06.09.2011 La Polar: gestin en sus cuentas por cobrar?

La antigedad de las cuentas por cobrar de esta multitienda es cinco veces ms que la de Falabella. Artculo de JOS OLIVARES Ingeniero comercial y contador UC. Phd. en Finanzas, University of Texas, Austin. MBA The University of Ottawa. Profesor Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad Catlica de la Santsima Concepcin. Profesor Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibez. Consultor de empresas. Fuente: Emol ALGO NO CUADRA Las rentabilidades del patrimonio (ROE) y de los activos (ROA) son los indicadores ms relevantes para evaluar el resumen de la gestin financiera. Miden cunto gana la empresa por la cantidad de recursos invertidos en ella por los dueos o accionistas. No slo basta aumentar las ventas y utilidades, sino que tambin estos incrementos deben evaluarse en forma relativa en relacin a los recursos administrados por la gerencia. An ms, esta evaluacin relativa se debe realizar comparando empresas del mismo rubro. El primer indicador mostrado es el resultado operacional sobre ventas. El resultado operacional es la ganancia que generan exclusivamente los activos. En las figuras 1 y 2 se presentan los indicadores de rentabilidad y de actividad de tres firmas del retail . El margen de operacin de La Polar cay desde el 11% al 8% desde el 2009 al 2010. Sin embargo, tanto Falabella como Ripley muestran una tendencia inversa. Este indicador aumenta para Falabella desde el 10% al 13% y para Ripley crece desde -2% al 4%. Ambas empresas reconocieron el 2009 un aumento de la provisin de deudores incobrables producto del mayor riesgo experimentado por ellos post crisis subprime . El anlisis que se puede efectuar es que La Polar no reconoci esas prdidas previamente, sino que las fue postergando. Este efecto se aprecia ms cuando se ve el segundo indicador. Utilidad sobre ventas ilustra que La Polar baj desde el 10% al 5,5%. Para los aos 2009 al 2010, Falabella aumenta este ndice desde 6,4% a 9,3% y para Ripley desde 0,3% a 3,7%. Como se dijo el martes, las ventas han aumentado para todos los actores del retail; sin embargo, las utilidades, en trmino relativos, caen para La Polar. Un sntoma que no cuadra con la evolucin del retail . Tambin vimos que los flujos operacionales del estado de flujo efectivo mostraban una cada persistente en La Polar a diferencia de los otros actores de esa actividad. Uno de los ndices ms importantes, el ROA, muestra una cada en La Polar para este perodo desde 6,4% a 4,7%. Falabella y Ripley exhiben un crecimiento de 6,8% a 8,8% y -2,3% a 4,15%, respectivamente. El ROE de La Polar baja desde 14% a 8%, mientras que el de Falabella sube de 11% a 17%. En la Figura 2, se aprecia que la rotacin de cuentas por cobrar en La Polar es alrededor de 1,0 mientras que en Falabella y Ripley es de 5,0. Es decir, este indicador muestra que La Polar no mova o no rotaba sus cuentas por cobrar. La permanencia de esas cuentas en el balance es de 284 das, mientras que para las otras tiend as es de 70. En otras palabras, cada 284 das la tienda cobra sus deudas. Claramente, este ndice muestra que algo no cuadraba en La Polar. No puede ser que una tienda no cobre sus cuentas, tenga dficit de caja y a la vez obtenga financiamiento para crecer y financiar sus colocaciones. No era posible para el mercado financiero hablar del "milagro" de esta tienda para hacer negocios. Cadas en rentabilidades, flujos operacionales negativos, dficit de caja, mala rotacin de cuentas por cobrar y otros indicadores financieros dismiles con las otras tiendas de retail avalan la nocin que algo no caminaba bien en esta tienda. El anlisis de la informacin financiera comparativa permite establecer estas opiniones tcnicas.

Qu fall? La pregunta es qu fall. La respuesta: un mayor control del directorio sobre sus gerentes, un trabajo ms acucioso de sus auditores externos y clasificadores de riesgo, una mayor regulacin con castigo de verdad a los que no cumplan profesionalmente su funcin. Al parecer, para el mercado financiero bast que algunos dijesen que La Polar tena un management team excepcional para que todos pensasen que los resultados seran buenos. Las superintendencias tienen atribuciones para caducar licencias y multar. Espero que este caso y anlisis financiero sea til para que los legisladores regulen de verdad. Espero que este caso y anlisis sea til para que los legisladores regulen de verdad. ROA, ROE Y RAZONES DE ACTIVIDAD La rentabilidad es el resultado final de una serie de decisiones sobre polticas de ventas, estructuras de costos, planificacin financiera y de produccin. En ella se condensa la relacin de lo generado por el negocio y lo invertido. Para su clculo se toman como numerador las cuentas del estado de resultados como el resultado operacional y la utilidad del ejercicio, y sobre ellos se intenta inferir cun buena fue la gestin. Si los valores de estas razones no satisfacen a los agentes econmicos, las explicaciones del porqu del resultado emergern de inmediato (Ver Figura 1). Margen operacional: Esta razn se define como el resultado operacional sobre los ingresos de explotacin, y se expresa en porcentaje. El resultado operacional es el ingreso de explotaciones, menos los costos de explotacin y gastos de administracin. Este indicador financiero mide qu proporcin de las ventas se traduce en utilidad operacional. Si las ventas son de $1.000 y los costos y gastos suman $800, el giro del negocio reporta una ganancia operacional equivalente al 20% de las ventas. A partir de este indicador, los analistas financieros pueden proyectar las futuras utilidades operacionales de un negocio simplemente conociendo el crecimiento de las ventas. Margen neto a ventas: Corresponde a la utilidad del ejercicio sobre los ingresos de explotacin.

Rentabilidad sobre activos (ROA): Muestra la utilidad del ejercicio sobre el total de activos de la empresa. En el lenguaje de los analistas, este indicador se llama ROA, return on assets . Sin embargo, es mucho mejor calcular esta razn como el resultado operacional sobre los activos. Por qu? Algunos llaman a este indic ador basic earning power (BEP) porque muestra exclusivamente el poder generador de utilidades operacionales de los activos, sin contaminarlo con la estructura de financiamiento. Es decir, relaciona directamente el flujo que genera los activos con stos sin considerar los resultados no operacionales. Rentabilidad sobre patrimonio (ROE): Se define como la utilidad del ejercicio sobre el patrimonio. Este muestra el retorno que perciben los accionistas por los recursos invertidos en la empresa. Es el indicador ms importante para estos agentes, porque permite evaluar el verdadero desempeo de la empresa sobre lo que ellos han invertido. En el mercado financiero, esta razn se conoce como el ROE, return on equity . Aquellos inversionistas que invierten regularmente en ttulos accionarios consideran el patrimonio como el precio de mercado pagado por la accin y como numerador la utilidad por accin. De esta forma, se determina una rentabilidad del patrimonio a valores de mercado, la que se conoce como el inverso de la relacin precio por accin/utilidad por accin que se lista regularmente en estadsticas del movimiento burstil en "El Mercurio". Una relacin precio a utilidad de 8,0 veces implica que por cada $1 de utilidad, la accin vale $8; es decir, la rentabilidad anual obtenida es 12,5% ($1/$8). En nuestro mercado burstil, este indicador se mueve alrededor de 20 veces. Razones de actividad Este cuarto grupo de indicadores mide cmo la empresa ha gestionado sus recursos; es decir, cun eficientemente est administrando sus activos operacionales. (Ver Figura 2) Rotacin de cuentas por cobrar: Este indicador se define como los ingresos de explotacin sobre el saldo de las cuentas por cobrar. Indica las veces que las cuentas por cobrar giran para generar el nivel de ventas. Esto muestra cun eficiente es el saldo de cuentas por cobrar de una empresa. Mientras mayor sea este nmero, menor ser el saldo de cuentas por cobrar en relacin a las ventas, menor ser el capital de trabajo invertido en este activo y, por tanto, ms eficiente ser la empresa en el uso de este recurso. Perodo promedio de cobro (PPC): Corresponde al tiempo promedio que la firma debe esperar despus de realizar una venta antes de recibirla como caja. Tambin llamado nmero de das de ventas vigentes. Se define como cuentas por cobrar dividido por las ventas diarias. Las ventas diarias son los ingresos de explotacin dividido por 360 das. Este indicador es equivalente a 360 das dividido por la rotacin de cuentas por cobrar. Rotacin de inventario: Es equivalente al costo de explotacin sobre el saldo de la cuenta existencias. Mientras mayor sea este nmero, ms veces durante el ao se reordena inventario para generar un nivel de ventas (a valor del costo de explotacin) y menor ser el saldo en bodega con una serie de ventajas y ahorros de gastos que produce este proceso en la firma. Edad promedio del inventario: Este indicador se define como el inventario sobre el costo de explotacin diario. Este ltimo es el costo de explotacin dividido por 360 das. Esta razn es equivalente 360 das dividido por la rotacin de inventarios. Este ndice muestra el perodo de mantencin del inventario en la firma, desde que se compra o produce hasta que se vende. Mientras menor sea el perodo de permanencia del inventario, ms eficiente ser la empresa en la administracin de sus activos. ROA cae en La Polar y aumenta en otras tiendas.

EMPRESAS LA POLAR S.A. Y FILIALES Notas a los Estados financieros consolidados

Estados de Situacin Financiera Clasificados Consolidados

Nota Activos corrientes Efectivo y efectivo equivalente Otros activos financieros, corrientes Otros activos no financieros, corrientes Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes Inventarios Activos por impuestos, corrientes Total activos corrientes Activos no corrientes Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, no corrientes Otros activos no financieros, no corrientes Activos intangibles distintos de la plusvala Propiedades, planta y equipo Activos por impuestos diferidos Total activos no corrientes Total Activos Pasivos corrientes Otros pasivos financieros, corrientes Cuentas comerciales y otras cuentas por pagar, corrientes Otras provisiones, corrientes Pasivos por impuestos, corrientes Provisiones por beneficios a los empleados, corrientes Otros pasivos no financieros, corrientes Total pasivos corrientes Pasivos no corrientes Otros pasivos financieros, no corrientes Pasivo por impuestos diferidos Total pasivos no corrientes Total Pasivos Patrimonio Capital emitido Prdidas acumuladas Otras reservas Patrimonio atribuible a: Los propietarios de la controladora Participaciones no controladoras Total Patrimonio Total Pasivos y Patrimonio 31-Dic-12 M$ 31-Dic-11 M$

9 10 11 12 13 14

7.452.670 137.460.080 9.563.168 103.467.422 50.226.513 18.388.141 326.557.994

13.126.473 21.861.171 8.499.185 105.679.537 44.150.000 15.443.719 208.760.085

12 15 16 17

15.132.074 246.420 19.597.293 70.553.276 7.490.176 113.019.239 439.577.233

26.040.768 246.371 17.189.157 68.620.863 13.953.273 126.050.432 334.810.517

18 19 21 22 23 24

15.861.453 76.393.916 24.034.738 1.226.244 8.101.163 3.141.512 128.759.026

469.789.939 67.620.685 1.281.176 757.682 5.832.028 2.941.894 548.223.404

18 17

177.598.802 42.105.523 219.704.325 348.463.351

5.819.782 8.774.907 14.594.689 562.818.093

25

302.677.764 (231.260.268) 19.694.098 91.111.594 2.288 91.113.882 439.577.233

171.947.033 (418.788.723) 18.834.114 (228.007.576) (228.007.576) 334.810.517

Las Notas adjuntas Ns 1 a 29 forman parte integral de estos Estados financieros consolidados.

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Comercio asociado: Consiste en utilizar la tarjeta La Polar, como medio de pago a crdito en los diferentes comercios asociados adheridos a La Polar. Las transacciones se pueden financiar de 1 a 12 cuotas. Este producto no estaba disponible para clientes ingresados desde el 6 de diciembre de 2011 al 17 de diciembre de 2012, despus de esta fecha, los clientes han podido tener acceso a este producto segn las polticas de crdito vigentes. Renegociacin de deuda total: Corresponde a un producto de regularizacin que incluye el total de la deuda de un cliente, se otorga cuando se presenta una mora entre los 61 y 180 das con un plazo de hasta 36 cuotas y de acuerdo a la poltica y tasas de inters vigente. Se pueden generar excepciones a los plazos de 37 a 48 meses con cdigo de autorizacin (Gerencia de Cobranzas). Renegociacin de deuda morosa: Este producto se aplica a clientes con morosidad entre 1 y 60 das y se realiza por el total de la deuda en mora, hasta 18 cuotas y de acuerdo a la poltica y las tasas de inters vigentes. Las actuales repactaciones dejan bloqueado al cliente para operar, pudiendo estudiarse su rehabilitacin, slo cuando haya pagado el 50% de las cuotas de la repactacin con buen comportamiento, para lo cual es reevaluado en la central de riesgo, no pudiendo presentar informes comerciales negativos. All se fija un cupo adecuado a su nueva condicin de solvencia y riesgo. A partir del mes de abril de 2012 y en forma mensual se iniciaron los procesos masivos de adecuacin de cupos (aumentos o disminucin) para los clientes, el cual ha consistido en: Regularizacin de cupo: sta ha involucrado a ms de 600.000 clientes. Para su regularizacin se tiene en cuenta lo siguiente, categora del cliente, bloqueos, cupo actual, si tiene informacin de renta, si est activo y cunto tiempo, y tipo de cliente. Propuesta de aumento de cupo: Se han realizado propuestas a ms de 500.000 clientes, a quienes se les tiene en cuenta lo siguiente; Clasificacin, informes comerciales, bloqueos, edad, nota de comportamiento, % de cupo utilizado, cupo actual y si tiene informacin de renta. La propuesta de aumento es ofrecida a los clientes y para ser materializada se debe contar con su consentimiento explcito. Cabe destacar que la administracin superior no evala los ingresos financieros separados por cada uno de los productos financieros antes mencionados, sino que los efectos consolidados de stos, dentro de los resultados totales de la compaa.

c) Provisiones
Como se indica en la Nota 2.11, la Sociedad evala el deterioro de los crditos de consumo en forma colectiva, para lo cual agrupa los activos financieros de acuerdo con caractersticas de riesgo similares que son indicativas de la capacidad de los deudores para cumplir con sus obligaciones en los trminos pactados. La Sociedad al 31 de julio de 2011 aplicaba factores de provisin fijos para cada uno de los tramos de morosidad que mantena la cartera. Al 31 de diciembre de 2011, la modalidad de factores fijos fue cambiada por factores mviles que se han ido ajustando continuamente en funcin a los cambios en los niveles de riesgo que experimente la cartera. Existen factores de provisin para cada una de las categoras de crdito manejados por la Sociedad, los cuales se distribuyen en cartera no repactada, repactada, unilateral (1) y unilateral (2).

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Tramos de morosidad Al da 1 a 30 das 31 a 60 das 61 a 90 das 91 a 120 das 121 a 150 das 151 a 180 das 181 a ms Totales

N clientes cartera no repactada 273.663 25.436 6.711 4.883 4.622 5.064 6.346 326.725

Cartera no repactada bruta M$ 60.731.814 6.837.828 1.640.580 1.336.836 1.296.560 1.608.822 2.074.898 75.527.338

Cartera Propia al 31-Dic-11 Provisiones no Cartera no N clientes repactada repactada cartera M$ neta M$ repactada 1.299.661 59.432.153 64.197 884.131 5.953.697 14.469 850.477 790.103 8.026 1.012.787 324.049 5.376 1.140.325 156.235 4.907 1.518.889 89.933 4.932 2.033.400 41.498 7.829 8.739.670 66.787.668 109.736

Cartera Provisiones repactada repactada bruta M$ M$ 23.493.193 1.933.490 5.367.984 1.528.265 3.059.800 1.879.023 2.208.646 1.751.235 2.147.194 1.922.169 2.284.328 2.161.659 3.926.293 3.847.767 42.487.438 15.023.608

Cartera repactada neta M$ 21.559.703 3.839.719 1.180.777 457.411 225.025 122.669 78.526 27.463.830

Tramos de morosidad Al da 1 a 30 das 31 a 60 das 61 a 90 das 91 a 120 das 121 a 150 das 151 a 180 das 181 a ms Totales

N clientes Cartera cartera Unilateral 1 Unilateral 1 bruta M$ 17.365 4.562.118 4.495 1.222.891 4.826 1.442.951 2.244 665.594 992 286.657 335 108.050 102 83.376 30.359 8.371.637

Cartera Propia al 31-Dic-11 N clientes Provisiones Cartera cartera Cartera Provisiones Unilateral 1 Unilateral Unilateral Unilateral 2 Unilateral 2 M$ 1 neta M$ 2 bruta M$ M$ 4.562.118 53.755 16.114.933 988.590 1.222.891 9.151 2.956.992 644.305 1.442.951 3.357 1.025.155 553.834 665.594 2.546 878.694 642.883 286.657 2.484 958.061 821.036 108.050 3.146 1.290.503 1.197.169 83.376 5.641 3.006.919 2.946.780 8.371.637 80.080 26.231.257 7.794.597

Cartera Unilateral 2 neta M$ 15.126.343 2.312.687 471.321 235.811 137.025 93.334 60.139 18.436.660

Factores de provisin
A continuacin se presentan los factores de provisin utilizados al 31 de diciembre de 2012 y 31 de diciembre de 2011, respectivamente.
Cartera no repactada % de prdidas promedio 1,94% 11,02% 43,72% 68,57% 83,49% 93,12% 98,00% 100% Cartera repactada % de prdidas promedio 7,01% 25,05% 53,01% 70,63% 83,14% 92,37% 98,00% 100% Cartera unilateral 1 % de prdidas promedio 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Cartera unilateral 2 % de prdidas promedio 1,96% 8,84% 32,33% 52,65% 70,75% 85,73% 98,00% 100%

Tramos de morosidad Al da 1 a 30 das 31 a 60 das 61 a 90 das 91 a 120 das 121 a 150 das 151 a 180 das 181 a ms

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Ripley Chile S.A. y subsidiarias Estados de situacin financiera consolidados al 31 de diciembre de 2012 y 2011 (En miles de pesos chilenos - M$) Nota N 31.12.2012 M$ 31.12.2011 M$

ACTIVOS Activos corrientes en operacin, corriente: Efectivo y equivalentes al efectivo Otros activos financieros Otros activos no financieros Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar Cuentas por cobrar a entidades relacionadas Inventarios Activos por impuestos Total activos corrientes Activos no corrientes: Otros activos financieros Otros activos no financieros Derechos por cobrar Inversiones contabilizadas utilizando el mtodo de la participacin Activos intangibles distintos de la plusvala Propiedades, planta y equipo Propiedades de inversin Activos por impuestos diferidos Total activos no corrientes TOTAL ACTIVOS Las notas adjuntas forman parte integral de estos estados financieros consolidados

7 8 9 10 11 12 13

47.529.032 59.226 38.323.667 244.068.863 4.051.030 125.655.339 31.883.733 491.570.890

47.896.460 42.482 24.235.016 200.109.113 2.896.881 121.609.604 13.291.871 410.081.427

8 9 10 15 16 17 18 13

169.848 7.304.485 134.764.418 103.467.120 32.523.947 181.494.875 48.704.853 48.606.518 557.036.064 1.048.606.954

9.078.618 150.562.695 85.825.885 29.656.429 177.566.579 29.684.785 64.144.103 546.519.094 956.600.521

2. Efectuar un abono mnimo o que el cliente haya efectuado un pago en los ltimos 30 das, cuyo monto se determina en base a la situacin particular de cada cliente. 3. Que el primer pago no sea diferido (sin perodo de gracia). Los clientes podrn efectuar slo una repactacin en un perodo de 12 meses y slo 2 repactaciones en un perodo de 36 meses. Para la segunda repactacin es necesario haber pagado al menos 6 cuotas o haber pagado al menos el 30% de la repactacin anterior. La cuenta del cliente permanecer bloqueada sin posibilidad de efectuar compras o cualquier otro tipo de operacin de crdito hasta que se termine de pagar la totalidad de la deuda repactada. vi. Modelo de provisiones La subsidiaria indirecta CAR S.A. determina las provisiones de su cartera de crditos mediante la aplicacin de un modelo estadstico, el cual se basa en el comportamiento del cliente y las exposiciones crediticias asociadas al perfil del cliente y al tipo de producto financiero. El modelo de provisiones busca estimar la prdida esperada neta de la cartera en base a una serie de variables determinadas. Las principales variables establecidas en las matrices de riesgo incorporadas al modelo son; la segmentacin de cartera por tipo de producto, el tramo de mora, el score de comportamiento de pago y la esperanza de recupero de los castigos. El modelo determina as una provisin para cada tramo de la cartera, incluyendo la cartera al da. La suficiencia de la provisin por deterioro de la cartera, es monitoreada trimestralmente con el objeto de corroborar la cobertura sobre la cartera. Adems, se efecta en forma trimestral un proceso de backtesting para corroborar la predictibilidad del modelo. Las provisiones para cubrir los riesgos de deterioro de la cartera de crditos, determinadas de acuerdo a lo descrito en los prrafos anteriores, son comparadas con una evaluacin trimestral realizada de acuerdo a los parmetros establecidos en NIC 39, la cual considera la estimacin de provisiones bajo las caractersticas de prdida incurrida y obedece a los atributos de los deudores y sus crditos, este tipo de medicin es conocida como Matrices de Riesgo. Adicionalmente una empresa externa, experta e independiente (CL Group), efecta una revisin de la ejecucin, capacidad de prediccin y suficiencia de la provisin sobre la cartera de colocaciones. Esta empresa externa emite un informe detallado con lo anterior, a la subsidiaria indirecta CAR S.A. en forma trimestral. vii. Poltica de castigos y recuperacin de castigos El castigo financiero se realiza para todos los clientes que tienen 180 das de mora, al cierre de cada mes. El monto a castigar corresponde al saldo insoluto total del cliente, incluyendo las cuotas que an no cumplen los 180 das de mora.

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La estrategia de recuperacin de cartera castigada est basada en el monto de la deuda castigada, antigedad del castigo y probabilidad de pago, y en base a esto se determina el canal de recuperacin a utilizar. Los canales utilizados para efectuar las gestiones de recupero son: call center (telefnico), visita en terreno, empresas de cobranzas externas, cobranza judicial, mailing, mensajes de texto y cartas. Adicionalmente, como parte de la poltica de recuperacin de deudas castigadas, se pueden efectuar convenios de pago en cuotas sin inters que incluyan condonaciones parciales de la deuda. b. Definicin de los tipos de cartera de la tarjeta de crdito retail de CAR S.A. i. Cartera no Repactada Corresponde al stock total de colocaciones dentro del cual se incluyen las colocaciones generadas por los productos compras, avance, sper avance y revolving, que no han sido repactados. ii. Cartera Repactada Corresponde al stock de colocaciones que, independiente del producto que le dio origen inicialmente, fueron repactadas, siendo la repactacin una herramienta de cobranza donde se conviene con el cliente un nuevo plan de pago, y que es ofrecida a clientes que muestran deterioro crediticio, con el fin de recuperar el crdito moroso. Esta opcin se ofrece a clientes cuyas operaciones de origen registran al momento de la repactacin una mora de entre 31 y 180 das, y que cumplan con los requisitos adicionales anteriormente descritos. Los plazos promedios y los rangos de plazos de pago de los diferentes productos y repactaciones, son los siguientes:
Producto/Cartera Colocacin Promedio (ltimos 12 meses) Meses 7 5 12 30 27 29 Rango de Poltica Meses 1-48 1-48 6-36 6-48 hasta 48 hasta 48

Compras SPOS Avance Sper avance Revolving Repactaciones

Todos los productos tienen pago con frecuencia mensual.

c. Poltica de cobranza judicial.

La cobranza judicial se inicia cuando el cliente tiene un monto de deuda superior a 50 UF, con 180 das de mora y se encuentra castigado financieramente. Por lo anterior, al 31 de diciembre de 2012 y 2011, la Sociedad no presenta saldos de cartera vigente o vencida en cobranza judicial.

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d. Estratificacin de cartera repactada y no repactada de tarjeta de crdito retail de CAR S.A. Al 31 de diciembre de 2012 y 2011, la estratificacin de la cartera bruta no repactada y repactada, nmero de clientes y montos de deuda segn morosidad son los siguientes:
Al 31 de diciembre de 2012 Repactada N Clientes M$ Brutos 31.356 18.899.287 11.935 7.573.778 6.460 4.154.229 5.116 3.325.914 4.558 2.842.992 4.043 2.611.246 3.378 2.096.916 66.846 41.504.362 Al 31 de diciembre de 2011 Repactada N Clientes M$ Brutos 43.676 26.809.069 14.979 8.775.512 7.584 4.560.513 5.219 3.281.891 4.470 2.850.621 4.698 2.900.359 4.606 2.838.421 85.232 52.016.386

Al Da 1-30 31-60 61-90 91-120 121-150 151-180 181 y ms Totales

No Repactada N Clientes M$ Brutos 875.759 292.110.935 96.037 34.934.735 26.837 8.460.402 16.252 4.949.540 13.173 4.037.804 10.581 3.296.996 8.742 2.533.947 1.047.381 350.324.359

Total N Clientes 907.115 107.972 33.297 21.368 17.731 14.624 12.120 1.114.227 M$ Brutos 311.010.222 42.508.513 12.614.631 8.275.454 6.880.796 5.908.242 4.630.863 391.828.721

Al Da 1-30 31-60 61-90 91-120 121-150 151-180 181 y ms Totales

No Repactada N Clientes M$ Brutos 875.522 272.637.685 104.029 35.426.122 29.097 8.351.815 17.401 5.069.103 16.330 4.223.582 12.445 3.947.996 11.728 3.885.712 1.066.552 333.542.015

Total N Clientes 919.198 119.008 36.681 22.620 20.800 17.143 16.334 1.151.784 M$ Brutos 299.446.754 44.201.634 12.912.328 8.350.994 7.074.203 6.848.355 6.724.133 385.558.401

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La provisin de la cartera repactada y no repactada de tarjetas de crditos retail de CAR S.A., castigos netos de recupero y nmeros de clientes, es la siguiente:
31.12.2012 M$ 35.684.424 11.476.062 47.160.486 31.12.2011 M$ 35.701.106 16.036.615 51.737.721

Total provisin cartera no repactada Total provisin cartera repactada Total provisiones de cartera

Total castigos del perodo Total recuperos perodo Total castigos netos de recupero

Acumulado 01.01.2012 01.01.2011 31.12.2012 31.12.2011 M$ M$ 56.632.024 62.308.277 (19.988.502) (20.686.670) 36.643.522 41.621.607 31.12.2012 N 2.085.303 1.114.227 66.846 5.826 31.12.2011 N 2.023.377 1.151.784 85.232 6.496

N total de tarjetas emitidas titulares (con lineas activas) N total de tarjetas con saldo N total de clientes repactados N promedio de repactaciones mensual

e.

Factores de provisin para cartera no repactada y repactada de la tarjeta de crdito retail de CAR S.A.

Al 31 de diciembre de 2012 y 2011, los factores de provisin por tramo de mora para cartera no repactada y repactada son los siguientes:
31.12.2012 Repactada % Provisin 16,5% 17,6% 22,5% 36,8% 50,0% 63,0% 86,0% 0,0% 27,7% 31.12.2011 Repactada % Provisin 17,6% 24,9% 30,0% 38,8% 55,9% 77,7% 92,0% 0,0% 30,8%

Al Da 1-30 31-60 61-90 91-120 121-150 151-180 181 y ms Totales

No Repactada % Provisin 8,0% 9,0% 18,0% 37,2% 51,3% 64,4% 80,0% 0,0% 10,2%

Total % Provisin 8,5% 10,5% 19,5% 37,0% 50,8% 63,8% 82,7% 0,0% 12,0%

No Repactada % Provisin 7,6% 9,3% 19,8% 38,7% 52,2% 65,1% 82,3% 0,0% 10,7%

Total % Provisin 8,6% 12,4% 23,4% 38,7% 53,7% 70,5% 86,4% 0,0% 13,4%

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