INTRODUCCION A Lean Six Sigma

Bogot, Cali y Medelln 12, 13 y 14 de Julio de 2011

Cmo podemos mejorar?

Lmite p/Herr Bsicas Lmite p/Diseo

Diseo para LEAN SEIS SIGMA (DFSS) Herramientas Estadsticas

Herramientas Bsicas de Calidad

3 sigma

4 sigma

5 sigma

Estrategia, Metodologa y mucho Liderazgo!

6 sigma

Costo de Pobre Calidad (COPQ) Costos de Calidad

tradicionales LEAN SEIS SIGMA propone la eliminacin de errores que
tienen un impacto significativo en las compaas, y/o sus (Tangibles) Servicio y Mantenimiento clientes mediante el uso de datos, el trabajo en equipo y Reclamos de entregando resultados. Rechazos
Garantia

Sin 6 Sigma
Margen de Margen de Operacion Operacion

Retrabajo

Desperdicio

Con 6 Sigma Horas extra Futuro

Margen de Operacion Margen de Operacion
COPQ: Costo para COPQ producir y Costo teorico entregar para producir y productos y/o entregar servicios productos y/o servicios
Costo Pobre Calidad

Erosion de Precios

COPQ
Costo para producir y Costo teorico Costos de Calidadentregar para producir y y/o adicionales productos entregar servicios productos y/o (Intangibles) servicios Dificiles o imposibles de medir

Inflacion Inflacion

COPQ es aprox 15% de ventas

Lean Seis Sigma

LEAN SEIS SIGMA es una rigurosa metodologa que engloba 5 fases: Definir - Medir - Analizar - Mejorar - Controlar (DMAIC por sus siglas en ingls).

Beneficios de LEAN SEIS SIGMA

El avance de un sigma en el nivel de desempeo de las compaas equivale a: 20% en la mejora del Margen de Operacin 15% incremento en la capacidad 20% reduccin de capital ix igma 12% redistribucin de mano de obra
Procesos de Clase Mundial

Cmo ayuda DMAIC?

Es la metodologa que ha demostrado lograr los objetivos de Seis Sigma de manera ms rpida y eficaz. Considera las necesidades del negocio (CTB) y de los clientes (CTC) Ensea, al mejor personal de la compaa, la aplicacin de nuevas herramientas. Se enfoca a mejorar las reas crticas del negocio.

Desarrolla a los lderes del futuro de la compaa

Lean Seis Sigma

LEAN SEIS SIGMA mide el desempeo de cualquier proceso en trminos Sigma, dependiendo de la cantidad de defectos que produce. La relacin que guarda el Nivel Sigma y los defectos producidos (DPMO Defectos por Milln de Oportunidades) en el proceso es inversa, esto es, entre mayor el nmero de defectos, menor el Nivel Sigma.

La tabla en la siguiente pgina muestra esta relacin:

Nivel actual de las compaas norteamericanas

Sigma 6 5 4 3 2 1

DPMO 3.4 233 6,210 66,807 308,538 691,462

ix

igma
Procesos de Clase Mundial

Tabla corregida con factor +1.5 sigmas

Lean Seis Sigma Significado Prctico

Actual 972,000 vuelos al ao retrasados en los principales aeropuertos de Europa 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas por semana (Lean 6 Sigma) 12 vuelos retrasados por ao en los principales aeropuertos de Europa. 1.7 operaciones incorrectas por igma semana

ix

200,000 recetas de medicamentos equivocadas cada ao. 550 predicciones del tiempo equivocadas al ao en las 30 principales ciudades de Estados Unidos.

Clase Mundial Procesos 68de recetas equivocadas por ao.

2 predicciones del tiempo errneas cada 50 aos en las 30 principales ciudades de Estados Unidos.

Seis Sigma por Inspeccin

OK, OK, esto de Seis Sigma suena muy retador, pero si se trata de que al cliente no le lleguen defectos, que acaso no se podra usar la inspeccin para que a los clientes se les enviara solo producto que satisface sus especificaciones? La experiencia nos ha mostrado que no importa que tan buenos seamos en las operaciones de inspeccin y prueba, entre ms defectos produzcamos, ms defectos llegarn a los clientes.

Ejercicio
Cuente el nmero de veces que la letra s aparece en el siguiente texto: Demasiado tonto para aprender Annimo Un nio que sufra parcialmente de sordera volvi un da a casa con un mensaje de la direccin de la escuela para sus padres. En l se les sugera que lo mejor que podan hacer era sacar a su hijo de la institucin, pues era demasiado tonto para aprender. Cuando su madre ley el recado, dijo: Mi hijo Tom no es ningn tonto!yo le ensear!

Cuando Tom muri, muchos aos despus, el pueblo de los Estados Unidos le rindi homenaje apagando las luces durante un minuto. Tom haba sido inventor del foco elctrico. Thomas Alva Edison invent no slo el foco gracias al cual podemos leer durante la noche, sino tambin las pelculas y el tocadiscos. Patent ms de mil descubrimientos

Ejercicio
Cuente el nmero de veces que la letra s aparece en el siguiente texto: Demasiado tonto para aprender Annimo

44

Un nio que sufra parcialmente de sordera volvi un da a casa con un mensaje de la direccin de la escuela para sus padres. En l se les sugera que lo mejor que podan hacer era sacar a su hijo de la institucin, pues era demasiado tonto para aprender. Cuando su madre ley el recado, dijo:
Mi hijo Tom no es ningn tonto!yo le ensear! Cuando Tom muri, muchos aos despus, el pueblo de los Estados Unidos le rindi homenaje apagando las luces durante un minuto. Tom haba sido inventor del foco elctrico. Thomas Alva Edison invent no slo el foco gracias al cual podemos leer durante la noche, sino tambin las pelculas y el tocadiscos. Patent ms de mil descubrimientos

Cmo funciona DMAIC?

Proceso

Y = Salida del Proceso

Definir
Ruido R1 R2 R3 R4

P r o c e s o

X1 X2 X3 X4 X5

Proceso

M1 M2 M3 M4 Proveedores

Medir
Ruido R1 R2 R3 R4

P r o c e s o

X1 X2 X3 X4 X5

Proceso

M1 M2 M3 M4 Proveedores

Analizar
Ruido R1 R2 R3 R4

P r o c e s o

X1 X2 X3 X4 X5

Proceso

M1 M2 M3 M4 Proveedores

Mejorar
Ruido R1 R2 R3 R4

P r o c e s o

X1 X2 X3 X4 X5

Proceso

M1 M2 M3 M4 Proveedores
Y = C + AX1 + BX2 + CM1

Controlar
Ruido R1 R2 R3 R4

P r o c e s o

X1 X2 X3 X4 X5

Proceso

M1 M2 M3 M4 Proveedores

Efecto DMAIC
PROCESO CATICO (30 - 50 Xs) DEFINIR MEDIR Xs

20 - 35
10 - 20

ANALIZAR

6 - 12

MEJORAR CONTROLAR

3-6 2-4

PROCESO OPTIMIZADO

Areas de Oportunidad en la Industria Grfica y Editorial

En la industria de impresin hay gran cantidad de pequeos proyectos que se puede hacer: 1. Reduccin de desperdicios en las diferentes etapas del proceso 2. Optimizacin de impresiones 3. Optimizacin del Manejo de la Cantidad de Tinta 4. Mejora de Calidad de Impresin 5. Reutilizacin de las placas. 6. Maintenimiento de las mquinas para obtener el 100% de Utilizacin. 7. Optimizacin del Tiempo de la produccin 8. Reduccin del tiempo de ciclo del Proceso Desde la cotizacin hasta la plancha en una planta de impresin 9. Optimizacin del Proceso de ventas y de pedidos de una compaa de impresin. 10. Optimizacin de la Logstica de distribucin 11. Reduccin de prdidas de producto por deterioro en la cadena de distribucin.

Algunas Empresas y Casos de 6 Sigma en empresas de la Industria

Dentro de las empresas de la industria en el mundo que han implementado 6 sigma estn 1. 2. 3. 4. 5. 6. Alcan Quebecor 3M Presstek Surtidora Grafica SA de CV. TV Lab 911

"Presstek is an advocate of lean manufacturing. It incorporates lean principles in its equipment manufacturing and six sigma in its plate manufacturing processes. We also have some major initiatives now in place for inventory reduction, pushing back into our supply chain using lean, Mr. Degon says

6 Sigma Proceso Offset

Descripcin del problema Como se haba mencionado en el Captulo II, el volumen de reprocesos en el departamento de Offset de la empresa Surtidora Grfica S.A. de C.V. se haba incrementado en los ltimos 4 aos (Ver figura 1.13), lo cual se traduca en prdidas econmicas considerables. El cliente directo de este impreso, es American Express Ca., y los clientes indirectos son los tarjetahabientes de American Express.

Conclusiones: El diseo experimental propuesto permiti determinar las condiciones ptimas de los factores, y al realizar la corrida confirmatoria se comprob que estuvo cerca de lo pronosticado. De este modo, para determinar el verdadero impacto de esta propuesta se monitoreo el proceso durante un mes trabajando bajo las condiciones establecidas, lo cual permiti comprobar que durante el proceso de impresin de la O.T. 9263 Folleto: Promocin tarjeta Gold Credit Card se obtuvo una reduccin a 1.33 PPM defectuosas, que propici el aumento en la capacidad real del proceso a corto plazo (2.55) y largo plazo (2.18), el incremento a 4.70 sigmas y por consiguiente la disminucin de los costos asociados a penalizaciones y reprocesos en $18,664.00, el cual proyectado a un ao se puede traducir en un ahorro de $31,597.72. Fuente: Tesis Aplicacin de Seis Sigma en Surtidora Grfica S.A. de C.V. www.sepi.upiicsa.ipn.mx/tesis/340.pdf.

Planeacin Estratgica del Proyecto

Status

De f i n i r Informaciones bsicas Nivel sigma actual Mtrico financiero Beneficio presupuestado SIPOC Matriz de C&E AMEF Quick Hits X X X X X X

Se m a n a 8 9

10

11

12

13

14

15

16

X x Se m a n a 8 9

Status

Me d i r Anlisis del Sistema de Medicin Capacidad Inicial del Proceso X x

10

11

12

13

14

15

16

Status

An a l i z a r

Se m a n a 8 9

10

11

12

13

14

15

16

Listado de Xs importantes Pruebas de hiptesis Hiptesis Conclusin Anlisis Grfica Acciones recomendadas Status Me j o r a r Listado de Xs importantes Experimento 2k Anlisis grfica - residuales Status Co n t r o l a r
Capacidad final del proceso Plan de anlisis y control Documentacin Entrenamiento Acuerdo para el cierre Herramientas de control Grficas de control Actas de entrenamiento Procedimientos Bitcora Desempeo del mtrico Beneficios USD

X X
X X X X X X Se m a n a 8 9 X X X Se m a n a 8 9 X X

10

11

12

13

14

15

16

10

11

12

13

14

15

16

X X

X X X X X x

X X X X x x

X x

X x

X x

X x x

X x

X x

X x

X x x

X x

X x

X x

X x x

X x

X x

ix

igma
Procesos de Clase Mundial

Roles y Responsabilidades

Implementacin de Iniciativa Comunicacin Interna Apoya publicamente la Iniciativa Provee recursos Fija objetivos agresivos Visin Seleccin de Proyectos Recursos p/proyectos Eliminacin de Barreras Apoyo a Black Belts

Lder de Despliegue

Alta Direccin

Lder de Projectos
Apoyo Tcnico y Anlisis de las Herramientas DMAIC

Buscan reas de oportunidad Apoyan a LEAN SEIS SIGMA Aprenden la Metodologa

Lderes de rea

INICIATIVA SEIS SIGMA

Consultor Master Black Belt

Apoyo en los Proyectos Aprenden la Metodologa Expande la nueva cultura

Miembros de Equipo Cinta Verde

Consultor Black Belt

Parcialmente dedicado . Apoyo en los Proyectos de BBs. Ejecucin de proyectos en su rea. Conoce la Metodologa. Expande la nueva cultura. Busca reas de oportunidad

Seleccin del equipo de Trabajo

Estrategia de Comunicaciones

Plan de Comunicacin
Es muy importante que la organizacin disee: a) Un plan de divulgacin interna de 1. La metodologa a desarrollar (Para lo que se puede valer de campaas de expectativa y posicionamiento de la metodologa enfocando al mejor personal de la empresa Participar es un premio -) 2. Un plan de mercadeo externo con el que se informa a clientes, y competidores los resultados obtenidos con la metodologa. Normalmente puede hacerse a travs de un video promocional.

b) Un Programa de Reconocimiento y Metas 1. La Organizacin puede a travs de programas y campaas estimulantes retar a sus funcionarios a lograr el objetivo de la implementacin.

Herramientas de Comunicacin

Campaa Expectativa L6 Sigma

Video Promocional Resultados L6 Sigma

Camisas con logo L6 Sigma

Certificacin de Capacitacin y Resultados L6 Sigma

Campaa de Motivacin Interna Metas

Chaquetas con logo L6 Sigma

Indicadores

Estadstica descriptiva y Capacidad

Mtrico Operacional
Me s Tuercas Cambiadas ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 sep-04 oct-04 nov-04 dic-04 ene-05 feb-05 mar-05 Total Me d i a Desv Est Valvulas Daadas Niples Total Valvulas Inspeccionadas Reguladores Inspeccionados Total Ud Inspeccionadas Oportunidades Por Ud DPU TOP Daados Defectos Encontrados % Daos Presentados en Equipos de O2 Medicinal (DPO) DPMO Nivel Z

86 288 96 191 199 190 150 198 138 350 249 160 209 300 296
3,100.00 206.67 77.10

629 421 325 395 433 483 375 1,683 1,563 2,008 933 863 455 290 338
11,194.00 746.27 558.72

33 79 43 35 35 15 15 30 38 33 25 20 48 60 53
562.00 37.4667 17.3076

638 678 354 511 557 578 430 1,801 1,629 2,281 1,097 602 540 577
12,273.00 818.20 617.09

45,778 42,779 48,987 47,491 46,922 51,268 49,297 56,468 51,884 50,421 54,086 50,298 47,483 47,128 50,352
740,642.00 49,376.13 3,381.47

2,501 2,415 3,030 3,023 2,855 3,213 2,697 2,970 2,701 3,100 2,801 2,663 2,525 2,401 2,716
41,611.00 2,774.07 254.07

48,279 45,194 52,017 50,514 49,777 54,481 51,994 59,438 54,585 53,521 56,887 52,961 50,008 49,529 53,068
782,253.00 52,150.20 4,110.20

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
3.00 3.00 0.00

0.013 0.015 0.007 0.010 0.011 0.011 0.008 0.030 0.030 0.043 0.019 0.012 0.011 0.011
0.05 0.05 0.01

144,837 135,582 156,051 151,542 149,331 163,443 155,982 178,314 163,755 160,563 170,661 158,883 150,024 148,587 159,204
########## 156,450.60 0.00

0.4405% 0.5001% 0.2268% 0.3372% 0.3730% 0.3536% 0.2757% 1.0100% 0.9948% 1.4206% 0.6428% 0.0000% 0.4013% 0.3634% 0.3624%
1.77% 1.77% 0.30%

4,405 5,001 2,268 3,372 3,730 3,536 2,757 10,100 9,948 14,206 6,428 4,013 3,634 3,624
5,134.84 5,134.84 2,952.62

4.12 4.08 4.34 4.21 4.18 4.19 4.28 3.82 3.83 3.69 3.99 6.00 4.15 4.18 4.19
3.60 3.60 0.18

Descriptive Statistics
Variable: Kwh/M3
Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value: Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum 0.344 0.465 1.11400 0.08600 7.40E-03 0.657408 0.309273 31 0.96100 1.05200 1.10300 1.16400 1.33500

Se establece un mtrico que refleje los impactos de la operacin

0.95

1.05

1.15

1.25

1.35

95% Confidence Interval for Mu

95% Confidence Interval for Mu 1.08245

1.06 1.07 1.08 1.09 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15

1.14555

95% Confidence Interval for Sigma 0.06872 0.11496

95% Confidence Interval for Median

95% Confidence Interval for Median

1.06170

1.14107

Reporte de Beneficios del Proyecto

Reporte de Beneficios del Proyecto

Evolucin Kw/M3 T-100
1.2900 Parad Plant: 5 x Oscil. Energa y
OSCILACION DE VOLTAJE (1 H), FALLA ELECTRICA EN EL COMPRESOR DE RECICLO Y FALLA EN EL (3 H), DISPARO EN LA VALVULA DE SEGURIDAD DE LA COLD BOX (5.5 H), FALLA EN LA COMUNICACIN DE LAS SEALES DEL BLOC(1 H)

Malo

Bueno

1.2400

Inicio Lectura Nivel Tks Digitalmente en el Sistema

62.5 H de paro (sobre llenado x caida consumos clientes y

1.1900

Mal Vacio Tk N2 y Perdidas Gasificacin O2

Se establece un mtrico que refleje los impactos financieros de las mejoras de la operacin

1.1400

Promedio

Correccin SM y Mejoras Iniciales (Gasif. O2, Vacio Tk N2)

1.0900
Promedio

Toda mejora de calidad impacta los estados financieros

Objetivo Inicial 1.07

1.0400

Promedio 2.004

0.9900

may-02

may-03

may-04

may-05

jul-02

jul-03

jul-04

sep-02

nov-02

sep-03

nov-03

sep-04

nov-04

jul-05

sep-05

mar-03

mar-02

mar-04

Kw/M3

Promedio

M Objetivo

Kw/M3

Promedio

M Objetivo

M Real

Desv Std +

mar-05

Desv Std -

Mtrico Financiero
Pr e s u p u e s t a d o Me s feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 sep-04 oct-04 nov-04 dic-04 ene-05 Total Me d i a Desv Est Kilow atios Kw 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 2,349,579 28,194,948.87 2,349,579.07 50,403.58 Produccin M3 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 26,350,419.50 2,195,868.29 46,950.95 Factor Kw h/M3 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07 12.84 1.07 0.01 Costo Kw 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 1,608.00 134.00 1.32 Costo del Proyecto 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 3,530,956,213.00 294,246,351.08 0.00 Kilow atios Kw 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 2,504,536 30,054,437 2,504,536 252,017.89 Produccin M3 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 2,195,868 26,350,420 2,195,868 234,754.77 His t r ic o Factor Kw h/M3 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 1.1406 13.69 1.1406 0.05 Costo Kw 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 134.00 1,608.00 134.00 6.58 Costo del Proyecto 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 294,246,351.08 3,530,956,213.00 294,246,351.08 0.00 Cambio Promedio US$ 1.00 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 2,903.25 Cambio Cierre US$ 1.00 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 2,893.76 Beneficio Presupuestado US$ 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 7,152.08 85,824.96 7,152.08 0.00

nov-05

ene-03

ene-02

ene-04

ene-05

2,903.25 0.00

2,893.76 0.00

Ejercicio y Estrategia de Despliegue

L6Sigma Ejercicio Parte 1

Cul es el proceso ms crtico que tiene tu compaa? Cuntos errores se presentan al mes? Cul es el porcentaje de defectos del proceso? Cuntos DPMOs muestra el proceso? Cul es el nivel sigma (Z) del proceso? Si el proceso fuera 6s y, asumiendo que en el futuro seguiramos haciendo la misma cantidad de bienes / servicios, cuntos aos pasaran para que un un bien /servicio defectuoso?

L6Sigma Ejercicio Parte 2

Entonces puedo saber cul es el nivel Sigma (Z) de mi proceso, ahora? Necesito permanentemente un asesor para determinar el nivel Sigma de un proceso?

Puedo calcular ahora el impacto financero en mi compaa?

ESTRATEGIA DE DESPLIUEGUE
Diagnstico y Definicin de la estrategia de despliegue de 6 Sigma
Def. reas y procesos crticos y su impacto financiero

Plan de Capacitacin 6Sigma en desarrollo del PROYECTO PILOTO

Def. Criterios seleccin aspirantes a los Cursos Ev. Necesidades formacin en 6S por rea

Desarrollo del PROYECTO PILOTO

Proceso Controlado
Inclusin de Indicadores en BSC

Def. Objetivos Estratgicos

Seleccin estrategia

Def. Mticos (Operacional y Financiero) KPIs

Req. Personal Req. Administrativos Req. Financieros

Liderazgo

Hbilidades Matemticas
Gestin y Valores

Desarrollo Herramientas 6S
Reuniones de Control de Indicadores KPIs Retroalimentacin

Optimizacin de Resultados

Gracias por su atencin!

Todo Problema es Una Oportunidad de Mejora

Contamos con su compromiso para alcanzar el xito y el beneficio de su empresa

MARIO ALEJANDRO QUINTERO [email protected] Consultores en Finanzas y Productividad Cel: (57) 318 707 0991