PROGRAMA ESPEL 2013

UNI ERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS E INFORMATICA

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIN TEMA :
SIX SIGMA: METODOLOGIAS EN LA ADMINISTRACION PBLICA

PROFESOR ALUMNOS

: :

MG. FERNANDO HIDALGO PALOMINO.

ENRIQUE SAL ADOR LI!A QUISPE. CARLOS ALBERTO RAMOS FALLA. "ORGE DIONOCIO CAMACA INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

ESPECIALIDAD:

2013

INTRODUCCION Y OBJETIVOS
INTRODUCCIN La investigacin, innovacin y aplicacin adecuada de los nuevos recursos marcan el xito ante las situaciones de cambio haciendo que los resultados finales sean ptimos y favorables para toda empresa. La metodologa de Six Sigma ofrece, de manera innovadora e inusual, su aplicacin en el sector de la gestin de la edificacin, ofreciendo buenos resultados gracias a su correcta aplicacin y, por ello, cabe ahondar en estos aspectos puesto que podran suponer el cambio que necesitan muchas de nuestras empresas en nuestros das. Como dato ob etivo a destacar podemos comentar que la

implementacin de la metodologa Six Sigma se ha reali!ado, en primer lugar, es decir, en la inmensa mayora de ocasiones, en industrias manufactureras y de produccin, en segundo lugar, y en menor grado en el sector de la construccin y de servicios, y en "ltimo lugar y de manera pr#cticamente inexistente en la $dministracin %"blica. La implementacin de la metodologa Six Sigma ha sido aplicada hasta da de hoy para ofrecer un me or producto o servicio al cliente, de una manera m#s r#pida y al coste m#s ba o posible. %or tanto, la conclusin es que en las empresas en las que se ha llevado a cabo su implementacin han conseguido, gracias a su aplicacin, una reduccin dr#stica tanto en sus fallos como en los costes de no calidad y algo tan exitoso, no podemos de ar que pase por alto y por ello, merece ser estudiado y anali!ado. La posibilidad de su aplicacin en todas empresas para poder lograr ante todo, me orar la satisfaccin del cliente, reducir los tiempos de e ecucin y reducir los posibles defectos, sirve para complementar el estudio reali!ado en este traba o y, a la ve!, nos sirve como referencia y punto de partida, ya que, al basarse ambos en la misma metodologa, aplican

los mismos ob etivos y principios a la hora de plantear los principios y las fases del proceso, los recursos necesarios y las herramientas estadsticas y est#ndares de calidad.

OBJETIVOS Y METODOLOGA DE INVESTIGACIN &l ob etivo principal que pretende con esta metodologa no es otro que mostrar el estudio y los resultados obtenidos despus de la implementacin de Six Sigma en las $dministracin %"blica. Los ob etivos subyacentes son mostrar las posibilidades de esta metodologa tanto para definir, medir y anali!ar diferentes aspectos, como para me orar y controlar los resultados y porque no, dar alternativas posibles si fuesen necesarias. 'o debemos olvidar que nuestra sociedad pasa por circunstancias delicadas en diferentes #mbitos y que la gestin que se ha llevado hasta el momento en determinadas administraciones p"blicas plantea y presenta serias dudas, no slo por su planteamiento y desarrollo, sino tambin por los resultados finales conseguidos ya que de ninguna manera llevan a la satisfaccin plena ni de clientes ni de usuarios. Cabe plantearse y anali!ar los errores y defectos de esa metodologa observando los resultados obtenidos, lo que nos lleva a plantear diferentes e innovadoras metodologas de traba o, sobre todo para uno de los sectores que m#s sufre en estos momentos y, curiosamente el m#s olvidado en este sentido, como es el de las $dministraciones %"blicas, haciendo hincapi en todo lo referente a la gestin y la organi!acin del #mbito de la edificacin. %ara ello, a lo largo de todo este traba o, se van a definir, explicar y comprobar los principios y las aplicaciones que dicha metodologa plantea y que se han reali!ado hasta da de hoy, as como exponer y demostrar los beneficios que se pueden obtener de la misma, ya que es una gran desconocida para la sociedad y concretamente, para determinados sectores que podran me orar mucho tanto en su

rendimiento, organi!acin, productividad, y en algo muy importante, en reducir sus costes y en ofrecer correctamente y de manera m#s fructfera sus servicios.

SIX SIGMA
ORIGEN DE SIX SIGMA &n los a(os ochenta y principios de los noventa )otorola era una de las muchas empresas norteamericanas y europeas que estaba siendo devorada por la competencia aponesa. *icha empresa contaba con varios programas de calidad, pero en +,-. surgi un nuevo sistema del sector de comunicaciones de )otorola, encabe!ado por /eorge 0isher. &l concepto innovador de me ora se llam Seis Sigma. 12ay, 34456 Los orgenes de Seis Sigma se remontan a +,-7, cuando 8ill Smith un ingeniero de )otorola, present una investigacin en la que conclua que si un producto defectuoso era corregido durante el proceso de produccin, otros productos defectuosos no seran detectados hasta que el cliente final los recibiera. %or otro lado, si un producto era elaborado libre de errores, el producto rara ve! le fallara al cliente. &l impacto de esta investigacin origin que los directivos de )otorola pidieran a Smith que desarrollara una manera pr#ctica de aplicar su teora a la compa(a. Convencido del traba o que haba desarrollado Smith, el *r. )i9el 2. 8arry, cre una estrategia para implementar Seis Sigma en las organi!aciones, la cual fue difundida en la publicacin: ;<he Strategic =isin of $ccelerating Six Sigma >ithin )otorola?. &sta publicacin

contribuy a conseguir el apoyo financiero 1adem#s de )otorola6 de compa(as como @A), <exas @nstruments, y Boda9 para la creacin del Six Sigma Cesearch @nstitute. *espus de +4 a(os de traba o, implementando y me orando la estrategia de Seis Sigma, el Six Sigma Cesearch @nstitute se transforma en la Six Sigma $cademy. $s se inicia en los a(os ochenta como una estrategia de negocios y me oramiento de la calidad introducida por )otorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial como: /&, $llied Signal, Sony, %olaroid, *upont, '$S$, <oshiba, 2D2, 0ord, etc.

SIGNIFICADO DE SIGMA ;&s una letra del alfabeto griego 16 y se utili!a como smbolo en notacin estadstica para poblacin?. 1%ande, 34436 ;Sigma 16 es una letra griega usada en modelos matem#ticos y estadsticos para denotar la desviacin est#ndar con respecto de la media?. 1Aasu D 'evan, 34476. QU ES SEIS SIGMA Consideramos la me or manera de definir Six Sigma incluyendo alguna de las definiciones m#s destacadas por diversos autores: Seis Sigma es una medicin estadstica que permite determinar la calidad de los productos y servicios hasta un grado tal en que prcticamente hay cero defectos en lo que suministra la organizacin . 1Aasu D 'evan, 34476. Es un sistema complejo y flexi le para conseguir! mantener y maximizar el "xito en los negocios# Seis Sigma funciona especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente! del uso disciplinado del anlisis de los hechos y datos! y de la atencin constante a la gestin! mejora y reinvencin de los procesos representar la desviacin tpica de una

empresariales. 1%ande, 34436. Seis Sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado a proyectos# Es una forma de medir y esta lecer metas para reducir los defectos en productos o servicios! que se relaciona directamente con los requerimientos de los clientes# 12ay, 34456 Six Sigma# $n nom re nuevo para un antiguo sue%o& productos y servicios prcticamente perfectos para nuestros clientes# 1%ande, y otros, 344E6 Six Sigma es una metodologa estadstica que se asa en el m"todo cientfico para conseguir reducciones significativas en los ratios de los defectos definidos por el cliente! en un esfuerzo de eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros productos! procesos y servicios# 1Six Sigma: $ /oalFtheoretic %erspective., 34456

(Almazan Da !la" *e este modo se puede resumir que dirigen a tres #reas principales: )e orar la satisfaccin del cliente. Ceducir el tiempo de ciclo. los esfuer!os de Seis Sigma se

 Ceducir los defectos. La correcta aplicacin de Seis Sigma me orar# los procesos, maximi!ar# el rendimiento de negocios y aumentar# los beneficios econmicos. Si los principios est#n correctamente aplicados, los resultados pueden llegar a obtener grandes me oras: )e ora de la Satisfaccin del Cliente. $umento de %roductividad y =alor agregado. $umento de Capacidad y 0abricacin de %roductos. Ceduccin de *efectos <otales y de <iempos de Ciclo. $umento de Confiabilidad del %roducto. )e ora de 0lu o de %rocesos. @ncremento en el Cetorno de la @nversin.

#RINCI#IOS DE SEIS SIGMA %ara entender est# innovadora y sugerente metodologa de traba o, debemos tener en cuenta una serie de principios en los que se sustenta la base de la organi!acin y estructuracin del proceso y que son los siguientes: &nfoque genuino en el cliente. &l enfoque principal es prioridad al cliente. Las me oras Seis Sigma se eval"an por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin del valor para el cliente. *ireccin basada en datos y hechos. &l proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, ser definidos, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior an#lisis. *e tal forma los problemas pueden anali!ados y resueltos de una forma m#s efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan y no sus sntomas. Los procesos est#n donde est# la accin. Seis Sigma se concentra en el proceso, as pues dominando stos se lograran importantes venta as competitivas para la empresa.

 *ireccin proactiva. &sto significa h#bitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fi ar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por que se hacen las cosas de manera en que se hacen. Colaboracin sin barreras. *ebe ponerse especial atencin en Logrando de tal forma me or

derribar las barreras que impiden el traba o en equipo entre los miembros de la organi!acin. comunicacin y me or lu o en las labores. Ausque la perfeccin. Las compa(as que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da m#s perfecta, estando dispuestas a aceptar y mane ar reveses ocasionales.

ROLES EN LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA

LDER DE SEIS SIGMA$ &s el e ecutivo de m#s alto rango, su responsabilidad es desarrollar, encau!ar y pernear la filosofa de Seis Sigma. /eneralmente suele ser del conse o directivo. LDER DE IM#LEMENTACIN$ &ste papel puede tener varios nombres: vicepresidente de Seis Sigma, director e ecutivo de Seis Sigma. Su responsabilidad es la direccin e ecutiva de la iniciativa Seis Sigma. *ebe ser un profesional con experiencia en la me ora empresarial, en calidad y ser respetado por su gran experiencia en la empresa. C%AM#IONS (CAM#EONES O #ATROCINADORES"$ &stos se designan de entre los lderes de cada negocio. Son los Lderes de cada proyecto. &llos son los responsables de garanti!ar el xito de la implementacin de Seis Sigma en su propia #rea de influencia.

MASTER BLAC& BELTS (MAESTROS CINTA NEGRA"$ Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y t#cticas de Seis Sigma, son responsables del desarrollo e implementacin de la Seis Sigma para el negocio. Son encargados de facilitar y conducir el traba o de los Alac9 Aelts y /reen Aelts. BLAC& BELTS (CINTAS NEGRAS"$ Son lderes de equipos responsables de medir, anali!ar, me orar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad, todo esto diariamente. Son el recurso de tiempo completo que tiene la organi!acin y se focali!an en liderar y facilitar el desarrollo y trmino de los proyectos. Los Alac9 Aelt 1AA6 uegan varios papeles, sin embargo su papel m#s importante es: ayudar a las personas de la organi!acin a materiali!ar las oportunidades de me ora que se hayan detectadoG ayudar en la reduccin de los defectos o problemas que se abordar#n a travs de los proyectos Seis Sigma y finalmente proporcionar la direccin y orientacin a los equipos de proyecto para el desarrollo de tcnicas de resolucin de problemas. GREEN BELTS (CINTAS VERDES"$ Son ayudantes de una cinta negra, ellos ayudan completar los proyectos y a mantener los logros. a los Alac9 Aelts a

Ceali!an tambin actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploracin y tratamiento inicial de los datos y particin activamente en las actividades de las fases de control con el desarrollo de mtodos y entrenamiento operacional. Cegistro de los avances y resultados del traba o e ecutado. YELLO' BELTS (CINTAS AMARILLAS"$ &s gente que est# en la trinchera de los problemas, por lo que su percepcin de estos es directa, pero es gente que tiene motivacin, conocimiento y voluntad para el cambio. &st#n comen!ando a formarse y complementan a los /reen Aelts. )ostramos a continuacin una tabla con las etapas y los roles dentro de

Seis Sigma:

RES#ONSABILIDADES 'ivel *irectivo 'ivel *irectivo, /erentes de %rocesos y Lder de &strategia Lderes 1AA6, 0acilitadores 1/A6 e @ntegrantes 1HA6 de proyectos Lderes 1AA6, 0acilitadores 1/A6 e @ntegrantes 1HA6 de proyectos Lderes 1AA6 y 0acilitadores 1/A6 Lderes 1AA6 y 0acilitadores 1/A6 'ivel *irectivo y /erentes de %rocesos 'ivel *irectivo y /erentes de %rocesos
ETA#AS DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA

FASE @dentificacin *efinicin )edicin $n#lisis )e oramiento Control &standari!acin @ntegracin

Ina de las cosas m#s atrayentes de los equipos Seis Sigma es su diversidad. Los miembros suelen venir de diferentes departamentos, niveles, estudios, habilidades y experiencia. Las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las me oras radicales que busca la iniciativa Seis Sigma. <oda la gente que se re"ne debe compartir ob etivos comunes para lograr sus metas. La respuesta a esta necesidad en Seis Sigma es el proceso $nali!ar, )e orar y Controlar6. &ste proceso lo podemos encontrar denominado de diferentes maneras: *)$)C 1*efinir, )edir, $nali!ar, )e orar y Controlar6 *)$@C 1*efine, )easure, $naly!e, @mprove and Control6 )$@C 1)edir, $nali!ar, )e orar H Controlar6 *)$*= 1*efine, )easure, $naly!e, *esign and =erify6 @*J= 1@dentity, *esign, Jptimi!e and =alidate6 *)$)C 1*efinir, )edir,

DMAMC (D()!n!*, )edir, $nali!ar, )e orar y Controlar" (DEFINIR, )edir, $nali!ar, )e orar y Controlar" &l ob etivo de esta etapa es centrar y formali!ar el proyecto,

clarific#ndolos ob etivos a la vista de la vo! del cliente y el impacto en el negocio, y asignando responsabilidades. &n este primer paso, se trata de de ar claro cu#l es el ob etivo del proyecto y quienes son los actores principales. $dem#s es la etapa donde se define claramente en que problema se hade traba ar, porqu se traba a en ese problema en particular, quin es el cliente, cu#les son los requerimientos del cliente, cmo se lleva a cabo el traba o en la actualidad, cu#les son los beneficios de reali!ar una me ora. Siempre debe tenerse en cuenta que

definir correctamente un problema implica tener un 74K de su solucin. In problema mal definido llevar# a desarrollar soluciones para falsos problemas. Los pasos a seguir en esta etapa se presentan a continuacin: a6 Clarificar el propsito y situacin de partida. Ina ve! que el Champion y el Alac9 Aelt han aclarado sus papeles y su forma de relacionarse, es necesario clarificar el propsito del proyecto y una primera visin de cu#l es la situacin de partida. b6 )apa de procesos alto nivel 1S@%JC6.&ste el #mbito del paso es de gran los

utilidad para concretar

proyecto y clarificar

papeles de las partes implicadas, especialmente para identificar a los clientes, as como ver las actividades involucradas en forma interconectada, identificar a las partes implicadas y las no implicadas, adem#s acota el #mbito en el que se va a mover el proyecto. c6 =o! del cliente. &ste es uno de los pasos m#s importantes de toda la secuencia *)$@C, ya que en l se recoge la =o! del Cliente, siempre vaga y poco concreta, se transforma en Caractersticas Crticas de Calidad 1CCC6 concretas y medibles d6 Caractersticas Crticas de la Calidad. Ina de las caractersticas de los programas Seis Sigma es concentrarse en me orar lo que es importante para el cliente o para el negocio. La elaboracin de la lista de los clientes y la identificacin plena de que es lo que percibe cada uno de ellos respecto al producto o servicio, es f#cil de elaborar si el )apa de procesos de alto nivel se ha hecho con rigor. &n caso de que los clientes sean mucho o de tipos muy variados, es conveniente segmentarlos. e6 @mpacto en el negocio. &n el paso anterior, se averigu lo que quiere el cliente, para poder centrarnos en unos de los aspectos m#s importantes en los proyectos Seis Sigma: me orar su

satisfaccin. &n este paso nos centramos en cuantificar los beneficios esperados. In proyecto Seis Sigma slo se ustifica por 3 $umenta los beneficios 1reduciendo tiempos, defectos, chatarras, etc.6 Los beneficios deben ser relevantes. 'o vale con algo simblico. Los programas Seis Sigmas exigen inversiones 1en formacin, por e emplo6, tiempo, recursos y ese esfuer!o debe ser rentable. $s tambin se debe considerar la reduccin de costos y el evitar en incurrir en costos futuros. f6 0ormali!acin: 8o a de definicin y compromiso. &n este "ltimo pas de la etapa definir, se trata de hacer una planificacin del proyecto y formali!ar todo lo anterior en la ho a de definicin y compromiso, que debe ser la autntica gua a lo largo de todo el proyecto. &sto incluye lo siguiente: T+,-l. /(l 0*.1(2,.. 'ombre asignado al proyecto. #*.0!(,a*!.$ Suele ser el due(o del proceso, el que gua estratgicamente al equipo, miembro miembros de tiempo del aunque por lo general no es completo. $yuda a seleccionar a los ra!ones: $umenta la satisfaccin del cliente.

equipo, a conseguir recursos y a eliminar los /(l 0*.1(2,. . <iene la responsabilidad de

obst#culos que se presenten. R(30.n3a4l( reali!ar las actividades diarias asociadas con el equipo, desde preparar el orden del da hasta no de ar que los miembros se aparte de la metodologa Seis Sigma. E5-!0. /(l 0*.1(2,.$ &l equipo proyecto lo constituyen los miembros, que deben ser expertos en la materia y son quieres apoyan en el traba o efectivo del proyecto. D(32*!02!6n /(l 0*.4l(ma$ Consiste en una breve se declaracin sobre la naturale!a del problema, que debe describir la diferencia entre el estado actual y lo que

desea, y describir el impacto del problema. *ebe redactarse lo m#s especficamente posible y exponerse en trminos neutrales, sin buscar culpables ni posibles soluciones o causas. O47(,! . 2-an,!)!2a/.. R(2-*3.3 1 Constituye lo que el equipo se

propone alcan!ar durante su existencia. *(3,*!22!.n(3. Los recursos son las fortale!as con las que cuenta la organi!acin, en cambio las restricciones son las limitaciones que no permiten el desarrollo del proyecto. A8(n,(3 !m0l!2a/.3. Consiste definir todas las #reas yLo personas involucradas en el proyecto. F(29a /( !n!2!.. 0echa cuando se decide iniciar el proyecto. (D()!n!*: MEDIR: Anal!za*: M(7.*a* 1 C.n,*.la*" La fase de medicin es la transicin, es la que sirve para validar o refinar el problema o iniciar la b"squeda de causa ra! de variacin. )edir aborda dos preguntas principales: a6 MCu#l es el enfoque y extensin del problema, mediciones del proceso y de sus salidasN b6 MCu#les son los datos clave que ayudar#n a resolver el problema a las causas vitalesN %lantearse preguntas y contestarlas a partir de datos y la posterior recogida de los mismos, cuando es necesaria, suelen ser las partes m#s delicadas y laboriosas de un proyecto. Los pasos que se deben seguir en la etapa de medir son los siguientes: +6 %lantear preguntas. &ste primer paso es el m#s crtico de la etapa medir. &s decir, se trata de entender cmo est# funcionando actualmente el proceso que se quiere me orar y a la vista de esto plantearse las preguntas cuyas respuestas nos han de dar las claves del origen de los problemas y poner de manifiesto los problemas. 36 *iagramar proceso. Se trata de entender el proceso en el que se enmarca el proyecto mediante diagramas de flu o. In diagrama de flu o detallado del #mbito en que se desarrolla el proyecto, basado en las

permitir# de primera mano el proceso en el que se enmarca y proporciona pistas interesantes sobre preguntas a plantearse y tambin a travs del an#lisis de procesos sobre oportunidades de me ora. 56 Cevisar datos existentes. &n este paso se trata de ver si disponemos de datos que permiten contestar las preguntas planteadas y si la respuesta es afirmativaG asegurarnos de que son confiables. La recoleccin de los datos es una de las tareas m#s laboriosas y delicadas de cualquier proyecto de me ora. Si con los datos existentes se puede responder las preguntas planteadas, es un xito. E6 =alidar sistema de medida. &l sistema de medida no es perfecto. Los instrumentos de medicin tambin est#n su etos a variacin. Cuando se recogen datos para reali!ar un estudio de capacidad, la variabilidad que se tiene puede deberse a: inestabilidad entre pie!as 1seguro que existe6 o variacin introducida por el sistema de medicin. &sta se puede dividir en: Ceproducibilidad: variacin entre las mediciones hechas por varios operarios con las mismas pie!as y con el mismo instrumento de medicin. La evaluacin de los sistemas de medicin consiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medicin por medio de estudios de estabilidad, repetitividad, reproducibilidad, linealidad y exactitud. 76 Si es necesario, recoger nuevos datos. &n el paso anterior se explorar los datos existentes en la organi!acin, su fiabilidad y su utilidad para contestar las preguntas planteadas. $ partir de ahora, se trata de ver si para responder satisfactoriamente las preguntas se requiere recoger nuevos datos. &n caso de ser as, se decidir# cu#ntos, donde, etc. y por supuesto preocuparse por su fiabilidad. $spectos importantes que se deben tomar en cuenta para planear la recogida de los nuevos datos: O *efinicin escrita de los que se va a contar o medir 1McmoN6O M&star# todo el mundo de acuerdoNO M&n qu formato se recoger#n los datosN O MCu#ndoN, Mslo ciertos productosN, o MprocesosN, o MpersonasN O MPuinN, Mestar# capacitadoN, Mtendr# tiempoN MCu#ntosN: )uestreo &n general al recoger nuevos datos hay que pensar en

todas las posibles categoras por las que podemos querer estratificar 1segmentar6 para conocer me or las causas de variacin y cambios en el proceso. &s recomendable pensar que tipo de gr#ficos y an#lisis se pueden reali!ar antes de tener los datos. c6 Cesponder preguntas planteadas. &n este paso se trata de utili!ar herramientas sencillas, b#sicamente gr#ficos, para anali!ar los datos. d6 Cuantificar la situacin de partida. Consiste en la formali!acin de los conocimientos adquiridos en el paso anterior, con especial atencin a cuantificar el punto de partida de las HQs, es decir ya se conoce la situacin del proceso. 'o se da por terminada la etapa )edir sin tener cuantificada la situacin de partida. (D()!n!*: M(/!*: ANALI;AR: M(7.*a* 1 C.n,*.la*" Ina ve! que se tiene, como consecuencia de las actividades desarrolladas en la etapa )edir, un conocimiento profundo del proceso ob eto de me ora, conviene revisar los ob etivos y el enfoque del proyecto y por supuesto, si se producen cambios, incorporados a la 8o a de definicin y compromiso como se plante en la etapa definir. &n esta etapa se plantearan hiptesis que confirmaremos o desecharemos utili!ando datos. Se trata de obtener conclusiones bien argumentadas y cuantificadas. Los pasos a seguir en la etapa anali!ar son los siguientes: a6 Cenfocar y concretar el alcance del proyecto. &n esta etapa es necesario descomponer el proyecto inicial en tro!os y concretarse encada uno de ellos. b6 Cevisar 8o as de definicin y compromiso. &ste es el paso en el cual las conclusiones de la reflexin sobre lo aprendido y sus consecuencias respecto al enfoque del proyecto deben ser incorporadas a la 8o a de definicin y compromiso. c6 /eneracin de hiptesis. Se trata de desarrollar hiptesis sobre las causas de los problemas, ineficiencias, insatisfaccin de clientes o

sobre donde hay ;oportunidades?. Cepresenta la aplicacin del mtodo cientfico a la me ora. d6 =erificacin de hiptesis. &ste es el paso clave de la etapa anali!ar. Se pretende llegar a identificar de manea cientfica el origen de los problemas u oportunidades. (D()!n!*: M(/!*: Anal!za*: MEJORAR 1 C.n,*.la*"$ &n esta etapa se decide que cambios 1me oras6 implantar y el plan para hacerlo, el propietario como miembro de la direccin responsable del proyecto y frecuentemente responsable del #rea o proceso en el que se est# enmarcando, uega un papel protagonista tanto en la seleccin como en la implantacin de me oras. Los pasos a seguir en la etapa de )e orar son los siguientes: a. /enerar lista de posibles me oras. &n este primer paso se pretende, a la vista de las conclusiones de la etapa $nali!ar, generar una lista lo m#s extensa que se pueda de las me oras factibles. Si se conocen las causas, las relaciones entre las RQs y las HQs y el funcionamiento del proceso 1lugares donde se producen despilfarros o ineficiencias6 pensar en posibles me oras, tiene que resultar relativamente sencillo. &sto es especialmente importante si participan personas que no han seguido todo el desarrollo del proyecto. Cuantas m#s ideas se tengan al principio, me or. Si la lista es realmente larga, es conveniente hacer una primera valoracin. Se trata de quedarse con las m#s prometedoras para el paso siguiente, en el que se seleccionan las que se van a implantar. b. Seleccionar me ora. &n este paso, en el que se seleccionan las me oras a implantar, es muy importante la participacin del propietario del proyecto, ya que este ser# el encargado de impulsar su implantacin, y por tanto debe de estar convencido de que la me ora seleccionada es la factible y la

que m#s est# alineada con otras actuaciones y cambios en el proceso. $ continuacin se presentan algunas herramientas que ayudan a la seleccin de me oras: O )atri! de beneficios *e las herramientas de seleccin, esta es la m#s sencilla y por lo tanto la m#s r#pida. &s muy visual y en general es esclarecedor ver las diferentes posibilidades situadas en el gr#fico. MATRI; DE #RIORI;ACIN Con esta herramienta se deben acordar criterios 1m#ximo 76 y ponderar de + a 7 la importancia. Se ordena cada solucin seg"n los criterios establecidos. La suma se sit"a en la casilla correspondiente. 8ay que ser coherentes y que el valor 7 sea siempre ;lo bueno? y el + ;lo malo?. c. &valuar riesgos. &ste es un paso muy importante al que frecuentemente no se presta la atencin debida. Se trata no slo de asegurarse de que las me oras implantacin. d. %rueba piloto. $lgunos pasos a seguir para llevar a cabo la prueba piloto son los siguientes: O Crear equipo de seguimiento 1puede ser el equipo del proyecto6. O %lanificar: M*ndeN, Mcu#ndoN *ecidir qu, cmo y cu#ndo se va a medir. %ensar en el impacto de la prueba en el da a da. %ensar en cmo evaluar los resultados. @nformar y preparar a las personas involucradas. Ceali!ar la prueba siguindola de cerca. &valuar los resultados. seleccionadas funcionan, tambin se extraen lecciones para facilitar su

e. implementar. &n esta etapa hay que asegurarse de que la implementacin est correctamente planificada. Ina correcta planificacin incluye: O *escomposicin en tareas con responsables y fechas. O %resupuestar y asignar los recursos necesarios. O %ensar en las partes implicadas, prever las posibles resistencias a los cambios y pensar que vamos a hacer para vencerlas. O =erificar la bondad de la solucin

adoptada. %ensar en los problemas que pueden surgir durante la implantacin y en las contramedidas m#s adecuadas. %ara dar esta etapa por finali!ada no es estrictamente necesario que los cambios estn implantados. Con frecuencia y por ra!ones diversas, la implantacin de los cambios requiere m#s tiempo del que sera ra!onable dedicar a esta etapaG en estos casos se puede dar por finali!ada sin que estn implantados dichos cambios, pero se debe cumplir que estn debidamente programados y probados con los recursos asignados y todo ello aprobado por el propietario. (D()!n!*: M(/!*: Anal!za*: M(7.*a* 1 CONTROLAR" Los pasos a seguir en la etapa de Controlar son los siguientes: a6 E3,an/a*!za*. &standari!ar puede significar varias cosas dependiendo del proceso sobre el que se haya efectuado y por supuesto de la pr#ctica habitual en cada organi!acin. @dealmente, un proceso bien definido y estandari!ado es aquel que se est#: &ntendido *ocumentado )edido )e orado b6 D!3(<a* 3!3,(ma /( m.n!,.*!za2!6n$ %ara garanti!ar el buen funcionamiento de los cambios 1me oras6 introducidos es necesario dise(ar un sistema de seguimiento 1monitori!acin6 que garantice su permanencia a lo largo del tiempo. &sto es especialmente importante cuando los cambios son reversibles, es decir, son cambios centrados en la manera de hacer las cosas. &n esta etapa no basta con definir el sistema de medida. <ambin hay que precisar quin har# las cosas. &s decir, quin tomar# las medidas, quien las anali!ar# y tomar# las decisiones para actuar sobre el proceso cuando los resultados as lo aconse en. c6 =alorar. <odos los proyectos Seis Sigma deben incluir una

valoracin final, tanto en los trminos de las HQs definidas como en trminos econmicos, y siempre que sea posible esta "ltima valoracin debe ser hecha de tal manera que resulte f#cil incorporar los beneficios al balance. d6 Cerrar. Los proyectos Seis Sigma deben tener fecha de inicio y finali!acin. &s preciso saber dar por finali!ado el proyecto y transferir el proceso y su control a ;Jperaciones habituales?. &s recomendable que los primeros meses tras el cierre de un proyecto, el responsable haga un seguimiento cercano de su evolucin. LEAN SIX SIGMA= Lean Six Sigma es una metodologa en la que se maximi!a el valor de los accionistas consiguiendo el record m#s r#pido de me ora en satisfaccin de clientes, costes, calidad, velocidad de los procesos y capital invertido 1/eorge, 34436 Lean ayuda a reducir el coste pero no puede reducir la variacin. Six Sigma puede ayudar a reducir la variacin pero no solo reduce ni el ciclo del tiempo. Lean Six Sigma puede ser usada en un proceso para eliminar el coste y alcan!ar la satisfaccin del control y reducir la variacin.

ESTADO DEL ARTE DE LA A#LICACIN DE SIX SIGMA A LAS ADMINISTRACIONES #UBLICAS SIX SIGMA A#LICADO EN EL SECTOR #>BLICO= &n la actualidad la mayora de aplicaciones de la metodologa Six Sigma se ha llevado a cabo en la industria manufacturera y de la produccin pudiendo comprobar como en pases distintos al nuestro ya ha comen!ado su implementacin en alguna $dministracin %ublica. 'o se encuentra documentacin de entidades locales que hayan reali!ado la aplicacin de la metodologa Six Sigma si bien existen e emplos de algunas que aplican la metodologa y sus herramientas: Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad de de de de de de Cape Coral en 0lorida Cincinnati en Jhio Sayne en @ndiana /rand Capids en )ichigan @rving en <exas 2ac9sonville en 0lorida.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN= La metodologa Six Sigma principalmente ha sido aplicada en la industria privada, normalmente en el sector de la industria manufacturera y de la produccin. &l ob etivo de esta investigacin es la aplicacin de dicha metodologa y sus herramientas a las $dministraciones %"blicas, considerando que con ella se producira mayor calidad y se reduciran los costos. A#LICACIN DE SIX SIGMA EN UN AYUNTAMIENTO La mayora de las aplicaciones de Lean Six Sigma hasta la actualidad han sido aplicadas en la industria privada, destacan en el sector manufacturero y de la produccin. &xpertos en Six Sigma sugieren que las herramientas tambin pueden ser usadas en industrias que no sean simplemente de produccin, como por e emplo empresas de desarrollo de soft>are, industrias de servicios tales como centros de llamadas de clientes, en el sector de la educacin o en funciones administrativas tales como llevar la contabilidad y desarrollo de nuevos productos. &n la investigacin se ha encontrado poca documentacin acerca de

$dministraciones %"blicas y $yuntamientos, como e emplo de un $yuntamiento hemos encontrado el de 0ort Sayne en @ndiana, en el que se ha aplicado para me orar los servicios a los clientes y aumentar la efectividad de los mismos, La implementacin de la metodologa comen! en 0ebrero del 3444, aunque anteriormente se haba ense(ado a sus empleados los conceptos de la metodologa Six Sigma. 0ormaron a 35 'lac( 'elts en menos de dos a(os, T de los cuales recibieron certificados &n mayo de 344+ 53 )reen 'elt fueron formados &studio particular de un caso de aplicacin La aplicacin de la metodologa Six Sigma fue utili!ada para me orar los procesos financieros. $ continuacin aparecen refle ados los distintos pasos de esta metodologa aplicados este caso concreto: *)$@C 1*efine, )easure, $naly!e, @mprove and Control6 1*&0@'&, )easure, $naly!e, @mprove and Control6 *efinir necesidades. @dentificar la meta. 0ormar equipo La finalidad de la fase *&0@'@C es como en ella se indica definir las necesidades para me orar la gestin financiera. *efinir las necesidades de me ora de la gestin financiera. &l director financiero identific las necesidades para racionali!ar el proceso financiero y fue designado el *hampion del proyecto. MISIN DEL EQUI#O: documentos de procesos financieros actuales el proceso financiero para crear un procedimiento personal, identificar e implementar me oras en los procesos financieros. %rocesos financieros me orados. @dentificar las metas, #mbito del proyecto, ob etivos y planteamiento del proyecto: &l equipo de calidad, el analista del proceso y el )anager entrevistaron al personal financiero para entender las metas de su departamento, el #mbito del proyecto y los ob etivos. &l equipo cre un plan con actividades, recursos y horarios. 0ormar el equipo de me oras:

&l proceso de me ora fue formado por el *irector 0inanciero, el contable , un mediador de calidad que llevo a cabo el papel de Alac9 Aelt, un analista y un asesor &l mediador , el analista y el asesor contratados de una consultora externa. (*&0@'&: MEASURE, $naly!e, @mprove and Control6 %erfil actual del ;lugar?. @dentificar problemas. &ncontrar las causas. La finalidad de la fase )&*@C es entender y documentar la situacin actual, en este caso del departamento financiero. @dentificar los problemas que contribuyen ineficientes y los errores y su origen. a los procesos

&l equipo utili! los diagramas d eflu os y herramientas Lean incluyendo el gasto de identificacin y eliminacin, estandari!acin de operaciones para identificar y eliminar actividades a(adidas no necesarias. Itili!an una lluvia de ideas para identificar los problemas. @dentificar la ra! de los problemas: Itili!an an#lisis de causa y efecto para identificar la ra! de la causa comentada a la gente 1como falta de entrenamiento y habilidades6, mtodos 1como procedimientos est#ndar6, informacin tecnolgica 1los factores humanos, de informacin de sistema y los procesos de suministro son confusos e insuficientes y el hard>are 1impresoras rotas e ineficientes6. ANALY;E (anal!za*" $nali!ar huecos. %lantear me oras $n#lisis de costes y beneficios. La finalidad de la fase $'$L@U$C es anali!ar los problemas y procesos ineficientes y definir las posibles me oras. Ina parte de dicha fase es reali!ar un an#lisis de costes y beneficios para

entender por qu las me oras son m#s costosas comparadas con los beneficios estimados para me orar la productividad y la calidad.

IM#ROVE (m(7.*a*" poner en pr#ctica las soluciones. medidas a tomar. *ocumentacin. La finalidad de dicha fase es aplicar las me oras, midiendo el impacto de las mismas y documentando tr#mites. %ara ello se formar#n empleados en los procedimientos de me ora. CONTROL (2.n,*.l" medidas de actuacin me oras continuas celebracin, recompensa La finalidad es reali!ar medios de actuacin y otros mtodos para controlar y continuamente me orar los procesos. ESTUDIO DE LOS RESULTADOS #RINCI#IOS= Los principios fueron aplicados e incorporados en el departamento financiero durante todo el proyecto Six Sigma centr#ndose en el valor que el cliente recibe del departamento financiero se transforma en m#s importante, a los empleados se les atribuye m#s poder y empe!aron a traba ar me or unto con otros departamentos en equipos informales. &l concepto de sistemas y procesos de pensamiento fueron aplicados usando las tcnicas de an#lisis de flu os, los cuales ayudaron a los empleados del departamento a entender me or el concepto de valor. &l procedimiento financiero que fue desarrollado incorpora los principios de estandari!acin, flu os continuos e interrumpidos y control visual.

Subir el listn para centrarse en la perfeccin y la me ora continua tuvieron efectos positivos del %royecto de Lean Six Sigma en el departamento financiero.

#RO#UESTA EN RELACIN AL VALOR= La propuesta utili!ada para convencer al director financiero para emprender la aplicacin de Lean Six Sigma se centraba en los aspectos de productividad, capacidad y reduccin de costes as como en una me or satisfaccin entre clientes internos y externos. Las me oras en el proceso que fueron implementadas tuvieron impacto positivo en productividad, aumentaron la capacidad financiera del contable y redu eron los costes evitando contratar personal adicional y trasladando a una persona a tiempo parcial a otro departamento. CENTR?NDOSE EN EL CLIENTE= &l proyecto de Lean Six Sigma fue capa! de ayudar a los empleados del departamento financiero ayudando a satisfacer las necesidades de los clientes. Los empleados internos se que aron menos sobre los errores en los pagos mediante cheque. La City fue capa! de reducir el n"mero de errores que presentaban los clientes externos, como autoridades gubernamentales, incluyendo impuestos y pensiones. Jtros clientes externos como vendedores que presentaban facturas y pagos eran capaces de recibirlos en un espacio de tiempo inferior y no necesitaban continuar enviando duplicados ni reali!ar llamadas de telfono para que se les pagara. CAMBIO DE CULTURA Y DE GESTIN= &ste caso muestra como el proyecto de Lean Six Sigma tiene un impacto positivo cambiando la cultura de los traba adores y el soft>are que llevaba a cabo la aplicacin para el sistema financiero. La contable fue la que m#s resistencia present al cambio pero a travs de un

entrenamiento constante y continuo por parte del analista y mediante la puesta en pr#ctica de las me oras del proceso pas a estar muy receptiva hacia el programa. Ina ve! sta de su puesto, un nuevo contable la sustituy. &ste result estar mucho m#s receptivo al programa y a las me oras. &l nuevo empleado perteneca al departamento de suministros. 0ue capa! de entender el valor del programa gracias al impacto positivo que este tuvo en su departamento. 'ecesitaba menos tiempo para llevar a cabo las cuentas debido al menor n"mero de errores financieros que sucedan. &l programa demostr que las me oras se daban despus de un cambio de personal y que se adquira una cultura de me ora continua. &ste cambio de mentalidad no sucedi de la noche a la ma(ana, requiri de mucha energa, compromiso y tiempo por parte de todos los sectores implicados. GESTIN DE LOS RECURSOS %UMANOS= &l proyecto de Lean Six Sigma les dio m#s poder a los empleados, les ayud a ser m#s responsables y a entender el impacto que sus acciones tenan en clientes y suministradores. &l director de finan!as no hi!o cambios en el sistema de recursos humanos respecto a premios y reconocimientos de los empleados. Sin embargo, los empleados traba an me or untos y empe!aban a resolver dudas en equipo en los departamentos de declaracin de la renta, suministros, planificacin, desarrollo y departamento urdico. INFRAESTRUCTURAS Y METODOLOGA= &l *)$@C y los pasos detallados que se siguieron durante el proyecto de Lean Six Sigma tuvieron un efecto positivo en el xito del proyecto. &l an#lisis de costes y beneficios le fue "til al director de finan!as a la hora de priori!ar me oras y decidir cu#l de estas poner en pr#ctica. CALIDAD Y %ERRAMIENTAS= $lgunas de las herramientas m#s "tiles y valiosas utili!adas en el estudio fueron: mapas de procesos, Banban, control visual, comprobacin de errores y eliminacin de prdidas, an#lisis de %areto, an#lisis de causas y

efectos, gestin de proyectos, 7Ss 1especialmente buen mantenimiento de la empresa, clasificacin y estandari!acin6, control del proceso de estadsticas y me ora continua. METODOLOGIA: La metodologa utili!ada para la reali!acin de este traba o ha sido la de investigacin de los distintos proyectos encontrados en relacin a la metodologa Six Sigma. &n principio basado en la b"squeda de informacin acerca de Seis Sigma y seguidamente ya profundi!ando en la investigacin de la aplicacin de dicha metodologa en las $dministraciones %"blicas y $yuntamientos, comprobando en todo momento que aunque pueda variar de unas empresas a otras el mtodo Six Sigma es aplicado en todas ellas con la misma finalidad.

CONCLUSIONES
La aplicacin de la metodologa Six Sigma produce me oras evidentes en satisfaccin de los clientes, reduccin de ciclos y reduccin de defectos. %roporciona a las empresas herramientas que me oran la capacidad de sus procesos de negocio, incrementando su nivel de funcionamiento y disminuyendo la variabilidad de los mismos. $s es como se reducen los defectos y se me ora el beneficio, la moral de los empleados y la calidad de los productos ofrecidos. &l cambio de actitud del equipo redactor de un proyecto, su formacin, el uso de herramientas de calidad y su traba o en equipo constituye argumentos trascendentales en la redaccin del impacto econmico y social de los errores de los proyectos. 0inalmente anotar que los resultados se refle an en poco tiempo de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas. Comprobamos que tanto sea aplicado en una industria manufacturera como en las $dministraciones %"blicas la aplicacin de la metodologa Six Sigma consigue los mismos resultados en todas ellas. Se podra ahondar en la aplicacin de la metodologa en los distintos departamentos de un $yuntamiento al igual que en este caso estudiamos el del departamento financiero. 0uera de las $dministraciones tambin sera interesante la aplicacin de la metodologa Six Sigma a las %ymes y as poder estar al da en un mercado cada ve! m#s competitivo.

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