La negociacin es un hecho

cotidiano en la vida de las perso-

nas. El directivo, como tal, no es
ajeno a esta realidad y una gran
parte de su actividad profesional
la dedica a negociar, tanto exter-
na como internamente.
Pero negociar no es fcil.
Son numerosos los ejemplos dia-
rios de negociaciones que no ter-
minan de cerrarse de modo satis-
factorio, bien porque alguna de
las partes intenta imponer su
voluntad, bien porque, para evitar
conflictos, se permite todo tipo de
concesiones. Evidentemente, nin-
guna de estas dos opciones logra
alcanzar unos resultados plena-
mente satisfactorios, y lo que es
peor, las relaciones personales se
van deteriorando en el proceso de
la negociacin.
Fisher, Ury y Patton le pro-
ponen, a partir de sus trabajos en
el Proyecto Harvard de Negocia-
cin, un enfoque duro en los
mritos y blando con la gente.
Con toda seguridad, la lectura de
este ttulo le ayudar a reforzar su
capacidad de alcanzar acuerdos
sensatos, manteniendo una rela-
cin amistosa con la otra parte.
Introduccin
Podra definirse negociacin
como una comunicacin de ida y
vuelta, diseada para alcanzar un
acuerdo entre dos partes que, si
bien comparten algunos intere-
ses, tienen otros opuestos entre
s.
Los procesos de negocia-
cin suelen ser costosos y compli-
cados. En ellos suelen aparecer
dos tipos de figuras negociadoras:
el negociador blando es aquel que
quiere evitar el conflicto a toda
costa y para ello hace concesio-
nes. Generalmente slo consigue
sentirse decepcionado al ver que
la otra parte obtiene provecho de
estas concesiones sin dar nada a
cambio. El negociador duro consi-
dera que adoptar las situaciones
ms extremas y llevarlas hasta el
final le dar la victoria, esta actitud
suele conducir a que la otra parte
adopte la misma postura y la rela-
cin acabe deteriorada.
Pregunta 10. El modo en que yo
negocie, representar realmente
alguna diferencia si la otra parte es
ms poderosa? y cmo tengo
que hacerlo para aumentar mi
poder negociador?
La forma en que Vd. nego-
cie representa una diferencia
enorme entre llegar a un acuerdo
posible o no. Este poder es la
capacidad de persuadir a alguien
para que haga algo. Que este
poder venga determinado por la
cantidad de recursos depende del
contexto.
Debe encarar la negociacin
con optimismo. Es probable que
cuanto ms intente, ms consiga
pues existe una fuerte correlacin
entre aspiraciones y resultados.
Averiguar que es Vd. ms pode-
roso puede llevarle a relajarse y,
en contra, saberse ms dbil lleva
al desnimo.
El poder de negociacin
tiene muchas fuentes: la gente,
los intereses, las opciones, los cri-
terios objetivos y tener un buen
AMAN son algunas de los desa-
rrolladas hasta el momento. A
estos cinco aadiremos uno
nuevo: el poder de compromiso.
- Hay poder en el desarrollo
de una buena relacin de trabajo,
pues ayuda a influir en las decisio-
nes de la otra parte.
- Hay poder en la compren-
sin de intereses a partir de la cual
podemos inventar nuevas opcio-
nes.
- Hay poder al utilizar crite-
rios externos de legitimidad.
Convencer a la otra parte que no
pide ms que lo que es justo es
muy poderoso.
- Hay poder en desarrollar
un buen AMAN. Un AMAN atrac-
tivo es un fuerte argumento con el
que persuadir a la otra parte de la
necesidad de ofrecer ms.
- Hay poder en un compro-
miso cuidadosamente elaborado.
Puede utilizar un compromiso
para aumentar su poder de nego-
ciacin de tres maneras:
Haciendo una oferta en
firme eliminar el miedo de la otra
parte. Cuanto ms concreta sea la
oferta ms persuasiva ser.
Piense en comprometerse
en lo que no har Vd. A veces Vd.
puede convencer a la otra parte
para que acepte una oferta per-
suadindole que Vd. no puede o
no ofrecer ms (lo toma o lo
deja). Tenga en cuenta que ence-
rrarse en una postura tiene los
costes significativos expuestos en
los puntos anteriores.
Aclarar los compromisos
que le gustara le hiciera la otra
parte. Hgalo de forma explcita.
Saque el mayor partido
posible de su poder. Combine
todas estas fuentes de manera
armnica. El impacto total ser
mayor si cada elemento que usa
refuerza los dems.
Finalmente, no tome estas
ideas como dogmas, ha de adap-
tarlas a Vd. y a la situacin.
Ensaye, pues es la nica manera
de aprender y, sobre todo, crea lo
que dice y diga lo que cree.
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AO I N 0 ENERO 1997
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Eulogio Bordas, Josep Chas,
Luis M Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
Tcnicas Personales
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Effective Management, S.L.
C/ Llobregat, 143, Pral. 1 - 08904 LHospitalet -Barcelona- (Espaa).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
Edicin: Effective Management, S.L.
Impresin: Grficas Rey.
Maquetacin: S&R Publit, S.L.
Correccin: M Carmen Gargallo.
Direccin Comercial: Alicia Ortega.
La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningn texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
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Por Roger Fisher, William Ury,
Bruce Patton. 216 pginas
OBTENGA EL S
EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER
fcil de destruir que de crear.
Preguntas sobre cmo tratar a la
gente
Pregunta 4. Qu hago si el pro-
blema es la gente?
Separar los problemas de la
gente no implica esconder sus
problemas con las personas. stos
necesitan de una atencin espe-
cial. Debe construir un relacin
que funcione, independientemen-
te del acuerdo o desacuerdo; slo
as podr hacer frente a las dife-
rencias. Aquella no se consigue
haciendo concesiones no justifica-
das ni puede sustentarse en ame-
nazas.
El contenido de un
acuerdo debe ir sepa-
rado del tra-to que
tiene us-ted con la
otra parte. No
imi-te compor-
t a m i e n t o s
nada construc-
tivos, pues slo
agravar la
s i t u a c i n .
C o mp r t e s e
co-mo Vd.
deseara que lo
hiciera la otra
parte pero sin com-
prometer los temas
esenciales.
Por ltimo, trate de forma
racional la irracionalidad aparente.
No es extrao, en los procesos de
negociacin, que partamos de la
presuncin de que los dems
estn actuando de forma irracional.
Muy posiblemente vean la situacin
de forma diferente.
Pregunta 5. Debera negociar
incluso con terroristas o alguien
como Hitler?, cundo tiene senti-
do el no negociar?
A menos que tenga Vd. un
AMAN mejor, la cuestin a la que
se enfrenta no es si hay que nego-
ciar o no, sino cmo. Negociar no
implica ceder, intente comprender
los intereses de la otra parte sin
comprometer sus principios.
Pregunta 6. Cmo debera ajus-
tar mi enfoque de negociacin
para responder a las diferencias
de personalidad, gnero, cultura y
dems?
Partiendo del hecho que las
personas son diferentes, podemos
entender la existencia de diferen-
tes negociadores, con sus propios
intereses y estilos de comunica-
cin. Sea flexible y adptese a
estas similitudes y diferencias evi-
tando estereotipar, pues las cre-
encias e intereses del individuo
con el que negocia no tienen por
qu coincidir con las del grupo al
que representa. Hacer suposicio-
nes sobre alguien en funcin del
grupo que representa es arriesga-
do y puede ofenderle pues niega
su individualidad. Cuestione sus
presunciones, escuche de forma
activa.
Preguntas sobre tcticas
Pregunta 7. Cmo he de decidir
cosas como: dnde deberamos
reunirnos?,quin debera hacer la
primera oferta? y con qu fuerza
he de empezar?
Antes de tomar cualquier
decisin es conveniente conocer
las circunstancias concretas.
Cuanto ms preparadas estn
ambas partes, menos importar
quin haga la primera oferta o con
qu fuerza deben comenzar.
La estrategia depende de
la preparacin:
- La estrategia est en fun-
cin de lo preparado que est. Si
est preparado la estrategia surgi-
r sola.
- Cualquier estrategia, por
vlida que sea, no sustituir la
falta de preparacin.
Pregunta 8. Concretamente,
cmo paso de inventar opciones
a comprometerme?
Tan importante como haber
considerado diferentes opciones
es saber cmo llegar al final de la
negociacin. A continuacin le
indicamos algunos principios
generales que podran serle de
utilidad:
- Piense en el final desde el
principio. Piense en lo que sera
un buen acuerdo para ambas par-
tes y cntrese en este objetivo.
- Piense en elaborar un
acuerdo marco que le ayude a no
olvidar ningn tema importante.
Si no es un acuerdo marco, es
recomendable, al menos, un
borrador que le ayude a mantener
centrada la negociacin.
- Vaya movindose hacia el
compromiso de forma gradual. Se
han de consensuar los temas a
medida que se van tratando, o al
menos vaya estrechando la gama
de opciones. Este proceso no es
lineal, en general suele ir hacia
atrs y hacia delante.
- Sea persistente en sus
intereses, pero no sea rgido en
perseguir cualquier solucin en
especial. Para ser firme sin ser
posicional, separe los intereses de
la forma de satisfacerlos.
- Haga una oferta completa.
sta debera ser una consecuencia
natural de lo discutido, no una
sorpresa.
- Al final sea generoso.
Cuando crea que se acerca al final,
piense en dar a la otra parte algo
que ellos consideren valioso,
manifieste que es un gesto ltimo
para evitar expectativas de ms
concesiones.
Pregunta 9. Cmo puedo pro-
bar estas ideas sin arriesgarme
demasiado?
Empiece, poco a poco, en
negociaciones donde no se jue-
gue demasiado. A medida que
adquiera experiencia, vaya apli-
cando tcnicas nuevas en contex-
tos ms desafiantes. Ha de plante-
arse estos nuevos enfoques como
una inversin. Repase su actua-
cin, qu funcion?, qu no lo
hizo?, qu podra haber hecho
de otra manera? Prepare un diario
que pueda releer peridicamente.
Preguntas sobre el poder
La adopcin de estas actitu-
des rara vez cristaliza en el logro
de acuerdos satisfactorios para
ambas partes. Por tanto, por qu
no buscar una posicin intermedia
capaz de adoptar un enfoque
duro con los principios o mritos
y que por el contrario sea blando
con las personas?
I. EL PROBLEMA
Cualquier negociacin pue-
de juzgarse en funcin de tres cri-
terios bsicos:
- Debe conducir a un acuer-
do sabio y prudente.
- Debe ser eficiente.
- Debe mejorar o, al menos,
no daar la relacin existente
entre las partes.
Cuando las partes discuten
sobre posiciones, no se cumplen
los criterios anteriores pues se
sienten ms comprometidas con
dichas posturas que con los inte-
reses subyacentes. Esto disminu-
ye las posibilidades de alcanzar un
acuerdo satisfactorio. El problema
se ve agravado a medida que
aumenta el nmero de partes
involucradas en la negociacin.
El modelo desarrollado por
Harvard Business School nos pre-
senta la alternativa de negociar
basndose en los mritos para
obtener un resultado certero y
amigable. Este modelo se apoya
en cuatro puntos bsicos que se
desarrollan posteriormente a lo
largo del libro:
- Gente. Separe a la gente
del problema. Ataque el proble-
ma en su esencia.
- Intereses. Cntrese en los
intereses, no en las posiciones.
Busque satisfacer los intereses
subyacentes.
- Opciones. Antes de una
decisin, genere varias posibilida-
des que busquen un beneficio
mutuo.
- Criterios. Insista en que el
resultado se base en algn estn-
dar objetivo que les lleve a una
solucin justa.
II. EL MTODO
II.1 Separe la gente del pro-
blema
Cuando se habla de nego-
ciacin nos referimos a las par-
tes pero stas no son elementos
abstractos sino personas, con
emociones, valores y puntos de
vista. Adems, y mucho ms
importante, son impredecibles. El
aspecto humano de la negocia-
cin puede resultar una ayuda o
bien un lastre importante. Una
relacin activa en la que la con-
fianza, la comprensin, el respeto
y la amistad se han ido constru-
yendo a lo largo del tiempo,
puede hacer que cada nueva
negociacin sea ms fcil y efi-
ciente. En contra, los miedos y las
hostilidades entre partes llevan
inevitablemente al fracaso.
Cada una de las partes
negociadoras tiene dos tipos de
intereses: alcanzar un buen resul-
tado y, lo que es en ocasiones
ms importante, lograr que la
relacin con la otra parte perdure.
Quizs el principal proble-
ma que presenta el factor humano
en la negociacin, es que la rela-
cin entre las partes tiende a
entremezclarse con el problema
discutido, bien por asociaciones
imaginarias, bien por deducciones
en muchos casos sin fundamento.
Por ello, es bsico separar la rela-
cin entre las partes del proble-
ma. Resulta til pensar en
trminos de tres catego-
ras bsicas: percep-
cin, emocin y co-
municacin.
PERCEPCIN
Es reco-
mendable com-
prender la forma
de pensar del in-
terlocutor pues,
en ocasiones, el
conflicto est en
la mente de la
gente y no en la rea-
lidad objetiva. Enten-
der el punto de vista del
otro negociador no signifi-
ca estar de acuerdo con l, aun-
que es probable que esto reduzca
el rea de conflicto. Algunas pre-
misas que le sern de utilidad:
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Ttulo: OBTENGA EL S
El arte de negociar sin ceder
Los Autores: Roger Fisher es profesor en la Facultad de
Derecho de Harvard. Interviene a menudo en programas de televi-
sin como experto en negociaciones y es Director del Proyecto
Harvard de Negociacin. William Ury es consultor y profesor de
negociacin. Es profesor en la Facultad de Derecho en Harvard y
Director asociado del Proyecto Harvard de Negociacin. Bruce
Patton es Director adjunto del Proyecto Harvard de Negociacin.
1981, 1991, Roger Fisher y William Ury. Resumido con permiso
del editor. Ediciones GESTIN 2000, S.A., Barcelona, 1996.
Cmo obtener el libro?
a. Llamar al telfono 93-473 75 97
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mos personalmente.
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Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes?
Llmenos por telfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-
cio muy ventajoso para Ud.
diente de la confianza.
- Autoridad ambigua. Ave-
rige desde el inicio cul es la
autoridad de su interlocutor.
Puede que descubra que lo que
pens era un acuerdo, para la otra
parte no es nada ms que una
base para negociaciones ulterio-
res.
- Intenciones dudosas. Pro-
cure incluir en el acuerdo artculos
o puntos de conformidad.
GUERRA PSICOLGICA
Estas tcticas buscan inco-
modar a la otra parte y acelerar as
su toma de decisin.
- Situaciones estresantes,
ataques personales, nmero del
chico malo/chico bueno, amena-
zas. Estas situaciones son peligro-
sas, pues pueden provocar una
espiral de amenazas que acabe
con la negociacin e incluso con
la relacin. Es mucho ms eficaz
advertir de las consecuencias si no
se llega a un acuerdo.
TCTICAS DE PRESIN SOBRE
POSICIONES
Estas tcticas estn disea-
das para estructurar la situacin
de forma que tan solo una de las
partes pueda hacer concesiones
de forma eficaz.
- La negativa a negociar.
Vea primero si no es una estrate-
gia para obtener alguna concesin
ms. Hable de la negativa de la
otra parte a negociar, sugiera
opciones como la intervencin de
terceros. Por ltimo insista en los
principios.
- Exigencias extremas. Se
basa en la creencia de que las par-
tes terminarn por dividir la dife-
rencia entre sus posiciones, as
que, partir de exigencias iniciales
extremas, les har conseguir un
resultado final mejor. Esto, en
muchos casos, lleva a una prdida
de credibilidad o a que la nego-
ciacin no llegue ni a comenzar.
- Exigencias crecientes. Uno
de los negociadores realiza exi-
gencias mayores a medida que se
otorgan concesiones con el objeti-
vo de que la otra parte desee lle-
gar a un acuerdo cuanto antes.
- Tcticas de bloqueo. Estn
diseadas para que sea imposible
ceder. Como las amenazas, han
de ser crebles.
- Un socio duro de corazn.
La otra parte accedera si no fuera
por un supuesto socio, que resul-
ta ser un negociador realmente
duro. Acepte el acuerdo y pro-
ponga tratar directamente con
dicho socio.
- Un retraso calculado. Una
de las partes intenta posponer la
toma de decisiones hasta un
momento que cree favorable para
crear tensin psicolgica.
- Tmelo o djelo. Esto no
es una negociacin, haga odos
sordos. Hgales saber las conse-
cuencias de no llegar a un acuer-
do.
IV. DIEZ PREGUNTAS QUE
LA GENTE HACE SOBRE
COMO OBTENER EL S
Preguntas sobre la justicia e
imparcialidad y la negocia-
cin basada en los princi-
pios
Pregunta 1. La negociacin
basada en posiciones, tiene senti-
do alguna vez?
La negociacin posicional
es fcil. No obstante buscar inte-
reses, inventar opciones y utilizar
criterios objetivos requiere ms
trabajo, si bien el resultado final
indudablemente es mejor para
ambos lados. La cuestin es si el
esfuerzo extra vale la pena o no.
Considere algunos aspectos:
Cun importante es llegar a un
acuerdo arbitrario? La transaccin
puede sentar un precedente para
transacciones futuras. Cun com-
plejos son los asuntos? A mayor
complejidad, se requiere un anli-
sis ms cuidadoso de los intereses
compartidos. Cun importante
es mantener una buena relacin?
Ha de considerar el efecto que la
negociacin tendr sobre su rela-
cin con otros. Cules son las
expectativas de la otra parte, y
cun difcil sera cambiarlas?
Cuando ya existen posturas anta-
gnicas precedentes parece
imposible considerar enfoques
alternativos. En qu lugar de la
negociacin se encuentra Vd.?
Negociar las posiciones tiene un
coste mnimo, si llega despus de
haber identificado los intereses de
cada una de las partes, inventan-
do opciones de beneficio mutuo y
discutido los criterios importantes
de justicia e igualdad.
Pregunta 2. Qu pasa si la otra
parte tiene un criterio diferente de
justicia e imparcialidad?
No hay nunca una respuesta
correcta debido a que hay dife-
rentes criterios de justicia e impar-
cialidad. La utilizacin de perso-
nas externas mejora el rega-
teo pues son ms objeti-
vas, ms difciles de
cuesti onar y no
afectan a las partes
a nivel personal.
Adems, no es
necesario estar
de acuerdo con
cul es el mejor
criterio. Los crite-
rios son slo una
herramienta que
ayuda a estrechar
el campo de
desacuerdo.
Pregunta 3. Debo ser
justo o imparcial cuando no
tengo por qu serlo?
La finalidad de este libro es
ayudarle en la obtencin de aque-
llo a lo que tiene derecho, ade-
ms de continuar con una relacin
amistosa. Si se le presentara la
oportunidad de obtener ms de lo
que piensa que es justo, es uno
mismo el que ha de sopesar los
beneficios y costes potenciales de
esta oportunidad. Para hacer esta
valoracin, hemos de analizar
cun seguros son esos beneficios
potenciales y los costes en los que
podemos incurrir: ser duradero
un resultado injusto? Si la otra
parte lo detecta no querr cum-
plirlo. Cmo afectar esto a futu-
ras relaciones? No olvide que una
reputacin honrada puede ser un
activo extraordinario, mucho ms
- No debe deducir determi-
nadas intenciones por parte de su
interlocutor a partir de sus te-
mores pues, en principio, siempre
se teme lo peor.
- Al atribuir un problema o
sus sntomas a las personas con
las que trata slo obtendr como
respuesta una actitud radicalmen-
te defensiva. Dejarn de escuchar
y le devolvern el golpe con un
ataque propio. Discutir las per-
cepciones de cada una de la par-
tes de manera franca y honesta
facilitar la consecucin de un
acuerdo.
- Busque oportunidades de
actuar que estn en desacuer-
do con sus per cepciones.
Colocndose al lado de la
otra parte como un
compaero en vez de
como un enemigo
har que su inter-
locutor reciba un
mensaje distinto
al que espera-
ba dndose un
cambi o haci a
actitudes ms
positivas.
- Ambas partes
deben participar
desde el principio
en la elaboracin
del posible acuerdo.
Esto facilitar la acepta-
cin y compromiso con el
mismo.
- Finalmente, haga que sus
propuestas estn en sintona con
los valores expuestos por la otra
parte.
EMOCIN
Las emociones pueden con-
ducir rpidamente la negociacin
a un bloqueo temporal o a su
final. Resulta primordial r econo-
cer y comprender las emocio-
nes de ambas partes. Manifestar-
las explcitamente ayuda a crear
actitudes ms proactivas pues,
una vez descargada de emocio-
nes reprimidas, la gente est ms
dispuesta a abordar el problema
de una forma racional.
Las emociones deben diri-
girse siempre de forma positiva,
no reaccionando ante explosiones
emocionales si no es con acciones
que vayan a producir un impacto
emocional positivo (disculpas,
gestos de simpata...). Estos ges-
tos casi insignificantes tienen un
gran efecto apaciguador ante una
situacin hostil.
COMUNICACIN
Sin comunicacin no existe
negociacin. sta puede quedar
distorsionada a causa de tres
grandes problemas comunicati-
vos:
- Los negociadores no se
hablan entre s, o al menos no
para entenderse, hablan sin preo-
cuparse de llegar a un entendi-
miento.
- Una parte puede hablar
claro y que la otra no le preste
atencin por estar pensando en
sus argumentos, en lo que quie-
ren or sus partidarios... sin escu-
char aquello que le estn dicien-
do.
- El tercer problema son las
malas interpretaciones. Este pro-
blema se agrava si la negociacin
se lleva a cabo en diferentes idio-
mas.
Qu se puede hacer cuan-
do se presenta alguno de estos
problemas de comunicacin?
- Escuche de forma activa y
reconozca lo que se ha dicho.
Pida que le repitan alguna idea si
han quedado ambigedades.
Adems de clarificarle los puntos
oscuros har que su interlocutor
perciba que le est escuchando.
Exprese lo que Vd. ha entendido
de forma positiva esto no significa
estar de acuerdo, pero le ayudar
a iniciar un dilogo constructivo.
- Hable para que le com-
prendan. Hable con la otra parte,
pues es con ella con la que busca
un beneficio mutuo. No caiga en
la tentacin de hacer de la nego-
ciacin un debate en el que
denunciar o culpar a la otra parte
de sus intereses divergentes.
- Hable sobre usted, no
sobre los dems. Una manifesta-
cin sobre uno mismo es difcil de
cuestionar y no provoca reaccio-
nes defensivas.
- Hable con un propsito,
sabiendo siempre lo que quiere
comunicar o descubrir.
II.2 Cntrese en los intereses,
no en las posiciones
Los intereses son la esencia,
definen el problema que reside en
un conflicto de necesidades,
deseos, percepciones y miedos
de cada una de las partes. Lo que
funciona es reconciliar intereses,
no posiciones:
- Para cada inters acostum-
bra a existir varias posiciones que
lo satisfacen.
- Detrs de posiciones o-
puestas hay intereses tanto
enfrentados como compartidos y
compatibles. Complementando
estos intereses ser capaz de lle-
gar a un acuerdo satisfactorio.
Pero, cmo identificar es-
tos intereses? No es tan sencillo.
Los intereses que rodean una
posicin suelen ser intangibles,
poco o nada explcitos y, a menu-
do, inconsistentes. Pregunte por
qu. Intente ponerse en el lugar
de su interlocutor. Pregunte por
qu no. Averige qu intereses
de los dems se han interpuesto
en el cierre de la negociacin.
Debe tener en cuenta, tam-
bin, que cada parte tiene mlti-
ples intereses. En cada una de las
partes puede darse la presencia
de varias personas e influencias y
surge la necesidad de compren-
der esta variedad de intereses. De
estos, los ms poderosos corres-
ponden a las necesidades huma-
nas bsicas (seguridad, bienestar
econmico, reconocimiento, con-
trol), estos son pasados por alto
en numerosas ocasiones, lo que
dificulta alcanzar un acuerdo.
Una vez haya manifestado
sus intereses y razones, plantee
las conclusiones y respuestas.
Nunca a la inversa. Si ha explicado
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y justificado claramente sus inte-
reses definiendo sus prioridades,
es probable que la otra parte
entienda mejor su postura y sea
ms fcil que la acepten.
II.3 Invente opciones en
beneficio mutuo
La habilidad para inventar
opciones es una de las cualidades
ms valiosas de un negociador.
Paradjicamente, en raras ocasio-
nes siente el directivo la necesi-
dad de desarrollar esta actividad.
En la mayora de las negociacio-
nes hay cuatro grandes obstculos
que inhiben la invencin de
opciones abundantes:
- Juicio prematuro. El temor
a la crtica, la tensin por la pre-
sencia de la otra parte negociado-
ra o poner al descubierto alguna
informacin que ponga en peligro
su posicin lleva a ahogar la crea-
tividad.
- Bsqueda de la respuesta
nica. Si el primer impedimento
para la creatividad es la crtica
prematura, el segundo es la con-
clusin prematura. Cuando, desde
el principio, se busca la nica y
mejor respuesta, se suele pasar
por alto todo un abanico de
opciones posibles.
- Asuncin de un pastel
fijo. Desde el principio se suele
asumir la negociacin como un
juego de suma cero. Para qu
molestarnos entonces en buscar
alternativas.
- Pensar que solucionar su
problema es su problema. Cada
parte slo se preocupa de sus
propios intereses.
Si a pesar de todo lo ex-
puesto anteriormente apuesta Vd.
por la invencin de otras opcio-
nes, conviene tener en cuenta los
siguientes aspectos:
- Separar, inventar y decidir.
Favorezca la creacin de nuevas
ideas y opciones con tcnicas
como la del brainstorming.
Establezca posponer la evaluacin
y crtica de las ideas que surjan,
para evitar as, cualquier inhibi-
cin durante la sesin; y deje para
ms tarde la evaluacin de las
ideas aportadas. Esta tcnica es
muy valiosa cuando se realiza con
la otra parte, siempre que se
tenga en cuenta posibles riesgos
como el de facilitar informacin o
que algunas ideas manifestadas se
tomen como compromisos. Clari-
fique previamente que la sesin
de brainstorming es muy distinta
a la negociacin.
- Ensanche sus opciones.
Las decisiones ms sensatas
nacen de seleccionar entre una
gran cantidad de opciones varia-
das.
- Otra fuente de generacin
de opciones es examinar el pro-
blema desde la perspectiva de
diferentes profesiones y discipli-
nas.
- Busque un beneficio mu-
tuo. Piense en cosas que le cues-
ten poco a usted pero que benefi-
cien mucho a la otra parte y vice-
versa. El xito radica en que la
otra parte tome la decisin que
Vd. desea. As pues, facilite esta
toma de decisin desarrollando
soluciones que sean fciles de
aceptar.
II.4 Insista en utilizar criterios
objetivos
Basar una negociacin en
criterios objetivos facilita alcanzar
un acuerdo sensato dado que los
negociadores no pierden el tiem-
po defendiendo su posicin y ata-
cando la de la otra parte. Adems,
dichos criterios al estar libres de
toda subjetividad favorecen que
el acuerdo alcanzado sea ms jui-
cioso y no dae la relacin entre
las partes. El problema radica en
desarrollar estos criterios objeti-
vos y aplicarlos a la negociacin.
- 1. Prepare estos criterios
por anticipado teniendo en cuen-
ta que han de ser legtimos, jus-
tos, prcticos y aplicables a ambas
partes.
- 2. Formule cada tema
como una bsqueda conjunta de
criterios objetivos. Antes que
nada, pngase de acuerdo sobre
los principios a considerar, los que
proponga la otra parte pueden
servirle para presentar el caso en
sus mismos trminos y as facilitar
su persuasin.
- 3. Razone y brase al razo-
namiento. Basar la negociacin en
principios objetivos no implica
aferrarse a ellos, sto es totalmen-
te compatible con una mentalidad
abierta.
- 4. No ceda nunca a la pre-
sin. Ante cualquier tipo de ame-
naza o soborno, invteles a mani-
festar sus razonamientos, sugiera
sus criterios objetivos y rechace
hacer cualquier concesin que no
se apoye en estas bases. Si, a
pesar de todo, la otra parte no
cede, revise de nuevo si su oferta
es justa. Tras esto, habr de
tomar una decisin del tipo
Lo toma o lo deja.
III. SI,PERO...
III.1 Qu pa-
sa si los otros
son ms po-
derosos?
Desarrolle su
AMAN, Alter-
nativa Mejor a
un Acuerdo Ne-
gociado
En cualquier ne-
gociacin puede darse el
hecho de que una de las
partes tenga mucho ms poder
negociador que la otra. Si est Vd.
en desventaja, ninguna tcnica
podr garantizarle el xito. Lo
mximo que la negociacin
puede hacer es impedirle que lle-
gue a un acuerdo que debera
rechazar y ayudarle a sacar el
mayor partido posible.
Protjase a s mismo. Es-
tablezca un mnimo aceptable.
Esto le evitar aceptar ofertas ten-
tadoras en un determinado
momento para acelerar la conse-
cucin de un acuerdo. De todos
modos, la fijacin de este mnimo
tiene algunos inconvenientes, ya
que limita la capacidad de benefi-
ciarse de otras informaciones en la
negociacin. Inhibe la imagina-
cin, pues es demasiado rgido e
imposibilita generar nuevas
opciones.
Otra manera de proteger-
se es el AMAN, (Alternativa
Mejor a un Acuerdo Nego-
ciado). Cuando negociamos, lo
hacemos para obtener mejores
resultados de los que obtendra-
mos sin negociar. De esta di-
nmica surge el concepto de
AMAN en el que se desarrollan,
entre las diferentes opciones, las
alternativas que se disponen fren-
te al mejor acuerdo que pueda
lograrse. Al contemplar otras
opciones, si no logramos llegar a
un acuerdo satisfactorio, el
AMAN cubre la necesidad
de protegernos de acuer-
dos poco satisfactorios
sin perder la flexibi-
lidad pues con-
templa otras op-
ciones.
Saque el mayor
partido a lo que
usted posee.
Para esto, recu-
rra de nuevo al
AMAN. Cuanto
mejor sea ste,
mayor ser su po-
der de negociar, pues
menos depender de la
necesidad de llegar a un
acuerdo.
Desarrolle su AMAN.
- 1. Inventar una lista de
acciones a emprender en caso de
no llegar a un acuerdo.
- 2. Mejorar algunas de las
ideas ms prometedoras y con-
vertirlas en alternativas prcticas.
- 3. Finalmente, aceptar la
mejor de todas las alternativas.
Compare cada una de las
ofertas con su AMAN. Si tiene un
AMAN muy atractivo es Vd. ms
poderoso, hgaselo saber a la otra
parte. Si no es as, no deje que la
otra parte lo vea pues debilitar su
posicin frente a ellos.
Pero, y el AMAN de la otra
parte? Analcelo cuidadosamente,
pues con esto afrontar la nego-
ciacin con ms seguridad.
III.2 Qu pasa si no quieren
seguir el juego?
Puede que nosotros este-
mos interesados en una negocia-
cin basada en mritos, y lograr
as el mximo beneficio mutuo,
pero qu ocurre si la otra parte
no est interesada en lo mismo y
mantiene una posicin firme, ata-
cando sus propuestas, preocu-
pndose nicamente de aumentar
al mximo sus propios beneficios?
Aferrarnos a nuestra posicin o
devolver los empujones slo nos
har perder el tiempo. Esquive los
ataques, desvindolos hacia el
problema y conducindolos hacia
la exploracin de intereses.
Invente opciones de beneficio
mutuo. Es lo que se conoce como
Jiu-Jitsu de la negociacin.
Los ataques de la otra parte
constarn de tres maniobras: esta-
blecer sus posiciones enrgica-
mente, atacar sus ideas y atacarle
a Vd. Tratemos cada una de ellas:
-Averige los intereses que
hay detrs de esos ataques y des-
velos hacia el problema.
- Formule a la otra parte
preguntas intercalando pausas
entre ellas. Las preguntas obligan
a la otra parte a enfrentarse al pro-
blema, mientras que las afirmacio-
nes generan resistencias. Ante
una respuesta irrazonable, guarde
silencio pues esto incomoda y
genera una ampliacin de la
misma.
- Slo, si todos sus esfuer-
zos han fracasado, solicite la inter-
vencin de una tercera persona.
Un mediador puede separar a la
gente del problema, dirigir la dis-
cusin hacia los intereses y las
opciones, disminuir el nmero de
decisiones hasta llegar a un acuer-
do y clarificar los resultados de la
negociacin. Este proceso, deno-
minado del Texto nico va cen-
trando las posiciones para llegar a
definir los intereses realmente
importantes.
III.3 Qu pasa si juegan
sucio?
Hasta el momento, hemos
supuesto que cada parte defenda
sus intereses de buena fe. Existe,
sin embargo, una serie de tcticas
y trucos que pueden emplearse
para aprovecharse de la otra
parte. Entramos dentro de la
negociacin engaosa.
Ante la utilizacin de tcti-
cas engaosas podemos reaccio-
nar transigiendo y confiando que
la otra parte no exigir ms esto
no sucede nunca! O bien, puede
reaccionar de la misma manera.
Ocurrir entonces que alguna de
las partes transigir finalmente
cediendo o, lo que es ms proba-
ble, la negociacin terminar por
romperse.
Entonces, cmo negociar
las reglas de juego cuando cree-
mos que la otra parte emplea tc-
ticas engaosas? Hay tres mane-
ras:
- Reconocer la tctica. El so-
lo hecho de reconocerla la neutra-
lizar.
- Plantear el tema de forma
explcita. Discutir la tctica no slo
la hace menos eficaz, sino que
puede hacer que el interlocutor se
preocupe por si se enemista con
usted. sta es una estupenda
oportunidad para establecer las
reglas del juego.
- Cuestionar la legitimidad y
conveniencia de la tctica. Hasta
ahora negocibamos el fondo del
problema, ha llegado el momento
de negociar la forma, las reglas
del juego. Como ltima opcin
acjase a su AMAN y mrchese.
Si abandona legtimamente y
estn interesados, volvern a lla-
marle.
Tcticas engaosas ms comu-
nes:
ENGAO DELIBERADO
- Hechos falsos. Compruebe
las afirmaciones de la otra parte.
La negociacin debe ser indepen-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
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y justificado claramente sus inte-
reses definiendo sus prioridades,
es probable que la otra parte
entienda mejor su postura y sea
ms fcil que la acepten.
II.3 Invente opciones en
beneficio mutuo
La habilidad para inventar
opciones es una de las cualidades
ms valiosas de un negociador.
Paradjicamente, en raras ocasio-
nes siente el directivo la necesi-
dad de desarrollar esta actividad.
En la mayora de las negociacio-
nes hay cuatro grandes obstculos
que inhiben la invencin de
opciones abundantes:
- Juicio prematuro. El temor
a la crtica, la tensin por la pre-
sencia de la otra parte negociado-
ra o poner al descubierto alguna
informacin que ponga en peligro
su posicin lleva a ahogar la crea-
tividad.
- Bsqueda de la respuesta
nica. Si el primer impedimento
para la creatividad es la crtica
prematura, el segundo es la con-
clusin prematura. Cuando, desde
el principio, se busca la nica y
mejor respuesta, se suele pasar
por alto todo un abanico de
opciones posibles.
- Asuncin de un pastel
fijo. Desde el principio se suele
asumir la negociacin como un
juego de suma cero. Para qu
molestarnos entonces en buscar
alternativas.
- Pensar que solucionar su
problema es su problema. Cada
parte slo se preocupa de sus
propios intereses.
Si a pesar de todo lo ex-
puesto anteriormente apuesta Vd.
por la invencin de otras opcio-
nes, conviene tener en cuenta los
siguientes aspectos:
- Separar, inventar y decidir.
Favorezca la creacin de nuevas
ideas y opciones con tcnicas
como la del brainstorming.
Establezca posponer la evaluacin
y crtica de las ideas que surjan,
para evitar as, cualquier inhibi-
cin durante la sesin; y deje para
ms tarde la evaluacin de las
ideas aportadas. Esta tcnica es
muy valiosa cuando se realiza con
la otra parte, siempre que se
tenga en cuenta posibles riesgos
como el de facilitar informacin o
que algunas ideas manifestadas se
tomen como compromisos. Clari-
fique previamente que la sesin
de brainstorming es muy distinta
a la negociacin.
- Ensanche sus opciones.
Las decisiones ms sensatas
nacen de seleccionar entre una
gran cantidad de opciones varia-
das.
- Otra fuente de generacin
de opciones es examinar el pro-
blema desde la perspectiva de
diferentes profesiones y discipli-
nas.
- Busque un beneficio mu-
tuo. Piense en cosas que le cues-
ten poco a usted pero que benefi-
cien mucho a la otra parte y vice-
versa. El xito radica en que la
otra parte tome la decisin que
Vd. desea. As pues, facilite esta
toma de decisin desarrollando
soluciones que sean fciles de
aceptar.
II.4 Insista en utilizar criterios
objetivos
Basar una negociacin en
criterios objetivos facilita alcanzar
un acuerdo sensato dado que los
negociadores no pierden el tiem-
po defendiendo su posicin y ata-
cando la de la otra parte. Adems,
dichos criterios al estar libres de
toda subjetividad favorecen que
el acuerdo alcanzado sea ms jui-
cioso y no dae la relacin entre
las partes. El problema radica en
desarrollar estos criterios objeti-
vos y aplicarlos a la negociacin.
- 1. Prepare estos criterios
por anticipado teniendo en cuen-
ta que han de ser legtimos, jus-
tos, prcticos y aplicables a ambas
partes.
- 2. Formule cada tema
como una bsqueda conjunta de
criterios objetivos. Antes que
nada, pngase de acuerdo sobre
los principios a considerar, los que
proponga la otra parte pueden
servirle para presentar el caso en
sus mismos trminos y as facilitar
su persuasin.
- 3. Razone y brase al razo-
namiento. Basar la negociacin en
principios objetivos no implica
aferrarse a ellos, sto es totalmen-
te compatible con una mentalidad
abierta.
- 4. No ceda nunca a la pre-
sin. Ante cualquier tipo de ame-
naza o soborno, invteles a mani-
festar sus razonamientos, sugiera
sus criterios objetivos y rechace
hacer cualquier concesin que no
se apoye en estas bases. Si, a
pesar de todo, la otra parte no
cede, revise de nuevo si su oferta
es justa. Tras esto, habr de
tomar una decisin del tipo
Lo toma o lo deja.
III. SI,PERO...
III.1 Qu pa-
sa si los otros
son ms po-
derosos?
Desarrolle su
AMAN, Alter-
nativa Mejor a
un Acuerdo Ne-
gociado
En cualquier ne-
gociacin puede darse el
hecho de que una de las
partes tenga mucho ms poder
negociador que la otra. Si est Vd.
en desventaja, ninguna tcnica
podr garantizarle el xito. Lo
mximo que la negociacin
puede hacer es impedirle que lle-
gue a un acuerdo que debera
rechazar y ayudarle a sacar el
mayor partido posible.
Protjase a s mismo. Es-
tablezca un mnimo aceptable.
Esto le evitar aceptar ofertas ten-
tadoras en un determinado
momento para acelerar la conse-
cucin de un acuerdo. De todos
modos, la fijacin de este mnimo
tiene algunos inconvenientes, ya
que limita la capacidad de benefi-
ciarse de otras informaciones en la
negociacin. Inhibe la imagina-
cin, pues es demasiado rgido e
imposibilita generar nuevas
opciones.
Otra manera de proteger-
se es el AMAN, (Alternativa
Mejor a un Acuerdo Nego-
ciado). Cuando negociamos, lo
hacemos para obtener mejores
resultados de los que obtendra-
mos sin negociar. De esta di-
nmica surge el concepto de
AMAN en el que se desarrollan,
entre las diferentes opciones, las
alternativas que se disponen fren-
te al mejor acuerdo que pueda
lograrse. Al contemplar otras
opciones, si no logramos llegar a
un acuerdo satisfactorio, el
AMAN cubre la necesidad
de protegernos de acuer-
dos poco satisfactorios
sin perder la flexibi-
lidad pues con-
templa otras op-
ciones.
Saque el mayor
partido a lo que
usted posee.
Para esto, recu-
rra de nuevo al
AMAN. Cuanto
mejor sea ste,
mayor ser su po-
der de negociar, pues
menos depender de la
necesidad de llegar a un
acuerdo.
Desarrolle su AMAN.
- 1. Inventar una lista de
acciones a emprender en caso de
no llegar a un acuerdo.
- 2. Mejorar algunas de las
ideas ms prometedoras y con-
vertirlas en alternativas prcticas.
- 3. Finalmente, aceptar la
mejor de todas las alternativas.
Compare cada una de las
ofertas con su AMAN. Si tiene un
AMAN muy atractivo es Vd. ms
poderoso, hgaselo saber a la otra
parte. Si no es as, no deje que la
otra parte lo vea pues debilitar su
posicin frente a ellos.
Pero, y el AMAN de la otra
parte? Analcelo cuidadosamente,
pues con esto afrontar la nego-
ciacin con ms seguridad.
III.2 Qu pasa si no quieren
seguir el juego?
Puede que nosotros este-
mos interesados en una negocia-
cin basada en mritos, y lograr
as el mximo beneficio mutuo,
pero qu ocurre si la otra parte
no est interesada en lo mismo y
mantiene una posicin firme, ata-
cando sus propuestas, preocu-
pndose nicamente de aumentar
al mximo sus propios beneficios?
Aferrarnos a nuestra posicin o
devolver los empujones slo nos
har perder el tiempo. Esquive los
ataques, desvindolos hacia el
problema y conducindolos hacia
la exploracin de intereses.
Invente opciones de beneficio
mutuo. Es lo que se conoce como
Jiu-Jitsu de la negociacin.
Los ataques de la otra parte
constarn de tres maniobras: esta-
blecer sus posiciones enrgica-
mente, atacar sus ideas y atacarle
a Vd. Tratemos cada una de ellas:
-Averige los intereses que
hay detrs de esos ataques y des-
velos hacia el problema.
- Formule a la otra parte
preguntas intercalando pausas
entre ellas. Las preguntas obligan
a la otra parte a enfrentarse al pro-
blema, mientras que las afirmacio-
nes generan resistencias. Ante
una respuesta irrazonable, guarde
silencio pues esto incomoda y
genera una ampliacin de la
misma.
- Slo, si todos sus esfuer-
zos han fracasado, solicite la inter-
vencin de una tercera persona.
Un mediador puede separar a la
gente del problema, dirigir la dis-
cusin hacia los intereses y las
opciones, disminuir el nmero de
decisiones hasta llegar a un acuer-
do y clarificar los resultados de la
negociacin. Este proceso, deno-
minado del Texto nico va cen-
trando las posiciones para llegar a
definir los intereses realmente
importantes.
III.3 Qu pasa si juegan
sucio?
Hasta el momento, hemos
supuesto que cada parte defenda
sus intereses de buena fe. Existe,
sin embargo, una serie de tcticas
y trucos que pueden emplearse
para aprovecharse de la otra
parte. Entramos dentro de la
negociacin engaosa.
Ante la utilizacin de tcti-
cas engaosas podemos reaccio-
nar transigiendo y confiando que
la otra parte no exigir ms esto
no sucede nunca! O bien, puede
reaccionar de la misma manera.
Ocurrir entonces que alguna de
las partes transigir finalmente
cediendo o, lo que es ms proba-
ble, la negociacin terminar por
romperse.
Entonces, cmo negociar
las reglas de juego cuando cree-
mos que la otra parte emplea tc-
ticas engaosas? Hay tres mane-
ras:
- Reconocer la tctica. El so-
lo hecho de reconocerla la neutra-
lizar.
- Plantear el tema de forma
explcita. Discutir la tctica no slo
la hace menos eficaz, sino que
puede hacer que el interlocutor se
preocupe por si se enemista con
usted. sta es una estupenda
oportunidad para establecer las
reglas del juego.
- Cuestionar la legitimidad y
conveniencia de la tctica. Hasta
ahora negocibamos el fondo del
problema, ha llegado el momento
de negociar la forma, las reglas
del juego. Como ltima opcin
acjase a su AMAN y mrchese.
Si abandona legtimamente y
estn interesados, volvern a lla-
marle.
Tcticas engaosas ms comu-
nes:
ENGAO DELIBERADO
- Hechos falsos. Compruebe
las afirmaciones de la otra parte.
La negociacin debe ser indepen-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
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diente de la confianza.
- Autoridad ambigua. Ave-
rige desde el inicio cul es la
autoridad de su interlocutor.
Puede que descubra que lo que
pens era un acuerdo, para la otra
parte no es nada ms que una
base para negociaciones ulterio-
res.
- Intenciones dudosas. Pro-
cure incluir en el acuerdo artculos
o puntos de conformidad.
GUERRA PSICOLGICA
Estas tcticas buscan inco-
modar a la otra parte y acelerar as
su toma de decisin.
- Situaciones estresantes,
ataques personales, nmero del
chico malo/chico bueno, amena-
zas. Estas situaciones son peligro-
sas, pues pueden provocar una
espiral de amenazas que acabe
con la negociacin e incluso con
la relacin. Es mucho ms eficaz
advertir de las consecuencias si no
se llega a un acuerdo.
TCTICAS DE PRESIN SOBRE
POSICIONES
Estas tcticas estn disea-
das para estructurar la situacin
de forma que tan solo una de las
partes pueda hacer concesiones
de forma eficaz.
- La negativa a negociar.
Vea primero si no es una estrate-
gia para obtener alguna concesin
ms. Hable de la negativa de la
otra parte a negociar, sugiera
opciones como la intervencin de
terceros. Por ltimo insista en los
principios.
- Exigencias extremas. Se
basa en la creencia de que las par-
tes terminarn por dividir la dife-
rencia entre sus posiciones, as
que, partir de exigencias iniciales
extremas, les har conseguir un
resultado final mejor. Esto, en
muchos casos, lleva a una prdida
de credibilidad o a que la nego-
ciacin no llegue ni a comenzar.
- Exigencias crecientes. Uno
de los negociadores realiza exi-
gencias mayores a medida que se
otorgan concesiones con el objeti-
vo de que la otra parte desee lle-
gar a un acuerdo cuanto antes.
- Tcticas de bloqueo. Estn
diseadas para que sea imposible
ceder. Como las amenazas, han
de ser crebles.
- Un socio duro de corazn.
La otra parte accedera si no fuera
por un supuesto socio, que resul-
ta ser un negociador realmente
duro. Acepte el acuerdo y pro-
ponga tratar directamente con
dicho socio.
- Un retraso calculado. Una
de las partes intenta posponer la
toma de decisiones hasta un
momento que cree favorable para
crear tensin psicolgica.
- Tmelo o djelo. Esto no
es una negociacin, haga odos
sordos. Hgales saber las conse-
cuencias de no llegar a un acuer-
do.
IV. DIEZ PREGUNTAS QUE
LA GENTE HACE SOBRE
COMO OBTENER EL S
Preguntas sobre la justicia e
imparcialidad y la negocia-
cin basada en los princi-
pios
Pregunta 1. La negociacin
basada en posiciones, tiene senti-
do alguna vez?
La negociacin posicional
es fcil. No obstante buscar inte-
reses, inventar opciones y utilizar
criterios objetivos requiere ms
trabajo, si bien el resultado final
indudablemente es mejor para
ambos lados. La cuestin es si el
esfuerzo extra vale la pena o no.
Considere algunos aspectos:
Cun importante es llegar a un
acuerdo arbitrario? La transaccin
puede sentar un precedente para
transacciones futuras. Cun com-
plejos son los asuntos? A mayor
complejidad, se requiere un anli-
sis ms cuidadoso de los intereses
compartidos. Cun importante
es mantener una buena relacin?
Ha de considerar el efecto que la
negociacin tendr sobre su rela-
cin con otros. Cules son las
expectativas de la otra parte, y
cun difcil sera cambiarlas?
Cuando ya existen posturas anta-
gnicas precedentes parece
imposible considerar enfoques
alternativos. En qu lugar de la
negociacin se encuentra Vd.?
Negociar las posiciones tiene un
coste mnimo, si llega despus de
haber identificado los intereses de
cada una de las partes, inventan-
do opciones de beneficio mutuo y
discutido los criterios importantes
de justicia e igualdad.
Pregunta 2. Qu pasa si la otra
parte tiene un criterio diferente de
justicia e imparcialidad?
No hay nunca una respuesta
correcta debido a que hay dife-
rentes criterios de justicia e impar-
cialidad. La utilizacin de perso-
nas externas mejora el rega-
teo pues son ms objeti-
vas, ms difciles de
cuesti onar y no
afectan a las partes
a nivel personal.
Adems, no es
necesario estar
de acuerdo con
cul es el mejor
criterio. Los crite-
rios son slo una
herramienta que
ayuda a estrechar
el campo de
desacuerdo.
Pregunta 3. Debo ser
justo o imparcial cuando no
tengo por qu serlo?
La finalidad de este libro es
ayudarle en la obtencin de aque-
llo a lo que tiene derecho, ade-
ms de continuar con una relacin
amistosa. Si se le presentara la
oportunidad de obtener ms de lo
que piensa que es justo, es uno
mismo el que ha de sopesar los
beneficios y costes potenciales de
esta oportunidad. Para hacer esta
valoracin, hemos de analizar
cun seguros son esos beneficios
potenciales y los costes en los que
podemos incurrir: ser duradero
un resultado injusto? Si la otra
parte lo detecta no querr cum-
plirlo. Cmo afectar esto a futu-
ras relaciones? No olvide que una
reputacin honrada puede ser un
activo extraordinario, mucho ms
- No debe deducir determi-
nadas intenciones por parte de su
interlocutor a partir de sus te-
mores pues, en principio, siempre
se teme lo peor.
- Al atribuir un problema o
sus sntomas a las personas con
las que trata slo obtendr como
respuesta una actitud radicalmen-
te defensiva. Dejarn de escuchar
y le devolvern el golpe con un
ataque propio. Discutir las per-
cepciones de cada una de la par-
tes de manera franca y honesta
facilitar la consecucin de un
acuerdo.
- Busque oportunidades de
actuar que estn en desacuer-
do con sus per cepciones.
Colocndose al lado de la
otra parte como un
compaero en vez de
como un enemigo
har que su inter-
locutor reciba un
mensaje distinto
al que espera-
ba dndose un
cambi o haci a
actitudes ms
positivas.
- Ambas partes
deben participar
desde el principio
en la elaboracin
del posible acuerdo.
Esto facilitar la acepta-
cin y compromiso con el
mismo.
- Finalmente, haga que sus
propuestas estn en sintona con
los valores expuestos por la otra
parte.
EMOCIN
Las emociones pueden con-
ducir rpidamente la negociacin
a un bloqueo temporal o a su
final. Resulta primordial r econo-
cer y comprender las emocio-
nes de ambas partes. Manifestar-
las explcitamente ayuda a crear
actitudes ms proactivas pues,
una vez descargada de emocio-
nes reprimidas, la gente est ms
dispuesta a abordar el problema
de una forma racional.
Las emociones deben diri-
girse siempre de forma positiva,
no reaccionando ante explosiones
emocionales si no es con acciones
que vayan a producir un impacto
emocional positivo (disculpas,
gestos de simpata...). Estos ges-
tos casi insignificantes tienen un
gran efecto apaciguador ante una
situacin hostil.
COMUNICACIN
Sin comunicacin no existe
negociacin. sta puede quedar
distorsionada a causa de tres
grandes problemas comunicati-
vos:
- Los negociadores no se
hablan entre s, o al menos no
para entenderse, hablan sin preo-
cuparse de llegar a un entendi-
miento.
- Una parte puede hablar
claro y que la otra no le preste
atencin por estar pensando en
sus argumentos, en lo que quie-
ren or sus partidarios... sin escu-
char aquello que le estn dicien-
do.
- El tercer problema son las
malas interpretaciones. Este pro-
blema se agrava si la negociacin
se lleva a cabo en diferentes idio-
mas.
Qu se puede hacer cuan-
do se presenta alguno de estos
problemas de comunicacin?
- Escuche de forma activa y
reconozca lo que se ha dicho.
Pida que le repitan alguna idea si
han quedado ambigedades.
Adems de clarificarle los puntos
oscuros har que su interlocutor
perciba que le est escuchando.
Exprese lo que Vd. ha entendido
de forma positiva esto no significa
estar de acuerdo, pero le ayudar
a iniciar un dilogo constructivo.
- Hable para que le com-
prendan. Hable con la otra parte,
pues es con ella con la que busca
un beneficio mutuo. No caiga en
la tentacin de hacer de la nego-
ciacin un debate en el que
denunciar o culpar a la otra parte
de sus intereses divergentes.
- Hable sobre usted, no
sobre los dems. Una manifesta-
cin sobre uno mismo es difcil de
cuestionar y no provoca reaccio-
nes defensivas.
- Hable con un propsito,
sabiendo siempre lo que quiere
comunicar o descubrir.
II.2 Cntrese en los intereses,
no en las posiciones
Los intereses son la esencia,
definen el problema que reside en
un conflicto de necesidades,
deseos, percepciones y miedos
de cada una de las partes. Lo que
funciona es reconciliar intereses,
no posiciones:
- Para cada inters acostum-
bra a existir varias posiciones que
lo satisfacen.
- Detrs de posiciones o-
puestas hay intereses tanto
enfrentados como compartidos y
compatibles. Complementando
estos intereses ser capaz de lle-
gar a un acuerdo satisfactorio.
Pero, cmo identificar es-
tos intereses? No es tan sencillo.
Los intereses que rodean una
posicin suelen ser intangibles,
poco o nada explcitos y, a menu-
do, inconsistentes. Pregunte por
qu. Intente ponerse en el lugar
de su interlocutor. Pregunte por
qu no. Averige qu intereses
de los dems se han interpuesto
en el cierre de la negociacin.
Debe tener en cuenta, tam-
bin, que cada parte tiene mlti-
ples intereses. En cada una de las
partes puede darse la presencia
de varias personas e influencias y
surge la necesidad de compren-
der esta variedad de intereses. De
estos, los ms poderosos corres-
ponden a las necesidades huma-
nas bsicas (seguridad, bienestar
econmico, reconocimiento, con-
trol), estos son pasados por alto
en numerosas ocasiones, lo que
dificulta alcanzar un acuerdo.
Una vez haya manifestado
sus intereses y razones, plantee
las conclusiones y respuestas.
Nunca a la inversa. Si ha explicado
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fcil de destruir que de crear.
Preguntas sobre cmo tratar a la
gente
Pregunta 4. Qu hago si el pro-
blema es la gente?
Separar los problemas de la
gente no implica esconder sus
problemas con las personas. stos
necesitan de una atencin espe-
cial. Debe construir un relacin
que funcione, independientemen-
te del acuerdo o desacuerdo; slo
as podr hacer frente a las dife-
rencias. Aquella no se consigue
haciendo concesiones no justifica-
das ni puede sustentarse en ame-
nazas.
El contenido de un
acuerdo debe ir sepa-
rado del tra-to que
tiene us-ted con la
otra parte. No
imi-te compor-
t a m i e n t o s
nada construc-
tivos, pues slo
agravar la
s i t u a c i n .
C o mp r t e s e
co-mo Vd.
deseara que lo
hiciera la otra
parte pero sin com-
prometer los temas
esenciales.
Por ltimo, trate de forma
racional la irracionalidad aparente.
No es extrao, en los procesos de
negociacin, que partamos de la
presuncin de que los dems
estn actuando de forma irracional.
Muy posiblemente vean la situacin
de forma diferente.
Pregunta 5. Debera negociar
incluso con terroristas o alguien
como Hitler?, cundo tiene senti-
do el no negociar?
A menos que tenga Vd. un
AMAN mejor, la cuestin a la que
se enfrenta no es si hay que nego-
ciar o no, sino cmo. Negociar no
implica ceder, intente comprender
los intereses de la otra parte sin
comprometer sus principios.
Pregunta 6. Cmo debera ajus-
tar mi enfoque de negociacin
para responder a las diferencias
de personalidad, gnero, cultura y
dems?
Partiendo del hecho que las
personas son diferentes, podemos
entender la existencia de diferen-
tes negociadores, con sus propios
intereses y estilos de comunica-
cin. Sea flexible y adptese a
estas similitudes y diferencias evi-
tando estereotipar, pues las cre-
encias e intereses del individuo
con el que negocia no tienen por
qu coincidir con las del grupo al
que representa. Hacer suposicio-
nes sobre alguien en funcin del
grupo que representa es arriesga-
do y puede ofenderle pues niega
su individualidad. Cuestione sus
presunciones, escuche de forma
activa.
Preguntas sobre tcticas
Pregunta 7. Cmo he de decidir
cosas como: dnde deberamos
reunirnos?,quin debera hacer la
primera oferta? y con qu fuerza
he de empezar?
Antes de tomar cualquier
decisin es conveniente conocer
las circunstancias concretas.
Cuanto ms preparadas estn
ambas partes, menos importar
quin haga la primera oferta o con
qu fuerza deben comenzar.
La estrategia depende de
la preparacin:
- La estrategia est en fun-
cin de lo preparado que est. Si
est preparado la estrategia surgi-
r sola.
- Cualquier estrategia, por
vlida que sea, no sustituir la
falta de preparacin.
Pregunta 8. Concretamente,
cmo paso de inventar opciones
a comprometerme?
Tan importante como haber
considerado diferentes opciones
es saber cmo llegar al final de la
negociacin. A continuacin le
indicamos algunos principios
generales que podran serle de
utilidad:
- Piense en el final desde el
principio. Piense en lo que sera
un buen acuerdo para ambas par-
tes y cntrese en este objetivo.
- Piense en elaborar un
acuerdo marco que le ayude a no
olvidar ningn tema importante.
Si no es un acuerdo marco, es
recomendable, al menos, un
borrador que le ayude a mantener
centrada la negociacin.
- Vaya movindose hacia el
compromiso de forma gradual. Se
han de consensuar los temas a
medida que se van tratando, o al
menos vaya estrechando la gama
de opciones. Este proceso no es
lineal, en general suele ir hacia
atrs y hacia delante.
- Sea persistente en sus
intereses, pero no sea rgido en
perseguir cualquier solucin en
especial. Para ser firme sin ser
posicional, separe los intereses de
la forma de satisfacerlos.
- Haga una oferta completa.
sta debera ser una consecuencia
natural de lo discutido, no una
sorpresa.
- Al final sea generoso.
Cuando crea que se acerca al final,
piense en dar a la otra parte algo
que ellos consideren valioso,
manifieste que es un gesto ltimo
para evitar expectativas de ms
concesiones.
Pregunta 9. Cmo puedo pro-
bar estas ideas sin arriesgarme
demasiado?
Empiece, poco a poco, en
negociaciones donde no se jue-
gue demasiado. A medida que
adquiera experiencia, vaya apli-
cando tcnicas nuevas en contex-
tos ms desafiantes. Ha de plante-
arse estos nuevos enfoques como
una inversin. Repase su actua-
cin, qu funcion?, qu no lo
hizo?, qu podra haber hecho
de otra manera? Prepare un diario
que pueda releer peridicamente.
Preguntas sobre el poder
La adopcin de estas actitu-
des rara vez cristaliza en el logro
de acuerdos satisfactorios para
ambas partes. Por tanto, por qu
no buscar una posicin intermedia
capaz de adoptar un enfoque
duro con los principios o mritos
y que por el contrario sea blando
con las personas?
I. EL PROBLEMA
Cualquier negociacin pue-
de juzgarse en funcin de tres cri-
terios bsicos:
- Debe conducir a un acuer-
do sabio y prudente.
- Debe ser eficiente.
- Debe mejorar o, al menos,
no daar la relacin existente
entre las partes.
Cuando las partes discuten
sobre posiciones, no se cumplen
los criterios anteriores pues se
sienten ms comprometidas con
dichas posturas que con los inte-
reses subyacentes. Esto disminu-
ye las posibilidades de alcanzar un
acuerdo satisfactorio. El problema
se ve agravado a medida que
aumenta el nmero de partes
involucradas en la negociacin.
El modelo desarrollado por
Harvard Business School nos pre-
senta la alternativa de negociar
basndose en los mritos para
obtener un resultado certero y
amigable. Este modelo se apoya
en cuatro puntos bsicos que se
desarrollan posteriormente a lo
largo del libro:
- Gente. Separe a la gente
del problema. Ataque el proble-
ma en su esencia.
- Intereses. Cntrese en los
intereses, no en las posiciones.
Busque satisfacer los intereses
subyacentes.
- Opciones. Antes de una
decisin, genere varias posibilida-
des que busquen un beneficio
mutuo.
- Criterios. Insista en que el
resultado se base en algn estn-
dar objetivo que les lleve a una
solucin justa.
II. EL MTODO
II.1 Separe la gente del pro-
blema
Cuando se habla de nego-
ciacin nos referimos a las par-
tes pero stas no son elementos
abstractos sino personas, con
emociones, valores y puntos de
vista. Adems, y mucho ms
importante, son impredecibles. El
aspecto humano de la negocia-
cin puede resultar una ayuda o
bien un lastre importante. Una
relacin activa en la que la con-
fianza, la comprensin, el respeto
y la amistad se han ido constru-
yendo a lo largo del tiempo,
puede hacer que cada nueva
negociacin sea ms fcil y efi-
ciente. En contra, los miedos y las
hostilidades entre partes llevan
inevitablemente al fracaso.
Cada una de las partes
negociadoras tiene dos tipos de
intereses: alcanzar un buen resul-
tado y, lo que es en ocasiones
ms importante, lograr que la
relacin con la otra parte perdure.
Quizs el principal proble-
ma que presenta el factor humano
en la negociacin, es que la rela-
cin entre las partes tiende a
entremezclarse con el problema
discutido, bien por asociaciones
imaginarias, bien por deducciones
en muchos casos sin fundamento.
Por ello, es bsico separar la rela-
cin entre las partes del proble-
ma. Resulta til pensar en
trminos de tres catego-
ras bsicas: percep-
cin, emocin y co-
municacin.
PERCEPCIN
Es reco-
mendable com-
prender la forma
de pensar del in-
terlocutor pues,
en ocasiones, el
conflicto est en
la mente de la
gente y no en la rea-
lidad objetiva. Enten-
der el punto de vista del
otro negociador no signifi-
ca estar de acuerdo con l, aun-
que es probable que esto reduzca
el rea de conflicto. Algunas pre-
misas que le sern de utilidad:
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Ttulo: OBTENGA EL S
El arte de negociar sin ceder
Los Autores: Roger Fisher es profesor en la Facultad de
Derecho de Harvard. Interviene a menudo en programas de televi-
sin como experto en negociaciones y es Director del Proyecto
Harvard de Negociacin. William Ury es consultor y profesor de
negociacin. Es profesor en la Facultad de Derecho en Harvard y
Director asociado del Proyecto Harvard de Negociacin. Bruce
Patton es Director adjunto del Proyecto Harvard de Negociacin.
1981, 1991, Roger Fisher y William Ury. Resumido con permiso
del editor. Ediciones GESTIN 2000, S.A., Barcelona, 1996.
Cmo obtener el libro?
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mos personalmente.
Si desea suscripciones adicionales podr beneficiarse de ventajosos descuentos.
Cmo conseguir ms de una copia de los resmenes?
Llmenos por telfono. Las copias sucesivas del mismo ejemplar tienen un pre-
cio muy ventajoso para Ud.
La negociacin es un hecho
cotidiano en la vida de las perso-
nas. El directivo, como tal, no es
ajeno a esta realidad y una gran
parte de su actividad profesional
la dedica a negociar, tanto exter-
na como internamente.
Pero negociar no es fcil.
Son numerosos los ejemplos dia-
rios de negociaciones que no ter-
minan de cerrarse de modo satis-
factorio, bien porque alguna de
las partes intenta imponer su
voluntad, bien porque, para evitar
conflictos, se permite todo tipo de
concesiones. Evidentemente, nin-
guna de estas dos opciones logra
alcanzar unos resultados plena-
mente satisfactorios, y lo que es
peor, las relaciones personales se
van deteriorando en el proceso de
la negociacin.
Fisher, Ury y Patton le pro-
ponen, a partir de sus trabajos en
el Proyecto Harvard de Negocia-
cin, un enfoque duro en los
mritos y blando con la gente.
Con toda seguridad, la lectura de
este ttulo le ayudar a reforzar su
capacidad de alcanzar acuerdos
sensatos, manteniendo una rela-
cin amistosa con la otra parte.
Introduccin
Podra definirse negociacin
como una comunicacin de ida y
vuelta, diseada para alcanzar un
acuerdo entre dos partes que, si
bien comparten algunos intere-
ses, tienen otros opuestos entre
s.
Los procesos de negocia-
cin suelen ser costosos y compli-
cados. En ellos suelen aparecer
dos tipos de figuras negociadoras:
el negociador blando es aquel que
quiere evitar el conflicto a toda
costa y para ello hace concesio-
nes. Generalmente slo consigue
sentirse decepcionado al ver que
la otra parte obtiene provecho de
estas concesiones sin dar nada a
cambio. El negociador duro consi-
dera que adoptar las situaciones
ms extremas y llevarlas hasta el
final le dar la victoria, esta actitud
suele conducir a que la otra parte
adopte la misma postura y la rela-
cin acabe deteriorada.
Pregunta 10. El modo en que yo
negocie, representar realmente
alguna diferencia si la otra parte es
ms poderosa? y cmo tengo
que hacerlo para aumentar mi
poder negociador?
La forma en que Vd. nego-
cie representa una diferencia
enorme entre llegar a un acuerdo
posible o no. Este poder es la
capacidad de persuadir a alguien
para que haga algo. Que este
poder venga determinado por la
cantidad de recursos depende del
contexto.
Debe encarar la negociacin
con optimismo. Es probable que
cuanto ms intente, ms consiga
pues existe una fuerte correlacin
entre aspiraciones y resultados.
Averiguar que es Vd. ms pode-
roso puede llevarle a relajarse y,
en contra, saberse ms dbil lleva
al desnimo.
El poder de negociacin
tiene muchas fuentes: la gente,
los intereses, las opciones, los cri-
terios objetivos y tener un buen
AMAN son algunas de los desa-
rrolladas hasta el momento. A
estos cinco aadiremos uno
nuevo: el poder de compromiso.
- Hay poder en el desarrollo
de una buena relacin de trabajo,
pues ayuda a influir en las decisio-
nes de la otra parte.
- Hay poder en la compren-
sin de intereses a partir de la cual
podemos inventar nuevas opcio-
nes.
- Hay poder al utilizar crite-
rios externos de legitimidad.
Convencer a la otra parte que no
pide ms que lo que es justo es
muy poderoso.
- Hay poder en desarrollar
un buen AMAN. Un AMAN atrac-
tivo es un fuerte argumento con el
que persuadir a la otra parte de la
necesidad de ofrecer ms.
- Hay poder en un compro-
miso cuidadosamente elaborado.
Puede utilizar un compromiso
para aumentar su poder de nego-
ciacin de tres maneras:
Haciendo una oferta en
firme eliminar el miedo de la otra
parte. Cuanto ms concreta sea la
oferta ms persuasiva ser.
Piense en comprometerse
en lo que no har Vd. A veces Vd.
puede convencer a la otra parte
para que acepte una oferta per-
suadindole que Vd. no puede o
no ofrecer ms (lo toma o lo
deja). Tenga en cuenta que ence-
rrarse en una postura tiene los
costes significativos expuestos en
los puntos anteriores.
Aclarar los compromisos
que le gustara le hiciera la otra
parte. Hgalo de forma explcita.
Saque el mayor partido
posible de su poder. Combine
todas estas fuentes de manera
armnica. El impacto total ser
mayor si cada elemento que usa
refuerza los dems.
Finalmente, no tome estas
ideas como dogmas, ha de adap-
tarlas a Vd. y a la situacin.
Ensaye, pues es la nica manera
de aprender y, sobre todo, crea lo
que dice y diga lo que cree.
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AO I N 0 ENERO 1997
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Oriol Amat, Antonio Argandoa, Eulogio Bordas, Josep Chas,
Luis M Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
Tcnicas Personales
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Effective Management, S.L.
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Ningn texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
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Por Roger Fisher, William Ury,
Bruce Patton. 216 pginas
OBTENGA EL S
EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER