ITIL - Continual Service Improvement

Mejora Continua del Servicio
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Contenido
Lista de figuras Lista de tablas Prlogo de OGC Prlogo del Arquitecto Jefe Prlogo Agradecimientos 1 Introduccin
1.1 Descripcin general 1.2 Contexto 1.3 Propsito 1.4 Uso
v vii viii ix x xii 1

3 3 7 7
4 Procesos de Mejora Continua del Servicio

4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos 4.2 Informes del servicio 4.3 Medicin del servicio 4.4 Retorno de la inversin para CSI 4.5 Preguntas de negocio para CSI 4.6 Gestin del Nivel de Servicio
41
43 66 68 84 89 92
5 Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio 95

5.1 Mtodos y tcnicas 5.2 Evaluaciones 5.3 Benchmarking Marcos de trabajo de medicin y 5.4 elaboracin de informes 5.5 El ciclo de Deming 5.7 Resumen 97 98 104 110 116 131
2 Gestin del servicio como una prctica 9

2.1 Qu es la gestin del servicio? 2.2 Qu son los servicios? 2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo de vida 2.4 Fundamentos de la Mejora continua del servicio 11 11 12 13
5.6 CSI y otros procesos de gestin del servicio 117
6 Organizacin para la Mejora Continua del Servicio 133

6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo a CSI 135 6.2 La matriz de responsabilidades 6.3 Resumen 142 146
3 Principios de la mejora continua del servicio

3.1 CSI y cambio organizacional 3.2 Propiedad 3.3 Definiciones de roles 3.4 Directrices externas e internas 3.5 Gestin del Nivel de Servicio 3.6 El ciclo de Deming 3.7 Medicin del servicio 3.8 Gestin del Conocimiento 3.9 Benchmarks 3.10 Gobierno 3.11 Marcos de trabajo, modelos, estndares y sistemas de calidad
25
27 27 27 28 28 29 30 34 34 35 37
7 Consideraciones sobre la tecnologa

7.1 Herramientas para dar apoyo a las actividades de CSI 7.2 Resumen
147
149 155
8 Implementacin de la Mejora Continua del Servicio 157

8.1 Consideraciones crticas para implementar CSI 8.2 Dnde comenzar? 8.3 Gobierno 8.4 CSI y cambio organizacional 8.5 Estrategia y plan de comunicacin 8.6 Resumen 159 159 160 161 166 168
iv
| Contenido
9 Desafos, factores crticos de xito y riesgos

9.1 Desafos 9.2 Factores crticos de xito 9.3 Riesgos 9.4 Resumen
171
173 173 173 174
Eplogo Apndice A: Gua complementaria

A1 Innovacin, correccin y mejora A2 Mejores prcticas que respaldan CSI
175 179
181 181
Informacin adicional
Referencias
191
193
Glosario
Lista de acrnimos Lista de definiciones
195
197 200
Lista de figuras
Todos los diagramas que se incluyen en esta publicacin tienen la intencin de proporcionar una ilustracin y gua de los conceptos de la Prctica de la Gestin del Servicio de ITIL. Han sido elaborados artsticamente para reforzar visualmente los conceptos clave y no estn concebidos para cumplir con un mtodo formal o estndar de representacin tcnica. El Modelo de Servicio Integrado de Prcticas de Gestin del Servicio de ITIL satisface los estndares de representacin tcnica y debe consultarlo si desea obtener los detalles completos. Consulte los detalles en www.bestmanagement-practice.com/itil. Figura 1.1 Aprovisionamiento de prcticas de gestin de servicios Figura 1.2 Ncleo de ITIL Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8 Diagrama del logro del nivel de servicio Impulsores de primer a cuarto orden Diagrama de integracin del ciclo de vida Desde el CSF hasta las medidas
Figura 4.9 Proceso de presentacin de informacin del servicio Figura 4.10 Informe de disponibilidad Figura 4.11 Modelo de medicin del servicio Figura 4.12 Dominio de tecnologa vs. gestin del servicio Figura 4.13 Modelo de gestin del servicio Figura 4.14 Nmero de etiquetas de incidencia abiertas por el Centro de Servicio al Usuario a lo largo del tiempo Figura 4.15 Comparacin entre las etiquetas de incidencia abiertas y resueltas en el primer contacto por el Centro de Servicio al Usuario Figura 4.16 Extraer mediciones y mtricas de las metas y objetivos Figura 4.17 Minutos de interrupcin temporal informados para un servicio Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del negocio Figura 5.1 Relacin de servicios, procesos y sistemas Figura 5.2 Valor de un proceso vs. madurez de un proceso Figura 5.3 Modelo de gaps del servicio
Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y significado de los servicios Figura 2.2 Figura 2.3 Figura 2.4 Figura 2.5 Figura 2.6 Un proceso bsico Modelo de Mejora Continua Modelo de gaps del servicio Columna vertebral del portfolio de servicios CSI y el ciclo de vida del servicio
Figura 2.7 Bucle de control de la monitorizacin de ITSM Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del servicio de Bernard-Doppler Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 El ciclo de Deming Modelo de Mejora Continua Por qu medimos? El proceso de mejora en 7 pasos
Figura 3.5 Espiral de conocimiento una actividad de recopilacin Figura 3.6 La Gestin del Conocimiento permite mejores decisiones de TI Figura 3.7 Figura 4.1 Gobierno de la empresa (fuente: CIMA) El Proceso de Mejora en 7 Pasos
Figura 5.4 Resultados acumulados de ms de 100 procesos de evaluacin antes de la mejora Figura 5.5 Figura 5.6 Figura 5.7 Cuadro de Mando Integral de TI Ciclo de Deming adaptado para CSI Ciclo de vida expandido del incidente
Figura 5.8 Vinculacin del Negocio y la Gestin de la Capacidad del Servicio Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de negocio Figura 5.10 Vinculacin entre el Servicio y la Gestin de la Capacidad de los Recursos
Figura 4.2 Procedimientos de monitorizacin y recoleccin de datos Figura 4.3 Desde la visin hasta las medidas
Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos
vi
| Lista de figuras
Figura 5.11 Vinculacin entre el Negocio, el Servicio y la Gestin de la Capacidad de los Recursos Figura 5.12 Actividades de Gestin de la Capacidad Figura 5.13 Razones para un proceso de Gestin del riesgo Figura 5.14 Fuentes de conocimiento Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad necesarios para CSI Figura 6.2 Flujo de proceso de alto nivel para la Gestin de Cambios Figura 6.3 Ejemplo del flujo de proceso detallado de la Gestin de Cambios: autorizacin de cambio Figura 6.4 Roles de Gestin del Servicio y participacin del cliente Figura 7.1 Sistema de Gestin de la Configuracin
Figura 7.2 Visin centrada en el servicio de la empresa de TI Figura 8.1 La reingeniera de procesos lo cambia todo
Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformacin fracasan Figura 8.3 Figura 8.4 Figura A.1 Figura A.2 Figura A.3 Figura A.4 Figura A.5 La visin se vuelve confusa Modelo de Mejora Continua Innovacin, correccin, mejora y CSI Diagrama de Gantt Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache La Triloga de la Calidad Marco de trabajo de gobierno de la gestin
Lista de tablas
Tabla 3.1 Actividades clave y roles asignados Tabla 5.5 Tabla 5.6 Tabla 5.7 Tabla 5.8 Anlisis DAFO Ejemplo de anlisis DAFO de CSI Requisitos de los departamentos Registro de riesgos Tabla 4.1 Procedimiento de monitorizacin y recoleccin de datos Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de procesamiento de datos Tabla 4.3 Ejemplos de mtricas de la calidad del servicio Tabla 4.4 Categoras para evaluar el rendimiento de negocio Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del valor de gestin del servicio Tabla 4.6 Objetivos de alto nivel e indicadores clave de rendimiento Tabla 4.7 Tiempos de respuesta para tres Centros de Servicio al Usuario Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe resumido Tabla 4.9 Informe de servicio de los minutos de interrupcin temporal en comparacin con el objetivo Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el tiempo objetivo para la reanudacin del servicio Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de muestra Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla de poltica Tabla 4.14 Anlisis del impacto del fallo del componente Tabla 4.14 Costes del tiempo de cada de los diferentes servicios e informacin sobre la inversin Tabla 4.15 Un enfoque equilibrado personas, proceso y tecnologa Tabla 4.16 Distribucin de deseos, objetivos y razones Tabla 5.1 Recursos de evaluacin Tabla 5.2 Explicaciones de los gaps de la figura anterior Tabla 5.3 Modelo de madurez CMMI
Tabla 6.1 Roles implicados en la actividad definir lo que debera medir Tabla 6.2 Roles implicados en la actividad definir lo que puede medir Tabla 6.3 Roles involucrados en la actividad obtener los datos Tabla 6.4 Roles involucrados en la actividad procesar los datos Tabla 6.5 Roles involucrados en la actividad anlisis de los datos Tabla 6.6 Roles involucrados en la actividad presentacin y uso de la informacin Tabla 6.7 Roles involucrados en la actividad implementacin de acciones correctivas Tabla 6.8 Comparacin de Gestor de CSI, Gestor de Nivel de Servicio y Propietario del Servicio Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI Tabla 6.10 Matriz RACI ejemplo de matriz de responsabilidades de Gestin de Cambios basada en el flujo de proceso Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de comunicacin Tabla A.1 Las cuatro fases del mtodo de Juran
Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Servicio al Usuario
Prlogo de OGC
Desde su creacin, ITIL ha evolucionado hasta convertirse en el referente para la Gestin de los Servicios de TI ms ampliamente aceptado del mundo. Sin embargo, junto con este xito, est implcita la responsabilidad de garantizar que dicho modelo de trabajo pueda adaptarse a un entorno de negocio global y cambiante. Los requisitos de la gestin del servicio se ven configurados inevitablemente por el desarrollo de la tecnologa, por los nuevos modelos de negocio y por el aumento de las expectativas de los clientes. Nuestra ltima versin de ITIL se ha creado como respuesta a estos factores. Esta publicacin es una de las cinco publicaciones principales que describen las prcticas de gestin de los servicios de TI que componen ITIL. Son el resultado de un proyecto de dos aos de revisin y actualizacin de las directrices. El nmero de profesionales de la gestin del servicio que han ayudado en todo el mundo a desarrollar el contenido de estas publicaciones es impresionante. Su experiencia y conocimiento han contribuido a la generacin del contenido para ofrecerle un conjunto coherente de guas de alta calidad. Esto est respaldado por el desarrollo continuo de un esquema completo de cualificaciones, junto con consultora y formacin acreditadas. Ya forme parte de una empresa global, de un departamento gubernamental o de un pequeo negocio, ITIL le permitir acceder a una experiencia profesional de gestin del servicio de primer nivel. Bsicamente, coloca los servicios de TI en su lugar, en el corazn de las operaciones de negocio de xito.
Peter Fanning Acting Chief Executive Office of Government Commerce (OGC)
Prlogo del Arquitecto Jefe

Las prcticas de la gestin del servicio ITIL se basan en un marco de trabajo slido de conceptos, procesos, funciones y actividades que aportan resultados positivos al valor para el negocio. Uno de los rasgos uniformes de estas prcticas es el objetivo de mejorar la madurez y por lo tanto la excelencia de los servicios en todas las formas posibles. Independientemente de lo que hagamos en nuestras vidas diarias, evaluamos de forma permanente cmo podemos mejorar la calidad y el sentido en todo lo que logramos. Confiamos en las experiencias de nuestros compaeros para aprender y medir cmo rendimos en ese contexto. La Mejora Continua del Servicio envuelve el ciclo de vida del servicio ITIL ejerciendo influencia en cada aspecto de la gestin del servicio para mejorar nuestro desempeo, capacidad y valor para el negocio como proveedores de servicio. El aspecto ms importante para entender cmo mejorar reside en saber qu medir y cmo estas medidas se pueden evaluar, analizar y utilizar como base para las mejoras. Esta publicacin forma parte de un ciclo de vida global de las prcticas de gestin del servicio y gua al lector para que comprenda las mediciones del servicio, cmo evaluar la salud y madurez de la gestin global del servicio, y qu hacer para mejorarla. Las directrices propuestas en la Mejora Continua del Servicio se basan en una visin de mejora de la calidad del servicio desde la perspectiva de negocio. Como proveedores de servicio, lo que pensamos de nuestra calidad de servicio es importante, pero lo que piensan nuestros clientes de negocio es primordial para nuestra supervivencia. Los proveedores de servicio que realmente se toman en serio la mejora del servicio, necesitan disponer y utilizar las prcticas que se incluyen en esta publicacin.
Sharon Taylor Chief Architect, ITIL Service Management Practices
Prlogo
El valor principal en el que se basa el desarrollo de ITIL es el reconocimiento de que las organizaciones dependen cada vez ms de las TI para alcanzar sus metas empresariales y satisfacer sus necesidades de negocio. Esta creciente dependencia conlleva mayor necesidad de servicios de TI de calidad, una calidad que se corresponda con las necesidades del negocio y los requisitos del usuario a medida que surjan. Esto es cierto independientemente del tipo o tamao de la organizacin, ya sea un gobierno nacional, un conglomerado multinacional, una oficina descentralizada con provisin centralizada o local de TI, un proveedor de servicio externalizado o un entorno simple de oficina con una nica persona que proporcione soporte de TI. En cada caso existe el requisito de proporcionar un servicio que sea econmico, y a la vez fiable, coherente y ajustado al propsito. La gestin del servicio de TI (ITSM) se ocupa de proporcionar y dar soporte a servicios de TI que sean adecuados a las necesidades del negocio de la organizacin. ITIL proporciona un conjunto coherente, consistente e integral de mejores prcticas para los procesos de gestin del servicio TI, que promueve un mtodo de calidad para lograr la eficacia del negocio y la eficiencia en el uso de los sistemas de informacin. Los procesos de gestin del servicio de ITIL se han ideado para ser implementados con el objetivo de afianzar, sin imponer, los procesos de negocio de una organizacin. Los proveedores de servicios de TI se esforzarn en mejorar la calidad del servicio, aunque al mismo tiempo intentarn reducir los costes o, como mnimo, mantener los costes al nivel actual. Los procesos de mejores prcticas descritos en esta publicacin apoyan, y a su vez estn respaldados por, la Norma ISO para la Gestin del servicio de TI (ISO/IEC 20000) y la norma de calidad ISO, ISO 9000. Este libro representa un conjunto de principios, prcticas y mtodos que se pueden aplicar conjuntamente con objeto de generar un mtodo para la mejora continua del servicio, ya sea en el sector pblico o privado. Las directrices incluidas en esta publicacin se han escrito para gestores y practitioners de todos los niveles, ya sean altos ejecutivos que aportan liderazgo y direccin a travs de objetivos, polticas y estrategias; o consultores, expertos y profesionales que llevan a cabo programas y operaciones que materializarn en ltima instancia los objetivos. Esta publicacin trata sobre mejoras continuas del servicio efectivas. Se tiene que tener en cuenta que las mejoras se clasificarn segn mbito y escala. Dependiendo de la naturaleza de sus negocios los lectores podran estar interesados en una o ms de las perspectivas anteriores, bien de manera secuencial o en combinacin. Esta publicacin est enmarcada en el mbito de ITIL, que es a da de hoy, el marco de trabajo ms conocido en todo el mundo entre las organizaciones que buscan desarrollar y mejorar sus capacidades en la gestin de servicios de TI. Los borradores de esta publicacin han sido revisados por consultores, expertos, practitioners y gestores de negocio con estrictos criterios para que se puedan considerar como mejor prctica. Esto incluye clientes y proveedores de servicios de TI que afrontan algunos problemas difciles que esperaran poder resolver de manera ms sencilla a travs de los conocimientos adecuados. El principio a seguir ha sido que las decisiones, prcticas y mtodos de gestin deben basarse en evidencias consistentes ms que en opiniones sin verificar, en nociones populares y en informacin insuficiente. En otras palabras, esta publicacin proporciona una gestin del servicio basada en evidencias que puede ser til y relevante para crear y proporcionar valor a sus clientes en forma de servicios. Sin ser demasiado prescriptiva o excesivamente genrica, esta publicacin tiene por objetivo alcanzar un equilibrio proporcionando principios, prcticas y mtodos robustos que se puedan aplicar en escenarios de negocio y contextos organizativos cambiantes. La Mejora Continua del Servicio (CSI) es, como su propio nombre indica, una actividad continua tejida dentro de la estructura de una organizacin, en contraposicin a una respuesta reactiva a una situacin especfica o a una crisis temporal. Estas soluciones de emergencia son la respuesta a quejas del tipo:
Oh Dios mo, la red sigue sin dar servicio, funciona
y deja de funcionar nuevamente. Necesitamos un plan de estabilidad inmediato.

Los servidores acaban de caerse! Necesitamos
comenzar a gestionar la disponibilidad del servicio... ya mismo!

Lamentablemente, debido a que la red funciona
de forma intermitente y los servidores no dejan de caerse, el estado de nimo del personal de TI est por los suelos. Necesitamos un programa para fomentar el espritu de equipo que genere un cambio positivo inmediato.
Prlogo |
xi
Este mtodo es demasiado comn actualmente en las organizaciones y tiene muy poco que ver con la disciplina de CSI. La implementacin de CSI implicar cambios importantes en la mayora de las organizaciones. Esta iniciativa de cambio, adems de la mejora del servicio en toda su amplitud, es el foco de esta publicacin.
Continuo versus ininterrumpido

El diccionario online de la Wikipedia diferencia entre los dos trminos: Ininterrumpido es la palabra ms contundente, y l denota que la continuidad o unin de las partes es absoluta; como, por ejemplo, un suministro elctrico ininterrumpido; un flujo ininterrumpido de agua.
Continuo, en la mayora de los casos, marca una
sucesin cerrada y sin rupturas de elementos, ms que una continuidad absoluta. Por lo tanto, cuando hablamos de chubascos continuos, nos referimos a una repeticin con interrupciones ocasionales. Por lo tanto, se ha tomado la decisin de utilizar la palabra continua en el ttulo de esta publicacin y en todo el contenido de la misma. Una organizacin de TI no se mejorar ininterrumpidamente siguiendo un ritmo uniforme, ya que la naturaleza de este proceso ser cclica: habr un periodo de estabilidad seguido por ms mejoras, y a continuacin un nuevo nivel de estabilidad seguido por ms mejoras, etc.
Informacin de contacto
Puede encontrar los detalles de toda la gama de publicaciones sobre ITIL en www.best-managementpractice.com/itil. Para disponer de ms informacin sobre la acreditacin de cualificaciones y formacin visite www.itil-officialsite. com. De forma alternativa, puede ponerse en contacto con: APMG Service Desk Sword House Totteridge Road High Wycombe Buckinghamshire HP13 6DG Tel.: +44 (0) 1494 452450 Correo electrnico: [email protected]
Agradecimientos
Arquitecto Jefe y autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Gary Case (Pink Elephant) George Spalding (Pink Elephant) Chief Architect Autor Autor Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, FRY-Consultants; John Gibert, Independiente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITPreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Don Page, Marval Group; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, Inform-IT; Ken Wendle, HP; Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.
Equipo de redaccin de ITIL

El equipo de redaccin de ITIL contribuy a crear esta gua a travs de comentarios sobre el contenido y la alineacin del conjunto. Extendemos nuestro agradecimiento a otros autores de ITIL, especialmente a Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Ashley Hannah (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (ITEMS) y David Wheeldon (HP).
Revisores
Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker, Atos Origin NL; Simon J.J Bos, Bos & Cohen Strategy Advisors; Lee Cross, Computacenter Services; Alejandro Debenedet, Business IT; John Donoghue, HP; Brian Helstrom, IBM; Mike Ellis, Ministry of Social Development, New Zealand; Daniel Ernst, IBM; Joseph Forte, Forte Services Conseils Inc; William Giotto, HP; Ashley Hanna, HP; Michael Holderness, ICore Ltd; Kevin Holland, NHS Connecting for Health; Gary Holmes, ITSM Solutions Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; John Jasinski, Accenture; Albert Lau Tsz Ming, IBM; Paul Leenards, Getronics PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys West; Colin Lovell, HP; Goran Lundqvist, LDC, Lunds University; Ian Macdonald, Barclays Bank; Ian MacLeod, HP; Steven McReynolds, Microsoft Canada; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra, Deloitte Consulting LLP; Patrick Musto, STB; Karen Navoy, IBM; Peter Ober, HP; Alejandro Pestchanker, Microsoft; Valor Poland, Pultorak & Associates; Bill Powell, IBM; Ron Richard, Inherent Quality; Liesbeth Riekwel, Germeente Rotterdam, ICT Services; Sameer Sahay, Providence Health and Services; Rudolf Salinger, IBM; Frances Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources Ltd; Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Gabriel Stefan, Independiente; H P Suen, The Hong Kong Jockey Club; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland B.V; Leo van Selm, ProRail; David Whapples, Link Interchange Networks; Julian White, NHS Connecting for Health; Paul Wilkinson, Getronic PinkRoccade; Alan Yamamoto, IBM; Frank Zielke, Inforora GmgH. itSMF Espaa desea agradecer a todos los que participaron y ayudaron en la traduccin y revisin de este material en espaol. Al esfuerzo conjunto de la Junta de Gobierno de itSMF Espaa, y el apoyo de los Comits de Estndares y Publicaciones de itSMF Espaa. Muy en especial a los expertos y lderes que han contribuido con su tiempo y experiencia, y a las compaas que les apoyaron:
Tutores
Alan Nance y James Siminoski.
Contribuciones adicionales
Muchas personas dedicaron generosamente su tiempo y experiencia a la Mejora Continua del Servicio. Jim Clinch, Jefe de Proyecto de OGC, agradece el soporte proporcionado por Pink Elephant; al equipo de redaccin en el desarrollo de esta publicacin; y al soporte de Jenny Dugmore, Coordinador del Grupo de Trabajo ISO/IEC 20000; Janine Eves, Carol Hulm, Aidan Lawes y Michiel van der Voort. Los autores tambin quisieran expresar su agradecimiento a Pierre Bernard, Anil Dissanayake, Troy DuMoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane Johnson, Glen Notman, Frances Price, Jack Probst y Marianna Ruocco de Pink Elephant; Rick Joslin de Help Desk Institute; y Bill Powell de IBM. Con el objetivo de desarrollar ITIL v3 de manera que reflejase la mejor prctica actual y generar publicaciones de valor duradero, OGC consult ampliamente a diferentes grupos de inters de todo el mundo en cada etapa del proceso. OGC tambin deseara expresar su agradecimiento a las siguientes personas y a sus organizaciones por sus contribuciones para la renovacin de la gua de ITIL:
El grupo asesor de ITIL

Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independiente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa;
Agradecimientos |
xiii
Expertos:
Toni Snchez Bosch ITental
Rodrigo Lera Benito Consultor Independiente Marc Aut Artal Indra Julio Csar Garca Martnez Software Solutions Centre David Montero Alonso Avansis Integracin Martn Guilln Moitio Avansis Integracin Coordinador: Daniel Rodrguez Ma Sun Microsystems Coordinador de Publicaciones: Marlon Molina Tecnofor Patrocinadores: Preferente: Traduccin: Fujitsu Numara HP Tecnofor Translatorcom.net
Introduccin
1 Introduccin
1.1 Descripcin general
La Mejora Continua del Servicio (CSI) no representa un concepto nuevo. Las organizaciones han tratado sobre este asunto durante muchos aos, pero para la mayora de ellas este tema no ha pasado de la etapa de discusin. Para muchas organizaciones, CSI se convierte en un proyecto cuando algo ha fallado y ha perjudicado gravemente al negocio. Una vez se resuelve el problema, el concepto se olvida rpidamente hasta que se produce el siguiente fallo importante. Una vez que una organizacin ha realizado el proceso de identificacin de sus servicios, y asimismo ha desarrollado e implementado los procesos de la gestin de los servicios de TI (ITSM) para poder llevar a cabo esos servicios, muchos creen que ya se ha realizado el trabajo difcil. Qu gran equivocacin! El trabajo de verdad slo acaba de empezar. Cmo consiguen las organizaciones la aceptacin del uso de los nuevos procesos? Cmo miden, generan informes y utilizan los datos las organizaciones para mejorar no slo los nuevos procesos sino para mejorar continuamente los servicios que se estn proporcionando? Esto requiere una decisin consciente para adoptar CSI con objetivos claramente definidos, procedimientos documentados, entradas, salidas y roles y responsabilidades identificadas. Para obtener xito, CSI debe integrase dentro de la cultura de cada organizacin. Debe realizarse una distincin previa en relacin con las herramientas. En esta publicacin, la palabra herramienta se aplica a las herramientas de software, como por ejemplo herramientas integradas de gestin del servicio, herramientas de monitorizacin, herramientas de descubrimiento, herramientas de distribucin y repositorio de software y similares. Cuando los autores se refieren a las formas de realizar las actividades, se les denominar como mtodos y tcnicas, aunque stos tambin podran automatizarse. Desde una segunda perspectiva, TI es una organizacin con su propio conjunto de capacidades y recursos. Las organizaciones de TI pueden ser de varios tipos como, por ejemplo, funciones de negocio, unidades de servicios compartidos y unidades centrales de la empresa. Desde una tercera perspectiva, TI es una categora de servicios utilizada por el negocio. Habitualmente se trata de aplicaciones e infraestructuras de TI que organizaciones de TI internas o proveedores externos de servicios empaquetan y ofrecen como servicios. Los costes de TI se tratan como gastos empresariales. Y desde una cuarta perspectiva, TI es una categora de activos empresariales que proporcionan una serie de ventajas para sus propietarios, incluyendo, pero sin limitarse a, ingresos, ganancias y beneficios. Los costes de TI se tratan como inversiones.
1.2.2 Buena prctica de dominio pblico

Las organizaciones operan en entornos dinmicos con la necesidad de aprender y adaptarse. Existe una necesidad de mejorar el rendimiento mientras se gestionan los pros y contras. Sometidos a una presin similar, los clientes buscan aprovechar las ventajas de los proveedores de servicio. Buscan estrategias de aprovisionamiento del servicio que se adapten mejor a sus propios intereses de negocio. En muchos pases, las agencias gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro tienen una propensin similar a externalizar en busca de eficacia operativa. Esto ejerce una presin adicional sobre los proveedores de servicio para mantener una ventaja competitiva con respecto a las alternativas que pudieran tener los clientes. El aumento de la externalizacin ha expuesto particularmente a los proveedores internos de servicio a una competencia inusual. Para hacer frente a la presin, las propias organizaciones se comparan con sus homlogos y buscan cubrir sus carencias de capacidad. Una forma de eliminar esas deficiencias es la adopcin de buenas prcticas de uso generalizado en la industria. Existen muchas fuentes de buenas prcticas entre las que se incluyen marcos de trabajo pblicos, estndares y el conocimiento propietario de organizaciones e individuos (Figura 1.1).
1.2 Contexto 1.2.1Gestin del servicio

Tecnologas de la informacin es un trmino de uso comn cuyo significado cambia segn el contexto. Desde una primera perspectiva, los sistemas, aplicaciones e infraestructuras de TI son componentes o subconjuntos de un producto mayor. Facilitan, o se encuentran integrados en, procesos y servicios.
| Introduccin
Estndares Prcticas de la industria Fuentes (Generar) Investigacin acadmica Formacin y educacin Experiencia interna
Empleados Clientes Proveedores Asesores Tecnologas Facilitadores (Agregar)
Sustitutos Impulsores (Filtrar) Clientes Reguladores
Competencia Conformidad Compromisos Escenarios (Filtrar)
Ajuste del conocimiento a los objetivos, contexto y propsito del negocio
Figura 1.1 Aprovisionamiento de prcticas de gestin de servicios Los estndares y marcos de trabajo pblicos resultan atractivos cuando se comparan con el conocimiento propietario:
El conocimiento propietario se integra profundamente
en las organizaciones y por lo tanto es difcil de adoptar, reproducir, o transferir incluso con la cooperacin de los propietarios. Tal conocimiento normalmente se encuentra en forma de conocimiento tcito que es inextricable y est deficientemente documentado. El conocimiento propietario est adaptado al contexto local y para las necesidades empresariales especficas hasta el punto de ser idiosincrtico. A menos que los receptores de tal conocimiento tengan circunstancias coincidentes, puede que el conocimiento no resulte tan eficaz al aplicarlo. Los propietarios de este conocimiento esperan verse recompensados por sus inversiones a largo plazo. Podran poner a disposicin tal conocimiento slo bajo trminos comerciales, a travs de compras y de contratos de licencia. Los marcos de trabajo y normas disponibles pblicamente, como por ejemplo ITIL, COBIT, CMMI, eSCM-SP, PRINCE2, ISO 9000, ISO/IEC 20000 e ISO/
IEC 27001, se validan a travs de un conjunto diverso de entornos y situaciones, ms que por la experiencia limitada de una nica organizacin. Estn sujetos a una amplia revisin a travs de mltiples organizaciones y disciplinas. Se examinan minuciosamente por diversos conjuntos de colaboradores, proveedores y competidores. Es ms probable que el conocimiento de los marcos de trabajo pblicos se distribuya ampliamente entre una gran comunidad de profesionales a travs de una certificacin y formacin disponible pblicamente. Las organizaciones pueden adquirir tal conocimiento con mayor facilidad a travs del mercado laboral. Ignorar los estndares y marcos de trabajo pblicos puede situar innecesariamente a una organizacin en desventaja. Las organizaciones deben cultivar su propio conocimiento propietario sobre la base de una estructura de conocimiento derivado de estndares y marcos de trabajo pblicos. La colaboracin y coordinacin entre organizaciones se simplifican si se fundamentan en estndares y prcticas compartidas.
Introduccin |
Transicin del Servicio
Estrategia del Servicio Diseo del Servicio Operacin del Servicio
Figura 1.2 Ncleo de ITIL
1.2.3ITIL y buena prctica en la gestin del servicio

El contexto de esta publicacin es el marco de trabajo de ITIL como una fuente de buena prctica en la gestin del servicio. ITIL se utiliza en organizaciones de todo el mundo para establecer y mejorar las capacidades en la gestin del servicio. ISO/IEC 20000 proporciona un estndar formal y universal para las organizaciones que deseen auditar y certificar sus capacidades de gestin del servicio. Mientras que ISO/IEC 20000 es un estndar a cumplir y mantener, ITIL ofrece una estructura de conocimiento til para cumplir el estndar. ITIL tiene los siguientes componentes:
El Ncleo de ITIL - Gua de la mejor prctica aplicable
Transicin del Servicio Operacin del Servicio Mejora Continua del Servicio
a todos los tipos de organizaciones que proporcionan servicios para un negocio. La Gua Complementaria de ITIL - Un conjunto complementario de publicaciones con unas directrices especficas para sectores industriales, tipos de organizaciones, modelos operativos y arquitecturas tecnolgicas. El Ncleo de ITIL se compone de cinco publicaciones (Fig. 1.2). Cada una de ellas proporciona las directrices necesarias para un mtodo integrado tal y como requiere la especificacin del estndar ISO/IEC 20000:
Estrategia del Servicio Diseo del Servicio
Cada publicacin se centra en las capacidades que presentan un impacto directo sobre el rendimiento de un proveedor de servicio. La estructura del ncleo se representa en la forma de un ciclo de vida. Es iterativa y multidimensional. Garantiza que las organizaciones se configuren para aprovechar las capacidades en un rea y obtener aprendizaje y mejoras en otras. Se espera que el Ncleo de ITIL proporcione estructura, estabilidad y fortaleza a las capacidades de gestin del servicio con principios, mtodos y herramientas duraderas. Esto sirve para proteger inversiones y proporcionar el fundamento necesario para medir, aprender y mejorar. La gua en ITIL se puede adaptar para emplearla en diversos entornos de negocio y estrategias organizativas. La Gua Complementaria de ITIL proporciona flexibilidad para implementar el Ncleo en un rango diverso de entornos. Los profesionales pueden seleccionar la Gua Complementaria en funcin de sus necesidades para impulsar el Ncleo en un contexto de negocio dado, de igual forma que se seleccionan los neumticos segn el tipo de automvil, el propsito y las condiciones de la carretera. Esto permite ampliar la duracin y portabilidad de los activos del conocimiento y proteger las inversiones en capacidades de gestin del servicio.
| Introduccin
Estrategia del Servicio

La publicacin sobre la Estrategia del Servicio proporciona las directrices sobre cmo disear, desarrollar e implementar la gestin del servicio no slo como una capacidad organizativa sino como un activo estratgico. Se proporciona una orientacin sobre los principios que sustentan la prctica de la gestin del servicio y que resultan tiles para el desarrollo de las polticas, guas y procesos de gestin del servicio durante todo el ciclo de vida del servicio de ITIL. La publicacin sobre la Estrategia del Servicio resulta til en el mbito del Diseo del Servicio, Transicin del Servicio, Operacin del Servicio y de la Mejora Continua del Servicio. Los temas recogidos en Estrategia del Servicio incluyen el desarrollo de mercados, internos y externos, activos del servicio, catlogo de servicios y la implementacin de la estrategia a travs del ciclo de vida del servicio. La gestin financiera, gestin de la cartera de servicios, desarrollo organizativo y riesgos estratgicos son algunos de los temas principales. Las organizaciones utilizan la gua para establecer los objetivos y expectativas de rendimiento para servir a los clientes y a los mercados, e identificar, seleccionar y priorizar oportunidades. La Estrategia del servicio trata de garantizar que las organizaciones estn en posicin de manejar los costes y riesgos asociados a sus porfolios de servicios, y se preparen no slo para lograr la eficacia operativa, sino para conseguir un resultado diferenciador. Las decisiones que se toman con respecto a la Estrategia del Servicio tienen consecuencias de gran repercusin incluyendo aquellas con efecto retardado. Las organizaciones que ya ponen en prctica ITIL utilizan este volumen como gua para realizar una revisin estratgica de sus capacidades de gestin del servicio basadas en ITIL y mejorar el alineamiento entre esas capacidades y sus estrategias de negocio. Este volumen de ITIL anima a los lectores a detenerse a reflexionar por qu algo se tiene que realizar antes de pensar en cmo realizarlo. Las respuestas al primer tipo de preguntas se centran ms en el negocio del cliente. La Estrategia del Servicio ampla el mbito del marco de trabajo de ITIL ms all de la audiencia tradicional de los profesionales de la gestin de los servicios de TI.
Incluye los cambios y mejoras necesarios para aumentar o mantener el valor que se proporciona a los clientes durante el ciclo de vida de los servicios, la continuidad de los servicios, el cumplimiento de niveles de servicio y la conformidad con los estndares y regulaciones. Sirve de gua a las organizaciones sobre cmo desarrollar capacidades de diseo para la gestin del servicio.

El volumen Transicin del Servicio proporciona una gua para el desarrollo y mejora de capacidades para realizar el paso a operaciones de servicios nuevos o modificados. Esta publicacin proporciona una gua sobre cmo los requisitos de la Estrategia del Servicio que se codifican en el Diseo del Servicio se ponen en prctica de forma eficaz en la Operacin del Servicio mientras se controlan los riesgos de fallo y corte de servicio. La publicacin combina prcticas en la gestin de la entrega, la gestin del programa y la gestin del riesgo y las sita en el contexto prctico de la gestin del servicio. Proporciona una gua sobre la gestin de la complejidad relacionada con los cambios en los servicios y los procesos de gestin del servicio; evitando consecuencias indeseadas mientras se innova. Se proporciona orientacin sobre la transferencia de control de los servicios entre clientes y proveedores de servicio.
Operacin del Servicio

El volumen contiene prcticas sobre la gestin de la Operacin del Servicio. Incluye una gua para lograr eficacia y eficiencia en la entrega y soporte de servicios que garanticen el valor para el cliente y el proveedor de servicio. Los objetivos estratgicos se materializan en ltima instancia a travs de la Operacin del Servicio, por lo que sta se convierte en una capacidad crtica. Se proporciona una orientacin para saber cmo mantener la estabilidad de la Operacin del Servicio, permitiendo cambios en el diseo, escala, mbito y niveles de servicio. Las organizaciones obtienen guas, mtodos y herramientas detalladas del proceso para su uso en dos perspectivas de control principales: reactiva y proactiva. Los gestores y profesionales reciben el conocimiento que les permita tomar las mejores decisiones en reas como la gestin de la disponibilidad de los servicios, control de la demanda, optimizacin del uso de la capacidad, programacin de las operaciones y solucin de los problemas. Se proporciona una gua sobre las operaciones de soporte en los nuevos modelos y arquitecturas, como por ejemplo servicios compartidos, servicios web, utility computing (informtica bajo demanda) y comercio mvil.
Diseo del Servicio

El volumen Diseo del Servicio proporciona una gua para el diseo y desarrollo de servicios y de los procesos de gestin del servicio. Recoge los principios y mtodos de diseo que permiten convertir los objetivos estratgicos en porfolios de servicios y activos del servicio. El mbito del Diseo del Servicio no se limita a nuevos servicios.
Introduccin |

Este volumen proporciona una gua instrumental sobre la creacin y mantenimiento del valor que se ofrece a los clientes a travs de la mejora del diseo, introduccin y operacin de los servicios. Combina principios, prcticas y mtodos a partir de la gestin de la calidad, Gestin de Cambios y mejora de la capacidad. Las organizaciones aprenden a realizar mejoras graduales y a gran escala en la calidad del servicio, la eficiencia operativa y la continuidad del negocio. Se proporciona la orientacin para vincular los esfuerzos de mejora y los resultados con la estrategia, diseo y transicin del servicio. Se establece un sistema de realimentacin en bucle cerrado basado en el modelo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) que se especifica en la ISO/IEC 20000, y que permite la introduccin de cambios desde cualquier fase de planificacin.
Descripcin de los mtodos y tcnicas habituales para
CSI Definicin de cmo usar los mtodos y tcnicas habituales para la mejora del servicio.
1.3.3Audiencia objetivo
Aunque esta publicacin es importante para cualquier profesional involucrado en la gestin de servicios a travs de sus ciclos de vida, es particularmente relevante para cualquiera que desee revisar las prcticas de ITSM actuales dentro de una organizacin para identificar, entender y medir sus fortalezas y debilidades. Roles como propietario del proceso, gestores del proceso, gestores del servicio, propietarios del servicio, gestores de enlace con el negocio, gestores de TI y cualquiera que rinda cuentas y sea responsable de la provisin de servicios de TI para el negocio, la encontrar particularmente pertinente. Existen mltiples formas para la provisin de servicios de TI al negocio, como por ejemplo, la provisin interna de servicios, la externalizacin, o la provisin mediante acuerdos de colaboracin. Aunque esta publicacin est escrita principalmente desde la perspectiva de un proveedor interno de servicio, tambin es pertinente para todos los dems mtodos de provisin de servicio. En cierta manera, los servicios externalizados o proporcionados a travs de acuerdos de colaboracin requieren un mayor enfoque sobre la integracin del proceso entre la organizacin del cliente y el proveedor de servicios. Los responsables de negocio, as como los directores de TI, encontrarn til esta publicacin a la hora de entender y establecer las mejores prcticas para CSI.
1.3 Propsito 1.3.1Objetivo de esta publicacin

Esta publicacin pretende proporcionar una gua prctica para evaluar y mejorar la calidad de los servicios, la madurez global del ciclo de vida del servicio de ITSM y sus procesos subyacentes, en tres niveles dentro de la organizacin:
La salud global de ITSM como una disciplina El alineamiento continuo del porfolio de servicios de
TI con las necesidades de negocio actuales y futuras

La madurez de los procesos de TI necesarios para
apoyar los procesos de negocio en un modelo continuo del ciclo de vida del servicio.
1.3.2 mbito de esta publicacin

Esta publicacin se centra en CSI tanto desde una perspectiva de servicio de TI, como desde una perspectiva de proceso de ITSM, como parte de un ciclo de vida continuo del servicio. Esta publicacin tambin presenta las entradas, salidas, actividades y roles clave que son crticos para un CSI satisfactorio. Forma parte de una serie de cinco publicaciones principales editadas por el Office Of Government Commerce (OGC) como parte de las Prcticas para la gestin del servicio de ITIL. Aunque esta publicacin se puede aplicar de forma aislada, se recomienda utilizarla junto con las otras cuatro publicaciones. Este volumen recoge las siguientes actividades principales:
Introduccin de los conceptos de CSI a alto nivel Definicin del valor de CSI
1.4 Uso
Independientemente de que una organizacin est buscando mejoras graduales o una mejora estructural importante, las actividades de CSI deben integrarse en la estructura del da a da de los servicios de TI. CSI no es un proyecto de emergencia que se inicia cuando alguien con autoridad da la voz de alarma sobre la mala calidad del servicio, sino que ms bien, es una forma de vida continua; de renovacin, de anlisis y de mejora continua no slo de los procesos de gestin del servicio, sino tambin de los propios servicios. Al analizar las formas de mejora de los servicios para disponer de otras oportunidades, el lector aprender tcnicas para mejorar sus prcticas relacionadas con el ciclo de vida de la Estrategia del Servicio, del Diseo del Servicio y de la Transicin del Servicio, as como las del da a da de la Operacin del Servicio que se asocian ms habitualmente con la mejora del servicio. Las Prcticas de
| Introduccin
ITIL para las cinco publicaciones principales de la Gestin del Servicio representan todo el ciclo de vida del servicio y tienen interrelaciones complejas. Por ejemplo, si un Diseo del Servicio presenta un nivel inferior al ptimo, provoca que se dificulte la transicin de ese servicio hacia la produccin y que se generen problemas de servicio en la parte del ciclo de vida de la Operacin del Servicio. Estas complejidades necesitan ser tratadas dentro de CSI. Con CSI, es importante tener en cuenta los niveles de servicio acordados actualmente y la percepcin que los clientes tienen de los servicios actuales. CSI no puede estar centrada en TI. La mejor prctica ser orientarse hacia el negocio y centrarse en el cliente manteniendo una visin realista. Existen muchos mtodos y tcnicas que se pueden utilizar para mejorar los procesos de gestin del servicio y los servicios en general. No dependa slo de uno y analice varios de ellos para obtener resultados ms eficaces y eficientes. Es necesario considerar CSI como cualquier otra prctica del servicio. Para alcanzar el xito, en primer lugar ser necesario contar con una planificacin, formacin, concienciacin, programacin continua, creacin de roles, asignacin de responsabilidades e identificacin de las actividades.
Gestin del servicio como una prtica
2 Gestin del servicio como una prctica

2.1 Qu es la gestin del servicio?
La gestin del servicio es un conjunto de habilidades organizativas especializadas que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios. Las habilidades adoptan la forma de funciones y procesos para gestionar servicios durante un ciclo de vida, con especializaciones en estrategia, diseo, transicin, operacin y mejora continua. Estas habilidades representan la capacidad, competencia y confianza de una organizacin para la ejecucin de un servicio. El acto de transformar recursos en servicios de valor se encuentra en el centro de la gestin del servicio. Sin estas habilidades, una empresa de servicios es simplemente un conjunto de recursos que, por s mismos, tienen un valor intrnseco relativamente bajo para los clientes. Definicin de la gestin del servicio La gestin del servicio es un conjunto de habilidades organizativas especializadas que proporcionan valor a los clientes en forma de servicios. Las habilidades organizativas son determinadas por los desafos que se espera superar. De la misma manera, las habilidades para la gestin del servicio se ven influenciadas por los siguientes desafos que distinguen los servicios de otros sistemas de creacin de valor, como por ejemplo la industria, la minera o la agricultura:
La naturaleza intangible de los resultados finales e
Sin embargo, la gestin del servicio es algo ms que un conjunto de capacidades. Tambin es una prctica profesional que se apoya en una amplia estructura de conocimiento, experiencia y habilidades. Una comunidad global de individuos y organizaciones en el sector pblico y privado impulsa su crecimiento y madurez. Existen esquemas formales para la educacin, formacin y certificacin de organizaciones que la ponen en prctica, y los individuos influyen en su calidad. Las mejores prcticas de la industria, la investigacin acadmica y los estndares formales contribuyen a su capital intelectual y se basan en ella. Los orgenes de la gestin del servicio se encuentran en servicios tradicionales como los de las lneas areas, bancos, hoteles y empresas de telefona. Su prctica ha crecido con la adopcin por parte de organizaciones de TI de un mtodo orientado al servicio para gestionar las aplicaciones, infraestructuras y procesos de TI. Las soluciones a los problemas del negocio y el soporte a los modelos, estrategias y operaciones de negocio aumentan en forma de servicios. La popularidad de los servicios compartidos y la externalizacin ha contribuido al incremento del nmero de organizaciones que son proveedores de servicio, entre las que se incluyen las unidades organizativas internas. A cambio, se ha fortalecido la prctica de la gestin del servicio y al mismo tiempo se han impuesto mayores retos.
2.2 Qu son los servicios? 2.2.1La propuesta de valor

Definicin de un servicio Un servicio es un medio de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean lograr sin la responsabilidad de costes y riesgos especficos. Los servicios son un medio de entrega de valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean lograr sin la responsabilidad de costes y riesgos especficos. Los servicios facilitan los resultados mejorando el rendimiento de las tareas asociadas y reduciendo el efecto de las restricciones. El resultado es un aumento de la probabilidad de obtencin de los resultados deseados (vea la Figura 2.1).
intermedios de los procesos del servicio, dificulta la medicin, control y validacin (o prueba). La demanda est estrechamente ligada a los activos del cliente; los usuarios y otros activos del cliente, como por ejemplo los procesos, aplicaciones, documentos y transacciones llegan con la demanda y estimulan la produccin del servicio. El alto nivel de contacto entre productores y consumidores de servicios; poca o nula intermediacin entre el cliente y el front office y back office. La naturaleza perecedera de la salida del servicio y de la capacidad del mismo; se genera valor para el cliente al garantizar el suministro continuado de calidad consistente. Los proveedores necesitan garantizar un suministro estable de la demanda de los clientes.
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| Gestin del servicio como una prctica
Una pregunta, cmo definiras lo que son los servicios? Qu significa esto en trminos operativos? Dame alguna pista. Pero sin la propiedad de los costes y los riesgos? Los clientes pueden desear no desprenderse de ellos.
Gestor Gestor (Operaciones) (Estrategia)
Creo que los servicios son un medio de entregar valor, facilitando los resultados que quieren lograr los clientes sin la propiedad de determinados costes y riesgos. Pues bien, los servicios facilitan la consecucin de resultados al lograr un efecto positivo sobre las actividades, los objetos y tareas, y crear las condiciones para un mejor rendimiento. Como resultado de ello, la probabilidad de que los resultados sean los deseados es ms alto.
Aha! Gracias a que el proveedor es una empresa especializada con capacidad para hacer frente a esos gastos y riesgos.
Es posible, pero lo que s pueden hacer, es dejar que el proveedor tome el control. Eso es realmente el por qu de un servicio. Si los clientes lo gestionaran todo por s solos, no necesitarian los servicios, no crees? S, y tambin porque el cliente se concentrar ms en los resultados.
Y tambin porque el proveedor puede distribuir los costes y riesgos en ms de un cliente.
(Una conversacin informal en la mquina de caf)
Vamos a escribir un libro sobre la gestin de los servicios!
Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y significado de los servicios
2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo de vida 2.3.1 Funciones

Las funciones son unidades organizativas especializadas para realizar cierto tipo de trabajo y responsables de obtener resultados especficos. Son independientes, y cuentan con las capacidades y recursos necesarios para su desempeo y obtencin de resultados. Estas capacidades incluyen mtodos de trabajo internos a las funciones. Las funciones tienen su propia estructura de conocimiento, que se acumula a partir de la experiencia. Proporcionan estructura y estabilidad a las organizaciones. Las funciones son el medio de estructurar las organizaciones para implementar el principio de especializacin. Las funciones definen habitualmente roles, la autoridad asociada y la responsabilidad para obtener unos resultados y un rendimiento especfico. La coordinacin entre funciones a travs de procesos compartidos es un patrn comn en el diseo de la organizacin. Las funciones tienden a optimizar localmente sus mtodos de trabajo para centrarse en los resultados asignados. La coordinacin deficiente entre funciones, combinada con un enfoque interno, genera silos funcionales que impiden el alineamiento y retroalimentacin crticos para el xito de la
organizacin como conjunto. Los modelos de proceso ayudan a evitar este problema con jerarquas funcionales que mejoran la coordinacin y control entre funciones. Los procesos bien definidos pueden mejorar la productividad dentro de, y entre funciones.
2.3.2 Procesos
Los procesos son ejemplos de sistemas en bucle cerrado, debido a que proporcionan los cambios y la transformacin necesarios para lograr un objetivo, y utilizan la retroalimentacin para reforzarse y corregirse a s mismas (Figura 2.2). Es importante considerar todo el proceso o cmo un proceso se adapta a otro. Las definiciones de un proceso especifican acciones, dependencias y su secuencia. Los procesos tienen las siguientes caractersticas:
Medibles Somos capaces de medir el proceso de
una forma apropiada. Estn orientados a rendimiento. Los gestores desean medir el coste, la calidad y otras variables, mientras que los practitioners estn ms interesados en la duracin y la productividad. Resultados especficos La razn que explica la existencia de un proceso es la entrega de un resultado especfico. Este resultado debe ser identificable y cuantificable individualmente. Aunque podemos contabilizar cambios, es imposible contabilizar
Gestin del servicio como una prctica |
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Proveedores
Datos, informacin y conocimiento
Proceso Actividad 1 Resultado deseado
Actividad 2
Cliente
Actividad 3
Control del servicio y calidad Disparador
Figura 2.2 Un proceso bsico cuntas peticiones al Centro de Servicio al Usuario se completaron. Clientes Cada proceso entrega sus resultados primarios a un cliente o stakeholder. Podran ser internos o externos a la organizacin pero el proceso debe satisfacer sus expectativas. Responden a un evento especfico Aunque el proceso podra ser continuo o iterativo, ste debe poder relacionarse con una activacin especfica Con frecuencia, las funciones se confunden con los procesos. Por ejemplo, existen errores de concepto que confunden la Gestin de Capacidad con un proceso de gestin del servicio. En primer lugar, la Gestin de Capacidad es una habilidad organizativa con procesos y mtodos de trabajo especializados. El que sea una funcin o un proceso depende por completo del diseo de la organizacin. Es un error asumir que la Gestin de Capacidad slo puede ser un proceso. Es posible medir y controlar la capacidad y determinar si es adecuada para un propsito dado. Puede ser un error asumir que siempre es un proceso con resultados cuantificables discretos. nuevo a la Estrategia del Servicio a travs de CSI. Sin embargo ese no es el nico patrn de accin. Cada elemento del ciclo de vida proporciona puntos de retroalimentacin y control. La combinacin de mltiples perspectivas permite mejorar la flexibilidad y el control a travs de entornos y situaciones. El mtodo del ciclo de vida imita la realidad de la mayora de las organizaciones, donde la gestin eficaz requiere el uso de mltiples perspectivas de control. Los responsables del diseo, desarrollo y mejora de los procesos para la gestin del servicio pueden adoptar una perspectiva de control basada en el proceso. Podra proporcionarse un mejor servicio a aquellos responsables de la gestin de acuerdos, contratos y servicios mediante una perspectiva de control basada en el ciclo de vida con distintas fases. Ambos tipos de perspectivas de control se benefician del pensamiento sistmico. Cada perspectiva de control puede revelar patrones que pueden no ser aparentes desde otra perspectiva.
2.3.3Especializacin y coordinacin a lo largo del ciclo de vida

La especializacin y coordinacin son necesarias en el enfoque del ciclo de vida. Esto ser posible con la retroalimentacin y control entre las funciones y procesos dentro de y entre los elementos del ciclo de vida. El patrn dominante en el ciclo de vida es el progreso secuencial que comienza a partir de la Estrategia del Servicio a travs del Diseo del Servicio, Transicin del Servicio, Operacin del Servicio y de
2.4 Fundamentos de la Mejora Continua del Servicio 2.4.1 Propsito de CSI

El propsito principal de CSI es alinear y realinear continuamente los servicios de TI con las necesidades cambiantes del negocio identificando e implementando mejoras en los servicios de TI que soportan los procesos de negocio. Estas actividades de mejora sustentan el enfoque del ciclo de vida a travs de la Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, la Transicin del Servicio y Operacin del Servicio. Efectivamente, CSI trata
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de buscar formas de mejorar la eficacia, eficiencia y rentabilidad del proceso. Considere lo siguiente sobre las medidas y la gestin: No se puede gestionar lo que no se puede controlar. No se puede controlar lo que no se puede medir. No se puede medir lo que no se puede definir. Si no se implementan, gestionan y soportan los procesos de ITSM mediante el uso de metas, objetivos y medidas pertinentes claramente definidas que permitan mejoras procesables, el negocio se ver afectado. En funcin de la criticidad para el negocio de un servicio de TI determinado, la organizacin podra perder horas productivas, experimentar un aumento de los costes, erosionar su reputacin o, quizs, incluso experimentar un fracaso en el negocio. Esta es la razn por la que es muy importante entender qu hay que medir, por qu se est midiendo y definir con precisin el resultado satisfactorio.
Revisin de la informacin de gestin y su evolucin
2.4.2Objetivos de CSI
Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre
para garantizar que los servicios estn cumpliendo los niveles de servicio acordados Revisin de la informacin de gestin y su evolucin para garantizar que el resultado de los procesos de ITSM asociados obtienen los resultados deseados Realizacin peridica de evaluaciones de madurez con respecto a las actividades del proceso y roles asociados con las actividades del proceso, para identificar tanto reas de mejora como reas de riesgo. Realizacin peridica de auditoras internas para verificar la conformidad con los procesos y la aptitud de los empleados Revisin de la relevancia de los entregables existentes Presentacin de recomendaciones ad-hoc para su aprobacin Realizacin de encuestas peridicas de satisfaccin del cliente Realizacin de revisiones internas y externas del servicio para identificar las oportunidades de CSI.
las oportunidades de mejora en cada fase del ciclo de vida: Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del Servicio. Revisar y analizar los Niveles de Servicio alcanzados. Identificar e implementar actividades individuales orientadas a mejorar la calidad del servicio de TI y mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de ITSM que lo hacen posible. Mejorar la rentabilidad de la provisin de servicios de TI sin sacrificar la satisfaccin al cliente. Garantizar que se utilicen los mtodos de gestin de la calidad adecuados para soportar las actividades de mejora continua.
Estas actividades no tienen lugar automticamente. stas deben ser responsabilidad de la organizacin de TI, que es capaz de asumir la responsabilidad y que posee la autoridad adecuada para conseguir que se materialicen. Tambin deben planificarse y programarse de forma continua. De forma predeterminada, la mejora se convierte en un proceso dentro de TI con actividades, entradas, salidas, roles y generacin de informes definidos. CSI debe garantizar que los procesos de ITSM se desarrollen y desplieguen como soporte de un mtodo de gestin del servicio extremo a extremo para los clientes de negocio. Es esencial desarrollar una estrategia de mejora continua constante para cada uno de los procesos y servicios. Los entregables de CSI deben revisarse de forma continua para verificar su integridad, funcionalidad y viabilidad con el objeto de garantizar que siguen siendo relevantes y no se convierten en algo inservible y anticuado. Tambin es importante asegurar que la monitorizacin de los indicadores de calidad y las mtricas identificarn las reas de mejora del proceso. Dado que es probable que cualquier iniciativa de mejora necesite cambios, las mejoras especficas necesitarn seguir el proceso definido de Gestin de Cambios de ITIL.
2.4.3 mbito de CSI

Hay tres reas principales que CSI debe abordar:
La salud global de ITSM como una disciplina La continua alineacin del porfolio de servicios de TI
con las necesidades de negocio actuales y futuras La madurez de los procesos de TI adecuados para cada servicio en un modelo continuo de ciclo de vida del servicio. Para implementar CSI satisfactoriamente, es importante entender las diferentes actividades que pueden competer a CSI. Las siguientes actividades conforman la base de un plan de mejora continua de procesos:
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Qu es la visin?
Visin, misin, metas y objetivos de negocio Evaluaciones de la lnea de referencia Objetivos medibles Mejora del servicio y del proceso Medidas y mtricas
Dnde estamos ahora?
Cmo mantenemos el momentum?
Dnde queremos estar?
Cmo llegamos ah?
Hemos llegado?
Figura 2.3 Modelo de Mejora Continua
2.4.4 Metodologa de CSI

Como muestra la figura anterior, hay muchas oportunidades para la aplicacin de CSI. La figura anterior tambin ilustra un ciclo constante de mejora. El proceso de mejora puede resumirse en seis pasos:
Adoptar la visin mediante la comprensin de los
Verificar que existen mtricas y medidas para
objetivos de negocio del alto nivel. La visin debe alinearse con el negocio y las estrategias de TI. Evaluar la situacin actual para obtener una instantnea precisa y objetiva de la situacin de la organizacin en ese momento. Esta evaluacin de referencia es un anlisis de la posicin actual en trminos del negocio, organizacin, personas, proceso y tecnologa. Entender y acordar las prioridades de mejora basadas en un desarrollo ms profundo de los principios definidos en la visin. La visin completa podra estar muy alejada pero este paso proporciona objetivos especficos y un plazo de tiempo razonable. Detallar el plan de CSI para lograr proporcionar un servicio de mayor calidad implementando los procesos de ITSM
garantizar la consecucin de los hitos, que la conformidad con los procesos sea alta, y que el nivel de servicio cumpla los objetivos y prioridades del negocio. Finalmente, el proceso debe garantizar que la motivacin para mejorar la calidad se mantenga, asegurndose de que los cambios arraigan en la organizacin.
Modelo de gaps del servicio

Dado que CSI implica cambios continuos, es importante desarrollar una estrategia de comunicacin eficaz que soporte las actividades de CSI, garantizando que las personas se mantengan debidamente informadas. Esta comunicacin debe incluir aspectos sobre las implicaciones en el servicio, cul es el impacto en el personal y el mtodo o proceso utilizado para alcanzar el objetivo. En ausencia de informacin veraz, la gente cubrir la carencia en base a su propia experiencia. La percepcin jugar un rol clave a la hora de determinar el xito de cualquier iniciativa de CSI. Una comunicacin adecuada debera ayudar a resolver los
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Comunicaciones externas e internas, influencias y directrices
Qu queremos?
GAP 1 GAP 3 GAP 2 GAP 16
Experiencias pasadas
Qu necesitamos?
GAP 4
Qu conseguiremos? Servicio Esperado GAP 5 Cliente Proveedor Operacin del Servicio GAP 9 GAP 6 GAP 8 Diseo del Servicio GAP 7 Estrategia del Servicio Transicin del Servicio Qu conseguimos? Servicio Percibido
Comunicaciones a clientes
GAP 15 GAP 14
GAP 13
GAP 12
GAP 11 GAP 10
Figura 2.4 Modelo de gaps del servicio conceptos errneos sobre las mejoras. Es importante entender por qu existen diferencias entre la percepcin del cliente y la del proveedor del servicio. La Figura 2.4 identifica los gaps potenciales ms obvios en el ciclo de vida del servicio tanto desde una perspectiva de negocio como de TI: La Gestin del Nivel de Servicio tiene la tarea de garantizar que se gestionen potenciales gaps y que cuando haya un gap, se identifique si existe la necesidad de un Programa de Mejora de Servicio (SIP). Con frecuencia existe un abismo entre lo que los clientes desean, lo que necesitan realmente, y lo que estn dispuestos a pagar. Aada a esto el hecho de que TI normalmente intentar definir y entregar lo que ellos piensan que quiere el cliente. Como resultado de ello, no debe sorprendernos que exista disparidad tanto en la percepcin como en la provisin de los servicios, entre el cliente y TI.
Mejoras Beneficios ROI (Retorno de la Inversin) VOI (Valor de la Inversin).
Gran parte de los temores y confusiones vinculados a las iniciativas de mejora de los procesos de TI, pueden tener su origen en el uso inadecuado de estos trminos. A continuacin se indica el uso adecuado:
Mejoras Resultados que, cuando se comparan con
el estado antes de, muestran un incremento medible en una mtrica deseable o una disminucin en una mtrica no deseada Ejemplo: ABC Corp logr una reduccin del 15% en cambios fallidos mediante la aplicacin de un proceso formal de Gestin de Cambios.
Beneficios Ganancias obtenidas a travs de la
2.4.5Valor para el negocio

Perspectivas sobre los beneficios
Hay cuatro trminos que se utilizan frecuentemente al analizar los resultados de una mejora del servicio:
realizacin de mejoras, que normalmente, aunque no siempre, se expresan en trminos monetarios. Ejemplo: La reduccin de ABC Corp del 15% en cambios fallidos ha ahorrado a la empresa 395.000 en trminos de productividad y en costes por repeticin de trabajos durante el primer ao.
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ROI Diferencia porcentual entre el beneficio
Conformidad regulatoria asegurada, que minimizar
(ahorro) logrado y la cantidad gastada para lograr ese beneficio. Lgicamente, uno quisiera gastar poco para ahorrar mucho. Ejemplo: ABC Corp gast 200.000 para establecer un proceso formal de Gestin de Cambios que ahorr 395.000. Por lo tanto, el ROI al final del primer ao de operacin fue de 195.000 o del 97,5%.
VOI El valor adicional creado por la generacin de
los costes y reducir el riesgo Capacidad para reaccionar ante el cambio de manera gil.
2.4.6Justificacin
Como prctica, CSI debe probar su valor ante una organizacin para prolongar su existencia. Al igual que otras prcticas, CSI debe tener un propsito bien definido dentro de la organizacin con claros beneficios continuos que impacten en toda la organizacin. Tambin es necesario entender fcilmente cmo CSI logra esto, por ejemplo, eficacia del negocio, reduccin potencial de costes al introducir servicios, aumento de la satisfaccin del cliente con la provisin de servicios existentes, ms agilidad al responder a las solicitudes de nuevos servicios, o servicios de TI ms fiables para soportar los servicios crticos del negocio. Las organizaciones que desean mejorar los servicios tambin necesitan ser conscientes del impacto de la evolucin del mercado y del negocio en el rea de TI. Entender estas tendencias generales en el contexto de la organizacin, ayuda a determinar cmo se puede utilizar ITIL de la mejor forma para alinear la organizacin de TI con las demandas de un negocio en continuo cambio. Para justificar cualquier mejora, la organizacin de TI debe comparar los costes con los ingresos (ahorros). Sin embargo, la dificultad a la hora de hacer esto estriba en que, mientras que los costes son relativamente fciles de medir (personas, herramientas, etc.), el aumento de ingresos como resultado directo de un Programa de Mejora de Servicio (SIP) es ms difcil de cuantificar. Entender el objetivo de la organizacin y la situacin actual debe formar la base del Caso de Negocio para un SIP. Una evaluacin de los stakeholders y un ejercicio de establecimiento de objetivos ayudar a centrarse en los resultados y metas.
beneficios, entre los que se incluyen los resultados no monetarios o a largo plazo. El ROI es un componente secundario del VOI. Ejemplo: ABC Corp estableci un proceso de Gestin de Cambios formal que redujo el nmero de cambios fallidos y mejor la capacidad de ABC Corp para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado y a oportunidades inesperadas, resultando en una posicin reforzada en el mercado. Por otra parte, promovi la colaboracin entre las unidades de negocio y la organizacin de TI y se liberaron recursos para trabajar en otros proyectos que, de lo contrario, no se habran completado.
Beneficios intangibles
Cuando se emplean en los Casos de Negocio, las prestaciones no econmicas (intangibles) son reas de retorno de la inversin en TI que no se expresan en trminos monetarios. La reduccin de la frecuencia de la contratacin de trabajadores temporales hace que los empleados pagados por horas se sientan mejor es un beneficio intangible si no se muestra ningn impacto monetario creble. Por el contrario, La reduccin de la frecuencia de la contratacin de trabajadores temporales ahorrar 100.000 anualmente en costes laborales es un beneficio tangible que se presenta de forma creble al expresarlo en libras esterlinas. Tradicionalmente, uno de los puntos ms complejos en un Caso de Negocio es la cuantificacin de intangibles como, por ejemplo, el crecimiento de la imagen de marca o la satisfaccin del cliente. Cuando existen datos fidedignos para apoyar un ROI, podra parecer ms fcil obviar los intangibles. En lugar de eso, utilice los intangibles para dar valor al Caso de Negocio. Intente captar valor ms all del clculo del ROI, como por ejemplo:
Aumento de la competencia organizativa Integracin entre personas y procesos La disminucin de redundancias mejora el rendimiento
Directrices de negocio
Las empresas cada vez son ms conscientes de la importancia de las TI como un proveedor de servicio, no slo como apoyo, sino tambin para facilitar las operaciones de negocio. Como resultado de ello, los lderes empresariales de hoy en da hacen ms preguntas directas y concisas en relacin con la calidad de los servicios de TI y con la competencia y eficiencia de sus proveedores. Este nivel de anlisis ms minucioso respalda la creciente necesidad de CSI, por lo que:
TI, adems de facilitar las operaciones de negocio
del negocio Minimizacin del nmero de oportunidades perdidas
existentes, facilita los cambios en el negocio y, por lo tanto, es un componente integral del programa de cambios del negocio.
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Se pone especial inters en la calidad de TI en
Considerar tanto los beneficios directos como los
trminos de fiabilidad, disponibilidad, estabilidad, capacidad, seguridad y, especialmente, riesgo. TI y el gobierno de TI son componentes integrales en la gestin empresarial. El rendimiento de TI se hace incluso ms visible; las interrupciones de servicio por causas tcnicas y la insatisfaccin del cliente cada vez se encuentran ms presentes entre los problemas que se analizan en la sala de juntas. Las organizaciones de TI se encuentran cada vez ms en una posicin en la que no slo tienen que materializar sino gestionar la tecnologa de apoyo al negocio y los servicios que proporcionan la capacidad y la calidad que requiere el negocio. TI debe evidenciar el valor obtenido por el dinero. TI en un entorno de e-business no slo soporta los procesos de negocio primarios, sino que conforma el ncleo de esos procesos.
indirectos. Identificar los beneficios para cada grupo de stakeholders en cada nivel de la organizacin. Definir los beneficios de forma clara y medible. Los beneficios genricos descritos en el resto de esta seccin, son aquellos que se obtendrn al implementar CSI dentro de una organizacin.
Beneficios del cliente/negocio

Mejora global de la calidad de las operaciones de
Directrices de la tecnologa
El elevado ritmo de los desarrollos tecnolgicos, con los que TI proporciona soluciones, se convierte en un componente central de casi todas las reas de operaciones de negocio. Como resultado de ello, los servicios de TI deben:
Entender las operaciones de negocio y asesorar
sobre las oportunidades a corto y largo plazo (y las limitaciones) de TI. Disearse para conseguir agilidad y destreza para adaptarse a las incertidumbres de las necesidades de negocio. Acomodar ms cambios tecnolgicos, con un tiempo de ciclo reducido para llevar a cabo los cambios, para que corresponda con una ventana reducida en el ciclo de negocio. Mantener o mejorar la calidad existente de los servicios mientras se aaden o retiran componentes tecnolgicos. Garantizar que la calidad de la provisin de servicios y del soporte se corresponda con el uso que hace el negocio de las nuevas tecnologas. Poner bajo control el aumento de costes.
2.4.7 Beneficios
Los beneficios deben identificarse claramente para ayudar a justificar el esfuerzo que implica recopilar, analizar y actuar segn los datos de mejora. Asegrese de:
negocio garantizando que los servicios de IT soportan los procesos de negocio Soporte al negocio ms fiable a travs de los procesos de Gestin de Cambios, Incidencias y Problemas Los clientes sabrn lo que se espera de TI y qu se requiere de ellos para garantizar la entrega Aumento de la productividad del personal que pertenece a la empresa debido a la fiabilidad y disponibilidad de los servicios de TI Los procedimientos de continuidad del servicio de TI cada vez se centran ms en el soporte de la continuidad del negocio y en satisfacer las necesidades del negocio a travs de la disponibilidad continua Mejora en las relaciones de trabajo entre clientes y el proveedor de servicios de TI Mejora de la satisfaccin del cliente cuando los proveedores de servicio entienden y proporcionan lo que se espera de ellos Mejora de la calidad de servicio y la disponibilidad del servicio, lo que implica la mejora de la productividad y de los ingresos del negocio Mejor planificacin de las compras, el desarrollo y la implementacin Mejora de la informacin de gestin asociada a los procesos de negocio y a los servicios de TI Mayor flexibilidad para el negocio a travs de una mejor comprensin del soporte de TI Mejora del alineamiento entre el negocio y TI Aumento de la flexibilidad y capacidad de adaptacin de los servicios Mejora de la calidad y la rapidez de respuesta ante las necesidades del negocio Despliegues, cambios y proyectos ms rpidos y de mejor calidad (entregados a tiempo, en coste y calidad).
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Beneficios financieros
Provisin rentable de servicios de TI Coste justificado para la infraestructura y servicios de
TI Una vez implementado, CSI permitir obtener beneficios financieros a largo plazo, por ejemplo: Reduccin de costes en la implementacin de los cambios Reduccin del impacto sobre el negocio provocado por los cambios de TI Los servicios no estarn sobredimensionados y se disearn para satisfacer los niveles de servicio requeridos. Mejora de la fiabilidad, estabilidad y, por lo tanto, de la disponibilidad del servicio. Los gastos en programas de continuidad del servicio de TI se correspondern con la criticidad del proceso de negocio que respaldan. Mejora de la asignacin y utilizacin de los recursos.
Beneficios de innovacin
Un entendimiento ms claro de los requisitos del
negocio garantiza que los servicios de TI respalden exitosamente los procesos de negocio Mejora de la informacin sobre los servicios actuales (y posiblemente sobre reas en las que determinados cambios proporcionaran un aumento de beneficios) Mayor flexibilidad del negocio a travs de una mejor comprensin del soporte de TI Aumento de la flexibilidad y adaptabilidad dentro de los servicios de TI Mejora de la capacidad para reconocer los cambios de tendencia y adaptarse ms rpido a los nuevos requisitos y desarrollos del mercado La confianza del negocio en su proveedor de servicios de TI le permitir ampliar sus aspiraciones.
Beneficios internos de la organizacin de TI

Mejora de las mtricas y los informes de gestin Alineamiento de la estructura de costes con las
necesidades de negocio Mejor informacin de los servicios actuales y sobre las reas en las que los cambios permitiran conseguir el mximo beneficio Mejora de las comunicaciones, el trabajo en equipo y la interactividad (en TI y con el cliente) Mejora de la eficacia del empleado. El impacto en los empleados se materializa en mejoras de la
productividad, la colaboracin, la comunicacin (cmo nos comunicamos y el significado de lo que decimos o hacemos) y la innovacin Aumento de la eficacia del proceso. Las inversiones en el marco de trabajo de ITIL permitirn nuevos modelos o canales de negocio, la gestin de los procesos en tiempo real, flexibilidad de integracin, simplificacin de los procesos o escalabilidad, y el enmascaramiento de la complejidad de los procesos a los usuarios. Roles y responsabilidades definidos Visin ms clara de la capacidad de TI actual y el potencial futuro de los servicios de TI Beneficios en la madurez del proceso que son repetibles, consistentes y pueden mejorar por s mismos Los procedimientos de CSI proporcionan una mayor concentracin y confianza en la capacidad de alcanzar mejoras tanto incrementales como importantes, tanto para los servicios como para los procesos de gestin del servicio. Mtodo estructurado para recabar datos, transformar los datos en informacin, generar el conocimiento sobre qu est ocurriendo exactamente dentro de la organizacin y aplicar los recursos con sabidura para mejorar los servicios y obtener un impacto mayor para el negocio Mejor utilizacin de los recursos El negocio obtiene una idea ms clara de la actual capacidad de TI Conocimiento de las herramientas y recursos necesarios para dar soporte a las actividades de CSI Mejor informacin sobre los servicios actuales (y posiblemente sobre las reas en las que los cambios permitiran conseguir el mximo beneficio) Incremento de la motivacin de la plantilla. Mejora de la satisfaccin en el trabajo mediante una mejor comprensin de la capacidad y una mejor gestin de las expectativas Mayor proactividad en el desarrollo y mejora de la tecnologa y los servicios Servicios y sistemas diseados para cumplir plazos de tiempo y objetivos operativos y de negocio alcanzables Mejora en la gestin de los proveedores con una mejora de su rendimiento Reduccin del riesgo de incumplimiento de los compromisos Mejora de la relacin de trabajo con el negocio.
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2.4.8Coste
Un Programa de Mejora de Servicio (SIP), al igual que cualquier otro plan importante, tendr unos costes asociados con la ejecucin de sus actividades.
Capacitar al personal en el conjunto adecuado de
habilidades para dar soporte a los procesos de ITSM Herramientas para monitorizar, recopilar, procesar, analizar y presentar los datos Evaluaciones internas/externas continuas o estudios de benchmarking Mejoras del servicio, bien para los servicios o los procesos de gestin del servicio Tiempo de gestin para la revisin, realizacin de recomendaciones y monitorizacin del progreso de CSI Campaas de comunicacin y concienciacin para modificar los comportamientos y, en ltima instancia, la cultura Formacin y desarrollo en las actividades de CSI.
propuesto, bien en el negocio o dentro de la organizacin de TI Analizar el impacto sobre los beneficios actuales estimados o materializados, de un cambio de la direccin estratgica de negocio o de la legislacin regulatoria. Existe un consenso general en el que ITIL es la pieza que falta en el puzle para proporcionar una provisin de servicio de mayor calidad. Contribuye a ahorrar tiempo y dinero, y aade valor a la organizacin. ITIL tambin supera la distancia entre el negocio y la tecnologa para generar sinergias con resultados contrastados. Las organizaciones adoptan el marco de trabajo de ITIL debido a su deseo de establecer una base consistente e integral de la gestin del servicio y de gestionar mejor el coste de la provisin de servicio. ITIL hace nfasis en la importancia de proporcionar servicios de TI que satisfagan las necesidades de negocio de una forma efectiva. El beneficio ms tangible para las organizaciones que utilizan ITIL es una mejora acentuada de la utilizacin de los recursos, la eliminacin de esfuerzos redundantes, la reduccin de los errores y la cantidad de trabajo que debe rehacerse, y el aumento de la escalabilidad con los niveles de recursos actuales. Adicionalmente, el marco de trabajo de ITIL contribuye a mejorar la disponibilidad, fiabilidad, estabilidad y seguridad de los servicios de TI de misin crtica al proporcionar indicadores de rendimiento demostrables para medir y justificar el coste de la calidad del servicio. La provisin de KPI es vital para dar soporte a CSI. Estos KPI se convierten en las entradas de datos que permiten analizar e identificar las oportunidades de mejora.
Medida de los beneficios de la mejora continua

La tarea no finaliza una vez se culmina una iniciativa de mejora. Los beneficios, ROI y VOI cambiarn a lo largo del tiempo, a medida que los procesos alcancen su madurez, o pierdan eficacia debido al descuido. Cualquier programa de mejora continua de procesos debera incluir una reevaluacin peridica de los beneficios. Los KPI pueden cambiar a medida que se modifiquen las directrices del negocio, una nueva tecnologa puede revolucionar las capacidades de almacenamiento, o un nuevo protocolo web puede generar oportunidades de negocio completamente novedosas. Prcticamente en todas las iniciativas de mejora importantes el ROI y, posiblemente, el VOI son examinados detenidamente y existe un intenso debate en los pasos que llevan a la aprobacin del proyecto... y, a continuacin, se olvidan de inmediato y se guardan en un cajn relegndolos al olvido. Si TI es serio y sincero a priori sobre los beneficios de las mejoras, entonces es esencial que TI cuantifique esos beneficios e informe sobre ellos a posteriori. La medida de los beneficios en este contexto puede incluir:
Comprobar los beneficios/ROI/VOI interanuales
2.4.9Interfaces con otras prcticas del ciclo de vida del servicio

Para que CSI tenga xito, es importante proporcionar oportunidades de mejora durante todo el ciclo de vida completo del servicio. Si, por ejemplo, CSI se centra en la fase de Operacin del Servicio del ciclo de vida, su xito ser limitado. Es algo similar al tratar un sntoma de un problema en lugar de tratar el propio problema. A menudo, el problema puede surgir realmente en las etapas de Estrategia del Servicio o de Diseo del Servicio del ciclo de vida del servicio. Por esta razn la implementacin de un proceso de mejora del servicio debe adoptar una visin ms amplia. El negocio obtiene mucho ms valor cuando la mejora del servicio emplea un enfoque integral a lo largo de todo el ciclo de vida. El punto de conexin entre cada uno de los volmenes centrales es el porfolio de servicios. sta es la columna vertebral que conecta las etapas del ciclo de vida entre s.
obtenidos por mejoras especficas Estimar los posibles beneficios de todas las iniciativas que surjan del IT SIP, para identificar la inversin ms ventajosa, las prioridades y la planificacin de recursos Analizar el impacto sobre los beneficios actuales estimados o materializados, de un cambio organizativo
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Requisitos Estrategia del Servicio Estrategia Diseo del Servicio

Portfolio de Servicios Catlogo de Servicios
El negocio / Clientes
Polticas
Restricciones
Requisitos
Diseo de soluciones Transicin del Servicio
Arquitecturas
Estndares
SDPs
Planes de transicin Operacin del Servicio
Soluciones probadas
SKMS
Planes operativos
Servicios operativos
Acciones y planes de mejora
Figura 2.5 Columna vertebral del portfolio de servicios El resto de esta seccin cubre las relaciones entre cada una de las publicaciones y CSI.
Diseo del Servicio

El Diseo del Servicio se ocupa de la creacin o modificacin de servicios y de una arquitectura de la infraestructura que se alineen con las necesidades de negocio. Los elementos de diseo aseguran que se adopte un punto de vista centrado en el cliente al crear la capacidad, especificacin y planificacin del proceso y la aceptacin de las prcticas de gestin del servicio. El Diseo del Servicio emplea la estrategia que se describe en la primera fase y la transforma a lo largo de la fase de diseo en servicios de TI entregables. El Diseo del Servicio es responsable de proyectar un marco de trabajo de la informacin de gestin que defina la necesidad de factores crticos de xito (CSF), indicadores clave de rendimiento (KPI) y mtricas de la actividad tanto para los servicios como para los procesos de ITSM. Nuevas estrategias, arquitecturas, polticas y requisitos de negocio impulsarn la necesidad de la mejora continua dentro del Diseo del Servicio.

La Estrategia del Servicio se centra en establecer un enfoque estratgico para la gestin del servicio y en definir estndares y polticas que se utilizarn para definir los servicios de TI. En esta fase del ciclo de vida se determinan los estndares y polticas en relacin con la medicin y generacin de informes para obtener una visin de la organizacin que abarque a toda la empresa, posiblemente mediante el uso de una herramienta como el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton. Las oportunidades de mejora del servicio podran ser impulsadas por factores externos, como unos nuevos requisitos de seguridad o regulatorios, nuevas estrategias a causa de fusiones o adquisiciones, cambios en la infraestructura tecnolgica o incluso la puesta en marcha de nuevos servicios de negocio. La retroalimentacin del resto de fases centrales del ciclo de vida del servicio tambin ser importante.

La Transicin del Servicio gestiona la transicin, de los servicios nuevos o modificados, al entorno de produccin.
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Estrategias del Servicio Estrategias, Polticas Realimentacin Lecciones aprendidas para la mejora Diseo del Servicio Salida Planes para crear y modificar servicios y procesos de gestin del servicio
Realimentacin Lecciones aprendidas para la mejora
Realimentacin Lecciones aprendidas para la mejora Transicin del Servicio
Realimentacin Lecciones aprendidas para la mejora
Salida
Gestionar la transicin a produccin de un servicio nuevo o cambiado y/o un proceso de gestin del servicio
Realimentacin Lecciones aprendidas para la mejora Operacin del Servicio
Salida
Operaciones diarias de servicios y procesos de gestin del servicio

Las actividades se integran en el ciclo de vida de servicio
Figura 2.6 CSI y el ciclo de vida del servicio La Gestin del Cambio y la Configuracin representan papeles muy importantes en este punto del ciclo de vida. Esta fase se centra en las mejores prcticas de la creacin de modelos de soporte, una base de conocimiento, la gestin del flujo de trabajo y el desarrollo de la comunicacin y el marketing para utilizarlos en la transicin de los servicios a produccin. A medida que se introducen nuevas estrategias y diseos se genera una oportunidad excelente para la mejora continua. La Transicin del Servicio tambin es responsable de la definicin de los CSF, KPI y mtricas reales de la actividad, la generacin de los informes y la implementacin de la automatizacin necesaria para monitorizar e informar sobre los servicios y procesos de ISTM. de servicios de TI que satisfagan las necesidades de negocio. Cada componente de la tecnologa y actividad de proceso debera contar con entradas y salidas definidas que se puedan monitorizar. Posteriormente, los resultados de la monitorizacin pueden compararse con las normas, objetivos o acuerdos de nivel de servicio establecidos. Cuando se produce una discrepancia entre lo que se entreg realmente y el resultado esperado existe una oportunidad de mejora del servicio. Dentro de la fase de Operacin del Servicio del ciclo de vida se realizaran revisiones internas para determinar los resultados, qu dio lugar a esos resultados y si se requiere alguna recomendacin para realizar algn nivel de ajuste fino. La integracin de la mejora del servicio dentro del ciclo de vida del servicio se representa en la Figura 2.6. ste es un mtodo que hace posible que las actividades de la Mejora Continua del Servicio se integren dentro del resto de disciplinas centrales del ciclo de vida del servicio.

La Operacin del Servicio proporciona asesoramiento sobre la mejor prctica y una gua sobre todos los aspectos de la gestin de la operacin diaria de los servicios de TI de una organizacin. La Operacin del Servicio es responsable de la monitorizacin e informacin inicial relacionada con las personas, procesos e infraestructura tecnolgica necesaria para garantizar una provisin de alta calidad y rentable
CSI a lo largo del ciclo de vida

Una organizacin puede encontrar oportunidades de mejora a lo largo del ciclo de vida completo del servicio. La Figura 2.6 muestra la interaccin que debera
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establecerse entre cada fase del ciclo de vida. Una organizacin de TI no tiene que esperar hasta que un servicio o proceso de gestin del servicio sea transferido al rea de operaciones para comenzar a identificar las oportunidades de mejora. Cada fase del ciclo de vida proporcionar un resultado para la siguiente fase del ciclo de vida. Este mismo concepto se aplica a CSI. A modo de ejemplo, se disea o modifica un nuevo servicio y se transfiere a la Transicin del Servicio. La Transicin del Servicio puede proporcionar una retroalimentacin al Diseo del Servicio sobre cualquier problema de diseo o para verificar que todo es correcto antes de que se pase el servicio a la Operacin del Servicio. CSI no tiene que esperar hasta que el servicio est implementado e integrado en las operaciones antes de que se identifique y comunique cualquier oportunidad de mejora. Estos pasos de CSI que se desarrollan a lo largo del ciclo de vida no deben percibirse como una forma de culpar o apuntar a alguien, sino como una herramienta de aprendizaje para mejorar.
Para que sea eficaz, CSI requiere una retroalimentacin abierta y sincera del personal de TI. Las sesiones de anlisis o revisiones de actividad son una buena alternativa para recabar informacin sobre las lecciones aprendidas como: cumplimos los plazos de tiempo? y proporcionamos calidad?. Segmentar la sesin de anlisis o revisin en actividades individuales ms pequeas dentro de cada fase del ciclo de vida del servicio, y recopilar las lecciones aprendidas dentro de cada fase permiten gestionar mejor el exceso de datos. La recopilacin de esta informacin es un primer paso positivo para facilitar futuras mejoras (vea la Figura 2.7). CSI realizar un uso extensivo de los mtodos y prcticas que se encuentran en muchos procesos de ITIL, como la Gestin de Problemas, Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la Capacidad que se emplean durante todo el ciclo de vida de un servicio. El uso de los resultados, en forma de flujos, matrices, estadsticas o informes de anlisis, proporcionar un conocimiento profundo y valioso sobre el diseo y operacin de los servicios. Esta informacin, junto con los nuevos requisitos de
Ejecutivos de negocio y gestores de unidad de negocio
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Diseo del Servicio Gestin de TI y gestin de la cuenta del fabricante Portfolios, estndares y polticas Arquitecturas tcnicas y estndares de rendimiento Transicin del Servicio
Usuarios
Norma
Norma
Norma
Control
Comparar
Control
Comparar
Control
Comparar
Monitorizar
Monitorizar
Monitorizar
Entrada
Actividad
Salida
Entrada
Actividad
Salida
Entrada
Actividad
Salida
Personal tcnico y expertos internos y externos
Figura 2.7 Bucle de control de la monitorizacin de ITSM
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negocio, especificaciones de tecnologa, capacidades de TI, presupuestos, tendencias y posiblemente los requisitos legislativos y regulatorios externos sern vitales para que CSI determine qu es necesario mejorar, priorizarlo y sugerir mejoras, si es pertinente. Ser importante seleccionar entre grandes cantidades de datos sin procesar antes de sintetizar la informacin correcta. Esta informacin debe ser analizada y estudiada posteriormente pero, con respecto a qu? Aqu es donde participan los diferentes niveles de gestin, estratgico, tctico y operativo, cada uno con sus propias metas, objetivos, CSF y KPI, que deben estar alineados y tienen que soportarse mutuamente pero que, lo que es an ms importante, deben alinearse con las metas y objetivos del negocio. La capacidad para extraer cualquier informacin importante de los datos recopilados no slo depende de la madurez de los procesos, tambin se basa en el nivel de madurez de los servicios que proporciona TI. Tambin se requiere una retroalimentacin abierta y sincera del responsable del personal para las transferencias entre los ciclos de vida del servicio. El entendimiento de las lecciones aprendidas, Qu sali bien? y Qu podra haberse mejorado? puede influir en las mejoras futuras en cada etapa del ciclo de vida. La retroalimentacin desde la Operacin del Servicio hasta la Transicin del Servicio y desde la Transicin del Servicio hasta el Diseo del Servicio y, despus, desde el Diseo del Servicio hasta la Estrategia del Servicio es una forma eficaz de incorporar un enfoque integral a CSI. CSI por s mismo no puede alcanzar los resultados deseados. Por esta razn es vital hacer uso de las actividades e iniciativas de CSI en cada fase del ciclo de vida del servicio. La Figura 2.8 ilustra el incremento de valor para la organizacin cuando el mbito de influencia de CSI se amplia para incluir cada fase del ciclo de vida del servicio.
En este punto puede haber llegado a la conclusin de que deben aplicarse todos los aspectos de CSI antes de que se puedan iniciar las medidas y la recopilacin de datos. Nada ms lejos de la realidad. Mida ahora, recopile datos ahora, analice ahora, comience las revisiones de las lecciones aprendidas ahora, realice las mejoras incrementales ahora. No espere! Empiece a mejorar ya mismo!
CSI + SO + ST + SD + SS CSI + SO + ST + SD
Estrategia del Servicio SS
Ciclo de Vida del Servicio
Valor al negocio
CSI + SO + ST CSI + SO
Por s mismo
Diseo del Servicio SD
Transicin del Servicio ST
Operacin del Servicio SO
Figura 2.8 Niveles de oportunidad de la mejora del servicio de Bernard-Doppler
Principios de la Mejora Cotinua del Servicio
3 Principios de la Mejora Continua del Servicio

La mejora del servicio debe centrarse en aumentar la eficiencia, maximizar la eficacia y optimizar el coste de los servicios y los procesos de ISTM subyacentes. La nica forma de conseguir esto es asegurar la identificacin de las oportunidades de mejora a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio. propietario de CSI asume la responsabilidad del xito de la Mejora Continua del Servicio en la organizacin. Esta responsabilidad de la propiedad no se limita a asegurar que las prcticas de CSI se integren en la organizacin, tambin debe garantizar que se apliquen los recursos adecuados (incluyendo personas y tecnologa) para dar soporte y permitir la realizacin de CSI. Tambin se incluyen actividades continuas de CSI, como monitorizar, analizar, evaluar tendencias e informar, as como las actividades de mejora del servicio basadas en proyectos; actividades que son fundamentales para el marco de trabajo de ITIL. No se producir ninguna mejora sin una responsabilidad clara e inequvoca.
3.1 CSI y cambio organizativo

La mejora de la gestin del servicio implica acometer un programa de cambio organizativo. Muchos programas de cambio organizativo no logran alcanzar los resultados deseados. El xito de ITSM requiere entender la forma en la que el trabajo se realiza y poner en prctica un programa de cambio dentro de la organizacin de TI. Este tipo de cambio es propenso, por su propia naturaleza, a las dificultades. Involucra a las personas y la forma en la que trabajan. Las personas generalmente son reacias al cambio; debe explicarse los beneficios a todo el mundo para conseguir su apoyo y asegurar que abandonen las prcticas de trabajo anteriores. Los responsables de gestionar y dirigir el cambio organizativo deberan tratar conscientemente estos problemas menores. Las probabilidades de xito aumentarn en gran medida si se adopta un mtodo como el que describe John P. Kotter en Eight Steps To Transforming Your Organization, junto con las habilidades y prcticas formalizadas de gestin de proyectos. Kotter, Profesor de Liderazgo en la Harvard Business School, investig ms de 100 empresas en proceso de implementacin, o que haban intentado implementar un programa complejo de cambio organizativo e identific ocho razones por las que los esfuerzos de transformacin fracasaban. El cambio organizativo y estos ocho pasos se comentan en detalle ms adelante en la publicacin.
3.3 Definiciones de roles

Es importante identificar y diferenciar entre dos grupos de roles bsicos dentro de CSI: produccin frente a proyecto. Los roles de produccin se centran en CSI como una forma de vida dentro de una organizacin. stos son puestos permanentes que se encargan de los esfuerzos de la mejora continua del servicio. Los roles tpicos son el gestor de CSI, gestor del servicio, propietario del servicio, propietario del proceso, analista de operaciones, analista de informes y analista de aseguramiento de la calidad, entre muchos otros. Estos roles pueden variar desde asumir la responsabilidad de las operaciones diarias de la infraestructura de TI hasta la definicin de estrategias, el diseo y la transicin de servicios nuevos o modificados segn el entorno de produccin. Los roles de proyecto reflejan el enfoque ms tradicional de los esfuerzos de mejora basados en programas y proyectos formales. Al asumir una posicin de liderazgo en la creacin y adopcin de procesos y servicios, este grupo incluye roles como promotor ejecutivo, propietarios de procesos, miembros del equipo de diseo/implementacin/ reingeniera de procesos, asesor de proceso y jefe de proyecto, entre otros. Las siguientes actividades clave requieren roles y responsabilidades claramente definidos.
3.2 Propiedad
El principio de propiedad es fundamental en cualquier estrategia de mejora. CSI es una mejor prctica, y una de las claves para alcanzar el xito en la implementacin es asegurar que un gestor especfico, un gestor de CSI, se responsabilice de garantizar que se adopte y apoye la mejor prctica en toda la organizacin. El gestor de CSI se convierte en el propietario y defensor principal de CSI. El
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| Principios de la Mejora Continua del Servicio
Tabla 3.1Actividades clave y roles asignados Actividades clave

Recopilar datos y analizar tendencias en comparacin con las lneas de referencia, objetivos, SLA y benchmarks. Esto incluira las salidas de los servicios y los procesos de gestin del servicio Establecer objetivos para la mejora de la eficiencia y la rentabilidad a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio Establecer los objetivos para las mejoras en la calidad del servicio y la utilizacin de los recursos Considerar las nuevas necesidades de negocio y de seguridad
Roles clave
Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de TI Gestor de CSI, Gestor del Servicio Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio
Considerar las nuevas directrices externas, como los requisitos regulatorios Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Proceso de Negocio Crear un plan e implementar las mejoras Propietario del Proceso Proporcionar medios para que los miembros de la plantilla recomienden oportunidades de mejora Medir, informar y comunicar las iniciativas de mejora del servicio Revisar las polticas, procesos, procedimientos y planes donde sea necesario Asegurar que se completen todas las acciones aprobadas y que alcancen los resultados deseados Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Gestor de CSI, Gestor del Servicio Gestor de CSI, Gestor del Servicio Gestor de CSI, Gestor del Servicio Gestor de CSI, Gestor del Servicio, Gestor de Negocio, Propietario del Proceso de TI, Propietario del Proceso de Negocio
3.4 Directrices externas e internas

Existen dos reas principales dentro de cada organizacin que impulsan la mejora: aspectos que son externos a la organizacin, como la regulacin, legislacin, competencia, requisitos del cliente externo, presiones del mercado y la economa; y, en segundo lugar, aspectos que son internos a la organizacin, como estructuras organizativas, cultura, capacidad de aceptacin del cambio, niveles de personal existentes y proyectados, normas sindicales, etc. En algunos casos estos aspectos pueden dificultar la mejora en lugar de impulsarla. Un anlisis DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas), que se comenta ms adelante en esta publicacin, puede ayudar a descubrir oportunidades importantes de mejora. Las fortalezas y debilidades se centran en los aspectos internos de la organizacin, mientras que las oportunidades y las amenazas se centran en los aspectos externos a la organizacin.
relacin con la disponibilidad del servicio o las llamadas al Centro de Atencin al Usuario, esta situacin ya no es cierta. SLM ha dejado de ser algo opcional. El negocio exige actualmente que TI sea impulsada por el modelo de servicio. Esta orientacin del servicio de TI hacia el negocio se convierte en la base fundamental para obtener la asociacin de confianza que TI se esfuerza en conseguir. Actualmente, TI es un facilitador esencial de cada proceso crtico de negocio. TI ya no puede permitirse funcionar como los informticos del stano, sino que debe luchar por involucrarse en cada canal de comunicacin y nivel de toma de decisin, incluso hasta en la sala de juntas. SLM comprende una serie de pasos:
Aceptacin absoluta de que la organizacin de TI
3.5 Gestin del Nivel de Servicio

La adopcin del proceso de Gestin del Nivel de Servicio (SLM) es un principio clave de CSI. Aunque en el pasado muchas organizaciones de TI consideraban la SLM simplemente como un conjunto de acuerdos aislados en
debe convertirse en un proveedor de servicio para el negocio o dejar de ser relevante Implicacin en el negocio e identificacin de sus requerimientos de nivel de servicio. Definicin del porfolio interno de servicios: servicios que estn planificados, en desarrollo, en produccin. Este porfolio de servicios tambin contiene servicios modulares o componentes que constituirn un paquete de servicios final.
Principios de la Mejora Continua del Servicio |
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Definicin de un Catlogo de Servicios orientado al
cliente, que detalle cada servicio y la documentacin del servicio que ofrece TI, con las opciones, parmetros y establecimiento de precios. Identificacin de las relaciones departamentales de TI internas, negociacin de los trminos y responsabilidades de las relaciones internas, y codificacin de las mismas con los Acuerdos de Nivel Operativo (OLA). Identificacin de las relaciones contractuales con proveedores externos. Verificacin de que estos Contratos de Soporte (UC) cumplen los requisitos de negocio revisados. Renegociacin de los mismos, si es pertinente. Negociacin de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) con el negocio mediante el uso del Catlogo de Servicios como lnea de referencia. Creacin de un Programa de Mejora de Servicio (SIP) para controlar y mejorar continuamente los niveles de servicio.
la direccin de TI rpidamente identifica que las antiguas definiciones de TI de xito empiezan a quedar obsoletas. Un porcentaje elevado de disponibilidad de la red o una gran valoracin en una encuesta de satisfaccin del cliente ya no son el objetivo final, sino que se transforman en meras mtricas positivas que contribuyen a alcanzar un nivel de servicio. La direccin de TI entiende que la adopcin de la Gestin del Nivel de Servicio ha producido un cambio fundamental. La definicin del xito en TI queda ahora perfectamente clara. Se ha convertido en el nivel de servicio; un conjunto de expectativas acordadas mutuamente por TI y el negocio. Es en ese momento cuando TI se estructura, gestiona, se dota de personal, se financia y opera para satisfacer o superar los niveles de servicio. Las normas de nivel de servicio y todo lo dems son slo detalles. En la publicacin Diseo del Servicio de ITIL se define un proceso de SLM completo.
3.6 El ciclo de Deming

W. Edwards Deming es muy conocido por su filosofa de gestin que permite alcanzar una mayor calidad, una productividad ms elevada y una posicin mucho ms
Una vez que la organizacin de TI y el negocio comienzan a colaborar a travs de la Gestin del Nivel de Servicio,
Control de calidad continuo y consolidacin Planificar Hacer Verificar Actuar ACTUAR PLANIFICAR
Alineamiento Negocio TI
Nivel de madurez
Plan de proyecto Proyecto Auditora Nuevas acciones
VERIFICAR
HACER Mejora eficaz de la calidad Consolidacin del nivel alcanzado i.e. Lnea de referencia Periodo de tiempo
Figura 3.1 El ciclo de Deming
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competitiva. Como parte de esta filosofa, formul 14 puntos de atencin para los gestores. Algunos de estos puntos son ms adecuados para la gestin del servicio que otros. Propuso el Ciclo o Crculo de Deming para la mejora de la calidad. Este ciclo es particularmente aplicable en CSI. Las cuatro etapas claves del ciclo son Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, despus de las cuales una fase de consolidacin permite impedir que el ciclo detenga su progreso. Nuestro objetivo al utilizar el Ciclo de Deming es una mejora continua y estable. Esta es una regla fundamental de la Mejora Continua del Servicio. En CSI, el Ciclo de Deming es crtico en dos puntos: implementacin de CSI, y aplicacin de CSI a los servicios y a los procesos de gestin del servicio. En la implementacin, se usan las cuatro etapas del Ciclo de Deming. Con la mejora continua, CSI se inspira en las etapas verificar y actuar para monitorizar, medir, revisar e implementar iniciativas. El ciclo se apoya en una gestin basada en un mtodo orientado a procesos, donde se aplican los procesos definidos, se miden las actividades para comprobar su conformidad con los valores esperados y se auditan las salidas para validar y mejorar el proceso.
3.7 Medicin del servicio 3.7.1Lneas de referencia

Un punto de inicio importante para poner de relieve la mejora es establecer lneas de referencia que sirvan de indicadores o puntos de partida para realizar una comparacin posterior. Las lneas de referencia tambin sirven para establecer un punto de partida de los datos, para determinar si un servicio o proceso tiene que ser mejorado. Como consecuencia, es importante que las lneas de referencia sean documentadas, reconocidas y aceptadas en toda la organizacin. Las lneas de referencia deben establecerse en cada nivel: metas y objetivos estratgicos, madurez del proceso tctico, mtricas operativas y KPI. Si no se establece inicialmente una lnea de referencia, los primeros esfuerzos de medida se convertirn en la lnea de referencia. Por este motivo es muy importante recopilar datos desde el comienzo, incluso si la integridad de los datos fuera cuestionable. Es mejor contar con datos cuestionables que no tener ningn dato. La Figura 3.2 define el modelo de mejora.
Qu es la visin?
Visin, misin, metas y objetivos de negocio Evaluaciones de la lnea de referencia Objetivos medibles Mejora del servicio y del proceso Medidas y mtricas
Dnde estamos ahora?
Cmo mantenemos el momentum?
Cmo llegamos ah?
Hemos llegado?
Figura 3.2 Modelo de Mejora Continua
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Estrategia Visin
Objetivos y Mtricas
Validar
Su marco de trabajo de medicin
Dirigir
Justificar
Intervenir
Evidencia objetiva
Cambios, Acciones correctivas
Figura 3.3 Por qu medimos?
3.7.2Valor para el negocio

En esencia, existen cuatro razones para monitorizar y medir:
Para validar monitorizar y medir para validar
seguimos midiendo mucho despus de que haya pasado la necesidad de hacerlo. Cada vez que genere un informe debera preguntarse: Seguimos necesitndolo?
decisiones previas Para dirigir monitorizar y medir para establecer la direccin de las actividades para cumplir los objetivos establecidos. Esta es la razn ms importante para monitorizar y medir Para justificar monitorizar y medir para justificar, mediante evidencias o pruebas objetivas, que se requiere una lnea de accin Para intervenir monitorizar y medir para identificar un punto de intervencin que incluya los cambios subsiguientes y las acciones correctivas. Las cuatro razones bsicas para monitorizar y medir llevan a tres preguntas clave: Por qu razn monitorizamos y medimos?, cundo debemos parar? y alguien est utilizando estos datos?. Para responder a estas preguntas, es importante identificar cul de las razones anteriores impulsa el esfuerzo de medida. Con demasiada frecuencia,
3.7.3El Proceso de Mejora en 7 Pasos

El concepto de medida es fundamental para CSI. CSI aplica el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en la Figura 3.4.
A qu pasos da soporte CSI?

Resulta obvio que todas las actividades del proceso de mejora contribuirn a CSI de alguna forma. Es relativamente sencillo identificar qu sucede, pero la dificultad reside en comprender de forma exacta cmo suceder. El proceso de mejora no slo abarca a la organizacin de gestin, sino tambin a todo el ciclo de vida del servicio. Este es el principio bsico de CSI. 1 Definicin de lo que se debera medir La Estrategia del Servicio y el Diseo del Servicio deberan haber identificado esta informacin al comienzo del ciclo de vida del servicio. CSI puede entonces iniciar su ciclo de nuevo en Dnde nos
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Identifique Visin Estrategia Objetivos tcticos Objetivos operativos
1. Defina lo que debera medir
7. Implemente acciones correctivas Objetivos 6. Utilice y presente la informacin. Resumen de resultados, planes de accin, etc.
2. Defina lo que puede medir
3. Recopile los datos Quin? Cmo? Cundo? Informacin integra?
5. Analize los datos. Relaciones? Tendencias? De acuerdo al plan? Objetivos conseguidos? Acciones correctoras?
4. Procese los datos Frecuencia? Formato? Sistema? Exactitud?
Figura 3.4 El Proceso de Mejora en 7 Pasos encontramos? Esto identifica la situacin ideal para el Negocio y TI. 2 Definicin de lo que se puede medir Esta actividad guarda relacin con las actividades de CSI de Dnde deseamos estar? Al identificar los nuevos requerimientos de nivel de servicio del negocio, las capacidades de TI (identificadas a travs del Diseo del Servicio mediante la Transicin del Servicio) y los presupuestos disponibles, CSI puede realizar un anlisis de gaps para identificar las oportunidades de mejora y responder a la pregunta Cmo llegamos hasta all? Para responder adecuadamente a la pregunta Alcanzamos el objetivo?, lo primero que es necesario hacer es recopilar datos (normalmente a travs de Operacin del Servicio). Los datos se recopilan en funcin de las metas y objetivos identificados. En este punto los datos estn sin procesar y no se extrae ninguna conclusin. 4 Proceso de los datos En este punto los datos se procesan de acuerdo con los CSF y KPI especificados. Esto quiere decir que se coordinan los plazos de tiempo, se da un sentido coherente a los datos desalineados, y se identifican gaps en los datos. El sencillo objetivo de este paso es procesar datos de mltiples fuentes dispares para comparar manzanas con manzanas. El anlisis puede comenzar una vez se racionalizan los datos. Aqu los datos se transforman en informacin a medida que son analizados para identificar los gaps del servicio, las tendencias y el impacto sobre el negocio. Este es el paso de anlisis que muy frecuentemente se pasa por alto u olvida debido a la precipitacin a la hora de presentar los datos a la direccin. En este punto se responde a la pregunta Alcanzamos el objetivo?, se adapta y se comunica la informacin de la mejor forma posible para presentar a los diversos stakeholders una imagen precisa de los resultados de
5 Anlisis de los datos
3 Recopilacin de datos
6 Presentacin y utilizacin de la informacin
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los esfuerzos de mejora. El conocimiento se presenta al negocio en una forma que refleje sus necesidades y les ayude a determinar los siguientes pasos. 7 Implementacin de la accin correctiva El conocimiento adquirido se emplea para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gestores identifican los problemas y presentan soluciones. Las acciones correctivas que son necesarias adoptar para mejorar los servicios se comunican y explican a la organizacin. Despus de este paso, la organizacin establece una nueva lnea de referencia y el ciclo comienza de nuevo.
es acertada. Existe una diferencia importante entre cada uno de los cuatro elementos. Los datos son cuantitativos. Se definen como nmeros, caracteres, imgenes u otras salidas de dispositivos que transforman cantidades fsicas en smbolos, en un sentido muy amplio. Esencialmente, pueden definirse como una coleccin de hechos, mientras que la informacin es el resultado del procesamiento y la organizacin de los datos de forma que mejoren el conocimiento de la persona que los recibe. Datos sin procesar es un trmino relativo; el procesamiento de los datos se produce habitualmente por etapas, y los datos procesados de una etapa pueden considerarse como los datos sin procesar de la siguiente. Ejemplo: El Centro de Servicio al Usuario y la Gestin de Incidencias recopilan datos de un promedio de 12.000 incidencias al mes. La informacin se define como un mensaje recibido y entendido. En relacin a los datos, puede definirse como una coleccin de hechos de los que se pueden extraer conclusiones. La informacin es el resultado del procesamiento y organizacin de los datos de una forma que se agregue al conocimiento de la persona
Alineacin del Negocio y TI
Aunque estos siete pasos de medida parecen conformar un conjunto circular de actividades, en realidad, constituyen una espiral de conocimiento (vea la Figura 3.5). En la prctica, el conocimiento recopilado y el saber que se obtiene de ese conocimiento en un nivel de la organizacin, se convierte en una entrada de datos para la siguiente. A menudo tenemos la creencia de que los datos, la informacin, el conocimiento y el saber son sinnimos o al menos conceptos con significados similares. Esta visin no
Paso 1 Paso 2
Gestin Operativa
Paso 7
Objetivos
Paso 6 Paso 5 Paso 1

Alineacin del Negocio y TI Objetivos
Paso 3 Paso 4
Paso 7
Paso 6
Paso 5
Gestin Tctica
Paso 1
Alineacin del Negocio y TI Objetivos
Gestin Estratgica
Figura 3.5 Espiral de conocimiento una actividad de recopilacin
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que la reciba. Los datos tambin pueden ser cualitativos, como por ejemplo los comentarios en una encuesta de satisfaccin del cliente. Al procesar los datos en informacin es posible conocer la distribucin de los clientes que estn utilizando el Centro de Servicio al Usuario y los problemas especficos que son incidencias o Peticiones de Servicio. Ejemplo: El procesamiento posterior de los datos en informacin muestra que el 32% de todos las consultas al Centro de Servicio al Usuario son preguntas sobre cuestiones prcticas, y que el 18% de todas las consultas son incidencias reales relacionadas con el sistema de correo electrnico de la organizacin. El conocimiento puede definirse como la informacin combinada con la experiencia, el contexto, la interpretacin y la reflexin. Ejemplo: puede determinarse el impacto sobre el negocio en funcin de los datos y la informacin, y entendiendo quin utiliza el servicio y los motivos del uso del mismo. El saber se define como la capacidad de realizar juicios y decisiones correctas. Consiste en hacer el mejor uso del conocimiento disponible. Ejemplo: el conocimiento sobre el impacto de las incidencias en los clientes puede llevar a identificar oportunidades de mejora, como programas de formacin o iniciar un SIP para mejorar el servicio de correo electrnico.
La Gestin del Conocimiento desempea un papel clave en CSI. Dentro de cada fase del ciclo de vida del servicio, debera realizarse una recoleccin de datos que permita la adquisicin de conocimiento y un entendimiento de lo que est ocurriendo realmente y, por consiguiente, ampliar nuestro saber. A esto se le denomina frecuentemente como el modelo DIKW (Datos, Informacin, Conocimiento y Saber). Vea la Figura 3.6. Con demasiada frecuencia se produce el hecho de que una organizacin recopila los datos pertinentes, pero falla a la hora de procesar los datos para obtener informacin, sintetizar la informacin en conocimiento y combinar posteriormente ese conocimiento con otras personas para obtener saber. El saber nos permitir adoptar mejores decisiones de mejora. Esto aplica cuando se analizan los propios servicios de TI y a su vez, cuando se profundiza dentro de cada proceso de TI individual. La Gestin del Conocimiento es un pilar bsico de cualquier proceso de mejora.
3.9 Benchmarks
El Benchmarking (tambin conocido como benchmarking de mejor prctica o benchmarking de procesos) es un proceso que se emplea en el campo de la gestin, particularmente en la gestin estratgica, en el que las organizaciones evalan diversos aspectos de sus procesos en relacin con la mejor prctica, normalmente, dentro de su propio sector. Esto permite que las organizaciones desarrollen posteriormente planes sobre cmo adoptar esa mejor prctica, normalmente con el objeto de mejorar algn aspecto del rendimiento. El Benchmarking puede ser un evento nico, pero frecuentemente se aplica como
3.8 Gestin del Conocimiento

Aquellos que no aprenden de la historia estn condenados a repetirla.
Contexto
Modelo DIKW
Sabidura Por qu? Conocimiento Cmo? Informacin Quin, qu, cundo, dnde? Datos Entendimiento
Figura 3.6 La Gestin del Conocimiento permite mejores decisiones de TI
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un proceso permanente en el que las organizaciones buscan desafiar sus prcticas de forma continua. Las organizaciones tienen la necesidad creciente de obtener una visin clara sobre su propio nivel de calidad y rendimiento con respecto a sus competidores y con respecto a la percepcin de sus clientes. Ya no basta con tener informes de autoevaluacin internos sobre el estado del rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo y compararlo con la visin que el mercado tiene sobre el rendimiento de la organizacin. Un resultado positivo de esta prueba y comparacin puede ofrecer una ventaja competitiva a la organizacin en el mercado y generar confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking y las autoevaluaciones permiten la identificacin de carencias en trminos de personas, procesos y tecnologa. Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la asignacin de prioridades para comenzar la mejora de proceso formal. Los resultados de benchmarking deben mostrar las carencias con claridad, identificar los riesgos si stas no se solucionan, facilitar la priorizacin de las actividades de desarrollo y facilitar la comunicacin de esta informacin.
3.9.3 Categoras de benchmarking

El Benchmarking es una herramienta excelente para la identificacin de oportunidades de mejora, y para la verificacin del resultado de tales actividades de mejora. Las organizaciones pueden realizar estudios de comparacin internos o externos. La mejora de la gestin del servicio puede ser algo tan sencillo como: Eres mejor hoy de lo que eras ayer? Estas son mejoras incrementales.
Un benchmark interno se realiza cuando una
organizacin establece una lnea de referencia en un cierto momento en el tiempo para el mismo sistema o departamento y mide su desempeo actual con respecto a la lnea de referencia establecida originalmente. Las organizaciones normalmente no reparan en este tipo de benchmark (los objetivos de servicio son una forma de benchmark) Comparacin con las normas de la industria facilitadas por organizaciones externas Comparaciones directas con organizaciones similares Comparacin con otros sistemas o departamentos dentro de la misma compaa.
3.9.1Benchmarking como una palanca

Tenga presente el siguiente paradigma de la ceguera: Esta forma de hacerlo es la mejor, puesto que siempre lo hemos hecho de la misma manera. El Benchmarking es en ocasiones la nica alternativa para abrir una organizacin a nuevos mtodos, ideas y herramientas que mejoren su eficacia. Ayuda a superar la resistencia al cambio al mostrar otros mtodos de solucin de problemas diferentes de los que se emplean actualmente, y demostrar que su superioridad es innegable, debido a que otros los estn empleando con xito.
3.9.4Beneficios
El Benchmarking, con frecuencia, pone al descubierto xitos rpidos, es decir, oportunidades de mejora que son relativamente fciles y econmicas de implementar y que proporcionan beneficios considerables en cuanto a eficacia de proceso, reduccin de costes o sinergias del personal. Los costes se recuperan claramente a travs de las mejoras que se obtienen cuando las organizaciones utilizan el benchmarking con xito.
3.10 Gobierno
El concepto de gobierno ha sido un tema vinculado al campo de TI durante dcadas. Los mainframe contaban con importantes controles integrados en sus operaciones diarias. Con la llegada de los procesos distribuidos a comienzos de la dcada de 1990, y ms tarde el procesamiento de n capas, Internet y la creciente virtualizacin, el gobierno y los controles quedaron desfasados, justo cuando eran ms necesarios que nunca. La exposicin al elevado nivel de fraude corporativo en los primeros aos de este siglo situ a TI, sin previo aviso, en un juego completamente nuevo, con apuestas increblemente elevadas. El gobierno ha vuelto a reivindicar su presencia. TI se ve obligada ahora a cumplir una amplia legislacin y un nmero cada vez mayor de regulaciones externas. Los auditores externos son algo muy habitual en los grandes negocios de TI. TI ya no puede ocultar sus operaciones detrs de un velo de
3.9.2Benchmarking como instrumento de direccin

El Benchmarking es una tcnica de gestin para la mejora del rendimiento. Sirve para comparar el rendimiento entre diferentes organizaciones, o diferentes unidades dentro de una nica organizacin, que realizan procesos similares. Benchmarking es un mtodo continuo de medida y mejora de productos, servicios y prcticas con respecto a lo mejor que se puede identificar en cualquier industria y en cualquier parte. Se ha definido como la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que llevan a un rendimiento superior.
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GOBIERNO DE LA EMPRESA
Gobierno Corporativo i.e. Conformidad
Gobierno del Negocio i.e. Rendimiento
Aseguramiento de la Responsabilidad
Creacin de Valor Utilizacin de Recursos
Figura 3.7 Gobierno de la empresa (fuente: CIMA) secretismo o de una nube de confusin, sino que deben gestionar una organizacin que se enorgullezca de su transparencia. Antes de discutir el gobierno de TI de forma especfica, es necesario entender el significado de gobierno en general. Vea la descripcin completa de gobierno de la empresa en la Figura 3.7.
3.10.2Gobierno corporativo
El gobierno corporativo est relacionado con la promocin de la justicia, transparencia y responsabilidad en la empresa. (J. Wolfensohn, Presidente, Banco Mundial, Financial Times, 21 de Junio de 1999.) El ejemplo ms reciente y visible del renovado nfasis sobre el gobierno corporativo es la firma del SarbanesOxley Act (SOX) de 2002 en los Estados Unidos. Redactada como consecuencia del comportamiento fraudulento de algunos gigantes corporativos, SOX exige justicia corporativa, ordena una transparencia completa en las transacciones y responsabiliza a los ejecutivos de cualquier deficiencia material. Las clusulas de responsabilidad en SOX incluyen cargos criminales y la encarcelacin en caso de falta de conformidad.
3.10.1Gobierno de la empresa
El gobierno de la empresa es un trmino que va tomando importancia y que describe un marco de trabajo que cubre los aspectos del gobierno corporativo y la gestin del negocio de la organizacin. Alcanzar una panacea de buen gobierno corporativo que se vincule estratgicamente con mtricas de rendimiento, permitir a las compaas centrar todos sus esfuerzos en las directrices clave que impulsan su negocio hacia adelante. Esto representa un enorme desafo y, al mismo tiempo, una gran oportunidad. Se ha trabajado mucho recientemente en relacin con el gobierno corporativo. Sin embargo, no se ha prestado mucha atencin a los aspectos de la eficacia del gobierno. El gobierno de la empresa tiene en cuenta la imagen global para asegurarse de que los objetivos estratgicos se alinean y se consigue una buena gestin. (Chartered Institute of Management Accountants CIMA.)
3.10.3Gobierno de TI
El gobierno de TI es responsabilidad del consejo de administracin y de la direccin ejecutiva. Forma parte integral del gobierno de la empresa y se compone del liderazgo, las estructuras organizativas y procesos, que aseguran que los recursos de TI de la organizacin respalden y amplen las estrategias y objetivos de la organizacin. (Board Briefing on IT Governance, 2 Edicin, 2003, IT Governance Institute - ITGI) El gobierno de TI afecta a prcticamente cada rea que se detalla en la figura anterior. Por un lado, TI debe cumplir ahora nuevas normas y legislaciones y demostrar continuamente su conformidad mediante auditoras independientes satisfactorias, realizadas por organizaciones
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externas. Por otra parte, TI recibe cada vez ms presiones para aportar ms resultados con menos recursos y crear valor adicional mientras se optimiza al mximo la utilizacin de los recursos existentes. Estas presiones crecientes se compenetran perfectamente con la premisa bsica de ITIL: TI es un negocio de servicio. Las organizaciones de TI internas existentes deben transformarse en proveedores de servicios de TI eficaces y eficientes, o dejarn de ser importantes para el negocio y, poco despus, dejarn de existir. Este impulso continuo e incesante hacia un mayor valor de negocio con una eficiencia interna superior es la clave de CSI.
El Project Management Body of Knowledge aglutina el conocimiento vigente dentro de la profesin de gestin de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como el derecho, la medicina y la contabilidad, el cuerpo de conocimiento se asienta en los practitioners y acadmicos que lo aplican y desarrollan. El PMBOK completo incluye las prcticas tradicionales contrastadas que se aplican de forma general, as como las prcticas innovadoras que surgen en la profesin, incluyndose el material publicado y sin publicar. Como resultado de esto, el PMBOK experimenta una evolucin constante. (Introduccin al PMBOK - 2004)
3.11 Marcos de trabajo, modelos, estndares y sistemas de calidad

En este punto se analiza en detalle cmo CSI encaja dentro del paisaje ms amplio de ITSM. Cada uno de los siguientes marcos de trabajo, modelos, estndares y sistemas de calidad sustentan por completo los conceptos que caracterizan a CSI.
PRINCE2 (Proyectos en Entornos Controlados, v2) es un mtodo de gestin de proyectos estructurado que pertenece al OGC. La gestin estructurada de proyectos implica la gestin del proyecto de una forma lgica y organizada que sigue pasos definidos. Un mtodo de gestin estructurado de proyectos es la descripcin escrita de este mtodo lgico y organizado. Los profesionales pueden recibir certificaciones que acrediten su conocimiento de cada marco de trabajo. Las organizaciones pueden evaluarse con respecto a un marco de trabajo. En muchos casos, se emplea la escala del Modelo de Madurez de la Capacidad (CMM) para estas evaluaciones a nivel de organizacin.
3.11.1Marcos de trabajo
ITIL, creada en 1989, proporciona una gua detallada sobre la estructura, integracin y mejora de los servicios y procesos de TI. Desde entonces ha sido actualizada y revisada y est regida por la Oficina de Comercio del Gobierno (OGC), Reino Unido. Conforma el conjunto de principios para la Gestin del Servicio de TI ms ampliamente adoptado en todo el mundo. COBIT (Objetivos de Control para las Tecnologas de la Informacin), creado originalmente en 1995 como un marco de trabajo de auditora de los sistemas de informacin, ha madurado hasta convertirse en un marco de trabajo para la gestin de TI. Los procesos y principios de COBIT son empleados frecuentemente por auditores de TI y SOX. COBIT est regido por el IT Governance Institute. El Project Management Institute (PMI) es propietario y autor del PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
3.11.2Modelos
CMMI (Integracin del Modelo de Madurez de la Capacidad): Creado por el SEI (Software Engineering Institute) en la Universidad de Carnegie Mellon en 1991. En su inicio, CMM fue un modelo concebido para demostrar la madurez de los procesos de desarrollo de software, en la creencia de que unos procesos de desarrollo ms maduros permitan obtener un mejor software. El modelo CMM de software bsico ha crecido y ha sido revisado. CMMI se ha convertido ahora en el estndar de facto para medir la madurez de cualquier proceso. El uso de SCAMPI (Mtodo de Evaluacin de CMMI Estndar para la Mejora de Procesos) permite evaluar a las organizaciones con respecto al modelo CMMI.
3.11.3Estndares
Los estndares existen debido a que un rgano de gobierno ampliamente reconocido, en la mayora de los casos un rgano de gobierno de mbito mundial, ha llegado a un acuerdo sobre un conjunto especfico de principios o protocolos y los ha publicado para que
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todo el mundo pueda utilizarlos. Los estndares son establecidos normalmente por comits que trabajan bajo diversas organizaciones de comercio e internacionales. Algunos estndares rigen las especificaciones tcnicas que afectan profundamente a nuestra vida diaria. Sin estndares no podramos enchufar los electrodomsticos, realizar llamadas telefnicas, enviar faxes, conectar equipos informticos en red o incluso adquirir comestibles en la mayora de los pases desarrollados. Algunos ejemplos de estos rganos de gobierno tcnicos internacionales son la ITU (International Telecommunications Union) y el IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers). Otros estndares menos tcnicos definen qu actividades deberan implementarse y, a menudo, aaden un cdigo de prctica para determinar qu nivel deberan alcanzar estas actividades. El rgano de estndares internacionales ms predominante y visible en esta rea es el ISO (International Standards Organization), que se enorgullece de contar con organizaciones miembros en cada pas desarrollado del mundo. La ISO es responsable de la creacin de los estndares en el entorno de ITSM. La ISO opera en Europa junto con la IEC (International Electrotechnical Commission), por lo que la nomenclatura correcta para los estndares internacionales es: ISO/IEC xxxxx. Este nmero de estndar normalmente va seguido por el ao de publicacin. De esta forma se informa de la versin del estndar. Los estndares ms importantes que se aplican en el entorno de ITSM son:
ISO/IEC 20000:2005 promueve la adopcin de un
enfoque de procesos integrados para proporcionar de forma efectiva servicios gestionados que satisfagan los requisitos del negocio y los clientes. Para que una organizacin funcione con eficacia, debe identificar y gestionar numerosas actividades vinculadas. La integracin e implementacin coordinada de los procesos de gestin del servicio proporciona un control continuo, una mayor eficiencia y oportunidades de mejora continua. (ISO). ISO/IEC 20000 se basa en los procesos de gestin del servicio de ITIL. ISO/IEC 27001:2005 cubre todo tipo de organizaciones y especifica los requisitos para establecer, implementar, operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar un Sistema de Gestin de la Seguridad de la informacin documentado, en el contexto de los riesgos de negocio globales de la organizacin. Especifica los requisitos para la implementacin de controles de seguridad adaptados a las necesidades de las organizaciones individuales o a partes de las mismas. Est diseado para asegurar la seleccin de los controles de seguridad adecuados y proporcionados
que protejan los activos de informacin y aporten confianza a las partes interesadas. ISO/IEC 17799:2005 establece las directrices y principios generales para iniciar, implementar, mantener y mejorar la Gestin de la Seguridad de la informacin en una organizacin. Los objetivos que se describen proporcionan directrices generales sobre los objetivos aceptados habitualmente de la Gestin de la Seguridad de la informacin. La implementacin de los objetivos de control y los controles en ISO/IEC 17799:2005 est pensada para satisfacer los requisitos identificados en una evaluacin del riesgo. ISO/IEC 17799:2005 est concebido como una base comn y una directriz prctica para desarrollar estndares organizativos de seguridad y prcticas efectivas de Gestin de la Seguridad, y generar confianza en las actividades entre las organizaciones. ISO/IEC 15504 (tambin conocido como SPICE Determinacin de la Capacidad y Mejora en Procesos de Software) proporciona un marco de trabajo para la evaluacin de la capacidad de los procesos. Este marco de trabajo puede ser utilizado por las organizaciones involucradas en la planificacin, gestin, monitorizacin, control y mejora de la adquisicin, suministro, desarrollo, operacin, evolucin y soporte de productos y servicios. Tambin est concebido para que sirva a los asesores en el desempeo de la evaluacin de procesos, y a las organizaciones involucradas en el desarrollo de modelos de referencia de procesos, modelos de evaluacin de procesos o procesos de evaluacin de procesos. ISO/IEC 19770:2006 ha sido desarrollado para permitir que una organizacin demuestre que est realizando una gestin de activos software (SAM) hasta un estndar suficiente como para satisfacer los requisitos de gobierno corporativo y garantizar un soporte eficaz para la gestin global del servicio de TI. ISO/IEC 19770:2006 est concebido para alinearse estrechamente con, y dar apoyo a, ISO/ IEC 20000. Las mejores prcticas en SAM deberan generar varios beneficios, y las mejores prcticas certificables deberan permitir a la gerencia y a otras organizaciones depositar su confianza en la idoneidad de estos procesos. Los beneficios esperados deberan alcanzarse con un grado de confianza elevado. Un individuo puede acreditarse como auditor ISO. Las organizaciones pueden ser auditadas con respecto a un estndar ISO. Si la auditora se pasa con xito, esa organizacin recibe la Certificacin ISO xxxxx.
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3.11.4 Sistemas de calidad

Six Sigma fue promovido en Motorola en 1986 y fue definido originalmente como una mtrica para medir defectos y mejorar la calidad, y como una metodologa para reducir los niveles de defectos por debajo de seis desviaciones estndar o six sigma. En 1995 fue implementado en GE y desde entonces se ha convertido en el sistema de calidad ms ampliamente reconocido y aceptado en el mundo. Desde una perspectiva de proceso, la representacin estadstica de Six Sigma describe cuantitativamente cmo se realiza un proceso. Para alcanzar Six Sigma, un proceso no debe generar ms de 3,4 defectos por milln de oportunidades o, analizndolo de otra manera, un proceso debera estar libre de errores en un 99,99966%. Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se salga de las especificaciones del cliente. Una oportunidad Six Sigma es, por lo tanto, la cantidad total de probabilidades para un defecto. El objetivo fundamental de la metodologa Six Sigma es la implementacin de una estrategia basada en medidas, que se centra en la mejora del proceso y la reduccin de la variacin a travs de la aplicacin de proyectos de mejora Six Sigma. Esto se consigue mediante el uso de dos metodologas secundarias de Six Sigma. DMAIC y DMADV. El proceso DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) de Six Sigma es un sistema de mejora de los procesos existentes que estn por debajo de la especificacin y buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (definir, medir, analizar, disear, verificar) de Six Sigma es un sistema de mejora que se utiliza para desarrollar nuevos procesos o productos en los niveles de calidad Six Sigma. Tambin puede emplearse si un proceso actual requiere algo ms que una mejora incremental. Ambos procesos de Six Sigma son ejecutados por profesionales certificados como Six Sigma Green Belt y Six Sigma Black Belt, y son supervisados por Six Sigma Master Black Belts. El modelo CSI que se describe en esta publicacin es muy parecido a la metodologa DMAIC en Six Sigma. El lean manufacturing o lean production fue desarrollado por Toyota a mediados de la dcada de 1980. Se trata de un sistema de calidad basado en estos cinco principios:
Especificar el valor desde el punto de vista del cliente
A medida que se introduzca el flujo, permitir que los
clientes obtengan valor de la siguiente actividad en el flujo ascendente. A medida que estos pasos proporcionen una mayor transparencia, permitir que los gestores y equipos eliminen residuos adicionales, aspirar a la perfeccin a travs de la mejora continua. (Lean Enterprise Institute)
Cul de ellos debera elegir?

La experiencia prctica ha demostrado que, aunque cada uno puede ser completo en s mismo, ninguno proporciona una respuesta total para la gestin de TI. De hecho, existe un buen compromiso de solapamiento entre ellos aunque, en la mayor parte, no compiten entre s ni se excluyen. En realidad, muchas organizaciones hacen uso de una combinacin de ellos para gestionar y mejorar TI de una forma ms eficaz. IBM Global Business Services recomienda una combinacin de ITIL, CMMI, Lean y Six Sigma como el mejor mtodo para transformar las organizaciones. La Asociacin para la Auditora y el Control de Sistemas de Informacin (ISACA), junto con OGC, cre un documento informativo con el ttulo Alineando COBIT, ITIL e ISO 17799 para el beneficio del negocio. Otras organizaciones han combinado ITIL, CMMI y Six Sigma como su frmula para el xito. La confusin impera. Muchas organizaciones llegan a paralizarse cuando se enfrentan a esta decisin bsica. Despus de todo, nadie desea emprender el camino equivocado. La experiencia nos dice que la mejor forma de responder a esta duda sobre qu marco de trabajo elegir, es aplicar una metodologa de abajo a arriba. Mientras las discusiones continan en la sala de conferencias, la gestin de TI puede implementar y madurar Gestin de Cambios, Centro de Servicio al Usuario, Gestin de Incidencias y Gestin de Problemas mientras se contina alineando con cada marco de trabajo o estndar que se menciona ms arriba y se prepara para su auditora de gobierno corporativo. La decisin no es Cul debera elegir? sino ms bien Qu debera mejorar en primer lugar? Una prctica de CSI eficaz se integrar dentro de todas las fases del ciclo de vida del servicio. El mayor valor para el negocio y TI se obtendr consiguiendo una monitorizacin continua y una retroalimentacin a medida que el servicio y los procesos de ITSM se desplacen a lo largo del ciclo de vida del servicio. Busque oportunidades de mejora dentro de Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin del Servicio as como en la Operacin del Servicio. Es indispensable que el concepto de mejora continua se integre dentro de la estructura diaria de la organizacin.
final.
Identificar todos los pasos en la corriente de valor
para cada familia de productos, eliminando cada paso, accin y prctica que no genere valor. Hacer que los pasos de creacin de valor restantes se realicen en una secuencia ajustada e integrada para que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
Procesos de Mejora Continua del Servicio
4 Procesos de Mejora Continua del Servicio

4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos
En el Captulo 3 se present el Proceso de Mejora en 7 Pasos que se muestra en la Figura 4.1. Este captulo profundizar en mayor detalle sobre este proceso. Qu es lo que realmente se mide y dnde se encuentra la informacin? Estas son dos preguntas muy importantes que no deberan ignorarse ni tomarse a la ligera. Los pasos 1 y 2 estn directamente relacionados con los objetivos estratgicos, tcticos y operativos que se hayan definido para medir los servicios y los procesos de gestin del servicio, as como con la tecnologa existente y la capacidad para dar apoyo a las actividades de medicin y CSI. Los pasos 1 y 2 son iterativos durante el resto de las actividades. En funcin de las metas y objetivos
que soportan a las actividades de mejora, puede que una organizacin tenga que adquirir e instalar nueva tecnologa para respaldar la recoleccin y procesamiento de datos y/o contratar personal con los conjuntos de habilidades requeridos. Estos dos pasos se ignoran con demasiada frecuencia debido a que:
El proceso no incluye este paso. Muy frecuentemente
las personas comienzan a recopilar informacin sin preguntarse qu deberan recabar en primer lugar o qu van a hacer con ella ms tarde. Esta es una prctica comn, aunque deficiente. TI lo sabe mejor. Cuando se trata de datos, TI tiene la creencia equivocada de que conoce las necesidades de sus clientes. La realidad es que ni el
Identifique Visin Estrategia Objetivos tcticos Objetivos operativos
1. Defina lo que debera medir
7. Implemente acciones correctivas Objetivos 6. Utilice y presente la informacin. Resumen de resultados, planes de accin, etc.
2. Defina lo que puede medir
3. Recopile los datos Quin? Cmo? Cundo? Informacin integra?
5. Analize los datos. Relaciones? Tendencias? De acuerdo al plan? Objetivos conseguidos? Acciones correctoras?
4. Procese los datos Frecuencia? Formato? Sistema? Exactitud?
Figura 4.1 El Proceso de Mejora en 7 Pasos
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| Procesos de Mejora Continua del Servicio
cliente ni la organizacin de TI se sientan juntos para comentar qu se debera medir o para identificar el propsito de los datos en primer lugar. Incluso en las organizaciones en las que se han firmado SLA, normalmente se incluirn requisitos de medicin y generacin de informes que no se pueden cumplir. Esto siempre provoca problemas importantes de insatisfaccin del cliente. Las herramientas son muy sofisticadas y pueden reunir una gran cantidad de datos. Las organizaciones de TI se confan con una falsa sensacin de seguridad, en la creencia de que los datos estarn a su disposicin cuando los requieran. Con demasiada frecuencia, la herramienta es excesivamente potente para las necesidades de la organizacin. Es como matar moscas a caonazos. Al presentar los datos (en el paso 6), sin pasar por los pasos restantes, los resultados pueden parecer incorrectos o incompletos. Todo el mundo se culpa entre s, el proveedor, las herramientas, pero nadie asume su propia responsabilidad. El paso 1 es clave. TI y el cliente deben establecer un dilogo mutuo. Las metas y objetivos deben ser identificados para determinar adecuadamente qu se debera medir. En funcin de las metas de la audiencia objetivo (operativas, tcticas o estratgicas) los propietarios del servicio tienen que definir lo que deberan medir idealmente. Para hacer esto:
Acote las actividades del servicio o procesos de
Paso uno Definir lo que debera medir

Pregunta: realidad? Dnde puede encontrar la informacin en
Respuesta: Hable con el negocio, los clientes y la gestin de TI. Utilice el catlogo de servicios como punto de partida, as como los requerimientos de nivel de servicio de los diferentes clientes. Aqu es donde debe comenzar, con el final en mente. En una situacin ideal, qu debera medir? Qu es importante para el negocio? Elabore una lista de lo que debera medir. Normalmente los requisitos de negocio le ofrecern una indicacin. No trate de cubrir todas y cada una de las eventualidades o posibles mtricas del mundo. Simplifique. El nmero de elementos que debera medir puede crecer muy rpidamente. Lo mismo puede suceder con el nmero de mtricas y medidas. Identifique y vincule los siguientes elementos:
Visin, misin, metas y objetivos corporativos Visin, misin, metas y objetivos de TI Factores crticos de xito Objetivos de nivel de servicio Descripciones del puesto de trabajo del personal de TI
Entradas:
Requerimientos y objetivos del nivel de servicio Catlogo de Servicios Declaraciones de visin y misin Metas y objetivos corporativos, divisionales y
gestin del servicio que es necesario medir. Valore qu medidas indicaran que cada servicio y actividad de gestin del servicio se est realizando de forma consistente y pueden determinar la salud del proceso. Identifique las medidas que se pueden proporcionar en funcin de los conjuntos de herramientas existentes, de la cultura organizativa y de la madurez del proceso. Tenga en cuenta que pueden existir diferencias entre lo que se puede medir y lo que se debera medir. Cuantifique el coste y el riesgo de negocio de estas diferencias para validar cualquier gasto en herramientas. Inicialmente no intente medirlo todo cuando implemente procesos de gestin del servicio, en lugar de esto, sea selectivo para elegir las medidas que contribuirn a comprender la salud de un proceso. En captulos posteriores se comentar el uso de CSF, KPI y mtricas de actividad. Un grave error que se comete en muchas organizaciones es intentar hacer demasiado en la fase inicial. Sea inteligente al seleccionar lo que mide.
departamentales
Requisitos legislativos Requisitos de gobierno Ciclo presupuestario Cuadro de mando integral
Paso dos Definir lo que puede medir

Cada organizacin puede darse cuenta de que est limitada en relacin con lo que realmente puede medir. Si no puede medir algo, entonces no debera aparecer en un SLA. Pregunta: Qu es lo que realmente se mide?
Respuesta: Comience listando las herramientas con las que cuenta actualmente. Estas herramientas incluirn herramientas de gestin del servicio, herramientas de monitorizacin, herramientas de generacin de informes, herramientas de investigacin y otras. Elabore una lista de lo que cada herramienta puede medir actualmente sin ninguna configuracin o personalizacin. Intente evitar la
Procesos de Mejora Continua del Servicio |
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personalizacin de las herramientas en la medida de lo posible; su configuracin s es aceptable. Pregunta: realmente? Dnde puede encontrar la informacin
puede mantenerse a un coste inferior o si es necesario mejorarlo hasta un nivel de rendimiento incluso superior. Por consiguiente, CSI tambin puede tener la necesidad de recibir informes de rendimiento regulares. No obstante, debido a que es improbable que CSI necesite, o pueda manejar, la ingente cantidad de datos que se generan en toda la actividad de monitorizacin, normalmente se centrar en un subconjunto especfico de datos de monitorizacin en un momento dado. Esto podra determinarse por una peticin del negocio o de las mejoras en la tecnologa. Una oportunidad perfecta para asegurar que lo que CSI necesita monitorizar se disea segn los requisitos del servicio, se produce al disear un nuevo servicio o al cambiar uno existente (consulte la publicacin Diseo del Servicio). Esto presenta dos implicaciones principales:
La monitorizacin para CSI cambiar a lo largo del
Respuesta: La informacin se encuentra dentro de cada proceso, procedimiento e instruccin de trabajo. Las herramientas son slo una forma de recopilar y facilitar los datos. Analice los informes y bases de datos existentes. Qu datos se estn recopilando y presentando actualmente? Realice un anlisis de gaps entre las dos listas. Comunique esta informacin al negocio, a los clientes y a la gestin de TI. Es posible que se necesiten nuevas herramientas o que se requiera la configuracin o personalizacin para poder medir lo que se desea. Entradas:
Lista de lo que debera medir Flujos de proceso Procedimientos Instrucciones de trabajo Manuales tcnicos y de usuario de las herramientas
existentes
Informes existentes.
Paso tres Obtener los datos

La recopilacin de datos requiere contar con alguna forma de monitorizacin establecida. La monitorizacin podra ejecutarse mediante el uso de tecnologa, como herramientas de aplicacin, de sistema y de monitorizacin de componentes o incluso puede ser un proceso manual para ciertas tareas. La Calidad es el objetivo fundamental de la monitorizacin para la Mejora Continua del Servicio. Por consiguiente, la monitorizacin se centrar en la eficacia de un servicio, proceso, herramienta, organizacin o Elemento de Configuracin (CI). El nfasis no est en asegurar un rendimiento del servicio en tiempo real, en lugar de esto se trata de identificar dnde se pueden realizar las mejoras en los niveles de servicio existentes, o el rendimiento de TI. Por consiguiente, la monitorizacin para CSI tender a centrarse en la deteccin de excepciones y resoluciones. Por ejemplo, CSI no est tan interesada en si se resolvi una incidencia, sino en si se resolvi dentro del tiempo acordado, y si es posible evitar futuras incidencias. Sin embargo, CSI no slo se interesa por las excepciones. Si se cumple un Acuerdo de Nivel de Servicio de forma consistente a lo largo del tiempo, CSI tambin estar interesado en determinar si ese nivel de rendimiento
tiempo. Puede interesar monitorizar el servicio de correo electrnico un trimestre, y en analizar los sistemas de RR.HH. en el trimestre siguiente. Esto quiere decir que Operacin del Servicio y CSI necesitan crear un proceso que les ayude a acordar las reas que es necesario monitorizar y para qu propsito. Es importante recordar que existen tres tipos de mtricas que una organizacin necesitar recopilar para dar apoyo a las actividades de CSI, as como a otras actividades de proceso. Los tipos de mtricas son:
Mtricas de tecnologa mtricas que se vinculan
con ms frecuencia con las mtricas basadas en componente o aplicacin, como el rendimiento, la disponibilidad, etc. Mtricas de proceso mtricas que se capturan en la forma de CSF, KPI y mtricas de actividad para los procesos de gestin del servicio. Estas mtricas pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden ayudar a responder guardan relacin con la calidad, el rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento del proceso. CSI utilizara estas mtricas como entrada en la identificacin de oportunidades de mejora para cada proceso. Mtricas de servicio mtricas que muestran el comportamiento del servicio extremo a extremo. Las mtricas de componente/tecnologa se usan en el clculo de stas. Pregunta: Qu es lo que realmente se mide?
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Respuesta: Recopile cualquier dato que se haya identificado como necesario y medible. Por favor, recuerde que no todos los datos se recopilan automticamente. Muchos datos son introducidos manualmente por personas. Es importante asegurar que existan polticas en prctica para impulsar el comportamiento adecuado que garantice que esta entrada de datos manual siga el principio SMART (Especfico-Medible-Alcanzable -Relevante-Viable en tiempo). En la medida de lo posible, es necesario estandarizar la estructura de datos a travs de polticas y estndares publicados. Por ejemplo, cmo introduce los nombres en sus herramientas, John Smith; Smith, John o J. Smith? Estos pueden ser nombres de la misma persona o de personas diferentes. Si se tienen tres opciones diferentes para introducir el mismo nombre, el anlisis de tendencias podra ralentizarse, y podra obstaculizar gravemente cualquier iniciativa de CSI. Pregunta: realmente? Dnde puede encontrar la informacin
Conformidad del proceso Se siguen los procesos?
La conformidad del proceso busca monitorizar la conformidad de la organizacin de TI con los procesos nuevos o modificados de gestin del servicio, y tambin el uso de la herramienta autorizada de gestin del servicio que se implement. Calidad Cmo estn funcionando los procesos? Monitorizar las actividades individuales o clave a medida que se relacionen con los objetivos del proceso extremo a extremo. Rendimiento Con qu rapidez o lentitud? Monitorizar la eficiencia del proceso, como por ejemplo el rendimiento o los tiempos de ciclo. Valor Est marcando la diferencia? Monitorizar la eficacia y el valor percibido de los procesos hacia los stakeholders y el personal de TI que ejecuta las actividades del proceso. La monitorizacin se relaciona frecuentemente con la monitorizacin automatizada del rendimiento de los componentes de la infraestructura, como la disponibilidad o la capacidad, pero la monitorizacin tambin se debera utilizar para monitorizar el comportamiento del personal como, por ejemplo, el adecuado seguimiento de las actividades de proceso, el uso de herramientas autorizadas, as como el cumplimiento de calendarios de proyecto y presupuestos. La actividad de monitorizacin debe tener en cuenta las excepciones y alertas, debido a que stas pueden servir como indicadores de advertencia temprana del desajuste de los servicios. En ocasiones, las excepciones y alertas procedern de las herramientas, pero con frecuencia surgirn de aquellos que utilicen el servicio o los procesos de gestin del servicio. No debemos ignorar estas alertas. Entradas para la actividad de recopilacin de datos:
Nuevos requisitos de negocio SLA existentes Monitorizacin y capacidad de captura de datos
Respuesta: Herramientas de gestin de los servicios de TI, herramientas de monitorizacin, herramientas de generacin de informes, herramientas de investigacin, informes existentes y otros recursos. La recopilacin de datos se define como el acto de monitorizacin y recoleccin de datos. Esta actividad tiene que definir con claridad lo siguiente:
Quin es responsable de monitorizar y recopilar los
datos? Cmo se recopilarn los datos? Cundo y con qu frecuencia se recopilan los datos? Criterios para evaluar la integridad de los datos Las respuestas sern diferentes en cada organizacin. La monitorizacin del servicio permite identificar las reas de debilidad, para que puedan adoptarse medidas de correccin (si existe un Caso de Negocio que lo justifique), y por lo tanto mejore la futura calidad de servicio. La monitorizacin del servicio tambin puede mostrar dnde estn provocando el fallo las acciones del cliente y permitir, por lo tanto, la identificacin de las tareas en las que la eficiencia del trabajo y/o la formacin pueden mejorar. La monitorizacin del servicio tambin debera centrarse en los proveedores internos y externos, debido a que su rendimiento tambin debe ser evaluado y gestionado. La monitorizacin de la gestin del servicio contribuye a determinar la salud y el bienestar de los procesos de gestin del servicio de la siguiente forma:
existentes
Planes de Disponibilidad y Capacidad Planes de mejora del servicio Informes de anlisis de tendencias anteriores Lista de lo que debera medir Lista de lo que puede medir Informe del anlisis de gaps Lista de lo que medir Encuestas de satisfaccin del cliente
La Figura 4.2 y la Tabla 4.1 muestran los procedimientos comunes a seguir en la monitorizacin.
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Definir los requisitos de monitorizacin y recoleccin de datos Definir la frecuencia de monitorizacin y recoleccin de datos Determinar los requisitos de herramientas para la monitorizacin y recoleccin de datos Desarrollar los procedimientos de monitorizacin y recoleccin de datos Desarrollar y comunicar el plan de monitorizacin y recoleccin de datos Actualizar los planes de disponibilidad y capacidad
Iniciar la monitorizacin y recoleccin de datos
Figura 4.2 Procedimientos de monitorizacin y recoleccin de datos Tabla 4.1 Procedimiento de monitorizacin y recoleccin de datos
Tareas Tarea 1 Procedimientos Determine qu servicios, sistemas, aplicaciones y/o componentes, as como actividades del proceso de gestin del servicio, requerirn monitorizacin, basndose en las estrategias, metas y objetivos de mejora del servicio y en los requisitos de negocio. Especifique los requisitos de monitorizacin. Defina los requisitos de recoleccin de datos, cambios en los presupuestos. Documente el resultado. Llegue a un acuerdo con el departamento interno de TI. Tarea 2 Tarea 3 Determine la frecuencia de monitorizacin y recoleccin de datos Determine el mtodo de monitorizacin y recoleccin de datos Defina las herramientas que se requieren para la monitorizacin y recoleccin de datos Cree, adquiera o modifique las herramientas para la monitorizacin y recoleccin de datos Pruebe la herramienta Instale la herramienta Tarea 4 Tarea 5 Tarea 6 Tarea 7 Escriba los procedimientos de monitorizacin e instrucciones de trabajo cuando se requiera para la monitorizacin y recoleccin de datos. Elabore y comunique el plan de monitorizacin y recoleccin de datos Obtenga la aprobacin de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente Inicie la monitorizacin y recoleccin de datos Procese los datos para crear agrupamientos lgicos y formatos de informe Revise los datos para asegurar que tienen sentido
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Salidas de la actividad de recopilacin de datos:

Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados Procedimientos de monitorizacin Identificacin de las herramientas a usar Plan de monitorizacin Informacin para la evaluacin de las capacidades de
Pregunta: realmente?
Dnde puede encontrar la informacin
Respuesta: Herramientas de gestin de los servicios de TI, herramientas de monitorizacin, herramientas de generacin de informes, herramientas de investigacin, informes existentes y otros recursos. Una vez se recopilan los datos, el siguiente paso es procesar los datos al formato requerido. Las tecnologas de generacin de informes son particularmente tiles en esta etapa, ya que grandes cantidades de datos se consolidan en informacin para la actividad de anlisis. Habitualmente, los datos se formatean de manera que proporcionen una perspectiva extremo a extremo sobre el rendimiento global de un servicio. Esta actividad inicia la transformacin de los datos en bruto en informacin empaquetada. Utilice la informacin para desarrollar un conocimiento profundo sobre el rendimiento del servicio y/o procesos. Procese los datos en informacin (por ejemplo, cree agrupamientos lgicos) para proporcionar un medio ms apropiado para el anlisis de los datos, que es el siguiente paso en CSI. La salida de los agrupamientos lgicos puede incluirse en hojas de clculo, informes generados directamente desde el paquete integrado de herramientas de gestin del servicio, herramientas de monitorizacin del sistema y de generacin de informes o herramientas de telefona, como por ejemplo una herramienta de distribucin automtica de llamadas. El procesamiento de los datos es una actividad importante de CSI que con frecuencia no recibe la atencin necesaria. Aunque la monitorizacin y recoleccin de datos sobre un nico componente de infraestructura es importante, tambin es importante entender el impacto de ese componente sobre el resto de la infraestructura y el servicio de TI. Conocer que un servidor estuvo en servicio el 99,99% es una cosa, conocer que nadie pudo tener acceso al servidor es otra. Un ejemplo de procesamiento de los datos es tomar los datos de la monitorizacin de los componentes individuales, como el mainframe, aplicaciones, WAN, LAN, servidores, etc., y procesarlos en una estructura de servicio extremo a extremo desde la perspectiva del cliente. Las preguntas clave que son necesarias abordar en la actividad de procesamiento son:
Cul es la frecuencia de procesamiento de los datos?
TI Recoleccin de datos Acuerdo sobre la integridad de los datos. Tambin es muy importante que esta actividad analice los datos recopilados y se formule la pregunta: tiene esto algn sentido? Ejemplo Una organizacin que desarrollaba algunas actividades de informacin de gestin solicit a un consultor la revisin de los datos que haba recopilado. Los datos estaban relacionados con la Gestin de Incidencias y con el Centro de Servicio al Usuario. Se le proporcion la informacin en una hoja de clculo, y cuando el consultor la revis comprob que durante un mes, la organizacin haba abierto aproximadamente 42.000 incidencias nuevas y que se cerraron 65.000 incidencias en el primer contacto. Resulta difcil cerrar ms incidencias de las que se abrieron, en otras palabras, los datos no tenan sentido. No obstante, no todo est perdido. Incluso si los datos no tienen ningn sentido, proporcionan conocimiento sobre la capacidad para monitorizar y recopilar datos, las herramientas que se utilizan para dar apoyo a la monitorizacin y recoleccin de datos, y los procedimientos de procesamiento de los datos en bruto en un informe que resulte til para su anlisis. Al investigar el ejemplo anterior, se descubri que el problema provena de la forma en la que se extraan los datos de la herramienta, combinado con un error humano al introducir los datos en una hoja de clculo. No se realizaba ninguna comprobacin ni evaluacin antes de que los datos fueran procesados y presentados a las personas clave de la organizacin.
Paso cuatro Procesar los datos

Pregunta: Qu es lo que realmente se hace aqu? Respuesta: Transformar los datos al formato requerido y para la audiencia objetivo. Realice el seguimiento desde la mtrica hasta KPI y hasta CSF, y de vuelta hasta la visin, si fuera necesario. Vea la Figura 4.3.
Podra ser horaria, diaria, semanal o mensual. Cuando se introduce un nuevo servicio o proceso de gestin del servicio resulta acertado monitorizar y procesar en intervalos ms cortos en lugar de ms largos. La
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Visin
Paso 1
Alineacin entre el negocio y las Tecnologias de la Informacint
Misin
Paso 2 Paso 3
Metas
Metas
Paso 7
Objetivos
CSF
KPI
Paso 1
Alineacin entre el negocio y las Tecnologias de la Informacint
Paso 2 Paso 3
Metas
Mtricas
Paso 4
Medidas
Figura 4.3 Desde la visin hasta las medidas frecuencia con la que se realicen las actividades de anlisis e investigacin de tendencias influir en la frecuencia de procesamiento de los datos. Qu formato se requiere para la salida? Tambin viene dado por cmo se realiza el anlisis y en ltima instancia por cmo se utiliza la informacin. Qu herramientas y sistemas se pueden emplear para procesar los datos? Cmo evaluamos la precisin de los datos procesados? La adquisicin de datos se puede acometer desde dos puntos de vista. De forma automatizada o de forma manual. Aunque ambas formas son relevantes y contribuyen enormemente al proceso de medida, la precisin es el rasgo distintivo entre los dos tipos. La precisin no representa un problema en la recoleccin y procesamiento automatizado de los datos. La mayor parte de los datos relacionados con CSI se recopilarn a travs de medios automatizados. El problema est en la adquisicin y procesamiento de datos manual. Es importante que el personal documente adecuadamente sus actividades de conformidad, actualice las historias y los registros. Las excusas ms habituales se basan en que el personal se encuentra demasiado ocupado, que no se trata de una actividad importante o que no forma parte de su trabajo. La comunicacin permanente sobre los beneficios del desempeo de tareas administrativas es de suma importancia. Un mtodo que permite mitigar este problema es vincular estas tareas administrativas al rendimiento laboral. Entradas para la actividad de procesamiento de datos:
Datos recopilados a travs de la monitorizacin Requisitos de los informes SLA OLA Catlogo de servicios Lista de mtricas, KPI, CSF, objetivos y metas Frecuencia de los informes Plantilla para la generacin de informes
La Figura 4.4 y la Tabla 4.2 muestran los procedimientos habituales para la actividad de procesamiento de datos.
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Definir los requisitos de procesamiento de datos Definir la frecuencia de procesamiento de datos Determinar los requisitos de formato y herramienta para el procesamiento de datos Desarrollar procedimientos de procesamiento de datos Desarrollar y comunicar el plan de procesamiento de datos Actualizar los planes de disponibilidad y capacidad Iniciar el procesamiento de datos
Procesar en agrupamientos lgicos
Evaluar la precisin
Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos
Tabla 4.2 Procedimiento para la actividad de procesamiento de datos

Tareas Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Procedimientos En funcin de la estrategia, objetivos y SLA, defina los requisitos de procesamiento de datos Determine la frecuencia de procesamiento de los datos Determine el mtodo de procesamiento de los datos Identifique y documente el formato de agrupamiento lgico de los elementos de datos Defina las herramientas que se requieren para el procesamiento de los datos Cree, adquiera o modifique las herramientas para la medicin Pruebe la herramienta Instale la herramienta Tarea 4 Tarea 5 Tarea 6 Tarea 7 Tarea 8 Tarea 9 Desarrolle los procedimientos de procesamiento de datos Forme al personal para que conozca los procedimientos Desarrolle y comunique el plan de monitorizacin Obtenga la aprobacin de los proveedores de TI internos y externos que puedan verse afectados Actualice los Planes de Disponibilidad y Capacidad si resulta pertinente Inicie el procesamiento de datos Procselos en agrupamientos lgicos Evale la precisin de los datos procesados
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Un diagrama de flujo resulta agradable y resume con elegancia el procedimiento, aunque no incluye toda la informacin requerida. Es importante convertir el diagrama de flujo en un formato con mayor sentido, para que las personas entiendan el procedimiento con el nivel de detalle adecuado, incluyendo roles y responsabilidades, plazos de tiempo, entradas y salidas, y dems.
Salidas de la actividad de procesamiento de datos:
Existe alguna tendencia clara? Son tendencias positivas o negativas? Se requieren cambios? Estamos operando de acuerdo con el plan? Cumplimos los objetivos? Se requieren acciones correctivas? Existen problemas estructurales subyacentes? Cul es el coste del gap de servicio?
Aunque es importante identificar las salidas de cada actividad, como por ejemplo los datos y las decisiones, es incluso ms importante determinar la salida del procedimiento, el nivel de detalle, la calidad, el formato, etc. Ejemplos de salidas de los procedimientos:
Planes de Disponibilidad y Capacidad actualizados Informes Agrupamientos lgicos de datos preparados para el
Pregunta: realmente?
Dnde puede encontrar la informacin
anlisis.
Paso cinco Anlisis de los datos

El Centro de Servicio al Usuario de su organizacin presenta una tendencia de reduccin continua en el volumen de llamadas durante los ltimos cuatro meses. Aunque es una tendencia, tiene que preguntarse a s mismo: 'Esta tendencia es buena o mala?' No se puede discernir si la reduccin de llamadas se debe a que se ha reducido el nmero de errores recurrentes en la infraestructura gracias a unas actividades adecuadas de gestin de problemas, o si se debe a que los clientes tienen la percepcin de que el Centro de Servicio al Usuario no proporciona ningn valor, han comenzado a ignorarlo y acuden directamente a los grupos de soporte de segundo nivel. El anlisis de los datos transforma la informacin en conocimiento de los eventos que afectan a la organizacin. Se requiere una mayor experiencia y habilidad para realizar el anlisis de los datos que para realizar la recoleccin y procesamiento de los datos. Esta actividad debe incluir la verificacin de los mismos con respecto a las metas y objetivos. Esta verificacin valida que los objetivos estn respaldados y que se est aadiendo valor. No basta con generar unos simples grficos de diversos tipos, es necesario documentar tambin las observaciones y conclusiones. Pregunta: Qu es lo que se analiza realmente?
Respuesta: En este punto es donde el conocimiento se aplica a la informacin. Sin esta tarea, no tendra ms que un conjunto de nmeros que muestran unas mtricas sin significado. No basta con observar simplemente las cifras de este mes y aceptarlas sin plantearse preguntas, incluso si cumplen los objetivos del SLA. Debera analizar las cifras para adelantarse a los acontecimientos. Sin anlisis, slo tiene informacin. Con anlisis, tiene conocimiento. Si detecta anomalas o resultados deficientes, busque a continuacin alternativas de mejora. Resulta interesante observar el nmero de puestos de trabajo para profesionales de TI que incluyen el trmino 'analista' e incluso es ms sorprendente descubrir que slo unos pocos realmente analizan algo. Este paso requiere tiempo. Exige concentracin, conocimiento, habilidades, experiencia, etc. Una de las principales suposiciones errneas es pensar que las herramientas automatizadas de procesamiento, generacin de informes y monitorizacin han realizado realmente el anlisis. Con demasiada frecuencia las personas simplemente indican una tendencia y comentan 'Mira, los nmeros han aumentado durante el ltimo trimestre'. Sin embargo, no se formulan preguntas clave como las siguientes:
Es bueno? Es malo? Se esperaba esto? Est en lnea con los objetivos?
La combinacin de mltiples datos en un grfico puede quedar muy bien, pero la verdadera pregunta es qu significan en realidad. 'Una imagen vale ms que mil palabras', dice el refrn. Una pregunta precisa a formularse durante el anlisis de los datos sera 'Qu mil palabras?' Para transformar estos datos en conocimiento, compare la informacin del paso 3 con los requisitos del paso 1 y lo que pudo medirse de forma realista en el paso 2. Asegrese de realizar tambin una comparacin con respecto a los objetivos definidos, con las metas medibles que se establecieron en las etapas del ciclo de vida de
Respuesta: Una vez se procesen los datos en informacin, puede analizar los resultados para obtener respuestas a preguntas como las siguientes:
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Diseo, Transicin y Operacin del Servicio. Es necesario confirmar que se alcanzaron estos objetivos e hitos. Si no fuera as, se han implementado iniciativas de mejora? Si es el caso, las actividades de CSI vuelven a comenzar desde la recoleccin, procesamiento y anlisis de los datos para identificar si se ha alcanzado la mejora deseada en la calidad del servicio. Al finalizar cada etapa o hito importante, debera efectuarse una revisin que verifique que se han alcanzado los objetivos. Aqu es posible utilizar la Evaluacin Post Implementacin (PIR) del proceso de Gestin de Cambios. El PIR incluir una revisin de la documentacin de respaldo y fomento del conocimiento entre el personal, de los procesos del servicio o los procesos que se han refinado. Es necesario comparar lo que se ha conseguido con las metas originales. Se recomienda celebrar reuniones internas dentro de TI para revisar los resultados e identificar colectivamente las oportunidades de mejora durante la actividad de anlisis, aunque es necesario hacerlo despus de que se hayan compilado los resultados y se haya realizado el anlisis y la evaluacin de tendencias. Es importante que estas reuniones internas se celebren antes de que se comience a presentar y utilizar la informacin, que es la siguiente actividad de la Mejora Continua del Servicio. El resultado es que TI desempea un papel clave para determinar cmo se presentan al negocio los resultados y puntos de accin. Esto sita a TI en una mejor posicin para formular un plan de presentacin al negocio y a la direccin snior de TI de los resultados y puntos de accin. A lo largo de esta publicacin se emplean ampliamente los trminos 'servicio' y 'gestin del servicio'. TI se centra con excesiva frecuencia en la gestin de los diferentes sistemas que el negocio utiliza, equiparando normalmente (pero de forma incorrecta) servicio y sistema. Un servicio se compone de sistemas. Por lo tanto, si TI desea desempear un papel clave, debe pasar de ser una organizacin basada en sistemas a convertirse en una organizacin basada en servicios. Esta transicin obligar a mejorar las comunicaciones entre los diferentes silos de TI que existen en muchas organizaciones de TI. El anlisis adecuado de los datos tambin sita al negocio en una posicin idnea para tomar decisiones estratgicas, tcticas y operativas sobre la necesidad de una mejora del servicio. Desgraciadamente, a menudo se pasa por alto la actividad de anlisis. No se puede determinar con claridad si esto se debe a una falta de recursos que cuenten con las habilidades adecuadas y/o simplemente a una falta de tiempo. Lo que s est claro es que sin el anlisis adecuado, los errores continuarn producindose
y los fallos seguirn repitindose. La mejora a obtener ser reducida. El anlisis de los datos transforma la informacin en el conocimiento de los eventos que afectan a la organizacin. A modo de ejemplo, una actividad secundaria de la Gestin de la Capacidad es la gestin de la carga de trabajo. Se puede considerar como el anlisis de los datos para identificar qu clientes utilizan qu recursos, cmo utilizan los recursos, cundo utilizan los recursos y cmo afecta esto al rendimiento global del recurso. Tambin podr ver si existe una tendencia en la utilizacin del recurso a lo largo del tiempo. Desde un proceso de mejora incremental, esto llevara a centrarse en cierta medida en la Gestin de la Demanda, o a influir en el comportamiento de los clientes. Resulta necesario tener en cuenta las habilidades que son necesarias para el anlisis tanto desde un punto de vista tcnico como desde un punto de vista de interpretacin. Cuando se analizan los datos, es importante buscar respuestas a las siguientes preguntas:
Se realizan las operaciones de acuerdo con el plan?
Podra ser un plan de proyecto, plan financiero, plan de disponibilidad, plan de capacidad o incluso un plan de Gestin de la Continuidad del Servicio de TI. Se estn cumpliendo los objetivos definidos en los SLA o en el Catlogo de Servicios? Es posible identificar la existencia de problemas estructurales subyacentes? Se requieren acciones correctivas? Existe alguna tendencia? Si fuera as, qu muestran las tendencias? Son tendencias positivas o negativas? Qu hechos estn provocando estas tendencias?
La revisin de las tendencias a lo largo del tiempo es otra tarea importante. No basta con observar la 'instantnea' de un dato en un momento especfico, sino que es necesario contemplar los datos a lo largo de un periodo de tiempo. Cul fue nuestro desempeo este mes en comparacin con el ltimo mes, este trimestre en comparacin con el anterior, este ao con respecto al ao pasado? No basta con observar los resultados, tambin debe analizarse qu llev a los resultados del periodo actual. Si tuvimos un mal mes, experimentamos alguna anomala? Esto representa una tendencia demostrable o simplemente un hecho puntual?
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Ejemplo Cuando una organizacin comenz a realizar actividades de anlisis de tendencias sobre la Gestin de Incidencias, descubri que en cada trimestre, haba un mes en el que aumentaba el nmero de incidencias. Cuando investigaron la causa, comprobaron que estaba directamente relacionada con una entrega trimestral de un cambio de una aplicacin. Esto proporcion datos estadsticos para que revisaran la eficacia de sus procesos de Gestin de Cambios y de la entrega, y entendieran tambin el impacto que cada entrega tendra sobre el Centro de Servicio al Usuario con el incremento del volumen de llamadas. El Centro de Servicio al Usuario tambin pudo comenzar a determinar las principales habilidades necesarias para soportar esa aplicacin especfica. Las tendencias son un indicador de la necesidad de un mayor anlisis para entender qu las provocan. Cuando una tendencia crece o decrece ofrece una seal de que se requiere una investigacin adicional para determinar si es positiva o negativa. Otro ejemplo Un Gestor de Cambios comunica que el proceso de Gestin de Cambios es eficaz debido a que el volumen de solicitudes de cambio ha disminuido con firmeza. Se trata de algo positivo o negativo? Si la Gestin de Problemas est actuando correctamente, podra ser positivo debido a que se eliminan las incidencias recurrentes y, por lo tanto, se requieren menos cambios gracias a que la infraestructura es ms estable. Sin embargo, la tendencia es negativa si los usuarios han dejado de enviar solicitudes de cambio porque el proceso no satisface sus expectativas. Los datos son simplemente informacin si no se realiza un anlisis. El anlisis conduce a oportunidades de mejora. A lo largo de todo CSI, la fase de evaluacin debera identificar si se alcanzaron los objetivos y, si fuera as, si es necesario definir nuevos objetivos (y, por consiguiente, nuevos KPI). Si se alcanzaron los objetivos pero no se ha mejorado la percepcin, puede que sea necesario establecer nuevos objetivos y poner en prctica nuevas medidas que garanticen el cumplimiento de estos nuevos objetivos. Tenga en cuenta al analizar los resultados de las mtricas de proceso, que un proceso slo ser tan eficiente como la actividad que crea el cuello de botella que lo limita. Por lo tanto, si el anlisis mostrase que una actividad del
proceso no es eficiente y crea continuamente un cuello de botella, entonces este podra ser un punto de partida lgico para iniciar la bsqueda de una oportunidad de mejora del proceso.
Paso seis Presentacin y uso de la informacin

El sexto paso es tomar nuestro conocimiento y presentarlo, es decir, convertirlo en saber mediante el uso de informes, controles, planes de accin, revisiones, evaluaciones y oportunidades. Tener en cuenta la audiencia objetivo, asegurarse de identificar las excepciones del servicio y los beneficios manifiestos o esperados. La recoleccin de datos se realiza al nivel operativo de una organizacin. Transforme estos datos en un conocimiento que todos los niveles puedan apreciar y les permita entender en profundidad sus necesidades y expectativas. Pregunta: Qu es lo que realmente se mide?
Respuesta: En este paso no existen medidas. Pregunta: Dnde puede encontrar la informacin en realidad? Respuesta: La puede extraer de los pasos anteriores. Historial de presentaciones o presentaciones anteriores. Esta etapa implica la presentacin de la informacin en un formato que sea comprensible, en el nivel adecuado, que aporte valor, que destaque las excepciones de servicio, que identifique los beneficios que se manifestaron durante ese periodo de tiempo, y que permita a los receptores de la informacin tomar decisiones estratgicas, tcticas y operativas. En otras palabras, se trata de presentar la informacin de la forma ms til para la audiencia objetivo. La generacin de informes y la presentacin de informacin es una actividad que se realiza en la mayora de las organizaciones en mayor o menor medida. No obstante, con frecuencia no se realiza correctamente. En muchas organizaciones, esta actividad se basa simplemente en tomar los datos recopilados (a menudo directamente de la herramienta) y presentar un informe con los mismos datos a todo el mundo. No se ha realizado ningn procesamiento ni anlisis de los datos. El otro problema es que, a menudo, se pasa por alto la presentacin y el uso de la informacin. Gestores de cualquier nivel se ven desbordados al recibir demasiados correos electrnicos, demasiadas reuniones, demasiados informes. Con excesiva frecuencia se les informa como parte de un ejercicio de prevencin, sin una utilidad particular. La realidad es que los gestores muchas veces no necesitan esta informacin o, al menos, no en ese formato.
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Muy a menudo, no se define el rol que desempea el gestor en la toma de decisiones y asesoramiento sobre los programas de mejora. Como hemos explicado, la Mejora Continua del Servicio es una actividad continua de monitorizacin y recoleccin de datos, procesamiento de los datos en agrupamientos lgicos, anlisis de los datos para el cumplimiento de los objetivos, identificacin de tendencias e identificacin de las oportunidades de mejora. Todo el trabajo que se realiza hasta este punto carece de valor si las conclusiones no se presentan correctamente y no se utilizan tales conclusiones para adoptar decisiones de mejora. Comenzar con el final en mente es el hbito nmero 2 en la publicacin de Stephen Covey, Seven Habits of Highly Effective People (Simon & Schuster, 1989). Aunque la publicacin trata sobre el liderazgo personal, estos hbitos son tambin aplicables a la presentacin y el uso de la informacin. Adems de comprender a la audiencia objetivo, es importante entender el propsito del informe. Si no es posible articular el propsito y valor del informe, entonces es importante preguntarse si es tan necesario. Normalmente existen tres audiencias diferentes:
El negocio Su necesidad real es entender si TI
interrupciones de servicio en la LAN/WAN, en el servidor o en el puesto de trabajo. En realidad, la mayora del personal de TI no conoce la diferencia que existe entre un 99,95% y un 99,99% de disponibilidad, y mucho menos el resto de personas del negocio. An as, los informes continan mostrando los logros de disponibilidad en porcentajes. Lo que el negocio realmente desea sacar en claro es el nmero de interrupciones temporales del servicio que se experimentaron y la duracin de las mismas, con un anlisis que describa el impacto sobre los procesos de negocio. En resumen, la falta de disponibilidad expresada en una medida fcilmente entendible, el tiempo. Ahora ms que nunca, TI debe invertir tiempo en entender los objetivos de negocio especficos y traducirlos en mtricas de TI que reflejen el impacto sobre estos objetivos. Los negocios invierten en herramientas y servicios que afectan a la productividad, y el soporte debera ser uno de esos servicios. El principal reto, que puede ser superado, es comunicar con eficacia los beneficios de negocio que proporciona un grupo de soporte de TI bien gestionado. El punto de inicio es adoptar una nueva perspectiva sobre los objetivos, medidas e informes, y cmo las acciones de TI influyen en los resultados del negocio. En este caso, estar preparado para responder a la pregunta: 'Cmo contribuye TI a generar valor para su compaa?' Aunque la mayora de los informes tienden a concentrarse en reas en las que las cosas no van tan bien como se esperaba, no olvide comunicar tambin las buenas noticias. Un informe que muestre las tendencias de mejora es el mejor instrumento de marketing de los servicios de TI. Resulta vital que los informes muestren si CSI ha mejorado realmente la provisin general del servicio y, si no fuera as, las acciones adoptadas para rectificar la situacin. La figura inferior muestra el ejemplo de un grfico de monitorizacin del SLA, que proporciona una representacin visual de la capacidad de una organizacin para alcanzar los objetivos definidos a lo largo de un periodo de meses. Algunos de los problemas comunes en relacin con la actividad de presentacin de informes:
Todo el mundo obtiene el mismo informe (el negocio,
proporcion el servicio prometido en los niveles pertinentes y, si no fue as, qu acciones correctivas se estn implementando para mejorar la situacin. Gestin snior (TI) Este grupo se centra con frecuencia en los resultados relacionados con los CSF y KPI, como la satisfaccin del cliente, comparacin de los resultados reales con el plan, contabilidad de costes y objetivos de ingresos. La informacin que se facilita a este nivel, contribuye a determinar las mejoras estratgicas y tcticas a una mayor escala. La gestin snior (TI) habitualmente desea que este tipo de informacin se facilite en la forma de un Cuadro de Mando Integral o formato de cuadro de mando de TI para obtener una imagen general en un vistazo. TI interno Este grupo con frecuencia est interesado en los KPI y mtricas de actividad que le ayudan a planificar, coordinar, programar e identificar oportunidades de mejora gradual. En ocasiones existen diferencias entre la informacin que proporciona TI y lo que resulta de inters para el negocio. TI tpicamente proporciona la informacin sobre la disponibilidad en porcentajes, como por ejemplo un 99,85% de disponibilidad. En la mayora de los casos la disponibilidad no se calcula desde una perspectiva extremo a extremo, sino que slo se calcula la disponibilidad del mainframe o la disponibilidad de la aplicacin y, con frecuencia, no se tienen en cuenta las
la gestin snior y los gestores de TI). El formato no es lo que la gente desea ver. Es importante comprender a la audiencia y cmo le gusta recibir la informacin. A algunas personas les gusta ver la informacin en formato de texto, a otras en grficos, diagramas circulares, etc. No es
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Periodo Objetivo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
A B C D E F Objetivo Cumplido
Figura 4.5 Diagrama del logro del nivel de servicio fcil contentar a todo el mundo, pero llegar a un acuerdo sobre el formato del informe es un paso en la direccin correcta. Por esta razn muchas organizaciones estn adoptando un concepto de Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando de TI. Este concepto puede iniciarse a nivel del negocio, luego a nivel de TI y despus al nivel de los grupos funcionales y/o servicios dentro de TI. Ausencia de un resumen ejecutivo el informe ejecutivo debera comentar los resultados actuales, qu llev a obtener los resultados y qu acciones se han adoptado o se adoptarn para abordar cualquier problema. Los informes no estn vinculados con ninguna lnea de referencia, cuadro de mando de TI o Cuadro de Mando Integral. Se facilitan demasiados datos complementarios. Los informes se presentan en trminos que no resultan comprensibles. Por ejemplo, se informa de la disponibilidad en porcentajes, cuando normalmente el negocio est interesado en conocer el nmero, duracin e impacto de las interrupciones temporales.
Objetivo Incumplido
Objetivo en Riesgo
Paso siete Implementacin de acciones correctivas

Utilice el conocimiento adquirido para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gestores necesitan identificar los problemas y presentar soluciones. Explique cmo las acciones correctivas que se tomen mejorarn el servicio. Ejemplo Una organizacin contrat a una costosa firma de consultora para evaluar la madurez de los procesos con respecto al marco de trabajo de ITIL. El informe de la organizacin de consultora inclua la siguiente observacin y recomendacin sobre el proceso de Gestin de Incidencias: El Centro de Atencin al Usuario no realiza la Gestin de Incidencias de la forma que lo hace ITIL. Nuestra recomendacin es que debe implementar la Gestin de Incidencias. La reaccin del cliente fue sencilla. Despidieron a la organizacin de consultora. Qu le ocurrira a usted si presentara una observacin y recomendacin similar a su CIO? CSI identifica muchas oportunidades de mejora, no obstante, las organizaciones no pueden permitirse
No se deberan subestimar los recursos que se requieren para generar, verificar y distribuir los informes. Esta tarea puede consumir mucho tiempo, incluso con la ayuda de la automatizacin.
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implementarlas todas. Una organizacin necesita priorizar las actividades de mejora en funcin de las metas, objetivos y tipos de interrupcin del servicio. Las iniciativas de mejora tambin pueden ser impulsadas externamente por regulaciones, cambios en la competencia o incluso decisiones polticas. Si las organizaciones estuvieran implementando acciones correctivas de acuerdo con CSI, esta publicacin no sera necesaria. La accin correctiva se realiza con frecuencia como respuesta a un evento nico que provoc una interrupcin temporal (grave) en parte de, o en toda, la organizacin. Otras veces, se detectar un punto de mejora y se implementar la accin correctiva especfica sin tener en cuenta las prioridades de la organizacin, quitando recursos valiosos a las verdaderas emergencias. Esta es una prctica comn, pero obviamente no una mejor prctica. Una vez se adopta la decisin de mejora de un servicio y/o proceso de gestin del servicio, el ciclo de vida del servicio contina. Puede definirse una nueva Estrategia del Servicio, el Diseo del Servicio crea los cambios, la Transicin del Servicio implementa los cambios en la produccin y luego la Operacin del Servicio gestiona las operaciones diarias del servicio y/o los procesos de gestin del servicio. Tenga en cuenta que las actividades de CSI continan a lo largo de cada fase del ciclo de vida del servicio. Cada fase del ciclo de vida del servicio necesita recursos para crear o modificar los servicios y/o los procesos de gestin del servicio, nueva tecnologa potencial o modificaciones en la tecnologa existente, cambios potenciales en los KPI y otras mtricas y posiblemente modificar o crear nuevos OLA/UC para apoyar los SLA. El paso a produccin de un servicio, herramienta o proceso de gestin del servicio nuevo o mejorado requiere comunicacin, formacin y documentacin.
Ejemplo de implementacin de una accin correctiva Una organizacin financiera con un sitio web de importancia estratgica incumpli continuamente sus objetivos operacionales, especialmente en lo referente a la calidad del servicio ofrecida por la web. La razn principal de este problema fue la falta de enfoque en la monitorizacin de los eventos operativos, la disponibilidad del servicio y la respuesta. Esta situacin se estuvo produciendo hasta que los gestores de negocio snior reclamaron a la direccin de TI la adopcin de acciones. Las repercusiones fueron importantes y se realizaron revisiones para determinar la causa subyacente. Despus de considerables molestias y trastornos, se design un grupo de operaciones para monitorizar este servicio particular. Una de las necesidades fue la instauracin de revisiones internas semanales e informes semanales del rendimiento operativo. Los eventos operativos se investigaron inmediatamente despus de producirse y se revisaron individualmente despus de su resolucin. Se estableci un equipo de mejora, con representantes de todas las reas, para implementar las recomendaciones de las revisiones y la retroalimentacin del grupo de monitorizacin. Esto gener finalmente una mejora considerable en la calidad de servicio proporcionado al negocio y a sus clientes. A menudo, algunos pasos se omiten o se dan por sentados o alguien asume que otra persona ha finalizado ese paso. Esta situacin evidencia una ruptura del proceso y una falta de entendimiento de los roles y responsabilidades. La cruda realidad es que algunos pasos se llevan al extremo, mientras que otros quedan incompletos o se pasan por alto. Existen diversos niveles de gestin en una organizacin. Las personas deben saber dnde enfocar sus actividades. Los mandos intermedios necesitan demostrar el rendimiento y la mejora global. Los directores necesitan demostrar que se estn cumpliendo los objetivos de calidad y rendimiento, a la vez que se minimiza el riesgo. En general, la gestin snior tiene la necesidad de conocer qu est ocurriendo para poder tomar decisiones informadas y ejercer su juicio. Cada uno de los niveles tiene su propia perspectiva. El entendimiento de estas perspectivas permite aprovechar al mximo el valor de la informacin. El entendimiento del orden jerrquico que ocupa su audiencia objetivo y sus motivaciones, le ayuda a presentar los problemas y beneficios de su proceso.
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Medidas del Negocio Principal Medidas de la Estrategia Principal de TI

Beneficios de 2o Orden Beneficios de 1r Orden Cuadro de Mando Integral Ingresos Cuota de Mercado Beneficios ROE
Medidas del Proceso de Gestin de TI

Beneficios de 3r Orden
Medidas Operativas de TI
Beneficios de 4o Orden Medidas operativas dentro de procesos individuales: Centro de Servicio al Usuario, Incidencias, Problemas y Cambios, Versiones, Disponibilidad, Capacidad, Coste por transaccin
Marco de trabajo basado en la excelencia del negocio de TI; EFQM; Malcolm Baldrige, ISO 2000; Principios de Deming, Modelo de Gestin de los Servicios de TI basado en ITIL
Figura 4.6 Beneficios de primer a cuarto orden En el nivel ms alto de la organizacin se encuentran los responsables de la estrategia. Los informes deben ser breves, fciles de leer y deben alinearse con las directrices de la audiencia objetivo. Las discusiones sobre la prevencin de riesgos, la proteccin de la imagen o la marca de la organizacin, la rentabilidad y el ahorro de costes son argumentos convincentes que pueden contribuir a que se apoyen los esfuerzos de mejora a este nivel. El segundo nivel consiste en los vicepresidentes y directores. Los informes pueden ser ms detallados, pero tienen que resumir las conclusiones a lo largo del tiempo. Identificar cmo los procesos respaldan los objetivos de negocio, la seal de alerta temprana sobre problemas que puedan poner en riesgo el negocio y el alineamiento con los marcos de trabajo de medicin que se utilizan son mtodos convincentes que puede emplear para hacerles ver los beneficios del proceso. El tercer nivel consiste en los gestores y supervisores de alto nivel. La conformidad con los objetivos establecidos, el rendimiento del equipo en general y del proceso, el conocimiento en profundidad de las restricciones de los recursos y las iniciativas de mejora continua son sus directrices. Las medidas e informes deben promocionar cmo los resultados de los procesos apoyan estas directrices. Finalmente, en el cuarto nivel de la jerarqua se encuentran los miembros del personal y los lderes de los equipos. A un nivel personal, es necesario destacar los beneficios personales. En consecuencia, las mtricas que muestran su rendimiento individual, proporcionan el reconocimiento de sus habilidades (y la carencia de ellas) e identifican las oportunidades de formacin, son esenciales para involucrar a estas personas voluntariamente en el proceso. CSI es percibida a menudo como una actividad ad hoc dentro de los servicios de TI. Esta actividad normalmente se pone en accin cuando alguien en la gestin de TI lo reclama. sta no es la forma adecuada de abordar CSI. A menudo, estos eventos reactivos ni siquiera proporcionan una mejora continua, sino que sencillamente evitan que se vuelva a repetir un fallo puntual. CSI adquiere el compromiso de todo el personal de TI que trabaja a lo largo del ciclo de vida del servicio para mejorar con xito los servicios y procesos de gestin del servicio. Requiere una atencin permanente, un plan bien concebido, una atencin continua a la monitorizacin, anlisis e informacin de los resultados con el objetivo de obtener una mejora. Las mejoras pueden ser incrementales por naturaleza, pero tambin se requiere un enorme compromiso para implementar un nuevo servicio o cubrir nuevas necesidades de negocio. En esta seccin se han descrito los siete pasos de las actividades de CSI. Los siete pasos requieren atencin. No hay recompensa por tomar atajos o por no abordar cada paso secuencialmente. Si se omite algn paso, existe el riesgo de no ser eficaz y efectivo en el cumplimiento de los objetivos de CSI. Los servicios de TI deben asegurar que se identifican el personal y las herramientas adecuadas para dar apoyo a
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las actividades de CSI. Tambin es importante entender las diferencias entre lo que se debera medir y lo que se puede medir. Empiece por lo pequeo, no espere poder medir todo de golpe. Entienda la capacidad de la organizacin para recopilar y procesar los datos. Asegrese de invertir tiempo en analizar los datos, porque es aqu donde se obtiene el verdadero valor. Sin el anlisis de los datos, no se genera realmente la verdadera oportunidad de mejorar los servicios o procesos de gestin del servicio. Tenga en cuenta una estrategia y un plan para comunicar y utilizar los datos. La presentacin de informes es en parte una actividad de marketing. Es importante que TI se centre en el valor aadido para la organizacin, e informe sobre los problemas y los logros. Para llevar a cabo los pasos 5 a 7 correctamente, es obligatorio tener en cuenta a la audiencia objetivo al empaquetar la informacin. Una organizacin puede encontrar oportunidades de mejora a lo largo del ciclo de vida completo del servicio. Una organizacin de TI no tiene que esperar hasta que un servicio o proceso de gestin del servicio sea transferido al rea de operaciones para comenzar a identificar las oportunidades de mejora.
Monitorizacin y recoleccin de datos a lo largo del ciclo de vida del servicio

La Estrategia del Servicio es responsable de monitorizar el progreso de las estrategias, estndares, decisiones sobre la arquitectura y polticas que se han adoptado e implementado. El Diseo del Servicio monitoriza y recopila los datos relacionados con la creacin y modificacin (esfuerzos de diseo) de los servicios y procesos de gestin del servicio. Esta parte del ciclo de vida del servicio tambin mide la eficacia y la capacidad de medir los CSF y KPI que se definieron a travs de la recopilacin de requisitos de negocio. El Diseo del Servicio define qu se debera medir. Esto incluira la monitorizacin de los calendarios de proyecto, el progreso hacia los hitos del proyecto y la comparacin de los resultados del proyecto con respecto a las metas y objetivos. La Transicin del Servicio desarrolla los procedimientos de monitorizacin y los criterios a utilizar durante la implementacin y despus de la misma. La Transicin del Servicio monitoriza y recopila datos sobre la entrega real de servicios y procesos de gestin de servicios a produccin. La Transicin del Servicio tiene la responsabilidad de garantizar que los servicios y procesos de gestin del servicio se integren de forma que puedan ser gestionados y mantenidos de acuerdo con las estrategias y esfuerzos de diseo. La Transicin del Servicio desarrolla los procedimientos de monitorizacin y los criterios a utilizar durante la implementacin y despus de la misma. La Operacin del Servicio es responsable de la monitorizacin real de los servicios en el entorno de produccin. La Operacin del Servicio desempea un importante papel en la actividad de procesamiento. La Operacin del Servicio proporciona la entrada sobre lo que se puede medir y procesar en agrupamientos lgicos, y realiza el procesamiento real de los datos. La Operacin del Servicio tambin sera responsable de tomar los datos de los componentes y procesarlos en el formato que proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de los logros del servicio. CSI recibe los datos recopilados como entrada en las actividades de CSI restantes.
4.1.1 Integracin con el resto de etapas del ciclo de vida y procesos de gestin del servicio
Estrategia del Servicio Diseo del Servicio
Figura 4.7 Diagrama de integracin del ciclo de vida Para ofrecer apoyo a las actividades de mejora es importante integrar CSI dentro de cada etapa del ciclo de vida, incluyendo los procesos subyacentes que se asientan en cada fase del ciclo de vida.
Rol de otros procesos en la monitorizacin y recoleccin de datos Gestin del Nivel de Servicio
SLM desempea un rol clave en la actividad de recopilacin de datos, ya que SLM no es slo responsable
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de definir los requisitos de negocio sino tambin las capacidades de TI para alcanzarlos.
Uno de los primeros elementos en la definicin de
Gestin de Incidencias y Centro de Servicio al Usuario

La Gestin de Incidencias puede definir las
las capacidades de TI es identificar qu actividades de monitorizacin y recoleccin de datos se realizan actualmente SLM debe analizar qu est ocurriendo con los datos de monitorizacin La monitorizacin se realiza slo a nivel de componente? y, si es as, est analizando alguien componentes mltiples para proporcionar una perspectiva de rendimiento del servicio extremo a extremo? SLM debera identificar tambin quin obtiene los datos, si se realiza algn anlisis sobre los datos antes de presentarlos y si se aborda alguna evaluacin de tendencia para entender el rendimiento a lo largo de un periodo de tiempo. Esta informacin ser de utilidad en las siguientes actividades de CSI Durante el proceso de negociacin con la direccin de negocio, SLM definira qu medir y sobre qu aspectos informar. Esto servira a su vez de directriz para los requisitos de monitorizacin y recoleccin de datos. Si no existiera ninguna capacidad de monitorizacin y/o recopilacin de datos de algn elemento, entonces no debera aparecer en el SLA. SLM debera formar parte del proceso de revisin para monitorizar los resultados SLM es responsable de desarrollar y establecer un acuerdo sobre los OLA y UC que requieren monitorizacin interna o externa.
necesidades de monitorizacin para dar apoyo a la deteccin de eventos e incidencias mediante la automatizacin, y tiene tambin la capacidad de abrir automticamente incidencias y/o escalar automticamente incidencias. La monitorizacin de eventos e incidencias puede identificar situaciones y condiciones anormales, lo que ayuda a predecir y evitar tales situaciones y condiciones, evitndose posibles fallos de servicio y de componentes Monitorizacin de los tiempos de respuesta, tiempos de reparacin, tiempos de resolucin y escalados de incidencias Como punto nico de contacto, es importante que el Centro de Servicio al Usuario monitorice los elementos de telefona, como por ejemplo los volmenes de llamadas, velocidad media de respuesta, tasa de abandono de llamadas, etc., para que pueda adoptarse una accin inmediata cuando se incrementen los contactos al Centro de Servicio al Usuario. Esto se aplicara tambin a aquellos Centros de Servicio al Usuario que proporcionan soporte a travs del correo electrnico y la web.
Gestin de la Seguridad
La Gestin de la Seguridad contribuye a la monitorizacin y recopilacin de datos de la siguiente forma:
Definir los requisitos de la monitorizacin de la
Gestin de la Disponibilidad y Capacidad

Proporcionan la entrada pertinente en las capacidades
existentes de monitorizacin y recopilacin de datos, las necesidades de herramientas para satisfacer los nuevos requisitos de recopilacin de datos y asegurar que los Planes de Disponibilidad y Capacidad se actualizan para reflejar los requisitos nuevos o modificados de monitorizacin y recopilacin de datos Son responsables de las actividades reales de monitorizacin de la infraestructura y recopilacin de datos que se realizan. Por lo tanto, es necesario definir los roles y responsabilidades y cubrir los roles con personal que cuente con la formacin y habilidades necesarias Son responsables de asegurar que existan herramientas para recopilar los datos Son responsables de asegurar que las actividades reales de monitorizacin y recopilacin de datos se realicen de forma continua.
seguridad y de la recopilacin de datos Monitorizar, verificar y realizar el seguimiento de los niveles de seguridad de acuerdo con las polticas y directrices de seguridad Ayudar a determinar los efectos de las medidas de seguridad sobre la monitorizacin y recoleccin de datos desde las perspectivas de la confidencialidad (datos accesibles slo a aquellos que deberan tener acceso a los mismos), integridad (datos precisos y no corruptos ni corrompibles) y disponibilidad (datos disponibles cuando se necesiten).
Gestin Financiera
La Gestin Financiera es responsable de la monitorizacin y recopilacin de informacin asociada a los gastos reales vs presupuesto, y proporciona respuesta a preguntas como las siguientes: Se realiza el seguimiento de los objetivos de costes o ingresos? La Gestin Financiera debera monitorizar tambin el coste en curso por servicio, etc.
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Adicionalmente, la Gestin Financiera proporcionar las plantillas necesarias para ayudar a CSI a crear los informes de gastos y presupuestos para las diversas iniciativas de mejora, y proporcionar los medios para calcular el ROI de las mejoras.
Procesar la informacin de las respuestas y
Rol de otros procesos en la medicin de datos Gestin del Nivel de Servicio

SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI de la siguiente manera:
Define los requisitos para dar apoyo a cualquier nivel
resoluciones de las incidencias de seguridad Crear anlisis de tendencias de las violaciones de seguridad Validar el xito de las estrategias de mitigacin de riesgos Utilizar el formato de informe acordado Analizar la precisin de la informacin procesada
de servicio que se describa en el Catlogo de Servicios Asegura que los SLA slo incorporen medidas que realmente puedan ser medidas e incluidas en un informe Negocia y documenta los OLA y UC que definen las medidas solicitadas Revisa los resultados de los datos procesados desde un enfoque extremo a extremo Ayudar a definir la frecuencia de informacin del procesamiento y los formatos de los informes
Anlisis de los datos a lo largo del ciclo de vida del servicio

La Estrategia del Servicio analiza los resultados relacionados con las estrategias, polticas y estndares implementados. Este anlisis incluira la identificacin de cualquier tendencia, la comparacin de los resultados con las metas y la identificacin de cualquier oportunidad de mejora. El Diseo del Servicio analiza los resultados de las actividades de diseo y proyecto. Las tendencias tambin se observan al comparar los resultados con los objetivos de diseo. El Diseo del Servicio tambin identifica las oportunidades de mejora y analiza la eficacia y capacidad de medicin de los CSF y KPI que se definieron al recopilar los requisitos de negocio. La Operacin del Servicio analiza los resultados actuales y las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo. La Operacin del Servicio tambin identifica las oportunidades de mejora tanto incrementales como a gran escala, indicando qu se puede medir y procesar en agrupamientos lgicos. Esta rea tambin realiza el procesamiento real de la informacin. La Operacin del Servicio tambin sera responsable de tomar los datos de los componentes y procesarlos en el formato que proporcione una mejor perspectiva extremo a extremo de los logros del servicio. Si existe un grupo funcional de CSI dentro de una organizacin, este grupo puede ser el punto nico para combinar todo el anlisis, los datos de las tendencias y la comparacin de los resultados con los objetivos. Este grupo podra revisar despus todas las oportunidades de mejora propuestas, ayudar a priorizar las oportunidades y realizar finalmente una recomendacin consolidada a la gestin snior. En el caso de las organizaciones ms pequeas, esta tarea puede recaer sobre un individuo o grupo ms reducido que acte como punto de coordinacin y responsable de CSI. ste es un punto clave. Con excesiva frecuencia, la informacin se recopila en diversos dominios tcnicos que quedan rpidamente obsoletos. La designacin de un grupo CSI proporciona un

La Gestin de la Disponibilidad y Capacidad ser
responsable del procesamiento de los datos a nivel de componente y de colaborar despus con SLM para facilitar los datos desde una perspectiva extremo a extremo. Procesar los datos en KPI, como por ejemplo las medidas de disponibilidad o rendimiento Utilizar los formatos de informe acordados Analizar la precisin de los datos procesados

Procesar la informacin de las incidencias y solicitudes
de servicio, como por ejemplo quin est utilizando el Centro de Servicio al Usuario y cul es la naturaleza de las incidencias Recopilar y procesar datos sobre los KPI, como el tiempo medio de restauracin del servicio y el porcentaje de incidencias resueltas dentro de los objetivos del servicio Procesar la informacin de las estadsticas de telefona, como por ejemplo el nmero de llamadas entrantes/ salientes, tiempo medio de llamada, velocidad media de respuesta, llamadas no contestadas, etc. Utilizar el formato de informe acordado Analizar la precisin de los datos procesados
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punto nico en la organizacin para recopilar y analizar toda la informacin.
Gestin de Problemas
Gestin de Problemas desempea un rol clave en la actividad de anlisis, dado que este proceso da apoyo al resto de procesos con respecto a la identificacin de tendencias y a la ejecucin de anlisis de la causa raz. Gestin de Problemas se asocia normalmente a la reduccin de incidencias, aunque un buen proceso de Gestin de Problemas tambin se involucra en ayudar a definir los problemas relacionados con el proceso, as como los problemas vinculados a los servicios. En general, Gestin de Problemas busca:
Realizar la investigacin de cul es la causa raz que
Rol de otros procesos en el anlisis de datos Gestin del Nivel de Servicio

SLM apoya la actividad de procesamiento de datos de CSI de la siguiente manera:
Analiza los Logros de Nivel de Servicio en
comparacin con los SLA y los objetivos de nivel de servicio que pueden vincularse al Catlogo de Servicios. Documenta y revisa las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo para identificar cualquier patrn consistente Identifica la necesidad de planes de mejora del servicio Identifica la necesidad de modificar los OLA y UC existentes.
est generando las tendencias identificadas

Recomendar oportunidades de mejora Comparar los resultados con otros resultados
anteriores Comparar los resultados con los niveles de servicio acordados

Analiza e identifica tendencias sobre los datos de los
Gestin de la Seguridad, como funcin, depende de las actividades del resto de los procesos para determinar la causa de las incidencias y los problemas relacionados con la seguridad. La funcin de Gestin de la Seguridad enviar peticiones de cambio para implementar correcciones o nuevas actualizaciones, por ejemplo, en el software antivirus. Otros procesos, como Disponibilidad (confidencialidad, integridad, disponibilidad y capacidad de recuperacin), Capacidad (capacidad y rendimiento) y Gestin de la Continuidad del Servicio (planificacin y cmo gestionar las crisis) proporcionarn una planificacin a largo plazo. A su vez, Gestin de la Seguridad desempear un papel principal para asistir a CSI en relacin con todos los aspectos de seguridad de las iniciativas de mejora o en las mejoras relacionadas con la seguridad.
Documentar y revisar las incidencias de seguridad
componentes y el servicio Compara los resultados con los informes mensuales, trimestrales y anuales anteriores Identificar la necesidad de actualizar la necesidad de mejora en la recoleccin y procesamiento de los datos Analizar el rendimiento de los componentes con respecto a las especificaciones tcnicas definidas Documentar y revisar las tendencias a lo largo de un periodo de tiempo para identificar cualquier patrn constante Identificar la necesidad de planes de mejora del servicio o acciones correctivas Analizar la precisin de los datos procesados

Documentar y revisar las tendencias sobre las
durante el periodo de tiempo actual

Comparar los resultados con otros resultados
incidencias, Solicitudes de Servicio y estadsticas de telefona a lo largo de un periodo de tiempo para identificar cualquier patrn constante Comparar los resultados con los informes mensuales, trimestrales y anuales anteriores Comparar los resultados con los niveles de servicio acordados Identificar la necesidad de planes de mejora del servicio o acciones correctivas Analizar la precisin de los datos procesados
anteriores
Identificar la necesidad de SIP o acciones correctivas Analizar la precisin de los datos procesados
Presentacin y utilizacin de la informacin a lo largo del ciclo de vida del servicio

La Estrategia del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones para la mejora asociada a las estrategias, polticas y estndares implementados.
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El Diseo del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones para la mejora de las actividades de diseo y proyecto. La Transicin del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones para trasladar los servicios y procesos de gestin del servicio a la produccin. La Operacin del Servicio presenta los resultados actuales, tendencias y recomendaciones sobre las iniciativas de mejora para los servicios y procesos de gestin del servicio.
Gestin de la Seguridad Ofrece soporte para la preparacin de informes Proporciona entradas para priorizar el SIP o las
acciones correctivas
Implementa actividades incrementales o de ajuste fino
que no requieran la aprobacin del negocio.
Rol del resto de procesos en la implementacin de la accin correctiva Gestin de Cambios

Cuando CSI determina que una mejora en un servicio est justificada, se debe enviar un RFC a Gestin de Cambios. A su vez, Gestin de Cambios trata el RFC igual que otro RFC. El RFC se prioriza y clasifica segn las polticas y procedimientos que se definen en el proceso de Gestin de Cambios. Gestin de la Entrega, como parte de Transicin del Servicio, es responsable de trasladar este cambio hasta el entorno de produccin. Una vez se implementa el cambio, CSI participa en el PIR para evaluar el xito o el fallo del cambio. Los representantes de CSI deberan formar parte del CAB y del CAB/EC. Los cambios tienen efecto sobre la provisin del servicio y tambin pueden afectar a otras iniciativas de CSI. Al formar parte del CAB y CAB/EC, CSI se encuentra en una mejor posicin para proporcionar retroalimentacin y reaccionar a los cambios venideros.
Rol del resto de procesos en la presentacin y utilizacin de la informacin Gestin del Nivel de Servicio
SLM presenta la informacin al negocio e informa sobre los logros de servicio conseguidos durante el periodo de tiempo actual y sobre cualquier tendencia ms a largo plazo que se haya identificado. Esta informacin debera explicar tambin la causa que llev a los resultados y describir cualquier accin de mejora incremental o de ajuste fino que pueda ser necesario poner en marcha. En general, SLM:
Celebra reuniones continuas de revisin del servicio
(internas y externas) Ofrece soporte para la preparacin de informes Actualiza el grfico de monitorizacin de SLA (SLAM) (consulte el Captulo 9 si desea conocer ms detalles sobre el grfico de SLAM). Proporciona una entrada para priorizar las actividades de mejora.
Gestin del Nivel de Servicio

El proceso SLM genera a menudo un buen punto de inicio para un plan de mejora de servicio (SIP), y el proceso de revisin del servicio puede impulsar esto. Cuando se identifique una dificultad subyacente que afecte de forma adversa a la calidad del servicio, SLM deber, junto con Gestin de Problemas y Gestin de la Disponibilidad, promover un SIP para identificar e implementar cualquier accin necesaria que permita superar las dificultades y restaurar la calidad de servicio. Las iniciativas SIP pueden centrarse tambin en actividades como la formacin, las pruebas del sistema y la documentacin. En estos casos, es necesario que se involucren las personas pertinentes y se proporcione la retroalimentacin adecuada para realizar mejoras para el futuro. En todo momento pueden desarrollarse en paralelo varias iniciativas separadas que pertenezcan al SIP para abordar las dificultades con diversos servicios. Algunas organizaciones han establecido un presupuesto anual por anticipado a SLM para financiar las iniciativas SIP. Si una organizacin externaliza la Provisin del Servicio a un proveedor externo, el asunto de la mejora del servicio

Ofrece soporte para la preparacin de informes Proporciona entradas para priorizar el SIP o las
acciones correctivas
Implementa actividades incrementales o de ajuste fino
que no requieran la aprobacin del negocio.

Ofrece soporte para la preparacin de informes Proporciona entradas para priorizar los SIP o las
acciones correctivas Implementa actividades incrementales o de ajuste fino que no requieran la aprobacin del negocio.
Gestin de Problemas
Proporciona entradas a las iniciativas de mejora del
servicio y prioriza las iniciativas de mejora
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debe ser comentado desde el principio y cubierto (y presupuestado) en el contrato, de lo contrario, no existir ningn incentivo durante la vida til del contrato para que el proveedor mejore los objetivos del servicio. Pueden existir actividades de mejora incremental o de mejora a gran escala dentro de cada etapa del ciclo de vida del servicio. Como ya se ha mencionado, una de las actividades que la direccin de TI tiene que abordar es la asignacin de prioridades a las oportunidades de mejora del servicio.
Mtricas de servicio son las mtricas del servicio
extremo a extremo. Las mtricas de componente se usan en el clculo de las mtricas de servicio. En general, una mtrica es una escala de medida que se define en trminos de un estndar, esto es, en trminos de una unidad bien definida. La cuantificacin de un evento a travs del proceso de medida se basa en la existencia de una mtrica explcita o implcita, que es el estndar al que se referencian las medidas. Las mtricas son un sistema de parmetros o medios de evaluacin cuantitativa de un proceso que se tiene que medir, junto con los procesos necesarios para realizar tal medida. Las mtricas definen qu se tiene que medir. Las mtricas se especializan normalmente por cada tipo de rea, en cuyo caso slo son vlidas dentro de un cierto dominio y no pueden compararse o interpretarse directamente fuera del mismo. No obstante, las mtricas genricas pueden agregarse entre diversos tipos de reas o unidades de negocio de una empresa. Las mtricas se aplican en numerosos modelos de negocio, incluyendo CMMI. Tambin son empleadas en la Gestin del Conocimiento (KM). Estas medidas o mtricas pueden servir para realizar el seguimiento de las tendencias, la productividad, los recursos y para muchas otras aplicaciones. Habitualmente, las mtricas a las que se les realiza un seguimiento son KPI.
4.1.2 Mtricas y medidas

Es importante recordar que existen tres tipos de mtricas que una organizacin necesitar recopilar para dar apoyo a las actividades de CSI, as como a otras actividades de proceso. Los tipos de mtricas son:
Mtricas de tecnologa estas mtricas se vinculan
con ms frecuencia con las mtricas basadas en componente o aplicacin, como el rendimiento, la disponibilidad, etc. Mtricas de proceso estas mtricas se capturan en la forma de CSF, KPI y mtricas de actividad para los procesos de gestin del servicio. Estas mtricas pueden ayudar a determinar la salud general de un proceso. Cuatro preguntas clave que los KPI pueden ayudar a responder guardan relacin con la calidad, el rendimiento, el valor y la conformidad de seguimiento del proceso. CSI utilizara estas mtricas como entrada en la identificacin de oportunidades de mejora para cada proceso.
Visin
Cuntos CSF y KPI?

Existen opiniones diversas. Hay quien recomienda que no se definan ms de dos o tres KPI por CSF en un momento
Misin
Metas
Objetivos
CSF
KPI
Mtricas
Medidas
Figura 4.8 Desde el CSF hasta las medidas
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dado y que un servicio o proceso no tenga ms de dos a tres CSF asociados, mientras que otros recomiendan hasta cuatro o cinco. Es posible que no parezcan ser muchos, pero cuando se tiene en cuenta el nmero de servicios, procesos o se emplea la metodologa del Cuadro de Mando Integral, el lmite superior puede ser asombroso. Se recomienda que en las primeras etapas de un programa de CSI, nicamente se definan, monitoricen e informen dos o tres KPI para cada CSF. A medida que aumente la madurez de un servicio y de los procesos de gestin del servicio, pueden agregarse KPI adicionales. Los KPI pueden cambiar a lo largo del tiempo en funcin de lo que resulte de importancia para el negocio y la gestin de TI. Tenga tambin en cuenta que, a medida que se implementan los procesos de gestin del servicio, cambiarn los KPI de otros procesos. A modo de ejemplo, el incremento de la resolucin en el primer contacto es un KPI comn para la Gestin de Incidencias. Este es un buen KPI con el que comenzar, pero la situacin cambiar cuando implemente la Gestin de Problemas. Uno de los objetivos de la Gestin de Problemas es reducir el nmero de incidencias recurrentes. Cuando estos tipos de incidencias recurrentes se reduzcan, tambin se reducir el nmero de resoluciones en el primer contacto. En este caso, una reduccin de las resoluciones en el primer contacto supone una tendencia positiva. El siguiente paso es identificar las mtricas y medidas necesarias para el clculo del KPI. Existen dos tipos bsicos de KPI, cualitativo y cuantitativo. Le presentamos un ejemplo cualitativo: CSF: Mejora de la calidad del servicio de TI KPI: Incremento del 10 por ciento en la tasa de satisfaccin del cliente para la gestin de incidencias durante los prximos 6 meses. Mtricas necesarias:
Resultado original de la satisfaccin del cliente para la
Mtricas necesarias:
Coste original de la gestin de las incidencias de una
impresora Coste final de la gestin de las incidencias de una impresora Coste del esfuerzo de mejora. Medidas:
Tiempo invertido en la incidencia por el personal de
primer nivel y su salario medio Tiempo invertido en la incidencia por el personal de segundo nivel y su salario medio Tiempo invertido en las actividades de Gestin de Problemas por el personal de segundo nivel y su sueldo medio Tiempo invertido en la formacin del personal de primer nivel sobre la solucin provisional Coste de una llamada de servicio a un suministrador externo Tiempo y material del suministrador externo.
Un aspecto importante a tener en cuenta es si un KPI es adecuado para su uso. Las preguntas clave son:
Qu nos dice realmente el indicador de rendimiento
gestin de incidencias Resultado final de la satisfaccin del cliente para la gestin de incidencias. Medidas:
Resultado de la encuesta de gestin de incidencias Nmero de resultados de las encuestas.
Le presentamos un ejemplo cuantitativo: CSF: Reduccin de los costes de TI KPI: Reduccin del 10 por ciento en los costes de gestin de incidencias de impresoras.
sobre el logro de los objetivos? Si no cumplimos la meta establecida para un indicador de rendimiento, significa que no hemos alcanzado algunos de nuestros objetivos? Y, si alcanzramos ciertas metas, significa que alcanzaremos nuestros objetivos? Resulta fcil de interpretar el indicador de rendimiento? Nos ayuda a tomar decisiones sobre una lnea de accin? Cundo necesitamos la informacin? Con qu frecuencia? Con qu rapidez debera estar disponible la informacin? Hasta qu punto es estable y preciso el indicador de rendimiento? Es sensible a las influencias externas e incontrolables? Qu cantidad de esfuerzo se requiere para obtener un resultado de cambio no marginal? Resulta fcil cambiar el indicador de rendimiento? Resulta fcil adaptar el sistema de medida a las circunstancias cambiantes o a los cambios en nuestros objetivos con respecto a la provisin del servicio de TI? Hasta qu punto se puede medir el indicador de rendimiento ahora? Bajo qu condiciones puede continuar la medida? Qu condiciones impiden la medida? Qu condiciones provocan que el resultado no tenga sentido? Quin es responsable de este KPI? Quin es responsable de recopilar y analizar los datos? Quin
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es responsable de las mejoras que dependen de la informacin? Para familiarizarse con las posibilidades y limitaciones de su marco de trabajo de medicin, revise sus indicadores de rendimiento con sentido crtico, considerando las preguntas anteriores antes de implementarlos.
rendimiento, aplicando un conjunto de mtricas a cada objetivo.
Desglose de objetivos y mtricas

Realmente, no forma parte del mbito de esta publicacin tratar con excesiva profundidad la gestin de los recursos humanos y, adems, existe abundante literatura disponible sobre el tema. No obstante, existen algunas cuestiones especficas que se pueden comentar sobre las mejores prcticas para los objetivos y mtricas, dado que se aplican a la gestin de los servicios durante su ciclo de vida. Muchas organizaciones de TI miden a sus profesionales basndose en unos trminos abstractos y de alto nivel. Durante la evaluacin y asesoramiento, la mayora de los gestores comentan temas como 'participar en uno o ms proyectos o realizar actividades de cierto tipo', o 'desempear ciertos roles en proyectos/actividades' y 'realizar ciertos cursos'. Aunque el cumplimiento de tales objetivos podra ser importante para el desarrollo profesional de un individuo, esto no facilita el ciclo de vida del servicio ni ningn proceso especfico del mismo. En realidad, la mayora de las organizaciones de TI no utilizan medidas de rendimiento ms detalladas que estn en lnea con las directrices de negocio clave, debido a que es difcil hacerlo correctamente. Aunque existe una forma de conseguirlo. En la fase de diseo de un servicio, las directrices clave de negocio se transformaron en requisitos de nivel de servicio (SLR) y requisitos de nivel de operacin, consistiendo estos ltimos en los requisitos de proceso, habilidades y tecnologa. Esto representa la conversin de un requisito de negocio en requisitos para los servicios y componentes de TI. Tambin es necesario plantearse la posicin estratgica de TI. La pregunta bsica es si TI es un facilitador o un centro de coste. La respuesta a esta pregunta determina los requisitos para los servicios y componentes de TI. La respuesta tambin determina cmo se ejecutan los procesos en el ciclo de vida del servicio, y cmo deberan comportarse las personas en la organizacin. Si TI es un centro de coste, los servicios podran desarrollarse para ser utilizados centralmente, lo que reduce el Coste Total de Propiedad (TCO). Los servicios presentarn caractersticas que permitan reducir el coste total de propiedad a lo largo del ciclo de vida. Por otro lado, si TI es un facilitador, los servicios se disearn para ajustarse con flexibilidad a los requisitos de negocio cambiantes y cumplir los objetivos en cuanto a plazos de comercializacin. De cualquier manera, el punto importante es que esos requisitos para los servicios y componentes de TI
Mtricas de tensin
El esfuerzo de cualquier equipo de soporte es equilibrar estos tres elementos:
Recursos personas y dinero Caractersticas el producto o servicio y su calidad La planificacin.
En consecuencia, el producto o servicio proporcionado representa un compromiso equilibrado entre estos tres elementos. Las mtricas de tensin pueden ayudar a generar ese equilibrio al evitar que los equipos se centren nicamente en un nico elemento, por ejemplo, entregar el producto o servicio a tiempo. Si una iniciativa se dirige principalmente a mejorar la satisfaccin de una directriz de negocio de entrega a tiempo excluyendo el resto de factores, el gestor alcanzar este objetivo flexibilizando los recursos y caractersticas del servicio para cumplir el calendario de entrega. Este enfoque desequilibrado provocar, por lo tanto, un incremento del presupuesto o una calidad inferior del producto. Las mtricas de tensin contribuyen a crear un delicado equilibrio entre los objetivos compartidos y la entrega de un producto o servicio de acuerdo con los requisitos de negocio dentro del plazo y del presupuesto. No obstante, las mtricas de tensin no entran en conflicto con los objetivos y valores compartidos, sino que impiden que los equipos busquen atajos y eludan sus asignaciones. Las mtricas de tensin pueden, por consiguiente, contemplarse como una herramienta para establecer responsabilidades compartidas entre los miembros del equipo con roles diferentes en el ciclo de vida del servicio.
Objetivos y mtricas
Cada fase del ciclo de vida del servicio requiere unas contribuciones muy especficas de los roles clave identificados en el Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del Servicio, cada uno de los cuales tiene objetivos muy especficos a cumplir. Finalmente, la calidad del servicio se determinar por el grado de cumplimiento de los objetivos de cada rol, y por lo bien que se gestionen esos objetivos, conflictivos en ocasiones, a lo largo del proceso. Esto implica que sea crucial para la organizacin encontrar alguna forma de medicin del
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Tabla 4.3 Ejemplos de mtricas de la calidad del servicio

Medida Planificacin Esfuerzo Coste Defectos Mtrica % de variacin con respecto al plan revisado % de variacin con respecto al plan revisado % de variacin con respecto al plan revisado % de variacin con respecto a los defectos planificados % de variacin con respecto al objetivo de productividad Resultado de la encuesta de satisfaccin del cliente Objetivo de calidad Dentro del 7,5% de la estimacin Dentro del 10% de la estimacin Dentro del 10% de la estimacin Dentro del 10% de la estimacin Dentro del 10% de la estimacin Superior a 8,9 en la escala de 1 a 10 Lmite inferior No inferior al 7,5% de la estimacin No inferior al 10% de la estimacin No inferior al 10% de la estimacin No inferior al 10% de la estimacin No inferior al 10% de la estimacin No inferior a 8,9 en la escala de 1 a 10 Lmite superior No superior al 7,5% de la estimacin No superior al 10% de la estimacin No superior al 10% de la estimacin No superior al 10% de la estimacin No superior al 10% de la estimacin
Productividad
Satisfaccin del cliente
determinaran cmo se miden y gestionan los procesos en el ciclo de vida y, por lo tanto, cmo debera medirse el rendimiento y el desarrollo de los profesionales. La mejor prctica muestra que los objetivos y mtricas pueden clasificarse en tres categoras: mtricas financieras, mtricas de aprendizaje y desarrollo y mtricas de eficacia organizativa o de proceso. Un ejemplo de mtricas financieras podra ser los gastos y el porcentaje total de horas invertidas en proyectos o en mantenimiento, mientras que un ejemplo de aprendizaje y desarrollo podra ser el porcentaje de formacin recibida en un rea de conocimiento especfica, la certificacin en un rea profesional y la contribucin a la Gestin del Conocimiento. Estas mtricas no se comentarn en esta publicacin. El ltimo tipo de mtricas, las mtricas de eficiencia organizativa o de proceso, pueden desglosarse a su vez en mtricas de la calidad del producto y mtricas de la calidad del proceso. Las mtricas de la calidad del producto son mtricas que dan apoyo a la contribucin para la entrega de productos de calidad. La tabla siguiente representa ejemplos de mtricas de la calidad del producto. Las mtricas de la calidad del proceso son las mtricas de calidad relacionadas con la eficiencia y eficacia de la gestin del proceso.
Tambin es importante recordar que cuando se definen medidas para los objetivos que soportan la estrategia de servicios de TI, las medidas deben centrarse en los resultados, y no en los esfuerzos. Cntrese en el resultado de la organizacin e intente tener clara cul es la contribucin. Cada etapa del ciclo de vida del servicio tiene sus procesos y su contribucin al servicio. Cada etapa del ciclo de vida tambin tiene sus roles, que contribuyen al desarrollo o gestin del servicio. En funcin de los objetivos del proceso y los atributos de calidad del servicio, pueden definirse objetivos y mtricas para cada rol que participa en los procesos del ciclo de vida.
4.2 Informes del servicio

Esta seccin analizar los diferentes aspectos de los informes, como la identificacin del propsito, la audiencia objetiva y el uso que recibir el informe. TI recopila y monitoriza una cantidad importante de datos en la entrega diaria de un servicio de calidad al negocio; sin embargo, slo una pequea parte es realmente interesante e importante para el negocio. La mayora de los datos y su significado son ms adecuados para las necesidades de gestin internas de TI. El negocio desea ver una representacin histrica del rendimiento del periodo anterior que refleje su experiencia; sin embargo, se preocupa ms por aquellos eventos histricos que continen representando una amenaza y cmo TI tiene la intencin de enfrentarse a tales amenazas. Deben presentarse datos correlacionados que se alineen de forma precisa con cualquier elemento contratado o facturable de la entrega; que pueden ser tcnicos o no
Utilizacin de las mtricas organizativas

Para que resulten efectivas, las medidas y mtricas deben integrarse a travs de toda la organizacin, alcanzando tanto el nivel estratgico como el tctico. Para apoyar con xito a las directrices de negocio clave, el gestor de servicios de TI tiene que conocer qu y cmo contribuye cada parte de la organizacin al xito final.
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en funcin del enfoque del negocio y el lenguaje que se utilice dentro de los contratos y SLA. No resulta satisfactorio presentar sencillamente informes que describan el cumplimiento (o no) del SLA, que en s mismos son propensos a la ambigedad estadstica. TI necesita ofrecer informes que permitan elaborar juicios de valor, explicando: esto es lo que ocurri, esto es lo que hicimos, as es como aseguraremos que no le vuelva a afectar, y esto es lo que estamos haciendo para mejorar la provisin de los servicios de TI en general. Un espritu de informacin que se centre en el futuro con la misma intensidad que se centra en el pasado tambin proporciona un medio para que TI ofrezca servicios alineados directamente con las experiencias positivas y negativas del negocio.
El contenido adecuado para la audiencia adecuada

Pueden existir numerosas polticas y normas siempre que se aclare qu polticas y normas se han aplicado a cada informe, por ejemplo, una poltica puede aplicarse a la fabricacin, mientras que una variante puede ser ms adecuada para el equipo de ventas. No obstante, todas las polticas y normas forman parte del marco de trabajo nico para los informes. Una vez se adoptan el marco de trabajo, las polticas y las normas, conseguir informes con el estilo adecuado se convierte simplemente en la tarea de transformar sencillos datos histricos en visiones de negocio con significado (que se pueden automatizar). Estos informes deben explicar las preguntas clave, amenazas, mitigaciones y mejoras que tales datos provoquen. Posteriormente, los informes pueden presentarse a travs del medio que se elija, por ejemplo copias en papel, copias electrnicas online, HTML dinmico habilitado en la web, paneles que representen la situacin actual o portales/paneles de control en tiempo real. Los informes sencillos y efectivos, personalizables y automatizados son esenciales para que se perciba que un sistema de presentacin de informes continuo y de xito, aporta valor al negocio. A medida que transcurra el tiempo, muchos de los informes estndar pueden quedar obsoletos y ser reemplazados por la produccin regular de informes personalizados, que se hayan adaptado para satisfacer las necesidades cambiantes de negocio y que se hayan convertido en el estndar. El resultado final es que el destinatario recibe informacin clara, inequvoca y pertinente en un lenguaje y estilo que entiende y aprecia; accesible en un medio de su eleccin y que detalla la entrega de TI a su entorno dentro de sus
4.2.1 Polticas y normas de los informes

Un mtodo ideal para crear un marco de trabajo de presentacin de informes sobre el servicio que est centrado en el negocio, es tomarse el tiempo necesario para definir y acordar la poltica y normas con el negocio y Diseo del Servicio sobre los informes que se implementarn y gestionarn. Esto incluye:
El pblico al que va dirigido y la visin del negocio
sobre lo que es el servicio entregado

Acuerdo sobre qu medir y sobre qu informar Definiciones acordadas de todos los trminos y lmites Fundamento de todos los clculos Calendario de informes Acceso a los informes y medios a emplear Reuniones programadas para revisar y comentar los
informes.
El Negocio
Definir las Polticas y Normas de los Informes
Ordenar
Visiones de Negocio
Informes del Servicio

Publicar
Traducir y Aplicar
Enlace de TI, Educacin y Comunicacin
Figura 4.9 Proceso de presentacin de informacin del servicio
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lmites, sin que tal informacin resulte confusa debido a los datos relacionados con la provisin de TI a otras reas del negocio. La Figura 4.9 describe el proceso de presentacin de informacin del servicio.
4.3 Medicin del servicio 4.3.1Objetivo

Los servicios de TI se han convertido en un medio integral para dirigir el negocio en empresas de todos los tamaos, organizaciones pblicas y privadas, instituciones educativas, consumidores y personas que trabajan dentro de estas organizaciones. Sin los servicios de TI, muchas organizaciones no podran entregar los productos y servicios en el mercado actual. A medida que crece la dependencia en estos servicios de TI, aumentan las expectativas de disponibilidad, fiabilidad y estabilidad. Por esta razn es tan importante conseguir la integracin del negocio y TI. Ya no se puede continuar pensando en ellos por separado. Lo mismo se aplica cuando se miden los servicios de TI. Ya no basta con medir e informar con respecto al rendimiento de un componente individual, como un servidor o una aplicacin. Ahora TI debe poder medir e informar con respecto a un servicio extremo a extremo. Existen tres medidas bsicas que la mayora de las organizaciones utilizan para los servicios. La publicacin Diseo del Servicio cubre estas medidas con ms detalle.
Disponibilidad del servicio Fiabilidad del servicio Rendimiento del servicio
Realizar medidas a nivel de componente es necesario e importante, pero la medicin del servicio debe ir ms all del nivel de componente. La medicin del servicio requerir que alguien tome medidas individuales y las combine para proporcionar una visin de la experiencia real del cliente. Con demasiada frecuencia proporcionamos un informe sobre un componente, sistema o aplicacin, pero no informamos sobre el nivel de servicio real que experiment el cliente. La Figura 4.10 muestra cmo se puede medir e informar sobre diferentes niveles de sistemas y componentes para proporcionar una medida real del servicio. Aunque la figura hace referencia a la medicin e informe de la disponibilidad, puede aplicarse igualmente a la medicin e informe del rendimiento.
4.3.2Desarrollo de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio

Un reto al que se enfrentan muchas organizaciones es la creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio que permita generar informes con valor aadido. El establecimiento de un marco de trabajo es ms un arte que una ciencia. Inicialmente puede resultar difcil pero los resultados a largo plazo compensan el esfuerzo. Una organizacin puede pasar por una etapa de prueba y error al comienzo, razn por la que no debera tener miedo a admitir errores en medidas u objetivos particulares y realizar ajustes en el marco de trabajo. Tenga en cuenta que la medicin del servicio no es un fin en s mismo. El resultado final debera ser la mejora de los servicios y la justificacin de resultados. Uno de los primeros pasos en el desarrollo de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio es entender los procesos e identificar aquellos que sean ms crticos para la entrega de valor al negocio. Las metas y objetivos de TI deben dar apoyo al cumplimiento de las metas y objetivos del negocio. Tambin es necesario que exista un vnculo slido entre las metas y objetivos operativos, tcticos y estratgicos, de lo contrario, una organizacin se encontrar midiendo e informando sobre rendimiento que posiblemente no aporte valor. La medicin del servicio no consiste nicamente en mirar al pasado, sino tambin al futuro, qu tenemos que ser capaces de hacer y cmo podemos hacer las cosas mejor? El resultado de cualquier Marco de Trabajo de Medicin del Servicio debera permitir a los individuos adoptar decisiones operativas, tcticas o estratgicas. La creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio implica decidir qu, entre lo siguiente, es necesario monitorizar y medir:
En muchos casos, cuando una organizacin monitoriza, mide e informa sobre los niveles de un componente, lo hace para cubrirse las espaldas y para sealar que la culpa reside posiblemente en otro lugar, por ejemplo 'Mi servidor o mi aplicacin estuvo en servicio el 100% del tiempo'. La medida del servicio no se realiza con la intencin de culpar a alguien o de protegerse, sino que realmente busca proporcionar una visin con sentido sobre el servicio de TI tal y como lo experimenta el cliente. El servidor puede estar en servicio, pero debido a que la red est cada, el cliente no puede conectar con el servidor. Por consiguiente, el servicio de TI no estuvo disponible aunque uno o ms componentes que sirven para proporcionar el servicio estuvieran disponibles durante todo el tiempo. La capacidad de medir con respecto a un servicio se relaciona directamente con los componentes, sistemas y aplicaciones que se monitorizan y de los cuales se informa.
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Lgico:
Email de Servicio
La Disponibilidad puede expresarse a varios niveles % Nivel de Servicio
Lgico:
Sistema (Exchange)
Sistema (Lotus Notes)
% Nivel de Sistema
Lgico: Plataforma (HW) (Exchange) Software (Exchange) Bases de Datos (Exchange) Documentos (Exchange)
% Nivel de Subsistema
Fsico: Servidor 1 Exchange SW SQL DB Poltica Lmite de Tamao
% Nivel de Componente
Servidor 2
Servidor 3
Figura 4.10 Informe de disponibilidad

Servicios Componentes Procesos de Gestin del Servicio que dan apoyo a los
Orgenes
Definir qu es el xito. Qu estamos intentando
servicios Actividades dentro del proceso Resultados. La seleccin de una combinacin de medidas es importante para proporcionar una perspectiva precisa y equilibrada. El marco de trabajo de medicin debera ser equilibrado e imparcial, y debe poder admitir el cambio. Por ejemplo, las medidas deberan seguir siendo aplicables (o estando disponibles) despus de realizar un cambio. Independientemente de que se mida un servicio o mltiples servicios, los pasos siguientes son clave para la medicin del servicio.
conseguir y como sabremos cundo lo hemos conseguido?
Creacin del marco de trabajo y seleccin de medidas

Qu necesitamos medir para obtener informacin til
que nos permita tomar decisiones estratgicas, tcticas y/o operativas? Qu medidas nos proporcionarn los datos y la informacin que necesitamos? Establecer objetivos para todas las medidas. Pueden establecerse a travs de Acuerdos de Nivel de Servicio o metas/objetivos de nivel de servicio que se hayan acordado internamente dentro de TI.
Definicin de los procedimientos y polticas

Defina los procedimientos para realizar las medidas y
determine las herramientas a emplear para dar apoyo
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a la recopilacin de datos y a otras actividades de medicin que se definen al comienzo del Captulo 4 Identifique los roles y responsabilidades para la medicin del servicio, quin har qu? Defina cualquier poltica necesaria para dar apoyo a la medicin del servicio Decida los criterios para las iniciativas de mejora continua Considere cundo deberan elevarse los objetivos.
Objetivos de rendimiento que:

Sean SMART
Roles y responsabilidades definidos

Quin define las medidas y objetivos? Quin monitoriza y mide? Quin recopila los datos? Quin procesa y analiza los datos? Quin prepara los informes? Quin presenta los informes?
Elementos crticos de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio

Se requieren los siguientes elementos para obtener un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio adecuado. Un Marco de Trabajo de Rendimiento que:
Se integre en la planificacin del negocio Se centre en las metas y objetivos de negocio y TI Sea rentable Sea equilibrado en su enfoque sobre lo que se mide Sea capaz de soportar cambios.
4.3.3Niveles diferentes de medicin e informe

La creacin de un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio requerir la capacidad de desarrollar diferentes mtricas y medidas. El resultado final es una visin de la forma en la que las mediciones de componente individuales conforman la medicin del servicio extremo a extremo, que debera apoyar a los indicadores clave de rendimiento definidos para el servicio. sta ser entonces la base para la creacin de un cuadro de mando y un panel de control del servicio. El cuadro de mando del servicio se utilizar despus para completar un cuadro de mando integral general o cuadro de mando de TI. Tal y como se muestra en la Figura 4.11, existen mltiples niveles que son necesarios considerar al desarrollar un Marco de Trabajo de Medicin del Servicio. Aquello que se reporta en cada nivel depende de las medidas que se seleccionen.
Medidas de rendimiento que:

Sean precisas y fiables Estn bien definidas y sean especficas y claras Sean relevantes para cumplir los objetivos No creen un comportamiento negativo Lleven a oportunidades de mejora.
Cuadro de mando de TI o cuadro de mando integral
Informacin en un punto en el tiempo
Informacin en tiempo real
Cuadro de mando del Servicio
Panel de control del Servicio
Indicadores Clave de Rendimiento
Resultados de la medicin del serv. desplegado
Componente 1 Medida
Componente 2 Medida
Componente 3 Medida
Figura 4.11 Modelo de medicin del servicio
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Comenzando desde abajo, las reas de dominio de tecnologa estarn monitorizando e informando en trminos de componente. Esto resulta valioso, dado que cada rea de dominio es responsable de asegurar que los servidores estn funcionando dentro de las directrices y objetivos definidos. A este nivel, las medidas se realizarn sobre la disponibilidad, fiabilidad y rendimiento del componente. El resultado de estas medidas se incluir en la medida de servicio extremo a extremo global, as como en los Planes de Capacidad y Disponibilidad. Estas medidas tambin desembocarn en cualquier mejora incremental de las operaciones y en una iniciativa de CSI ms formal. Una parte de la medicin del servicio consiste por lo tanto en tomar las medidas de componente individuales y utilizarlas para determinar la verdadera medicin del servicio para un servicio extremo a extremo que se derive de las mediciones de la disponibilidad, la fiabilidad y el rendimiento. A modo de ejemplo, utilicemos el correo electrnico como un servicio que se provee. Tal y como se muestra en la Figura 4.12, tenemos cuatro dominios de tecnologa que se monitorizan y de los que se informa con frecuencia. Las
cifras de disponibilidad son ejemplos que se facilitan a fin de ilustrar el ejemplo.

Disponibilidad del mainframe del 99,96% Disponibilidad de la WAN del 98% Disponibilidad de la LAN del 97,5% Disponibilidad del puesto de trabajo del 96%
Muchas personas pueden pensar que la disponibilidad del servicio extremo a extremo en este ejemplo es el 96% debido a que es la cifra de disponibilidad ms baja. No obstante, debido a que los fallos que provocaron la disminucin de disponibilidad no se produjeron simultneamente dentro de cada dominio de tecnologa, las cifras de disponibilidad deben multiplicarse entre s. Por lo tanto, el clculo simple es 99,96% x 98% x 97,5% x 96%. Esto sita la disponibilidad del servicio de correo electrnico en el 91,69%, que es lo que el cliente experimenta.
Cuadro de mando del servicio

Proporciona una visin instantnea de un servicio particular. La periodicidad normalmente es mensual, aunque podra ser semanal o trimestral. Se recomienda informar al menos mensualmente.
Dominio de Tecnologa vs. Gestin del Servicio Mainframe Gateway

Disponibilidad del Dominio de Tecnologa 99,96%
Disponibilidad del Dominio de Tecnologa 98%
Router
WAN
Servidor
Disponibilidad del Dominio de Tecnologa 97,5% Disponibilidad = Ops * WAN * LAN * Escritorio Disponibilidad Total del Servicio de Email = 91,69% Disponibilidad del Servicio 91,69%
Hub
Servicio de Email PC PC PC
Disponibilidad del Dominio de Tecnologa 96%
Capa del Software Capa del Procedimiento Capa de las Personas
Figura 4.12 Dominio de tecnologa vs. Gestin del servicio
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Panel de control del servicio

Puede incluir las mismas medidas que las que se incluyen en el cuadro de mando del servicio, pero en este caso se trata de medidas en tiempo real que TI y el negocio tienen a su disposicin a travs de la intranet o algn otro mecanismo que se base en un portal. En el nivel ms alto se encuentra el Cuadro de Mando Integral o alguna forma de cuadro de mando de TI que proporcione una visin integral de los aspectos medidos del servicio. Lo que se debera medir debe reflejar las metas y objetivos estratgicos y tcticos. Cuando se desarrolla un Marco de Trabajo de la Gestin del Servicio es importante entender cules son los tipos de informe a crear ms adecuados, a quin van dirigidos, y cmo se emplearn.
4.3.4Definir lo que medir

Las medidas eficaces del servicio se concentran en unos pocos indicadores vitales y significativos que sean econmicos, cuantificables y tiles para los resultados deseados. Si existen demasiadas medidas, las organizaciones pueden llegar a quedarse absortas en la medicin y dejar de centrarse en la mejora de los resultados. Una norma general es medir aquello que ms importe. TI nunca se ha quedado corto en el rea de las mediciones. De hecho, muchas organizaciones de TI miden demasiadas cosas que tienen poco o ningn valor. A menudo no se aplica reflexin o esfuerzo alguno para alinear las medidas con las metas y objetivos del negocio y TI. Muchas veces no existe un marco de trabajo de medicin que oriente a la organizacin en el campo de la medicin del servicio. Definir qu medir es importante para asegurar que se obtienen las medidas adecuadas para dar apoyo a lo siguiente:
Rendimiento del servicio con respecto los planes
de un Cuadro de Mando Integral o cuadro de mando de TI. Riesgo y conformidad con las regulaciones y requisitos de seguridad para el servicio monitorizacin de las incidencias de seguridad e integracin de los requisitos de seguridad en las prcticas de Diseo del Servicio y Transicin del Servicio. Contribucin de negocio incluyendo, pero no limitado a, la informacin financiera cmo soporta TI al negocio en la provisin de servicios. A modo de ejemplo, si su organizacin es una compaa de seguros, los principales servicios de negocio son las plizas escritas y las reclamaciones de pago. Facilita TI la redaccin de las plizas y la tramitacin de las reclamaciones a sus agentes, especialmente cuando los agentes trabajan de forma remota, como en el caso de un desastre natural? Procesos de TI claves que dan soporte al servicio cmo dan apoyo al servicio la disponibilidad, capacidad y continuidad del servicio de TI? Satisfaccin del cliente interno y externo medir la satisfaccin del cliente para asegurar que se satisfacen sus necesidades.
Para evaluar el rendimiento de negocio de TI, las organizaciones pueden desear tener en cuenta las categoras que se muestran en la Tabla 4.4. Cuando se mide y se informa, TI debe cambiar su forma habitual de presentar informes para ofrecer una visin ms orientada al negocio, que el negocio realmente pueda entender. Por ejemplo, el mtodo tradicional de TI con respecto a la medicin y presentacin de informes de la disponibilidad es presentar los resultados en porcentajes, aunque a menudo se hace a nivel de componente y no a nivel de servicio. La disponibilidad que se mide y comunica debera reflejar la experiencia del cliente. A continuacin se indican las medidas comunes que son significativas para un cliente.
estratgicos del negocio y de TI esto formara parte Tabla 4.4Categoras para evaluar el rendimiento de negocio
Categora Productividad Satisfaccin del cliente Cadena de valor Rendimiento comparativo Alineamiento con el negocio Orientacin de la inversin Visin de la gestin Definicin Productividad de los clientes y recursos de TI Satisfaccin del cliente y valor percibido de los servicios de TI Impacto de TI en los objetivos funcionales Comparacin con los resultados internos y externos con respecto a las medidas de negocio o componentes de la infraestructura Criticidad de los servicios, sistemas y porfolio de la organizacin para la estrategia de negocio Impacto de la inversin de TI sobre la estructura de costes, estructura de ingresos o base de inversin Entendimiento por parte de la gestin snior del valor estratgico de TI y capacidad para orientar acciones futuras
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Nmero de interrupciones temporales en cada servicio
Rendimiento del proveedor

Siempre que una organizacin establezca una relacin con un proveedor en la que algunos servicios o partes de servicios han sido externalizados, o cuya provisin se realiza mediante acuerdos de colaboracin, es importante medir el rendimiento del proveedor. Cualquier relacin con un proveedor debera tener medidas y objetivos definidos y cuantificables, y los reportes se deberan obtener respecto a la entrega de estas medidas y objetivos. Adems de lo que se comenta ms arriba, las medidas deberan incluir tambin cualquier mtrica de proceso y KPI que se haya definido. Uno de los conjuntos de actividades clave de CSI es medir, analizar e informar sobre los servicios de TI y los resultados de ITSM. Las medidas, obviamente, generan datos. Estos datos deberan ser analizados a lo largo del tiempo para generar una tendencia. La tendencia indicar un hecho que puede ser bueno o malo. Es esencial que las mediciones de este tipo tengan una relevancia actualizada. Lo que era importante conocer el ao pasado pueden no ser pertinente este ao. Como parte del proceso de medicin, es importante confirmar regularmente que los datos recopilados y cotejados siguen siendo necesarios y que se ajustan las mediciones cuando resulte pertinente. Esta responsabilidad recae en el propietario de cada informe o panel de control. Son las personas que se designan para mantener la utilidad de los informes y asegurar que se realiza un uso eficaz de los resultados.
se produjeron dos interrupciones temporales este mes en el Servicio 1. Duracin de las interrupciones temporales para cada servicio las interrupciones temporales del Servicio 1 duraron 179 minutos. Impacto de las interrupciones temporales sobre cada negocio el Negocio 1 utiliza cinco servicios y el total de interrupciones temporales fue 11, y la duracin total fue de 1.749 minutos, que impidieron que el negocio pudiera generar ingresos durante este periodo de tiempo. Estas son medidas comunes a tener en cuenta cuando seleccione sus medidas. Recuerde que esto depender de 'qu puede medir'. Si no puede medir algunas de sus elecciones en este momento, necesitar identificar qu herramientas, personas, etc. se requerirn para realizar esas medidas en particular. No olvide que puede utilizar datos de Gestin de Incidencias para ayudar a determinar la disponibilidad.
Niveles de servicio
Esta medida incluir el servicio, sistema, disponibilidad del componente, transaccin y tiempo de respuesta sobre los componentes, as como el servicio, entrega de servicio/ aplicacin a tiempo y dentro de presupuesto, calidad del servicio y conformidad con cualquier requerimiento regulatorio o de seguridad. Muchos SLA requieren tambin la monitorizacin y presentacin de informes de las medidas de Gestin de Incidencias, como el tiempo medio de reparacin (MTTR) y tiempo medio de restauracin de un servicio (MTRS). Otras medidas normales sern el tiempo medio entre incidentes de sistemas (MTBSI) y el tiempo medio entre fallos (MTBF). Muchas de las mtricas y medidas operativas que se definen en la publicacin Diseo del Servicio abordan las medidas anteriores con mayor detalle.
4.3.5 Establecer objetivos

Los objetivos establecidos por la direccin son objetivos cuantificados a alcanzar. Expresan los propsitos del servicio o proceso en cualquier nivel y proporcionan la base para la identificacin de problemas y un progreso rpido hacia las soluciones y oportunidades de mejora. Los objetivos de medicin del servicio se definen a menudo en respuesta a los requisitos de negocio o pueden surgir debido a nuevas polticas o requerimientos regulatorios. La Gestin del Nivel de Servicio impulsar, con frecuencia, el objetivo que se requiere a travs de Acuerdos de Nivel de Servicio. Lamentablemente, muchas organizaciones han establecido objetivos sin poseer un entendimiento claro de la capacidad de la organizacin de TI para satisfacer el objetivo. Por esta razn, es importante que la Gestin del Nivel de Servicio no se centre nicamente en los requisitos de negocio, sino tambin en la capacidad de TI para satisfacer esos requisitos de negocio.
Satisfaccin del cliente

De forma permanente se realizan encuestas para medir y realizar un seguimiento de la satisfaccin del cliente. Es habitual que el Centro de Servicio al Usuario y la Gestin de Incidencias realicen muestreos aleatorios de la satisfaccin del cliente sobre las incidencias.
Impacto en el negocio
Mida qu acciones se activan para cualquier interrupcin de servicio que afecte de forma adversa a la operacin del negocio del cliente, los procesos o a sus propios clientes.
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Cuando se establecen objetivos por primera vez con respecto a un nuevo servicio, es aconsejable considerar un enfoque que se base en objetivos establecidos en fases. En otras palabras, el objetivo en el primer trimestre puede ser inferior al objetivo del segundo trimestre. En el caso de un nuevo servicio, sera desacertado establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio hasta que las capacidades generales estn definidas con claridad. Incluso con el mejor Diseo del Servicio y Transicin del Servicio, es imposible conocer cul ser el rendimiento de un servicio hasta que ste se encuentre realmente en produccin. Establecer objetivos es tan importante como seleccionar las medidas adecuadas. Es esencial que los objetivos sean realistas, pero que supongan un reto. Los buenos objetivos sern SMART (especfico, medible, alcanzable, relevante, viable en tiempo). Los objetivos deberan ser claros, inequvocos y fciles de entender por aquellos que trabajarn con ellos. Recuerde que la eleccin de medidas y sus objetivos pueden afectar al comportamiento de aquellos que realicen el trabajo que se mide. Por este motivo, es muy importante tener siempre un mtodo equilibrado. Analicemos un ejemplo de medidas comunes que captura el Centro de Servicio al Usuario. Es habitual que el Centro de Servicio al Usuario mida la Velocidad de Respuesta Media (ASA), el nmero de llamadas respondidas y la duracin de la llamada. Estas medidas se recopilan a menudo a travs de los sistemas de telefona. Si un gestor del Centro de Servicio al Usuario antepone las medidas anteriores a otras, como por ejemplo, la calidad en la resolucin de las incidencias, resolucin en el primer contacto, satisfaccin del cliente, etc., puede ocurrir que los analistas del Centro de Servicio al Usuario se centren en cuntas llamadas pueden responder en un da y con qu rapidez pueden finalizar una llamada e iniciar la siguiente. Cuando esto ocurra sin reflexionar sobre la calidad del servicio que se proporciona para restaurar el servicio, o qu trato recibe el cliente, se generar un comportamiento negativo contraproducente para el objetivo de facilitar un buen servicio. El enfoque se centra en el volumen y no en la calidad. Es importante determinar la lnea de referencia cuando se establecen los objetivos: este es el punto de inicio desde el que se medir la mejora.
definir qu medir a nivel de actividad del proceso. Estas medidas de actividad deberan respaldar los indicadores clave de rendimiento (KPI). Los KPI deben apoyar a los objetivos de nivel ms alto. En el ejemplo siguiente para la Gestin de Cambios, el objetivo de nivel ms alto es la mejora de la calidad del servicio. Uno de los principales motivos de problemas de calidad del servicio es el tiempo de cada que provocan los cambios fallidos. Y una de las principales razones de los cambios fallidos es, con frecuencia, el nmero de cambios urgentes que una organizacin implementa sin un proceso formal. Con esta premisa, sera aconsejable capturar algunas mtricas de actividad clave:
Nmero de cambios urgentes Nmero de cambios urgentes fallidos Cambios no autorizados fallidos
Existen cuatro niveles principales de los que informar. El nivel inferior contiene las mtricas de actividad para un proceso, que con frecuencia son mtricas de volumen, como por ejemplo el nmero de Solicitudes de Cambio (RFC) enviadas, nmero de RFC aceptadas en el proceso, nmero de RFC por tipo, nmero aprobado, nmero implementado con xito, etc. El siguiente nivel contiene el KPI asociado a cada proceso. Las mtricas de actividad deberan dar apoyo a los KPI. Los KPI darn apoyo al siguiente nivel, que son los objetivos de alto nivel, como la mejora de la calidad del servicio, la reduccin de los costes de TI, o la mejora de la satisfaccin del cliente, etc. Finalmente, desembocarn en el Cuadro de Mando Integral o el cuadro de mando de TI de la organizacin. Cuando comience por primera vez, tenga cuidado de no seleccionar demasiados KPI para dar apoyo a los objetivos de alto nivel. Siempre podr aadir KPI adicionales posteriormente.
Cuadro de mando del proceso de gestin del servicio general
Objetivo de alto nivel del proceso
Ejemplo = Mejorar la calidad del servicio
Indicadores clave de rendimiento del proceso
Ejemplo para la gestin de cambios = Reducir el nmero de cambios fallidos
4.3.6 Medicin del proceso de gestin del servicio

Los mismos principios son aplicables cuando se mide la eficiencia y eficacia de un proceso de gestin del servicio. Tal y como se representa en la figura inferior, tendr que
Medida de actividad 1 = nmero de cambios urgentes
Medida de actividad 2 = nmero de cambios urgentes fallidos
Medida de actividad 3 = nmero de cambios no autorizados fallidos
Figura 4.13 Modelo de gestin del servicio
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Tabla 4.5 Indicadores clave de rendimiento del valor de gestin del servicio Indicador clave de rendimiento
Disponibilidad mejorada (por servicio/ sistemas/aplicaciones)
Proceso de gestin del servicio

Disponibilidad Capacidad Gestin de Incidencias Gestin de Problemas Gestin de Cambios Gestin del Nivel de Servicio Disponibilidad Capacidad Gestin de Incidencias Gestin de Problemas Gestin de Cambios Gestin del Nivel de Servicio Gestin de Incidencias Gestin de Eventos Gestin de Problemas Gestin de Cambios Gestin del Nivel de Servicio
Comentario
Mejora de la monitorizacin e informacin del servicio Ciclo de vida ampliado de la incidencia, eliminacin de errores de la infraestructura, y reduccin de los cambios fallidos; mejor entendimiento de los requisitos de negocio y la capacidad de TI planificacin proactiva Mejora de la monitorizacin e informacin del servicio Modelo de prioridad, propiedad de la incidencia, monitorizacin y seguimiento; eliminacin de errores de la infraestructura Reduccin de cambios fallidos; Acuerdos de nivel de servicio explcitos Mejora de los escalados, mejora del conocimiento, mejora de la asignacin de prioridades Modelo de prioridad y Acuerdos de Nivel Operativo Creacin de polticas de plazos de entrega La mejora de la planificacin y programacin reduce la necesidad de cambios de emergencia y urgentes Comunicacin al negocio de los plazos de entrega de cambios Eliminacin de errores de la infraestructura y reduccin de los cambios fallidos; mejora del entendimiento de los requisitos de negocio y la capacidad de TI planificacin proactiva
Reduccin de los incumplimientos del nivel de servicio (por servicio/sistemas/ aplicaciones)
Reduccin del tiempo medio de reparacin (debera medirse por el nivel de prioridad, y no sobre una base acumulativa) Porcentaje reducido de cambios de emergencia y urgentes (por unidad de negocio)
Reduccin de las incidencias graves
Gestin de Problemas Gestin de Cambios Gestin de Nivel del Servicio
La Tabla 4.5 identifica algunos KPI que reflejan el valor de la gestin del servicio. Los KPI tambin se vinculan al proceso de gestin del servicio o a los procesos que dan apoyo directamente a los KPI. Esta tabla no incluye todos los KPI, slo es un ejemplo de cmo se pueden asignar los KPI a los procesos.
4.3.7Creacin de una tabla de referencia para la medicin

Se recomienda crear una tabla de referencia para la medicin que muestre los objetivos de alto nivel y defina qu KPI darn apoyo al objetivo y tambin qu categora aborda el KPI.
Tabla 4.6Objetivos de alto nivel e indicadores clave de rendimiento Objetivo de alto nivel KPI
Gestionar la disponibilidad y fiabilidad de un servicio Mejora porcentual de la disponibilidad extremo a extremo global de los servicios
Categora de KPI
Valor Calidad
Medida
Objetivo
Cmo y quin
Gestores Tcnicos Analistas Tcnicos Gestor de Nivel de Servicio
99,995% Disponibilidad del servicio extremo a extremo en funcin de la disponibilidad del componente que conforma el servicio Disponibilidad AS 400 Disponibilidad de la red Disponibilidad de la aplicacin
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Las categoras de KPI pueden clasificarse como sigue:

Conformidad lo estamos haciendo? Calidad cmo de bien lo estamos haciendo? Rendimiento con qu rapidez o lentitud lo estamos
Quin recopil los datos? Qu herramientas se emplearon para recopilar los
datos?
Quin proces los datos? Qu pudo llevar a la informacin incorrecta?
haciendo? Valor lo que estamos haciendo marca la diferencia?
4.3.9 Interpretacin de mtricas

Cuando se comienzan a interpretar los resultados, es importante conocer los elementos que conforman los resultados, el propsito de la elaboracin de los resultados y los rangos normales esperados para los resultados. Es arriesgado limitarse a observar algunos resultados y afirmar que una tendencia es peligrosa. La Figura 4.14 muestra una tendencia que indica que el Centro de Servicio al Usuario ha abierto menos incidencias durante los ltimos meses. Podramos pensar que esto se debe a que se producen menos incidencias o quizs a que los clientes no estn contentos con el servicio que se facilita, por lo que buscan otro punto de contacto para sus necesidades de soporte. Es posible que la organizacin haya implementado una base de conocimiento de autoayuda y que algunos clientes estn utilizando ahora este servicio en lugar de ponerse en contacto con el Centro de Servicio al Usuario. Es importante investigar un poco para entender qu est provocando estas mtricas. Una de las claves para interpretar adecuadamente, es entender si se ha producido algn cambio en el servicio o si se produjo algn problema que pudiera haber generado los resultados actuales.
4.3.8 Interpretacin y utilizacin de mtricas

Los resultados deben examinarse en el contexto de los objetivos, del entorno y otros factores externos. En consecuencia, despus de recopilar los resultados, las organizaciones realizarn revisiones de las medidas para determinar la eficacia de los indicadores y cmo los resultados contribuyen a los objetivos. Antes de comenzar a interpretar las mtricas y medidas, es importante identificar si los resultados que se muestran tienen sentido. Si no lo tuvieran, en lugar de interpretar los resultados deberan identificarse las razones por las que los resultados aparecen as. A modo de ejemplo, una organizacin proporcion datos sobre el Centro de Servicio al Usuario y los datos mostraron que se produjeron ms resoluciones en el primer contacto en el Centro de Servicio al Usuario que el nmero de incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario. Esto es algo imposible y, an as, esta organizacin estaba a punto de distribuir este informe. Cuando se producen este tipo de situaciones, es necesario responder a algunas preguntas, como por ejemplo:
Cmo recopilamos estos datos?
Nmero de tquets de incidencias abiertos
16,000 15,500 15,000 14,500 14,000 13,500 13,000 12,500 12,000 11,500
ro er o re zo ay o ril Fe b ar En Ab M M Ju ni o
Nmero de tquets de incidencias
Figura 4.14 Nmero de incidencias abiertas por el Centro de Servicio al Usuario a lo largo del tiempo
77
Resoluciones en el primer contacto

Nmero de tquets de incidencias
16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0

En er o zo M M ay o ar
Nmero de tquets de incidencias Resoluciones en el primer contacto
Figura 4.15 Comparacin entre las incidencias abiertas y resueltas en el primer contacto por el Centro de Servicio al Usuario El diagrama puede interpretarse de muchas formas, por lo que no sera aconsejable compartirlo sin comentar el significado de los resultados. La Figura 4.15 es otro ejemplo de una medida del Centro de Servicio al Usuario. Usando el mismo nmero de incidencias, ahora tambin mostramos los resultados de la resolucin en el primer contacto. La figura muestra que no slo se estn abriendo menos incidencias, sino que la capacidad para restaurar el servicio en el primer contacto tambin est disminuyendo. Antes de extraer todo tipo de conclusiones, es necesario formularse algunas preguntas.
Ha ocurrido algo que pudiera reducir el nmero de
numerosas incidencias cada mes. Mediante el anlisis de la causa raz y la presentacin de una solicitud de cambio, se implement una solucin permanente que permiti eliminar las incidencias recurrentes. A travs de un anlisis adicional se detect que estas pocas incidencias recurrentes pudieron resolverse en el primer contacto. Al eliminar esas incidencias, tambin se elimin la oportunidad de resolucin en el primer contacto. Durante este periodo de tiempo, el Centro de Servicio al Usuario tambin realiz algunas contrataciones de personal. La Tabla 4.7 proporciona una visin actual y una visin desde principio de ao hasta la fecha (YTD) de los tiempos de respuesta de tres servicios. La tabla proporciona un recuento de las transacciones para cada servicio, el tiempo de respuesta mnimo medido en segundos, el tiempo de respuesta mximo medido en segundos y el promedio para el mes. La tabla tambin proporcionaba el promedio YTD para cada servicio. Para entender si estos nmeros son buenos o no, es importante definir el objetivo para cada servicio, as como el objetivo para cumplir el Acuerdo de Nivel de Servicio.
incidencias?
Qu afectara a nuestra capacidad para restaurar el
servicio en el primer contacto?

Contratamos nuevos analistas para el Centro de
Servicio al Usuario? Eliminamos algunos servicios? Hemos facilitado algn otro medio para acceder a nuestros servicios? Se han implementado otros procesos que pudieron afectar al volumen de incidencias y a la resolucin en el primer contacto? En este caso particular, la organizacin haba implementado la Gestin de Problemas. A medida que el proceso madur, y a travs del uso del anlisis de tendencias de las incidencias, Gestin de Problemas pudo identificar un par de incidencias recurrentes que creaban
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Tabla 4.7 Tiempos de respuesta para tres Centros de Servicio al Usuario Medicin del tiempo de respuesta del servicio Servicio Tiempos de respuesta en segundos Mes actual Recuento
Servicio 1 Objetivo = 1,5 segundos Servicio 2 Objetivo = 1,25 segundos Servicio 3 Objetivo = 2,5 segundos 1.003.919
YTD Mn.
1,20
El porcentaje objetivo dentro del SLA es el 99,5% Mensual YTD %

98,76% 99,54%
Mx.
66,25
Promedio
3,43 1,53
815.339
0,85
21,23
1,03
1,07
98,44%
99,23%
899.400
1,13
40,21
2,12
2,75
96,50%
94,67%
Al analizar los resultados de los tres servicios, puede parecer que el Servicio 2 es el mejor, y esto podra deberse a que gestiona menos transacciones mensuales que los otros dos servicios. Interpretar que el Servicio 2 es el mejor por la mera observacin de las cifras es peligroso. Investigaciones posteriores revelaron que el Servicio 2 es un servicio global al que se accede 7 x 24 y los otros dos servicios presentan un pico de utilizacin entre las 8 am y 7 pm. Esto no supone una excusa para que los servicios no alcancen los objetivos, por lo que es necesario investigar a nivel de sistema y componente para identificar cualquier problema que est provocando los resultados de tiempo de respuesta actuales. Podra ser que el grado de utilizacin haya aumentado por encima de lo previsto y el ajuste de algunos componentes pueda mejorar los tiempos de respuesta.
limitado para abordarlas, por lo que es necesario tomar decisiones. Qu oportunidades de mejora darn apoyo a la estrategia y objetivos del negocio, y cules darn apoyo a las metas y objetivos de TI? Cules son las oportunidades de Retorno de la Inversin y Valor de la Inversin? Estos dos elementos se explican con ms detalle en la seccin 4.4. Otro uso clave de las mediciones y mtricas es la comparacin. Las medidas por s mismas pueden decir muy poco a la organizacin, a menos que exista un estndar o lnea de referencia que sirva para evaluar los datos. La medicin de una caracterstica del rendimiento de forma aislada no tiene sentido, a menos que se compare con algo ms que sea relevante. Las comparaciones siguientes pueden resultar de utilidad:
Comparacin con respecto a la lnea de referencia Comparacin con respecto a un objetivo o meta Comparacin con otras organizaciones asegrese
4.3.10 Utilizacin de mediciones y mtricas

Las mtricas pueden servir para mltiples propsitos, como por ejemplo:
Validar estamos apoyando la estrategia y la visin? Justificar contamos con los objetivos y mtricas
adecuados? Dirigir en funcin de los datos efectivos, es posible guiar a las personas para conseguir un cambio de comportamiento Intervenir adoptar acciones correctivas, como por ejemplo identificar oportunidades de mejora. Las mediciones y mtricas del servicio deberan servir para tomar decisiones. En funcin de lo que se est midiendo, la decisin podra ser estratgica, tctica u operativa. Esto es as para CSI. Existen muchas oportunidades de mejora, pero con frecuencia slo se cuenta con un presupuesto
de entender que la estrategia, metas y objetivos de otras organizaciones pueden no estar alineados con los suyos, por lo que podran existir factores determinantes en la otra organizacin que usted no tenga, o podra darse la situacin contraria La comparacin a lo largo del tiempo, como por ejemplo da a da, semana a semana, mes a mes, trimestre a trimestre o ao tras ao Comparacin entre diferentes unidades de negocio Comparacin entre servicios diferentes. Las medidas de calidad permiten la medicin de las tendencias y la tasa de cambio durante un periodo de tiempo. Algunos ejemplos podran ser la medicin de tendencias con respecto a estndares establecidos interna o externamente, y que podran incluir benchmarks, o
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podra ser la medicin de tendencias con respecto a estndares y objetivos a establecer. Normalmente, esta tarea se realiza cuando se establece la lnea de referencia por primera vez. Una desviacin pequea o a corto plazo de los objetivos no provocara necesariamente una iniciativa de mejora. Es importante establecer los criterios para las desviaciones antes de iniciar un programa de mejora. Es importante comparar y analizar las tendencias con respecto a los objetivos de nivel de servicio o a un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) real, dado que permite la identificacin anticipada de las fluctuaciones en la entrega y de la calidad del servicio. Esto es importante no slo para los proveedores internos de servicio sino tambin cuando se externalizan los servicios. Es importante identificar y comentar cualquier desviacin con el proveedor de servicio externo para evitar cualquier problema de relacin con el proveedor. La velocidad y eficiencia de la comunicacin cuando no se cumplen objetivos es algo esencial para mantener una relacin slida. Las mediciones y mtricas tambin pueden ayudar a definir los factores externos que puedan estar fuera del control del proveedor de servicios, ya sea interno o externo. Tambin es necesario tener en cuenta el entorno real. Factores externos podran ser desde barreras idiomticas hasta decisiones gubernamentales. Las mtricas y medidas en s mismas pueden proporcionar poca informacin a la organizacin desde el punto de vista estratgico o tctico. Algunos tipos de mtricas y medidas a menudo se basan ms en la actividad que en el volumen, pero son valiosas desde una perspectiva operativa. Algunos ejemplos podran ser:
Los servicios utilizados El mapeo de clientes a servicios Frecuencia de uso de cada servicio Periodos del da en los que se utiliza cada servicio El modo de utilizacin de cada servicio (internamente
pero es el examen y uso conjunto de todas las mediciones y mtricas lo que proporciona el valor real. Es importante que una persona que ostente la responsabilidad no se limite a observar estas mtricas en su totalidad, sino que analice tambin las tendencias y proporcione una interpretacin del significado de las mtricas y medidas.
4.3.11Creacin de cuadros de mando e informes

La informacin de la medicin del servicio servir para tres propsitos principales: informar sobre el servicio a las partes interesadas; comparar con los objetivos; e identificar las oportunidades de mejora. Los informes deben ser adecuados y tiles para todos aquellos que los utilicen. Normalmente existen tres audiencias distintas a las que informar.
El negocio est realmente centrado en entregar
dentro del plazo y el presupuesto?

Gestin de TI la gestin estar interesada en los
resultados tcticos y estratgicos que apoyan al negocio. Gestores operativos/tcnicos de TI estarn interesados en las mtricas tcticas y operativas que respaldan una mejor planificacin, coordinacin y programacin de los recursos. Los gestores operativos estarn interesados en las mediciones de sus reas tecnolgicas, como la disponibilidad y rendimiento de un componente. Muchas organizaciones cometen el error de crear y distribuir el mismo informe a todo el mundo. Esto no proporciona valor a todos.
Creacin de cuadros de mando que se alineen con las estrategias

Los informes y cuadros de mando deberan vincularse a la estrategia y objetivos globales. Emplear una metodologa de Cuadro de Mando Integral es una alternativa para gestionar esta alineacin. La Figura 4.16 ilustra cmo se pueden utilizar las metas y objetivos globales para obtener las mediciones y mtricas necesarias que les darn apoyo. Las flechas sealan ambos sentidos debido a que la estrategia, metas y objetivos impulsarn la identificacin de los KPI y las mediciones, pero tambin es importante recordar que las medidas son entradas en los KPI y que los KPI apoyan a los objetivos en el Cuadro de Mando Integral. Es importante seleccionar las medidas y objetivos adecuados para poder responder a la pregunta final que cuestiona si se estn alcanzando los objetivos y si se soporta la estrategia global.
o externamente a travs de la web) El rendimiento de cada uno de los componentes utilizados para prestar el servicio La disponibilidad de cada uno de los componentes utilizados para prestar el servicio Cada una de estas medidas por s misma facilitar algunos datos importantes para el personal de TI, tanto para los gestores tcnicos responsables de la Gestin de la Disponibilidad y la Capacidad, como para todos aquellos que puedan ser responsables de un rea tecnolgica, como una granja de servidores, una aplicacin o la red;
80
Cul es nuestra visin?
Estrategia Metas y Objetivos
Qu quiere decir xito desde estas perspectivas? Cules son los objetivos y factores crticos de xito? 1. 2. 3.
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva de innovacin y aprendizaje
1. 2. 3.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
Cules son los KPI?
1. 2. 3.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
1. Cules son las 2. mtricas y medidas crticas? 3.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
Figura 4.16 Extraer mediciones y mtricas de las metas y objetivos El Cuadro de Mando Integral se explica con mayor detalle en el Captulo 5. En este captulo tambin se proporciona un Cuadro de Mando Integral de muestra.
Para qu se utilizar el informe? Quin es responsable de la creacin del informe? Cmo se crear el informe? Con qu frecuencia se crear el informe? Qu informacin se generar, compartir o
Crear informes
Es importante conocer el propsito y los detalles que se requieren cuando se crean informes. Los informes pueden servir para proporcionar informacin para un nico mes, o una comparacin del mes actual con otros meses para identificar una tendencia durante un cierto periodo de tiempo. Los informes pueden mostrar si se cumplen o no los niveles de servicio. Antes de iniciar el diseo de cualquier informe es importante conocer lo siguiente:
Cul es la audiencia objetivo del informe?
intercambiar? Uno de los primeros elementos a tener en cuenta es quin es la audiencia objetivo. La mayora de los gestores snior no desean recibir un informe de 50 pginas. Estos gestores necesitan recibir un informe resumido y acceder a los detalles si les interesan. La Tabla 4.8 proporciona una descripcin general adecuada que se adaptar a las necesidades de la mayora de gestores snior. Este informe no debera tener ms de dos pginas, aunque idealmente debera tener una pgina si fuera posible hacerlo sin sacrificar su legibilidad.
Tabla 4.8 Un ejemplo de formato de informe resumido Informe para el mes de:
Descripcin general mensual Resultados Qu provoc los resultados Acciones a adoptar Este es un resumen de la medicin del servicio para el mes y comenta las tendencias identificadas durante los ltimos meses. Esta seccin tambin puede proporcionar informacin sobre ... Esta seccin muestra los resultados clave para el mes. Existe algn tema/actividad que contribuy a los resultados de este mes? Qu accin ha adoptado o le gustara adoptar para corregir cualquier resultado no deseado? Las deficiencias principales pueden requerir la implicacin de CSI y la creacin de un plan de mejora del servicio. Defina los resultados que en su opinin se obtendrn en el futuro.
Prediccin del futuro
81
Tambin es importante conocer qu formato de informe prefiere la audiencia. Algunas personas prefieren informes de texto, otras prefieren diagramas y grficos con mucho color, y algunas preferirn una combinacin. Preste atencin al tipo de diagramas y grficos que se utilizan. Deben ser comprensibles y no deben suscitar diferentes interpretaciones. Actualmente, muchas herramientas de generacin de informes generan informes predefinidos que pueden no satisfacer los requisitos de negocio de todos al presentar informes. Es bueno asegurarse de que la herramienta de generacin de informes seleccionada sea flexible para generar diferentes informes, que se vincule con o apoye a las metas y objetivos, que su propsito se defina claramente y que se identifique su audiencia objetivo. Los informes pueden configurarse para que muestren lo siguiente:
Resultados de un servicio los informes de apoyo
La Figura 4.17 muestra la cantidad de minutos de prdida de servicio. No obstante, a travs del anlisis de los resultados, se descubri una relacin directa entre los cambios fallidos y la cantidad de minutos de la prdida de servicio asociada. Al observar esta informacin en conjunto, la organizacin lleg al convencimiento de que realmente necesitaba mejorar su proceso de Gestin de Cambios. La Tabla 4.9 es otro ejemplo de un informe de medicin del servicio. El informe establece claramente un objetivo y tambin proporciona un estado YTD. El informe compara las prdidas de servicio de este ao con las del ao pasado. El informe tambin aborda el impacto real sobre el cliente. En funcin de las necesidades, este formato de informe puede servir para muchos propsitos, como informar sobre el rendimiento, Acuerdos de Nivel de Servicio, etc. La Tabla 4.10 muestra los datos de Gestin de Incidencias en referencia con el nmero de incidencias por prioridad y el xito en el cumplimiento del Acuerdo de Nivel de Servicio para la restauracin del servicio.
seran mediciones individuales sobre componentes

Salud de un proceso de gestin del servicio este
informe incluir los resultados de los KPI de ciertos procesos Informes funcionales como los informes de telefona para el Centro de Servicio al Usuario
Minutos de interrupcin del servicio
Minutos de interrupcin del servicio informados

5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0
ay o zo ril ro er o Ab ar M re Fe b En M Ju ni o
Interrupciones totales del servicio Interrupciones del servicio provocadas por cambios
Figura 4.17 Minutos de prdida de servicio reportados
82
Tabla 4.9 Informe de los minutos de prdida de servicio en comparacin con el objetivo Minutos de prdida de servicio con respecto al objetivo
Objetivo Estado Informe mensual Minutos de interrupcin del a~ o anterior Minutos de prdida de servicio de este a~ o Reduccin durante el a~ o en curso hasta la fecha Indicador mensual Objetivo Estado Siguientes pasos Positivo Negativo Positivo Positivo Negativo 20% de disminucin de las interrupciones 18% de reduccin desde principio de a~ o hasta la fecha Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Positivo
Reduccin en el impacto al cliente % de reduccin en el nmero de clientes afectados
Tabla 4.10 Porcentaje de incidencias que cumplen el tiempo objetivo para la restauracin del servicio Objetivo Mes 1 Nmero de incidencias Todas las incidencias
Dentro del objetivo Objetivo incumplido Total Prioridad 1 Dentro del objetivo Objetivo incumplido Total Prioridad 2 Dentro del objetivo Objetivo incumplido Total Prioridad 3 Dentro del objetivo Objetivo incumplido Total Prioridad 4 Dentro del objetivo Objetivo incumplido Total 70% en el plazo de 2 das laborables 4.683 61 7.761 98,09 1,91 4.301 67 6.664 98,44 1,56 80% en el plazo de 1 da laborable 2.532 292 1.064 89,66 10,34 2.176 241 1.081 88,92 11,08 90% en el plazo de 4 horas 127 35 164 78,40 21,60 153 12 83 92,73 7,27 95% en el plazo de una hora 24 7 39 77,42 22,58 17 5 24 77,28 22,72 7.540 221 7.761 97,15 2,85 6.339 325 6.664 95,12 4,88
Mes 2 % Nmero de incidencias %
83
La Tabla 4.11 proporciona algunos KPI tipo para diferentes procesos. Esta lista no es completa, slo se facilita a modo de ejemplo. Cada organizacin tendr que definir sobre qu KPI se debe informar.
4.3.12 Polticas de CSI

Tal y como se indica en el Captulo 3, el uso de polticas de CSI es un principio clave que debe ser definido y Tabla 4.11 Indicadores clave de rendimiento de muestra Proceso
Incidencias Incidencias Incidencias Incidencias
comunicado a toda la organizacin de TI. Frecuentemente, muchas de las polticas que respaldan las actividades de CSI forman parte de la Gestin del Nivel de Servicio, Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la Capacidad. A continuacin, se presentan algunos ejemplos de estas polticas:
Los requisitos de monitorizacin deben ser definidos e
implementados Indicador de progreso

Cumple/supera los tiempos objetivo Slo el Centro de Servicio al Usuario el objetivo es el 80% Centro de Servicio al Usuario con ACD. Objetivo del 5% o inferior (despus de 24 segundos)
KPI/Descripcin
Tipo
Incidencias resueltas dentro Valor del plazo de tiempo objetivo % de incidencias cerradas en la primera llamada Tasa de abandono Nmero de incidencias por grupo de soporte Conformidad Rendimiento
Consistencia en el nmero de incidencias la investigacin se justifica para (1) incremento rpido que puede implicar la necesidad de investigacin de la infraestructura, y (2) descenso rpido que puede indicar problemas de conformidad con el proceso Problemas que se han eliminado de la infraestructura y han vuelto a producirse. Objetivo: menos del 1% a lo largo de un periodo de tiempo de despliegue de 12 meses Calculado desde la fecha de apertura del problema hasta que se encuentra la solucin permanente. Esto podra no incluir la implementacin de la solucin permanente. Objetivo interno: 90% de problemas dentro de un plazo de 40 das. Objetivo externo: 80% de problemas dentro de un plazo de 30 das. Interno = BMO interno; Externo = suministrador externo Ordenado por infraestructura (interna y externa) y desarrollo (interno y externo) Agrupado por infraestructura/desarrollo
Problemas
% de problemas que se repiten a lo largo del tiempo % causa raz con solucin permanente
Calidad
Problemas
Calidad
Problemas
% y nmero de incidencias traspasadas a Gestin de Problemas % de RFC implementados con xito sin retrocesos o problemas % de RFC que son emergencias Nmero de adiciones y actualizaciones de CI Nmero de registros relacionados con CI % de entregas que utilizan excepciones % de entregas que eluden el proceso Accin requerida Problemas vinculados a la capacidad
Conformidad
Cambios
Calidad
Cambios Configuracin Configuracin Entrega Entrega Capacidad Capacidad
Rendimiento Conformidad Rendimiento Valor Conformidad Valor Calidad
Ordenado por infraestructura o desarrollo y por solucin rpida de emergencia (servicio cado) o requisito de negocio Adiciones y actualizaciones de elemento de configuracin desglosadas por grupo CMDB/mdulos de cambio Nmero de asociaciones agrupadas por proceso Las excepciones son criterios que se consideran obligatorios identificar por grupos Identificar grupos que eludan el proceso de entrega Nmero de servicios que requieren alguna accin vs. el nmero total de sistemas Nmero de problemas provocados por problemas de capacidad, ordenados por grupo
84
Los datos deben ser recopilados y analizados
consistentemente Los informes de tendencias deben ser facilitados consistentemente Los informes del Logro de Nivel de Servicio deben ser facilitados de forma consistente Las revisiones del servicio interno y externo deben realizarse de forma consistente (la revisin interna es dentro de TI y la externa es con el negocio) Los servicios deben tener niveles de servicio u objetivos de servicio claramente definidos que se puedan utilizar para determinar si existen gaps en los servicios proporcionados Los procesos de gestin del servicio deben tener factores crticos de xito e indicadores clave de rendimiento para determinar si existen diferencias entre el resultado esperado y el resultado real.
necesaria o no. Si la conformidad con una poltica no puede ser monitorizada, entonces se debe dudar del valor de la poltica. Tabla 4.12 Ejemplo de plantilla para una poltica
Ttulo Declaracin de la poltica Monitorizar los servicios, sistemas y componentes TI y el negocio, deben acordar qu se debe monitorizar y recopilar datos para cada servicio. Estos datos deberan reflejar los Acuerdos de Nivel de Servicio.
Razn para la poltica Proporciona la entrada en las actividades de CSI para identificar carencias y oportunidades de mejora. Beneficios Asegurar el acuerdo para definir qu monitorizar (trabajar con SLM). Definir los requisitos de monitorizacin para nuevos servicios y/o servicios existentes para dar apoyo a las actividades de CSI. Identificacin de tendencias y gaps. Da apoyo a la asignacin de prioridades de los proyectos de mejora.
De forma consistente quiere decir que la actividad no se realiza ad hoc, sino que se realiza en fechas programadas, como por ejemplo mensualmente o trimestralmente. La mayora de las organizaciones revisan el logro del servicio y los resultados del proceso de gestin del servicio mensualmente. Si se est introduciendo un nuevo servicio, se recomienda monitorizar, informar y revisar mucho antes de que transcurra un mes. Puede que desee revisar el nuevo servicio diariamente durante un periodo de tiempo, antes de hacerlo semanalmente y, finalmente, mensualmente. Polticas de CSI adicionales que las organizaciones de TI deberan implementar:
Todas las iniciativas de mejora deben utilizar el
4.4 Retorno de la inversin para CSI

Pocas organizaciones estn siempre dispuestas a financiar el coste y el esfuerzo asociados a la mejora de proceso, sin realizar alguna cuantificacin de los costes y sealar los beneficios y resultados. Lamentablemente, avanzar ms all del punto de 'parece ser una buena idea' hacia resultados medibles presenta muchos retos. A continuacin se citan algunos:
No existe un verdadero entendimiento de las
proceso de Gestin de Cambios formal Todos los grupos funcionales dentro de TI tienen una responsabilidad con respecto a las actividades de CSI. Podra ser slo una persona en el grupo, pero la intencin en este caso es que CSI no sea normalmente un grupo funcional dentro de una organizacin, sino que todo el mundo colabore ofreciendo apoyo a las actividades de CSI. Los roles y responsabilidades se documentarn, comunicarn y se cubrirn dentro de la organizacin de TI. Puede que desee utilizar una plantilla consistente cuando defina las polticas de CSI. La plantilla en la Tabla 4.12 es un ejemplo que documenta la declaracin de la poltica, la razn para la existencia de la poltica y una definicin de los beneficios de la poltica. Si una organizacin tiene muchos problemas para definir la razn y los beneficios de una poltica, debera considerar si la poltica es
capacidades o costes de TI actuales. Existe un conocimiento limitado de las directrices del negocio, y su vnculo con TI. Resulta difcil encontrar datos viables en un entorno deficiente en datos, con baja madurez del proceso. Frecuentemente existe un conocimiento limitado del coste del tiempo de cada de TI para el negocio y TI. Existe un conocimiento limitado del soporte en trminos unitarios (por ejemplo, coste de una incidencia, coste de una visita de soporte de segundo nivel). Existe una experiencia limitada en el establecimiento de marcos de trabajo de medicin ms all de la medicin sencilla a nivel de componente/sistema. Existe una experiencia limitada en la identificacin de beneficios medibles.
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Existe una falta de entendimiento de la diferencia
Cules son los costes por hora asociados a cada nivel
entre beneficios y ROI. Resulta difcil distinguir la diferencia entre beneficios tangibles e intangibles. Resulta difcil componer un caso claro y persuasivo para la mejora del proceso. Los criterios de xito se identifican de forma inadecuada, o no est clara la forma de medirlos. No se consigue medir y monitorizar progresivamente los beneficios/retornos.
de empleado? Estas son slo algunas de las consideraciones a tener en cuenta al crear una declaracin de ROI. Existen diferentes mtodos para medir e informar sobre la disponibilidad. La disponibilidad es una buena medida para entender el coste por prdida de productividad, el coste asociado a la incapacidad para finalizar una transaccin de negocio o el verdadero coste del tiempo de cada.
Impacto en minutos perdidos -clculo de la duracin
4.4.1Creacin de un Retorno de la Inversin

El reto del Retorno de la Inversin requiere tener en cuenta muchos factores. Por un lado est el coste de la inversin. Es el dinero que una organizacin gasta para mejorar los servicios y los procesos de gestin del servicio. Estos costes seran los costes de los recursos internos, costes asociados a herramientas, costes de consultora, etc. A menudo estos tipos de costes surgen con facilidad. Por otro lado est lo que una organizacin puede obtener como retorno. Frecuentemente, resulta difcil definir estos retornos. Para poder calcular estos elementos es importante conocer lo siguiente:
Cul es el coste del tiempo de cada? Incluira la
del tiempo de cada multiplicado por el nmero de clientes afectados. Puede servir para informar sobre prdida de productividad del cliente (vea la Tabla 4.13). Impacto en transacciones de negocio este clculo se basa en el nmero de transacciones de negocio que no se pudieron procesar durante el tiempo de cada. Esta medida proporciona una mejor indicacin del impacto sobre el negocio. El verdadero coste que se ha acordado para el tiempo de cada. Una buena forma de analizar el impacto en minutos perdidos, es crear una tabla de Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA) que identifique el nmero de usuarios afectados en caso de fallo de un componente. Conocer el nmero de usuarios afectados le permite calcular el coste de su improductividad. La Tabla 4.13 se ofrece a modo de ejemplo. Tabla 4.14Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA) Descripcin del componente
Mainframe Router central Sistemas medios Aplicacin XYZ Base de datos ABC Puesto de trabajo individual
prdida de productividad del cliente y la prdida de ingresos. Cunto cuesta rehacer el trabajo? Cuntos cambios fallidos tienen que ser retrocedidos y requieren rehacer el trabajo? Cunto cuesta realizar un trabajo redundante? Muchas organizaciones que no cuentan con procesos claros y buenas comunicaciones descubren que frecuentemente se realizan trabajos redundantes. Cul es el coste de los proyectos sin valor aadido? Muchos proyectos han recibido fondos y recursos pero, debido a los requisitos cambiantes, dejan de agregar valor y, an as, el proyecto contina avanzando en vez de ser detenido. Cul es el coste de la entrega con retraso de una aplicacin? Afecta esto a la capacidad para proporcionar un nuevo servicio o posiblemente una forma adicional de proporcionar un servicio existente? Cul es el coste de escalar incidencias a los grupos de segundo y tercer nivel en lugar de resolver las incidencias en el primer nivel? A menudo existe una diferencia en la utilizacin de personal en los grupos de soporte de segundo y tercer nivel. Cuantas ms incidencias escalamos a estos grupos menos tiempo tienen para trabajar en los proyectos a los que puedan estar asignados.
Nmero de usuarios afectados

28.547 17.433 10.442 7.354 1.819 1
Una vez definido un fallo, puede determinar la duracin del fallo, cuntas personas se vieron afectadas y utilizando un modelo de costes asignados para los empleados, definir el coste de su improductividad. Sin duda alguna no todos ellos intentarn acceder a la aplicacin durante el fallo, pero debe recordar que est creando un escenario que se basa en lo que podra pasar. A modo de ejemplo, imaginemos que existe un fallo de la aplicacin que afecta
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a 7.364 empleados. La aplicacin estuvo cada durante 39 minutos. Clculo: nmero de usuarios multiplicado por 39 minutos multiplicado por 60 (para pasar los minutos a horas) multiplicado por 45 es igual a 215.397. La siguiente pregunta es, cul es el coste de la inversin para mejorar la disponibilidad del servicio global? El mtodo elegido debera estar influido por la naturaleza de las operaciones de negocio y los procesos de negocio. Una de las claves para medir e informar es la capacidad para definir oportunidades de mejora que crearn un Retorno de la Inversin para el negocio. Si su negocio es una aseguradora y no puede redactar plizas, entonces este hecho puede traducirse en ingresos perdidos. Esto es especialmente cierto en aquellas compaas que venden sus productos y servicios a travs de Internet. La competencia de una organizacin se encuentra slo a un par de clics de ratn cuando el servicio no est disponible. Por esta razn es tan importante entender el coste del tiempo de cada. La definicin del coste del tiempo de cada es un ejercicio que TI y el negocio deberan realizar. Es importante llegar a un acuerdo sobre el impacto financiero que experimenta el negocio cuando un servicio no est disponible por cualquier razn. Supongamos que su organizacin conoce realmente el coste del tiempo de cada. A menudo este coste se mide sobre la base del tipo de servicio provisto. En la Tabla 4.14 hemos definido tres niveles de servicio diferentes. Los servicios de misin crtica presentan un coste de tiempo de cada superior al del resto de servicios. Sobre la base del coste horario del tiempo de cada y con una inversin de 300.000 para mejorar los servicios, puede observar que el retorno es rpido en los dos primeros servicios. Otra opcin, si el negocio y TI no pueden acordar el coste del tiempo de cada o el coste de los empleados
improductivos, es tomar el coste anual de un servicio que el cliente pague y dividirlo por el nmero de horas de servicio durante el ao. Esto proporcionar un coste monetario que el cliente est pagando para cada hora de servicio.
4.4.2 Creacin del Caso de Negocio

El Caso de Negocio debera articular la razn que justifica emprender una iniciativa de mejora del servicio o del proceso. En la medida de lo posible, deberan facilitarse datos y evidencias en relacin con el coste y los beneficios esperados de la mejora de proceso a emprender, teniendo en cuenta que:
Las actividades de rediseo de proceso son ms
complejas y, en consecuencia, ms costosas de lo esperado inicialmente A menudo se subestima el impacto del cambio organizativo El proceso modificado normalmente requiere el cambio de competencias y herramientas, lo que aade nuevos costes. Al desarrollar un Caso de Negocio, el enfoque no debera limitarse al ROI sino tambin debe considerar el valor de negocio que la mejora del servicio proporciona a la organizacin y sus clientes (VOI). Esto se debe a que el ROI por s solo no ofrece el valor real de la mejora del servicio. Si una organizacin decidiera centrarse exclusivamente en el ROI, buena parte del beneficio obtenible no se revelara ni se revisara a posteriori. Esto podra a su vez provocar que no se aprobaran iniciativas provechosas, o que una revisin de la iniciativa revelara un fallo aparente, cuando en realidad fue un xito. Como es lgico, la mayora de los ejecutivos del negocio y de TI esperan un retorno de su inversin. Es importante reconocer que una inversin en CSI, y la materializacin de sus beneficios, puede variar en funcin de la base de clientes, el tamao de TI y la madurez del proceso de Coste por hora del tiempo de cada
200.000 90.000 11.500 Inversin financiera 300.000 Retorno en minutos/horas 90 minutos 200 minutos o 3,33 horas 1.556 minutos o 26 horas
Tabla 4.14Costes del tiempo de cada de los diferentes servicios e informacin sobre la inversin Tipo de servicio
Servicio de misin crtica Servicio crtico Servicio no crtico Informacin sobre la inversin Inversin para realizar mejoras que reduzcan la cantidad de tiempo de cada Minutos de tiempo de cada necesarios para cubrir la inversin Servicio de misin crtica Servicio crtico Servicio no crtico
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ITIL implementado. Los beneficios tambin atravesarn los lmites organizacionales existentes y los beneficios reales slo se obtendrn a travs de la colaboracin con los usuarios/clientes y propietarios de procesos de ITIL. El enfoque es, por lo tanto, trabajar con los stakeholders para desarrollar indicadores especficos de negocio y TI que vinculen las medidas del valor de negocio con las contribuciones de TI. En otras palabras, cmo aade valor a la organizacin la mejora de procesos de ITIL? Algunos ejemplos de medidas de valor para el negocio son:
Tiempo de comercializacin Retencin del cliente Coste de mantenimiento del inventario Cuota de mercado
Cuando se presenta un Caso de Negocio para un proyecto de mejora de proceso de ITIL, es importante ayudar a los ejecutivos a entender el valor de negocio del marco de trabajo del proceso de ITIL. La mayora de los ejecutivos de TI tienden a exagerar la importancia de la tecnologa y las herramientas. La tecnologa es un medio para alcanzar un fin. Los beneficios se obtienen de los cambios en el negocio. Es realmente importante abordar cmo cambiarn las personas y los procesos: es decir, del estado 'como es' al estado 'como ser'. La etapa 'como es' puede definirse como una lnea de referencia. Determinar la lnea de referencia de las medidas de rendimiento afectadas por la implementacin propuesta, es esencial para el Caso de Negocio. La preparacin cuidadosa de la lnea de referencia facilitar informacin de negocio significativa y el establecimiento de niveles con respecto a los problemas de negocio relevantes; lo que permite un alineamiento estratgico. El enfoque debera ser el desarrollo de mtricas de causa y efecto que vinculen los beneficios con las mediciones seleccionadas, junto con el impacto sobre otras reas de la empresa. Las mtricas deberan monitorizarse antes, durante y despus de la implementacin de ITIL para determinar cmo se entregan los valores proyectados. Otro aspecto a tener en cuenta en el desarrollo del Caso de Negocio son las situaciones en las que se perder valor al no emprender las actividades de mejora de proceso. Se producirn situaciones en las que la ausencia de accin afectar gravemente al negocio y a TI de hecho, el valor de la mejora de proceso puede no ser un valor aadido, sino un valor retenido. Como nota final, se debe tener cuidado en la elaboracin del Caso de Negocio para asegurar que los criterios de xito estn claramente definidos, cmo se van a medir y tambin cundo se van a medir.
La contribucin de TI puede plasmarse tal y como se indica a continuacin:

Obtencin de agilidad Gestin del conocimiento Mejora del conocimiento Reduccin de costes Reduccin del riesgo.
TI debera comenzar definiendo el tipo de valor para el negocio que aportar cada mejora. A modo de ejemplo, la legislacin de Sarbanes-Oxley de los EE.UU., as como otras leyes internacionales, requiere la certificacin de los procesos de negocio para la generacin de informes financieros, adems de la certificacin de los propios informes. Sarbanes-Oxley trata de mejorar la transparencia y responsabilidad de los procesos de negocio y la contabilidad corporativa para restaurar la confianza en los mercados pblicos. Regula los procesos y las prcticas de negocio. En consecuencia, la conformidad regulatoria se conseguir con un nivel de madurez ITIL ms elevado. Sin un marco de trabajo de procesos maduro, es natural que las organizaciones adopten una metodologa ad hoc para alcanzar la conformidad. Abordan los requisitos segn aparecen, a travs de una serie de proyectos "justin-time" puntuales. Dado que la conformidad afecta a una buena parte de las actividades de negocio que estn en marcha, este mtodo de trabajo resulta perjudicial, aumenta el esfuerzo necesario, consume mucho tiempo y resulta ser muy caro. Si una inversin est bien concebida, es slida y proporciona resultados, puede conllevar a ahorro de costes a largo plazo. Por consiguiente, es importante elegir la inversin adecuada y asegurarse de que es de utilidad.
Expectativas Qu informacin me aporta?

Ejecutivos de negocio:
Cules son los beneficios de las mejoras de los
procesos de ITIL? Cmo afecta a mi negocio? Incremento de los ingresos Reduccin del coste Valor de la Inversin CFO:
Cul es el ROI? Tiempo de retorno de la inversin?
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Tabla 4.15 Un enfoque equilibrado personas, proceso y tecnologa

Cmo es Personas Trabajando en silos, sin un lenguaje ni enfoque comn, con traspasos poco fluidos entre grupos. Falta de procesos comunes, ni consistentes ni repetibles. Mltiples herramientas redundantes, falta de herramientas, herramientas orientadas al entorno, herramientas que no se integran con las personas y los procesos. Cmo ser Lenguaje comn, mtodo de matriz integrada y enfoque comn. Marco de trabajo de proceso perfectamente integrado, provisin de servicio extremo a extremo, consistente y repetible. Conjunto integrado de herramientas que permite modelar el servicio de TI, la integracin de procesos y el acceso a datos compartidos.
Procesos
Tecnologa
TI:
Cmo se traducen los beneficios de ITIL en beneficios
de negocio? Busque una o dos razones apremiantes por las que la organizacin debera gastar tanto tiempo y dinero. Determine la preocupacin actual o prevista de la organizacin con respecto a TI. Estime el coste si se mantuviera la situacin actual y estime posteriormente los ahorros que se podran obtener si se adoptaran o mejoraran los procesos de ITSM. Algunos ejemplos incluyen nuevas lneas de negocio en el extranjero, tiempos de respuesta deficientes o el tiempo que se tarda en gestionar incidencias/problemas, o nmero de incidencias en la organizacin.
Otra alternativa es emprender una evaluacin de la madurez de los procesos actuales para identificar qu procesos divergen ms de las prcticas de ITIL. No obstante, es importante observar que esta actividad slo identificar la ausencia de procesos y/o datos. Una evaluacin de la madurez del proceso no proporcionar en s misma los datos que justifiquen cunto gastar en mejorar los procesos. Ejemplo XYZ Limited ha crecido rpidamente desde un entorno con una nica sede hasta convertirse en una organizacin con mltiples sedes que emplea a 1.500 personas, cuando la plantilla era de 250 empleados dos aos antes. El grupo de TI se ha esforzado en adaptarse al crecimiento del negocio ampliando la consistencia de los procesos y la entrega del servicio. El negocio est reclamando que el grupo de TI haga mejor las cosas, dado que las deficiencias en el servicio de TI estn afectando ahora al balance final del negocio. La directora de TI identifica que la falta de procesos consistentes y de un enfoque en el negocio son los obstculos que impiden proporcionar un mejor servicio al negocio. Comprueba que el personal se esfuerza mucho en su trabajo, pero con frecuencia tiene que remodelar o reparar errores originados en las propias actividades. Aunque cuenta con buenos tcnicos, son reticentes a documentar las actividades o resultados. Los datos y mediciones son inconsistentes en la actualidad. Aunque la directora conozca los salarios medios del personal de negocio y de TI, ni conoce el coste de las prdidas de servicio temporales, etc. ni puede calcularlo con los datos actuales.
Casos de negocio en un entorno con datos deficientes

Las organizaciones que tengan la intencin de emprender actividades de mejora del servicio pueden encontrarse en una situacin en la que la ausencia de procesos implique que no exista un conjunto viable de datos o de evidencias para cuantificar los beneficios esperados, ROI o VOI. En este caso, cmo puede una organizacin justificar la mejora de procesos o reconocer cunto gasto es adecuado para alcanzar mejoras econmicas? Un mtodo que resuelve esta situacin consiste en conseguir la aprobacin para establecer capacidades de medicin bsicas, que sirva como medio de recoleccin de datos consistentes. Esto puede ser algo tan simple como asegurar que todo el personal de TI registre los datos de forma continua, o comenzar a medir actividades o resultados que no se capturen actualmente. Despus de un periodo de captura de datos acordado, se contar con ciertas evidencias para dar soporte (o quizs no) a una iniciativa de mejora de proceso.
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En lugar de solicitar financiacin para emprender las mejoras de proceso, la directora de TI solicita recursos financieros para un proyecto piloto con el fin de establecer un marco de trabajo de medicin rudimentario para iniciar la captura de datos de forma estndar, utilizando los procesos ms o menos existentes. Esta iniciativa piloto proporciona, tres meses despus, la clara evidencia de que la tasa de fallos real es muy superior a lo que se esperaba originalmente, y se confirma que contribuye claramente a la prdida de productividad del negocio y de TI. Con la fuerza de esta evidencia, la directora de TI prepara un Caso de Negocio que detalla algunas de las deficiencias actuales y los beneficios/retornos que se pueden obtener si se cuantifican adecuadamente los desajustes de los procesos y se emprende la mejora de procesos pertinente. Cuando las organizaciones establecen una capacidad de medicin y monitorizacin bsica, deberan adoptarse ciertas precauciones en relacin con la calidad de estos datos: sea consciente de las limitaciones de los nuevos datos. Incluso si los datos no tienen ningn sentido, esta es razn suficiente para explorar la oportunidad de mejorar. Una vez se adopte la decisin de iniciar la captura de datos y presentacin de informes, es importante crear una lnea de referencia inicial con la que medir las mejoras.
continen variando con el tiempo, dado que los costes y beneficios en curso continan evolucionando. Una consideracin adicional a tener en cuenta en la medicin de los beneficios, es que la calidad de los datos y la precisin de la medicin antes y despus de la implementacin pueden ser diferentes, lo que puede dar lugar a que la comparacin directa no sea vlida. Si este es el caso, los datos tendrn que ser normalizados antes de validar los beneficios. En 2006, el estado de Carolina del Norte implement algunas mejoras basadas en el marco de trabajo de ITIL. Las mejoras se produjeron en un intervalo de tiempo inferior a tres meses. ITS es el nombre de su departamento de TI. Estos son los resultados de los esfuerzos para obtener los xitos rpidos tcticos que se buscaban con el programa de formacin y la campaa de concienciacin del estado. Esta informacin se reproduce con la autorizacin pertinente:
ITS mejor su capacidad de resolucin de incidencias
dentro de su plazo de tiempo objetivo en un 32% ITS mejor su capacidad de resolucin de Peticiones de Servicio dentro de su plazo de tiempo objetivo en un 20% La conformidad del proceso de Gestin de Cambios aument en ms del doble resultando en una disminucin del nmero de incidencias y la reduccin del tiempo de cada. Los dos primeros procesos a desarrollar e implementar fueron la Gestin de Incidencias y de Cambios. Al igual que la mayora de las organizaciones ya contaban con un proceso de cambios e incidencias existente. Esta organizacin comenz a mostrar una mejora inmediata antes de que se implementara cualquier programa de mejora formal simplemente identificando y comunicando las mtricas clave que la gestin snior iba a revisar. El personal comenz a seguir los procesos existentes porque saban que haban comenzado a generarse informes sobre ciertas medidas de rendimiento y que esas medidas de rendimiento eran examinadas por sus superiores. No slo se celebraron reuniones para examinarlas, sino que se dieron rdenes claras de que las medidas de rendimiento deban ser mejoradas.
4.4.3 Beneficios obtenidos de la medicin

Aunque la identificacin inicial de beneficios es una estimacin de los beneficios que probablemente se obtendrn gracias a la iniciativa de mejora de procesos, tambin es necesario medir posteriormente los beneficios conseguidos realmente. Estas mediciones confirman si la actividad de mejora alcanz los resultados pretendidos, y deberan considerar:
Si se materializaron las mejoras previstas Si se alcanzaron los beneficios que surgieron de las
mejoras
Si se alcanz el ROI objetivo Si se consigui finalmente el valor aadido deseado
(VOI) Si los resultados de los puntos precedentes provocaron acciones de mejora de procesos adicionales que volvieron a ser reevaluadas Si ha transcurrido tiempo suficiente antes de medir los beneficios. Algunos beneficios no son evidentes inmediatamente y es probable que los beneficios
4.5 Preguntas de negocio para CSI

El negocio debe implicarse con CSI en la toma de decisiones sobre qu iniciativas de mejora tienen sentido y aaden el mayor valor al negocio. Hay algunas preguntas clave que ayudarn al negocio a tomar decisiones para autorizar o no una iniciativa de CSI.
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Las preguntas siguientes se formulan frecuentemente tanto desde una perspectiva de negocio como de TI. Si no se entienden algunas de estas preguntas pueden originarse dificultades, la percepcin de que un servicio es deficiente o, en algunos casos, puede llegar a ocurrir que el servicio sea realmente deficiente:
Dnde estamos ahora? Esta es una pregunta por la
Qu obtendremos? Frecuentemente se define en un
SLA. Definir el servicio, as como los niveles de servicio. Qu obtuvimos? Se documenta mediante la monitorizacin, elaboracin de informes y revisin de los logros de nivel de servicio. Antes de comenzar, es importante recordar que las actividades de CSI no pueden ser realizadas para un servicio que an no existe; el servicio tiene que estar operativo para poder identificar oportunidades de mejora. Sin embargo, no olvide el hecho de que CSI puede involucrarse activamente en la identificacin de oportunidades de mejora en elementos que participaron en la creacin o modificacin de un servicio. Las actividades de CSI pueden ejecutarse dentro de Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin del Servicio, as como en la Operacin del Servicio.
que deberan comenzar todos los negocios, dado que establece una lnea de referencia de los datos para los servicios que se estn entregando actualmente. Qu deseamos? Normalmente se expresa en trminos de requisitos de negocio, como el 100% de disponibilidad. Qu necesitamos realmente? Cuando la Gestin del Nivel de Servicio comienza a hablar con el negocio pueden llegar a la conclusin de que realmente no se necesita un 100% de disponibilidad 24x7. La Gestin del Nivel de Servicio desempea un papel clave al trabajar con el negocio para facilitar respuestas a las preguntas de negocio. Qu nos podemos permitir? Esta pregunta a menudo hace que el negocio pase de analizar lo que desea a lo que realmente necesita. Por ejemplo, una importante organizacin financiera tena la intencin de pasar del 99,9999% de disponibilidad al 99,99999% de disponibilidad, e identific que el coste sera de 900.000.
Dnde estamos ahora?

Debe establecerse una lnea de referencia para que todas las mediciones futuras sean relevantes. Las mediciones pueden reflejar frecuentemente una nica instantnea o un punto en el tiempo, pero el anlisis de estas instantneas a lo largo del tiempo nos ofrecer las tendencias que necesitamos para identificar reas de mejora. La primera instantnea es la lnea de referencia, el punto de inicio. Es esencial que se utilicen las mismas
Dnde estamos?
Lnea de referencia de los niveles de servicio actuales Visin, misin, metas y objetivos del negocio Directrices externas e internas Presupuestos del negocio, especificaciones de TI Percepcin de TI de las expectativas del cliente Provisin y percepcin del servicio
Qu necesitamos? Satisface an nuestros deseos/necesidades? Qu podemos costear?
Qu obtendremos?
Qu obtuvimos?
Figura 4.18 Modelo de mejora de la perspectiva del negocio
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medidas de forma coherente para establecer los patrones de las tendencias.
Eventos globales.
Qu deseamos?
Esta cuestin ofrece las mejores respuestas cuando el negocio y TI colaboran juntos para identificar qu espera el negocio de los servicios de TI. La lista puede ser similar a una carta a los reyes magos que incluya todo lo que el negocio deseara tener. Exponemos algunos ejemplos:
Disponibilidad garantizada del cien por cien Capacidad ilimitada Respuestas transaccionales en menos de un segundo Tcnicos educados y corteses Personal de TI que comprenda el negocio Provisin de los servicios de TI econmica Infraestructura estable, libre de fallos.
Se requerirn algunas iteraciones para responder a esta pregunta. Es importante identificar las metas y objetivos a corto y largo plazo para el negocio en su totalidad, as como para cada unidad de negocio principal. Para facilitar el proceso, la Tabla 4.16 distribuye las metas y objetivos y las razones que justifican el 'deseo'.
Qu necesitamos?
Esta pregunta es similar a la pregunta 'qu deseamos' y es realmente una actividad de ajuste fino de los resultados identificados en la Tabla 4.16. El primer paso para el negocio y CSI es asignar prioridades a los 'deseos'. Este ejercicio puede presentar cargas emocionales, debido a que las personas pueden ser reticentes a mostrar sus 'deseos'. Las decisiones sobre la prioridad deben basarse en criterios racionales y bien definidos. Por este motivo tambin se identifican las metas y objetivos, para proporcionar al negocio la oportunidad de abordar realmente las metas y objetivos ms importantes en funcin de la visin y misin de la organizacin y los departamentos. Por lo tanto, es importante comenzar desde arriba y entender las prioridades de los ejecutivos snior de la organizacin (CEO, CFO, COO, CIO, etc.). Una vez se establecen las prioridades en trminos de metas y objetivos a corto y largo plazo de los ejecutivos snior, sus subordinados asignarn prioridades a su vez a sus propias metas y objetivos en funcin de esa lista. Se recomienda asegurarse de realizar un anlisis detallado de los servicios, asimismo, el negocio y TI deben entender claramente cules son los servicios de misin crtica.
Tambin es importante identificar las razones que se esconden detrs de los deseos del negocio. Estas razones deben ser vlidas, y si no se abordan, el negocio puede experimentar tiempos difciles en el futuro. A continuacin le indicamos algunos ejemplos:
Conformidad con la legislacin nueva/venidera,
tambin puede ser la legislacin de otros pases

Satisfaccin de las exigencias del cliente del negocio Fuerte competencia Restricciones financieras o fiscales Antigedad y/o estado de la infraestructura de TI Deterioro de la confianza, o falta de confianza, de los
inversores Gestin de la cadena de suministro Tabla 4.16 Distribucin de deseos, objetivos y razones
Departamento Ventas Deseamos ... Mejora de la disponibilidad de los servicios web
Dar apoyo a nuestra meta u objetivo de ... Mejorar la disponibilidad del servicio web en un 25%
La razn es abordar ... Oportunidades de venta perdidas Aumento de la competencia Coste de la solucin de incidencias y problemas Alcanzar una base de clientes potencial ms grande Conocer la percepcin del cliente de nuestro negocio Las encuestas de marketing va web fallan continuamente ... <...>
Marketing
Mejora de la disponibilidad de los servicios web
Mejorar el uso de la web para las iniciativas de marketing en un 40%
... Nombre de departamento
... <...>
... Meta Objetivo Objetivo
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Esto no implica que en el CSI nicamente se revisen los servicios de misin crtica, pero no es deseable que se pierda el enfoque sobre estos servicios. Gestin de Incidencias, Gestin de Problemas y Gestin de Cambios tratan sobre la evaluacin del impacto sobre el negocio y la urgencia cuando se determina la prioridad. CSI no debera ser diferente y debera utilizar un esquema de clasificacin similar, aunque con parmetros diferentes. Existen muchos factores que pueden influir en la eleccin del proyecto en el que trabajar, o en la identificacin del orden en el que realizar los proyectos. A continuacin se indican algunos factores imprescindibles.
Soporte de la estrategia y objetivos de negocio Soporte de la estrategia y objetivos de TI Directrices externas, como los requisitos regulatorios Coste de implementacin de la mejora xitos rpidos que se pueden conseguir Facilidad de implementacin
negocio. Esta ocasionara problemas de percepcin para el negocio y TI.
Qu obtuvimos?
Operacin del Servicio realizar la monitorizacin y presentacin de informes sobre los niveles de servicio alcanzados. En funcin de los resultados y de las diferencias con respecto a los resultados deseados, CSI identificar, junto con el negocio, las oportunidades de mejora.
4.6 Gestin del Nivel de Servicio

La Gestin del Nivel de Servicio (SLM) es crtica para CSI. Las actividades de SLM dan apoyo al Proceso de Mejora en 7 Pasos indicando qu se debera medir, definiendo los requisitos de monitorizacin, informando sobre los Logros de Nivel de Servicio y trabajando con el negocio para entender los nuevos requisitos del servicio o los cambios en los servicios existentes. Esto proporciona entradas para las actividades de CSI y ayuda a asignar prioridades a los proyectos de mejora. Aunque SLM es crtico para muchas organizaciones, a menudo es uno de los procesos menos maduros. La Gestin del Nivel de Servicio puede describirse en dos palabras: establecer relaciones. Esto implica establecer relaciones con los clientes de TI, establecer relaciones entre los grupos funcionales dentro de TI, y establecer relaciones con la comunidad de proveedores que prestan servicios a TI. La Gestin del Nivel de Servicio es mucho ms que un simple SLA. Muchas personas han trabajado en organizaciones en las que la gestin y/o el negocio se niegan a firmar ningn documento que comprometa a cualquiera a cumplir un nivel de servicio. Esto hace que muchas organizaciones piensen que no pueden implementar la Gestin del Nivel de Servicio, pero se equivocan. An puede establecer relaciones con sus clientes reunindose con ellos con regularidad. Comparta con ellos sus Logros de Nivel de Servicio y comente cualquier nuevo servicio o requisito futuro. Conocer sus necesidades no implica que vayan a tenerlas satisfechas necesariamente, pero seguramente es preferible esto a ignorar por completo lo que desean. Incluso sin contar con un SLA o OLA formal, una organizacin an puede esforzarse en mejorar los servicios que proporciona a sus clientes. Toda organizacin cuenta ya con tres tipos de SLA, lo sepan o no. El primero es un SLA explcito y es uno de los objetivos de SLM, obtener un documento formal que defina claramente el servicio provisto, niveles de servicio, calidad del servicio y coste del servicio. Todo
Es necesario establecer polticas para estos casos que permitan determinar respuestas a preguntas como:
Quin decide qu se hace en primer lugar? Debera identificarse una ruta de escalado? Qu funcin de negocio (vital) es ms importante
que otra? Qu ocurre durante los periodos de negocio crticos?
Qu nos podemos permitir?

La mayora de los negocios y organizaciones de TI tienen un presupuesto que deben cumplir. Si una organizacin est trabajando con presupuesto cero, es decir, cada proyecto debe pasar una revisin del ROI y otras normas para obtener fondos, an quedan preguntas a las que responder. Por lo tanto, parte de la identificacin de los proyectos de mejora en los que trabajar en primer lugar estar relacionada con el coste del proyecto de mejora. Es el negocio quien va a financiar la mejora o va a hacerlo TI? Desde una perspectiva de gestin del servicio, es obligatorio que Gestin del Nivel de Servicio y Gestin Financiera colaboren para entender la capacidad de financiacin de TI o que trabajen con el negocio para definir cul es la prioridad para financiar proyectos de mejora.
Qu obtendremos?
Es importante que CSI asegure que TI trabaje con el negocio para definir claramente cules son los requisitos y resultados de cualquier proyecto de mejora. No es bueno para TI tratar de adivinar cules son las necesidades del
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el mundo entiende sus responsabilidades. El segundo tipo de SLA es el SLA implcito. Se basa en cmo se ha proporcionado el servicio en el pasado. Los clientes esperan un buen servicio si usted proporciona un buen servicio. Si su servicio mejora, entonces esta mejora se convierte en el nuevo nivel mnimo esperado. Adems, si ha proporcionado un servicio deficiente en el pasado, entonces sus clientes esperarn realmente un servicio deficiente. Los SLA implcitos son difciles de gestionar. El tercer tipo son los SLA psicolgicos. A menudo se asocian al Centro de Servicio al Usuario cuando divulgamos informacin para los clientes finales, frecuentemente mediante una pegatina en su monitor o en otro componente del equipo que sencillamente indique: 'Si necesita ayuda, por favor llame al xxxxxx'. En la mente del usuario final esto genera un contrato psicolgico segn el cual el usuario final slo tiene que llamar al Centro de Servicio al Usuario para recibir ayuda. Todos sabemos que an existen algunos Centros de Servicio al Usuario y centros de atencin al usuario que proporcionan una ayuda que deja mucho que desear. CSI desempea un papel en los tres tipos de SLA. Si son formales, entonces adoptar un enfoque ms formal de la mejora del servicio. Si entran en el resto de reas, puede ser menos formal, pero an as es muy importante y necesario revisar las oportunidades de mejora. La Gestin del Nivel de Servicio es esencial en cualquier organizacin para que se puedan determinar los niveles del servicio de TI que dan apoyo al negocio y para que se pueda iniciar la monitorizacin que identifique si se han alcanzado los niveles de servicio requeridos y, si no es as, la razn que lo explique. Este es el principio bsico de SLM. Por qu comenzar cualquier iniciativa de mejora del servicio si los clientes y el negocio se muestran satisfechos con los niveles de servicio que reciben? Porque los requisitos de negocio cambian!
buenos por mritos propios. La principal diferencia es el precio. La respuesta a la pregunta anterior reside en el objetivo del cliente. Si el cliente desea impresionar a sus amigos, entonces un Rolex(tm) es probablemente una mejor eleccin, pero si el cliente desea controlar el tiempo para ser puntual al recoger a sus hijos, acudir a una cita, etc., entonces un Timex(tm) es probablemente ms adecuado. Una definicin suficientemente adecuada de calidad es 'idoneidad para el propsito' y se ajusta muy bien al ejemplo anterior. El proceso SLM se crea en la etapa de Diseo del Servicio del ciclo de vida y se documenta por completo en esa publicacin. Es importante que CSI se involucre en el diseo del SLM para asegurar que se creen objetivos medibles que permitan identificar potenciales mejoras del servicio.
4.6.2 Plan de mejora del servicio

El proceso SLM, que forma parte de CSI, es uno de los elementos que activan un plan de mejora de servicio (SIP) y puede ser el resultado de la actividad de revisin del servicio. Un SIP es un plan formal para implementar mejoras para un proceso o servicio de TI. Un SIP se gestiona como parte del proceso de Mejora Continua del Servicio. Cuando se ha identificado una dificultad subyacente que afecta negativamente a la calidad del servicio, Gestin del Nivel de Servicio debe, junto con CSI y posiblemente empleando la Gestin de Problemas (vea la publicacin Operacin del Servicio) y la Gestin de la Disponibilidad (vea la publicacin Diseo del Servicio), promover un SIP que identifique e implemente las acciones necesarias para superar las dificultades y restaurar la calidad del servicio. A lo largo de esta publicacin se pueden encontrar tcnicas especficas y directrices adicionales sobre este tema. Las iniciativas SIP pueden centrarse tambin en actividades como la formacin del usuario, las pruebas del sistema y la documentacin. En estos casos, es necesario que se involucren las personas pertinentes y que se proporcione la retroalimentacin adecuada para realizar mejoras para el futuro. En todo momento pueden desarrollarse en paralelo varias iniciativas independientes que forman parte del SIP, para abordar las dificultades experimentadas en diversos servicios. Algunas organizaciones han asignado por anticipado un presupuesto anual a SLM para financiar las iniciativas SIP. Esto quiere decir que pueden emprenderse acciones rpidamente y que SLM es manifiestamente eficaz. Esta prctica debera ser fomentada y ampliada para permitir que SLM se vuelva cada vez ms proactivo y predictivo.
4.6.1Objetivo de SLM
El objetivo de SLM es mantener y mejorar la calidad de servicio de TI a travs de un ciclo constante de acuerdo, monitorizacin y presentacin de informes sobre los logros del servicio de TI y promover acciones que erradiquen el servicio deficiente, en lnea con el negocio o con la justificacin de costes. A travs de estos mtodos, es posible desarrollar y mantener una mejor relacin entre TI y sus clientes. En primer lugar, qu es la calidad? Es un reloj Rolex(tm), que cuesta miles de libras, necesariamente un producto mejor que un reloj Timex(tm) que cuesta menos de cincuenta libras? Ambos productos son lderes en sus segmentos de mercado y ambos son productos muy
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Si una organizacin est externalizando la provisin de su servicio a un proveedor externo, el problema de la mejora del servicio debe ser comentado desde el principio y cubierto (y presupuestado) en el contrato, de lo contrario, no existir ningn incentivo durante la vida til del contrato para que el suministrador mejore los objetivos del servicio, si ya se cumplen las obligaciones contractuales y se requiere un gasto adicional para realizar las mejoras.
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio
5 Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio

5.1 Mtodos y tcnicas
En las actividades de CSI se pueden emplear una amplia variedad de mtodos y tcnicas, desde flexibles y ambiguos hasta objetivos y cientficos que, a menudo, ofrecen resultados cualitativos y cuantitativos o una mezcla de ambos. Para asegurar la consistencia de la ejecucin y la eficacia de la medicin, especialmente en las actividades de recoleccin y procesamiento de datos, las tcnicas y mtodos utilizados deberan ser documentados y comunicados claramente por anticipado al personal que ser responsable de su ejecucin. Para aumentar la fiabilidad de los datos objetivos proporcionados a estos procesos, puede requerirse la auditora de dichos procesos para analizar la conformidad con los mtodos y tcnicas acordados y prescritos. Una eleccin eficaz de los mtodos y tcnicas para el anlisis, presentacin y uso de la informacin de medicin depende en gran medida de las circunstancias particulares en las que se realicen estas tareas y, generalmente, estas circunstancias no pueden ser documentadas por anticipado. Se requiere una actitud orientada al objetivo y la experiencia profesional y formacin de los individuos.
Costes de las herramientas Adquisicin,
licencia, instalacin y configuracin (recuerde sin personalizacin!), costes de mantenimiento del hardware, software y otros equipos que se utilicen especficamente para las actividades de medicin. Las herramientas podran ser un coste del suministrador que posteriormente se le repercuta a usted. Coste de formacin Coste de la formacin y preparacin del personal en el uso de los mtodos, tcnicas, herramientas y procedimientos de medicin. Coste de la experiencia Pagos a los expertos y firmas de consultora contratados, habitualmente para las actividades de planificacin, implementacin y mantenimiento relacionadas con el marco de trabajo de medicin. Tambin incluye los desembolsos debidos a la adquisicin de informacin que se utiliza en el marco de trabajo de medicin y que no est en posesin de la propia organizacin, como los datos de benchmarking. Cuando se decide si el marco de trabajo de medicin es merecedor del esfuerzo, es necesario tener en cuenta los importes a gastar en:
Implementacin del marco de trabajo de
5.1.1 Esfuerzo y coste

Las actividades de mejora de CSI pueden requerir desde una cantidad de esfuerzo y dinero considerable para los proyectos de mejora a mayor escala hasta una cantidad mnima de tiempo y esfuerzo para algunas mejoras incrementales. Si el esfuerzo va a ser elevado, la organizacin, tanto TI como el negocio, tiene que preguntarse si tal esfuerzo merece la pena. Analice en primer lugar los costes de implementacin y operacin de un marco de trabajo de medicin con respecto a la provisin del servicio de TI. Los costes principales pueden ser:
Mano de obra Salarios del personal de
medicin, inicialmente y si cambia En la prctica, estos tipos de costes pueden estimarse y controlarse con fiabilidad utilizando un enfoque orientado al proyecto. Operacin El nivel de costes asociados a la operacin del marco de trabajo de medicin se fija principalmente en funcin de cmo se disea y equipa. Mantenimiento El nivel de estos costes depende principalmente de la velocidad esperada a la que el marco de trabajo de medicin tendr que adaptarse a las circunstancias cambiantes y de la calidad de su implementacin.
la organizacin que est involucrado en la implementacin del marco de trabajo de medicin o que invierta esfuerzo en actividades de operacin y mantenimiento de ste; incluyendo los costes asociados a su gestin. Si TI (o parte de TI) est externalizado, los costes del suministrador externo tambin deberan incluirse.
5.1.2 Revisin y evaluacin de la implementacin

La revisin y evaluacin de la implementacin es clave para determinar la eficacia de un programa de mejora CSI. A continuacin se exponen algunas reas de revisin comunes:
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| Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio
Acertamos en nuestra evaluacin de la situacin
Los problemas financieros, como el entendimiento de
actual y al definir la declaracin del problema? Nos comprometimos con los objetivos correctos al definir los objetivos de mejora de los servicios de TI? Elegimos correctamente y tomamos las decisiones adecuadas cuando desarrollamos nuestra estrategia de mejora del uso y gestin de los servicios de TI? Implementamos nuestra estrategia correctamente? En la nueva situacin, hemos mejorado la provisin de los servicios de TI? Y finalmente, cules son las lecciones aprendidas?, y dnde nos encontramos ahora?
los costes de la provisin del servicio de TI, el control de los costes de TI para el negocio, la responsabilidad de los costes de TI hacia el negocio La calidad de la provisin del servicio de TI y apoyo al uso de las TI La comunicacin entre el negocio y el proveedor de servicios de TI y el grado de entendimiento mutuo El grado de comprensin y control de la gestin de la infraestructura de TI y la provisin del servicio de TI, por parte del negocio. En la segunda categora, se deberan revisar y evaluar los siguientes problemas:
Costes del personal involucrado en el programa
La revisin y evaluacin de una iniciativa de CSI entra dentro de dos amplias categoras:
Asuntos directamente vinculados con la situacin del
problema original respecto a la provisin de servicios de TI al negocio, y los consiguientes objetivos y estrategias del negocio para la mejora del mismo Asuntos relacionados con la planificacin, implementacin y procedimientos del propio programa de mejora de TI y los proyectos asociados, como por ejemplo las mediciones, problemas, acciones y cambios. Los problemas de la primera categora estn estrechamente vinculados con las caractersticas de la situacin problemtica original que instigaron las acciones de entendimiento y mejora y, por lo tanto, estos problemas incluyen:
La capacidad de los servicios de TI para satisfacer las
de mejora y costes de la implementacin y mantenimiento del marco de trabajo de medicin Gestin de proyectos, en tareas tales como la planificacin, ejecucin, la puntualidad en el logro de los resultados e hitos o la cantidad de re-planificacin Idoneidad de los mtodos y tcnicas empleados Problemas, cuellos de botella, causas de problemas de progreso del rendimiento, acciones correctivas y cambios Comunicacin, recoleccin de informacin, elaboracin y presentacin de informes.
5.2 Evaluaciones
Las evaluaciones son los mecanismos formales para comparar el entorno del proceso operativo con los estndares de rendimiento con el objetivo de medir la capacidad del proceso mejorado y/o identificar las deficiencias potenciales que se podran abordar. La ventaja de las evaluaciones es que proporcionan un mtodo para probar elementos particulares de un proceso o de la organizacin del proceso que afectan a la eficiencia y a la eficacia del proceso.
necesidades del negocio

La satisfaccin del negocio con la provisin del
servicio
Los beneficios del negocio en el rea de la
productividad, eficacia, eficiencia y economa
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Tabla 5.1 Recursos de evaluacin

Uso de recursos externos para las evaluaciones Ventajas: Objetividad Conocimiento experto de ITIL Amplia exposicin a mltiples organizaciones de TI Habilidades analticas Credibilidad Impacto mnimo en las operaciones Realizacin de auto-evaluaciones Ventajas: No se utilizan consultores caros Las auto evaluaciones estn disponibles gratuitamente Promueve la cooperacin y la comunicacin interna Buena alternativa para comenzar Conocimiento interno del entorno Inconvenientes: Falta de objetividad (intereses internos) Escasa aceptacin de los resultados Poltica interna Conocimiento o habilidades limitadas Intensivas en recursos Coste Riesgo de aceptacin Conocimiento limitado de los entornos existentes La preparacin inadecuada afecta a la eficacia Inconvenientes:
Simplemente por el hecho de realizar una evaluacin formal una organizacin demuestra un nivel importante de compromiso con la mejora. Las evaluaciones implican costes reales, tiempo del personal y respaldo de la gestin. Las organizaciones tienen que hacer algo ms que involucrarse en una evaluacin, tambin deben comprometerse con la mejora. La comparacin del entorno operativo con las normas de la industria es un proceso relativamente sencillo. Las mtricas asociadas a las normas de la industria se disean normalmente en la estructura de control del proceso. El muestreo y comparacin pueden ser considerados como un ejercicio operativo. La gestin de los gaps descubiertos a travs de esta monitorizacin y la presentacin de los informes, se abordar como un elemento de la etapa de comprobacin del ciclo de vida de mejora. Durante muchos aos ha sido muy habitual la evaluacin basada en la comparacin con un modelo de madurez. Un marco de trabajo de evaluacin de la madurez bien diseado evala la viabilidad de todos los aspectos del entorno del proceso, incluyendo a las personas, los procesos y la tecnologa, as como los factores que afectan a la eficacia global del proceso dentro del negocio: cultura de aceptacin, estrategia y visin del proceso, organizacin del proceso, gobierno del proceso, alineamiento negocio/TI, informes/mtricas del proceso y toma de decisiones. El balance de esta seccin se centra en esta forma de evaluacin. No obstante, los principios de la evaluacin de la madurez pueden aplicarse
fcilmente a las evaluaciones que se basan en las normas de la industria. El paso inicial en el proceso de evaluacin es elegir (o definir) el modelo de madurez y, a su vez, los atributos de madurez a medir en cada nivel. Un mtodo recomendable es recurrir a los marcos de trabajo de mejores prcticas, como CMMI, COBIT, ISO/IEC 20000 o al marco de trabajo de madurez del proceso. Estos marcos de trabajo definen directamente modelos de madurez, o es posible deducir un modelo de ellos. Los marcos de trabajo tambin resultan ser tiles en la definicin de los atributos de madurez del proceso.
Cundo evaluar
Las evaluaciones pueden realizarse en cualquier momento. Una alternativa para analizar cul es el momento oportuno para realizar la evaluacin se alinea con el ciclo de vida de mejora:
Planificar (inicio del proyecto) Evaluar los
procesos objetivos al comienzo de la introduccin del proceso para crear las bases de un proyecto de mejora del proceso. Los procesos pueden presentar muchas configuraciones y diseos, lo que incrementa la complejidad de la recopilacin de los datos de evaluacin. Planificar (a la mitad del proyecto) Una comprobacin durante la implementacin del proyecto o de las actividades de mejora sirve como validacin del cumplimiento de los objetivos
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del proyecto del proceso y, an ms importante, proporciona evidencias tangibles de que se han obtenido beneficios de la inversin de tiempo, talento y recursos en las iniciativas del proceso. Hacer/Verificar (proceso en prctica) Una vez finalizado el proyecto de proceso, es importante validar la madurez del proceso, y de la organizacin del proceso, a travs de los esfuerzos del equipo del proyecto. Adems de servir como una conclusin decisiva para un proyecto, la programacin de reevaluaciones peridicas puede dar apoyo a los esfuerzos de integracin y calidad de la organizacin.
Todos estos factores se comparan con los atributos de madurez del modelo de madurez seleccionado. Las evaluaciones pueden ser realizadas por la organizacin que las promueve o con la ayuda de un tercero. Las ventajas de realizar una auto evaluacin es el menor coste y el salto intelectual asociado al aprendizaje de la forma de medir objetivamente el rendimiento y progreso relativo de los procesos de una organizacin. Por supuesto, el inconveniente es la dificultad asociada a la capacidad de permanecer objetivo e imparcial durante la evaluacin. El peligro de la falta de objetividad puede suprimirse contratando a un suministrador externo para realizar la evaluacin. Existen numerosas mini evaluaciones pblicas, disponibles en diversos sitios web, que pueden proporcionar una perspectiva general de la madurez. No obstante, puede contratarse una evaluacin e informe de resultados ms detallado a travs de una firma especializada en una prctica de evaluacin. La ventaja que compensa el incremento evidente de coste de una evaluacin realizada por un suministrador externo es la objetividad y experiencia que aporta una organizacin que realiza evaluaciones de forma regular. Independientemente de que se realice internamente o externamente, se debera informar sobre los resultados de la evaluacin mediante el uso de los niveles del modelo de madurez. Un mtodo de informacin que forma parte de una mejor prctica es comunicar los resultados de la evaluacin grficamente. Los grficos son una herramienta excelente, porque satisfacen mltiples objetivos de comunicacin. Por ejemplo, los grficos pueden reflejar cambios o tendencias de la madurez del proceso a lo largo del tiempo o ilustrar la comparacin de la evaluacin actual con los estndares o normas.
Qu evaluar y cmo
El mbito de la evaluacin es una de las decisiones clave. El mbito debera basarse en el objetivo de la evaluacin y en el uso futuro esperado de las evaluaciones de proceso e informes de evaluacin. Las evaluaciones pueden ser orientadas ampliamente hacia aquellos procesos implementados actualmente o centrarse especficamente all donde existan problemas conocidos dentro del entorno de proceso actual. Hay tres posibles niveles de alcance:
Slo proceso Evaluacin exclusiva de atributos
de proceso en funcin de los principios y directrices generales del marco de trabajo del proceso que define el proceso objeto. Personas, proceso y tecnologa Ampliar la evaluacin del proceso para incluir la evaluacin de las habilidades, roles y talentos de los gestores y practitioners del proceso, as como la capacidad de la tecnologa que permite el proceso, implementada para dar apoyo a los objetivos y al estado de transaccin del proceso. Evaluacin completa Ampliar la evaluacin de las personas, del proceso y la tecnologa para incluir la evaluacin de la cultura de aceptacin dentro de la organizacin, la capacidad de la organizacin para articular una estrategia de procesos, la definicin de una visin para el entorno de proceso como un estado final, la estructura y funcin de la organizacin del proceso, la capacidad de gobierno del proceso para asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos del proceso, el alineamiento del negocio/TI a travs de un marco de trabajo de proceso, la eficacia de los informes/mtricas del proceso y la capacidad y aptitud de las prcticas de toma de decisiones para mejorar los procesos a lo largo del tiempo.
Ventajas y desventajas de las evaluaciones

Las ventajas son las siguientes:
Pueden proporcionar una perspectiva objetiva del
estado del proceso operativo actual en comparacin con un modelo de madurez estndar y un marco de trabajo de proceso. A travs de una evaluacin detallada, es posible realizar una identificacin precisa de los gaps de cualquier proceso, adelantar recomendaciones y planificar los pasos de la accin. Una evaluacin bien planificada y dirigida es un proceso repetible. Por lo tanto, la evaluacin es un proceso de gestin til para la medicin del progreso a lo largo del tiempo y el establecimiento de metas y objetivos de mejora.
Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio | 101
El uso de un marco de trabajo de madurez comn
y aceptado universalmente, aplicado a un marco de trabajo de proceso estndar, puede servir para dar apoyo a la comparacin de la madurez del proceso de la compaa con los benchmarks de la industria. Las desventajas son:
Una evaluacin slo proporciona una imagen en el
tiempo del entorno del proceso. Como tal, no refleja el negocio actual ni las dinmicas culturales y los problemas operativos del proceso. Si la decisin es externalizar el proceso de evaluacin, la evaluacin y el marco de trabajo de madurez pueden depender del suministrador o del marco de trabajo. La naturaleza propietaria de los modelos generados por el suministrador puede dificultar la comparacin con los estndares de la industria. La evaluacin puede convertirse en un fin en s mismo, en lugar del medio para llegar a un fin. En lugar de centrarse en la mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos a travs de la mejora del proceso, las organizaciones pueden adoptar una mentalidad de mejora de proceso en aras de la consecucin de los objetivos de madurez Las evaluaciones necesitan de importantes esfuerzos en mano de obra. Adems de los recursos que responden a las evaluaciones, se requieren recursos
para llevarlas a cabo, como practitioners de proceso o herramienta, gestores y dems. Cuando se prepara una evaluacin, se requiere una estimacin honesta del tiempo requerido por todas las partes. Las evaluaciones intentan ser lo ms objetivas posibles en relacin con los factores de medicin y evaluacin, pero una vez dicho y hecho todo, los resultados de la evaluacin an quedan sujetos a la opinin de los asesores. Por lo tanto, las propias evaluaciones son subjetivas y los resultados pueden presentar sesgos en funcin de las actitudes, experiencia y enfoque de los propios asesores. Las evaluaciones son un mtodo efectivo para responder a la pregunta Dnde estamos ahora?. Entender cul es el rendimiento de un servicio existente o el nivel de eficacia y eficiencia de los procesos de gestin del servicio es importante para identificar el gap entre dnde estamos y dnde deseamos estar. Al inicio de nuestro debate en relacin con las evaluaciones, es necesario analizar la relacin entre los procesos de negocio, los servicios de TI, los sistemas de TI y los componentes que conforman un sistema de TI. Los procesos de gestin del servicio de TI dan apoyo a los servicios, sistemas y componentes de TI. CSI deber revisar los resultados de la eficacia y eficiencia de cada una de estas reas. Esto ayudar a identificar las reas de mejora.
Proceso de Negocio
Procesos de TI Servicio de TI Servicio de TI Servicio de TI
Sistema de TI
Sistema de TI Lgico Fsico
Componente de TI
Componente de TI
Componente de TI
Componente de TI
Componente de TI
Componente de TI
Componente de TI
Figura 5.1 Relacin de servicios, procesos y sistemas
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En el camino hacia CSI, las decisiones acerca de qu mejorar son crticas para los resultados globales que se pueden obtener. Cualquier discusin sobre las mejoras debe comenzar con los servicios que se proveen al negocio. Esto podra implicar conseguir mejoras en el propio servicio o mejoras en los procesos que dan apoyo al servicio del negocio. Las actividades de mejora requieren la inversin de recursos humanos, financieros y tecnolgicos en la bsqueda de la mejora continua. Estos recursos se asignan al trabajo de mejora desde otros posibles usos (por ejemplo, iniciativas de soporte al cliente, desarrollo de nuevos productos). El negocio racionaliza las decisiones de asignacin de recursos en funcin del mayor ROI. Por lo tanto, el entendimiento y articulacin de las necesidades de mejora y de los beneficios de la misma son una cuestin importante. El objetivo de la mejora del servicio para una organizacin es doble:
En primer lugar, la organizacin busca alcanzar
Planificar Establece los objetivos de mejora,
objetivos de servicio de una forma rentable. Los objetivos pueden (y deberan) vincularse a la estrategia general del negocio. El problema de la eficiencia para una organizacin es determinar que el proceso alcance sus objetivos con el uso ms econmico de los recursos. Existe un potencial de ahorro de costes mediante la eliminacin de actividades de proceso y procedimientos innecesarios, redundantes, superpuestos o manuales, lo que a su vez puede ser el catalizador para justificar una mejora de procesos. En segundo lugar, la organizacin identifica aquellos elementos del proceso que impiden que se alcancen los objetivos del servicio con eficacia. La eficacia est relacionada con la capacidad del proceso para alcanzar o superar sus principios y objetivos. En otros trminos, se considerara que un proceso es eficaz si, mediante la implementacin del proceso, la organizacin alcanza, mantiene y supera potencialmente las metas estratgicas y los objetivos tcticos de la organizacin. Por esta razn, las mejoras del servicio se centran en abordar las deficiencias del proceso percibidas o medibles, que afectan negativamente a los objetivos especficos de la organizacin y que se pueden cuantificar como beneficios de mejora entregados. Las mejoras del servicio se rigen por el ciclo de vida de mejora. El ciclo de vida de mejora se disea segn el Modelo de Deming (vea la Figura 5.6) de Planificar-HacerVerificar-Actuar. El modelo establece un patrn claro para los esfuerzos de mejora continua.
incluyendo el anlisis de gaps, la definicin de los pasos de accin para cerrar el gap y el establecimiento e implementacin de medidas para asegurar que el gap ha sido cerrado y se han obtenido los beneficios. Hacer Desarrollo e implementacin de un proyecto para cerrar el gap. Implementacin o mejora de procesos y establecimiento de la operacin eficaz del proceso. Verificar Comparacin del entorno implementado con las medidas de xito establecidas en la fase Planificar. La comparacin determina si contina existiendo un gap entre los objetivos de mejora del proceso y el estado del proceso operativo. Los gaps no requieren ser cerrados necesariamente. Un gap puede ser considerado como tolerable si el rendimiento real se encuentra dentro de los lmites de rendimiento permisibles. Actuar El proceso de decisin determina si se requiere algn trabajo adicional para cerrar los gaps restantes y para la asignacin de recursos necesarios para dar apoyo a otro crculo de mejora. Las decisiones de proyecto en esta etapa representan la entrada en el siguiente crculo del ciclo de vida, cerrndose el bucle en forma de entrada en Planificar.
Valor de los procesos vs madurez de los procesos

La Figura 5.2 siguiente ilustra el valor de un proceso en comparacin con su madurez. Una de las preguntas a formularse en los proyectos de mejora de los procesos de gestin del servicio, sera qu nivel de madurez deberan tener nuestros procesos. La respuesta a esto se vincula directamente de nuevo con el negocio. En otras palabras, qu importancia tiene el proceso para el negocio. Digamos que una organizacin particular ha realizado una evaluacin y ha detectado que tres procesos clave; SLM, Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la Capacidad no tienen un nivel de madurez elevado. Esta organizacin particular est modificando su estrategia alrededor de cmo venden y entregan sus productos y servicios a travs de una estrategia basada en la web. Debido a la importancia de la Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la Capacidad para cualquier organizacin que proporciona sus productos y servicios por la web, esta compaa debe implementar un programa de mejora para incrementar la madurez de ambos procesos. Esta organizacin se pondra en una situacin de riesgo si no emprendiera alguna iniciativa de mejora. Todos hemos conocido compaas que han experimentado unos niveles de uso de servicios superiores a lo planificado y cmo esta situacin a menudo crea resultados catastrficos para las
Consideraciones adicionales
Valor Alto
rea en la que el negocio corre riesgos elevados Valor de los procesos de TI para el negocio
RIESGO!!
CAP AM SLM
Valor de negocio aadido Capacidad de implementar xitos rpidos Costes Recursos Proyectos competidores Cultura Etc.
TI Sobredimensionado en relacin con el bajo valor de TI para el negocio
Valor Bajo
1 Baja
Madurez de los procesos de TI
5 Alta
Figura 5.2 Valor de un proceso vs madurez de un proceso organizaciones. La ausencia de una planificacin adecuada de la capacidad ha generado en muchos casos problemas de disponibilidad que han interrumpido la capacidad de venta de los productos de una organizacin. Una baja madurez del proceso SLM tambin crear algunos problemas para las actividades de CSI. Cmo conocemos los nuevos requisitos de negocio? Qu se est monitorizando actualmente y cmo estamos cumpliendo los objetivos? Hemos identificado roles para informar y analizar los datos? La madurez de un proceso debera recaer idealmente en las reas seguras. Si un proceso es inmaduro, pero el negocio depende en gran medida del proceso, existe un peligro importante para la organizacin. Si un proceso es muy maduro, pero aporta muy poco a la organizacin, entonces la organizacin puede estar invirtiendo recursos y dinero en exceso. El entendimiento del valor de los procesos para un negocio es crtico cuando CSI analiza la mejora de los procesos para dar apoyo a los servicios de TI. El proceso implica la determinacin, documentacin y aprobacin de la diferencia entre los requisitos de negocio y las capacidades actuales. El anlisis de gaps surge naturalmente del benchmarking u otras evaluaciones, como las evaluaciones de la madurez de servicios o procesos. Una vez se cuenta con un entendimiento de las expectativas generales en relacin con el rendimiento, es posible comparar esas expectativas con el nivel de rendimiento que muestra la compaa en la actualidad. Esta comparacin se convierte en el anlisis de gaps. Este anlisis puede realizarse a nivel estratgico, tctico u operacional de una organizacin. El anlisis de gaps puede realizarse desde perspectivas diferentes, como por ejemplo:
Organizacin (por ejemplo, recursos humanos) Direccin de negocio Procesos de negocio Tecnologas de la informacin.
5.2.1Anlisis de gaps
El anlisis de gaps es una herramienta de evaluacin de negocio que permite que una organizacin pueda realizar comparaciones entre dnde se encuentra actualmente y dnde desea encontrarse en el futuro. Esto proporciona a la organizacin una visin detallada de las reas en las que existe margen de mejora. Este anlisis puede servir para determinar el gap entre Qu deseamos? y Qu necesitamos?, por ejemplo.
El anlisis de gaps proporciona una informacin fundamental sobre cunto esfuerzo, en trminos de tiempo, dinero y recursos humanos se requiere para alcanzar una meta particular (por ejemplo, cmo llevar unservicio desde un nivel de madurez de 2 hasta un nivel de 3). La Figura 5.3 muestra los numerosos gaps que pueden existir entre el modelo de CSI y el ciclo de vida del servicio. La Tabla 5.2 ofrece una explicacin ms detallada sobre los gaps.
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Comunicaciones internas y externas, influencias y directrices GAP 1 GAP 3
Qu queremos?
GAP 2 GAP 16
Experiencias pasadas
Qu necesitamos?
Qu obtendremos? Servicio Esperado GAP 5 CLIENTE PROVEEDOR Qu obtuvimos? Servicio Percibido
GAP 4
GAP 15 Comunicacin a clientes GAP 14
Operacin del Servicio GAP 9 GAP 6 GAP 8 Diseo del Servicio GAP 7 Estrategia del Servicio GAP 11 Transicin del Servicio GAP 12 GAP 13
GAP 10
Figura 5.3 Modelo de gaps del servicio
5.3 Benchmarking
El Benchmarking es un proceso que se emplea en el campo de la gestin, particularmente en la gestin estratgica, en el que las organizaciones evalan diversos aspectos de sus procesos en relacin con las mejores prcticas, normalmente, dentro de su propio sector. Esto permite que las organizaciones desarrollen posteriormente planes para adoptar esas mejores prcticas, normalmente con el objeto de mejorar algn aspecto del rendimiento. El Benchmarking puede ser un evento nico, pero normalmente se aplica como un proceso permanente en el que las organizaciones buscan desafiar sus prcticas de forma continua. El Benchmarking es realmente una secuencia lgica de etapas que una organizacin realiza para conseguir la mejora continua en sus procesos clave. Conlleva la cooperacin con los dems, ya que, actuando como colaboradores en el proceso de benchmarking, aprenden los unos de los otros dnde se pueden realizar mejoras. Necesariamente tendr que:
Asegurar apoyo de la gerencia. Adoptar una visin externa Unir la inteligencia
de negocio y el rendimiento interno para extraer conclusiones sobre la forma en la que deben mejorarse los recursos y procesos internos para alcanzar y superar el rendimiento de otros. Comparar procesos, no resultados Las comparaciones con otras organizaciones en el mismo sector probablemente no identificarn las mejoras significativas que se han conseguido en otro sector ni revolucionarn las convenciones del sector. Involucrar a los propietarios del proceso Su implicacin fomenta la aceptacin y participacin de aquellos que se vern afectados inmediatamente por los cambios que se requerirn para mejorar el rendimiento. Establecer equipos de benchmarking A medida que una cultura de benchmarking se desarrolla, las personas aplicarn el mtodo como parte de la forma habitual en la que gestionan su trabajo.
Tabla 5.2 Explicaciones de los gaps de la figura anterior

Gap 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Descripcin Este gap proviene de la interpretacin de la informacin que se recibe del exterior y de cmo influye y dirige la pregunta qu deseamos? Este gap proviene de la interpretacin de las experiencias pasadas o de la ausencia de datos, de la informacin y conocimiento para reducir este gap y de cmo ste influye y dirige la pregunta qu deseamos? Este gap proviene de la interpretacin de la informacin que se recibe del exterior y las evaluaciones incorrectas de lo que la organizacin realmente necesita. Este gap proviene de la transformacin de la informacin en requisitos. Este gap proviene de la falta de comunicacin o de una comunicacin poco clara. A menudo, las expectativas no se establecen adecuadamente o no son realistas. Este gap proviene de la interpretacin de la informacin que se recibe del exterior y cmo influye y dirige la estrategia del servicio. Este gap proviene de la interpretacin de la Estrategia del servicio en especificaciones de diseo y de la limitacin de las herramientas que se utilizan para transformar los requisitos y especificaciones en un plan. Este gap proviene de la interpretacin de la Estrategia del servicio y las especificaciones de diseo y de la limitacin de las herramientas que se utilizan para crear y trasladar el servicio a la prctica. Este gap proviene de la interpretacin de lo que el proveedor percibe que son los entregables y, o bien de la falta de comunicacin, o de una comunicacin poco clara. A menudo, no se establecen adecuadamente las expectativas o no son realistas desde la perspectiva del proveedor. Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo. Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo. Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo. Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo. Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo. Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo. Este gap proviene de la interpretacin de lo que debera ser el mensaje, lo que es el mensaje y la frecuencia del mismo.
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Adquirir las habilidades Las personas que llevan
a cabo el benchmarking requieren de una mnima formacin y directrices; probablemente se requerir un facilitador interno experimentado o un consultor externo para proporcionar el aseguramiento tcnico y el estmulo para la aplicacin del mtodo. Las organizaciones deberan planificar su proceso de benchmarking en funcin de sus necesidades de mejora, y deberan entender que puede ser necesaria la comparacin respecto a otras compaas. Las organizaciones de investigacin internacionales publican algunas cifras intersectoriales, pero no incluyen necesariamente las suposiciones y medidas que una organizacin dada necesita. No obstante, una organizacin de investigacin puede ser un valioso colaborador en el proceso de benchmarking, por ejemplo, si las compaas objetivo son competidoras. Generalmente se entiende que el benchmarking es un proceso de comparacin del rendimiento de una industria con las cifras estndar de la industria. Por extensin, disponer de tales cifras, se percibe con frecuencia como
el primer obstculo en un ejercicio de benchmarking. Sin embargo, tal y como mostrar esta seccin, los benchmarks slo son relevantes cuando se realiza la comparacin de las mismas medidas o indicadores de rendimiento, y se realiza con organizaciones similares en cuanto a tamao, industria y situacin geogrfica.
5.3.1 Procedimiento de benchmarking

Identifique sus reas problemticas. Debido a que el benchmarking puede aplicarse a cualquier proceso de negocio o funcin, puede que se requieran diversas tcnicas de investigacin. Entre ellas se incluye:
Conversaciones informales con clientes, empleados o
proveedores
Grupos de inters Estudios de mercado Investigacin cuantitativa Encuestas Cuestionarios Anlisis de reingeniera
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Esquematizacin de procesos (Process mapping) Informes de varianza del control de calidad Anlisis de ratios financieros.
Impulsar la autoconfianza y el orgullo entre los
5.3.2Costes del benchmarking

El benchmarking es un proceso moderadamente caro, pero la mayora de las organizaciones descubren que su coste est ms que justificado. Los tres tipos de coste principales son:
Costes de desplazamiento Incluye los gastos
empleados, as como motivar y vincular a los empleados con respecto a una organizacin. Esto es importante en la actualidad, dada la falta de personal en la industria de TI El personal de TI desea trabajar en un entorno altamente eficiente e innovador. Confianza de los clientes en que la organizacin es un buen proveedor de gestin de servicios de TI. La optimizacin de la calidad del servicio es clave en todas las organizaciones para maximizar el rendimiento y la satisfaccin del cliente y proporcionar valor por dinero. Las organizaciones tendrn que centrarse en los resultados finales y en la calidad del servicio, en lugar de centrarse simplemente en sus actividades y procesos de negocio.
relacionados con los viajes y el alojamiento de los miembros del equipo que necesitan viajar. Costes de tiempo Los miembros del equipo de benchmarking invertirn tiempo para investigar los problemas, encontrar compaas excepcionales a las que estudiar, efectuar visitas y realizar la implementacin. Esto les impedir realizar sus tareas regulares durante parte de su jornada laboral, por lo que se requerir personal adicional. Costes de la base de datos de benchmarking Las organizaciones que institucionalicen el benchmarking en sus procedimientos diarios descubrirn la utilidad de crear y mantener una base de datos de mejores prcticas y de las compaas vinculadas a cada mejor prctica.
5.3.4 Beneficios
El uso de los resultados de la comparacin contribuir a obtener beneficios importantes al:
Lograr ahorros mediante precios ms bajos y mayor
5.3.3Valor del benchmarking

Las organizaciones tienen la necesidad creciente de obtener una visin clara sobre su propio nivel de calidad y rendimiento en comparacin con sus competidores y con respecto a la percepcin de sus clientes. Ya no basta con tener informes de autoevaluacin sobre el estado del rendimiento de TI; es igualmente importante probarlo y compararlo con la visin que el mercado tiene sobre el rendimiento de la organizacin. Un resultado positivo de esta prueba y la comparacin, pueden ofrecer una ventaja competitiva a la organizacin en el mercado y generar confianza en sus clientes. Los resultados del benchmarking y las autoevaluaciones permiten la identificacin de gaps en trminos de personas, procesos y tecnologa. Un benchmark puede ser un catalizador del inicio de la asignacin de prioridades para comenzar una mejora de proceso formal. Los resultados del benchmarking deben mostrar los gaps con claridad, identificar los riesgos si no se solucionan, facilitar la asignacin de prioridades a las actividades de desarrollo y facilitar la comunicacin de esta informacin. A modo de resumen, un benchmark o comparacin es la base para:
Caracterizar la calidad en el mercado
productividad por parte del proveedor de servicios Lograr eficiencia comparando los costes de provisin de servicios de TI y la contribucin de estos servicios al negocio con respecto a lo que se consigue en otras organizaciones. Esto ayuda a la organizacin a identificar reas de mejora Alcanzar eficacia en trminos de objetivos de negocio reales realizados en comparacin con los objetivos planificados. El benchmarking ayuda a la organizacin a centrarse en la planificacin estratgica mediante la identificacin de la eficacia relativa del soporte de TI para el negocio. El ahorro de costes es el rea ms sencilla de estudiar, aunque la eficacia y la eficiencia pueden proporcionar un mayor beneficio al negocio. Para obtener el mximo beneficio, es necesario analizar estas tres reas, en lugar de centrarse en una por encima del resto.
5.3.5 Quin est involucrado?

Dentro de una organizacin existirn tres partes involucradas en el benchmarking:
El cliente esto es, el gestor de negocio responsable
de adquirir servicios de TI para satisfacer los objetivos de negocio. El inters del cliente en el benchmarking sera: Cmo puedo mejorar mi rendimiento en la adquisicin de servicios, la gestin de los proveedores de servicios, y en el apoyo al negocio a travs de servicios de TI? El usuario o consumidor esto es, cualquiera que utilice los servicios de TI como apoyo a su trabajo.
El inters del usuario en el benchmarking sera: Cmo puedo mejorar mi rendimiento mediante la explotacin de TI? El proveedor interno de servicio que proporciona servicios de TI a usuarios segn los Acuerdos de Nivel de Servicio negociados con, y gestionados por, el cliente. El inters del proveedor en el benchmarking sera: Cmo podemos mejorar nuestro rendimiento en la provisin de servicios de TI que satisfagan los requerimientos de nuestros clientes y que sean econmicos y viables en el tiempo? Tambin se producir la participacin de partes externas:
Proveedores externos de servicio que
Consejo Cuando realice benchmarking de uno o ms servicios o procesos de gestin del servicio, la organizacin de TI tiene que determinar en cul de ellos es necesario centrarse en primer lugar si no es posible realizar el benchmarking simultneamente sobre todos. Determine qu servicios y procesos de soporte es necesario comparar. El benchmarking de un proceso de gestin del servicio resulta til para determinar si un proceso es econmico, responde a las necesidades del cliente y es eficaz con respecto a otras organizaciones. Algunas organizaciones utilizan benchmarking para decidir si deberan cambiar de proveedor de servicio. Cuando se planifica la gestin del servicio, resulta esencial comenzar con una evaluacin o revisin de los procesos de gestin del servicio ms relevantes. Los resultados de esto pueden proporcionar una lnea de referencia para la comparacin en el futuro. Ejemplo Una gran compaa inici la implantacin de todos los procesos de gestin del servicio. La alta direccin nunca respondi a la pregunta de por qu deban implantarse todos estos procesos. Sencillamente pareca una buena idea hacerlo: Todo el mundo est implementando gestin del servicio, por qu no bamos a hacerlo nosotros? Transcurridos dos aos, fue necesario detener todo el proyecto debido a que los clientes se quejaron de un servicio deficiente. Se decidi reiniciar el proyecto de gestin del servicio. En esta ocasin, la alta direccin decidi implantar slo una parte de la gestin del servicio (los procesos en los que se experimentaban ms problemas) y se realiz una evaluacin para obtener una lnea de referencia de los resultados para realizar comparaciones en el futuro. Las tcnicas de benchmarking pueden aplicarse a varios niveles. Desde una comparacin interna relativamente sencilla, hasta una investigacin de las mejores prcticas en todo el sector. Consta de cuatro etapas bsicas: planificacin, anlisis, accin y revisin. O an mejor, apliquemos el proceso de mejora al benchmarking.
Qu deberamos medir?
proporcionan servicios de TI a usuarios segn contratos y Acuerdos de Nivel de Servicio negociados con, y gestionados por, el cliente Pblico en general se transforman de forma creciente en usuarios directos de los servicios de TI Colaboradores en el proceso de benchmarking esto es, otras organizaciones con las que se realizan comparaciones para identificar las mejores prcticas a adoptar para obtener mejoras.
5.3.6 Qu comparar?
Las diferencias en los benchmarks entre organizaciones son normales. Todas las organizaciones e infraestructuras de provisin de servicio son nicas y la mayora experimentan cambios de forma continua. Tambin existen factores intangibles, aunque muy influyentes, que no se pueden medir, como el crecimiento, la reputacin comercial, la imagen y la cultura. La comparacin directa con organizaciones muy similares es lo ms eficaz si existe un grupo suficientemente grande de organizaciones con caractersticas similares. Es importante entender el tamao y la naturaleza del rea de negocio, incluyendo la distribucin geogrfica y el grado de utilizacin del servicio para el negocio o para las actividades crticas en tiempo. La comparacin con otros grupos de la misma organizacin permite normalmente un examen detallado de las caractersticas a comparar, por lo que puede determinarse o no si la comparacin es de igual a igual.
Seleccione el servicio completo o el proceso o funcin de gestin del servicio a comparar (como por ejemplo el Centro de Servicio al Usuario) sobre la base de las necesidades de los interesados (stakeholders). Redacte una lista preliminar de potenciales colaboradores para el proceso de benchmarking (pueden encontrase dentro o fuera de la organizacin).
108
Identifique las posibles fuentes de informacin y los mtodos de recopilacin para confirmar la idoneidad de los potenciales colaboradores. Dentro de ese proceso, defina las actividades a comparar (como por ejemplo el ciclo de vida de la incidencia). Identifique los recursos necesarios para el estudio. Confirme las medidas o indicadores de rendimiento clave para medir el rendimiento al realizar la actividad. Documente de qu forma se realizan las actividades actualmente. Acuerde el plan y su implementacin. Recopile informacin para identificar y contactar con el potencial colaborador ms adecuado para el proceso de benchmarking.
Qu podemos medir?
Idealmente, las revisiones de benchmark deberan integrarse en un ciclo de vida de gestin del servicio continuo para que se realicen las revisiones y benchmarks programados regularmente. La formalidad y el rigor con el que se realicen cambiarn en funcin del entorno, la tasa de cambio del negocio, la complejidad del entorno y el tiempo transcurrido desde la ltima revisin. Realizar estas revisiones con regularidad proporciona mtricas y anlisis de tendencias con las que analizar las mejoras (o la falta de las mismas) y adoptar acciones correctivas con la mayor prontitud para maximizar las ganancias de rendimiento.
5.3.7Comparacin con las normas de la industria

ITIL es en s mismo una mejor prctica reconocida por la industria, un estndar cada vez ms utilizado para la gestin del servicio en todo el mundo. Las publicaciones principales de ITIL proporcionan directrices para la evaluacin detallada de los procesos y el benchmarking del servicio. Estas directrices se pueden utilizar como checklists y plantillas en las organizaciones que realicen sus propias revisiones y benchmarks de servicio. Adicionalmente, muchas organizaciones de servicios de TI en todo el mundo proporcionan servicios de consultora y asesoramiento profesional sobre el proceso de realizacin de benchmarks y evaluaciones de gestin del servicio, para comparar los procesos actuales con las mejores prcticas publicadas y las recomendaciones de ITIL. Puede merecer la pena valorar el uso de estos servicios si el mbito de una evaluacin es muy amplio o complejo.
Recopilacin de datos:
Procesamiento Anlisis:
Confirme el mejor colaborador potencial para el proceso de benchmarking y realice una evaluacin preliminar del gap de rendimiento. Establezca contactos y visitas, si resultan pertinentes, para validar y respaldar la informacin. Compare el proceso existente con el del colaborador en el proceso de benchmarking para identificar las diferencias e innovaciones. Acuerde los objetivos de mejora que se esperan como resultado de adoptar la forma en la que el colaborador en el proceso de benchmarking hace las cosas. Comunique los resultados del estudio a todas las partes pertinentes de la organizacin y al colaborador del proceso benchmarking. Planifique cmo alcanzar las mejoras. Revise el rendimiento cuando se hayan integrado los cambios en la organizacin. Identifique y rectifique cualquier causa que haya provocado que la organizacin no haya alcanzado su objetivo. Comunique los resultados de los cambios implementados a la organizacin y al colaborador del proceso benchmarking. Tenga en cuenta nuevamente el benchmarking para continuar el proceso de mejora.
Comparacin de la madurez del proceso

La realizacin de una evaluacin de la madurez del proceso es una alternativa de identificacin de las oportunidades de mejora de la gestin del servicio. A menudo, cuando una organizacin realiza una evaluacin de la madurez, desea compararse con el resto de organizaciones. La Figura 5.4 refleja los resultados de madurez media para ms de 100 organizaciones independientes que realizaron una evaluacin de madurez.
Presentacin y utilizacin:
Adopte acciones correctivas:

Finanzas Incidencia/SD Continuidad Versin Cambio Capacidad Disponibilidad Nivel de Servicio Problema Configuracin
Tabla 5.3 Modelo de madurez CMMI
0. Inexistente 1. Inicial 2. Repetible Nada presente
2,67 2,49 2,42 2,36 2,26 2,02 1,97 1,96 1,83 1,66
eficacia y la eficiencia de los servicios. TCO se define como el conjunto de costes involucrados en el diseo, introduccin, operacin y mejora de los servicios dentro de una organizacin, desde su inicio hasta su retirada. A menudo, el TCO se calcula en relacin con los componentes del hardware. El TCO de un servicio de TI cobra an ms sentido. CSI tiene que considerar el TCO al analizar los planes de mejora del servicio. El TCO se utiliza con frecuencia para comparar servicios especficos en TI frente a los de otras organizaciones, por ejemplo proveedores de servicio gestionados.
5.3.8 Planteamiento de un proceso de benchmark

El benchmarking establecer el grado de madurez existente de una organizacin respecto a la mejor prctica y contribuir a entender cmo se compara esa organizacin con las normas de la industria. La decisin sobre cules van a ser los KPI y la medicin posterior con respecto a ellos proporcionar una valiosa informacin de gestin para la mejora y los objetivos futuros. Como primera etapa en este planteamiento, se realizara un ejercicio de benchmark que podra ser cualquiera de los siguientes:
Un benchmark interno realizado internamente,
Figura 5.4 Resultados acumulados de ms de 100 procesos de evaluacin antes de la mejora
Evidencia concreta de desarrollo Documentacin sobre algunos procesos, pero son propensos a experimentar algunos errores Estandarizado y documentado Monitorizacin de la conformidad Los procesos se consideran mejores prcticas a travs de la mejora
3. Definido 4. Gestionado 5. Optimizado
Como puede comprobarse, la Gestin del Nivel de Servicio, que es un proceso clave en el soporte de CSI, se encuentra en un nivel de madurez relativamente bajo en las organizaciones del ejemplo anterior. La ausencia de un proceso SLM maduro que proporcione la identificacin de nuevos requisitos de negocio, la monitorizacin y la elaboracin de informes de resultados, puede dificultar la identificacin de las oportunidades de mejora del servicio. En este ejemplo, un objetivo principal para la mejora, sera aumentar en primer lugar la madurez de la prctica de SLM para contribuir a alcanzar objetivos medibles que mejoren el avance de los servicios.
empleando recursos desde dentro de la organizacin, para evaluar la madurez de los procesos de gestin del servicio con respecto a un marco de trabajo de referencia. Un benchmark externo sera realizado por una compaa externa. La mayora de estas compaas cuentan con sus propios modelos propietarios para la evaluacin de la madurez del proceso de gestin del servicio. Los resultados y recomendaciones de la revisin de benchmarking pueden utilizarse posteriormente para identificar y rectificar las reas de debilidad dentro de los procesos de gestin del servicio de TI. Visto desde una perspectiva del negocio, las mediciones de benchmark pueden ayudar a la organizacin a evaluar los servicios de TI, el rendimiento y el gasto con respecto a organizaciones similares o competidoras, y a la mejor prctica, tanto en la totalidad de las TI como en las reas de negocio pertinentes, respondiendo a preguntas como las siguientes:
Cmo se compara el gasto en TI con el de otras
Coste total de propiedad

El coste total de propiedad (TCO), desarrollado por Gartner, se ha convertido en una medida clave de la
organizaciones similares, en general, como un porcentaje de los ingresos, o por empleado?
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Cmo se compara el gasto en TI para funciones
Rendimiento financiero de los costes de TI de alto
similares, por ejemplo las funciones de nminas, bien dentro de una organizacin, o con otras organizaciones? Cmo se compara el gasto en TI entre unidades de negocio o procesos de negocio? Cmo se compara el gasto en TI entre distintas ubicaciones o tecnologas? Cul es la eficacia de la provisin de servicio de TI (adems de la identificacin de oportunidades y la medicin de la mejora)? Cul es la opcin de aprovisionamiento ms adecuada? Se mantiene ao tras ao el valor de un contrato de aprovisionamiento a largo plazo?
nivel con respecto a la industria u organizaciones homlogas Eficacia con respecto a los resultados de satisfaccin y alineamiento de negocio a todos los niveles. El contexto para el benchmarking requiere informacin sobre el perfil de la organizacin, la complejidad y los comparadores relativos. Un perfil eficaz y significativo consta de cuatro componentes clave:
Perfil de informacin de la compaa El perfil de
Las actividades de benchmarking deben alinearse con el negocio. Pueden ser ejercicios costosos tanto si se realizan internamente o externamente y, por consiguiente, deben centrarse en aquello que pueda proporcionar el mayor valor. En el caso de los proveedores internos de servicio, el benchmarking del coste puede evaluar la eficiencia y la eficacia de la unidad de TI. En el caso de los suministradores externos de servicio, especialmente en los servicios externalizados, estas actividades de benchmarking pueden ayudar a asegurar los servicios de TI pertinentes al precio adecuado. Los resultados del benchmarking no slo proporcionan una referencia del rendimiento, tambin se pueden emplear para identificar, recomendar y planificar mejoras. Adems, pueden demostrar el valor para el negocio y establecer objetivos para la mejora, con posterior anlisis comparativo para evaluar los logros. Las comparaciones de las caractersticas de gestin de servicio y carga de trabajo entre organizaciones homlogas, la eficacia de los procesos de negocio y la contribucin de TI a stos, tambin son de valor como parte de una evaluacin del TCO. Existen especialistas externos para realizar benchmarking y valoraciones, que proporcionan al negocio una perspectiva externa y contribuyen a aportar credibilidad a los resultados y a las recomendaciones de mejora. Existen diversos tipos de benchmarking de TI, independientes o en combinacin, entre los que se incluyen:
Coste y rendimiento para proveedores internos de
la compaa define el contexto de una organizacin, por ejemplo, la informacin bsica sobre el tamao de la compaa, tipo de industria, ubicacin geogrfica y tipos de usuarios, son algunos datos tpicos que se recopilan para establecer este perfil. Activos actuales La combinacin de activos de TI dentro de la organizacin puede incluir activos de TI de produccin, clientes de sobremesa y porttiles, perifricos, activos de red y servidores. Mejores prcticas actuales Incluyen las polticas, procedimientos y/o herramientas que mejoran los retornos, y su madurez y nivel de utilizacin. Complejidad La complejidad incluye informacin sobre la comunidad de usuarios finales, los tipos y cantidades de las diversas tecnologas en uso y cmo se gestiona TI.
5.4 Tcnicas de medicin y generacin de informes

Actualmente se dispone de muchas tcnicas para medir la eficacia y la eficiencia de TI y los servicios que provee. A menudo, las organizaciones aplican una combinacin de mtodos en lugar de una nica tcnica individual. CSI debera asumir la responsabilidad de asegurar que la calidad del servicio requerida por el negocio se provea dentro de las restricciones impuestas de coste. CSI juega tambin un papel decisivo para determinar si TI sigue el camino adecuado para alcanzar los objetivos de implementacin planificados y, si no es el caso, planear cambios de orientacin para volver a alinearlo. No obstante, es necesario recordar que, aunque la medicin del progreso es vital, no es el producto final, sino un medio para alcanzar un fin. Frecuentemente se recopilan medidas y se generan informes como una ocupacin a tiempo completo. Es muy importante que la generacin de estadsticas no se contemple como el nico objetivo de la implementacin de la estrategia, sino ms bien como un indicador de su progreso y su xito.
servicio Precio y rendimiento para suministradores externos de servicio Rendimiento del proceso con respecto a la mejor prctica de la industria
5.4.1Cuadro de Mando Integral

Se trata de una tcnica desarrollada por Kaplan y Norton a mediados de la dcada de 1990 e implica la definicin e implementacin de un conjunto de tcnicas de medicin que abarca cuatro perspectivas diferentes: cliente, negocio interno, aprendizaje y crecimiento y, finalmente, perspectiva financiera. La unin de las cuatro perspectivas proporciona un Cuadro de Mando Integral que respalda las actividades y objetivos estratgicos, y que puede servir para medir el rendimiento global de TI. El Cuadro de Mando Integral es complementario a ITIL. A continuacin se exponen algunos de los vnculos con TI:
Perspectiva del cliente TI como un proveedor de
El Cuadro de Mando Integral, como ayuda a la Gestin del Rendimiento organizativo, es un mtodo habitual para el seguimiento de mtricas y la realizacin de anlisis de tendencias. Ayuda a centrarse no slo en los objetivos financieros, sino tambin en los procesos internos, en los Clientes y en los problemas de aprendizaje y crecimiento. Es necesario conseguir un equilibrio entre las cuatro perspectivas. Las cuatro perspectivas se centran en las siguientes preguntas:
Clientes Qu esperan los clientes de la provisin
servicio, principalmente documentado en los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) Procesos internos Excelencia operativa mediante la aplicacin de la Gestin de Incidencias, Problemas, Cambios, Configuracin y de la Entrega, as como otros procesos de TI; xito en la provisin de los proyectos de TI Aprendizaje y crecimiento Productividad del negocio, flexibilidad de TI, inversiones en software, aprendizaje y desarrollo profesional Financiera Alinear TI con los objetivos de negocio, gestionar los costes, gestionar los riesgos, proporcionar valor; la Gestin Financiera de TI es el proceso que se utiliza para asignar los costes y calcular el ROI. Kaplan y Norton introdujeron por primera vez la idea de un Cuadro de Mando Integral en la Harvard Business Review a comienzos de 1992. La necesidad de este mtodo surgi del creciente reconocimiento de que las medidas financieras por s mismas resultaban ser insuficientes para gestionar una organizacin moderna. En el actual entorno de trabajo se le da mucha importancia a la preparacin para alcanzar los objetivos financieros, conseguir innovaciones de proceso, formar a los empleados y crear y mantener nuevos tipos de relaciones con los clientes. El Cuadro de Mando Integral no es un simple sistema de medicin, sino un sistema de gestin que permite a las organizaciones clarificar su visin, misin, metas, objetivos y estrategias, y transformarlas en acciones. Una vez puesto en marcha por completo, el Cuadro de Mando Integral hace que la planificacin estratgica pase de ser un ejercicio acadmico a transformarse en el centro neurlgico de una empresa. Proporciona retroalimentacin sobre los procesos de negocio internos y los resultados externos para mejorar de forma continua el rendimiento y los resultados estratgicos.
de TI? Procesos internos En qu debe destacar TI? Aprendizaje y crecimiento Cmo garantiza TI que el negocio continuar generando valor aadido en el futuro? Financiera Cul es el coste de TI?
Distribucin en cascada del cuadro de mando integral

Muchas organizaciones se estructuran alrededor de unidades de negocio estratgicas (SBU), centrndose cada unidad de negocio en un grupo de productos o servicios especfico que ofrece el negocio. La estructura de TI puede estar integrada en la organizacin de la SBU, se pueden ofrecer los servicios a cada SBU desde una organizacin compartida de servicios de TI, u optar por una combinacin de ambas estructuras. Este ltimo enfoque hbrido tiende a situar los servicios de infraestructura en una organizacin de servicios compartida, y las soluciones de negocio o grupos de desarrollo de aplicaciones en la propia SBU. Con frecuencia, esto provoca una tendencia improductiva de sealar culpables cuando algo sale mal. El propio negocio no est interesado en este ejercicio de asignacin de culpas, sino ms bien en la calidad de la provisin del servicio de TI. Por consiguiente, el Cuadro de Mando Integral se implanta mejor a nivel de SBU (vea la Figura 5.5). Una vez se ha definido un Cuadro de Mando Integral a nivel de SBU, es posible distribuirlo en cascada a travs de la organizacin. Las unidades de negocio pueden definir, para cada medida a nivel de negocio estratgico y su objetivo relacionado, medidas y objetivos adicionales que respalden la meta y objetivo estratgico. Adicionalmente, los planes de accin y las decisiones de asignacin de recursos pueden adoptarse en funcin de su contribucin al Cuadro de Mando Integral estratgico. De la misma manera que cualquier otro sistema de medicin, es importante vincular los sistemas de compensacin con los objetivos del Cuadro de Mando Integral. A continuacin, se muestra un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral para un Centro de Servicio al Usuario.
112
Financiero Como clientes, Cmo vemos los costes de provisin de TI?

Comprensin de los costes de TI para el negocio Capacidad de controlar los costes de TI para el negocio Economa de la provisin de TI Retorno de la inversin en infrastructura de TI Gestin de contratos de TI
Cliente Qu es lo que nosotros, como clientes, esperamos de la provisin de TI?

Disponibilidad de los servicios de TI Calidad de los servicios de TI Rendimiento de los servicios de TI Valor de los servicios de TI Fiabilidad de la infrastructura de TI Soporte a los usuarios finales de TI
Innovacin Nuestra infrastructura de TI nos permite seguir mejorando el negocio?

Flexibilidad de la infrastructura de TI Capacidad de controlar los cambios en los servicios y en la infrastructura de TI Adaptabilidad de la infrastructura de TI a la demanda cambiante del negocio Comunicacin y transferencia del conocimiento Productividad del negocio en relacin a los costes de TI Aprovechamiento de la tecnologa (nueva)
Interno En qu deben destacar nuestros proveedores (internos) de TI?

Cultura orientada al servicio Personal cualificado y conocimientos en TI Eficiencia de la provisin de servicios de TI Tiempos de entrega de servicio Capacidad de proceso Seguridad Respo
Figura 5.5 Cuadro de Mando Integral de TI
Tabla 5.4 Ejemplo de Cuadro de Mando Integral del Centro de Servicio al Usuario
Objetivo Financiero Indicador de Rendimiento Objetivo del Cliente Calidad de los servicios del Centro de Servicio al Usuario Indicador de Rendimiento Disponibilidad del Centro de Servicio al Usuario (en la percepcin de los usuarios de TI) Conformidad con los SLA Restauracin del servicio Provisin de servicios de carcter puntual Nmero de quejas sobre TI de usuarios registrados Objetivo de Innovacin Productividad del negocio Cultura de servicios Flexibilidad Indicador de Rendimiento Minimizar el MTRS Mejoras en la facturacin del negocio Objetivo Interno Resolucin de incidencias Tiempo transcurrido para las incidencias Indicador de Rendimiento Porcentaje de resolucin correcta de incidencias en primer contacto Tiempo invertido en la resolucin Incidencias resueltas dentro de los SLA Trato respetuoso hacia los clientes Precisin de las previsiones de Capacidad para controlar los costes del Centro de Servicio al coste del Centro de Servicio al Usuario Usuario
Fiabilidad del Centro de Servicio Economa del Centro de Servicio Competitividad del servicio al Usuario al Usuario Costes del Centro de Servicio al Rendimiento del Centro de Valor del Centro de Servicio al Usuario Servicio al Usuario Usuario Soporte de los usuarios activos
Reduccin de los costes del Cumplimiento de los SLA negocio atribuibles al Centro de Profesionalidad Servicio al Usuario Nuevas alternativas de mejora del servicio
El Cuadro de Mando Integral no es una caracterstica exclusiva de TI. Por el contrario, muchas organizaciones utilizan cuadros de mando en otros departamentos, incluso a nivel del consejo de administracin. Es conveniente comenzar la implementacin del Cuadro de Mando Integral desde un enfoque conservador. Comience con dos o tres, puede que cuatro, objetivos y mtricas para cada perspectiva. Las organizaciones tienen que realizar elecciones; y para muchas de ellas, ser una labor extremadamente difcil que requerir una importante inversin de tiempo. La implementacin no es la parte ms difcil cuando se utiliza el Cuadro de Mando Integral. La parte ms difcil es la consolidacin. Normalmente, se contratan consultores que ayuden a la implementacin del Cuadro de Mando Integral. El reto reside en mantener las actividades de medicin una vez se marchen los consultores. El peligro se encuentra en reincidir en tcnicas de medicin anteriores o en no realizar ninguna medicin.
perspectivas a los responsables de la toma de decisiones La retroalimentacin de diagnstico en diversos servicios y procesos para guiar las mejoras de forma continua Las tendencias de rendimiento a lo largo del tiempo, a medida que se realice el seguimiento de las mtricas La retroalimentacin sobre los propios mtodos de medicin, y las mtricas a las que se debera realizar un seguimiento Entradas cuantitativas para los mtodos y modelos de previsin de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
5.4.2Anlisis DAFO
El acrnimo DAFO significa debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Esta seccin proporciona una gua para realizar adecuadamente y utilizar el resultado de un anlisis DAFO, sobre cmo seleccionar el mbito y alcance de esta popular tcnica de evaluacin, y sobre los fallos habituales que se suelen cometer cuando se utiliza un anlisis DAFO. Esta tcnica implica la revisin y anlisis de cuatro reas especficas de una organizacin: las fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y amenazas externas. Una vez realizado el anlisis, deberan adoptarse acciones para:
Desarrollar, aprovechar y capitalizar las fortalezas de la
El Cuadro de Mando Integral y la gestin basada en mediciones

La metodologa del Cuadro de Mando Integral se centra en la inclusin de la calidad percibida por el cliente, la mejora continua, la delegacin de poder en los empleados, la gestin basada en mediciones y la retroalimentacin. El Cuadro de Mando Integral incorpora la retroalimentacin sobre las salidas de los procesos de negocio internos, de igual forma que la Gestin de Calidad Total (TQM), pero aade tambin un bucle de retroalimentacin sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto genera un proceso de retroalimentacin de doble bucle en el Cuadro de Mando Integral. Como suele decirse: No se puede mejorar lo que no se puede medir. Las mtricas deben desarrollarse en funcin de las prioridades del plan estratgico, que proporciona las directrices clave de negocio y los criterios para las mtricas que prefieren los gestores. Por lo tanto, los servicios y procesos se disean para recopilar informacin relevante para estas mtricas. La gestin estratgica puede analizar posteriormente los resultados de los diversos servicios, procesos y estrategias medidos y realizar el seguimiento de los resultados para guiar a la compaa y proporcionar una retroalimentacin. El valor de las mtricas reside en su capacidad para proporcionar una base objetiva para definir:
La retroalimentacin estratgica para mostrar el
organizacin Reducir, minimizar o eliminar las debilidades Obtener el mximo aprovechamiento de las oportunidades Gestionar, mitigar y eliminar las amenazas. El anlisis DAFO puede realizarse con rapidez y puede servir para estudiar un rea particular en lugar de analizar toda la empresa.
Propsito
Un anlisis DAFO es una herramienta de planificacin estratgica que sirve para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de un proyecto, negocio empresarial o de cualquier otra situacin que requiera una decisin. La evaluacin de las fortalezas y debilidades internas de una empresa y de sus oportunidades y amenazas externas proporciona una rpida descripcin general de la situacin estratgica de una empresa.
estado presente de la organizacin desde muchas
114
Cmo se aplica
El primer paso es la definicin del estado final u objetivo deseado. Esta definicin del objetivo debe ser explcita y tiene que ser aceptada por todos los participantes en el proceso. Una vez se define el objetivo, se identifican y redactan los cuatro elementos del anlisis DAFO:
Las fortalezas son atributos internos de la
mbito/alcance y rango
Los anlisis DAFO pueden realizarse a diversos niveles, desde una perspectiva individual, hasta una perspectiva departamental, divisional o incluso corporativa. Es necesario realizar una consolidacin de los niveles de gestin jerrquica inferiores antes de pasar al siguiente nivel. Por ejemplo, todos los miembros de un equipo funcional realizan un anlisis DAFO individual. Posteriormente, se realiza un DAFO para el equipo funcional. Cada equipo funcional dentro del departamento realiza la misma actividad y se genera un DAFO del departamento, y se contina aplicando el mismo principio hasta finalizar el DAFO corporativo. Tambin se puede realizar un anlisis DAFO para un servicio o proceso.
organizacin que contribuyen al logro del objetivo.

Las debilidades son atributos internos de la
organizacin que obstaculizan el logro del objetivo.

Las oportunidades son condiciones externas que
contribuyen al logro del objetivo.

Las amenazas son condiciones externas que
obstaculizan el logro del objetivo. La identificacin correcta del DAFO es muy importante debido a que el resto de pasos del proceso se derivan de ste. Para garantizar un DAFO que satisfaga los objetivos, resulta til asegurar que el objetivo siga el principio SMART, que quiere decir especfico, medible, alcanzable, relevante y viable en tiempo. Los DAFO proporcionan informacin para generar posibles estrategias de forma creativa, formulando y respondiendo mltiples veces a las cuatro preguntas siguientes:
Cmo podemos utilizar cada fortaleza? Cmo podemos eliminar cada debilidad? Cmo podemos aprovechar cada oportunidad? Cmo podemos defendernos de cada amenaza?
Errores comunes de un anlisis DAFO

La identificacin incorrecta del estado final provocar el despilfarro de recursos y, posiblemente, un fallo. Por lo tanto, es importante alinear el anlisis DAFO con la visin, misin, metas y objetivos de la organizacin. En la documentacin publicada sobre anlisis DAFO se han identificado los siguientes errores. Incurrir en tales errores puede provocar graves prdidas:
Realizar un anlisis DAFO antes de definir y acordar el
estado final deseado.

Las oportunidades (externas a la compaa) se
confunden a menudo con las fortalezas (internas a la compaa). Mantngalas separadas.
Requisitos de negocio Peticin de un nuevo servicio
Mejora Continua del Servicio Responsabilidades de la gestin PLANIFICAR CSI ACTUAR Modificar CSI VERIFICAR Monitorizar, medir y revisar CSI HACER Implementar CSI
Resultados del negocio Satisfaccin del cliente Procesos ms eficaces y eficientes
Medidas del servicio y el proceso Requisitos externos Requisitos de seguridad
Nuevos servicios modificados Mejor estado de nimo del empleado
Figura 5.6 Ciclo de Deming adaptado para CSI
Tabla 5.5Anlisis DAFO

Elementos a considerar para las fortalezas Competencias principales Recursos financieros Compradores acreditados Reconocimiento como lder del mercado Estrategias de las reas funcionales bien concebidas Acceso a economas de escala Poca presin competitiva Tecnologa propietaria Ventajas en coste Fuertes campaas Innovacin de producto Gestin contrastada Adelantado en la curva de experiencia Mejor capacidad de desarrollo/produccin Tecnologa superior Asuntos a considerar para las oportunidades Capacidad para dar servicio a grupos de clientes adicionales o expandirse a nuevos mercados o segmentos Alternativas de ampliacin de la lnea de productos para satisfacer una gama ms amplia de necesidades de los clientes Asuntos a considerar para las amenazas Entrada de competidores extranjeros con costes inferiores Ralentizacin del crecimiento del mercado Cambios adversos en los tipos de cambio de divisas y en las polticas comerciales de gobiernos extranjeros Elementos a considerar para las debilidades Sin una direccin estratgica clara Instalaciones obsoletas Baja rentabilidad Falta de profundidad y talento en la gerencia Ausencia de algunas competencias clave Pobre historial de rendimiento Rezagado en I+D Lnea de productos excesivamente limitada Imagen dbil en el mercado Red de distribucin dbil Habilidades de marketing inferiores a la media Incapacidad para financiar los cambios necesarios Costes unitarios generales superiores
Capacidad para transferir habilidades o conocimiento tecnolgico a Requerimientos regulatorios costosos nuevos productos o negocios Desregulacin potencialmente repentina Integracin hacia adelante o hacia atrs Vulnerabilidad a una recesin y al ciclo de negocio Reduccin de barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos Poder de negociacin creciente de clientes o suministradores Complacencia entre las empresas competidoras Capacidad para crecer con rapidez debido a fuertes incrementos en la demanda del mercado Nuevas tecnologas emergentes Cambios demogrficos adversos
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Tabla 5.6 Ejemplo de anlisis DAFO de CSI

Fortalezas
Personas con la actitud, valores y compromiso adecuados Compromiso de la direccin con CSI Existencia de un gestor de CSI
Debilidades
Organizacin reactiva Inmadurez en los procesos Carencia de herramientas de monitorizacin y elaboracin de
informes
Datos insuficientes
Oportunidades
Aumento de la cuota de mercado de los servicios actuales Transformarse en un proveedor de servicio externo
Amenazas
Competencia Nuevos requisitos regulatorios
Aumento de la eficiencia a travs de operaciones ms integradas Nueva tecnologas Conseguir mayor agilidad para comercializar nuevos productos Carencia de personal formado Carencia de Gestin del Conocimiento No confunda las oportunidades con posibles

estrategias. Tambin puede resultar til recordar que DAFO es una definicin de condiciones, mientras que las posibles estrategias definen acciones.
5.5 El Ciclo de Deming

El Ciclo de Deming se present en el Captulo 3. A continuacin se amplan los mtodos y tcnicas implicados.
Planificacin para CSI (Planificar) el proceso de
planificacin debera abordar los siguientes elementos: mbito de CSI Establecer los objetivos de mejora, incluyendo el anlisis de gaps, la definicin de los pasos a adoptar para cerrar cualquier gap y el establecimiento e implementacin de medidas para asegurar que el gap ha sido cerrado y se han obtenido los beneficios. Objetivos y requisitos para CSI Interfaces entre CSI y el resto del ciclo de vida del servicio Actividades de proceso a desarrollar Marco de trabajo de los roles y responsabilidades de la gestin Herramientas adecuadas para dar apoyo a los procesos Mtodos y tcnicas para medir, evaluar, analizar e informar sobre la calidad, eficacia y eficiencia de los servicios y los procesos de gestin del servicio.
Financiacin y presupuestos requeridos para dar apoyo a CSI Documentacin de roles y responsabilidades Asignacin de roles y responsabilidades para trabajar en las iniciativas de CSI Documentacin y mantenimiento de polticas, planes y procedimientos de CSI Comunicacin y formacin sobre las polticas, planes y procedimientos documentados Asegurar la existencia de herramientas de monitorizacin, anlisis, evaluacin de tendencias y elaboracin de informes Integracin con Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del Servicio. Monitorizar, medir y revisar actividades de CSI (Verificar) El objetivo de esta etapa es monitorizar, medir y revisar que se alcanzan los objetivos y planes de CSI. Al igual que otros procesos, incluye la informacin sobre el cumplimiento de los planes, la revisin de la documentacin, la realizacin de evaluaciones de los procesos y las auditoras. La clave es identificar y recomendar oportunidades de mejora para los procesos de CSI. Mejora continua (Actuar) Esta etapa requiere la implementacin de las mejoras de CSI reales. Por ejemplo, la actualizacin de las polticas, procedimientos, roles y responsabilidades de CSI.
Implementar CSI (Hacer) la implementacin de CSI
incluye lo siguiente:
5.5.1Aplicacin del Ciclo de Deming a la mejora de los servicios y los procesos de gestin del servicio
Cuando se aplica CSI a los servicios y procesos de gestin del servicio, las dos ltimas etapas, Verificar y Actuar, desempean un rol importante. Sin embargo, an se realizan actividades en las etapas Planificar y Hacer del Ciclo de Deming.
Planificacin de las iniciativas de mejora
Demasiados profesionales y organizaciones aplican un enfoque "big-bang" a las mejoras. Es importante entender que una sucesin o serie de mejoras incrementales pequeas y planificadas no ejercern tanta presin sobre las infraestructuras y proporcionarn mayores mejoras a largo plazo.
5.6 CSI y otros procesos de gestin del servicio

El proceso de CSI aplica de forma extensiva mtodos y prcticas que se pueden encontrar en muchos procesos de ITIL a lo largo del ciclo de vida de un servicio. Lejos de resultar redundante, el uso de los resultados, en forma de flujos, matrices, estadsticas o informes de anlisis, proporcionar un conocimiento profundo y valioso sobre el diseo y operacin de los servicios. Esta informacin, junto con los nuevos requisitos de negocio, especificaciones de tecnologa, capacidades de TI, presupuestos, tendencias y, posiblemente, la legislacin sern vitales para que CSI determine qu es necesario mejorar, asigne prioridades y sugiera mejoras, si resultan pertinentes.
(Planificar) En esta etapa se establecen los objetivos y medidas del xito, se realiza un anlisis de gaps, se definen las acciones a adoptar para cerrar el gap y se establecen e implementan las medidas para garantizar que se cerr el gap. Implementacin de iniciativas de mejora (Hacer) Esto incluye el desarrollo e implementacin de un proyecto para cerrar los gaps identificados, la implementacin de la mejora de los procesos de gestin del servicio y el establecimiento de la operacin eficaz del proceso. Monitorizar, medir y revisar los servicios y procesos de gestin del servicio (Verificar) Durante esta etapa las mejoras implementadas se comparan con las medidas de xito establecidas en la fase Planificar. La comparacin determina si contina existiendo un gap entre los objetivos de mejora y el estado del proceso operativo. Los gaps no tienen que ser cerrados necesariamente. Un gap puede ser considerado como tolerable si el rendimiento real se encuentra dentro de los lmites de rendimiento permisibles. En la etapa Verificar, las salidas que se esperan son las recomendaciones de mejora. Por ejemplo, recomendaciones para actualizar o modificar el Catlogo de Servicios, las medidas a las que realizar un seguimiento en los SLA, Acuerdos de Nivel Operativo (OLA) y Contratos de Soporte (UC) tambin podran surgir de esta etapa. Mejora continua del servicio y de los procesos de gestin del servicio (Actuar) Esta etapa requiere la implementacin de las mejoras reales del servicio y el proceso de gestin del servicio. Una decisin para mantener el estado actual, cerrar el gap o asignar los recursos necesarios para determinar si se requiere un trabajo adicional para cerrar los gaps restantes y asignar los recursos necesarios para dar apoyo a otro crculo de mejora. Las decisiones de proyecto en esta etapa representan la entrada hacia el siguiente crculo del ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, cerrndose el bucle en forma de entrada en la siguiente etapa Planificar.
5.6.1Gestin de la Disponibilidad
Los mtodos de Gestin de la Disponibilidad (AM) forman parte del proceso de medicin que se explica en el Captulo 4. Se incluyen dentro del proceso de medicin: actividades de recopilacin, procesamiento y anlisis. Una vez se facilita la informacin a CSI en la forma de un informe o una presentacin, pasa a convertirse en parte de la actividad de recopilacin de CSI. Consulte la publicacin Diseo del Servicio si desea ms informacin sobre cada mtodo. En lo que respecta a AM, facilita a TI la perspectiva del negocio y del usuario, de cmo afectan las deficiencias de la infraestructura y de los procesos y procedimientos que la sustentan a la operacin del negocio. El uso de mtricas dirigidas al negocio puede mostrar este impacto en trminos reales y contribuir a cuantificar los beneficios de las oportunidades de mejora. AM desempea un rol importante para ayudar a la organizacin de soporte de TI a comprender dnde pueden aadir valor mediante el aprovechamiento de las habilidades y competencias tcnicas en un contexto de disponibilidad. La tcnica de la mejora continua puede servir a AM para sacar provecho de esta capacidad tcnica. Puede aplicarse a grupos reducidos de personal o a un grupo ms amplio dentro de un entorno tcnico. La informacin que se obtiene de AM llega a CSI a travs del
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Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad (AMIS). Esta seccin proporciona informacin del uso y detalles sobre cmo se puede aplicar cada mtodo de AM a las diversas actividades de CSI.
benefician al usuario final. Por lo tanto, es importante adoptar una visin extremo a extremo de los requisitos del servicio. CSI y SFA trabajan de la mano. SFA identifica el impacto de negocio de una interrupcin temporal en un servicio, sistema o proceso. Esta informacin, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para abordar las oportunidades de mejora.
Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes

El Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA) identifica puntos nicos de fallo, servicios de TI en riesgo de fallo de diversos Elementos de Configuracin (CI) y las alternativas disponibles en caso de fallo de un CI. Tambin se debera utilizar para evaluar la existencia y validez de los procesos de recuperacin para los CI seleccionados. El mismo enfoque puede aplicarse a un servicio de TI individual si se correlacionan los elementos de configuracin con las funciones vitales del negocio y los usuarios a los que da apoyo cada componente. CSI recibe informacin cuando se identifica un punto nico de fallo. Esta informacin, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para tratar el fallo.
Observacin tcnica
Una Observacin Tcnica (TO) es una reunin interna de personal de soporte tcnico especializado. El personal se rene para centrarse en aspectos especficos de la disponibilidad de TI. El propsito de TO es monitorizar eventos, a medida que se producen en tiempo real, con el objetivo especfico de identificar las oportunidades de mejora de la infraestructura de TI actual. TO es ms adecuada para proporcionar beneficios proactivos al negocio y al usuario final desde dentro del entorno de TI en tiempo real. La reunin de personal tcnico especializado para estudiar actividades y eventos especficos dentro de la infraestructura de TI y los procesos operativos, genera un entorno apto para la identificacin de las oportunidades de mejora. TO recopila, procesa y analiza informacin sobre la situacin. Con demasiada frecuencia la actividad de TO es reactiva por naturaleza y se organiza precipitadamente para abordar una emergencia. Por qu esperar? Si TO se incluyera como parte del lanzamiento de un nuevo servicio, sistema o proceso, por ejemplo, se podran identificar y tratar con ms rapidez muchos de los problemas inherentes a cualquier nuevo componente. Uno de los mejores ejemplos para un TO es el centro de control de la misin de una agencia espacial. Todos los especialistas de todos los aspectos de la misin se renen en una sala. Las agencias espaciales no esperan al lanzamiento del cohete y a experimentar un problema antes de reunir a los especialistas para monitorizar, observar y proporcionar retroalimentacin. Se organizan mucho antes del lanzamiento real y practican la monitorizacin, observacin y provisin de retroalimentacin. Obviamente, el lanzamiento de un cohete es muy costoso, pero tambin lo es el lanzamiento de un nuevo servicio, sistema o proceso. Por ejemplo, puede permitirse el negocio un fallo catastrfico de una nueva aplicacin ERP? Por cierto, los lanzamientos de cohetes son interrumpidos con frecuencia segundos antes del lanzamiento. No
Anlisis del rbol de Fallos

El Anlisis del rbol de Fallos (FTA) es una tcnica que se emplea para identificar la cadena de eventos que provocan una interrupcin de los servicios de TI. Esta tcnica ofrece modelos detallados de disponibilidad. Realiza una representacin de una cadena de eventos mediante el uso del lgebra y los smbolos Booleanos. FTA distingue esencialmente cuatro eventos: eventos bsicos, eventos resultantes, eventos condicionales y eventos desencadenantes. Una vez facilitada a CSI, la informacin del FTA indica qu parte de la infraestructura, proceso o servicio fue responsable de las interrupciones del servicio. Esta informacin, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para abordar el fallo.
Anlisis de Fallos del Servicio

El Anlisis de Fallos del Servicio (SFA) es una tcnica diseada para proveer un mtodo estructurado de identificacin de las oportunidades de mejora de disponibilidad extremo a extremo que proporcionen beneficios al usuario. Muchas de las actividades involucradas en SFA se alinean estrechamente con las de Gestin de Problemas. En numerosas organizaciones, Gestin de Problemas y Gestin de la Disponibilidad realizan estas actividades conjuntamente. SFA debera intentar identificar las oportunidades de mejora que
deberan hacer lo mismo las organizaciones (incluida la suya) al descubrirse un defecto potencial importante en un servicio o sistema? CSI se inicia desde el principio y en primer lugar permite evitar que las cosas fallen. Arreglemos el defecto antes de introducirlo en produccin en lugar de arreglar los arreglos (vaya concepto!). Esta informacin, junto con los requisitos de negocio, permite a CSI realizar recomendaciones para abordar los hallazgos de TO.
tiempo para restaurar el servicio (tambin conocido como tiempo de cada) y tiempo entre fallos (tambin conocido como tiempo disponible). Existe una parte de diagnstico para el ciclo de vida de la incidencia, as como para la reparacin, restauracin y recuperacin del servicio. Asumamos que CSI ha decidido mejorar el ciclo de vida de la incidencia reduciendo el tiempo medio de restauracin del servicio (MTRS) y ampliando el tiempo medio entre fallos (MTBF). A continuacin, se presenta un ejemplo sobre cmo AM puede ayudar a reducir el tiempo de cada en el ciclo de vida expandido del incidente mediante la aplicacin de diversas tcnicas:
Monitorizacin (deteccin de incidencias) El
Ciclo de vida expandido del incidente

En primer lugar, definamos algunos elementos:
Gestin de la Disponibilidad Optimizar la
capacidad de la infraestructura de TI, los servicios y la organizacin de apoyo para proporcionar un nivel de disponibilidad rentable y sostenible que permita al negocio satisfacer sus objetivos. El proceso AM presenta una naturaleza tanto reactiva como proactiva. Ciclo de vida expandido del incidente Una tcnica para ayudar al anlisis tcnico de las incidencias que afectan a la disponibilidad de los componentes y servicios de TI. El Ciclo de vida expandido del incidente se compone de dos partes:
tiempo de deteccin y registro de las incidencias se reduce mediante la adecuada monitorizacin de la disponibilidad de las funciones vitales del negocio a travs de herramientas de monitorizacin automatizadas (establecidas en el umbral correcto) que registren y escalen las incidencias.
Inicio de la Incidencia Tiempo Disponible Servicio Disponible Tiempo de Cada (tiempo de restauracin)(MTRS) Disponibilidad Servicio no disponible
Inicio de la Incidencia Tiempo Disponible Servicio

Disponible Tiempo de Cada
Inicio de la Incidencia Tiempo Disponible (disponibilidad) Servicio Disponible
Disponib.
Servicio no disponible
Diagnosticar Detectar
Recuperar Restaurar
Reparar
Tiempo entre incidencias del sistema Tiempo

Figura 5.7 Ciclo de vida expandido del incidente
Tiempo entre fallos (MTBF)
120
Registro de la incidencia Dado que el objetivo
de AM es optimizar la organizacin de soporte, la educacin y formacin del personal de primera lnea, as como la simplificacin y/o automatizacin del registro de la incidencia, contribuyen a reducir el tiempo de registro de las incidencias. Investigacin Mediante la aplicacin del mtodo FTA, AM ayuda a reducir el tiempo de investigacin al crear los procedimientos de investigacin adecuados para el personal de gestin de incidencias. La misma lgica se aplica al diagnstico de la causa de la incidencia, la resolucin y la recuperacin. A continuacin se presenta un ejemplo sobre cmo AM puede ayudar a incrementar el tiempo disponible en el ciclo de vida expandido del incidente mediante la aplicacin de diversas tcnicas:
Mediante la aplicacin de SFA, AM puede realizar
que asegura la integridad de los datos y reducir la probabilidad de que se produzca una incidencia, o disminuir el tiempo de respuesta o resolucin de una incidencia.
5.6.2Gestin de la Capacidad
Esta seccin proporciona informacin sobre el uso y detalles sobre cmo se puede aplicar cada mtodo de Gestin de la Capacidad en las diversas actividades de CSI. El proceso de Gestin de la Capacidad debe responder a los requisitos cambiantes de la capacidad de procesamiento. Se requieren nuevos servicios para ayudar al negocio a afrontar los cambios. Los servicios existentes tendrn que modificarse para que incorporen funcionalidades aadidas. Los servicios antiguos se quedarn obsoletos, liberando capacidad. La Gestin de la Capacidad debe asegurar la existencia de hardware, software y recursos humanos suficientes para dar apoyo a la capacidad de negocio y a los requisitos de rendimiento existentes y futuros. Al igual que AM, la Gestin de la Capacidad desempea un rol importante para ayudar a la organizacin de soporte de TI a comprender dnde puede aadir valor mediante el aprovechamiento de las habilidades y competencias tcnicas en un contexto de disponibilidad. La tcnica de la mejora continua puede servir a la Gestin de la Capacidad a aprovechar esta capacidad tcnica. Puede aplicarse a grupos reducidos de personal tcnico o a un grupo ms amplio dentro de un entorno tcnico. La informacin que se obtiene de la Gestin de la Capacidad llega a CSI a travs del Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad (CMIS).
recomendaciones para incrementar la fiabilidad de los componentes, reducindose de esta forma la probabilidad de que se produzca una incidencia por primera vez. Mediante la programacin y realizacin del mantenimiento interno adecuado y necesario de los componentes (capacidad de mantenimiento), AM puede contribuir a incrementar la capacidad de recuperacin de los componentes, reducindose de esta forma la probabilidad de que una incidencia produzca una interrupcin temporal. Garantizando que se programe adecuadamente el mantenimiento externo de los componentes (capacidad de servicio) realizado por proveedores externos, AM puede ayudar a incrementar la capacidad de recuperacin de los componentes, reducindose de esta forma la probabilidad de que se produzca una incidencia que pueda provocar una interrupcin temporal. Realizar un CFIA para predecir y evaluar el impacto sobre la disponibilidad del servicio de TI debido a los fallos de componentes, ayuda a identificar puntos nicos de fallo. AM enviar recomendaciones de mejora de la capacidad de recuperacin y la fiabilidad de estos componentes, o proporcionar mejores procedimientos de deteccin y resolucin de problemas a los grupos de soporte. La implementacin de las recomendaciones de seguridad procedentes de la Gestin de la Seguridad en relacin con la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos asociados, ayuda a reducir el acceso malicioso o no autorizado a los datos, lo
Gestin de la Capacidad de Negocio

Un objetivo principal del subproceso de la Gestin de la Capacidad de Negocio es asegurar que se tengan en cuenta y se entiendan los futuros requerimientos de negocio para los servicios de TI, y que se planifique e implemente capacidad suficiente para dar apoyo a los servicios en un periodo de tiempo adecuado. Por lo tanto, la capacidad para satisfacer los SLR de los clientes se ver afectada. La Gestin de la Capacidad es responsable de predecir y contemplar estos cambios. Estos nuevos requerimientos pueden llamar la atencin de la Gestin de la Capacidad desde mltiples fuentes diferentes y por mltiples motivos diversos. Pueden generarlos el negocio u originarse del propio proceso de Gestin de la Capacidad. Algunos ejemplos podran ser,
una recomendacin de actualizacin para aprovechar una nueva tecnologa, o la implementacin de una actividad de ajuste para resolver un problema de rendimiento. La informacin que se recopila aqu permite a CSI responder a la pregunta Qu necesitamos?
Gestin de la Capacidad del Servicio

Un objetivo principal del subproceso de Gestin de la Capacidad del Servicio es identificar y entender los servicios de TI, el uso de los recursos, los patrones de trabajo, picos y valles, as como asegurar que los servicios pueden satisfacer, y satisfacen, sus objetivos en el SLA. En este subproceso, el nfasis se centra en la gestin del rendimiento del servicio, segn se determina en los objetivos incluidos en los SLA o SLR. La clave del xito de la Gestin de la Capacidad del Servicio es evitar las dificultades siempre que sea posible. Este es otro subproceso que tiene que ser proactivo y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo, en ocasiones tiene que reaccionar a problemas especficos de rendimiento. En funcin del conocimiento y entendimiento de los requisitos de rendimiento para cada servicio, pueden estimarse los efectos de los cambios en la utilizacin de los servicios, y es posible adoptar acciones para asegurar que se pueda alcanzar el rendimiento requerido del servicio. La informacin que se recopila aqu permite a CSI responder a la pregunta Qu necesitamos?
capacidad y utilizacin de cada uno de los componentes de la infraestructura de TI. Esto asegura el uso ptimo de los recursos de hardware y software actuales para alcanzar y mantener los niveles de servicio acordados. Todos los componentes de hardware y muchos componentes de software en la infraestructura de TI tienen una capacidad finita que, una vez superada, pueden provocar problemas potenciales de rendimiento. Al igual que la Gestin de la Capacidad del Servicio, la clave del xito de la Gestin de la Capacidad de los Componentes es evitar las dificultades siempre que sea posible. En consecuencia, este subproceso tiene que ser proactivo y previsor, en lugar de reactivo. Sin embargo, en ocasiones tiene que reaccionar a problemas especficos provocados por la falta de recursos o por la ausencia de los mismos. Es importante entender cmo los tres subprocesos se relacionan entre s. Analicemos el ejemplo anterior (Figura5.8): Existen tres servicios: A, B y C Existen tres departamentos: Marketing, Ventas y Finanzas Los tres departamentos utilizan el Servicio A. El Servicio B slo lo utilizan Marketing y Ventas. El Servicio C slo lo utiliza Finanzas. Los requisitos para cada servicio de cada departamento son:
Gestin de la Capacidad de los Componentes

Un objetivo principal del subproceso de Gestin de la Capacidad de los Componentes es identificar y entender la
Capacidad del Negocio
Marketing
Proceso de Negocio 1 2 3
Ventas
Finanzas
SLAs SLAs SLAs SLAs SLRs
Capacidad del Servicio
Servicio A
Servicio B
Servicio C
Figura 5.8 Vinculacin del Negocio y la Gestin de la Capacidad del Servicio
122
Tabla 5.7 Requisitos de los departamentos

Marketing Empleados Nmeros de correos electrnicos diarios Tamao de los adjuntos Frecuencia de adjuntos grandes Requiere acceso remoto Requiere PDA 15 100 10 Mb infrecuentes No No Ventas 40 200 5 Mb mucha (contratos) S S Finanzas 5 50 10 Mb a menudo S No
A partir de la Tabla 5.7 puede calcularse el tamao general del servicio de correo electrnico. Esta tarea sera relativamente sencilla si el correo electrnico fuera el nico servicio. Se ofrecen otros servicios y cada servicio utiliza cuatro componentes principales: hardware, software, documentacin y personas. Es posible identificar todos los componentes de cada servicio y qu componente utiliza cada servicio mediante el uso del informe CFIA de AM. A partir de lo anterior se puede revisar la capacidad de cada componente. Esto ltimo, a su vez, permite optimizar el servicio en funcin de los requisitos de uso y rendimiento de cada cliente. No obstante, esto slo se centra en la utilizacin actual. Tambin es necesario revisar los futuros requisitos de negocio para este servicio. El crecimiento puede producirse fundamentalmente en una de las tres formas que se muestran en la Figura 5.9.
La curva 1 indica un crecimiento o despliegue estable
del servicio a lo largo del tiempo.

La curva 2 indica un enfoque "big-bang" en el que
todos comienzan a utilizar el nuevo servicio al mismo tiempo y el uso se estabiliza a lo largo del tiempo. La curva 3 indica que un pequeo nmero de personas utiliza el servicio nuevo antes de que sea desplegado finalmente para todos. Predecir qu curva de crecimiento es la correcta resulta ser una tarea tan precisa como predecir las condiciones meteorolgicas con un ao de antelacin. Observando la curva 2, es importante garantizar una capacidad inicial suficiente para todos los componentes: hardware, software, documentacin y personas. Si se observa la curva 1, se requiere capacidad adicional, aunque puede esperar si se tiene en cuenta la curva 3. Ahora bien, qu ocurrira si el escenario de negocio predijera la curva 2
Crecimiento
Tiempo
Figura 5.9 Modelo de crecimiento de la capacidad de negocio
y finalmente se cumpliera el escenario de la curva 3? El resultado sera un exceso de capacidad y se culpara a TI por una planificacin deficiente y por el despilfarro de recursos. Considere el escenario opuesto, en el que el negocio predice la curva 3 y finalmente se cumple la curva 2. El resultado es la falta de capacidad y se culpar a TI por una planificacin deficiente. Recuerde que hasta ahora nicamente se ha revisado un servicio. El ejemplo incluye tres servicios. Es necesario
entender el servicio y el negocio, adems de los requerimientos de capacidad de los componentes, para poder identificar con certeza los verdaderos requisitos de capacidad. An ms importante, es posible calcular la capacidad del negocio gracias a que se conoce el consumo de un servicio por unidad de negocio. Ahora es cuando se puede implantar adecuadamente la infraestructura que se requiere para entregar y apoyar a los servicios (vea las Figuras 5.10 y 5.11).
Servicio A
Servicio B
Servicio C
Capacidad del Componente

H/W S/W DOC Personas
Figura 5.10 Vinculacin entre el Servicio y la Gestin de la Capacidad de los Componentes
Capacidad del Negocio
Marketing
Ventas
Finanzas
SLAs SLAs SLAs SLAs SLRs
Servicio A
Servicio B
Servicio C
Capacidad del Componente

H/W S/W DOC Personas
Figura 5.11 Vinculacin entre el Negocio, el Servicio y la Gestin de la Capacidad de los Componentes
124
A partir de este punto, TI est mejor posicionada para mejorar la provisin del servicio. Para hacer esto, TI no slo comienza a medir sino que tambin comienza a influir en el negocio. Influir en el negocio forma parte de la Gestin de la Demanda.
Gestin de la Carga de Trabajo y Gestin de la Demanda

La Gestin de la Carga de Trabajo puede definirse como el entendimiento de qu clientes utilizan qu servicio, cundo utilizan el servicio, cmo utilizan el servicio y, finalmente, cmo la utilizacin del servicio afecta al rendimiento de sistemas individuales o mltiples y/o a los componentes que conforman un servicio. La Gestin de la Demanda se asocia con frecuencia a la influencia sobre el comportamiento de los usuarios finales. Al influir sobre el comportamiento de los usuarios, una organizacin puede cambiar la carga de trabajo para mejorar el rendimiento de los componentes que dan apoyo a los servicios de TI. La aplicacin de la Gestin de la Demanda puede ser una forma eficaz para mejorar los servicios sin invertir mucho dinero. En las publicaciones Estrategia del Servicio y Diseo del Servicio de ITIL se incluye una discusin completa de la Gestin de la Demanda. Existen diferentes alternativas para influir sobre el comportamiento del cliente. La imputacin de costes por los servicios es una alternativa evidente. Sin embargo, esta opcin no siempre es eficaz. Las personas an tienen la necesidad de usar el servicio y lo utilizarn independientemente del precio. Implantar polticas sobre el uso adecuado del servicio es otra forma de influir en el comportamiento del cliente; comunicar las expectativas para TI y el negocio, instruir a las personas en el uso del servicio y la negociacin de ventanas de mantenimiento, son igualmente eficaces para influir en los clientes. Adems, el establecimiento de restricciones, como el espacio asignado al almacenamiento del correo electrnico, es otra alternativa para influir en el comportamiento. Analice con detenimiento cmo intenta influir en el comportamiento de un cliente y si esta influencia puede ser negativa en lugar de positiva. A modo de ejemplo, si una organizacin elige facturar por cada contacto al Centro de Servicio al Usuario, podra crearse un comportamiento negativo, al provocar que esos usuarios finales dejaran de llamar o contactar por correo electrnico con el Centro de Servicio al Usuario, dando lugar a llamadas directas al soporte de segundo nivel, o apoyos directos entre los propios usuarios. Este hecho
podra incrementar los costes de soporte, en lugar de reducirlos. Sin embargo, si el objetivo es lograr que los usuarios finales pasen a utilizar un nuevo sistema autoservicio de conocimiento basado en la web, entonces un plan de comunicacin y educacin adecuado sobre el uso del nuevo sistema autoservicio podra suponer una experiencia positiva para ejercer influencia. CSI tiene que revisar las polticas de Gestin de la Demanda para asegurarse de que continan siendo eficaces. Una poltica que era adecuada hace un par de aos puede que no sea operativa ni til en la actualidad. Hace pocos aos, los adjuntos grandes eran poco habituales en los correos electrnicos. Tena sentido limitar los adjuntos a 2 Mb. La realidad actual es muy diferente.
Acciones iterativas de la Gestin de la Capacidad Anlisis de tendencias

El anlisis de tendencias puede realizarse sobre la informacin de la utilizacin de los recursos y del rendimiento del servicio que se recopil en los procesos de Gestin de la Capacidad del Servicio y de los componentes. Los datos pueden estar contenidos en una hoja de clculo y los recursos grficos, anlisis de tendencias y previsin, sirven para mostrar la utilizacin de un recurso particular durante un periodo de tiempo anterior, y cmo se espera que cambie en el futuro. Normalmente, el anlisis de tendencias slo proporciona estimaciones de la futura utilizacin de los recursos. El anlisis de tendencias es menos eficaz para generar una estimacin precisa de los tiempos de respuesta, por lo que se debera emplear el modelo de simulacin o el modelo analtico. Esta actividad proporciona un conocimiento profundo sobre la utilizacin de los recursos y se utiliza en CSI y Gestin de Problemas (y posteriormente de nuevo para CSI) para identificar las oportunidades de mejora. El anlisis de tendencias surge de la actividad de anlisis de datos del proceso de medicin. Es importante comprender que el anlisis de tendencias es tambin una actividad de la Gestin de Problemas proactiva. Sin embargo, el enfoque es diferente. Mientras que la Gestin de Problemas se centra en tendencias de errores y fallos (esto es, el pasado), la Gestin de la Capacidad mira hacia el futuro. Podra buscar la innovacin en la gestin del almacenamiento. Podra analizar el crecimiento esperado comparado con el crecimiento real y recomendar ajustes.
Modelado
Los tipos de modelado abarcan desde las estimaciones basadas en la experiencia y en la informacin sobre la utilizacin actual de los recursos, hasta estudios pilotos, prototipos y benchmarks a gran escala. Los primeros son ms econmicos y ms razonables para las decisiones del da a da, mientras que los ltimos son caros aunque pueden ser aconsejables cuando se implemente un nuevo gran proyecto. Debido a que no es posible contar con un duplicado exacto de la infraestructura para realizar pruebas, CSI emplea la informacin procedente de la actividad de modelado de la Gestin de la Capacidad para predecir el comportamiento de las mejoras del servicio antes de realizar la mejora de forma efectiva. Esto puede evitar implementaciones costosas o problemas en el futuro. Los resultados del modelado pueden servir a la Gestin de Cambios para evaluar el impacto de un cambio sobre la infraestructura o pueden utilizarse como parte de la prueba de la entrega. Independientemente de que la utilice otro proceso antes de que la informacin llegue hasta CSI, el modelado es una herramienta valiosa. El modelado tambin se puede utilizar junto con la Gestin de la Demanda para predecir los posibles efectos de los esfuerzos e iniciativas de la Gestin de la Demanda. Esto permite a TI responder a preguntas como qu ocurre si fallamos? y qu ocurre si tenemos xito?.
Cuando simule las tasas de llegada de las transacciones, haga que parte del personal introduzca una serie de transacciones de scripts preparados, o utilice software para introducir las mismas transacciones programadas con una tasa de llegadas aleatoria. Cualquiera de estos mtodos requiere tiempo y esfuerzo de preparacin y ejecucin. Sin embargo, su coste puede estar justificado en organizaciones con sistemas muy grandes, donde el coste, y las implicaciones de rendimiento vinculadas, adquieren gran importancia.
Modelos de lnea de referencia

Las mejoras son graduales e incrementales por naturaleza. Cmo puede afirmarse que se ha mejorado si no se estableci una lnea de referencia antes de adoptar la mejora? La primera etapa en el modelado es crear un modelo de lnea de referencia que refleje el rendimiento que se est alcanzando. El modelado predictivo puede realizarse una vez se crea este modelo de lnea de referencia. Si el modelo de lnea de referencia es preciso, entonces la precisin del resultado predicho de los cambios es fiable. La Gestin del Servicio y de la Capacidad de los Componentes eficaz, junto con las tcnicas de modelado, permiten a la Gestin de la Capacidad responder a las preguntas Qu pasa si?: Qu pasa si el rendimiento del servicio A se duplica? Qu pasa si el servicio B se traslada del procesador actual a otro procesador nuevo? Cmo cambiarn los tiempos de respuesta en los dos servicios? La Figura 5.12 ilustra cmo CSI puede utilizar relaciones complejas entre la Gestin de la Capacidad y el resto de procesos de gestin del servicio. A primera vista el diagrama parece complicado. Sin embargo, representa las entradas y salidas del resto de procesos de gestin del servicio que entran y salen de las diversas actividades secundarias de la Gestin de la Capacidad. CSI utilizar esta informacin para ayudar a la Gestin de la Capacidad a planificar la capacidad y el rendimiento futuro, e identificar las oportunidades de mejora.
Modelado analtico
Los modelos analticos son representaciones del comportamiento de sistemas informticos, generadas mediante tcnicas matemticas como la teora de colas. Cuando se ejecuta el modelo, la teora de colas sirve para calcular los tiempos de respuesta del sistema informtico. Si los tiempos de respuesta predichos por el modelo son suficientemente prximos a los tiempos de respuesta registrados en la prctica, puede concluirse que el modelo es una representacin precisa del sistema informtico. La tcnica de modelado analtico requiere menos tiempo y esfuerzo que el modelo de simulacin, pero normalmente proporciona resultados menos precisos. El modelo tambin debe mantenerse actualizado.
Modelado de simulacin
La simulacin implica el modelado de eventos discretos, como las tasas de llegada de transacciones, con respecto a una configuracin hardware dada. Este tipo de modelado puede ser muy preciso para dimensionar nuevas aplicaciones o predecir los efectos de los cambios en las aplicaciones existentes. Tambin puede consumir mucho tiempo y resultar costoso.
5.6.3Gestin de la Continuidad del Servicio de TI

Esta seccin proporciona informacin prctica sobre el uso y detalles de cmo se puede aplicar cada mtodo de Gestin de la Continuidad del Servicio de TI (ITSCM), en las diversas actividades de CSI.
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IM PM
Gestin de la Carga de Trabajo
Clientes
SLM FM
Gestin de la Demanda
CFIA, FTA, SFA, MoR, TO
Desarrollo
Dimensionamiento de la Aplicacin
Modelado (prueba de lab.)
Planificacin de la Capacidad (el plan)
Gestin de los Recursos
Gestin del Rendimiento
Cambio Versin CMS
Infraestructura Tcnica
Medicin del rendimiento CMIS
Figura 5.12 Actividades de Gestin de la Capacidad
Gestin de la Continuidad del Negocio, ITSCM yCSI

Cualquier iniciativa de CSI para mejorar los servicios debe integrarse tambin con ITSCM, ya que cualquier cambio que se pueda requerir en el Plan de Continuidad tiene que tener en cuenta los cambios que implica en los requisitos del servicio, infraestructura, etc. Por esta razn, es importante que todos los planes de mejora del servicio se gestionen a travs de la Gestin de Cambios. La Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM) se preocupa de la gestin de los riesgos para garantizar que una organizacin pueda mantener su operacin hasta un nivel mnimo predeterminado. El proceso BCM implica la reduccin de los riesgos hasta un nivel aceptable y la planificacin de la recuperacin de los procesos de negocio en caso de materializarse un riesgo y de producirse una interrupcin en el negocio. ITSCM permite que una organizacin de TI pueda identificar, evaluar y asumir la responsabilidad de gestionar sus riesgos, lo que le permite alcanzar un mejor entendimiento del entorno en el que opera, decidir qu
riesgos desea contrarrestar y actuar de forma positiva para proteger los intereses de todos los interesados (incluyendo el personal, clientes, accionistas, terceras partes y acreedores). CSI puede complementar esta actividad y contribuir a la entrega de beneficio al negocio.
Gestin del Riesgo

Todas las organizaciones gestionan su riesgo, pero no siempre de una forma que resulte visible, repetible y se aplique consistentemente para dar apoyo a la toma de decisiones. La tarea de Gestin del Riesgo es asegurar que la organizacin haga un uso rentable de un proceso de riesgo que cuente con una serie de pasos bien definidos. El objetivo es dar apoyo a una mejor toma de decisiones a travs de un mejor entendimiento de los riesgos y su probable impacto. Existen dos fases distintas: anlisis de riesgo y gestin del riesgo. El Anlisis de Riesgo se encarga de la recopilacin de informacin sobre la exposicin al riesgo para que la organizacin pueda tomar las decisiones adecuadas y gestionar el riesgo adecuadamente. El Anlisis de Riesgo incluye la identificacin y evaluacin del nivel (medicin)
de los riesgos, calculado a partir de la evaluacin del valor de los activos y la evaluacin de los niveles de amenazas y vulnerabilidades de estos activos. La Gestin del Riesgo implica la existencia de procesos para la monitorizacin de los riesgos, el acceso a informacin fiable y actualizada sobre los riesgos, el equilibrio adecuado de control para tratar estos riesgos, y la existencia de procesos de toma de decisiones respaldados por un marco de trabajo de anlisis y evaluacin del riesgo. La Gestin del Riesgo tambin implica la identificacin, seleccin y adopcin de contramedidas justificadas por los riesgos identificados para los activos en trminos de su impacto potencial sobre los servicios en caso de fallo, y la reduccin de tales riesgos a un nivel aceptable. La Gestin del Riesgo cubre una amplia gama de temas, entre los que se incluye la gestin de la continuidad del negocio, la seguridad, la gestin del riesgo en programas/ proyectos y la gestin del servicio a nivel operativo. Estos temas deben situarse en el contexto del marco de trabajo de una organizacin para la gestin del riesgo. Algunos temas relacionados con los riesgos, como la seguridad, son muy especializados y esta gua slo proporciona una descripcin general de tales aspectos.
Es inevitable experimentar un cierto nivel de riesgo si una organizacin desea alcanzar sus objetivos. La gestin eficaz del riesgo ayuda a mejorar el rendimiento mediante su contribucin para:
Incrementar la certidumbre y reducir las sorpresas Mejorar la entrega del servicio Gestionar el cambio con mayor eficacia Utilizar los recursos con mayor eficacia Mejorar la gestin a todos los niveles gracias a una
mejor toma de decisiones Reducir el despilfarro y el fraude, y mejorar el valor obtenido por el dinero Innovar Gestionar las actividades de contingencia y mantenimiento. Relacin de la gestin del riesgo con la seguridad, proteccin y continuidad del negocio La gestin del riesgo debera realizarse dentro de un contexto ms amplio que incluya las preocupaciones sobre la seguridad, proteccin y continuidad del negocio:
La poltica y prctica de Seguridad y Salud se ocupa
de asegurar que el lugar de trabajo sea un entorno seguro.
Para lograr beneficios y aprovechar las oportunidades, como facilitar la innovacin a travs de las nuevas tecnologas
Para alcanzar y demostrar verdadero gobierno corporativo y abordar nuevas polticas
Para evitar el impacto de fallos (percibidos o reales) a travs de campaas de desprestigio pblicas o comerciales, prdida financiera Para demostrar la conformidad con las mejores prcticas y normas, por ejemplo ISO 20000, COBIT, ISO 27001, ISO17799, requisitos de calidad Para cumplir con los requisitos legales y regulatorios por ejemplo, Ley de Proteccin de Datos, Ley Sarbanes-Oxley, HIPAA, las directivas de la UE, Salud y Seguridad en el Trabajo, auditoras Para la gestin de proveedores y servicios actuales
Para adaptarse a los cambios en el mercado y/o las necesidades de los clientes Para mantener la continuidad del negocio y la provisin de servicios frente a circunstancias adversas, por ejemplo, en caso de quiebra de algn proveedor, fallos de seguridad o desastres naturales Para gestionar los cambios externos en trminos de cultura, entornos polticos, etc
Provisin de Servicios de Negocio
Para controlar la adquisicin (o desarrollo) de nuevos productos o servicios a travs del aprovisionamiento adecuado y los acuerdos contractuales
Figura 5.13 Razones para un proceso de Gestin del Riesgo
128
La Proteccin se ocupa de preservar los activos de
la organizacin, incluyendo la informacin, edificios y dems. La Continuidad del Negocio se ocupa de asegurar que la organizacin pueda continuar su operacin en caso de producirse un desastre, como una prdida de un servicio, o daos provocados por una inundacin o incendio.
evaluaciones del riesgo, la organizacin puede conseguir un conocimiento profundo y valioso y mejorar el alcance de la evaluacin. Las evaluaciones del riesgo normalmente tienen en cuenta las amenazas que pueden aprovecharse de las vulnerabilidades para afectar negativamente a la confidencialidad, integridad o disponibilidad de uno o ms activos. mbito de las evaluaciones del riesgo:
Identificacin de riesgos (amenazas y vulnerabilidades) Objetivo, es decir, los activos amenazados Impacto de los riesgos, cualitativo y cuantitativo Probabilidad de ocurrencia Posibles controles y acciones de mitigacin Identificacin de los interesados responsables del
Perspectiva del negocio sobre la Gestin del Riesgo

La Gestin del Riesgo desde la perspectiva del negocio, en el contexto del trabajo con suministradores, se centra en la evaluacin de las vulnerabilidades de stos, que puedan amenazar cualquier aspecto del negocio, entre las que se incluyen:
Satisfaccin del cliente Imagen de marca Cuota de mercado Cotizacin de las acciones Rentabilidad Impactos regulatorios o penalizaciones (en algunas
industrias). La naturaleza de la relacin afecta al nivel de riesgo para el negocio. Es probable que los riesgos asociados a un suministrador externo sean ms numerosos, y ms complejos de gestionar, que los riesgos de un suministro interno. Rara vez se puede externalizar el riesgo. Transmitir las culpas a un suministrador no impresiona a los clientes o usuarios internos afectados por una incidencia de seguridad o por un fallo prolongado del sistema. Es necesario identificar y gestionar los nuevos riesgos que surgen de las relaciones, con comunicacin y escalado si resulta pertinente. Debera haberse realizado una evaluacin del riesgo sustancial antes de firmar el contrato, aunque ser necesario mantener esta evaluacin debido a las necesidades cambiantes del negocio, a los cambios en el mbito del contrato o a los cambios en el entorno operativo
riesgo, y de la seleccin de una accin adecuada (incluyendo posiblemente la aceptacin del riesgo sin control) Responsabilidad de la implementacin de las acciones o controles seleccionados Seleccin de acciones o controles, en funcin de la evaluacin del impacto con respecto al coste de la accin o el control. Para las operaciones externalizadas, se debe tener especial cuidado cuando se considera la propiedad de los activos en situacin de riesgo. Estos sern diferentes para cada una de las partes. Los procesos de Gestin del Riesgo deben ser considerados como crticos, revisndose la idoneidad de las acciones anteriores y evalundose los riesgos en funcin de las circunstancias cambiantes. Los riesgos normalmente se gestionan a travs de un Registro de Riesgos, como el del ejemplo que se facilita en la Tabla 5.8. Consulte las publicaciones Diseo del Servicio y Transicin del Servicio de ITIL si desea obtener ms informacin sobre la gestin del riesgo. Aunque la Gestin del Riesgo se realiza principalmente durante las etapas de diseo y transicin del ciclo de vida del servicio, un buen programa de CSI evaluar los resultados de las actividades de Gestin del Riesgo para identificar las mejoras del servicio a travs de la mitigacin, eliminacin y gestin del riesgo.
Perfiles de riesgo y responsabilidades

La organizacin y el suministrador deben tener en cuenta las amenazas que la relacin plantea a sus propios activos, y elaborar su propio perfil de riesgo. Cada parte debe identificar a sus respectivos propietarios del riesgo. En una relacin bien planteada, es posible compartir abiertamente una buena parte o toda la evaluacin con la otra parte. Al involucrar a los expertos del suministrador en las
Tabla 5.8 Registro de riesgos

Ref. Descripcin Prioridad ponderada Acciones o controles propuestos ycostes Propietario
Prob. AMB
Impacto AMB A M B B
Prob. Impacto = Exposicin 9 6 3 1
R1 R2 R3 R4
A A M B
5.6.4Gestin de Problemas
CSI y Gestin de Problemas estn estrechamente relacionados, debido a que los objetivos de la Gestin de Problemas es identificar y eliminar permanentemente los errores de la infraestructura que afectan a los servicios. Esto apoya directamente a las actividades de CSI que realizan la identificacin e implementacin de las mejoras del servicio. La Gestin de Problemas tambin da apoyo a las actividades de CSI a travs del anlisis de tendencias y de la identificacin de acciones preventivas. Las actividades de Gestin de Problemas generalmente se realizan dentro del mbito de la Operacin del Servicio, y CSI debe adoptar un rol activo en los aspectos proactivos de la Gestin de Problemas para identificar y recomendar cambios que proporcionen mejoras del servicio. Puede encontrar informacin adicional sobre el proceso de Gestin de Problemas en la publicacin de la Operacin del Servicio de ITIL.
5.6.5Gestin de Cambios, de Versiones y Despliegues

Todas las actividades de CSI entrarn dentro del mbito de la Gestin de Cambios, de Versiones y Despliegues. El objetivo de CSI es identificar e implementar actividades de mejora sobre los servicios de TI que dan apoyo a los procesos de negocio, as como identificar e implementar mejoras para los procesos de ITSM. Las actividades de mejora respaldan el mtodo del ciclo de vida a travs de la Estrategia del Servicio, Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del Servicio. CSI es un proceso continuo que monitoriza, analiza e investiga constantemente las oportunidades de mejora, mientras que la Gestin de Versiones y Despliegues depende del proceso de Gestin de Cambios para sus peticiones en curso. Existen muchas actividades del proceso de Gestin de Versiones y Despliegues que CSI puede utilizar. Una vez que CSI desarrolla una recomendacin de mejora, se enva una peticin de cambio. El cambio propuesto se programa posteriormente como parte de una versin.
Evaluacin Post Implementacin

Dentro de la Gestin de Cambios se realiza una Evaluacin Post Implementacin (PIR) sobre ciertos cambios. El trabajo de CSI con Gestin de Cambios puede requerir un PIR para todos los cambios en los que CSI participara para mejorar un servicio (consulte la publicacin Transicin del Servicio). CSI debe participar en cualquier PIR sobre cambios que se implementen para mejorar un servicio. Dentro del PIR, es importante que CSI identifique si el cambio mejor realmente el servicio o si continan existiendo algunos problemas. Si un cambio, una vez implementado, no mejorara el servicio como se desea, entonces las actividades de CSI deben proseguir su trabajo con Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del Servicio.
5.6.6Gestin del Conocimiento

La Gestin del Conocimiento es una de las reas clave de apoyo a CSI. La captura, organizacin y evaluacin de la calidad y el uso del conocimiento constituye una excelente aportacin a las actividades de CSI. Una organizacin tiene que reunir conocimiento y analizar los resultados para identificar las tendencias en los Logros de Nivel de Servicio y/o en los resultados y salida de los procesos de gestin del servicio. Esta informacin sirve para determinar en qu planes de mejora del servicio se debe trabajar. La Gestin del Conocimiento en los mercados actuales es muy diferente a la que se realizaba hace 10 aos. En
130
un plazo tan breve de tiempo se han experimentado los siguientes cambios:

Un incremento en el ritmo de cambios en el
contexto de la industria y del mercado, debido a la reduccin de las barreras de entrada y a las nuevas oportunidades que han surgido Un incremento en la rotacin del personal, ya que la aceptacin social de este hecho ha aumentado y suele resultar beneficioso el cambiar de empresa a lo largo de una carrera profesional con el objeto de desarrollar y compartir nuevas experiencias y perspectivas. Un incremento en la facilidad de acceso a la informacin a travs de Internet y una economa global ms abierta Una mayor competencia en el mercado que obliga a los empleados de las compaas a compartir el conocimiento entre departamentos y filiales.
Conceptos de la Gestin del Conocimiento

Una Gestin del Conocimiento eficaz permite a una compaa optimizar los beneficios de estos cambios, y al mismo tiempo:
Mejorar la eficacia de la organizacin al adoptar
otros ignoran, ms valioso eres para tu compaa). Este tipo de acaparamiento de conocimiento es un comportamiento peligroso que una compaa no debe recompensar, debido a que el conocimiento puede abandonar la compaa en cualquier momento. Otro principio de una cultura abierta es la voluntad de aprendizaje. Con este tipo de entorno se recompensa y facilita el crecimiento de la base de conocimiento, a travs de una base de cultura abierta y oportunidades de aprendizaje. La infraestructura una cultura puede estar abierta a compartir el conocimiento, pero sin los medios o la infraestructura que la respalde, incluso las mejores intenciones pueden verse truncadas, lo que genera desmotivacin a largo plazo y reprime el comportamiento. Esta infraestructura puede definirse de diversas formas. Puede ser una aplicacin o sistema tcnico que permita recibir formacin online al ritmo que se desee, o puede ser un proceso como las actividades post-mortem de un proyecto o las actividades que permiten compartir conocimiento reuniendo al personal para analizar mejores prcticas y lecciones aprendidas. La identificacin de gaps de conocimiento y el intercambio y desarrollo resultante de ese conocimiento debe integrarse en CSI a lo largo del ciclo de vida de TI. Esto tambin plantea problemas de dependencias y prioridades. El propio ciclo de vida de TI otorga una prioridad natural al intercambio y desarrollo del conocimiento. Pero, independientemente de la etapa del ciclo de vida del proyecto de TI, es importante identificar y desarrollar la base de conocimiento, previo al momento en que el conocimiento pueda ser aplicado. Esto puede parecer obvio pero, an as, la mayora de las organizaciones no llegan a reconocer la necesidad de formar a los individuos hasta que el proceso se detiene debido a una falta de habilidades. El intercambio de conocimiento es una actividad que debe fomentarse antes, durante y despus de la aplicacin de conocimiento a la tarea. La Gestin del Conocimiento podra situarse en el extremo opuesto de un espectro de procesos completamente automatizados que cuentan con todo el conocimiento requerido en el propio proceso. Los procesos de gestin del servicio se encuentran entre estos dos extremos, con los procesos operativos ms prximos a la automatizacin de los procesos que los procesos tcticos y estratgicos. Debera tener esto en cuenta al disear los procesos de ITSM. La Gestin del Conocimiento puede permitir xitos rpidos en los procesos ms intensivos en Gestin del Conocimiento. Esto no implica que exista una
mejores decisiones con la informacin correcta en el momento adecuado, y facilitar el aprendizaje empresarial a travs del intercambio y desarrollo de ideas y personas Mejorar las relaciones entre el cliente y el suministrador compartiendo informacin y servicios para ampliar las capacidades a travs de esfuerzos de colaboracin Mejorar los procesos de negocio compartiendo las lecciones aprendidas, los resultados y las mejores prcticas en toda la organizacin. La Gestin del Conocimiento es crucial para la viabilidad general de la empresa, desde adquirir una ventaja competitiva en una industria hasta reducir el tiempo del ciclo y el coste de una implementacin de TI. El mtodo para acumular conocimiento depende en gran medida de la estructura de la base de conocimiento y de las normas de Gestin del Conocimiento para la interaccin cultural. Existen dos componentes principales para conseguir el xito en la Gestin del Conocimiento:
Una cultura abierta en la que el conocimiento,
tanto las mejores prcticas como las lecciones aprendidas, se comparta en toda la organizacin y los individuos sean recompensados por ello. Muchas culturas fomentan un entorno en el que el conocimiento es poder (cuanto ms conoces lo que
Requisitos de Negocio Planes de estrategia del servicio
SLAs OLAs
UCs
Incidencias
CFIA
FTA
Revisiones de problemas
TO
ENTRADAS A CSI QU NECESITAMOS?
Gestin del riesgo
Plan AM
AMIS
Plan CAP
Planes de ITSCM Directrices Externas
Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio
Gestin de la Demanda Gestin de la Carga de Trabajo Dimension. de la Aplic.
Plan de Config.
Personas : Conocimiento, Habilidades, Experiencia
SIP : mbito, Escala
Modelado
Modelo de Cambio
PSA
Planific. de Cambios
CMS
Poltica de Seguridad
Modelo de Coste
Presupuesto
CMIS
Figura 5.14 Fuentes de conocimiento diferencia de niveles de conocimiento requeridos para las personas que participen en los procesos, sino que, para desarrollar an ms los procesos de SLM y de gestin de proveedores, es necesario utilizar el conocimiento tctico. Es ms fcil automatizar los procesos de nivel operativo que los procesos tcticos o estratgicos, que requieren una amplitud y profundidad de conocimiento mayor. Una iniciativa de CSI permite adquirir mucha experiencia e informacin. Es importante que este conocimiento se recopile, se organice y est disponible. Las tcnicas de Gestin del Conocimiento deben aplicarse para asegurar el xito continuo del programa. Por lo tanto, de dnde proviene todo este conocimiento? Del Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS). La publicacin Transicin del Servicio de ITIL desarrolla los principios y la estructura del SKMS. CSI se basa en las actividades del resto de procesos de Gestin del Servicio. No ignore el valor que la Gestin de Incidencias, Gestin de Problemas, Gestin de la Disponibilidad y Gestin de la Capacidad pueden proporcionar a CSI. Obviamente, la Gestin del Nivel de Servicio desempea un rol clave y la mayora de las organizaciones difcilmente podrn contar con un programa de CSI eficaz sin la aplicacin de algn tipo deSLM.
5.7 Resumen
Existen muchos mtodos y tcnicas empleadas para apoyar las actividades de CSI. Cada organizacin puede elegir la que mejor se adapte a sus necesidades. No obstante, nunca debera adoptarse una exclusivamente, debido a que un programa de CSI eficaz requiere una combinacin de mtodos diferentes.
Organizacin para la Mejora Continua del Servicio
6 Organizacin para la Mejora Continua del Servicio

6.1 Roles y responsabilidades que dan apoyo a CSI
Las actividades de CSI tendrn xito si se identifican adecuadamente los roles y responsabilidades especficos. Como sucede con muchos roles, stos pueden o no requerir dedicacin exclusiva, no obstante, es importante que se identifiquen al comienzo de cualquier iniciativa de CSI. Si las circunstancias cambian sobre la marcha, es posible redefinir estos roles y reasignar las responsabilidades. La siguiente seccin se ampla en la Figura 6.1, que detalla cada uno de los siete pasos del proceso de mejora y las actividades vinculadas.
Definir lo que debera medir

Roles: Personas implicadas en la toma de decisiones de TI y del negocio conocedoras de los factores internos y externos que influyen en los elementos necesarios que se deberan medir para dar apoyo al negocio, al gobierno y, posiblemente, a la legislacin regulatoria. Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Gestor de CSI, Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes, analistas de negocio/TI y directores de TI.
6.1.1Actividades de CSI y habilidades necesarias

La Figura 6.1 describe la naturaleza de muchas de estas actividades y las habilidades que se requieren para realizarlas.
Naturaleza de las actividades

Alta direccin Variabilidad elevada Orientadas a la accin Comunicativas Enfocadas al futuro
Habilidades
Habilidades de gestin Habilidades de comunicacin Capacidad para crear y utilizar conceptos (de alto nivel) Capacidad para gestionar situaciones complejas/inciertas Representativo Formacin y experiencia Habilidades analticas Modelado Actitud creativa Formacion Experiencia en planificacin
Uso y presentacin de la informacin
Esfuerzo intelectual Investigacin Variabilidad media/alta Orientadas a objetivos Personal especializado y gestin del negocio Automatizadas De procedimiento Estructuradas De naturaleza mecnica Variabilidad media Personal especializado De procedimiento Tareas rutinarias Repetitivas Automatizadas Nivel administrativo Variabilidad baja Estandarizadas
Anlisis de datos
Procesar los datos
Habilidades numricas Metdico Preciso Formacin pertinente Experiencia en planificacin Experiencia con las herramientas Exactitud Precisin Formacin pertinente Experiencia tcnica
Obtener los datos
Figura 6.1 Actividades y niveles de habilidad necesarios para CSI
136
| Organizacin para la Mejora Continua del Servicio
Tabla 6.1 Roles implicados en la actividad definir lo que debera medir Naturaleza de las actividades
Alta direccin Variabilidad elevada Orientadas a la accin Comunicativas
Procesar los datos

Roles: Personas involucradas en las actividades diarias de proceso dentro de las fases de Transicin del Servicio y Operacin del Servicio del ciclo de vida. Cargos de ejemplo: Personal del centro de servicio al usuario, personal de gestin tcnica, personal de gestin de aplicaciones y personal de seguridad de TI. Tabla 6.4 Roles involucrados en la actividad procesar los datos Naturaleza de las actividades
Automatizadas De procedimiento Estructuradas De naturaleza mecnica Variabilidad media Personal especializado
Habilidades
Habilidades de gestin Habilidades de comunicacin Capacidad para crear, utilizar conceptos (de alto nivel) Capacidad para gestionar situaciones complejas/ inciertas Formacin y experiencia
Enfocadas al futuro
Habilidades
Habilidades numricas Metdico Preciso Formacin pertinente Experiencia en planificacin Experiencia con las herramientas pertinentes
Definir lo que puede medir

Roles: Personas implicadas en la provisin del servicio (proveedores internos y externos) que entiendan las capacidades de los procesos de medicin, de los procedimientos y herramientas, y del personal. Cargos de ejemplo: Gestor del Servicio, Propietario del Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso, proveedores internos y externos. Tabla 6.2 Roles implicados en la actividad definir lo que puede medir Naturaleza de las actividades
Esfuerzo intelectual Investigacin Variabilidad media a alta Orientadas a objetivos Personal especializado y gestin del negocio
Anlisis de los datos

Roles: Personas implicadas en la provisin del servicio (proveedores internos y externos) que entiendan las capacidades de los procesos de medicin, de los procedimientos y herramientas, y del personal. Cargos de ejemplo: Propietario del Servicio, Propietario del Proceso, gestores del proceso, analistas de negocio/TI, supervisores y jefes de equipo. Tabla 6.5 Roles involucrados en la actividad anlisis de los datos Naturaleza de las actividades
Habilidades
Habilidades analticas Modelado Actitud inventiva Formacin Experiencia en planificacin
Obtener los datos

Roles: Personas involucradas en las actividades diarias de proceso dentro de las fases de Transicin del Servicio y Operacin del Servicio del ciclo de vida. Cargos de ejemplo: Personal del centro de servicio al usuario, personal de gestin tcnica, personal de gestin de aplicaciones y personal de seguridad de TI. Tabla 6.3 Roles involucrados en la actividad obtener los datos Naturaleza de las actividades
De procedimiento Tareas rutinarias Repetitivas Automatizadas Nivel administrativo Variabilidad baja Estandarizadas
Habilidades
Presentacin y uso de la informacin

Roles: Personas implicadas en la provisin del servicio (proveedores internos y externos) que entiendan las capacidades del servicio y los procesos que lo sustentan y que posean buenas habilidades de comunicacin. Personal clave involucrado en la toma de decisiones de TI y del negocio. Cargos de ejemplo: Gestor de CSI, Propietario del Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes,
Habilidades
Exactitud Precisin Formacin pertinente Experiencia tcnica
Organizacin para la Mejora Continua del Servicio | 137
analistas de negocio/TI directores de TI, proveedores internos y externos. Tabla 6.6 Roles involucrados en la actividad presentacin y uso de la informacin Naturaleza de las actividades
Alta direccin Variabilidad elevada Orientadas a la accin Comunicativas
necesidades emergentes de los clientes en compaas de mbito internacional. A este nivel, los Gestores del Servicio son reconocidos como expertos de producto/servicio global. Impulsan los procesos de toma de decisiones, gestionan los objetivos y estrategias de producto/servicio, mantienen la responsabilidad de los proveedores internos y externos a travs de acuerdos formales, y proporcionan la integracin de los planes de producto individuales y las nuevas tecnologas en servicios orientados al cliente perfectamente integrados. Los Gestores del Servicio tambin pueden que tengan que asesorar a otros gestores (Propietarios del Servicio, Propietarios del Proceso) con niveles de experiencia diversos para gestionar una funcin de negocio o un producto/servicio particular dentro de una familia de productos/servicios determinada.
Habilidades
Habilidades de gestin Habilidades de comunicacin Capacidad para crear, utilizar conceptos (de alto nivel) Capacidad para gestionar situaciones complejas/ inciertas Formacin y experiencia
Enfocadas al futuro
Implementacin de acciones correctivas

Roles: Personas implicadas en la provisin del servicio (proveedores internos y externos). Cargos de ejemplo: Gestor de CSI, Propietario del Servicio, Gestor del Servicio, Gestor de Nivel de Servicio, Propietario del Proceso, gestores de proceso, clientes, analistas de negocio/TI, directores de TI, proveedores internos y externos. Tabla 6.7 Roles involucrados en la actividad implementacin de acciones correctivas Naturaleza de las actividades
Responsabilidades clave
Proporcionar liderazgo en el desarrollo del Caso de
Habilidades
Negocio y la estrategia y arquitectura de la lnea de productos, el despliegue de nuevos servicios y las planificaciones de la gestin del ciclo de vida. Realizar las actividades de gestin de costes del servicio en estrecha colaboracin con otras reas, como operaciones, ingeniera y finanzas. Muchas de estas reas se atienen a estrictos acuerdos de proveedor interno. Gestionar diversos, y en ocasiones conflictivos, objetivos para alcanzar los objetivos globales y compromisos financieros de la organizacin. Inculcar un enfoque de mercado. Crear una organizacin imaginativa que estimule contribuciones innovadoras y de alto valor por parte de sus miembros dentro de un entorno que experimenta rpidos cambios.
6.1.2 Gestor del Servicio

El Gestor del Servicio es un rol importante que gestiona el desarrollo, implementacin, evaluacin y gestin continua de los productos y servicios nuevos y existentes. Las responsabilidades incluyen el desarrollo de la estrategia de negocio, evaluacin del mercado/benchmarking competitivo, anlisis financiero y del cliente interno, gestin de proveedores, gestin del inventario, gestin de proveedores internos, gestin de costes, gestin de la provisin de servicios y la gestin del ciclo de vida completo de los productos y/o servicios. Los Gestores del Servicio son responsables de la gestin de proyectos muy complejos para alcanzar los objetivos y estrategias, y luchar por el liderazgo global en el mercado. Para alcanzar este objetivo, deben evaluar nuevas oportunidades de mercado, modelos operativos, tecnologas y las
Los Gestores del Servicio pueden comunicar de forma efectiva estrategias de producto/lnea de servicio a los lderes del negocio corporativo, y asociarse tanto con otras reas dentro de la compaa con objetivos similares o heterogneos como tambin con proveedores, con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Esto se consigue normalmente a travs de acuerdos formalizados para los proveedores internos y externos. Deben ser capaces de articular programas de desarrollo en respuesta a nuevas oportunidades de mercado, evaluar el impacto de las nuevas tecnologas y orientar la creacin de soluciones innovadoras para obtener las mejores soluciones para nuestros clientes internos y externos. Promueven el desarrollo e implementacin de productos/
138
servicios que incorporan nuevas tecnologas o el desarrollo de los sistemas. Esto requiere una comunicacin intensa entre organizaciones. Tambin deben tener la capacidad de identificar, desarrollar e implementar oportunidades de mejora a nivel financiero para satisfacer los compromisos de la empresa.
Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para
Habilidades y competencias clave

Experiencia previa en la gestin de productos/
mercados Experiencia en el uso de tcnicas de anlisis de mercado y programas de marketing Titulacin superior o experiencia equivalente Conocimiento prctico del mercado nacional e internacional, incluyendo las aplicaciones de la industria, necesidades y tendencias, las ofertas competitivas de proveedores, subcontratacin, licencias, gestin de proveedores y las relaciones con los clientes. Conocimiento de producto que debe incluir altos conocimientos de ingeniera, telecomunicaciones y protocolos de datos, as como de las aplicaciones de procesamiento de datos y la capacidad para analizar el impacto de las nuevas tecnologas. Rendimiento sostenido demostrable en los puestos anteriores Slido criterio empresarial Habilidades de negociacin Habilidades de gestin de recursos humanos Excelentes habilidades de comunicacin Aceptacin de los retos y gestin eficaz e innovadora de los riesgos Generacin de soluciones en tiempo y coste.
6.1.3 Gestor de CSI

Este nuevo rol es muy importante para conseguir un programa de mejora que proporcione resultados satisfactorios. El propietario de CSI es el responsable final del xito de todas las actividades de mejora. Este punto nico de responsabilidad, unido a la competencia y a la autoridad, garantiza un programa de mejora de xito.
asegurar la definicin de los requisitos de monitorizacin Trabaja con el Gestor de Nivel de Servicio para identificar los planes de mejora del servicio Asegura que existan herramientas de monitorizacin para recopilar datos Asegura que se obtengan datos sobre una lnea de referencia para comparar la mejora con la misma Define e informa sobre los CSF de CSI, KPI y mtricas de actividad de CSI Identifica otros marcos de trabajo, modelos y estndares que apoyarn a las actividades de CSI Asegura que la Gestin del Conocimiento sea una parte integral de las operaciones diarias Asegura que las actividades de CSI se coordinen a lo largo del ciclo de vida del servicio Revisa los datos analizados Presenta recomendaciones de mejora a la gestin snior Ayuda a priorizar a las oportunidades de mejora Lidera, gestiona y entrega proyectos de mejora interdisciplinares e interdivisionales Establece relaciones eficaces con los gestores snior del negocio y TI Identifica y proporciona mejoras de proceso en reas esenciales de negocio Establece la direccin y proporciona un marco de trabajo a travs del cual se puedan conseguir los objetivos de mejora Asesora, orienta y da apoyo a los profesionales que colaboran en la mejora del servicio Posee la capacidad de influir positivamente en todos los niveles de gestin para asegurar que las actividades de mejora del servicio reciban el apoyo necesario y reciban los recursos necesarios para implementar las soluciones.
6.1.4Propietario del Servicio

El Propietario del Servicio es responsable de un servicio especfico dentro de una organizacin independientemente de donde residan los componentes de la tecnologa, los procesos o las capacidades profesionales que lo respaldan. La propiedad del servicio es tan crtica para la gestin del servicio como establecer la propiedad para los procesos que abarcan a mltiples silos o departamentos verticales.
Responsable del desarrollo de CSI Responsable de la comunicacin de la visin de CSI
en toda la organizacin de TI
Asegura que se hayan ocupado los roles de CSI Trabaja con el Propietario del Servicio para identificar y
priorizar las oportunidades de mejora
Propietario del Servicio para un servicio especfico
Proporciona informacin de las caractersticas del
Gestin de Problemas Desempea un papel
servicio, como rendimiento, disponibilidad, etc. Representa al servicio en toda la organizacin Entiende el servicio (componentes, etc.) Punto de escalado (notificacin) para Incidencias graves Representa al servicio en las reuniones del Comit de Cambios Proporciona informacin a CSI Participa en reuniones internas de revisin del servicio (dentro de TI) Trabaja con el Gestor de CSI para identificar y asignar prioridades a las oportunidades de mejora Participa en las reuniones externas de revisin del servicio (con el negocio) Responsable de asegurar que la informacin del servicio en el Catlogo de Servicios sea precisa y se mantenga actualizada Participa en la negociacin de los SLA y OLA.
Para asegurar que un servicio se gestiona con un enfoque de negocio, la definicin de un punto nico de responsabilidad es un elemento absolutamente esencial para proporcionar el nivel de atencin y el enfoque requerido para la provisin del mismo. El Responsable del Servicio es responsable de la mejora continua y la gestin de los cambios que afectan a los servicios bajo su atencin. El Propietario del Servicio es un stakeholder principal en todos los procesos de TI subyacentes que facilitan o soportan el servicio de su propiedad. Por ejemplo:
Gestin de Incidencias Se involucra en, o
importante en el establecimiento de la causa raz y la resolucin permanente propuesta para el servicio que se est evaluando Gestin de Versiones y Despliegues Es un stakeholder clave para determinar si una versin nueva que afecta a un servicio en produccin est preparada o no para su aceptacin Gestin de Cambios Participa en las decisiones del Comit de Cambios, aprobando los cambios en los servicios de los que es propietario Gestin de Activos y de la Configuracin Asegura que todos los grupos que mantienen los datos y las relaciones de la arquitectura del servicio realicen estas tareas con el nivel de integridad requerido Gestin del Nivel de Servicio Acta como punto nico de contacto para un servicio especfico y garantiza que el Portfolio de Servicios y el Catlogo de Servicios sean precisos con respecto a su servicio. Gestin de la Disponibilidad y de la Capacidad Revisa los datos tcnicos de monitorizacin desde su perspectiva para asegurar que se satisfacen las necesidades del servicio global Gestin de la Continuidad del Servicio de TI Es responsable de asegurar que se conocen y existen todos los elementos necesarios para restaurar su servicio en caso de producirse una crisis Gestin Financiera de TI Ayuda a identificar y realizar el seguimiento de los modelos de coste con respecto a cmo se establece y se recupera el coste de su servicio.
quizs dirige, el equipo de gestin de crisis para las incidencias de prioridad alta que impacten sobre el servicio del que son propietarios Tabla 6.8 Comparacin de Gestor de CSI, Gestor de Nivel de Servicio y Propietario del Servicio P = Responsabilidad principal S = Responsabilidad secundaria
Enfoque Servicios de TI Sistemas de TI Procesos Clientes Tecnologa Responsabilidades Responsable de desarrollar y mantener el catlogo de servicios existentes P S S S P S P S P S P P P S S P
Gestor de CSI
Gestin de Nivel de Servicio
Propietario del Servicio
140
P = Responsabilidad principal S = Responsabilidad secundaria

Responsable de desarrollar y mantener los OLA Responsable de recopilar los Requerimientos de Nivel de Servicio del cliente Responsable de negociar y mantener los SLA con el Cliente Responsable de entender la relacin de los UC con los OLA y SLA Responsable de asegurar que exista la monitorizacin del nivel de servicio adecuada Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el rendimiento y los logros del servicio de forma regular Responsable de mantener reuniones regulares con el cliente para comentar el rendimiento y la mejora del nivel de servicio Responsable de mantener reuniones anuales de revisin del SLA con el cliente Responsable de asegurar la satisfaccin del cliente mediante una encuesta de satisfaccin del cliente Responsable de iniciar las acciones adecuadas para mejorar los niveles de servicio (SIP) Responsable de negociar y acordar los OLA y SLA Responsable de asegurar la gestin de los UC y su relacin con OLA y SLA Responsable de trabajar con el Gestor de Nivel de Servicio para proporcionar servicios que satisfagan los requisitos del cliente Responsable de la monitorizacin adecuada de los servicios o sistemas Responsable de generar, revisar y evaluar informes sobre el rendimiento y el logro del servicio o sistema para el Gestor de Nivel de Servicio y el Gerente de Procesos de Nivel de Servicio Colabora en las acciones adecuadas para mejorar los niveles de servicio (SIP) Habilidades, conocimiento y competencias Habilidades en la gestin de relaciones Un buen entendimiento de los servicios de TI y los factores aceptables para entender cmo los requisitos del cliente afectarn a la provisin Un entendimiento del negocio del cliente y cmo TI contribuye a la provisin de ese producto o servicio Buenas habilidades de comunicacin Buenas habilidades de negociacin Conocimiento y experiencia de los roles de gestin de contratos y/o suministradores Buenas habilidades para gestionar personas y facilitar el desarrollo de reuniones Buen entendimiento de los principios y procesos estadsticos y analticos Buenas habilidades de presentacin
Gestor de CSI

P P P P P P P P P P P P

S S S S S P S S S P S S P
S S S P P S S S P P S P P P
P P
S P
P P
P P
P P
P P P S P P P
P P P P P S P
P P P S P S S
P = Responsabilidad principal S = Responsabilidad secundaria

Buenos conocimientos tcnicos y capacidad para convertir los requisitos tcnicos y las especificaciones en conceptos de negocio fciles de entender, y viceversa Innovador con respecto a la calidad del servicio y su mejora dentro de los lmites de la organizacin (recursos, presupuestarios, legales, etc.) Buenas habilidades de organizacin y planificacin Buenas habilidades de gestin de fabricantes
Gestor de CSI
S

P

S
P S
P P
P S
6.1.5Propietario del Proceso

La fase de planificacin inicial de cualquier proyecto de ITIL debe incluir la designacin del rol de Propietario del Proceso. Este rol clave es responsable de la calidad general del proceso y supervisa la gestin de, y la conformidad de la organizacin con respecto a, los flujos de proceso, procedimientos, modelos de datos, polticas y tecnologas asociados a los procesos de negocio de TI. El Propietario del Proceso desempea el rol esencial de lder, responsable de diseo, defensor, asesor y protector del proceso. Normalmente, un Propietario del Proceso debera ser un gestor de nivel snior con credibilidad, influencia y autoridad en todas las reas afectadas por las actividades del proceso. El Responsable del Proceso debe poseer la capacidad de influir y asegurar la conformidad con las polticas y procesos existentes en los silos departamentales y culturales de la organizacin de TI. La publicacin Diseo del Servicio de ITIL define el rol de Responsable del Proceso.
Mantenimiento de los tems de conocimiento
controlados para asegurar su vigencia Asegurar que todos los tems de conocimiento sean accesibles por todos aquellos que los necesiten de una forma eficaz y eficiente Divulgacin de la informacin del conocimiento que se mantiene para asegurar que la informacin no se duplique y sea reconocida como una fuente central de informacin, etc. Actuar como consejero del negocio y del personal de TI sobre los asuntos relacionados con la Gestin del Conocimiento, incluyendo las decisiones de la poltica sobre el almacenamiento, valor, vala, etc. El volumen Transicin del Servicio incluye informacin detallada sobre la Gestin del Conocimiento y el Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio.
6.1.7Analista de informes
El analista de informes es un rol clave para CSI y colaborar frecuentemente con los roles de Gestin del Nivel de Servicio. El analista de informes revisa y analiza datos de los componentes, sistemas y subsistemas para conseguir logros de servicio extremo a extremo. El analista de informes tambin identificar las tendencias y establecer si estas tendencias son positivas o negativas. Posteriormente, esta informacin se emplear en la presentacin de los datos.
6.1.6 Gestin del Conocimiento del Servicio

La Gestin del Conocimiento requiere una propiedad eficaz y con autoridad dentro de una organizacin. El rol de propietario del proceso de Gestin del Conocimiento es clave debido a que disear, entregar y mantendr la estrategia, el proceso y los procedimientos de la Gestin del Conocimiento. Las actividades clave de este rol son las siguientes:
Asumir el rol de Gestin del Conocimiento,
Participar en las reuniones de CSI y en las reuniones
asegurando la conformidad con las polticas y procesos de la organizacin Disear la identificacin, captura y mantenimiento del conocimiento Identificacin, control y almacenamiento de cualquier informacin que se estime relevante para los servicios provistos, que no est disponible a travs de ningn otro medio
de Gestin del Nivel de Servicio para asegurar la validez de las mtricas de los informes, umbrales de notificacin y de la solucin general Responsable de la consolidacin de los datos recibidos de mltiples fuentes Responsable de identificar tendencias y proporcionar retroalimentacin sobre las mismas, como por ejemplo, si se trata de tendencias positivas o
142
negativas, cul es su impacto probable y si es posible predecir tendencias en el futuro Responsable de elaborar informes sobre el rendimiento del servicio o sistema en funcin de los OLA y SLA negociados y las iniciativas de mejora.
Tabla 6.9 Matriz de responsabilidad RACI

R A C I encargado ejecucin correcta de los procesos y actividades responsable propiedad de la calidad y resultado final del proceso consultado involucrado a travs de aportaciones de conocimiento e informacin informado recibe informacin sobre la ejecucin y la calidad del proceso
Habilidades y competencias clave

Buen entendimiento de los principios y procesos
estadsticos y analticos Slidos fundamentos tcnicos en herramientas de generacin de informes Buenas habilidades de comunicacin Buenos conocimientos tcnicos y capacidad para convertir los requisitos tcnicos y las especificaciones en requisitos de negocio fciles de entender.
6.2 La matriz de responsabilidades

Una caracterstica clave de un proceso es que todas las actividades vinculadas no deben necesariamente estar circunscritas a una unidad organizativa especfica. Las actividades del proceso de Gestin de la Configuracin, por ejemplo, pueden realizarse en departamentos como operaciones informticas, programacin de sistemas, Gestin de Aplicaciones, Gestin de Red, Desarrollo de Sistemas e incluso en departamentos ajenos a TI, como compras, almacenamiento o contabilidad. Dado que los servicios, procesos y las actividades que los componen se ejecutan a travs de una organizacin completa, las actividades individuales deberan distribuirse entre los roles descritos anteriormente. Los gestores del proceso coordinan los roles y actividades. Una vez se han desarrollado los procesos e instrucciones detalladas de trabajo, una organizacin debe distribuir los roles y actividades definidos entre el personal existente. Las definiciones claras entre el rol de encargado y responsable son CSF para cualquier actividad de mejora. Sin esto, los roles y responsabilidades dentro del nuevo proceso pueden resultar confusos, y las personas volveran a la forma en la que siempre lo hemos hecho antes de que los nuevos procedimientos se pusieran en prctica. Para ayudar en esta tarea, a menudo se utiliza una matriz de responsabilidades dentro de las organizaciones para indicar los roles y responsabilidades en relacin con los procesos y actividades. Aunque existen muchas variantes de la matriz de responsabilidades, en la Tabla 6-9 se explica el modelo RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), tambin respaldado por COBIT.
Empleando el modelo RACI a modo de ejemplo, slo existe una persona responsable de una actividad, aunque varias personas pueden ser las encargadas de ejecutar partes de la actividad. En este modelo, responsable quiere decir que la persona tiene una responsabilidad extremo a extremo del proceso. El responsable ser la misma persona para todas las actividades de un proceso. Es importante entender la distincin entre una funcin formal dentro de una organizacin y los roles de proceso que se espera que la funcin lleve a cabo. Una funcin formal puede desempear ms de un rol especfico de Gestin del Servicio y realizar actividades en relacin con ms de un proceso. Por ejemplo, una funcin formal de administrador de red es Encargado de llevar a cabo tanto actividades de Gestin de Incidencias, como actividades de Gestin de la Capacidad. Aunque el administrador de red puede depender de una divisin determinada, tambin es responsable de realizar actividades para los propietarios de los procesos del Centro de Servicio al Usuario y la Gestin de la Capacidad. El desarrollo de una matriz de responsabilidades puede ser largo y tedioso, pero es un ejercicio de vital importancia. La matriz de responsabilidades clarifica a todos los implicados qu actividades deben realizar, e identifica cualquier gap tanto en la provisin del servicio como en las responsabilidades. Resulta especialmente til para aclarar el modelo de asignacin de personal necesario para la mejora. La experiencia nos ensea que el uso de una matriz de responsabilidades ayuda en dos actividades principales que con frecuencia se omiten o resultan ser difciles de identificar. Una de ellas es que todas las R en una matriz RACI normalmente representan oportunidades de OLA potenciales. La segunda es que identificar los roles que deben mantenerse informados ayuda a mostrar las rutas de comunicacin y las rutas del flujo de trabajo. Esto puede resultar muy til al definir los procedimientos de comunicacin en el proceso de CSI. Problemas potenciales con el modelo RACI:
Tener a ms de un responsable de un proceso quiere
decir que, en la prctica, nadie es responsable Delegar el hecho de ser responsable o encargado sin la autoridad necesaria Tendencia a hacer encajar los procesos y las actividades con los departamentos Divisin/combinacin incorrecta de las funciones; las agendas u objetivos entran en conflicto Combinacin de responsabilidad para procesos estrechamente relacionados, como la Gestin de Incidencias, Gestin de Problemas, Gestin de la Configuracin, Gestin de Cambios y Gestin de la Entrega.
un diagrama de un flujo de un proceso de alto nivel. A modo de ejemplo, observe un flujo de proceso de alto nivel para la Gestin de Cambios. Cada una de las actividades principales se ampla posteriormente en un flujo detallado de procedimientos, tareas e instrucciones de trabajo especficos. Para ilustrar un ejemplo, en la Figura 6.3 se ampla la cuarta actividad principal (Autorizar Cambio). Mediante el uso del flujo detallado del proceso de Gestin de Cambios que se muestra en la Figura 6.2, se puede crear un ejemplo de matriz de responsabilidades que se basa en el modelo RACI para ilustrar la vinculacin entre muchos de los roles que hemos comentado, los procedimientos detallados, y el nivel de responsabilidad asignado a cada rol para la ejecucin satisfactoria del procedimiento y, a nivel global, del proceso.
6.2.1 Flujos de proceso y RACI

Para entender por completo una matriz de responsabilidades debemos comenzar con el ejemplo de
Rol Propuesta de cambio (opcional)
Crear RFC
Registrar el RFC Iniciador solicitado Revisar el RFC Gestin de Cambios Preparado para evaluacin Actualizar la informacin del cambio y la con guracin en CMS
Autorizar la propuesta de cambio
Valorar y evaluar el cambio Preparado para decisin Autorizar Cambio Autoridad del Cambio autoriza rdenes de trabajo
Actualizaciones del plan Gestin de Cambios programado rdenes de trabajo
Coordinar implementacin del cambio* Gestin de Cambios Informe de evaluacin implementado
Revisar y cerrar el registro de cambios Gestin de Cambios cerrado
Figura 6.2 Flujo de proceso de alto nivel para la Gestin de Cambios
144
Comunicaciones, decisiones y acciones
Comunicaciones, escalados para los RFC, riesgos, problemas
Autoridad del Cambio
Ejemplos del nivel de las Con guraciones afectadas

cambio con coste/ riesgo elevado requiere decisin de los ejecutivos
Nivel 1
Consejo Ejecutivo del Negocio
Nivel 2
Consejo de Gestin de TI CAB o CAB de emergencia Autorizacin local
cambio impacta mltiples servicios o divisiones organizativas cambio slo impacta al grupo local o del servicio cambio estndar
Nivel 3
Nivel 4
Figura 6.3 Ejemplo del flujo de proceso detallado de la Gestin de Cambios: autorizacin de cambio Tabla 6.10 Matriz RACI ejemplo de matriz de responsabilidades de Gestin de Cambios basada en el flujo de proceso
Roles de proceso Cliente Patrocinador Centro de Gestor Coordinador del cambio Servicio al del del Cambio Usuario Cambio CAB CAB/EC Constructor Probador Comit de del del Direccin Cambio Cambio de TI Comit Ejecutivo del Negocio
Flujo #
Actividad dentro del proceso El Gestor de Cambios determina el nivel de riesgo Nivel 4 Cambio estndar Autorizacin local C C C R/A C
1.0
1.1
R/A
1.2
Nivel 3 slo afecta a grupos locales o de servicio RFC a CAB para evaluacin
R/A
C/I
1.3
Nivel 2 afecta a mltiples servicios o divisiones organizativas RFC al Consejo de Gestin de TI para evaluacin
R/A
C/I
Roles de proceso
Cliente
Patrocinador Centro de Gestor Coordinador del cambio Servicio al del del Cambio Usuario Cambio
C R/A
CAB
CAB/EC Constructor Probador Comit de del del Direccin Cambio Cambio de TI
Comit Ejecutivo del Negocio

C/I
1.4
Nivel 1 cambio con coste elevado o riesgo elevado RFC al Consejo Ejecutivo del Negocio para evaluacin
2.0
Respaldado? S vaya a 2.1 No vaya a 3.1
R/I
2.1
Los miembros del CAB estiman el impacto y los recursos, confirman la prioridad, programan los cambios Autorizado? No autorizado vaya a 3.1 Autorizado vaya a 3.2 I I I
3.0
3.1
RFC rechazado y cerrado (Iniciador informado con una breve explicacin del motivo del rechazo)
3.2
El Constructor del Cambio genera el cambio, planifica los planes de marcha atrs y pruebas
A/R
Leyenda R= EncaRgado A= ResponsAble C= Consultado Encargado de ejecutar la tarea Responsable del resultado final Consultado sobre la tarea para proporcionar informacin adicional
I = Informado Tiene que mantenerse informado sobre las actividades/tareas
146
Gestor del Servicio Gestor de CSI Informe de Servicio Mensual al Gestor de la Unidad de Negocio
Informe de Servicio Mensual (al Cliente) Servicios de Aplicacin de Negocio Identificar Oportunidades de Mejora Infraestructura /Servicios Tcnicos Servicios Profesionales Propietario del Servicio
Gestor de Nivel de Servicio
Cliente
Figura 6.4 Roles de Gestin del Servicio y participacin del cliente
6.3 Resumen
En este captulo se han comentado una serie de nuevos roles. Estos nuevos roles encarnan los conceptos de una organizacin orientada al servicio. Para dirigir una organizacin de TI tradicional centrada en la excelencia tcnica, estos roles pueden parecer extraos. Para dirigir una organizacin de TI orientada al servicio e innovadora, estos roles son cruciales. La mejora no surgir por generacin espontnea. Se requiere un programa estructurado y procesos maduros. Los roles que se muestran a continuacin son los encargados de llevar a cabo ese programa.
Consideraciones sobre la tecnologa
7 Consideraciones sobre la tecnologa

Las actividades de CSI requerirn herramientas de software que apoyen la monitorizacin y generacin de informes sobre los servicios de TI y que respalden los procesos de ITSM. Estas herramientas se utilizarn para la recopilacin de datos, monitorizacin, anlisis y generacin de informes para los servicios y tambin contribuirn a determinar la eficacia y la eficiencia de los procesos de gestin de TI. Los beneficios que se pueden obtener a largo plazo son el ahorro de costes y una mayor productividad, que a su vez pueden llevar a un incremento de la calidad de la provisin del servicio de TI. Desde la perspectiva del servicio, el uso de herramientas permite a una organizacin obtener la capacidad de entender el estado de sus servicios desde una perspectiva extremo a extremo. Incluso si una organizacin no es capaz de monitorizar servicios extremo a extremo, debera tener la capacidad de monitorizar, identificar tendencias y realizar anlisis sobre los componentes clave que constituyen un servicio de TI. Desde la perspectiva del proceso, el uso de herramientas permite la centralizacin de los procesos clave y la automatizacin e integracin de los procesos principales de gestin del servicio. Los datos en bruto, recogidos en las bases de datos pueden analizarse para identificar las tendencias. De este modo, posteriormente se podrn implementar medidas preventivas que mejoren la estabilidad, fiabilidad y disponibilidad de la infraestructura de TI. Las herramientas de software de ITSM actuales han ampliado su mbito para pasar de ser meras soluciones puntuales centradas en el Centro de Servicio al Usuario o en la Gestin de Cambios, para convertirse en paquetes completos de soluciones totalmente integradas. Las herramientas actuales representan un cambio de paradigma en la nueva era de sistemas ERP (planificacin de recursos empresariales) para TI. Durante dcadas, TI ha provisto sistemas para dirigir el negocio; ahora existen sistemas para dirigir TI. funcin del proceso y la madurez de la tecnologa. La tecnologa incluye especficamente los sistemas y conjuntos de herramientas de gestin del servicio que se utilizan para la monitorizacin y control de los sistemas y los componentes de la infraestructura, y para la gestin de los flujos de trabajo que se basan en procesos, como la Gestin de Incidencias. Sin duda, las herramientas de gestin del servicio son indispensables. No obstante, un buen personal, buenas descripciones de los procesos y buenos procedimientos e instrucciones de trabajo son la base para gestionar el servicio con xito. La necesidad y la sofisticacin de las herramientas requeridas dependen de la necesidad del negocio de servicios de TI y, hasta cierto punto, el tamao de la organizacin. En una organizacin muy pequea, un sistema sencillo, con una base de datos desarrollada internamente puede bastar para registrar y controlar las incidencias. Sin embargo, en organizaciones ms grandes pueden requerirse herramientas de gestin del servicio muy sofisticadas, distribuidas e integradas, que puedan vincular todos los procesos con los conjuntos de herramientas para la gestin de los sistemas. Aunque las herramientas pueden ser activos importantes en las organizaciones actuales que dependen de TI, slo son un medio, y no un fin en s mismas. Analice cmo funcionan los procesos actuales cuando implemente los procesos de gestin del servicio. El punto de partida siempre debera ser la necesidad exclusiva de informacin de gestin de cada organizacin. Esto ayudar a definir las especificaciones de las herramientas ms adecuadas para esa organizacin. Existen muchas herramientas que apoyan los procesos principales de ITSM, y otras que dan apoyo al gobierno de TI en su totalidad, que requerirn la integracin con las herramientas de ITSM. Normalmente, es necesario combinar, ordenar y analizar colectivamente la informacin procedente de ambos conjuntos de herramientas para proporcionar la inteligencia de negocio general que se requiere para mejorar de forma eficaz la provisin general del servicio de TI. Estas herramientas pueden definirse en categoras generales que dan apoyo y registran diferentes aspectos de los sistemas y los dominios de gestin del servicio:
7.1 Herramientas para dar apoyo a las actividades de CSI

Es necesario abordar y documentar los requisitos de mejora de las herramientas durante la evaluacin de Dnde deseamos estar? Estos requisitos varan en
150
| Consideraciones sobre la tecnologa
7.1.1Paquetes de gestin del servicio de TI

El xito de ITIL dentro de la industria ha motivado a los desarrolladores de software a proporcionar herramientas y paquetes de herramientas, compatibles con el marco de trabajo de los procesos de ITIL, que proporcionan niveles de integracin importantes entre los procesos y los tipos de registros asociados a los procesos. Esta funcionalidad genera una rica fuente de datos y crea muchas de las entradas a CSI, entre las que se incluyen:
Las Incidencias que captan el servicio o el Elemento
Los Problemas se definen con vnculos integrados
de Configuracin (CI) afectado, son la entrada principal para que CSI facilite la comprensin de los problemas que afectan a la provisin general del servicio y a las actividades de apoyo relacionadas. La funcionalidad de cotejar incidencias permite que el Centro de Servicio al Usuario pueda relacionar rpidamente problemas similares y crear registros maestros que destaquen las situaciones comunes que afectan a los usuarios con los datos de resolucin asociados para mejorar la identificacin de los problemas y reducir el Tiempo Medio de Restauracin del Servicio (MTRS).
hacia las incidencias asociadas que confirman su existencia. Mediante el uso de los datos de configuracin del CMS para entender las relaciones, la Gestin de Problemas cuenta ahora con una fuente de datos relacionados que permiten el proceso de Anlisis de la Causa Raz, incluyendo la historia del cambio y la Versin del CI o servicio afectado. Los cambios son, con frecuencia, el primer punto de investigacin despus de un fallo del servicio. Empleando de nuevo las capacidades de integracin del paquete de herramientas de ITSM, se facilita el seguimiento de los cambios que se han realizado en un servicio o en un CI. La Planificacin de Cambios y la disponibilidad del servicio propuesta pueden automatizarse mediante el uso de las capacidades de calendario para asegurar la visibilidad de los cambios y los impactos calculados sobre los Acuerdos de Nivel de Servicio. Las recientes mejoras que incorporan las herramientas de ITSM permiten automatizar la evaluacin del riesgo y la asignacin de prioridades de los cambios, destacndose los conflictos potenciales y reducindose el gasto administrativo general para el Comit de Cambios.
Perspectiva de la Configuracin Tcnica Aplicaciones de Servicio Entorno de Aplicacin Infraestructura del Entorno de Test Perspectiva de la Gestin de la Calidad Polticas de Gestin de Activos y Configuracin, Procesos, Procedimientos, formularios, plantillas, checklists Perspectiva del Centro de Servicio al Usuario Activos de Usuario, Configuracin de Usuario, Cambios, Versiones, Activos y Elementos de Configuracin y sus incidencias, problemas, soluciones provisionales, y cambios relacionados
Capa de Presentacin
Portal
Perspectiva de Cambio y Versin Calendarios/Planes Estado de la Peticin de Cambio Agenda y acta del Comit de Cambios
Perspectiva de la Gestin de Activos Activo Financiero Informes del Estado de los Activos Declaracin de Activos y Facturas Gestin de Licencias Rendimiento de los Activos
Perspectiva del Ciclo de Vida de la Configuracin Configuraciones de Proyecto Servicio, Estrategia, Diseo, Transicin, Operaciones Lneas de referencia de configuracin y cambios
Buscar, Navegar, Almacenar, Recuperar, Actualizar, Publicar, Suscribirse, Colaborar

Capa de Procesado del Conocimiento Cuadros de Mando de Monitorizacin Paneles de Control, Alertas
Consulta y Anlisis
Informar
Gestin del Rendimiento Pronstico, Planificacin y Elaboracin del Presupuesto
Modelado
Cliente/Usuario - Servicio - Aplicacin - Mapeado de Infraesctructura Capa de Integracin de la Informacin Porfolio de Servicios
Paquete de Servicios
Informacin Integrada de Activos y Configuracin
Despliegue del Servicio Cambios en el Servicio
Datos de Procesos genricos y Modelo de Informacin
Mapeado de Esquema
Gestion de Metadatos
Conciliacin de Datos
Sincronizacin de Datos
Extraer, Transformar, Cargar
Minera
Integracin de Datos
Archivo de Documentos de Proyecto Biblioteca Definitiva de Medios Biblioteca Definitiva de Documentos Biblioteca Definitiva de Medios 1 Biblioteca Definitiva de Medios 2 CMDB Descubrimien to, Gestin de Activos y herramientas de auditora Gestin de la Configuracin del Software Herramientas de Configuracin de Plataforma p.ej Base de Datos de Almacenamiento Red de Middleware Mainframe Puestos de Trabajo Distribuidos Mvil
Enterprise Applications
Access Management Human Resources Supply Chain Management Customer Relationship Management
Herramientas y Fuentes de Datos e Informacin
CMDB1
Estructurado
CMDB2
Software de Proyecto
CMDB3
Figura 7.1 Sistema de Gestin de la Configuracin
Consideraciones sobre la tecnologa | 151
La funcionalidad de la herramienta que da apoyo a la Gestin de la Configuracin y del CMS nunca ha sido tan avanzada como hasta ahora, ya que incorpora amplias capacidades de descubrimiento y asignacin de dependencias del servicio. El CMS sirve de base para la integracin de todas las funcionalidades de la herramienta de ITSM y es una fuente crtica de datos para la misin de CSI. Aunque el proveedor de servicio an debe definir el proceso de Gestin de la Configuracin general y crear el modelo de datos asociado a su entorno especfico, las herramientas que permiten establecer y gestionar el CMS y la arquitectura de provisin de servicio general se han vuelto muy potentes. La funcionalidad clave incluye: capacidades de descubrimiento y reconciliacin para capturar los CI dentro del entorno, visualizacin de la jerarqua y relaciones de CI para facilitar el entendimiento y el apoyo, herramientas de auditora para dinamizar las actividades de verificacin y la capacidad para combinar fuentes de datos cuando resulte pertinente. La capacidad para coordinar las Versiones y gestionar los contenidos de estas Versiones tambin adquiere mayor madurez con el apoyo nativo para las bibliotecas definitivas y los puntos de integracin clave para el CMS y los paquetes de software de control de versin especializados. La funcionalidad incluye normalmente el soporte para Registros de Versiones que consolidan y almacenan los contenidos de la Versin que permiten adjuntar los objetos y documentos relacionados con la Versin. La integracin normalmente permite incluir hipervnculos a los Registros de Cambio asociados que forman parte de una Versin y a los registros de la Incidencia, Problema o Peticin de Servicio que provoc el RFC original. Tambin se permite definir versiones con nomenclaturas y estndares de numeracin predefinidos que mejoran el entendimiento general del proceso. La generacin de informes generales sobre el estado de la Versin y las mtricas de rendimiento asociadas son entradas necesarias para que CSI se asegure de que el despliegue de los nuevos servicios cuenta con el mximo nivel de calidad. La funcionalidad de Gestin del Nivel de Servicio tambin est bien respaldada dentro de los paquetes de herramientas de ITSM actuales, que permiten la vinculacin de incidencias, problemas y versiones a los registros de Gestin del Nivel de Servicio, como los SLA, OLA y UC. La mayora de los paquetes de herramientas permiten grficos de SLAM (Monitorizacin de Acuerdo de Nivel de Servicio) automatizados que destacan qu acuerdos se encuentran dentro de los mrgenes de tolerancia, cules estn amenazados y cules se han incumplido. Esta automatizacin se basa en la capacidad para definir criterios clave del SLA y utilizar los registros de apoyo operativos relacionados para activar los umbrales (por ejemplo, una incidencia de prioridad
uno que est a punto de superar el tiempo objetivo de resolucin en una hora o un cambio que ha provocado un tiempo de cada ms largo de lo acordado). CMS tambin puede dar apoyo funcionalmente al concepto de CI priorizados que respalden niveles de servicio especficos destacando un mayor impacto si un componente fallido apoya a un servicio o proceso de negocio crtico. Algunos paquetes tambin proporcionan la capacidad de activar impactos de Disponibilidad sobre los SLA mediante la captura de los datos de las incidencias relacionadas con las interrupciones temporales del servicio. Muchos de los paquetes tambin facilitan la definicin del porfolio de servicios y el Catlogo de Servicios a la vez que gestionan el flujo de trabajo relacionado con el cumplimiento de las Peticiones de Servicio. Algunas soluciones puntuales independientes dan apoyo a la funcionalidad especializada en este rea (vea ms adelante). La generacin de informes es uno de los beneficios clave de un paquete de ITSM integrado con la capacidad para proporcionar informacin de gestin en un formato comn que utilice los datos combinados de todas las reas operativas del ciclo de vida de servicio. Este es un beneficio importante que permite el anlisis de las relaciones entre los eventos de gestin del servicio (por ejemplo, incidencias que se convierten en problemas, cambios que provocan incidencias, versiones que agrupan ciertos cambios) y todos los datos de la mtrica de rendimiento asociada que sustentan las iniciativas de CSI generales.
7.1.2 Gestin de sistemas y de red

Estas herramientas normalmente dependen de las plataformas tecnolgicas que respaldan la gestin y que se utilizan para administrar los diversos dominios, pero pueden proporcionar una amplia variedad de datos que apoyan a la misin de la gestin del servicio. Estas herramientas generan mensajes de error para la gestin y correlacin de eventos que finalmente sustentan los procesos de Gestin de Incidencias y Gestin de la Disponibilidad. Los datos de ambas plataformas son la fuente principal para la Gestin de la Capacidad y del Rendimiento y representan el mtodo ms preciso para establecer la verdadera disponibilidad de los componentes que darn apoyo a las mejoras en el rea de MTRS y MTBF. Debido a la visin dinmica, en tiempo real, del estado actual de la cadena de provisin del servicio, esta informacin puede integrarse con las dependencias de servicio conocidas dentro del CMS para mejorar la visibilidad de la provisin del servicio hasta el usuario final. Muchas de estas herramientas tambin dan apoyo a mtodos que incorporan tecnologa propietaria para el despliegue de software dentro de sus dominios (por ejemplo, entrega de parches, forzar actualizaciones del firmware en componentes remotos de la red) y
152
pueden proporcionar datos de mtricas que apoyen a CSI en la gestin de Cambios y de Versiones y las actualizaciones dinmicas al CMS.
7.1.5 Gestin del Conocimiento

Existen herramientas especializadas que dan apoyo y dinamizan la disciplina de la Gestin del Conocimiento. Estas herramientas abordan los sntomas asociados con la incidencia o problema actual al proporcionar un acceso eficaz y preciso a casos anteriores con datos de resolucin contrastados. La captura de datos a lo largo de los ciclos de vida de la Gestin de Incidencias y Problemas permite que el motor de Gestin del Conocimiento asigne las palabras clave y las relaciones del servicio que mejorarn el proceso de bsqueda al proporcionar un alto porcentaje de resultados, lo que acelera el proceso de resolucin general. Las herramientas de KM tambin generan mtricas importantes que miden el propio proceso de mejora. Los datos clave de CSI aaden transparencia sobre la recurrencia y frecuencia de las incidencias, las tasas de utilizacin, la eficacia de las resoluciones almacenadas y el impacto que KM presenta sobre la eficacia de la funcin de apoyo general.
7.1.3 Gestin de eventos

Los eventos son mensajes de estado que proceden de los sistemas, de la red y de las plataformas de gestin de aplicaciones. Estos eventos se crean cuando una de las herramientas anteriores detecta que se ha alcanzado un umbral o cuando se descubre una condicin de error. El principal problema con esta capacidad es el volumen importante de mensajes que se genera desde el evento real y el impacto hacia arriba y hacia abajo, dado que pueden dificultar la identificacin del problema real. El software de gestin de eventos especializado puede realizar la correlacin del evento, el anlisis de impacto y el anlisis de la causa raz para filtrar falsos positivos. Los eventos se capturan y evalan mediante tecnologas de correlacin basadas en normas, modelos y polticas que pueden interpretar una serie de eventos y deducen, aslan e informan sobre la causa verdadera y el impacto. Estas tecnologas dan apoyo a la misin de CSI al proporcionar informacin sobre los impactos en la disponibilidad y los umbrales de rendimiento que se hayan superado, vinculados con la capacidad o con la utilizacin. Los datos de gestin de eventos bien correlacionados proporcionan un mtodo rentable para mejorar la fiabilidad, eficiencia y eficacia de la infraestructura interdisciplinar de TI que apoya a la provisin de servicios de negocio.
7.1.6Peticin de Servicio y cumplimiento (Catlogo de Servicios y flujo de trabajo)

Tal y como se comenta en la seccin ITSM, existen herramientas especializadas que abordan la definicin del Catlogo del Servicio, la gestin de peticiones y el flujo de trabajo asociado al cumplimiento de estas peticiones. Algunas de estas herramientas proporcionan los motores del flujo de trabajo y algunas se basan fundamentalmente en las capacidades del paquete complementario de soluciones de ITSM. Estas herramientas proporcionan la tecnologa que se requiere para definir los servicios dentro de una estructura de catlogo junto con los clientes de negocio, y crean un portal del servicio (habitualmente basado en la web) que permite que los usuarios realicen peticiones de servicios. La peticin se gestiona entonces a travs del motor de flujo de trabajo que asigna recursos en funcin de un proceso de tareas y actividades relacionadas para cada tipo de peticin. Estas herramientas tambin capturan la informacin relacionada con los costes a introducir en los sistemas financieros para las actividades posteriores de imputacin de costes. Esta funcionalidad apoya en gran medida la integracin de TI con el negocio al definir los servicios que respaldan su misin y la provisin de servicios "commodity" que frecuentemente se convierten en una fuente de frustracin para el cliente. Al igual que otras herramientas, el verdadero beneficio de CSI es que los datos que se recopilan y se comunican guarden relacin con la calidad del servicio provisto, con cualquier cuello de botella detectado y con la capacidad de realizar el seguimiento del logro de los niveles de servicio relacionados.
7.1.4 Resolucin automatizada de incidencias/problemas

Existen numerosos productos en el mercado que permiten la automatizacin de los procesos manuales tradicionales, intensivos en mano de obra y propensos a errores, que permiten descubrir y resolver incidencias y problemas. Mediante el uso de datos procedentes de monitores proactivos de deteccin, cualquier interrupcin de un componente o del servicio genera una alerta que dispara automticamente los procedimientos de diagnstico y reparacin. Estos procedimientos identifican la causa raz y resuelven el problema mediante el uso de tcnicas de resolucin automtica programadas previamente que reducen el MTRS de muchas causas comunes de incidencias y que, en algunos casos, previenen por completo las interrupciones del servicio. Estas herramientas tambin documentan la informacin relacionada con la auditora dentro del registro de incidencias o problemas para su futuro anlisis y para la identificacin de otras oportunidades de CSI proactivas potenciales.
7.1.7 Gestin del rendimiento

Las herramientas de Gestin del Rendimiento permiten la recoleccin de datos sobre la disponibilidad, capacidad y rendimiento de mltiples dominios y plataformas dentro del entorno de la infraestructura de TI. Estos datos sirven para completar la informacin de los Sistemas de Informacin de Gestin de la Capacidad y de la Disponibilidad (AMIS y CMIS) que proporciona a las organizaciones de TI una visin histrica, actual y futura del rendimiento, los recursos y el uso del servicio para el anlisis fuera de lnea, y las actividades de modelado. Las capacidades de estas herramientas incluyen generalmente:
Anlisis de la capacidad de respuesta, transaccin y
E/S de la base de datos y optimizacin de SQL. Estos datos proporcionan a los Gestores de los sistemas, aplicaciones, de la Disponibilidad y de la Capacidad y a los Propietarios del Servicio, la capacidad para analizar y proporcionar el servicio en todos los puntos clave de la cadena y buscar mejoras potenciales que dinamicen los mecanismos generales de provisin. Los datos de la tendencia del uso son vitales para los procesos de Gestin de la Disponibilidad y de la Capacidad que proporcionan la informacin necesaria para evaluar el rendimiento actual y planificar el crecimiento futuro. Esta caracterstica tambin mejora la capacidad de la Gestin del Nivel de Servicio para realizar un seguimiento preciso de la conformidad con los SLA e identificar candidatos para los procesos de mejora del servicio.
rendimiento del trfico y niveles de utilizacin que dan apoyo al equilibrio de recursos para optimizar el rendimiento de los servicios de TI Evaluacin de la carga de trabajo con anlisis de tendencia predictivo del crecimiento futuro y la capacidad necesaria para cada uno de los servicios provistos La creacin de perfiles de rendimiento, recursos y uso de los datos que permite comparar el uso real con los modelos planificados Tecnologa de rendimiento predictivo que permite la evaluacin de las alternativas de ajuste de los sistemas, redes, bases de datos y aplicaciones que dan apoyo al modelado de los resultados esperados Generacin de los datos necesarios para informar sobre los SLA y proporcionar la entrada a los planes de Mejora del Servicio.
7.1.9 Herramientas de anlisis estadstico

La mayora de las herramientas que hay disponibles para dar apoyo a la gestin del servicio y a los entornos de gestin de los sistemas, proporcionan capacidades de generacin de informes, aunque normalmente no con la entidad suficiente como para apoyar a unas capacidades slidas de Gestin de la Disponibilidad y de la Capacidad. Los datos en bruto de muchas de las herramientas anteriores pueden almacenarse en un repositorio nico para realizar un anlisis colectivo. Estos son los datos que proporcionarn la entrada a los procesos de Disponibilidad y Capacidad y darn apoyo al anlisis de MTRS, MTBF, SFA, Gestin de la Demanda, anlisis de la carga de trabajo, modelado del servicio, dimensionamiento de la aplicacin y sus oportunidades de mejora relacionadas. Este tipo de software proporciona la funcionalidad de agrupar datos de forma lgica, modelar los servicios actuales y permitir modelos predictivos que den apoyo al crecimiento futuro mediante el uso de un amplio conjunto de tcnicas de anlisis.
Existen muchas herramientas en el mercado que dan apoyo a la iniciativa general de CSI en muchos aspectos de la gestin del rendimiento, incluyendo la planificacin de la capacidad del negocio, el servicio y los recursos, anlisis de viabilidad, modelado, desarrollo de soluciones, implementacin, gestin y monitorizacin continua de la provisin del servicio de TI.
7.1.10Control de la versin del software/ Gestin de la Configuracin de Software

Estas herramientas dan apoyo al control de todo el mainframe, sistemas abiertos, software de red y aplicaciones que proporcionan un repositorio tipo Biblioteca Definitiva de Medios para el entorno de desarrollo. La informacin de la versin debe integrarse sin problemas en el CSM y en la Gestin de Versiones.
7.1.8Monitorizacin de la aplicacin y rendimiento del servicio

Siempre ha sido un reto la comprensin de la verdadera experiencia del usuario en relacin con la provisin del servicio. Una vez reconocida esta necesidad, muchos fabricantes proporcionan herramientas que monitorizan la provisin extremo a extremo de los servicios, que utilizan tecnologas activas o pasivas, para instrumentar y detectar los mltiples componentes de la cadena de provisin del servicio. El software proporciona mtricas clave, como la disponibilidad, rendimiento de la transaccin, tiempo de respuesta de la transaccin, latencia de la red, eficiencia del servidor,
7.1.11 Gestin de las pruebas del software

Estas herramientas dan apoyo a las actividades de prueba de la Gestin de Versiones y a las actividades de despliegue que proporcionan entornos de desarrollo, pruebas de regresin, pruebas de aceptacin del usuario y entornos de pruebas de QA de la preproduccin. Normalmente, existe una funcionalidad adicional para dar apoyo a las pruebas de los requisitos funcionales
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especficos que se recopilaron anteriormente en el ciclo de vida de desarrollo. Estas herramientas deberan integrarse con la Gestin de Incidencias para recopilar las incidencias vinculadas a las pruebas que pueden afectar a la versin de produccin del mismo software.
recursos son crticos para facturar a los clientes de negocio de una forma eficaz, precisa, equitativa, visible y auditable. Las herramientas de Gestin Financiera recopilan datos en bruto de diversas fuentes que incluyen sistemas operativos, bases de datos, middleware y aplicaciones asociadas a este uso para los usuarios de los servicios de los departamentos especficos. Los responsables de recopilar los datos elaboran mtricas de uso crticas para cada una de las tecnologas medidas, los vinculan a la informacin del software de contabilidad, y posteriormente generan informes, analizan y asignan costes, lo que permite que los clientes puedan evaluar la informacin en mltiples dimensiones. La mayora de las herramientas interactuarn con el CMS para gestionar los costes de cada CI y los recursos para generar los datos relacionados con la facturacin, generacin de informes, reintegro y anlisis de costes. Estas herramientas normalmente se combinarn con las aplicaciones de Gestin Financiera de la organizacin y con el sistema ERP para obtener y compartir los costes agregados. Habitualmente tambin se permiten interfaces con las herramientas de gestin del proyecto y del portfolio para facilitar el portfolio general de las inversiones. La gestin de costes eficaz es un requisito bsico para las organizaciones de TI actuales. Se requerirn herramientas de Gestin Financiera que garanticen que los clientes no slo entiendan los costes de TI de sus operaciones de negocio, sino que tambin los presupuesten de forma ms precisa, y que permitan a TI evaluar la eficacia general de la provisin del servicio. La implementacin y uso satisfactorio de estas herramientas darn apoyo a la mejora continua de la gestin de los costes e impulsarn el crecimiento continuo del valor de TI para el negocio.
7.1.12 Gestin de la Seguridad

Estas herramientas dan apoyo y protegen la integridad de la red, los sistemas y las aplicaciones, ofreciendo proteccin contra la intrusin y el acceso y uso inadecuado. Del mismo modo que el rea de la gestin de sistemas y de red, todas las soluciones de hardware y software relacionadas con la seguridad deberan generar alertas que disparen la generacin automtica de incidencias para la gestin a travs de los procesos normales.
7.1.13 Gestin del proyecto y del porfolio

Estas herramientas dan apoyo al registro, respaldo a las decisiones, contabilidad de costes, gestin de recursos, visibilidad del porfolio y gestin del proyecto de la nueva funcionalidad de negocio y los servicios y sistemas que lo respaldan. Estas herramientas normalmente se utilizan para gestionar los aspectos de TI relacionados con el negocio. Entre los puntos de integracin normalmente se incluye: asignacin de tareas para las actividades de desarrollo, cambio e informacin de creacin de versin en funcin del porfolio acordado, captura de datos de los recursos de ITSM, TCO del porfolio y datos de la utilizacin de los recursos para la Gestin Financiera, vinculacin de la gestin de peticiones con ITSM, etc. Esta herramienta se utiliza tpicamente para reforzar el proceso de aprobacin del Consejo de Gestin en relacin con los proyectos estratgicos o con los proyectos de cambios importantes.
7.1.14 Gestin Financiera

La Gestin Financiera es un componente crtico de la misin de los servicios de TI para asegurar que existan recursos financieros suficientes para mantener y desarrollar la infraestructura de TI y las capacidades profesionales que respalden las necesidades actuales y futuras del negocio. La consecucin de un presupuesto equilibrado en TI mediante la repercusin de los costes de TI, con un entendimiento slido de los aspectos fiscales de sus operaciones, permitir a los ejecutivos de TI justificar sus gastos en trminos de servicios de negocio respaldados. En un nmero creciente de organizaciones de TI, esto requiere mantener el seguimiento de la utilizacin de los recursos y del servicio para facturar y obtener el reintegro de los recursos de TI compartidos. La contabilidad de costes y la medicin del consumo de
7.1.15Inteligencia de negocio/generacin de informes

Adems del entorno de anlisis estadstico que requiere un conjunto de herramientas que den apoyo a los datos tcnicos, tambin existe la necesidad de un repositorio comn para toda la informacin del servicio y los datos relacionados con el negocio. A menudo estas herramientas provienen de los mismos proveedores que dan apoyo al software de anlisis estadstico, aunque en este caso el objetivo es proporcionar datos relacionados con el negocio desde todos los conjuntos de herramientas comentados anteriormente y que representan un gua para dirigir las actividades de TI como un todo, para dar apoyo al cliente de negocio. Debido a que la complejidad de la tecnologa que se utiliza para proporcionar servicios de TI experimenta
un aumento creciente, la distribucin de servicios se ampla y se reduce el control centralizado que puede aplicarse; tambin existe una dependencia creciente con las herramientas y funcionalidades de software para administrar, gestionar, mejorar y asegurar el gobierno general de la provisin del servicio de TI. Tal y como se afirmaba anteriormente, los procesos de las mejores prcticas deberan determinar qu funcionalidad de apoyo se requiere, pero con toda certeza, la industria del software continuar desarrollando un conjunto amplio y variado de herramientas que puedan reducir los gastos generales administrativos y mejorar la calidad general de la provisin del servicio de TI.
7.2 Resumen
Las organizaciones que deseen contar con procesos de CSI eficaces deben considerar los requisitos de sus herramientas desde una perspectiva empresarial, tal y como se muestra ms adelante. Las herramientas para CSI deberan respaldar las actividades operativas clave del Proceso de Mejora en 7 Pasos: recopilacin de los datos, procesamiento de los datos, anlisis de los datos y presentacin de la informacin. Las herramientas deben proporcionar la monitorizacin de cada nivel de la jerarqua de servicios: servicios, sistemas y componentes, as como dar apoyo a las actividades de generacin de informes para los SLA, OLA y UC.
Gestin de la Seguridad Portal de Servicios Centro de Servicio al Usuario Catlogo de Servicios
Peticiones de Servicio Monitorizacin del Rendimiento del Servicio Peticiones de Aplicacin
Gestin del Flujo de Trabajo
Clientes de Negocio y Usuarios
Servicio A
Servicio B
Gestin del Proyecto y del Portfolio
Servicio C
Incidencias
CRM
Gestin de la Disponibilidad y de la Capacidad
Gestin Financiera Gestin de la Seguridad
Gestin de la Continuidad del Servicio de TI
Informes sobre SLAs OLAs UCs
Figura 7.2 Visin centrada en el servicio de la empresa de TI
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio
8 Implementacin de la Mejora Continua del Servicio

Esta publicacin trata la implementacin de CSI desde dos perspectivas. La primera y ms importante es la implementacin de las actividades de CSI alrededor del servicio. La segunda es la implementacin de CSI alrededor de los procesos de gestin del servicio. Sin embargo, si su organizacin no cuenta con procesos de gestin del servicio muy maduros, normalmente resultar difcil ejecutar El Proceso de Mejora en 7 Pasos para los servicios. Los procesos inmaduros normalmente proporcionan datos de calidad deficiente o incluso ningn dato. Esto se debe a menudo a la ausencia de procesos o a procesos muy provisionales. Otras organizaciones cuentan con mltiples procesos que trabajan con numerosas herramientas para dar apoyo a los procesos. Si se realiza algn tipo de monitorizacin puede que sta se realice a un nivel de componente o aplicacin, pero no desde una perspectiva extremo a extremo. No existe ningn punto de recoleccin central de datos, ni recursos asignados para procesar y analizar los datos, y los informes generados contienen demasiados datos desglosados en un nmero excesivo de segmentos como para que alguien pueda analizarlos. Algunas organizaciones no generan ningn tipo de informe.
8.2 Dnde comenzar? 8.2.1 Dnde comenzar? enfoque en el servicio

Una organizacin puede decidir implementar las actividades de CSI de muchas formas. Una alternativa es identificar un aspecto particularmente problemtico de un servicio, como el hecho de que un servicio no est logrando de forma consistente los resultados que se desean. Trabaje con el Propietario del Servicio para validar los resultados deseados y los resultados de la tendencia durante los ltimos meses anteriores. Revise cualquier monitorizacin que se haya realizado. Si no se ha realizado ninguna monitorizacin extremo a extremo, pero s se ha monitorizado algn componente, revise entonces qu se ha monitorizado y compruebe si existe algn problema que est provocando constantemente unos resultados del servicio inferiores a los esperados. Incluso si no se hubiera realizado la monitorizacin de ningn componente, revise sus incidencias y compruebe si puede detectar tendencias y CI que estn fallando constantemente ms que otros y que afecten al servicio. Revise tambin los registros de cambio para los diferentes CI que respaldan el servicio en conjunto. Lo fundamental es empezar por algn sitio. Si piensa que no cuenta con datos adecuados de ningn monitor u otro proceso, entonces es posible que el primer paso sea identificar qu monitorizar, definir los requisitos de monitorizacin, poner en marcha o comenzar a utilizar la tecnologa necesaria para monitorizar. Asegrese de analizar los datos para ver si las tendencias tienen sentido y comprobar si existe algn fallo o desviacin constante en los resultados esperados. Informe de los hallazgos e identifique las oportunidades de mejora.
8.1 Consideraciones crticas para implementar CSI

Antes de implementar CSI es importante haber identificado y designado los roles crticos que se describen en el Captulo 6. Entre ellos se incluye un Gestor de CSI, Propietario del Servicio y analista de informes. Realmente es necesario que haya un Gestor de Nivel de Servicio que sirva de vnculo entre el negocio y TI. Debe existir la monitorizacin y generacin de informes sobre las mtricas de la tecnologa, mtricas de los procesos y mtricas del servicio. Deben programarse reuniones internas de revisin del servicio para revisar los resultados conseguidos cada mes desde una perspectiva interna de TI. Estas reuniones internas de revisin deberan celebrarse antes de cualquier reunin de revisin externa con el negocio.
8.2.2 Dnde comenzar? enfoque en el ciclo de vida

Otro enfoque es comenzar el anlisis en la transferencia de la salida de los diferentes dominios del ciclo de vida. El Diseo del Servicio tiene que monitorizar e informar sobre las actividades y, a travs de la evaluacin y anlisis de tendencias, identificar las oportunidades de mejora a implementar. Esto debe realizarse en cada parte del ciclo de vida, especialmente en el Diseo del Servicio, Transicin del Servicio y Operacin del Servicio. CSI se involucra en esta actividad. Puede que
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| Implementacin de la Mejora Continua del Servicio
no conozcamos si hemos elegido la estrategia correcta hasta que el servicio est implementado, por lo que es posible que no recibamos informacin para la mejora de la Estrategia del Servicio hasta entonces. Dado que la Transicin del Servicio comienza trabajando con el producto transferido por el Diseo del Servicio, la Transicin del Servicio puede identificar oportunidades de mejora para el Diseo del Servicio. CSI puede resultar eficaz mucho antes de que el servicio se implemente en el entorno de produccin.
y es un paso para conseguir alinear TI con el negocio. Tambin es muy importante conseguir el objetivo de proporcionar una gestin y provisin eficiente y fiable de los servicios de negocio principales. La implementacin de una organizacin de gobierno de los procesos de ITSM dar apoyo al desarrollo de, y la transformacin en, una organizacin basada en procesos y servicios, y proporcionar la infraestructura para gestionar las iniciativas de mejora de los procesos. Un enfoque completo e integral para el diseo, implementacin y conformidad continua de los estndares de ITSM aceptados incluye:
Estructuras, roles y responsabilidades organizativos Procesos, polticas y controles de TI.
8.2.3 Dnde comenzar? enfoque en el grupo funcional

Es posible que su organizacin est experimentando muchos fallos o problemas con los servidores. Si fuera el caso, se podra argumentar que es buena idea centrar las actividades de CSI dentro del grupo funcional responsable de los servidores, dado que los fallos de los servidores provocan un impacto directo sobre la disponibilidad del servicio. Esto slo debera ser una solucin a corto plazo, puesto que las actividades de CSI deberan revisar las actividades desde una perspectiva extremo a extremo; no obstante, a menudo es ms fcil tener a un grupo reducido centrado en las actividades de CSI. Podra tratarse de un piloto de las actividades de CSI antes de realizar un despliegue completo en toda la organizacin.
8.3.1Iniciativa del programa de ITSM

Declaracin de la iniciativa corporativa (El Programa de Gestin del Servicio de TI respalda las definiciones del IT Governance Institute de Gobierno de la Empresa, Gobierno de TI y COBIT)
8.3.2Directrices de negocio
La implementacin de un proceso y gobierno de ITSM estndar es algo indispensable para dar apoyo a los planes de negocio actuales y futuros:
Respaldar la visin de la organizacin Proporcionar procesos de TI estndar y un entorno de
8.3 Gobierno
Independientemente de que est implementando CSI alrededor de la gestin del servicio o de los servicios, es muy importante que el gobierno se aborde desde una visin estratgica. Las organizaciones se estn enfrentando a la necesidad de ampliar sus estrategias de gestin del servicio desde un nivel operativo hasta niveles tcticos o estratgicos para abordar la automatizacin de los procesos de negocio, la globalizacin de los mercados y la creciente dependencia de TI para conseguir una gestin y provisin eficiente y fiable de los servicios de negocio principales. Para tratar este requisito, se estn introduciendo procesos de gestin del servicio formalizados y herramientas especializadas en la gestin del servicio y el trabajo para gestionar los entornos complejos y distribuidos de TI actuales. La introduccin de procesos de gestin del servicio en los departamentos internos de TI requiere una transformacin de la cultura de TI. La mayora de los departamentos internos de TI son organizaciones que se basan en la gestin de sistemas o de tecnologa, y su naturaleza es reactiva. La transformacin en una organizacin basada en la gestin del servicio tiene una naturaleza ms proactiva
TI estable y fiable para permitir la integracin viable en tiempo y eficiente de nuevos servicios y sistemas. Proporcionar polticas, estndares y controles de proceso para cumplir los requisitos internos de auditora y los requisitos externos de la regulacin y la legislacin. Propiciar un ambiente de compromiso con las mejores prcticas. Proporcionar un proceso de ITSM estndar en toda la organizacin de TI para dar apoyo a la transformacin organizacional para lograr un modelo de servicios de TI empresarial, a la vez que se mantiene la estabilidad y fiabilidad operativa para el negocio.
8.3.3 Cambios en los procesos

La implementacin de CSI afectar a muchas partes de la organizacin de TI. Los procesos, las personas, la tecnologa y la gestin experimentarn cambios. CSI tiene que convertirse en una forma de vida dentro de la organizacin. Esto puede requerir una nueva estructura de gestin, tecnologa nueva, cambios en los procesos para dar apoyo a CSI, y las personas debern recibir formacin y comprender la importancia de CSI dentro de la organizacin.
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio | 161
Punto nico de Responsabilidad Grupo Lgico de Actividades Interdepartamental Procedimientos Definidos Repetible, Consistente Estndares Globales
PROCESO
Gestin del Compromiso Gestin de la Participacin Compensacin/Recompensas Valores/Creencias Coaching/Facilitador Oportunidades Profesionales Diseo Organizativo
PERSONAS
Habilidades Mejoradas Equipos Multifuncionales Valores/Creencias Predisposiciones Culturales Formacin Desarrollo Profesional
GESTIN
Facilitacin del Trabajo en Equipo Herramienta de Gestin del Servicio Comparticin de Datos Integrada Gestin del Conocimiento Gestin de la Informacin
TECNOLOGA
Figura 8.1 La reingeniera de procesos lo cambia todo CSI no ser eficaz si nicamente se centra en cambiar un proceso o tecnologa. La Figura 8.1 identifica algunos cambios que puede ser necesario abordar. Los responsables de gestionar y dirigir el programa de CSI deberan abordar seriamente estos problemas vinculados a las personas. Las probabilidades de xito aumentarn en gran medida si se adopta un mtodo como el de los Ocho pasos para transformar su organizacin de John P. Kotter, junto con habilidades y prcticas formalizadas de gestin de proyectos. Kotter, Profesor de liderazgo de la Harvard Business School, investig ms de 100 empresas en proceso de implementacin, o que haban intentado implementar un programa complejo de cambio organizativo, e identific Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformacin fracasan. Las ocho razones principales, que se muestran en la Figura 8.2 son igualmente aplicables a los programas de implementacin de ITSM.
8.4 CSI y cambio organizativo

Las estructuras y marcos de trabajo de gestin de proyectos no tienen en cuenta los aspectos ms sutiles del cambio organizativo, como la resistencia al cambio, la adquisicin de compromiso, la delegacin, la motivacin, la implicacin y la comunicacin. La experiencia revela que son precisamente estos aspectos los que impiden que muchos programas de CSI lleguen a alcanzar los objetivos previstos. El xito de un programa de CSI depende de la aceptacin de todos los interesados. Obtener su apoyo desde el principio, y mantenerlo, garantizar su participacin en el proceso de desarrollo y la aceptacin de la solucin. Los primeros cinco pasos de la Figura 8.2 identifican las acciones de liderazgo bsicas necesarias.
162
[Pasos]
1 Generar un sentido de urgencia 'el 50% de las transformaciones fracasan en esta fase.' 'sin motivacin, la gente no ayuda y el esfuerzo no lleva a ninguna parte.' 'el 76% de la direccin de una empresa deben estar convencidos de la necesidad' '...subestimar las dificultades cuando se produce el Cambio' '...falta de liderazgo firme y efectivo.' 'no basta con una coalicin de direccin eficaz la oposicin finalmente detiene la iniciativa de Cambio ... 'sin una visin sensata, un esfuerzo de transformacin puede convertirse fcilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden conducir a la organizacin en la direccin equivocada, o incluso hacia ninguna direccin' '...una explicacin de 5 minutos debe obtener una reaccin de "comprensin" e "inters". '...sin una comunicacin creble y constante, los corazones y las mentes de las tropas nunca sern conquistados.' 'hacer uso de todos los canales de comunicacin.' 'dejar que los gestores prediquen con el ejemplo' '... estructuras para sustentar la visin ... y la eliminacin de barreras para el cambio.' '... cuantas ms personas involucradas, mejor el resultado.' '... recompensar iniciativas ... ' '... Una verdadera transformacin lleva su tiempo ... sin triunfos rpidos, demasiadas personas renuncian o se unen a quienes se oponen al Cambio '. '... buscar activamente la mejora de los resultados y establecer objetivos claros ...' '... comunicar los xitos.' '... Hasta que los Cambios no se introducen profundamente en la cultura, los nuevos enfoques son frgiles y estan sujetos a la regresin ...' '... en muchos casos, los trabajadores volvern a antiguas prcticas.' '... utilizar la credibilidad de triunfos rpidos para hacer frente a problemas an mayores.' '... Mostrar cmo los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han contribuido a mejorar el rendimiento.' '... asegurar que los criterios de seleccin y promocin avalan el nuevo enfoque.'
Creacin de una coalicin de direccin
Creacin de una visin
Comunicacin de la visin
Delegacin de responsabilidades para que se acte en funcin de la visin Planificacin y establecimiento de xitos a corto plazo
Consolidacin de las mejoras y generacin de ms Cambio
Institucionalizacin el Cambio
Citas
Figura 8.2 Ocho razones principales por las que los esfuerzos de transformacin fracasan (Fuente: Kotter)
8.4.1 Generar un sentido de urgencia

La mitad de todas las transformaciones no alcanzan sus objetivos debido a la falta de una atencin adecuada a este paso. No se consigue que el nmero de personas suficiente acepte el hecho de que el cambio es una obligacin. La generacin de un sentido de la urgencia est relacionada con la respuesta a la pregunta Qu pasa si no hacemos nada? La respuesta a esta pregunta a todos los niveles de la organizacin ayudar a obtener compromiso y proporcionar entradas para justificar ante el negocio la inversin en CSI. Ejemplos de las consecuencias de la inaccin:
El negocio perder dinero debido a las interrupciones
temporales de servicios, sistemas y aplicaciones claves de TI. El negocio decide que los costes de TI no son aceptables y puede insistir en reducir el personal como alternativa sencilla para reducir costes Es necesario responder a la pregunta Qu pasa si no hacemos nada? desde la perspectiva de los diferentes interesados. Este paso podra adoptarse en la forma de conversaciones individuales con los interesados, talleres y reuniones de equipo. El propsito es crear una concienciacin y compromiso real con la idea de que la situacin existente ya no es aceptable.
8.4.2 Creacin de una coalicin de direccin

La experiencia pone en evidencia la necesidad de crear un grupo con poder suficiente para dirigir el esfuerzo de cambio y que trabaje en equipo. Poder implica ms que autoridad formal, tambin implica experiencia, respeto, confianza y credibilidad. Este equipo es la coalicin de direccin para CSI. Es importante que el equipo que lidere CSI asuma de forma compartida la urgencia y tambin establezca qu se desea conseguir. El equipo de coalicin de direccin no tiene que limitarse exclusivamente a gestores snior. Una coalicin de direccin debera asegurar que la organizacin est motivada e inspirada para participar. Un nico lder no puede conseguir el xito por s mismo. Los iniciadores de un CSI deberan obtener el apoyo completo de los interesados, incluyendo los gestores de negocio, el personal de TI y la comunidad de usuarios. El equipo debe estar preparado para invertir tiempo y esfuerzo para convencer y motivar la participacin de otros. Al principio, este equipo ser reducido y deber incluir un patrocinador influyente del negocio o de TI. A medida que se incremente la aceptacin del programa, y a lo largo del propio programa cuando se alcancen ms xitos y se obtengan beneficios, este equipo debera aumentar para involucrar un espectro ms amplio de personas y funciones. Debe prestarse una atencin consciente a la gestin de una red formal e informal que sirva de base a la coalicin de direccin, formulando las preguntas Contamos con las personas adecuadas? y, si no es as, Con quin deberamos contar?
Una declaracin slida de la visin es importante cuando se elabora una justificacin de negocio para CSI. Si ya hay una en curso, contar con unos objetivos claros contribuir a establecer objetivos ms especficos. Los objetivos de CSI deberan ser SMART (Especfico, Medible, Alcanzable, Relevante, Viable en tiempo) y deben tratarse en unos trminos que permitan relacionarlos con el propio negocio.
8.4.4 Comunicacin de la visin

Aunque la visin es una herramienta poderosa para ayudar a guiar y coordinar el cambio, el poder real se desencadena cuando la visin se comunica de forma eficaz a los interesados. Todos los interesados deberan entender la visin. El sentido de urgencia (Qu pasa si no hacemos nada?) y la visin (Qu me aporta?) deberan formar la base de toda la comunicacin a los interesados involucrados en, o afectados por, la iniciativa de CSI. Estos mensajes deberan estar dirigidos a motivar, inspirar y crear la energa y compromiso necesarios para la aceptacin del programa de cambio. Un aspecto importante de la comunicacin es hacer lo que se dice predicar con el ejemplo. Es muy importante emplear todos los canales de comunicacin para hacer llegar los mensajes. Utilice los boletines de noticias, sitio de intranet, carteles, reuniones temticas y de equipo y seminarios. Dirija la comunicacin a las necesidades y deseos especficos de cada grupo objetivo. Por ejemplo, una presentacin a los operadores informticos, que destaque los beneficios de la reduccin de los costes de gestin y el incremento de la disponibilidad del negocio, probablemente les inspirar menos que la idea de que tendrn la oportunidad de obtener nuevas habilidades y oportunidades, o que recibirn el apoyo de la tecnologa de gestin ms puntera para que inviertan menos tiempo "apagando incendios".
8.4.3 Creacin de una visin

La direccin debera encargarse de asegurar que se genere una visin que describa el objetivo y propsito de CSI. Una buena declaracin de la visin puede servir para cuatro propsitos importantes:
Clarificar la direccin del programa Motivar a las personas a actuar en la direccin
correcta Coordinar las acciones de muchas personas diferentes Describir los objetivos de la gerencia. Sin una visin racional y fcil de entender, una implementacin de CSI podra difuminarse fcilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden conducir a la organizacin en la direccin equivocada, o incluso hacia ninguna direccin. Si una visin es fcil de entender tambin resulta fcil de explicar. Como norma general, si no se puede explicar la visin en cinco minutos, la propia visin no es clara y no est lo suficientemente centrada.
8.4.5Delegacin de responsabilidades para que se acte en funcin de la visin

El establecimiento de la urgencia, la creacin de una coalicin de direccin, la creacin y comunicacin de una visin, tienen el objetivo de crear energa, entusiasmo, aceptacin y compromiso para conseguir el xito con el cambio. En la fase de delegacin, es necesario destacar dos aspectos importantes: conferir poderes y eliminar barreras.
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Es muy importante entender qu quiere decir la delegacin de responsabilidades. Se trata de una combinacin de transferencia de poderes a las personas y eliminacin de barreras. La delegacin de responsabilidades implica proporcionar a las personas las herramientas, formacin y direccin, y asegurar que se les fijen objetivos claros e inequvocos. Una vez se delega en las personas, stas son responsables. Por esta razn, es importante confirmar su confianza antes de seguir adelante.
Los xitos a corto plazo presentan las caractersticas
8.4.6Planificacin y establecimiento de xitos a corto plazo

La implementacin de mejoras de la gestin del servicio puede crear un programa de cambio de larga duracin. Es importante que, durante el programa, se reconozcan y comuniquen los xitos obtenidos a corto plazo. Los xitos a corto plazo ayudan a mantener un esfuerzo de cambio en la direccin correcta y contribuyen a mantener niveles elevados de esfuerzo y compromiso. La transformacin real lleva tiempo. Sin xitos a corto plazo, muchas personas se rinden o contribuyen a rechazar el cambio. Los xitos a corto plazo tambin ayudan a:
Convencer a los escpticos del cambio de sus
de convencer, motivar y mostrar beneficios y logros inmediatos. Los xitos a medio plazo presentan el atributo de la confianza y la capacidad, y permiten contar con un conjunto de procesos de trabajo puestos en prctica. Los xitos a largo plazo presentan las caractersticas del auto aprendizaje y la experiencia, e implican procesos completamente integrados que incluyen el auto aprendizaje y la mejora; para alcanzar esta etapa se requiere una base de confianza, entrega capaz y un verdadero entendimiento. Intentar alcanzar este nivel antes de pasar por los otros niveles es similar a intentar conseguir una medalla Olmpica antes de empezar a entrenar.
8.4.8Institucionalizacin del cambio

El cambio debe institucionalizarse dentro de la organizacin. Muchos cambios fracasan debido a que no se consolidan en la prctica diaria. Esto es algo comparable a inscribirse en un gimnasio y no acudir al mismo. Institucionalizar un cambio quiere decir mostrar cmo las nuevas prcticas de trabajo han generado logros y beneficios reales, y asegurar que las mejoras se integren en todas las prcticas de la organizacin. A menudo, los equipos de CSI se disuelven antes de que se institucionalicen las prcticas de trabajo; esto supone que exista el riesgo de que las personas vuelvan a utilizar las prcticas de trabajo anteriores. Es necesario evitarlo. CSI debe convertirse en una forma de vida y no en una reaccin instintiva a un fallo de algn tipo. Algunas opciones para institucionalizar los cambios:
Se contratan personas con experiencia en ITIL o
beneficios
Retener el apoyo de los interesados influyentes Ampliar la coalicin de direccin e involucrar a ms
personas y obtener ms compromiso con el programa Crear confianza para abordar problemas de implementacin e integracin de procesos an ms complejos. Intente identificar algunos xitos a corto plazo para cada servicio y/o proceso y planifquelos dentro de CSI. Tambin es importante que los xitos a corto plazo sean visibles y sean comunicados a todos los interesados. Cuando planifique la comunicacin de los xitos a corto plazo, responda a las preguntas Para quin es un xito a corto plazo? y Hasta qu punto respalda los objetivos y metas generales?, y refleje estas respuestas en la comunicacin.
8.4.7 Consolidacin de las mejoras y generacin de ms cambio

El logro de xitos a corto plazo mantiene el impulso y genera ms cambio. En CSI es importante reconocer los xitos a corto, medio y largo plazo. Los cambios deberan integrarse profundamente en la nueva cultura o los nuevos mtodos sern frgiles y estarn sujetos a un retroceso:
experiencia contrastable centrada en el cliente o en el servicio. La iniciacin de los nuevos empleados (tanto del negocio como de TI) incluye la familiarizacin con la gestin del servicio: As es como hacemos las cosas. La formacin y beneficios para los empleados incluyen una formacin sobre ITIL o centrada en la gestin del servicio. Los objetivos del servicio y los informes de gestin se alinean con los requisitos de cambio para mostrar que se estn teniendo en cuenta tales requisitos y se realizan peticiones de informacin adicional a la direccin. Se identifican elementos de accin claros en las actas de las reuniones y se acta sobre ellos puntualmente.
Implementacin de la Mejora Continua del Servicio | 165 Concepto clave

Una de las claves para modificar la cultura de una organizacin es entender que no se comienza cambiando la cultura. Se comienza modificando el comportamiento del empleado. En otras palabras, al implementar la Mejora Continua del Servicio alrededor de los servicios y procesos de gestin del servicio, se pide que los miembros del personal cambien la forma en la que hacen las cosas. Usted desea que sigan las nuevas actividades y procedimientos de CSI, y que utilicen las herramientas adecuadamente. A medida que cambie el comportamiento de los empleados a lo largo del tiempo, introducir una nueva cultura en la organizacin. La gestin snior desempea un papel importante en el cambio del comportamiento. La gestin snior tiene que representar el modelo de roles adecuado: si no siguen un proceso, entonces estn autorizando a otros a seguir su ejemplo. La gestin snior tiene que garantizar que se recompense a las personas por seguir los nuevos procesos, y para la Mejora Continua del Servicio esto implica la monitorizacin, anlisis, revisin, evaluacin de tendencias, elaboracin de informes e identificacin de oportunidades de mejora continua y, por supuesto, la implementacin de esas oportunidades. Esto requerir la ayuda del departamento de recursos humanos de su organizacin, dado que el cambio de los comportamientos de los empleados est directamente vinculado a asegurar que las descripciones de los puestos de trabajo estn actualizadas, que las metas y objetivos de los empleados consideren las responsabilidades de la gestin del servicio, y que las expectativas incluyan las actividades de CSI. Los planes de rendimiento del empleado tambin deberan estar vinculados directamente con el cumplimiento de estas responsabilidades y expectativas. Independientemente de que un empleado realice una actividad para la mejora del servicio o una actividad de Gestin de Cambios, esta labor debera ser reconocida y debera recompensarse a los empleados en funcin de su rendimiento. Las siguientes dos declaraciones son importantes al considerar el cambio del comportamiento del empleado.
Las soluciones y proyectos de TI nuevos se integran en
los procesos existentes. Entre los signos de que los cambios han sido institucionalizados se pueden incluir:
Las personas defienden los procedimientos y afirman,
As es como hacemos las cosas, en lugar de As es como me han dicho que lo haga. Las personas sugieren mejoras para los procesos e instrucciones de trabajo para hacerlas ms eficaces y eficientes. Los propietarios del servicio y del proceso se enorgullecen de sus logros y se ofrecen a realizar presentaciones y redactar artculos.
8.4.9 Cultura de la organizacin

La cultura organizativa es el conjunto de ideas, valores corporativos, creencias, prcticas y expectativas sobre el comportamiento y costumbres diarias que comparten los empleados en una organizacin la forma normal de hacer las cosas. Los componentes de la cultura son:
La forma en la que se ejerce la autoridad y se
recompensa al personal
Mtodos de comunicacin Los grados de formalidad exigidos en los horarios
laborales y el vestuario, y el grado hasta el que se aplican los procedimientos y regulaciones. Podra afirmarse que la cultura es la esencia o cuestin clave en la implementacin de CSI. La cultura podra respaldar una implementacin o podra ser la fuente principal de resistencia. Continuamente se cita a la cultura como una de las barreras que pueden impedir el xito de cualquier tipo de cambio organizativo. Cuando una organizacin adopta CSI, se presta una atencin excesiva a la nueva estructura organizativa o a la tecnologa, y prcticamente no se tiene en cuenta el efecto sobre la cultura. La cultura no es buena ni mala simplemente est ah. Una persona ajena puede reconocer de inmediato la cultura de una organizacin a travs de las actitudes y el espritu del personal; su vocabulario, es decir, las frases o trminos de moda que emplean; y las historias y leyendas que cuentan sobre los hroes de la organizacin. La mejora continua trata de alejarse de una mentalidad de hroe para centrarse en una planificacin y mejora proactiva, en lugar de reaccionar siempre para solucionar algo que no funciona.
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Lo que se recompensa se hace. Por esta razn
Disear y proporcionar comunicaciones a los
es importante establecer planes de rendimiento, sistemas de evaluacin del rendimiento y planes de compensacin vinculados a las actividades de CSI, as como a otras actividades de la gestin del servicio. Si recompensa a un empleado por mantener su "caja" en funcionamiento y no por entender todos los procesos de gestin del servicio extremo a extremo, entonces esto es lo que conseguir. Resultar difcil cambiar el comportamiento de los empleados cuando se les recompense por hacer lo que hacen actualmente. Se consigue lo que se vigila y no lo que se espera. Las organizaciones siempre esperan que los empleados hagan ciertas cosas pero, a menos que se les monitorice y se compruebe de forma efectiva que las tareas y actividades han sido realizadas, los empleados tendrn pocos motivos para cambiar. Recuerde el ejemplo del Estado de Carolina del Norte. Alcanzaron los resultados a travs de la formacin, la creacin de una campaa de concienciacin y al permitir que las personas conocieran que se estaba realizando un seguimiento de los resultados y que los gestores comentaran tales resultados cada mes.
diferentes roles de CSI, interesados como por ejemplo otros roles de proceso de ITSM y las audiencias objetivo que se identifiquen Identificar los foros para la retroalimentacin de los clientes y usuarios Recibir y proporcionar respuestas y retroalimentacin al gestor de proyecto y/o miembros del equipo del proceso. Las actividades clave para el plan de comunicacin son las siguientes:
Identificar a los interesados y audiencias objetivo Desarrollar estrategias y tcticas de comunicacin Identificar los mtodos y tcnicas de comunicacin Desarrollar el plan de comunicacin (una matriz de
quin, qu, por qu, cundo, dnde y cmo)

Identificar los hitos del proyecto y los requisitos de
comunicacin adicionales. Para modificar los comportamientos y finalmente la cultura de una organizacin, se necesitar una estrategia y un plan de comunicacin bien planificados. Una estrategia y un plan de comunicacin efectivos se centrarn en concienciar sobre los motivos que impulsan a la organizacin a implementar la gestin del servicio, por qu deseamos formalizar un proceso de CSI, o por qu se eligi ITIL como marco de trabajo de mejores prcticas. El plan tambin tendr que abordar la provisin de formacin sobre la gestin del servicio a travs de programas de formacin formales o de reuniones internas, proporcionando una formacin formal sobre los nuevos procesos y herramientas que establezca nuevas expectativas y mantenga al personal al da sobre el progreso y los logros. Cuando desarrolle su estrategia y plan de comunicacin, es importante que tenga en cuenta cmo se realizan las comunicaciones corporativas actuales. En algunas organizaciones, si desea que el CIO comunique algo en nombre de CSI o de cualquier proyecto de gestin del servicio, puede transcurrir un periodo de tiempo prolongado hasta que se facilite la informacin. Es necesario planificar estas situaciones. Tenga tambin en cuenta la cultura que rodea a la comunicacin con el negocio. En algunas organizaciones existen directrices estrictas sobre quin puede comunicarse con el negocio. Frecuentemente se realiza a travs de los procesos de Gestin del Nivel de Servicio y de Gestin de las Relaciones con el Negocio. Independientemente del mtodo utilizado, mantenga la comunicacin con el negocio como una de sus actividades de comunicacin clave.
8.5 Estrategia y plan de comunicacin

La comunicacin puntual y eficaz representa una parte importante de cualquier proyecto de mejora del servicio. Para conseguir que una organizacin pase de realizar las actividades de CSI de forma improvisada a adoptar unas actividades de CSI formales y continuas, es muy importante que los participantes e interesados estn informados sobre todos los cambios que se realicen en los procesos, actividades, roles y responsabilidades. El objetivo del plan de comunicacin es crear y mantener la concienciacin, el entendimiento, el entusiasmo y el apoyo entre los interesados clave ms influyentes del programa de CSI. Cuando se desarrolla un plan de comunicacin, es importante comprender que la comunicacin eficaz no se basa nicamente en un flujo de informacin unidireccional, y que va ms all de unas simples reuniones. Un plan de comunicacin debe incorporar la capacidad para abordar las respuestas y la retroalimentacin de las audiencias objetivo. El plan debera incluir un rol para:
8.5.1Definicin de un plan de comunicacin

Defina sus necesidades de planificacin considerando los siguientes elementos:
Quin es el mensajero? A menudo se omite la
importancia de alinear el mensajero con el mensaje. En ocasiones es pertinente que el CIO proporcione una comunicacin. Otras veces puede que sea un Propietario del Servicio o un Propietario del Proceso quien deba realizar la comunicacin. Cul es el mensaje? Defina el propsito y el objetivo del mensaje. Es necesario adaptarlo a la audiencia objetivo. Tenga en cuenta la importancia de comunicar los beneficios del programa de CSI. El enfoque WIIFM (whats-init-for-me, qu hay de lo mo) contina siendo vlido y es necesario abordarlo. Proporcionar un informe se puede considerar un mensaje. Quin es la audiencia objetivo? La audiencia objetivo para CSI podra ser la gestin snior, gestores de nivel medio o el personal al que se le pedir realizar las actividades de CSI. La audiencia objetivo condicionar con frecuencia quin proporcionar el mensaje en funcin del mensaje. Puntualidad y frecuencia de la comunicacin Asegrese de planificar y ejecutar su comunicacin de forma puntual. La nica constante sobre la gestin del cambio es que para que la comunicacin sea eficaz se necesitar ms de una nica comunicacin. Si lo que
se est comunicando son los informes, desear definir los plazos y la frecuencia de presentacin de stos. Mtodo de comunicacin El antiguo recurso de enviar correos electrnicos y poner algo en la web puede funcionar para algunas formas de comunicacin, pero para gestionar eficazmente el cambio es importante realizar varias reuniones cara a cara, en las que es posible conseguir una comunicacin bidireccional. La asistencia a las reuniones de la plantilla, la celebracin de reuniones informativas abiertas a todos los integrantes de TI y las asambleas, son mtodos eficaces que es necesario tener en cuenta. Proporcionar un mecanismo de retroalimentacin Asegrese de proveer algn mtodo para que los empleados formulen preguntas y provean retroalimentacin sobre la iniciativa de cambio. Alguien debera ser responsable de comprobar y garantizar que se faciliten respuestas a las preguntas/ comentarios que se reciban. Asegrese de mantener un registro de todas sus comunicaciones salientes, dado que esto representa cmo se ha ejecutado el plan de comunicacin. Puede desarrollar una tabla sencilla para su plan de comunicacin tal y como se muestra en la Tabla 8.1. Tenga en cuenta que se comunicar con diversos grupos dentro de TI. Asegrese de incluir a los gestores y mandos intermedios, as como aquellos que trabajan o apoyan las actividades de CSI.
Tabla 8.1 Tabla de muestra para el plan de comunicacin

Mensajero CIO Audiencia objetivo Todos en TI Mensaje La iniciativa de CSI es comenzar Mtodo de comunicacin Asamblea Fecha y frecuencia Mes/da Estado Planificado
168
Transformacin de la comunicacin
El nivel de gestin estratgico inicia habitualmente la comunicacin sobre las nuevas iniciativas y esta debera ser la premisa para implementar CSI dentro de su organizacin. La iniciativa de CSI se transmite hacia abajo desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y despus hasta el nivel operativo. Es muy habitual que cada nivel experimente su propio proceso de transformacin. Es importante que se enve y se reciba el mismo mensaje a medida que se comunique la visin hacia abajo en la organizacin. El resultado de este proceso es la causa y, frecuentemente, la peticin de transformacin al siguiente nivel en una organizacin. Rara vez se transmite hacia abajo la informacin sobre este proceso y sobre cmo las personas lo abordan. Lamentablemente, el nivel superior proporciona muy poca retroalimentacin sobre este proceso al siguiente nivel. Tambin puede ocurrir que el entendimiento del contenido de la visin y las razones que justifican el cambio organizativo se dificulte a medida que se vaya comunicando hacia abajo a travs de la organizacin. Slo algunas partes de los fundamentos que respaldan el cambio organizativo llegan hasta el nivel operativo. La figura inferior ilustra el hecho de que slo una parte del contenido original de la visin se transmite hacia abajo (la sombra del nivel superior) hasta el nivel operativo. A medida que el mensaje se transmite a travs de los niveles organizativos, la claridad y el contenido de la visin se vuelven an ms confusos (vea la Figura 8.3).
Debido a que cada nivel de gestin cuenta con sus propios procesos de transformacin independientes, no se llegan a apreciar las opiniones del resto de niveles. Esto resulta ms evidente para el personal del nivel operativo, dado que se sienten particularmente vulnerables si no se les involucra en los debates. Y an as, son el compromiso y la energa del nivel operativo las claves del xito de cualquier cambio organizativo.
8.6 Resumen
El desarrollo de una estructura de gobierno es importante para formalizar CSI en su organizacin. CSI requerir que se cubran los roles clave para evaluar las tendencias, informar sobre los anlisis y tomar decisiones. La conformidad del proceso es decisiva para garantizar la informacin adecuada para las mtricas de proceso que servirn para identificar las iniciativas de mejora del proceso. Se requerir tener en marcha la tecnologa necesaria para monitorizar e informar. La comunicacin resulta esencial para ayudar a modificar el comportamiento de los empleados. La comunicacin requerir la identificacin de la audiencia objetivo, quin es el mensajero, qu mensaje se est comunicando y cul es la mejor forma de comunicarlo. La Figura 8.4 muestra los roles y entradas clave de las diferentes fases de la Mejora Continua.
Visin Lneas de comunicacin
Estratgica Tctica Operativa
Transformacin Transformacin Transformacin
Figura 8.3 La visin se vuelve confusa
2. Dnde queremos estar? Datos de la lnea de referencia
Evaluacin Interna o Externa Informe de la Mejora Continua Conclusiones de auditoras internas (Corporativas)
1. Dnde estamos ahora?
Promotores Ejecutivos Patrocinadores Gestin Snior Gestor de la Mejora Continua de ITSM
Estrategia Ejecutiva (Objetivos, Nuevas Direcciones) Objetivos de Servicio (optimizacin de la integracin de procesos a nivel de valor aadido) Benchmarks Externos
Se gu
Planificacin Estratgica de TI
3. Cmo llegar?
Servicios
ITSM Continual Improvement Manager Sponsor Process Owner
Procesos de Gestin del Servicio

Operaciones del Centro de Proceso de Datos
Reunin del Responsable del Proceso Lista de Acciones de Mejora Continua Revisin del estado del Patrocinador
ad
Fin
rid
z an as
Gestor de la Mejora Continua de ITSM Responsables de Proceso/Gestores de Proceso Gestores de Infraestructura
Mtricas del Servicio Mtricas de la Tecnologa Mtricas de los Procesos ACTIVIDAD ROLES Entrada
4. Estamos mejorando?
KPI de Proceso e Informes de Gestin Planes de Mejora de Servicio Actualizacin de la Lista de Acciones de Mejora Continua (asignacin y re-priorizacin) Gestor de la Mejora Continua de ITSM Responsables de Proceso/Gestores de Proceso
Figura 8.4 Modelo de CSI
Desafos, factores crticos de xito y riesgos
9 Desafos, factores crticos de xito y riesgos

9.1 Desafos
Cada organizacin se enfrentar a su propio conjunto de desafos. Al igual que cuando se implementa cualquier tipo de cambio dentro de una organizacin, uno de los principales desafos ser la gestin de los cambios de comportamiento que se requieren. El otro problema es que CSI requiere frecuentemente las herramientas adecuadas para monitorizar y recopilar los datos, analizar los datos para identificar tendencias e informar sobre los datos. CSI no slo se consigue a travs de la automatizacin, tambin se requiere asignar recursos a las actividades de CSI. Los recursos tienen que entender sus roles y responsabilidades y deben contar con el conjunto de habilidades adecuado para ejecutar las actividades de CSI. A continuacin se listan algunos de los desafos ms comunes que puede encontrarse al implementar la Mejora Continua del Servicio:
Falta de compromiso de la direccin Recursos, presupuesto y plazo inadecuados Falta de procesos maduros de gestin del servicio Falta de informacin, monitorizacin y medidas Carencia de Gestin del Conocimiento Resistencia a la planificacin y reticencias a que se
9.2 Factores crticos de xito

Designacin de un manager de CSI Adopcin de CSI dentro de la organizacin Compromiso de la gestin esto implica la
participacin continua y visible en las actividades de CSI, tales como la comunicacin de la visin, el establecimiento de la direccin y la toma de decisiones, cuando sea pertinente Definicin de unos criterios claros para asignar prioridades a los proyectos de mejora Adopcin del mtodo del ciclo de vida del servicio Financiacin suficiente y continua para las actividades de CSI Asignacin de recursos personas dedicadas al esfuerzo de mejora, no como una tarea aadida a su ya larga lista de tareas a realizar Tecnologa para dar apoyo a las actividades de CSI Adopcin de procesos los procesos de gestin del servicio son aceptados en lugar de ser adaptados para satisfacer las necesidades e intereses personales.
9.3 Riesgos
Exceso de ambicin no intente mejorar todo a la
evidencien los errores Falta de objetivos, estrategias y polticas corporativas y de una direccin de negocio Ausencia de objetivos, estrategias y polticas de TI Falta de conocimiento y apreciacin de los impactos y prioridades del negocio Tecnologas y aplicaciones diversas y dispares Resistencia al cambio y al cambio de cultura Relaciones y comunicaciones deficientes y falta de cooperacin entre TI y el negocio Falta de herramientas, estndares y habilidades Herramientas excesivamente complejas y costosas de implementar y mantener Exceso de compromiso de recursos asociado a una incapacidad de proporcionar entregas (por ejemplo, proyectos que siempre se retrasan o que exceden el presupuesto) Gestin de suministradores deficiente y/o rendimiento deficiente del suministrador.
vez. Sea realista con los plazos y las expectativas Falta de discusin de las oportunidades de mejora con el negocio el negocio debe involucrarse en las decisiones de mejora que le afectarn Ausencia de un enfoque de mejora sobre los servicios y los procesos de gestin del servicio Falta de asignacin de prioridades a los proyectos de mejora Implementacin de CSI con poca o sin tecnologa Implementacin de una iniciativa de CSI sin recursos esto quiere decir que es necesario asignar personas dedicadas a CSI Implementacin de CSI sin la transferencia de conocimiento y formacin esto implica proporcionar la educacin en primer lugar (adquirir conocimiento) y despus la formacin (prctica del uso del conocimiento recin adquirido). La formacin debera realizarse en un plazo lo ms prximo posible al lanzamiento
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| Desafos, factores crticos de xito y riesgos
Ausencia de ejecucin de todos los pasos del Proceso
de Mejora en 7 Pasos es importante seguir todos los pasos del proceso de mejora; la ausencia de cualquiera de los pasos puede dar pie a una decisin deficiente sobre lo que es necesario mejorar La toma de decisiones estratgicas, tcticas u operativas no se basa en el conocimiento adquirido los informes se deben utilizar realmente; las personas tienen que ver que se utilizan los informes Falta de iniciativa por parte de la gestin para recomendar oportunidades de mejora del servicio No convocar reuniones con el negocio para entender los requisitos de negocio La campaa de comunicacin/concienciacin para cualquier mejora es deficiente, se realiza tarde o no llega a realizarse No se involucra a las personas adecuadas en todos los niveles para planificar, crear, probar e implementar la mejora Las pruebas se eliminan antes de la implementacin o slo se realizan pruebas parciales. Esto quiere decir que es necesario probar todos los aspectos de la mejora (personas, procesos y tecnologa), incluyendo tambin la documentacin.
9.4 Resumen
La implementacin de CSI no es una tarea sencilla: requiere un cambio en las actitudes, en los valores de la gestin y en el personal para que asuman que la mejora continua es algo que se debe hacer de forma proactiva y no reactiva. El primer paso crtico es la identificacin de los riesgos y los desafos antes de implementar CSI. Estos riesgos y desafos pueden identificarse mediante un anlisis DAFO. Es importante definir las estrategias de mitigacin de los riesgos e identificar cmo superar de la mejor forma los desafos a los que pueda enfrentarse la organizacin. El conocimiento de los factores crticos de xito antes de emprender la implementacin de CSI ayudar a gestionar los riesgos y desafos. No intente cambiar todo a la vez.
Eplogo
Eplogo
Durante siglos, las personas han navegado a travs de los ocanos a bordo de navos. Aunque unos pocos han sido exploradores intrpidos que intentaron trazar nuevos territorios y rutas hacia tierras lejanas, la mayora sencillamente iniciaron el rumbo desde su puerto de origen hasta un destino distante. Planificaban un viaje que les llevara hasta su destino con seguridad en un tiempo razonable y luego se hacan a la mar. Los riesgos eran elevados, pero las recompensas eran muy superiores. Si el destino final era muy lejano, planificaban una serie de travesas menores, con escalas en diversos puntos a lo largo del recorrido, que les permitan llegar a su destino en etapas. La ruta les alejara en ocasiones de la costa, por lo que tendran que verificar a diario si mantenan el rumbo deseado. En un principio se guiaron por las estrellas, luego con la brjula, el sextante, las radio balizas y ahora con satlites de posicionamiento global. La tecnologa ha evolucionado radicalmente pero el objetivo permanece invariable, determinar la posicin actual y si los vientos o las corrientes han variado el rumbo, y realizar los ajustes necesarios para alcanzar el punto de destino. La Mejora Continua del Servicio es su travesa. Su destino es su visin de un estado futuro ideal. La visin puede estar alejada de la situacin actual, por lo que se establecen metas menores a lo largo del camino. Se establece el rumbo hacia la visin y se verifica continuamente si existen desviaciones de ese rumbo. Se conseguir alcanzar el destino si se efectan de forma continua los ajustes necesarios durante la travesa. Feliz singladura!
Apndice A: Gua complementaria
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Apndice A: Gua complementaria

A1 Innovacin, correccin y mejora
Dentro del ciclo de vida del servicio es importante recordar que existen tres reas diferentes que afectan a los servicios. La primera es la innovacin del servicio: este es el enfoque completo del ciclo de vida desde la Estrategia del Servicio hasta el Diseo del Servicio, luego hasta la Transicin del Servicio hasta llegar a la Operacin del Servicio. La segunda son las correcciones del servicio, que normalmente involucran a la Transicin del Servicio y la Operacin del Servicio. La tercera son las mejoras del servicio, que tambin afectarn al servicio desde el Diseo del Servicio hasta la Operacin del Servicio. Las mejoras del servicio afectan a la Estrategia del Servicio. Esta publicacin le expone muchos de los elementos esenciales de la Mejora Continua del Servicio. La Figura A.1 muestra una representacin de la innovacin, las correcciones y las mejoras del servicio. Todas las publicaciones dentro del ciclo de vida son importantes para entender por completo el ciclo de vida del servicio e identificar las mejoras del servicio. Esta publicacin ha tratado muchos modelos, estndares y marcos de trabajo diferentes. Este captulo es un breve recordatorio sobre qu otras guas se pueden emplear para dar apoyo a las actividades de CSI.
A2 Mejores prcticas que respaldan CSI

Existen numerosas mejores prcticas, estndares, modelos y sistemas de calidad que se aplican en todo el mundo para dar apoyo a CSI de una forma u otra. Los captulos anteriores presentaron algunas de estas mejores prcticas.
Innovacin del Servicio
Diseo del Servicio
Correcciones del Servicio
Mejoras del Servicio
CSI
Diseo del Servicio
Figura A.1 Innovacin, correccin, mejora y CSI
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| Apndice A: Gua complementaria
ISO/IEC 20000
Los estndares suponen una enorme contribucin, aunque con mucha frecuencia tal contribucin es invisible. Rpidamente nos daramos cuenta de la ausencia de estndares. Su importancia se evidencia precisamente cuando no se aplican. Cuando los productos y servicios satisfacen las expectativas, existe la tendencia a no dar importancia a los estndares. Normalmente pocas personas son conscientes del papel que desempean los estndares para elevar los niveles de calidad, seguridad, fiabilidad, eficiencia y la capacidad de intercambio, y de cmo proporcionan tales beneficios a un coste econmico. ISO/IEC 20000-1:2005 define los requisitos para que un proveedor de servicio provea servicios gestionados. Puede ser utilizado:
Por negocios que salgan al mercado a ofertar sus
Los informes del servicio deberan incluir:

Rendimiento con respecto a los objetivos de nivel de
servicio No conformidades y problemas, como los incumplimientos del nivel de servicio o de la seguridad Caractersticas de la carga de trabajo, como el volumen y la utilizacin de los recursos Informes de rendimiento despus de incidencias graves y cambios Informacin de las tendencias Anlisis de la satisfaccin.
Gestin de las Relaciones con el Negocio

El objetivo de la Gestin de las Relaciones con el
servicios Para proporcionar un mtodo consistente para todos los proveedores de servicio en una cadena de suministro Para comparar la gestin del servicio de TI Como base de una evaluacin independiente Para demostrar la capacidad de cumplimiento de los requisitos del cliente Para mejorar los servicios.
Existen muchos aspectos de ISO/IEC 20000 que dan apoyo a CSI, aunque los principales son los siguientes.
Negocio es establecer y mantener una buena relacin entre el proveedor de servicio y el cliente basada en el entendimiento del cliente y sus directrices de negocio. Las directrices de negocio del cliente podran requerir cambios en los SLA y esto se convierte en una entrada para la identificacin de oportunidades de mejora del servicio. El objetivo de la gestin de suministradores es asegurar la provisin de servicios de calidad y perfectamente integrados. Esto requiere la monitorizacin, medicin y revisin del rendimiento de los suministradores de TI. Las decisiones de la gestin y las acciones correctivas deberan tener en cuenta los hallazgos de los informes del servicio y deberan ser comunicadas formalmente. ISO/IEC 20000 define un requisito de mejora continua de la eficacia y eficiencia de la provisin de servicio y la gestin. Esto se consigue a travs del establecimiento de polticas de gestin, objetivos y la necesidad de la mejora continua. ISO sigue el ciclo PlanificarHacer VerificarActuar. La verificacin implica monitorizar, medir y analizar, y actuar es la mejora continua.

Los procesos de SLM deberan asegurar que el proveedor de servicio se centre en el cliente durante la planificacin, implementacin y gestin continua de la provisin del servicio. Actividades clave de SLM:
Capturar los requisitos de negocio iniciales y los
cambios continuos por volumen y expectativas Definir y documentar los servicios en un Catlogo de Servicios Negociar los SLA con los objetivos definidos Monitorizar, medir e informar de los niveles de servicio alcanzados Iniciacin de la accin correctiva Proporcionar la entrada a un SIP.
COBIT
Los Objetivos de Control para las Tecnologas de la Informacin (COBIT) conforman un marco de trabajo reconocido y adoptado globalmente que se basa en controles, el valor y la gestin del riesgo y que sirve para respaldar el gobierno general de TI. COBIT es un marco de trabajo flexible que debe alinearse con los requisitos de negocio de una organizacin. Puede ser empleado por la gestin, consultores y auditores para:
Informes del servicio

Los informes del servicio deberan ser elaborados para cumplir las necesidades y requisitos identificados del cliente.
Apndice A: Gua complementaria | 183
Definir los controles de TI necesarios para minimizar
los riesgos y agregar valor al negocio y, por lo tanto, para el desarrollo de un marco de trabajo de gobierno de TI adecuado a su propsito Crear un marco de trabajo de medicin de TI y de CSI que se alinee con los objetivos del negocio de TI Evaluar y auditar al gobierno de TI y asegurar que ste se alinea con el gobierno global de la empresa. COBIT da apoyo a CSI de tres formas: COBIT define procesos para dar apoyo a CSI COBIT proporciona los modelos de madurez que se pueden utilizar para realizar benchmark e impulsar CSI COBIT proporciona objetivos y mtricas que se alinean con los objetivos del negocio para TI, que pueden servir para crear un panel de control para la gestin de TI.
TI (por ejemplo, Gestin de Cambios, Gestin de Problemas, Gestin de la Capacidad) y los roles y tareas que se puede encontrar dentro de los entornos operativos de TI, los gestores de TI deben determinar si es razonable esperar que la provisin alcance un nivel Six Sigma. Six Sigma es un mtodo basado en datos que respalda la mejora continua. Se basa en las salidas de negocio que dependen de las especificaciones del cliente y se centra en la reduccin drstica de la variacin del proceso mediante el uso de medidas de Control de Proceso Estadstico (SPC). El objetivo de Six Sigma es la implementacin de una estrategia orientada a medidas y centrada en la mejora de los procesos y en la reduccin de defectos. Un defecto Six Sigma se define como cualquier cosa que se salga de las especificaciones del cliente. Six Sigma engloba dos metodologas principales: DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) y DMADV (definir, medir, analizar, disear, verificar). El proceso DMAIC es un mtodo de mejora de los procesos existentes que no satisfacen las expectativas, o de los procesos en los que se desean mejoras incrementales. El proceso DMADV se centra en la creacin de nuevos procesos. Definir, medir y analizar son las actividades clave de CSI. Dado que Six Sigma necesita recibir datos, es importante iniciar la recopilacin de datos con la mayor brevedad posible. Tal y como se indic anteriormente, el hecho de que los datos sean cuestionables no supone un problema puesto que proporciona la oportunidad de analizar por qu los datos no tienen sentido.
COBIT define procesos para dar apoyo a CSI

COBIT ha definido cuatro procesos necesarios para dar apoyo a CSI. El dominio de proceso de COBIT Monitorizar y Evaluar (ME) define los procesos que se requieren para evaluar el rendimiento actual de TI, los controles de TI y la conformidad regulatoria. Los procesos son:
ME1: Monitorizar y evaluar el rendimiento de TI ME2: Monitorizar y evaluar el control interno ME3: Asegurar la conformidad regulatoria ME4: Proveer gobierno de TI.
Estos procesos tienen en cuenta mltiples factores que pueden impulsar la necesidad de mejora, factores como la necesidad de mejorar el rendimiento y gestionar los riesgos con ms eficacia a travs de mejores controles o de una mejor conformidad regulatoria. Estos procesos tambin aseguran que se identifique cualquier accin de mejora y que se gestione a travs de su implementacin. Por lo tanto, una empresa puede implementar los procesos necesarios para dar apoyo a CSI a travs de los procesos de COBIT. Adems, una empresa puede revisar peridicamente los procesos que dan apoyo a CSI y mejorarlos en funcin de sus modelos de madurez asociados dentro de COBIT.
CMMI
El Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad (CMMI) es un mtodo de mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para la medicin efectiva de los procesos. Puede servir para guiar la mejora de los procesos a lo largo de un proyecto, en una divisin o en toda una organizacin. CMMI ayuda a integrar funciones organizativas tradicionalmente independientes, establece objetivos y prioridades para la mejora de los procesos, proporciona directrices para los procesos de calidad y provee un punto de referencia para evaluar los procesos actuales. CMMI utiliza una jerarqua de cinco niveles, cada uno con una capacidad mayor que el anterior para proporcionar calidad, en la que cada nivel se describe como un nivel de madurez.
Six Sigma
Six Sigma es una metodologa de mejora de procesos adecuada para TI. Su objetivo fundamental es reducir los errores a menos de 3,4 defectos por milln de ejecuciones (independientemente de cul sea el proceso). Dada la variada gama de entregables de
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Beneficios de CMMI
Las mejores prcticas de CMMI permiten a las organizaciones:
Un vnculo ms explcito de la gestin y las
Controlados, v2) puede servir para mejorar los servicios de TI. No se necesitar una metodologa de proyecto estructurada para todas las mejoras, pero s para muchas de ellas, debido a la complejidad del mbito y a la magnitud de la mejora. La gestin del proyecto se comenta con gran detalle en el volumen Transicin del Servicio de ITIL.
actividades de ingeniera con sus objetivos de negocio Ampliar el mbito y la visibilidad dentro del ciclo de vida del producto y las actividades de ingeniera para asegurar que el producto o servicio satisfaga las expectativas del cliente Incorporar lecciones aprendidas de reas adicionales de las mejores prcticas (por ejemplo, medicin, gestin del riesgo y gestin de suministradores) Implementar prcticas ms slidas y con una mayor madurez Abordar funciones organizativas adicionales que sean crticas para sus productos y servicios Mayor cumplimiento de los estndares ISO pertinentes.
Diagrama de Gantt
Henry Gantt (18611919) cre el diagrama de Gantt en un escenario y momento estrechamente vinculado a la exploracin de la eficacia en la fabricacin, los estudios de plazos y de movimiento, y la formulacin de una gestin cientfica (los cimientos de los principios de gestin modernos). En la actualidad mucha gente contempla el diagrama de Gantt como una herramienta de gestin de proyectos, aunque sus orgenes se entrelazan por completo con el proceso. Los diagramas de Gantt utilizan barras con tiempos asignados para representar las tareas. Las tareas se conectan entre s en funcin de las etapas predecesoras y las dependencias. Las barras de las tareas se conectan mediante simples flechas. Vea la Figura A.2.
Gestin del Proyecto

Tambin es importante entender que un mtodo de gestin de proyectos estructurado, como PMI (Project Management Institute) o PRINCE2 (Proyectos en Entornos
Nombre de la Tarea 1 2 3 8 11 15 20 24 Programa de CSI - Identificar un Servicio a revisar + Evaluar lnea de ref. del Nivel de Serv. actual + Obtener los datos + Procesar los datos + Analizar los datos + Presentar y utilizar los datos + Implement. de acciones correctivas
07
4 Mar 07
25 Mar 07
15 Abr 07
6 May 07
27 May 07
17 Jun 07
8 Jul 07
29 Jul 07
S M T W T
S M T W T
S M T W T
Figura A.2 Diagrama de Gantt
La simplicidad del diagrama de Gantt facilita su uso e interpretacin. Los diagramas son comprensibles especialmente para los gestores de proyecto y para el personal frecuentemente vinculado a un trabajo basado en proyectos. Los diagramas de Gantt se han empleado con xito en proyectos con una complejidad elevada, como la construccin de la Presa Hoover y la creacin de la red de autopistas interestatales en los EE.UU. Sus limitaciones se basan en que no pueden mostrar las estructuras organizativas/departamentales asociadas a las tareas, en su incapacidad para incluir normas de proceso/flujo de trabajo y en la imposibilidad de mostrar acciones divididas o conjuntas.
Su trabajo se ha centrado en ayudar a las empresas a mejorar sus procesos de negocio generales para mejorar su competitividad y rentabilidad. Los diagramas de proceso Swim Lane se han convertido en el trmino y mtodo ms omnipresente vinculado a sus nombres. Se trata de una alternativa muy eficaz para mostrar las relaciones entre los procesos y las organizaciones/ departamentos. Los diagramas de proceso Swim Lane son esencialmente diagramas de flujo que incluyen bandas horizontales o verticales que incluyen a los clientes, departamentos y tecnologa. Los diagramas de proceso Swim Lane se basan en rectngulos para las actividades/tareas, diamantes de decisin y flechas para representar el flujo. La clave del mtodo es la separacin de las organizaciones mediante filas horizontales. Cada actividad se sita en la fila (Swim Lane) que representa a la organizacin responsable de finalizar la tarea. Vea la Figura A.3.
Swim Lane de Rummler-Brache

Los diagramas de proceso Swim Lane fueron descritos por primera vez en la publicacin Improving Performance de Geary Rummler y Alan Brache. Su impacto en el mundo de los procesos tiene una gran importancia.
Gestin de Cambios
Interior
Iniciar RFC
Gestor del Cambio
Revisar RFC
Actualizaciones del Plan
Coordinar Implementacin del Cambio
Revisar y Cerrar el Registro de Cambios
Comit de Cambios
Valorar y Evaluar el Cambio
Autorizar el Cambio
Figura A.3 Ejemplo de Swim Lane de Rummler-Brache
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Los Swim Lanes son herramientas potentes para comunicarse con los gestores de negocio. Muchos gestores se centran esencialmente en la organizacin. Analizan el entorno en trminos organizativos. La ausencia de estas estructuras suele provocarles rechazo. Los diagramas de proceso Swim Lane describen un proceso desde un punto de vista que resulta familiar y accesible. El punto dbil de los diagramas de proceso Swim Lane se deriva del hecho de que es ms un mtodo que un estndar. La gestin de la complejidad se realiza generalmente incluyendo smbolos de otros estndares dentro de un diagrama Swim Lane.
TQM es un conjunto de actividades sistemticas que se realizan en toda la organizacin para conseguir los objetivos de la organizacin con eficacia y eficiencia, para proveer productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes, en el momento oportuno y a un precio adecuado. El ncleo de TQM es un mtodo de gestin para lograr el xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente. En un esfuerzo de TQM, todos los miembros de una organizacin participan en la mejora de los procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan. La gestin de la calidad de los servicios de TI es un mtodo sistemtico para asegurar que todas las actividades que se requieren para disear, desarrollar e implementar los servicios de TI que satisfacen los requisitos de la organizacin y de los usuarios se lleven a cabo segn lo planificado, y que las actividades se realicen de forma rentable. El Sistema de Gestin de la Calidad especifica la forma en la que una organizacin planifica la gestin de sus operaciones para proveer servicios de calidad. El Sistema de Gestin de la Calidad define la estructura organizativa, responsabilidades, polticas, procedimientos, procesos, estndares y recursos necesarios para proveer servicios de TI de calidad. Sin embargo, un Sistema de Gestin de la Calidad slo funcionar segn lo planificado si la gestin y el personal se comprometen a alcanzar sus objetivos. Esta seccin proporciona unos breves detalles sobre diferentes mtodos de calidad.
Value Stream Mapping

El Value Stream Mapping (VSM) es un mtodo prctico que surge de Lean Manufacturing (un mtodo para eliminar el trabajo sin valor aadido desarrollado con Toyota). Tradicionalmente se trata de un mtodo de facilitacin que se realiza sobre paneles en blanco o sobre papel. El resultado a menudo es una representacin realizada a mano, algo parecido a unas vietas, que expresa cmo se fabrica un producto desde su concepcin hasta la entrega al cliente. Incluye los procesos, el flujo de la informacin y una lnea de tiempos que separa las actividades que aaden valor y las que no lo aaden. Los Mapas de Flujo de Valor (Value Stream Maps) incluyen planos hechos a mano de todos los tipos de mecanismos involucrados en el proceso: fbricas, camiones, personas, documentos, tareas, etc. Por su naturaleza, se trata de un mtodo eclctico e improvisado de representacin de un proceso. El Value Stream Mapping es una buena herramienta para los proyectos cuyo objetivo sea racionalizar un proceso. Asegura una visin de alto nivel que es amplia y se centra en el cliente. Generalmente no se emplea como una herramienta para la documentacin a largo plazo, pero sirve como mtodo para establecer y mantener la direccin correcta. Puede ser una herramienta potente cuando se combina con otros estndares de representacin en diagramas, como BPMN o IDEF. No se trata de un estndar y, por lo tanto, no aporta la rigidez que se requiere para la documentacin a largo plazo.
Ciclo de Deming
El Ciclo de Deming de PlanificarHacerVerificarActuar es un eficaz sistema para la gestin de la calidad. Un concepto esencial en la implementacin de TQM son los 14 puntos de Deming, un conjunto de prcticas de gestin que ayudan a las compaas a mejorar su calidad y su productividad:
Gestin de Calidad Total

La Gestin de Calidad Total (TQM) es una estrategia de gestin dirigida a integrar la apreciacin de la calidad en todos los procesos organizativos.
1 Generar un propsito constante de mejora de los productos y servicios. 2 Adoptar una nueva filosofa.
Juran
El nombre de Joseph Juran alcanz un gran reconocimiento en el campo de la calidad en 1951 con la publicacin del Quality Control Handbook. Inicialmente sus ideas resultaron atractivas en Japn, y Juran acudi a impartir una serie de conferencias en 1954 sobre la planificacin, los problemas organizativos, la responsabilidad de la gestin con respecto a la Calidad y la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Juran concibi un diagrama muy conocido, La Triloga de Juran, que se muestra en la Figura A.4, y representa la relacin entre la planificacin de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad sobre un principio bsico centrado en la sucesin de proyectos. Una caracterstica adicional del mtodo de Juran es el reconocimiento de la necesidad de orientar a los gestores; esto se consigue mediante la creacin de un consejo de calidad dentro de una organizacin, que ser responsable de establecer procesos, designar proyectos, asignar equipos, realizar mejoras y proporcionar los recursos necesarios. La gestin snior desempea un rol clave a la hora de ayudar al consejo de calidad, aprobando objetivos estratgicos, asignando recursos y revisando el progreso. Juran promueve un mtodo de cuatro fases para la mejora de la calidad, tal y como se muestra en la TablaA.1.
3 Poner fin a depender de la inspeccin para alcanzar la calidad. 4 Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio; en lugar de ello, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor. 5 Mejorar de forma constante y definitiva cada proceso de planificacin, produccin y servicio. 6 7 8 Integrar la formacin en el puesto de trabajo. Adoptar e integrar el liderazgo. Eliminar el miedo.
9 Romper las barreras entre las diferentes reas de personal. 10 Eliminar las consignas, exhortaciones y orientaciones entre los trabajadores. 11 Eliminar las cuotas numricas tanto para trabajadores como para gerentes. 12 Eliminar las barreras que impiden que las personas se enorgullezcan de su trabajo, eliminando los sistemas de calificacin anual o de mritos. 13 Establecer un programa slido de educacin y mejora personal para todos los trabajadores. 14 Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin.
Control de Calidad
Mantener los logros
Planificacin de la Calidad
Innovacin Mejora de la Calidad Proyecto por Proyecto
Anlisis de Pareto
Figura A.4 La Triloga de la Calidad
188
Tabla A.1 Las cuatro fases del mtodo de Juran

Inicio: Prueba: Mejora: Institucionalizacin: crear las estructuras organizativas y la infraestructura necesaria fase en la que se prueban los conceptos en programas pilotos y en la que se evalan los resultados fase en la que los conceptos bsicos se amplan en funcin de la retroalimentacin positiva fase en la que las mejoras de calidad puntuales se vinculan al plan de negocio estratgico.
Crosby
El mtodo de TQM de Crosby es muy conocido en el Reino Unido. El mtodo se basa en los Cuatro Principios Absolutos de la Gestin de la Calidad (Four Absolutes of Quality Management) de Crosby:
La calidad es la conformidad con el requisito. El sistema que genera calidad es la prevencin y no la
Marco de trabajo de gobierno de la gestin

El marco de trabajo de gobierno de la gestin y sus procesos son los medios por los cuales: Un negocio dirige, desarrolla y provee los productos y servicios del negocio. Es la forma en la que se ejecuta la estrategia a travs de productos de desarrollo del negocio para desarrollar productos y capacidades de servicio y a travs de la cual se entregan y respaldan los productos y servicios en el da a da. Se trata del mecanismo por el cual las partes del negocio y sus socios de la cadena de suministro colaboran en la estrategia, desarrollo y operacin. La Figura A.5 ilustra el marco de trabajo y qu elementos participan en l. El marco de trabajo sirve para dirigir y organizar el negocio de izquierda a derecha con retroalimentacin de derecha a izquierda. Normalmente, la estrategia implica una estrategia a largo plazo; el plan de negocio implica un nmero reducido de aos con presupuestos y objetivos financieros; la arquitectura de negocio es el diseo a alto nivel del negocio, y as sucesivamente.
evaluacin. El estndar de rendimiento debe ser cero defectos y no esto ya se aproxima lo suficiente. La medida de la calidad es el precio de la falta de conformidad y no los ndices. El mtodo de Crosby se basa frecuentemente en eslganes conocidos; no obstante, las organizaciones pueden encontrar dificultades al traducir los mensajes sobre la calidad en mtodos sostenibles de mejora de la calidad. Algunas organizaciones han encontrado dificultades para integrar sus iniciativas de calidad, situando su programa de calidad fuera del proceso de gestin principal. Las evidencias anecdticas sugieren que estos inconvenientes provocan dificultades para mantener campaas activas sobre la calidad a lo largo de varios aos en algunas organizaciones.
Direccin
Desarrollo
Provisin Retroalimentacin
Plan de Cambio del Negocio
Plani cacin del Negocio
Arquitectura del Negocio
Programas y Proyectos
Cambio Operativo
Provisin Operativa
Figura A.5 Marco de trabajo de gobierno de la gestin
Soporte Operativo
Plan Operativo
Gobierno
Estrategia
El negocio tiene que proporcionar una direccin unificada a travs de disciplinas y procesos que involucran la estrategia, los planes de negocio, los presupuestos y la arquitectura del negocio. El negocio tiene que proveer un desarrollo unificado a travs de un plan de cambio del negocio compartido y mediante el desarrollo de programas y disciplinas de proyecto que se encuentren bajo el control de las disciplinas de cambio operativo en el entorno operativo. El negocio tiene que proporcionar la entrega unificada de productos y servicios a travs de la planificacin operativa compartida, la entrega operativa y el soporte operativo. La forma en la que se realizan las disciplinas anteriores difiere entre los diferentes negocios. Algunos negocios realizan unos aspectos formalmente y otros aspectos de una manera informal e improvisada. En los trminos del gobierno de negocio de las mejores prcticas, la necesidad de las disciplinas individuales anteriores es tan crucial como la forma en la que se interrelacionan. El marco de trabajo de gobierno formaliza los puntos de contacto entre las cadenas de valor. Desde los puntos de vista del negocio y TI, el marco de trabajo de gobierno de las mejores prcticas permite formalizar los procesos de, y las relaciones entre, las cadenas de valor a travs del modelo de gobierno.
Referencias
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194
| Informacin adicional
CIMA The Chartered Institute of Management Accountants es una asociacin lder que ofrece una certificacin profesional reconocida internacionalmente para la contabilidad de la gestin, que se centra en la contabilidad para el negocio. CIMA, fundada en 1919, es una de las organizaciones profesionales ms antiguas dedicadas a la Gestin Financiera y a la contabilidad de costes. Visite www.sarbanes-oxley.com para obtener ms informacin sobre el Sarbanes-Oxley Act de 2002. Sarbanes-Oxley proporciona un ndice correlacionado completo de los archivos de la SEC, firmas de auditora, oficinas, CPA, servicios, tarifas, acciones de conformidad/ imposicin e informacin crtica adicional. Visite www.itil-officialsite.com para obtener ms informacin sobre todas las materias de ITIL.
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Management: Strategic Design and Implementation, 5th edition, McGraw-Hill Professional ISBN: 007147160X ISBN-13: 978-0071471602
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Successful Programmes, TSO ISBN-13: 978-0113309177 Visite www.ogc.gov.uk para obtener ms informacin sobre la Office of Government Commerce, propietaria del copyright de ITIL. Visite www.tso.co.uk para obtener ms informacin sobre TSO (The Stationery Office), que publica los volmenes de ITIL, y www.best-management-practice.com. Visite www.apmgroup.co.uk para obtener ms informacin sobre APMG, el acreditador de certificaciones ITIL.
Strategy, TSO ISBN-13: 978-0113310456 Office of Government Commerce (2007) Service Design, TSO ISBN-13: 978-0113310470 Office of Government Commerce (2007) Service Transition, TSO ISBN-13: 978-0113310487 Office of Government Commerce (2007) Service Operation, TSO ISBN-13: 978-0113310463 Office of Government Commerce (2007) The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle, TSO ISBN-13: 978-0113310616
M_o_R Gestin del Riesgo

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Gestin del proyecto

Visite www.prince-officialsite.com para obtener ms informacin sobre PRINCE2.
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Glosario
Lista de acrnimos
ACD AM AMIS ASP BCM BCM BCP BIA BRM BSI BSM CAB CAB/EC CAPEX CCM CFIA CI CMDB CMIS CMM CMMI CMS COTS CSF CSI CSP CTI DIKW ELS eSCM-CL eSCM-SP FMEA FTA IRR ISG ISM ISMS ISO ISP Distribucin Automtica de Llamada Gestin de la Disponibilidad Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad Proveedor de Servicios de Aplicacin Gestin de Capacidad del Negocio Gestin de la Continuidad del Negocio Plan de Continuidad del Negocio Anlisis de Impacto en el Negocio Gestor de las Relaciones con el Negocio British Standards Institution Gestin del Servicio de Negocio Comit de Cambios Comit de Cambios / Comit de Emergencia Coste de Capital Gestin de la Capacidad del Componente Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes Elemento de Configuracin Base de Datos de Gestin de la Configuracin Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad Modelo de Madurez de la Capacidad Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad Sistema de Gestin de la Configuracin Producto Software Empaquetado Factor Crtico de xito Mejora Continua del Servicio Paquete de Servicio Esencial Integracin de Telefona e Informtica Datos para la Informacin, el Conocimiento y el Saber Soporte Post-Implantacin Modelo de Madurez del eSourcing para Organizaciones Cliente Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio Modos de Fallo y Anlisis de Efectos Anlisis del rbol de Fallos Tasa Interna de Retorno Consejo de Direccin de TI Gestin de la Seguridad de la Informacin Sistema de Gestin de la Seguridad de la Informacin International Standards Organisation Proveedor de Servicio de Internet
198
TI
| Glosario
Tecnologas de la Informacin Gestin de Continuidad de los Servicios de TI Gestin de los Servicios de TI IT Service Management Forum Respuesta Interactiva de Voz Base de Datos de Errores Conocidos Indicador Clave de Rendimiento Lnea de Servicio Gestin del Riesgo Tiempo Medio entre Fallos Tiempo Medio entre Incidencias de Sistemas / Servicios Tiempo Medio de Restauracin del Servicio Tiempo Medio de Reparacin Valor Neto Actual Office of Government Commerce Acuerdo de Nivel Operativo Gasto Operativo Office of Public Sector Information Patrones de la Actividad del Negocio Prerrequisitos para el xito Evaluacin Post Implementacin Parada de Servicio Planificada Aseguramiento de la Calidad Sistema de Gestin de la Calidad Anlisis de la Causa Raz Peticin de Cambio Retorno de la Inversin Punto Objetivo de Recuperacin Tiempo Objetivo de Recuperacin Criterios de Aceptacin del Servicio Activos del Servicio y Gestin de la Configuracin Base de Datos de Suministradores y de Contratos Gestin de la Capacidad del Servicio Paquete para el Diseo del Servicio Anlisis de Fallos del Servicio Programa de Mejora de Servicio Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio Acuerdo de Nivel de Servicio Gestin del Nivel de Servicio Paquete de Nivel de Servicio Requisito de Nivel de Servicio Objetivo de Mantenimiento de Servicio Separacin en Asuntos
ITSCM ITSM itSMF IVR KEDB KPI LOS M_o_R MTBF MTBSI MTRS MTTR NPV OGC OLA OPEX OPSI PBA PFS PIR PSO QA QMS RCA RFC ROI RPO RTO SAC SACM SCD SCM SDP SFA SIP SKMS SLA SLM SLP SLR SMO SoC
Glosario | 199
SOP SOR SPI SPM SPO SPOF TCO TCU TO TOR TQM UC UP VBF VOI WIP
Procedimientos de Operacin Estndar Declaracin de Requisitos Interlocutor con el Proveedor de Servicios Gestin del Porfolio de Servicios Optimizacin de la Provisin del Servicio Punto nico de Fallo Coste Total de Propiedad Coste Total de Utilizacin Observacin Tcnica Trminos de Referencia Gestin de Calidad Total Contrato de Soporte Perfil de Usuario Funcin Vital del Negocio Valor de la Inversin Trabajo en Progreso
Lista de definiciones
Los nombres de la publicacin incluidos entre parntesis despus del nombre de un trmino, identifican el lugar donde un lector podr encontrar ms informacin sobre ese trmino. Esto se debe a que esa publicacin utiliza principalmente ese trmino o porque all se podr encontrar informacin til adicional sobre el mismo. Generalmente, puede que los trminos sin un nombre de publicacin asociado sean utilizados por varias publicaciones, o es posible que estn definidos con mayor detalle que en el glosario, es decir, slo indicamos a los lectores algn lugar en el que puedan ampliar su conocimiento o ver un contexto ms amplio. Los trminos
Aceptacin
con varios nombres de publicaciones se amplan en mltiples publicaciones. Donde la definicin de un trmino incluya otro trmino, aquellos trminos asociados se resaltarn con un segundo color. Esto se ha considerado as para indicar a los lectores definiciones adicionales que forman parte del trmino original del que estn interesados. La forma Vea tambin Trmino X, Trmino Y se utiliza al final de una definicin si no se utilizara un trmino asociado importante con el texto de la propia definicin.
Acuerdo formal que indica que un Servicio de TI, Proceso, Plan, u otro Entregable se ha completado, es preciso, fiable y cumple los requisitos especificados. Normalmente la Aceptacin est precedida por una Evaluacin o Prueba y se requiere antes de proceder con la siguiente etapa de un Proyecto o Proceso. Autorizado oficialmente para un Rol. Por ejemplo, una organizacin acreditada podra estar autorizada para impartir cursos o dirigir una Auditora. Un conjunto de acciones dise~ adas para alcanzar un resultado especfico. Normalmente, las Actividades se definen como parte de Procesos o Planes, y se documentan en Procedimientos. (Estrategia del Servicio) Cualquier Recurso o Capacidad. Los Activos de un Proveedor de Servicio incluyen todo aquello que se pueda atribuir a la entrega del Servicio. Los Activos pueden ser de los siguientes tipos: De Gestin, Organizativos, de Proceso, de Conocimiento, Personas, Informacin, Aplicaciones, Infraestructura, y de Capital. Cualquier Capacidad o Recurso de un Proveedor de Servicio. Vea tambin Activo. Documento que describe el entendimiento formal entre dos o ms partes. Un Acuerdo no tiene fuerza legal, a menos que forme parte de un Contrato. Vea tambin Acuerdo de Nivel de Servicio, Acuerdo de Nivel Operativo. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y un Cliente. El SLA describe el Servicio de TI, documenta los Objetivos de Nivel de Servicio y especifica las responsabilidades del Proveedor de Servicios de TI y del Cliente. Un nico SLA puede cubrir varios Servicios de TI o varios Clientes. Vea tambin Acuerdo de Nivel Operativo. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Consiste en el Acuerdo entre un Proveedor de Servicios de TI y otra parte de la misma Organizacin. Un OLA apoya la entrega de Servicios de TI del Proveedor de Servicios de TI a los Clientes. El OLA define los bienes y Servicios que se suministrarn y las responsabilidades de ambas partes. Por ejemplo, podr haber un OLA:
Entre el Proveedor de Servicios de TI y un departamento de compras para obtener
Acreditado Actividad
Activo
Activo del Servicio Acuerdo
Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)
Acuerdos de Nivel Operativo (OLA)
hardware en los plazos acordados

Entre el Centro de Servicio al Usuario y un Grupo de Soporte para la Resolucin de
Incidencias en los plazos acordados. Vea tambin Acuerdo de Nivel de Servicio.
Glosario | 201
Ajustado al Propsito
Un trmino informal usado para describir un Proceso, Elemento de Configuracin, Servicio de TI, etc., que es capaz de cumplir sus Objetivos o Niveles de Servicio. Estar Ajustado al Propsito requiere un dise~ o, implementacin, control y mantenimiento adecuados. La Actividad responsable de la Planificacin de Cambios para que el uso de los Recursos sea ms eficiente. El Ajuste forma parte de la Gestin del Rendimiento, que incluye Monitorizacin del Rendimiento y la implementacin de los cambios requeridos. (Operacin del Servicio) Advertencia de que se ha superado un umbral, de que algo ha cambiado, o de que se produjo un Fallo. De forma regular, las Alertas se crean y gestionan con herramientas de Gestin de Sistemas y estn administradas por el Proceso de Gestin de Eventos. El lmite o grado en el que se aplica un Proceso, Procedimiento, Certificacin, Contrato, etc. Por ejemplo, el mbito de la Gestin de Cambios puede incluir todos los Servicios de TI reales y Elementos de Configuracin asociados, el mbito de un Certificado ISO/IEC 20000 puede incluir todos los Servicios de TI implementados desde un centro de datos en cuestin. Cualquier cosa que pueda aprovechar un Vulnerabilidad. Cualquier causa potencial de una Incidencia puede ser considerada una Amenaza. Por ejemplo, un fuego es una Amenaza que puede aprovechar la Vulnerabilidad de moquetas inflamables. Este trmino se utiliza comnmente en la Gestin de la Seguridad de la Informacin y en la Gestin de la Continuidad del Servicio de TI, pero tambin se aplica a otras reas tales como Gestin de la Disponibilidad y Problemas. (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que revisa y analiza los puntos fuertes y dbiles internos de una Organizacin, y las oportunidades externas y amenazas que afronta. DAFO es el acrnimo Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. (Dise~ o del Servicio) Una Actividad que identifica las causas subyacentes de una o ms interrupciones del Servicio de TI. SFA identifica oportunidades y herramientas de mejora tanto de Procesos del Proveedor de Servicios de TI como de la Infraestructura de TI. SFA es ms una Actividad de tipo proyecto limitada en tiempo que un proceso continuo de anlisis. Vea tambin Anlisis de la Causa Raz. (Mejora Continua del Servicio) Una Actividad que compara dos conjuntos de datos e identifica las diferencias. El Anlisis de Gaps se usa normalmente para contrastar los Requisitos con las entregas reales. Vea tambin Benchmarking. o del Servicio) Tcnica utilizada para ayudar a identificar el impacto que produce (Dise~ un fallo de CI sobre los Servicios de TI. Se elabora a partir de una matriz que contiene los Servicios de TI en un extremo y los CI en el otro. Esto permite la identificacin de los CI crticos (que podran provocar el fallo de mltiples Servicios de TI) y de los Servicios de TI poco robustos (que tienen mltiples Puntos nicos de Fallo). (Estrategia del Servicio) BIA es la Actividad de la Gestin de la Continuidad del Negocio que identifica las Funciones Vitales del Negocio y sus dependencias. Estas dependencias pueden incluir Proveedores, personas, otros Procesos de Negocio, Servicios de TI, etc. BIA define los requisitos de recuperacin para los Servicios de TI. Dichos requisitos incluyen Objetivos de Tiempos de Recuperacin, Objetivos del Punto de Recuperacin y los Objetivos de Nivel de Servicio mnimos para cada Servicio de TI. (Operacin del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Enfoque estructurado a la resolucin de Problemas. El Problema se analiza en trminos de qu, dnde, cundo y en qu medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa ms probable. Se verifica la verdadera causa. (Operacin del Servicio) Una Actividad que identifica la Causa Raz de una Incidencia o Problema. El RCA se concentra habitualmente en fallos de la Infraestructura de TI. Vea tambin Anlisis de Fallos del Servicio.
Ajuste
Alerta
mbito
Amenaza
Anlisis DAFO
Anlisis de Fallos del Servicio (SFA)
Anlisis de Gaps
Anlisis de Impacto de Fallos de Componentes (CFIA)
Anlisis de Impacto en el Negocio (BIA)
Anlisis de Kepner & Tregoe
Anlisis de la Causa Raz (RCA)
202
| Glosario
Anlisis de Tendencias
(Mejora Continua del Servicio) El anlisis de datos para identificar patrones en el tiempo. Anlisis de Tendencias se utiliza en Gestin de Problemas para identificar Fallos comunes o Elementos de Configuracin frgiles, y en Gestin de Capacidad como una herramienta de modelizacin para predecir el comportamiento futuro. Tambin se usa como una herramienta de gestin para identificar deficiencias en los Procesos de Gestin de los Servicios de TI. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que puede usarse para determinar la cadena de Eventos que lleva a un Problema. El Anlisis del rbol de Fallos representa la cadena de Eventos utilizando notacin Booleana en un diagrama. Programa que provee Funciones requeridas por un Servicio de TI. Cada Aplicacin podra ser parte de ms de un Servicio de TI. Una Aplicacin se puede ejecutar en uno o ms Servidores o Clientes. Vea tambin Gestin de Aplicaciones. (Dise~ o del Servicio) La estructura de un Sistema o un Servicio de TI, incluyendo las Relaciones de sus Componentes y del entorno en el que se encuentran. La Arquitectura tambin incluye los Estndares y las Directrices que dirigen el diseo y evolucin del Sistema. (Transicin del Servicio) Es el Proceso responsable de garantizar que la Calidad de un producto, Servicio o Proceso estar al nivel de su Valor previsto. Es una relacin entre dos Organizaciones que supone una estrecha colaboracin entre ambas, orientada a la consecucin de objetivos comunes para el beneficio mutuo. Un Proveedor de Servicios de TI debera tener una relacin de Sociedad con el Negocio, as como con aquellos Terceros que sean crticos para proveer los Servicios de TI. (Transicin del Servicio) Una parte de informacin de un Elemento de Configuracin. Ejemplos: nombre, ubicacin, Nmero de la versin, y Coste. Los Atributos de un CI se registran en la Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB). Vea tambin Relacin. Inspeccin y verificacin formal para verificar si un Estndar o un conjunto de Directrices se est siguiendo, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se estn cumpliendo. Una Auditora la puede realizar tanto un grupo interno como externo. Vea tambin Certificacin, Evaluacin. (Transicin del Servicio) Base de datos lgica que contiene los datos empleados por el Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio. (Transicin del Servicio) Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuracin durante todo su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestin de la Configuracin mantiene una o ms CMDB, y cada CMDB contiene Atributos de CI, y Relaciones con otros CI. (Mejora Continua del Servicio) El estado registrado de algo en un punto especfico de tiempo. Un Benchmark se puede crear para una Configuracin, Proceso, o cualquier otro conjunto de datos. Por ejemplo, se puede usar un benchmark en:
Mejora Continua del Servicio, para establecer el estado actual para gestionar las
Anlisis del rbol de Fallos (FTA)
Aplicacin
Arquitectura
Aseguramiento de la Calidad (QA) Asociacin
Atributo
Auditora
Base de Conocimiento Base de Datos de Gestin de la Configuracin (CMDB) Benchmark
mejoras
Gestin de Capacidad, para documentar caractersticas de Rendimiento durante las
operaciones normales. Vea tambin Benchmarking, Lnea de Referencia. Benchmarking (Mejora Continua del Servicio) Comparar un Benchmark con una Lnea de Referencia o con una Mejor Prctica. El trmino Benchmarking tambin se usa para referirse a la creacin de una serie de Benchmarks en el tiempo, y comparar los resultados para medir el progreso o la mejora. (Operacin del Servicio) Monitorizacin de la salida de una Tarea, Proceso, Servicio de TI o Elemento de Configuracin; comparando dicha salida con un patrn predefinido; y tomando las acciones apropiadas en base a esta comparacin.
Bucle de Control de la Monitorizacin
Glosario | 203
Cadena de Suministro
(Estrategia del Servicio) Actividades en la Cadena de Valor acometidas por Suministradores. Una Cadena de Suministro implica tpicamente mltiples Suministradores, cada uno de ellos aportando valor al producto o Servicio. (Estrategia del Servicio) Una secuencia de Procesos que crea un producto o Servicio que proporciona valor a un Cliente. Cada paso de la secuencia se apoya en los pasos anteriores y contribuye al conjunto del producto o Servicio. Caracterstica de un producto, Servicio o Proceso para proporcionar su propio valor. Por ejemplo, un Componente hardware puede ser considerado de alta Calidad si rinde segn lo esperado y proporciona la Fiabilidad requerida. La Calidad de un Proceso requiere la capacidad para medir su Eficacia y Eficiencia, o incluso para mejorarlas si fuese necesario. Vea tambin Sistema de Gestin de la Calidad. (Transicin del Servicio) Adicin, modificacin o eliminacin de algo que podra afectar a los Servicios de TI. El Alcance debera incluir todos los Servicios de TI, Elementos de Configuracin, Procesos, Documentacin, etc. Cambios realizados en un Plan o Actividad que ya se ha iniciado, para asegurarse que alcance sus Objetivos. Los Cambios de Orientacin se realizan como resultado de un progreso en la Monitorizacin. (Dise~ o del Servicio) Rendimiento mximo que se puede obtener de un Elemento de Configuracin o Servicio de TI en el cumplimiento de los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. Para algunos tipos de CI, la Capacidad puede ser el tamao o el volumen, por ejemplo, de una unidad de disco. (Dise~ o del Servicio) Medida de cmo de rpida y Eficazmente se puede restaurar un Elemento de Configuracin o Servicio de TI hasta alcanzar su funcionamiento normal despus de un Fallo. La Capacidad de Mantenimiento se mide y se informa frecuentemente como MTRS. El trmino Capacidad de Mantenimiento se emplea tambin en el contexto de Desarrollo de Software o Desarrollo de Servicios de TI refirindose a la capacidad de ser Cambiado o Reparado fcilmente.
Cadena de Valor
Calidad
Cambio
Cambios de Orientacin
Capacidad
Capacidad de Mantenimiento
Capacidad de Recuperacin
(Dise~ o del Servicio) La capacidad de resistencia de un Elemento de Configuracin o Servicio de TI ante Fallos o de Recuperarse rpidamente tras un Fallo. Por ejemplo, un cable reforzado resistir fallos cuando est bajo estrs. Vea tambin Tolerancia a Fallos. Medida del tiempo consumido para responder a algo. Podra ser un Tiempo de Respuesta o una Transaccin, o la velocidad a la que un Proveedor de Servicios de TI responde a una Incidencia o a una Solicitud de Cambio, etc. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Capacidad de un Proveedor Externo para cumplir los trminos de su Contrato. Este Contrato incluye los niveles acordados de Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento y Disponibilidad de un Elemento de Configuracin. Los Recursos requeridos para entregar una parte identificable de un Servicio de TI. Las Cargas de Trabajo pueden Categorizarse por Usuarios, grupos de Usuarios, o Funciones dentro de un Servicio de TI. Se usa para ayudar en el anlisis y gestin de la Capacidad, Rendimiento y Uso de Elementos de Configuracin y Servicios de TI. El trmino Carga de Trabajo se usa a veces como sinnimo de Rendimiento. (Estrategia del Servicio) Justificacin para el gasto de un elemento relevante. Incluye informacin de Costes, beneficios, opciones, situaciones, Riesgos, y posibles problemas. (Dise~ o del Servicio) Una base de datos o un Documento estructurado con informacin sobre todos los Servicios de TI reales, incluyendo aquellos disponibles para el Despliegue. El Catlogo de Servicios es la nica parte publicada del Portfolio de Servicios para Clientes, y se utiliza para apoyar la venta y entrega de los Servicios de TI. El Catlogo de Servicios incluye puntos de contacto, solicitud y Procesos de peticin.
Capacidad de Respuesta
Capacidad de Servicio
Carga de Trabajo
Caso de Negocio Catlogo de Servicios
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Categora
Grupo nominal de cosas que tienen algo en comn. Las Categoras se usan para agrupar distintos contenidos. Por ejemplo, los Tipos de Coste se usan para agrupar clases similares de Costes. Las Categoras de Incidencias se usan para agrupar tipos similares de Incidencias, Los Tipos de CI, se usan para agrupar distintas clases de Elementos de Configuracin. (Operacin del Servicio) La causa original o subyacente de una Incidencia o Problema. (Operacin del Servicio) Un punto de contacto para que los Usuarios puedan registrar Incidencias. Un Centro de Atencin al Usuario normalmente tiene un enfoque ms tcnico que un Centro de Servicio al Usuario y no proporciona un Punto nico de Contacto. El trmino Centro de Atencin al Usuario se utiliza a menudo como sinnimo del Centro de Servicio al Usuario. (Estrategia del Servicio) Una Unidad de Negocio o Proyecto al cual se asignan los Costes. Un Centro de Coste no es un cargo por un Servicio provisto. Un Proveedor de Servicios de TI puede ser considerado como un Centro de Coste o un Centro de Beneficio. (Operacin del Servicio) Punto nico de Contacto entre el Proveedor de Servicio y los Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario tpico gestiona Incidencias, Peticiones de Servicio, y tambin maneja la comunicacin con los Usuarios. (Operacin del Servicio) Estado final en el Ciclo de Vida de una Incidencia, Problema, Cambio, etc. Cuando el Estado es Cerrado, no se requiere ninguna accin adicional. Emisin de un certificado que acredita la Conformidad con un Estndar. La Certificacin incluye una Auditora formal realizada por un organismo independiente y Acreditado. El trmino Certificacin tambin se usa para denotar la concesin de un certificado que acredita que una persona ha logrado una cualificacin determinada. Vea Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. Las diversas etapas en la vida de un Servicio de TI, Elemento de Configuracin, Incidencia, Problema, Cambio, etc. El Ciclo de Vida define las Categoras de cada Estado y las transiciones de Estado permitidas. Por ejemplo:
El Ciclo de Vida de una Aplicacin incluye Requisitos, Dise~ ar, Construir, Desplegar,
Causa Raz Centro de Atencin al Usuario
Centro de Coste
Centro de Servicio al Usuario
Cerrado Certificacin
Ciclo de Deming Ciclo de Vida
Operar, Optimizar
El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia incluye Detectar, Responder, Diagnosticar,
Reparar, Recuperar, Restaurar.

El Ciclo de Vida de un Servidor puede incluir: Pedido, Recibido, En Prueba, Real,
Eliminado, etc. Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia (Gestin de la Disponibilidad) Etapas detalladas en el Ciclo de Vida de una Incidencia. Las etapas son Deteccin, Diagnstico, Reparacin, Recuperacin y Restauracin. El Ciclo de Vida Expandido de la Incidencia se usa para ayudar a la comprensin de las diferentes contribuciones al Impacto de Incidencias y para Planificar cmo controlarlas y reducirlas. (Operacin del Servicio) Accin de cambiar el Estado de una Incidencia, Problema, Cambio, etc., a Cerrado. Trmino genrico que describe un Cliente, Negocio o Cliente de Negocio. Por ejemplo, Gestor de Clientes podra utilizarse como sinnimo de Gestor de Cuentas. El trmino cliente tambin se usa para definir: Un ordenador que un Usuario utiliza directamente, por ejemplo, un PC, un porttil, o estacin de trabajo
La parte de una Aplicacin Cliente-Servidor con el que el Usuario se conecta
Cierre Cliente (client)
directamente. Por ejemplo, un Cliente de correo electrnico. Cliente (customer) Alguien que compra bienes o Servicios. El Cliente de un Proveedor de Servicios de TI es la persona o grupo que define y acuerda los Objetivos de Nivel de Servicio. El trmino Cliente -customer- tambin se utiliza informalmente para Usuario, por ejemplo: Esta es una Organizacin enfocada al Usuario.
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Cliente de Negocio
(Estrategia del Servicio) El receptor de un producto o Servicio del Negocio. Por ejemplo, si el Negocio es un fabricante de coches, entonces el Cliente de Negocio es quien compra un coche. Un Cliente que trabaja para un Negocio diferente al del Proveedor de Servicios de TI. Vea tambin Proveedor Externo de Servicios, Cliente Interno. Cliente que trabaja para el mismo Negocio que el Proveedor de Servicios de TI. Vea tambin Proveedor Interno de Servicios, Cliente Externo. (Mejora Continua del Servicio) Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) proporciona las directrices y Mejores Prcticas para la gestin de los Procesos de TI. COBIT est publicado por el IT Governance Institute. Vea www.isaca.org para disponer de ms informacin. Directriz publicada por un organismo pblico o una Organizacin de Normalizacin, tales como ISO o BSI. Muchos Estndares consisten en un Cdigo de Prctica y una Especificacin. El Cdigo de Prctica describe las Mejores Prcticas recomendadas. (Transicin del Servicio) Personal que asesora al Gestor de Cambios en la Evaluacin, priorizacin y planificacin de los Cambios. Este comit est formado por representantes de todas las reas del Proveedor de Servicios de TI, del Negocio y Proveedores Externos. Trmino genrico usado para definir una parte de algo ms complejo. Por ejemplo, un Sistema informtico puede ser un Componente de un Servicio de TI, una Aplicacin puede ser un Componente de una Unidad de Entrega. Los Componentes que necesitan ser gestionados son los Elementos de Configuracin. (Dise~ o del Servicio) Principio de seguridad que requiere que slo personal autorizado pueda acceder a los datos. (Transicin del Servicio) Trmino genrico usado para describir un grupo de Elementos de Configuracin que actan o funcionan juntos para proveer un Servicio de TI, o un subconjunto representativo de un Servicio de TI. El trmino Configuracin tambin se usa para describir los parmetros y ajustes realizados en uno o ms CI. Garanta del cumplimiento de un Estndar o conjunto de Directrices, o que se emplean unas prcticas de seguimiento adecuadas y consistentes. (Estrategia del Servicio) El Proceso responsable de identificar los Costes de la entrega de Servicios de TI, comparndolos con los costes presupuestados, y registrando las diferencias con el Presupuesto. Puede usarse para referirse a algn tipo de Control. El trmino Contramedida es muy usado cuando se refiere a medidas que incrementan la Capacidad de recuperacin, Tolerancia a fallos o Fiabilidad de un Servicio de TI. Un Acuerdo legalmente obligatorio entre dos o ms partes. (Dise~ o del Servicio) Un Contrato entre un Proveedor de Servicios de TI y un Tercero. El Tercero proporciona bienes o Servicios que soportan la entrega de un Servicio de TI a Clientes. El Contrato de Soporte define objetivos y responsabilidades que se requieren para alcanzar los Objetivos de Nivel de Servicio en un SLA. Un medio de gestin de Riesgo que asegura que se alcance el Objetivo de Negocio, o que asegura que se sigue un Proceso. Por poner ejemplos, los Controles incluyen Polticas, Procedimientos, Roles, RAID, door-locks, etc. Por otra parte, algunas veces control se denomina Contramedida o medida de seguridad. Control tambin es un medio de gestionar el uso o comportamiento de un Elemento de Configuracin, Sistema o Servicio de TI. Es la Actividad de planificacin y regulacin de un Proceso, con el Objetivo de garantizar un desarrollo Eficiente, Eficaz y coherente del Proceso. La cantidad de dinero gastada en una Actividad especfica, Servicio de TI, o Unidad de Negocio. Los Costes consisten de un coste real (dinero), coste por nocin, tal como el tiempo de la gente y Depreciacin.
Cliente Externo Cliente Interno COBIT
Cdigo de Prctica
Comit de Cambios (CAB)
Componente
Confidencialidad Configuracin
Conformidad Contabilidad de Costes
Contramedida
Contrato Contrato de Soporte (UC)
Control
Control de Procesos Coste
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Coste Indirecto
(Estrategia del Servicio) El Coste de proveer un Servicio de TI que no se puede asignar completamente a un Cliente especfico. Por ejemplo, el Coste de proveer Servidores compartidos o licencias de software. Tambin conocido como Gasto General. (Estrategia del Servicio) Una metodologa empleada para ayudar a la toma de decisiones de inversin. TCO establece el Coste total de propiedad de un Elemento de Configuracin a lo largo de su Ciclo de Vida, no slo el Coste inicial o precio de compra. (Estrategia del Servicio) El Coste del Proveedor de Servicios de TI para proporcionar un nico Componente de un Servicio de TI. Por ejemplo el Coste de un PC, o una nica Transaccin. (Mejora Continua del Servicio) Herramienta de gestin desarrollada por los Doctores Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. Un Cuadro de Mando Integral permite dividir la Estrategia en Indicadores Clave de Rendimiento. El Rendimiento frente a los KPI se usa para demostrar lo bien que se ha alcanzado la Estrategia. El Cuadro de Mando Integral tiene 4 reas, cada una tiene un nmero peque~ o de KPI. Las mismas 4 reas se consideran en diferentes niveles de detalle en la Organizacin. (Transicin del Servicio) Actividad que garantiza que la Infraestructura de TI es la apropiada y se encuentra configurada correctamente para albergar una Aplicacin o Servicio de TI. Vea tambin Validacin. Un conjunto de valores que un grupo de personas comparte, incluyendo expectativas acerca de cmo la gente debera comportarse, sus creencias, ideas y prcticas. Vea tambin Visin. Cultura orientada al Cliente. Los Objetivos principales de una Cultura de Servicios es la satisfaccin del Cliente y la ayuda al Cliente a conseguir sus Objetivos de Negocio. Realizar Actividades para cumplir una necesidad o Requisito. Por ejemplo, proporcionar un nuevo Servicio de TI, o cumplir una Solicitud de Servicio. Una forma de entender las relaciones entre datos, informacin, conocimiento y sabidura. DIKW muestra cmo cada uno de stos se construye sobre los dems. La Declaracin de Misin de una Organizacin es una descripcin breve pero completa del propsito global y de las intenciones de dicha Organizacin. Establece lo que ha de conseguirse, pero no cmo debera hacerse. La dependencia directa o indirecta de un Proceso o Actividad sobre otro. (Dise~ o del Servicio) Proceso responsable de crear o modificar un Servicio de TI o Aplicacin. Tambin usado para referirse al Rol o grupo encargado del trabajo de Desarrollo. Documento que define los Roles, responsabilidades, aptitudes y conocimiento requeridos por una persona en particular. Una Descripcin del Puesto de Trabajo puede incluir mltiples Roles, por ejemplo, los Roles de Gestor de la Configuracin y Gestor de Cambios pueden ser desempe~ ados por una sola persona. (Transicin del Servicio) La Actividad responsable del movimiento de hardware, software, documentacin, Procesos, etc., nuevos o modificados, en un Entorno de Produccin. Despliegue es parte del Proceso de Gestin de Versiones y Despliegues. (Operacin del Servicio) Etapa en el Ciclo de Vida de la Incidencia. La deteccin de resultados en las Incidencias llevan a conocer al Proveedor de Servicios. La deteccin puede ser automtica, o puede ser resultado de una Incidencia registrada por un Usuario. (Operacin del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de Incidencias y Problemas. El propsito de Diagnstico es identificar una Solucin Provisional para una Incidencia o la Causa Raz de un Problema. (Operacin del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica que ayuda a un equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseada por Kaoru Ishikawa, el resultado de esta tcnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.
Coste Total de Propiedad (TCO)
Coste Unitario
Cuadro de Mando Integral
Cualificacin
Cultura
Cultura de Servicios Cumplimiento Datos-a-Informacin-a-Conocimiento-aSabidura (DIKW) Declaracin de Misin
Dependencia Desarrollo
Descripcin del Puesto de Trabajo
Despliegue
Deteccin
Diagnstico
Diagrama de Ishikawa
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Dimensionamiento de la Aplicacin
(Dise~ o del Servicio) Actividad responsable de entender los Requisitos de Recursos necesarios para apoyar una nueva Aplicacin, o un Cambio importante de una Aplicacin existente. El Dimensionado de la Aplicacin ayuda a asegurar que los Servicios de TI cumplen con los Objetivos de Nivel de Servicio acordados para la Capacidad y el Rendimiento. Un Documento que describe las Mejores Prcticas que recomiendan lo que se debe hacer. Normalmente no se obliga a la conformidad con una directriz. Vea tambin Estndar. (Dise~ o del Servicio) Actividad o Proceso que identifica Requisitos y que a continuacin define una solucin que es capaz de alcanzar dichos Requisitos. Vea tambin Dise~ o del Servicio. (Dise~ o del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Dise~ o del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. Vea tambin Dise~ o. (Dise~ o del Servicio) Capacidad de un Elemento de Configuracin o de un Servicio de TI para realizar las Funciones acordadas cuando se requiere. La Disponibilidad la determinan la Fiabilidad, Capacidad de Mantenimiento, Capacidad de Servicio, Rendimiento, y Seguridad. Normalmente la Disponibilidad se calcula en porcentajes. ste clculo se basa normalmente en el Tiempo de Servicio Acordado y en el Tiempo de Cada. Calcular la Disponibilidad usando mtricas de las salidas del Negocio respecto del Servicio de TI se considera como una Mejor Prctica. (Operacin del Servicio) El uso de las Tecnologas de la Informacin para redirigir una llamada telefnica entrante hacia la persona ms adecuada en el menor tiempo posible. Algunas veces se le llama Distribucin Automatizada de Llamada. Informacin en forma legible. Un Documento puede estar en papel o en formato electrnico. Por ejemplo, el establecimiento de Poltica, Acuerdo de Nivel de Servicio, Registro de la Incidencia, plano del diagrama de una sala de ordenadores. Vea tambin Registro. (Estrategia del Servicio) La reduccin en Coste promedio que ser posible incrementando la utilizacin de un Servicio de TI o un Activo. (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se han alcanzado los Objetivos de un Proceso, Servicio o Actividad. Una actividad o Proceso Eficaz es cuando se alcanzan sus Objetivos acordados. Vea tambin KPI. (Mejora Continua del Servicio) Una medida de si se ha utilizado la cantidad correcta de recursos para la provisin de un Proceso, Servicio o Actividad. Un Proceso Eficaz alcanza sus Objetivos con el mnimo de tiempo, dinero, personas u otros recursos. Vea tambin KPI. (Transicin del Servicio) Cualquier Componente que necesite ser gestionado con el objeto de proveer un Servicio de TI. La informacin sobre cada CI se almacena en un Registro de Configuracin dentro del Sistema de Gestin de la Configuracin y se mantiene durante todo su Ciclo de Vida mediante Gestin de la Configuracin. Los CI estn bajo el control de Gestin de Cambios. Tpicamente, los CI pueden ser Servicios de TI, hardware, software, edificios, personal, y documentacin formal como por ejemplo documentacin sobre Procesos y SLA. (Transicin del Servicio) Un subconjunto de la Infraestructura de TI que se utiliza para un propsito particular. Por ejemplo: Entorno de Produccin, Entorno de Pruebas, Entorno de Construccin. Para mltiples Entornos existir la posibilidad de compartir Elementos de Configuracin, por ejemplo, Pruebas y Entornos de Produccin pueden usar diferentes particiones en un nico ordenador mainframe. Tambin utilizado como un trmino de entorno fsico para definir instalaciones, aire acondicionado, sistema elctrico, etc. Entorno tambin se usa como trmino genrico para definir condiciones externas que influyen o afectan en algo.
Directriz
Dise~ o
Dise~ o del Servicio
Disponibilidad
Distribucin Automtica de Llamada (ACD)
Documento
Economas de Escala Eficacia
Eficiencia
Elemento de Configuracin (CI)
Entorno
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Entorno de Produccin o 'Live' Entorno de Pruebas Entregable
(Transicin del Servicio) Entorno controlado que contiene Elementos de Configuracin Reales empleados para proveer Servicios de TI a los Clientes. (Transicin del Servicio) Entorno controlado empleado para probar Elementos de Configuracin, Creaciones, Servicios de TI, Procesos, etc. Algo que se debe proporcionar para cumplir un compromiso en un Acuerdo de Nivel de Servicio o en un Contrato. Entregable tambin se usa en forma ms informal para una salida planificada de cualquier Proceso. (Operacin del Servicio) Un defecto o mal funcionamiento que causa Fallos en uno o ms Elementos de Configuracin o Servicios de TI. Tambin se considerar un Error, aquel fallo cometido por una persona o un Proceso defectuoso que impacta en un CI o en un Servicio de TI. Capacidad de un Servicio de TI, Proceso, Elemento de Configuracin, etc., a la hora de realizar su Funcin acordada cuando la Carga de Trabajo o el mbito cambian. (Operacin del Servicio ) Una Actividad que obtiene Recursos adicionales cuando son necesarios para alcanzar las metas de Nivel de Servicio o las expectativas del Cliente. Escalado puede ser necesario dentro de cualquier Proceso de Gestin de los Servicios de TI, pero normalmente se asocia ms con Gestin de Incidencias, Gestin de Problemas y Gestin de quejas de Clientes. Hay dos tipos de Escalado: Funcional y Jerrquico. Definicin formal de Requisitos. Una Especificacin puede usarse para definir Requisitos Tcnicos u Operativos, y puede ser interna o externa. Muchos Estndares pblicos consisten en un Cdigo de Prctica y una Especificacin. La Especificacin define el Estndar frente al que una Organizacin puede ser Auditada. (Estrategia del Servicio) Actividad que establece la cantidad que debe ser Cobrada a los Clientes. Nombre de un campo requerido en muchos tipos de Registros. Muestra la situacin actual de un Elemento de Configuracin, Incidencia o Problema, etc., en su Ciclo de Vida. Un Requisito obligatorio. Por ejemplo ISO/IEC 20000 (Estndar internacional), una configuracin de seguridad interna estndar para Unix, o un estndar gubernamental acerca de cmo mantener los Registros financieros. El trmino Estndar tambin se emplea para definir un Cdigo de Prcticas o Especificacin publicada por una Organizacin de Estndares como ISO o BSI. Vea tambin Directriz. (Estrategia del Servicio) Plan Estratgico diseado para alcanzar determinados Objetivos. (Estrategia del Servicio) Ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. La Estrategia del Servicio establece una Estrategia conjunta para los Servicios de TI y para la Gestin de los Servicios de TI. (Estrategia del Servicio) El ms elevado de los tres niveles de Planificacin y entrega (Estratgico, Tctico y Operativo). Las Actividades Estratgicas incluyen el establecimiento de Objetivos y la Planificacin a largo plazo para alcanzar la Visin global. (Transicin del Servicio) Proceso responsable de evaluar un Servicio de TI nuevo o modificado para asegurar que los Riesgos se han gestionado y para ayudar a determinar si se debe proceder con el Cambio. Inspeccin y anlisis para verificar si se est siguiendo un Estndar o un conjunto de Directrices, que sus Registros son precisos, o que las metas de Eficiencia y Eficacia se estn cumpliendo. Vea tambin Auditora. El trmino Evaluacin tambin se puede usar para comparar los resultados actuales con los previstos o para comparar alternativas
Error
Escalabilidad Escalado
Especificacin
Establecimiento de Precios Estado Estndar
Estrategia Estrategia del Servicio
Estratgico
Evaluacin
Evaluacin del Riesgo
Los pasos iniciales de la Gestin del Riesgo. Analizar el valor de los Activos del negocio, identificando Amenazas para esos Activos, y evaluando la Vulnerabilidad de cada Activo con respecto a esas Amenazas. La Evaluacin del Riesgo puede ser cuantitativa (basada en datos numricos) o cualitativa.
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Evaluacin Post Implementacin (PIR)
Se trata de la Revisin que se realiza tras la implementacin de un Cambio o de un Proyecto. Una PIR determina si el Cambio o Proyecto se complet con xito, e identifica nuevas oportunidades de mejora. (Operacin del Servicio) Un cambio de estado significativo para la gestin de un Elemento de Configuracin o un Servicio de TI. El trmino Evento tambin se usa como Alerta o notificacin creada por un Servicio de TI, Elemento de Configuracin o herramienta de Monitorizacin. Los Eventos requieren normalmente que el personal de Operaciones de TI tome acciones, y a menudo conllevan el registro de Incidencias.
Evento
xito rpido (a corto plazo)
(Mejora Continua del Servicio) Actividad de mejora de la que se espera que proporcione un Retorno de la Inversin en un periodo corto de tiempo con relativamente poco Coste y esfuerzo. Algo que debe existir si un Proceso, Proyecto, Plan, o Servicio de TI desea ser exitoso. Los KPI se utilizan para medir el alcance de cada CSF. Por ejemplo: un CSF de proteger Servicios de TI cuando se hacen Cambios podra ser medible por KPI tales como porcentaje de reduccin de Cambios no exitosos, o porcentaje de reduccin de Cambios que causen Incidencias, etc. (Operacin del Servicio) Prdida de la habilidad de Operar de acuerdo con las Especificaciones, o de proporcionar el resultado requerido. El trmino Fallo puede usarse cuando nos referimos a Servicios de TI, Procesos, Actividades, Elementos de Configuracin, etc. Un Fallo a menudo provoca una Incidencia.
Factor Crtico de xito (CSF)
Fallo
Fallo Fiabilidad
Vea Error.
(Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Medida de cunto tiempo un Elemento de Configuracin o Servicio de TI puede ejecutar de forma ininterrumpida su Funcin acordada. Generalmente medida como MTBF o MTBSI. El trmino Fiabilidad tambin puede utilizarse para definir la probabilidad de que un Proceso, Funcin, etc., responda de la forma esperada. Vea tambin Disponibilidad. El Foro para la Gestin de los Servicios de TI (itSMF) es una Organizacin independiente dedicada a promover una aproximacin profesional a la Gestin de los Servicios de TI. itSMF es una Organizacin sin nimo de lucro con representacin en gran nmero de pases de todo el mundo (delegaciones de itSMF). itSMF y sus miembros contribuyen al desarrollo de ITIL y de los Estndares de Gestin de los Servicios de TI asociados. Vea www.itsmf.com para disponer de ms informacin. Un equipo o grupo de personas y las herramientas que usan para llevar a cabo uno o ms Procesos o Actividades. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Usuario. El trmino Funcin tambin tiene otros dos significados:
El propsito de un Elemento de Configuracin, Persona, Equipo, Proceso o Servicio
Foro para la Gestin de los Servicios de TI (itSMF)
Funcin
de TI. Por ejemplo, una Funcin del Servicio de Correo Electrnico puede ser almacenar y reenviar correos, una Funcin de un Proceso de Negocio puede ser enviar bienes a Clientes.
Realizar su propsito correctamente. El ordenador funciona.
Funcin Vital de Negocio (VBF)
(Dise~ o del Servicio) Una Funcin de un Proceso de Negocio que es critica para el xito del Negocio. Las Funciones Vitales del Negocio son consideraciones importantes para la Gestin de la Continuidad del Negocio, Gestin de la Continuidad del Servicio de TI y Gestin de la Disponibilidad. Vea Coste Indirecto. (Operacin del Servicio) Proceso responsable de permitir a los Usuarios hacer uso de los Servicios de TI, datos, u otros Activos. La Gestin de Accesos ayuda a proteger la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos, asegurando que slo Usuarios autorizados pueden acceder o modificar los Activos. Algunas veces se hace referencia a la Gestin de Accesos como Gestin de Derechos o Gestin de la Identidad.
Gasto General Gestin de Accesos
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Gestin de Activos
(Transicin del Servicio) Proceso responsable de dar seguimiento e informar del valor y la propiedad de los Activos financieros en todo el Ciclo de Vida. La Gestin de Activos forma parte de los Activos del Servicio y del Proceso de Gestin de la Configuracin. (Dise~ o del Servicio) (Operacin del Servicio) Funcin responsable de gestionar las Aplicaciones en su Ciclo de Vida. (Mejora Continua del Servicio) Una metodologa para gestionar la mejora continua mediante el uso del Sistema de Gestin de Calidad. TQM establece una Cultura, involucrando a todo el personal de la Organizacin en un Proceso de continua monitorizacin y mejora. (Transicin del Servicio) Proceso responsable del control del Ciclo de Vida de los Cambios. El objetivo principal de Gestin de Cambios es permitir la ejecucin de los Cambios a realizar, con la mnima interferencia en los Servicios de TI. (Dise~ o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que la Capacidad de los Servicios de TI y la Infraestructura de TI es capaz de proveer los Objetivos de Nivel de Servicio en los tiempos y Rentabilidad acordados. La Gestin de Capacidad tiene en cuenta todos los Recursos requeridos para proveer el Servicio de TI, y la planificacin de los Requisitos de Negocio a corto, medio y largo plazo. (Dise~ o del Servicio) En el contexto de ITSM, la Gestin de Capacidad del Negocio es la Actividad responsable de conocer los futuros Requisitos de Negocio para usarlos en el Plan de Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad del Servicio. (Dise~ o del Servicio) Proceso responsable de gestionar los Riesgos que podran impactar seriamente a los Servicios de TI. ITSCM asegura que el Proveedor de Servicios de TI pueda proporcionar siempre los Niveles de Servicio mnimos acordados, reduciendo el Riesgo a un nivel aceptable y Planificando la Recuperacin de los Servicios de TI. ITSCM debera disearse de tal manera que soporte la Gestin de la Continuidad del Negocio. (Estrategia del Servicio) Trmino general que se utiliza para referirse al Presupuesto y a la Contabilidad de Costes, algunas veces usado como sinnimo de Gestin Financiera. (Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin de Eventos a lo largo de su Ciclo de Vida. La Gestin de Eventos es una de las principales Actividades de Operaciones de TI. (Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin del Ciclo de vida de todas las Incidencias. El objetivo principal de la Gestin de Incidencias es recuperar lo antes posible el Servicio de TI para los Usuarios. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la comprensin de la Capacidad, Utilizacin, y Rendimiento de los Elementos de Configuracin. Se recopilan datos, se archivan y se analizan para su uso en el Plan de Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad del Servicio. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) La Actividad responsable de comprender el Rendimiento y la Capacidad de los Servicios de TI. Los Recursos usados por cada Servicio de TI y el patrn de uso con el paso del tiempo se recogen, registran y analizan para ser utilizados en el Plan de Capacidad. Vea tambin Gestin de la Capacidad del Negocio y Gestin de la Capacidad del Componente. (Transicin del Servicio) Proceso responsable de mantener informacin sobre los Elementos de Configuracin requeridos para la provisin de un Servicio de TI, incluyendo las Relaciones entre ellos. Esta informacin se gestiona durante todo el Ciclo de Vida del CI. La Gestin de la Configuracin forma parte de un Activo del Servicio global y del Proceso de Gestin de la Configuracin. (Transicin del Servicio) El Proceso responsable de la Gestin de la Configuracin y Gestin de Activos.
Gestin de Aplicaciones Gestin de Calidad Total (TQM)
Gestin de Cambios
Gestin de Capacidad
Gestin de Capacidad del Negocio (BCM)
Gestin de Continuidad de los Servicios de Tecnologas de la Informacin (ITSCM)
Gestin de Costes Gestin de Eventos
Gestin de Incidencias
Gestin de la Capacidad del Componente (CCM)
Gestin de la Capacidad del Servicio (SCM)
Gestin de la Configuracin
Gestin de la Configuracin y Activos del Servicio (SACM)
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Gestin de la Continuidad del Negocio (BCM)
(Dise~ o del Servicio) Es el Proceso de Negocio responsable de gestionar el Riesgo que puede tener un alto impacto en el Negocio. BCM protege los intereses de los principales interesados, la reputacin, la marca y las actividades que aportan valor al Negocio. El Proceso de BCM incluye reducir el Riesgo a un nivel aceptable y planificar el restablecimiento de los Procesos de Negocio ante una situacin. BCM establece los Objetivos, el mbito y los Requisitos para una Gestin de la Continuidad del Servicio de TI. Actividades que entienden e influyen en la demanda del Cliente de Servicios y en la provisin de Capacidad para cumplir con esas demandas. Una Gestin de la Demanda de nivel Estratgico puede incluir un anlisis de Modelos de Actividad de Negocio y Perfiles de Usuarios. Un nivel Tctico puede incluir el uso de Cobros Diferenciales para alentar a los Usuarios a utilizar los Servicios de TI en horas de baja actividad. Vea tambin Gestin de Capacidad. (Dise~ o del Servicio) Proceso responsable de definir, analizar, Planificar, medir y mejorar todos los aspectos relativos a la Disponibilidad de los Servicios de TI. La Gestin de la Disponibilidad tiene la responsabilidad de que toda la Infraestructura de TI, Procesos, Herramientas, Roles, etc., estn de acuerdo con los Objetivos de Nivel de Servicio para la Disponibilidad. Vea Gestin de la Seguridad de la Informacin. (Dise~ o del Servicio) Proceso que asegura la Confidencialidad, Integridad y Disponibilidad de los Activos de una Organizacin, informacin, datos y Servicios de TI. La Gestin de la Seguridad de la Informacin normalmente forma parte de la Gestin de la Seguridad de la Organizacin, la cual tiene un mbito ms amplio que el del Proveedor de Servicios de TI e incluye accesos a edificios, llamadas de telfonos, etc., para toda la Organizacin. (Transicin del Servicio) Proceso responsable de la Planificacin, Programacin y Control del movimiento de Versiones a Probar y de Entornos de Produccin. El Objetivo principal de la Gestin de la Versin es asegurarse de que la integridad del Entorno de Produccin est protegida y que se implementen los Componentes correctos. La Gestin de la Versin es parte del Proceso de Gestin de Versiones y Despliegues. (Estrategia del Servicio) El Proceso o Funcin responsable del mantenimiento de la Relacin con el Negocio. Normalmente incluye:
Gestionar las Relaciones personales con los directivos del Negocio Proporcionar informacin a la Gestin de la Cartera de Servicios Asegurarse de que el Proveedor de Servicios de TI est satisfaciendo las necesidades
Gestin de la Demanda
Gestin de la Disponibilidad
Gestin de la Seguridad Gestin de la Seguridad de la Informacin (ISM)
Gestin de la Versin
Gestin de las Relaciones con el Negocio
de Negocio de los Clientes Este Proceso est fuertemente relacionado con la Gestin del Nivel de Servicio. Gestin de los Servicios de TI (ITSM) Implantacin y gestin de Servicios de TI de Calidad que cumplan con las necesidades del Negocio. Los Proveedores de Servicios de TI llevan a cabo la Gestin de los Servicios de TI a travs de la adecuada combinacin de personas, Procesos y Tecnologas de la Informacin. Vea tambin Gestin del Servicio. Vea Gestin de Operaciones de TI. (Operacin del Servicio) Funcin dentro de un Proveedor de Servicios de TI que se encarga de ejecutar las Actividades diarias necesarias para gestionar los Servicios de TI y la Infraestructura de TI que los soporta. Gestin de Operaciones de TI incluye el Control de Operaciones de TI y la Gestin de las Instalaciones. (Operacin del Servicio) Proceso responsable de la gestin del Ciclo de vida de todos los Problemas. El principal Objetivo de la Gestin de Problemas es la prevencin de Incidencias, al igual que la reduccin del Impacto de aquellas Incidencias que no haya sido posible prevenir.
Gestin de Operaciones Gestin de Operaciones de TI
Gestin de Problemas
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Gestin de Suministradores
(Dise~ o del Servicio) Proceso responsable de asegurar que todos los Contratos y Proveedores soportan las necesidades del Negocio, y que todos los Proveedores cumplen sus compromisos contractuales. (Transicin del Servicio) Proceso responsable de ambos, Gestin de la Versin y Despliegue. (Operacin del Servicio) Proceso responsable de gestionar y mantener el almacenamiento de datos a lo largo de su Ciclo de Vida. Aproximacin a la Gestin de los Servicios de TI que pone nfasis en la importancia de la coordinacin y el Control a travs de las diferentes Funciones, Procesos y Sistemas necesarios para gestionar el Ciclo de Vida total de los Servicios de TI. La aproximacin del Ciclo de Vida de la Gestin del Servicio incluye la Estrategia, Diseo, Transicin, Operacin y Mejora Continua de los Servicios de TI. (Transicin del Servicio) Proceso responsable de recoger, analizar, almacenar y compartir conocimiento e informacin dentro de una Organizacin. El propsito principal de la Gestin del Conocimiento es mejorar la Eficiencia reduciendo la necesidad de redescubrir el conocimiento. Vea tambin Datos para la Informacin, el Conocimiento y el Saber, Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de negociar y asegurar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio. SLM es responsable de asegurar que todos los Procesos de Gestin de los Servicios de TI, Acuerdos de Nivel Operativo y Contratos de Soporte son adecuados con respecto a los Objetivos de Nivel de Servicio. SLM monitoriza e informa de los Niveles de Servicio y mantiene revisiones peridicas con el Cliente. (Estrategia del Servicio) Proceso responsable de gestionar el Porfolio de Servicios. La Gestin de la Cartera de Servicios considera los Servicios en trminos del valor para el Negocio que proporcionan. (Mejora Continua del Servicio) Es el Proceso responsable de las Actividades del da a da dentro de la Gestin de la Capacidad. Incluye la monitorizacin, deteccin de umbrales, anlisis de Rendimiento y Ajuste, as como la implementacin de Cambios relacionados con el Rendimiento o la Capacidad. El Proceso responsable de identificar, evaluar y controlar Riesgos. Vea tambin Evaluacin del Riesgo. La metodologa OGC para la gestin de Riesgos. MoR incluye todas las Actividades necesarias para identificar y Controlar toda exposicin al Riesgo que pueda tener un impacto en la consecucin de los Objetivos de Negocio de la Organizacin. Vea www.mo-r.org para disponer de ms detalles. La Gestin del Servicio es un conjunto de capacidades organizativas especializadas empleadas para proporcionar valor a los Clientes en forma de Servicios. (Estrategia del Servicio) La Funcin y Procesos responsables de gestionar los requisitos de Presupuesto, Contabilidad e Imputacin de Costes de un Proveedor de Servicios de TI. (Operacin del Servicio) Parte del Proceso de Gestin de Problemas. El Objetivo de la Gestin Proactiva de Problemas es la prediccin de Problemas. La Gestin Proactiva de Problemas analiza los Registros de Incidencias, as como los datos recibidos por otros Procesos de Gestin de los Servicios de TI con el propsito de identificar posibles Problemas o tendencias que puedan causarlos. (Operacin del Servicio) La Funcin responsable de proporcionar capacidades tcnicas en el soporte de los Servicios de TI y en la gestin de la Infraestructura de TI. La Gestin Tcnica define los roles de los Grupos de Soporte, as como las herramientas, Procesos y Procedimientos requeridos.
Gestin de Versiones y Despliegues Gestin del Almacenamiento Gestin del Ciclo de Vida del Servicio
Gestin del Conocimiento
Gestin del Nivel de Servicio (SLM)
Gestin del Porfolio de Servicios (SPM)
Gestin del Rendimiento
Gestin del Riesgo MoR Management of Risk
Gestin del Servicio Gestin Financiera Gestin Proactiva de Problemas
Gestin Tcnica
Glosario | 213
Gestor del Proceso
Es el Rol responsable de la gestin Operativa de un Proceso. Las responsabilidades del Gestor del Proceso cubren la Planificacin y coordinacin de todas las Actividades necesarias para el desarrollo, seguimiento y registro de actividad de un Proceso. Pueden existir ms de un Gestor del Proceso para un Proceso determinado, como pueden ser Gestores de Cambio por regiones geogrficas, o Gestores de Continuidad de los Servicios de TI para cada Centro de Proceso de Datos. El Rol del Gestor del Proceso se asigna normalmente a la persona que desempea tambin el Rol de Propietario del Proceso aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados. Gestor que es responsable de gestionar el Ciclo de Vida de uno o ms Servicios de TI de principio a fin. El trmino Gestor del Servicio tambin se emplea para referirse a un gestor dentro del Proveedor de Servicios de TI. Comnmente empleado para referirse al Gestor de Relaciones con el Negocio, Gestor de Procesos o Gestor de Cuentas o un gestor con responsabilidad en el conjunto de Servicios de TI. Asegurar que se implementan las Polticas y Estrategias, y que se siguen correctamente los Procesos requeridos. El Gobierno incluye definir los Roles y Responsabilidades, medir y generar informes, y tomar acciones para resolver cualquier problema identificado. (Mejora Continua del Servicio) Grfico de Monitorizacin de los SLA empleado para monitorizar e informar de los resultados obtenidos frente a los Objetivos de Nivel de Servicio. Un grfico SLAM contiene normalmente un cdigo de colores para mostrar la medida en que se ha alcanzado cada uno de los Objetivos de Nivel de Servicio en cada uno de los 12 meses precedentes. (Operacin del Servicio) Un grupo de personas con capacidades tcnicas. Los Grupos de Soporte proporcionan el Soporte Tcnico necesario para todos los Procesos de Gestin de los Servicios de TI. Vea tambin Gestin Tcnica. (Estrategia del Servicio) Capacidad de una Organizacin, persona, Proceso, Aplicacin, Elemento de Configuracin o Servicio de TI para el desarrollo de una Actividad. Las Habilidades son Activos intangibles de una Organizacin. Vea tambin Recurso. (Operacin del Servicio) (Transicin del Servicio) Una medida del efecto de una Incidencia, Problema o Cambio en los Procesos de Negocio. Normalmente el Impacto se basa en cmo se vern afectados los Niveles de Servicio. El Impacto y la Urgencia se emplean para asignar la Prioridad. Algo que influye en la Estrategia, Objetivos o Requisitos. Por ejemplo, una nueva legislacin o las acciones de competidores. (Estrategia del Servicio) Requerir el pago por la provisin de Servicios de TI. La Imputacin de Costes para Servicios de TI es opcional, y muchas Organizaciones optan por tratar a su Proveedor de Servicios de TI como un Centro de Coste. (Operacin del Servicio) Interrupcin no planificada de un Servicio de TI o reduccin en la Calidad de un Servicio de TI. Tambin lo es el Fallo de un Elemento de Configuracin que todava no ha tenido impacto en el Servicio. Por ejemplo, el Fallo de uno de los discos de un mirror. (Mejora Continua del Servicio) Mtrica empleada para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Muchas Mtricas pueden medirse pero slo las ms importantes se definen como KPI y son empleadas para gestionar de forma activa e informar sobre los Procesos, los Servicios de TI o las Actividades. Los KPI deberan seleccionarse de tal forma que aseguren el control de la Eficiencia, la Eficacia, y la Rentabilidad. Vea tambin Factores Crticos de xito. Informacin empleada para apoyar la toma de decisiones de los gestores. La Informacin de Gestin a menudo se genera automticamente a travs de las herramientas que soportan los diversos Procesos de Gestin de Servicios de TI. La Informacin de Gestin suele incluir los valores de los KPI como por ejemplo Porcentaje de Cambios precedidos por Incidencias, o tasa de resolucin en primera instancia.
Gestor del Servicio
Gobierno
Grfico de SLAM
Grupo de Soporte
Habilidad
Impacto
Impulsor Imputacin de Costes
Incidencia
Indicador Clave de Rendimiento (KPI)
Informacin de Gestin
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Informes del Servicio
(Mejora Continua del Servicio) Proceso responsable de la generacin y entrega de los informes de cumplimiento y tendencias de Niveles de Servicio. Los Informes del Servicio deben acordar con los Clientes el formato, contenido y frecuencia de los informes. Todo el hardware, software, redes, instalaciones etc. requeridas para Desarrollar, Probar, proveer, Monitorizar, Controlar o soportar los Servicios de TI. El trmino Infraestructura de TI incluye todas las Tecnologas de la Informacin pero no las personas, Procesos y documentacin asociados. (Transicin del Servicio) Estado actual de una Configuracin recogido por una herramienta. Empleado tambin como sinnimo de Benchmark. Vea tambin Lnea de Referencia. Un Documento que contiene instrucciones detalladas que especifican exactamente qu pasos seguir para acometer una Actividad. Una Instruccin de Trabajo contiene muchos ms detalles que un Procedimiento y slo se crea cuando se necesitan instrucciones muy detalladas. (Dise~ o del Servicio) Un principio de seguridad que certifica que slo personal y Actividades autorizados puedan modificar Elementos de Configuracin. La Integridad considera todas las posibles causas de modificacin, incluyendo Fallos de software y hardware, Eventos medioambientales e intervencin humana. Conjunto de personas que tienen inters en una Organizacin, Proyecto, Servicio de TI, etc. Los Stakeholders pueden interesarse en las Actividades, Objetivos, Recursos o Entregables. Los Stakeholders pueden ser Clientes, Asociaciones, empleados, accionistas, propietarios, etc. Vea tambin, RACI. Trmino genrico que se refiere a un conjunto de Estndares y Directrices para los Sistemas de Gestin de la Calidad. Vea www.iso.org para disponer de ms informacin. Vea tambin ISO. (Mejora Continua del Servicio) Cdigo de Prctica ISO para la Gestin de la Seguridad de la Informacin. Vea tambin Estndar. Especificacin ISO y Cdigo de Prctica para la Gestin de los Servicios de TI. ISO/IEC 20000 est alineado con las Mejores Prcticas ITIL. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Especificacin ISO para la Gestin de la Seguridad de la Informacin. El Cdigo de Prctica correspondiente es ISO/IEC 17799. Vea tambin Estndar. Conjunto de Mejores Prcticas para la Gestin de los Servicios de TI. ITIL es propiedad de la OGC y consiste en una serie de publicaciones que aconsejan sobre la provisin de Servicios de TI de Calidad, y sobre los Procesos y las instalaciones necesarias para soportarlos. Vea www.itil.co.uk para disponer de ms informacin. (Mejora Continua del Servicio) Una Referencia que se usa como punto de referencia. Por ejemplo:
Una Lnea de Referencia de ITSM se puede usar como punto de partida para medir el
Infraestructura de TI
Instantnea
Instruccin de Trabajo
Integridad
Stakeholder
ISO 9000
ISO/IEC 17799 ISO/IEC 20000 ISO/IEC 27001
ITIL
Lnea de Referencia
resultado de un Plan de Mejora del Servicio

Una Lnea de Referencia de Rendimiento se puede usar para medir cambios en el
Rendimiento de un Servicio de TI en un periodo de tiempo

Una Lnea de Referencia de la Gestin de la Configuracin puede servir para
restablecer la Infraestructura de TI en una Configuracin conocida en caso de fallo de un Cambio o de un Entregable. Llamada (Operacin del Servicio) Llamada telefnica de un Usuario al Centro de Servicio al Usuario. Una Llamada puede derivar en el registro de una Incidencia o una Peticin de Servicio.
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Madurez
(Mejora Continua del Servicio) Medida de la Fiabilidad, Eficiencia y Eficacia de un Proceso, Funcin, Organizacin, etc. Los Procesos y Funciones ms maduros estn ntimamente alineados con los Objetivos de Negocio y con la Estrategia, y estn soportados por un marco de trabajo para la mejora continua. Vea RACI. Actividades o Procesos que ms de una Organizacin han usado con xito. ITIL es un ejemplo de Mejor Prctica. (Mejora Continua del Servicio) Una etapa en el Ciclo de vida de un Servicio de TI y el ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. La Mejora Continua del Servicio es responsable de la gestin de mejoras en los Procesos de Gestin de los Servicios de TI y de los Servicios de TI. El Rendimiento de los Proveedores de Servicios de TI se mide continuamente y las mejoras se realizan en los Procesos, Servicios de TI e Infraestructura de TI para incrementar su Eficiencia y Eficacia, y Rentabilidad. Vea tambin PlanificarHacer-Verificar-Actuar. (Mejora Continua del Servicio) Algo que se mide y de lo que se informa para ayudar a gestionar un Proceso, Servicio de TI o Actividad. Vea tambin KPI. (Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Mtricas relacionadas, en las cuales las mejoras en una mtrica tienen un efecto negativo en otra. Las Mtricas de Tensin se dise~ an para asegurar que se obtiene el equilibrio apropiado. (Dise~ o del Servicio) Software que conecta uno o ms Componentes o Aplicaciones software. El Middleware generalmente se adquiere de un Suministrador, en lugar de desarrollarlo dentro del Proveedor de Servicios de TI. Tcnica que se emplea para predecir el comportamiento futuro de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuracin, etc. El Modelado suele emplearse en Gestin Financiera, Gestin de Capacidad y Gestin de la Disponibilidad. Representacin de un Sistema, Proceso, Servicio de TI, Elemento de Configuracin, etc., que se emplea para ayudar a entender o predecir comportamientos futuros. (Mejora Continua del Servicio) El Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad (CMMI) es una aproximacin a la mejora de procesos desarrollada por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Melon University, EE.UU. CMMI provee a las organizaciones de los elementos esenciales para la eficacia de los procesos. El modelo puede utilizarse como gua para la mejora de procesos a lo largo de un proyecto, una divisin, o una organizacin completa. CMMI ayuda a integrar funciones de la organizacin tradicionalmente separadas, fijar prioridades y objetivos en la mejora de procesos, hacer de gua para la calidad de los procesos, y proporcionar un punto de referencia para la evaluacin de los procesos en curso. Vea www.sei.cmu.edu/cmmi para disponer de ms informacin. Vea tambin Madurez. (Estrategia del Servicio) Un marco de trabajo para ayudar a los Proveedores de Servicios de TI a desarrollar sus Capacidades de Gestin de los Servicios de TI desde una perspectiva de Aprovisionamiento del Servicio. eSCM-SP fue desarrollado por la Carnegie Mellon University, EE.UU. (Operacin del Servicio) Observacin repetida de un Elemento de Configuracin, Servicio de TI o Proceso para detectar Eventos y asegurarse de que se conoce el estado actual. (Estrategia del Servicio) El total de una entidad u Organizacin compuesta por un nmero de Unidades de Negocio. En el contexto de ITSM, en el Negocio se incluye tanto el sector pblico como el privado, y organizaciones sin fines de lucro. Un Proveedor de Servicios de TI provee Servicios de TI a un Cliente que es parte del Negocio. El Proveedor de Servicios de TI puede ser parte del mismo Negocio que el Cliente (Proveedor Interno de Servicios) o parte de otro Negocio (Proveedor Externo de Servicios). Nivel identificado en un modelo de Madurez como el Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad de Carnegie Mellon.
Matriz de Responsabilidades Mejor Prctica Mejora Continua del Servicio (CSI)
Mtrica Mtricas de Tensin
Middleware
Modelado
Modelo Modelo de Integracin de Madurez de la Capacidad (CMMI)
Modelo de Madurez del eSourcing para Proveedores de Servicio (eSCM-SP)
Monitorizacin Negocio
Nivel de Madurez
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Nivel de Servicio
Resultados medidos e informados frente a uno o ms Objetivos de Nivel de Servicio. El trmino Nivel de Servicio se emplea a veces para referirse a un Objetivo de Nivel de Servicio. El propsito o la intencin definidos de un Proceso, una Actividad o una Organizacin en su totalidad. Los Objetivos se expresan generalmente como metas medibles. El trmino Objetivo se usa tambin de manera informal para Requisito. Vea tambin Salida. (Estrategia del Servicio) El Objetivo de un Proceso de Negocio, o del Negocio como un todo. Los Objetivos de Negocio apoyan la Visin de Negocio, proporcionan guas para la Estrategia de TI, y normalmente reciben apoyo de los Servicios de TI. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Compromiso que est documentado en un SLA. Los Objetivos de Nivel de Servicio se basan en los Requisitos de Nivel de Servicio y son necesarios para asegurar que el Diseo del Servicio de TI se Ajuste al Propsito del mismo. Los Objetivos de Nivel de Servicio deben ser SMART y normalmente se basan en KPI. Vea COBIT. (Mejora Continua del Servicio) Una tcnica usada en la Mejora del Servicio, investigacin de Problemas y Gestin de la Disponibilidad. El personal de Soporte Tcnico se rene para monitorizar el comportamiento y Rendimiento de un Servicio de TI y realizar recomendaciones de mejora. OGC consigui la marca ITIL (derechos de autor y marca registrada). OGC es un departamento del Gobierno del Reino Unido que da soporte a la realizacin de la agenda de compras del gobierno gracias a su trabajo en alianzas de contratacin y a sus elevados niveles de aptitudes y habilidades de compra con distintos departamentos. Tambin proporciona soporte a proyectos complejos para el sector pblico. (Operacin del Servicio) Gestin del da a da de un Servicio de TI, un Sistema, u otro Elemento de Configuracin. El trmino Operacin se usa tambin para referirse a una Actividad o Transaccin predefinida. Por ejemplo, la carga de una cinta magntica, la recogida de importes en un punto de venta, o la lectura de datos desde una unidad de disco. (Operacin del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. La Operacin del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es uno de los ttulos principales en las publicaciones de ITIL. Vea tambin Operacin. (Estrategia del Servicio) La ejecucin del da a da, la monitorizacin y la gestin de los Procesos de Negocio. Obtener un rendimiento esperado. Se dice que un Proceso o un Elemento de Configuracin Opera, cuando est proporcionando el resultado requerido. Operar tambin puede referirse a la realizacin de una o ms Operaciones. Por ejemplo, Operar un PC consiste en la realizacin de las Operaciones diarias que necesita para su rendimiento correcto. El nivel inferior de los 3 niveles de la Planificacin y Entrega (Estratgico, Tctico, Operativo). Las Actividades Operativas incluyen la Planificacin o entrega del da a da de un Proceso de Negocio o de un Proceso de Gestin de los Servicios de TI. El trmino Operativo puede usarse como sinnimo del trmino Real. Revisar, Planificar y solicitar Cambios para obtener la mxima Eficiencia y Eficacia de un Proceso, Elemento de Configuracin, Aplicacin, etc. Una compaa, entidad legal u otra institucin. Como ejemplos de Organizaciones que no se consideran empresas se pueden incluir la ISO o itSMF. El trmino Organizacin se utiliza algunas veces para hacer referencia a una entidad que tiene Personas, Recursos y Presupuestos. Por ejemplo, una Unidad de Negocio o Proyecto.
Objetivo
Objetivo de Negocio
Objetivo de Nivel de Servicio
Objetivos de Control para las Tecnologas de la Informacin (COBIT) Observacin Tcnica
Office of Government Commerce (OGC)
Operacin
Operaciones de Negocio Operar
Operativo
Optimizar Organizacin
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International Standards Organisation (ISO)
La International Standards Organisation (ISO) es el mayor desarrollador de Estndares del mundo. ISO es una organizacin no gubernamental que constituye una red de Institutos de Estandarizacin nacionales de 156 pases. Vea www.iso.org para disponer de ms informacin sobre ISO. (Estrategia del Servicio) Uso de un Proveedor Externo de Servicios para la gestin de Servicios de TI. (Operacin del Servicio) Representacin grfica de Resultados generales de Servicios de TI y Disponibilidad. El Panel de Control podra actualizarse en tiempo real y tambin puede incluirse en informes de gestin y en pginas web. Los Paneles de Control pueden utilizarse para ayudar en la Gestin del Nivel de Servicio, Gestin de Eventos o Diagnstico de Incidencias. (Estrategia del Servicio) Descripcin detallada de un Servicio de TI preparado para ser suministrado a los Clientes. Un Paquete del Servicio incluye un Paquete del Nivel de Servicio y uno o ms Servicios Esenciales y Servicios A~ adidos. (Estrategia del Servicio) Un acercamiento a la gestin de Servicios de TI, Procesos, Funciones, Activos, etc. Pueden haber varias Perspectivas de Control diferentes para un mismo Servicio de TI, Procesos, etc., permitiendo a diferentes individuos o equipos centrarse en lo que es importante y relevante para su Rol especfico. Como ejemplos de Perspectivas de Control se pueden incluir gestin Reactiva y Proactiva dentro de Operaciones de TI, o una visin de Ciclo de vida para un equipo de Proyecto de Aplicaciones. (Mejora Continua del Servicio) El entendimiento del punto de vista del Negocio por parte del Proveedor de Servicio y de los Servicios de TI, y un entendimiento del Negocio desde el punto de vista del Proveedor de Servicio. Vea Solicitud de Cambio. (Transicin del Servicio) Propuesta formal para que se realice un Cambio. Una RFC incluye detalles del Cambio propuesto, y puede registrarse en papel o electrnicamente. El trmino RFC se suele confundir con Registro de Cambio, o con el Cambio en s. (Operacin del Servicio) Peticin que hace un Usuario solicitando informacin, asesoramiento, un Cambio Estndar o Acceso a un Servicio de TI. Por ejemplo, la inicializacin de una clave, o proporcionar a un nuevo Usuario Servicios de TI estndares. Las Peticiones de Servicio se gestionan normalmente mediante un Centro de Servicio al Usuario, y no requieren que se realice una RFC. (Transicin del Servicio) Despliegue limitado de un Servicio de TI, una Versin o un Proceso en el Entorno de Produccin. Un piloto se usa para reducir el Riesgo y para obtener retroalimentacin del Usuario y la Aceptacin. Vea tambin Prueba, Evaluacin. Propuesta detallada que describe las Actividades y Recursos necesarios para la consecucin de un Objetivo. Por ejemplo, el Plan para implementar un nuevo Proceso o Servicio de TI. ISO/IEC 20000 requiere un Plan como parte de la gestin de cada Proceso de Gestin de los Servicios de TI. Una Actividad responsable de la creacin de uno o ms Planes. Por ejemplo, Planificacin de la Capacidad. (Transicin del Servicio) Documento que enumera todos los Cambios aprobados y su fecha prevista de implementacin. Una Planificacin de Cambios tambin se conoce como Lista de Cambios Planificados, incluso puede contener informacin sobre Cambios que ya se han implementado. (Dise~ o del Servicio) Actividad del proceso de Gestin de Capacidad responsable de la creacin de un Plan de Capacidad.
Outsourcing Panel de Control
Paquete del Servicio
Perspectiva de Control
Perspectiva del Negocio
Peticin de Cambio Peticin de Cambio (RFC)
Peticin de Servicio
Piloto
Plan
Planificacin Planificacin de Cambios
Planificacin de la Capacidad
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Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
(Mejora Continua del Servicio) Ciclo de gestin de Procesos en cuatro etapas, y atribuido a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act es tambin conocido como el Ciclo de Deming. PLAN (planificar): Dise~ ar o revisar Procesos que soportan Servicios de TI. DO (hacer): Implementacin del Plan y gestin de los Procesos. CHECK (verificar): Medicin de los Procesos y los Servicios de TI, comparacin con los Objetivos marcados y generacin de informes. ACT (actuar): Planificacin e implementacin de Cambios para la mejora de los Procesos.
PMBOK
Estndar de Gestin de Proyectos mantenido y publicado por el Project Management Institute. PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimiento de Gestin de Proyectos). Vea www.pmi.org para disponer de ms informacin. Vea tambin PRINCE2. Documento formal que contiene las intenciones y expectativas de gestin. Las Polticas se utilizan para dirigir las decisiones, y asegurar un desarrollo e implementacin coherente y apropiado de los Procesos, Estndares, Roles, Actividades, Infraestructura de TI, etc. (Estrategia del Servicio) Conjunto de todos los Servicios que son gestionados por un Proveedor de Servicios. El Porfolio de Servicios se emplea para gestionar el Ciclo de Vida completo de todos los Servicios, e incluye tres Categoras: Flujo de Creacin de Servicios (propuestos o en Desarrollo); Catlogo de Servicios (Reales o disponibles para su Despliegue); y Servicios Retirados. Vea tambin Gestin de la Cartera de Servicios. Se trata de un mtodo de trabajo o forma en la que debera realizarse el trabajo. Las Prcticas pueden incluir Actividades, Procesos, Funciones, Estndares y Directrices. Vea tambin Mejor Prctica. La Actividad para predecir y controlar el gasto de dinero. Es un ciclo de negociaciones peridicas para establecer futuros Presupuestos (normalmente en periodos anuales) y la monitorizacin y ajuste diario del Presupuesto actual. Lista de todo el dinero que una Organizacin o una Unidad de Negocio ha planificado recibir y pagar en un periodo de tiempo especfico. Vea tambin Presupuestar, Planificacin. Metodologa de Gestin de Proyectos estndar del gobierno del Reino Unido. Vea www. ogc.gov.uk/prince2 para disponer de ms informacin. Vea tambin PMBOK. (Transicin del Servicio) (Operacin del Servicio) Categora empleada para identificar la importancia relativa de una Incidencia, Problema o Cambio. La Prioridad se basa en el Impacto y la Urgencia, y se utiliza para identificar los plazos requeridos para la realizacin de las diferentes acciones. Por ejemplo, el SLA podra indicar que las Incidencias de Prioridad 2 deben resolverse en menos de 12 horas. (Operacin del Servicio) Causa de una o ms Incidencias. En el momento en el que se crea el Registro de Problemas, no es frecuente conocer su causa, por lo que es necesario realizar su investigacin mediante el Proceso de Gestin de Problemas. Documento que contiene los pasos que se deben seguir para la realizacin de una determinada Actividad. Los Procedimientos se definen como partes de Procesos. Vea tambin Instruccin de Trabajo. Conjunto estructurado de Actividades diseado para la consecucin de un Objetivo determinado. Los Procesos requieren una o ms entradas y producen una serie de salidas, ambas previamente definidas. Un Proceso suele incorporar la definicin de los Roles que intervienen, las responsabilidades, herramientas y Controles de gestin necesarios para obtener las salidas de forma eficaz. El Proceso podr definir las Polticas, Estndares, Directrices, Actividades, y las Instrucciones de Trabajo que sean necesarias.
Poltica
Porfolio de Servicios
Prctica
Presupuestar
Presupuesto
PRINCE2 Prioridad
Problema
Procedimiento
Proceso
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Proceso de Negocio
Un Proceso que pertenece y que lo lleva a cabo el Negocio. Un Proceso de Negocio contribuye a la entrega de un producto o Servicio para un Cliente de Negocio. Por ejemplo, un revendedor podra tener un Proceso de compra que ayudara a entregar Servicios a sus Clientes de Negocio. Muchos de los Procesos de Negocio estn basados en Servicios de TI. Conjunto de Proyectos y Actividades planificadas y gestionadas como una unidad para la obtencin de unos Objetivos y Salidas comunes. (Mejora Continua del Servicio) Un Plan formal para implementar mejoras en un Proceso o Servicio de TI. Es el Rol responsable de asegurar que un Proceso Coincide con su Propsito. Las responsabilidades del Propietario del Proceso cubren el patrocinio, Dise~ o, Gestin de Cambios y mejora continua del Proceso y sus Mtricas. Este Rol se asigna comnmente a la persona que desempea tambin el Rol de Gestor del Proceso, aunque en grandes Organizaciones, ambos Roles pueden estar separados. (Mejora Continua del Servicio) Rol responsable de la entrega de un determinado Servicio de TI. (Estrategia del Servicio) Organizacin que presta Servicios a uno o ms Clientes Internos o Externos. El trmino de Proveedor de Servicio se usa a menudo como forma abreviada de Proveedor de Servicios de TI. (Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicio que proporciona Servicios de TI a Clientes Internos o Externos. (Estrategia del Servicio) Un Proveedor de Servicios de TI que forma parte de una Organizacin diferente a la de su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener tanto Clientes Internos como Externos. (Estrategia del Servicio) Proveedor de Servicios de TI que forma parte de la misma Organizacin que su Cliente. Un Proveedor de Servicios de TI puede tener Clientes Internos o Externos. Se trata de una Organizacin temporal, compuesta por personal y por los Activos requeridos para la obtencin de los Objetivos y Salidas necesarios. Cada Proyecto tiene un Ciclo de Vida que tpicamente incluye inicio, Planificacin, ejecucin, Cierre, etc. Los Proyectos se gestionan habitualmente mediante metodologas formales, como puede ser PRINCE2. Vea PRINCE2. (Transicin del Servicio) Una Actividad que verifica que un Elemento de Configuracin, Servicio de TI, Proceso, etc. cumple con sus Especificaciones o Requisitos acordados. Vea tambin Aceptacin. (Operacin del Servicio) Proporciona un nico y consistente modo de comunicarse con una Organizacin o Unidad de Negocio. Por ejemplo, Un SPOC para un Proveedor de Servicios de TI se denomina normalmente Centro de Servicio al Usuario. (Dise~ o del Servicio) Cualquier Elemento de Configuracin que puede provocar una Incidencia cuando falla y para el que no se ha implementado una Contramedida. Un SPOF puede ser tanto una persona, un paso en un Proceso o Actividad como un Componente de la Infraestructura de TI. Vea tambin Fallo. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Un Modelo usado como ayuda para definir roles y responsabilidades. RACI significa Encargado, Responsable, Consultados e Informados. Vea tambin Interesado.
Programa Programa de Mejora de Servicio (SIP) Propietario del Proceso
Propietario del Servicio Proveedor de Servicio
Proveedor de Servicios de TI Proveedor Externo de Servicios
Proveedor Interno de Servicios
Proyecto
Proyectos en Entornos Controlados (PRINCE2) Prueba
Punto nico de Contacto (SPOC)
Punto nico de Fallo (SPOF)
RACI
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Recuperacin
(Dise~ o del Servicio) (Operacin del Servicio) Recuperar un Elemento de Configuracin o un Servicio de TI hasta el estado de funcionamiento. Recuperar un Servicio de TI incluye normalmente la recuperacin de datos para llegar un estado consistente. Despus de la recuperacin podran ser necesarios otros pasos antes de que los Servicios de TI puedan estar disponibles para los Usuarios (Restauracin). (Estrategia del Servicio) Trmino genrico que incluye Infraestructura de TI, personal, dinero o cualquier otra cosa que pueda ayudar a entregar un Servicio de TI. A los Recursos se les considera como el Activo de una Organizacin. Vea tambin Habilidad, Activo del Servicio. Vea Tolerancia a Fallos. El trmino Redundante tambin tiene un significado de obsoleto, o de que ya no es necesario. Un Documento que contiene el resultado u otro tipo de salida desde un Proceso o Actividad. Los registros son la evidencia de que una Actividad tuvo lugar, y podra estar en papel o en formato electrnico. Por ejemplo, un informe de Auditora, un Registro de la Incidencia, o las actas de una reunin. (Operacin del Servicio) Registro que contiene los detalles de una Incidencia. Cada Registro de la Incidencia documenta el Ciclo de Vida de una sola Incidencia. (Transicin del Servicio) Registro en la CMDB que define el contenido de una Versin. Un Registro de la Versin tiene Relacin con todos los Elementos de Configuracin que se ven afectados por la Versin. (Operacin del Servicio) Registro que contiene los detalles de un Problema. Cada Registro de Problemas documenta el Ciclo de Vida de un slo Problema. Conexin o interaccin entre dos personas o cosas. En la Gestin de las Relaciones con el Negocio es la interaccin entre el Proveedor de Servicios de TI y el Negocio. En la Gestin de la Configuracin es el enlace entre dos Elementos de Configuracin que identifican una dependencia o conexin entre ellos. Por ejemplo, las Aplicaciones se pueden vincular con los Servidores sobre los que se ejecutan, los Servicios de TI pueden tener muchos enlaces a todos los CI que los forman. Medida de la respuesta obtenida por un Sistema, persona, equipo, Proceso, o Servicio de TI. (Dise~ o del Servicio) Una medida del nmero de Transacciones u otras Operaciones realizadas en un tiempo fijo. Por ejemplo 5000 correos electrnicos enviados por hora, o 200 E/S de disco por segundo. Una medida del equilibrio entre la Eficacia y el Coste de un Servicio, Proceso o actividad. Un Proceso Rentable es aquel proceso que alcanza su Objetivo al mnimo Coste. Vea tambin KPI, Retorno de la Inversin, Valor Obtenido por el Dinero. (Operacin del Servicio) La sustitucin o correccin de un Elemento de Configuracin fallido. (Dise~ o del Servicio) Una declaracin formal de lo que se necesita. Por ejemplo: un Requisito de Nivel de Servicio, un Requisito de Proyecto, o los Entregables requeridos para un Proceso. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Requisito del Cliente para un aspecto de un Servicio de TI. Los SLR se basan en Objetivos de Negocio y se usan para negociar los Objetivos de Nivel de Servicio acordados. (Operacin del Servicio) Accin tomada para reparar la Causa Raz de una Incidencia o Problema o para implementar una Alternativa. En ISO/IEC 20000, el Proceso de Resolucin es el grupo de Procesos que incluye la Gestin de Problemas e Incidencias. Vea Restaurar.
Recurso
Redundancia
Registro
Registro de la Incidencia Registro de la Versin
Registro de Problemas Relacin
Rendimiento (Performance) Rendimiento (Throughput)
Rentabilidad
Reparacin Requisito
Requisito de Nivel de Servicio (SLR)
Resolucin
Restauracin del Servicio
Glosario | 221
Restaurar
(Operacin del Servicio) Accin para restaurar un Servicio de TI para los Usuarios tras Reparar y Recuperarse de una Incidencia. Este es el Objetivo Principal de la Gestin de Incidencias. (Transicin del Servicio) Eliminacin permanente de un Servicio de TI u otro Elemento de Configuracin del Entorno de Produccin. La Retirada es una etapa en el Ciclo de Vida de muchos Elementos de Configuracin. (Estrategia del Servicio) (Mejora Continua de Servicio) Medida del beneficio esperado de una inversin. En su significado ms sencillo es el beneficio neto de una inversin dividida por el valor de los Activos invertidos. Vea tambin Valor de la Inversin. La evaluacin de un Cambio, Problema, Proceso, Proyecto, etc. Las Revisiones habitualmente se llevan a cabo en puntos predefinidos en el Ciclo de Vida, y especialmente tras el Cierre. El propsito de una Revisin es asegurarse de que se han suministrado todos los Entregables, e identificar oportunidades de mejora. Vea tambin Evaluacin Post Implementacin. Un posible Evento que podra causar da~ o o prdida, o afectar a la capacidad de alcanzar Objetivos. Un Riesgo se mide por la probabilidad de una Amenaza, la Vulnerabilidad del Activo a esa Amenaza, y por el Impacto que tendra en caso de producirse. Conjunto de responsabilidades, Actividades y autorizaciones concedidas a una persona o equipo. Un Rol se define en un Proceso. Una persona o equipo puede tener mltiples Roles, por ejemplo, una misma persona y de manera individual puede llevar a cabo los Roles de Gestor de la Configuracin y Gestor de Cambios. Es el resultado de la realizacin de una Actividad, el seguimiento de un Proceso, la entrega de un Servicio de TI, etc. El trmino Salida se emplea para referirse a los resultados esperados, al igual que a los resultados reales. Vea tambin Objetivo. Vea Gestin de la Seguridad de la Informacin. Un medio de entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos especficos. Servicio de TI que sustenta directamente un Proceso de Negocio, en contraposicin a un Servicio de Infraestructura que el Proveedor de Servicios de TI usa internamente y que normalmente no tiene visibilidad haca el Negocio. El trmino Servicio de Negocio tambin se usa para definir un Servicio que se provee a Clientes de Negocio a travs de Unidades de Negocio. Por ejemplo, la provisin de servicios financieros a Clientes de un banco, o la provisin de bienes a Clientes en una tienda de venta al por menor. La provisin exitosa de Servicios de Negocio a menudo depende de uno o ms Servicios de TI.
Retirar
Retorno de la Inversin (ROI)
Revisin
Riesgo
Rol
Salida
Seguridad Servicio Servicio de Negocio
Servicio de TI
Servicio que un Proveedor de Servicios de TI proporciona a uno o ms Clientes. Un Servicio de TI se basa en el uso de las Tecnologas de la Informacin y soporta los Procesos de Negocio del Cliente. Un Servicio de TI se compone de una combinacin de personas, Procesos y tecnologa y debera estar definido en un Acuerdo de Nivel de Servicio. (Estrategia del Servicio) Perspectiva sobre los Servicios de TI que enfatiza el hecho de que son gestionados. El trmino Servicios Gestionados se emplea tambin como sinnimo de Servicios de TI Externalizados. (Operacin del Servicio) PC que est conectado a la red y que provee Funciones de software que usan otros PC. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Tcnica que crea un Modelo detallado para predecir el comportamiento de un Elemento de Configuracin o Servicio de TI. Los Modelos de Simulacin pueden ser muy precisos pero suelen ser caros y tardan en crearse. Un Modelo de Simulacin se crea a menudo empleando los Elementos de Configuracin reales que se quieren modelizar, con Transacciones o Cargas de Trabajo artificiales. Se usan en Gestin de la Capacidad cuando se necesitan resultados precisos. A veces se denominan Benchmark de Rendimiento.
Servicios Gestionados
Servidor Simulacin
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Sistema
Nmero de cosas relacionadas que trabajan juntas para conseguir un Objetivo comn. Por ejemplo:
Un Sistema Informtico completo, incluyendo hardware, software y Aplicaciones Un sistema de Gestin, incluyendo mltiples Procesos que se planifican y gestionan
juntos. Por ejemplo, un Sistema de Gestin de la Calidad Un Sistema de Gestin de Bases de Datos o un Sistema Operativo que incluye muchos mdulos de software que se disean para realizar un conjunto de Funciones relacionadas. Sistema de Gestin Sistema de Gestin de Calidad (QMS) Marco de trabajo de Polticas, Procesos y Funciones que asegura que una Organizacin puede alcanzar sus Objetivos. (Mejora Continua del Servicio) Conjunto de Procesos responsables de asegurar que el trabajo ser realizado por una Organizacin con la Calidad necesaria para satisfacer las necesidades de los Objetivos de Negocio o Niveles de Servicio. Vea tambin ISO 9000. (Transicin del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos usadas para gestionar los datos de Configuracin de un Proveedor de Servicios de TI. El CMS tambin incluye informacin sobre Incidencias, Problemas, Errores Conocidos, Cambios y Versiones; y puede contener datos sobre empleados, Proveedores, ubicaciones, Unidades de Negocio, Clientes y Usuarios. El CMS consta de herramientas para recopilar, almacenar, gestionar, actualizar, y mostrar datos sobre todos los Elementos de Configuracin y sus Relaciones. El CMS se mantiene a travs de Gestin de la Configuracin y lo usan todos los Procesos de Gestin de los Servicios de TI. Vea tambin Base de Datos de Gestin de la Configuracin, Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio. (Dise~ o del Servicio) Marco de Polticas, Procesos, Estndares, Directrices y herramientas que aseguran que una Organizacin puede alcanzar sus objetivos en la Gestin de la Seguridad de la Informacin. (Transicin del Servicio) Conjunto de herramientas y bases de datos que se emplean para gestionar el conocimiento y la informacin. El SKMS incluye tanto el Sistema de Gestin de la Configuracin como otras herramientas y bases de datos. El SKMS almacena, gestiona, actualiza y presenta toda la informacin que un Proveedor de Servicios de TI necesita para gestionar todo el Ciclo de Vida de los Servicios de TI. (Dise~ o del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestin de Capacidad que normalmente se almacenan en mltiples ubicaciones fsicas. Vea tambin Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio. (Dise~ o del Servicio) Repositorio virtual que contiene todos los datos de la Gestin de la Disponibilidad que normalmente se almacenan en mltiples ubicaciones fsicas. Vea tambin Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio. (Dise~ o del Servicio) (Mejora Continua del Servicio) Acrnimo para ayudar a recordar que los objetivos en los Acuerdos de Nivel de Servicio y Planes de Proyecto deben ser Especficos (Specific), Medibles (Measurable), Alcanzables (Achievable), Relevantes (Relevant) y viables en Tiempo (Timely). (Operacin del Servicio) Reduccin o eliminacin del Impacto de una Incidencia o Problema para el que todava no est disponible una Resolucin completa. Por ejemplo, reinicio de un Elemento de Configuracin fallido. Las Soluciones Provisionales para Problemas se documentan en los Registros de Errores Conocidos. Las Soluciones Provisionales para Incidencias que no tienen asociados Registros de Problemas se documentan en el Registro de Incidencias. Vea Gestin Tcnica. (Estrategia del Servicio) (Dise~ o del Servicio) Tercero responsable de suministrar bienes o Servicios que son necesarios para proporcionar Servicios de TI. Ejemplos de suministradores incluyen los vendedores de hardware y software, proveedores de redes y telecomunicaciones y Organizaciones de Outsourcing. Vea tambin Contrato de Soporte, Cadena de Suministro.
Sistema de Gestin de la Configuracin (CMS)
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin (ISMS) Sistema de Gestin del Conocimiento del Servicio (SKMS)
Sistema de Informacin de Gestin de la Capacidad (CMIS) Sistema de Informacin de Gestin de la Disponibilidad (AMIS) SMART
Solucin Provisional
Soporte Tcnico Suministrador
Glosario | 223
Tctico
El nivel medio de los 3 niveles de la Planificacin y Entrega (Estratgico, Tctico, Operativo). Las Actividades Tcticas incluyen los Planes a medio plazo requeridos para alcanzar Objetivos especficos, tpicamente a lo largo de un periodo de semanas o meses. Uso de la tecnologa para el almacenamiento, comunicacin o procesado de informacin. La tecnologa incluye tpicamente ordenadores, telecomunicaciones, Aplicaciones y otro software. La informacin puede incluir datos de Negocio, voz, imgenes, video, etc. Las Tecnologas de la Informacin (TI) se utilizan a menudo para apoyar los Procesos de Negocio a travs de Servicios de TI. Una persona, grupo, o Negocio que no es parte del Acuerdo de Nivel de Servicio para un Servicio de TI, pero que es necesaria para asegurar el xito de la provisin de ese Servicio de TI. Por ejemplo, un Proveedor de software, una empresa de mantenimiento de hardware, o el departamento de... Los requisitos para las Tercera(s) Parte(s) estn normalmente especificados en Contratos de Soporte o Acuerdos de Nivel Operativo. (Dise~ o del Servicio) (Operacin del Servicio) El tiempo en el que un Elemento de Configuracin o un Servicio de TI no est Disponible durante un Tiempo Acordado de Servicio. La Disponibilidad de un Servicio de TI normalmente se calcula a partir del Tiempo Acordado de Servicio y del Tiempo de Cada. Una medida del tiempo para completar una Operacin o Transaccin. Usado en la Gestin de Capacidad como medida del Rendimiento de la Infraestructura de TI, y en la Gestin de Incidencias como una medida del tiempo consumido para contestar una llamada, o iniciar el Diagnstico. (Dise~ o del Servicio) Mtrica para medir e informar de la Fiabilidad. MTBF es el tiempo medio que un Elemento de Configuracin o Servicio de TI puede realizar su Funcin concertada sin interrupcin. Se mide desde que el CI o Servicio de TI empieza a funcionar, hasta que falla la siguiente vez. (Dise~ o del Servicio) Habilidad de un Servicio de TI Elemento de Configuracin para continuar con su Operacin correcta tras el Fallo de un Componente. Vea tambin Capacidad de Recuperacin, Contramedida. Una Funcin discreta realizada por un Servicio de TI. Por ejemplo, transferir dinero de una cuenta bancaria a otra. Un transaccin simple puede involucrar numerosas adiciones, borrados y modificaciones de datos. Ya se completen todas con xito o ninguna se lleve a cabo. (Transicin del Servicio) Un cambio de estado, correspondiente al movimiento de un Servicio de TI u otro Elemento de Configuracin de un estado de su Ciclo de Vida a otro. (Transicin del Servicio) Una fase en el Ciclo de Vida de un Servicio de TI. Transicin del Servicio incluye varios Procesos y Funciones y es el ttulo de una de las publicaciones principales de ITIL. Vea tambin Transicin. El valor de una Mtrica que debe provocar la generacin de una Alerta, o que se tome una accin de gestin. Por ejemplo, una incidencia de prioridad 1 no resuelta en 4 horas, ms de 5 errores leves de disco en una hora, o ms de 10 cambios fallidos en un mes. (Estrategia del Servicio) Segmento del Negocio que tiene sus propios Planes, Mtricas, ingresos y Costes. Cada Unidad de Negocio posee Activos y los usa para crear valor para sus Clientes en forma de bienes y Servicios. (Transicin del Servicio) (Diseo del Servicio) Una medida del tiempo en el que una Incidencia, Problema o Cambio tendr un Impacto significativo para el Negocio. Por ejemplo, una Incidencia de alto Impacto puede tener una Urgencia baja si el Impacto no afectara al Negocio hasta el final del ao fiscal. El Impacto y la Urgencia se emplean para asignar la Prioridad. Una persona que usa el Servicio de TI diariamente. Los usuarios son distintos a los Clientes, dado que algunos Clientes no usan el Servicio de TI directamente.
Tecnologas de la Informacin (TI)
Tercera(s) Parte(s)
Tiempo de Cada
Tiempo de Respuesta
Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Tolerancia a Fallos
Transaccin
Transicin Transicin del Servicio
Umbral
Unidad de Negocio
Urgencia
Usuario
224
| Glosario
Utilidad Validacin
(Estrategia del Servicio) Funcionalidad ofrecida por un Producto o Servicio para satisfacer una necesidad especfica. La utilidad a menudo se resume en lo que hace. (Transicin del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o cambiado satisface las necesidades del Negocio. La Validacin asegura que se satisfacen los Requisitos de Negocio incluso aunque stos se combinen desde su diseo original. Vea tambin Verificacin, Aceptacin, Cualificacin. (Mejora Continua del Servicio) Una medida del beneficio esperado de una inversin. VOI considera tanto los beneficios financieros como intangibles. Vea tambin Retorno de la Inversin. Una medida informal de la Rentabilidad. Valor Obtenido por el Dinero se basa a menudo en la comparacin con el Coste de las alternativas. La diferencia entre un valor previsto y el valor real medido. Se usa comnmente en Gestin Financiera, Gestin de Capacidad y Gestin del Nivel de Servicio, pero puede aplicarse en cualquier rea donde se empleen Planes. (Transicin del Servicio) Una Actividad que asegura que un Servicio de TI, Proceso, Plan u otro Entregable nuevo o modificado, sea completo, preciso, Fiable y est de acuerdo con su especificacin de dise~ o. Vea tambin Validacin, Aceptacin. (Transicin del Servicio) Coleccin de hardware, software, documentacin, Procesos, u otros Componentes requeridos para implementar uno o ms Cambios aprobados en los Servicios de TI. Los contenidos de cada Versin se gestionan, prueban, e implementan como una nica entidad. (Transicin del Servicio) Una Versin se usa para identificar una Lnea de Referencia especfica o un Elemento de Configuracin. Las Versiones emplean normalmente una convencin de identificacin que posibilita identificar la secuencia o fecha de cada Lnea de Referencia. Por ejemplo Aplicacin de Nminas Versin 3 contiene funcionalidades actualizadas de la Versin 2. Una descripcin de lo que la Organizacin intenta ser en el futuro. El Equipo Directivo crear una Visin y se usar para influir en la Cultura y en la Planificacin Estratgica. Una debilidad que puede ser aprovechada por una Amenaza. Por ejemplo, un puerto abierto en el cortafuegos, una clave de acceso que no se cambia, o una alfombra inflamable. Tambin se considera una Vulnerabilidad un problema o falta de Control.
Valor de la Inversin (VOI)
Valor Obtenido por el Dinero Varianza
Verificacin
Versin (Release)
Versin (Version)
Visin Vulnerabilidad
Patrocinadores:
An cuando exista una operacin del servicio exitosa, siempre se pueden considerar oportunidades de mejora. Esto ayudar a proteger una posible prdida de competitividad adems de asegurarse de obtener los mejores resultados posibles. Este libro se enfoca en los elementos involucrados en la identicacin e introduccin de un ciclo de mejoras en la gestin del servicio. Provee una estructura para el enfoque de la evaluacin y mtricas del servicio, y le ayuda a evitar arreglos de corto plazo en favor de la mejora continua, calidad que realmente benecia a los clientes de su negocio.
ISBN 978-0-11-331146-0
www.tso.co.uk
9 780113 311460

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Mejora Continua del Servicio

Mejora Continua del Servicio

v vii viii ix x xii 1

4  Procesos de Mejora Continua del Servicio

5  Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio 95

2 Gestin del servicio como una prctica 9

5.6 CSI y otros procesos de gestin del servicio 117

6  Organizacin para la Mejora Continua del Servicio 133

3  Principios de la mejora continua del servicio

7 Consideraciones sobre la tecnologa

8  Implementacin de la Mejora Continua del Servicio 157

9  Desafos, factores crticos de xito y riesgos

Eplogo Apndice A: Gua complementaria

Figura 4.4  Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos

Peter Fanning Acting Chief Executive Office of Government Commerce (OGC)

Prlogo del Arquitecto Jefe

Sharon Taylor Chief Architect, ITIL Service Management Practices

y deja de funcionar nuevamente. Necesitamos un plan de estabilidad inmediato.

comenzar a gestionar la disponibilidad del servicio... ya mismo!

Continuo versus ininterrumpido

Equipo de redaccin de ITIL

El grupo asesor de ITIL

Toni Snchez Bosch ITental

1.2.2 Buena prctica de dominio pblico

1.2 Contexto 1.2.1Gestin del servicio

Empleados Clientes Proveedores Asesores Tecnologas Facilitadores (Agregar)

Sustitutos Impulsores (Filtrar) Clientes Reguladores

Competencia Conformidad Compromisos Escenarios (Filtrar)

Ajuste del conocimiento a los objetivos, contexto y propsito del negocio

Mejora Continua del Servicio

Transicin del Servicio

Estrategia del Servicio Diseo del Servicio Operacin del Servicio

Figura 1.2 Ncleo de ITIL

1.2.3ITIL y buena prctica en la gestin del servicio

Estrategia del Servicio

Transicin del Servicio

Operacin del Servicio

Diseo del Servicio

Mejora Continua del Servicio

Descripcin de los mtodos y tcnicas habituales para

1.3 Propsito 1.3.1Objetivo de esta publicacin

TI con las necesidades de negocio actuales y futuras

1.3.2 mbito de esta publicacin

Gestin del servicio como una prtica

2 Gestin del servicio como una prctica

2.2 Qu son los servicios? 2.2.1La propuesta de valor

| Gestin del servicio como una prctica

Y tambin porque el proveedor puede distribuir los costes y riesgos en ms de un cliente.

(Una conversacin informal en la mquina de caf)

Vamos a escribir un libro sobre la gestin de los servicios!

Figura 2.1 Una conversacin sobre la definicin y significado de los servicios

2.3 Funciones y procesos a lo largo del ciclo de vida 2.3.1 Funciones

Gestin del servicio como una prctica |

Datos, informacin y conocimiento

Proceso Actividad 1 Resultado deseado

Control del servicio y calidad Disparador

2.3.3Especializacin y coordinacin a lo largo del ciclo de vida

2.4 Fundamentos de la Mejora Continua del Servicio 2.4.1 Propsito de CSI

| Gestin del servicio como una prctica

Revisin de la informacin de gestin y su evolucin

4 Procesos de Mejora Continua del Servicio

5 Mtodos y tcnicas de Mejora Continua del Servicio 95

6 Organizacin para la Mejora Continua del Servicio 133

3 Principios de la mejora continua del servicio

8 Implementacin de la Mejora Continua del Servicio 157

9 Desafos, factores crticos de xito y riesgos

Figura 4.4 Procedimiento habitual para la actividad de procesamiento de datos

3 Principios de la Mejora Continua del Servicio