1

CAPTULO I. MARCO TERICO

1.1. Proceso Administrativo

Aplicar el proceso administrativo en las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas es
imprescindible, porque permite crear una base de ideas sobre cmo la empresa u organizacin
ser construida y dirigida.

Se define como un proceso, porque est compuesto de varias etapas y estas a su vez de diversos
lineamientos para realizar una actividad. Estas etapas estn relacionadas e integradas para la
buena ejecucin de sus partes. Las etapas del proceso administrativo son la planeacin,
organizacin, direccin y control y su desarrollo se describe a continuacin.

1.1.1. Planeacin

Las etapas del proceso administrativo: organizacin, direccin y control estn diseadas para
apoyar el logro de los objetivos de la empresa, por lo que la planeacin debe anteceder a todas
ellas, porque plantea las bases o directrices sobre las cuales se deben conducir.

La planeacin consiste en fijar un curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin
de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin
1
.

Los elementos que integran la planeacin son los siguientes:
Misin. Es el fin o razn de ser de una empresa, ya que define lo que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que acta, lo que pretende hacer y para quin lo va a hacer.
Visin. Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa.
Objetivos. Son los resultados especficos a largo plazo que una empresa aspira a lograr, son
cualitativos y se deben alcanzar en un lmite de tiempo.
Valores. Define el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestin de la
organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Metas. Define cuantitativa y especficamente los valores verificables que nos permiten
comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el objetivo.
Estrategias. Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar.

1
Agustn Reyes Ponce.
2
Polticas o Reglas del Negocio. Constituyen declaraciones generales que orientan a la
correcta toma de decisiones, congruentes con los objetivos planteados y as mismo
contribuyan a su cumplimiento.
Programas. Son un conjunto de metas, reglas del negocio, procedimientos, asignaciones de
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de accin con el apoyo de presupuestos.
Presupuestos. Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable.
Procedimientos. Son guas para la accin, las cuales, describen la manera exacta en que
deben realizarse ciertas actividades, secuencial y cronolgicamente.

1.1.2. Organizacin

En esta etapa del proceso administrativo se estructuran las funciones y actividades jerrquicas que
faciliten la coordinacin de todos los miembros de la empresa y que propicien mayores niveles de
eficiencia en la distribucin y el manejo de los recursos; como el logro de los objetivos
organizacionales. Existen cuatro factores para desarrollar la organizacin de la empresa: la divisin
del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y el reclutamiento del personal.

La divisin del trabajo, se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal
manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de
tareas en general. Crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa
velocidad.

La departamentalizacin, agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tiene una relacin lgica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros
se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin; por lo tanto, la
departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas.

La jerarqua, consiste en seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique
quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de
cualquier organigrama para representar el nivel jerrquico que especfica quien controla a quien.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. A travs de l la empresa
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

3
La Integracin comprende la funcin a travs de la cual se eligen los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones en la ejecucin de los planes. Las reglas bsicas para la
integracin y que se deben considerar son: el hombre adecuado en el puesto adecuado, proveer
de los elementos necesarios para el desarrollo del trabajo y establecer los cursos de induccin
para los nuevos integrantes.

1.1.3. Direccin

La tercera etapa consiste en involucrar convincentemente a las personas a contribuir con la
planeacin de la empresa. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin. Se
debe influir a travs de canales de comunicacin adecuados y un liderazgo que los motive a lograr
los resultados en beneficio de todos los miembros de la organizacin. Los elementos de la
direccin son:
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin

1.1.4. Control

El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades del
proceso administrativo. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales
se estn cumpliendo o no; por qu s, o por qu no. En esta etapa se miden y registran los
resultados actuales en comparacin con los programados y en caso necesario se implementan las
acciones correctivas, adems, permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que
se desve de sus metas. El control implica los siguientes elementos:
Establecimiento de estndares
Medicin de resultados
Retroalimentacin
Acciones correctivas

Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el
establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso y las medidas correctivas
suponen un ajuste en los planes.




4
1.2. Modelo de Negocio

El modelo de negocio define la configuracin de competencias, recursos y procesos clave
(incluyendo procesos de innovacin, operacin y servicio) y su interaccin y, cmo stos resultan
en una proposicin de valor con una ventaja competitiva. Debe incluir, adems, el mtodo de
captura del valor creado por la organizacin. Para su elaboracin es indispensable que a dicho
concepto se le supriman los elementos de estrategia y red de valor externa a la organizacin y
aadir los elementos del marcador balanceado que consiste en desarrollar metas e indicadores
tales como el desempeo financiero, desempeo para los clientes, desempeo de procesos
internos, as como los de aprendizaje y crecimiento.

De esta forma, el concepto de Modelo de Negocio incluye cuatro principales componentes y tres
componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central, recursos estratgicos,
interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la configuracin de
actividades, los beneficios para el cliente, y los lmites de la empresa (Hammel, 200). Bajo este
marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia, que sta sea coherente con la
misin, objetivos y arreglos organizacionales.

1.2.1. Conceptualizacin del Modelo

En la conceptualizacin del modelo se destacan seis conceptos estratgicos fundamentales para el
adecuado funcionamiento de una empresa; estos son: visin, misin, modelo de negocios, sistema
de ejecucin, estrategia y lgica de evaluacin. Un proceso estratgico adecuado debe incluir
todos estos elementos.
Al modelo de negocios con enfoque a procesos, tambin se le conoce como macroproceso, es
decir, la agrupacin de procesos en una determinada organizacin. El macroproceso se integra por
un subproceso denominando la separacin o particin de todos los procesos que lo conforman
siguiendo un orden y coherencia.

El enfoque del modelo de negocios por procesos abandona la clsica y desfasada estructura
departamental, que ralentiza las reacciones frente a posibles cambios y que favorece la existencia
de ncleos concentrados de poder, por una secuencia de actividades orientadas a generar un
resultado a partir de una entrada y confluyendo en una salida la cual responde a los requisitos del
cliente (Valdez, S. 1998).

A continuacin se dar la manera en que se conforma este modelo dividido en dos partes, para
empresas y/o negocios ya existentes y para aquellos de nueva creacin. Ver Tabla 1.

5
Modelo de negocios para
empresas ya existentes Modelo de negocios para nuevas empresas

1 Producto y/o Servicios. 1
BSC: Conocer la Misin, Visin, Objetivos y Tramite
Legal de la Empresa o Negocio
2
Procesos Bsicos de una
Empresa y/o Negocio.
2 Producto y/o Servicios.
3 Actividades de cada Proceso 3
Procesos Bsicos Mnimos que requiere la Empresa
y/o Negocio para su funcionamiento
4 Estructura Organizacional. 4 Actividades de cada Proceso que lo integra.
5 Tecnologa. 5 Estructura Organizacional.
6 Diagnstico Empresarial. 6 Tecnologa Bsica
7 Balance Scored Card. 7 BSC Tablero de Control.
8 Capacitacin. 8 Diagnstico Empresarial
9 Posicionamiento de la Marca. 9 Capacitacin
10 Posicionamiento de la Marca.
Tabla 1. Elementos de un modelo de negocios para empresas existentes y nuevas empresas

La interrelacin de los elementos mencionados en la tabla anterior, tanto para empresas ya
creadas como para las de reciente creacin se muestra en las siguientes grficas. Ver Esquema 1
y Esquema 2.











6














Esquema 1. Modelo de negocios para una empresa ya existente.



















Esquema 2. Modelo de negocios para una nueva empresa.
7
1.2.2. Procesos Bsicos

De las definiciones de proceso una de las ms lgicas, sencillas y actuales es la que lo
conceptualiza como una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algn resultado,
generalmente crear un valor agregado para el cliente (Evans, Lindsay. 2000).

Otra definicin interesante de proceso es la que refiere un proceso implica el uso de los recursos
de una organizacin, para obtener algo de valor. As, ningn producto puede fabricarse y ningn
servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o
servicio (Krajewsky, Ritzman. 2000).

En general, de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas bsicas que constituyen
un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creacin de valor y que su salida
final es la conformacin de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la
organizacin.

1.2.2.1. Ventas y mercadotecnia

Las ventas son la base de toda organizacin sin importar su giro, tipo, tamao, mercado o
nacionalidad. Sin embargo, la venta es nicamente un aspecto de la mercadotecnia. Es un
intercambio de bienes o servicios por un valor. Por tanto, se define a las Ventas como toda
actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. De esta forma, las
actividades de la venta deben derivarse de las investigaciones de la mercadotecnia con relacin al
cliente. Las actividades bsicas de las que se encarga el proceso de Ventas son las siguientes:
Elaborar planes de ventas.
Buscar e identificar al cliente local y nacional.
Elaborar un catalogo de los productos y servicios.
Ventajas de nuestro producto y/o servicios con respecto a la competencia.
Elaborar el pedido solicitado por el cliente.
Enviar al Almacn, la solicitud de pedido para surtir el producto y/o servicio.
Registrar la venta de cada producto y/o servicio otorgado y su cobro.
Verificar la factura o nota de acuerdo al producto solicitado por el cliente.
Proporcionar servicio posventa.
Describir tipos de descuentos especiales por volmenes de venta, pagos anticipados del
cliente por su producto y/o servicio y descuentos por pagos en efectivo.
Realizar cobros por ventas a crdito y conocer las sugerencias y quejas del cliente.
Elaborar el Plan de Ventas de acuerdo a los ingresos de todas las ventas de cada cliente.
8
Calificar y clasificar en una lista a nuestros clientes de acuerdo a la frecuencia sus compras y
el monto a pagar.
Supervisar el trabajo de los vendedores.

Por el contrario, en la mercadotecnia se empieza con el cliente potencial y luego se planea y
produce lo que ste quiere. De este modo, se disean todas las actividades de fabricacin para dar
satisfaccin al cliente. En la venta, el foco se halla en las necesidades del vendedor, mientras que
en la mercadotecnia el foco est en las necesidades del consumidor.

La mercadotecnia, se define como un sistema total de actividades que incluye un conjunto de
procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos existentes en el mercado
para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios
de valor con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio. Sus principales funciones son:
Investigacin de mercado.
Decisiones sobre el producto.
Decisiones de precio.
Distribucin o Plaza.
Promocin.
Venta.
Posventa.

1.2.2.2. Compras

El proceso de compras implica la localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de productos
(materias primas, componentes o artculos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y
condiciones de pago, as como el acompaamiento de dicho proceso para garantizar su
cumplimiento de las condiciones pactadas. La funcin principal de las compras radica en el
establecimiento de las especificaciones de aquellos artculos, materias primas, insumos, equipo,
herramientas, entre otros que se requiere y cuando se ocuparn en la empresa.

El proceso de compras se ha transformado significativamente en los ltimos aos, el desarrollo
tecnolgico y el uso de Internet como medio de intercambio de informacin entre clientes y
proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las reas de compras, ha pasado en
muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento y control
de inventarios y almacenes.

9
La empresa necesita identificar las funciones que podra desempear la gente en una decisin de
compra, porque tienen implicaciones en el diseo del producto, la determinacin de los mensajes y
el destino que se asigna al presupuesto de promocin. A partir de ello, es posible distinguir los
siguientes cinco puntos:
Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio especfico.
Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algn peso en la decisin
final.
El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisin de compra.
Comprador. La persona que hace la compra.
Usuario. Una persona que consume o usa el producto.

1.2.2.3. Almacn

Es la recepcin y entrega de cualquier material, artculo, producto terminado o semiprocesado,
materia prima, insumos, equipo y herramientas indispensables en cada uno de los procesos
previamente establecidos por la empresa. El almacn es una de las piedras angulares de la red
logstica:
Antes de la produccin: del proveedor al fabricante (materias primeras, productos
semiacabados y consumibles).
Despus de la produccin: del fabricante al cliente (distribucin de los productos terminados).
Despus de la venta: del fabricante al cliente (piezas de recambio).

Para poder realizar los anteriores procesos y mantener una continua organizacin dentro de la
empresa, es indispensable establecer algunas herramientas que permitan establecer un control de
la mercanca almacenada para la empresa. Para ello, se utilizan los inventarios de mercanca a la
verificacin o confirmacin de la existencia de los bienes patrimoniales de la empresa. En realidad,
el inventario es una estadstica fsica o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la
existencia anotadas en los ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales.

Por lo tanto, escoger un sistema de gestin de almacn implica prever la evolucin del espacio y
mercanca de almacenamiento, e inscribirlo en una estrategia logstica global de empresa; estudiar
una oferta diversificada y en plena mudanza en un contexto que evoluciona con las tcnicas y los
conceptos logsticos.
10
1.2.2.4. Administracin de Recursos

Los recursos de la empresa son los elementos necesarios para que la misma logre su fin, la
eficiente organizacin de los mismos llevar al xito de la gestin. Toda empresa debe tener claro
los recursos de que dispone y que se requieren para el funcionamiento de la misma. Existen tres
tipos de ellos:
Recursos Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas),
crditos, financiacin, inversiones, etc.
Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas informticos, procedimientos,
organigramas, instructivos, software etc.
Recursos Humanos. Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales
y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa, debido a ello estos recursos son de gran importancia.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe
prestar primordial atencin a su personal, los recursos humanos. La informacin requerida para la
correcta administracin debe cumplir los siguientes requisitos:
Ser la necesaria.
Suficiente.
Clara.
Que se dirija a cumplir los objetivos propuestos.
Ser precisa.
Elaborada en el momento oportuno.
Ser utilizada en forma rpida.

Estos requisitos son indispensables para permitir:
Garantizar el futuro de forma de asegurar su rentabilidad
Obtener la excelencia
Buscar la satisfaccin de los clientes

1.2.2.5. Produccin

La produccin es un proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios econmicos. Es la
actividad principal de cualquier sistema econmico que est organizado precisamente para
producir, distribuir y consumir los bienes y servicios necesarios para la satisfaccin de las
necesidades humanas. La produccin se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda
11
de determinados instrumentos que tienen una mayor o menor perfeccin desde el punto de vista
tcnico. La produccin engloba actividades como:
Medicin del trabajo.
Mtodos del trabajo.
Ingeniera de produccin.
Anlisis y control de fabricacin o manufactura.
Planeacin y distribucin de instalaciones.
Administracin de salarios.
Higiene y seguridad industrial.
Control de la produccin y de los inventarios.
Control de Calidad.

Produccin solicita y controla el material del que se va a trabajar, determina la secuencia de las
operaciones, las inspecciones y los mtodos, se piden las herramientas, asigna tiempos, se
programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfaccin del cliente. La
instruccin en este campo revela como se realiza la produccin, como se lleva a cabo, como se
ejecuta y cuanto tiempo toma hacerla.

El objetivo es elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una
inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin del recurso humano. As mismo,
control de calidad centra sus objetivos a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniera y
para que los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y la confiabilidad del
mismo durante su vida.

El gerente de control de produccin se encarga principalmente de establecer y mantener
programas de produccin, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones
econmicas favorables que se obtienen con una programacin adecuada.

1.2.3. Estructura Organizacional

La estructura organizacional (organigrama) puede ser definida como las distintas maneras en que
es dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar la coordinacin del mismo
orientndolo al logro de los objetivos.
La estructura organizacional, (Ver Esquema 3), es un instrumento que proporciona la
representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin y permite entender el
grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen.

12

Esquema 3. Ejemplo de Estructura Organizacional

Los organigramas deben ser claros y no deben contener un nmero excesivo de cuadros y
puestos. Adems, no deben comprender la funcin de los trabajadores o empleados.
Frecuentemente se colocan leyendas como: Director, Gerente General y los niveles siguientes
como: J efes o Supervisores del ltimo nivel. Los organigramas no pueden representar un nmero
muy grande de elementos de organizacin ya que los colores, lneas gruesas, etc., los hace
confusos.

1.2.4. Tecnologa

Una de las piedras en el camino de la aceptacin de la tecnologa es su desconocimiento. A veces
ese desconocimiento no es por defecto sino por exceso de prejuicios. Muchas empresas actuales
siguen viendo la tecnologa como un problema.
Las nuevas tendencias de comercio han sido el cimiento de una creciente gama de oportunidades
empresariales; nuevas prcticas como el Internet, e-commerce, negocios en lnea y la creciente
demanda de los consumidores han sentado las bases de una nueva era de hacer negocios y con
ello, una nueva manera de administrar los econmicos.
Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como lderes por muchos
aos en un segmento de mercado, han creado soluciones administrativas llamadas tecnologas de
la informacin los cuales transforman los datos en informacin o conocimiento, siendo su principal
funcin el almacenamiento, procesamiento y difusin de la informacin por todos los
departamentos de la compaa. A continuacin se muestran algunos puntos que toda empresa
deseosa del manejo de tecnologa deber tomar en cuenta para su implantacin:
Mantener una red local bsica, de acuerdo con el nmero de procesos que tenga la empresa, ser
el mismo nmero de equipos de computo que se encuentren conectados a un servidor (ruteador) y
el cableado correspondiente para la transferencia de informacin. La mejor opcin siempre ser
que todos los procesos se integren a la Red.

Contar con el servicio de Internet en los procesos de Compras, Ventas, Recursos Financieros y
Humanos, para actividades como: solicitar pedidos a los proveedores, cotizaciones, elaborar el
pedido de los clientes, altas y bajas del personal de nuevo ingreso entre otras actividades como el
13
acceso restringido en cada proceso. Tener programas para Almacn y produccin (SAE), para
nmina (NOI), registros contables (COI) y en caso de ser necesario establecer un ERP sencillo
para el ptimo control de los procesos; Impresora a color para documentos oficiales y trabajos
especiales. Impresora multifuncional para diversos documentos, oficios, copias, fax para la
eficiencia de cada actividad. El equipo de cmputo deber reunir las caractersticas mnimas para
el soporte de la Red local y los programas ya mencionados para su ptimo funcionamiento.

1.2.5. Balanced Scorecard

Es un sistema administrativo orientado a la planeacin de objetivos, la medicin de resultados y la
evaluacin de procesos, cuya adopcin y adaptacin con integridad, eficiencia, solvencia,
creatividad e iniciativa- facilitaran el cambio cualitativo y cuantitativo de la organizacin. La
construccin de un BSC, es el resultado de un anlisis detallado de la organizacin. Es un
instrumento que facilita el planeamiento estratgico

La metodologa general para construir un Balanced Scorecard parte de la definicin de la visin y
misin de la empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnstico interno y
de su entorno de mercado previos. Se debe de tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin
con los objetivos organizacionales de la compaa viceversa.

1.2.5.1. Planeacin estratgica

La Planeacin Estratgica es la respuesta lgica a las necesidades de escudriar un futuro incierto,
complejo y cambiante. Es un proceso activo de recopilacin de informacin, de analizarla, de
investigar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue
una metodologa, aplica variadas tcnicas y cuenta con la capacidad analtica creativa de quienes
participan en la formulacin de planes estratgicos.

Se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la organizacin desde varias perspectivas
en el tiempo y en cuanto a lo que ha hecho, hace y deber hacer en el futuro. Las etapas son las
siguientes:
Dnde estamos?
Definir la posicin estratgica actual (posicionamiento presente)
A dnde vamos?
Escudriar el futuro y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo)
A dnde deberamos ir?
14
Proyectar a la organizacin con la posicin estratgica que debe tener el futuro (posicionamiento
normativo)

La Planeacin Estratgica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en funcin directa de
los cambios observados en el contexto ambiental y estn estrechamente relacionados a la
sensibilidad de externos que afectan a su organizacin. Se encarga de preparar a la alta direccin
para emprender cambios, le ayuda a aprovecharse de los mismos, le permite optimizar los
beneficios y minimizar sus problemas, riesgos y amenazas. Es la forma por medio de la cual una
corporacin canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando
sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.

La Planeacin Estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la organizacin. Al
servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con claridad y mtodos para
lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a
afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades
seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. La planeacin estratgica esta conformada por:
Misin
Visin
Objetivos
Metas
Valores
Estrategias
Reglas de la empresa
Programas
Presupuestos

1.3. Diagnstico Empresarial

Es un proceso de anlisis que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su
mbito financiero y operativo, identificando las causas que generan sus limitaciones, para estar en
posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solucin. El diagnstico debe cubrir
algunas de las siguientes caractersticas:
Debe construir un ejercicio peridico (no ocasional ni extraordinario).
Debe incluir todos los procesos de la empresa.
Debe ser realizado siguiendo un enfoque bsicamente estratgico.

15
Ventajas y beneficios de diagnstico:
Conocimiento total de la empresa o negocio, as como de sus peligros y oportunidades.
Aporta informacin para la asertiva toma de decisiones.
Proporciona acciones de mejora para incremento de la productividad.
Aprobacin a nivel directivo.
Difusin de los objetivos generales y especficos.
Disposicin de los estados financieros o mtricas de resultados operativos
Fomento de una cultura con enfoque a resultados empresariales.

1.3.1. Generalidades de los Estados Financieros

Balance general o Estado de situacin Financiera.

Es el documento contable que refleja la situacin financiera de una empresa o negocio a una fecha
determinada, a travs del Activo, Pasivo y Capital. Mismos documentos se puede realizar de
manera mensual, trimestral, semestral o anual.

Activo.
Son los bienes y derechos propiedad de la empresa. Se clasifica en:
Activo Circulante: Son todos los bienes y derechos que estn en constante movimiento y que
tienen como principal caracterstica la fcil conversin en dinero en efectivo.
Activo Fijo: Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa que tienen cierta
permanencia y que se han adquirido con el propsito de usarlos o venderlos
Activo Diferido: Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a recibir un
servicio.

Pasivo.
Son las deudas y obligaciones de la empresa. Se clasifica en:
Pasivo Circulante: Son las deudas y obligaciones a corto plazo, esto es menor a un ao, y su
principal caracterstica es que estn en constante movimiento.
Pasivo Fijo: Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un ao a partir de la
fecha del balance.
Crditos diferidos: Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene que
proporcionar un servicio.


16
Capital.
Es la diferencia aritmtica entre el activo y el pasivo y representa el patrimonio de la empresa. Se
clasifica en:
Capital Social o Contribuido: Est integrado por el valor nominal de las acciones del capital
aportado por los propietarios.
Utilidades retenidas: Representan las ganancias obtenidas que han sido reinvertidas en la
empresa, pero si la diferencia es negativa es un dficit.
Resultado del ejercicio: Refleja la utilidad o prdida obtenida en el ejercicio.

Estado de Resultados.

Es un documento contable complementario del balance general, que muestra detallada y
ordenadamente la forma en que se obtiene la utilidad o prdida de la empresa en un periodo
determinado. Est formado por:
Ventas netas: Es el valor total de las mercancas entregadas a los clientes, vendidas al
contado o a crdito menos las devoluciones y rebajas concedidas a stos.
Compras netas o totales: Es el valor de las mercancas adquiridas, ya sea a contado o a
crdito, ms los gastos que se efectan para que lleguen hasta su destino. Representan as
mismo, el valor de las compras totales, menos las devoluciones y rebajas concedidas por los
proveedores al adquirirlas.
Utilidad bruta: Se obtiene una utilidad bruta cuando el costo de lo vendido es mayor a la
venta.
Gastos de Operacin: Es la suma de todos los gastos de venta relacionados en forma directa
con la promocin, realizacin y desarrollo del volumen de las ventas.
Utilidad o prdida de operacin: Se obtiene restando de la utilidad o prdida bruta los gastos
de operacin.
Costo integral de financiamientos: Se obtiene de la diferencia entre los gastos financieros y
los productos financieros.
Utilidad o prdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad o prdida e operacin
el costo integral de financiamiento.
Impuestos: Se refiere a los impuestos que est obligada a pagar la empresa por concepto de
Impuesto sobre la renta (I. S. R.), Impuesto al activo I. A., Participacin a Trabajadores de
utilidades (P. T. U.).
Utilidad o prdida neta del ejercicio: Se obtiene restando a la utilidad o prdida, antes de
impuestos, el total de impuestos.

17
1.3.2. Diagnstico Financiero

Si bien es cierto que los datos numricos-financieros de una empresa son importantes para su
gestin eficaz, tambin es cierto que los datos contables de una empresa son el resultado de las
actividades y funciones que permiten a la empresa operar. Un diagnstico financiero, para ser
realmente til y eficaz debe incluir, todos los aspectos financieros que de forma directa,
intervendrn en la deteccin de las reas de oportunidad desde un punto de vista financiero y que
junto con la aplicacin de algunas otras herramientas se podrn tomar las medidas correctivas
necesarias.

1.3.2.1. Mtodo de Porcientos Integrales

Este mtodo consiste en separar el contenido de los estados financieros en un mismo periodo, en
sus elementos o partes integrantes, con el fin de poder determinar la proporcin que guarda cada
una de ellas en relacin con su todo. Su aplicacin puede basarse a estados financieros
dinmicos, bsicos o secundarios, tales como balance general, estado de resultados, estado de
variaciones de capital contable o estado de cambios de situacin financiera.

Aplicacin al balance general.

Cuentas del activo:


Cuentas del pasivo y
capital contable:


Una vez obtenidos estos datos se analizarn las cuentas cuyas cantidades representan el mayor
porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirn de punto de partida para detectar la
problemtica misma que se analizar para determinar reas de oportunidad.

Cuentas del activo
Porcentaje de Participacin =
Activo Total
X 100
Cuentas del pasivo y
capital
Porcentaje de Participacin =
Pasivo +Capital
X 100
18
Aplicacin al Estado de Resultados.
El estado de resultado analizado por el mtodo de por cientos integrales les muestra el porcentaje
de participacin de las diversas partidas de costos y gastos, as como el porcentaje que representa
la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales.




1.3.2.2. Mtodo de Razones Financieras

Los indicadores financieros son considerados como seales que permiten valorar el cumplimiento
de los objetivos de la empresa con base en informacin real, seleccionada y oportuna. Han sido
diseados para recibir informacin final de cada periodo, acumularse en forma estadstica en
relacin con periodos anteriores y establecer la tendencia respectiva. Es una rpida y buen forma
para evaluar a una empresa por la amplia visin que proporciona la situacin financiera y
econmica. Se clasifican en cuatro grupos:
1. Liquidez. Son aquellas que estudian la capacidad de pago en efectivo o dinero de una
empresa. Son las que se refieren a la relacin que guarda el activo circulante, ayudndonos a
conocer los recursos con los que cuenta la empresa para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo, es decir, la capacidad de pago a corto plazo.
2. Endeudamiento. Son aquellas que miden la porcin de activos financiados por deuda de
terceros, miden asimismo, la habilidad para cubrir intereses de la deuda y activos inmediatos.
3. Eficiencia y Operacin. Son aquellas que miden la eficiencia, de la cuentas por cobrar y por
pagar, la eficiencia del consumo de materiales, produccin ventas y activos. Tambin
denominadas de rotacin o actividad y representa el tiempo de recuperacin de la cartera de
clientes y el tiempo de pago de nuestros proveedores.
4. Rentabilidad. Son aquellas que miden la utilidad, dividendos, etc., de una empresa. Tambin
denominadas de productividad, mide la eficiencia de la gerencia lograda a travs de las
utilidades obtenida de las ventas y la utilizacin de las inversiones.

A continuacin se presenta en detalle el concepto de cada razn financiera con su frmula. Ver
Tabla 2.



Cuenta del estado de resultados
Porcentaje de Participacin =
Ventas Totales
X 100
19
Razn financiera Concepto Frmula
Liquidez
Permite conocer cunto se dispone para
hacer frente a las obligaciones a corto
plazo
Activo circulante / Pasivo
circulante
Solvencia
Elimina de los activos de pronta
recuperacin los inventarios, en virtud de
que se requiere de un tiempo mayor para
poder convertirlos en efectivo
(Activo circulante - Inventarios)
/ Pasivo circulante
Capital de Trabajo
Mide la capacidad de pago de una
empresa para cubrir sus obligaciones a
corto plazo
Activo circulante - Pasivo
circulante
Apalancamiento con
recursos ajenos
(endeudamiento)
Indican en qu forma se encuentran
financiadas los activos de la empresa
(Pasivo total/Activo total) x 100
Apalancamiento con
recursos propios

(Capital contable/Activo total) x
100
Rotacin del activo
total
Refleja la eficiencia con la que se estn
utilizando los activos de la empresa paga
generar ventas. Indica las ventas que
genera cada peso invertido en el activo
Ventas netas / activo total
Rotacin de
inventarios
Muestra el nmero de das que en
promedio, el inventario permanece en la
empresa
(Inventarios / Costo de ventas)
x Nm. De das del estado de
resultados
Rotacin de cuentas
por cobrar
Seala el nmero de das que, en
promedio, la empresa tarda en recuperar
los adeudos de clientes por ventas a
crdito
(Clientes/Ventas) x Nm. De
Das del estado de resultados
Rotacin de
proveedores
Indica el plazo promedio que los
proveedores conceden a la empresa para
que liquide sus cuentas por concepto de
compra de materia a insumos
(Proveedores / Costo de
Ventas) x Nm. De das del
estado de resultados
20
Razn financiera Concepto Frmula
Ciclo financiero
Comprende el tiempo que tarda en realizar
su operacin normal ( compra, produccin,
venta y recuperacin)
(Rotacin de cuentas por
cobrar +rotacin de
inventarios) - Rotacin de
proveedores =Ciclo Financiero
Rentabilidad sobre la
venta
Se conoce como ndice de productividad,
mide la relacin entre las utilidades netas
e ingresos sobre ventas
(Utilidad neta / ventas netas) x
100
Utilidad de operacin
a ventas
Es una forma alterna de medir la
rentabilidad
(Utilidad de operacin / Ventas
netas) x 100
Rentabilidad sobre el
activo
Permite conocer las ganancias que se
obtiene en relacin con la inversin en
activos, es decir, las utilidades que
generan los recursos totales con los que
cuenta el negocio
(Utilidad neta / Activo total) x
100
Rentabilidad sobre el
capital
Seala la rentabilidad de la inversin de
los dueos en el negocio, es decir, indica
la utilidad que estn obteniendo los socios
por cada pesos que tienen invertido en la
empresa
(Utilidad neta / Capital
contable) x 100
Tabla 2. Razones financieras, conceptualizacin y formulacin.

1.3.2.3. Lluvi a de Ideas

La lluvia o tormenta de ideas tiene como propsito fundamental el estimular la creatividad en el
anlisis y resolucin de problemas, ya que generara ideas para encontrar y resolver problemas o
aprovechar reas de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y productividad. Se emplea en
trabajo de grupos para la generacin de listas de: problemas, temas para la recoleccin de datos,
ideas nuevas y tiles, soluciones potenciales y puntos de monitoreo.

21
1.3.2.4. Estratificacin

Tambin llamada categorizacin, consiste en la clasificacin de un conjunto de datos (defectos,
causas, fenmenos, etc.) en varios grupos con caractersticas similares, con el propsito de
comprender determinada situacin y encontrar fcilmente las causas principales. Es posible
clasificar los datos a fin de analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y
confirmar su impacto sobre la caracterstica de calidad a mejorar o problemas a resolver a su
relacin con ella.

1.3.2.5. Diagrama de Ishikawa

Tambin recibe el nombre de espina de pescado, en el cual la espina central constituye el camino
que lleva a la cabeza de pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situacin que
queremos analizar y las espinas (o flechas) que rodean indica las causas y subcausa que
contribuye al defecto, problema o situacin (proceso) sujeta a estudio.
Se utiliza como herramienta en la prevencin y solucin de problemas para obtener una visin
amplia de un problema o caracterstica de calidad en para facilitar el uso de conocimiento personal
de los miembros del equipo en la identificacin de las causas de un problema y para mejorar las
ideas para la recoleccin de datos y/o soluciones. Ver Imagen 1.









Imagen 1. Diagrama de Ishikawa

1.3.2.6. Grfica de Pareto

El nombre de esta grafica proviene del economista italiano Wilfredo Pareto, quien demostr en sus
investigaciones que el 20% de la poblacin posea 80% de la riqueza. El diagrama de Pareto es la
grafica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificacin y
distribucin, de mayor a menos volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen
en un problema; esto facilita la identificacin del factor o factores de mayor impacto en la situacin
o problema estudiado.
22

As mismo permite concentrar la atencin en los pocos factores que son de alto impacto, para no
perder energa buscando solucionar los muchos factores que son triviales para el caso. El
principio de Pareto que indica lo siguiente:

Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtencin o aparicin de
cualquier efecto que nos interese analizar, ordenndolas de mayor a menos segn la magnitud de
la contribucin de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan
grande en comparacin con las ultimas, que aproximadamente 20% de ellas son responsables de
80% del efecto total, y 80% restante de causas son responsables solamente de 20% restante del
efecto.
2


1.3.3. Diagnstico Operati vo

El diagnstico representa la deteccin de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad
de la organizacin. La elaboracin de diagnsticos en los negocios sirve para contestar y clasificar,
entre otras cosas: qu bienes y servicios se deben producir?, en qu ayuda al usuario o cliente
el producto o servicio en su expectativa de vida? Y cmo hacerlos?, cmo producirlos?, cules
son los procesos que obstruyen el otorgamiento de un buen servicio a los clientes, usuario o
proveedores? Y qu pasara en caso de no modificar los procesos?; Para realizar el diagnstico
operativo, existen diversas herramientas, cuyo objetivo principal es ayudar a analizar y ponderar
los problemas que estn impidiendo actuar con calidad y productividad y, servir de base para
ubicar y ponderar los puntos dbiles o procesos que estn afectando la buena marcha de la
empresa o negocio.

Las herramientas bsicas del diagnstico, forman una parte de la estructura de cualquier sistema
de evaluacin y control, estn configuradas de tal forma que todos los niveles de la empresa
pueden utilizarlas para lograr una mejor eficiencia y eficacia en su actuacin y, de esta manera,
encaminar sus esfuerzos al logro de una mayor productividad en la empresa. A continuacin se
describen a grandes rasgos dichas herramientas.

1.3.3.1. Identificacin de los Procesos

Un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o
servicios (outputs) a partir de determinados inputs. En otras palabras un proceso es un conjunto

2
El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y la Economa
23
estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico.
Existen diversos tipos de procesos:
Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems procesos
y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes,
normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.
Procesos clave o sustantivos: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el
cliente creando valor para ste. Son las actividades esenciales de la empresa, o su razn de
ser.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.

1.3.3.2. Cadena de Relaciones

Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el punto de vista de las actores que
intervienen en el mismo, considerando el personal, departamentos involucrados interna y
externamente, el equipo y tecnologa, as como las actividades que se realizan en la ejecucin del
mismo proceso, agregndole valor. Ver Esquema 4.









Esquema 4. Cadena de Relaciones.

1.3.3.3. Entradas y Salidas

Para manejar esta herramienta se ubica invariablemente de mano izquierda el proceso en estudio y
de mano derecha los involucrados en el mismo, sealando sus entradas y salidas. Ver Esquema 5.




24










Esquema 5. Entradas y Salidas.

1.3.3.4. PEPSU

Es una representacin visual sencilla de cmo opera el proceso con relacin a sus proveedores,
entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy til ya que nos presenta un
mapa de primer nivel del proceso para conocer nivel integral.
Las siglas PEPSU representan:
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, informacin y
otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sean internos o externos.
Entradas: Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos, en
donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen
los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso: Es el conjunto de actividades que estn interactuando (materiales, mquinas, personas,
ambiente laboral y mediciones) para producir bienes o servicios. Es la caja negra que convierte la
entrada.
Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a fin
de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

1.3.3.5. Mapeo de Procesos

Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que componen al proceso con la
secuencia en que se presentan, sus responsables, tiempos y volmenes; as como las reas de
oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de mejora. Ver Esquema 6.
Venta a cr dito al cli ente
Di sminuci n de Mercanc a

Ventas
Cl ientes
(Cuentas por Cobrar)
Entrada
Salida

Inventarios
Incremento en l a
Cartera de Cli entes

Cl ientes

Satisfacci n del Cliente
Sali da de
Embarque

Bancos
Venta en efecti vo al cliente
Proveedores
(Cuentas por Pagar)
Ingresos a la
Empresa
Compra de
Mercanca

Compras
Pago a
Proveedores
Incremento de
Mercanca
Compras a Cr dito
Venta a cr dito al cli ente
Di sminuci n de Mercanc a

Ventas
Cl ientes
(Cuentas por Cobrar)
Entrada
Salida

Inventarios
Incremento en l a
Cartera de Cli entes

Cl ientes

Satisfacci n del Cliente
Sali da de
Embarque

Bancos
Venta en efecti vo al cliente
Proveedores
(Cuentas por Pagar)
Ingresos a la
Empresa
Compra de
Mercanca

Compras
Pago a
Proveedores
Incremento de
Mercanca
Compras a Cr dito
25

Nombre del proceso: INVENTARIOS Clave de Proceso: EG-PI-001
Objetivo: Fecha: 21/09/2007
Responsable: Hoja: 1 DE 1
Agrega
Valor
Es
Necesari a
Control
Interno
No.
Actividad
Responsable Descripcin de l a
Actividad
Tiempo
min












SI NO SI NO
Mejora
Opt imiza
Transfi ere
Elimina
Igual
Control
Normativ
o
Observaci one
s
1 Almacenista
Entrega el Proveedor la
Lista de Embarque
para la recepcin de
los productos. Marca la
fecha yhora de inicio
60


X X Mejora CI
2 Almacenista
Revisin detalla de la
mercanca, indicando
el estado del lote.
60

X X Mejora CI
3 Almacenista
Firma ysello de
conformidad
5 X X Elimina CI
4 Almacenista
Ubicacin de la
mercanca ensu lote
correspondiente
60 X X Mejora CI
5 Almacenista
Informe al dueo de la
llegada de la
mercanca
5 X X Elimina CI
6 Almacenista
Se notifica a Ventas de
la Mercanca existente.
Firma de Enterado
5 X X Opt imizar CI
7 Almacenista
Sesurte el pedido con
la lista de embarque, y
sesella de Surtido.
60 X X Mejora CI
8 Almacenista
Se descuenta del
inventario los artculos
embarcados
5

X X Opt imizar CI
9 Almacenista
Se verificacon el
Cliente el embarque
Firma ysella de
Conformidad
15 X X Mejora CI
Total 275 7 0 0 2 0 0 6 3 6 3


Esquema 6. Mapeo de Procesos.

1.4. Planeacin de Mercadotecnia

Es el proceso sistemtico para desarrollar y coordinar decisiones de marketing, brindando el
marco de referencia para implementar una orientacin hacia el mercado. Suministra un enfoque
para la recopilacin y difusin de informacin, y la estructura para desarrollar y coordinar las
respuestas tcticas y estrategias de una organizacin. Los pasos bsicos dentro de la planeacin
mercadolgica, se resumen en el cuadro que se muestra a continuacin. Ver Esquema 7.
26

Esquema 7. Pasos de la Planeacin Mercadolgica.

1.4.1. Situacin actual del mercado

Es aquella que no seala la posicin actual de la empresa tomando en cuenta factores como:
1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen
directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben
tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta direccin, adems se debe estar en
contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el
presupuesto de los planes de marketing, en investigacin y desarrollo se dedica al diseo de
los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en l segn el plan de marketing,
el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan
ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se estn cumpliendo los
objetivos de marketing.
2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para
producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera ms directa son:
27
nmero de proveedores, tamao del proveedor, poder de negociacin y poder de mercado.
Tendencias en este sentido:
Integracin hacia atrs. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen
su propia rea de suministros.
Produccin just in time
Planificacin de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de
compras pueden aprovecharse de descuentos.
Inputs de marketing
3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promocin, distribucin y venta de los
bienes y servicios de la organizacin hacia un pblico objetivo. Hay que estudiar el nmero, el
tamao, poder de mercado y condiciones de negociacin.
4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes
mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendr unas
caractersticas especiales que exigirn un cuidadoso anlisis del vendedor.
5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que
desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa.
6. Grupos de inters. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la
capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing.

1.4.2. Anlisis del producto

Aspecto ergonmico.
La ergonoma es todo aquello del producto que percibimos a travs de los sentidos. La ergonoma
est en todo, es solo que en ciertos productos es un desastre y en otros est muy bien lograda.
Bien tenida en cuenta en cada detalle. sa es la diferencia. La ergonoma est presente en
cualquier producto.

Aspecto antropomtrico.
La antropometra es el estudio de las dimensiones humanas. Estudiando los usos especficos de
un producto del usuario, podr obtener las dimensiones humanas medias por estadstica de su
potencial cliente promedio. Por ejemplo, estudiar el tamao de las manos de personas en
determinada banda de edades para disear un telfono celular o evaluar las dimensiones de
usuarios para el diseo de vehculos de transporte.

Aspecto morfolgico.
Comprende un anlisis integral, contemplando la evolucin histrica del producto y el estudio de
las actuales tendencias de modas y estilos presentes en el mercado. Define situaciones de uso. En
28
base a esas situaciones de uso, se decide si hay problemticas originadas por el volumen o la
distribucin de volmenes en el objeto estudiado.

1.4.3. Mercado objeti vo

Tambin denominado como mercado meta como un conjunto de personas y organizaciones con
necesidades, deseos y posibilidades de satisfacerlos. Para lograr lo anterior se segmenta el
mercado, el cual parte de la premisa de que ste es heterogneo y se pretende dividirlo en grupos
ms pequeos o segmentos homogneos que pueden ser elegidos como Mercado Meta de las
empresas.

1.4.4. Mercado potencial

Grupo de consumidores que se estima han mostrado un nivel de inters en un producto o servicio.
En general, conformado por todos los entes del mercado total que adems de desear un servicio,
un bien estn en condiciones de adquirirlas, por la capacidad tanto econmica como de decisin.

1.4.5. Nichos de mercado

Es un trmino de mercadotecnia utilizado para referirse a una porcin de un segmento de mercado
en la que los individuos poseen caractersticas y necesidades homogneas, y estas ltimas no
estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Un nicho de mercado presenta las
siguientes caractersticas:
Es la fraccin de un segmento de mercado.
Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad
reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece).
Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos:
Existe la capacidad econmica: Cada componente del nicho de mercado tiene la suficiente
capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el
satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un monto adicional
por lograr una mejor satisfaccin.
Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las
particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta
especializacin, es normal que no existan ms de una o dos empresas proveedoras, incluso
puede darse que no exista ninguna.


29
1.4.6. Segmentacin

Es un proceso de agregacin: Agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades
semejantes. Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de
mercado con las siguientes caractersticas:
Intrnsecamente homogneos o similares entre s. Los consumidores del segmento deben de
ser lo ms parecidos posible, respecto de sus probables respuestas ante las variables de la
mezcla de mercadotecnia y sus dimensiones de segmentacin.
Heterogneos entre s: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms distintos
posible, respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de mercadotecnia.
Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de
mercadotecnia. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar decisiones
referentes a la plaza y la promocin.

Beneficios de la segmentacin de mercados:
Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un sub-mercado y el
diseo ms eficaz de la mezcla de mercadotecnia para satisfacerlas.
Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una posicin slida
en los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio ms perfeccionada y pone el precio
apropiado para el pblico objetivo.
La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja
competitiva considerable.

1.4.7. Estudio base

Son las investigaciones de mercado ms completas, ya que proporcionan informacin sobre todos
los aspectos relativos a un producto o servicio. Su contenido bsico es:
Consumo general del producto.
Conocimiento de marcas y presentaciones.
Hbitos de Consumo.
Hbitos de compra.
Imagen.
30
Publicidad.

Los mayores obstculos de estos estudios es que, debido a la informacin tan completa que se
solicita, se requiere aplicar cuestionarios sumamente largos, tardados y costosos. Los estudios
base abordan prcticamente todos los temas de un mercado: El consumo, hbitos de compra, la
posicin en que se encuentran las marcas, las necesidades del mercado.

1.4.8. Pblico objetivo

Este trmino se utiliza habitualmente para designar al destinatario ideal de una determinada
campaa, producto o servicio. Conocer las actitudes de un target frente a las campaas y los
diferentes medios de comunicacin hace ms fcil contactarlos y llegar con el Mensaje adecuado y
optimizando el retorno de la inversin. En el momento de definir el target es necesario clarificar las
variables demogrficas y/o sociogrficas. Una vez conocido el target (o pblico objetivo), habr que
examinar sus caractersticas y averiguar qu les mueve a actuar como lo hacen y, por tanto, qu
les mueve a la compra.

1.4.9. Ciclo de vida del producto

La primera etapa es la de Introduccin, la cual se inicia cuando el nuevo producto se lanza al
mercado por primera vez y est disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable
que el crecimiento de las ventas sea lento. Puede ser que las utilidades sean negativas o nulas, ya
que los gastos de distribucin y promocin son muy elevados.
Sigue la etapa de Crecimiento, en donde las ventas comienzan a elevarse rpidamente. Las
primeras personas en adquirirlo lo seguirn haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el
producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante esta etapa a
medida que los costos de promocin se compensan con el volumen de produccin y se bajan los
costos de fabricacin por unidad.

En algn momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuir y entrar en la etapa
ms duradera, que es la de la Madurez, adems plantea poderosos retos a los gerentes de
mercadotecnia. La mayora de los productos se encuentran en este punto y aunque lo estn,
muchos de ellos parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor xito en realidad
estn evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del consumidor. Por ultimo est
la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un producto/servicio disminuyen. Dicha
disminucin puede ser lenta o muy rpida, las ventas pueden desplomarse a cero o descender a
un nivel muy bajo en donde puede permanecer muchos aos. Las ventas pueden disminuir por
31
muchas razones, entre ellas, los adelantos tecnolgicos, cambios en los gustos de los
consumidotes y la creciente competencia. Ver Imagen 2.









Imagen 2. Ciclo de Vida.

1.4.10. Diseo del producto

El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas. El
diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo
sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de
operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos
nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto,
resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as
como su interaccin con las operaciones. El diseo del producto es un pre requisito para la
produccin al igual que el pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del
producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto.

1.4.11. Posicionamiento

El posicionamiento comienza con un producto, un servicio, un artculo, una empresa, una
institucin e incluso una persona; por ejemplo, la campaa de publicidad de un candidato poltico.
Pero no se refiere al producto, sino a lo que se hace en la mente del consumidor, es decir, cmo se
logra ubicar en la mente de estos. Se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los
atributos deseados por el consumidor, por lo que es necesario conocer la realidad de lo que opinan
los clientes respecto a lo que se les ofrece y saber tambin lo que los Clientes Meta piensan de la
mezcla de marketing y de la de los competidores.

La metodologa del posicionamiento se resume en 4 puntos, tomando en cuenta que el
posicionamiento exige que todos los aspectos perceptibles de producto, plaza, precio y promocin
apoyen la estrategia de posicionamiento que se elija:
32
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto.
2. Conocer la posicin de los competidores en funcin a ese atributo.
3. Decidir nuestra estrategia en funcin de las ventajas competitivas.
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a travs de la publicidad.

Para competir a travs del posicionamiento existen 3 alternativas estratgicas:
1. Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor.
2. Apoderarse de la posicin desocupada.
3. Desposicionar o reposicionar a la competencia.

1.5. Reingeniera de procesos y Arquitectura empresarial

En la idea de innovar en los negocios con diseos de sus procesos que aseguren un desempeo
alineado con los objetivos estratgicos de una empresa, hay una larga historia de propuestas al
respecto. Primero fue la Calidad Total que se centr en el diseo de procesos aislados, con un
enfoque continuo de medicin, anlisis y correccin gradual para llegar a un desempeo esperado.
Despus vino Lean Manufacturing, el cual privilegia el diseo de procesos productivos para
eliminar el desperdicio. A continuacin apareci la Reingeniera de Procesos de Negocio, que
propugnaba, a diferencia de Calidad Total, un diseo integral con un cambio radical en los
procesos de una empresa para generar mejoras fundamentales en su desempeo, pero nunca
proporcion la metodologa para cumplir este objetivo y se convirti en una disculpa para reducir
personal. Enseguida vino Six Sigma, un perfeccionamiento de Calidad Total, que mejor los
mtodos de anlisis de sta, pero que sigui atacando problemas aislados dentro de una empresa.
Luego lleg el BPM (Business Process Management), la reencarnacin de la Reingeniera, que s
intent proveer fundamentos conceptuales y metodolgicos para disear los procesos de una
empresa, pero sin una relacin clara con el diseo de las aplicaciones TI (Tecnologa de
Informacin) de apoyo a los procesos y la estructura organizacional.

Como consecuencia natural de la evolucin anterior, se lleg a la necesidad de tener bases
conceptuales slidas para el diseo integral de un negocio, incluyendo su estrategia, modelo de
negocio, arquitectura de procesos, estructura organizacional y arquitectura TI. Esta sntesis, que
implica un enfoque sistmico de diseo de las empresas, es la que intenta proveer la Arquitectura
Empresarial en conjunto con la reingeniera de procesos. Esta arquitectura, al igual que la
arquitectura en obras civiles, intenta entregar una visin que enfatiza la forma que adoptar un
diseo, la funcin de cada uno de sus elementos constituyentes y las interrelaciones que los ligan,
sin entrar en los detalles de cmo se ejecutar tal diseo ya que, de ello se encarga la reingeniera.
33
Una maqueta, fsica o computacional, de un edificio, un puente, un auto o una ciudad es una
materializacin de la misma idea. La materializacin de una Arquitectura Empresarial toma,
habitualmente, la forma de un modelo grfico que representa componentes y relaciones. Aqu
conviene aclarar que hay propuestas de arquitectura que enfatizan los componentes TI, pero
nuestro planteamiento es que deben predominar los procesos y la estructura organizacional,
siendo los componentes TI una consecuencia de stos.

Hay muchas empresas en el mundo que estn enfrentando el desafo de disear sus Arquitecturas
Empresariales, con casos famosos como los de HP y FedEx. Tambin el gobierno de los EE.UU.
est realizando un gran esfuerzo para definir su Arquitectura Empresarial por medio de la FEA
(Federal Enterprise Architecture).

1.5.1. Qu es reingeniera?

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente para
alcanzar mejoras de rendimiento. La reingeniera determina primero que debe hacerse y despus,
como debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. La reingeniera es
innovacin. Es explorar ms las nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas.

1.5.2. Perspecti va histrica

El desarrollo histrico de la Reingeniera ha venido ligado a la globalizacin de mercados de los
aos 80-90s, la cual implic grandes cambios en las empresas para responder a estndares de
calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusin en los procesos de
produccin de bienes y de servicios y se apoyaron en la ingeniera de procesos para sus
reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfaccin de
clientes.

Hammer, en 1993, fue quien en primer lugar defini el concepto de Reingeniera en los procesos
de cambio, a travs de su obra, "La Reingeniera de Negocios: Una respuesta a los desafos de la
internacionalizacin". Luego Champy, en 1995, escribe "La Reingeniera Gerencial: una respuesta
para la optimizacin de procesos." (Hammer, Michel, J ames. 1994).

El rediseo de procesos denominado Reingeniera, propuesto por Michael Hammer y J ames
Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de la nada para
34
replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben interactuar la tecnologa y las personas y cmo
reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes
decisiones para reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misin de la
empresa por otros nuevos cuando estos, por su ineficiencia, entorpecen la productividad y no
aaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los clientes. La reingeniera de tipo
cero, implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los clientes desean. Cuando
de clientes se trata es necesario considerar tanto a los clientes externos como internos, partiendo
de los primeros que son los que determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y
servicios para su plena satisfaccin. Un mayor avance, en trminos de flexibilidad y oportunidad,
de la herramienta gerencial se da con (Manganelli, Raymond. 1995) en su obra "Cmo hacer
Reingera, la Rpida reingeniera" y definen como abordar de manera prioritaria cambios en los
procesos crticos sin esperar y aspirar al cambio total de la organizacin a travs de cinco etapas:
1. Preparacin.
2. Identificacin.
3. Visin.
4. Solucin.
5. Transformacin.

La Reingeniera se entiende como la planeacin fundamental y rediseo radical de los procesos de
las empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y velocidad
(Sherman, Churden. 2000).
(Lefcovich, 2006) en su obra la Reingeniera de Procesos de Negocios, retoma el desarrollo
histrico de la reingeniera y la define como "el proceso destinado a remover los paradigmas
existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades
con la participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando con ello una ventaja
competitiva en los mercados". Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a
toda la organizacin.
35
1.5.3. Definicin formal de reingeniera

La definicin ms extendida de reingeniera en la literatura especializada es la que afirma que la
reingeniera consiste en la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.

1.5.4. Rediseo de los procesos

Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a la reingeniera. Para identificar y entender
mejor los procesos, se les puede poner un nombre que indique su estado inicial y final. Para
seleccionar los procesos a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos
quebrantados. Tienen dificultades en obtener un producto final. Las formas para identificarlos son:

Extenso intercambio de la informacin, redundancia de datos, tecleo repetido.
Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado.
Repeticin de trabajo.
Retroalimentacin inadecuada.
Complejidad, excepciones y casos especiales.

Procesos importantes. Son los que causan impacto directo a los clientes. Es necesario estar en
contacto directo con los clientes para conocer sus necesidades, mismas que nos pueden dar una
idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles. Se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades
organizacionales que intervienen en el, mientras mas sean, mayor ser el radio de influencia.

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante
reingeniera:
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos en el proceso se ejecutan en orden natural.
Los trabajos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Prevalecen las operaciones hibridas centralizadas- descentralizadas.


36
1.5.5. Ventajas y desventajas de la reingeniera

Algunas de las ventajas de aplicar reingeniera de procesos son:
Reducir los costos de produccin.
Incrementar las oportunidades de ventas.
Mejorar la calidad y la satisfaccin a los clientes.
Medir los resultados continuamente.
Se eliminan pasos laterales, lo que significa acabar con los errores, demoras y repeticiones.
Reducen costos indirectos de administracin.

Las desventajas que se pueden presentar son:
Miedo a quebrantar los paradigmas con los que funciona la empresa
Lento proceso de sensibilizacin al cambio de los niveles directivos, tcticos y operativos.

1.6. Enterprise Resource Planning (ERP)

Un sistema ERP facilita la integracin de los sistemas de informacin de la empresa, ya que cubre
todas las reas funcionales. Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimizacin de los procesos empresariales.
Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna.
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias.
Reduccin de tiempos y de los costos de los procesos.

El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos
de respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma
oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin.
Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP:
1. Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que
todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de
un proceso es punto de inicio del siguiente.
2. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de procesos que se
encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de
cada actividad.
3. Adaptables: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.

37
1.6.1. Definicin

Por sus siglas, ERP (Enterprise Resource Planning) significa planeacin de recursos
empresariales. Es un trmino de la industria informtica que integra una amplia gama de
actividades soportadas por un software de aplicacin multi-mdulos que ayuda a los fabricantes u
otro tipo de empresas a administrar las partes importantes del negocio. La implementacin de un
sistema ERP puede requerir una considerable actividad de anlisis de procesos de negocios,
capacitacin de personal y nuevos mtodos de trabajo.

En trminos prcticos, un ERP es un sistema integral que cubre todas las operaciones del negocio:
finanzas, contabilidad, manejo de inventarios, procesos de manufactura, recursos humanos,
comercializacin, entre otros, que le permite al empresario y directivo conocer en cualquier
momento el estado de la organizacin.

1.6.2. El sistema ERP ideal

Cuando se habla de globalizacin, competitividad y calidad en los procesos de negocio, es
necesario que las empresas tengan la necesidad de integrar con eficiencia los recursos y hacer
que su informacin fluya de una forma continua y no solo para acelerar los procesos, si no para
reducir los costos.

Una de las caractersticas ms importantes de los sistemas ERP es el mapeo de procesos. No se
deben automatizar los errores de los procesos, es preferible identificarlos mediante el mapeo y
eliminarlos antes de implementar el sistema.
El hecho de implantar un sistema que lleve la operacin del negocio puede ser una clave para
aumentar la productividad y eficiencia, sin embargo, es muy comn que cuando se implementa
este tipo de soluciones, al no existir un anlisis previo con enfoque de procesos, se sistematizan
muchos errores, por consecuencia las expectativas que se tienen pocas veces son cubiertas.

Es sumamente importante, antes de Implementar un ERP, tener perfectamente bien definida la
estrategia del negocio, su operacin y las posibles disfunciones que existen. El mapeo de
procesos ayuda a dar un panorama integral de la organizacin as como sus procesos clave,
estratgicos y de apoyo de al negocio.

1.6.3. Tipos de ERP

El ERP persigue la mejora drstica del rendimiento a travs del rediseo de los procesos basado
en tecnologa de la informacin, pudindose distinguir a estos efectos varios tipos. La clasificacin
38
ms comn es aquella que diferencia entre procesos centrales o clave de negocio, de apoyo y de
gestin. En funcin del tipo de proceso a redisear y del grado de mejora perseguido por el ERP es
posible distinguir entre:
ERP al menor grado de cambio, dirigido a aumentar la eficiencia de los procesos,
ERP para la consecucin de un mejor status en uno o ms procesos clave de negocio
ERP como innovacin radical que provocar una redefinicin de las reglas del mercado en el
que opera la compaa, proporcionndole una ventaja competitiva. Este ltimo tipo de ERP
es el nico reconocido por los ortodoxos de la reingeniera

1.6.4. Sistemas ERP para PyMES

Los negocios al intentar ser ms competitivos hoy en da, las pequeas y medianas empresas
(PyMES) intentan aprovechar la tecnologa y las aplicaciones de negocios, tales como los
sistemas ERP, para optimizar sus procesos de negocio y funcionar bajo una operacin ms
eficiente. Los principales proveedores de ERPs haban centrado su atencin en las grandes
corporaciones nicamente y sus soluciones resultan demasiado costosas para las pequeas y
medianas empresas.

Las PyMES han tenido que funcionar con sus aplicaciones y paquetes heterogneos para diversas
funciones, tales como la contabilidad o el control de la produccin, resultando "islas de
informacin". Estas aplicaciones no pueden ser escaladas para satisfacer el crecimiento de las
empresas, provocando una enorme frustracin entre las PyMES. A la fecha, la mayora de las
aplicaciones de negocios implementadas por las PyMES haban sido soluciones costosas de
mantener, aisladas (stand-alone) o aplicaciones no integradas que no soportan el e-business.

Con la aparicin del Internet como una plataforma segura y econmica para operar transacciones
de negocios y la disponibilidad de una infraestructura de tecnologa de informacin ms accesible,
se est generando una fuerte demanda de soluciones integrales para la administracin de
negocios en el mercado de las PyMES. Un buen sistema ERP para las pequeas y medianas
empresas necesita ofrecer lo siguiente:
Un grupo de aplicaciones firmemente integradas con la contabilidad, ya que la contabilidad es
la columna vertebral del sistema ERP en su conjunto.
Una implementacin rpida y a bajo costo, ya que los retrasos y tiempos de implantacin
excesivos afectan negativamente los resultados del negocio.
Opciones flexibles en precios, paquetes e implementacin, que permitan que las PyMES
vayan escalando en la implementacin de aplicaciones de acuerdo a los propios
requerimientos del negocio.
39
Soporte local para consultora e implementacin, lo cual es crtico ya que las PyMES por lo
general no cuentan con suficientes recursos tcnicos.

Las pequeas y medianas empresas se han convertido en el blanco al que apuntan muchos de los
grandes proveedores de tecnologa de la informacin; y es que se trata de un sector doblemente
atractivo: la mayor parte de estas empresas se encuentra subequipada en materia informtica, al
tiempo que el nmero de PyMES establecidas representa ms del 90% de todas las empresas de
Mxico. Podemos afirmar que se trata de un gran mercado para los proveedores de ERP en el
pas.

1.6.5. Los sistemas ERP y la productividad

La medicin del impacto en la productividad del usuario final de sistemas ERP es una tarea
compleja debido a la amplia variedad de funciones empresariales, requisitos de la industria y tipos
de usuarios que interactan con dichos sistemas. Sin embargo, existen seis factores principales
para medir la productividad de dichos usuarios, como se muestra en el siguiente diagrama. Ver
Esquema 8.

1.6.6. Ventajas y desventajas de los sistemas ERP

Algunas de las ventajas de implementar un ERP en la empresa son las siguientes:
Reduccin de costos.
Agilizacin en las operaciones del negocio.
Mejor administracin de la informacin.
Integra la cadena de abastecimiento, produccin y procesos administrativos.
Unifica las bases de datos.
Incrementa la comunicacin y colaboracin entre los trabajadores.

Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, tambin tienen sus desventajas:
Su precio es muy elevado.
Requiere cambios en la compaa y procesos para su instalacin.
Son complejos y muchas compaas no pueden ajustarse a ellos.
Hay pocos expertos en ERP`s.
40
1.7. Balanced Scorecard

Tambin llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) es definido por sus autores (Robert S. Kaplan y
David P. Norton) como un sistema de administracin o sistema administrativo (Management
System), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa permitiendo medir las actividades de esta en trminos de su visin y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada amplia y general del negocio.

41
Esquema 8. Principales factores de Productividad en un ERP
Colaboracin
Facilidad de
colaboracin entre
compaeros.
Eficacia del flujo de
trabajo de la
aplicacin.
Facilidad en la
comunicacin con
proveedores, socios y
clientes

Visin general de la
empresa
Facilidad para la
creacin de informes
completos.
Acceso a la
informacin en tiempo
real.
Visibilidad en todos
los departamentos.
Flexibilidad
Agilidad para
solucionar problemas
inesperados.
Facilidad para
efectuar reas
inusuales o poco
frecuentes
Capacidad de
adaptacin del sistema
a las necesidades
empresariales.


Facilidad de uso
Uso sencillo.
Control de la aplicacin
en manos del usuario.
Disfrute del usuario.
con el software.


Familiaridad
Facilidad de aprendizaje.
Funcionamiento intuitivo
del sistema.
Comodidad del usuario
con la aplicacin.


Eficacia de la transaccin
Eficacia del usuario.
en las tareas repetitivas
Eficacia de la interfaz
de usuario.
Velocidad y fiabilidad
del sistema.

42
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la
estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio. El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) En que debemos sobresalir?
Innovacin y Aprendizaje (Innovation and Learning) Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Financiera (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

1.7.1. Que es Balanced Scorecard?

El CMI es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuacin, las cules proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

1.7.2. Mapas Estratgicos: Relaciones Causa-Efecto

Con toda certeza, el mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se
asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por parte de la
direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, estn en sintona con
la estrategia.
El proceso de configuracin del mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un
componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin
matemtica alguna, no es algo determinista. Ver Imagen 3.




43









Imagen 3. Mapa estratgico.

Es importante hacer hincapi en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
caractersticas son entre objetivos, NO entre indicadores, stos ltimos nos sirven para la medicin
de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la
preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando
implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la
empresa. Ver imagen 4. Bien podra ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones
CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.














Imagen 4. Causa-Efecto
44
Si se observa, desde abajo la figura, en el rea de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa
podra establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de
forma que los empleados estn ms satisfechos con su trabajo y sean ms eficientes si cabe. De
ese modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementara, siendo este un objetivo clave
del rea de Procesos internos de la organizacin. Todo ello deriva en una satisfaccin del cliente
mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelizacin notable de los clientes,
aspecto muy cuidado en el rea de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que
hace aumentar los beneficios, en cierto modo, se incide en la estrategia de crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creacin de valor importante, aspectos
significativos del rea Financiera (Fin) de la empresa.

1.7.3. Perspecti va Financiera

Su orientacin principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de
medir la creacin de valor en la organizacin e incorporar la visin de los propios accionistas.
Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios,
se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o
ambos de manera que el ltimo beneficiado ser el accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser
la que al final salga favorecida. Entre las principales estrategias financieras que puede seguir una
empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, se
pueden sealar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansin: El principal objetivo estratgico en esta fase es el
aumento de las ventas o el aumento de los clientes.
Estrategias de Mantenimiento: El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor
inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad.
Estrategias de Madurez o Recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la
empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado
en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de
reposicin o mantenimiento del propio activo.

Objetivos Financieros.

Entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva se
pueden sealar los siguientes:
Creacin de Valor.
Crecimiento (Ingresos).
Aumentar rentabilidad
45
Inversiones
Gestin estratgica de costo
Estructura financiera
Gestin de activos

Indicadores Financieros.

Posibles indicadores sealados en la Perspectiva Financiera:
Estrategia de crecimiento
Estrategia de Inversiones
Estrategia de productividad

1.7.4. Perspecti va de clientes

Cliente, mercado y competencia sern trminos que se emplean con cierta comnmente en esta
perspectiva. Aqu se debe GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de los
clientes, no se pueden correr riesgos innecesarios de manera que sea poco competitivo y se
pierda mercado.

Se debe estar en frecuencia con las estrategias marcadas por la organizacin y con su visin, se
debe analizar muy bien a los clientes, analizar muy bien las posibilidades en el mercado a travs
de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que
deseemos conseguir. El objetivo principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente.

Liderazgo de Producto: Orientacin hacia la excelencia del producto y/o servicio, ofreciendo una
calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares
seran: Sony, Microsoft y Bayer.
Intimidad con los clientes: La idea es ofrecer la mejor solucin integral, el mejor servicio global.
Deben convertirse en autnticos "socios" de los clientes; proporcionarles respuestas a sus
problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parmetros: IBM, Home Depot y
Google.
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio
competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro de esta familia.
La idea principal es ofrecer el mejor costo total. Organizaciones que estn dentro de estas
dimensiones seran: Black and Decker, Toyota y DuPont.


46
Objetivos con los clientes

Lo ms importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente la cul ser la suma de
los distintos elementos que a continuacin mencionamos: atributos del producto/servicio, tiempo de
respuesta e imagen,

Indicadores
.
En relacin a los posibles indicadores proponemos los siguientes:
Volumen de clientes
Satisfaccin
Fidelizacin
Rentabilidad por cliente
Optimizacin de los plazos de entrega

1.7.5. Perspecti va de procesos internos

Est relacionada estrechamente con la cadena de valor en cuanto a los procesos crticos,
estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas, stas pueden
ser financiera y de clientes.
Debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa, slo as se podrn detectar
necesidades y problemas. La cadena de valor est integrada por todas las actividades
empresariales que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan.
Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:
Actividades de soporte: Infraestructura de la empresa
Actividades primarias: Procesos de innovacin, operativos y ventas.
Margen: Valor Integro - Costos

Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva grfica bien podran ser lo siguientes.
Ver imagen 5:
47
Imagen 5Imagen 5. Elementos de la cadena de valor.

1.7.6. Perspecti va: formacin y crecimiento

Estamos ante la perspectiva clave por excelencia, es significativo que la mayora de los modelos
de Gestin integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestin: BSC,
EFQM, modelos de capital intelectual, etc. Tambin denominada "Crecimiento y Aprendizaje",
"Recursos estratgicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc.

La base, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la cultura
organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo
cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la
organizacin.

Tambin, aspectos como la tecnologa, las alianzas estratgicas, las competencias de la empresa,
la estructura organizativa, etc. son puntos de alto grado de inters a tener en consideracin en esta
perspectiva. En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos en
capacidades y en autnticas expectativas de negocio.

Podemos citar los objetivos e indicadores de formacin y crecimiento como sigue: tecnologas
Informativas y sistemas de informacin, intranet, bases de datos estratgicas, sistemas de calidad
y auditora de sistemas, propiedades intelectuales, clima organizacional, incentivos y retribucin,
motivacin, creacin de equipos y alianzas estratgicas.

48
CAPTULO II. GENERALIDADES DE LA EMPRESA CSAR SOYA

2.1. Modelo de Negocios

El siguiente modelo se construy a partir de la estructura organizacional de la empresa mediante el
enfoque de procesos, en ste se muestra su producto principal, los procesos que intervienen, el
organigrama de la empresa, la tecnologa que utiliza y los elementos de la planeacin que guan a
la empresa para lograr sus objetivos. Ver Esquema 9.


Esquema 9. Modelo de Negocios de la empresa Csar Soya.

2.2. Misin

Fabricar y comercializar productos alimenticios innovadores de consumo frecuente en la poblacin
mexicana, elaborados a base de soya con alta calidad y un precio justo.

2.3. Visin

Consolidarnos como la empresa lder en nuestro ramo, abarcando el 100% del mercado nacional
manteniendo un liderazgo absoluto en innovacin, calidad y servicio.




49
2.4. Objeti vos

Para nuestros Clientes:
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con un producto de calidad, un
excelente servicio y sobre todo a un precio justo.
Para nuestros Empleados:
Contar con personal altamente calificado, buscando siempre su desarrollo y bienestar a travs de
la capacitacin y motivacin constante, para la obtencin de nuestras metas de productividad y
fomentar un ambiente laboral agradable para su correcto desempeo.
Para nuestros Proveedores:
Mantener relaciones leales y formales en cualquier negociacin.
Para nuestro Compromiso Social:
Establecer una relacin de mucha empata con el medio que nos rodea as como ser fuente
generadora de empleo.

2.5. Metas

Aumentar la cartera de clientes en 10% anual.
Incrementar las ventas de 10% a 12% con respecto al ao anterior.
Mantener un ndice de productividad del 90% como mnimo.
Mantener devoluciones dentro del parmetro de 0% a 5%.
Brindar 60 horas de capacitacin anual como mnimo al personal de la empresa.
Incrementar el margen de utilidad del producto al 60% como mnimo y 80% como mximo.
Establecer puntos de venta propios de la empresa.
J untas gerenciales mensuales para evaluacin de resultados.
Evitar cambios de personal en periodos menores a un ao.
Conseguir mayor participacin en ferias y exposiciones no slo en el rea metropolitana sino
a nivel nacional
Lograr distribuir el producto en tiendas abarroteras, as como en supermercados de alto
prestigio.
Investigacin, desarrollo y actualizacin de tecnologa empresarial cada 2 aos.
J untas de desarrollo y motivacin de personal quincenal.



50

2.6. Valores

Responsabilidad: Compromiso integral que adquirimos con cada uno de nuestros clientes,
ofreciendo servicios puntuales y precisos a sus necesidades de acuerdo a tiempos y caractersticas
establecidos.
Honestidad: Ser consecuentes entre lo que somos, decimos y hacemos, expresando siempre de
manera directa y sin sesgar la informacin necesaria.
Perseverancia y superacin: entendiendo el espritu sembrado en cada uno de los miembros,
que les permita alcanzar grandes metas, dentro y fuera de la organizacin.
Atencin y servicio: lograr la satisfaccin del cliente es nuestra mxima, ya que l es la razn
fundamental de nuestro negocio.
Liderazgo e innovacin: siendo el liderazgo para nosotros no un ideal, sino parte de nuestra
filosofa diaria, lo que nos compromete a estar siempre en constante actualizacin de nuestros
procesos operativos y de investigacin, con el propsito de mantenernos a la vanguardia.
Trabajo en equipo: Los miembros y colaboradores se desenvuelven dentro de grupos
autodirigidos con mecanismos de evaluacin orientados a resultados, donde el bienestar colectivo
siempre est por encima de intereses personales.
Lealtad Institucional: Saber siempre reconocer el compromiso del personal hacia la empresa.

2.7. Estrategias
Nuestros clientes obtendrn un programa de precios a la escala de compra, es decir, se
ofrecern descuentos en proporcin a sta.
Estableceremos nuestras ventas a travs de distribuidores.
La materia prima ser de primera calidad y al mejor costo posible.

2.8. Reglas del negocio

La empresa Csar Soya, por su formacin generalmente emprica, no cuenta con polticas
plasmadas por escrito, sin embargo, stas se han desarrollado a travs de la interaccin diaria en
las actividades del trabajo. Estas polticas son las siguientes:
Las ventas sern nicamente al contado.
La cancelacin o modificacin de un pedido lo podrn hacer con el jefe de venta.
Las entregas a domicilio se sujetarn a las siguientes condiciones: los pedidos que se
levantarn antes de las 12:00 horas y sern entregados por la tarde a partir de las 12:00
51
horas y hasta las 16:00 horas. Los pedidos que se levanten despus de las 13:00 y hasta las
17:00 horas se entregarn el da siguiente a partir de las 8:30 horas y hasta las 12:00 horas.

2.9. Programas

El programa de ventas para el ltimo semestre de 2008, estar orientado a distribuir los productos
en las 16 delegaciones. El objetivo del programa es el siguiente:
Aumentar la tasa de consumo de los productos Csar Soya en un 10% a travs de la
fuerza de ventas .
En la tabla que se muestra a continuacin, se detallan los datos de participacin supuesta por
delegacin por producto, el costo de los bienes vendidos, as como las ventas. Ver Tabla 3.

Producto
% de participacin
supuesta para todas
las delegaciones
Costo de los bienes
vendidos
Ventas en las 16
delegaciones
Alambre 6.62% $8,049.59 $26,478.93
Albndiga 3.15% $3,830.25 $12,599.49
Barbacoa 1.60% $1,945.52 $6,399.74
Bistec Adobado 10.68% $12,986.35 $42,718.27
Bistec Natural 2.50% $3,039.88 $9,999.60
Carnitas 1.10% $1,337.55 $4,399.82
Chicharrn Prensado 1.12% $1,361.86 $4,479.82
Chicharrn Salsa Verde 1.10% $1,337.55 $4,399.82
Chicharrn Seco 10.71% $13,022.83 $42,838.27
Cochinita Pibil 4.13% $5,021.88 $16,519.33
Fajitas 0.70% $851.17 $2,799.89
Hamburguesa 15.47% $18,810.76 $61,877.50
Longaniza 8.06% $9,800.56 $32,238.70
Milanesa 15.02% $18,263.58 $60,077.57
Mixiote 3.09% $3,757.29 $12,359.50
Pechuga 2.22% $2,699.41 $8,879.64
Picadillo 1.72% $2,091.44 $6,879.72
52
Producto
% de participacin
supuesta para todas
las delegaciones
Costo de los bienes
vendidos
Ventas en las 16
delegaciones
Taco al Pastor 9.05% $11,004.35 $36,198.54
Tinga 1.96% $2,383.26 $7,839.68
Total 100.00% $121,595.08 $399,983.81
Total $121,595.08 $399,983.81

Tabla 3. Programa de ventas a realizar en el Distrito Federal para el ltimo semestre de 2008




Grafico 1. Porcentaje de participacin de producto por delegacin.





53














Tabla 4. Porcentaje de participacin de producto por delegacin.

2.10. Presupuestos

Los presupuestos se han realizado con la finalidad de proyectar a futuro la situacin financiera de
la empresa. Ver Tabla 5, 5.1 y 6.

% de Participacin por delegacin
Delegacin % participacin
Iztapalapa 9.2%
lvaro Obregn 5.2%
Iztacalco 10.9%
Benito J urez 7.9%
Cuauhtmoc 8.1%
Venustiano Carranza 5.4%
Coyoacn 5.2%
Tlalpan 9.4%
Otras 38.7%
54


55
J ulio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Saldoinicial de efectivo $1,000.00 $1,320.98 $1,879.98 $2,760.88 $3,963.77 $5,488.71
Entradas deefectivo
Cobranza alos clientes 65,234.43 65,806.25 66,378.06 66,949.88 67,521.69 68,093.50
Total deefectivo (antes de financiamiento) $66,234.43 $67,127.23 $68,258.04 $69,710.76 $71,485.46 $73,582.21
Desembolsos enefectivo
Mercancas 19,887.33 20,057.25 20,227.10 20,396.88 20,566.59 20,084.48
Gastos de operacin 45,026.12 45,190.00 45,270.06 45,350.11 45,430.16 45,510.22
Compra dealgunos aditamentos nuevos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total dedesembolsos $64,913.45 $65,247.25 $65,497.15 $65,746.99 $65,996.75 $65,594.70
Saldomnimode efectivodeseado 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
Total deefectivo necesario 65,913.45 66,247.25 66,497.15 66,746.99 66,996.75 66,594.70
Excedente(faltante) del total de efectivodisponible
antes de financiamiento
$320.98 $879.98 $1,760.88 $2,963.77 $4,488.71 $6,987.51
Financiamiento
Prstamos (al principio del mes)
Pago deprstamos (al final del mes) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Intereses (al 18%anual) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Total deaumento(disminucin) deefectivo debido
al financiamiento
$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Saldofinal de efectivo $1,320.98 $1,879.98 $2,760.88 $3,963.77 $5,488.71 $7,987.51


Tabla 5.1. Presupuesto de Efectivo al 31 de Diciembre de 2008

Ventas $399,983.81
Costo de los bienes vendidos $121,595.08
Utilidad Bruta $278,388.73
Gastos de Operacin:
Salarios y comisiones $247,998.71
Renta 0.00
Diversos 23,999.03
Seguros 0.00
Depreciacin 0.00 271,997.73
Utilidad de Operacin $6,391.00
Gasto de Intereses 0.00
Utilidad Neta $6,391.00


Tabla 6. Estado de Resultados presupuestado al 31 de Diciembre de 2008.













56
2.11. Descripcin de Funciones

Las funciones que se llevan a cabo en la empresa se han determinado del organigrama dentro del
modelo de negocios de la siguiente manera:

Director General
Objetivo de Puesto:
Adaptar el modelo de negocio a partir de la diferenciacin del producto, la calidad como
ventaja competitiva o la innovacin.
Crear equipos altamente competitivos y que estn comprometidos con la permanencia en
la empresa.
Establecer una visin de futuro, y adems no slo comunicarla sino saber cmo hacerlo.

Funciones Principales del Puesto:
Informar al comit directivo de la situacin actual de la empresa.
Establecer buenas relaciones a todos los niveles internos y externos para establecer el
correcto uso de los recursos de la empresa.
Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un anlisis que ayude a coordinar y
actualizar las diferentes reas.
Debe estar al da en noticias acerca de la competencia y nuevas formas tecnolgicas,
para elaborar planes de accin y no quedarse rezagados.
Es necesario que mantenga una lnea directa de comunicacin con sus colaboradores
para estar bien informado.
Hacer una empresa inteligente, dinmica, creativa y rentable.

Requerimientos y Especificaciones
Liderazgo
Firmeza personal
Alto sentido de responsabilidad
Disponibilidad
Creativa
Capacidad de organizacin
Destreza de negociacin



57
Jefe de Produccin
Objeti vo del Puesto:
Planificar, dirigir y coordinar las actividades de produccin de la empresa, diseando planes a
corto, medio y largo plazo.
Gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos y los niveles de calidad
para garantizar un producto competitivo.
Mantener un inventario ptimo al menor costo posible.
Buscar el mejor manejo y almacenamiento tanto de la materia prima como del producto
terminado.

Funciones Principales del Puesto:
Elaborar y dirigir los planes de produccin.
Cooperar con el Departamento de Ventas para adaptar la produccin a las necesidades del
cliente.
Planificar la fabricacin segn las especificaciones de materiales, procesos, plazos,
instalaciones etc.
Supervisin de la operacin diaria de la produccin.
Empaque de producto terminado.
Control de calidad del producto.
Coordinar y supervisar el diseo, construccin y montaje de las nuevas instalaciones
productivas, as como vigilar el mantenimiento de las existentes.
Emisin de reportes al director general.

Requerimientos Y Especificaciones
Flexibilidad mental
Destrezas de negociacin
Capacidad de anlisis de informacin
Creatividad
Facilidad de sntesis
Tolerancia a las tensiones
Facilidad de relaciones interpersonales
Habilidad persuasora



58
Jefe de Ventas
Objeti vo del Puesto:
Planificar y dirigir la poltica de la empresa en lo referente a productos, precios, promociones
y distribucin.
Disear planes a corto, medio y largo plazo, determinando las prioridades y estrategias de los
productos de la empresa.
Acceder a los mercados como meta final en las mejores condiciones de competitividad y
rentabilidad.

Funciones Principales del Puesto:
Manejar un control de cartera de clientes, que establezca las normas que exigen.
Llevar acabo la elaboracin y actualizacin del portafolio de productos.
Bsqueda de ferias y exposiciones para participar.
Guardar la informacin importante acerca de los clientes.
Dirigir las actividades de la red comercial existente, formando al equipo y motivndolo.
Fijar tanto la poltica de precios y condiciones de venta como los canales de distribucin.
Responsabilizarse de la negociacin y seguimiento de grandes cuentas
Disear, planificar, elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa.
Coordinar y controlar el lanzamiento de campaas publicitarias y de promocin.
Dirigir y supervisar los estudios sobre coberturas, cuotas y distribucin.
Hacer investigaciones comerciales de los productos existentes o nuevos, realizando el
estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los mismos en el
mercado.
Llevar el control de la nmina de los trabajadores para su pago quincenal.

Requerimientos y Especificaciones
Habilidad persuasora y de negociacin
Capacidad de negociacin.
Analtica
Facilidad para la obtencin y anlisis de informacin
Tolerancia a la presin
Visin estratgica
59
Auxiliar 1, 2, 3, 4
Objeti vo del Puesto:
Apoyar de manera eficaz y oportuna al personal encargado en la elaboracin del producto.
Clasificar, almacenar y distribuir los diversos productos conforme a los procedimientos
establecidos

Funciones Principales del Puesto:
Reciben, verifican y clasifican los productos terminados.
Colocan el producto en los espacios correspondientes dentro del almacn, conforme a las
Normas de Seguridad e Higiene.
Llevan registros de la cantidad, tipo, ubicacin de los productos y/o mercancas almacenados,
para lo cual, pueden operar programas de cmputo.
Formulan inventarios fsicos de los productos o mercancas almacenados, con el propsito de
comprobar que concuerden con los movimientos realizados.
Pueden atender y observar la bscula para pesar diversos insumos y productos.
Empacar y embarcar los productos de acuerdo con los requerimientos del solicitante.

Requerimientos y Especificaciones
Alto sentido de responsabilidad y honorabilidad.
Aptitudes para el desempeo del puesto.
Capacidad para establecer adecuadas relaciones humanas.
Dinmico.
Organizado y enfocado a planear y optimizar su tiempo

Vendedor 1, 2, 3
Objeti vo del Puesto
Coadyuvar con las metas de venta planteadas.
Identificar las necesidades de los clientes, para actuar en concordancia y ofrecer soluciones
adecuadas.

Funciones Principales del Puesto
Proporcionar informacin sobre el producto, saber destacar las ventajas de nuestro producto
sobre los de la competencia.
Llegar a acuerdos y tomar decisiones que satisfagan tanto a su cliente como a su empresa.
60
Negociar con el cliente en aspectos pocos trascendentes y mantener firmes los objetivos de
la venta.
Lograr la lealtad del cliente e incrementar la tasa de recompra resolviendo problemas de post-
venta.

Requerimientos y Especificaciones
Ser persuasivo y convincente.
Conocer su producto o servicio.
Tener una presencia y un trato agradables.

2.12. Estructura Organizacional

La estructura organizacional se ha establecido a travs del principio funcional o el principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. Es decir, ningn superior tiene autoridad total
sobre los subordinados, sino autoridad parcial o relativa, como se muestra en el siguiente
organigrama Ver Esquema 10.



Esquema 10. Estructura Organizacional de la Empresa Csar Soya

Las lneas horizontales sealan especializacin y correlacin y, las lneas a los lados de los
recuadros indican relacin de apoyo.
61
2.13. Procesos

Los procesos con los que cuenta la empresa no estn totalmente documentados pues su creacin
fue de forma emprica y no ha puesto atencin en la importancia de contar con procedimientos
claros y bien definidos que se relacionen de una manera integral.

La empresa Csar Soya, opera con procesos bsicos de Ventas, y Produccin, mismos que se
tienen documentados. Las operaciones de compras y Flujo de efectivo, se realizan, mas no estn
documentadas.

2.13.1. Ventas
Ver Anexo 1 Proceso Ventas.

2.13.3 Almacn
Ver anexo 2 Proceso Almacn

2.13.4. Produccin
Ver anexo 3 Proceso Produccin

2.14. Portafolio de Productos

La empresa de Productos Alternativos Csar Soya maneja una lnea variada de productos
elaborados a base de soya y clasificados en tres grupos segn su forma; (fileteada, natural, molida
y de pechuga) de la misma se fabrican 2 grandes grupos que son:
Guisados
Fritos
Cocidos

Adems, se elaboran productos de gluten, trigo y queso de soya. Dentro del grupo de los Guisados
se encuentran:
Alambre.
Barbacoa.
Carnitas naturales.
Chicharrn prensado.
Chicharrn en salsa verde.
Cochinita.
Longaniza
62
Milanesa
Mixiote
Picadillo
Tacos al pastor
Tinga

Dentro del grupo de los Fritos y de Coccin se encuentran:
Albndigas
Hamburguesas
Bistec adobado
Bistec natural

Los productos que se elaboran a partir del gluten son:
Pechuga
Chicharrn seco
Gluten
Fajitas

En las siguientes tablas se muestra la longitud de lnea refirindonos a la materia prima principal
utilizada en la produccin, comparada contra la amplitud de lnea, la cual representa la variedad de
productos elaborados y su clasificacin. Ver tabla 7 y 7.1.


Tabla 7. Lnea de productos y Tipo de materia prima

63

Tabla 7.1. Lnea de productos- Tipo de fabricacin

















64
CAPTULO III. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA CSAR SOYA

Para realizar el diagnstico en la empresa Csar Soya se presenta un modelo conceptual a
continuacin. Ver Esquema 11.

Esquema 11. Representacin grfica del diagnstico empresarial
65
3.1. Diagnstico Financiero

A continuacin se presenta de forma esquemtica, la forma en que se llevar a cabo el diagnstico
financiero. Ver Esquema 12.














Esquema 12. Diagnstico Financiero.

3.1.1. Aplicacin de las herramientas financieras

Se realizara la revisin y anlisis del Balance General y Estado de Resultados de la empresa
Csar Soya, ambos en los periodos comprendidos de Enero a J unio de 2007 y 2008
respectivamente; para ello, se emplear el Mtodo de Por cientos Integrales con la finalidad de
identificar las cuentas de mayor porcentaje, verificar el por que de su situacin y detectar posibles
reas de oportunidad as como, los puntos dbiles de la empresa.

Aplicacin del Mtodo de Por cientos Integrales al Balance General

A continuacin se muestra el Balance General del primer semestre de 2007 comparado contra el
primer semestre de 2008 obteniendo el porcentaje de participacin de cada cuenta. Ver Tabla 8.

CUENTA 2007 % INTEGRALES 2008 % INTEGRALES
ACTIVO
Circulante
Caja $ 800.00 0.27% $ 200.00 0.03%
Bancos $ 12,300.00 4.20% $ 1,796.00 0.31%
66
CUENTA 2007 % INTEGRALES 2008 % INTEGRALES
Clientes $ 4,569.00 1.56% $ 973.00 0.17%
Documentos por cobrar 0.00% 0.00%
Inventarios $ 14,990.00 5.12% $ 14,900.00 2.59%
Fijo
Edificio $ 35,000.00 80.22% $400,000.00 69.64%
Maquinaria y equipo $ 10,300.00 3.52% $ 43,000.00 7.49%
Equipo de transporte $ 15,000.00 5.12% $102,000.00 17.76%
Equipo de cmputo 0.00% $ 11,500.00 2.00%
Total Acti vo $ 92,959.00 100.00% $574,369.00 100.00%
Pasi vo
Circulante
Proveedores 0% $ 545.00 0.09%
Acreedores diversos $115,406.41 39.39% $ 55,000.00 9.58%
Total Pasivo $115,406.41 39.39% $ 5,545.00 9.67%
Capital Contable $ 77,552.59 60.61% $518,824.00 90.33%
Total Pasivo ms Capital $ 92,959.00 100% $ 74,369.00 100.00%

Tabla 8. Balance General 2007 vs. 2008.

Anlisis Horizontal al Balance General.
La siguiente tabla muestra los incrementos y disminuciones de las Cuentas del Balance General
una vez aplicado el mtodo de por cientos integrales, comparando el primer semestre del 2007 vs.
2008. Ver tabla 9.

Incremento Disminucin
Cuenta 2007 2008
Positivo Negativo Positivo Negativo
ACTIVO
Circulante
Caja 0.27% 0.03% 0.24%
Bancos 4.20% 0.31% 3.89%
Clientes 1.56% 0.17% 1.39%
Documentos por cobrar 0.00% 0.00%
Inventarios 5.12% 2.59% 2.52%
Fijo
Edificio 80.22% 69.64% 10.57%
67
Incremento Disminucin
Cuenta 2007 2008 Positivo Negativo Positivo Negativo
Maquinaria y equipo 3.52% 7.49% 3.97%
Equipo de transporte 5.12% 17.76% 12.64%
Equipo de cmputo 0.00% 2.00% 2.00%
Total Acti vo 100.00% 100.00%
PASIVO
Circulante
Proveedores 0.00% 0.09% 0.09%
Acreedores diversos 39.39% 9.58% 29.82%
Total Pasivo 39.39% 9.67% 29.72%
CAPITAL CONTABLE 60.61% 90.33% 29.72%
Total Pasivo ms Capital 100.00% 100.00%
Tabla 9. Incrementos y disminuciones de las cuentas del Balance General, 2007 vs. 2008.

Variaciones Positivas en el Acti vo, Pasi vo y Capital
El valor de los inventarios disminuyo en 2.52%, lo que permite decir que tiene un a mejor rotacin.
La maquinara y equipo presenta un aumento del 3.97% con respecto al 2007. El equipo de
transporte incremento su participacin en 12.64% en 2008 y de igual forma el equipo de
cmputo tuvo un ligero incremento de 2% en 2008. Las deudas se redujeron considerablemente
ya que los acreedores diversos disminuyeron de 39.39% en 2007 a 9.67% en 2008; es decir,
29.82%. El capital Contable tuvo un incremento en 29.72% con respecto al 2007, motivado
principalmente por el incremento de activo fijo y la disminucin de acreedores diversos.
68
Variaciones Negati vas en el Acti vo, Pasivo y Capital.
La cuenta de caja disminuyo de 0.27% en 2007 a 0.03% en 2008, es decir, en 0.24%; lo mismo
bancos pasando a 3.89% en 2008 de 4.20% existente en 2007.
Las deudas por crdito o clientes disminuyeron 1.39%, siendo que eran de 1.56% en 2007 y
pasaron ser de 0.17%.en 2008. Sin embargo los documentos por cobrar se mantienen sin
cambios en los dos periodos con 0%. Se tuvo un ligero crecimiento de 0% a 0.09% en 2008 en lo
referente a proveedores. Esto en negativo considerando que la cuenta de clientes disminuyo.

Identificacin de los porcentajes fuera de parmetro y posibles reas de oportunidad en el
Activo, Pasivo y Capital.

reas de oportunidad en 2007:
Cuentas del activo:
1. Clientes 1.56%
2. Edificios 80.26%
Proporcin del activo que representan: 81.82%


Grfico 2. Cuentas del Activo 2007
Cuentas del Pasivo
1. Acreedores diversos 39.39%

Grfico 3. Cuentas del Pasivo 2007.

69
reas de oportunidad en 2008:
Cuentas del activo:
1. Clientes 0.17%
2. Edificios 69.64%
3. Equipo de transporte 17.76%
Porcin del activo que representan: 87.57%



Grfico 4. Cuentas del Activo 2008.

Cuentas del pasi vo:

1. Acreedores diversos: 9.58%

Grafico 5. Cuentas del Pasivo 2008.

Resultados 2007.
La proporcin de Capital contable aportado por los socios es mayor que los recursos obtenidos por
terceros, por lo que, se podra considerar que la empresa guarda un adecuado equilibrio en su
financiamiento. Si embargo, habr que vigilar la disminucin de la cuenta de Acreedores diversos
(39.39%) ya que esta en su lmite aceptable de 60/40 y el correcto uso de los edificios ya que
estos representan el mayor porcentaje de los activos (80.26%). De igual forma, se puede revisar
las polticas de crdito para ampliar la cuenta de clientes ya que esta tiene una participacin muy
baja.
70

Grfico 6. Capital vs. Pasivo 2007.

Resultados 2008.
La proporcin de Capital contable aportado por los socios es mayor que los recursos obtenidos por
terceros, por lo que, se podra considerar que la empresa guarda un adecuado equilibrio en su
financiamiento. Si embargo, habr que vigilar el correcto uso de los edificios y equipo de transporte
ya que estos representan los mayores porcentajes de los activos (87.40 %). De igual forma, se
puede revisar las polticas de crdito para ampliar la cuenta de clientes ya que esta tiene una
participacin todava ms baja que en el 2007 con. Tambin es conveniente revisar la viabilidad
del financiamiento por parte de los proveedores.


Grfico 7. Capital vs. Pasivo 2008.

Aplicacin del Mtodo de Por cientos Integrales al Estado de Resultados.

A continuacin se muestra el Estado de Resultados del primer semestre de 2007 comparado
contra el primer semestre de 2008 con los porcentajes de participacin de cada cuenta. Ver Tabla
10.

71
Cuentas 2007
%
INTEGRALES 2008
%
INTEGRALES
Ventas totales $
267,219.81
100.00% $379,398.00 100.00%
(Devoluciones sobre ventas) $ 13,515.00 5.06% $ 10,844.00 2.86%
(Rebajas sobre ventas) 0.00% 0.00%
Ventas Netas $
253,704.81
94.94% $
368,554.00
97.14%
Inventario Inicial $
109,915.00
41.13% $ 61,198.00 16.13%
Compras $
126,443.05
47.32% $
126,443.05
33.33%
Gastos de Compra $ 3,155.00 1.18% $ 3,025.00 0.80%
Compras Totales $
129,598.05
48.50% $
129,468.05
34.12%
(Devoluciones sobre compras) 0.00% 0.00%
(Rebajas sobre compras) 0.00% 0.00%
Compras netas $
129,598.05
48.50% $
129,468.05
34.12%
Total de mercanca $
239,513.05
89.63% $
190,666.05
50.25%
(Inventario Final) $
100,493.00
37.61% $ 76,298.00 20.11%
Costo de lo Vendido $
139,020.05
52.02% $
114,368.05
30.14%
Utilidad Bruta $
114,684.76
42.92% $
254,185.95
67.00%
Gastos de Operacin: $
127,333.30
47.65% $
279,939.60
73.79%
Consumo de luz $ 2,006.00 0.75% $ 4,179.00 1.10%
Telfono $ 17,396.00 6.51% $ 14,575.00 3.84%
Sueldos $ 72,000.00 26.94% $
216,000.00
56.93%
Viticos $ 7,800.00 2.92% $ 12,100.00 3.19%
Comisiones de agentes de
ventas
$ 25,751.30 9.64% $ 30,497.60 8.04%
72

Tabla 10. Estado de Resultados 2007 vs. 2008.

Anlisis Horizontal al Estado de Resultados.

La siguiente tabla muestra los incrementos y disminuciones del porcentaje de participacin de
cada cuenta en los periodos analizados. Ver Tabla 11.

Propaganda 0.00% $ 1,290.00 0.34%
Papelera y tiles $ 2,380.00 0.89% $ 1,298.00 0.34%
Utilidad de Operacin -$
12,648.54
-4.73% -$
25,753.65
-6.79%
Utilidad o Prdida del ejercicio $ 866 52.67% -$
14,909.65
-3.93%
Incremento Disminucin
Cuenta 2007 2008 Positivo Negativo Positivo Negativo
$ 267,219.81 $ 379,398.00 $ 112,178.19
Ventas totales 100.00% 100.00%
(Devoluciones sobre ventas) 5.06% 2.86% 2.20%
(Rebajas sobre ventas) 0.00% 0.00%
Ventas Netas 94.94% 97.14% 2.20%
Inventario Inicial 41.13% 16.13% 25.00%
Compras 47.32% 33.33% 13.99%
Gastos de Compra 1.18% 0.80% 0.38%
Compras Totales 48.50% 34.12% 14.37%
(Devoluciones sobre compras) 0.00% 0.00%
(Rebajas sobre compras) 0.00% 0.00%
Compras netas 48.50% 34.12% 14.37%
Total de mercanca 89.63% 50.25% 39.38%
(Inventario Final) 37.61% 20.11% 17.50%
Costo de lo Vendido 52.02% 30.14% 21.88%
Utilidad Bruta 42.92% 67.00% 24.08%
Gastos de Operacin: 47.65% 73.79% 26.13%
Consumo de luz 0.75% 1.10% 0.35%
Telfono 6.51% 3.84% -2.67%
Sueldos 26.94% 56.93% 29.99%
Viticos 2.92% 3.19% 0.27%
Comisiones de agentes de ventas 9.64% 8.04% -1.60%
Propaganda 0.00% 0.34% 0.34%
Papelera y tiles 0.89% 0.34% -0.55%
Utilidad de Operacin -4.73% -6.79% -2.05%
73
Tabla 11. Incrementos y disminuciones, 2007 vs. 2008.

Despus de estos anlisis se identifican y comparan los parmetros que estn fuera del rango
estndar, para que de estar forma se puedan determinar y volver a analizar las posibles reas de
oportunidad. Ver Tabla 12.

Parmetros Resultados 2007 Resultados 2008
Cuenta Aceptable No aceptable % Aceptable No aceptable % Aceptable No aceptable
$ 384,000.00
Ventas Totales 100% 69.58% X 98.80% X
Costo de Ventas Menos del 30% Ms del 30% 52.02% X 30.14% X
Gastos de
Operacin
Menos del 40% Ms del 40% 47.65% X 73.79% X
Comisiones Ms del 10% Menos del 10% 9.64% X 8.04% X
Tabla 12. Porcentajes fuera de parmetro.

1. Ventas Totales.- Se incrementaron para el 2008 en $112,178.19 con respecto al 2007; lo
que equivale al 41.97% as mismo, se obtuvo una disminucin del 2.20% en comparacin
con el 2007 en las devoluciones sobre Venta, sin embargo, estn por debajo del Punto de
Equilibrio de la empresa por lo cul la empresa no tiene dinero suficiente para solventar sus
gastos ni mucho menos para reinvertir.
2. Costo de Ventas.- Disminuyo 21.88% con respecto al 2007, sin embargo, se encuentra
fuera de parmetro por 0.14%, por lo que se tendr que mantener en observacin para
lograr cumplir el parmetro establecido.
3. Gastos de Operacin.- En este caso especfico, se considera que los gastos de operacin
son una de las principales reas de oportunidad ya que sobrepasa el parmetro establecido
en 33.79% habindose incrementado 26.14% en comparacin con el 2007.
4. Comisiones.- Este rubro menciona que las ventas hechas por los Ejecutivos de Ventas
debe ser mayor al 10%; sin embargo, en el 2007 estuvieron por debajo del parmetro en
0.36% y en el 2008 en 1.96%.

Aplicacin del Mtodo de Razones Financieras.

Periodo Periodo Evolucin
Razn 2007 2008 Positiva Negativa
Liquidez ($) $ 0.28 $ 0.32 $ 0.04
Utilidad o Prdida del ejercicio 0.32% -3.93% -4.25%
74
Periodo Periodo Evolucin
Razn 2007 2008 Positiva Negativa
Prueba del cido o solvencia ($) $ 0.15 $ 0.05 -$ 0.10
Capital de trabajo ($) -$ 82,747.41 -$ 37,676.00 $ 45,071.41
Apalancamiento con recursos ajenos (%) 39% 10% -29%
Apalancamiento con recursos propios (%) 61% 90% 29%
Rotacin del activo total ($) $ 0.09 $ 0.64 $ 0.55
Rotacin de inventarios
Das 19.51 23.71 4.2
Vueltas 18.7 15.18 -3.52
Rotacin de cuentas por cobrar (das) 6.24 0.94 -5.3
Ciclo financiero (das)

45.59 48.49 2.9
Rentabilidad sobre la venta (%)

0.34% -4.05% -3.71%
Utilidad de operacin a ventas (%)

-4.99% -6.99% -2.00%
Rentabilidad sobre el activo (%)

0.30% -2.60% -2.30%
Rentabilidad sobre el capital (%)

0.49% -2.87% -2.38%
Tabla 13. Razones Financieras 2007 vs. 2008.

Revisando la Tabla anterior se determino que los puntos dbiles de la empresa son:
Liquidez.- Este punto no cumple con el parmetro establecido de 2 a 1, ya que por cada
$1.00 para cubrir las obligaciones a corto plazo solo se cuenta con $0.32 en el 2008.
Solvencia.- El parmetro 1 a 1 no se cumple ya que en el 2007 por cada $1.00 para cubrir las
deudas a corto plazo solo se tena $0.15 y para el 2008 este disminuyo a $ 0.05.
Capital de trabajo.- La capacidad de pago de la empresa es de $-37,676 en el 2008 por lo
que est descapitalizada.
75
Rotacin del activo total.- Este ndice no cumple con el parmetro ptimo de 1 a 1, ya que la
empresa en el 2008 solo gener $ 0.64 de ventas por cada peso invertido en el total de los
activos.
Inventarios.- Es muy baja considerando que el parmetro ptimo para este ndice es de 20
das o 18 vueltas anuales; observando que la empresa renov sus inventarios en el 2008
cada 23.71 das, es decir, 15.18 vueltas anuales.

Despus de determinar los parmetros de las razones financieras se comparan con lo establecido
para identificar los puntos dbiles. Ver Tabla 14.
76

77
3.2. Prediagnstico Financiero

Periodo analizado: Primer semestre 2007 vs. Primer semestre 2008.

Mediante el anlisis hecho al Balance General y Estado de resultados se determinaron todos
aquellas cuentas fueras de parmetro que a continuacin se mencionan y que nos permitirn ver
un panorama ms amplio sobre la situacin real que vive la empresa y de esta forma poder
concientizarnos sobre la importancia de atender rpida y oportunamente todos aquellos factores
que son la causa principal de la problemtica existente y que afectan directamente a los procesos
de administracin y operacin. Los resultados obtenidos mediante las tcnicas de por cientos
integrales y razones financieras fueron los siguientes:
Los porcentajes ms altos en el Balance General fueron: edificios, transporte y acreedores
diversos.
Los porcentajes ms altos en el Estado de Resultados fueron: ventas totales, costo de
ventas, gastos de operacin y comisiones de los agentes de ventas.
Los porcentajes ms altos en las Razones Financieras fueron: liquidez, solvencia, capital
de trabajo, rotacin del activo, rotacin de inventarios y las razones de rentabilidad.

Lo anterior significa que la alta inversin en activo fijo no refleja ms que una mala administracin
de los mismo pues el bajo nivel de ventas an habiendo obtenido un incremento en 2008 con
respecto al ao anterior no reflejan lo contrario aunado al alto nivel que representan el costo de
ventas y el excesivo incremento de los gastos de operacin provocan que el activo circulante sea
tan pequeo que no permita tener la capacidad de pagar deudas y obligaciones a corto plazo, de
ah que la empresa carezca de liquides y solvencia y por ende capital de trabajo. Todo esto nos
lleva a decir que el problema a resolver ser la baja rentabilidad de la empresa, es decir, la muy
estrecha capacidad de generar utilidades.

3.2.1. reas de Oportunidad

Mediante los resultados presentados en el Prediagnstico, los ejecutivos coincidieron que las reas
de oportunidad debern estar dentro de cada uno de los procesos de la empresa por lo que se
estudiara cada uno de estos a fin de verificar las causas que pudieran impactan directamente a la
rentabilidad de la empresa, dichos procesos son:
Ventas
Produccin
Inventarios
78
Compras

La decisin anterior se sustenta en tres puntos:
1. Todos los procesos presentan deficiencias operativas
2. Estn ntimamente ligados, por ende, la correccin de uno implica la mejora del otro.
3. Todos en conjunto representan el flujo de efectivo.

El tratamiento de anlisis que llevarn los procesos anteriores para la determinacin de las
posibles causas problema son:
1. Lluvia de Ideas
2. Estratificacin
3. Diagrama causa-efecto
4. Diagrama de Pareto

Lluvia de Ideas.

Se invito a los ejecutivos en la realizacin de la lluvia de Ideas de cada proceso para determinar
las causas que pueden ser factor importante sobre la problemtica en estudio. Los ejecutivos
invitados fueron:
Director General
J efe de Ventas
J efe de Produccin

La lluvia de ideas se realiz anotando en forma de lista todas aquellas causas que pudieran ser
motivo de anlisis, enfocndose en los procesos de venta, Ver Esquema 13; compras, Ver
Esquema 14; inventarios, Ver Esquema 15; y produccin Ver Esquema 16.
79

Esquema 13. Lluvia de ideas- Ventas.


Esquema 14. Lluvia de ideas- Compras.


80

Esquema 15. Lluvia de ideas- Inventarios.


Esquema 16. Lluvia de ideas- Produccin.

Posteriormente se seleccionaron aquellas causas que se consideraron prioritarias por influir de
forma directa en la rentabilidad del negocio y las cuales se plasmaron en un diagrama Causa
Efecto, para poder analizarlas ms a detalle.

Analizando el Ishikawa, Ver Esquema 17, se puede observar que la falta de interaccin entre
procesos y por obvio el incorrecto flujo de informacin as como un sistema de costeo deficiente
son causas importantes que se repiten en la mayora de los procesos y que debern ponerse a
consideracin en el momento de su estudio. Para ello, se estratificaran las causas mencionadas en
el Ishikawa para determinar las causas prioritarias, es decir, el 80/20.

81
Estratificacin de causas.

Se estratificarn las causas obtenidas en la lluvia de Ideas para determinar el 80/20 de la
problemtica y de esta forma determinar la causa o causas prioritarias a resolver. Ver Tabla 15.

Numero Causas 1 2 3 TOTAL
1 Desconocimiento del punto de reorden y lote econmico 6 8 14 28
2 Incorrecta determinacin y establecimiento de precios 19 6 6 31
3 Incorrecto control de caducidades 5 1 5 11
4 Falta de polticas y procedimientos 12 17 11 40
5 Poca capacidad de respuesta 1 2 1 4
6 Poca disponibilidad de producto 15 5 2 22
7 Bajo nivel de ventas y alta devolucin 7 19 20 46
8 Deficiente sistema de distribucin 11 18 7 36
9 Desconocimiento del mercado objetivo 4 20 16 40
10 Desconocimiento del nivel de inventarios 8 7 2 17
11 Excesivos gastos de fabricacin 20 4 19 43
12 Exceso de mermas 17 10 4 31
13 Falta de crdito con proveedores 3 3 10 16
14 Ineficiente balanceo de lneas 2 12 9 23
15 Gran cantidad de productos a fabricar 10 9 18 37
16 Lenta toma de decisiones y establecimiento de estrategias 16 16 12 44
17 Lento manejo de in formacin 14 14 8 36
18 Retardos en las compras de insumos 9 13 13 35
19 Sistema de costeo deficiente en todos los procesos 18 15 15 48
20 Falta de indicadores 13 11 17 41
Tabla 15. Estratificacin de causas.
82


83
En base a la ponderacin realizada, se estratificaron por orden de importancia con sus respectivas
puntuaciones para obtener la relacin 80/20, donde el 20% del total de las causas representan el
80% del total de la problemtica. Ver Tabla 16.

Numero Causas Puntaje % Relati vo % Acumulado
1 Sistema de costeo deficiente en todos los procesos 48 7.631% 7.631%
2 Bajo nivel de ventas y alta devolucin 46 7.313% 14.944%
3 Lenta toma de decisiones y establecimiento de estrategias 44 6.995% 21.940%
4 Excesivos gastos de fabricacin 43 6.836% 28.776%
5 Falta de indicadores 41 6.518% 35.294%
6 Falta de polticas y procedimientos 40 6.359% 41.653%
7 Desconocimiento del mercado objetivo 40 6.359% 48.013%
8 Gran cantidad de productos a fabricar 37 5.882% 53.895%
9 Deficiente sistema de distribucin 36 5.723% 59.618%
10 Lento manejo de in formacin 36 5.723% 65.342%
11 Retardos en las compras de insumos 35 5.564% 70.906%
12 Exceso de mermas 31 4.928% 75.835%
13 Incorrecta determinacin y establecimiento de precios 31 4.928% 80.763%
14 Desconocimiento del punto de reorden y lote econmico 28 4.452% 85.215%
15 Ineficiente balanceo de lneas 23 3.657% 88.871%
16 Poca disponibilidad de producto 22 3.498% 92.369%
17 Desconocimiento del nivel de inventarios 17 2.703% 95.072%
18 Falta de crdito con proveedores 16 2.544% 97.615%
19 Incorrecto control de caducidades 11 1.749% 99.364%
20
Poca capacidad de respuesta
4 0.636% 100.000%


629 1
Tabla 16. Obtencin del 80/20.

Grfica de Pareto.
Observando la grfica de Pareto podemos determinar que las causas que abarcan el 20% del total
de la problemtica son: Ver Dibujo 1.

Sistema de costeo deficiente en todos los procesos
Bajo nivel de ventas y alta devolucin
Lenta toma de decisiones y establecimiento de estrategias

84
Ratificacin de los procesos en estudio.

Los procesos en estudio siguen siendo todos los de la empresa ya que las tres principales causas
del problema en estudio involucran a todos ellos. Estos son:
Ventas
Produccin
Inventarios
Compras

Grfica de Pareto
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
S
i
s
t
e
m
a

d
e
c
o
s
t
e
o

d
e
f
i
c
i
e
n
t
e
L
e
n
t
a

t
o
m
a

d
e
d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

y
F
a
l
t
a

d
e
i
n
d
i
c
a
d
o
r
e
s
D
e
s
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
d
e
l

m
e
r
c
a
d
o
D
e
f
i
c
i
e
n
t
e
s
i
s
t
e
m
a

d
e
R
e
t
a
r
d
o
s

e
n

l
a
s
c
o
m
p
r
a
s

d
e

I
n
c
o
r
r
e
c
t
a
d
e
t
e
r
m
i
n
a
c
i

n

y
I
n
e
f
i
c
i
e
n
t
e
b
a
l
a
n
c
e
o

d
e
D
e
s
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
d
e
l

n
i
v
e
l

d
e

I
n
c
o
r
r
e
c
t
o

c
o
n
t
r
o
l
d
e

c
a
d
u
c
i
d
a
d
e
s

Dibujo 1. Grfica de Pareto.

3.3. Diagnstico Operati vo

El siguiente esquema muestra de manera grfica la realizacin del diagnstico operativo, ya una
vez aplicado las herramientas del prediagnstico financiero y la identificacin de las reas de
oportunidad. Ver Esquema 18.

3.3.1. Aplicacin de las herramientas Operativas

Se realizar el anlisis de los procesos mencionados a fin de detectar que factores participan en el
fomento de las causas de los problemas detectados en el diagnstico financiero; para ello, se
utilizarn algunas herramientas que se mencionan a continuacin:
1. Identificacin del proceso
2. Cadena de relaciones
85
3. Entradas y Salidas
4. PEPSU
5. Mapeo de procesos

Esquema 18. Diagnstico Operativo.

I. Identificacin de Procesos

La informacin bsica de cada proceso en estudio se muestra a continuacin con el objetivo de
conocerlos e identificarlos de mejor forma, darnos un panorama ms especfico acerca de sus
actividades y funciones que realizan y por consecuencia realizar un mejor anlisis sobre cada uno
de estos. A continuacin se muestra la informacin importante de cada proceso.

Nombre del Proceso: Ventas
Objetivo del proceso: Obtencin de clientes y entrega de PT
Responsable del proceso: J efe de Ventas
Normas:
Ventas a crdito (30%) y de contado (70%)
Las ventas a crdito no sern mayores a 15 das a partir de la
facturacin
Tabla 17. Identificacin de procesos- Ventas.
86
Nombre del Proceso: Compras
Objetivo del proceso:
Abastecer de MP a la empresa, buscando siempre el mejor
proveedor al mejor precio
Responsable del proceso: Gerente General
Normas:
Las compras se realizarn cada 15 das para MP de alto
movimiento.
Las compras se realizarn cada semana para verduras.
La recepcin de proveedores se realizar nicamente los
das viernes y sbado y debern presentar original y copia de la
nota de venta o factura.
Tabla 18. Identificacin de procesos- Compras.

Nombre del Proceso: Produccin
Objetivo del proceso: Transformar MP en producto Terminado
Responsable del proceso: J efe de Produccin
Normas:
Al personal solo se le permitir el acceso con su
uniforme, cofia y cubre bocas.
Al ingresar se debern lavar y desinfectar las manos
Debern respetar el programa de produccin asignado,
salvo algn cambio autorizado por el jefe del rea.

Tabla 19. Identificacin de procesos-Produccin.
Nombre del Proceso: Almacn
Objeti vo del proceso: Resguardo de MP y PT
Responsable del proceso: J efe de Produccin
Realizar rotacin del inventario la ltima semana de cada
mes.
Realizar inventarios cclicos y dirigidos todos los das.
Entrega de MP a Produccin y PT a Ventas en tiempo y
forma

Tabla 20. Identificacin de procesos- Almacn.

La informacin anterior nos muestra los procesos involucrados dentro de la empresa que
actualmente estn operando, sin embargo, es importante hacer notar que ninguno de los procesos
menciona alguna relacin con la administracin del efectivo; es decir, no existe un proceso de
Administracin de Flujo de efectivo. Se sabe que la administracin del dinero la realiza el Director
87
General, sin embargo, ser necesario tomar en cuenta esta informacin para analizar ms a
detalle.

II. Cadena de Relaciones

A continuacin se muestra de forma esquemtica la representacin de las conexiones que existen
entre los procesos y sus actividades, el ambiente interno y externo y que sistema o programa se
utiliza para controlar dicho proceso.

Se puede ver que los clientes de la empresa estn totalmente enfocados al mercado naturista, sin
embargo, en su misin de la empresa se menciona lo siguiente de consumo frecuente en la
poblacin mexicana por lo que se est trabajando en un nicho de mercado ms no en el
mercado potencial.

Ventas se hace cargo del cobro de la mercanca a los clientes, sin embargo, en la identificacin
de procesos se menciono que tambin hay crdito de 15 das, lo que demuestra que hace falta
definir quin se encarga de controlar las cuentas por cobrar, pes no se menciona esto en las
actividades de ventas. De igual forma, no se menciona el proceso al que se entrega las cuentas
cobradas al contado, es decir las ventas diarias. Ver Esquema 19.


Esquema 19. Cadena de Relaciones- Ventas.

Es importante mencionar que ventas en nada tendra que relacionarse con Compras o ms an
hacerse la pregunta En que se relacionan?; este punto lo revisaremos posteriormente ms a
detalle.

88
Dentro de las actividades de compras se menciona el desarrollo o seleccin de proveedor que a
final de cuentas no se realiza del todo ya que se menciona como una de las causas de problema
postulada en la lluvia de ideas. Ver Esquema 20.


Esquema 20. Cadena de Relaciones- Compras.

Si compras se relaciona con los proveedores; habr que saber quin es el que proporciona los
recursos y mencionarlo junto a los procesos con los que interacta; ya que se puede suponer que
compras es el responsable de pagar debido a que en la identificacin de procesos se menciono
que no existe ningn proceso relacionado a la administracin de efectivo.

El balanceo de lnea as como el desarrollo de producto son causas de conflicto mencionadas en
la lluvia de ideas, por lo que habr que analizar estos dos puntos. Se menciona una conexin con
Compras, sin embargo, produccin nicamente se debera relacionar con Ventas y Almacn. Ver
Esquemas 21, 22.

89

Esquema 21. Cadena de Relaciones- Produccin.


Esquema 22. Cadena de Relaciones- Almacn.

La mayora de los procesos muestran errores en la conexin con procesos relacionados, lo que
nos indica la falta de procedimientos bien estructurados, que permitan un correcto flujo de
actividades, informacin y esfuerzo.
Cabe mencionar que todos los procesos manejan una paquetera bsica (Office) y especficamente
bases de datos, por lo que el manejo de la informacin debe ser laborioso y su anlisis tardado.
No existe una interaccin informtica entre procesos lo que dificulta en gran forma la comunicacin
y por ende la toma de decisiones.
De vital importancia resulta el resaltar la falta de un proceso de Administracin de Flujo de Efectivo
el cul no existe.

90
III. Entradas y Salidas.

Ventas

Esquema 23. Entradas y Salidas- Ventas.

Produccin

Esquema 24. Entradas y Salidas- Produccin.

En este diagrama se menciona un pronstico de ventas entregado por ventas a produccin, sin
embargo en la actualidad no se lleva a cabo este reporte.

Compras.

Esquema 25. Entradas y Salidas- Compras.
91
Se observa que en las entradas y salidas de compras esta involucrada venta y esto es un grande
error ya que aqu claramente podemos determinar que ventas realiza doble funcin (vender y
comprar) y se pierde su objetivo primordial, el aumento de las ventas. Esto muestra el por qu de
la poca efectividad en las ventas y factor importante para disminuir costos.

Otro punto que llama la atencin es el por que Compras solicita la requisicin de MP y equipo a
Produccin y no a Almacn.

Almacn

Esquema 26. Entradas y Salidas- Almacn.

IV. PEPSU

A continuacin se muestra una representacin visual de cmo opera el proceso con relacin a sus
proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Ver Tabla 21.

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Cliente
Realiza un pedido
de mercanca
Se selecciona productos y
se entrega pedido
Se paga la mercanca y
se entrega factura
Ventas
Ventas
Se registra
facturacin de la
venta
Registro de montos y
cantidades para
disminucin de inventarios
Reporte de productos
vendidos
Inventarios
Inventario
Actualizacin del
inventario
registrando
productos vendidos
Se realiza conteo de
mercanca y se solicita
requisicin de MP
Requisicin de MP Compras
Compras
Requisicin de MP
y Materiales
Registra la requisicin y
genera Orden de Compra
segn datos del inventario
Se enva la Orden de
Compra a la Admn. de
Flujo de efectivo
Administracin de
Flujo de efectivos
Gerencia
General
Revisa Orden de
Compra
Verifica el pedido y revisa
inventarios
Autoriza compra Proveedor
Proveedor Verifica la O/C
Selecciona y entrega
mercanca
Productos Alternativos
Csar Soya S. A. de C.
V. realiza el pago
correspondiente
Productos
Alternativos Csar
Soya S. A. de C. V.

Tabla 21. PEPSU.

92
Al revisar las actividades que representan algn papeleo dentro de los procesos como por ejemplo
la Requisicin de MP y materiales se pueden suponer cuellos de botella sustentados en el hecho
de que la falta de interaccin y comunicacin entre procesos observada en la cadena de relaciones
y considerando que estas actividades se realizan de forma manual nos da la idea de actividades
que implican demasiado tiempo para su realizacin. Por estas razones no cabe la menor duda que
son un punto a mejorar ya que en la representacin PEPSU se muestra de forma detallada el flujo
que debe tener la informacin.

V. Mapeo de procesos

Se necesita realizar un anlisis detallado sobre las actividades que realizan los procesos en
estudio para lo cul se presenta en el Esquema 27.

Anlisis del Mapeo de procesos
Una vez realizado el mapeo de proceso siguiendo paso a paso la forma de trabajar del personal y
describiendo el proceso que llevan a cabo cada uno de ellos en sus actividades cotidianas, se
analiz la informacin obtenida y se obtuvieron una serie de problemticas operacionales las
cuales mencionamos a continuacin. Ver esquema 27.

Ventas.
1. El rea de ventas realiza doble funcin; ventas de PT y compra MP, ya que dos veces por
semana realiza compras de MP en lugar de vender o buscar clientes.
2. Tarda demasiado tiempo en la entrega de pedidos al cliente (Rutas diarias de 6 hrs. en
promedio).
3. Tarda 9.35 horas. en realizar todas sus actividades (Proceso de ventas)
4. Realiza 59 operaciones dentro de su proceso lo que implica mucho trabajo.
5. No existe relacin entre el proceso de ventas y produccin.
6. No se registran las ventas diarias.
7. En todos las entregas de igual forma reciben devoluciones
8. No conoce el nivel de inventarios de PT.

Produccin.
9. Realiza produccin en base a las existencia en el almacn ms no ha pronsticos de
93
10. Venta.
11. El proceso de produccin requiere de 12.96 horas para realizar sus actividades.
12. Es el proceso con ms traslados.
13. Regularmente tiene escasez de MP.
14. Es el proceso con menor nmero de inspecciones siendo este el ms importante en lo que se
refiere a la calidad del PT.
15. No se registra la cantidad de produccin obtenida.
16. No hay control ni registro de mermas.
17. No se registran los lotes ni caducidades puestas al PT.
18. No cuenta con inspecciones de calidad.
19. Posee el 42% de las demoras totales de todos los procesos.

Compras.
20. Es el segundo proceso mas corto y cuenta con 82.21 horas para concluir su proceso. Esto
debido a que a pesar de solo contar con dos demoras entre estas dos suman 79 horas y
representan el tiempo en el que tarda en recibir la MP por parte de proveedor y ventas.
21. En su proceso no se registra ni documenta la entrada de MP.
22. Depende de ventas para poder realizar todas sus actividades.
23. Representa el 74.78% del tiempo total empleado por todos los procesos para realizar sus
funciones.
24. No refrigera MP delicada provocando que se acorte su vida til en lo que se emplea hasta un
40%.
25. No tiene interaccin con inventarios ni direccin general.

Inventarios
26. Los inventarios realizados nicamente los sabe el y nadie ms.
27. Tiene un tiempo muerto equivalente a dos horas.
28. Tarda una hora en surtir la MP a produccin una vez recibida la requisicin.
29. No tiene correcta relacin con los dems procesos.
30. Es un proceso corto y sin muchas responsabilidades.
31. Nadie supervisa sus actividades
94
De forma general, podemos decir que las actividades realizadas carecen de una total armona, se
realizan de forma emprica ya que no se tienen procesos claramente definidos y el personal realiza
las actividades conforme van surgiendo. No existe ningn tipo de interaccin entre procesos, pues
cada quien trabaja por separado y falta establecer una descripcin de puestos y funciones
adecuada; todo esto trae como consecuencia que el flujo de informacin es escaso y la
supervisin muy pobre. Se cuenta con demasiadas actividades por realizar en un da de trabajo y
los tiempos de operacin son muy grandes, lo que trae como consecuencia elevados costos de
operacin.
Cabe mencionar que el mapeo de procesos no involucra cuestiones administrativas y es que en el
trabajar diario no existen cuestiones administrativas.
95

































Esquema 27. Mapeo de procesos.


96
3.4. Diagnstico General

Por medio de la aplicacin de herramientas administrativas y operativas se logro determinar el
problema dominante en la empresa el cual fue la mnima capacidad de generar utilidades; esta
situacin es ocasionada por diversas causas, sin embargo, se logro detectar que esas causas a su
vez eran fomentadas por algunos factores que se presentan de forma comn y constante en todos
los procesos. La siguiente imagen muestra la situacin actual de la empresa y nos brinda un
panorama visual de la realidad encontrada en los anlisis anteriores. Ver Esquema 28.


Esquema 28. Panorama general de la situacin actual de la empresa.

Las flechas en color rojo indican de forma ordenada que provoca el problema as como las de
color verde nos muestran los procesos involucrados.
Se puede observar la carencia de una estrategia que ayude a brindar una conexin eficiente entre
procesos, que permita el flujo de informacin de actividad en actividad y a su vez brinde la
oportunidad de contar con indicadores clave que permitan la toma de decisiones rpida y oportuna.

En el flujo de informacin entre procesos, se menciona la Administracin de Flujo de efectivo, la
cul no existe en realidad y es la causa principal del desconocimiento de la situacin financiera
actual de la empresa.



97
Elaboracin del diagnstico general.

Objeti vo de la investigacin.
Analizar y plantear mejoras en las principales causas de problema que afectan los procesos de la
empresa.

Alcance.
Este diagnstico va dirigido a todas los procesos de la empresa relacionados con las causas
problema (ventas, produccin, compras, almacn)

Temario de la investigacin.
I. Comportamiento de Ventas
II. Factibilidad de produccin de cada producto
III. Anlisis de los cuellos de botella
IV. Conclusin

I. Comportamiento de Ventas.

Revisin de histricos de Ventas y Devoluciones.
La revisin se realizo en el periodo de Enero a J unio de 2008, esto debido a que no existe
informacin real de las devoluciones de 2007. La informacin que se muestra se refiere a las
ventas (color negro) y devoluciones (color rojo) hechas por semana de cada mes.

Se observa un fenmeno raro, la primera semana de cada mes es muy baja en ventas as como
tambin la ltima semana, dando como consecuencia que la segunda y tercera semana sean las
de mayor venta. Si embargo, mientras mas se aumentan las ventas de igual forma se aumentan las
devoluciones y este fenmeno es recurrente para todos los meses analizados.
El punto mximo de ventas registrado fue en la cuarta semana de abril al lograrse vender 1400
piezas. El punto mnimo se registro en la quinta semana de julio con 173 piezas.
La diferencia entre estos dos puntos es bastante considerable.
En lo que se refiere a devoluciones, su punto mximo se registro en la segunda semana de enero
con 52.5 productos caducados y el punto mnimo se registro en la primer semana de enero con 0
piezas devueltas.

Pero, la pregunta es por que tantas devoluciones?

Apoyndonos en el Mapeo de procesos realizado y mediante observacin directa en el proceso de
produccin se determino una fuerte dependencia de produccin hacia compras generndose dos
situaciones que participan directamente en las devoluciones y los cules son:

98











Esquema 29. Dependencia de Produccin a Compras.




99




100

Grfica 8. Ventas vs Devoluciones.

La falta de conocimiento de los niveles de inventarios por parte de compras ocasiona que los
pedidos de MP se hagan hasta el momento que no hay ya MP, por lo que a la hora de que
Produccin requiere la MP para empezar labores, est tiene retrasos tan considerables en
tiempo que empieza a producir con lo que tiene. Esta decisin trae como consecuencia que
se produzcan platillos que no se requieren provocando exceso de PT de un solo tipo en
almacn y considerando que su vida til va de 20 a 30 das, se est entregando producto con
vida til de 15 a 20 das, provocando que la tienda no alcance a venderlos y retornen a la
empresa como una devolucin.
Compras desconoce la cantidad necesaria a pedir de MP al momento de las compras por lo
que lo hace al tanteo. Esta decisin trae como consecuencia que se tenga en exceso MP de
alto consumo pero de trato muy delicado en donde su vida til va de 5 a 8 das, por lo que, al
utilizarla despus de este tiempo se estar produciendo con MP que daara la vida til del PT
de 3 a 5 das. De igual forma, el exceso de esta MP delicada provoca que produccin en su
intencin de evitar desperdicios y mermas produzca productos de forma excesiva que
requieran para su elaboracin esta MP, producindose el efecto del punto anterior.
Las dos situaciones anteriores traen como consecuencia una terrible presin hacia
produccin obligndolo a trabajar en base a compras y no a ventas. Se recomienda un
sistema de informacin que mantenga en lnea el nivel de inventarios para que tanto
Compras como Almacn estn informados y de igual forma Compras pueda tener una
herramienta auxiliar llamada punto de reorden la cul le indicar en que momento comprar y
su lote econmico de compra. Esta herramienta permitir adems contar con un mejor control
de proveedores, caducidades y mermas.



101
II. Factibilidad de produccin de cada producto

Margen de Utilidad
A continuacin se muestra una tabla en donde los productos en color negro son elaborados por la
empresa y los de color azul son maquilados; as mismo, se muestra el porcentaje de utilidad de
cada uno de ellos obtenido despus de un minucioso estudio de costos para verificar si el precio
establecido es el correcto. Ver Tabla 22.

Precio Unitario $21.00 $ 17.00 $ 30.00
Margen de Utilidad
Producto Tienda Distribuidor Cliente final
Tacos al Pastor 117% 76% 159%
Barbacoa 73% 40% 115%
Mixiote 124% 82% 166%
Hamburguesa 116% 75% 158%
Bistec 125% 81% 167%
Milanesa 99% 61% 141%
Longaniza 143% 97% 185%
Carnitas Naturales 95% 76% 109%
Cochinita Pibil 95% 58% 137%
Albndiga 75% 41% 117%
Picadillo 145% 99% 187%
Chicharrn Prensado 156% 107% 198%
Tinga 68% 36% 110%
Chicharrn en Salsa Verde 48% 20% 90%
Alambre 139% 94% 181%
Pechuga Empanizada 24% 1% 66%
Chicharrn Seco 1% -7% 43%
Fajitas 14% -7% 56%
Tofu 27% 27% 69%
Otros 12% 8% 54%
Tabla 22. Margen de Utilidad.

El margen de utilidad es bastante bueno, sin embargo, en los productos referente a la maquila, el
porcentaje de utilidad es muy bajo e incluso hasta negativo.
A continuacin analizaremos la participacin por producto as como el crecimiento que estos
tienen. En la Grfica 9 se puede observar que las ventas por producto son constantes a modo de
102
que los tres periodos analizados mantienen el mismo tipo de grfica, lo que indica que
bimestralmente se vende aproximadamente la misma cantidad de producto o lo que es igual, los
ingresos por concepto de venta son constantes.

Los nicos puntos a resaltar son:
Enero- Febrero fue el periodo donde mayormente participaron la Hamburguesa y la Milanesa
El chicharrn seco mantiene un aumento en su participacin constante.


Grfico 9. Porcentaje de participacin de productos. Comparativa al primer semestre de 2008.

Un fenmeno curioso, Ver Grfica 10, de tendencia de crecimiento de los dos periodos, es la
misma pero invertida, es decir, los que crecieron en el primer periodo disminuyeron en el segundo
y viceversa.
Es de hacer notar que el gluten y la pechuga son dos productos que en los dos periodos se
mantienen en decremento de forma que se mantienen en el rango de los negativos.


Grfico 10. Tendencia de crecimiento de los productos. Comparativa al primer semestre de 2008.
103
Al realizar la comparacin de los primeros semestres de 2007 vs. 2008, la grfica obtenida es
exactamente igual a la realiza bimestralmente en el 2008. Ver Grfico 11.
Este resultado nos da un panorama de la falta de crecimiento de la empresa ya que al mantener
constante sus ventas indica que esta trabaja nicamente con un mercado cautivo, peor an, con
una sola cartera de clientes.
Este es el motivo del por que las bajas ventas, es decir, una de las principales causas en estudio
que provocan la baja rentabilidad.


Grfico 11. Porcentaje de participacin semestral 2007 vs. 2008.

La pechuga, fajitas y gluten son productos que maneja un margen de utilidad, porcentaje de
participacin y un crecimiento bajo, por lo que habr de analizarse la factibilidad de seguirlos
produciendo, ya que podra ser ms rentable eliminarlos y dedicarle ese esfuerzo y recursos a
productos como el Tofu que mantienen una tendencia de participacin y crecimiento alta.

Mantener una utilidad de 80% por producto en venta a tienda, 40% en venta a distribuidor y 100%
en venta a cliente final puede ser una buena oportunidad para establecer una estrategia de precio
que llame la atencin del cliente, manejar con ms confianza promociones y descuentos o
simplemente volver ms competitivo el producto. Se recomienda un sistema de informacin que
mantenga en lnea la informacin importante de ventas como lo es: precios, descuentos, etc., y que
a su vez nos permita registrar las ventas diarias, obtener grficas de comportamiento como las
anteriores, saber el nivel de inventarios, etc.

III. Anlisis de los cuellos de botella.

Los principales cuellos de botella que se han detectado son aquellos que tienen que ver con el
manejo de la informacin tal como lo describimos en la aplicacin de la herramienta operativa
PEPSU, Ver tabla 21. Para analizar ms a detalle este punto, se realiz un cuestionario de siete
preguntas muy bsicas al Director General, J efe de Ventas y J efe de Mercadotecnia, para
verificar la falta de informacin y relacin de procesos. Ver Esquema 30.


104
Las ventajas de un SI sern:
Reduccin de costos.
Agilizacin en las operaciones del negocio.
Mejor administracin de la informacin.
Integra la cadena de abastecimiento, produccin y procesos administrativos.
Unifica las bases de datos.
Incrementa la comunicacin y colaboracin entre los trabajadores.
Poder obtener rpidamente indicadores clave.

IV. Conclusin

Al realizar el diagnstico general se demostr la necesidad de contar con un sistema de
informacin que ayude a la correcta administracin de la informacin y reestructuracin de
procesos que mejoren la eficiencia operativa de la organizacin.

Cuestionario Anlisis Cuellos de Botella
1. Cunto tiempo tarda en registrar las entradas y salidas realizadas durante tu proceso?
Produccin No registro nada
Ventas
3 horas, pues el registrar las notas de ventas lo realizo cada 15 das y se me
junta.
Direccin
General
No tengo mucho tiempo para registrar actividades
2. Realiza algn tipo de reporte o indicador?
Produccin No
Ventas No
Direccin
General
S, el estado de resultados y el balance general
3. Recibes algn tipo de reporte o indicador?
Produccin No
Ventas No
Direccin
General
No
4. Conoces el nivel de inventarios?
Produccin No
105
Ventas No
Direccin
General
No
5. Se realiza algn tipo de supervisin de tus actividades?
Produccin No
Ventas No
Direccin
General
No
6. Existe algn control de quejas y sugerencias?
Direccin
General
No
7. Elabora algn tipo de reporte financiero? Cul es y cada cunto tiempo lo lleva a cabo?
Direccin
General
S, el estado de resultados y el balance general cada 3 4 meses
Esquema 30. Cuestionario-Anlisis.

Lo anterior nos da la pauta a proponer un Sistema de Informacin (ERP) como la solucin a todas
estas causas y que considerando el tamao de la empresa el cul es pequeo, se estar hablando
de un ERP pequeo, de bajos costos pero con beneficios enormes. El sistema se har con un
enfoque a procesos los cules sern medidos mediante indicadores que sern controlados por un
tablero de control y comparados contra la planeacin estratgica de la empresa, direccionando los
recursos hacia la satisfaccin del cliente con un entorno de mejora continua.

3.5. Escenario de Solucin

En esta parte veremos de forma clara y detallada el Modelo de Negocios propuesto que nos
permitir visualizar de forma esquemtica una nueva empresa enfocada a procesos, con una
estructura organizacional adecuada a la situacin financiera de sta y alineada a un tablero de
control que permita comparar y alinear los resultados obtenidos con la planeacin estratgica.
Ver Esquema 31.
El modelo cuenta con un una plataforma informtica tipo ERP con enfoque a procesos donde se
muestra la interaccin entre estos y el sistema as como las entradas y salidas de informacin y
recursos, gestionado bajo un sistema de calidad y con resultados representados mediante un
tablero de control. Ver Esquema 32.


106


107




108
CAPTULO IV. Modelo de Arquitectura Automatizada Integral de
Comercializacin

4.1. Desarrollo del modelo por mdulos

Para los procesos de la empresa Csar Soya, se ha diseado un modelo de arquitectura
automatizada con caractersticas que satisfacen las crecientes necesidades de la empresa, desde
la gestin documental y el anlisis de informacin, hasta la bsqueda de fidelidad de clientes y el
incremento de ventas. Esta arquitectura se basa en el modelo conceptual, Ver esquema 31 y 32,
que se describi en el captulo anterior y que se ha diseado como se muestra en el siguiente
diagrama, Ver esquema 33, donde se integran todos los procesos de la empresa y la interrelacin
que existe entre cada uno:


Esquema 33. Modelo Conceptual.
109
4.1.1. Planeacin de Ventas y mercadotecnia

Este proceso es el responsable de generar las entradas de efectivo; por lo que es de vital
importancia que se mantengan los objetivos claros y las reglas de negocio consistentes y que
permitan la correcta interaccin entre cliente-empresa.

Objetivos
Aumentar las ventas y disminuir las devoluciones.
Analizar constantemente la demanda y la adaptacin al cambio.
Buscar y analizar nuevos mercados.
Reducir tiempos de entrega y capacidad de respuesta.
Desarrollar un plan de promocin y descuentos.

Reglas de Negocio
Las garantas de devolucin no debern ser mayores al 10% del pedido entregado.
El mantenimiento preventivo de las unidades de distribucin ser cada 30 000 Km.
El tiempo de respuesta en la entrega de un pedido no deber ser mayor a 24 hrs.
Solo se dar crdito de 15 das a clientes con compras mayores a $ 2,500.00 quincenal.
Los pagos de la mercanca debern ser al contado (efectivo, cheque).
El vendedor deber mostrar al cliente la mercanca que se entrega verificando que se
encuentre en buenas condiciones.
El desarrollo de publicidad no deber exceder ms del 35% del presupuesto asignado.

4.1.1.1. Mercado potencial

El mercado al que se quiere llegar tiene el siguiente perfil:
Hombres y mujeres con un nivel socioeconmico bajo, medio bajo, medio, medio alto y alto, que
consumen diferentes tipos de carne: rojas (res, cerdo), pescado y pollo en un rango de edad de 18
a 70 aos y los cules buscan sustituir o complementar alimentos de origen animal con otras
alternativas como los productos hechos a base de soya para mejorar su alimentacin y por medio
de esta que obtengan una mejor calidad de vida y que les permita mejorar su salud, su energa y
obtener un mejor rendimiento en sus actividades diarias.

110
Frecuentan lugares de compra como supermercados (Wal Mart, Soriana, Comercial Mexicana,
Bodega Aurrera), hipermercados (Sams Club), central de abastos, tiendas de conveniencia (Oxxo,
Seven Eleven, Extra, K, entre otros). Que habiten en la Repblica Mexicana, Ver Mapa 1, y
cuenten con poder adquisitivo de compra.


Mapa 1. Mercado Potencial (Repblica Mexicana).

4.1.1.2. Mercado actual

El mercado actual se compone por compradores reales (distribuidores) y consumidores reales
(cliente final). El perfil del comprador real es el siguiente:
Hombres de 40 a 60 aos de nivel socioeconmico medio bajo y medio. Habitan principalmente en
el Distrito Federal, rea metropolitana, Puebla y el Estado de Mxico. Tienen una frecuencia de
compra alta por productos naturales, vegetarianos y alimentos libres de grasas animales. Su estilo
de vida es saludable y activo. Su lugar de compra es directamente en la empresa con fines de
lucro.

El perfil del consumidor real se compone de:
Hombres, mujeres y nios de 9 a 65 aos de edad y nivel socioeconmico bajo, medio bajo, medio
y medio alto. Habitan principalmente en el Distrito Federal y el rea metropolitana, Puebla y el
Estado de Mxico. Sustituyen, principalmente, el consumo de carnes rojas (res, cerdo) por
111
productos a base de soya, trigo y gluten. Estn siempre informados sobre alternativas alimenticias
de origen natural.
Mapa delegacional del Distrito Federal

Mapa 2. Mercado actual, DF.

Participacin del Mercado

En la siguiente grfica se presenta la participacin del mercado por zona (delegacin), en la cul se
observa que las delegaciones lvaro Obregn (19%), Iztapalapa (15%) y Tlalpan (13%) es donde
se concentra la mayor cantidad de clientes.
112

Grfico 12. Participacin de mercado.

4.1.1.3. Definicin de Clientes

Los clientes de Csar Soya se definen dentro de un mercado naturista con caractersticas y tipos
de venta respecto al consumo del producto. Se desarrollaron los productos en base a la necesidad
fisiolgica, de pertenencia social y de seguridad (origen natural), as como los hbitos de consumo
de las personas que basan su alimentacin con productos naturales y libres de grasas animales.


Imagen 5. Foto Archivo.

113
Lo anterior origin que se buscaran algunos puntos de venta donde se pudieran comercializar los
productos como los siguientes:
Tiendas Naturistas (98.5%)
Restaurantes Vegetarianos (0.8%)
Clnicas Naturistas (0.7 %)








Imagen 6. Foto Archivo.

4.1.1.4. Principales zonas de venta

El alcance geogrfico se estableci en un principio con la intencin de minimizar los costos de
transporte buscando los puntos ms cercanos al lugar de produccin, por lo cul, la delegacin
lvaro Obregn que es donde se encuentra la empresa Csar Soya es la principal zona de venta
con el 19% del mercado. Le sigue la delegacin Iztapalapa con el 15% y Tlalpan con el 13%.

4.1.1.5. Principales productos

La empresa Csar Soya cuenta con una amplia variedad en sus productos que se estableci
mediante los hbitos de consumo de su mercado actual, sin embargo, los productos que se
consideran como principales en las ventas son:
1. Hamburguesa
2. Milanesa
3. Bistec Adobado
4. Longaniza
5. Taco al pastor
114
6. Alambre
7. Longaniza

4.1.1.6. Mercadotecnia

La empresa Csar Soya carece de una planeacin de mercadotecnia eficiente debido a que no
cuenta con los medios suficientes, sin embargo, aplica tcnicas de mercadotecnia sencillas de
acuerdo a su capacidad tcnica y econmica.
La marca CSAR SOYA posee un logotipo mixto, Ver Imagen 7, acorde al tipo de productos que
ofrece y su significado se presenta como sigue:
Tiene la forma de una persona con los brazos abiertos, simulando a una persona fuerte, con
alegra, energa y dinamismo. El color rojo simboliza la vitalidad, energa, fortaleza y trabajo.
En la parte superior se ve un grano de trigo con dos hojas color verde, smbolo de la
germinacin, la abundancia, la madurez, la salud y la vida. El color verde se refiere a la salud
y el color amarillo es el centro de atencin.
El nombre de la marca CESAR SOYA, representa el nombre del empresario y la materia
prima que se trabaja. As mismo, es una leyenda con un nombre fuerte, fcil de aprender,
llamativo, rompe esquemas de nombres hacindolo novedoso y que ha logrado posicionarse
rpidamente en el mercado que compite.


Imagen 7. Logotipo.
Su etiqueta, Ver Imagen 8, posee un diseo innovador y dinmico adems de colores llamativos y
bien combinados. Sus dimensiones son 15 x 8 cm., lo que indica una etiqueta bien proporcionada
en tamao, tiene redondeadas dos de sus esquinas (superior derecha e inferior izquierda) lo cul le
brida un sentido esttico.

La etiqueta se clasifica de tres formas segn su color:
Verde: Representa los productos cocidos, libres de grasa.
115
Rojo: Representa a los guisados, que son la mayora de los productos.
Naranja: Representa a los productos fritos, es decir, con grasa.

Las etiquetas cumplen en su diseo la mayora de requisitos legales y de informacin contenida
que deben poseer.


Imagen 8. Etiquetas de empaque.

Dentro del ltimo semestre de 2008 correspondiente a la publicidad, Csar Soya ha implementado
volantes y tarjetas de presentacin para sus distribuidores. El diseo de las tarjetas de
presentacin, Imagen 9; y del volante, Imagen 10; se muestra a continuacin:


Imagen 9. Tarjeta de presentacin.

116

Imagen 10. Volantes.

4.1.2. Proceso de ventas

En el proceso de ventas se efecta el seguimiento detallado de todas las actividades y abarca
desde la administracin de los clientes hasta el control de pedidos. Su objetivo es registrar y
controlar los movimientos de ventas, el seguimiento y la generacin de la venta hasta su
facturacin y entrega.

4.1.2.1. Diseo automatizado del proceso de ventas

El proceso automatizado se encarga de la gestin de pedidos, facturacin, expediciones, la
realizacin de proyecciones a futuro y llevar la cartera de cobros. El flujo de la informacin se
describe en el siguiente diagrama:

Diagrama 1. Diseo automatizado del proceso de ventas.
117
4.1.2.2. Gestin de pedidos

En el pedido se muestra inicialmente una serie de datos ya introducidos desde otros procesos que
evita registrarlos de nuevo al sistema. Estos datos sirven para conocer la informacin ms
importante de los clientes, la fecha de expedicin del pedido y la fecha en la que ser su entrega.
Por lo que se logra un control en la distribucin del producto.


Imagen 11. Pantalla Gestin de Pedidos.

Cuando se busca el producto solicitado, los precios aparecen de forma inmediata. As mismo,
visualiza el nmero de existencias que se tienen de determinado producto y se establece si es
posible su venta.

4.1.2.3. Expediciones

Cuando se efecta el envo se consideran los das de entrega por parte del transportista, la fecha
lmite de entrega, la direccin establecida, confirmacin del envo y los datos del cliente. El sistema
proporciona consultas y listados necesarios para el control y seguimiento de las expediciones. El
transportista llevar consigo los datos necesarios del lugar de entrega, los productos solicitados y
la factura del pedido.

118
4.1.2.4. Facturacin

En este documento mercantil se muestran los datos globales de la compra una vez que se ha
generado un pedido. El formato de salida es el siguiente:


Dibujo 2. Pantalla expediciones / factura

4.1.2.5. Devoluciones

El sistema permite identificar el motivo por el cual ser devuelto un producto, la cantidad a devolver
y la reposicin que se tendr. Las devoluciones se agregan sin costo alguno en la factura y se
descuentan del inventario.


Imagen 12. Pantalla Devoluciones

119
4.1.3 Planeacin de Compras

Para el proceso de planeacin de las compras se han establecido los siguientes lineamientos:

Objeti vos
Mantener el nivel de inventario de materia prima en cantidades ptimas.
Desarrollar proveedores.
Incrementar el crdito por parte de los proveedores.

Reglas de Negocio
Se evaluarn mensualmente los proveedores.
Levar a cabo planes de accin para eliminar las mermas.
El pago en efectivo a proveedores no deber ser mayor a $1000.00, en caso de serlo deber
ser por medio de cheque.

4.1.3.1. Histrico de proveedores

Durante el tiempo de creacin de la empresa se han tenido problemas con el control de los
proveedores debido a que la materia prima que se utiliza es de manejo delicado y no se puede
comprar en altos volmenes, sin embargo, tampoco se ha elaborado una estrategia de compras ni
acuerdos favorables con proveedores que beneficien a la empresa a la hora de adquirir la materia
prima.

Los proveedores se han clasificado de dos formas:
1. Empresas.- Son todas aquellas entidades que venden sus productos con un mnimo de
compra para ofrecer un buen precio y las cuales se les levanta la Orden de Compra por
Internet o va telefnica y que adems cuentan con entrega a domicilio.
2. Comerciantes.- Son todas aquellas personas que cuentan con algn establecimiento y que
trabajan de manera informal. Sus precios son variables y se tiene que realizar la compra
directamente en el establecimiento. Se encuentran ubicados en mercados y tianguis.
120
4.1.3.2. Definicin de proveedores

La eleccin y definicin de los proveedores se basa en su capacidad de cumplir los requerimientos
de la empresa Csar Soya en cuanto a calidad, servicio, flexibilidad, experiencia y un adecuado
costo final. Las decisiones de adquisicin se adoptarn en base a la comparacin de varias
propuestas en las cuales los prospectos cumplan en mayor cantidad los siguientes requisitos:
Precio Competitivo
Desempeo y trayectoria del servicio.
Cumplimiento y control de contratos y costos totales.
Capacidades del proveedor.
Cumplimiento exacto y oportuno de los requerimientos establecidos en la orden de compra.
Calidad de la materia prima (ficha tcnica).
Entrega de factura.
Crdito mnimo de 15 das.

Los prospectos que se seleccionen como mejores sern los que procedan a formar parte de la lista
de proveedores de la empresa y los que no hallan sido seleccionados pasarn a una lista de
observacin y seguimiento para prximas evaluaciones.

En los casos donde se deba comprar materia prima que no sea con los proveedores seleccionados
como es en el caso de verduras y productos con una vida til menor a los 15 das que sean
productos que no sean muy utilizados y que se convenga ms comprarlos de forma unitaria, se
deber realizar con proveedores que cumplan como mnimo los siguientes requisitos:
Precio competitivo
Entrega de factura
Buena calidad

4.1.3.3. Productos de compra

La materia prima necesaria para que se pueda trabajar en la empresa se muestra a continuacin:

121
Materia Prima
Presenta
cin
Cantid
ad
Unid
ad Materia Prima
Presenta
cin
Cantid
ad
Unid
ad
Aceite Cristal Merced Garrafn 20 L Cuaresmeo Granel 1 K
Aceite Sams Garrafn 20 L
Egapac 1400
mts.
Granel 1000 M
Aceite Tienda Garrafn 5 L Emulsificante Bulto 25 K
Ajinomoto Granel 1 K Etiquetas Paquete 1000 Pzs.
Ajo en polvo Granel 1 K Etiquetas de lote Paquete 1000 Pzs.
Ajo entero Bolsa 5 K Gas
Ajonjol Granel 1 K
Glutamato
Monosdico
Granel 1 K
Amaranto Granel 1 K Habanero Granel 1 K
Arroz Integral Granel 1 K
Harina Hoja de
Plata
Costal 40 K
Avena Costal 15 K Harina Merced Costal 40 K
Axiote Granel 1 K Hoja de aguacate Granel 0.5 K
Azcar Granel 1 K
Hoja de laurel
seca
Granel 0.5 K
Benzoato de sodio Granel 1 K Hoja Santa seca Granel 0.5 K
Cal Granel 1 K J itomate Caja 1 K
Canela en polvo Granel 1 K J ugo de Naranja Granel 1 L
Catsup Cubeta 20 L J ugo Maggi Botella 0.98 L
Cebolla Granel 1 K L-33 Bulto 25 K
Cebolla Molida Granel 1 K Mantequilla Granel 1 K
Championes Granel 1 K Mostaza Bote 3.8 L
122
Materia Prima
Presenta
cin
Cantid
ad
Unid
ad Materia Prima
Presenta
cin
Cantid
ad
Unid
ad
Charola 7 Urpri
Surtirama
Bolsa 500 Pzs. Nopales Granel 1 K
Charola 855 Urpri
Surtirama
Bolsa 500 Pzs. Organo Granel 1 K
Charola 7 Urpri
Mercado
Bolsa 500 Pzs. Pan Molido 22 Costal 40 K
Charola 855 Urpri
Mercado
Bolsa 500 Pzs.
Pan Molido
Merced
Costal 40 K
Chcharos cscara Granel 1 K Perejil Granel 0.25 K
Chile ancho Granel 1 K
Perejil Gran.
J 6815 Est.
Bulto 20 K
chile chipotle Granel 1 K Piloncillo oscuro Granel 1 K
Chile de rbol Granel 1 K Pimienta Granel 1 K
Chile guajillo Granel 1
Pimienta Negra
M-30
Bulto 20 K
Chile mora Granel 1 K sal Granel 1 K
Chile Pimiento
Morrn
Granel 1 KK Sal ahumada Granel 1 K
Chile Poblano Granel 1 K Salsa Inglesa Botella 0.95 L
Cilantro Granel 0.25 K Salvado Costal 25 K
Cilantro en polvo M-
20
Bulto 15 K Soya Col Pac Bulto 8 K
Clavo Granel 1 K Soya Mc Cornic Bulto 15 K
Tonicol Botella 1 L Soya Merced Bulto 15 K
Color caramelo Frasco 0.15 K Soya Nutricasa Bulto 15 K
123
Materia Prima
Presenta
cin
Cantid
ad
Unid
ad Materia Prima
Presenta
cin
Cantid
ad
Unid
ad
Color rojo Frasco 0.15 K Tomates Granel 1 K
Comino Granel 1 K Trigo Costal 50 K
Comino M-20 Bulto 15 K Vinagre de caa Caja 15.5 L
Condimento para
chorizo
Bulto 20 K
Vinagre de
manzana
Caja 15.2 L
Condimento para
longaniza
Bulto 20 K Zanahoria Granel 1 K
Conservador Bulto 20 K
Tabla 23. Productos de compra.

4.1.3.4. Pedidos

Los pedidos de materia prima los realizar el encargado de compras bajo las siguientes
actividades:
1. Revisar el nivel de los inventarios todos los das.
2. Revisar el punto de reorden.
3. Valorar si se requiere comprar materia prima.
4. Verificar tiempo de entrega de proveedor.
5. Realizar Orden de Compra.
6. Enviar Orden de Compra a proveedor.
7. Solicitar confirmacin de entrega.
8. Seguimiento.

4.1.3.5 Garantas

La empresa Csar Soya tiene como garanta por parte de los proveedores, los siguientes puntos.
La entrega de la mercanca no pasar de ms de tres das despus de que se hizo el pedido.
124
Al momento que se cubre ms de $ 3,500.00 de compra en cada pedido las entregas sern a
domicilio sin ningn costo extra.
Cuando se recibe la materia prima se verifica la calidad de entrega, en caso de tener algn
defecto, el proveedor la repondr en un tiempo no mayor a 24 horas.

4.1.3.6. Sanciones

Las sanciones que aplicar la empresa Csar Soya en caso de incumplimiento por parte de los
proveedores a los lineamientos que se establecieron en las negociaciones, sern cuatro y que se
mencionan a continuacin:
1. En caso de que el proveedor tenga un retraso injustificado en la entrega de la materia
prima de 1 a 3 das se le descontar del valor total de la entrega el 5% por concepto de
trmites y gastos administrativos.
2. En caso de que el retraso sea mayor de tres das se cancelar el pedido y se cobrar el
10% por motivo de adquisicin de la materia prima con algn otro proveedor improvisado y
los posibles retrasos de produccin.
3. En caso de que la materia prima solicitada llegue incompleta o no cumpla con las
caractersticas establecidas, el proveedor dispondr de 24 horas para reponer la misma, de
lo contrario se aplicarn los dos puntos anteriores.
4. En caso de que el proveedor contine con incumplimientos constantemente se le destituir
como proveedor de la empresa.

4.1.4. Proceso de compras

El proceso de compras, en trminos generales, facilita la planeacin para que se realicen las
adquisiciones de materia prima con el propsito de que se satisfagan las necesidades de todos los
procesos de la organizacin para su total funcionamiento y que no entorpezca las actividades
normales de operacin. Su objetivo es proporcionar al usuario una herramienta de apoyo para su
correcto manejo y que permita tomar, de manera sencilla, las decisiones en cuanto a ellas.

4.1.4.1. Diseo automatizado del proceso de compras

Una vez que se realiza la planeacin del proceso de compras, el diseo automatizado se estructur
de la siguiente manera:
125

Diagrama 2. Diseo automatizado del proceso de compras.

4.1.4.2. Proveedores

En el proceso de compras se comienza cuando se de alta a los principales proveedores. Es
necesario que se conozcan los datos de cada uno de ellos y que se tenga un registro actualizado
para cualquier trmite pertinente. Cada proveedor tiene asignado un cdigo nico para su
identificacin y una posible bsqueda en el sistema, tambin se podr localizar por el nombre. El
registro debe contener nombre, telfono, calle, colonia, fax, delegacin/municipio, ciudad, cdigo
postal y e-mail.

Se considera necesario tomar en cuenta las condiciones de pago. Actualmente se realizan slo
compras de contado, en un futuro inmediato se implementaran compras a crdito. Por tal motivo,
se gener en el sistema un apartado para este tipo de condicin, donde se estableci una cuenta
de transferencia asociada a cada proveedor

126
Uno de los principales indicadores de este proceso es el comportamiento de cada proveedor, es
por ello que se cuenta con un historial que muestra su calidad. Para ello se toma en cuenta el total
de pedidos, demora y devoluciones, para que se cuente con un status y conocimiento de los
proveedores de los principales artculos.


Imagen 13. Pantalla Proveedores

4.1.4.2.1. Historial de proveedores

Un indicador importante para la evaluacin de proveedores es el tiempo de entrega de cada
compra y las devoluciones que se generen. Es por ello que el sistema permite realizar consultas
por proveedor donde se muestra el total de pedidos, las entregas con demora y las compras con
devolucin.

Imagen 14. Pantalla Historial de Proveedores.
127
4.1.4.3. Orden de compra

Para poder determinar la cantidad y tipo de pedido que se va a hacer es necesario conocer el stock
pendiente, el comportamiento del inventario es indispensable en este proceso ya que a partir de la
informacin que se arroje en el apartado de existencias se tomar la decisin del pedido. Como se
puede observar se identifica todo el movimiento de determinado articulo, desde los que se
encuentran an en el inventario, como los que estn en proceso o bien aquellos que aun no llegan
pero que se solicitaron.

Cada orden de compra se identifica por un nmero nico. Los pedidos tendrn una fecha de
solicitud y una vez que se acepten se determinar la llegada del artculo (recepcin).


Imagen 15. Pantalla Orden de Compra.

4.1.4.4. Registro de compra

Una vez que se realiza la orden de compra, se deber confirmar su entrega. Dicho proceso
aumentar el inventario de materia prima.

128

Imagen 16. Pantalla Registro de compra.

4.1.5. Planeacin de Almacn

El almacn en la empresa se ha establecido como consecuencia del diagnstico empresarial
realizado en el captulo anterior. Para que se alcance una mejor administracin de los inventarios
se presentan los lineamientos establecidos para la funcin del almacn dentro de la empresa.

Objeti vos:
Tener el mnimo de inversin en existencia de cualquier tipo (Producto terminado, producto
en proceso materia prima).
Mantener el nivel de existencias de Productos Terminados, de acuerdo con la demanda de
los clientes, para ofrecer un servicio ptimo.
Descubrir y tomar decisiones con materiales o productos que no tengan movimiento, estn
deteriorados o ya no tengan utilidad.
Establecer una adecuada custodia en el almacn, para evitar fugas, despilfarros, maltrato o
mermas.
Estar alerta a los cambios que pueda presentar la demanda del mercado.
Alcanzar la integracin de los procesos, ventas - compras almacn.
Brindar la rotacin adecuada a los inventarios en tiempo y forma.

Reglas de negocio:
El almacn se encargar de controlar los inventarios tanto de materia prima como de
producto terminado, siendo este el nico almacn de la empresa. Ver Mapa 3.
129
Se mantendr un nivel de existencia en inventarios de materia prima y producto terminado a
disposicin de los clientes, sin embargo, estos no debern ser mayores al stock de seguridad
(Cantidad de reserva).
Realizar rotacin de inventarios de materia prima y producto terminado cada 15 das.


Mapa 3. Lay Out del almacn.

4.1.5.1. Planificacin de lotes

De acuerdo a las polticas que se han establecido, se plantean los siguientes planes de accin:
Desarrollo de planes a corto, mediano y largo plazo.
Planes de ocupacin de personal en lapsos de bajas o altas ventas.
Determinacin de normas para los puntos econmicos de compra.
Establecimiento de normas de costos de abastecimiento, de mantenimiento de existencias en
los almacenes y por prdidas en ventas por no surtir los pedidos y requisiciones en cantidad y
tiempo.

Una vez que se han establecido los planes de accin se debern establecer bajo los siguientes
procedimientos:
Sistema de mximos y mnimos
Sistema para nivelar las cantidades de los inventarios de seguridad.
Sistema para controlar los materiales de acuerdo a su valor y frecuencia de uso.
130
Sistema de control de entradas y salidas de cualquier tipo de material y producto.
Registro estadstico.
Procedimiento para determinar los lotes econmicos de compra.
Procedimiento para calcular ventajas o desventajas de descuentos por volumen de compra.

Adems, se debe disponer de un sistema continuo y constante de retroalimentacin de resultados,
de anlisis y evaluacin de medidas correctivas.

4.1.5.2. Costo de inventario

El costo del inventario, es un costo que vara segn el volumen que se almacena y el costo unitario
del material o producto que se emplea como uno de los factores de las frmulas del lote econmico
de compra y del lote econmico de produccin.
El porcentaje que se obtiene del costo de almacenamiento multiplicado por el costo unitario del
material o producto es igual al costo de mantenimiento de existencias en los almacenes:
cm. =Cu x C
cm.: Costo de mantener el inventario
Cu: En lo que respecta a materiales, el precio de compra ms el costo de adquisicin. En
relacin con los productos terminados, la suma de sus costos directos e indirectos de
fabricacin.
Ca: Porcentaje del promedio anual del valor de inventario
Por lo tanto, Ca es de 49.81% y el precio unitario por producto es de $11.00. Se aplica la frmula y
se obtiene el costo anual de mantener el inventario de $ 547.98.00.

4.1.5.3. Control de inventario

En el control del inventario se debe contar con registros de informacin suficiente y til que permita
reducir costos de produccin, aumentar la liquidez, mantener un nivel de inventario ptimo y que se
utilice tecnologa con la consecuente disminucin de gastos operativos. La utilizacin de un
software es de vital importancia en este punto ya que permite administrar de forma correcta la
informacin referente a los inventarios brindando informacin valiosa para un mejor control de
costos y su flujo de efectivo. Los pasos que se seguirn para que se efecte un correcto control de
inventarios es el siguiente:
131
Clasificar productos terminados y materia prima mediante el sistema A, B, C.
Relacin de entradas y salidas al almacn, que en este caso ser el sistema PEPS.
Introduccin de informacin diaria al sistema.
Realizar conteos fsicos de inventarios cada semana.

4.1.5.4. Definicin de productos

Se llama producto terminado a paquetes de soya condimentada lista para calentar y servir,
divididos en tres clasificaciones: guisados 500 grs., cocidos 6 pzas, fritos 7 y 8 pzas, que tienen
como finalidad una sana alimentacin y alta practicidad en su preparacin para el cliente final y
estn formados por una variedad de aproximadamente 20 platillos.

4.1.5.5. Punto de reorden

Los puntos de reorden por producto terminado se muestran en la tabla 24. Las columnas indican el
consumo mensual y diario por pieza. As mismo, en la Tabla 25 se pueden observar los puntos de
reorden para la materia prima, en cada columna se indica el consumo mensual, el consumo diario
por kilo, das de adquisicin, cantidad de reserva, das de reserva, por mencionar los principales.

1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto
Consumo
mensual
Consumo
diario
Das de
Adquisicin Mnimo Demora
Punto de
reorden
Cantidad de
reserva
Das de
reserva
Das
esperados
Alambre 230 10 5 48 15% 55 7 0.75 6
Albndiga 125 5 15 78 15% 90 12 2.25 17
Barbacoa 70 3 10 29 15% 34 4 1.50 12
Bistec Adobado 392 16 2 33 5% 34 2 0.10 2
Bistec Natural 83 3 2 7 5% 7 0 0.10 2
Carnitas 30 1 15 19 15% 22 3 2.25 17
Chicharrn Prensado 30 1 15 19 15% 22 3 2.25 17
Chicharrn en Salsa Verde 25 1 15 16 15% 18 2 2.25 17
Cochinita Pibil 150 6 10 63 10% 69 6 1.00 11
Fajitas en Adobo 8 0 8 3 15% 3 0 1.20 9
Hamburguesas 550 23 2 46 5% 48 2 0.10 2
132
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto
Consumo
mensual
Consumo
diario
Das de
Adquisicin Mnimo Demora
Punto de
reorden
Cantidad de
reserva
Das de
reserva
Das
esperados
Longaniza 280 12 3 35 5% 37 2 0.15 3
Milanesa 540 23 2 45 5% 47 2 0.10 2
Mixiote 120 5 10 50 10% 55 5 1.00 11
Pechuga 70 3 15 44 10% 48 4 1.50 17
Picadillo 55 2 20 46 15% 53 7 3.00 23
Tacos al Pastor 300 13 3 38 5% 39 2 0.15 3
Tinga 50 2 20 42 15% 48 6 3.00 23
Chicharrn Seco 272 11 15 170 5% 179 9 0.75 16
Tofu 50 2 15 31 10% 34 3 1.50 17
Tabla 24. Punto de reorden-Producto terminado.

1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto
Consumo
mensual
Consumo
diario
Das de
Adquisicin Mnimo Demora
Punto de
reorden
Cantidad
de reserva
Das de
reserva
Das
esperados
Aceite 40 1.67 5 8 5% 9 0.42 0.25 5.25
Glutamato monosdico 5 0.21 15 3 10% 3 0.31 1.5 16.5
Ajo en polvo 5 0.21 20 4 5% 4 0.21 1 21
Ajo entero 8 0.33 15 5 5% 5 0.25 0.75 15.75
Ajonjol 10 0.42 15 6 15% 7 0.94 2.25 17.25
Amaranto 10 0.42 15 6 10% 7 0.63 1.5 16.5
Arroz Integral 1 0.04 5 0 10% 0 0.02 0.5 5.5
Avena 15 0.63 15 9 10% 10 0.94 1.5 16.5
Axiote 20 0.83 10 8 5% 9 0.42 0.5 10.5
Azcar 3 0.13 20 3 10% 3 0.25 2 22
Benzoato de sodio 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Cal 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Canela en polvo 0.1 0.00 30 0 15% 0 0.02 4.5 34.5
Catsup 5 0.21 15 3 5% 3 0.16 0.75 15.75
Cebolla 90 3.75 5 19 5% 20 0.94 0.25 5.25
133
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto
Consumo
mensual
Consumo
diario
Das de
Adquisicin Mnimo Demora
Punto de
reorden
Cantidad
de reserva
Das de
reserva
Das
esperados
Cebolla Molida 5 0.21 20 4 5% 4 0.21 1 21
Championes 10 0.42 5 2 5% 2 0.10 0.25 5.25
Charola N. 7 4 0.17 5 1 5% 1 0.04 0.25 5.25
Charola N. 5 4 0.17 30 5 5% 5 0.25 1.5 31.5
Charola N. 855 0.5 0.02 5 0 5% 0 0.01 0.25 5.25
Chcharos cscara 4 0.17 15 3 5% 3 0.13 0.75 15.75
Chile ancho 10 0.42 15 6 10% 7 0.63 1.5 16.5
chile chipotle 3 0.13 30 4 10% 4 0.38 3 33
Chile de rbol 3 0.13 15 2 10% 2 0.19 1.5 16.5
Chile guajillo 10 0.42 15 6 10% 7 0.63 1.5 16.5
Chile mora 0.5 0.02 100 2 10% 2 0.21 10 110
Chile Pimiento Morrn 40 1.67 15 25 5% 26 1.25 0.75 15.75
Chile Poblano 10 0.42 15 6 5% 7 0.31 0.75 15.75
Cilantro 1 0.04 20 1 5% 1 0.04 1 21
Cilantro en polvo M-20 2 0.08 20 2 15% 2 0.25 3 23
Clavo 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Tonicol 3 0.13 15 2 15% 2 0.28 2.25 17.25
Color caramelo 0.1 0.00 90 0 5% 0 0.02 4.5 94.5
Color rojo 0.1 0.00 90 0 5% 0 0.02 4.5 94.5
Comino 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Comino M-20 2 0.08 20 2 15% 2 0.25 3 23
Condimento para chorizo 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Condimento para longaniza 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Conservador 20 0.83 30 25 5% 26 1.25 1.5 31.5
Cuaresmeo 3 0.13 15 2 15% 2 0.28 2.25 17.25
Egapac 1400 mts. 3 0.13 15 2 10% 2 0.19 1.5 16.5
Emulsificante 20 0.83 30 25 5% 26 1.25 1.5 31.5
Etiquetas 3000 125.00 60 7500 5% 7875 375.00 3 63
Etiquetas de lote 3000 125.00 60 7500 5% 7875 375.00 3 63
134
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto
Consumo
mensual
Consumo
diario
Das de
Adquisicin Mnimo Demora
Punto de
reorden
Cantidad
de reserva
Das de
reserva
Das
esperados
Gas 0.75 0.03 15 0 5% 0 0.02 0.75 15.75
Habanero 1 0.04 15 1 15% 1 0.09 2.25 17.25
Harina Hoja de Plata 90 3.75 5 19 5% 20 0.94 0.25 5.25
Hoja de aguacate 0.2 0.01 60 1 5% 1 0.03 3 63
Hoja de laurel seca 0.2 0.01 60 1 15% 1 0.08 9 69
Hoja Santa seca 0.2 0.01 60 1 15% 1 0.08 9 69
J itomate 120 5.00 5 25 5% 26 1.25 0.25 5.25
J ugo de Naranja 15 0.63 5 3 5% 3 0.16 0.25 5.25
J ugo Maggi 2.5 0.10 20 2 10% 2 0.21 2 22
L-33 10 0.42 10 4 5% 4 0.21 0.5 10.5
Mantequilla 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Mostaza 3 0.13 15 2 5% 2 0.09 0.75 15.75
Nopales 4 0.17 15 3 15% 3 0.38 2.25 17.25
Organo 2 0.08 20 2 15% 2 0.25 3 23
Pan Molido 120 5.00 5 25 50% 38 12.50 2.5 7.5
Perejil 2 0.08 5 0 5% 0 0.02 0.25 5.25
Perejil Gran. J 6815 Est. 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Piloncillo oscuro 0.5 0.02 100 2 15% 2 0.31 15 115
Pimienta 1 0.04 20 1 5% 1 0.04 1 21
Pimienta Negra M-30 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
sal 1 0.04 20 1 15% 1 0.13 3 23
Sal ahumada 2 0.08 15 1 5% 1 0.06 0.75 15.75
Salsa Inglesa 2.5 0.10 20 2 5% 2 0.10 1 21
Salvado 20 0.83 45 38 15% 43 5.63 6.75 51.75
Soya Col Pac 10 0.42 15 6 5% 7 0.31 0.75 15.75
Soya Merced 12 0.50 10 5 5% 5 0.25 0.5 10.5
Soya Nutricasa 16 0.67 10 7 5% 7 0.33 0.5 10.5
Tomates 8 0.33 15 5 15% 6 0.75 2.25 17.25
Trigo 40 1.67 15 25 1% 25 0.25 0.15 15.15
135
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto
Consumo
mensual
Consumo
diario
Das de
Adquisicin Mnimo Demora
Punto de
reorden
Cantidad
de reserva
Das de
reserva
Das
esperados
Vinagre de caa 2 0.08 30 3 15% 3 0.38 4.5 34.5
Vinagre de manzana 3 0.13 30 4 15% 4 0.56 4.5 34.5
Zanahoria 3 0.13 15 2 5% 2 0.09 0.75 15.75
Tabla 25. Punto de reorden- Materia Prima.

4.1.5.6. Rotacin de inventario

Puesto que las ventas futuras se han planeado en 38,640 unidades anuales, la rotacin que se
espera para el inventario es de 39 vueltas anuales.

4.1.6. Proceso de Almacn

En el proceso de almacn se registra informacin respecto al manejo de la materia prima y
producto terminado que se comercializa en la empresa con el fin de que se satisfaga la demanda
de los clientes y su objetivo es controlar las operaciones involucradas en la adquisicin,
transferencia y salida de artculos del almacn. Adems, proporciona un manejo fcil y seguro de
las existencias, fungiendo como gua al usuario sobre el correcto funcionamiento de los elementos
que intervienen al ejecutar y utilizar dicho proceso.

4.1.6.1 Diseo automatizado del proceso de almacn

El proceso de almacn se dise de tal manera que pueda satisfacer las necesidades de materia
prima y producto terminado a los procesos que as lo requieren, como se muestra continuacin:

136

Diagrama 3. Diseo automatizado del proceso de almacn.

4.1.6.2. Gestin de almacn

Una vez que se ha introducido el stock real a travs de una entrada fsica se ajusta el inventario
para que se lleve el registro de todos los movimientos del inventario. A travs de la gestin del
almacn se permite conocer cul es el punto de reorden y el nivel ptimo de cada producto. En el
caso de de la materia prima se controla la cantidad que hay en proceso, en transito y en almacn.

4.1.6.3. Almacn de materia prima

La gestin de la materia prima se comienza cuando se ha realizado la orden de compra. Una vez
que se acepta la orden, se registra como materia prima en trnsito. La materia prima en procesos
se refiere a la materia prima que se requiere para cubrir las necesidades de un balanceo de lneas.
Cuando la produccin se finaliza, la materia prima se descuenta de las existencias (en cualquier
estatus) ya que se ha transformado en producto terminado.

137

Imagen 16. Pantalla Materia Prima.

4.1.6.4. Almacn de producto terminado

Una vez que se termina la produccin, es necesario llevar acabo su registro dentro del sistema,
para que se conozcan las cantidades que hay en existencias y el nivel en que se encuentra el
inventario en referencia al punto de reorden.


Imagen 17. Pantalla Producto terminado.
138
4.1.7. Planeacin de Produccin

La produccin es un proceso fundamental dentro de la empresa y es clave del xito de esta, a
continuacin se establecen los productos a fabricar, as como, los objetivos y reglas de negocio
que yacen como los cimientos que se debern tener en cuenta cada que se realice una planeacin.
Ver Imagen 18.


Imagen 18. Productos que se utilizan para la produccin.

Objeti vos:
Fomentar un sistema de produccin eficiente con mnimos de tiempos muertos.
Producir a bajos costos de operacin.
Cumplir con la cantidad de producto terminado solicitado por ventas en tiempos y forma.
Incrementar el nivel de calidad del producto.
Disear nuevos productos.
Implantar el control estadstico del proceso.

Reglas de negocio:
Verificar y controlar los trabajos de maquiladores.
139
Realizar actividades de mantenimiento preventivo cada 30 das.
Elaborar requisiciones de materia prima con una semana de anticipacin.
Elaborar un programa de capacitacin y certificacin de operadores.
Controlar las actividades de empacado, almacenaje y entrega de producto terminado.

4.1.7.1. Tiempos y movimientos

Los factores que se utilizaron para analizar las actividades que se llevan a cabo en la elaboracin
del producto con sus respectivos tiempos promedio son; una calificacin por factor de velocidad
(FV), que evala la velocidad promedio con la cual se realizo la accin, en la cul, un 100% indica
que fue hecha a una velocidad normal; el factor de dificultad (FD), se calific de acuerdo a las
tablas de ajustes por dificultad de trabajo; se calcul el tiempo normal (TN), de cada una de las
actividades y se agregaron datos de la evaluacin que se realiz para los suplementos por
descanso para obtener el tiempo estndar (TE).

La suma de los tiempos promedios da un total de 399.5 minutos, pero cuando se realiz con las
evaluaciones anteriores el tiempo aumenta a 499.37, ya que en este proceso hay actividades
donde el trabajador labora cerca de puntos que emanan calor y tiene actividades que son largas a
comparacin de otras y que generan un factor de cansancio. El tiempo estndar ser el tiempo que
se ingresar en el sistema al momento de colocar las variables requeridas por el sistema para el
balanceo de lnea. Ver Tabla 27.

NMERO
S 1+S TE
1 15 100 0 100 15 0 1 15.00
2 4 100 23 123 4.92 22 1.22 6.00
3 20 100 0 100 20 0 1 20.00
4 60 80 20 96 57.6 23 1.23 70.85
5 9 100 21 121 10.89 20 1.2 13.07
6 21 100 16 116 24.36 16 1.16 28.26
7 9 100 20 120 10.8 20 1.2 12.96
8 20 100 5 105 21 14 1.14 23.94
9 30 100 7 107 32.1 12 1.12 35.95
10 5 100 35 135 6.75 23 1.23 8.30
11 30 100 23 123 36.9 18 1.18 43.54
12 30 100 8 108 32.4 19 1.19 38.56
13 5 100 20 120 6 17 1.17 7.02
14 5 100 0 100 5 0 1 5.00
15 10 100 16 116 11.6 17 1.17 13.57
16 8 100 17 117 9.36 18 1.18 11.04
17 30 110 12 123.2 36.96 19 1.19 43.98
18 35 80 9 87.2 30.52 17 1.17 35.71
19 1 100 5 105 1.05 11 1.11 1.17
20 45 100 8 108 48.6 15 1.15 55.89
21 3.5 100 7 107 3.745 13 1.13 4.23
22 4 100 19 119 4.76 12 1.12 5.33
399.5 499.37 TIEMPO TOTAL
TIEMPO
(MIN)
ACTIVIDAD
FV TN
SUMPLEMENTOS
HIDRATACIN
FCO
VACIAR SOYA A EXPRIMIDOR
EXPRIMIR SOYA
VACIAR SOYA EN CUBETA
LAVADO DE RECIPIENTES
CALENTAR AGUA
VACIAR SOYA
HIDRATACIN
LAVADO DE SOYA
PREPARADO DE SOLUCIN
MEZCLA DE SOLUCIN CON SOYA
REPOSO DE LA MEZCLA
AGREGAR LAS VERDURAS
PRODUCCIN
PESADO DE CONDIMENTOS
PESADO DE SOYA
PESADO Y PREPARACIN DE
COLOCAR EN EL PLATO
EMPACADO
ETIQUETADO
REFRIGERACIN
REVOLVER PERFECTAMENTE
EMPAQUE
EMBOLSADO
AMARRE DE LA BOLSA
FD

Tabla 27. Tiempos y Movimientos.
140
4.1.7.2 Balanceo de lnea

En este punto se muestra la secuencia de actividades que se realizaron para dar a conocer la
cmo se organizaron las etapas y consecucin de las actividades. Cabe mencionar que el Sistema
de Informacin realizar estas actividades de forma automtica al ingresar algunas variables; Ver
Anexo 4, Manual de Usuario. En la siguiente tabla se muestran las precedencias de las actividades
realizadas. Ver Imagen 19.

AC TIVIDAD P R E C E DE NC IA TIE MP O
1 - 15.00
2 1 6.00
3 2 20.00
4 3 70.85
5 4 13.07
6 5 28.26
7 6 12.96
8 7 23.94
9 - 35.95
10 7 8.30
11 9 43.54
12 - 38.56
13 12 , 10 7.02
14 13 5.00
15 14 13.57
16 15 11.04
17 16 43.98
18 17 35.71
19 18 1.17
20 19 55.89
21 20 4.23
22 21 5.33

Imagen 19. Secuencia de Actividades.

Para tener una mejor visin del proceso se muestra un diagrama de precedencias de acuerdo a la
tabla de precedencias. Ver Imagen 20.


Imagen 20. Diagrama de precedencias.
141
El Tiempo ciclo de cada estacin es de 105 minutos, el cul permite una correcta administracin de
las actividades y una eficiencia de 95.12%.

TIEMPOS
E I 100.50
E II 90.85
E III 101.14
E IV 104.56
E V 102.33
TC=105 MIN
EFICIENCIA =95.12%

Imagen 21. Tiempo ciclo.

La asignacin de la carga de trabajo se realiza por actividad y se muestra en la siguiente Tabla:

1 15.00 15.00 1 OP 15.00 2OP
2 6.00 4.00 2 OP 4.00 2OP
3 20.00 20.00 1 OP 20.00 2OP
4 70.85 36.00 2 OP 36.00 2OP
5 13.07 13.07 1OP 13.07 2OP
6 28.26 15.00 2 OP 10.00 2OP
7 12.96 12.96 1 OP 4.50 2OP
8 23.94 12.00 2 OP 35.00 1OP
9 35.95 18.00 2 OP 35.95 1OP
10 8.30 8.30 1 OP 5.00 2OP
11 43.54 25.00 2 OP 43.54 1OP
12 38.56 38.56 1 OP 38.56 1OP
13 7.02 7.02 1 OP 7.02 2OP
14 5.00 5.00 1 OP 5.00 2OP
15 13.57 13.57 1 OP 13.57 2OP
16 11.04 11.04 1 OP 11.04 2OP
17 43.98 25.00 2 OP 18.00 3OP
18 35.71 20.00 2 OP 12.00 3OP
19 1.17 1.17 1 OP 0.50 3OP
20 55.89 30.00 2 OP 19.00 3OP
21 4.23 4.23 1 OP 1.50 3OP
22 5.33 5.33 1 OP 3.00 3OP
499.37 340.25 208.68
ETIQUETADO
REFRIGERACIN
NMERO ACTIVIDAD
EMBOLSADO
AMARRE DE LA BOLSA
COLOCAR EN EL PLATO
EMPACADO
MEZCLA DE SOLUCIN CON SOYA
REPOSO DE LA MEZCLA
VACIAR SOYA EN CUBETA
LAVADO DE RECIPIENTES
AGREGAR LAS VERDURAS
REVOLVER PERFECTAMENTE
PESADO DE CONDIMENTOS
PESADO DE SOYA
PESADO Y PREPARACIN DE
PREPARADO DE SOLUCIN
CALENTAR AGUA
VACIAR SOYA
HIDRATACIN
LAVADO DE SOYA
VACIAR SOYA A EXPRIMIDOR
EXPRIMIR SOYA
CON 2 OPERARIOS CON 3 OPERARIOS
TIEMPO
(MIN)

Tabla 26. Asignacin de Cargas de Trabajo.
En el siguiente esquema se muestra la forma de trabajar con 3 operarios, con la cual se logra un
mnimo de tiempos muertos, se muestra en 3 etapas: color naranja, rosa y verde agua.
142
Etapa 1: naranja: 2 operarios realizan de la actividad 1 a la 7 y la 10, al mismo tiempo un
operario realiza las actividades 9, 11 y 12.
Etapa 2: rosa: 2 operarios realizan las actividades 13, 14, 15 y 16, al mismo tiempo un
operario realiza la actividad 8.
Etapa 3: verde agua: se juntan los 3 operarios para realizar las actividades 17, 18, 19, 20, 21
y 22.


Esquema 34. Balanceo de Lnea.

4.1.8. Proceso de produccin

El proceso de produccin se utiliza para registrar la informacin y actividades involucradas a la
produccin. Su objetivo es controlar las operaciones que la administracin de la produccin
requiere, se controlan las fases del proceso y se mantiene la informacin del estatus de cada
producto al da, de esta manera se proporciona un manejo fcil y seguro, fungiendo como gua al
usuario sobre el correcto funcionamiento de los elementos que intervienen al ejecutar y utilizar el
proceso de produccin del sistema.

4.1.8.1. Diseo automatizado del proceso de produccin

El proceso de produccin consta de tres mdulos importantes: balanceo de lneas, asignacin de
personal y gestin de producto terminado y de manera conjunta, deben interactuar con los dems
procesos. Dicha actividad se realiza de la siguiente manera, como se muestra en el diagrama:
143

Diagrama 4. Diseo automatizado del proceso de produccin.

4.1.8.2. Balanceo de lnea

El balanceo de lneas permite realizar la planeacin de la produccin diaria, mostrando la cantidad
de productos que hay en inventario y el estatus en que se encuentra el punto de reorden. Permite
asignar actividades al personal, genera la requisicin de materia prima del da y permite tener un
control sobre el producto terminado. Cuando se incluyen productos al balanceo de lneas se debe
considerar la cantidad a producir y la persona que elaborar dicho producto. Cada balanceo estar
identificado por un nmero nico para su fcil manejo.
144

Imagen 22. Pantalla Balanceo de Lnea.

4.1.8.3. Requisicin de materia prima

Cuando se ha ingresado un balanceo de lneas de manera implcita se genera la requisicin de
materia prima del da, la cul contiene la materia prima requerida, la cantidad, la fecha de
requisicin y el nombre de la persona que entregar la materia prima.


Imagen 23. Pantalla Requisicin de Materia Prima.
145
4.1.8.4. Producto terminado

Una vez que se termin el proceso de produccin, se debe realizar un registro de la cantidad de
producto obtenido y las mermas de materia prima. Esto aumentar el inventario de producto
terminado y, en su caso, el inventario de materia prima.


Imagen 24. Pantalla Producto Terminado.

4.1.9. Planeacin de Administracin del flujo de efecti vo

Este proceso se ha propuesto y se ha considerado de suma importancia ya que permite controlar
todas las entradas y salidas de dinero, adems, se administra de mejor forma el recurso financiero.

Objeti vos:
Mantener una correcta administracin de las entradas y salidas de dinero.
Fomentar el crecimiento y desarrollo de la empresa mediante la inversin en tecnologa y
capacitacin.
Dar claro seguimiento a las deudas de la empresa as como a los deudores de la misma.
Establecer indicadores clave que brinden la situacin general en la que se encuentra la
empresa.
146
Proponer mejoras en el valor de los costes.

Reglas de Negocio:
La administracin del flujo de efectivo se encargar de la cuentas por cobrar, as como de las
cuentas por pagar.
Emitir reportes financieros mensuales.
Evaluar trimestralmente la eficiencia de operacin de cada proceso.
Fomentar el aumento de las cuentas de clientes y proveedores de manera equilibrada.
Mostrar tendencias de crecimiento de la empresa en periodos de seis meses.
Las cuentas por pagar no debern ser mayores a las cuentas por cobrar.

4.1.9.1. Administracin del flujo de efectivo

La finalidad de la administracin del flujo de efectivo es que se logre un correcto equilibrio en lo que
se refiere a las dos cuentas siguientes:
Cuentas por cobrar.
Cuentas por pagar.

El objetivo de controlar estos dos procesos es que se incrementen de forma proporcional sin que
excedan el 40% de las ventas totales ni del presupuesto.

4.1.10. Proceso de administracin de recursos del flujo de efecti vo

El proceso de administracin de recursos se encarga de la gestin del personal y los recursos
financieros de la empresa. Cabe mencionar que, para la administracin financiera se ha
incorporado un macro independiente creado en Excel, para el mejor control de los recursos
monetarios de la empresa. Sin embargo, este sistema trabaja de manera correlacional al modelo
de arquitectura automatizada.

Su objetivo es gestionar de manera simple y rpida al personal de la empresa, as como proveer de
informacin oportuna y precisa acerca del estado financiero de la empresa.



147
4.1.10.1. Diseo automatizado de administracin de recursos del flujo de efectivo

El proceso de administracin de recursos ha sido diseado tomando en cuenta la administracin
financiera y de personal de la empresa. Adems, ha sido configurado de la siguiente manera:


Diagrama 5. Diseo automatizado del proceso de administracin de recursos.

4.1.10.2. Administracin del Perfil de empleado

El sistema cuenta con una amplia seguridad en cuanto a acceso a la informacin, es por ello que
para el registro de cada empleado se crea un perfil de usuario de acuerdo a sus necesidades y el
rol que jugara dentro de la empresa. Primero se debe crear el registro con los datos del empleado:


Imagen 25. Pantalla Administracin Perfil de Usuario.

148
A cada empleado se le debe asignar un perfil de usuario de acuerdo a las necesidades de
informacin y el rol que tomar dentro de la empresa. En este perfil se asignan las vistas a las que
podr acceder dentro del sistema:


Imagen 25.1. Pantalla Datos del Empleado (Perfil de Usuario).

4.1.10.3. Administracin de Recursos Financieros

Uno de los procesos ms importantes de la empresa es la correcta gestin de los recursos
financieros, ya que es en este rubro donde se ve reflejado el crecimiento de la empresa. Es por ello
que dentro del modelo de arquitectura se ha aadido un macro donde se lleve acabo esta
actividad. La macro permite llevar el registro de los movimientos realizados da a da dentro de la
empresa, su afectacin contable y el estado econmico de la empresa.

Cada asiento contable debe ser registrado dentro de la macro, despus de una confirmacin de
entrega de pedido o una recepcin de orden de compra. Slo de esta forma se pueden ingresar los
registros de entradas y salidas de los recursos financieros en la empresa. Otros gastos como luz,
agua, salarios, etc., tambin se deben registrar como asientos contables dentro de la macro. Es por
esta situacin que existe una correlacin entre el sistema diseado y la macro mencionada en este
apartado. Adems, Cuenta con una interfaz que permite acceder a los asientos contables
realizados por ventas, compras, devoluciones, IVA, etc.
149


Imagen 26. Pantalla Registros de Ventas, Devoluciones, Compras.

Tambin se dise una vista que permite conocer los movimientos realizados en un perodo
determinado de tiempo, las cuentas que afectaron y su situacin contable.


Imagen 27. Diseo de vista.

150
CAPITULO V. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN DEL MODELO

5.1. Presentacin del Modelo de Negocios

Introduccin

Un modelo de negocios tambin llamado business plan es el mecanismo por el cual un negocio
trata de generar ingresos y beneficios. Se considera un resumen de cmo una compaa planifica
servir a sus clientes e implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin. Por
tanto, el diseo del siguiente modelo refleja una estructura con enfoque a procesos, sustentada en
una plataforma tecnolgica basada en modelo tipo ERP y un mecanismo de retroalimentacin
para la mejora continua.

Objeti vo:
Dar a conocer el Modelo de Arquitectura Automatizada para operar el proceso integral de
Comercializacin de la empresa Csar Soya.

Desarrollo:
Modelo de Negocios con Enfoque a Procesos
Plataforma tecnolgica tipo ERP
Sistema de Informacin EasyCount. (Ver Imagen 27)
151



152



153

Imagen 27. Sistema de Informacin EasyCount.

5.2. Anlisis Costo Beneficio de Arquitectura Automatizada Integral de Comercializacin
(AAIC)

La implantacin de un sistema de informacin ERP por lo general se realiza en empresas de
medianas a grandes requiriendo en inicio alta inversin, altos tiempos de desarrollo e
implementacin, capacitacin, creacin e implantacin de una cultura nueva organizacional y
responsables de atender y mantener el sistema. Todas estas situaciones crean el paradigma de
pensar que las PyMES no pueden contar con un sistema de esta ndole, sin embargo, este
proyecto se ha aventurado a la creacin de un sistema acorde a las necesidades de la empresa,
flexible y econmico. Las ventajas que brindar utilizar este sistema son:

Ventajas:
Optimizacin de los procesos empresariales.
Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna.
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias.
Reduccin de tiempos y de los costos de los procesos
Anlisis estadstico de resultados
Toma de decisiones rpida y oportuna

154
El costo de fabricacin e implementacin no excede los $ 3,000.00, casi un 30% menos que las
paqueteras comerciales a diferencia de que es ms fcil de utilizar ya que el personal no necesita
saber manejar la computadora, la capacitacin es realmente sencilla y solo se necesita de 12 hrs.
Es un programa flexible y prctico adecuado a la empresa, no requiere mantenimiento a menos
que se quiera implementar nuevas funciones y el SI es porttil ya que puede llevarse en una USB.
Los requerimientos del sistema son:
PC con procesador 486 o superior.
128 MB en RAM.
10 MB de espacio en disco duro.
Windows 98/ ME/ XP
Unidad de CD-ROM
Configuracin regional de Mxico
Pantalla de 800 x 600 pxeles, 256 colores como mnimo; se recomienda color de 16 bits.
Microsoft Excel 97/ 2000/ XP

El equipo necesario para implantar el ERP es:
Una computadora
Una impresora

5.3. Programacin e Implementacin de AAIC

La implantacin del sistema se muestra en la siguiente grfica GANTT. Ver Imagen 28, 28.1.
A Anlisis, B Diseo de la base de datos, C Diseo de Interfaz, D Desarrollo de la
plataforma, E Pruebas Integrales, F- Implementacin
155

Imagen 28. Macro Planificacin de Proyectos.


Imagen 28.1. Macro Planificacin de Proyectos.

El reporte anterior nos muestra que la implantacin del SI lleva un adelanto del 66.77 % debido a
que se tienen dos actividades por concluir (pruebas e implementacin del SI).

156
5.4. Sensibilizacin al cambio

La gente es el cuerpo y alma de una empresa y por ende de cualquier sistema que se pretende
implementar. El personal es el componente principal de cualquier emprendimiento o modificacin
que realice cualquier organizacin, sin embargo se debe comprender que lo que se pretende no es
cambiar la forma de trabajar sino modificar lo que hacemos diariamente para mejorarlo.

Por definicin somos renuentes a cualquier cambio. Tanto en nuestra vida personal como en la
profesional lo desconocido genera incertidumbre, y se es un estado del que todos queremos huir.
Siempre hay que pensar que un cambio va a modificar mi forma comn y tradicional, se va a
truncar un modo de vida para iniciar otra, siempre pensando en el progreso personal y en el
beneficio interno y externo.

Todo cambio requiere modificar nuestra conducta, nuestro comportamiento y hacer una revisin
austera y franca de nuestro quehacer como personas. La principal tarea que se tiene es conocer
algunas razones por las cuales las personas se resisten a un cambio. A continuacin se muestran
algunas de ellas:
Los nuevos objetivos o metas no son aceptados.
La gente no est bien informada sobre el cambio mismo, las razones para cambiar, o las
consecuencias del cambio.
Tiene miedo de no poder adquirir las habilidades necesarias para la nueva situacin.
La gente est a gusto como est.
Los nuevos objetivos no son importantes para ellas o no ven cmo las puede beneficiar.
La gente siente que no es el momento de cambiar.
Tienen miedo de tener que trabajar ms duro.
No se les involucr en la planeacin del cambio.
Tienen diferente perspectiva del problema.
Sienten que son otros los cambios que se tienen que hacer.

A lo largo de toda la planeacin de este trabajo se ha tomado mucho en cuenta a los trabajadores
de la empresa Cesar Soya, tanto para el anlisis de los procesos como para saber las ineficiencias
que se tienen dentro de la organizacin.

157
Las personas que trabajan dentro de esta empresa han dado muchas respuestas y opiniones para
poder llevar a cabo los cambios que se pretenden generar. Sin embargo se van a tener diversas
medias para que el cambio sea paulatino y no brusco, de esa manera se lograr una aceptacin
sobre el nuevo modelo que se va a implementar.

Algunas estrategias para la sensibilizacin sern:
1. Colocar en puntos estratgicos letreros que contengan la misin, visin y objetivos
especficos de la empresa. De esta manera las personas podrn darse cuenta de lo que se
pretende como organizacin.


Imagen 29. Letrero Misin. Imagen 30. Letrero Visin.


2. Los colores que caracterizan la marca Csar Soya son el amarillo, anaranjado y verde,
colores que sin duda deben ser identificados por los empleados. Ellos deben sentirse parte
primordial de la empresa, deben sentir que los colores forman parte de ellos y no solo de
un logotipo. El objetivo es pintar de esos colores las instalaciones de la empresa para que
todo aquel que ingrese se sienta identificado y por ende parte de la misma.


Imagen 31. Imagen de marca.
MISIN

Fabricar y comercializar
productos alimenticios
innovadores de consumo
frecuente en la poblacin
mexicana, elaborados a
base de soya con alta
Calidad y un precio justo.
VISION

Consolidarnos como la empresa lder en
nuestro ramo, abarcando el 100% del
mercado nacional manteniendo un
liderazgo absoluto en innovacin, calidad
y servicio.
158
3. Es importante recordar que uno de los mayores cambios que se va a tener es la
implementacin del ERP. A muchas personas les parecer complicado utilizar un sistema
para su trabajo diario, les podr resultar algo innecesario. La poca informacin que se
tiene de estos sistemas hace que los trabajadores no los acepten con facilidad, sin
embargo para ello se va a realizar una pltica de las principales ventajas y mejoras que se
tienen al usar un ERP. No solamente hay que enfocarse al beneficio organizacional sino al
que va a aportar a cada uno de los empleados de la empresa, es decir ellos se mostraran
ms comprometidos si les resulta conveniente su implementacin.

4. Los usuarios finales contarn con un manual que explica de manera sencilla cada uno de
los procesos que integran el ERP. De esta forma se planea que el aprendizaje sea ms
rpido y con mayor comprensin, en donde las personas no solo sepan la funcionalidad
sino adems entiendan el flujo de informacin. (Ver Anexo 4. Manual de usuario)

5. Se contar con una capacitacin para las empleados que van estar de manera directa con
el sistema ERP, obteniendo un reconocimiento por su participacin, esfuerzo y
desempeo. Esto con el fin de que las personas no se sientan obligadas a participar, sino
lo vean como una superacin y aprendizaje.

5.5. Entrenamiento y capacitacin

La principal herramienta de capacitacin es el Manual de Usuario que corresponde a todas
las funciones que realiza el sistema y el cmo hacerlas. Ver Anexo 4. Manual de usuario.
159
CONCLUSIONES

Frente a la relacin que existe hoy en da, entre la integracin de los procesos y la productividad en
una empresa la funcin principal, podra decirse que es producir y suministrar informacin de
actividades para medir le funcionamiento de la misma, lo que coadyuva a una toma de decisiones,
para el mejoramiento continuo en la calidad del servicio. El proyecto se identifican las debilidades
primordiales con las que cuenta actualmente la empresa lo que origina el no tener la rentabilidad
necesaria para competir en le mercado globalizado actual.

La hiptesis planteada enunciaba que la empresa no contaba con una adecuada integracin de
procesos, el presente proyecto cumple los estndares de cumplimiento de la hiptesis ya que con
la realizacin del modelo de Arquitectura Automatizado para operar el proceso Integral de
Comercializacin, se lleva a cabo una retroalimentacin por reas mismas que se renuevan y dan
paso la productividad de la empresa Csar Soya, as como la disminucin de costos de operacin y
e aumento de las ventas.

160
BIBLIOGRAFA
Baca, G. Evaluacin de Proyectos. Quinta edicin. Editorial McGraw-Hill. Mxico. 2006.
BIMSA. Libro Mercadolgico de la Mega-Ciudad de Mxico. Editorial Bur de Investigacin de
Mercados. Mxico. 1998.
Browersox, Closs, Helferich. Logistical Management: a systems integration of physical
distribution, manufacturing support, and materials procurement. Third Edition. Publishing
Macmillan Company. New York. 1986.
Garca, F. La tesis y el trabajo de tesis. Primera edicin. Editorial Spanta. Mxico. 1999.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. Competing for the future, Editorial Boston: Harvard Business School
Press. EUA, 1994.
Hamel, G. Leading the revolution, Editorial Boston: Harvard Business School Press. EUA. 2000.
Hammer, Michel y Champy, J ames. Reingeniera de la empresa. Editorial Parramon. EUA. 1994.
Hammer, Michael. Ms all de la reingeniera. Cuarta edicin, Editorial Norma. Colombia. 1997.
Hartley. Administracin de ventas. Editorial CECSA, Mxico. 1997. Pgs. 145-148
Herbert, C. Arthur, S. Administracin de Personal, Editorial Continental, Mxico. 2000.
Horngren, Sundem, Elliott. Introduccin a la Contabilidad Administrativa. Undcima Edicin.
Editorial Prentice Hall. Mxico. 2001.
Guiltinan, J oseph, Gerencia de Marketing, 6ta edicin, Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 1998.
Kinnear, Thomas y J ames, Taylor: Investigacin de Mercados Un enfoque Aplicado, Tercera
Edicin, Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 1989.
Lefcovich, M. Reconceptualizacin de los negocios, Editorial Granica, Espaa. 2004.
Manganelli, Raymond, Klein, Mark. Como hacer reingeniera. La gua indispensable para poner
en prctica pas a paso la teora que est cambiando las empresas, Editorial Norma, Barcelona.
1995.
OIT. Estudio de tiempos y movimientos. Primera edicin. Editorial OIT, Mxico. 1990.
Philip, K. Fundamentos de Marketing, 6ta Edicin, Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 1998.
Valdez, S. V. O. Diagnstico empresarial. Primera edicin. EDT. Trillas. Mxico. 1998.

Referencias electrnicas:

Apoyos PyME, www.economia.gob.mx, J unio, 2008.
Consumo informado, www.profeco.com.mx, J unio, 2008.
Empresas dedicadas a la venta de productos de Soya, www.siem.gob.mx, Mayo, 2008.
Etapas del proceso Administrativo,
http://www.unimar.edu.ve/gonzalezalexis/tesis_web/m3etapas.htm, Abril, 2008.
161
Guas Empresariales, www.contactopyme.gob.mx, J unio, 2008.
Informacin estadstica del volumen de produccin de cereales, www.inegi.gob.mx, Agosto,
2008.
Mercado meta, http://www.monografias.com/trabajos13/segmenty/segmenty.shtml, Agosto 2008.
Nichos de mercado, Pblico objetivo, http://es.wikipedia.org/wiki/Segmentaci%C3%B3n_de_
mercado, Mayo, 2008.
Oportunidades reales de negocio, http://www.soyentrepreneur.com, Abril, 2008.
Plan de Mercadotecnia, http://www.marketingpower.com, Abril, 2008.
Portafolio de Productos, http://www.marketing-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-
analisis-portfolio-o-bcg-20.htm, J unio, 2008.
Procesos empresariales, www.inpyme.gob.ni/congreso/Presmagistral/intemer.pdf, Septiembre
2008.
Segmentacin de mercado, http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan-
mercadotecnia.html, J ulio, 2008.
Sistemas de Informacin, http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/mercadotecnia2/tema1_5.htm,
Septiembre, 2008.
162
GLOSARIO
Auditoria
Actividad documentada, realizada de acuerdo con procedimientos escritos o listas de
comprobacin, para verificar, por medio del examen y evaluacin de evidencias objetivas, que los
aspectos aplicables del sistema de garanta de calidad se desarrollan, documentan e implantan con
efectividad, de acuerdo con los requisitos especificados.
Customer Relationship Management (CRM):
CRM es una estrategia de negocios cuyo objetivo es entender, anticipar y responder a las
necesidades de un cliente o prospecto. Las metas de CRM son diferentes para cada organizacin,
sin embargo, goles comunes incluyen incrementar la lealtad de los clientes, disminucin de la
perdida de clientes, aumentar las ganancias y lograr una vista central y holstica de la relaciones
con los clientes usando software CRM.
Ciclo de Vida de un producto
Se refiere a las ventas de un producto en sus diferentes etapas, que se identifican como:
introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Demanda
En trminos econmicos, esta se define como la cantidad de bienes y servicios que los
consumidores estn dispuestos a adquirir bajo condiciones determinadas de tiempo y precio.
Direccin por objeti vos
Sistema de trabajo basado en la evaluacin del rendimiento en base a los objetivos y metas
establecidas entre trabajadores y supervisores.
163
Diversificacin
Direccin de desarrollo que puede tomar una organizacin a partir de su mercado y de los
productos actuales. Se distingue entre diversificacin relacionada y no relacionada.
Software CRM.
Software CRM busca organizar, manejar, y automatizar tareas y actividades necesarias para
alcanzar una estrategia de negocios CRM. Mientras vendedores de software CRM utiliza
definiciones variantes para describir sus soluciones de software, la mayora de los expertos de la
industria estn de acuerdo que el software CRM debera al menos proveer mdulos para la
automatizacin de la fuerza de ventas, manejo del mercadeo y servicio al cliente.
Reingeniera de Sistemas
Recupera informacin sobre el diseo de un programa existente y utiliza esta informacin para
reestructurar o reconstruir el programa existente, con vistas a adaptarlo a un cambio, a ampliarlo o
a mejorar su calidad general, con el objetivo de conseguir una mayor facilidad de mantenimiento en
el futuro (esto es lo que se denomina mantenimiento preventivo).
164
ANEXO 1. Proceso de Ventas
























Gerencia de Finanzas Jefatura de Ventas Vendedor
Entrega reporte de ventas
semanal a Gerencia
INICIO
Coordina plan de bsqueda
de nuevos clientes.
Coordina plan de bsqueda
de nuevos clientes.
Realiza pronstico de
Ventas mensuales y lo
entrega a produccin.
Toma pedido a clientes y
asigna fechas de entrega
Asigna zonas de trabajo.
Realiza Bitcora de
entregas
Realiza paquetes de venta Solicita paquete de venta y
zona de trabajo
Todos los
das viernes
Revisa las ventas
semanales
Visita nuevo prospecto a
cliente
Nuevo
Cliente?
SI
Realiza bsqueda de nuevos
clientes Z
NO
Y
1
165



















































Gerencia de Finanzas Jefatura de Ventas Vendedor
1
Solicita pedido a J efatura
Toma datos del cliente
Da presentacin y
publicidad
Interesa el
producto?
SI
Z
NO
Levanta Pedido
Entrega datos del cliente a
J efatura
X
Da seguimiento a cliente
Visita o llama al cliente
Toma pedido
Solicita pedido a J efatura
Y
Entrega pedido a cliente
Llena formato de
devoluciones
Menciona promociones
existentes
Entrega Ventas diarias a
Gerencia de Finanzas
FIN
X
Revisa las Ventas
diarias.
166
ANEXO 2. Proceso de Almacn
Compras Almacn Jefe Produccin
Auxiliar de
Produccin

























INICIO
Realiza Inventario
semanal de MP
Calcula Mx.-Mn.
de MP
Realiza pedido a
proveedor
Hace pago a
proveedor
Entrega Notas de
Venta o Facturas de
proveedor a
Compras
Recibe Notificacin
de la Orden de
Compras
Recibe proveedores
Revisa mercanca.
Esta en
buen estado
la mercanca
Notifica pedido de
MP y fecha de
entrega al Almacn
Z
Z
SI
Recibe Notas de
Venta o Facturas
Almacena MP y/o
Equipo de trabajo
recibidos.
Prepara MP
solicitada en los
pesos adecuados
Recibe requisicin
de MP
Actualiza inventarios
Manda requisicin
de MP al Almacn.
1
167

















































Compras Almacn Jefe Produccin
Auxiliar de
Produccin
FIN
Recibe y almacena
las herramientas y
equipo de trabajo,
y entrega la Ficha
correspondiente.
Entrega MP as
como Herramienta
y Equipo de
trabajo despus de
terminar labores
Recoge MP as
como Herramienta
y Equipo de
trabajo
Entrega MP y
equipo de trabajo al
ayudante de
produccin
mediante los
formatos pertinentes
1
168
ANEXO 3. Proceso de Produccin

Gerente de
Operaciones y
Logstica
Jefe de Produccin
Auxiliar de
Produccin
Almacn

















































INICIO
Realiza la
programacin de
produccin semanal
y la entrega a DG y
J P
Revisa el programa
de produccin
semanal
Realiza el programa
de produccin diario
Solicita MP y equipo
de trabajo
Realiza el balanceo
de lnea
Manda Requisicin
de MP al almacn
Proporciona la Ficha
de Herramienta y
equipo de trabajo,
as como los
instructivos de
operacin y
produccin.
Coloca la
programacin de
produccin en el
pizarrn del rea.
Verifica la
programacin de
produccin y
actividades
asignadas asignada
Solicita ficha de
Herramientas y
Equipo de trabajo
Entrega MP
solicitada
Entrega
Herramientas y
equipo de trabajo
Comienza sus
actividades
Producto
Caliente?
SI
NO
Z
FIN
Pesa, empaca y
almacena el PT
Comienza programa de
Orden yLimpieza
Z
Pasa a la zona de
enfriado
Entrega herramienta y
equipo al almacn
Supervisa las
actividades realizadas
Termina Toma de
Tiempos y Movimientos
Recibe y almacena las
herramientas y equipo
de trabajo, y entrega la
Ficha correspondiente.
Entrega reporte de
produccin a Gerencia
169
ANEXO 4. Manual de Usuario EasyCount


By Panzoft
Todos los derechos reservados. Se prohbe la reproduccin total o parcial de este documento.
EasyCount es marca registrada propiedad de Panzoft. Igualmente, el logotipo de EasyCount est
registrado y es propiedad de Panzoft.
Impreso: J ulio 2006

NDICE

1. Conociendo Easycount 5
1.1 Novedades 5
1.2 Requerimientos del sistema 6
1.3 Instalar EasyCount 6

2. Iniciar el sistema 10
2.1 Iniciando por primera vez el sistema como servidor 11
2.2 Iniciando por primera vez el sistema como cliente 12
2.2 Usuarios EasyCount 13
2.2.1 Crear Usuarios 15
2.2.2 Actualizar usuarios 15
2.3 Al iniciar 16
2.4 Iniciar sesin 16
2.5 Cerrar sesin 17
2.6 Salir del sistema 17

3. Compras 18
3.1 Agregar proveedores 19
3.1.1 Modificar los datos de un proveedor 20
3.1.2 Eliminar los datos de un proveedor 21
3.2 Agregar productos 21
3.2.1 Buscar un producto 22
3.2.2 Eliminar un producto 23
3.2.3 Ingresar cdigos de barras 23
3.2.4 Establecer precios de venta 24
3.3 Generar compras 25
3.3.1 Facturas de compras 27
3.3.2 Cancelar facturas de compras 28
3.4 Crditos 29
3.4.1 Abonar a un crdito 30
3.4.2 Liquidar un crdito 31

4. Ventas 34
4.1 Agregar clientes 35
4.1.1 Modificar datos de un cliente 36
4.1.2 Eliminar los datos de un cliente 37
4.2 Generar ventas 37
4.2.1 Facturas de ventas 39
4.2.2 Cancelar facturas de ventas 41
4.2.3 Pagar facturas con adeudos 41

5. Otra tareas 43
5.1 Reportes 44
5.2 Ingresos/Egresos 47
5.2.1 Conceptos 47
170
5.2.2 Ingresos 48
5.2.3 Egresos 49
5.3 Configurar el sistema 50
5.3.1 Archivos de impresin 50
5.3.2 Bitcora 54
5.3.3 Caja 55
5.3.4 Fecha 55
5.3.5 Respaldos 56
5.3.6 Opciones 58
5.3.7 Imprimir cdigos de barras 59

Conociendo EasyCount

1.1 NOVEDADES
No importa el giro de su negocio, con EasyCount es ms sencillo administrarlo.
Ms fcil de utilizar que cualquier otro sistema de Administracin Con EasyCount, tiene acceso a la
informacin de su negocio y ser capaz de ejecutar tareas de una manera ms rpida y sencilla.
Con EasyCount usted puede:
Administrar su inventario
Buscar informacin sobre sus productos, ventas y clientes
Recordar fechas de pago y cobro de clientes/proveedores
Generar reportes en Excel de clientes, proveedores, gastos/ingresos, etc.
Ahora, usted y los administradores del sistema pueden trabajar de una manera ms eficiente, ya
que la mayor parte de las tareas comunes de administracin se han automatizado y simplificado
con EasyCount.
EasyCount proporciona:
Compatibilidad con el hardware de nueva generacin
Confiabilidad del ms alto nivel en la industria.
El nivel ms alto de seguridad.
Rendimiento eficaz.
A partir de hoy, usted se ha convertido en un socio EasyCount, el sistema le da la ms cordial
bienvenida y lo invita a conocer ms.

1.2 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
A continuacin se indica el hardware y software necesarios para el buen funcionamiento del
sistema:
PC con procesador 486 o superior.
128 MB en RAM.
10 MB de espacio en disco duro.
Windows 98/ME/XP
Unidad de CD-ROM
Configuracin regional de Mxico
Pantalla de 800 x 600 pxeles, 256 colores como mnimo; se recomienda color de 16 bits.
Microsoft Excel 97/ 2000/XP

1.3 INSTALAR EASYCOUNT
Antes de iniciar la instalacin del servidor debe compartir algunos documentos para que los
clientes puedan acceder a dichos archivos. Para compartir los archivos siga los siguientes pasos:
1. Localice la carpeta DB en la siguiente ruta C:\Archivos de programa\Panzoft\EasyCount
2. Haga clic derecho en la carpeta DB
3. Haga clic en Compartir
NOTA: Recuerde que los pasos para compartir un archivo carpeta dependen del sistema
operativo.
Para instalar el programa, siga los siguientes pasos:
1. Inserte el CD en la unidad de CD-ROM del equipo
2. En Windows, elija Inicio/Ejecutar. Haga clic en Examinar.
171
Para instalar el programa SERVIDOR elija el archivo setup-servidor.exe del CD de EasyCount.
Para instalar el programa CLIENTE elija el archivo setup-cliente.exe del CD de EasyCount.
Haga clic en Siguiente para iniciar la instalacin
3. Lea con atencin la informacin y haga clic en Siguiente.
4. Para modificar la ruta de instalacin haga clic en [], seleccione la carpeta donde desea instalar
el sistema y haga clic en Aceptar. A continuacin haga clic en Siguiente.
5. Para comenzar la instalacin haga clic en Empezar
6. Finalmente, haga clic en Siguiente y luego en Salir

Iniciar el sistema

2.1 INICIANDO POR PRIMERA VEZ EL SISTEMA COMO SERVIDOR
Una vez instalado el sistema como servidor, debe configurar algunas opciones para comenzar a
trabajar en EasyCount.
1. Una vez instalado el sistema, haga doble clic en el icono que se creo despus de la instalacin
en el Escritorio de su equipo.
2. Pnganse en contacto con su proveedor para obtener el serial de instalacin y haga clic en
Aceptar
3. Introduzca los datos solicitados, incluyendo el Serial de instalacin y haga clic en Aceptar.
Los datos son:
a) IVA. Impuesto sobre el Valor Agregado que va a aplicar en sus operaciones.
b) Mostrar mensajes. Si desea mostrar mensajes de confirmacin, seleccione Si.
c) Duracin facturas. La duracin (en meses) que desea guardar las facturas generadas en el
sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podr consultarla durante el perodo
indicado y al trmino de este ciclo ser eliminada.
d) Duracin deudas. La duracin (en meses) que desea guardar las deudas generadas en el
sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podr consultarla durante el perodo
indicado y al trmino de este ciclo ser eliminada. e) Duracin crditos. La duracin (en meses)
que desea guardar los crditos generados en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar un
crdito podr consultarla durante el perodo indicado y al trmino de este ciclo ser eliminado.
f) Duracin otros. La duracin (en meses) que desea guardar otros (concepto general para
identificar gastos/ingresos) generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar este
concepto podr consultarlo durante el perodo indicado y al trmino de este ciclo ser eliminado.
g) Dinero inicial. El dinero con el cual inicia sus operaciones.
h) Serial de instalacin. Teclee el serial de instalacin proporcionado por el proveedor del sistema.

2.2 INICIANDO POR PRIMERA VEZ EL SISTEMA COMO CLIENTE
Una vez instalado el sistema como cliente, debe configurar algunas opciones, siga los siguientes
pasos:
1. Una vez instalado el sistema, haga doble clic en el icono que se creo despus de la instalacin
en el Escritorio de su equipo.
2. Pnganse en contacto su proveedor para obtener el serial de instalacin y haga clic en Aceptar
3. Introduzca los datos solicitados, incluyendo el Serial de instalacin y haga clic en Aceptar.
Los datos son:
a) Nombre del servidor: Nombre del servidor al cual se conecta el sistema.
b) Serial de instalacin: Teclee el serial de instalacin proporcionado por el proveedor del sistema.
4. Cierre el programa y vuelva a ejecutarlo.
5. En caso de que el nombre del servidor sea incorrecto aparecer el siguiente mensaje. Haga clic
en Aceptar.
6. Teclee el nombre correcto del servidor y haga clic en Aceptar.
2.3 USUARIOS EASYCOUNT
La siguiente imagen muestra la pantalla principal del sistema.
Recuerde que existen dos modalidades para iniciar el sistema:
1. Administrador. Le permite realizar operaciones como:
a. Realizar compras
b. Agregar productos
172
c. Realizar ventas
d. Cancelar facturas
e. Configurar el sistema
f. Generar reportes
g. Entre otras funciones
Esta modalidad no tiene ninguna restriccin en cuanto al uso del sistema.
2. Vendedor. El sistema le permite:
a. Realizar ventas
b. Consultar facturas
c. Ver los adeudos de los clientes
d. Ver los productos del almacn
e. Consultar Facturas de ventas
f. Entre otras funciones
Este tipo de usuario tiene como funcin principal realizar las operaciones referentes a las ventas.

2.2.1 CREAR USUARIOS
Una vez instalado el sistema, puede crear diferentes tipos de usuarios. Para crear usuarios debe
iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Debe iniciar sesin como Administrador. Haga clic en Archivo/Usuarios.
2. Introduzca su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. Teclee el nombre del nuevo usuario, su contrasea y el tipo de usuario (vase 2.2)
4. Haga clic en Guardar para finalizar.

2.2.2 ACTUALIZAR USUARIOS
Para actualizar los datos de un usuario, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los
siguientes pasos:
1. Haga clic en Archivo/Usuarios.
2. Introduzca su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. Seleccione el usuario que desea modificar.
4. Modifique los datos y haga clic en Guardar.

2.3 AL INICIAR
Cada vez que inicie sesin encontrar un mensaje que le recordar las operaciones que tiene
pendientes para el da de hoy y maana.

2.4 INCIAR SESION
Una vez instalado el sistema debe iniciar sesin con su nombre de usuario y contrasea.
Al iniciar sesin, aparece en su pantalla la ventana principal de EasyCount (vase 2.2)
Nota: Si es la primera vez que ingresa al sistema, los datos que deber introducir son:
Nombre: admin.
Contrasea: admin.

2.5 CERRAR SESION
Para cerrar sesin, haga clic en Archivo/Cerrar sesin.

2.6 SALIR DEL SISTEMA
Para cerrar sesin, haga clic en Archivo/Salir

Compras

3.1 AGREGAR PROVEEDORES
Para agregar un proveedor, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Compras y haga clic en Agregar.
2. Introduzca los datos solicitados. Estos datos son:
a. Nombre o razn social. Nombre o razn social del proveedor que est agregando.
b. Calle y nmero. Calle y nmero donde se ubica el proveedor.
173
c. Colonia. Colonia donde se ubica el proveedor que est agregando.
d. C. P. Cdigo Postal del proveedor.
e. Delegacin o municipio. Delegacin o municipio a la que pertenece el proveedor.
f. Estado. Estado donde se encuentra el proveedor.
g. Pas. Pas donde se ubica el proveedor.
h. RFC. Registro Federal de Contribuyentes del proveedor.
i. Telfonos. Telfono donde puede localizar al proveedor.
j. Correo electrnico. Correo electrnico del proveedor.
3. Haga clic en Actualizar.
4. En el siguiente mensaje, haga clic en Aceptar.

3.1.1 MODIFICAR LOS DATOS DE UN PROVEEDOR
Para modificar los datos de un Proveedor debe iniciar sesin como Administrador y seguir los
siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Compras y haga clic en Actualizar.
2. Modifique los datos y haga clic en Actualizar.
3. En el siguiente mensaje, haga clic en Aceptar.

3.1.2 ELIMINAR LOS DATOS DE UN PROVEEDOR
Debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Compras, introduzca la clave del proveedor y
haga clic en Buscar.
2. Haga clic en Eliminar
3. Si desea eliminar el proveedor haga clic en Si. De lo contrario haga clic en No.

3.2 AGREGAR PRODUCTOS
Debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Compras, seleccione un proveedor y haga clic
en Agregar de la seccin Productos.
2. Introduzca los datos requeridos:
a. Nmero de parte. Teclee el identificador del producto.
b. Nombre. El nombre del producto que desea agregar.
c. Descripcin. La descripcin del producto que desea agregar.
3. Haga clic en Actualizar.
4. En el siguiente mensaje haga clic en Aceptar.

3.2.1 BUSCAR UN PRODUCTO.
Para poder realizar la bsqueda de un producto es necesario que este seleccionado un proveedor.
Existen varias formas de buscar un producto:
Haga clic en Buscar para desplegar la lista de productos
Introduzca el nmero de parte y haga clic en Buscar. Los datos del producto que desea buscar
aparecern en el recuadro de productos.
Teclee algn carcter o caracteres que pertenezca al nombre del producto y aparecern todos los
productos que contengan el o los caracteres que tecleo.
En la tabla que aparece en la parte inferior de Buscar teclee alguna letra o carcter que
pertenezca al nombre del producto y aparecern los datos en la pantalla.

3.2.2 ELIMINAR UN PRODUCTO
Debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Compras y busque el producto que desea
eliminar (Vase 3.2.1)
2. Finalmente haga clic en Eliminar.

3.2.3 INGRESAR CODIGOS DE BARRAS
Debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Configuracin/Cdigo de barras.
174
2. Teclee su nombre de usuario, contrasea y haga clic en Entrar
3. De la lista, seleccione el producto al que desea agregarle o modificarle el cdigo de barras.
4. Teclee el cdigo o introdzcalo por medio del lector de cdigo de barras.
5. Haga clic en Guardar Imprimir.

3.3.4 ESTABLECER PRECIOS DE VENTA
Para iniciar las ventas en su negocio, lo primero que debe hacer es establecer el precio de venta
de los nuevos productos. Debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en el men Herramientas/Almacn.
2. En la siguiente ventana seleccione el producto, teclee el precio de venta y haga clic en Guardar.
3. Para salir de la ventana, haga clic en Aceptar.

3.3 GENERAR COMPRAS
Debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Compras, debe localizar el proveedor, para
ello teclee la clave del proveedor y haga clic en Buscar.
Si an no existe el proveedor, debe crearlo (vase 3.1).
2. Despus, busque los productos que va a adquirir (vase 3.2.1). Para agregar un producto a la
compra haga clic en [>]. Para retirarlos haga clic en [<].
Si los productos no han sido agregados, deber agregarlos (vase 3.2)
3. A continuacin teclee la cantidad de productos que va a adquirir y el precio de compra. Haga clic
en Aceptar.
4. Si desea agregar el IVA a la venta seleccione la casilla Incluir IVA.
5. Para terminar la compra haga clic en Finalizar compra.
6. Teclee el nmero de folio de la compra (recuerde que los nmeros de folio no se pueden repetir
para el mismo proveedor, pero dos proveedores si pueden tener folios iguales) y la cantidad a
pagar.
7. Si la cantidad a pagar, es menor al monto de la compra, se genera un crdito.
Haga clic en Si para generar el crdito.
8. A continuacin teclee la fecha de pago y la cantidad de intereses a pagar (en trminos
monetarios, no porcentaje).
9. Para finalizar, haga clic en Agregar.

3.3.1 FACTURAS DE COMPRAS
Una vez registrada una compra, usted puede visualizar las facturas generadas. Para ello debe
iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin, haga clic en el men Herramientas/Facturas Compras
2. Introduzca su nombre, contrasea y haga clic en Entrar
3. Para localizar alguna factura en especfico seleccione el mtodo de bsqueda, estos son por:
Proveedor. Si los datos con los que cuenta forman parte de la clave o algn carcter
relacionado con el proveedor, seleccione esta opcin.
Folio. Si conoce el folio de la factura, seleccione esta opcin.
Fecha. Si conoce la fecha de emisin de la factura seleccione esta opcin.
Total. Si conoce el monto de la factura que esta buscando, seleccione esta opcin.
Todas. Muestra todas las facturas emitidas.
4. Teclee los datos requeridos y haga clic en Buscar

3.3.2 CANCELAR FACTURAS DE VENTAS
Para cancelar facturas de ventas debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes
pasos:
1. Una vez iniciada la sesin, haga clic en el men Herramientas/Facturas
2. Busque la factura que desea cancelar (vase 3.3.1)
3. Una vez localizada la factura, haga clic en Cancelar factura
4. Para finalizar haga clic en Aceptar

3.4 CRDITO
175
Para agregar un crdito debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin, haga clic en el men Herramientas/Crditos
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar
3. Teclee los siguientes datos:
a. Acreedor. Nombre del acreedor que le proporciona el crdito
b. Fecha de pago. La fecha en la que debe pagar el crdito.
c. Monto. El monto del crdito.
d. Intereses. Los intereses por el crdito (en trminos monetarios, no en porcentaje).
4. Haga clic en Agregar crdito.
5. Para finalizar haga clic en Aceptar

3.4.1 ABONAR A UN CREDITO
Para abonar a un crdito debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin, haga clic en el men Herramientas/Crditos
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar
3. En la siguiente ventana, seleccione el crdito al que desea abonar y haga clic en Pagar
4. Teclee los siguientes datos:
a. Fecha de pago: La fecha limite del prximo pago.
b. Intereses. Los intereses a pagar (en trminos monetarios, no de porcentaje)
c. Pago. La cantidad que desea abonar
5. Para finalizar haga clic en Aceptar

3.4.2 LIQUIDAR UN CREDITO
Para liquidar un crdito debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin, haga clic en el men Herramientas/Crditos
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar
3. En la siguiente ventana, seleccione el crdito que desea liquidar y haga clic en Pagar
4. Teclee los siguientes datos:
a. Fecha de pago: La fecha limite del prximo pago
b. Intereses. Los intereses a pagar (en trminos monetarios, no de porcentaje)
c. Pago. La cantidad debe corresponder al total de la deuda para que el crdito quede liquidado.
5. Haga clic en Aceptar y en el siguiente mensaje haga clic en Si para finalizar la operacin

Ventas

4.1 AGREGAR CLIENTES
Para agregar clientes a su lista debe iniciar sesin como Administrador Vendedor, y seguir los
siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Ventas y haga clic en Agregar.
2. Introduzca los datos solicitados. Estos datos son:
a. Clave. Clave con que identifica al cliente.
b. Nombre o razn social. Nombre o razn social del cliente que est agregando.
c. Calle y nmero. Calle y nmero donde se ubica el cliente.
d. Colonia. Colonia donde se ubica el cliente que est agregando.
e. C. P. Cdigo Postal del cliente.
f. Delegacin o municipio. Delegacin o municipio a la que pertenece el cliente.
g. Estado. Estado donde se encuentra el cliente.
h. Pas. Pas donde se ubica el cliente.
i. RFC. Registro Federal de Contribuyentes del cliente.
j. Telfonos. Telfono donde puede localizar al cliente.
k. Correo electrnico. Correo electrnico del cliente.
3. Haga clic en Actualizar.
4. Para finalizar haga clic en Aceptar

4.1.1 MODIFICAR LOS DATOS DE UN CLIENTE
176
Para modificar los datos de un Cliente debe iniciar sesin como Administrador Vendedor y seguir
los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Ventas y haga clic en Actualizar.
2. Modifique los datos y haga clic en Actualizar.
3. Para finalizar haga clic en Aceptar.

4.1.2 ELIMINAR LOS DATOS DE UN CLIENTE
Debe iniciar sesin como Administrador o Vendedor y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Ventas, introduzca la clave del cliente y haga
clic en Buscar.
2. Haga clic en Eliminar
3. Si desea eliminar al cliente haga clic en Si, de lo contrario haga clic en No.
4.2 GENERAR VENTAS
Debe iniciar sesin como Administrador o Vendedor y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en la pestaa Ventas, teclee la clave del cliente y haga clic
en Buscar.
Si an no existe el cliente, debe crearlo (vase 4.1).
2. Despus, busque los productos que va a vender (vase 3.2.1). Para agregar un producto a la
venta haga clic en [>]. Para retirarlos haga clic en [<]. Otra forma de agregar productos es mediante
el Lector de cdigo de barras, coloque el cursor en Cdigo de barras e introduzca el cdigo
mediante el lector.
3. A continuacin teclee la cantidad de productos que va a vender y el precio.
Si ha iniciado sesin como Administrador y desea cambiar el precio de venta borre el precio que
aparece en la pantalla y teclee el nuevo precio. Si ha iniciado sesin como Vendedor haga doble
clic en Precio, pida al Administrador que introduzca su nombre y contrasea y teclee el nuevo
precio.
4. Haga clic en Aceptar. Si los productos han sido agregados por medio del lector no es necesario
que teclee la cantidad.
5. Si desea agregar el IVA a la venta seleccione la casilla Incluir IVA.
6. Haga clic en Finalizar compra.
7. Teclee el nmero de factura.
Nota: Automticamente aparece un nmero de factura el cual funciona como un contador de las
ventas realizadas. Si desea que en el archivo de impresin aparezca otro nmero de factura, teclee
el nuevo nmero en N. Factura.
8. Teclee la cantidad de pago.
9. Para imprimir un recibo, factura nota haga clic en el botn correspondiente, segn el formato
que desee. Si no desea imprimir ningn archivo haga clic en Aceptar.
10. Si la cantidad a pagar, es menor al monto de la venta, se genera un adeudo. Haga clic en Si
para dar de alta el adeudo.
11. A continuacin teclee la fecha de pago y los intereses a pagar.
12. Para finalizar el adeudo, haga clic en Agregar.

4.2.1 FACTURAS DE VENTAS
Una vez generada una venta, usted podr visualizar las facturas generadas. Para ello deber
iniciar sesin como Administrador o Vendedor y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin, haga clic en el men Herramientas/Facturas Ventas
2. Para localizar una factura seleccione el mtodo de bsqueda, estos son, por:
Cliente. Si los datos con los que cuenta forman parte de la clave o algn carcter
relacionado con el cliente, seleccione esta opcin.
Folio. Si conoce el folio de la factura, seleccione esta opcin.
Fecha. Si conoce la fecha de emisin de la factura seleccione esta opcin.
Total. Si conoce el monto de la factura que esta buscando, seleccione esta opcin.
Todas. Muestra todas las facturas emitidas.
3. Teclee los datos requeridos y haga clic en Buscar

4.2.2 CANCELAR FACTURAS DE VENTAS
177
Debe iniciar sesin como Administrador Vendedor y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin, haga clic en el men Herramientas/Facturas Ventas
2. Busque la factura que desea cancelar (vase 4.2.1)
3. Una vez localizada la factura, haga clic en Cancelar factura
4. Si ha iniciado sesin como Vendedor, pida al administrador que cancele la factura introduciendo
su nombre y contrasea de administrador. Si ha iniciado como administrador, la factura quedar
cancelada con el siguiente mensaje de confirmacin.

4.2.3 PAGAR FACTURAS CON ADEUDOS
Cuando un cliente desea pagar un adeudo, debe iniciar sesin como Administrador Vendedor y
seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Herramientas/Adeudos.
2. Seleccione la factura y haga clic en Pagar factura
3. Teclee la fecha de pago, los intereses de la deuda y el pago. Si la cantidad de pago es menor a
la deuda, permanecer en las facturas con adeudo.
4. Si el pago de la deuda es total haga clic en Si para finalizar la deuda
5
Otras tareas

5.1 REPORTES
Para crear un reporte, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Herramientas/Reportes
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. Haga clic en Examinar para seleccionar la carpeta donde se generar el archivo del reporte.
4. Una vez seleccionada la ubicacin del archivo haga clic en Guardar
5. Seleccione el tipo de reporte que desea generar y elija el perodo de tiempo por el cual se
generar el reporte Los tipos de reporte son:
a) Adeudos/Crdito. Genera un reporte de todos los adeudos y crditos generados en el perodo
seleccionado
b) Clientes. Genera un reporte del consumo de cada cliente, el total de ventas, productos vendidos
y facturas generadas.
c) Gastos/Ingresos. Genera un reporte de todos los gastos e ingresos generados en el perodo
seleccionado
d) General. Genera un reporte de ventas, compras, adeudos, crditos, IVA, clientes y proveedores
generados en el perodo indicado.
e) IVA. Genera un reporte de todas las facturas con IVA y obtiene un total del IVA.
f) Productos. Genera un reporte de los productos vendidos, la cantidad y el precio de venta
generados en un perodo de tiempo ordenados por abecedario. P. ej. Los productos que se
encuentran entre la A y la M.
g) Proveedores. Genera un reporte de las facturas de compras ordenadas por proveedores.
h) Ventas/Compras. Genera un reporte de todas las ventas y compras realizadas en el periodo
indicado.
6. Haga clic en Generar para crear el archivo
7. Localice el archivo del reporte en la ubicacin que selecciona y haga doble clic para abrirlo. As
podr ver el reporte que genero.

5.2 INGRESOS/EGRESOS

5.2.1 CONCEPTOS
Para agregar los conceptos con los que trabajar su negocio, debe iniciar sesin como
Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Archivo/Conceptos
2. Teclee su nombre, contrasea de administrador y haga clic en Entrar.
3. Haga clic en Agregar y teclee el nombre del concepto.
4. Para finalizar, haga clic en Guardar.
178
Para eliminar algn concepto, deber iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes
pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Archivo/Conceptos
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. Con los botones [<][>] seleccione el concepto que desea eliminar.
4. Para finalizar, haga clic en Eliminar.

5.2.2 INGRESOS
Para agregar un ingreso, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Archivo/Ingresos
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. Seleccione el concepto, teclee el monto del ingreso y haga clic Aceptar.

5.2.3 EGRESOS
Para agregar un egreso, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Archivo/Gastos
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. Seleccione el concepto, teclee el monto del concepto y haga clic Aceptar.

5.3 CONFIGURAR EL SISTEMA

5.3.1 ARCHIVOS DE IMPRESIN.
Existen tres tipos de archivos de impresin:
Facturas. Este archivo se utiliza para imprimir las facturas generadas por el sistema.
Recibos. Este archivo se utiliza para imprimir los recibos generados por el sistema.
Notas. Este archivo se utiliza para imprimir las notas generadas por el sistema.
Para crear el archivo de facturas ejecute Excel y siga los siguientes pasos:
1. En la celda donde desea que aparezcan los datos teclee:
a. $Nfactura. Numero de factura.
b. $Nombre. Nombre del cliente.
c. $Callen. Calle del cliente.
d. $Colonia. Colonia del cliente.
e. $Delegacion. Delegacin del cliente.
f. $Estado. Estado del cliente.
g. $CP. Cdigo postal del cliente.
h. $RFC. RFC del cliente.
i. $Dia. Da en que se genera la factura.
j. $Mes. El mes en que se genera la factura.
k. $Ao. El ao en que se genera la factura.
l. $Anticipo. El anticipo o pago de la factura.
m. $NomP. Nombre de los productos.
n. $CanP. Cantidad de productos.
o. $PrecioU. Precio de los productos
p. $TotP. Total de productos vendidos.
q. $Subtotal. Subtotal de la factura.
r. $IVA. IVA de la factura.
s. $Total. El subtotal ms el IVA de la factura.
t. $TotalLetra. El total de la factura escrito en letra.
u. $Descripcion. Descripcin de los productos.
v. $Nparte. Nmero de parte de los productos.
Puede seleccionar solo algunos datos de la lista anterior, los que desee que aparezcan en sus
facturas.
2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel
Para crear el archivo de recibos ejecute Excel y siga los siguientes pasos:
1. En la celda donde aparecern los datos teclee:
a. $Nfactura. Numero de factura.
179
b. $Nombre. Nombre del cliente.
c. $Callen. Calle del cliente.
d. $Colonia. Colonia del cliente.
e. $Delegacion. Delegacin del cliente.
f. $Estado. Estado del cliente.
g. $CP. Cdigo postal del cliente.
h. $RFC. RFC del cliente.
i. $Dia. Da en que se genera la factura.
j. $Mes. El mes en que se genera la factura.
k. $Ao. El ao en que se genera la factura.
l. $Anticipo. El anticipo o pago de la factura.
m. $NomP. Nombre de los productos.
n. $CanP. Cantidad de productos.
o. $PrecioU. Precio de los productos
p. $TotP. Total de productos vendidos.
q. $Subtotal. Subtotal de la factura.
r. $IVA. IVA de la factura.
s. $Total. El subtotal ms el IVA de la factura.
t. $TotalLetra. El total del recibo escrito en letra.
u. $Descripcion. Descripcin de los productos.
v. $Nparte. Nmero de parte de los productos.
w. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel
Puede seleccionar solo algunos datos de la lista anterior, los que desee que aparezcan en sus
recibos.
2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel
Para crear el archivo de notas ejecute Excel y siga los siguientes pasos:
1. En la celda donde desea que aparezcan los datos teclee:
a. $Nfactura. Numero de factura.
b. $Nombre. Nombre del cliente.
c. $Callen. Calle del cliente.
d. $Colonia. Colonia del cliente.
e. $Delegacion. Delegacin del cliente.
f. $Estado. Estado del cliente.
g. $CP. Cdigo postal del cliente.
h. $RFC. RFC del cliente.
i. $Dia. Da en que se genera la factura.
j. $Mes. El mes en que se genera la factura.
k. $Ao. El ao en que se genera la factura.
l. $Anticipo. El anticipo o pago de la factura.
m. $NomP. Nombre de los productos.
n. $CanP. Cantidad de productos.
o. $PrecioU. Precio de los productos
p. $TotP. Total de productos vendidos.
q. $Subtotal. Subtotal de la factura.
r. $IVA. IVA de la factura.
s. $Total. El subtotal ms el IVA de la factura.
t. $TotalLetra. El total de la factura escrito en letra.
u. $Descripcion. Descripcin de los productos.
v. $Nparte. Nmero de parte de los productos.
Puede seleccionar solo algunos datos de la lista anterior, los que desee que aparezcan en sus
notas.
2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel
Una vez creados los archivos debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en el men Configuracin/Archivos de impresin.
2. Haga clic en Examinar para seleccionar el archivo de facturas.
3. Localice el archivo y haga clic en Abrir.
180
4. Haga clic en Guardar cambios.
5. Siga los mismos pasos para generar el archivo de recibos y notas.

5.3.2 BITCORA
EasyCount le brinda el control de todas las actividades realizadas cada da en el sistema, la hora
en que se realiz cada operacin y quien la realiz.
Para crear la bitcora debe iniciar sesin como Administrador, seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en el men Configuracin/Bitcora.
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. Haga clic en Examinar y seleccione la ubicacin donde se crea el archivo.
4. Haga clic en Guardar para crear el archivo.
5. Una vez seleccionada la ubicacin haga clic en Aceptar.
Cada da, al iniciar el sistema aparecer el siguiente mensaje:
Para reemplazar la bitcora del da anterior haga clic en Si, con esta puede respaldar la bitcora
del da anterior y comenzar una nueva. De lo contrario, la bitcora del da anterior se elimina y se
comienza una bitcora nueva.

5.3.3 CAJ A
Para visualizar la caja, debe iniciar sesin como administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Configuracin/Caja
2. Teclee su nombre, contrasea y haga clic en Entrar.
3. De esta manera puede ver los siguientes datos:
Caja. El dinero de su negocio.
Cuentas por cobrar. El dinero que le deben.
Cuentas por pagar. El dinero que debe a proveedores, acreedores, etc.
Utilidad bruta. El dinero total despus de realizar pagos y cobrar deudas.
4. Para salir haga clic en Aceptar

5.3.4 FECHA
Para cambiar la fecha del sistema debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes
pasos:
1. Una vez iniciada le sesin haga clic en Configuracin/Fecha
2. Teclee la fecha a la que desea poner el sistema y haga clic en Aceptar
3. Haga clic en Aceptar en el mensaje de confirmacin

5.3.5 RESPALDOS
Para respaldar la informacin del negocio, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los
siguientes pasos:
4. Una vez iniciada le sesin haga clic en Configuracin/Respaldo
5. Para seleccionar la ubicacin del archivo de respaldo haga clic en Examinar
6. Una vez seleccionada la ubicacin del archivo haga clic en Guardar
7. Para finalizar haga clic en Respaldar.
Para subir informacin, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada le sesin haga clic en Configuracin/Respaldo
2. Para seleccionar la ubicacin del archivo que desea subir haga clic en Examinar
3. Una vez seleccionado el archivo haga clic en Guardar
4. Para finalizar haga clic en Subir
5. Para sustituir los datos almacenados por los del archivo haga clic en Si y el sistema quedar
actualizado.

5.3.6 OPCIONES
Para visualizar las opciones, debe iniciar sesin como Administrador y seguir los siguientes pasos:
1. Una vez iniciada la sesin haga clic en Configuracin/Opciones
2. Teclee su nombre, contrasea de administrador y haga clic en Entrar.
3. Si desea modificar algn dato teclee la nueva cantidad y haga clic en Aceptar.
Los datos son:
181
a) IVA. Impuesto sobre el Valor Agregado que va a aplicar en sus operaciones.
b) Mostrar mensajes. Si desea mostrar mensajes de confirmacin, selecciones Si.
c) Duracin facturas. La duracin (en meses) que desea guardar las facturas generadas en el
sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podr consultarla durante el perodo
indicado y al trmino de este ciclo ser eliminada.
d) Duracin deudas. La duracin (en meses) que desea guardar las deudas generadas en el
sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podr consultarla durante el perodo
indicado y al trmino de este ciclo ser eliminada.
e) Duracin crditos. La duracin (en meses) que desea guardar los crditos generados en el
sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar un crdito podr consultarla durante el perodo
indicado y al trmino de este ciclo ser eliminado.
f) Duracin otros. La duracin (en meses) que desea guardar otros (concepto general para
identificar gastos/ingresos) generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar este
concepto podr consultarla durante el perodo indicado y al trmino de este ciclo ser eliminado.

5.3.7 IMPRIMIR CODIGOS DE BARRAS
Lo primero que debe hacer es crear el archivo para imprimir los cdigos de barras.
Para crear el archivo de cdigos ejecute Excel y siga los siguientes pasos:
1. En la celda donde aparecern los datos teclee:
a. $Codebar. Cdigo de barras del producto
b. $Nombre. Nombre del producto.
c. $Precio. Precio del producto.
d. $Nparte. Nmero de parte del producto.
2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel
Una vez creado el archivo siga los siguientes pasos para imprimir:
1. Una vez iniciada la sesin de administrador haga clic en
Configuracin/Cdigo de barras.
2. Teclee su nombre de usuario, contrasea y haga clic en Entrar
3. De la lista, seleccione el producto del que desea imprimir el cdigo de barras.
4. Haga clic en Imprimir
5. En la siguiente ventana haga clic en Examinar para seleccionar el archivo.
6. Una vez seleccionado el archivo haga clic en Aceptar.
7. Para finalizar haga clic en Aceptar