PLATAFORMA REGIONAL ANDINA

Mesa de Trabajo

Desarrollo Econmico

Estudio realizado bajo la coordinacin de SNV-Bolivia con el apoyo de: Brbara Kupfer Lucas Deconinck Rodrigo Muoz Carlos Bejarano

Junio 2005
Con el auspicio de:

COSUDE

INDICE

N pg.

1. 2. 3. 3.1. 3.2. 4. 4.1. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3.

Antecedentes Metodologa Las EMARs en Bolivia Marco poltico Evolucin de las EMARs en Bolivia Factores de xito Identificacin de los factores de xito Factores de xito en las EMARs estudiadas Caractersticas generales Resultados econmico financieros y efectos en los asociados Principales factores de xito y su influencia en los resultados y efectos de las EMARs 4.2.4. Influencia del financiamiento y acompaamiento externo 5. Conclusiones

3 5 8 8 11 16 16 19 20 22 26 34 35

Anexo 1: Factores de xito e influencia del financiamiento y asesoramiento externo segn EMAR

1.

Antecedentes

Durante los tres ltimos decenios, la estrategia de desarrollo rural en Amrica Latina ha incluido, en mayor o menor grado, como componente de poltica de desarrollo a la agricultura campesina; sin embargo, los productores rurales, especialmente aquellos de pequea escala, tienen una posicin desventajosa frente al mercado debido a su limitado acceso a recursos fsicos (infraestructura bsica, carreteras y comunicaciones), financieros, humanos (informacin, conocimiento, tecnologa), y los bajos niveles de organizacin. Estando un cuantioso nmero de pequeos productores rurales vinculados a este subsector y a su consiguiente gravitacin poltica, se han destinado significativos recursos en varios pases para implementar apoyos para la agricultura campesina va crditos y subsidios, inversiones, transferencia tecnolgica, etc. Las limitaciones sealadas, no permiten a los productores planificar la oferta, producir con estndares mnimos de calidad, ni contar con volmenes mayores de produccin, para alcanzar los mercados y mejorar su poder de negociacin en stos. Por lo tanto, las unidades de produccin de pequea escala, tanto en el sector agropecuario como en otros sectores de la economa, enfrentan limitaciones de inversin, gestin, acceso a mercados (de factores, capital y productos) e innovacin, que les restan potencialidades para la competitividad frente a empresas mayores y explican mltiples fracasos individuales. Estos procesos se han acelerado en la medida que la apertura de las fronteras ha abierto los mercados internos a la oferta externa, mientras que paralelamente las instituciones pblicas reducan su intervenci n y apoyo a la pequea agricultura. En muchos pases de Amrica Latina, ante la ausencia de polticas pblicas efectivas de desarrollo rural, la cooperacin internacional ha privilegiado la agrupacin de estas unidades campesinas en empresas de diversa naturaleza jurdica, denominadas EMARs (Empresas Asociativas Rurales), con la finalidad de potenciar escalas mayores y sinergias adicionales. A pesar de existir suficiente constancia acerca del alto porcentaje de experiencias frustradas antes de llegar a niveles de sustentabilidad hay un nmero representativo de ellas que han sido exitosas. Con el propsito de analizar adecuadamente los aspectos que llevaron a algunas EMARs al xito, para poder aportar a la construccin de orientaciones para el fomento y consolidacin de este tipo de empresas, la plataforma RURALTER conformada por: CAMAREN-Ecuador, FUNDESARROLLOPer, FUNDESAGRO-Colombia y AGRARIA-Chile, con el apoyo de entidades internacionales como: CICDA-Francia, SNV-Holanda, Intercooperation-Suiza, CIEDEL-Francia, comprometieron sus recursos y capacidades para realizar un estudio en Colombia, Ecuador, Per, Bolivia y Chile con el propsito de: Conocer un nmero representativo de EMARs exitosas, junto a la identificacin de los elementos causales de sus fortalezas y buenos resultados, en la perspectiva de alimentar el diseo de polticas futuras. La lnea divisoria de las empresas exitosas en relacin a las no exitosas, fue demarcada en funcin de los siguientes criterios: a) Resultados favorables para sus socios, tanto en aspectos ligados a sus ingresos monetarios, como a travs de los servicios brindados, pero tambin en materia de desarrollo de hombres y mujeres (los socios) que alcancen niveles de realizacin y felicidad personal. Tambin se

analiz bajo la palabra exitosa los impactos positivos que las EMARs han podido tener para contribuir a una mayor equidad entre hombres y mujeres (socios o clientes). b) Nivel de sustentabilidad en los siguientes aspectos: Independencia financiera. Independencia de gestin. Solidez socio -organizativa; y, Sostenibilidad ambiental. c) Grado de independencia y autonoma de apoyos externos. d) Durabilidad demostrada, mediante un perodo prolongado de funcionamiento sostenible (mnimo 4 aos). El propsito del estudio no se limit a explicar los indicadores que expresan los criterios anteriores y clasificar el grado de xito o sustentabilidad. La finalidad de la investigacin fue identificar las causales que explican el comportamiento positivo de los indicadores, extraer los principales elementos para el diseo de una estrategia para las empresas campesinas y la propuesta de un programa de fortalecimiento. Los objetivos del anlisis son: 1. Entender cmo se dieron los procesos que llevaron a las EMARs a resultados econmicos, financieros y organizativos favorables y cules de estos procesos son los ms determinantes en el xito. 2. Identificar y describir los mecanismos estrategias de acompaamiento externo que han contribuido a los diferentes procesos analizados, y a travs de estos, al logro de los resultados favorables. 3. Identificar y describir las condiciones del entorno econmico, poltico y social que contribuyeron a los procesos analizados, y a travs de estos, al logro de los resultados favorables. 4. Evaluar en qu medida las EMARs que han obtenido resultados econmicos y financieros favorables han contribuido a mejorar los medios de vida de sus socios y al desarrollo de sus comunidades. 5. Con base en lo anterior, proponer mecanismos y/o estrategias de acompaamiento efectivas para establecer, desarrollar y consolidar EMARs que se inserten competitivamente en la economa local, nacional e internacional. Preguntas de la investigacin: A nivel de procesos: Cmo se ha dado el acompaamiento externo, cmo ste ha incidido en los procesos que han llevado a las EMARs a resultados econmicos y financieros favorables, y cules han sido los procesos ms determinantes para llegar a estos resultados?

A nivel del entorno: Cmo el entorno econmico, poltico y social, relacionado con el producto o servicio ofertado por la EMAR, ha incidido en los resultados econmicos y financieros de sta? A nivel de impactos: Cmo las EMARs que han logrado resultados econmicos y financieros favorables han contribuido a mejorar los medios de vida de sus socios, y al desarrollo de sus comunidades? En este contexto, el presente trabajo analiza diversas experiencias de empresas asociativas rurales en Bolivia. El anlisis se ha orientado a determinar cules han sido los factores claves de xito de cada una de las experiencias y en funcin a ello se rescatan los elementos de aprendizaje que permitirn orientar las polticas futuras y continuar respaldando la insercin de la pequea agricultura en la economa moderna, para lo cual el aprendizaje del pasado resulta un insumo indispensable, tanto en sus logros favorables como en sus resultados negativos. 2. Metodologa

El sujeto del estudio son las empresas asociativas rurales exitosas (EMAR) en cada uno de los cinco pases con un universo de 40 a 50 empresas (8 a 10 por pas). Los criterios de elegibilidad de estas EMARs se formularon a priori en los siguientes trminos: Una asociacin legalmente constituida, conformada mayoritariamente por pequeos productores rurales, que ha conseguido resultados econmicos favorables, con una estructura de gestin profesional y que tenga: Mnimo 20 socios. Un nmero menor se acepta como excepcin y con fundamento especfico. Ms de 50 mil dlares de ventas anuales. La presencia de al menos un profesional en el equipo de gestin empresarial y en lo posible autofinanciado por la empresa. Cinco o ms aos de vigencia, con al menos dos donde haya alcanzado sustentabilidad financiera y organizativa y con proyecciones de llegar a corto plazo a una sustentabilidad total. Disposicin a participar en el estudio y proporcionar informacin. El proceso de seleccin de los casos a estudiar en Bolivia se realiz en base a consultas a diferentes actores que trabajan en el mbito, como CIOEC Bolivia (Coordinadora de Integracin de Organizaciones Econmicas Campesinas), CIOECs departamentales, diferentes instituciones de cooperacin que trabajan en el sector, ONGs y Consultores/as con experiencia y conocimiento sobre este tipo de organizaciones. En base a una preseleccin de EMARs se tom contacto con las mismas y se verific el cumplimiento de los requisitos bsicos sealados anteriormente, analizando entre otros sus estados financieros. Una parte importante de las EMARs preseleccionadas no cumplieron con los criterios preestablecidos y fue muy difcil encontrar organizaciones que se acerquen a los parmetros definidos. Por otra parte, algunas EMARs exitosas, no tenan inters para participar en el estudio, debido a restricciones de tiempo, pero principalmente por la dificultad de facilitar toda la informacin necesaria.

Para lograr el nmero de estudios previsto, se decidi, considerando el relativamente bajo nivel general de desarrollo econmico en Bolivia, flexibilizar sobre todo el criterio del monto mnimo de ventas (50.000 $us), seleccionando EMARs que se acerquen a este valor, muestren una tendencia de crecimiento en el monto de ventas y productos con perspectivas en el mercado. Para los estudios de caso se realizaron visitas a las EMARs seleccionadas con entrevistas a miembros del directorio, personal tcnico administrativo, socios de base e instituciones del entorno. Tambin se analiz informacin secundaria, que en algunos casos fue muy limitada, tenindose adems la dificultad de que no todas las empresas contaron con sus estados financieros de la gestin 2004. Campos de observacin El funcionamiento interno de la empresa y su evolucin en el tiempo Visin estratgica de la empresa y el rubro o rubros de produccin. La organizacin de la gestin, su control por parte de los asociados, las capacidades tcnicas de la administracin y los instrumentos de la misma. Los resultados econmicos y financieros de los ltimos 5 aos y sus tendencias. Los mecanismos de distribucin de utilidades. El estado y tipo de endeudamiento, as como la capacidad de pago. El desarrollo del producto, proceso productivo y tecnologa.

La relacin entre la empresa y su entorno Vnculos y mecanismos de articulacin con sus clientes o mercados de destino. Relacionamiento con proveedores socios y no socios. Formas de obtencin de recursos externos, postulacin a subsidios, acceso a crditos y asistencia tcnica, capacitacin, etc. Alianzas con otras empresas y estrategias de crecimiento.

Caracterizacin del entorno y su incidencia en la marcha de la empresa Polticas macro (tasa de cambio, acuerdos comerciales del pas, polticas tributarias). Evolucin y cambios en los mercados interno y externo de los rubros de la empresa. Mercado local de trabajo y polticas laborales. Polticas sectoriales (instrumentos de fomento e incentivos a la produccin, facilitadores de la gestin empresarial, lneas de financiamiento).

Se sistematizaron los factores de xito y se establecieron las condiciones externas e internas para explicar los mismos, y llegar a conclusiones que son un insumo para el diseo de polticas futuras por parte de instituciones pblicas y privadas. Con un anlisis detallado de los estudios de caso, se llega a la conclusin que tres de las EMARs estudiadas no cumplen totalmente con los criterios establecidos y se las trata a continuacin como casos especiales, ya que muestran caractersticas interesantes que apoyan al anlisis de factores de xito:
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CEDEINKU: No present los estados financiaros 2003 y 2004, como comprometi a inicio del ao en la entrevista realizada. Por lo tanto el anlisis econmico se basa en proyecciones y se considera que por la no disponibilidad de esta informacin de manera oportuna, no es posible considerar que cumple todos los requisitos de una EMAR exitosa. ASOPROF: Si bien, como se demuestra en la gestin 2001, cuando existen oportunidades de mercado con precios favorables, la EMAR sabe aprovecharlas y con una gestin de resultados favorables compensa resultados negativos de 2 gestiones; actualmente su nivel de endeudamiento es preocupante y no permite afirmar que es una EMAR sostenible. PIL Chuquisaca: Los pequeos productores de leche solamente tienen el 32% de las acciones de la empresa y ADEPLECH no concret todava la compra del total de acciones de los dos socios que son ONGs financieras; sin embargo, la gestin de la PIL favorece principalmente a los pequeos productores de leche.
Sector Exportacin y venta interna de artesana Exportacin y venta interna de caf orgnico y de calidad extra Exportacin y venta interna de artesana con identidad cultural Locoto en polvo, miel y derivados; otros especies en polvo para mercado interno Artesana textil indgena; venta interna Semillas forrajeras principalmente para mercado interno Exportacin de frejol y ssamo Exportacin de quinua orgnica y transformacin de quinua convencional Leche y derivados para el mercado regional Monto de ventas 2004 ($us) 240.000 411.930 174.940 42.650 67.472 600.000 1,421.770 47.880 1.443.400

Bolivia: Casos de EMARs estudiadas

Nombre EMARS EXITOSAS ASARBOLSEM (Asociacin de Artesanos de Bolivia Seor de Mayo) COAINE (Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este) ComArt Tukuypaj (Comunidad de Productores de Artesanas para Todos) CORACA PROTAL (Asociacin CORACA PROTAL) INCA PALLAY (Asociacin d e productores de Arte Indgena Inca Pallay) SEFO S.A.M. (Empresa de Semillas Forrajeras) CASOS ESPECIALES ASOPROF (Asociacin Nacional de Productores de Frejol) CEDEINKU (Centro de Desarrollo Integral Kuichi) PIL Chuquisaca (Planta Industrializadora de Leche)

3.

Las EMARs en Bolivia

3.1. Marco poltico El modelo econmico implantado a partir de la revolucin nacional de 1952 tiene como base la diversificacin de la exportacin y sustitucin de importaciones, priorizando la explotacin de minerales e hidrocarburos para la generacin de ingresos estatales y divisas, base para la inversin en el resto de la economa. En el marco de este modelo se atribuye a las comunidades campesinas el rol principal de proveedores de alimentos bsicos de la canasta familiar para el sector urbano y minero de la economa. Por otra parte, la poltica econmica promueve la agricultura comercial, sobre todo en el oriente del pas, consolidando latifundios bajo la modalidad de empresas agrcolas, con el rol principal de sustitucin de importaciones y diversificacin de exportaciones, concentrando la produccin con cultivos agroindustriales, sobre todo en el Departamento de Santa Cruz, que llega a convertirse en la regin ms dinmica de la agropecuaria nacional. Como instrumentos de la poltica agropecuaria nacional se crean instituciones pblicas que prestan servicios productivos y financieros, que orientan la subvencin de manera importante, a la agricultura comercial. Adems desde el Estado se generan proyectos agroindustriales estratgicos y se aplica una poltica de precios con poca claridad y estabilidad, variando la subvencin al productor y consumidor entre productos y tipo de productor. La poltica de desarrollo rural estuvo acompaada de polticas demogrficas colonizacin dirigida - para la generacin de asentamientos de fuerza de trabajo para el desarrollo de la agricultura comercial. Pero tambin la expansin de superficie cultivada en el oriente incentiva los procesos de colo nizacin espontnea y la migracin temporal de campesinos del occidente del pas como parte de la estrategia de reproduccin campesina, ya que la reforma agraria no influy significativamente en la retencin de fuerza de trabajo campesina, debido a la poca disponibilidad de tierra cultivable de calidad y a los altos riesgos climticos para organizar una agricultura permanente. La economa nacional basada en el sector primario (extraccin de minerales, hidrocarburos y agricultura) y el sector industrial de bajo desarrollo (con excepcin relativa de la agroindustria en el oriente) enfrenta periodos de crisis, agravadas por la cada de los precios de minerales en el mercado externo, la hiperinflacin, el endeudamiento externo y el deterioro institucional pblico, que desemboca en la dcada de 80, en un modelo neoliberal como referencia de la poltica econmica; modelo generalizado en la economa mundial y que es promovido en el pas por los organismos internacionales de regulacin. El proceso de globalizacin de la economa con la conformacin de espacios econmicos regionales, procesos de integracin y liberalizacin del intercambio comercial, influye determinantemente en las condiciones generales para el funcionamiento de la economa nacional, condicionando as el desarrollo de su estructura productiva. La poltica econmica, vigente en el pas desde 1985 se dirige principalmente a mantener la estabilidad monetaria y el equilibrio macroeconmico; no se logra superar el dficit fiscal crnico y recin en el ao 2004, despus de muchos aos de un dficit en la balanza comercial, se logra por primera vez un supervit. Se observa un cambio en el rol del Estado que no aplica medidas de subvencin y proteccin y abandona la prestacin de servicios tradicionales productivos, pero sin el surgimiento de una slida institucionalidad que asuma estas tareas de inversin en capital humano,
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investigacin tecnolgica, financiamiento, informacin y comunicacin, necesarios para el desarrollo de capacidades competitivas. Si bien en los ltimos aos se observan seales de un relativo crecimiento de la actividad econmica, de las exportaciones y una mayor recaudacin impositiva, la economa familiar de clases medias y de trabajadores urbanos y rurales, se mantiene estancada por la contraccin de la demanda agregada. Bolivia aplica una poltica de apertura comercial, sin proteccin del mercado interno y sin subvenciones a la produccin nacional. El deficiente control aduanero afecta al sector formal de la economa frente al contrabando. Se prioriza el sector exportador que es favorecido con medidas de investigacin tecnolgica, financiamiento, informacin y comunicacin, necesarios para el desarrollo de capacidades competitivas. Si bien en los ltimos aos se observan seales de un relativo crecimiento de la actividad econmica, de las exportaciones y una mayor recaudacin impositiva, la economa familiar de clases medias y de trabajadores urbanos y rurales, se mantiene estancada por la contraccin de la demanda agregada. Bolivia aplica una poltica de apertura comercial, sin proteccin del mercado interno y sin subvenciones a la produccin nacional. El deficiente control aduanero afecta al sector formal de la economa frente al contrabando. Se prioriza el sector exportador que es favorecido con medidas de devolucin de impuestos y ventajas por la devaluacin de la moneda nacional. La participacin de Bolivia en instancias de integracin regional, especialmente la CAN, significa el acceso al mercado de los pases miembros en condiciones preferenciales. Los acuerdos comerciales con EEUU y Europa, pretenden alcanzar similar situacin. Como en otros pases, en Bolivia se introducen las reformas institucionales que definen el nuevo rol del Estado - modificando y adecuando los diferentes sistemas normativos, econmico financieros, sociales, jurdicos y polticos debiendo el sector pblico asumir un papel regulador, articulador y promotor del desarrollo econmico. El Estado asume una poltica de compensacin social antes que de fomento a la produccin, expresada en la Estrategia de Reduccin de la Pobreza con recursos del HIPC II; se priorizan municipios ms deprimidos, segn indicadores de necesidades bsicas insatisfechas. Entre las reformas institucionales ms importantes se encuentran las referidas a la descentralizacin administrativa y municipalizacin, que establecen nuevos roles y competencias entre los diferentes niveles administrativos de gobierno, bajo el principio de la subsidiaridad. Sin embargo en la prctica existe poca complementariedad de las propuestas municipales, elaboradas en base a las demandas de los actores funcionales y territoriales, con las polticas departamentales y nacionales. Los gobiernos municipales tienen entre otras las funciones de construccin y mejo ramiento de la infraestructura productiva (caminos vecinales y microriego) y de promocin del desarrollo econmico local. Pero las limitadas capacidades tcnicas y financieras de los gobiernos municipales, as como las caractersticas de la elaboracin de los planes municipales y las necesidades bsicas insatisfechas de la poblacin, llevan a que asuman poco su rol de promotor del desarrollo econmico local. Respecto a la poltica sectorial, en 2003/2004 se formula la Estrategia Nacional de Desarrollo Agropecuario y Rural ENDAR -, orientada a superar la escasa insercin de los productos agropecuarios en mercados internos y el poco acceso al mercado externo (baja competitividad, ligada a la deficiente calidad de los productos, la ineficiente articulacin de las cadenas productivas y
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la deficiente gestin pblica). Las modalidades de intervencin para la ejecucin de la ENDAR son el Desarrollo Econmico Local, las Cadenas Agroproductivas y las transferencias directas de recursos para comunidades. El Sistema Boliviano de Productividad y Competitividad (SBPC) fue constituido en 2001 como un foro entre el sector pblico y privado con la participacin de la cooperacin externa, desarrollando catorce cadenas productivas principalmente para la exportacin: Oleaginosas, Quinua, Uva - Vinos y Singanis, Madera y manufacturas, Cuero y manufacturas, Camlidos, Bovinos de carne, Avcola, Trigo, Textiles y algodn, Banano, Palmito, Castaa y Turismo Sucre - Potos Uyuni. Otras 6 cadenas, principalmente con orientacin al mercado interno, son promovidas por el Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios: Haba, Ajo, Frutas de valle, Frutas exticas, Maz y Bovinos de leche. El Sistema Boliviano de Tecnologa Agropecuaria (SIBTA) canaliza fondos pblicos y de cooperacin a cuatro Fundaciones Regionales (Altiplano, Valles, Trpico Hmedo y Chaco), con el objetivo de desarrollar un mercado privado de transferencia de tecnologa en respuesta a la demanda de los pequeos productores. Cabe sealar que el apoyo de las Fundaciones se limit principalmente a la capacitacin productiva y segn su enfoque de cadena orienta el rol principal de las organizaciones de productores campesinos a la produccin de materia prima, no fortaleciendo sus emprendimientos comerciales o de transformacin. El financiamiento de fomento para el desarrollo agropecuario y artesanal es asumido principalmente por la cooperacin externa que - en convenios con el Gobierno Nacional - , financia programas y proyectos de desarrollo econmico local, de desarrollo de cadenas priorizadas y otros. Las condiciones del crdito, tanto del sistema financiero supervisado (Bancos y Fondos Financieros Privados) como de ONGs especializadas en servicios financieros, no son las ms adecuadas para las EMARs, debido a la elevada tasa de inters aplicada (en promedio 14% al 24% con mantenimiento de valor en dlares americanos), adems de la exigencia de garantas tanto reales como prendarias. No existen lneas de crdito de fomento para este tipo de empresa, pero algunas instituciones de cooperacin incluyen en el financiamiento de proyectos, lneas de crdito para capital de trabajo en condiciones ms blandas. Las EMARs estn sujetas a todas las normas tributarias, siendo inscritas normalmente en el rgimen general. Estos contribuyentes son generalmente agentes de retencin, quiere decir que tienen que retener impuestos cuando compran materia prima de proveedores que no emitan factura, como son los pequeos productores campesinos. Sin embargo, cuando estos pequeos pro ductores agrcolas, estn inscritos en el Rgimen Agropecuario Unificado (RAU, que se extiende segn lmites de superficie de tierra, determinados por zona agroecolgica), los compradores de estos productores estn exentos en la retencin de impuestos. En el caso de exportacin, existe el Certificado de Devolucin de Impuestos (CEDEIM), que posibilita la recuperacin del IVA. El Decreto Supremo Compro Boliviano es una disposicin de carcter administrativo que facilita la participacin de asociaciones de productores en la venta de bienes y servicios al Estado y pretende estimular la produccin de empresas nacionales grandes, medianas y pequeas -; otorga ventajas de formalizacin y apertura de mercados, pero a la vez constituye un desafo para superar

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problemas de capacidad productiva en los oferentes y eficiencia administrativa en las instituciones compradoras. Un avance respecto al reconocimiento de la asociatividad constituye la Estrategia Boliviana de Reduccin de la Pobreza (EBRP) y la Ley del Dilogo Nacional, que reconoce explcitamente como agentes econmicos de la EBRP a las organizaciones y asociaciones de pequeos productores urbanos y rurales, (Art. 4-IV). Esta norma permiti una participacin activa en las consultas del Dilogo 2000 y en mayor grado en el Dilogo Productivo Bolivia 2004, en el que CIOEC-B y algunas CIOECs departamentales asumieron el rol de ejecutores del proceso de predilogo. Pese al contexto de crisis econmica que permanece por varios aos, la preocupacin y movilizacin de los principales actores polticos, econmicos y sociales del pas, se orienta ms por intereses de orden poltico en torno al debate sobre la poltica nacional del gas, la consecucin de mayores espacios democrticos de participacin ciudadana (referndum) y el reordenamiento institucional del Estado a travs de la Asamblea Constituyente (autonomas). En torno a estos y otros temas se presentaron las movilizaciones sociales de febrero y octubre 2003, que continan con diferente intensidad hasta la fecha. 3.2. Evolucin de las EMARs en Bolivia En el sector campesino se encuentra una gama de diferentes tipos de organizaciones, desde sindicatos comunales, organizaciones originarias, hasta organizaciones econmicas de diferente ndole. El sindicato campesino es la forma organizativa ms difundida, con objetivos principalmente de carcter social y reivindicativo que aglutina a todo el campesinado de Bolivia, contando con organizaciones comunales, provinciales, departamentales y nacional. Este tipo de organizacin se fortalece con la Ley de Participacin Popular, ya que asume a nivel municipal el rol de OTB (Organizacin Territorial de Base) como contraparte de la poltica pblica para el desarrollo y tiene presencia en los Comits de Vigilancia de los Municipios. Por otra parte, el movimiento sindical campesino ligado a reivindicaciones econmicas directas, como los productores cocaleros, fortalecen su importancia de referencia econmica, social y poltica para los campesinos. Es necesario sealar que en Bolivia las EMARs son conocidas bajo la denominacin de OECAs (Organizaciones Econmicas Campesinas) principalmente en el occidente del pas, y tienen su origen a partir de diferentes procesos de conformacin: Las cooperativas agropecuarias surgieron en los aos 60, generalmente promovidas por instituciones de la iglesia catlica, con fines de desarrollo integral. En un inicio prestaron diversos tipos de servicios a sus socios: asistencia tcnica agropecuaria, alquiler de maquinaria agrcola, servicios pecuarios, operaron tiendas de insumos agropecuarios y productos bsicos y realizaron actividades de fortalecimiento organizativo. Estn generalmente organizadas en centrales departamentales o regionales de cooperativas y son el nico sector de EMARs que cuenta con una normatividad (Ley de cooperativas de 1958), aunque sta incorpora todo tipo de cooperativa, incluyendo aquellas de servicios bsicos, comunicaciones y de ahorro y crdito. Con una disminucin del apoyo externo, las actividades de muchas cooperativas agropecuarias se reducen a partir de los aos 80 a un nivel bsico de funcionamiento, otras se dedicaron a actividades econmicas no relacionadas con la produccin de sus afiliadas para generar

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ingresos propios, mientras que otras fracasaron, muchas veces debido a problemas de tipo administrativo. Por ltimo existe un segmento de cooperativas que logr redefinir sus objetivos en base a rubros estratgicos para el mercado como CECAOT (exportacin de quinua), El Ceibo (exportacin de cacao orgnico), AGROCENTRAL (exportacin de organo) y COAINE (exportacin de caf), esta ltima incluida en el presente estudio. La CORACA Nacional (Corporacin Agropecuaria Campesina), conformada en los aos 80 como brazo econmico de La Confederacin Sindical nica de Trabajadores Campesinos de Bolivia, dio lugar al surgimiento de CORACAs en diferentes niveles - nacional, departamental, provincial y comunal -. Las CORACAs ejecutaron en un inicio proyectos de desarrollo productivo integral, beneficiando a todos los afiliados a los sindicatos comunales y estaban bajo la direccin de la estructura sindical. En muchos casos se generaron conflictos por la no definicin clara de la membresa, por la divergencia entre las estructuras y los objetivos sindical-reivindicativos y econmicos y por la mala administracin y liderazgo de sus dirigentes y tcnicos. Por lo tanto muchas CORACAs dejaron de funcionar, otras siguen existiendo con muchos conflictos y con un nivel muy bajo de funcionamiento, mientras que algunas lograron reestructurarse. Estas ltimas organizaciones se separaron de la estructura sindical, definieron una membresa clara de solamente productores con rubro(s) especfico(s) y determinacin de obligaciones, aportes y derechos. Entre los casos que lograron transformarse en EMARs estn CORACA Irupana (exportacin de caf), CORACA Guayaramerin (cacao, arroz), CORACA PROTAL (locoto en polvo y miel), incluida en el presente estudio, que tramit su personera jurdica como asociacin. Asociaciones de productores de diferente origen, conformadas generalmente con apoyo de ONGs nacionales o de la cooperacin internacional, en casos limitados tambin con apoyo del sector pblico o universitario. Con mayor frecuencia se organizaron alrededor de uno o pocos rubros especficos con perspectiva de mercado y motivados por el acceso a servicios productivos y financieros. Si bien se presentaron bastantes fracasos en este tipo de organizaciones, es tambin cierto que han mostrado mayor capacidad de transformacin y persistencia, aunque tambin enfrentan problemas de sostenibilidad. Algunos casos exitosos incluidos en el presente estudio son ASOPROF (frejol), CEDEINKU (quinua orgnica), ComArt (artesana), ASARBOLSEM (artesana) e Inca Pallay (arte indgena). Algunas EMARs nacen como empresa comercial y por condiciones de mercado y legislacin otras asociaciones asumen este tipo de personera jurdica, conformando as empresas regidas por el cdigo de comercio. En el presente estudio se incluyen SEFO S.A.M. (Sociedad Annima Mixta entre productores y universidad) y PIL Chuquisaca S.A. (Sociedad SOPROLECH con ONGs financieras).

La iniciativa para la conformacin de las organizaciones econmicas fue tomada en algunos casos por las organizaciones sociales de base, y en otros, su creacin fue impulsada por la cooperacin internacional, ONGs nacionales y, en menor medida, el Estado. En el primer caso las organizaciones tenan muchas veces un sesgo hacia la reivindicacin de derechos frente al Estado en sus diferentes niveles, descuidando la gestin econmica. Por otra parte, la cooperacin conform organizaciones econmicas con el objetivo de contar con instrumentos asociativos para canalizar su apoyo y generar desarrollo e ingresos para estratos pobres de la poblacin. La orientacin que dio la

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cooperacin a las organizaciones econmicas fue priorizando el resultado econmico o el desarrollo organizativo y la participacin, pero no siempre cuid el equilibrio entre ambos aspectos. La motivacin original para la participacin de los productores en muchas organizaciones econmicas fue el acceso a servicios productivos, financieros y sociales, subvencionados. Si bien, el financiamiento externo por parte de la cooperacin permiti contar con el capital de arranque necesario para la empresa asociativa, en muchos casos se gener un desequilibrio entre el financiamiento externo y los aportes invertidos por parte de los socios, lo que dificult la apropiacin de la organizacin econmica por parte de los socios. Una parte importante de las organizaciones inici su trabajo priorizando la produccin de alimentos bsicos de consumo interno y posteriormente incursionaron en la comercializacin de estos productos, con el objetivo de regular los precios al productor y obviar una o varias fases de la cadena de intermediacin. Esta estrategia es mantenida por algunas organizaciones con fuertes subvenciones externas, mientras que otras organizaciones asumieron un proceso de redefinicin de sus productos, orientndose al mercado externo o a mercados nacionales tipo nicho, en el marco de la nueva poltica econmica. A nivel nacional una parte importante de las OECAs (EMARs) estn afiliadas a CIOECB (Coordinadora de Integracin de Organizaciones Econmicas Campesinas- Bolivia, conformada en 1990), que asume funciones de representacin de los intereses de pequeos productores organizados e incidencia poltica. Tambin presta servicios de informacin, de capacitacin organizativa y de gestin para el fortalecimiento de sus asociadas. La prestacin de servicios productivos es cada vez ms asumida por las CIOECs departamentales, de reciente conformacin, que adems tienen la representacin de sus afiliadas en el mbito regional y municipal. Tambin forman parte de la estructura de CIOEC-B las organizaciones matrices que aglutinan a las OECAs de un determinado sector. Si bien CIOEC hace un importante trabajo, su sostenibilidad depende casi exclusivamente de la voluntad de la Cooperacin al Desarrollo. En los aos 90 tambin se inicia un proceso de discusin - entre las diferentes organizaciones econmicas, CIOEC-B e instituciones nacionales y extranjeras de apoyo - respecto a las caractersticas que definen a las EMARs, bajo una perspectiva de empresa social. Las Organizaciones Econmicas Campesinas, reconocidas legalmente con diferentes modalidades jurdicas (cooperativas, asociaciones, empresas comunales), estn caracterizadas por aglutinar a pequeos productores (hombres y/o mujeres) que desarrollan de manera conjunta actividades dirigidas a tomar posicin en el mercado y elevar los ingresos; generalmente son actividades de transformacin y comercializacin de productos. Actualmente CIOEC-B est presentando al Congreso Nacional una propuesta de Ley de OECAs con el objetivo de precisar la forma jurdica de las EMARs. Estas organizaciones tienen la alternativa de organizarse como asociaciones civiles, sociedades comerciales o cooperativas. En los ltimos aos los pequeos productores han optado por la figura de asociacin, por la facilidad de los trmites y por la posibilidad de hacer actividades econmicas, an siendo reconocidas como organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo, en cuanto a las obligaciones tributarias, las OECAs, deben responder al igual que las empresas convencionales, sin tomar en cuenta su objetivo de mejorar las condiciones de los asociados/as, antes que la generacin de mayores utilidades para la
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redistribucin, por lo que CIOEC B, considera la necesidad de un rgimen jurdico especial, propuesto en un Proyecto de Ley de Reconocimiento Jurdico de las OECAs. Segn el censo de OECAs de 20011, existen en Bolivia 591 organizaciones econmicas campesinas con ms de 100.000 asociados, que se dedican a una amplia gama de rubros agropecuarios bsicos (trigo, maz, papa, ganadera) y no tradicionales (caf, cacao, leche, quinua, fruta, castaa) as como tambin a la artesana y servicios tursticos. Adems se identifican 42 organizaciones de coordinacin, tanto departamentales como sectoriales.
Nmero de OECAs segn Departamento
DEPARTAMENTO Chuquisaca La Paz Cochabamba Oruro Potos Tarija Santa Cruz Beni Pando TOTAL BOLIVIA ORGANIZACIONES DE COORDINACIN TOTAL Fuente: Gua de OCEAs por Municipio NUMERO DE OECAs 72 169 62 49 56 26 131 24 2 591 42 633

Nmero de socios de OECAs, segn rubro

RUBRO AGRICULTURA INDUSTRIA GANADERA ARTESANA LECHE SEMILLAS AGROPECUARIA AVICULTURA PECUARIA APICULTURA TRANSFORMACION IND. ALIMENTICIA FORESTALES AGROINDUSTRIA PISCICULTORES COMERCIO TURISMO ANIMALES MENORES AGROFORESTAL TOTAL N de productores afiliadas a OECAs 74,155 4,920 23,554 4,394 20 35 636 495 80 690 20 1,162 2,874 23 287 22 135 446 31 113,979

PADER-COSUDE, CIOEC-B, Viceministerio de Planificacin Estratgica y Participacin Popular, Viceministerio de Microempresa, Viceministerio de Desarrollo Rural en 2001
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Fuente: Gua de OCEAs por Municipio.

Es necesario sealar que el Censo de OECAs maneja criterios amplios en cuanto a la definicin de una OECA e incluye muchas organizaciones campesinas que no cumplen la definicin de una EMAR. Son asociaciones que prestan servicios productivos subvencionados a sus asociados, pero no se orientan a la generacin de ingresos propios para su sostenibilidad, a travs de la comercializacin o transformacin de los productos de sus socios. Adems, muchas de estas organizaciones no desarrollan una gestin empresarial e inclusive no cuentan con registros administrativos bsicos. Por la ausencia de informacin diferenciada y sistematizada es difcil estimar el nmero de EMARs que existen en Bolivia y por tanto juzgar cuntas son exitosas. Por una parte, muchas organizaciones se dedican a rubros tradicionales y difcilmente logran ingresos propios para ser sostenibles y adems generar beneficios importantes para sus socios, ms all de la prestacin de servicios productivos. Por otra parte, existe un nmero reducido de OECAs que se dedican a rubros no tradicionales para la exportacin y/o nichos de mercados quinua orgnica, caf orgnico, cacao, organo, locoto/aj, castaa, camlidos y derivados, quesos especiales, miel, hortalizas orgnicas, artesanas de calidad, eco-etnoturismo con potencial de desarrollo. Para la realizacin del presente estudio fue difcil encontrar EMARs que cumplan con todos los requisitos establecidos, ya que muchas tienen problemas de tipo administrativo, estn sobre endeudadas o cuentan con subvenciones muy elevadas para su funcionamiento, no alcanzando la sostenibilidad financiera. En principio se seleccionaron adems dos casos de EMARs, dedicadas a la exportacin de cacao orgnico y al ecoturismo, pero que no estaban dispuestas a proporcionar toda la informacin requerida. Estas dos EMARs adems de algunas pocas dedicadas a la exportacin de quinua y caf orgnico, podran cumplir eventualmente los requisitos del presente estudio; tambin existen algunas asociaciones ms pequeas, con relativamente pocos socios, dedicadas a la produccin de quesos especiales, miel y hortalizas orgnicas y que eventualmente estn en camino para lograr sostenibilidad econmica, pero generan un valor de ventas relativamente reducido.

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4.

Factores de xito en las EMARs estudiadas

4.1. Identificacin de los factores de xito Se asume que la razn de ser de una EMAR es incrementar el ingreso de sus asociados a travs de un mejoramiento de su insercin en el mercado, apoyando con servicios productivos y financieros necesarios para este fin. Para alcanzar este objetivo debe tender a asegurar su autosostenibilidad econmica financiera y lograr la capitalizacin necesaria para su crecimiento. En este macro, como empresa asociativa, no se orienta principalmente a la distribucin de utilidades, sino a asegurar el acceso a mercados para los productos de sus asociados; un mecanismo indirecto de distribucin de utilidades que aplican algunas EMARs es el reintegro a sus asociados del precio de la materia prima, cuando logran una utilidad. Por lo tanto, el xito final de la EMAR se expresa, por una parte, en sus resultados econmico financieros y, por otro, en el efecto que tiene en la economa de sus asociados. Para lograr estos efectos/ resultados, se identificaron tres aspectos (procesos) clave: liderazgo y capacidades de gestin; equilibrio entre beneficios para los socios como proveedores y sostenibilidad de la EMAR y; capacidad competitiva. En base a los estudios de caso, se identificaron para cada uno de estos aspectos factores (causas) que contribuyen al xito y resultados intermedios que expresan los avances y que en su conjunto aporten a los objetivos finales citados anteriormente. El tipo y estilo de financiamiento y acompaamiento externo no es un factor de xito por s, sino influye sobre los mismos, facilitando o limitando el desarrollo de las EMARs. Influye tambin el entorno poltico, econmico y social , sealado anteriormente de manera general, pero se considera este factor al interior de cada uno de los tres procesos clave, como capacidad de la EMAR para aprovechar polticas favorables existentes o como factor limitante para su desarrollo. Liderazgo y capacidades de gestin Si bien algunos de los factores que se mencionan a continuacin son tradicionales en administracin de empresas, en el sentido que deben ser cumplidos por todo tipo de empresa, son importantes tambin para el desarrollo de las EMARs, habindose comprobado que su ausencia ha llevado al fracaso de muchas empresas asociativas. Factores que contribuyen al xito (causas) - Liderazgo con visin empresarial, compromiso y capacidad para la toma de decisiones e ideas innovadoras. - Gestin empresarial con conocimiento, informacin y dinamismo (Capacidades, compromiso del equipo; participacin de profesionales, aplicacin de instrumentos tcnico administrativos). - Estructura orgnica real con separacin clara de funciones de cada instancia; mecanismos de control interno y externo; circulacin de la informacin entre diferentes instancias. - Capacidad para relacionarse con diferentes actores pblico y privados y entidades de apoyo. Indicadores que evidencian el xito (resultados) - Visin futura, compartida entre directorio y gerencia, que se evidencia en proyectos/ acciones
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Decisiones gerenciales referidas a innovacin y reaccin oportuna a mercados apoya a incremento de ventas Manejo administrativo eficiente y transparente de los recursos. Alianzas comerciales, tcnicas y financieras funcionales para el desarrollo de la EMAR La EMAR aprovecha e influye en polticas pblicas favorables para su desarrollo

Equilibrio entre beneficios para los socios como proveedores y sostenibilidad de la EMAR Un desafo clave que se presenta para las EMARs como empresas asociativas, es que, por una parte su razn de ser principal gira en torno a lograr beneficios, principalmente mejores ingresos, para sus asociados como proveedores. Por otra parte, si bien no necesariamente se trata de generar y distribuir utilidades como una empresa convencional, la EMAR debe lograr la sostenibilidad financiera de su negocio y asegurar las inversiones necesarias para su crecimiento futuro. En este marco pueden generarse conflictos entre la fijacin del precio al productor o una eventual distribucin indirecta de utilidades a travs de un reintegro posterior en el precio de la materia prima, frente a la necesidad para de incrementar el capital de operacin o realizar inversiones en la EMAR. Un problema similar se presenta en el caso de crisis internas o externas, en las cuales la EMAR requiere de aportes extraordinarios, disminuir el precio al productor o fijar un mayor plazo de pago para la materia prima. La predisposicin de los socios para aceptar un sacrificio de ingresos actuales y aportar al crecimiento futuro de la EMAR, depende de los beneficios actuales que recibe de su afiliacin y de aquellos que espera para el futuro. El anlisis de los casos estudiados permite afirmar que es difcil lograr la competitividad de la comercializacin asociada en mercados tradicionales con la presencia de un gran nmero de vendedores y compradores y contando los actores con la informacin necesaria de precios y mercados; adems las EMARs enfrentan desventajas frente a los intermediarios informales relacionadas con: Disponibilidad de capital de operacin para el pago inmediato, costos administrativos y organizativos, carga tributaria por efecto de formalizacin de las EMARs. Esta situacin puede llevar a que los socios no respeten la exclusividad de la EMAR en la compra de materia prima, lo que incrementa los costos del acopio y de la comercializacin. Por otra parte es ms difcil para un productor acceder de manera individual a mercados con altas barreras de acceso2, por lo que en este caso la comercializacin asociada por parte de la EMAR ofrece ventajas para sus asociadas y es ms probable que cumpla con sus compromisos con la empresa: Superacin de barreras de acceso (infraestructura, equipamiento y tecnologa de almacenamiento, procesamiento y acondicionamiento para el mercado; gestin comercial, informacin). Diferenciacin del producto en el mercado (calidad, seleccin, empaque, marca, transformacin, consolidacin de mercados nicho). El incumplimiento de los acuerdos de venta a la EMAR por parte de socios no es principalmente una falta de lealtad frente a la misma, sino una actitud econmica racional de los socios, cuando perciben que no pueden mejorar las condiciones de acceso al mercado para sus productos, frente a la comercializacin individual. Sin embargo, tambin el desarrollo organizativo con legitimidad y participaci n de los socios en la toma decisiones aporta a decisiones equilibradas entre beneficios
Berdegu, Julio Antonio; Cooperating to Compete, Associative Peasant Business Firms in Chile, Wageningen, Holanda, 2001.
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inmediatos para los socios y la sostenibilidad de la EMAR; asimismo un sistema de normas internas aceptadas y cumplidas por parte de los asociados. Factores que contribuyen al xito (causas): - Desarrollo organizativo con legitimidad y participacin (informacin, comunicacin, participacin de los socios en toma de decisiones; sistema de normas que definen derechos y obligaciones de los socios, sanciones) - Ventajas de los socios por su afiliacin a la EMAR (venta a la EMAR frente a la venta a otros compradores; ventajas frente a no socios; servicios productivos y otros) - Equilibrio en decisiones referidas a la fijacin de precios a los socios proveedores, distribucin de utilidades y desarrollo de la empresa; distribucin de riesgo. Indicadores que evidencian el xito (resultados) - Apropiacin de los socios de la EMAR, lealtad (visin futura compartida, imagen que tienen los socios de la EMAR, cumplimiento de normas y compromisos; comportamiento en pocas de crisis) - Situacin econmica y social de los socios mejora por su participacin en la EMAR. - Sostenibilidad de la EMAR (Nivel de endeudamiento de los socios con la EMAR, crecimiento del patrimonio, autofinanciamiento) Competitividad La EMAR solamente puede generar efectos positivos en el ingreso de sus asociados y lograr su propia sostenibilidad econmico financiera, si logra competitividad en el mercado. La estrategia de competencia de las EMARS en los mercados de rubros tradicionales - productos no diferenciados que se venden como materia prima o para el consumo directo sin incremento del valor agregado - , enfrenta problemas ya que en estos mercados la competencia se basa principalmente en un liderazgo en costos, vendiendo mucho y barato; esto significa disminuir los costos, a travs de la produccin de escala y el incremento de la productividad, factores que son difcilmente alcanzables para pequeos productores. Bajo las condiciones de poltica econmica orientada a la apertura del mercado, es probable que las empresas ms avanzadas tecnolgicamente se encuentren en otros pases y estratos de productores. Por lo tanto, en los rubros tradicionales la competitividad de la produccin de pequea escala es muy limitada y probablemente los productores campesinos solamente compiten en estos mercados debido a una disminucin del valor de su mano de obra familiar. Ya que esta estrategia de liderazgo en costos funciona difcilmente en una EMAR, cuenta solo con la opcin de vender con una estrategia de diferenciacin, o sea vender caro aunque poco. Se observa, en general, una creciente tendencia de la demanda orientada al consumo de productos nuevos, con caractersticas diferenciadas: alimentos orgnicos, sabores exticos y variados, calidad garantizada, semillas certificadas, productos pecuarios para la transformacin, productos seleccionados (frutas, hortalizas, para consumo fresco y agroindustrial) y productos caracterizados por su origen regional. Existen perspectivas en nuevos rubros con condiciones especficas de alta calidad y orientadas a mercados tipo nicho, en los que la agricultura campesina evidencia una serie de ventajas competitivas, relacionadas con su patrimonio econmico productivo, natural, social y cultural: Mano de obra familiar experimentada y dedicada; existencia aunque reducida - de terrenos poco
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infestados para la produccin especializada de semillas y de productos orgnicos para nichos de mercado, cuyas exigencias de calidad son altas pero que cuentan con mayores precios; caractersticas ecolgicas poco comunes; proceso cultural de produccin. Las actividades de eco etno - turismo que aprovechan el entorno natural y cultural para satisfacer una creciente necesidad moderna de recreacin permiten el aprovechamiento del trabajo familiar por el carcter esencialmente estacional de la agricultura. Sin embargo, an para competir en mercados no tradicionales con productos diferenciados, las EMARs requieren de cierta escala para posicionar su marca y abastecer la demanda con regularidad. Obviamente, no es suficiente contar con productos competitivos, sino influye tambin de manera importante la estrategia de comercializacin implementada, la innovacin tecnolgica, el conocimiento del mercado, las relaciones con los clientes y la dinmica gerencial para abrir nuevos mercados. Factores que contribuyen al xito (causas): - Dinmica general del mercado, polticas y entorno favorable al sector en el que se inserta la EMAR - Tipo de mercado en el que la EMAR cuenta con ventajas comparativas (mercado tradicional versus mercado no tradicional; mercado nicho). - Capacidad para innovar y diversificar productos; generar valor agregado. - Estrategias de comercializacin en base a conocimiento del mercado y dinmica en la reaccin frente a cambios. Indicadores que evidencian el xito (resultados) - Capacidad competitiva (competidores, factores de la competencia, aprovechamiento de coyuntura). - Participacin de la EMAR en el mercado, evolucin de ventas; ampliacin de me rcado; rotacin del capital de trabajo. Percepcin y fidelidad de clientes. 4.2. Factores de xito en los casos estudiados Para el estudio de casos, se presentan a continuacin las caractersticas generales que permiten identificar las EMARs, as como lo s resultados econmico financieros logrados y los principales efectos que generaron en la economa de sus asociados, para posteriormente destacar los factores ms importantes que aportaron al logro de resultados y efectos de cada EMAR. En el Anexo se puede observar el detalle de los factores de xito para cada caso, mencionndose tambin los factores limitantes del desarrollo. Como ya se seal anteriormente los casos que no cumplen todos los requisitos de EMAR exitosa o que son empresa con participacin mayoritaria de otras instituciones, son tratados como casos especiales.

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4.2.1. Caractersticas generales

EMARS EXITOSAS ASARBOLSEM Es una asociacin de productores con sede en la ciudad de La Paz que inicia su trabajo en 1989, impulsada por la actual presidenta y que tambin asume la funcin de gerencia. Se constituye formalmente en 1993. Aglutina a 412 artesanos socios, 95% mujeres, que producen tejidos de alpaca, cermica, instrumentos musicales, y otros productos artesanales. En promedio de los ltimos 3 aos vendi 78% del valor en el mercado externo y 22% en el mercado interno. Tiene relaciones con muchas ONGs y personas particulares que apoyaron especialmente en contactos comerciales, pero actualmente se autofinancia en un 96%. Cuenta con una voluntaria de la ONG Canadiense CECI, para apoyar el trabajo del comercio alternativo y la comercializacin comunitaria. La Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este, que inicia su trabajo en 1989, tiene su sede en la ciudad de El Alto y a glutina actualmente a 202 socios del Municipio de Caranavi (Sud Yungas), productores de caf orgnico. El origen de la iniciativa es de comits locales, que se constituyeron en 1984 para vender caf a travs del Comit Boliviano de Caf, que reparta, hasta 1989, cupos de la Organizacin Internacional de Caf. Desde 1989 COAINE recibi apoyo de las organizaciones internacionales ACRA (Italia), CICDA (Francia) y DED (Alemania): Inversiones en equipamiento de procesamiento, capacitacin en produccin orgnica, transformacin y mercadeo. A partir de 1994 accede al mercado orgnico de caf, vendiendo actualmente caf convencional y orgnico, parcialmente al mercado solidario. El 83% de sus ingresos proviene del mercado externo, el 13% del mercado interno y el resto de la prestacin de servicios en la planta de procesamiento. Actualmente se autofinancia y recibe apoyos puntuales en fortalecimiento de gestin y comercializacin por parte de (FORCAFE, ejecutado por CICDA y ACRA). ComArt es una asociacin de segundo nivel con sede en la ciudad de La Paz, que aglutina a 34 organizaciones de artesanos de todo el pas que producen artesanas con identidad cultural: Mantillas y chompas de alpaca, alfombras y cojines de lana de oveja, chompas de algodn, tejidos tradicionales, cestera, productos de madera y otros. Las organizaciones afiliadas tienen en conjunto 1793 socios, siendo el 90% mujeres. Se conforma como comercializadora de artesanas en 1996, impulsada por dirigentes de grupos de artesanos, con apoyo de RENACC (Red Nacional de Comercializacin Comunitaria) y se independiza de la misma en 1999. Vende alrededor del 60% del valor en el mercado interno, principalmente a turistas y exporta la diferencia. Cont en el inicio con financiamiento externo a travs de RENACC y a partir de 2000 con apoyo de SOS FAIM y Broederlijk Denlen: Crdito blando para capital de trabajo; subvencin puntual para desarrollo organizativo, diseadora y promocin. La Asociacin CORACA PROTAL es una organizacin con sede en la ciudad de Cochabamba que aglutina 65 productores de locoto en polvo y miel de 4 comunidades de la zona de cabeza de trpico: 2 de los Municipios Morochata y Tiquipaya, alrededor de 200km al Norte de la ciudad de Cochabamba con difcil acceso (1 da en movilidad ms 1 da a pie), y 2 del Municipio de Coloma, a alrededor 70 km con acceso vial. Se conform en 1985 y tiene origen sindical (CORACAs como brazo econmico de la CTCB), contando con apoyo externo de FOS y FDH para proyectos integrales de asentamientos humanos para toda la comunidad. Logr establecerse como asociacin de productores y delimitar la membresa y tambin dio el paso de una organizacin orientada a prestar diversos servicios gratuitos, a definirse como una EMAR con fines econmicos. Vende locoto en polvo y miel en el mercado regional y nacional y est diversificando su oferta con productos derivados de la miel y productos deshidratados; incursiona en una nueva actividad econmica, eco etno turismo comunitario, aunque todava este rubro tiene relativamente poca importancia. Desde 2001 no recibe apoyo financiero, solamente apoyo puntual para algunas consultoras (plan estratgico, plan de negocios). Tiene aprobado para 2005 un proyecto de desarrollo del turismo comunitario por parte de FDH. Despus de un largo proceso de investigacin antropolgica que incluy el rescate textiles andinos con diseos nativos precolombinos en las dcadas de 1980 y 90, la ONG ASUR inicia un programa de recreacin de arte textil con mujeres indgenas de las etnias Jalqa y Yampara, ubicadas en la provincia Oropeza del departamento de Chuquisaca. A fines de los aos 90, un grupo de tejedoras se independizan de ASUR y conforman Inca Pallay en el ao 2000. La motivacin para conformar la EMAR que las tejedoras quieren dejar de ser exclusivamente mano de obra y tener mayor control del negocio hasta la comercializacin. Actualmente tiene 428 socios, 95% mujeres, que producen tejidos de arte indgena, destinados al mercado nacional, donde los clientes son principalmente turistas.

COAINE

ComArt

CORACA PROTAL

INCA PALLAY

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SEFO

Cont hasta 2004 con financiamiento de organizaciones holandeses (consorcio GOM compuesto por ICCO, NOVIB y CORDAID) y con asesoramiento en comercializacin, fortalecimiento organizativo y de la gestin empresarial por parte del Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo. Actualmente, a travs de la IFC Latin Amrica SME Facility participa en el acuerdo Acceso a mercados para empresas indgenas, contando con asistencia tcnica y promocin de ventas. Autofinanciamiento actual de 76%; recibe apoyo financiero de SOSFAIM. Semillas Forrajeras (SEFO S.A.M.) nace a partir de la idea de estudiantes de la Facultad de Ciencias Agrcolas de la Universidad Mayor de San Simn de Cochabamba, de producir semillas forrajeras para el autoabastecimiento nacional. La idea se materializa con la ayuda de COTESU y la incorporacin de productores semilleristas en 1977. En el ao 1986 obtiene la personera jurdica como Sociedad Annima Mixta, con la siguiente composicin accionaria: UMSS con el 51%, COTESU (cooperacin suiza) con el 33% y los Productores Semilleristas con 16% del capital invertido. Actualmente, la composicin accionaria es: UMSS el 50%, y 650 productores semilleristas el 50%; las acciones fueron transferidos de manera gratuita por COTESU a los productores. SEFO actualmente vende el 75% de su produccin en el mercado nacional y exporta el 25%. Recibi mucha subvencin de COTESU, pero desde 1994 SEFO S.A.M. se autofinancia. ASOPROF (Asociacin Nacional de Productores de Frejol) es una asociacin sin fines de lucro, conformada en 1990, con sede en la ciudad de Santa Cruz; siendo su conformacin impulsada por lderes de diferentes cooperativas y MEDA (ONG menonita). Aglutina a alrededor de 920 productores de frejol de diferentes departamentos y zonas ecolgicas. Desde su fundacin en 1990 se orienta a la exportacin de frejol, dirigindose en un inicio al mercado de Brasil e ingresando, segn coyuntura, a los mercados de Japn, Colombia y Espaa, principalmente. Desde 2004 diversifica su oferta de exportacin con ssamo. Recibi financiamiento de MEDA hasta el ao 2000 y ejecut entre 2001 y 2004 un proyecto del BID con un componente de crdito para capital de trabajo de y otro de cooperacin tcnica y organizativa; present un nuevo proyecto al BID, an sin respuesta. En 2004 el autofinanciamiento lleg a 96%. CEDEINKU es una organizacin de productores de quinua orgnica con 142 familias afiliadas. Su cobertura abarca a las 6 comunidades que conforman el Municipio San Agustn, Departamento Potos, zona con ndices de pobreza muy elevados. La organizacin inici su trabajo impulsado por socios lderes en 1985, con carcter de ONG de base campesina; prest - con financiamiento externo de diferentes instituciones de cooperacin - servicios productivos y sociales integrales a todas las familias del Municipios. En 1996 se afilia a ANAPQUI (Asociacin Nacional de Productores de Quinua) y se orienta a la exportacin de quinua orgnica, impulsada por el ejemplo de otras EMAR y el desarrollo del mercado externo de quinua orgnica. La reestructuracin de CEDEINKU lleva a la existencia de dos estructuras paralelas: la parte del negocio, con membresa delimitada a productores comerciales de quinua orgnica y el Proyecto C3 (Convenio CEDEINKU Caritas Dinamarca) que ejecuta - con financiamiento externo acciones de desarrollo integral con una cobertura mayor actividades de desarrollo integral, entre otros, la conformacin de microempresas de transformacin con mujeres. PIL Chuquisaca S.A. se conforma en 1996 como resultado de la privatizacin de la empresa pblica PIL Sucre con participacin de SOPROLECH S.A., conformada por pequeos productores lecheros, socios de ADEPLECH 32% de las acciones), dos ONGs nacionales de servicios financieros FIE (28%) y ANED (39%), as como ex trabajadores de PIL Sucre (1%). Tiene su sede en la ciudad de Sucre, Departamento de Chuquisaca. Los productores compararon las acciones con crdito y una donacin menor de la cooperacin holandesa. Los proveedores de PIL Chuquisaca son exclusivamente 210 pequeos productores de leche, socios de ADEPLECH, ubicados entre 10 a 70km de la ciudad. ADEPLECH realiza asistencia tcnica y capacitacin productiva y organizativa y de gestin y canaliza crditos. Los productores estn organizados en 13 mdulos lecheros, que realizan el acopio de leche en los tanques de refrigeracin. PIL Chuquisaca produce leche y productos lcteos diversificados, para el mercado regional. La EMAR desde el inicio se autofinancia, con excepcin de algunas consultoras y asesoramiento que presta el Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo. ADEPLECH cont hasta 2004 con financiamiento externo holands (consorcio GOM compuesto por ICCO, NOVIB y CORDAID) y con asesoramiento en comercializacin, fortalecimiento organizativo y de la gestin empresarial por parte del Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo. Actualmente tiene un financiamiento reducido de ICCO.

CASOS ESPECIALES ASOPROF

CEDEINKU

PIL Chuquisaca

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4.2.2. Resultados econmico financieros y efectos en los asociados Resultados econmico financieros (Datos promedios de las ltimas 3 gestiones)
Poblacin (socios/ proveedores) ESTADO DE RESULTADOS Ventas USD (000) 98,87 231,41 144,30 40,71 45,35 534,44 1.394,51 40,89 1.569,65 40,71 455,57 1569,65 Ventas per cpita USD 239,96 1.145,60 80,93 626,36 105,96 822,21 1.515,77 361,82 7.474,53 80,93 1374,79 7474,53 Crecimiento de ventas % 1,14% 58,31% 7,67% 7,00% 10,44% 12,22% 0,00% 8,25% 2,27% 0,00% 11,92% 58,31% Contribucin marginal % 41,23% 37,54% 32,46% 34,79% 29,33% 20,06% 27,65% 13,73% 22,00% 13,73% 28,75% 41,23% Utilidad neta operacional % 3,51% 3,99% 9,56% 0,00% 8,21% 2,22% 0,00% 2,44% 0,00% 0,00% 3,33% 9,56%

ASARBOLSEM COAINE COMART PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU * PIL MINIMO MEDIA MAXIMO

412 202 1.783 65 428 650 920 113 210 65 531 1.783

Nota:* En el caso de CEDENKU los clculos se basan en proyecciones y estimaciones, ya que la EMAR no cuenta todava con estados financieros de 2003 y 2004

BALANCE DE SITUACIN Rotacin de capital de trabajo veces 9,55 0,00 8,93 2,23 2,19 0,75 0,00 7,09 0,00 0,00 3,42 9,55 Capital invertido USD (000) 13,61 160,97 73,33 44,64 39,76 956,10 20,88 45,91 659,74 13,61 223,88 956,10 Capital invertido per cpita USD (000) 0,03 0,80 0,04 0,69 0,09 1,47 0,02 0,41 3,14 0,02 0,74 3,14 Patrimonio USD (000) 2,76 165,00 79,37 44,31 50,72 1.182,31 13,46 44,39 635,72 2,76 246,45 1182,31 Patrimonio per cpita Patrimonio vs. Patrimonio vs. ventas activo permanente USD (000) Factor factor 0,01 0,03 0,85 0,82 0,04 0,68 0,12 1,82 0,01 0,39 3,03 0,01 0,77 3,03 0,71 0,55 1,09 0,00 2,21 0,01 1,09 0,41 0,00 0,68 2,21 0,99 1,39 1,68 2,66 4,82 0,05 1,11 0,75 0,05 1,59 4,82

ASARBOLSEM COAINE COMART PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU PIL MINIMO MEDIA MAXIMO

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RENDIMIENTO ECONOMICO Utilidad o prdida econmica USD (000) ASARBOLSEM COAINE COMART PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU PIL MINIMO MEDIA MAXIMO 3,02 5,24 12,49 0,20 4,47 11,91 9,43 0,92 0,00 0,00 5,30 12,49 Utilidad o prdida econmica per cpita USD (000) 0,007 0,026 0,007 0,003 0,010 0,018 0,010 0,008 0,000 0,00 0,01 0,03

RENTABILIDAD FINANCIERA Rentabilidad financiera % 14,38% 6,24% 18,97% 3,59% 13,64% 182,90% 201,77% 2,02% 0,00% 0,00% 49,28% 201,77%

ANTIGUEDAD

MERCADO

AOS 16 16 8 20 4 28 15 8 10 4 14 28 78% externo, 22% interno 84% externo, 13% interno (3% venta de servicios) 60% interno y 40% externo interno interno 75% interno y 25% externo externo externo: quinua orgnica; interno: productos transformados de quinua interno

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Efectos en los asociados

EMAR Efectos en los asociados ASARBOLSEM - Si bien el valor de ventas per cpita es relativamente bajo - 240 $us -, la EMAR logra el mayor valor/socio entre las EMARs estudiadas del sector artesanal. - Artesana generalmente genera ingresos complementarios. - Importante crecimiento de ventas, aunque de manera muy fluctuante en los ltimos 3 aos. - Valor de venta por socio elevado - 1.146 $us ; socios venden parte importante de la produccin a travs de otros canales. COAINE - Productores cuentan con 2 6 ha de caf en promedio, variando segn colonia/ comunidad. - Caf es ms rentable para el productor frente a la alternativa de ctricos. - Servicio de salud. ComArt - Crecimiento del nmero de afiliadas, pero se ponen requisitos estrictos para su admisin y existe una tendencia para proteger el mercado; por ejemplo ya no se aceptan grupos de artesanos que trabajan con telares, ya que las actuales pueden abastecer la demanda. - Heterogeneidad de asociaciones afiliadas: nmero de socios, nivel de ventas, importancia de la artesana en ingreso familiar; algunas afiliadas tienen otros mercados; algunos tienen financiamiento externo. - Importancia de la artesana en el ingreso familiar es muy variable. Los buenos artesanos venden por un valor de hasta 1.200$us anual y los que menos producen por un valor de 25 $us/ao. - Valor de venta por socio: 81 $us, relativamente bajo, ingreso de artesana es generalmente complementario. - El incremento de ventas repercute en un incremento del trabajo en la artesana y en la afiliacin de ms socios a las asociaciones. - Siendo la artesana un trabajo realizado principalmente por mujeres, ellas participan de manera importante en el Directorio y tienen muy buen nivel de conocimiento y liderazgo. CORACA - Disminucin de 150 socios en 1997 a 65 socios en 2004, debido a crisis interna. Actualmente cuenta con PROTAL la solicitud de afiliacin de 20 productores de miel de una nueva comunidad. - Cada familia produce en promedio entre 0,5 a 1ha de locoto y tiene 20 colmenas de abejas. - Venta promedio por socio: 626 $us/ao. - En las comunidades alejadas que venden locoto y miel a CORACA estos productos significan alrededor del 75% del ingreso familiar. INCA PALLAY - Despus de la salida de socios en el primer ao de funcionamiento, se estabiliza y actualmente cuenta con nuevas solicitudes de afiliacin. - Valor de venta por socio: 106 $us; relativamente bajo, ingreso de artesana es generalmente complementario - Relativa heterogeneidad de los socios respecto al valor de venta de artesanas. En las propias tejedoras tiene impactos en la mejora de su nivel de vida, dependiendo del tiempo de dedicacin a la actividad, stas pueden recibir aproximadamente desde 80 $us hasta ms de 250 $us. - Generacin de empleo en la produccin de materia prima ya que se la adquiere directamente de otra EMAR. - Fortalecimiento organizativo y control de los socios de todo el proceso productivo, comercial y de gestin. - Participacin activa de mujeres y hombres del rea rural, creando una instancia de valoracin de la cultura y generacin de mayores ingresos, en una regin de extrema pobreza. SEFO - Valor de venta por socio relativamente elevado: 822 $us/ao. - Ingreso promedio por socios variable segn zona, entre 250 $us/ao en zona andina a secano, 800 $us en zona de valles con riego y 1.200 $us en trpico. - Importancia en el ingreso familiar entre 40% y 60%. - La actividad semillera incide en la mejora de los niveles de vida de los productores, en temas de salud, educacin, vivienda y acceso vial. - En el caso de la Universidad, se captan fondos para financiar investigacin y fortalecimiento cientfico. ASOPROF - 920 pequeos productores de diferentes zonas del pas; nmero fluctuante. - Elevado valor de venta/ socio: 1,516 $us/ao. - Heterogeneidad de socios: Asociados de los Llanos de Santa Cruz: El frejol es la opcin ms importante de cultivo comercial de invierno. Los productores cuentan con terreno para ampliar superficie y los emprendedores incrementaron desde 1990 de 1-3 ha a 1015 ha de frejol; cultivan en verano otros cultivos comerciales como soya, maz, sorgo y girasol.

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CEDEINKU

PIL Chuquisaca

- Asociados de Valles: Generalmente cuentan con superficies cultivadas muy inferiores y no tienen la posibilidad para ampliar la misma. El frejol es el cultivo comercial ms importantes, siembran 1-2 ha y superficies reducidas de cultivos para el autoconsumo. - El frejol genera alrededor del 40% del ingreso familiar total de los socios de llanos y el 40% - 75% del ingreso total de los productores de valles. - El frejol absorbe alrededor de 40 jornales/ ha, cantidad que se incrementa significativamente en las variedades de alto valor. - Incorporacin del frejol en la dieta familiar. - El nmero de asociados disminuy en 1996 a 50 socios, debido a la delimitacin de la membresa a productores que cuentan con la certificacin orgnica. Desde esa fecha se presenta un crecimiento continuo a actualmente 142 socios (92 activos que cultivaron en 2004) y 70 productores preafiliados (en transicin a la produccin orgnica). - Los socios de CEDEINKU cultivan en promedio 3,2 ha de quinua (entre 0,5 a 10 ha) y tienen 0,13 ha para cultivos de autoconsumo. Crecimiento de la superficie cultivada de quinua de 105 ha en 1999 a 315 ha en 2004. - Valor de venta por socio: 362 $us/ao, relativamente alto para la zona de trabajo de CEDEINKU de extrema pobreza. Socios sealan que con la venta de la produccin de 6ha de quinua orgnica cubren los gastos bsicos familiares. - Quinua orgnica es nica actividad econmica destinada al mercado de la zona (excepcin de la cra de camlido que tiene menor importancia y solo en algunas comunidades). El ingreso por la venta de quinua alcanza a alrededor del 50-60% del ingreso familiar y el resto es obtenido por la migracin al Norte de Chile. - El apoyo del proyecto en fortalecimiento de mujeres llev a la creacin de microempresas de transformacin (quinua, mate de hierbas, charque de llama) y al fortalecimiento de liderazgo, que se expresa en que hombres y mujeres socios de CEDEINKU asuman cargos pblicos (alcalde, concejales municipales). - Valor de venta anual per cpita de la PIL elevado - 7.474 4us - (con bastante valor agregado). - En promedio cada productor cuenta con 2,2 vacas en produccin, variando el nmero del hato total entre 1 a 10 cabezas. - En el ao 2000 el ingreso anual promedio de los socios de ADEPLECH alcanz a alrededor de $us 1.500, y, tomando en cuenta la autoremuneracin de la mano de obra familiar a alrededor de 2.500 $us, proviniendo entre el 40-80% del ingreso total familiar de la lechera. Si bien el ingreso en la produccin de leche actualmente es menor, debido a la rebaja del precio de leche y el incremento de los costos de insumos, la lechera sigue generando un ingreso relativamente alto, comparados con otras actividades econmicas de productores de la misma zona y ms an del departamento. - Fortalecimiento organizativo y desarrollo de capacidades de los socios.

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4.2.4. Principales factores de xito y su influencia en los resultados y efectos de las EMARs estudiadas Los factores que contribuyen al xito de cada una de las EMARs estudiadas, tienen su mayor aporte en la medida en que logran combinarse; sin embargo vale la pena destacar los aspectos ms importantes que contribuyeron al xito de cada EMAR, as como los indicadores ms importantes que demuestran el resultado obtenido. En Anexo1 se detalla esta informacin y se puede observar que tambin las EMARs valoradas de manera positiva, obviamente en aspectos de menor importancia tienen alguna limitacin, pero prevalecen los factores y resultados positivos. Liderazgo y capacidades de gestin Factores de xito (causas)
EMAR Liderazgo con visin empresarial, compromiso y dinmica Gestin empresarial con conocimiento, informacin y dinamismo; instrumentos tcnicos y administrativos +/+/+ + + + + +/+ Separacin de funciones y mecanismos de control interno y externo Capacidad de relacionamiento externo

ASARBOLSEM + +/COAINE + +/ComArt + + PROTAL + +/INCA PALLAY + + SEFO + + ASOPROF + + CEDEINKU + PIL + + Nota: +: La EMAR cumple el criterio. +/-: La EMAR cumple generalmente el criterio, pero en algunos aspectos tiene limitaciones. -: La EMAR cumple poco con el criterio o no cumple.

+ +/+ + + + +/+ +/-

Indicadores de xito (resultados)

EMAR Visin compartida que se evidencia en proyectos/ acciones + + + + + + + + + Decisiones gerenciales referidas a la innovacin y reaccin oportuna a mercados +/+/+ +/+/+ + +/+/Manejo administrativo eficiente y transparente de los recursos +/+/+ +/+ + + + Alianzas comerciales, tcnicas y financieras funcionales + + + + + + + + +/Aprovecha e influye en polticas pblicas + + + + + + +

ASARBOLSEM COAINE ComArt PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU PIL

Como se puede observar de manera general, los factores de xito definidos se cumplen en todas las EMARs exitosas, as como en los casos especiales de PIL Chuquisaca y ASOPROF de manera positiva o por lo menos regular. Tambin se evidencian estos factores en los resultados correspondientes, con excepcin del aprovechamiento de polticas pblicas y la incidencia en las

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mismas, que no es logrado por ASOPROF y COAINE, dando estas EMARs poca importancia a este aspecto y tampoco se encuentran en sectores priorizados por la poltica pblica. Por lo tanto, este factor, si bien apoya al desarrollo de la EMAR, como se manifiesta en los casos positivos, no parece ser imprescindible para su xito. CEDEINKU no cuenta con una separacin de funciones en su estructura orgnica, tampoco con mecanismos de control interno, siendo su manejo administrativo muy dbil, por lo que no administra sus recursos de manera eficiente y transparente. Existe un riesgo contingente de un mal manejo de recursos y la no disponibilidad oportuna de la informacin administrativa limita tambin la expansin de la EMAR, que hasta la fecha no cuenta con los estados financieros de 2003 y 2004. Es por esta razn que se trata a CEDEINKU como caso especial, ya que no cuenta con todas las condiciones para el xito. Como se puede observar todas las EMARs cuentan con lderes con visin empresarial, compromiso y capacidad para la toma de decisiones, lo que se expresa en una visin del futuro clara, compartida y muchas veces innovadora, adems de proyectos/acciones implementados para avanzar hacia la misma; obviamente a este ltimo resultado tambin aporta la dinmica de la gestin. En cuanto a la gestin empresarial, las EMARs que presentan este factor positivo (ComArt, SEFO, ASOPROF, Inca Pallay y PIL Chuquisaca) cuentan con profesionales en el equipo tcnico administrativo, especialmente en gerencia y administracin, por lo tanto aplican los instrumentos necesarios de gestin y generalmente tienen informacin gerencial de mercado; por lo tanto manejan de manera eficiente y transparente sus recursos, establecen alianzas funcionales, aprovechando polticas pblicas favorables. En ComArt, SEFO y ASOPROF tambin existe una dinmica innovadora y capacidad para reaccionar frente al mercado. Si bien Inca Pallay y PIL Chuquisaca tambin tienen personal profesional en gerencia y personal administrativo PIL adems en el rea tcnica y de comercializaci n -, presentan algunas limitaciones en la dinmica de gestin. Inca Pallay no conoce totalmente el mercado, especialmente externo, que tiene potencial, pero en su corta vida institucional implement muchas actividades para posicionarse exitosamente en el mercado interno. PIL Chuquisaca tiene dificultades en la defensa de su mercado, en el compite con una empresa transnacional. Debido a relativamente altas inversiones realizadas en innovaciones y ajustes de un equipo parcialmente obsoleto (adquirido en la privatizacin de PIL Sucre), no cuenta con recursos suficientes para implementar ideas y proyectos; adems en algn nivel del equipo tcnico administrativo existe menor apertura para innovaciones. ASARBOLSEM, CORACA PROTAL y CEDEINKU no cuentan con profesionales en la gerencia, siendo esta asumida por socios, miembros del directorio, que se capacitaron en la prctica; en COAINE, la gerencia es asumida por un administrador profesional conjuntamente el directorio. Los directivos que asumen la gerencia son muy dinmicos y tienen capacidad de relacionamiento (o cuentan con asesoramiento de socios profesionales comprometidos en el caso de CEDEINKU), lo que permite que tambin tomen decisiones de innovacin y que tengan cierta capacidad para abrir mercados. En estas EMARs, el resultado final de crecimiento de ventas y la recuperacin de mercados, se debe ms a las relaciones personales que tienen sus lderes, pero las EMARs cuentan con mayor potencial de crecimiento, que podran aprovechar con misiones comerciales sistemticas, y mayor informacin de mercado.

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Generalmente, en las EMARs mencionadas, los socios que asumen las tareas tcnicas, adquirieron suficientes destrezas en la prctica para esta labor y manejan de manera adecuada el proceso tcnico; logran la introduccin de innovaciones debido a su capacidad para generar alianzas interinstitucionales. Sin embargo, la ausencia de personal profesional se manifiesta en algunas limitaciones en la aplicacin de instrumentos administrativos, que conjuntamente la debilidad del control interno y externo constituye un riesgo. Actualmente este riesgo se minimiza de alguna manera por las caractersticas personales de los lderes y el control social que se ejerce en algunas de las organizaciones. Sin embargo la mayora enfrent una malversacin de fondos a fines de los aos 90, requirindose muchos esfuerzos para superar las prdidas econmicas y de confianza. Tambin se presenta en estas EMARs una menor aplicacin de instrumentos de gestin (p. ej. planificacin y seguimiento), lo que conlleva a una limitada disponibilidad oportuna de informacin para la toma de decisiones. En todas las EMARs estudiadas se muestra que la capacidad para generar alianzas comerciales, tcnicas y financieras funcionales es un importante factor de xito. En el mbito tcnico son importantes las alianzas con entidades especializadas para procesos de certificacin (orgnica, de semillas) e introduccin de innovaciones. En el mbito comercial se destacan las alianzas para disminuir costos de comercializacin o acceder a puntos de venta de otras EMARs (Inca Pallay, ComArt, CORACA PROTAL), as como relaciones con entidades especializadas que apoyan en la apertura de mercados externos. Respecto a relaciones con entidades de cooperacin financiera y tcnica, la mayor parte de las EMARs ya no dependen de ellas para su funcionamiento, pero siguen manteniendo relaciones para apoyos puntuales en gestin empresarial, desarrollo organizativo, innovaciones tecnolgicas y apertura de mercados. La participacin en entidades representativas (CIOEC-B y CIOECs departamentales, Cmara de Exportadores y otras, redes sectoriales), permite a las EMARs el acceso a informacin y algunos servicios de capacitacin y asesoramiento (de mercado, polticas pblicas, aspectos jurdicos y tributarios) y se logra influir en polticas pblicas. As la poltica Compro Boliviano fue promovida por CIOEC-B, que actualmente propone una Ley de OECAs y logra canalizar recursos de la cooperacin internacional hacia estas organizaciones. Tambin el sector artesanal organizado logr evitar una ley desfavorable para el sector y su representacin (OEPAIC) realiza acciones como ferias y discute actualmente una propuesta para proteger el patrimonio cultural comunitario. Las polticas pb licas que lograron aprovechar algunas EMARs fueron los programas de subsidio prenatal y de lactancia y de desayuno escolar (quinua, miel, productos lcteos), apoyndose CORACA PROTAL y CEDEINKU en el Decreto Compro Boliviano, mientras que PIL Chuquisaca como empresa comercial siempre fue habilitada para participar en estos programas. En algunos casos las relaciones de las EMARs con los gobiernos municipales o departamentales (especialmente las EMARs del sector artesanal, as como CORACA PROTAL y CEDEINKU) apoyaron en la promocin de sus productos (inclusin de la oferta en material de promocin de turismo, facilitacin de su participacin en ferias y exposiciones, encuentros nacionales). Para SEFO es muy importante su participacin en el Programa Nacional de Semillas. Las EMARs CORACA PROTAL y CEDEINKU tuvieron acceso a proyectos de generacin y transferencia tecnolgicas, financiados por las Fundaciones Regionales y ejecutados por entidades privadas que se adjudican los proyectos (Consultoras, ONGs), pero sus resultados fueron regulares, por una parte debido al largo trmite de aprobacin y por otra, por diferencias en el enfoque entre
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EMARs y las Fundaciones. La poltica de Cadenas Productivas priorizadas (bovino de leche, quinua, turismo) est todava poco implementado en acciones concretas de fomento, ya que los proyectos a financiarse por la cooperacin internacional todava no son implementados; sin embargo esta poltica genera un mbito general favorable (crecimiento del turismo en Uyuni) o la participacin de las EMARs en el comit de competitividad (CEDEINKU), que les permite ampliar sus relaciones y el acceso a informacin.
Equilibrio entre beneficios para los socios y sostenibilidad de la EMAR Factores de xito (causas)
EMAR Desarrollo organizativo con legitimidad y participacin Ventajas que tienen los socios por su afiliacin a la EMAR (servicios, acceso a mercado) + +/+ + + + +/+ + Equilibrio en decisiones referidas a la fijacin de precios al socio proveedor y la capitalizacin de la empresa + + + + + + +/+ +/-

ASARBOLSEM COAINE ComArt PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU PIL

+/+ + +/+ +/+/+ +

Indicadores del xito (resultados)

EMAR Apropiacin de los socios de la EMAR, lealtad +/+/+ +/+ + +/+ + Mejoramiento de la situacin econmica (y social) de los socios por su participacin en la EMAR + + + + + + + + + Sostenibilidad financiera de la EMAR + + + + + + + +/-

ASARBOLSEM COAINE ComArt PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU PIL

Las EMARs exitosas mejoran la situacin econmica de sus asociados, generando beneficios importantes, principalmente en el acceso a mercados. Los servicios tanto productivos como sociales son un beneficio adicional que aumenta la satisfaccin de los socios, pero por ejemplo en el caso de CEDEINKU son relativamente limitados y no perjudican a la cohesin de sus socios. Entre las ventajas que ofrecen las EMARs a sus asociados un factor importante para generar cohesin y lealtad es el pago al contado o por lo menos en un plazo corto, lo que exige que la EMAR cuente con suficiente capital de trabajo y logre una rotacin rpida del mismo. Inca Pallay, SEFO, ASOPROF pagan el 100% del precio al productor al contado, PROTAL el 80% y la PIL realiza cancelaciones mensuales puntuales de la leche acopiada; ComArt paga 50% al contado y cancela el resto en un plazo corto ya que logra una venta relativamente rpida (1,3 meses en promedio), mientras que ASARBOLSEM no paga ningn porcentaje al contado lo que influye de alguna
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manera en la lealtad de sus asociadas -, pero vende los productos en un promedio de 1,25 meses , que es un plazo relativamente corto para cancelar a sus asociados. CEDEINKU paga la quinua orgnica al contado y solamente en el acopio de quinua convencional algunos socios accedieron voluntariamente a recibir el pago a plazos, pero que fue compensado por el relativamente buen precio que poda ofrecer la EMAR. La EMAR que ms dificultades encuentra en la disponibilidad de capital de trabajo es COAINE por lo que sus socios venden la mayor parte de la produccin de caf convencional a intermediarios, mientras que en la venta a mercados orgnico y solidario, la EMAR puede pagar un adelanto de 50% a sus socios, adems que en este caso acceden a mercados que ofrecen mejor precio. Por lo tanto, un aspecto importante para la lealtad de los asociados en la venta de sus productos a la EMAR, tiene que ver con las alternativas que tengan para acceder al mercado, lo que lleva a que los socios de COAINE vendan la mayor parte de la produccin de caf tradicional a intermediarios que pagan al contado y que los socios de CORACA PROTAL de la zona con acceso vial vendan locoto fresco a intermediarios con un mayor precio en ciertas pocas del ao, mientras que para los socios de la zona alejada la produccin de locoto en polvo es la nica alternativa para acceder al mercado. En menor medida tambin los socios de la PIL de la zona cercana a la ciudad tienen la oportunidad para vender leche cruda directamente al consumidor y lo hacen cuando requieren liquidez inmediata, mientras que los productores de los mdulos algo ms alejados, dependen en su venta de la infraestructura de refrigeracin. Las EMARs COAINE, ComArt, Inca Pallay, CEDEINKU y PIL Chuquisaca S.A. (apoyada por ADEPLECH) dan importancia al desarrollo organizativo, proporcionan informacin importante a sus asociados y fomentan su participacin en la toma de decisiones. Esto influye positivamente en la apropiacin de la EMAR por parte de sus asociados, la aceptacin y el cumplimiento de normas y la lealtad con la empresa. Tambin SEFO logra este resultado - aunque el desarrollo organizativo y la participacin de los socios es menor - debido a que la EMAR genera beneficios econmicos muy importantes para sus asociados y que no tienen ninguna alternativa para la venta de sus productos; adems la gerencia goza de la confianza de los asociados. Sin embargo es necesario sealar que los socios de SEFO recibieron las acciones como donacin y actualmente no realizan aportes a la EMAR, mientras que en la mayora de las otras empresas existen aportes de afiliacin y anuales, y por ejemplo los socios de PIL Chuquisaca pagaron la mayor parte de sus acciones con crdito; estos aspectos llevan a una mayor apropiacin de la EMAR por parte de los asociados. El desarrollo organizativo es algo menor en ASARBOLSEM, donde predomina el liderazgo de la presidenta y de ella tambin depende la circulacin y la participacin de las socias en la organizacin. Este menor nivel de participacin se expresa en un cumplimiento relativo de las socias en la venta a la EMAR, cuando existen otras alternativas de comercializacin. CORACA PROTAL, dio en el pasado nfasis en el desarrollo organizativo lo que ayuda en que se mantenga cierta cohesin de los socios, que adems cuentan con estructuras comunales que facilitan la participacin de los mismos. Sin embargo, actualmente existe relativamente poca comunicacin y participacin directa de los socios, pero algn nivel de informacin no formal. Adems los socios realizaron muchos esfuerzos y sacrificios econmicos para superar la crisis interna de fines de los aos 90 (larga espera para el pago, prstamos sin inters a la EMAR), lo que es destacable, pero una vez superada la crisis, esperan algn incremento de los beneficios.

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Tambin todas las EMARs exitosas, as como CEDEINKU, muestran un equilibrio en las decisiones referidas a la fijacin de precios a los socios como proveedores y la acumulacin social de la empresa. La mayora fija el precio al productor segn precio de mercado y en algunos casos incrementa el margen al productor, por tener gastos de comercializacin y administracin relativamente bajos. En general los productores perciben los precios que reciben en la venta a la EMAR como justos, lo que es posible principalmente porque stas acceden a mercados diferenciados y nicho o generan valor agregado, con un precio de venta tambin relativamente favorable. La venta a las EMARs tiene tambin una relativa relevancia en el ingreso familiar total de los productores socios y generan un ingreso importante, comparado con el ingreso promedio de la economa campesina o por lo menos en el contexto regional; este ingreso es menor para los artesanos, siendo la actividad muchas veces complementaria. Las EMARs exitosas generalmente no distribuyen utilidades y tampoco realizan un reintegro posterior al precio, sino priorizan el desarrollo de la empresa. As logran autofinanciarse - con excepcin de Inca Pallay, pero que avanz bastante, considerando su relativamente corta vida institucional - y realizar inversiones importantes para innovaciones tecnolgicas (CORACA PROTAL, CEDEINKU y PIL Chuquisaca; ComArt cuenta con ahorro para comprar oficina/taller/tienda) y, en menor medida, logran establecer un fondo de capital de trabajo. PIL Chuquisaca de alguna manera prioriz en el pasado el precio al productor, pagando relativamente ms que las otras empresas lcteas a nivel nacional; sin embargo, esto se debe no solamente al poder de negociacin de los productores en el directorio, sino tambin a que la competencia local de la PIL increment el precio al productor para ganar proveedores. Si bien la competencia logr este objetivo a fines de los aos 90, actualmente disminuye su demanda de materia prima, no permitiendo PIL y ADEPLECH que los productores desleales sean nuevamente proveedores de la EMAR. PIL con todos estos problemas logr sostenerse y en gestiones pasadas, realizar inversiones en reposicin e innovacin y pagar con regularidad el crdito que adquiri. Sin embargo, presenta un leve decrecimiento de su patrimonio que constituye un riesgo para su sostenibilidad. Por ltimo es necesario comentar las razones por las que ASOPROF fue clasificada como caso especial: Si bien la EMAR ofrece a sus socios muchos servicios (asistencia tcnica gratuita, crdito en insumos y semilla), no logra la lealtad de los mismos en la venta de frejol, frente a la presencia de otras empresas comercializadoras e intermediarios en el acopio de las variedades ms corrientes (para mercados de Brasil y Colombia). Estos ofrecen el mismo o un precio levemente mayor que ASOPROF (o tienen costo de asistencia tcnica, solamente algunos dan adelantos a los proveedores y no tienen costos para la introduccin de variedades) y algunos intermediarios informales no cumplen obligaciones tributarias y venden como contrabando al Brasil. La poca lealtad de los socios con ASOPROF se debe tambin a que la EMAR en gestiones pasadas no prioriz el desarrollo organizativo. Si bien desde 2000 contrata un socilogo para el fortalecimiento organizativo, esto no puede sustituir la conformacin de instancias democrticas de participacin en las decisiones. As los socios que producen variedades corrientes perciben a ASOPROF como a cualquier empresa comercializadora, negociando un mayor precio para su materia prima; en gestiones pasadas, cuando existieron utilidades se realiz un reintegro en el precio al productor, mientras que las prdidas son asumidas por la EMAR. Asimismo los socios desvan la produccin a otros compradores, no cancelando el crdito a ASOPROF, lo que gener
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una deuda muy elevada de los socios con la empresa, que pone en riesgo la sostenibilidad de la misma. El directorio actual est consciente del problema y propone una refundacin de la EMAR con socios que estn dispuestos para invertir en su empresa. Tambin reduce el crdito para variedades corrientes y prioriza las variedades de alto valor para el mercado espaol, que adems tienen menor alternativa de venta a intermediarios.
Competitividad Factores de xito (causas)
EMAR Dinmica general del mercado, polticas y entorno favorable al sector en que se inserta la EMAR + + + + + + +/+ +/Tipo de mercado en que la EMAR cuenta con ventajas comparativas Capacidad para innovar y diversificar productos; generar valor agregado. Estrategias de comercializacin en base a conocimiento del mercado y dinmica en reaccionar frente a cambios es lo mismo +/+ + +/+ + + +/+/-

ASARBOLSEM COAINE ComArt PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU PIL

+ + + +/ + + +/+ +/-

+ +/+ + + + + + +/-

Indicadores del xito (resultados)

EMAR Capacidad competitiva Participacin en mercado, evolucin de ventas y clientes +/+ + +/+ + +/+/+/-

ASARBOLSEM COAINE ComArt PROTAL INCA PALLAY SEFO ASOPROF CEDEINKU PIL

+ + + +/+ + +/+ +/-

Las EMARs en general se benefician de alguna manera de la estabilidad macroeconmica y se vieron afectadas por la inestabilidad social, habiendo la mayora sufrido perjuicios concretos (disminucin del turismo, incumplimiento de plazos en la exportacin con prdida de clientes, problemas en el abastecimiento de materia prima). Tambin la poltica de crdito (altas tasas de inters) y la poltica tributaria influyen de igual manera en todas las empresas. Si bien es necesario tomar en cuenta estos factores de poltica y entorno en general, la presente sistematizacin no los considera ya que afectan de igual manera a todas las EMARs como al resto del sector privado del

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pas. Ms bien se destacan las diferencias en el entorno, polticas pblicas y mercado, segn el rubro especfico en que se inserta cada EMAR estudiada. Todas las EMARs estudiadas cumplen en mayor o menor grado con este factor de xito. Las empresas exitosas y CEDEINKU se insertan en mercados relativamente dinmicos y que de alguna manera son favorecidos por la poltica pblica sea a travs del fomento a la exportacin, cadenas priorizadas y algunas aprovecharon la poltica compro boliviano. Si bien la valoracin general del sector permite una clasificacin positiva en el caso de CORACA PROTAL, se ve relativamente afectada por la contraccin de la demanda interna. Por otra parte, ASOPROF se inserta en un mercado tradicional y que es muy fluctuante segn la oferta de los pases productores ms importantes, teniendo Bolivia poca importancia en estos mercados. Tambin PIL Chuquisaca enfrenta un mercado, cuya demanda fue afectada por la crisis econmica interna, en reciente recuperacin a partir de 2003. La mayora de las EMARs exitosas (COAINE, ComArt, Inca Pallay, SEFO y PROTAL en el caso de la miel) y CEDEINKU lograron un nivel importante de diferenciacin del producto: produccin orgnica, artesana con valor cultural, arte indgena y semilla forrajera certificada, miel -. En estos productos la economa de pequeos productores campesinos tiene ventajas comparativas, ya que requieren mucha mano de obra, en el caso de la artesana aprovechan caractersticas culturales y, en el caso de la quinua real la denominacin de origen. Algunas EMARs acceden al mercado solidario (COAINE, CEDEINKU, ASARBOLSEM) y SEFO tiene una posicin muy importante en el mercado nacional, siendo monoplico en algunas variedades de semilla. El nivel de diferenciacin es algo menor en locoto en polvo, ofrecido por CORACA PROTAL, que adems enfrenta una creciente competencia de productos de igual o menor precio y calidad -, debido al fomento de la poltica al producto sustituto del aj. ASOPROF y PIL Chuquisaca de manera general ofrecen productos menos diferenciados, pero en ambos casos se presenta un potencial para una mayor diferenciacin: ASOPROF incursiona actualmente en variedades de frejol de mayor valor y que tambin depende ms de mano de obra de pequeos productores. En el caso de PIL Chuquisaca, la leche como materia prima es un producto con algunas ventajas de la economa campesina, y existe algn potencial para producir derivados lcteos especiales para un segmento de mercado. Por los factores de dinmica de mercado y poltica en general y el tipo de los productos diferenciados con ventajas para su produccin en pequea escala, las EMARs ASARBOLSEM, COAINE, ComArt, Inca Pallay, SEFO y ASARBOLSEM tienen capacitad competitiva, mientras que PROTAL, ASOPROF y PIL Chuquisaca pueden aprovechar todava ms segmentos de mercado para vender productos de mayor precio. Tambin es importante la capacidad para innovar tecnolgicamente y diversificar productos, como demuestran los casos de las EMARs del sector artesanal, ASOPROF, SEFO, CORACA PROTAL y CEDEINKU, especialmente. En cuanto a estrategias de comercializacin se observa que ComArt, SEFO, COAINE, Inca Pallay y ASOPROF tienen un buen conocimiento del mercado y de los segmentos de clientes que les interesa atender. Realizan misiones comerciales y actividades de promocin sistemticas y mantienen buenas relaciones de clientes. En COAINE, SEFO, ComArt e Inca Pallay esto se expresa
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en un crecimiento sostenido de ventas y el incremento del nmero de clientes; sin embargo es necesario sealar que COAINE recin en 2004 recupera el valor de venta que tena antes de la crisis de 1998. En el caso de ASOPROF, que se encuentra en un mercado muy fluctuante, la capacidad para aprovechar coyunturas favorables es muy importante ya que permite compensar resultados negativos de una gestin con positivos en otra. CORACA PROTAL y CEDEINKU presentan tambin crecimientos importantes o aceptables de las ventas, pero esto se debe ms a la insercin en mercados dinmicos o nicho y capacidad para relacionarse personalmente con clientes. Tienen menor informacin detallada del mercado, una planificacin inadecuada de la produccin, estrategias no muy claras de comercializacin y no realizan una bsqueda sistemtica de nuevos mercados. ASARBOLSEM muestra una fluctuacin extremadamente alta de ventas, CORACA PROTAL recin est definiendo su estrategia de comercializacin y mejorando el sistema de distribucin. CEDEINKU no aprovecha todo el potencial que tiene en el mercado. Por las limitaciones de mercado ya sealadas, de recursos financieros y relativamente menor capacidad de innovacin, PIL Chuquisaca no logra un crecimiento de ventas, pero se sostiene y en los primeros meses de 2005 se dio un crecimiento relativamente mayor. 4.2.4. Influencia del financiamiento y acompaamiento externo El financiamiento y acompaamiento pueden facilitar el desarrollo de las EMARs, pero no reemplazar procesos internos, por lo que no constituyen elementos a considerar como factores de xito, sino como mecanismos que influyen sobre los mismos. Es necesario sealar que no todos los estudios de caso cuentan con suficiente informacin para identificar la influencia concreta de la intervencin externa en cada EMAR, pero es posible mencionar de manera resumida los siguientes aspectos: - Se observa que las intervenciones fueron positivas cuando tomaron en cuenta tanto el desarrollo del proceso asociativo como el desarrollo econmico de la EMAR; las intervenciones no siempre dieron importancia equilibrada a estos factores. - Hasta la segunda mitad de los aos `90 se prioriz ms el desarrollo del producto, pero luego se da mayor importancia a la gestin empresarial y sobre todo a las estrategias de comercializacin. - Fue importante tambin la influencia que tuvieron algunas entidades de cooperacin en el fortalecimiento de aspectos administrativos de las EMARs, el control interno y la prctica de auditorias externas; el descuido de este aspecto puede haber contribuido a las crisis internas que enfrentaron algunas EMARs a fines de los aos 90. - Se demostr que en situaciones de fuertes crisis internas de una EMAR fue conveniente la interrupcin del apoyo externo, ya que la empresa y sus socios movilizaron sus propias capacidades para superar la crisis. - En general, en las EMARs estudiadas, la cooperacin dio nfasis a la facilitacin de procesos, generando capacidades internas y no sustituy procesos internos; por esta razn las EMARs logran actualmente niveles importantes de autogestin.

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- En algunos casos la cooperacin prest atencin a un cierto nivel de equilibrio entre la subvencin externa, para capital de arranque, y los aportes propios de los socios de la EMAR, aportando as a que los mismos se apropien de su empresa. - Es importante escalonar las subvenciones iniciales a los gastos de las EMARs, definidas segn fase de desarrollo y exigir el cumplimiento de metas referidas al autofinanciamiento. Si bien, actualmente el nivel de dependencia financiera en los casos estudiados es bajo, en algunas EMARs se presentan efectos negativos por una subvencin prolongada: El financiamiento de servicios productivos por mucho tiempo o inclusive un financiamiento al negocio de las EMARs, subvencionando indirectamente el precio al productor, puede llevar a una crisis interna cuando termine el financiamiento y los socios deben enfrentar las condiciones de mercado. Otro ejemplo es la sobrecapitalizacin de una EMAR que recibi subvenciones elevadas en el pasado y que actualmente registra una baja rotacin de capital de trabajo y exageradamente altos factores de patrimonio versus ventas y versus activo permanente, lo que demuestra que cuenta con mucho capital inmovilizado. - El financiamiento, con crdito blando, de un fondo para capital de trabajo puede resolver una limitacin importante de las EMARs; sin embargo, debe exigirse un reglamento claro para el uso de este fondo y naturalmente cuidar la capacidad de endeudamiento de la empresa. - La mayora de las EMARs, aunque hayan logrado su autofinanciamiento, requiere de apoyo puntual en disponibilidad de capital de trabajo, innovacin de productos y procesos, apertura de mercados y requieren asesoramiento en gestin empresarial. 5. Conclusiones

De manera resumida a continuacin se presentan los rasgos ms importantes, de las EMARs estudiadas, respecto a los factores de xito y sus repercusiones. Liderazgo y capacidad de gestin La existencia de liderazgo es una caracterstica que se encuentra en todas las EMARs exitosas y normalmente es ejercido por dirigentes con visin y dinamismo. Un liderazgo ejercido con visin empresarial e innovadora y que logra generar cohesin entre los socios es un factor imprescindible para crear una visin futura compartida, impulsar cambios o reestructuraciones organizativas y empresariales en la EMAR, que muchas veces permiten superar crisis. Esta caracterstica, en algunos casos, es apoyada de manera importante por la gerencia y equipos asesores de socios profesionales comprometidos. Uno de los principales mbitos en que se demuestra la capacidad gerencial en EMARs exitosas es la implementacin de una estrategia comercial clara, con mucho conocimiento del mercado y su segmentacin, as como la dinmica gerencial en la apertura de nuevos mercados y la capacidad para reaccionar frente a cambios de los mismos. EMARs que cuentan con limitaciones en la capacidad gerencial, no aprovechan todas sus oportunidades, mientras que una gestin fuerte y dinmica puede apoyar a mantener y aprovechar oportunidades coyunturales, an en mercados en las que la EMAR encuentra limitaciones de competitividad.
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Una estructura orgnica real con una clara separacin de funciones es imprescindible y bsica para el funcionamiento de las EMARs, conjuntamente la presencia de personal administrativo contable profesional que cuente con los instrumentos y normas necesarios, la existencia de mecanismos y procedimientos de control interno, complementados con auditorias externas. Esto repercute en un manejo transparente y eficiente de los recursos y la disponibilidad oportuna de informacin para la toma de decisiones giles y pertinentes. La ausencia de estos aspectos ha provocado las mayores crisis internas de las EMARs estudiadas, con prdidas de recursos y de confianza de sus socios y financiadores, crisis de las que se recuperan en muy largo tiempo, an contando con muchos otros requisitos para ser una empresa exitosa. La presencia de personal profesional, con conocimientos, destrezas y experiencia es ventajosa para el funcionamiento de una EMAR. Algunas EMARs - por falta de recursos o para disminuir gastos logran actualmente manejarse a un nivel tcnico aceptable, sin la presencia de profesionales en esta rea, debido principalmente a que socios y directivos adquirieron en el pasado, con apoyo de profesionales, destrezas prcticas para el manejo del proceso tcnico. Pero para lograr innovaciones tecnolgicas acuden a apoyo tcnico puntual y alianzas. Teniendo muchas EMARs restricciones presupuestarias para retener personal capacitado, se ha comprobado que incentivos en forma de capacitaciones, pero sobre todo en forma de incremento del sueldo bsico, como premio a un incremento de ventas frente a metas planificadas, son efectivos para fomentar la dinmica del personal. Las EMARs deben reconocer adems que no es conveniente ahorrar gastos en personal, asumiendo el directorio o socios todas las tareas, ya que disminuye considerablemente la dinmica y eficiencia de la EMAR. Debe existir tambin compromiso y un flujo de informacin y comunicacin entre gerencia/equipo tcnico y directorio, respetndose el rol de cada instancia, en base a una visin compartida. Esto permite tomar decisiones con la agilidad necesaria para el desarrollo del negocio, consensuando las decisiones ms importantes. En algunos casos se ha mostrado que la presencia, en el equipo tcnico gerencial, de socios de las EMARs, profesionales en sus reas, constituye una ventaja, ya que aportan a la confianza y el trato respetuoso con directiva y socios, teniendo adems un buen conocimiento de los procesos organizativos de la EMAR; pero es imprescindible que renuncien a su membresa activa y sobre todo a funciones en el directorio, para no generar conflicto de intereses. En otros casos, profesionales externos lograron los mismos resultados positivos. Por ltimo, se identific como aspecto importante las capacidades gerenciales y del directorio para generar alianzas a nivel tcnico a nivel comercial y representacin e incidencia poltica. Esto permite aprovechar conocimientos tcnicos especializados de otras instituciones, disminuir costos, establecer contactos comerciales, y aprovechar polticas pblicas favorables. Si bien, algunas EMARs consideran que el cabildeo significa prdida de tiempo y que las desva de sus objetivos empresariales, otras han demostrado que es posible influir, en el marco de instancias representativas o espacios de coordinacin pblica privada, logrando resultados favorables concretos para su desarrollo.

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Equilibrio entre beneficios de los socios y desarrollo empresarial de la EMAR Un estilo equilibrado de liderazgo y entre el desarrollo organizativo y tcnico/ empresarial permite fortalecer la apropiacin de la empresa por parte de los socios y garantiza al mismo tiempo la implementacin gil de decisiones empresariales, que cuentan con la confianza de los socios. En el desarrollo organizativo influyen aspectos de informacin y comunicacin con los socios y su participacin en las decisiones ms importantes y la definicin de normas. La cercana geogrfica y relativa homogeneidad econmica y social de los socios permiten una comunicacin informal y generan cohesin, mientras EMARs que tienen una mayor dispersin geogrfica y socios heterogneos deben realizar mayores esfuerzos de comunicacin; constituye una ventaja en este caso contar con instancias orgnicas descentralizadas como vnculo entre socios y directorio central y que trasmitan informacin y participen o proporcionan insumos para las decisiones de las instancias centrales. Algunas EMARs estudiadas tienen un estilo informal de relacionamiento, basado principalmente en la confianza y cercana entre directiva, socios y equipo tcnico, pero que muestra debilidades en la formalizacin de compromisos, control y manejo adecuado y transparente. Por otra parte, una gestin que se concentra principalmente en aspectos tcnico empresariales, con poca importancia en los procesos organizativos para consensuar decisiones, no logra la apropiacin de la EMAR por parte de los socios y que as asuman la visin y los desafos que implica el desarrollo del negocio. Estas EMARs son vistas por sus socios como una institucin ms que debe prestarles servicios gratuitos y con las que se puede negociar el precio de la materia prima como con cualquier otra empresa comercializadora. Un factor muy importante son los beneficios que reciben los productores de su participacin en la EMAR siendo los servicios productivos y complementarios relevantes para lograr caractersticas especficas y calidad para el mercado. Los socios destacan, de manera significativa, que son importantes las condiciones de venta de los productos a la EMAR: precios, pago al contado, ventajas frente a no socios, que posibilite el acceso a mercados que no pueden lograr los productores de manera individual y que asegure la venta. La EMAR que ofrece servicios productivos, pero no ventajas para sus socios frente a otros compradores tiene muchos problemas para lograr su fidelidad y se enfrentan a decisiones con sus socios que priorizan el incremento del precio para su producto, en detrimento de la capitalizacin e inclusive sostenibilidad de la EMAR. Por otra parte, EMARs que constituyen la nica o mejor alternativa para la comercializacin de sus socios pueden, en pocas de crisis, exigir, en el corto plazo, fuertes sacrificios de sus socios, ya que quieren asegurar beneficios futuros. La limitada disponibilidad de capital de trabajo, que permita el pago al contado a los productores, es un problema que enfrent una parte importante de las EMARs y que las pone en desventaja frente a otros compradores. Este problema, por una parte, est relacionado con la alta tasa de inters en el mercado financiero nacional, obteniendo las empresas estudiadas crditos del sistema nacional con tasas de inters entre el 9% y 18% anual con mantenimiento del valor en dlares americanos, tasas difciles para soportar por una EMAR y que llev en algunos casos a un fuerte endeudamiento. Otras EMARs obtuvieron crditos o donaciones para capital de trabajo y su incremento, lo que facilita de manera importante su competitividad frente a otros compradores. Por otra parte, el problema tambin se debe a una baja rotacin de ventas.

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Tanto la apropiacin a travs de la participacin organizativa como a travs de los beneficios generados para los socios, se expresan en una visin futura compartida, que muchas veces se expresa principalmente en el orgullo de pertenecer a la EMAR y en la conciencia que deben cumplirse requisitos de calidad para contribuir al mejoramiento de la imagen. De manera muy importante esto se refleja en el respeto de la norma que exige la exclusividad de la EMAR en la compra de los productos y en la aceptacin de los socios para asumir algn riesgo, con repercusiones importantes en la sostenibilidad de la EMAR. Por otra parte la falta de apropiacin puede repercutir en altas deudas de los socios con la empresa que pueden llevar a poner en riesgo su existencia. Competitividad La mayor utilidad generan las EMARs que venden tanto en el mercado externo como interno, seguidas por aquellas que se dirigen al mercado externo, mientras que los menores resultados son registrados por EMARs que se dirigen al mercado nacional. Es posible que influya, por una parte, positivamente la poltica de fomento a las exportaciones y la devaluacin monetaria a favor de las empresas exportadoras: por otra parte, la contraccin de la demanda interna por la crisis econmica puede influir negativamente, ya que las empresas con menor utilidad producen alimentos aunque con valor agregado: leche y derivados, locoto en polvo y miel -, mientras que la EMAR que tiene una utilidad intermedia en el mercado interno ofrece artesana a turistas extranjeros. Se evidencia que existe una ventaja competitiva de las EMARs que se dirigen a mercados no tradicionales, pero es necesario que adems cuenten con las capacidades de gestin para aprovecharlas. Son productos con buena perspectiva en el mercado aquellos que se dirigen a mercados nichos que exigen mayor diferenciacin y calidad del producto; entre las EMARs estudiadas se cuenta especialmente: productos orgnicos (caf y quinua), artesanas con valor cultural, semillas forrajeras. Las EMARs que se insertan en estos rubros tienen utilidades elevadas, con excepcin de la empresa que comercializa quinua y que muestra debilidades en su gestin comercial. Adems las empresas que trabajan en estos rubros se encuentran en los primeros lugares respecto al crecimiento de ventas. Como producto con mediano nivel de diferenciacin se identifican el frejol de variedades de alto valor, locoto en polvo y miel, siendo posible desarrollar ms estas dos ltimas con mayor segmentacin de mercado y estrategia comercial ms dinmica. Son productos ms bsicos la leche - aunque tenga un grado importante de transformacin - y variedades corrientes de frejol. Las EMARs que trabajan en este tipo de rubro generalmente tiene utilidades bajas, pero tambin aqu se da una excepcin respecto a la empresa que comercializa frejol, debido probablemente a la introduccin de la variedad con alto valor y seguramente a la capacidad gerencial que logra aprovechar coyunturas especficas. Sin embargo, las empresas que se insertan en estos rubros no lograron incrementar sus ventas en los ltimos 3 aos, con excepcin de la empresa que vende locoto y miel, que recuper clientes. Todas las EMARs muestran avances importantes en desarrollo de tecnologas de produccin, as como en la gestin y control de calidad del producto, lo que es una condicin bsica para calificar como empresa exitosa. Asimismo la mayora trabaja en innovaciones tecnolgicas, especialmente en los procesos de transformacin, presentacin y diversificacin de variedades y productos, para responder de mejor manera a las exigencias de mercado.
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Como ya se seal anteriormente influye de manera importante el conocimiento del mercado y de segmentos especficos de clientes a los que se dirige la EMAR. Asimismo la capacidad para generar alianzas y aprovechar polticas favorables. Para esto son importantes las capacidades gerenciales para la realizacin de misiones comerciales, la relacin con clientes y aliados y la promocin, que se evidencian en incremento de venta y clientes en las EMARs exitosas. Influencia del acompaamiento y financiamiento externo La cooperacin internacional y, en menor medida, ONGs nacionales influyeron de manera importante en la conformacin de las EMARs, que muchas veces iniciaron su trabajo como beneficiarias de servicios productivos y sociales, mientras que otras iniciaron su trabajo como organizaciones econmicas; el nfasis que dieron las diferentes instituciones al desarrollo organizativo y empresarial tiene influencia en el actual manejo de las EMARs e influy en el grado de equilibrio que existe entre estos factores. Actualmente el estilo de acompaamiento, en la mayora de los casos, pone nfasis en facilitar procesos tanto en el equipo tcnico como en dirigentes de las EMARs y no sustituir procesos internos, con resultados favorables en el desarrollo de capacidades. Subvenciones definidas segn fase de desarrollo de las EMARs, exigiendo a las mismas el cumplimiento de metas referidas a la autosostenibilidad apoyan a generar procesos de desarrollo en las EMARs y exigen a los socios un mayor compromiso. Si bien, actualmente el nivel de dependencia financiera en los casos estudiados es bajo. En algunas EMARs se presentan efectos negativos de una subvencin prolongada: El financiamiento de servicios productivos por mucho tiempo o inclusive un financiamiento al negocio de las EMARs, subvencionando indirectamente el precio al productor, puede llevar a una crisis interna cuando termine el financiamiento y los socios enfrentan una disminucin de los servicios o precios de mercado. Por otra parte, el apoyo a la generacin de capacidades organizativas y empresariales, la innovacin tecnolgica, apertura de nuevos mercados y disponibilidad de capital de trabajo en condiciones adecuadas, pueden ser medidas eficientes y que no distorsionan la competitividad en el mercado.

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