr ser producir productos ms econmicos, o deshacerse de los mismos.
15

MAAN Comprar los tableros a Krugger al valor de mercado. VARIABLES Variables rojas: La utilizacin de los tableros obsoletos en su lnea de produccin o la compra de los mismos. Variables verdes: Precio a pagar por los tableros. Variables amarillas: Poner a disposicin de Krugger el departamento de investigacin y desarrollo. ALTERNATIVAS Conseguir otro proveedor de tableros. ESTRATEGIA Hans Braun es consciente que por el ser el principal cliente de Krugger S.R.L., tiene un alto poder de negociacin, con lo cual en un primer momento de la negociacin tratar de escuchar las opciones planteadas por Otto Krugger. Debido a que a su entender el inters principal de ambas empresas ser la de conservar la alianza estratgica, tratar de llegar al mejor acuerdo para ambas partes.
b) Adopten ahora el papel de Otto Krugger OTTO KRUGGER INTERESES El inters principal de Otto Krugger es mantener la alianza estratgica que mantiene Braun S.A. ya que es su principal cliente. Adems, un segundo inters de Krugger es el de vender al valor de mercado los 12000 tableros, dado que siempre estuvieron a disposicin de Braun S.A. y deberan pagar por ellos. OPCIONES Hans Braun plantea en la mesa de negociacin las siguientes opciones: 1) Braun S.A. debera comprar los 12000 tableros obsoletos.
16

2) Evaluar la factibilidad de mejorar tecnolgicamente los tableros obsoletos. Solicitar a Braun que se haga cargo de la inversin que demande la actualizacin tecnolgica de los tableros obsoletos y adems, poner a disposicin de Krugger el departamento de investigacin y Desarrollo. MAAN Vender los tableros como chatarra. VARIABLES Variables rojas: El destino de los tableros. Otto Krugger no est dispuesto a retirar los tableros del almacn sin recibir pago alguno por los mismos. Variables verdes: Precio de venta de los tableros. Cantidad de tableros a venderle a Braun S.A.
Variables amarillas: Forma y plazo de pago de los tableros. ALTERNATIVAS Diversificar la cartera de clientes, no depender exclusivamente de Braun S.A. ESTRATEGIA Otto deber recolectar informacin: precio de venta de los tableros actualizados, precio de venta de los tableros obsoletos, costos de produccin de los mismos y toda informacin que respalde la prdida que significara para Krugger S.R.L. que Braun S.A. no se haga cargo de los tableros. Adems, deber resaltar que su principal inters es mantener la alianza estratgica y que las dos empresas deben crecer juntas. Otto Krugger entiende que el problema tiene intereses opuestos, con lo cual para lograr un acuerdo, deber ceder en alguna de las variables de manera que ganen tanto Braun S.A. como Krugger S.R.L. En realidad Otto Krugger est convencido de querer lograr un acuerdo sensato en forma eficiente, focalizndose en el problema y no en su amistad y confianza con Hans Braun. c) Quin consideran que sera el mediador ms adecuado entre Hans
y Otto si fuera necesario llegar a una instancia de mediacin?

Consideramos que el mediador idneo en el caso de no poder llegar a un acuerdo, sera Donald Ryan, debido a su formacin y experiencia en RRHH.
17

8. COMUNICACIN INTERPERSONAL
a) Qu problemas de comunicacin identifican en la empresa? Expliquen las causas de las situaciones que identifican en el diagnstico detallado. Los problemas de comunicacin que se identifican en la empresa Braun S.A. y Krugger S.R.L., estn relacionados principalmente con la inteligencia emocional, la falta de asertividad (comportamientos agresivos) en las relaciones interpersonales y estilos de management orientados hacia las tareas y no hacia las relaciones interpersonales. La necesidad de mantener un crecimiento constante en las ventas, provoc que se profundizaran las diferencias entre los hermanos Braun, lo que hizo que la comunicacin entre ambos se deteriorara cada vez ms. El gerente general de Braun S.A., Andrs Schulk, tena problemas de comunicacin con el directorio, dado que consideraba que las reuniones de comit eran una prdida de tiempo. Los directivos de las empresas Braun S.A. y Krugger S.R.L. tenan deficiente comunicacin, por cuanto al presentarse el problema de los 12000 tableros obsoletos, comenzaron a recriminarse una serie de tareas que debieron haber previsto con anterioridad tanto en una empresa como en la otra.
c) Qu herramientas aconsejaran que se apliquen para optimizar las comunicaciones interpersonales en la empresa? Expliquen por qu seran efectivas cada una de ellas. Para optimizar las comunicaciones interpersonales entre los directivos de ambas empresas, se propone aplicar como estrategia y estilo de comunicacin la asertividad. El comportamiento asertivo implica defender los derechos de uno, respetando los derechos del otro. El gerente general de Braun S.A. debera modificar su estilo de management, para que el mismo est orientado tanto a las relaciones como hacia las tareas. Debe persuadir a las personas para lograr los objetivos propuestos y no imponer como lo viene haciendo.
d) Analicen quin o quines del Equipo Gerencial tienen mayores problemas de comunicacin, fundamenten por qu piensan as y aporten sugerencias para que mejore o mejoren, segn sea el caso.
18

En el equipo gerencial de Braun S.A., el gerente general (Andrs Schulk), el gerente de produccin (Frank Smith) y el vicepresidente (Franz Braun) son quienes manifiestan mayores problemas de comunicacin. Ellos afirman que en peridicas reuniones le insistan al gerente de produccin de Krugger S.R.L. (Ronald Klinner) sobre la necesidad de permanente actualizacin de los paneles de control. Por otra parte, el gerente de produccin de Krugger S.R.L. afirma que lo expuesto por el equipo gerencial de Braun S.A. es falso. En diversas reuniones haba propuesto la incorporacin de nuevas tecnologas e incluso la posibilidad de crear un rea conjunta de investigacin y desarrollo tecnolgico, para lo cual nunca recibi respuestas afirmativas. Para mejorar la comunicacin entre el equipo gerencial de Braun S.A. y el de Krugger S.R.L. se sugiere transmitir de la manera ms clara posible las necesidades de cada uno, intentando persuadir al otro. Expresar con libertad las opiniones sin temor a las consecuencias y controlando las emociones para evitar ser agresivo.
19

Caso Integrador - PHD 2012

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Integrador - PHD 2012

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Integrador - PHD 2012

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CASO INTEGRADOR PHD 2012