ENTRE LA TRADICIÓN Y LA INNOVACIÓN. El Reto de Construir Organizaciones Sustentables

ARTCULOS Y REFLEXIONES DEL 2013
ENTRE LA TRADICIN Y LA INNOVACIN GERENCIAL

El reto de construir organizaciones sustentables Jos Manuel Vecino P.
Diciembre 16 de 2013
Este documento tiene su origen a partir de la observacin y la reflexin de la cotidianidad laboral que combinada con la experiencia y el conocimiento llevan a formular algunas opiniones cuya intencionalidad se orientan a sugerir modelos de gestin a quienes tienen la responsabilidad cotidiana de hacer de la competitividad un resultado que permita asegurar el futuro de organizaciones que ven el devenir empresarial como una posibilidad pero tambin como un desafo para el cual es preciso prepararse.
Jos Manuel Vecino P.
INDICE
1. Sugerencias y estrategias para consolidar el aprendizaje con adultos en la organizacin

2. El imperativo de una estrategia empresarial de impacto 3. Reinventar el presente para existir en el futuro, el nuevo reto de la sostenibilidad 4. El diseo del servicio como estrategia del xito empresarial 5. Sugerencias para el diseo de un programa de formacin gerencial 6. Sugerencias para disear e implementar un programa en servicio al cliente 7. La gestin humana como socio estratgico de la gerencia general 8. El cambio como condicin y no como situacin en la organizacin 9. En camino al auto liderazgo 10. Impacto de la realidad nacional en la cotidianidad de la organizacin 11. Capacitacin; entre los presencial y lo virtual 12. La capacitacin y su importancia en la empresa 13. El equipo de trabajo como generador del talento en la organizacin 14. Los nuevos paradigmas organizacionales; entre la innovacin y la tradicin 15. El cliente difcil y el momento de verdad 16. La cultura y el cambio, una experiencia compartida 17. Aspectos claves para la formacin de un gerente de capacitacin
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EL AUTOR
Magister en Gestin Ambiental, Filsofo, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos y Diplomado en Gerencia de Recursos Humanos, Docente Universitario, Gerente de Gestin Humana, Gerente de Desarrollo Humano y Consultor empresarial en temas relacionados con Direccionamiento estratgico, Identificacin de procesos e Indicadores de Gestin. Conferencista en temas de Gerencia, Desarrollo humano y Servicio al Cliente entre otros temas. Experiencia en el diseo, ejecucin y coordinacin de programas y procesos de formacin, capacitacin y desarrollo organizacional. Habilidades de direccin, seguimiento, trabajo en equipo y liderazgo. Fundador y Gerente de JOB MANAGEMENT VISION empresa de capacitacin y consultora empresarial con ms de 10 aos de experiencia en empresas nacionales e internacionales.
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SUGERENCIAS Y ESTRATEGIAS PARA CONSOLIDAR EL APRENDIZAJE CON ADULTOS EN LA ORGANIZACIN
La educacin dirigida a los adultos en las empresas, tiene caractersticas particulares ya que sus procesos de aprendizaje requieren metodologas orientadas a facilitar la incorporacin de contenidos especficos con relacin a las tareas que realizan cotidianamente, se trata de procesos que van desde lo simple a lo complejo, dependiendo del nivel educativo formal que hayan alcanzado los participantes, los temas que se estn abordando y los niveles de profundidad conceptual requeridos. La capacitacin, el entrenamiento y los eventos de formacin exigen a los docentes y facilitadores el desarrollo de procesos andraggicos que sean capaces de motivar y animar a los participantes para que se involucren en la dinmica propia de la estrategia de aprendizaje propuesta por el encargado de orientar y guiar la actividad propuesta. La responsabilidad de asegurar las condiciones de xito de los procesos de capacitacin en las empresas no es necesariamente el consultor o el facilitador sino quien desde el rea de formacin cuenta con el DNC (Diagnstico de necesidades de capacitacin) y define el contenido requerido para contribuir con los procesos de mejoramiento del desempeo de los colaboradores y la productividad de la empresa. A continuacin me permito ofrecer, en primer lugar, una estrategia que rene tres aspectos que pueden ayudar en el propsito de afianzar los conocimientos que se ofrecen en los eventos de capacitacin, entrenamiento y formacin y en segundo trmino unos breves comentarios sobre las caractersticas de la educacin en adultos en la empresa y la mejor manera de aprovecharlos en beneficio del aprendizaje esperado. En primer lugar, es preciso sealar que este modelo ha sido aplicado y validado por varios aos y estoy seguro que podr apoyar y ayudar a quienes tienen bajo su responsabilidad el diseo, ejecucin y evaluacin de seminarios, cursos y talleres dirigidos a poblaciones adultas en las empresas. Es aplicable a diversos temas y permite apoyar al facilitador en la estructura de ejecucin del evento. El modelo se fundamenta en tres componentes que funcionan de modo secuencial, de tal manera que cada uno de ellos apoya al siguiente y ofrece sugerencias metodolgicas que permitan asegurar y complementar el aprendizaje esperado.
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Los componentes son: 1. CONCEPTUALIZACION: se orienta a reconocer los aspectos tericos que fundamentan el tema desarrollado. Cuando preparamos un evento de formacin recabamos informacin en fuentes secundarias que nos permiten consolidar los aspectos centrales sobre los cuales queremos formar a los asistentes, nos apoyamos en teoras desarrolladas por los diferentes autores que apoyan nuestras tesis y a partir de esto estructuramos la presentacin que gua el ejercicio de aprendizaje. La conceptualizacin ser el que ofrezca los referentes tericos al tema. Este componente se caracteriza porque permite a los asistentes reconocer los apoyos bibliogrficos que servirn despus para profundizar en cada uno de los temas impartidos durante la jornada. 2. APRENDIZAJE EXPERIENCIAL: Mediante el esquema de aprendizaje experiencial entrenar los contenidos objeto del aprendizaje. Uno de los aspectos claves de los procesos de capacitacin en los adultos es la posibilidad de permitir a los asistentes que referencien, lo aprendido en el marco terico, con experiencias simuladas, estudios de caso u otra tcnica. En este sentido es conveniente que los instructores preparen muy bien esta actividad teniendo en cuenta el perfil de los asistentes y con la flexibilidad requerida para ajustarla o cambiarla de tal manera que la propuesta del ejercicio corresponda a una oportunidad de aprender y no se convierta en una ocasin para descalificar la actividad. El aprendizaje experiencial se apoya en los modelos constructivistas que invitan a los participantes a ser co-creadores del proceso y de elaborar opiniones y conclusiones propias a partir del ejercicio propuesto. 3. CONTEXTUALIZACIN: Referenciar el aprendizaje obtenido en las experiencias prcticas con las situaciones reales que se viven en la organizacin en el da a da. El mayor xito que puede obtener cualquier evento de capacitacin es la capacidad de llevar a los asistentes hasta su cotidianidad laboral y situar el aprendizaje en perspectiva de mejoramiento y crecimiento. Se trata de evidenciar con el grupo la utilidad del aprendizaje y reconocer la manera como se puede transferir este conocimiento al da dia, a la gestin y a los desempeos esperados. Este componente le da vitalidad y actualidad a la capacitacin, le permite al facilitador encuadrar su contenido con fundamento en la realidad que vive el participante.
Cuando se trata de eventos que superan las 4 horas de capacitacin, este modelo se replica en cada mdulo lo cual hace que la experiencia comienza a tener relevancia en
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los participantes y cada vez estarn ms atentos a participar y contribuir con sus conocimientos y aportes al desarrollo del evento. En segundo lugar, y tal como se haba anunciado, algunos aspectos que es preciso tener en cuenta cuando se hace educacin de adultos y que pueden resultar a favor o en contra del proceso dependiendo la manera como lo utilice el facilitador son: 1. CUENTA CON EXPERIENCIA DIVERSA: Cuando llega a los eventos programados por la empresa suelen traer pre-conceptos o tienden a comparar el curso con otros que ya tomaron, tanto en el contenido como en el instructor. Es preciso entonces hacer un reconocimiento rpido del nivel de conocimiento y experiencia que tienen en el tema los participantes para ajustar la metodologa e incluso el contenido de la presentacin. 2. SE INVOLUCRA EN SU PROPIO APRENDIZAJE: Los adultos reconocen que los nuevos aprendizajes sern de gran beneficio para su desempeo, por ello su participacin suele ser voluntaria y animada, si tienen oportunidad investigan antes de llegar a los eventos para poder aportar y contribuir. 3. TIENE ESTRUCTURAS MENTALES YA FORMADAS : Las experiencias anteriores, la formacin acadmica, la edad y los cargos que ha ocupado hacen parte de los paradigmas con los cuales llega al evento, en ocasiones, si conocen el tema, pueden tornarse opositores y buscan la manera de sobresalir con sus aportes, son paradigmticos y les parece que el instructor o facilitador no lo hace tan bien como ellos lo haran si tuvieran la oportunidad de hacerlo. 4. TIENDE A PROTEGER SU PRESTIGIO E IMAGEN : En muchos casos sus niveles de participacin son bajos y dependiendo el manejo que haga el instructor, se muestra como precavido, conservador y poco espontneo, sus intervenciones suelen ser cuidadosas sobre todo si se trata de personas con cargos de direccin, prefieren no salir al frente o no hacer intervenciones que pongan en riesgo su imagen, temen al ridculo y a ser reprobados por el auditorio, por tanto el silencio es un buen aliado. 5. AGILIDAD PARA COMPRENDER EXPLICACIONES: Una oportunidad que se tiene en los procesos de educacin con adultos es precisamente la capacidad para asimilar los contenidos de modo rpido y relacionarlos con las realidades laborales o cotidianas. Se requiere tambin que quienes elaboran los talleres y seminarios sean hbiles para referir casos, ejemplos y situaciones de la cotidianidad que apoyen esta caracterstica.
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6. TIENE INTERESES PROPIOS: Cuando se trata de eventos donde las personas se inscriben voluntariamente y al llegar al mismo encuentran que el evento no atiende sus expectativas de formacin, sea por el contenido, el facilitador, el grupo u otro aspecto puede tomar la decisin de abandonar. En este sentido se recomienda a los organizadores ofrecer informacin completa y de calidad sobre el contenido y temas del evento de capacitacin de tal manera que el participante sepa que esperar o no. 7. MUESTRA RESISTENCIAS SICOLGICAS: En muchas ocasiones los participantes pueden experimentar algunos sntomas tales como pena, temor, susto, aburrimiento, etc.. ya que sienten que saben mucho o poco del tema, que van a estar con personas de cargos ms altos o bajos que el suyo, que el tema es muy conocido, o poco conocido o que tiene cosas mejores que hacer en su puesto de trabajo que perder el tiempo en un curso que seguramente no servir de mucho. 8. CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO: Las experiencias grupales de aprendizaje con adultos suelen caracterizarse porque los asistentes les gusta poder compartir con otras personas sus experiencias, por tanto es importante disear actividades que permitan desarrollar experiencias conjuntas e incluso de competencia, es una manera de generar y mantener inters en el desarrollo del proceso de aprendizaje. 9. BUSCA LA APLICACIN PRCTICA E INMEDIATA DE LO APRENDIDO : Una de las expectativas que suelen tener cuando participan en eventos de instruccin tiene que ver con su deseo de poder aplicar lo aprendido a su contexto laboral, en muchas ocasiones su inscripcin al evento viene por motivada por una situacin particular o bien porque requiere la evidencia de que est capacitado en el tema. Seguramente conocemos ms factores que se asocian a los procesos de formacin con adultos pero por ahora estos componentes pueden ser de utilidad para comprender que los factores de xitos de los procesos de capacitacin son compartidos entre quien organiza el evento, quien lo facilita y quien asiste al mismo.
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EL IMPERATIVO DE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE IMPACTO
Al disear un plan estratgico y formular los sueos empresariales creemos confiados que ser un escenario posible en el cual quiz estaremos como protagonistas. Gastamos muchas horas imaginando escenarios probables donde la realidad se convierte en el aliado de la sostenibilidad financiera requerida, nos desvelamos construyendo frases semnticamente correctas pero imposibles de aplicar en la cotidianidad de la gestin. Una de las grandes frustraciones que se viven en las organizaciones es la desesperanza que produce el reconocimiento de que muchos de los propsitos y objetivos formulados por la direccin, no tuvieron la capacidad de pasar del PPT a la realidad; en ese sentido, la transicin que nos lleva del qu al cmo merece toda nuestra atencin para no caer en la frustracin temprana de quienes desconfan de la capacidad que tienen los equipos de trabajo de producir iniciativas capaces de llevar a la organizacin a un nivel superior de gestin. El camino al futuro est marcado por la herencia que nos da la identidad, pero es preciso abrir las ventanas a la innovacin para que renueve las viejas prcticas que nos negamos a abandonar por el temor a salir de nuestra zona de confort, de ensayar nuevas frmulas que no aseguran el xito y que prometen nuevos mundos. El remedio que necesita la empresa puede ser amargo y en muchas ocasiones doloroso, pero si no lo tomamos corremos el riesgo de aumentar los sntomas de la enfermedad que nos puede llevar a la quiebra, ahora bien, es muy importante contar con un diagnstico que nos asegure que la solucin es la correcta y no una aventura que pueda poner en riesgo la permanencia de la empresa en el mercado. Preferimos seguir siendo colonos, establecernos en terrenos ya conquistados por otros, en soluciones que hemos visto que funcionan y que no expone el capital invertido por los inversionistas. Es legtimo asegurar la permanencia, es vlido reconocer que muchos de los que arriesgaron nuevas frmulas fracasaron y perdieron ms de lo que ganaron, es responsable traer al presente las historias de quienes encontraron ventajas diferenciadoras, como menciona Porter, pero que no fueron capaces de sostenerlas en el tiempo.
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Las turbulentas realidades de un mercado cada vez ms competido, agresivo, arriesgado e innovador chocan con el temor de quienes sienten que las nuevas corrientes, tendencias y teoras empresariales no son suficiente garanta para emprender el camino hacia nuevos modelos donde la nica promesa es la incertidumbre y el riesgo. Hemos sido llamados por la organizacin para asumir la responsabilidad de ser protagonistas de la historia que se construye cada da, para asumir los retos y resolver los desafos que desde nuestra frontera tenemos que atender. Si ocupamos cargos de direccin se nos exige una mirada holstica capaz de mantener en contexto la cotidianidad empresarial, de asignar los recursos necesarios para implementar los proyectos que lleven a nuevos puertos nuestros productos y servicios, de tomar las decisiones acertadas que requiere la gestin y de vincular el talento que construir equipos de trabajo ganadores. Operacionalizar la estrategia, nos indica Kaplan y Norton, es la capacidad de sacarla (la estrategia) de la sala de juntas y llevarla a la gestin, hacer que deje de ser un anhelo para transformarla en una realidad, es permitir que todos los colaboradores de la organizacin la comprendan y se comprometan con ella. Una de las mejores maneras de hacerlo es mediante la tcnica de las iniciativas que permite la participacin y la inclusin de las ideas que rondan los pasillos de la empresa sin tener nadie que las escuche. Es una metodologa que se fundamenta en el principio de la capacidad colectiva que tienen quienes mejor conocen los procesos y la realidad de los clientes y de la operacin. Es una manera de escuchar lo que piensan quienes no hacen parte de la direccin de la empresa de tal manera que sus aportes cobran valor y quiz, entre todas las iniciativas formuladas, se encuentre aquella que logre marcar la diferencia y permitir el salto cualitativo requerido por la empresa para incrementar su rentabilidad, crecer an ms y consolidar su vocacin de permanencia como lo afirma Jean Paul Sallenave. A veces el camino recto puede ser el ms corto pero no necesariamente el mejor. Las soluciones que nacen como una imposicin para el resto de la organizacin suelen ser recibidas con resistencia e incluso con rechazo por las reas que sienten afectada su dinmica operacional. Permitir que las respuestas sean (o por lo menos lo parezcan) fruto de la colaboracin y de ejercicios participativos conduce a rutinas donde el compromiso no hay que exigirlo porque brota espontneamente en los equipos de trabajo que reconocen la importancia de su contribucin en los resultados globales de la empresa.
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Y si el futuro no nos espera?, es una pregunta que a diario nos hacemos al observar la velocidad con que est corriendo la competencia y cuando observamos la manera como nos estamos preparando para afrontar las realidades que no conocemos pero que esperamos conquistar. As que al final podemos estar seguros que el futuro no tendr que esperarnos, ya estamos caminando por alcanzarlo.
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REINVENTAR EL PRESENTE PARA EXISTIR EN EL FUTURO, EL NUEVO RETO DE LA SOSTENIBILIDAD
Las complejas realidades sociales, la dinmica empresarial, los efectos de la economa y el mercado sobre las organizaciones y el impacto de la tecnologa en la cotidianidad enmarcan la urgencia de hacer un pare estratgico que nos permita reconocer el camino que estamos transitando en su contexto. La innovacin se apropia cada da con ms rapidez de los terrenos conquistados por la tradicin, la historia se convierte en un soporte necesario pero no suficiente para asegurar la permanencia de las compaas en los futuros que se anticipan cada vez con ms complejidad. Las modas administrativas se convierten en imperativos de gestin y en apuestas donde la improvisacin y el ensayo ya no tienen cabida. Los tiempos van cambiando y los desafos son cada vez difciles de afrontar, la relacin costo-beneficio y la rentabilidad de las operaciones obligan al desarrollo de alternativas imaginativas que lleven a un resultado positivo en la ecuacin entre satisfaccin del cliente y ganancia neta. La competencia parece estar dispuesta a sacrificar los mrgenes e incluso a arriesgar los flujos de caja con tal de asegurar las efmeras fidelidades de los inestables y voltiles clientes que estn dispuestos a abandonarnos a la menor oportunidad que les ofrezca el mercado. Las pocas de los grandes diagnsticos organizacionales ha terminado, los tiempos donde gastbamos das enteros reflexionando sobre la importancia de planear el futuro y elaborando matrices y cuadros de mando nos han dejado exhaustos y un poco desilusionados; es la hora de la accin, de hacer realidad los planes, de comenzar a intervenir en los problemas y de permitir que los viejos paradigmas den paso a nuevas maneras de entender e interpretar la realidad organizacional. Hemos invertido muchos recursos econmicos, tecnolgicos y tiempo en disear planes de accin que nunca tomaron forma y simultneamente vemos como otras empresas comienzan a tomar la delantera sin demasiadas maletas en sus manos. La realidad nos informa todos los das a travs de los medios de comunicacin de compaas exitosas que cerraron sus puertas, que perdieron su ventaja competitiva o que su oferta de valor qued obsoleta, empresas a donde el futuro nunca lleg y las esperanzas quedaron convertidas en sueos que nunca se realizaron. Anticipar el futuro significa tambin imaginarlo, considerar las variables y hechos que determinarn las condiciones que aseguren la sostenibilidad financiera y operativa de la empresa.
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El futuro es un terreno gelatinoso que no necesariamente puede estar esperndonos, se trata de posicionar las ventajas competitivas como cimientos que nos impulsen a dimensionar las brechas que requieren atencin inmediata, reinventar el presente es asumir las consecuencias de decisiones que quiz no resulten populares ni agradables pero que son necesarias si queremos ser contados en el grupo de los ganadores, de lo contrarios seremos la estadstica que ser recordada cuando se cuente la historia de los que no superaron la barrera del tiempo. El ayer en las empresas recuerda las grandes gestas de los fundadores y los lderes que hicieron grande la historia y que hace grande fuerte y robusto el presente de la organizacin, incluso hoy podemos sentirnos orgullosos de nuestros procesos y de nuestros colaboradores, de nuestro portafolio de servicios y de los niveles de recordacin y aprecio que tenemos en el mercado, especialmente entre nuestros clientes. Quiz gozamos de un presente majestuoso y maravilloso, competitivo y productivo. Nos sentimos cmodos con lo que somos y tenemos, queremos mantenerlo haciendo cada vez mejor lo que sabemos hacer como empresa. No hace falta avanzar mucho en la reflexin para entender los peligros a los que nos pueden conducir las actitudes que promueven la zona de confort, la soberbia empresarial o el orgullo vano de quienes no se han tomado la molestia de conocer la historia de las organizaciones. Estar alerta, ligeros de equipaje y prestos a moverse en la direccin que indiquen las circunstancias son algunas de las caractersticas de las empresas que reconocen la necesidad de reinventarse cada da, de actualizarse en sus procesos y herramientas tecnolgicas. La sostenibilidad hace relacin a la vocacin de permanencia que acompaa a las empresas y por tanto se asocia tambin a las decisiones que toma cada da, no olvidemos que toda decisin incluye el riesgo y la incertidumbre que la convierte en una apuesta por acertar.
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EL DISEO DEL SERVICIO COMO ESTRATEGIA DEL XITO EMPRESARIAL
Los ltimos 30 aos se han caracterizado por la bsqueda minuciosa de nuevas alternativas que lleven a los clientes a vivir experiencias que quieran repetir, para ello se han incorporado a los sistemas de gestin corporativa modelos que van, desde la revisin estadstica de las costumbres de compra de los clientes, pasando por la implementacin de estrategias como el CRM que en muchos casos no deja de ser ms que un modelo de aproximacin al cliente que no representa saltos cualitativos en la gestin transaccional de la empresa. Los apstoles del servicio en las empresas predican por todos los medios que es preciso hacer del cliente un aliado, que no basta con atender bien al cliente, que estamos en una poca donde podemos perder al cliente si nos da una mala calificacin en el servicio. Reconocemos que la competencia todos los das se prepara mejor para la dura batalla de contar con ms y mejores clientes pero quiz debemos ir ms all de los desidertum que pregonan pero no proponen. Es preciso ir ms all de los diagnsticos que nacen del deseo de encontrar alternativas que nos ofrezcan soluciones rpidas y de bajo costo. En esta breve reflexin quiero mencionar, en primer lugar, los TRES aspectos claves que permitirn ayudar a construir una estrategia organizacional fuerte y robusta capaz de consolidar la experiencia de la fidelizacin en el cliente y de asegurar alguna ventaja competitiva en los turbulentos mercados en los cuales tenemos que sobrevivir. El primero es ATRAER al cliente; es necesario hacer de los productos que ofrecemos en nuestra compaa un factor de xito y que resulten de inters para quienes reconocen que las prcticas que utilizamos son socialmente responsables y ambientalmente amigables. Los nuevos clientes llegarn por una efectiva gestin comercial es cierto, pero tambin por la capacidad que tengamos de mostrar un diferenciador en el mar de ofertas similares. Vale la pena preguntarnos si resultamos suficientemente atractivos para los clientes potenciales y entender la razn de ello, es decir, que no basta enfrascarnos en la lucha de precios que puede llevarnos al precipicio econmico, sino potenciar el atributo por el cual un cliente est dispuesto a pagar quiz un poco ms de lo nosotros mismos esperamos. Este componente invita a los directivos a reflexionar si los recursos que se invierten en publicidad estn correctamente orientados a los resultados esperados o si apuntan a un ejercicio que tiene como consecuencia generar una recordacin que los movilice a experimentar una compra en nuestra empresa. El segundo es CONSERVAR al cliente; una vez que llega por primera vez a nuestro establecimiento nuestro cliente potencial, convertido ahora en actual, es preciso hacer
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que permanezca con nosotros, que genere la re-compra. Este componente es definitivamente el factor clave de la fidelizacin y es responsabilidad de TODA la organizacin, hacer que el cliente vuelva, que quiera repetir la experiencia de comprar nuestros productos. Dependiendo de la industria, sern los que atienden al cliente o los que producen los productos quienes tendrn una mayor oportunidad y responsabilidad de conservar al cliente, de atender sus expectativas frente al producto, de reconocer si cumple con los estndares de calidad prometidos, con la cantidad que necesita, con en el tiempo requerido y por el costo que est dispuesto a pagar. Conservar al cliente es un reto cotidiano para la empresa, es una obligacin que va ms all de atender su lista de pedido, se trata de poner toda la operacin en funcin de la satisfaccin y superacin de sus expectativas. En muchas organizaciones no se reconocen polticas claras orientadas a mantener al cliente, por el contrario, se evidencian comportamientos que generan malestar e inconformidad que lo llevan, ms temprano que tarde, a buscar un mejor proveedor. Y el tercer componente es DESARROLLAR al cliente; ya sabemos lo difcil que es atraer nuevos clientes, perderlos es un lujo que no nos podemos dar, por tanto las estrategias deben concentrarse en hacer que nuestros clientes vuelvan y compren cada vez ms, que amplen el portafolio de productos que nos compran. En la medida que logramos que nuestros clientes nos demuestren su preferencia lo que debemos entender es que se trata de un aplauso que nos obliga a mantener y mejorar nuestra gestin. El incremento en la facturacin hace que la relacin con el cliente se torne mucho ms slida y por tanto ms exigente frente a las expectativas inicialmente planteadas. Por otra parte, considero de la mayor importancia que diferenciemos lo que es el DISEO del servicio con el PRESTADOR del servicio, esto quiere decir que no todo se arregla con la operacin sonrisa quiz la empresa, como lo sugiri hace muchos aos K. Albrecht y recientemente Tom Peters, debe asignar recursos econmicos suficientes para generar un vnculo que vaya ms all de lo transaccional, se trata de producir y mantener confianza en la relacin, de consolidar la credibilidad que nos ofrecen los sistemas de gestin que aseguran un resultado y unos productos acordes con las expectativas del cliente. El servicio no es un oficio, lo hemos descrito en otra reflexin, es una combinacin de diversos elementos que en conjunto hacen que nazca la experiencia del servicio. Por esta razn, cuando se habla de DISEO nos referimos al entendimiento de la ruta que sigue el cliente desde que entra en contacto con nuestra empresa hasta que recibe lo que espera de nosotros, entre ellos podemos mencionar el producto, las instalaciones y la tecnologa de tal manera que los niveles de satisfaccin puedan ser medidos desde el punto de vista del cliente, es importante no olvidar que una cosa es el valor ofrecido y otra el valor percibido, en ese trecho nos ganamos la calificacin del
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servicio. La ruta del servicio permite identificar que tan complicado es comunicarse con la empresa, cunto tiempo demora la entrega del pedido, en cunto tiempo me resuelven una inquietud o reclamo, que tan complicada es la compaa en la documentacin, los avances tecnolgicos con los que cuenta para atender mi solicitud, etc El PRESTADOR del servicio por su parte, es quien ejecuta esta ruta de accin preparada para satisfacer la expectativa del cliente, es el responsable de mostrar el rostro amable del servicio, de hacer sentir al cliente como bienvenido y dispuesto a complacer, atender y entender las peticiones que tiene frente al servicio o producto que espera adquirir. El prestador debe ser muy hbil para identificar la expectativa oculta que subyace a la necesidad manifiesta del cliente. Es muy importante entonces que se tenga el conocimiento del producto para poder ofrecer las caractersticas del mismo, pero tambin debe creer y sentir que es la mejor opcin (no slo por la comisin, si la hubiera), se trata del convencimiento interno que lo lleva a vender los beneficios de una buena compra. El prestador del servicio cultiva las buenas maneras y entrena las habilidades sociales que le permitan lucir natural, alegre y siempre dispuesto ante los requerimientos del cliente. l es consciente de que su desempeo puede marcar la decisin de volver o no a comprar en el sitio del cual obtiene no slo su sustento econmico sino su desarrollo y crecimiento personal y profesional. Finalmente, es importante tener en cuenta, y no olvidar que la experiencia que el cliente quiere repetir nace de la percepcin y juicio que hace de la combinacin de estos dos elementos (Diseo y prestacin del servicio) ya que, por una parte, evala la calidad, cantidad, oportunidad y costos del servicio recibido y por otra la calidez, conocimiento y carisma de quien lo atendi. Al final, la libreta de calificaciones no es solo para la persona, lo es tambin para la empresa que formul su PROMESA de servicio.
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SUGERENCIAS PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE FORMACION GERENCIAL
Las siguientes reflexiones estn dirigidas a quienes tienen la responsabilidad de estructurar y proponer planes de actualizacin y formacin para el equipo directivo de la empresa, con miras a desempeos superiores y a resultados diferenciadores en un mercado cada vez ms competido y globalizado. Uno de los temas de mayor actualidad e importancia para el desarrollo de la gestin organizacional, tiene que ver con la idoneidad de quienes ocupan cargos de responsabilidad directiva en las empresas y que por su carcter tienen que atender asuntos cuyos resultados impactan en el desarrollo y mejoramiento de la comunidad, los clientes, los socios y los proveedores; en este sentido, quienes han sido designados para ello, sea por decisin gerencial o bien producto de un proceso de seleccin, estn en la obligacin de demostrar con su gestin y sus resultados la capacidad de atender y resolver adecuadamente los diferentes retos que diariamente se presentan a su consideracin. Es importante evidenciar que los conocimientos, habilidades y actitudes de quienes ocupan estos cargos son juzgados permanentemente por quienes tienen la responsabilidad de evaluar el desempeo y las competencias gerenciales al interior de la organizacin. Por otra parte, su gestin es tambin conceptuada por quienes interactan a diario y califican la idoneidad de su desempeo. Esto implica que exista una verdadera preocupacin por parte de la direccin de la empresa y de cada uno de los ejecutivos por desarrollar gestiones no slo transparentes sino tambin efectivas y de impacto positivo en los diferentes espacios donde se ejecutan las actividades y tareas que realiza. Hoy en da se habla con mucha fuerza del tema de la capacitacin como elemento clave para el mejoramiento de la competitividad en la regin y ha sido acogido este tema desde desde la necesidad de identificar, formar, evaluar y certificar las competencias gerenciales. Actualmente las mesas sectoriales, que rene los expertos de cada sector, avanzan en el proceso de formulacin, normalizacin y titulacin de competencias para las diferentes reas de desempeo identificadas y ya se cuentan algunas experiencias en varios pases de personas que han sido certificadas en competencias laborales especficas lo cual hace pensar que a medida que se vaya completando el documento con la titulacin de competencias, estas se convertirn en referente de competitividad no slo para las empresas, sino que ser tambin una exigencia de calidad para los procesos de
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vinculacin que adelanten las empresas pblicas y privadas en sus estrategias de seleccin, vinculacin y retencin del recurso humano. La urgencia de la capacitacin directiva no surge entonces de un inters personal, nicamente, sino que est slidamente relacionado con la necesidad que tienen las organizaciones de contar con personas altamente calificadas y competentes para el desarrollo de cada una de las tareas que integran su razn de ser, por este motivo, las competencias de direccin y gerencia se convierten en un factor diferenciador en el incremento de la productividad, por cuanto son las personas que ocupan niveles de responsabilidad directiva quienes orientan y guan la correcta ejecucin de las estrategias definidas para el logro de los resultado corporativos. Un programa de formacin y entrenamiento en competencias gerenciales para Ejecutivos con responsabilidades de direccin y gerencia, debe ofrecer un proceso formativo y no slo informativo, que aporte los elementos conceptuales, contextuales y experienciales que permitan consolidar un aprendizaje orientado no nicamente al mejoramiento de la gestin en la empresa, sino tambin al incremento y desarrollo de las competencias personales, de tal manera que su perfeccionamiento profesional sea tambin parte de su crecimiento personal. Un programa de formacin y entrenamiento deber tener, en su diseo, entre otros componentes, la claridad de los niveles de profundidad del conocimiento que requieren los participantes y ofrecer un mayor grado de complejidad en cuanto a los contenidos y experiencias; diferencindose as de otras acciones formativas como las que se ofrecen en los seminarios y talleres de corta duracin. Creo que algunas de las razones que debemos contemplar al momento de disear un programa para los ejecutivos de la compaa son: Tiempo: La duracin de un programa es mucho mayor por cuanto pretende desarrollar en un mismo cuerpo diferentes eventos tales como talleres y seminarios que tomados aisladamente no alcanzan a dar la profundidad conceptual requerida en el proceso de formacin. Este componente significa que cada uno de los eventos programados tengan un tiempo entre uno y otro de tal manera que los aprendizajes obtenidos puedan ser asimilados en el da a da y se vayan integrando en la gestin cotidiana del participante. Profundidad: Los temas se articulan de tal manera que permitan avanzar hacia contenidos y conceptos de mayor consistencia en relacin con el desempeo cotidiano. Los diferentes temas propuestos en el programa debern tener una coherencia interna que permita integrar los distintos temas y de esta manera avanzar hacia una mayor complejidad conceptual que se apoye en la dinmica de la investigacin personal y
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dems elementos que debern incluirse en el componente metodolgico y pedaggico que se defina. Metodologa: El programa debe desarrollar una metodologa que permita que gradualmente se vayan incorporando los elementos propuestos en el programa de entrenamiento y a partir del diagnstico se logren intervenciones de alto impacto en los participantes. La metodologa sugerida debe contemplar las fases de la METODOLOGA DICE que ha sido desarrollada atendiendo el ciclo completo que inicia en el reconocimiento de las brechas entre las competencias requeridas para el cabal desarrollo del cargo y las de la persona. En muchas empresas se delega la funcin del desarrollo del programa en las universidades o en empresas especializadas por tanto es conveniente identificar de modo conjunto los indicadores finales esperados para dicho programa. Evaluacin del aprendizaje: El programa de formacin para los ejecutivos debe permitir que los responsables del proceso conozcan los avances logrados por los participantes a travs de un sistema de seguimiento, acompaamiento y control de las diferentes etapas de aprendizaje que se va completando en la medida en que transcurre el plan de capacitacin y entrenamiento. Estos procesos de evaluacin permiten, tanto a la organizacin como a los participantes, conocer los resultados cualitativos del avance en los procesos relacionados con los contenidos recibidos y al mismo tiempo establecer planes de trabajo personal que aseguren mecanismos que permitan apoyar y reforzar el aprendizaje deseado. Herramientas: Uno de los valores agregados que se debe exigir al proveedor del programa es la posibilidad de conocer y entender de modo prctico el uso de herramientas gerenciales que incrementen la efectividad de la gestin. Estas herramientas son de tipo conceptual que se expresan en formatos y tcnicas prcticas que permiten al participante aplicarlas en la cotidianidad de su gestin. Igualmente debe incluirse en el plan de formacin algunos mdulos orientados a la presentacin de las nuevas tendencias gerenciales mundiales en trminos de tericos y experienciales. Un programa de capacitacin gerencial debe ofrecer beneficios identificables para los participantes y para la empresa; entre otras, podemos mencionar las siguientes para la empresa como responsable de invertir adecuadamente los recursos destinados a la formacin de sus ejecutivos: 1. La empresa contar con una oportunidad para que los lderes y responsables de gestin humana puedan observar e identificar, en la prctica, las habilidades de direccin y gerencia de cada uno de los participantes.
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2. la empresa debe exigir un documento, producto de cada uno de los eventos programados, que le permita hacer seguimiento, acompaamiento y control a los compromisos adquiridos por el equipo participante. 3. Todo el equipo participante estar, despus del evento, manejando un lenguaje nico con relacin a la importancia de gestionar sus reas de trabajo de acuerdo con los aprendizajes obtenidos 4. La empresa, producto de este programa, debe obtener un documento explicativo donde se muestre el proceso metodolgico realizado durante el trabajo de formacin y capacitacin con los asistentes de tal manera que pueda ser anexado al manual de gestin calidad, si es requerido. Por su parte los ejecutivos y directivos participantes podrn reconocer como beneficios no solo el inters de la empresa por fortalecer sus competencias directivas sino tambin que: 1. Obtienen la claridad que necesitan para conocer su estilo de gestin actual. 2. El equipo participante del programa tendr un espacio de encuentro y sinergia que les permite fortalecer sus relaciones personales y organizacionales. 3. Cada participante puede reconocer el estilo de desempeo y gestin de sus compaeros de trabajo en los temas del programa de formacin. 4. Podr incorporar nuevas maneras de abordar las situaciones cotidianas que requieren un desempeo ajustado a las competencias requeridas. Contenidos Los contenidos de un programa de formacin para los directivos debern ser cuidadosamente seleccionados con base en la experiencia de procesos anteriores y teniendo en cuenta la importancia que tiene para los Ejecutivos que, por su funcin, deben dirigir, coordinar y liderar a otras personas. Este programa deber incorporar temticas que permitan desarrollar las principales competencias de direccin y gerencia que deben conocer y entrenar los participantes en el programa. El desarrollo de los contenidos que se proponen a continuacin son nicamente un referente que podr ser ajustado en los diferentes temas de acuerdo a los resultados obtenidos en la fase de Diagnstico y atendiendo los requerimientos de la empresa y muestra slo habilidades blandas ya que se asume que el conocimiento tcnico y especfico hace parte de su formacin acadmica:
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1. Introduccin a la gestin por competencias. 2. Planeacin organizacional y gestin
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Coach gerencial Social
7. Responsabilidad empresarial 8. Negociacin de
3. Administracin gerencial del tiempo 4. Comunicacin organizacional 5. Formacin de equipos de trabajo
9. Toma efectivas 10.
decisiones
Liderazgo gerencial
Una reflexin final es identificar la importancia que tiene la ORIENTACIN A LA PRODUCTIVIDAD ya que el programa de formacin de los directivos debe incluir un esquema paralelo de medicin entre los resultados obtenidos por los participantes y los resultados corporativos de la organizacin, de esta forma la empresa podr evidenciar el xito del programa con base en los indicadores de mejoramiento reflejados en los resultados del diagnstico y evaluacin del programa, por una parte y por otra en los indicadores corporativos que permitirn evidenciar que el impacto del programa apunta no solamente al mejoramiento individual de las competencias de los participantes, sino tambin a un incremento evidenciable y medible de la productividad de la organizacin. Espero que estas reflexiones y anotaciones resulten aplicables y de valor a los procesos de formacin, capacitacin y entrenamiento en sus organizaciones. Seguramente son muchos los aspectos que estn ausentes o sobre los cuales podemos diferir en su aproximacin, sin embargo es precisamente all donde residen los nuevos aprendizajes.
6. SUGERENCIAS PARA DISEAR E IMPLEMENTAR UN PROGRAMA EN SERVICIO AL CLIENTE. En un mundo globalizado y donde la tecnologa nos integra con el mundo, el diferenciador para las organizaciones ser, por una parte, el diseo que tengamos del servicio que ofrecemos al cliente y por otra, la capacitacin y el desarrollo que alcancen las personas responsables de ser la imagen que representa nuestra empresa ante los clientes actuales y potenciales. Es sta una empresa donde vale la pena comprar?, es preciso imaginar e implementar una respuesta a esta pregunta realizada por Kaplan y Norton, se trata de disear y poner en marcha un programa que se oriente a sensibilizar a todos los colaboradores de la organizacin sobre la importancia que tiene evidenciar, en la gestin y el desempeo cotidiano, un buen servicio al cliente y reconocer su impacto en los resultados estratgicos propuestos por la organizacin. Las siguientes sugerencias, se orientan a facilitar el camino para quienes esperan encontrar una alternativa de capacitacin y entrenamiento prctico que integre los contenidos con la metodologa. Espero que cumpla con su propsito y anime a los responsables del tema a explorar metodologas que permitan integrar el SERVICIO AL CLIENTE como una filosofa que trascienda las salas de capacitacin y se instale en el comportamiento cotidiano de la organizacin, especialmente en los momentos de verdad y en el cumplimiento de la promesa del servicio. En primer lugar, para el desarrollo de un plan de capacitacin, independiente del tema, es muy importante considerar la METODOLOGA que se utilizar, en este caso la propuesta contiene tres elementos que se desarrollan en cada uno de los mdulos as: Aproximacin Conceptual: Permite a los participantes conocer aspectos tericos que han trabajado diversos autores y especialistas en el tema, igualmente se referencian experiencias y casos de estudio. Ejercicio Prctico: consistente en una simulacin, ejercicio Indoor, juego de roles, actividad Outdoor, reunin de grupo u otra actividad de aprendizaje que permita interiorizar con el grupo el tema revisado. Retroalimentacin: Es un momento que invita a los asistentes a evidenciar y contrastar el aprendizaje con las diversas actividades de las sesiones de aprendizaje. En segundo lugar, los contenidos deben tener una orientacin general pero conservando la flexibilidad que le permita incluir los aspectos taxonmicos segn el auditorio al que va dirigido, de esta manera propongo los siguientes ejes temticos:
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1. Componentes del Servicio al Cliente. Presentacin de los elementos que componen la estructura del Servicio al Cliente en cualquier organizacin; reflexin sobre el alcance de cada uno de ellos y su impacto en la satisfaccin y lealtad en el cliente. 2. La Cultura del Servicio como diferenciador estratgico. Reflexin sobre la importancia de construir en la organizacin una cultura orientada al servicios de acuerdo con los propsitos organizacionales 3. La Libreta de Calificaciones. Reflexin y Ejercicio prctico que permita reconocer por parte de los asistentes la percepcin y evaluacin sobre cada uno de los temas y factores del Servicio. 4. Atributos del prestador del Servicio. Identificar de modo prctico los principales atributos y competencias que debe desarrollar el prestador del servicio en la organizacin. 5. El momento de verdad al solucionar objeciones. Comprender los elementos que hacen parte de los momentos de verdad que se incluyen al ofrecer un servicio o producto al cliente. 6. La Fidelizacin de clientes en un mercado infiel. Reflexin y reconocimiento de los aspectos claves del servicio de la empresa en la bsqueda de valores agregados que impacten en los procesos de fidelizacin de los clientes 7. Pecados del Servicio al Cliente. Reflexin y ejercicio prctico que permite abordar las actitudes y situaciones que pueden determinar una mala o buena prestacin del servicio, basados en la propuesta de Karl Albrecht 8. Manejo de Objeciones Reflexin y ejercicio prctico sobre la mejor manera de afrontar las objeciones de los clientes en la prestacin del servicio, reconociendo la tipologa de los clientes que atendemos 9. Impacto de la Calidad en el Servicio al Cliente Reconocer los aspectos fundamentales de una gestin de calidad desde la perspectiva de la satisfaccin del cliente. 10. Elaborar un PLAN DE ACCIN. El resultado de este proceso debe estar soportado en un entregable medible y que genere valor agregado a la empresa, es as que sugiero que durante el desarrollo del taller se tengan GRUPOS de trabajo que vayan identificando los aprendizajes obtenidos y establezcan un modelo que permita proponer acciones de impacto en el mejoramiento del
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Servicio al Cliente en la organizacin de acuerdo con la gestin que realiza cada uno de los participantes. Disear e implementar un programa en servicio al cliente requiere el compromiso de los directivos y la participacin de los responsables de cada rea de tal manera que las actividades de capacitacin, entrenamiento y formacin resultantes se convierta en un esfuerzo comn que integra los intereses de todos los colaboradores. Elaborar un programa para la construccin de una cultura de servicio debe incluir herramientas y metodologas que articulen los contenidos hacia el mejoramiento de los desempeos esperados y que finalmente puedan ser medidos mediante indicadores de resultado y no solo de gestin. Espero que estas ideas contribuyan al fortalecimiento del servicio como estrategia de permanencia y sostenibilidad en mercados que cada da exigen a las empresas ir ms all de la excelencia.
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7. LA GESTIN HUMANA COMO SOCIO ESTRATGICO DE LA GERENCIA GENERAL El proceso de gestin humana, entendido como el soporte en todos los aspectos relacionados con el adecuado manejo de las personas que integran la organizacin, ha pasado por diferentes etapas a travs de la historia y se ha ido consolidando en las organizaciones como un factor que contribuye significativamente al logro de las metas corporativas. Hablar de gestin humana como un proceso clave en el incremento de la productividad pasa por el reconocimiento que tiene comprender el alcance de las funciones propias de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar el factor humano como elemento clave del desarrollo de las competencias necesarias para alcanzar desempeos superiores en la organizacin y de esta manera aportar modelos y esquemas que permiten no solamente conocer fortalezas y debilidades de quienes integran los diferentes equipos de trabajo, sino tambin establecer planes de accin ajustados a los propsitos de la empresa. Son muchos los pensadores y escritores que han dedicado largas reflexiones a encontrar la razn de ser del proceso de gestin humana, coincidiendo en general en la importancia de contar con los mejores talentos para el desarrollo de las diferentes tareas y actividades que constituyen el corazn del negocio. La responsabilidad de seleccionar, desarrollar y retener el talento adquiere nuevos y mayores alcances por cuanto se pretende que todas las personas de la empresa integren un sistema de trabajo orientado al incremento de los resultados corporativos. En muchas organizaciones el proceso de gestin humana continua siendo un rea con funciones netamente operativas y su aporte se limita a mantener al da los aspectos prcticos de pagos y lo referente a los temas contractuales y legales entre otras tareas necesarias pero de bajo impacto. Dependiendo del tamao de la empresa, de la concepcin que tenga la administracin de la responsabilidad de gestin humana y de los recursos que se destinen a la misma se tiene tambin el alcance de un proceso que puede resultar de gran apoyo a la labor directiva de la empresa.
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Algunos aspectos sobre los cuales vale la pena reflexionar cuando afirmamos que el rea de gestin humana debe asumir un protagonismo estratgico en la organizacin tienen que ver, entre otros con: 1. Funciones y objetivos: Quienes tienen la responsabilidad del rea, llmense jefes, coordinadores, gerentes o directores asumen tambin el compromiso de fortalecer su cargo de tal manera que sus funciones tengan un impacto superior al cumplimiento de tareas especficas y rutinarias. Se trata de avanzar de las gestiones operativas al diseo de modelos capaces de contribuir significativamente en el logro de las metas empresariales. 2. Competencias del gerente de GESTIN DEL TALENTO HUMANO : El responsable de asumir el liderazgo en el rea debe tener o desarrollar las capacidades necesarias para entender que su gestin es punto de referencia para otras reas y personas de la organizacin, su responsabilidad, es holstica y por tanto deber preocuparse por entender cules son aquellas competencias en las cuales debe fortalecerse para que su desempeo vaya ms all de la tarea cotidiana y se anticipe a las realidades que en trminos de talento, necesita la empresa para ser cada vez ms productiva y competetitiva. 3. Alcance de una gestin estratgica de GESTIN DEL TALENTO HUMANO: Cada da el mundo de las organizaciones descubre nuevas maneras de aproximarse a sus clientes y por tanto la innovacin exige que el talento de las personas permanezca y se incremente en beneficio del conocimiento colectivo de la empresa. Se trata de construir e implementar estndares que permitan a los colaboradores reconocer que su aporte es valioso y que tiene retos que le motivan a permanecer en la bsqueda de nuevos escenarios de contribucin. 4. El asesor de la gerencia: Los crecimientos profesionales llevan a que sean el gerente de talento humano un protagonista que emerge con credibilidad y confianza en el equipo directivo hasta llegar a ser un consultor interno cuya voz es requerida y tenida en cuenta. Este componente es un desafo para quienes ocupan los cargos de gerencia en GESTIN DEL TALENTO HUMANO por cuanto implica que deben cualificarse y formarse, educarse y mantenerse actualizados permanentemente. El asesor de la gerencia va ganando relevancia en cuando sus aportes resultan significativos y valiosos para quienes tienen la responsabilidad de asegurar los resultados institucionales. 5. La medicin de la gestin en el incremento de la productividad : Contar con herramientas de medicin de la gestin es importante y valioso,
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pero ms importante es desarrollar una cultura que se preocupe por conocer que el desempeo no es slo la realizacin de la tarea sino que debe tener en cuenta los resultados que se obtienen, es decir que no basta con la eficiencia de la gestin sino tambin la eficacia de los resultados. En la medida que cada persona, cada rea y la empresa misma entiende cules son los logros esperados y trabaja por obtenerlos se lleva a que sea el talento humano de la empresa el que anime al desarrollo del trabajo en equipo que permita involucrar a todos en la bsqueda de los logros esperados. 6. La compensacin como motivo y necesidad: El reconocimiento, sea econmico, en especie o emocional por el trabajo realizado debe enmarcarse en un esquema que respete la equidad interna y tenga en cuenta la competitividad de mercado. Los esquemas de compensacin deben orientarse a la retencin del talento y a motivar el incremento del compromiso de tal manera que exista coherencia entre el discurso que pronunciamos como jefes y el resultado obtenido, es decir que si les hablamos y motivamos a trabajar en equipo el pago que reciban incluya este aspecto, de lo contrario no estaremos haciendo una gestin orientada al desarrollo de la productividad organizacional. 7. Atraer, conservar y retener talento. Uno de los factores claves en el xito empresarial tiene que ver con la capacidad que tenemos para atraer el talento que pueda generar resultados valiosos y diferenciadores frente a un mercado cada vez ms competido. La responsabilidad de gestin humana est en reconocer que debe atraer el talento, pero tambin entender que se necesita construir o fortalecer equipos que le permitan al talento surgir, crear las condiciones laborales necesarias para que los resultados esperados ocurran en funcin de una gestin colectiva y no nicamente de un esfuerzo individual. Si no reconocemos que el talento es una expresin colectiva seguiremos fracasando en contrataciones costosas y de pocos resultados para la empresa. 8. Compromiso un camino de dos vas: Reconocer la tarea estratgica del rea de GESTIN DEL TALENTO HUMANO pasa por identificar los factores que generan sentido de identidad y pertenencia a los colaboradores, como dice Pilar Jeric el compromiso es un baile entre dos, de tal manera que la identidad corporativa pasa por valorar el aporte de los colaboradores en la empresa, por evidencias sus contribuciones pero al mismo tiempo por mostrar que la empresa respalda y apoya al trabajador en las diversas situaciones que debe afrontar.
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9. Aplicacin de nuevas tecnologas en los procesos de gestin en GESTIN DEL TALENTO HUMANO: El mundo 2.0 para GESTIN DEL TALENTO HUMANO ha llegado y no slo se quedar sino que cada vez afincar ms su xito en las herramientas que le permitan aprovechar mejor el tiempo para labores de ms impacto en lo referente a la gestin especfica de potenciar el talento en la organizacin. La tecnologa le ha tendido la mano al rea y le ha permitido consolidar su gestin de tal manera que siempre haya mejores resultados en trminos de acertar en los procesos de seleccin, de contar con esquemas de compensacin ajustados a las expectativas de los colaboradores y de la empresa, de integrar las actividades de formacin y capacitacin, de promover actividades de bienestar y salud, etc., el mundo 2.0 est an por explorar pero lentamente se ir incorporando a la gestin estratgica del talento humano en la organizacin. Espero que estas breves reflexiones animen a todas aquellas personas que hoy ocupan cargos de direccin y gerencia en el rea de GESTIN DEL TALENTO HUMANO para que lentamente vayan estructurando su proceso, ajustando las tareas, delegando funciones y diseando una nueva manera de gestin en el rea que les permitan liberar tiempo para llevar su trabajo cotidiano a generar mayores y mejores impactos en la organizacin, que poco a poco deje de ser vista su rea como un espacio netamente operativo y funcional y comience a adquirir el protagonismo que convierta el rea de gestin humana en socio estratgico de la gerencia general.
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8. EL CAMBIO COMO CONDICIN Y NO COMO SITUACIN EN LA ORGANIZACIN. Nos correspondi una poca donde el cambio organizacional es un imperativo que asegura la permanencia en mercados turbulentos que amenazan cada da con convertir en historia las glorias empresariales del pasado. La innovacin (que es otra forma de cambiar), emerge como una exigencia que implica a los gerentes y dems responsables de la gestin la bsqueda permanente de encontrar nuevos mercados, desarrollar mejores productos y potenciar el talento; responsabilidades que obligan a estar en alerta frente a una competencia que no descansa y que cada da nos sorprende con valores agregados que quiz no tenemos disponibles para nuestros clientes. Las organizaciones de hoy comienzan el da pensando en el futuro, apostando por escenarios donde la rentabilidad, el crecimiento y la permanencia se convierten en el credo que les permite, por una parte, disear una nueva manera de abordar el liderazgo empresarial y por otra implementar estrategias que logren crear barreras suficientemente robustas para continuar siendo los primeros, los mejores o los nicos. Al interior de las organizaciones el cambio suele sentirse de varias maneras dependiendo de cmo se haya preparado la empresa para resistir los fuertes vientos que amenazan la estabilidad laboral, la obsolescencia de los productos y la capacidad para abandonar la zona de confort en la cual hemos fundado muchas de las seguridades que hoy ya no existen. Nos movemos entre la tradicin y la innovacin, en la confianza que nos ofrece la herencia que nos dieron los fundadores y en la expectativa de los nuevos caminos que como organizacin debemos transitar. Tenemos al interior de la empresa muchos colaboradores que la vieron crecer y no encuentran necesario implementar todos estos procesos de actualizacin tecnolgica, de nuevos negocios y modelos de gestin que nos obligan a estar alerta para no ser absorbidos, fusionados o en el peor escenario, eliminados del mercado. Somos testigos excepcionales de lo que ha significado para muchas compaas tener que cerrar sus puertas despus de muchos aos de xito empresarial, de contar con miles de colaboradores alrededor del mundo y de ser considerada como conos de lo que significaba gerenciar una empresa. La crisis econmica mundial, la globalizacin,
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la tecnologa y el internet, entre otras muchas razones, hacen de las empresas frgiles embarcaciones que luchan por mantenerse en un temporal en el que cada da trae su afn. El cambio, sin embargo, sigue siendo un monstruo incomprendido, como dice Jeanie Daniel, que nos lleva a descubrir que no se trata de una situacin pasajera, de un momento de accin o de un esfuerzo puntual para atender los retos que nos ofrece el mercado en el cual nos movemos. El cambio no es tampoco una situacin cuya respuesta pueda delegarse o aplazarse, se requiere capacidad de anlisis para comprender la situacin que rodea la organizacin y a partir de all tomar las decisiones que consideremos acertadas y oportunas para asegurar la permanencia de la empresa. Los directivos de las empresas suelen pasar muchas horas reunidos buscando soluciones y alternativas a los problemas coyunturales que normalmente ocurren al interior de las empresas y quiz, como lo sugiere Kaplan y Norton, no gastan el tiempo suficiente en revisar y evaluar el contexto estructural en el cual se esconden las amenazas para la empresa. Se trata de evidenciar que los procesos de cambio que se implementan en la empresa deben responder a un plan previamente diseado y orientado a asegurar la competitividad que desde las nuevas tecnologas deben ser implementadas hasta el desarrollo de un programa de competencias que permita contar con el talento necesario para marcar la diferencia en los procesos productivos de la empresa. La cultura de la empresa suele ser un terreno abonado para la resistencia al cambio, se crean y construyen comportamientos colectivos que le dan ms importancia a la emocin de la tradicin que a la razn de la innovacin, de suerte que cuando aparecen nuevos lderes que invitan a la renovacin y el cambio son vistos como profetas agoreros que lo nico que buscan es desestabilizar una historia que ha sido construida con esfuerzos que ahora no son reconocidos. Las historias empresariales nos confirman que el cambio es permanente, que se trata de una condicin natural de las empresas, en ese sentido Peter Senge nos recuerda que los gerentes debemos pensar ms como bilogos que como gerentes, de tal manera que seamos capaces de identificar los factores que impulsan o retrasan el crecimiento de la empresa y los equipos de trabajo y la conveniencia de avanzar, frenar o esperar y as apoyar el mejor desempeo de los colaboradores. Una ltima reflexin tiene que ver con la necesidad de convertirnos en agentes de cambio para las empresas, reconocer que somos protagonistas de la historia organizacional independientemente del cargo que ocupemos y que siempre
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tendremos la oportunidad de alertar a los jefes y responsables de la empresa de lo que veamos o encontremos en el mercado y que pueda representar una amenaza o una oportunidad. Todos somos lderes aunque no seamos jefes, todos tenemos el compromiso de ser crticos frente a la manera como se direcciona y gestiona la empresa. Espero que estas notas sean una oportunidad para reconocer el camino que sigue recorriendo nuestra empresa en el mercado y nos lleve a reflexionar sobre el cambio como una oportunidad para hacer de nuestros equipos de trabajo los campeones del cambio y la innovacin.
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9. EN CAMINO AL AUTOLIDERAZGO Donde hay un rbol es porque antes hubo una semilla, esta frase del saber popular me lleva a compartir algunas ideas que espero resulten de inters para quienes todos los das transitan la vida en la bsqueda de experiencias que les permitan reconocer el sentido de lo que hacen y sobre todo en encontrar la satisfaccin de los esfuerzos hechos en el camino de vida recorrido. Si a veces nos quejamos del desierto de sentido por el que atraviesa nuestra realidad, es quiz porque abandonamos nuestro destino en manos de terceros, porque permitimos que otros nos sealen la ruta que debemos seguir. Este rbol lleno de realidades pero tambin de potencialidades, es la expresin de lo que diariamente hacemos para que sea ms o menos frondoso. Esta frase nos invita tambin a no desfallecer en la certeza de que nuestros trabajos sern recompensados y que obtendrn los frutos esperados. Muchas veces creemos que nuestros caminos no conducen a ninguna parte o que son estriles nuestros intentos, sin embargo no podemos perder la esperanza en la historia y en los resultados que vendrn ms temprano que tarde. La visin es un sueo en accin deca Baker en su invitacin a no desfallecer en los esfuerzos requeridos para alcanzar la cima prometida. La fuerza para avanzar en el propsito nace de adentro de la motivacin con la que impulsamos los deseos y el nimo que le ponemos a lo que hacemos. Somos responsables de la historia que vamos construyendo, los dems son inspiracin, compaeros de viaje elegidos o asignados para vivir las experiencias cotidianas que me dicen lo valioso que es encontrar personas que apoyen nuestros esfuerzos. Cada da tenemos la responsabilidad de identificar las acciones requeridas para avanzar hacia la meta, no basta con querer alcanzar algo, es preciso ponernos en marcha y no desfallecer u olvidarnos de la ruta que debemos transitar. En nuestro caminar encontramos situaciones o personas que nos distraen de ese camino principal, o simplemente abandonamos porque nos parece difcil, largo o tortuoso y preferimos la comodidad que nos ofrecen las tentaciones de una realidad efmera, pasajera y en ocasiones carente de sentido. Ser lderes de s mismos significa que el triunfo no est afuera ni es la consecuencia de hechos pasados, sino que se trata de una experiencia que vamos construyendo cada da, que alimentamos con lo que hacemos en lo laboral, lo acadmico, lo social, familiar y dems aspectos que constituyen nuestra cotidianidad. Nuestra historia personal se va tejiendo con lo que hemos sembrado en nuestra vida, se proyecta al futuro desde la realidad actual, desde nuestras capacidades que nos llevan a tomar el control de nuestras vidas y a ser artfices de las realidades que nos
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corresponde vivir como consecuencia consciente y no como experiencia derivada de situaciones ajenas. Hacer que las cosas pasen es una de las grandes invitaciones que nos hace S. Covey al hablar de proactividad, se trata de aceptar que la historia est en nuestras manos, que no debemos recurrir a interpretaciones maniqueas, reduccionistas o esotricas que nos llevan a encontrar los responsables de lo que nos pasa en dimensiones que sobrepasan nuestra capacidad de entendimiento pero a las cuales siempre podemos echar la culpa. Asumir las riendas de la vida y convertirnos en protagonistas de nuestra propia historia es la capacidad que tenemos de ampliar nuestro crculo de influencia, de convertirnos en testimonio vivo de que es posible superar las dificultades y de intervenir en la realidad que vivimos. El hecho de que pueda hacer algo no significa que deba hacerlo es una impactante invitacin de Dave Marcum que nos obliga a pensar en la razn de ser de la accin en el sentido de reconocer que no basta con tener la capacidad sino que es preciso identificar si es conveniente para nuestro desarrollo personal. En muchas ocasiones navegamos en el mar de las organizaciones tratando de encontrar algo que nos satisfaga como profesionales y nos olvidamos que en el proceso es preciso contribuir y dejar nuestra huella como testimonio que no fue en vano nuestro paso por la historia compartida. El hecho de contar con los recursos necesarios para adquirir o hacer algo no nos habilita para justificarlo como adecuado y necesario. En muchas situaciones de nuestra vida profesional y laboral recurrimos a nuestro cargo, experiencia, formacin o popularidad para demostrar que podemos imponer nuestro punto de vista, sin embargo sabemos que no es necesariamente lo correcto. Empoderar es reconocer la capacidad que el otro tiene para hacer algo , se refiere esta frase a la necesidad de dejar fluir las capacidades de las personas y reconocer que cada colaborador puede contribuir significativamente en la consecucin de los resultados de la empresa, que es capaz de tomas decisiones y de asumir las consecuencias de sus actos. Es una manera de ganar experiencia y autonoma, una forma de capacitar al colaborador para que desarrolle criterio propio y emerja como un lder capaz de tener una visin holstica de su propio contexto y no slo un ejecutor de tareas que no cuestiona sino que obedece. Hacer lo correcto aunque resulte difcil es la invitacin que nos lleva a incorporar los aspectos ticos en la gestin cotidiana de la organizacin, reconocer que el camino empresarial est lleno de tentaciones y de ofrecimientos que no necesariamente llevan al xito sostenible de la organizacin. Lo correcto implica el reconocimiento de la integridad como valor personal que involucra al equipo de trabajo. El xito personal no es el resultado ni el punto de llegada nicamente, incluye un proceso lleno de
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dificultades quiz pero que asumi los costos de la legalidad. Los valores son guas que orientan la accin, son luces que iluminan el camino de la cotidianidad y que nos conducen a los resultados esperados, no son la meta pero nos llevan a ella sin atropellar ni descalificar a los dems. Estas breves reflexiones son una invitacin para que asumamos la realidad que nos correspondi vivir como un reto, donde somos capaces de interpretar la historia como una consecuencia que nace de nuestras propias manos y en ellas hemos moldeado las situaciones que afrontamos cada da. Somos lderes, somos protagonistas y por tanto ejemplo para quienes ven en nuestra manera de actuar una invitacin para entender que los problemas naturales de la existencia se resuelven desde nuestra propia capacidad personal y con el apoyo de quienes siempre han estado pendientes de nosotros.
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IMPACTO DE LA REALIDAD NACIONAL EN LA COTIDIANIDAD DE LA ORGANIZACION.
Los eventos y noticias que cada da nos llegan por los medios de comunicacin en ocasiones amenazan con desbordarnos y nos llenan de pasiones y emociones. Sin embargo, las situaciones externas al entorno laboral no tienen necesariamente impacto en la cotidianidad empresarial. Aparentemente, todos los hechos de la realidad nacional son ajenos al desarrollo de las tareas cotidianas en el ejercicio del desempeo laboral, sin embargo, es claro para todos que dependiendo de la manera como estos hechos, especialmente los que tienen que ver con las relaciones con otros pases y los temas econmicos y financieros de la nacin, dependern en gran medida la permanencia de nuestras empresas en el mercado. Para muchos el contexto empresarial, como lo sugiere D. Ulrich, es fundamental para poner en situacin lo que ocurre con otras empresas del sector, de las movidas econmicas que puedan llegar a configurar una amenaza para la supervivencia y sostenibilidad de la empresa en la cual trabajamos. Son principalmente los ejecutivos quienes se atreven a revisar los alrededores empresariales con el fin de advertir situaciones que puedan arriesgar la competitividad organizacional, sin embargo son pocas las ocasiones en que incluimos en el crculo de nuestras preocupaciones los eventos sociales que pueden llegar a impactar la cotidianidad laboral. Los recientes hechos de turbulencia social en los pases del medio oriente, las evidencias de maltrato y descuido en las condiciones laborales en los pases donde la mano de obra es aprovechada pero no recompensada adecuadamente, los eventos naturales como tornados, tormentas, terremotos, las crisis polticas de los pases latinoamericanos, los triunfos y derrotas de los equipos de ftbol que ganan nuestra pasin, etc.., pasan en muchas organizaciones como experiencias que a duras penas son dignas de comentar en los descansos o en los almuerzos donde la comida sobra y el tema falta. La rutina laboral parece haber quedado reducida a sus espacios y tiempos, el desarrollo de las tareas, por ejecutivas que sean, no parecen verse involucradas en los procesos de la evolucin social y su contacto se limita a la realizacin de productos
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para clientes que aceptan o se quejan de los mismos y al cumplimiento de la normatividad legal establecida por los entes de control laboral. La realidad, por su parte, nos dice que vivimos en un mundo donde las fronteras han desaparecido y recorremos todos los das las autopistas virtuales que nos conectan con otras culturas, contamos con herramientas tecnolgicas que nos permiten establecer vnculos sociales y transaccionales con clientes y proveedores que estn en otras latitudes, el idioma parece no ser ya una barrera y los cambios ocurren a la velocidad de un click. Sin embargo, por paradjico que parezca, para muchos jefes y an gerentes de las empresas, las redes sociales y el acceso a internet sigue siendo un territorio vedado al cual solo tienen acceso algunos ejecutivos que por su funcin lo necesitan, los dems siguen en un ostracismo que acaba cuando termina la jornada laboral. El cambio de siglo an no ha llegado a muchas empresas que siguen las rutinas de gestin que nacieron con la fundacin de la misma y en muchos casos se proclama con orgullo que la tradicin an no da paso a la innovacin. Las jornadas laborales avanzan bajo el peso de tareas por cumplir y el desconocimiento de lo significan los acuerdos del TLC y su impacto para la organizacin. Las juntas directivas pasan directamente al P&G y al balance sin dedicar mayor discusin a los hechos que pueden ser oportunidad o amenaza para la empresa. Los gerentes se renen para hablar de la produccin y de la necesidad de incrementar las ventas sin considerar el significado de la competitividad. En las reas de talento humano se preocupan por hacer los llamados de atencin a quienes llegan tarde y por vigilar que cumplan con el manual de funciones, olvidando su responsabilidad de interpretar el desempeo como un momento del desarrollo humano y organizacional. Los aspectos sociales y su impacto en la organizacin han quedado relegados, en muchos casos, a los sentimientos filantrpicos de los dueos o gerentes que siguen confundiendo la caridad con la responsabilidad social (no importa el monto del cheque), y hacen de la misericordia una oportunidad para ganar indulgencias y popularidad entre los beneficiarios. An ms complejo resulta cuando los aportes, donaciones y beneficios son para comunidades (que lo necesitan) pero que no estn en su core de negocio y se convierte en un motivo para que ese altruismo termine siendo luz para para la calle y oscuridad para la casa. Vale la pena invitar a los ejecutivos y gerentes a reflexionar sobre lo que significa la RSE y lo que la norma ISO 26000 propone a los empresarios y las empresas.
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La realidad es compleja y todo lo dicho puede no ser necesariamente cierto y fcilmente debatible y refutable al evidenciar que se trata de espacios y dimensiones diferenciables, tal como el centenario debate entre universidad y empresa que an sigue dando mucho de qu hablar, sin embargo creo que la cotidianidad social impacta de muchas maneras en la gestin empresarial en trminos de nimo, entusiasmo y motivacin para la ejecucin de las tareas. Considero que la gerencia debe estar vigilante a los nuevos horizontes que trascienden las fronteras cercanas de la empresa y atreverse a reconocer e intuir las nuevas tendencias que ya estn presentes y que nos hemos negado a incorporarlas como ventaja competitiva, no se trata de anticipar lo que viene sino de aprovechar lo que ya lleg y amenaza con dejarnos rezagados en la orilla de la historia organizacional, tal como lo advierte Tom Peters en Re-imagina. Espero que estas breves consideraciones motiven la discusin requerida sobre el tema con el fin de incentivar una reflexin que nos lleve a preguntarnos si realmente la cotidianidad empresarial es impactada por los cambios sociales o se trata de aspectos en donde no necesariamente se da la relacin causa efecto.
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CAPACITACIN; ENTRE LOS PRESENCIAL Y LO VIRTUAL
En un mundo globalizado y cada vez ms intercomunicado se van cumpliendo las profecas de los gurs de los aos 70, entre ellos Alvin Toffler y Marshall McLuhan, quienes anticiparon un mundo donde la velocidad en la comunicacin y el desarrollo tecnolgico sera una constante. No es ajena a estos procesos evolutivos la capacitacin empresarial que ha sido entendida por las grandes corporaciones y las empresas en general como un instrumento que permite incrementar de modo significativo la productividad. Asistimos al trnsito de la capacitacin presencial a la capacitacin virtual, pero, que implicaciones tendr en los aos prximos en las empresas y en las personas estos nuevos modelos de aprendizaje?, esta es precisamente la pregunta sobre la cual intentar reflexionar en este escrito. Desde hace ya unos 15 aos el tema de la capacitacin virtual ha comenzado a interesar a los gerentes de recursos humanos y en muchas compaas se dedican anualmente generosos presupuestos para fortalecer las plataformas de aprendizaje virtual, de tal manera que lo que comenz siendo un proceso experimental se ha convertido en una herramienta complementaria del aprendizaje presencial el cual no ser desplazada totalmente en razn a las circunstancias que se mencionan ms adelante. A. La Capacitacin y su alcance. Los propsitos de la capacitacin en la organizacin se orientan principalmente a: 1. 2. 3. 4. Mejorar el desempeo en el puesto de trabajo Incrementar la productividad de la organizacin Fortalecer los resultados de los equipos de trabajo Construir modelos de gestin acorde a las necesidades de la empresa.
Para ello, los responsables de disear, ejecutar y evaluar los procesos de formacin, entrenamiento y desarrollo en las empresas establecen algunos factores que les permite atender las necesidades identificadas, entre ellos podemos mencionar: 1. Conocer la empresa y sus productos
2. Identificar, formar y desarrollar las competencias requeridas para cada puesto de trabajo.
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3. Actualizar a sus colaboradores en los aspectos normativos y tcnicos necesarios para el funcionamiento de cada uno de los procesos en la empresa. 4. Desarrollar modelos de acompaamiento, seguimiento y control de la gestin. B. la cultura de la autoformacin. Una de las grandes dificultades con la cuales se encontraron los promotores de los procesos de aprendizaje virtual tuvieron que ver con: 1. El escaso desarrollo de plataformas tecnolgicas robustas y prcticas que permitieran una experiencia e-learning. 2. La poca difusin, inicial, del modelo en las empresas y en las entidades educativas. 3. La resistencia a comprometer los resultados del aprendizaje a un desarrollo software. 4. Los altos costos de las soluciones de capacitacin virtual y su poca efectividad comprobada en experiencias anteriores. 5. La poca disciplina de quienes se participaban de este nuevo esquema de aprendizaje. Poco a poco se fueron superando las dificultades de conectividad y cada vez las soluciones fueron ms robusta y prcticas, sin embargo an contina siendo evidente que no se ha desarrollado totalmente una cultura de la autoformacin ya que los registros de acceso al sistema para desarrollar trabajos interactivos todava tienen que ser acompaados por un tutor que motive, regule y controle los ingresos al sistema con el fin de dar cumplimiento al desarrollo de los diferentes programas que se ofrecen en la intranet o en esquemas e-learning, aula virtual y otros esquemas que se soportan en la red y que son desarrollados por empresas de formacin y universidades. C. Avances en la capacitacin virtual La tendencia mundial en trminos de capacitacin empresarial tiene que ver precisamente con el fortalecimiento de los cursos virtuales, los cuales pueden ser accesados por los destinatarios desde cualquier lugar del mundo y en la hora que lo considere apropiado. Para las grandes corporaciones ha representado la oportunidad de unificar criterios en los temas propios de la empresa y establecer planes de formacin corporativos. En algunas compaas los programas de induccin y
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reinduccin estn siendo habilitados para que, quienes se vinculan a las empresas, conozcan los aspectos generales de la organizacin y tambin el alcance de sus puestos de trabajo, incluidos los indicadores de gestin con los cuales ser medido su desempeo. Por otra parte, podemos mencionar que tambin, en el mbito educativo, las universidades han avanzado significativamente en este tema y ofrecen cursos, diplomados y MBA de modo virtual, un ejemplo de ello es la oferta que tiene la UNAD (Universidad nacional abierta y a distancia). D. El futuro de la capacitacin presencial La realidad de las empresas en Colombia, representada en que el 9% del parque empresarial son PYMES, 81% son micro empresas y slo un 1,1 son grandes empresas (1)* y, el acceso a Internet es cada vez ms creciente y el nmero de usuarios crece exponencialmente y hacen suponer que pasarn algunos aos donde la capacitacin virtual tendr un papel muy importante que cumplir en los procesos de entrenamiento y desarrollo organizacional. Las empresas tienen an mucho camino que recorrer en la bsqueda de nuevas metodologas que permitan reconocer y medir las reales contribuciones de cada uno de los seminarios, talleres, cursos y dems eventos de capacitacin tiene frente a los propsitos de la misma. El futuro de la capacitacin presencial estar determinado por el incremento que tenga en las empresas el desarrollo tecnolgico y el inters por acceder a nuevos modelos de aprendizaje por parte de quienes toman las decisiones de capacitacin en las empresas. E. Implicaciones para las empresas y el empleado del futuro. El fcil y necesario acceso a la tecnologa por parte de las empresas y el incremento de ofertas virtuales en temas de capacitacin llevarn sin duda a procesos que permitirn implementar plataformas de formacin virtual que contribuirn al logro de los propsitos de toda capacitacin. Quedan an interrogantes por responder sobre cmo ser en el futuro el impacto que tengan la capacitacin virtual, entre ellas estn: 1. 2. 3. El desarrollo de una cultura de la autoformacin La facilidad para acceder a los programas virtuales El acompaamiento al proceso de aprendizaje
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4. Los presupuestos requeridos para implementar las soluciones tecnolgicas en las estaciones de trabajo. 5. La medicin del impacto que tienen los procesos de capacitacin virtual vs la presencial Finalmente, considero que ambos tipos de capacitacin, la presencial y la virtual, tienen sus tiempos y espacios, son complementarias y juntas podrn con seguridad desarrollar nuevas alternativas de aprendizaje que permitan fortalecer las competencias laborales que contribuirn a crear organizaciones donde la gestin del conocimiento har parte de la estrategia corporativa en la bsqueda de una mayor competitividad *(1) FUNDES. La realidad de la Pyme Colombiana.
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LA CAPACITACIN Y SU IMPORTANCIA EN LA EMPRESA
Hace unos das me enviaron un cuestionario sobre el tema y me parece oportuno compartir las respuestas con ustedes, espero resulten de inters. Por qu es importante la capacitacin dentro de las empresas? La capacitacin es la oportunidad que tienen las empresas para incrementar los desempeos y la productividad, se trata de cualificar a las personas, desarrollar sus competencias y evidenciar el talento de cada colaborador. La capacitacin debe entenderse como una inversin y no como un gasto, es un compromiso mutuo, tanto de la empresa como del colaborador para fortalecer los conocimientos requeridos, las habilidades necesarias y las actitudes que permitan construir una organizacin donde valga la pena trabajar. La importancia de la capacitacin radica en su aporte al cumplimiento de la estrategia de la empresa y en reconocer que cada da aparecen nuevos modelos tcnicos, administrativos y legales que obligan a las empresas a desarrollar programas de actualizacin y formacin permanentes Cada cunto recomienda realizar capacitaciones a los empleados? Lo ideal es que la capacitacin sea permanente, que se aproveche al mximo el talento interno para multiplicar llos conocimientos especficos y propios de la empresa no solamente a quienes llegan sino tambin estructurar un programa de formacin orientado a unir la estrategia y la gestin con la capacitacin, la formacin y el desarrollo de las competencias requeridas como factor de xito para la empresa. En Colombia desde hace ya algunos aos se ha venido consolidando el modelo de UNIVERSIDAD CORPORATIVA que, como todos los modelos forneos, adaptan algunos aspectos y fortalecen otros. Para responder concretamente a la pregunta: es preciso capacitar cada vez que la empresa lo considere necesario, sea por actualizacin legal, laboral, tecnolgica o por la llegada de nuevos equipos o bien por el cambio de maquinaria etc... Qu pasa con las empresas que no capacitan a los empleados? En ese caso los colaboradores deben buscar formacin acadmica por su cuenta Son muchas la compaas que por su tamao, sus ingresos o su sector e incluso por su manera de gestionar no dan importancia a la capacitacin y aceptan cuando se trata de programas gratuitos o de bajo costo. En la medida que la empresa comprende que la capacitacin no es un lujo ni un gasto ir implementando planes de formacin con orientacin estratgica y no solamente por cumplir las horas exigidas.
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Algunas empresas tampoco promueven que las personas se capaciten en sus horarios de trabajo y se cruzan con los horarios de formacin individual, de tal manera que en ocasiones los colaboradores prefieren abandonar la empresa y buscar nuevas oportunidades que no entren en conflicto con su necesidad de trabajar y de educarse. Qu les aconsejara a las personas que tienen miedo de capacitarse por pensar sobre calificarse? Que nunca estaremos lo suficientemente calificados, "La educacin es la llave del futuro" deca Joe Baker de tal manera es importante tambin diferenciar los procesos formativos, de los educativos formales y de la capacitacin puntual en la empresa. Obviamente que una persona con muchos ttulos y educacin formal tiene expectativas salariales pero estas estarn dadas por la empresa donde trabaja o donde aspira ingresar. De qu manera la capacitacin beneficia a las empresas? De muchas maneras, es una forma de mantenerse a la vanguardia de los conocimientos que ocurren con relacin a su sector, le permite retener el mejor talento, cualificar a las personas que sienten un mayor compromiso seguramente habr menos errores en las tareas que realizan, cumplen con la ley y sobre todo les invita a estructurar un plan de formacin y capacitacin que beneficie a los clientes y consolide una cultura empresarial competitiva en tiempos donde la globalizacin pone a prueba la capacidad de las empresas de crear nuevos paradigmas en mercados altamente cambiantes Cmo puede identificar el empleado sobre cul tema capacitarse, como identificar cul es la formacin que le conviene ms? Normalmente las empresas realizan el DNC (Diagnstico de necesidades de capacitacin) para reconocer los aspectos claves en los cuales debe intervenir y elaborar el plan maestro de capacitacin. Ahora bien, es responsabilidad de cada colaborador no solamente asistir a los eventos de formacin y entrenamiento programados, sino buscar alternativas en el mercado para seguir creciendo en su formacin personal, en su profesionalizacin y en la consolidacin de las competencias que ms adelante le van a permitir seguir creciendo en su nivel de empleabilidad, es decir que su perfil profesional se vuelva atractivo para otras empresas.
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13.
EL EQUIPO DE TRABAJO COMO GENERADOR DEL TALENTO EN LA ORGANIZACIN
Para iniciar esta breve reflexin quisiera invitarlos a responder las siguientes preguntas: Una persona competente es tambin talentosa? Y, Las personas con talento pueden triunfar sin un equipo que los respalde? Los equipos de trabajo en las organizaciones han sido el objetivo preferido, en las ltimas dcadas de gurs y consultores que concluyen de modo inobjetable que se requiere de equipos altamente efectivos para ser exitosos en la gestin empresarial, se han desarrollado modelos y metodologas que entrenan las principales habilidades requeridas para alcanzar desempeos superiores y sobresalientes en los equipos de alto desempeo, se han promovido tcnicas como el Outdoor training, el aprendizaje experiencial y otras capaces de construir y promover experiencias colectivas de aprendizaje. Desde los aos 70, principalmente, se han multiplicado de modo exponencial los especialistas en los temas de trabajo en equipo, liderazgo empresarial, competencias y sobre todo en los temas relacionados con las mejores tcnicas para desarrollar el talento en las organizaciones. Esta riqueza de autores y la multiplicidad conceptual sobre estos temas que estn relacionados pero que son al mismo tiempo diversos, han hecho que en muchas ocasiones los modelos y herramientas sean contradictorias y no necesariamente complementarias como esperaramos quienes tenemos la responsabilidad de ofrecer a la empresa un plan de formacin y desarrollo que se ajuste a la real necesidad de ser cada vez ms competitivos en un mercado que evoluciona todos los das y que nos obliga a estar a la vanguardia en innovacin. La teora de competencias, por ejemplo, que nace de la intencin de Mcclelland, de entrenar para desempeos superiores a los colaboradores, termin por convertirse en una compleja red de significados y experiencia que llegan a desvirtuar el origen mismo del trmino y que si bien es cierto que la mayora de los autores aceptan que los TRES componentes bsicos de toda competencia son el saber (conocimiento), el hacer (Habilidad) y el ser (Actitud), el reduccionismo conceptual ha llevado a instrumentalizar cada uno de estos componentes y causar confusin en quienes pretenden pasar por doctos en la materia. La definicin del trmino, por ejemplo, encuentra sus propios axiomas dependiendo del autor o la corriente de pensamiento a la que pertenezca. La confusin ha llegado a tal punto que algunos hablan de competencias del ser, del saber y del hacer como si
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esto fuera posible sin perder la esencia original de lo que significa y para lo que sirve una competencia. Desde hace muchos aos la metodologa de construccin de las competencias implicaba la vinculacin al proceso de los directivos de las compaas como garantes del espritu de lo que era la cultura propia que se esperaba fortalecer con un plan de gestin por competencias. Hoy en da el diseo del modelo, incluido el diccionario de competencias corre por cuenta de un asesor externo y en el mejor de los casos por los profesionales de recursos humanos que se involucran en el proceso de reflexin. Volviendo a la intencin de la reflexin, vale la pena resaltar que las personas competentes en la organizacin son valoradas porque sus resultados son sobresalientes y marcan la diferencia con los colaboradores promedio, sin embargo es preciso reconocer que su trabajo no lo realiza en solitario, que si bien es cierto que tiene la capacidad de hacer las cosas desde lo mejor y obtener resultados superiores estos no nacen nicamente del esfuerzo individual sino que (y aqu apoyo mi tesis en las definiciones propuestas por Pilar Jeric), para ofrecer sus resultados requiere del soporte y apoyo de otras personas de su equipo de trabajo, es decir que sus destrezas, habilidades y conocimientos aplicados a una labor se manifiestan sobresalientes por su capacidad pero tambin porque en su gestin intervino por lo menos una persona de su equipo de trabajo. Ahora bien, para que el equipo de trabajo funcione se requiere que tengamos identificados las personas competentes que marcan la diferencia en lo que hacen y por tanto que les ofrezcamos los recursos y apoyos que necesiten para alcanzar los resultados esperados. En general, los equipos de trabajo exitosos cuentan con personas capaces y as el talento consiste en saber aprovechar al mximo esas fortalezas que no todos tienen desarrolladas. Se evidencia que es la contribucin de cada uno de los integrantes del equipo lo que permite alcanzar resultados superiores y diferenciadores, aceptar que cada aporte resulta definitivo a la hora de avanzar en la conquista de los propsitos organizacionales. Para todos los responsables de los procesos de seleccin en las empresas va un llamado a considerar que no basta con elegir el ms competente sino tambin el ms talentoso y eso implica evaluar sus capacidades desde la cultura organizacional a la cual va a entrar, es decir que su gestin podr ser exitosa en la medida en que integre en su manera de hacer las cosas la identidad de una organizacin cuyos colaboradores sern su punto de apoyo para alcanzar los grandes triunfos para los cuales se le contrato.
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El talento se desarrolla en los equipos de trabajo a partir de la competencia de sus integrantes, se puede ser competente de modo individual (quiz) pero el talento siempre ser la consecuencia de una gestin colectiva y el resultado de la sumatoria de las contribuciones de los colaboradores de quienes ponen al servicio del resultado esperado sus fortalezas y competencias. Espero que estas breves reflexiones nos animen a profundizar en esta discusin que sin duda podr tener diferentes aproximaciones que enriquezcan el concepto.
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LOS NUEVOS PARADIGMAS ORGANIZACIONALES; ENTRE LA INNOVACIN Y LA TRADICIN
La historia de las organizaciones se construye sobre los aprendizajes de quienes fueron dejando una huella en el camino, sea porque ya van muy adelante o bien porque sus resultados les oblig a dejar el rastro de lecciones no aprendidas pero disponibles para quienes quieren edificar y convertir en triunfo lo que para otros signific la derrota. Las banderas de la innovacin y la tecnologa como herramienta de xito, son la invitacin permanente a reconocer que el futuro se construye apoyndose en las bases de la historia y no en la expectativa de situaciones posibles. Para muchas compaas es imperativo levar anclas y aventurarse en nuevos escenarios que implican re-disear la gestin y arriesgarse en terrenos que los alejan de la tradicional seguridad que brindan los productos y servicios que hasta ahora constituan sus ingresos. Reconocen que estamos en un nuevo contexto competitivo que obliga a enfrentar el temor queda dejar la comodidad que brinda la zona de confort. El liderazgo comienza a dejar de ser un discurso vistoso y conveniente para convertirse en una exigencia, los retos corporativos obligan a reconocer que las fronteras van desapareciendo y las ventajas comparativas ya no son tan robustas, la barreras de entrada son cada vez ms fciles de saltar y nos sorprendemos de la cantidad de competidores que estn en nuestra misma carrera. Las estrategias que llevaron a los campeones de la industria a permanecer como lderes comienza a ser replicadas y modificadas por quienes vienen con nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, no slo en trminos de producto sino en un diseo mucho ms prctico y con mayor acogida en quienes hasta hace poco eran nuestros clientes ms fieles. La incursin de las redes sociales en los procesos de gestin y su utilizacin por parte de las empresas para ganar nuevos clientes y para saber lo que ellos piensan de la empresa es slo un ejemplo del giro que han dado las herramientas tecnolgicas que pasaron de ser un factor de diversin y ocio a una potencial fuente de empleo o una manera de darse a conocer por lo que expresa en su perfil pblico.
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Los nuevos paradigmas empresariales obligan a ampliar las fronteras que delimitan la accin organizacional, se trata de fortalecer la cultura que vivimos al interior de las empresas, reconocer que nuestros proveedores son, cada vez ms, un aliado necesario para generar productos y servicios para clientes exigentes y dispuestos a cambiarnos por otro a la menor oportunidad. Se trata de identificar que los nuevos mercados a los que queremos llegar y entrar esperan de nosotros diferenciadores que ofrezcan experiencias dignas de ser repetidas y no slo una transaccin que finaliza con la factura. La internacionalizacin y la globalizacin hace que tengamos que negociar con los esquemas tradicionales, que podamos retar la imaginacin para ser audaces en el diseo de nuevas opciones de servicio para nuestros clientes, que imaginemos nuevos modelos de gestin que incluyan los mandatos del pacto mundial, es decir que nuestra empresa sea sostenible financieramente, socialmente responsable y ambientalmente amigable. Las nuevas generaciones de colaboradores y directivos tienen interpretaciones diversas de lo que significan las estrategias organizacionales, las estructuras de gestin y los esquemas de recompensa y motivacin. Las nuevas maneras de hacer negocios invitan a reconocer que el futuro es una realidad que se construye desde la imaginacin pero que se apoya en la realidad de un presente que desafa el status quo y de un pasado de donde se nutre la esencia organizacional. Espero que estas breves reflexiones nos motiven a seguir encontrando nuevas condiciones y situaciones en las cuales podamos evidenciar que estamos en un punto crucial donde la historia nos exige reconocer que no basta con permanecer en la turbulencia de mercados cada vez menos predecibles. Las nuevas teoras empresariales, los informes de sostenibilidad y las normatividades gubernamentales nos llevarn a ser los protagonistas de una historia que ojal pueda ser contada en tiempo presente por las generaciones que an no han nacido.
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EL CLIENTE DIFICIL Y EL MOMENTO DE VERDAD.
Cuando estamos en cargos que implican atender clientes (sean internos o externos) debemos entender que cada uno de ellos tiene una expectativa frente al servicio que desean recibir y especficamente en trminos de calidad o bien de tiempo y son muchas las situaciones que pueden llevar a reacciones de descontento, malestar e impaciencia por parte del cliente, algunas tienen que ver con situaciones de contexto en razn a que cuando llega al punto de servicio ha pasado por experiencias que le ha puesto de mal genio y eso lo hace an ms sensible a la reaccin que tenga frente al prestador de servicio. Los clientes en general suelen expresar su inconformidad y malestar frente a la prestacin del servicio de varias maneras, desde la pasividad hasta la agresividad verbal e incluso fsica cuando se pierde el control de la situacin. Ahora bien, un cliente difcil puede ser tambin aquel que exige rapidez en la atencin, calidad en los productos y satisfaccin en la expectativa. Encontramos clientes detallistas, huraos, hoscos, agresivos en su hablar, secos y de pocas palabras, desafiantes, etc.., pero igualmente encontramos clientes comprensivos y corteses. Ahora bien, no se trata de ser pasivo para evitar problemas ni agresivos para mostrar que no sabe con quin se meti, sino ms bien desarrollar una actitud asertiva que incluya la cortesa, la capacidad de entender la situacin del cliente y su contexto, reconocer su expectativa y atender su necesidad de tal manera que podamos ayudarle tambin a recibir su producto o servicio en los tiempos asignados y con la calidad esperada. El hecho de mantener una buena cara puede ser de beneficio en algunas ocasiones, sin embargo se trata mejor de reconocer el estilo propio de relacin y comunicacin del cliente, ya que algunos les gusta que les hablen y les convenzan otros por el contrario esperan ser atendidos con prontitud y agilidad. Una buena sugerencia para quienes tienen la responsabilidad de atender clientes, internos o externos, es desarrollar la capacidad de generar rapport es decir sintonizar con el cliente, anticipar su estilo de comunicacin y situarse en la frecuencia del otro de tal manera que finalmente el cliente entiende que el problema no es el prestador del servicio y que por el contrario es un aliado en la bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades y expectativas.
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Vale la pena recordar que desde las pocas de Karl Albrecht, cuando formul los siete pecados capitales del servicio al cliente (Apata, desaire, frialdad, aire de superioridad, robotismo, reglamento y evasivas) se comenz a reconocer que NO SIEMPRE el cliente tiene la razn, sin embargo es la razn de ser de cualquier organizacin, por tal motivo SIEMPRE est primero. En este sentido los profesionales del servicio al cliente desarrollan estrategias para la solucin adecuada de objeciones del cliente e integran un protocolo que le permite resolver la inconformidad del cliente. En algunas ocasiones no se tiene la autonoma ni el empoderamiento requerido para solucionar los problemas planteados por el cliente, por esta razn es importante crear un dilogo productivo con el cliente, de tal manera que reconozca los lmites de nuestra gestin. Es importante tener en cuenta entonces que al asumir un cargo de servicio que implica relacionarse cotidianamente con personas de diferentes procedencias, culturas, niveles acadmicos, etc.., es preciso recibir, por parte de la empresa o por cuenta propia, un entrenamiento en lo que tiene que ver con los protocolos de servicio donde queda claro el alcance del servicio que se presta, pero tambin es importante identificar las fortalezas personales que deben evidenciarse al momento de entrar en contacto con el cliente, como por ejemplo la cortesa, el escuchar cuidadosa y atentamente lo que nos habla el cliente, establecer sintona con el estado de nimo del cliente de tal manera que fluya la comunicacin. Cuando reconocemos que nos cuesta atender pacientemente a un cliente o cuando perdemos rpidamente la atencin vale la pena realizar ejercicios individuales que nos permitan entrenar la escucha. Una recomendacin importante tiene que ver con resolver la pregunta Qu tanto disfruto mi trabajo?, me gusta atender clientes? Siento satisfaccin y alegra cuando me felicitan por mi trabajo? Me preocupo por estudiar y conocer cada vez ms sobre mi cargo para poder atender mejor a mis clientes? O bien puede ocurrir lo contrario, es decir que estamos esperando que se termine la jornada para salir, o deseando que no vengan muchos clientes o esperando que me cambien a un cargo donde no tenga que tratar con tantas personas. Quiz en este caso habr que pensar en ajustar su perfil para un cargo donde realmente pueda dar una contribucin significativa a la empresa y est de acuerdo con sus expectativas de crecimiento laboral. Y hacerlo por iniciativa propia antes que sea la organizacin la que decida hacerlo. Recordemos que cuando un cliente se vuelve difcil es posible que est insatisfecho con alguno de los aspectos que componen el servicio, en este sentido es preciso revisar si las expectativas del cliente estn siendo atendidas, por ejemplo, el producto
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o servicio que se entrega, es de buena calidad?, se entreg en los tiempos esperados por el cliente?cumple con los parmetros prometidos?, etc.. Se recomienda a las empresas revisar peridicamente la libreta de calificaciones en la cual se puede evidenciar el nivel de satisfaccin del cliente, igualmente vale la pena establecer una evaluacin entre los prestadores del servicio sobre la promesa del servicio y calificar los momentos de verdad, de esta manera el servicio no se convierte en una experiencia aislada y particular sino que integra al equipo y la empresa en la urgencia de entender las razones por las cuales los clientes se muestran insatisfechos y si es una situacin que debe ser atendida por otras instancias de la empresa.
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LA CULTURA Y EL CAMBIO, UNA EXPERIENCIA COMPARTIDA
La alineacin estratgica con los propsitos corporativos, involucra la decisin de la alta gerencia de incorporar, en el sistema de gestin organizacional, todos los factores necesarios para asegurar el xito en los resultados esperados y requeridos. En este sentido, el cambio organizacional resulta ser una constante, pero tambin, paradjicamente, una variable. Es el factor que interviene en las dinmicas propias de los procesos empresariales para impulsar el desarrollo de nuevas realidades que dejan en la obsolescencia las viejas prcticas tan queridas por muchos pero tan ineficientes en las nuevas circunstancias del mercado. Afrontar el futuro con decisin y reconocer las habilidades que debemos desarrollar son parte de los retos y desafos que nos obligan a ser gestores de nuevas historias organizacionales, a reconocer un futuro que nace de los aprendizajes obtenidos en el pasado, a construir alternativas reales que benefician a los clientes y tambin a asumir la responsabilidad de hacer que las cosas pasen. Las nuevas generaciones en las empresas no pueden olvidar de donde vienen, ni evadir las responsabilidades del presente, deben deben anclar sus sueos en los futuros posibles y probables. La tecnologa nos sugiere mundos que imaginamos y a los cuales queremos llegar; Entender el camino nos lleva a registrar que lo conceptual es un aspecto que nos atrinchera y robustece para soportar las dificultades y las turbulencias de la competencia que espera vernos derrotados y entregados a las circunstancias; y, finalmente, el aspecto cultural que nos obliga a reconocer nuevos estilos de gestin y a disear alternativas para aligerar la resistencia que significa transitar por rumbos desconocidos pero en los cuales hemos afincado la esperanza de los triunfos que vendrn. Estos tres aspectos, que quiero rescatar en esta reflexin, sin que sean los nicos, nos pueden poner en contexto frente a la responsabilidad que desde las reas de direccin tenemos con los colaboradores y la empresa en general. Ellos son: a) ASPECTO TECNOLGICO: Este aspecto es una invitacin que viene tocando las puertas de la gestin organizacional desde hace ya varias dcadas, sin embargo seguimos encontrando excusas para mantener sistemas de trabajo anticuados. La tecnologa es un aliado, es el vehculo que nos transportar a las nuevas dimensiones de un mercado cada vez ms competido y turbulento, sern las nuevas herramientas de hardware y software las que nos ayudarn a
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tener un mayor control sobre los procesos de diseo, produccin y venta de portafolios que atienden la expectativa del cliente y no slo su necesidad. La tecnologa nos ha llevado a dejar en la historia las viejas maneras de comunicarnos, han aligerado las cargas documentales y han ofrecido respuestas rpidas a lo que antes era una aoranza. La realidad empresarial no puede desconocer que los avances en la ciencia y la tecnologa nos obligan a pensar diferente y sobre todo a actuar de modos nuevos. b) ASPECTO CONCEPTUAL: El papel de los responsables de Desarrollo Organizacional en las organizaciones se hace relevante y exige acciones responsables en el sentido de interpretar la realidad desde la complejidad. La competencia no es ms un mito asustador para generar mejores productividades, es una dimensin cotidiana que asoma a las puertas y ventanas de nuestras empresas, que aprende rpido, que copia an ms rpido y que comienza a vender ms que nosotros. Entender la manera de hacer las cosas para permanecer y no solo para sobrevivir es lo que diferencia las empresas que logran consolidar un sistema de gestin que se ancla en el futuro y no que suspiran por el pasado. Disear un modelo de transformacin organizacional obliga a incluir en el proceso a quienes vivieron la historia de los xitos pasados y a quienes son escpticos con las nuevas alternativas, se trata de visualizar una ruta que contiene el punto de llegada y reconoce que habr dificultades pero que se cuenta con todas las herramientas para solucionar los problemas que sin duda se presentarn, esto significa que se emprende el camino con criterio y seriedad, sin ingenuidades ni pensando que aparecer un mesas salvador que traer la solucin milagrosa a los problemas que no fuimos capaces de ver por dejarnos arrastrar por una cotidianidad sembrada en el hoy y que nunca pens en el maana. c) ASPECTO CULTURAL: el modo nuestro de proceder el que marca la diferencia entre la manera como se hacen las cosas en cada empresa hacen de la cultura el fundamento en el cual se cultivarn las expectativas que se convertirn en experiencias, se trata de reconocer la contribucin que cada persona hace para avanzar de modo seguro a las nuevas realidades que vamos construyendo con nuestra gestin. La cultura empresarial debe fomentar el convencimiento colectivo de que es necesario renunciar a modelos y prcticas que no ayudan a la operacionalizacin de la estrategia, se trata de crear smbolos que animen a vencer el escepticismo y a compartir historias nuevas, que nacen del convencimiento de las nuevas generaciones que son capaces de asumir el reto de mantener y hacer crecer la herencia que nos dejan quienes por aos fueron los campeones del xito empresarial. La nueva cultura incorpora sin temor lo desconocido y lo convierte en compaero de viaje, la
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incertidumbre se convierte en consejero y se anima a crear escenarios experimentales que le permitan consolidar la sostenibilidad financiera necesaria para desarrollar el objeto central de su gestin. Los xitos del pasado no aseguran los del futuro, es una frase que repetimos con devocin pero nos atemoriza tomar las decisiones que pueden hacer cambiar el rumbo de la empresa, cada da evidenciamos que se vende menos, que los clientes se van tras otros portafolios ms atractivos y que nos vamos quedando con una casa arreglada que ya pocos quieren visitar, descubrimos que ya no somos tan atractivos como lo fuimos hace tiempo, que no somos los primeros, ni los mejores, ni los nicos. Evidenciamos que estamos saliendo de la pradera y entramos en un desierto que no podemos evitar. Finalizo con la invitacin a reconocer que la historia exige gestores, protagonistas capaces de arriesgar y salir de la zona de confort, de ser lderes de un cambio que puede llevarnos hacia nuevas fronteras obligndonos a ser pioneros de nuevas realidades y olvidarnos, as sea temporalmente, de nuestro papel como colonos que nos llevaba a terrenos conocidos y fciles de conquistar.
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17. ASPECTOS CLAVES PARA LA FORMACIN DE UN GERENTE DE CAPACITACION Los responsables de administrar los procesos de capacitacin en LA EMPRESA deben conocer diferentes modelos y metodologas que les permita incrementar sus niveles de contribucin en el diseo, ejecucin, seguimiento y evaluacin de todos los eventos de capacitacin, entrenamiento, formacin e incluso desarrollo de los colaboradores. Se requiere que los futuros gerentes de capacitacin reconozcan que tienen una funcin que trasciende los lmites de lo operativo y tienen tambin como responsabilidad integrar un sistema de trabajo que incluya los diferentes factores e intereses para incrementar el desempeo y la productividad de los colaboradores y la empresa. En esta breve reflexin me arriesgo a sugerir una ruta conceptual que incorpore diferentes temticas que permitan, a quienes tendrn la responsabilidad de integrar las iniciativas de formacin en un Plan Maestro de Capacitacin reconocer la importancia de asegurar los diferentes factores que intervienen al momento de establecer y diferenciar las acciones de formacin, por una parte y los resultados esperados como consecuencia de las acciones programadas para los colaboradores. A modo de sugerencia, propongo algunos parmetros tericos que permitirn a los responsables de la capacitacin en la organizacin ofrecer un valor agregado en su gestin creando sinergia con todos aquellos que deciden los eventos que se realizan, proponiendo acciones que permitan el diseo de nuevas estrategias que proporcionen elementos para medir el impacto de la capacitacin en la productividad y conocer los niveles de transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo. Esta ruta incorpora en su recorrido una oportunidad metodolgica que puede marcar la diferencia a la hora de querer fortalecer las competencias cognitivas de quienes aspiran a ser gerentes de formacin y capacitacin en las empresas, me refiero a que el proceso incluye, adems de la requerida experiencia cotidiana, espacios de reflexin con otros profesionales de la capacitacin que permitan afianzar los contenidos y al mismo tiempo identificar los aspectos claves para medir los resultados de los eventos que programamos. En este sentido se recomienda desarrollar un programa de formacin que incluya los siguientes tres componentes:
1. CONCEPTUALIZACIN: Se refiere a los factores tericos que permiten conocer el alcance que debe tener la gerencia de la capacitacin como soporte de la
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estrategia corporativa. Los asistentes a los programas deben recibir entrenamiento prctico en el diseo de algunas herramientas de Capacitacin que podrn ser implementadas en el plan de accin. 2. CONTEXTUALIZACION. La metodologa utilizada debe hacer permanente referencia a las situaciones reales que vive la empresa en su da a da con el fin de recoger elementos prcticos que permitan ir documentando propuestas para el diseo del plan de accin de formacin. 3. APRENDIZAJE EXPERIENCIAL. En la medida que avanza el proceso formativo del futuro gerente de capacitacin y de modo paralelo se realizarn ejercicios prcticos y simulaciones que permitan analizar de modo crtico la necesidad, conveniencia y oportunidad de aplicar o no las herramientas que se van conociendo. Debe recibir entrenamiento en algunos ejercicios prcticos que permitan profundizar en la comprensin de una gerencia de la capacitacin contributiva y alineada con la estrategia empresarial. Hechos estos prembulos ofrezco a continuacin mis sugerencias temticas que seguramente podrn ser ajustadas y completadas a la realidad del ocupante del cargo, me refiero a que esta ruta puede ser presencial o virtual, puede incluir tutores externos o internos y otras maneras de asegurar el aprendizaje. MODULO 1. CONCEPTOS BASICOS DE LA CAPACITACION OBJETIVO. Reconocer los componentes bsicos de un proceso de capacitacin en la organizacin y su importancia en el desarrollo humano y organizacional. TEMAS a. b. c. d. e. f. g. h. Los procesos de formacin y la alineacin estratgica. Componentes del aprendizaje en la organizacin. Taxonoma del aprendizaje Elementos del aprendizaje de adultos Caractersticas de los adultos Tipos de capacitacin en la empresa. La Induccin y el compromiso organizacional Desarrollo organizacional y desarrollo humano.
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MODULO 2. EL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION OBJETIVO Identificar un modelo de diagnstico de necesidades de capacitacin que permitan conocer los componentes de un programa de capacitacin empresarial. TEMAS. a. b. c. d. e. f. g. Importancia de un adecuado diagnstico de Capacitacin. La Capacitacin Gerencial y operativa. Deteccin de necesidades obvias y ocultas. Fichas de necesidades de capacitacin Principales Mtodos y tcnicas para el Diagnstico en Capacitacin. Metodologa D.I.C.E. para la efectividad en la capacitacin. Algunos Indicadores para los procesos de Capacitacin.
MODULO 3. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION POR COMPETENCIAS OBJETIVO Identificar las competencias bsicas propuestas por McClelland manera de incluirlas en un plan de capacitacin. TEMAS a. Formacin y desarrollo de competencias. y la
b. Modelo para la identificacin de comportamientos observables en el modelo de competencias de McClelland c. d. Competencias gerenciales y laborales La capacitacin por competencias.
e. Habilidades del Instructor y del facilitador en los procesos de aprendizaje empresarial. f. Uso y abuso del modelo de competencias.
MODULO 4. MODELOS DE EVALUACION DEL APRENDIZAJE OBJETIVO Conocer algunos modelos gerenciales que permiten evaluar los resultados de la capacitacin y comprender la importancia de la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo.
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TEMAS a. b. c. d. e. f. g. h. Importancia de evaluar los planes de capacitacin Niveles de Evaluacin de los eventos de Capacitacin El seguimiento y monitoreo de los resultados en la capacitacin. Modelo Assesment Center Evaluacin 360 Test de percepcin social. La transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo Diseo de una herramienta de evaluacin por competencias.
MODULO 5. DISEO DE UN PLAN DE CAPACITACION OBJETIVO. Elaborar con los participantes un plan de capacitacin que recoja los aprendizajes obtenidos en la unidad de trabajo. TEMAS a. b. c. d. e. f. g. Componentes de un programa de capacitacin empresarial. Gerencia de la capacitacin Diseo de estrategias de capacitacin Capacitacin tcnica, administrativa y de crecimiento personal Creacin del comit de capacitacin Herramientas para medir el impacto de la capacitacin Administracin del presupuesto de capacitacin.
Espero que este aporte permita, a todos los que actualmente son responsables por los procesos de capacitacin y los que quieren serlo, identificar algunos aspectos que enriquezcan su gestin cotidiana y puedan cualificar de este modo su contribucin a una gestin que en muchas ocasiones pasa silenciosa entre los grandes logros empresariales. Reconocer que la capacitacin es importante no basta, es preciso asignar esta responsabilidad a quien le guste, quiera y sepa hacerlo de modo profesional. Es la
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hora de consolidar el cargo de jefe, director o gerente de capacitacin como estratgico y dejar de verlo como un operador logstico cuya preocupacin debe ir ms all de los aspectos prcticos. Es el momento de entender que la capacitacin empresarial no puede ser producto de presupuestos dispersos que se ejecutan de acuerdo a necesidades mediticas. El gerente es el consultor interno que logra disear programa articulado de capacitacin con base en un buen diagnstico de necesidades de capacitacin y asesora a los gerentes para que optimicen los recursos asignados a los procesos de formacin empresarial, que sea capaz de aprovechar las ofertas del mercado, de entender que no todo lo gratuito es necesariamente bueno y que los proveedores de capacitacin deben ser aliados en todo el proceso interno de entrenamiento y formacin de las competencias requeridas por los colaboradores. Espero que este aporte resulte de inters e invite y anime a seguir consolidando la formacin de formadores como un reto para quienes tienen el encargo de desarrollar las potencialidades de las personas y la organizacin.
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ENTRE LA TRADICIÓN Y LA INNOVACIÓN. El Reto de Construir Organizaciones Sustentables

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