GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Ing. Luca Padilla Castro

Gestionar personas en la era del conocimiento y la globalizacin es potenciar sus competencias para convertirlas en talentos indiscutibles que movern los engranajes del progreso de una organizacin, propiciando el desarrollo sostenible de una nacin pujante como la nuestra.

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO SEDE FACULTAD DE TRUJILLO

INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL PROGRAMA DE EDUCACIN PARA ADULTOS

NDICE GENERAL CAPTULO I : GESTIN Y ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIN INTRODUCCIN A LA GESTIN DE CAPITAL HUMANO Desafos de la gestin del talento humano y sus objetivos fundamentales. Responsables de la gestin de recursos humanos Cualidades del personal que gestiona los recursos humanos FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Funcin del empleo Funcin de la administracin de personal Funcin de la direccin y desarrollo de los RRHH Funcin de las relaciones laborales Funcin de servicios sociales Resumen del captulo. CAPTULO II : FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Las organizaciones y su estilo de administracin Arquitectura organizacional Cultura organizacional: Liderazgo Resumen del captulo. CAPTULO III : GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS Definicin Conceptos bsicos Clasificacin de las competencias GESTIN POR COMPETENCIAS Definicin de Gestin por competencias Pilares de la gestin por competencias Objetivos de la gestin de competencias Principios de la gestin por competencias IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS Proceso de la implementacin de la gestin por competencias Resumen del captulo. PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO CAPTULO IV : PROCESO PARA PROVEER PERSONAS A LA ORGANIZACIN DISEO Y ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Diseo del puesto de trabajo Anlisis de puestos de trabajo Estructura de una descripcin de puestos Resumen del captulo. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Proceso de reclutamiento Tipos de reclutamiento Fuentes de reclutamiento PGINA N 4 5 7

8 8 9 10 12 PGINA N 13 14 17 18 23 PGINA N 26 26 26 28

35 35 36 36

36 42 43

PGINA N 46 47 49 53 66 67 69 70

Resumen Redaccin del anuncio de empleo SELECCIN DE PERSONAL Procesos para seleccionar personal competente La entrevista Tcnicas de seleccin El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista Resumen del captulo. PROCESOS PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS CAPTULO V : PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS PROCESOS PARA CAPACITAR LAS PERSONAS Diferencias entre capacitacin y desarrollo Capacitacin por competencias Caractersticas del programa de capacitacin por competencias Tipos de cambios de comportamiento en razn de la capacitacin Niveles de impacto de la capacitacin en las personas y en la organizacin Clasificacin de los mtodos o tcnicas de capacitacin Mtodos de capacitacin y entrenamiento de personas Guas de desarrollo Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitacin por competencias Proceso de capacitacin por competencias Ejercicio de aplicacin de los procesos de capacitacin Resumen PROCESO DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS Introduccin Proceso de desarrollo del capital humano Mtodos para promover el personal Principales funciones del rea de desarrollo de RRHH Resumen del captulo.

72 72

75 75 76 79 82 83

89 PGINA N 91 92 92 93 94 95 95 96 99 100 101 103 108

109 109 110 111 114

CAPTULO VI : PROCESOS PARA EVALUAR A LAS PERSONAS PROCESOS PARA EVALUAR O AUDITAR PERSONAS Definicin de evaluacin por competencias Objetivos de la evaluacin Responsables de la evaluacin Tcnicas para la evaluacin de competencias Procesos de la evaluacin : (desempeo y rendimiento) Resumen del captulo. CAPTULO VI I : PROCESOS PARA RECOMPENSAR Y RETENER A LAS PERSONAS PROCESOS PARA REMUNERAR A LAS PERSONAS Remuneracin por competencias Objetivos de la administracin de salarios Poltica remunerativa

PGINA N 115 115 115 117 118 123 129

PGINA N 130 130 131 131

Fuentes del mercado de remuneraciones. Factores para considerar al evaluar remuneraciones Estructura bsica de la remuneracin en general Tipos de remuneraciones variables Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias. Proceso de la implementacin de un esquema de remuneraciones Valuacin y clasificacin de los puestos de trabajo. Mtodo de valoracin de puestos por puntuacin PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS Planes de incentivos Planes de prestaciones sociales Calidad de vida en el trabajo Resumen del captulo CAPTULO VIII: DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES, BASE PARA LA ELABORACIN DE LAS PLANILLAS Gratificacin ordinaria Compensacin por tiempo de servicios Vacaciones anuales Jornada de trabajo Descanso semanal y feriado Participacin de utilidades Descuentos rentas quinta categora BIBLIOGRAFA Bibliografa

133 133 133 134 136 138 138 139

147 147 147 148 150 PGINA N

152 154 160 163 167 171 176 PGINA N 185

CAPITULO I GESTIN Y ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIN

INTRODUCCIN A LA GESTIN DE CAPITAL HUMANO

Las organizaciones exitosas estn conformadas por un equipo humano altamente eficiente y motivado, sus lderes tienen la misin de gestionar adecuadamente los recursos humanos de sus organizaciones, de tal manera que sumen para ellas un capital ms: Capital del talento humano. Las organizaciones debern aprender a disear adecuadamente los puestos de trabajo, con los requerimientos de conocimientos, capacidades y habilidades especficas para ellos, para posteriormente gestionar un adecuado proceso de reclutamiento y seleccin de personal, promover y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades de su personal, disear las lneas de carrera y elementos motivacionales que contribuyan a la promocin del talento de sus colaboradores, a la retencin de los talentos y dirigir las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y del personal. Los lderes de las organizaciones tienen saber que los trabajadores son ahora socios activos y proactivos, son ellos el alma, la inteligencia y el dinamismo del negocio, ellos aportan sus conocimientos, habilidades, esfuerzos y sobretiempo en pro de los objetivos de su familia organizacional; pues es as como un colaborador motivado considera su centro laboral su casa. Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organizacin a partir de cmo sean tratadas. La administracin de personas, es pues la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos de la organizacin y los individuales. La envergadura del departamento de recursos humanos vara de acuerdo al tipo y tamao de las organizaciones; sin embargo esto no debe ser un pretexto para tomar esta gestin a la ligera, pues si una organizacin quiere perdurar en el tiempo con xito deber sumar para s, no slo capital financiero, prestigio, conocimiento del negocio si no tambin rodearse del equipo adecuado y eficiente que le ayude a vislumbrar nuevos retos, vencer obstculos, y esto slo lo lograr conformando un equipo de trabajo comprometido, capacitado, identificado, satisfecho y orgulloso de ser parte importante de la organizacin. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un equipo de personas eficaz, o estas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible WILLIAM WERTHER. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 4TA EDICIN. P 7 . Debe existir reciprocidad entre la organizacin y sus colaboradores, por ello la organizacin debe preocuparse constantemente por mejorar el contexto de sus relaciones laborales, para que dicha reciprocidad se de en ambos sentidos.

Podemos definir pues como concepto actual de gestin del talento Humano a todos los procesos y acciones que son necesarias para llevar a cabo la labor de administrar personas que colaboren eficazmente dentro de una organizacin, para contribuir a los resultados y objetivos de manera tica y socialmente responsable.

Iniciaremos el curso introducindonos en la gestin del talento humano con los siguientes conceptos:

Desafos y objetivos de la gestin del talento humano Responsables de la gestin de RRHH Funciones de RRHH

Desafos del tercer milenio Objetivos de la gestin de RRHH Departamento de RRHH Gerencias funcionales Empleo Administracin de personal Direccin y desarrollo Relaciones laborales Servicios sociales

Desafos de la gestin del talento humano y sus objetivos

fundamentales

El departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a los colaboradores y a sus organizaciones a alcanzar sus metas, enfrentando para ello desafos que provienen de las demandas y necesidades de los empleados, empleadores, de la sociedad y de las leyes laborales y tributarias. Por otro lado como estamos en un mundo globalizado y dinmico dichas demandas no solo pueden ser miradas dentro del contexto local y nacional sino tambin dentro del internacional.

Desafos de la gestin del talento humano:

Satisfacer las necesidades de empleadores y empleados dentro de un contexto global. Actualmente se presenta un gran desafo para las organizaciones, pues requieren incrementar se capacidad de adquirir con mayor velocidad conocimientos, tecnologa, informacin, concentrarse en el cliente, productividad y competitividad para poder competir y participar exitosamente del mercado a su vez los trabajadores demandan cada vez ms mejoras salariales, condiciones de desarrollo y alineamiento de su vida familiar con la laboral. Lograr la eficacia y eficiencia de la organizacin por el aporte de sus colaboradores. Los administradores del talento humano tienen el desafo de lograr que las organizaciones a las cuales pertenecen sean cada vez ms eficientes y eficaces hacindolas competitivas y perdurables en el tiempo, para ello deben lograr producir los bienes y servicios adecuados y aceptados por la sociedad (eficacia), utilizando la cantidad mnima de recursos necesarios (eficiencia); WILLIAM WERTHER. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 4TA EDICIN. P 9, para lo cual debern gestionar un grupo de trabajo cohesionado, creativo, productivo, capacitado y comprometido con los grandes objetivos de la organizacin.

Objetivos de la gestin del talento humano:

El objetivo general del departamento de recursos humanos es ayudar a la organizacin a realizar sus objetivos y su misin con el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Para lograr este gran objetivo hay que desmembrarlo en 4 grandes objetivos, para los cuales observaremos las actividades que nos servirn de apoyo para lograrlo. Cabe sealar que dichos objetivos debern estar orquestados en la poltica general de la organizacin, que es la rige sus relaciones con los empleados, accionistas, consumidores y proveedores, basados en estas polticas se definen los procedimientos a ejecutarse para cumplir los objetivos trazados. WILLIAM WERTHER. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 4TA EDICIN. P 10,11

Objetivos sociales: Estos objetivos estn fijados en la responsabilidad social y tica de la organizacin, cuando una organizacin descuida este aspecto genera tendencias negativas que terminan perjudicando el desempeo de sus colaboradores y por ende la competitividad de la organizacin. Para cumplir con dicho objetivo es necesario que la organizacin cumpla con las leyes laborales del pas en funcionamiento, los pactos con sus trabajadores, mejore constantemente la relacin empleado-empleador, mejore su imagen corporativa acercndose a la sociedad mediante servicios a ella etc.

Objetivos corporativos: El departamento de recursos humanos esta hecho para servir al logro de los objetivos y metas de la organizacin; por esta razn no debe perder su rumbo desarrollando estrategias que no contribuyan a los objetivos trazados por la organizacin. Las actividades de apoyo que estarn basados en los objetivos de la organizacin son la planeacin de los recursos humanos de acuerdo a las necesidades de la organizacin, las buenas prcticas de relaciones industriales que contribuyan con los objetivos de la misma, seleccin, capacitacin, desarrollo y evaluacin del personal para cubrir las expectativas de desarrollo de la organizacin

Objetivos funcionales: Mantener un nmero adecuado de personal de acuerdo a las necesidades de la organizacin buscando la productividad de la misma, no slo en materia de calidad sino tambin en materia de cantidad. Para cumplir con dicho objetivo deber disear y evaluar adecuadamente los puestos de trabajo y la posterior evaluacin del desempeo del colaborador que ocupe el mismo.

Objetivos personales: Una buena administracin del talento humano le permitir a cada colaborador lograr sus objetivos personales, claro esta en la medida que sean compatibles con la organizacin. Si queremos mantener, retener y motivar a nuestros colaboradores es necesario satisfacer las necesidades individuales del grupo, de tal manera que no tengamos personal golondrino, en el cual hayamos invertido tiempo y dinero en entrenarlo, pero que no podamos retenerlo, ms aun siendo un buen elemento, por falta de una poltica de compensacin y retencin de talentos. Esta poltica debe considerar un plan de capacitacin y desarrollo, compensaciones por competencias y logros, plan de carrera laboral etc. Veamos un caso que nos pueden ilustrar mejor como tener claro los objetivos de las organizaciones contribuye a su desarrollo, competitividad y perdurabilidad. Una industria dedicada al rama electrnica, con importantes logros nacionales debido a la concepcin holstica que maneja de tener personal altamente competitivo y capacitado lo cual le ha dado buenos resultados, obteniendo recientemente un compromiso comercial con el exterior, en el cual debe suministrar un alto lote de aparatos avanzados de ltima generacin, para lo cual incorpor a su lnea de produccin maquinaria ms sofisticada y contrato mas personal altamente especializado, extendiendo esta orden tambin para los puestos de menos nivel de especializacin, se orden que todo trabajador que ingrese debera tener como requisito un promedio aceptable de estudios como mnimo en educacin bsica. Sucedi que se increment el personal en el departamento de embarques, con estos requisitos, con el tiempo se presentaron problemas de ausentismos y frecuentes renuncias, no pudindose explicar la razn del mismo, dado que los salarios son competitivos, el clima laboral es bueno, se cumple con los requisitos de ley etc. WILLIAM

WERTHER. KEITH DAVIS. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. 4TA EDICIN. P11 Para mejor entendimiento del caso se describir las funciones del puesto de trabajo: El operario debe embalar y sellar las cajas, para luego apilarlas cuidadosamente, para su posterior embarque. Cul crees que sea la razn para este ausentismo y renuncias? Qu medidas se deben tomar y que objetivos no orquestaban?

Responsables de la gestin de recursos humanos

La responsabilidad de una eficiente gestin de recursos humanos es compartida entre los responsables funcionales que estn en contacto directo con los trabajadores y la gerencia de recursos humanos. Los gerentes y sus especialistas del departamento de recursos humanos disean estrategias, polticas y prcticas de gestin, y los responsables funcionales son los encargados de su implementacin. Responsabilidades de los responsables funcionales: Siendo los responsables funcionales los que directamente tratan con el trabajador y son los encargados finales de transmitir y hacer cumplir los objetivos de la organizacin debemos dejar claro cules son sus responsabilidades en esta materia: Integrar y orientar a los nuevos empleados en el equipo Entrenar y preparar a las personas para el trabajo Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona en el puesto que ocupa Conseguir la cooperacin creativa y desarrollar relaciones de trabajo agradables Interpretar y aplicar las polticas y procedimientos de la organizacin Controlar los costos de trabajo Desarrollar las habilidades y competencias de cada persona Crear y mantener la moral alta del equipo

Cualidades del personal que gestiona los recursos humanos Siendo los recursos humanos un capital importante para la organizacin los responsables de dicha gestin (Gerente de RRHH, y Gerentes de reas) deben contar con ciertas cualidades y requisitos: Visin holstica de la organizacin. Formacin slida en planificacin estratgica. Conocimiento del mercado de la empresa. Conocimiento tecnologas modernas inherentes a la organizacin. Conocimiento de tecnologas actuales de gestin y comunicacin. Comprensin de los fenmenos econmicos. Capacidad analtica para la solucin de problemas, manejo de conflictos y negociacin. Liderazgo participativo. Proactivo e innovador. Elevados principios de honestidad profesional y de integridad.

Funciones del departamento de recursos humanos

EL departamento de RRHH, tiene funciones diversas y complejas, que varan de acuerdo a la complejidad de la organizacin y sus objetivos, se tratar de resumirlas en 5 funciones segn MIGUEL PORRET GELABERT. RECURSOS HUMANOS. 3RA EDICION. P 62..69.

Funcin del empleo

Su objetivo es proporcionar a la organizacin en todo momento de RRHH cualificados. Habiendo procesos que aaden personal as como reduccin y sustraccin del mismo. Cumpliendo para ellos los siguientes procesos. Planificacin de personal. Es prever en el tiempo las necesidades cuantitativas y cualitativas futuras del personal que la organizacin requerir para cumplir sus estrategias y objetivos futuros de la organizacin en un tiempo determinado, requiere de una investigacin interna y externa de recursos humanos disponibles, en lo cual el departamento de RRHH har una plantilla de planificacin en comunin con los departamentos, ejecutivos y tcnicos responsables. Descripcin del puesto de trabajo. Es una tcnica usada para determinar las polticas salariales, ubicar el puesto en la estructura organizativa y definir los perfiles de personal adecuados para dicho puesto. Se har con el apoyo del personal responsable del departamento en cuestin as como tambin de algn especialista y tcnico.

Bsqueda de fuentes de reclutamiento. El departamento de RRHH debe mantener contactos que le proporcionen constantemente informacin de candidatos potenciales en el mercado laboral, puede hacer uso de empresas dedicadas al rubro de seleccin de personal, contacto con otras organizaciones de su rubro etc. Procesos de seleccin. El departamento de RRHH debe contar con un staff de recursos inherentes a este tema en su mbito local, nacional e incluso internacional como son: costos, tiempos, procedimientos, herramientas, agencias de colocacin, oficinas de empleo, procedimientos en internet, medios de comunicacin etc. para poder tomar decisiones con rapidez, al ms bajo costo y con los mejores resultados, pues el xito de su gestin se medir con su productividad. Integracin y capacitacin del nuevo personal: Es el proceso en que se integra al trabajador al puesto de trabajo en el menor tiempo posible y con las garantas del caso (proceso de induccin y capacitacin).

Funcin de la administracin de personal

Se refiere a todos los procesos puramente administrativos de papeleo. Gestin de contratos de trabajo. Son los trmites administrativos y legales que estipula la ley para contratar personal, tiene una serie de implicancias legales, su no cumplimiento acarrea multas y sanciones, que perjudican a la organizacin. Existen diversos tipos de modalidad de contratos, de acuerdo al tipo de tarea incluso el rubro de la organizacin, generalmente se recurre a un abogado laboralista para asesorar en el tipo de contrato a elegir, cuenta con plazos de registro en le ministerio de trabajo. Elaboracin de planillas. Es la elaboracin de los documentos que retribuyen la relacin laboral entre la organizacin y los empleados, los formatos pueden variar pero debe contener un mnimo de informacin como son: Nombres y apellidos completos del trabajador , documento de identidad, fecha de ingreso, remuneraciones principales y secundarias, asignaciones, incentivos, gratificaciones, descuentos de ley, aportes del trabajador y empleador. Dichas planillas producirn las respectivas boletas de pago y la informacin para el pago de impuestos a la SUNAT, AFP, ONP Documentacin de seguridad social. Es todo el sistema de papeleo necesario para ingresar al personal y su familia al sistema de seguridad social, as como las gestiones necesarias en caso de enfermedades, accidentes y gestacin de los colaboradores de la organizacin. La ley exige que

se cuente con una asistenta social colegiada para un nmero determinado de empleados de acuerdo al sector. Pagos de impuestos y tasas salariales. Es la obligacin que tiene toda organizacin de colaborar con el fisco de la nacin, lo cual puede anexarse la informacin para que se gestione el pago en el departamento de contabilidad y/o finanzas. Calendarios laborales. El departamento de RRHH, debe elaborar un plan donde se indique los perodos vacacionales, horarios de trabajo, Turnos de trabajo, jornadas etc. Control de asistencia. Es la comprobacin directa o indirecta del cumplimiento del calendario laboral, inasistencias, permisos, accidentes etc. lo cual debe analizarse para tomar decisiones, que permitan el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Bajas de personal por enfermedades y accidentes . Es todas las gestiones de papeleo que hay que seguir para poder dar de baja a este personal, de tal manera que goce del sustento que la ley establece para estos casos. Estudio salariales y costos. Constituye un elemento bsico para la rentabilidad de la organizacin as como para la retencin del personal, se deben aplicar criterios de costos de acuerdo a la capacidad econmica de la organizacin y entorno laboral, algunas veces estos estn mediados por acuerdos colectivos. Sistemas de retribuciones. Es la adecuacin de la remuneracin que obedece al principio de la organizacin de atraer y retener al personal. Debe estar de acuerdo a los objetivos de la organizacin y su capacidad econmica. Tiempos y mtodos. Es un mtodo que le permite a la organizacin mejorar sus sistemas productivos incrementando su productividad, el anlisis del mismo ser tratado con los departamentos implicados, gerencias y departamento de RRHH, para la toma de decisiones de personal y remuneraciones.

Funcin de la direccin y desarrollo de los RRHH

Es la funcin ms fina del departamento de RRHH, y obedece a la necesidad que tiene la organizacin de valorar a sus colaboradores, crecimiento de ellos dentro de la organizacin, incentivarlos para que sean ms productivos y acrecienten sus lazos de pertenencia y compromiso con la organizacin. Comunicacin y participacin. Las actividades de toda organizacin se desarrollan a travs de las personas, por ello el xito de toda organizacin depende de ello. Por lo cual el departamento de RRHH debe promover una comunicacin asertiva, donde se eviten las distorsiones. Para que los trabajadores participen activamente de los objetivos generales y especficos de la organizacin y de la unidad en que se hallan encuadrados, estos deben estar plasmados en trminos sencillos, claros y precisos, departamento de RRHH en coordinacin con los jefes de lnea debe cerciorarse que se comuniquen adecuadamente Formacin. Se deben hacer una planificacin de capacitacin y desarrollo del personal de acuerdo a las necesidades y objetivos de la organizacin, para hacer frente a los cambios tecnolgicos y del mercado. Dicha formacin debe ser desarrollada o estimulada por la organizacin. Promocin, desarrollo y lnea de carrera. Es la programacin de desplazamientos hacia niveles superiores del personal, procurando favorecer esta poltica mediante planes de motivacin y adiestramiento.

La necesidad de cubrir puestos claves o relevantes impone la conveniencia de prever candidatos internos con conocimientos profundos de la organizacin, estableciendo estancias en diferentes reas, as como programas formativos a mediano y largo plazo para cubrir aquellas vacantes que previsiblemente se darn en el futuro. Evaluacin del desempeo. Se evaluar el desarrollo de las actividades por la capacidad y mritos de los empleados a fin de ser promovidos o gratificados. Evaluacin del potencial. Se detectarn las capacidades formativas, experiencias, habilidades, aspiraciones profesionales e intereses personales de los trabajadores que permitan pensar que en el futuro podrn ser ubicados en puestos de mayor relevancia. Motivacin Laboral. El departamento de RRHH orientar, canalizar, informar a los mandos de lnea para que estos constantemente motiven al personal a su cargo, para ello debern ser capacitados en trminos de liderazgo y motivacin. Se puede coordinar con ellos algunas estrategias y programas de motivacin masivas. Diagnstico del clima laboral. El departamento de recursos humanos deber siempre estar pendiente de posibles conflictos laborales, investigando y proponiendo criterios para que el clima laboral mejore. Sistemas y desarrollo del liderazgo. El departamento de RRHH debe programar siempre actividades y capacitaciones para el personal de responsabilidad de mando, pues ellos necesitan liderar sus reas, por ello necesitan ayuda para mejorar sus relaciones interpersonales con sus colaboradores, as como mejorar su capacidad de organizacin, coordinacin y control, estimulando la orientacin hacia el logro, la direccin de equipos la necesidad de influir en los dems y el autocontrol.

Funcin de las relaciones laborales

Corresponde a la parte jurdica del departamento, es la menos grata pero necesaria para hacer frente a los conflictos laborales individuales y colectivos, hay que tratar con sindicatos si los hubiese, tratamiento de paros y en huelgas y conflictos, negociar acuerdos y convenios, representar a la organizacin en juicios laborales

Funcin de servicios sociales

Corresponde a las gestiones que realiza el departamento de RRHH, en bsqueda de la mejora del clima laboral, dichas medidas pueden ser voluntarias o pactadas, las podemos resumir en las siguientes aunque podra haber ms: Actividades sociales y recreativas. Este tipo de actividades contribuye a la integracin del grupo, y por ende mejora el clima laboral, por lo cual es responsabilidad del departamento de RRHH su promocin y desarrollo, dentro de las posibilidades de la organizacin, el que haya pocos recursos no es excusa para dejar de hacerlo, se pueden buscar de manera creativa esparcimientos que no requieran mucho gasto financiero. Servicios de comedores y cafeteras. Las organizaciones optan por proporcionar a sus colaboradores el servicio de comedor debido a la distancia del puesto de trabajo con el exterior, o para evitar ausencias excesivamente prolongadas y continuas. No constituye una obligacin del empleador proporcionarla, pero si se viene dando por un tiempo muy prolongado se asume que dicha prctica est dentro de las condiciones laborales, algunas organizaciones pactan este servicio compartiendo los gastos con los trabajadores. El responsable de revisar el cumplimiento y buen servicio del mismo es el departamento de RRHH. Servicios mdicos privados. Algunas organizaciones otorgan servicios mdicos particulares a sus empleados como un plus para mejorar sus adherencia y clima social, puede otorgrseles a todo el personal, a parte de ellos (ejecutivos y personal de confianza), otras organizaciones optan por seguros particulares por accidentes de trabajo a personal que est expuesto a posibles accidentes de trabajo, aunque esto no este normado por la ley, pues para eso aportan ya a la

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seguridad social. El departamento de RRHH, deber encargarse de hacer los mejores contratos y afiliaciones, as como supervisar el servicio cuando sea requerido por los empleados, esta supervisin puede ser de manera directa o indirecta. Ayudas econmicas de la organizacin. Algunas organizaciones tienen un programa de ayuda econmica para situaciones extremas, por las cuales atraviese un colaborador, deber tomarse con mucha cautela, pues podra confundir esta ayuda con una obligacin de la institucin, o crear un clima de disconformidad cuando algn solicitante no sea atendido por no merecerlo y este si considere serlo.

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GESTION DEL TALENTO HUMANO (GTH)

Todos los procesos y acciones que son necesarias para llevar a cabo la labor de administrar personas que colaboren eficazmente dentro de una organizacin para contribuir a los resultados y objetivos de manera tica y socialmente responsable DESAFIOS GTH OBJETIVOS GTH FUNCIONES DEL DPTO RRHH

OBJETIVOS GENERALES EMPLEO: Satisfacer las necesidades de empleadores y empleados dentro de un contexto global. Contribuir a travs del buen desempeo de los trabajadores con los objetivos organizacionales y de las personas. En base al cumplimiento de objetivos; Sociales, corporativos, funcionales y personales Planificacin personal. Proveer de RRHH a la organizacin. Integracin de los RRHH ADMINISTRACIN Lograr la eficacia y eficiencia de la organizacin por el aporte de sus colaboradores Contratos Planillas Seguridad social Sistemas de retribuciones DIRECCIN Y DESARROLLO Comunicacin y participacin Capacitacin Desarrollo y lnea de carrera Evaluacin del desempeo Desarrollo del liderazgo. SERVICIOS SOCIALES Acciones para mejorar el clima laboral.

OBJETIVOS ESPECFICOS

RESPONSABLES DE LA GTH

Proveer de personal con las competencias requeridas. Retener a los talentos de la organizacin. Desarrollar y comprometer al personal con los objetivos organizacionales. Cumplir con la normatividad laboral. Lograr calidad de vida en el trabajo.
CAPITULO II

Gerencia RRHH Gerencias y jefes funcionales

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CAPTULO II FACTORES INFLUYENTES EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

En este captulo veremos los factores que ms influyen en el comportamiento de las organizaciones en la actualidad y para ello definiremos: Estilos de administracin Tipos de organizacin Nueva tendencias de las organizaciones Tipos de arquitecturas organizativas Cultura organizacional Conceptos bsicos Importancia en la organizacin Elementos de la cultura organizacional Liderazgo Definicin de liderazgo Caractersticas del lder moderno. Teora situacional del accionar del lder. Estilos de liderazgo.

LAS ORGANIZACIONES Y SU ESTILO DE ADMINISTRACIN

Existe una variedad enorme de organizacin, algunas muy complejas otras muy simples, pertenecientes al sector privado o pblico, sin fines de lucro o con el propsito de generar riquezas; pero todas ellas convergen en la interaccin de individuos y el xito de la organizacin depende de: Capacidad de comunicacin asertiva. Compromiso de los miembros por lograr un objetivo comn. Reciprocidad entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales de sus miembros. A medida que las organizaciones van obteniendo logros estas van creciendo, en nmero de miembros y recursos. Para administrarlos se requiere tambin incrementar el nmero de niveles jerrquicos. A medida que estos crecen los objetivos personales y de la organizacin se van alejando, creando muchas veces conflictos entre estos objetivos, es por ello que hoy en da las organizaciones deben buscar un estilo de administracin que apueste por la administracin del talento humano es decir por las habilidades, conocimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que los objetivos organizacionales vayan de la mano con los objetivos individuales y alcanzar la competitividad en este mundo empresarial cambiante. La supervivencia de las organizaciones ser posible, en la medida que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como ms sofisticado e importante: su capital intelectual porque ste representa el retorno mayor de la inversin. Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. P 458

Tipos de organizacin
ORGANIZACIONES OMEGA El rea de RRHH, centraliza y monopoliza las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Administran personas Las personas deben cumplir el reglamento interno de trabajo y rgido horario de trabajo. Lo dems no importa. Las personas son empleadas como factores de produccin o como recursos pasivos. ORGANIZACIONES ALFA El rea de recursos humanos funciona como elemento dinmico innovador de consultora interna para que los gerentes puedan actuar como gestores del talento humano. Administran junto con las personas. Las personas son motivadas para emplear sus capacidades al servicio del progreso de la organizacin. Las personas son colaboradores y socios estratgicos de la organizacin, que brindan sus capacidades para el xito de la misma.

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Los puestos de trabajo son rgidos, definidos, rutinarios no requiere del talento individual de las personas. Usa un organigrama tradicional en lnea Miden el desempeo, en base al cumplimiento de la tarea asignada. El flujo de la informacin es de arriba hacia abajo. Las oportunidades son limitadas y fijas.

Los puestos de trabajo son flexibles

El organigrama es ahora una red de integrada de equipos Son ms exigentes, miden el desempeo en trminos de contribucin y resultados. El flujo de la informacin es de abajo hacia arriba, interactivo. Las oportunidades son fluidas, rotativas y mviles.

Nuevas tendencias de las organizaciones

http://www.slideshare.net/yonicarrasco/gestin-del-talento-humano-chiavenato Considera al empleado como su principal cliente y socio. Mantiene al empleado informado de las filosofas, polticas y objetivos de la empresa. Ayuda a sus empleados a lograr sus aspiraciones personales y desarrollan esfuerzos en conjunto buscando la fidelidad, pertenencia y compromiso con la organizacin. Mediante una administracin holstica integra al colaborador hacindolo interactuar en forma dinmica con el resto de la organizacin, formando ahora parte no de un equipo aislado sino de un equipo integral. El rea de recursos humanos est integrada a las dems reas, les sirve de apoyo o consultora en el logro de sus fines, pues son finalmente ellos los gestores de los talentos humanos y de los frutos de la organizacin. La organizacin pone ahora nfasis en la cultura participativa y democrtica de sus miembros, generando oportunidades de dilogo , comunicaciones directas, programa de sugerencias, libertad para innovar en los procesos, los trabajos en grupos y equipos, la flexibilidad en los horarios, busca no slo el logro de los objetivos organizacionales sino tambin los objetivos individuales de sus colaboradores, pues sabe que esto lleva a lo primero y viceversa. Se preocupar por su clima organizacional y satisfaccin de sus colaboradores. Generan un estilo de liderazgo eficaz, motivacin intensiva y retroalimentacin continua. Genera polticas y prcticas alterativas de RRHH de acuerdo a las necesidades y deseos de las personas, en vez de esquemas genricos, posibilitando al colaborador a escoger la alternativa que ms se adapte a sus necesidades, como por ejemplo programas de salud. Toda la prctica est orientada hacia la satisfaccin del cliente, por lo cual gerentes y empleados tienen un solo objetivo satisfacer al cliente, el cual es al final de cuentas el generador de sus ingresos. Prepara a la organizacin y a sus colaboradores para el futuro, buscando anticiparse a las exigencias y necesidades del mercado Las organizaciones emplean intensivamente el Benchmarking, que es una tcnica de medicin de la competitividad, es decir las empresas se miden con otras empresas exitosas para mejorar sus procesos y operaciones, no siendo el rea de recursos humanos ajena a ello.

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL.
No existe una estructura clave para la organizacin, ella depende de muchos factores como tamao de la empresa, tipo de negocio, circunstancias externas etc. Cada organizacin determina la estructura que ms se acomode a su realidad, adaptan y mesclan los modelos buscando la optimizacin de sus relaciones y comunicaciones; lo que s existe son tendencias de competitividad, que lo dicta el entorno, hoy en da tendemos como ya lo hemos visto hacia una estructura que nos permita responder con rapidez a las demandas de nuestros clientes, y en base a ellos una serie de gestiones dentro de la organizacin que permitan la competitividad. La tendencia y la globalizacin conllevan a estar mucho ms preparados, por lo cual las organizaciones cada vez ms estn valorando la capacitacin de su personal con miras a potenciar sus competencias, pues estos estarn mejor preparados para actuar en tiempos de incertidumbre, actuando con mayor compromiso y autonoma reducindose por lo tanto la supervisin y control y por ende las jerarquas de la estructura organizacional, siendo cada vez mucho ms planas, mejorndose enormemente la comunicacin asertiva y la productividad.

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Como no existe un modelo bsico, veremos los modelos clsicos y de tendencia actual para la evaluacin del mejor modelo segn el tipo de negocio a evaluar.

Tipos de arquitecturas organizativas:

TIPO Lineal Recomendado para empresas pequeas CARACTERISTICAS Hay una jerarqua vertical, de arriba hacia abajo. Donde un jefe dirige controla las actividades de quienes estn a su mando, y a la vez recibe ordenes de un jefe superior. Agrupa las actividades por su contenido, bajo el mando de un jefe. VENTAJAS Sencillo, rapidez de accin y disciplina. Definicin clara de lnea de autoridad, se evitan conflictos de mando. Delimitacin clara de funciones y responsabilidades. Especializacin del departamento y por ende de su productividad. DESVENTAJAS Exceso de rigidez, dificulta la capacidad para adaptarse a los cambios.

Funcional Recomendado empresas trabajan departamentos Lnea y staff

para que por

Lnea de mando difusa y ambigua.

A la estructura lineal se le agregan especialistas que los asesoran. A la estructura funcional se la divide en departamentos ms pequeos, siendo estas responsables y autnomas de su producto. Se mescla la linead e dependencia de los puestos, los cuales deben rendir cuenta a los jefes de los departamentos implicados.

Los directores de lnea pueden tomar decisiones ms acertadas.

Divisional Recomendada cuando la empresa ha crecido mucho y se dificulta su administracin. Matricial Para empresas desarrolladas trabajan proyectos. Recomendada empleados de nivel intelectual. Malla o red muy que por para alto

Permite una mayor especializacin y responsabilidad sobre el producto final

Se crean conflictos de atribuciones entre los responsables de lnea y staff Las mismas que la estructura funcional.

Permite una integracin de los departamentos que se relacionan.

Existe problemas para deslindar responsabilidades al haber ms de un jefe.

Plana ( tendencia)

nueva

Se establecen unidades especializadas e interdependientes, que prestan y reciben servicios de las dems simultneamente. No hay integracin vertical. Hay una maximizacin de la reduccin de jerarquas, que dificultan la comunicacin, los jefes son ahora promotores de innovacin y de productividad.

Es ms flexible a los cambios. Cada unidad tiene una estructura plana que le permite ser ms gil para innovar o crear. Basado en el principio de la gestin por competencias, estas estructuras son ms eficaces, flexibles , dinmicas e innovadoras.

Para el xito de este modelo la comunicacin asertiva es la clave. Si falla esto el modelo falla.

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Estructura lineal

Estructura funcional

Estructura matricial

estructura divisional

Estructura en red

Nueva estructura - plana

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CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, normas, tradiciones y formas de interaccin dentro de la organizacin y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa. Este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin. En nuestro medio una de las grandes falencias que se puede apreciar en las empresas radica en la incapacidad de las organizaciones para relacionar el rea de recursos humanos con la conformacin de una fuerte cultura organizacional. Es necesario aclarar que todas las empresas poseen cultura organizacional, fuerte o dbil, por el solo hecho de ser un grupo humano con objetivos comunes, las empresas con cultura dbil casi no se diferencian entre s, al contrario de las empresas que tienen una fuerte cultura organizacional que las diferencia a unas de otras otorgndoles una personalidad propia. La mayor parte de las empresas dejan al azar su cultura organizacional, es decir no se preocupan por vincular el rea de recursos humanos a la transmisin de valores y creencias compartidas que identifiquen y diferencien a una organizacin del resto. Concretamente, se puede sealar, que entre las principales causas de las debilidades en la cultura organizacional en la mayora parte de las empresas del pas es que stas son consideradas simplemente como un medio racional, el cual es utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tambin hay una ausencia de liderazgo que sea capaz de realizar los cambios que se requieren para modificar las estructuras administrativas pasndolas de rgidas a flexibles, transformndolas en innovadoras, dinmicas, interpretadoras de su rol ante las exigencias de su entorno. Se sugiere por ejemplo, que las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que la integran. Se debe tomar muy en cuenta que la creacin de la cultura organizacional es un proceso continuo de aprendizaje enmarcado a la persona como el centro del desarrollo de una organizacin. La gerencia debe plantear nuevas estrategias con visin a buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, a fin de lograr una disminucin de los niveles verticales y de supervisin gerencial, obteniendo as una mejor comunicacin y mayor flexibilidad. Identificarse con la eficacia, efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, a fin de darle paso a nuevos paradigmas al desarrollo del personal. Desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

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Elementos bsicos de la cultura organizacional

Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. La cultura compartida: No es suficiente que existan valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros. Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

LIDERAZGO
Otro de los factores que influyen en el desenvolvimiento de las organizaciones es como sus lderes interactan con sus colaboradores, esto esta muy relacionado con la cultura organizacional y su estrategia empresarial. Si bien es cierto cada lder tiene su forma de actuar, esta debe estar enmarcada dentro del estilo de liderazgo que la organizacin quiera transmitir. Por otro lado al igual que las estructuras organizativas, no existe un nico estilo de liderazgo que sea mejor, el lder deber aprender en que momento acta con un determinado estilo dependiendo de las circunstancias pero sin dejar de ser coherente con el estilo de la organizacin. Veremos los estilos clsicos de liderazgo para despus tratar de definir el estilo de liderazgo de acuerdo a las circunstancias. Definicin de Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos Caractersticas del lder moderno: Un lder debe si contar con ciertas caractersticas para lograr sus objetivos: Inspirar confianza, debe haber coherencia entre lo que piensa, dice y hace. Buscan la excelencia en lo que hacen, y gracias a ello desarrollan su capacidad estratgica. Piensan globalmente, por ello que pueden captar las oportunidades y problemas donde otros no lo ven. Estn enfocados en los clientes, segn la nueva tendencia, son conscientes y as lo transmiten, que ellos existen gracias a los clientes. Se adaptan y aceptan los cambios, no se resisten a ello, pues saben que estos siempre generan nuevas oportunidades, dependiendo de la actitud frente a ellos. Son muy buenos comunicadores, en todos los {mbitos de la comunicacin transmiten el mensaje asertivamente, as como tambin son buenos escuchando, por lo que propician el dilogo.

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Construyen equipos de trabajo eficaz y eficiente. Cumplen sus objetivos. Transmiten energa y estimulan a los dems, pues demuestran que aman lo que hacen, lo cual genera un efecto multiplicador en sus colaboradores.

La labor del lder es muy importante en la organizacin, ms an cuando esta cada da se vuelve mucho ms competitiva y necesita del empuje y compromiso de cada uno de sus miembros para logar sus objetivos. El lder debe lograr que las personas a su cargo se den cuenta y se convenzan que en la medida de su contribucin al cumplimiento de los objetivos de la organizacin, lograrn los suyos propios. Ellos tienen que ser agentes de cambio, proactivos, que generen a su vez un cambio de actitud en sus colaboradores que se traduzcan en mayores competencias y estas en mayor productividad para la organizacin. Por ello deber trabajar mucho en su estilo de comunicacin, interactuando para hacer que los propios individuos descubran sus actitudes y trabajen sobre ellas para mejorar, pues los objetivos se lograran en la medida que los colaboradores se sientan mas comprometidos y a gusto con la organizacin. Existen modelos de liderazgo, los cuales el lder debe adaptar al tipo de organizacin donde labore. La teora situacional de Hersey Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional. http://www.eumed.net/libros/2007a/231/79.htm

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. Esta variacin de liderazgo hace nfasis en las diferentes fases de desarrollo que atraviesan los distintos miembros del grupo durante un proceso especfico, basado en la forma de dirigir y el apoyo que se recibe o requiere para poder ejecutar.

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El liderazgo situacional toma en cuenta comportamientos de tarea y de relaciones. Considerando cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder de acuerdo al desarrollo de sus colaboradores: Nivel 1: El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especfico de lder mentor o maestro enfocndose ms en las tareas que en la persona. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros, el lder debe guiarlo en su trabajo hasta que adquiera mayor experiencia en el mismo y pase al segundo nivel. Nivel 2: El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo, a este nivel se enfoca no slo en las tareas sino tambin en la persona. Los subordinados se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pues ya ganaron experiencia aunque todava necesitan un gua aunque no permanente, conforme avance en su dominio de la tarea el colaborador comienza a reconocer su autonoma para realizar la tarea pero a su vez comienza hacer trabajos rutinarios que le ocasionan etapas de desaliento, el lder deber estar atento a ellas para levantar el nimo a su colaborador, pues pronto estar listo para el siguiente nivel. Nivel 3: El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar. En esta etapa el lder centra su atencin en la persona. La persona ya es autnoma en las tareas que realiza, toma decisiones en ciertas contingencias, es supervisada slo en forma puntual por el lder, este comparte con la persona sus interrogantes, promueve en la persona la apertura hacia la toma de decisiones, finalmente comienza a entregarle mayores responsabilidades gradualmente sin llegar a agotarla, esta persona esta lista para la ltima etapa. Nivel 4: El lder proporciona poca direccin o apoyo. Realiza el papel de lder promotor del desarrollo. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide, conoce a la perfeccin su trabajo, toma decisiones sobre el mismo, pero comienza a sentir la rutina, ha descubierto que tiene habilidades antes no notadas y quiere desarrollarse. En esta etapa el lder debe prepararse para retener este talento, promovindolo para ocupar un cargo de mayor jerarqua, o capacitndolo para uno posterior, ya sea por cuenta de la empresa o facilitndole su capacitacin, motivndole a que se desarrolle. Estilos de liderazgo: En un estudio para el Harvard Business Review, Daniel Goleman descubri que hay tipos especficos de liderazgo corporativo til para diversas funciones. A veces un equipo necesita al visionario y otras tantas requiere del realista, diferentes formas de trabajar, pero todas ellas muy valiosas por separado. http://www.liderazgo.com.ec/articulos/articulos_completos/articulos.html El lder que impone el paso Este individuo espera y genera excelencia y direccin. Su estilo de gestin se resume en la frase: En este momento, haz lo que te digo, ya que espera resultados inmediatos de un equipo. Este tipo de lderes trabaja muy bien con equipos que ya tienen experiencia, habilidades, saben trabajar por su cuenta y no necesitan que se les motive. Sin embargo, si no se usa con cuidado se puede caer en un estilo de gestin que abrume y micro maneje el tiempo de sus empleados El lder autoritario Este tipo de gerente mueve a su equipo hacia una visin comn y se enfoca en la meta colectiva, dejando que cada empleado encuentre los medios para lograrla. Segn Goleman, si este tipo de mangement pudiera ser resumido en una frase, sta sera: Ven conmigo. Este tipo de liderazgo es perfecto cuando un equipo necesita un cambio de visin porque las circunstancias han cambiado o cuando una gua explcita no es tan necesaria. Los lderes autoritarios inspiran un

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comportamiento emprendedor en sus subalternos, ya que despiertan el entusiasmo por la misin del equipo. No obstante, no funciona cuando el superior esta trabajando con un equipo que sabe ms que l. El lder afiliativo Este tipo de individuos crean vnculos emocionales entre los miembros de su equipo que hacen que las personas desarrollen un sentimiento de pertenencia con la empresa. Si pudiera resumirse en una frase, sera las personas vienen primero. Estos lderes son indispensables en momentos de gran estrs, cuando el equipo necesita recuperarse de un trauma o construir confianza entre sus miembros. Este liderazgo debe ir acompaado de otro tipo de gua, porque si se usa de manera solitaria y slo se ofrecen un vnculo sentimental slido sin una contraparte de exigencia laboral, se puede generar un equipo mediocre y sin direccin. El lder tipo entrenador Estos individuos se comportan como coaches de su equipo y desarrollan lderes para el futuro. Resumidos en una frase, seran: Intenta esto. Este tipo de liderazgo funciona cuando los managers buscan ayudar a sus subalternos a generar habilidades personales duraderas que harn que el equipo triunfe como un todo. No funciona cuando los miembros del equipo no respetan al lder o cuando se niegan a aprender algo nuevo. El lder coercitivo Estas personas demandan obediencia inmediata y pueden ser resumido en la frase Haz lo que te digo. El estilo es muy efectivo en tiempos de crisis como cuando una empresa se transforma, se fusiona o es comprada, o dentro de una emergencia real, como un terremoto. Este lder puede servir para controlar a los miembros problemticos de un equipo cuando todo lo dems ha fallado. Pese a su efectividad en momentos de crisis, debe ser evitado en otras circunstancias porque puede alejar a los miembros del equipo del manager, frena la flexibilidad del flujo de trabajo y coarta la innovacin. El lder democrtico Esta persona logra decisiones consensuadas, a travs de la participacin de los miembros de su equipo. Su frase sera Qu opinas?. Este liderazgo es ms efectivo cuando el manager necesita que un proyecto surja de la mente del colectivo o no est muy seguro de la opinin de los miembros ms calificados de su equipo. No es muy efectivo en momentos de crisis, cuando no se puede perder tiempo en juntas, reuniones o comits, o cuando el equipo no cuenta con la suficiente informacin o gua de su manager. Manejo estratgico del lder: Ser lder significa adems de las actitudes antes sealadas tener un sentido estratgico de sus planes de accin para lo cual se debe basar en tres esquemas bsicos: Sentido de propsito: El lder necesita tener sus metas claras en base a la misin y visin de su organizacin y las de su departamento, la visin sera el destino final al que se propone lograr (objetivos y metas), la misin es lo que escoge para hacer en el recorrido hacia ese destino final. La visin debe ser comunicada a todos y compartida, para ello debe plantear un ideal claro, remoto y distante, pero posible y alcanzable; el beneficio debe ser para el conjunto de personas y la organizacin; debe ser tan grande que sea un soporte y un estmulo permanente; debe tener el poder de la visin compartida, para ello debe transmitir energa y pasin, debe vincular y unir a la gente, motivando el trabajo en equipo y creando identidad organizacional, generar superacin y compromiso, establece canales de comunicacin dando seguridad y confianza a sus miembros para compartir los logros y afrontar los fracasos con resilencia.

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Romper lo establecido: el lder actuar con creatividad e iniciativa para romper viejos esquemas que dificulten el logro de la meta, para ello debe definir el problema, enumerar los supuestos del problema, buscar estrategias para revertirlos y registrar las ideas, sin descartar las que parezcan irracionales; en definitiva finalmente tomar riesgos de este nuevo camino a seguir pero siempre en base a la evaluacin de costos beneficio. Gerencia del tiempo: el lder tiene que tener la capacidad de organizar su tiempo para lograr sus objetivos a tiempo, para ello debe poner en prctica su capacidad organizativa, eficiencia, eficacia y liderazgo para lograrlo, un esquema que ayuda en esta misin es el cuadrante del tiempo: Los cuadrantes del tiempo de Stephen R. Covery No urgente Urgente Crisis laboral, familiar Problemas acuciantes Proyectos con fecha de vencimiento Reuniones y preparaciones Preparacin Prevencin Clarificacin de valores Planificacin Creacin de relaciones Verdadera recreacin Actividades alineadas con la misin Trivialidades, ajetreo Correspondencia publicitaria Algunas llamadas telefnicas Acciones que representan prdida de tiempo.

Importante No importante

Interrupciones, algunas llamadas telefnicas Correspondencia Informes Reuniones Muchas actividades rutinarias

pero identificar lo importante y urgente no es suficientese necesita Hacer usos de tres destrezas necesarias para la gerencia del tiempo: Delegacin: Para delegar debemos asegurarnos que la persona entienda claramente los resultados deseados, que conozca los lineamientos generales para la resolucin del problema, que cuente con los recursos necesarios, que conozca los mecanismos de supervisin y evaluacin. Saber decir No: cuando un colega interrumpe en su oficina, cuando recibe una llamada no importante, cuando su jefe le pide que desarrolle un nuevo objetivo y usted ni siquiera ha empezado los que ya tiene. Evitar las distracciones sin sentido Hacer reuniones efectivas: las cuales deben ser organizadas y con agenda, donde se traten los puntos pendientes de la agenda anterior y los nuevos puntos a tratar, iniciar la reunin indicando los puntos de la agenda a tratar la cual de preferencia puede ser anticipada previamente, no deben ser demasiados largas, poner objetivos y acciones concretas, hacerle un seguimiento y control a lo acordado, no permitir que los participantes divaguen en sus intereses personales alargando la reunin, no permitir que las personas lleguen tarde pues hay que volver a repetir todo. Revisar lo realizado en el da, programar el tiempo con cierta holgura, considerando que siempre hay actividades imprevistas, considerar la cantidad y los tiempos de la programacin de las actividades Evaluar lo programado: respondiendo las interrogantes referidas a los objetivos logrados, como los hizo, los desafos que enfrent, como los super, evaluar el tiempo que empleo en

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su consecucin,, los objetivos que no logr, las causas que lo impidieron, que objetivos y actividades no alcanzadas debo pasar para la prxima semana, evaluar el tiempo que dedico al mejoramiento de su personal, como manejo las actividades no planificadas, como funcionaron las holguras que estableci etc.

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ORGANIZACIONES Y SU ESTILO DE ADMINISTRACIN

TIPOS DE ORGANIZACION

ORGANIZACIONES OMEGA El rea de RRHH, centraliza y monopoliza las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Administran personas Las personas deben cumplir el reglamento interno de trabajo y rgido horario de trabajo. Lo dems no importa. Las personas son empleadas como factores de produccin o como recursos pasivos. Los puestos de trabajo son rgidos, definidos, rutinarios no requiere del talento individual de las personas. Usa un organigrama tradicional en lnea Miden el desempeo, en base al cumplimiento de la tarea asignada. El flujo de la informacin es de arriba hacia abajo. Las oportunidades son limitadas y fijas. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONES ALFA El rea de recursos humanos funciona como elemento dinmico innovador de consultora interna para que los gerentes puedan actuar como gestores del talento humano. Administran junto con las personas. Las personas son motivadas para emplear sus capacidades al servicio del progreso de la organizacin. Las personas son colaboradores y socios estratgicos de la organizacin, que brindan sus capacidades para el xito de la misma. Los puestos de trabajo son flexibles

El organigrama es ahora una red de integrada de equipos Son ms exigentes, miden el desempeo en trminos de contribucin y resultados. El flujo de la informacin es de abajo hacia arriba, interactivo. Las oportunidades son fluidas, rotativas y mviles.

Es la forma como esta establecida el tipo de organigrama de la empresa. No existe un estilo mejor depende de la naturaleza, tamao y coyuntura de la empresa, puede optar por formas especficas: lineal, funcional, redes etc, o por la mescla de ellas. Pero la tendencia nos dice que mientras ms plana es la arquitectura, mejores condiciones de trabajo, participacin y xito habr.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, normas, tradiciones y formas de interaccin dentro de la organizacin y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa. El xito mucho depende de ello. Se debe buscar que: Todo el personal comprenda, practique, demuestre y haga suya esta cultura. Consistencia entre la cultura y lo que se hace a todo nivel. Promueva el incremente la productividad, el clima laboral y la conciencia social.

LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos Estilos de liderazgo: Lder que impone el paso, autoritario, afiliativo, entrenador, coercitivo, democrtico. No existe un estilo de liderazgo definido como el mejor, los lderes deben aprender el estilo adecuado para 24 la ocasin adecuada, siendo adems consistentes entre lo que dicen, piensan y hacen, para lograr el respeto de su equipo

CAPTULO III GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

GESTIN POR COMPETENCIAS
Hemos tratado de inducir que la gestin de recursos humanos dej de ser un simple instrumento de la organizacin para cumplir con sus obligaciones de ley en su relacin con su fuerza laboral para convertirse en el rea estratgica de esta; pues maneja su capital ms importante, el talento de sus colaboradores. Hemos dicho tambin que esta labor dej de ser exclusiva del departamento de recursos humanos para implicar a las direcciones funcionales de la organizacin. En base a ello y a que estamos en la era del conocimiento, y siendo este propiedad de los individuos, es fcil imaginar que las organizaciones quieran potenciarlos y retenerlos, para lograrlo deber ahora gestionar para potenciar las competencias de sus colaboradores. La direccin y desarrollo del capital humano debe ser un agente de cambio para la alineacin de la estrategia organizacional. El grado con que se logre gestionar por competencia depender de la madurez y voluntad de la organizacin, ms que de su capacidad financiera. Cada organizacin posee caractersticas que la distinguen de las dems, que le permite operar exitosamente, esta capacidad le permite a las organizaciones determinar cules habilidades, cualidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr destacarse de los dems, esta visin conlleva al enriquecimiento de los perfiles de los empleados. El modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de las competencias que sus colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa, misin y visin organizacional. En base a ello estudiaremos en este captulo: Competencias Definicin Conceptos bsicos Clasificacin de las competencias Competencias personales Competencias laborales Clasificacin de competencias laborales Competencias organizacionales Competencias funcionales Gestin por competencias Definicin y conceptos bsicos Objetivos Ventajas Principios Implementacin de la gestin Proceso de la implementacin de la gestin por competencias por competencias Diagnstico y preparacin Identificacin de competencias Elaboracin del perfil del puesto Evaluacin de competencias Documentacin del proyecto Procesos de la gestin del Proveer personas a la organizacin talento humano Organizar a las persona Desarrollar a las personas Evaluar o auditar a las personas Recompensar y retener a las personas

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COMPETENCIAS
Es un conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y formas de actuacin que permiten a las personas alcanzar un desempeo en determinados cargos o situacin del negocio ES la forma en que una persona utiliza todos sus recursos personales (habilidades, actitudes, conocimientos y experiencias) para resolver de manera adecuada una tarea en un contexto definido. Es el conjunto de comportamientos innatos o desarrollados desempear su labor de manera exitosa. que le permiten a una persona

En otras palabras es saber como hacer frente y actuar ante una situacin concreta con un grado de complejidad determinada

SABER SABER HACER

SABER SER Y ESTAR

De estas competencias las ms fciles de desarrollar son los conocimientos y las habilidades, y la manera ms econmica de hacerlo son las capacitaciones , ellas constituyen las competencias visibles; pero las competencias que tengan que ver con las actitudes, valores, percepcin de uno mismo, motivacin estn escondidas ms al interior de las personas, lograr mejorarlas y exteriorizarlas es ms difcil y requiere mayor tiempo, son las que distinguen a una persona y otra , las que determinan el xito de su desempeo.

Conceptos bsicos
Conocimientos: Conjunto de datos e informacin acerca de algo, aprendido empricamente o cientficamente.

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Habilidades: Es la capacidad que se ha obtenido a travs de los estudios o de la prctica para hacer algo bien.

Actitudes (valores) Estn determinados por los valores y consisten en las posiciones que tenemos respecto a algo.

Comportamientos: Es cuando decimos que una conducta se convierte en nuestra accin ante algo. Nivel de competencias: Los niveles de competencia tambin aumentan su complejidad a medida que la jerarqua y responsabilidad aumentan. Una misma competencia tendr un valor y caractersticas especiales para un puesto de mayor jerarqua que en uno de menor responsabilidad.

Grado de competencia: Es el grado de autonoma y de complejidad de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicadas en el desempeo de una funcin productiva, suele medirse en 4, 6, 7 grados de complejidad, estos no son excluyentes, las personas van adquirindolos a medida que aumentan sus competencias. Veamos una apertura de grados segn Spencer & Spencer. A: alto o desempeo superior B: bueno C: Mnimo necesario D: Insatisfactorio A: Experto B: Avanzado C: Intermedio Muy encima del promedio de desempeo Por sobre el estndar del desempeo Tiene las capacidades mnimas para el puesto No tiene las capacidades mnimas para el puesto.

D: Inicial E: Competencia no desarrollada

Persona altamente sobresaliente y que demuestra gran pericia en situaciones complejas. Demuestra dominio en la realizacin del trabajo, toma decisiones en situaciones complejas, puede orientar y ensear a otros. Comprende los conceptos y tcnicas involucradas en el trabajo, toma decisiones en situaciones que no comprometen gravemente la estabilidad del trabajo. Su capacidad esta en proceso de desarrollo, con frecuencia requiere apoyo para la toma de decisiones en asuntos crticos del trabajo. Sus comportamientos, desempeos indican que no dispone del conocimiento, habilidades y actitudes necesarias en la competencia.

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Perfil de competencias: Es el conjunto de competencias que requiere un puesto de trabajo.

Clasificacin de las competencias

Las competencias se clasifican de muchas maneras, vara de acuerdo a los autores, pero en general se pueden clasificar de la siguiente manera: Competencias personales Competencias laborales

De estos dos tipos nos concentraremos a las competencias laborales, pues estas son materia de estudios para la gestin por competencias de los recursos humanos. Competencias personales: Son las competencias que un individuo presenta y demuestra a travs de un desempeo exitoso ante una determinada situacin o contexto en general. Los conocimientos, habilidades experiencia (aptitudes): Son las capacidades tcnicas, de carcter acadmico formativo que requiere el desempeo de una funcin, que se traduce en saber realizar una tarea. Las cualidades o actitudes: Es el conjunto de patrones de conducta, actitudes, caractersticas personales, observables y medibles necesarias para llevar a cabo las actividades diarias.

De los dos componentes los ms fciles de medir y lograr son los conocimientos y habilidades, los ms difciles de medir y desarrollar son las actitudes y rasgos de personalidad.

Conocimientos/habilidades/ experiencia Informtica Contabilidad financiera Fiscalidad Anlisis financiero Manejo de una mquina

Actitudes/valores/conductas Capacidad de sntesis Liderazgo Trabajo en Equipo Creatividad Habilidad de comunicacin

Competencias laborales: Es la capacidad demostrada por una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso (desempeo exitoso), mediante la movilizacin de conocimientos, habilidades y actitudes, en un contexto determinado.

Caractersticas de las competencias laborales: Son adecuadas a la organizacin. Adecuadas a su realidad actual y futura. Operativas, codificables y medibles. Hechas con un lenguaje sencillo. De fcil identificacin, observable

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Clasificacin de competencias laborales Comunicacin Orientacin al cliente. Orientacin al logro. Compromiso. Innovacin y creatividad. Integridad y tica

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

SON LAS COMPETENCIAS GENERALES DE LA ORGANIZACIN SOBRE LA CUAL BASAN SU MISIN Y VISIN.

COMPETENCIAS LABORALES

PROFESIONALES, TECNICAS O DE CONOCIMIENTO

Anlisis de costos Diseo de estructuras Manejo de cdigos legales Operatividad de maquinaria

COMPETENCIAS FUNCIONALES

COMPETENCIAS GENERALES

Adaptacin al cambio. Creatividad e innovacin Lealtad y sentido de pertenencia Orientacin al cliente Trabajo en equipo Orientacin al logro

Integridad y tica COMPORTAMENTALES

Compromiso. Comunicacin Credibilidad tcnica. Dinamismo. Don de mando. Liderazgo. Pensamiento Estratgico. Precisin. Relaciones interpersonales Tolerancia a la presin.

COMPETENCIAS ESPECFICAS

a)

Competencias organizacionales : Son la base para la gestin por competencias. Son las competencias que posee una organizacin para responder a los requerimientos de su entorno y as poder perdurar en el tiempo. Constituye las competencias esenciales que la hace diferente a las dems empresas. Ejemplos de ellas Adaptacin al cambio. Orientacin al cliente Trabajo en equipo Creatividad e innovacin Lealtad y sentido de pertenencia

Dicha competencia debe reunir los siguientes requisitos : o Colectiva. Debe ser aplicable a todas las reas y departamentos. Es decir no se puede pretender tener un departamento d e Marketing muy agresivo, si sus inversiones son conservadoras, esta falta de consistencia ser captada por los clientes y la competencia perjudicando a la empresa.

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o o

Institucionalizada. Dicha capacidad debe ser asumida y reconocida por todos como algo propio nico de dicha organizacin. Duradera. Debe ser perdurable en el tiempo, para que el entorno la reconozca como suya.

b) Competencias funcionales: Estn definidas por las competencias necesarias para el ptimo desempeo del puesto de trabajo. Dichas competencias a su vez se clasifican en: o Competencias Tcnicas, de conocimiento o profesionales: Estn conformadas por todo el conjunto de conocimientos que asimilamos autodidcticamente o con el apoyo de un facilitador a travs de un libro u otro medio. Ejemplo: Conocimientos de contabilidad, administracin, Ingeniera de procesos, costos, finanzas, derecho laboral etc. Competencias comportamentales: Son las ms difciles de formar o de visualizar por lo tanto de evaluar, sin embargo como veremos ms adelante es posible hacerlo subjetivamente mediante patrones previamente establecidos (diccionario de competencias de la organizacin) Es el grupo de competencias innatas o desarrolladas que conforman nuestras conductas, habilidades y que van a determinar nuestros rasgos de personalidad. Ejemplo: capacidad de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo, manejo de personal, comunicacin asertiva etc. A su vez estas se pueden subdividir en : Competencias de direccionamiento: Son las competencias que nos llevan a lograr un ptimo desempeo en la direccin y gestin de grupos de personas. Ejemplo: Liderazgo, poder de decisin, gerenciamiento estratgico, comunicacin gerencial, delegacin y seguimiento Competencias humanas y de interaccin. Son las competencias que nos permiten interactuar asertivamente con otras personas. Ejemplo: Capacidad para la resolucin de conflictos, responsabilidad, confianza, tolerancia, capacidad de negociacin, relaciones interpersonales, proactividad, negociacin efectiva

A su vez estas competencias laborales se mesclan para definir las competencias que se requiere para un determinado puesto de trabajo, pues para l se necesitan confluir competencias nucleares y funcionales. COMPETENCIAS FUNCIONALES

COMPORTAMENTALES

PROFESIONALES

ORGANIZACIONALES

DE ROL

ESPECFICAS

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Redaccin o formulacin de competencias: Sigue un sistema establecido: El verbo: Usa siempre el verbo en infinitivo (Organizar, elaborar, servir ) o presente indicativo: (evala, elabora, disea), El verbo indica la accin de la competencia. Objeto: ser, actividad o cosa donde recae la accin del verbo. Finalidad: Indica para qu se acta. Puede haber ms de una finalidad en una competencia. Condicin de idoneidad: Es un parmetro de calidad del desempeo. Se expresa de manera general y responde a la pregunta En qu situacin la persona aplica el conocimiento?

VERBO

OBJETO

CONDICIN

FINALIDAD Ejemplos de redaccin de competencias: Mantener relaciones interpersonales de manera armoniosa dentro y fuera de la empresa. Disea y produce una secuencia radiofnica, para presentarla a un jurado, cumpliendo con los indicadores establecidos en el protocolo de realizacin. Identifica, describe y formula competencias para su planeacin, implementacin y evaluacin en procesos productivos con los componentes del enfoque socioformativo.

Competencias por niveles funcionales: Nivel directivo Liderazgo, Planeacin, Toma de Decisiones, Direccin y Desarrollo de Personal, Conocimiento del Entorno Nivel asesor Experiencia Profesional, Conocimiento del Entorno, Construccin de relaciones, iniciativa Nivel profesional Aprendizaje Continuo, Experiencia Profesional, Trabajo en Equipo y Colaboracin, Creatividad e Innovacin, Liderazgo de Grupos de Trabajo, Toma de Decisiones. Nivel tcnico Experiencia Tcnica, Trabajo en Equipo, Creatividad e Innovacin Nivel asistencial: Manejo de la Informacin, Adaptacin al Cambio, Disciplina, Relaciones Interpersonales, Colaboracin

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nivel receptivo Imitativo (aprendizaje) Iniciado (junior) Autnomo (consultor) Analista (senior) Estratega (master)

criterio Conducta bsica, permanente instruccin y control cercano Desempeo de imitacin, de modelo, de ausencia no es capaz de realizar el control. Iniciativa en forma independiente con algn grado enfrenta y puede realizar la conducta con total autonoma. Realiza la conducta autnomamente con ausencia de control. Capaz de analizar su propia conducta y realizar mejoras en las conductas. Capaz de plantear estrategias en relacin al sentido de las conductas y crear conductas alternativas.

Conjunto de verbos que se pueden usar para definir funciones principales y tareas en un gran nmero de cargos acomodar acompaar aconsejar administrar asesorar atender ayudar capacitar comunicar conducir cuidar disertar ensear imaginar instalar interpretar investigar lavar ordenar organizar planificar presupuestar ajustar analizar armar calibrar cocinar conducir limpiar mantener martillar medir moldear operar pintar planchar preparar probar procesar producir proyectar reparar sintetizar administrar entrenar entretener entrevistar estimar estudiar evaluar examinar exponer extraer formular guiar idear informar instruir liderar manejar motivar negociar organizar orientar administrar analizar asegurar calcular clasificar comparar computar contabilizar corregir crear disear editar escribir recopilar recuperar informacin redactar registrar resolver revisar tejer construir cortar coser cuidar cultivar desinfectar ejecutar emprender ensamblar inspeccionar manipular patrocinar persuadir promocionar proteger seleccionar servir supervisar vender vigilar visitar

Ejemplos de competencias organizacionales: COMPETENCIA DESGLOSE DE COMPETENCIAS

Escuchar a los otros efectivamente. COMUNICACIN Preguntar a los otros efectivamente. Hablar y escribir sobre algo efectivamente. Participar con los otros efectivamente TRABAJO EN Facilitar las decisiones del equipo democrticamente. EQUIPO Conservar relaciones interpersonales armoniosamente. Controlar los sentimientos de manera profesional. Identificar las necesidades del cliente asertivamente. GESTIN AL Agregar valor a la solucin de necesidades del cliente. CLIENTE Fidelizar al cliente a la organizacin de manera efectiva. Identificar metas eficaz y eficientemente. ORIENTACIN Trabajar con factores de eficacia. AL LOGRO Mostrar inters en obtener resultados eficaces. Alcanzar lo que se propone de manera eficaz y eficiente.

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Ejemplos de competencias de rol: a) Gerencial: COMPETENCIA GENERAL COMUNICACIN GERENCIAL LIDERAZGO DESGLOSE DE COMPETENCIAS Comunicar en forma escrita y oral asertivamente Presentar ante un pblico efectivamente. Relacionar con otros eficaz y eficientemente. Influir y motivar a los otros eficazmente. Delegar y empoderar a otros asertivamente. Tomar decisiones efectivas. Liderar y desarrollar equipos bien cohesionados y comprometidos. Relacionar con los clientes efectivamente. Pensar de manera estratgica y efectiva. Negociar con los otros efectivamente. Demostrar entendimiento del negocio asertivamente. Gerenciar el desempeo de los otros de manera integral. Tutoriar el desempeo de los otros de manera eficaz y eficiente. Desarrollar las personas efectivamente. Liderar y motivar el cambio asertivamente. Administrar el cambio eficaz y eficientemente. Manejar costos y presupuestos con destreza. Planificar, elaborar y dar seguimiento a nuevos proyectos eficientemente.

GERENCIAMIENTO ESTRATGICO

GERENCIAMIENTO PERSONAL MANEJO DEL CAMBIO PLANEACIN Y CONTROL

b) Profesionales de rol COMPETENCIA GENERAL Optimizar los recursos y personal asignado alcanzando los objetivos propuestos DESGLOSE DE COMPETENCIAS Empoderar a los trabajadores de acuerdo a sus capacidades y requerimientos institucionales. Delegar las responsabilidades a colaboradores de manera concreta y segn capacidades de cada uno. Prever el plan de desarrollo de los colaboradores de acuerdo a las necesidades institucionales. Promover el trabajo en equipo continuamente. Utilizar los recursos con austeridad y sin menoscabo de los objetivos institucionales.

c)

Profesionales especficas o tcnicas DESGLOSE DE COMPETENCIAS Disear programas de seguridad y salud ocupacional cumpliendo con la normativa vigente y las polticas organizacionales. Establecer programas de seguridad y salud ocupacional que satisfagan las necesidades organizacionales. Supervisar las reuniones de acuerdo a las normas legales al respecto. Planear y tramitar las mejoras en seguridad de acuerdo a la urgencia de su solucin y presupuestos existentes. Divulgar las acciones de mejora y los programas aprobados de acuerdo a los procedimientos establecidos y la normatividad.

COMPETENCIA GENERAL Disear programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades identificadas en la normatividad vigente.

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Ejemplos de formulacin de competencias en base a 4 grados: COMPETENCIA Orientacin al cliente DESCRIPCIN Ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organizacin

Grados A Alto

Establecer una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los c l i e n t e s . E s u n r e f e r e n t e d e n t r o d e l a o r g a n i z a c i n e n m a t e r i a d e a y u d a r y s a t i s f a c e r l a s necesidades de los clientes. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la b s q u e d a d e i n f o r m a c i n s o b r e l a s necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades Mantiene una actitud de total dis ponibilidad con el c l i e n t e , b r i n d a n d o m s d e l o q u e s t e espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin.

B Bueno por encima del estndar C Bueno promedio D Mnimo necesario para el puesto Grados Iniciativa

Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a los problemas Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin de largo plazo; acta para crear oportunidades o para evitar problemas que no son evidentes para los dems. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

A Alto

B Bueno por encima del estndar C Bueno promedio

Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin a mediano plazo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir, Habilidad para actuar rpida y decididamente en una crisis cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

D Mnimo necesario para el puesto

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas

Agrupacin de competencias funcionales Competencias de direccionamiento Liderazgo, poder de decisin, gerenciamiento estratgico, comunicacin gerencial, delegacin y seguimiento. Planeacin y control, anlisis de la informacin, rapidez, oportunidad y Competencias para la puesta en marcha de los objetivos organizacionales, la ejecucin del plan, conduccin de los esfuerzos de los colaboradores y toma de decisiones. Competencias para desempearse de manera adecuada y eficiente en una

Competencias tcnicas y

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profesionales

Competencias humanas y de interaccin.

respuesta, iniciativa y creatividad, conocimientos tcnicos, capacidad crtica, clasificacin de la informacin, comunicacin oral y escrita, seguimiento de instrucciones. Capacidad para la resolucin de conflictos, responsabilidad, confianza, tolerancia, capacidad de negociacin, relaciones interpersonales, proactividad, negociacin efectiva.

determinada tarea.

Habilidades generales que permite al individuo interactuar adecuadamente con otras personas tanto dentro como fuera de la empresa, empleando adecuadamente la comunicacin y las relaciones interpersonales

GESTIN POR COMPETENCIAS

Es administrar los recursos humanos potenciando sus competencias para lograr la optimizacin de su desempeo, y con ello cumplir con los objetivos de la organizacin y de ellos mismos. La gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin de los procesos con las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Para esto es necesario que se efecte un planeamiento estratgico del mismo, a partir de los lineamientos y competencias organizacionales diseado por los mximos organismos de direccin de la empresa, desarrollando un lenguaje comn que sirva para establecer las competencias requeridas para el perfil de cada puesto de trabajo. Las competencias por si solas no formarn el talento humano que la empresa necesita, para ello hace falta la integracin de su compromiso con la causa y el deseo de ponerla en prctica. Es decir que debemos tener voluntad para poner en prctica las capacidades; estas tres fuerzas; capacidades, compromiso y accin debe actuar en simultneo para el xito de esta gestin.

COMPETENCIAS COMPROMISO ACCIN

TALENTO HUMANO

Pilares de la gestin por competencias

El xito de este modelo de gestin se basa en tres subsistemas: Seleccin: Para que ha partir de la puesta en marcha slo ingresen personas que tengan las competencias requeridas por la organizacin. Evaluacin del desempeo: Para conocer los grados de competencia de cada integrante de la organizacin. Desarrollo de las competencias.

PILARES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

SELECCIN

EVALUACION

DESARROLLO 35

Objetivos de la gestin de competencias

Identificar y desarrollar las competencias especficas que se requieren para cada puesto, nivel y etapa de desarrollo. Gestionar los procesos de seleccin, entrenamiento, desarrollo, evaluacin, remuneraciones de acuerdo al modelo por competencias. Alinear y potenciar los conocimientos, habilidades y comportamientos de las personas con los objetivos de la organizacin Incrementar la productividad de la empresa en funcin al desempeo competente de sus colaboradores,

Ventajas de la gestin por competencias

Para los empleados Adquirir y aplicar competencias Adquirir un certificado de validacin de sus competencias Posibilidad de transferir sus competencias a otras reas, es decir ser promovido, lnea de carrera. Para la empresa Contar con informacin confiable sobre las competencias de sus empleados. Hacer ms eficientes y eficaces sus procesos de capacitacin y desarrollo, pues estarn basados en desarrollar las competencias requeridas. Elevar su productividad, al tener empleados competentes. Promover una cultura laboral basada en el desarrollo personal.

Implementacin de la gestin por competencias

La implementacin de la gestin por competencias implica un proceso sistemtico a seguir, adems de cumplir este modelo ciertos requisitos mnimos para el xito de su aplicacin. Las competencias deben relacionarse con toda la organizacin y con todos los procesos, debe seguir las siguientes caractersticas: Procesos de la implementacin de la gestin por competencias: a) Diagnstico y preparacin: Tener el apoyo de la alta direccin, quin designar un equipo de trabajo preliminar para elaborar el diagnostico actual y el bosquejo del proyecto inicial, que estar apoyado por los gerentes funcionales. Analizar la situacin actual de la empresa, mediante un anlisis FODA, que permitir analizar los factores internos y externos de la empresa, teniendo en cuenta la misin, visin, valores y estrategias de la empresa. Detectar los problemas o procesos que requieran ser modificados o eliminados. Evaluar el actual sistema de administracin de RRHH, rescatar, mejorar y validar los procesos que sirvan para la nueva gestin.

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Analizar la actuacin del lder dentro de la organizacin y determinar como afecta a la empresa el comportamiento del lder, diagnosticando las consecuencias de su accionar sean positivos o negativos, para mejorar los aspectos negativos y potenciar los aspectos positivos. Diagnstico de la situacin actual: personal, procesos y equipo. Presentar el diagnstico de la empresa, propuestas de mejora y plan por gestin por competencias previo a la alta gerencia y recibir su aprobacin. Conformacin del comit de competencias. Comunicar, convencer del nuevo sistema de gestin de RRHH, a los directivos, gerentes funcionales, jefes de departamento, crear expectativa de este en el resto del personal, hacindoles saber las bondades del proyecto, su propsito, los cambios que se darn y el impacto de este sobre la organizacin y el personal. Incorporar y comprometer a los directivos, gerentes de lnea y todo aqul que tenga bajo su responsabilidad un grupo de personas, en las tareas de recursos humanos, pues la gestin y el buen desempeo depende ms directamente de ellos, que del departamento de RRHH. Pues se necesitar el apoyo de cada uno de ellos para su implementacin, comunicacin, y motivacin del personal respecto a la nueva gestin. Rediseo o mejora de procesos de trabajo, reas por parte del comit de competencias, gerencias implicadas y los expertos de cada rea. Presentacin formal de la planificacin de la nueva gestin al personal en general, tomando en cuenta las mejoras establecidas para los procesos y reas. Usar los medios de comunicacin necesarios para su correcta comunicacin, pues de ello depende la aceptacin y disposicin al cambio del personal en general.

b) Identificacin de competencias: Competencias organizacionales Se definir mediante la tcnica del grupo nominal, usando para ello a miembros del comit de direccin en tres paneles cada uno de los cuales obedece a una pregunta que el facilitador formula, estos son apoyados por un grupo consultor especialista en el tema:: - Qu diferencia a la empresa de sus competidores? - Qu conocimientos son precisos para que esta diferenciacin sea efectiva? - Qu valores y conducta se requieren para concretar en comportamientos efectivos las competencias nucleares. Cuando se defina la competencia nuclear esta debe ser contrastada con el directorio para luego distribuirlas a todos los participantes. Pasos: o se debe fijar la misin, visin y valores de la empresa fijando objetivos estratgicos generales y especficos para cada departamento. Definicin de las competencias organizacionales, de acuerdo a su objetivo organizacional, est diseado por la mxima direccin de la empresa, con el apoyo de alguna consultora o del personal de RRHH, si estuviese capacitado para ello. Prueba de las competencias organizacionales en un grupo de ejecutivos de la misma, para validar su efectividad. La competencia organizacional debe ser asumida y comprendida por todos los empleados en un proceso de aprendizaje colectivo traducido luego en competencias personales.

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Competencias funcionales Se usa las siguientes preguntas: - Qu funciones realiza el departamento? - Qu conocimientos son precisos para realizar esas funciones? - Qu valores y conductas se requieren para ejecutar dichas funciones? Debe recordarse que dichas competencias tienen dos componentes los conocimientos y los comportamientos personales. Existen varias tcnicas, depender del tipo de trabajo y la complejidad de la organizacin, puede darse por observacin directa de expertos, mtodo basado en objetivos y mtodo funcional. Emplearemos el mtodo de la observacin directa apoyada por el mtodo funcional o Definicin de las competencias funcionales y sus grados , Definir el catlogo de los puestos de trabajo (Descripcin, anlisis, relaciones, jerarquas) y de ellos elaborar por niveles de jerarqua, las competencias funcionales (de conocimientos y comportamentales o personales) que debern estar alineadas a las organizacionales. Validacin de las competencias, los expertos validarn la conformidad de las competencias despus de ser probadas en los puestos de trabajo en base a las personas ms competentes del puesto, mejorando o desechando aquellas que no sean importantes para el buen desempeo de la labor.

c)

Elaboracin del diccionario de competencias Se debe Nombrar la competencia con frase corta y luego definirla de manera general luego definir sus grados de desarrollo para cada tipo de competencia, finalmente despus de haber sido validadas en diversas etapas se procede a plasmarla en un diccionario de competencias de la organizacin, el cual servir de base para la toma de decisiones como capacitacin, desarrollo y compensaciones.

d) Normalizacin de las competencias: En este paso se debe proceder a identificar Los criterios de desempeo, rango de aplicacin, evidencias de desempeo y evidencias de conocimiento, lo cual sirve de base para la evaluacin, capacitacin y desarrollo de las competencias

COMPETENCIA DEFINICIN DE COMPETENCIAS OORGANIZACIONALES IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE LAS COMPETENCIAS FUNCIONALES DEL CADA PUESTO DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GRADOS DE EVOLUCIN

VALIDACIN DE LAS COMPETENCIAS

NORMALIZACIN DE COMPETENCIAS

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d) Elaboracin del perfil del puesto: La elaboracin de los perfiles de los puestos de trabajo en base a las competencias validadas en el diccionario de competencias, con sus respectivos grados por niveles de jerarqua. Se agruparan en perfiles tipo, y las reglas de movilidad entre los perfiles, para que una persona pueda pasar de un perfil a otro. En dicho perfil slo irn los nombres de las competencias y sus grados. Los pasos a seguir son: Matriz de competencias por niveles y cargos, para lo cual se deben agrupar los puestos segn su tipo y nivel. Esto facilitar el trabajo de los observadores y evaluadores de competencias. Elaboracin del perfil final para cada puesto de trabajo.

e) Evaluacin de competencias: Evaluacin de competencias: Se debe tambin fijar los criterios tcnicos y los instrumentos con los cuales se medirn dichas competencias, para que todos tengan las reglas claras, en base a: Criterios de desempeo. Evidencias de desempeo. Evidencias de producto. Evidencias de conocimiento. Campo de aplicacin. Gua para la evaluacin Contrastacin de las competencias de los empleados con las competencias requeridas por el puesto de trabajo, para la programacin de los planes de desarrollo y capacitacin as como para las remuneraciones. f) Documentacin del proyecto Elaboracin de un manual de gestin por competencias de la organizacin donde deben quedar establecidos y aprobados, los procesos estandarizados, competencias, grados, valoracin, diccionario y dems criterios que se emplearn en dicha gestin. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias: Diseo y anlisis de puestos, seleccin, capacitacin, desarrollo, planes de carrera, evaluacin, remuneracin y retencin de personal. El departamento de recursos humanos proceder a disear un plan estratgico integral que le permita difundir, convencer, programar sus funciones y actividades en base a este nuevo enfoque. Disear e impartir formacin del modelo a los directores y personas que tengan a cargo personal, para que nutran de informacin a los trabajadores sobre el nuevo sistema. Presentacin y comunicacin formal del proyecto final del Modelo de gestin por competencias a todo el personal, as como su respectiva formacin sobre los conceptos esenciales que implica este modelo.

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IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS

APOYO Y DECISIN DE GERENCIA

DIAGNSTICO Y PREPARACIN

EVALUACIN ACTUACIN LIDER

DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN INCORPORACIN Y COMPROMISO DE LOS LDERES DE LA ORGANIZAIN A TODO NIVEL REDISEO O MEJORA DE PROCESOS AREAS PREPARACIN Y COMUNICACIN DEL PROYECTO AL PERSONAL

ANLISIS FODA

MISIN VISIN VALORES

DEFINICIN DE COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS AGRUPACIN PERFILES TIPO REGLAS DE MOVILIDAD PERFILES DE CADA PUESTO DE TRABAJO

DEFINICIN COMPETENCIAS FUNCIONALES Y SUS GRADOS DE ACUERDO A CADA PUESTO DE TRABAJO

IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DISEO DE LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS CRITERIOS EVIDENCIAS GUIAS DE EVALUACIN

CONSTRASTACIN DE COMPETENCIAS DE LOS EMPLEADOS CON LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL PUESTO.
DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE RRHH, INCLUYE TODOS LOS PROCESOS NORMALIZADOS COMUNICAR Y FORMAR ASERTIVAMENTE AL PERSONAL DE LAS BONDADES Y METODOLOGA DE LA NUEVA GESTI N DE RRHH

Ejemplo de una competencia en un diccionario de competencias, fuente: Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias:el diccionario

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EJEMPLO DE UNA COMPETENCIA EN UN DICCIONARIO DE MARTHA ALLES

Orientacin al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente, por ejemplo, los proveedores y el personal de la organizacin. A Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, Debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes. B Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades C Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo que ste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente. D Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin. Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de la competencia, sino que est desarrollada en su nivel mnimo.

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GESTIN POR COMPETENCIAS

PILARES

SELECCIN EVALUACIN DESARROLLO

Es administrar los recursos humanos potenciando sus competencias para lograr la optimizacin de su desempeo, y con ello cumplir con los objetivos de la organizacin y de ellos mismos.

OBJETIVOS

COMPETENCIAS EMPLEADO

VENTAJAS EMPRESA Inventario de las competencias. Elevar la productividad de los procesos y productos. Promover la cultura del autodesarrollo.

Identificar y desarrollar las competencias. Gestionar los RRHH por competencias. Incrementar la productividad Potenciar los recursos de la empresa.

Conocimientos Habilidades Actitudes Conductas y comportamientos

Desarrollo Certificacin Lnea de carrera.

CARACTERSTICAS

CLASIFICACIN

PROCESOS Misin, Visin y valores Formular competencias organizacionales y funcionales con sus respectivos grados y niveles. Diseo y anlisis de puestos:
Observacin y anlisis funcional

Nivel de competencia Operativo, tcnico Profesional, ejecutivo Direccin, gerencial Grado de competencia A: Encima de alto B: Alto C: Promedio D: Mnimo requerido

Personales

Laborales

Funcionales

Organizacionales

Tcnicas o profesionales

Comportables

Prueba y validacin de competencias Diccionario de competencias

Especficas Formulacin Verbo + Objeto + Finalidad + Condicin

Generales

Normalizacin y evaluacin de competencias Criterios, rango de aplicacin, evidencias Perfil del puesto de trabajo Evaluacin y contrastacin de competencias con las competencias requeridas Diseo del modelo gestin por competencias

Comunicacin, formacin e implementacin

Seleccin Desarrollo y capacitacin Evaluacin Remuneracin Retencin

42

1.

PROCESOS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Siendo los recursos humanos el principal capital con que cuenta una organizacin y siendo estos por su naturaleza humana compleja y variada, las organizaciones son conscientes que necesita un tratamiento especial y para ello lo engloban en 5 procesos bsicos, los cuales no tienen una secuencia estricta sino que depende de la contingencia y situacin que se de en el seno de la organizacin. El tratamiento de dichos procesos est ntimamente relacionados con la misin y visin de la organizacin y por lo tanto de sus polticas internas, las cuales han sido creadas para ser un soporte para la toma de decisiones. Los procesos bsicos en la gestin de personas son: 1.1. Procesos para proveer personas a la organizacin. Quin debe trabajar en la organizacin? o o o Diseo y anlisis de puestos d e trabajo Reclutamiento Seleccin

Este proceso se basa en la poltica en su poltica de integracin de recursos humanos a la organizacin, las cuales indicarn dnde y cmo reclutar los recursos humanos que la organizacin necesita, los criterios que se emplearn para seleccionarlos y como incorporarlas dentro de la organizacin de manera rpida y eficaz. El planeamiento de la demanda de los recursos humanos estar basado en esta poltica as como en los objetivos de la organizacin en el corto, mediano y largo plazo. 1.2. Procesos organizar a las personas. Qu debern hacer las personas? o o Induccin y capacitacin Evaluacin del desempeo

Este proceso se basa en la poltica de organizacin de recursos humanos, la cual sirve de base para determinar los requisitos bsicos que debe tener el personal para el desempeo eficiente y eficaz del puesto de trabajo, los criterios que se seguirn para su induccin en el mismo, planificar la cantidad y calidad de personal dentro de la organizacin, los criterios para el movimiento interno de personal los cuales definen su futuro dentro de la organizacin (plan de carrera) y por ltimo los criterios que medirn el desempeo de sus colaboradores. 1.3. Procesos para desarrollar a las personas Cmo desarrollar a las personas? o Capacitacin o Desarrollo Este proceso busca desarrollar a las personas para que alcancen las competencias necesarias para cumplir los objetivos de la organizacin, as como los suyos propios, incluye para ello planes de capacitacin, lneas de carrera. Proceso para evaluar o auditar a las personas Cmo saber lo que hacen y lo que son? o o Banco de datos Sistemas de informacin administrativa

1.4.

Este proceso permite reconocer a las personas, valorarlas, remunerarlas, incentivarlas, redisear los puestos de trabajo, as como tambin retirar al personal que no sea compatible con las competencias que la organizacin requiera, despus de habrsele dado el tiempo y la oportunidad para alcanzarlas.

43

1.5.

Procesos para Recompensar y retener a las personas Cmo recompensar a las personas? o Remuneracin o Prestaciones o Incentivos Cmo conservar a las personas en el trabajo? o Higiene y seguridad o Calidad de vida o Relaciones con los empleados y los sindicatos

Este proceso es segn la poltica de remuneraciones y prestaciones de la organizacin, la cual est basada en el diseo de la gestin por competencias de la empresa, as como tambin del clima de la organizacin y del factor externo.

Proveer personas a la organizacin o o o o o Diseo y anlisis de puestos Reclutamiento Seleccin

Organizar a las personas

Desarrollar a las personas Capacitacin Desarrollo

Evaluar o auditar a las personas Banco de datos Sistemas de informacin administrativa

Recompensar y retener a las personas Remuneracin Prestaciones Incentivos Higiene y seguridad Calidad de vida Relaciones con los empleados y los sindicatos

Induccin y capacitacin Evaluacin del desempeo

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CAPTULO IV PROCESOS PARA PROVEER PERSONAS A LA ORGANIZACIN

PREPARACIN, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
El reclutamiento de nuevo personal se genera en base a la demanda neta de recursos humanos prevista en la etapa de la planeacin ya sea que se incremente la mano de obra, producto de una ampliacin de los procesos, ampliacin de mercados, innovaciones dentro de la organizacin, cambios de tecnologa, reposiciones de personal por descansos mdicos prolongados, lactancias, jubilaciones, vacaciones o debido al retiro de personal. Se deber hacer una preparacin previa, si el puesto va a ser creado, inicindose con un diseo del puesto, si este ya existe se debe tener en prctica el anlisis peridico del puesto de trabajo, pues ellos no son estticos en el tiempo, para tener siempre actualizado los perfiles necesarios para cubrir dicho puesto, adems para evaluar desempeo y restructurar las polticas salariales. Veremos en este captulo las gestiones necesarias para proveer personas competentes a la organizacin: Preparacin: Diseo y anlisis del puesto de trabajo Conceptos bsicos de puestos de trabajo Importancia del anlisis y diseos de puestos Diseo del puesto de trabajo Anlisis de puestos de trabajo Estructura de una descripcin de puestos Clasificacin de puestos de trabajo por grupos, bandas y niveles Anlisis funcional de recoleccin de informacin de puestos de trabajo Formatos de diseo y anlisis de puestos Proceso de reclutamiento Tipos de reclutamiento Fuentes de reclutamiento Redaccin del anuncio de empleo Procesos para seleccionar personal competente La entrevista Tcnicas de seleccin El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista Formatos de seleccin de personal

Reclutamiento de personal

Seleccin de personal

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DISEO Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Conceptos bsicos de puestos de trabajo

Para definir correctamente un puesto de trabajo primero vamos a definir algunos trminos a tener en consideracin (NOE, HOLLENBECK, GERHART Y WRIGHT, 1994: P 198):, CHIAVETANO. 9na EDICIN. P 172) Tarea: Es una de las ms pequeas unidades en la que puede ser descompuesto las actividades del trabajo, por lo general es una labor atribuida a puestos simples y repetitivos, como montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo etc. Obligacin: Es toda actividad individualizada y realizadas por el ocupante de un puesto de trabajo. Suele ser la actividad atribuida a puestos ms diferenciados (asalariados y empleados), como emitir un cheque, elaborar una orden de servicio etc. Una obligacin es una tarea un poco ms compleja, ms mental y menos fsica Funcin: Se denomina as a las diversas tareas (obreros) y obligaciones (empleados) que puede desarrollar una persona en una organizacin de manera sistemtica, organizada y de manera reiterada. Puesto: Conjunto de funciones que puede ocupar una persona en un perodo de tiempo, en la que no se ve afectado por transferencias traslados ni promociones, es en otras palabras el conjunto de deberes y responsabilidades que lo diferencian de los dems y que define su posicin dentro de la estructura del organigrama. Su posicin definir las relaciones entre su puesto y los dems. Ocupacin: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la cualificacin profesional de los individuos, que le capacita para desempear determinados puestos de trabajo. Carrera: Secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de la vida laboral. Competencias. Es un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y formas de actuacin que permiten a las personas alcanzar resultados individuales en determinado cargo o situacin laboral. Es combinar los conocimientos, experiencias, habilidades y conductas para hacer frente a una determinada situacin asertivamente.

Importancia del anlisis y diseos de puestos

Un anlisis adecuado de los puestos de trabajo permite el incremento de la productividad del mismo, pues al analizarlo podremos identificar las deficiencias, carencias y obstculos para el buen desempeo del mismo, adems de otros beneficios que resumiremos en lo siguiente (www.aulafacil.com/RecursosHumanos: 41) o Incremento de la productividad en el desempeo del puesto al identificar los factores que obstaculizan su normal desempeo. o Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal, pues permite elaborar un adecuado perfil del titular del puesto. o Propicia la transparencia en el proceso de contratacin, pues los candidatos estarn bien informadas de las exigencias y obligaciones que requiere el puesto de trabajo. o Permite elaborar programas de capacitacin con miras a posibles promociones de personal, para contribuir con la lnea de carrera dentro de la organizacin. o Es un soporte fundamental en la valoracin de puestos para aplicar la poltica salarial. o Es un instrumento para la evaluacin del desempeo, que permitir promover, remover, incentivar al titular del puesto. o Redisear el puesto para mejorar su productividad.

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Permite la localizacin de posibles fuentes de accidentes y enfermedades laborales, pues al conocer las condiciones en que se realiza el trabajo, podremos tomar las decisiones necesarias para evitarlas. Permite que los responsables funcionales conozcan identifiquen mejor las labores de sus colaboradores y puedan repartir mejor las tareas, responsabilidades y poderes evitando de esta forma los conflictos. Permite al titular del puesto conocer mejor sus deberes y responsabilidades

Incrementa la productividad del puesto Identifica procesos deficientes Facilita la seleccin de personal

Facilita la evaluacin

Facilita la capacitacin

Permite conocer los deberes y responsabilidades

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

Disear un puesto de trabajo es la especificacin del contenido del puesto, sus mtodos de trabajo y las relaciones con los dems puestos (tareas, obligaciones, funciones, recursos a emplear, habilidades, competencias, y capacidades fsicas para desempear el puesto en el medio ambiente sealado para l), con el objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, personales, sociales y organizacionales. La productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. Cabe resaltar que el procedimiento del diseo de puestos es responsabilidad del departamento de ingeniera, de las gerencias respectivas, pero este diseo deber concordado con el rea de recursos humanos para elegir los criterios de seleccin adecuados. Segn CHIAVETANO. 9na EDICIN. P 172, para disear un puesto de trabajo debemos establecer cuatro condiciones fundamentales:

Condiciones fundamentales para disear un puesto de trabajo:

Contenido del puesto. Es el conjunto de tareas u obligaciones que desempea el ocupante del puesto, se debe detallar con la mayor precisin cada una de las tareas, entendindose que sern las que se efecten de manera reiterada, no se tomar en cuenta las tareas espordicas.

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Mtodos y procedimientos de trabajo. Es la explicacin resumida de como se realiza dicha tarea u obligacin Responsabilidades y relaciones de mando. Se indicar las personas a la que reporta el ocupante del puesto, es decir sus jefes inmediatos. Relaciones con sus colaboradores. Se deber indicar a quien o quienes supervisa o dirige el ocupante del puesto, no indicar nombres sino puestos de trabajo y nmero de personas a su cargo. Incluyen las relaciones con proveedores y clientes. Requisitos del puesto de trabajo, Son las condiciones fsicas, Formacin acadmica, Experiencia mnima Las condiciones del puesto: Lugar donde se desempea, horarios para el puesto, riesgos del puesto, ambiente. Las competencias del puesto: Son las competencias que el puesto requiere para su desempeo ptimo, debe estar desglosada en sus grados,

Elementos que se toman en cuenta para disear el puesto de trabajo :

Elementos del entorno en el diseo de puestos: Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia en el mercado laboral. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influenciado por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. Elementos conductuales en el diseo de puestos : Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia (especializacin de las tareas mediante la minimizacin de ellas). Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas se desempean mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos. Estos elementos son: o Autonoma: Responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata. o Variedad: Uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. o Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor . El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. o Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. o Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. o Enriquecimiento del puesto de trabajo: Es darle mayor significado al trabajo mediante la extensin gradual de las actividades, responsabilidades, objetivos y desafos, debe hacerse buscando la motivacin y el desarrollo profesional del individuo y no su fatiga y aislamiento por exceso de trabajo. o Equipos de trabajo: El nuevo enfoque es generar puestos de trabajo que integren equipos de trabajo, los cuales operan bajo un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad, en base a objetivos y metas organizacionales.

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Modelos diseo puestos Clsico

descripcin de Fragmentacin e tareas para lograr la especializacin y estandarizacin en las mismas y el incremento de la productividad, as como la reduccin de salarios. Converge en el diseo las diferencias individuales y las labores especificas en base a la estructura de la organizacin Diseo ajustado al crecimiento profesional de las personas (competencias), transformado en equipos de alto contenido social y productividad.

Aplicacin

Aplicable a operaciones de ensamblaje, operaciones industriales, ocasiona fatiga, aislamiento social Enfoque ms moderno, aplica sobre todo en puestos de mayor valor intelectual. Aplicable a todo tipo de puestos, en especial aquellos donde se requiera de la iniciativa y capacidad del trabajador.

Situacional

Competencias

ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

El anlisis de puestos de trabajo es una tcnica de RRHH, que de manera sinttica, estructurada y detallada recoge la informacin bsica de un puesto de trabajo existente en una organizacin determinada. MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, GESTION POR COMPETENCIAS, 5TA EDICION P 259 Esta tcnica debe partir de la observacin sistemtica de aquellos trabajadores de alto rendimiento en un puesto de trabajo. Cabe mencionar que este proceso no es por nica vez, sino que debe ser validado cada cierto tiempo, lo cual lo establece la compaa de acuerdo a su criterio, slo que el tiempo no puede ser muy prolongado, puede hacerse retroalimentaciones cortas dentro de cada ao. a)

Proceso de la recoleccin de informacin de puestos de trabajo:

Determinacin de quienes integraran el equipo de analistas. La conduccin del anlisis ser responsabilidad del rea de Recursos Humanos por lo que debern participar los especialistas que tengan la preparacin necesaria para ello. Debe participar adems el jefe del puesto que se analiza, un representante de la seccin sindical y el especialista al que pertenece el puesto estudiado. El anlisis puede enriquecerse si se invitan a especialistas de otras instalaciones. Se deben adems determinar que trabajadores sern observados en este anlisis (aquellos que demuestren un comportamiento exitoso en el desempeo de su labor), se puede contrastar esta informacin con trabajadores de desempeo medio para observar que competencias son las causas de desempeo laboral superior.

Recoleccin de informacin: Es el proceso por el cual se procede a recabar informacin detallada del puesto de trabajo, debe tomarse con mucha cautela, pues el xito de la evaluacin y descripcin depende de este paso. El inicio depender de la naturaleza del estudio, se darn los pasos generales para un anlisis global de los puestos de trabajo de una organizacin. Los procesos sern los siguientes:

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Inventariar y clasificar los puestos de trabajo. Los puestos debern inventariarse basndose en el actual organigrama de la empresa y de la informacin de RRHH, adems debe confirmarse la existencia de los mismos con sus respectivas reas. Se proceder luego a clasificarlos segn los siguientes criterios lo cual ser muy til para definir las competencias, relaciones y autoridad: - Nivel jerrquico: Alta direccin, gerentes de rea, jefaturas intermedias y dems niveles iniciales. - Formacin requerida: Formacin muy especializada, especializada, poco especializada, sin especializacin. - Resultados de la gestin a su cargo: De alto impacto, Impacto estndar, poco impacto, ningn impacto. - Recursos humanos a su cargo: puede clasificarlos por intervalos de escalas. De 200-300, 200-100, 100-50, 50-10, 10-0 Indicar la relacin entre los puestos de trabajo. Debemos confirmar la relacin que hay entre los puestos, paralelismo, subordinamiento, relacin de mando. Definir los mtodos a emplear para la obtencin de informacin: Los mtodos son variados, dependen de la envergadura del proyecto, la accesibilidad al puesto, la formacin de los protagonistas del puesto, la complejidad de los puestos etc. Pueden tambin usarse diferentes mtodos por reas de trabajo, incluso la combinacin de mtodos, slo debemos de asegurarnos que dichos mtodos cumplan su cometido de darnos informacin fidedigna y al menor costo. o Mtodo de observacin directa o Mtodo del cuestionario estructurado o o Mtodo de la entrevista personal. Anlisis funcional de las competencias laborales

Preparar las herramientas de los mtodos. De acuerdo a los mtodos escogidos debemos preparar las herramientas para recabar informacin: cuestionarios estructurados, formatos de entrevistas, Formatos de anlisis de puestos, formatos de descripcin de puestos, profesiogramas o perfil de puestos. Debe tomarse en cuenta que como se trata de un modelo de gestin por competencias, las preguntas deben estar direccionadas a ellas. Ejemplo: Cules son las competencias necesarias para ser exitosos en su puesto de trabajo? Aplicar los mtodos de recojo de informacin: RRHH, debe informar al personal de los objetivos que busca el anlisis, diseo y descripcin de los puestos, para que todo el personal entienda la importancia de los mismos y entregue la informacin ms fidedigna posible, debe adems dar una explicacin clara de lo que significan las competencias, adems de que se esta evaluando al puesto de trabajo no a la persona. Debe tomar en cuenta el tipo de personal que acta en los puestos para la tcnica a emplear, pues empleados con poca formacin acadmica les pudiera ser difcil llenar los formularios, o dar informacin no correcta por su falta de entendimiento. Para familias de puestos se debe aplicar en los empleados ms destacados, pues lo que buscamos es la excelencia en las competencias.

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Confirmar con los especialistas de cada rea la informacin recabada: La informacin obtenida debe ser confirmada o mejorada por el responsable de cada rea de trabajo, para su validez de los mismos.

Mtodos de recoleccin de informacin de puestos

o Mtodo de observacin directa. Es la observacin directa del empleado mientras se realizan las funciones y tareas propias de su puesto de trabajo. Procedimiento objetivo y emprico que proporciona datos veraces. Cundo utilizarlo?: En tareas rutinarias y repetitivas propias de puesto de baja calificacin. No es recomendable cuando las tareas desarrolladas son complejas o de tipo intelectual. Tambin se recomienda cuando no es posible obtener informacin sobre el puesto por ser el personal nuevo o un puesto de reciente creacin. Debe utilizarse combinado con otros mtodos preferiblemente la entrevista. Mtodo del cuestionario estructurado. Instrumento para la recopilacin de informacin que se estructura generalmente en forma de preguntas. Debe ser sencillo y fcil de responder, se aplica a los ocupantes de l puesto, a los supervisores o a los gerentes, si hay un gran nmero de puestos similares se debe hacer primero un cuestionario piloto para observar su consistencia y sencillez, empleando a un supervisor y un ocupante. Es uno de los mtodos ms baratos, y que no lleva tiempo realizarlo, sin embargo no puede aplicarse cuando se trata de personal con bajo nivel de conocimientos, pues tendran problemas para interpretarlo. Cundo utilizarlo: Es recomendable en puestos donde se realicen tareas de tipo intelectual. Debe utilizarse con personal cuyo nivel de escolaridad le permita expresar correctamente por escrito lo que se le pregunta y que conozca bien el puesto estudiado. Al igual que el mtodo de la observacin suele utilizarse junto con la entrevista personal. Como ayuda al analista existen en el mercado cuestionarios ya elaborados que le pueden servir de base para estructurar los que se adapten a la empresa. Estos cuestionarios son: PAQ: Position anlisis questionaire, F-JAS: Job Anlisis Escales, WPS: SHL Psiclogos Empresariales etc. o Mtodo de la entrevista personal. Mtodo que se caracteriza porque el especialista recoge la informacin cara a cara con el trabajador. Puede ser estructurada (gua previa) o no, pero siempre se recomienda revisar al menos una lista de puntos sobre la que se referir la misma a fin de facilitar la obtencin sistemtica y organizada de la informacin. Es uno de los mtodos ms utilizados porque ofrece mayor riqueza informativa pero tiene como desventaja que requiere mucho tiempo para su esfuerzo y aplicacin por lo tanto resulta costosa. Cundo utilizarla: Puede utilizarse en cualquier tipo de puesto y se recomienda combinada con cualquiera de las tcnicas combinada. Se pueden usar dos tipos de entrevistas: Semiestructurada: Se solicita a los entrevistados que seleccionen las competencias que consideran indispensables para el buen desempeo de su trabajo, reflexionando luego sobre su eleccin.

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Incidentes crticos: Apoya la anterior entrevista para evitar sesgos subjetivos. Se solicita al trabajador que describan sus pensamientos, comportamientos y sensaciones cuando realizan acciones relacionadas con el logro de sus objetivos laborales, tanto en sentido positivo como en negativo, es decir describan cuando tuvieron desempeos exitosos, como cuando estos no lo fueron tanto.

Anlisis funcional de las competencias laborales: El anlisis funcional es una metodologa analtica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a travs de la identificacin y el ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un rea ocupacional desde su propsito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer, 1998). En esta metodologa se va desglosando el propsito principal en funciones, bajo una relacin de resultado-causa, donde cada funcin debe delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto

b)

Proceso del anlisis de la informacin de los puestos de trabajo.

Analizar la informacin: El comit de evaluacin de puestos con el apoyo de los jefes de rea y especialistas analizar la informacin, para estructurarla con los estndares definidos previamente en el diccionario de competencias, los procesos estandarizados si los hubiese, los conocimientos del puesto de parte de RRHH y los especialistas del mismo. Redisear, eliminar o fusionar puestos irrelevantes para la compaa. Despus del pudieran salir a la luz, algunos puestos que estn mal diseados, que tienen carencias de algn tipo, puestos fantasmas, puestos con duplicacin de funciones, puestos con muy pocas o exceso de funciones etc., es momento de considerarlos rediseando los puestos, fusionarlos o eliminarlos, siempre con la aprobacin y visto bueno de las gerencias respectivas y de la gerencia general. Normalizar los procesos, competencias y criterios de cada puesto de trabajo. Este paso implica estandarizar los procesos, requisitos, competencias, condiciones de trabajo y dems datos que requieran los puestos de trabajo.

c) Proceso de descripcin del puesto de trabajo

Descripcin previa de los puestos de trabajo. Se proceder a efectuar una descripcin previa de los puestos de trabajo para evaluarlos en el desempeo de los mismos, con ayuda de los especialistas. Validacin de la descripcin: Es una consecuencia del anterior paso, si los puestos concuerdan el fsico con los plasmado en el documento se valida, sino se modifican los datos mal establecidos, dicha validacin debe llevar la firma mancomunada de los responsables del rea y la de sus especialistas. Descripcin final de los puestos de trabajo: Se procede a la descripcin final de los puestos validados para su documentacin. En esta etapa se elabora la descripcin final del puesto y el perfil profesional del mismo o profesiograma. En la descripcin del puesto debe contener la siguiente informacin:

52

o o o o o

Identificacin del puesto: Se indicar cdigo, nombre del puesto, ubicacin en el organigrama, rea de desempeo, lugar donde pertenece y la fecha de descripcin. Resumen de las funciones del puesto: Es el detalle de las principales funciones del puesto de trabajo. Funciones especficas del puesto: Se debe detallar concisamente las funciones especficas por orden de jerarqua y de periocidad. Criterios de desempeo: Se especifica los resultados que se espera que produzca el titular del puesto, en referencias a sus funciones y deberes. Relaciones del puesto: Muestra las relaciones del puesto con otras personas dentro y fuera de la organizacin. Reporta a: Supervisa a: Trabaja con : (nombres de puestos) Fuera de la compaa: Autoridad del puesto: Se debe definir los lmites de su autoridad y decisiones. Condiciones de trabajo y ambiente: Incluir datos relevantes si lo hubiesen en relacin al ambiente de trabajo: horario especiales, viajes frecuentes, requerimientos especiales, riesgos de trabajo Requisitos bsicos del puesto: Incluye caractersticas fsicas necesarias para el desempeo, edad, sexo, contextura fsica, estatura, formacin acadmica, experiencia mnima. Competencias y grados requeridos: Especifica las competencias necesarias para desempear el puesto con sus respectivos grados, se debe detallar las competencias especficas o especiales para el puesto, las generales solo deben nombrarse, pues su regulacin esta en el manual de competencias.

o o

Documentacin del puesto. Este paso implica dejar normalizado los procesos, los informes y resultados de los mismos: Mtodos y formatos de recojo de informacin, descripcin de puestos de trabajo, perfil profesional.

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Estructura de una descripcin de puestos

Ttulo y cdigo del puesto Ubicacin en el organigrama Departamento Fecha, nombre del redactor y del que aprob la descripcin Requisitos bsicos Funcin general o resumen del puesto Funciones especficas y criterios de desempeo Relaciones dentro y fuera de la organizacin Responsabilidades adquiridas. Supervisin de personal, equipo. Por dinero, ttulos y valores Informacin confidencial. Ambiente del trabajo Riesgos del trabajo Agudeza visual Esfuerzo fsico mental Contextura, talla Educacin Experiencia Aptitudes

Identificacin del puesto

Formato de descripcin del puesto de trabajo

Condiciones de trabajo Detalle del puesto Requisitos fsicos

Competencias y sus grados

Conocimientos Y habilidades

Actitudes

Comunicar Gestionar Planificar

trabajo en equipo Liderar Negociar

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Cuestionario para entrevistar al encargado del puesto o al especialista, supervisor sobre las competencias del puesto de trabajo. CUESTIONARIO ESTRUCTURADO
NOMBRE DEL ESPECIALISTA: COMPETENCIA PARA EL PUESTO: AREA DE TRABAJO: CRITERIOS DE VALORACIN: A : Alto B ; Bueno encima del estndar C : Bueno promedio D : Mnimo necesario

1 CONOCIMIENTOS Cultura organizacional Legislacin laboral Contabilidad Software 2 HABILIDADES COMUNICATIVAS Comunicacin oral efectiva Escucha activa Comunicacin escrita 3 HABILIDADES OPERATIVAS Planificacin y control Anlisis de problemas Capacidad crtica Orientacin al cliente 4. CUALIDADES PERSONALES Integridad Creatividad Tolerancia al estrs Tenacidad 5 TRABAJO EN EQUIPO Disposicin Capacidad

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Formato de cuestionario estructurado para la descripcin de cargos http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&sqi=2&ved=0CF8QFjAE &url=https%3A%2F%2Ffanyv88.com%3A443%2Fhttp%2Frrhh.ucu.edu.uy%2Fattachments%2F016_Formulario_desc_cargos.doc&ei=cZ n1T4XMAuPa6wGEy7zXBg&usg=AFQjCNF6vog2cfi4phLWcn4WLACPtG32yg CUESTIONARIO PARA LA DESCRIPCIN DE CARGOS
1. IDENTIFICACIN a) Denominacin del Cargo b) Direccin/Facultad/Departamento/Sector/Unidad Sede: Carga Horaria Semanal: Horas Extras SI NO

c) Nombre del Funcionario Encuestado:

II. DESCRIPCIN DE FUNCIONES II.1. Objetivo del Puesto (Describa la razn de que exista el mismo y su finalidad) II.2. Principales Funciones. Enumere las funciones de su puesto de trabajo comenzando por las ms representativas a las menos significativas, as como las tareas que resultan necesario realizar para el cumplimiento de las mismas.

Funciones:

Tareas

II.3. Anlisis de las funciones que realiza. Segn la interpretacin de los problemas que se presentan en el desarrollo de las funciones asignadas, seleccione la opcin que considera ms aproximada.

El trabajo consiste, bsicamente en la aplicacin estricta de reglas e instrucciones simples, establecidas por la institucin, en las que contemplan prcticamente todas las alternativas que pueden presentarse en su realizacin. El trabajo supone el manejo de normas, procedimientos y precedentes diversos no previstos en su totalidad, por lo que se requiere un cierto proceso personal de interpretacin y eleccin de las lneas de accin ms adecuadas. El desarrollo del trabajo se orienta, de manera genrica, por los criterios y programas especficos establecidos por la institucin para cada departamento. El trabajo debe hacer frente a problemas, para cuya resolucin slo se dispone como gua las polticas generales y orientaciones estratgicas de la institucin. La solucin de los problemas debe hallarse sin ms reglas que las propias del pensamiento abstracto y especulativo.

II.4. Problemas que se presentan al desarrollar las funciones . En cuanto a las caractersticas predominantes del quehacer diario del trabajo, elija la alternativa que considere ms representativa.

El trabajo supone enfrentarse a situaciones idnticas y repetitivas que requieren una simple eleccin entre opciones de actuacin ya aprendidas.

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El trabajo supone abordar, con frecuencia, situaciones similares que requieren el manejo de reglas y acciones aprendidas, pero cuya solucin no se encuentra previamente contemplada, por lo que requiere un ligero proceso de anlisis. El trabajo supone enfrentarse a situaciones diferentes que presentan aspectos nuevos, por lo que su tratamiento requiere un ejercicio de anlisis entre el conjunto de experiencias anteriores anlogas y una aportacin total o parcial de nuevos procedimientos de trabajo. El trabajo debe responder a situaciones diferentes en las que la bsqueda de soluciones requiere un proceso complejo de reflexin, interpretacin, valoracin y elaboracin de mtodos y/o proyectos alternativos.

II.5. Independencia para realizar las funciones. De acuerdo a las decisiones que se deben adoptar en el puesto, seleccione la alternativa que considere ms aproximada.

El trabajo est sujeto al cumplimiento de instrucciones directas y detalladas del superior y a su supervisin estrecha El marco adecuado viene determinado, bsicamente, por el cumplimiento de las circulares, procedimientos y tcnicas rutinarias conocidas. La supervisin del superior se centra en la cantidad de trabajo realizado, o sobre el propio trabajo cuando se produce una realizacin equivocada o existen quejas de terceros. El puesto est sometido, parcialmente, a la realizacin de planes y programas operativos concretos y definidos. La revisin del superior se centra peridicamente en la evaluacin de los resultados derivados de la accin o sobre la calidad del trabajo realizado. El puesto est dirigido al logro de objetivos amplios y sujeto a las polticas generales del rea. El control se realiza sobre resultados, hay un amplio margen de eleccin de mtodos. Frecuentemente se desarrollan metodologas para alcanzar los resultados deseados. El puesto est sujeto al desarrollo de las orientaciones generales y estratgicas dictadas por la alta direccin y a la consecucin de los objetivos globales de la organizacin

II.6. Qu otro funcionario, en la Unidad realiza tareas iguales o similares a las efectuadas por Ud.? (Indique el Nombre y Cargo del mismo) Nombre Perfil Laboral

II.7. Supervisin Ejercida: En caso de tener personal a su cargo complete la siguiente tabla: Indique los siguientes datos del personal que supervisa Nombre y Apellido Denominacin del Cargo Marque las responsabilidades de supervisin que son parte de su trabajo. - Instruir - Coordinar actividades - Asignar trabajo - Asignar personal - Revisar trabajo - Actuar en problemas con los empleados - Planear el trabajo de otros - Seleccionar nuevos empleados

Recomienda

Aprueba

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- Transferencias - Promociones - Medidas Disciplinarias - Despidos - Aumentos Salariales Considerando la variedad de trabajo realizado por sus funcionarios, marque la/s opcin/es que considere ms representativas de su puesto de trabajo.

Todos los supervisados realizan prcticamente las mismas funciones y stas son bsicamente tareas operativas o administrativas. Las funciones de los supervisados son diversas, alternando tareas administrativas con tareas de gestin. Las funciones de los supervisados son muy diferentes unas de otras, alternndose tareas de gestin con anlisis de problemas.

III. RESPONSABILIDAD III.1. Indique la responsabilidad que tiene el cargo encuestado con relacin al trabajo de otras personas. Seleccione la alternativa que considere ms vlida

No requiere ejercer mando o autoridad alguna. Es responsable por la asignacin de trabajos y comprobacin de su ejecucin, siguiendo normas establecidas. Es responsable por la distribucin del trabajo y control de resultados en un grupo concreto, realizando trabajos notoriamente de mayor complejidad. Es responsable de la supervisin de varios grupos de trabajo, con autoridad para planificar y determinar procesos y mtodos. Es responsable de la direccin de una Unidad compuesta por varios grupos de trabajo, con autoridad para establecer polticas y fijar objetivos.

De considerar que es diferente el modo en que incide su trabajo en el trabajo de otros empleados descrbalo: RESPONSABILIDAD DEL CARGO Informar Colaborar Supervisor Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros

Controlar

Convencer

III.2. Indique la responsabilidad que debe asumir al desempear su trabajo: 58

III.2.1. En su cargo, es responsable por el manejo de informacin confidencial :

SI
En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el tipo de informacin confidencial: Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de la informacin confidencial? El mal uso de esta informacin se detectara en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Ms de 1 ao

III.2.2. En su cargo, es responsable por el manejo de dinero, documentos, etc.: SI NO

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el monto de dinero, documentos, etc. Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de dinero, documentos, etc.? El mal uso del dinero, documentos, etc. Se detectara en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Ms de 1 ao

III.2.3. En su cargo, es responsable por la operacin y/o cuidado de equipos y herramientas: SI NO

En caso de haber seleccionado la opcin SI, indique el tipo de operacin, as como el equipo y herramientas que utiliza: Cules seran los principales perjuicios que ocasionara el mal uso de equipos y herramientas? El mal uso se detectara en los siguientes plazos: Antes de 1 Mes En 6 Meses Ms de 1 ao

III.2.4. Describa los errores que pueden suceder en este puesto de trabajo (de acuerdo a las funciones descritas en los numerales II.1 y II.2 del Formulario), e indique con qu facilidad o dificultad se pueden detectar los mismos. IV. RELACIONAMIENTO IV.1. Describa los contactos personales que debe mantener para desempearse en el cargo (dentro del rea de trabajo, dentro de la Organizacin, fuera de la Organizacin) Indique la importancia de los contactos para la Organizacin RELACIONAMIENTO INTERNO CON: Nombre o Cargo Motivo: Frecuencia* RELACIONAMIENTO EXTERNO CON: Motivo:

Nombre Institucin

Frecuencia*

* Indicar: C (constantemente) F (frecuentemente) - O (ocasionalmente

IV.2. El puesto de trabajo requiere trabajo en equipo:

59

SI

NO

De requerir trabajo en equipo indique el nivel de interrelacin necesario entre sus integrantes: Bajo Medio Alto

V. CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA V.1 Qu capacitacin considera como requisito para un desempeo laboral eficiente? Por qu? V.2. Qu experiencia laboral considera necesaria para el ptimo desempeo de su trabajo? Descrbala e indique el tiempo conveniente as como dnde se adquiere. VI. CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO VI.1. Indique el esfuerzo fsico que requiere el desempeo en el puesto encuestado: VI.1.1. No relevante Poca Intensidad Mediana Intensidad Gran intensidad VI.1.2 Ocasionalmente Frecuentemente Continuamente

VI.2 Describa que aptitudes fsicas se requieren para desempear este puesto de trabajo: VI.3. Con relacin al puesto a describir seale los tems que Ud. Considera le provocan desgaste, presin o disconformidad en el trabajo. Sobrecarga de tarea y funciones Ritmo de trabajo Tipo de trabajo Interrupciones constantes Excesiva responsabilidad Falta de espacio para realizar la tarea VI.4 El ambiente de trabajo le produce desgaste? SI En caso de contestar SI, especificar: NO Otros: (especificar)

VII. COMPETENCIAS Qu habilidades considera requiere el ptimo desempeo de este puesto de trabajo? (Capacidades personales y tcnicas) VIII. OBSERVACIONES: FECHA Ocupante del Cargo: Firma: DIA MES AO

PARA SER RESPONDIDO POR EL SUPERIOR INMEDIATO:

IX. DESCRIPCIN DE FUNCIONES

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IX.1. En caso de no estar de acuerdo con el Objetivo del Puesto: (tem II.1.) modifquelo o amplelo a continuacin: IX.2. En caso de no estar de acuerdo con las Principales Funciones y Tareas indicadas en el tem II.2.; amplelas o modifquelas a continuacin.

Funciones: a. b.

Tareas

IX.3. Indique cul o cules de las Funciones descritas en el tem II.2. o modificadas en el tem IX.2. son las ms representativas del cargo. (Anote en orden de importancia el nmero que en los tems II.2. y IX.2. ha identificado la tarea)

X. RIESGO DE DAO PERSONAL Indique si existen posibilidades que el empleado se vea afectado por alteraciones tanto fsicas como psquicas al desempearse en su trabajo. SI NO En caso de indicar Si, por favor especifique Cul o cules seran los mismos?, En qu situacin? Y Con qu frecuencia se produciran? XI. INSTRUCCIN

XII.1. Instruccin Formal: Indique los estudios necesarios que debe tener quien se desempee en el cargo. Aos de Carrera o Instruccin Formal Ttulo Estudio Especialidad
Primaria Secundaria Universidad Postgrados, Maestras, Doctorados Nivel Tcnico (Especificar) Otros estudios. (Especificar) XI.2. Conocimientos Indique los conocimientos no formales que considera necesario para el desempeo del cargo. Incluya aqu aquellos que: a) se requieren pero no se exige una titulacin, b) se obtienen por medio del ejercicio de alguna actividad XII. EXPERIENCIA Determine el tipo de experiencia que Ud. Considera necesaria para el desempeo del cargo (adiestramiento en el cargo por un superior, en cargos de nivel inferior, en otros puestos de trabajo, dentro y/o fuera de la U.C.U.) Tiempo Experiencia en: (meses aos) FECHA DIA MES AO

XIII: OBSERVACIONES Ocupante del Cargo: Firma:____________________________

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Formato de descripcin del puesto de trabajo:

DESCRIPCIN DEL PUESTO

I. DENTIFICACIN Direccin Apoyo de Direccin Jurdico 20/06/12 CDIGO: Especialista B en Asuntos Jurdicos Ttulo del puesto: Gerencia: rea: Departamento: Fecha:

II. 1.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Formacin: Licenciatura en Derecho, con especialidad en derecho laboral y comercial. Dominar la legislacin en general de las empresas y la implementacin de las leyes, resoluciones y normas que se establezcan para el desarrollo de su actividad

2.

Conocimientos complementarios: Idiomas : Ingls avanzado Computacin: Microsoft office avanzado 2010 Otros

3.

Experiencia: Experiencia mnima: Tener tres aos de experiencia en la especialidad y en el sector o una trayectoria que por su capacidad real demostrada, amerite su promocin.

4.

Supervisin: Reporta a: Director de la entidad. Puestos que le reportan: Todas las subdirecciones y jefes de departamentos

5.

Dimensiones del puesto: Manejo de informacin Confidencialidad de informes de tipo confidencial y otros que se le encargue Relaciones pblicas

6.

Autoridad: Decisiones autnomas Decisiones consultadas

7. III.

Caractersticas Fsicas: Buena presencia, no mayor de 40 aos RELACIONES

Internas Con todos los Subdirectores para orientar y verificar el trabajo relativo al asesoramiento jurdico en general as como para la actividad de consultor y fiscalizador de la actividad legal en general. A este mismo nivel esta establecida la relacin con los jefes de departamentos. Externas Con el asesor legal de la Casa Matriz as como el departamento de Recursos Humanos de esta instancia, con el Buffet Internacional, con el grupo de auditorias del Ministerio de Turismo, Ministerio de transportes y comunicaciones, Ministerio de trabajo, con la Municipalidad, con el

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Registros pblicos y otros organismos del territorio a los cuales se les brinda informacin. IV. RESPONSABILIDAD Responde por el cumplimiento de la legislacin en general establecida Responde por la fiscalizacin, implementacin y control de la legislacin establecida. Verifica y es responsable de la aplicacin de las normas y procedimientos que la establecen en las leyes y resoluciones del ministerio de turismo y comunicaciones y dems. V. FUNCIONES PRINCIPALES Aplicar la poltica establecida para la legislacin laboral. Asesora, aplica y verifica el cumplimiento de los contratos y relaciones laborales Aplicar y asesorar en referencia a toda la legislacin establecida para el sector del turismo as como los procedimientos que de ella emane. Fiscalizar y asesorar el cumplimiento de los procesos legales de todas las reas Representar a la empresa ante el Ministerio de trabajo, Ministerio de Turismo y otros que soliciten informacin legal. VI. FUNCIONES ESPECFICAS Asesorar toda la estrategia sobre el cumplimiento de la legislacin laboral en el centro. Utilizar las formas mas adecuadas y previstas en la fiscalizacin de todos los procesos legales del centro Plasmar en los documentos establecidos el resultado derivado de la informacin y la orientacin que se establece para los rganos de Justicia Laboral de Base y Comisiones Representativas.. Chequear y controlar la legitimidad de los documentos y certificados que avalan niveles de conocimientos especficos as como de orden legal. . Velar por la legitimidad en la concertacin de los contratos, exigiendo el cumplimiento de los mismos en los trminos que se establecen en sus clusulas. Velar por el consecutivo de resoluciones de la entidad as como las actas del consejo de direccin. Asesorar, estudiar y dictaminar en los asuntos legales sometidos a su consideracin. Confecciona el informe relativo al estado actual de la legalizacin del inmueble as como la inscripcin de las viviendas vinculadas en el registro administrativo de la Direccin Municipal de la Vivienda. Implementa los sistemas y subsistemas establecidos por el Ministerio de Turismo y que le corresponden aplicar al centro. 3. Actividades Peridicas. Planifica, organiza y realiza los controles de las visitas a las diferentes reas del centro para chequear el cumplimiento de la poltica laboral. Confecciona las resoluciones contentivas de aplicacin de medidas disciplinarias, nombramientos, etc. Elabora proyectos de contratos

2. Actividades Diarias o permanentes.

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VII.

COMPETENCIAS A B C X X X X A B C X X D D X Integridad Iniciativa Comunicacin

Organizacionales nucleares

Orientacin al cliente Compromiso Funcionales de direccionamiento Liderazgo Poder de decisin Gerenciamiento estratgico Comunicacin gerencial Delegacin y seguimiento funcionales Tcnicas y profesionales: Capacidad de planeacin y control Anlisis de la informacin Rapidez Oportunidad y respuesta Iniciativa y creatividad Conocimientos tcnicos Capacidad crtica Clasificacin de la informacin Comunicacin oral y escrita. Seguimiento de instrucciones. Trabajo en equipo Humanas y de interaccin Capacidad para la resolucin de conflictos Responsabilidad Confianza Tolerancia Capacidad de negociacin Relaciones interpersonales Proactividad. X X A B X X X X X C X X A B C

X D X X X

D X X X X X

En la descripcin del puesto se denotan la descripcin de las competencias por grado involucrado, se apoya en los mtodos del anlisis funcional y la observacin de expertos, entrevistas estructuradas.

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Formato de Perfil del puesto de trabajo: PROFESIOGRAMA O PERFIL PROFESIONAL PUESTO ESTUDIOS Grado de instruccin Especialidad
Especialista "B" en Asuntos Jurdicos

Superior
Licenciatura en Derecho, con especialidad en derecho laboral y comercial afines

EXPERIENCIA LABORAL Experiencia mnima Puestos desempeados Conocimientos

3 aos en cargos similares Asesor jurdico o laboralista.

la legislacin en general de las empresas y la implementacin de las leyes, resoluciones y normas que se establezcan para el desarrollo de su actividad Ingles avanzado y computacin Microsoft office

COMPETENCIAS
Organizacionales nucleares Integridad Iniciativa Comunicacin Orientacin al cliente Compromiso Funcionales de direccionamiento Liderazgo Poder de decisin Gerenciamiento estratgico Comunicacin gerencial Delegacin y seguimiento funcionales Tcnicas y profesionales: Capacidad de planeacin y control Anlisis de la informacin Rapidez Oportunidad y respuesta Iniciativa y creatividad Conocimientos tcnicos Capacidad crtica Clasificacin de la informacin Comunicacin oral y escrita. Seguimiento de instrucciones. Trabajo en equipo Humanas y de interaccin Capacidad para la resolucin de conflictos Responsabilidad Confianza Tolerancia Capacidad de negociacin Relaciones interpersonales Proactividad. X X A B X X X X X C D X X X X X X X X A B C X D X X X A B C X X X X X X D A B C D X

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DISEO Y ANALISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO POR COMPETENCIAS

Es describir detalladamente el puesto de trabajo en base a sus funciones, competencias, relaciones, condiciones, responsabilidades y requisitos bsicos

Disear un puesto de trabajo no slo implica ver sus condiciones fundamentales sino tambin buscar el equilibrio entre la eficiencia del puesto y las necesidades de desarrollo de la persona

Condiciones fundamentales: Contenido del puesto Funciones Condiciones del puesto Responsabilidades y relaciones de mando y de interaccin. Requisitos Competencias y sus grados

Eficiencia

Equilibrio

Necesidades de desarrollo del empleado Autonoma Variedad Significado Trabajo en equipo Enriquecimiento Retroalimentacin

Recopilacin de informacin de los puestos de trabajo

Se relaciona con

Anlisis y descripcin de puestos

Inventario de puestos Clasificacin de puestos Mtodos de recopilacin de informacin Implementacin Verificacin de datos

Perfil del puesto de trabajo

Anlisis de la informacin Rediseo de puestos Descripcin y validacin de formatos y procesos. Normalizacin del proceso

Es una descripcin detallada de los requisitos y competencias que debe cumplir una persona para que se desempee exitosamente en un puesto de trabajo Es un resumen de la descripcin y anlisis del puesto de trabajo donde slo figurarn los nombres de competencias y sus grados, adems de los datos ms relevantes del puesto.

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RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El proceso de seleccin y reclutamiento es una etapa inicial, en la cual las empresas determinan a las personas adecuadas para desempear un puesto, estos procesos consisten en identificar de un mercado laboral a las personas que cubran con el perfil de puestos, pero sobre todo con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) que requiere el puesto, de aqu que se define el reclutamiento como el proceso que permite localizar e identificar a las personas que potencialmente puedan cubrir el puesto de trabajo en las vacantes existentes. Como se mencion en un inicio el xito de una gestin por competencias se basa en tres pilares: la seleccin, desarrollo y evaluacin, esto quiere decir que la organizacin en adelante slo permitir en adelante el ingreso a su planilla de personal competente para el puesto, aunque sea en su nivel mnimo de requerimiento si no hubiesen ms candidatos, con el proceso de desarrollo se lograr alcanzar las competencias que faltan desarrollar al grado ptimo. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados o integrantes de la empresa, el principal instrumento para llevar a cabo el reclutamiento es la descripcin de puestos, y el profesiograma o perfil profesional, los cuales proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Este proceso no es sencillo, a pesar que hay una gran demanda de empleo, sin embargo encontrar personal capacitado para ocupar los puestos vacantes son escasos, ms an si se trata de puestos claves de la organizacin o puestos de mano de obra tcnica especializada, por otro lado debemos sumar a ello la poltica salarial de la organizacin, si esta est en desventaja al del mercado ser muy difcil atraer buenos candidatos. Son pocas las empresas que ostentan una gran popularidad en demanda de empleo capacitado, ello no slo es debido a su poltica salarial, sino tambin a su clima organizacional y a la estabilidad laboral que suele dar a sus empleados. El proceso tiene sus lineamientos de acuerdo a las polticas de RRHH de la organizacin, generalmente se solicita el nuevo personal mediante una hoja de requerimiento, la cual tiene un plazo para la reposicin, esta hoja de requerimiento debe ser solicitada por el responsable del rea al gerente de lnea, y este solicitar su firma al gerente general, si el cargo fuese de envergadura, despus pasar al departamento de RRHH, para la puesta en marcha de la bsqueda y seleccin del candidato, puede proponerse como candidato en este requerimiento, a personal interno o externo, sin que esto signifique que RRHH no busque otras alternativas.

Planificacin de la bsqueda de personal

Se debe planificar: Los tiempos necesarios para realizar todos los pasos del reclutamiento y seleccin del candidato, dando mrgenes a imprevistos, o a no encontrar candidato idneo. Los costos totales del reclutamiento y seleccin. Los canales de reclutamiento a emplear. Las tcnicas y herramientas de seleccin.

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Proceso de reclutamiento
Identificar vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o la peticin de requisicin de personal. Determinar las caractersticas y competencias que requiere el puesto, en base al profesiograma o perfil profesional correspondiente, que le servir de gua para encontrar el candidato idneo. Manejar el proceso de acuerdo a las polticas de reclutamiento de la organizacin (reclutamiento interno y externo). En empresas con polticas estratgicas como es la de competencias, tiene ya establecido la promocin de su personal, lo cual esta establecido en su programa de desarrollo, capacitacin y lneas de carrera. Identificacin de los distintos caminos de bsqueda, es decir si la fuente ser interna o externa, adems elegir de acuerdo al candidato(s) los canales de reclutamiento a emplear.

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Efectuar el aviso de solicitud de empleo, el cual debe tener los datos ms importantes como son: el giro de la empresa, nombre del puesto solicitado, experiencia, competencias, edad sexo, condiciones del trabajo y los beneficios que se generan en la integracin a la empresa. Dicho aviso debe vender a la empresa como muy importante para atraer a los candidatos ms idneos, no se puede pretender emplear a un ejecutivo de alto mando, colocando un aviso no vistoso y de un tamao inadecuado, as como emplear los medios inapropiados para el cargo (Portal de internet, Agencia prestadora de servicios de colocacin de empleo, peridicos). Proceder a publicitar el aviso, dentro de la organizacin primero, si no hubiese el candidato idneo, o le faltase cubrir competencias para el puesto, se procede a publicitar en los medios externos, dndole opcin al candidato interno a medirse tambin con los externos. usando para ello los medios disponibles que se adapten a su presupuesto y al perfil solicitado Recepcin de las solicitudes de empleo.

Tipos de reclutamiento
Reclutamiento Interno: Est basado en la poltica de RRHH, referente a la promocin, plan de sucesin o prcticas de auto postulacin del personal, donde se le da oportunidad a este de desarrollar una lnea de carrera dentro de la organizacin en base al desarrollo de sus competencias. Esto se da cuando se solicita una vacante de jerarqua superior o un cambio lateral, similar jerarqua (otro departamento). El proceso se iniciar buscando informacin del personal en el banco de datos de RRHH por departamento, Buscando las competencias internas indispensables para el desempeo del puesto vacante, evaluando el desempeo de los colaboradores que se acerquen a dichas competencias, si se encuentra se proceder a promocionarlos internamente, con la autorizacin de las gerencias involucradas. Ventajas -Oportunidad de desarrollo para el personal (Lnea de carrera) -Fcil adaptacin al puesto -Menor tiempo y gastos de proceso de reclutamiento e induccin. -Resultados inmediatos. -Se levanta la moral de los empleados Desventajas -Conflictos internos -Frustracin de los dems candidatos -Seleccin incorrecta de personal idneo para el puesto, al carecer de recursos humanos apropiados para el puesto -Evita la renovacin de la gente

Reclutamiento externo: Es el proceso, en el cual se busca personal nuevo, al carecer internamente del candidato idneo, o por que la poltica de RRHH as lo exige para el puesto vacante. Ventajas -Nuevas perspectivas y experiencias que enriquecern el saber de la organizacin. -Posibilidad de encontrar personal con mucho potencial de desarrollo. -Contar con personal capacitado sin haber invertido en su procesos de formacin . Factores a tomar en cuenta: Naturaleza de la vacante Presupuesto de seleccin y salario disponible Volumen de la oferta laboral especfica Disponibilidad de las fuentes de reclutamiento Tiempo disponible para la introduccin del nuevo personal. Las bsquedas confidenciales, es mejor llevarlas a cabo a travs de una consultora externa. Desventajas -Candidato con malas costumbres de otras empresas. -Desaliento del personal, al ver que no se les da oportunidad a ellos. -Mayor gasto de induccin.

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Fuentes de reclutamiento
Fuentes internas Muchas veces el personal mantiene informacin sobre buenos candidatos que podran estar interesados en laborar en la empresa, an que estn en ese momento laborando o no en otra empresa. Esto beneficia, pues es un candidato del cual se tiene referencia de primera mano. Fuentes externas Las fuentes de reclutamiento externas varan de acuerdo con e tipo de puesto. La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de reclutamiento, considerando siempre la oferta y demanda del empleo. En las fuentes externas, requerimos de un mayor nmero de recursos para promocionar las vacantes, a estos se les conoce como: medios de reclutamiento, dentro de los que se encuentran: volantes, radio, prensa, Internet, peri voceo, personal de la propia empresa, etc. o Avisos en peridicos, internet y dems medios: Pueden llegar a mayor nmero de personas y es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos, internet y revistas dirigidos a un grupo especfico. sta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para la inversin que esto requiere. o Candidatos espontneos Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan su currculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (lo recomendable son seis meses), aunque la atencin que se de a estos candidatos corts y respetuoso, no mentirles si en realidad no hay vacantes afines a su perfil. Representan buenas oportunidades de empleo, por la iniciativa que muestra el candidato de acercarse a la organizacin. Limitaciones: El porcentaje de solicitantes aceptables es bajo. Compaas especializadas en la deteccin de persona l. Cuando se carece de personal en recursos humanos, o cuando la contratacin es muy amplia, como cuando se apertura una sucursal; o cuando la bsqueda del candidato se desea mantener en reserva, se recurre a consultoras de RRHH, las cuales hacen el trabajo por nosotros al nivel de contratacin que se estipule con ellas. Estas compaas pueden dividirse en: Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual. De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico. Agencias de suministro de personal temporal.

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Estas agencias operan prestando personal a una compaa que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de la rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. Generalmente cuentan con una base de datos para recurrir a la bsqueda de candidatos, tienen sistemas especializados de reclutamiento y seleccin de personal, adems de que evitan la inversin de tiempo a esta actividad, permitiendo a las organizaciones dedicarse a la razn de ser de su negocio. El encontrar una agencia que no sea profesional y genere resultados negativos en la organizacin. Generalmente las agencias desconocen muchas cualidades y caractersticas de la organizacin, lo que puede entorpecer la bsqueda. o Instituciones educativas:. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una fuente de candidatos jvenes con instruccin formal, que harn moderadas peticiones de salarios. Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la universidad o institucin educativa a la que se recurra, adems los recin egresados pueden encontrar oportunidades de desarrollo en la organizacin, aceptando un sueldo menor. Limitaciones: Que la organizacin no cuente con un programa de jvenes profesionales y no aproveche el talento y la inversin que genera al contratar recin egresados. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Alcances: Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la asociacin profesional, disminuye los costos de publicacin. Limitaciones: Puede haber poca afluencia de candidatos. Personal de medio tiempo o practicantes: Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cmputo, un contador o un repartidor. Alcances: Considerar practicantes para la organizacin solo disminuye un poco la carga laboral. Limitaciones: Difcilmente se cuenta con el compromiso real del personal. Portales de internet y redes sociales En la actualidad contamos con una serie de portales de Internet que nos ofrecen la captacin de candidatos, algunas son gratuitas, o muy baratos, hay que identificar los portales ms serios y recurridos, adems de ello quienes son sus visitantes. Las redes sociales tambin son fuentes para reclutar empleados, all las personas colocan sus perfiles, se manifiestan de diversas formas que nos permiten conocerlos ms all de lo que dice su hoja de vida. aptitus.clasificados.pe www.computrabajo.com.pe empleo.universia.edu.pe www.opcionempleo.com.pe/ofertas-empleo-peru-113750.html

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PROCESO DE RECLUTAMIENTO Demanda de personal Definir requisitos y competencias del candidato Hoja de requerimiento Perfil de competencias Consultoras externas Canales externos

Interna

Fuentes de reclutamiento

Externa Publicitar aviso externo Recepcin de solicitudes externas

Aviso interno Recepcin de solicitudes internas Identificar candidato idneo

Si no hay

Redaccin del anuncio de empleo

El anuncio constituye un reflejo de la envergadura de la organizacin, un buen anuncio atraer mejores candidatos del cual podamos elegir, por lo cual no debemos mezquinar en este costo, por imagen y por productividad del anuncio; por otro lado depende tambin del tipo de empleo que estemos ofertando. La redaccin debe ser directa y clara, especificar muy bien las competencias requeridas por el puesto, la imagen de la organizacin y lo que esta le ofrece al candidato. Las partes ms indispensables son: Definir la empresa, si no se desea colocar el nombre de ella, si debe hacerse el rubro a la cual se dedica y el alcance de la envergadura de la misma (regional, nacional, internacional), debe venderse como exitosa. Describir el puesto, en sus responsabilidades y competencias ms saltantes. Requisitos excluyentes. Frase indicando que se ofrece desarrollo de carrera, ambiente de trabajo, paquete de compensaciones. Indicaciones finales de donde remitir las solicitudes y plazo de entrega

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Definicin de la empresa

Descripcin de la posicin

Requisitos

Paquete de compensacion es

Condiciones del envo de solicitudes

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Diferencias y relacin entre ambos conceptos

Reclutamiento
Conjunto de procedimientos tendientes a atraer candidatos adecuados.

Seleccin
Eleccin de los candidatos ms adecuados en relacin con el perfil

Fuente: Martha Alles, Direccin estratgica de Recursos humanos, P 116

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SELECCIN DE PERSONAL
Es el proceso que permite decidir que aspirante es el idneo para el puesto de trabajo, una buena labor de seleccin casi puede garantizar la eleccin de un buen candidato, en ello est el prestigio de la calidad de trabajo del departamento de recursos humanos y de las personas que recomendaron al candidato. . En una seleccin por competencias debemos seleccionar los candidatos teniendo en cuenta que cubran los requisitos de competencias asumidas por el puesto. Cabe destacar que la rigurosidad aumentar a medida que aumente el nivel del puesto requerido. De acuerdo al nmero, diversidad y tipo de las vacantes, se opta tambin por la forma de seleccin: cuando hay un solo tipo de puesto vacante se seleccionar al mejor candidato que rena las competencias del puesto, pero cuando las vacantes son diversos puestos, puede hacerse una clasificacin de los candidatos de acuerdo a las competencias que presente y adecuarlos a los puestos vacantes. Los pasos a dar sern los siguientes:

Procesos para seleccionar personal competente

Depuracin de las solicitudes de empleo a travs de la depuracin de las hojas de vida que se ajusten a las competencias del puesto de trabajo. Algunas hojas de vida que no se adapten para el puesto de trabajo, pero que correspondan a candidatos con talento para otras actividades que pudiera necesitar la empresa, pasarn al banco de datos de la compaa por pertenecer a personal potencial para otros puestos de trabajo. Este proceso debe hacerse por una persona con un mnimo de entrenamiento, proceder a hacerlo teniendo en cuenta el perfil, separar las solicitudes en tres grupos: los que cumplen el perfil. Los que no lo cumplen y los dudosos, detenerse en ellos para evaluarlos, finalmente se procede a llamar a los seleccionados, debe tenerse cuidado al llamarlos, pues muchas veces contestan los familiares y no dan una buena informacin al solicitante, perdindose este candidato. Debe confirmarse la entrevista sobre todo de aquellos que no fueron localizados personalmente. Primera seleccin, Se procede a realizar una entrevista estructurada, donde se verifiquen los datos consignados por el candidato, se formule su experiencia profesional, sus conocimientos tcnicos, la causa de la movilidad de sus trabajos, sus expectativas econmicas y de desarrollo, as como su disponibilidad. Incluye distintos tipos de preguntas: Cerradas cuando deseamos conocer casos concretos: Maneja usted el Microsoft office?... Sondeo cuando se desea conocer las causas y consecuencias de hechos: Porqu dejo de laboral en su anterior trabajo? Hipotticas cuando se desea conocerla opinin del candidato frente a una situacin: Cmo resolvera usted un conflicto laboral con su compaero de trabajo? Abiertas, cuando se desea que el candidato se explaye sobre el tema: cunteme de su experiencia laboral?. No se recomiendan las intencionadas, provocadoras y la que sugieren una respuesta. Se debe tomar en cuenta, que el entrevistador debe conocer previamente al candidato por la lectura de su CV, no debe hacerlo en le momento de la entrevista sino antes de ella. Segunda seleccin: luego se pueden aplicar pruebas psicotcnicas, pruebas de conocimientos. Test psicolgicos: Su objetivo es medir la personalidad ( Machover, NEO PI-R , el rbol de koch, PMK) y la aptitud (Test de Wartegg, EFAI )

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Pruebas de conocimientos: pueden ser generales y especficas, mucho depende del tipo de puesto, pretende medir las habilidades y conocimientos de las personas en referencia a las competencias tcnicas que el puesto requiere.

La verificacin de datos y referencias presentadas de los candidatos que pasan a la tercera seleccin, si se encuentran inconsistencias se puede desechar al candidato o se le informar sobre estas antes de empezar la tercera etapa de seleccin para su descargo. En esta etapa puede hacerse uso de las redes sociales donde el candidato fluya, como el Facebook, Twitter, en ellos puedes tener una idea de las actividades y preferencias extra laborales del candidato, que son buenos indicadores para conocer un poco ms a las personas. Tercera seleccin de los candidatos que pasaron la segunda seleccin, en esta etapa se incidir sobre manera en verificar las competencias de los candidatos, se emplearn entrevistas por competencias, de motivacin o simulacin. Resultados de la seleccin: En este paso los evaluadores resumirn en una matriz los resultados de las diferentes pruebas, donde incluirn las competencias, habilidades tcnicas, perfiles psicotcnicos, cuantificndolos para elegir una terna de candidatos los cuales sern pasados a la siguiente etapa con sus recomendaciones y conclusiones. Se proceder a verificar exhaustivamente la hoja de vida del candidato verificacin de referencias, visitas domiciliarias del seleccionado, indagacin sobre su vida profesional con los contactos del medio Eleccin de candidatos idneos: De los postulantes se elegirn una terna, los cuales deben pasar entrevistas personales con las gerencias involucradas para medir sus competencias tcnicas. Chequeo mdico. Decisin de contratar, firmando sus respectivos contratos de ley. Debe tenerse por costumbre evaluar el desempeo inicial del candidato para retroalimentar la gestin de reclutamiento y seleccin efectuada por el departamento de RRHH, as como para verificar la adaptacin del nuevo empleado, enmendando cualquier problema de iniciacin que se pudiera suscitar.

LA ENTREVISTA
Sea cual fuere el tipo de entrevista debe cumplir ciertos requisitos, para un desarrollo ptimo de la misma. Proceso de la entrevista: o Preparacin: En esta etapa se debe preparar los tipos de preguntas, el ambiente de la entrevista, la secuencia con que se entrevistarn las personas, los tiempos que se tomarn y el conocer el contenido del CV. Algunas empresas emplean otras herramientas de seleccin, como pruebas generales psicotcnicas y psicolgicas, para aprovechar el tiempo de espera de los candidatos. Debe tomarse en cuenta esto para la secuencia y tiempos de los mismos y as evitar el desorden . o Inicio: Es la etapa en que se inicia la entrevista, en la cual el entrevistador debe romper el hielo, y motivar al entrevistado a relajarse y hablar, Se recomienda romper el hielo con preguntas amables respecto a circunstancias cotidianas, como: La facilidad para ubicar la direccin, el clima, el medio publicitado, la forma de citacin etc., puede finalizar preguntando una pregunta abierta como: Podra describir sus actividades en un da tpico de trabajo?

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Desarrollo: Es el centro de la entrevista, en la medida como hallamos manejado el inicio de esta depender en gran parte para que nuestro entrevistado nos otorgue una informacin ms o menos rica. En esta etapa el entrevistador har uso de distintos tipos de preguntas, para lograr obtener todos los datos que necesita: Experiencia, conocimientos, actitudes, ciertas habilidades, motivos de la movilizacin de sus anteriores trabajos etc.

Cierre: En esta etapa el entrevistador preguntar al candidato si tiene alguna duda o pregunta sobre la entrevista, agradecer el tiempo del entrevistado, e indicar los prximos pasos a seguir, adems de ello la disponibilidad para nuevas entrevistas. Registro: Durante la entrevista el entrevistador har algunos apuntes pero no demasiado, por lo que al concluir esta deber llenar el formulario antes de la siguiente entrevista, sino lo hace corre el riesgo de confundir los criterios entre los candidatos malogrando el trabajo. Lo que debe registrar durante la entrevista es los datos que responde el entrevistado: Experiencia y conocimientos, remuneracin actual, motivo de cambio. Al trmino de la entrevista debe completar los tems referentes a presentacin, expresin, contacto, caractersticas de personalidad, competencias y su conclusin.

Aspectos importantes que debe manejar el entrevistador

CHIAVETANO. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 9na EDICIN. P 152 y MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS P 139,143,145 o o o o o o o o o o o o o o o Examinar y eliminar sus prejuicios personales. Sentarse cmodo, no moverse demasiado pero tampoco estar quieto, esto se trasmite al postulante. Informarse previamente sobre el CV del entrevistado. Informa al candidato acerca del puesto y de la organizacin. Se interesa en el candidato como persona, estrecha su mano agradable y firmemente. Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida. Facilita la comunicacin y evita preguntas capciosas. Escuchar con atencin al entrevistado y mostrar inters. La escucha debe ser mayor que el hablar del entrevistador Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas. Evitar emitir opiniones personales. Motivar al entrevistado para que pregunte acercad e la organizacin o del empleo. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos como: bueno regular, malo. Durante la entrevista evitar tomar muchas notas. No se debe permitir interrupciones ni de celular ni de personas. Inmediatamente despus de la entrevista evala.

Lo que no debe olvidar: MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS P 145 o o o o o o Detectar las situaciones difciles. Despejar los baches de tiempo, en el cual dejo de laborar el candidato. Conocer las razones por la cual el candidato se fue de cada trabajo, no dejarse guiar por la frase mejoras salariales, no siempre son ciertas. Conocer las motivaciones de cambio. Conocer las remuneraciones del candidato, aun cuando este se muestre un poco reticente a decirlo, hay tcnicas para lograrlo. Las expectativas del candidato lo que expresa y lo que no.

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Aspectos a tomar en cuenta el entrevistado

o o No incluir datos falsos en su CV, o en la informacin que este dando, podra ser descubierto, y esto le valdra un rotundo No como candidato. Presntese a la entrevista puntual, vistiendo adecuadamente, sin exagerar en ningn aspecto: maquillaje, perfume, colores fuertes, ropa llamativa, cabello sin arreglar, manos y pies bien cuidados, hombres de saco y corbata, mujeres sastre, o conjunto armnico y ejecutivo. Mustrese amable, confiado, sintese adecuadamente cuidando su postura, y no haga muchos movimientos sobre todo con las manos. Conteste las preguntas con honestidad, en tono y voz clara. Si no tiene mucha experiencia resalte sus competencias personales, y lo que usted puede llegar a ofrecer a la empresa, si al contrario tiene mucha experiencia, reltela en base a sus logros y competencias. Mustrese interesado en conocer la empresa a la cual postula, prepare las preguntas que har al entrevistador. Infrmese previamente de la organizacin a la cual postula , as como del requerimiento que este tipo de puesto suele solicitar, conozca la misin, visin y valores de la organizacin, los tipos de productos que oferta, su participacin de sta en el mercado. Mientras ms preparado este mejor le ir en la entrevista. Finalmente despdase con cortesa, y solicite informacin sobre la fecha de resultados.

o o o

o o

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Proceso y tcnicas de seleccin de candidato

SOLICITUDES

No apto
PRIMERA SELECCIN DE CV ELEGIDOS

Entrevista estructurada

Requisitos bsicos, Inters y disponibilidad del postulante conocimientos, experiencia Pruebas de aptitud Machover, NEO PI-R , el rbol de koch

No apto Test psicolgicos

SEGUNDA SELECCIN

Pruebas de personalidad Pruebas de conocimiento

Wartegg, EFAI

No apto

TERCERA SELECCIN

Entrevistas por competencias y de simulacin

Entrevistas de competencias tcnicas Entrevista con gerente de lnea

INFORME FINAL DEL PROCESO

Resumen del informe de los candidatos finalistas, con sus respectivas observaciones.

CANDIDATOS IDNEOS Mantener en reserva ACEPTACIN E INGRESO DEL CANDIDATO ELEGIDO

Terna de candidatos entrevistas finales con gerencia.

Examen mdico Contratos

INCORPORACION

Tcnicas de seleccin
Pruebas de conocimientos, tcnicas o habilidades especficas Son las pruebas destinadas a corroborar los conocimientos tcnicos y profesionales de los candidatos, as como el grado de habilidad para la puesta en prctica de dichos conocimientos tericos y la experiencia que el candidato posee. Pueden emplearse diferentes mtodos o la mezcla de ellos, dependiendo del conocimiento que se desee medir: - Exmenes escritos.

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Exmenes escritos a libro abierto, para resolucin de casos. Exmenes escritos domiciliarios, los cuales se toman as por lo complejo y tamao de su resolucin, el candidato deber devolverlo resuelto en la fecha sealada. Entrevistas estructuradas preguntas y respuestas. Entrevistas abiertas sobre temas tcnicos. Pruebas de conocimientos especficos, como de software, idiomas.

Test especializados para seleccionar personal Estas pruebas o test no son excluyentes, salvo que reporten anomalas por debajo de la lnea negativa, es ms bien una herramienta de apoyo para la entrevista y decisin de seleccin, en la entrevista se puede despejar la duda sobre aspectos relevantes que demostrara estos test. Deben ser evaluados por especialistas, que generalmente son psiclogos, si la empresa no cuenta con ellos puede pedir los servicios de evaluacin de dichas pruebas, indicando que el servicio termina no slo con el informe, sino tambin con la posible informacin sobre la misma que cualquier entrevistado desee solicitar. o Test de Karen Machover La figura humana Busca medir la imagen corporal, o del concepto de s mismo de los individuos, las cualidades que le pertenecen, proyectadas con frecuencia simblicamente. Las actitudes hacia otra persona en el medio ambiente La imagen del yo ideal. Los patrones de hbitos, Efectos de circunstancias exteriores. Tono emocional, expresin del estado de nimo .Las actitudes hacia la vida y la sociedad en general. Tensiones emocionales, conflictos. Experiencia o modo organizativo. Los impulsos, ansiedades, compensaciones. o Test de Wartegg Ofrece la posibilidad de conocer el rendimiento individual, el comportamiento, la situacin y la toma de posicin del individuo frente a aspectos determinados como: Estructura del yo. Posicin frente al mundo, Manejo de relaciones interpersonales Dinamismo y energa vital para el logro de objetivos Utilizacin de los procesos de anlisis, asociacin y sntesis, Manejo de la ansiedad, Comportamiento tico frente a valores, entre otros. En general permite evaluar cmo reacciona el sujeto ante las situaciones nuevas. o EFAI Es una nueva batera para la evaluacin factorial de las cinco aptitudes bsicas: Espacial, Numrica, Razonamiento, Verbal y Memoria. Consta de cuatro niveles (EFAI-1 a EFAI-4) de complejidad creciente, con lo que se puede evaluar a sujetos de muy diversas edades (desde 8 aos hasta adultos) y con niveles de educacin diferentes. En cada caso, las cinco pruebas se recogen en un nico cuadernillo y se evalan con elementos variados, de gran capacidad de discriminacin y presentados a todo color. El tiempo de aplicacin es muy breve aunque, para garantizar la calidad de la evaluacin, cada prueba se aplica con su propio tiempo. EFAI es fruto de un profundo estudio y ha sido tipificada con amplias muestras de escolares y de adultos. o NEO PI-R Uno de los instrumentos ms prestigiosos para la evaluacin de la personalidad normal. La estructura de los "cinco grandes" factores de la personalidad que se recoge en el NEO se ha convertido en una de las ms sustentadas y utilizadas. Consta de 240 elementos a los que se responde en una escala Likert de cinco opciones y permite la evaluacin de cinco factores principales: Neuroticismo, Extraversin, Apertura, Amabilidad y Responsabilidad. Cada factor se descompone en seis facetas, lo que permite un anlisis de la personalidad ms fino, obteniendo 35 puntuaciones diferentes.

Entrevistas de Seleccin por competencias Tiene el propsito fundamental de evaluar ese conjunto de competencias que posee una persona, para determinar finalmente si sta es competente en su desempeo presente o futuro, obteniendo informacin puntual sobre comportamiento y acciones que el entrevistado ha

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implementado en situaciones reales, relacionadas con las competencias requeridas por el puesto. Procuran encontrar hallazgos de comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes crticos o de eventos conductuales. Cabe recordar que lo primero que debemos es indagar si el candidato cumple con los conocimientos tcnicos y de experiencia, los cuales podran haber sido detectados en anteriores entrevista, pero en esta debe comenzar por cerciorarse de ello rpidamente y luego pasar a la entrevista por competencias propiamente dicha. Es una entrevista semiestructurada, profunda y detallada del desempeo laboral pasado del sujeto a entrevistar, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuacin exitosa en un cargo en particular . En la ejecucin de dicha tcnica se le pide a la persona que piense en varias situaciones importantes en el trabajo en las que las cosas salieron bien o mal; luego se les pide que describan dichas situaciones, narrndolas con detalle y respondiendo ciertas preguntas. En lugar de preguntar hipotticamente: Qu hara usted si..? Debemos preguntar Cunteme que ocurri cuando? Su aplicacin est orientada bsicamente hacia los procesos de seleccin y evaluacin de los candidatos que quedaron despus de un filtro de seleccin, o de aquellos trabajadores que se desea promover. La estructura de la entrevista esta en funcin de las competencias ms relevantes que el perfil del puesto necesite. El tiempo que demora es largo aproximadamente hora y media, por lo cual debe ser muy selectiva. El tiempo a veces no da para hacer todas las preguntas que indicarn las competencias del candidato por eso deben estar definidas en orden de importancia. Si deseamos medir la competencia negociacin: Solicitar al entrevistado que nos relate una situacin laboral en que haya tenido que negociar lago para conseguir un objetivo (cmo actu?,Cmo prepar la negociacin?,Cmo se comport cuando se bloqueaba la negociacin?...). Si el entrevistado carece de experiencia laborales en este terreno podramos extender las cuestiones hacia otras situaciones personales (cmo negoci la compra de su vehculo, casa?, alguna vez negoci con un profesor algn cambio de fechas de algn examen o una ampliacin del plazo de entrega de un trabajo?, Qu pasos sigui?, Qu consigui?...) ANTONIO BLANCO PRIETO, TRABAJADORES COMPETENTES, 1RA EDICIN, P49. Se debe explicar al entrevistado que debe respetar las siguientes normas: Describir pensamientos, sentimientos, acciones que haya vivido como protagonista en una situacin o contexto concreto. Las situaciones debieron transcurrir en tiempo pasado cercano. Debe centrarse en aquellas situaciones en que haya tenido un papel protagonista, especfica y no como seguidor de un grupo. Las situaciones deben narrarse con un comienzo, nudo y desenlace. Debe describirse las situaciones con el mayor nmero de detalle. Proceso: - Identificar las principales competencias del perfil. - Elaborar las preguntas y casos en base a dichas competencias, deben colocarse los criterios de evaluacin, para su posterior puntuacin. - Preparar una gua de entrevista, la cual ser muy til, para seguir el proceso y evaluar al candidato con objetividad. - Desarrolle la entrevista, mostrando siempre predisposicin para fomentar la participacin del candidato, no genere juicios ni opiniones anticipadas. En el proceso

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tome apuntes con palabras claves que despus estructurar, solo para que le sirva de gua y de recordatorio. Al terminar la entrevista inmediatamente proceda a llenar la gua.

Entrevistas por incidentes crticos: Entrevista semiestructurada, orientada a la identificacin de aquellas competencias que son efectivas para conseguir un desempeo superior en determinados puestos de trabajo. Previamente se deben establecer las competencias que requiere el puesto de trabajo, clasificndolas en grados (competencias de trabajadores altamente exitosos, competencias de trabajadores exitosos, que conformarn las competencias que esenciales del puesto y aquellas competencias deficientes para el desempeo de la labor. Se le pide al entrevistado que describa detalladamente su comportamiento frente a determinados incidentes crticos, previamente establecidos por el puesto, en situaciones reales de su vivencia pasada. El objetivo de esta entrevista es: - Identificar aquello que los trabajadores con un desempeo superior hicieron, dijeron o pensaron en situaciones crticas. - Establecer relaciones entre los comportamientos del entrevistado y el xito en el desempeo de su puesto de trabajo. - Identificar acciones y pensamientos concretos del pasado que permitan detectar motivos, las habilidades y los conocimientos que el entrevistado tiene y utiliza en el trabajo. Entrevista de eventos conductuales de simulacin Assessment Center : Tambin se le propone casos crticos y se le pide su opinin para resolverlos, dichos casos deben ser inherentes al negocio de la empresa, el xito radica en emplear la simulacin de situaciones reales, por lo cual es posible tambin medirlas.. Los centros de valoracin o Assessment Center, constituyen una tcnica que emplea pruebas situacionales para la evaluacin de habilidades y competencias. Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de trabajo. Constituyen una herramienta clave para conseguir informacin sobre las capacidades reales de los empleados que ocuparn un puesto o sern integrados a un equipo de trabajo pues, al integrar pruebas psicomtricas y ejercicios vivenciales especialmente diseados para el caso, revelan, adems de las potencialidades del candidato, la forma en que ste es capaz de emplearlas y resolver situaciones similares a las que tendr que resolver en el futuro. Se recomienda para la introduccin de ejecutivos jvenes a la compaa Esta tcnica se practica en grupos de 12 candidatos y 3 o 4 evaluadores/ observadores, adems los grupos deben ser homogneos, y se debe contar con el tiempo para tomarlos, pues tiene un tiempo de duracin que va desde 1 da y medio hasta 3 das. Si bien es cierto es muy til para detectar no solo competencias actuales sino aquellas potenciales que pueden ser desarrolladas con xito, requiere que el evaluador y los observadores tengan mucha experiencia en el puesto y en la tcnica en si.

El rol del entrevistador en cada uno de los pasos de la entrevista

MARTHA ALLES, ENTREVISTA POR COMPETENCIAS P 295 Paso Introduccin y exploracin. Responsabilidad en trabajo actual Rol del entrevistador Tranquiliza, motiva a hablar Enfatiza sobre la confidencialidad. Explica motivos, pide permiso. Obtiene informacin Pregunta sobre Antecedentes Carrera profesional Educacin Aquello que la persona hace. Nivel al cual reporta. Tareas que realiz Quienes le reportan

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Eventos conductuales

Caractersticas para desempearse en el puesto actual. Conclusin del entrevistado sobre la entrevista. Se prepara para la entrevista

En la parte central de la entrevista, el entrevistador: Ubica la situacin Pide casos especficos. Realiza preguntas cortas Utiliza los verbos en tiempo pasado. No acepta el nosotros. Intenta obtener ms situaciones crticas. Hace sentir cmodo al entrevistado. Agradece. Asegura confidencialidad Tranquiliza, brinda informacin.

Situaciones crticas positivas y negativas. Preguntas especficas sobre competencias. Brndeme un ejemplo?, Qu sucedi? Quin lo hizo?, Cundo lo hizo? En opinin del entrevistado, cuales son las caractersticas necesarias para el puesto que l ocupa en el momento actual. Pide opinin de la entrevista. Solicita autoevaluacin.

Ambiente preparado para la entrevista

Estructura previamente su entrevista Estudia el CV del candidato previamente Propicia el dilogo, escucha activa Comunica confianza, informa

Se informa bien del lugar de la entrevista Se viste y arregla ejecutivamente

Se muestra amable, seguro, confiable, interesado No falsea informacin

Resalta sus competencias personales y profesionales

No emite opiniones

Busca asertivamente obtener toda la informacin requerida

PROCESO DE PROVEER PERSONAS RECLUTAMIENTO

Proceso que busca los candidatos competentes para el puesto. Requerimiento + Perfil del puesto

Interno Aviso

Externo

Canales

Solicitudes 83

SELECCIN
Proceso de seleccin del mejor candidato que rene los requisitos del perfil del puesto

No Apto

Depuracin de Solicitudes

Si

Entrevista preliminar
Datos generales, experiencia, conocimientos, personalidad, algunas competencias

Pruebas o test No Apto Conocimientos:

Pruebas o preguntas que miden la aplicacin de los conocimientos requeridos por el puesto

Psicolgicas
Personalidad Actitudes Interaccin

Si

Karen Machover: Figura humana: Mide la personalidad, actitudes y conductas. Wartegg: Mide la reaccin frente a situaciones nuevas, adaptabilidad. EFAI: Mide la capacidad de memoria, el razonamiento, Espacial, numrica y verbal

Por competencias: Mide las competencias de los No Apto Entrevistas especializadas

candidatos requeridas por el perfil mediante su accionar frente a hechos reales que l ha vivido.

Incidentes crticos:
Demostracin de competencias en base a hechos vividos por l.

Si

Situacionales: Seleccin de finalistas y redaccin de informe final

Demuestran sus competencias en base a resolucin de situaciones crticas ficticias asociadas al negocio.

Assessment Center: Entrevista de finalistas con gerencias funcionales

Tcnica grupal, mide las competencias en base a la resolucin de situaciones crticas ficticias asociadas al negocio.

Mantener en reserva

Eleccin

Examen mdico

Contrato

Incorporacin

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GUA PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Fecha: Nombre del candidato Puesto Entrevistador Temas a relevar Comentarios Estudios Formales y otros: Mximo nivel alcanzado, porqu estudi esa carrera, desempeo como estudiante, cursos pertinentes para el puesto, idiomas Historia laboral: Empresas, puestos, funciones, niveles, salarios, motivo de cambio Antigedad en el empleo actual, tiempo de desempleo Relaciones con jefes, pares, subordinados y dems Experiencia para el puesto: Qu experiencia aporta para el puesto requerido Motivacin para el puesto: Qu tipo de motivacin econmica, profesional. Determinar reales motivaciones ms all de lo que se dice. Relaciones interpersonales: En funcin al perfil buscado como se adapta el candidato Personalidad: Aspectos generales y los requeridos por el puesto. Madurez, responsabilidad, capacidad analtica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo Habilidades gerenciales: Experiencia en conduccin de grupos humanos Estilo de conduccin Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales) Apariencia exterior: Aspectos fsicos y modales Comunicacin verbal: tonos de voz, claridad, vocabulario. Actitud general: seguro, agresivo, Tmido entre otros Gua para las preguntas por competencias organizacionales Competencias organizacionales Integridad Preguntas por competencias Descrbame una situacin en la que usted o su jefe no estuvieron conformes con su desempeo. Cules fueron a su criterio las causas? Usted cree que su jefe y equipo de trabajo (subordinados) lo valoran?, indique como lo demostraron? Qu representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en que su integridad fue puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo luego de su accionar? La honestidad y la confianza Son valores importantes en la organizacin donde usted se desempea? Cmo lo premio? Fue usted reconocido, premiado en alguna oportunidad? Qu hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? Descrbame un caso que le haya sucedido. Que ha hecho en sus trabajos para hacerles ms efectivos y gratificantes. Deme un ejemplo de alguna idea innovadora que haya dado en su trabajo.

Iniciativa

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Qu hace cuando una decisin debe ser tomada y no exige ningn procedimiento al respecto? Comunicacin Cmo supera las objeciones a sus ideas hechas por su superior o sus compaeros? Cul es el problema de comunicacin ms difcil que usted haya notado en su experiencia laboral? Cmo expresa sus sentimientos de gratitud o de disgusto en el mbito laboral? Deme algn ejemplo que le halla ocurrido. Cunto de su trabajo implica escuchar y porqu? Orientacin al cliente Defina que es para usted la atencin al cliente, y como se manifiesta eso en su accionar con sus clientes en sus trabajos anteriores, de ejemplos palpables de ello. Qu relacin tiene su departamento con otras reas? Con qu reas interacta en su tarea habitual? Describa una situacin en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer las exigencias de su cliente. Qu ocurri? Qu ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes que interactan en su trabajo? Compromiso Deme ejemplos de proyectos (trabajos) donde usted haya tenido la responsabilidad final. Cules eran los objetivos de tu rea u empresa? Cmo contribuas a alcanzarlos? Qu obstculos tuvo que pasar para llegar a la situacin actual? Puede recordar alguna experiencia en donde siente que gan algo porque persever todo lo que pudo.

Fuente: Martha Alles, Direccin estratgica de Recursos humanos, P 182

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REGISTRO DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Nombre de entrevistado: Titulo Idiomas Edad Posicin requerida Trabajo actual o el ltimo: Empresa: Ramo: Facturacin anual: No de empleados: Descripcin del cargo: Dependencia Sectores a cargo No de personas: Principales funciones: Plan de carrera: personal: en la organizacin: Experiencia anterior relevante: Tipo de empresa Funciones No de aos En el trabajo actual o ltimo: RESPONSABILIDADES DE CARGO Informar Colaborar Controlar Convencer Superiores Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros Caractersticas del entorno social de su ltimo trabajo: Jefe: Clientes: Colegas: Proveedores: Supervisados: Educacin Bsica: Universitaria: Posgrados: Conocimientos especiales: PC Idioma Lee Escribe Habla Datos personales: Direccin: Estado civil Casa Propia Disponibilidad para viajar o mudarse Competencias Relevadas:

Hijos Movilidad propia

Requeridas por el Descripcin de competencias del cargo A cargo Orientacin al cliente Trabajo en equipo Alta adaptabilidad y flexibilidad Competencias tcnicas del cargo A: alto B: Bueno C: Mnimo Necesario D: insatisfactorio

Grados B C

No relevada D

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Comentarios del entrevistador: Presentacin general Expresin verbal

Contacto

PRESENTACIN DE CANDIDATURAS Fecha Responsable Requisitos del perfil Experiencia: Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3

Educacin:

Otros requisitos:

Resumen de competencias:

Observaciones y recomendaciones del responsable: EVALUACIN DE COMPETENCIAS Breve descripcin de la competencia Orientacin al cliente Comprende y satisface los deseos del cliente adelantndose a ellos Trabajo en equipo Alta adaptabilidad Candidato 1 Grado Conducta Candidato 2 Grado Conducta Candidato 3 Grado Conducta

Fuente: Martha Alles, Direccin estratgica de Recursos humanos, P 189-190

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PROCESO PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS

Es el proceso que implica la induccin del nuevo personal, orientndolo y acompandolo en su desempeo. Dicho busca que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y patrones de la cultura organizacional; as como su posicionamiento en el cargo a desempear, en base al cual se evaluar su desempeo. Dicho proceso se inicia induciendo al nuevo personal en la cultura, organizacin estructural, polticas y normas de trabajo, canales de comunicacin, para luego seguir con la adaptacin a los procesos tcnicos especficos de su cargo, donde adems se le explica las competencias que la organizacin espera que desarrolle, para el cumplimiento eficaz y eficiente de su puesto de trabajo. En este proceso se pide la colaboracin de todo el personal involucrado, para la integracin y socializacin de este nuevo colaborador.

Induccin de RRHH

Carpeta, video, curso, CD, Web

Cultura, misin, visin, valores, competencias y objetivos organizacionales. Organigrama Principales productos y servicios del negocio, posicin en el mercado. Aspectos geogrficos de sus ubicaciones Normas y polticas internas. Derechos y deberes, servicios adicionales Ubicacin en el puesto.

Programa de induccin de RRHH

Induccin en el puesto de trabajo

Presentacin del empleado gua. Descripcin, competencias y objetivos del puesto. Normas especficas del puesto y seguridad Relaciones con otros puestos, canales de comunicacin. Informe permanente de la situacin actual de la empresa.

Mantenimiento Seguimiento de su proceso de desarrollo, para tomar medidas correctivas.

Induccin por parte del departamento de RRHH: Tiene como objetivo familiarizar a los nuevos colaboradores con la cultura organizacional, su misin, visin, valores, competencias organizacionales, sus objetivos, su estructura, sus principales servicios y productos, normas y polticas de la organizacin, derechos y deberes laborales etc. Se entrega informacin sobre: -Cultura de la organizacin. -Normas y reglamentos internos de la empresa. -Organigrama y canales de comunicacin.

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- Misin, visin, valores, competencias generales. -Polticas salariales y de compensacin. -Polticas de vacaciones y descansos. -Seguros individuales y de grupo, servicios mdicos. -Programas de incentivos, jubilacin. -Servicios de cafetera y comedor. -La importancia que tiene para la organizacin. Induccin en el puesto de trabajo: Estar a cargo del jefe directo del puesto de trabajo apoyado por un empleado gua que conozca el puesto, este debe ser elegido por su buen desempeo para que proporcione al recin llegado buenos alcances sobre el desarrollo del puesto. Se entrega informacin de: -Ubicacin del puesto dentro del organigrama -Canales de comunicacin y jefes inmediatos del puesto. -Normas especficas del puesto y de seguridad. -Descripcin objetiva del puesto, indicando no slo los procesos, tiempos, productos sino tambin las competencias que se espera que logre alcanzar el nuevo ocupante para su buen desempeo. -Relaciones con los otros puestos, entradas y salidas de informacin, productos, servicios, documentos, materiales etc. -Importancia del puesto dentro de la organizacin. Mantenimiento: Se debe informar permanentemente a los nuevos empleados y dems integrantes de la organizacin, acerca de lo que ocurre en ella, del funcionamiento, logros y cambios que se susciten. Se pueden emplear medios informticos a travs de la pgina web de la organizacin, boletines, revistas corporativas, para mantener actualizados y comprometidos a los empleados con la organizacin. Se evaluar y acompaar de cerca el desarrollo del nuevo empleado, para ello se pedir el apoyo de su jefe inmediato, y/o del personal que se relacione con l de las reas o departamentos involucrados, para la toma de medidas correctivas, informaciones que conlleven a un buen clima laboral y desempeo de sus funciones, alcanzando las competencias requeridas en el ms corto plazo.

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CAPTULO V PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS

PROCESOS PARA CAPACITAR Y DESARROLLAR LAS PERSONAS
La educacin puede entenderse como formacin general que prepara a la persona para diversas ocupaciones. La capacitacin se refiere a la adquisicin de habilidades para emplearse en un determinado puesto en una organizacin.. En este proceso veremos: Capacitacin entrenamiento y Diferencias entre capacitacin y desarrollo Capacitacin por competencias Caractersticas del programa de capacitacin por competencias Tipos de cambios de comportamiento en razn de la capacitacin Niveles de impacto de la capacitacin en las personas y en la organizacin Clasificacin de los mtodos o tcnicas de capacitacin Mtodos de capacitacin y entrenamiento de personas Guas de desarrollo Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitacin por competencias Proceso de capacitacin por competencias Ejercicio de aplicacin de los procesos de capacitacin Introduccin Proceso de desarrollo del capital humano Mtodos para promover el personal Principales funciones del rea de desarrollo de RRHH Familia de puestos de trabajo Planes de carrera Planes de sucesin Evaluacin del desempeo

Desarrollo de las personas y las organizaciones

Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se superponen: La capacitacin, desarrollo de las personas y el desarrollo de la organizacin. La capacitacin y desarrollo de las personas tratan de aprendizaje a nivel individual y de la manera en que las personas aprenden y se desarrollan. El desarrollo organizacional es el estrato ms amplio y extenso y se refiere a la manera en la que las organizaciones aprenden y se desarrollan en razn del cambio y la innovacin. La capacitacin continua y el deseo de aprender conlleva pues al desarrollo de la persona y por ende el de la organizacin que la acoge, por ello se considera a la capacitacin y desarrollo de las personas no como un gasto sino como una inversin, debido a que esto conlleva al logro de los objetivos organizacionales, creando un valor en las misma, pues se generarn nuevas y mejores competencias, que alineadas a los objetivos de la organizacin se convertirn en competencias claves que le permitir distinguirse en el medio, fortaleciendo su participacin en el mercado.

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Diferencias entre capacitacin y desarrollo

CAPACITACIN Cmo hacer Actividad sistemtica y programada que busca preparar al trabajador para que desempee sus funciones asignadas. Integrar al personal al proceso productivo DESARROLLO Qu hacer, qu dirigir Educacin que busca crecimiento profesional

Responde a Definicin

el

Objetivo

Nivel Plazo Tipo de educacin

Trabajadores en general Corto plazo Perfeccionamiento tcnico

Acrecentar actitudes de una determinada filosofa organizacional ejecutivos Largo plazo Aprendizaje integral con miras al desempeo futuro.

Capacitacin por competencias

Es el proceso educativo que se aplica de manera sistemtica y organizada, para permitir a las personas adquirir conocimientos, habilidades actitudes (competencias) en funcin de objetivos definidos previamente con miras a lograr el ptimo desempeo del puesto de trabajo, el plan de carreras, los planes de la organizacin, su misin y visin. Dicha capacitacin incluye los procesos de anlisis, discusin y reflexin, que permite la interiorizacin del aprendizaje as como su exteriorizacin a travs de su aplicacin en su vida laboral. Bajo el contexto de gestin por competencias debemos indicar que capacitacin se refiere no slo a la adquisicin de conocimientos, sino tambin a la aplicacin de ellos en la organizacin, lo cual requiere de un proceso continuo de entrenamiento, por ello incluimos dentro de capacitacin la fase de entrenamiento. Este tipo de capacitacin est enfocada a desarrollar y potenciar las competencias que requiere el puesto de trabajo, los planes de sucesin, de manera eficiente y eficaz de tal manera que estas contribuyan a potenciar las competencias de la organizacin elevando su potencial en el menor tiempo posible y al menor costo de entrenamiento y con el mximo rendimiento posible. En las empresas la atencin se debe centrar en proporcionar continuamente oportunidades para mejorar las habilidades y competencias de las personas e incluir actividades designadas a capacitar y motivar a los colaboradores para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin. Analizando la relacin costo-beneficio, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable. Es una realidad la posibilidad de que el personal talentoso pueda abandonar la organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. El factor ms importante al desarrollar la capacidad del personal, es crear un entorno en el que se logre la cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas y no solo se ejerza la clsica supervisin. Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna medida de mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes tcnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que estn estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas creativos de desarrollo de

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personal; tambin, las que estn estructuradas dbilmente, quiz no tengan el enfoque y propsitos necesarios para la coordinacin interna y motivacin del personal. La experiencia del responsable de dirigir y organizar los procesos de capacitacin en las empresas, indudablemente es uno de los requisitos clave para asegurar el xito de la formacin y desarrollo empresarial, ya que garantizan que el factor humano participe en programas de desarrollo de personal consistentemente elaborados y se posibilite el crecimiento de la organizacin.

Objetivos del trabajador: Mejorar sus labores y asegurar su empleabilidad. Crecer personal y profesionalmente Avanzar en su lnea de carrera Incrementar sus ingresos.

Capacitar en base a las competencias por desarrollar

Objetivos de la empresa: Mejorar su productividad Reduccin de errores. Mejora de procesos y funciones Prepararse para el cambio Tener mayor competitividad. Promover el cambio y la innovacin en sus trabajadores.

Que el puesto requiera, plan de carreras y objetivos de la organizacin

NUEVAS COMPETENCIAS
Que nos preparan para el futuro

Caractersticas del programa de capacitacin por competencias

Las principales caractersticas de un programa de capacitacin por competencias son las que siguen (adaptacin con base en Harris, et. al., 1991): El aprendizaje continuo se convierte en una parte integral de la cultura de la organizacin, los empleados buscan la oportunidad de emplear sus conocimientos en su trabajo diario, as como desarrollar sus habilidades y obtener las competencias necesaria para vencer los retos del futuro, Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento pblico. Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus condiciones explcitamente especificadas y de conocimiento pblico. La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluacin individual por cada competencia. La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo de la competencia como principal fuente de evidencia. El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan y segn las competencias demostradas. La instruccin es individualizada al mximo posible. Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentacin. El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos. El ritmo de avance de la instruccin es individual y no de tiempo. La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo. Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluye una variedad de medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales. El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluacin sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa.

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Evitar la instruccin frecuente en grupos grandes. La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de aprendizaje de los individuos. Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones. Participacin de los trabajadores-sindicato en la estrategia de capacitacin desde la identificacin de las competencias.

Competencias identificadas

nfasis en grupos pequeos individualizados

Instruccin y retroalimentacin constantes

Tipos de cambios de comportamiento en razn de la capacitacin

Los programas de capacitacin por competencias buscan cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propsito de mejorar el espritu de equipo y su creatividad. Transmisin de informacin Buscan aumentar el conocimiento de las personas acerca de la organizacin, sus productos/servicios y sus polticas y directrices, reglas, reglamentos y clientes Desarrollar habilidades y destrezas Mejorar las habilidades y destrezas de las personas preparndolas para la ejecucin y la operacin de tareas, manejo de equipamientos, mquinas y herramientas Desarrollar actitudes: Busca generar un cambio proactivo del comportamiento de las personas dejando atrs actitudes negativas para fomentar actitudes favorables de concienciacin y sensibilizacin de las personas, los clientes internos y los externos Desarrollar conceptos Que le permitan a la personas dejar de pensar en temas individuales para integrarlos en temas globales y amplios que le permitan un mejor discernimiento, entendimiento y toma de decisin respecto a la problemtica global de la empresa y su entorno.

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Niveles de impacto de la capacitacin en las personas y en la organizacin (de menor a

mayor nivel)

Mayor

Reaccin del aprendiz

El programa de capacitacin provoca satisfaccin del aprendiz y predispone a futuras acciones planificadas de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitacin provoca cambios en el conocimiento, las habilidades y las actitudes del aprendiz y mejora sus competencias personales. El programa de capacitacin provoca cambios en el comportamiento del aprendiz en el trabajo. Hay una transferencia de lo aprendido al lugar del trabajo y o a la actividad del aprendiz El programa de capacitacin tiene impacto en los negocios de las empresas y agrega valor a la organizacin, el cliente y el mercado El programa de capacitacin produce beneficios para la empresa y sus resultados compensan ampliamente los costos.

Aprendizaje

Impacto de capacitacin

Desempeo

Resultados

Menor

Rendimiento de la inversin

Mtodos o tcnicas de capacitacin: primera clasificacin

Orientadas al contenido Lectura, instruccin programada, instruccin por computadora, anlisis de pelculas Orientadas al proceso: Dramatizacin, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos . Mixtas (contenido y proceso) Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y diversas tcnicas de trabajo Antes del ingreso a la empresa: Programa de induccin o de integracin a la empresa Despus del ingreso a la empresa: Capacitacin en el local (en servicio) o fuera del local de trabajo (fuera de servicio) En el local del trabajo: Capacitacin en tareas, rotacin de puestos, enriquecimiento de puestos Fuera del local de trabajo: Clase, pelculas, paneles, estudios de casos, dramatizacin, juegos gerenciales, debates, simulaciones, juegos

En razn del uso

En razn del tiempo

En razn del local

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Mtodos de capacitacin: segunda clasificacin

Capacitacin de personas dentro del trabajo Capacitacin de personas fuera del trabajo Mtodos para el autodesarrollo

Entrenamiento personalizado, mentoring, tutorial y Coaching. Rotacin de puestos Asistente de direccin Asignacin a comits o nuevos proyectos Paneles de gerentes en entrenamiento

Estudio de casos Juegos gerenciales Seminarios externos Instruccin asistida por computadora. Role playing Anlisis de pelculas Lectura guiada. Programas relacionados con universidades Codesarrollo

Actividades extracurriculares Estudios y capacitacin particular. Lecturas

Mtodos de capacitacin y entrenamiento de personas

Desarrollo de personas dentro del trabajo Son todas las acciones destinadas a desarrollar las competencias de las personas tanto tcnicas como comportamentales. Los principales mtodos que se emplean son los siguientes: o Entrenamiento experto, mentoring o tutora: Es la capacitacin y entrenamiento continuo y cotidiano que los jefes desempean en las personas que tienen a su cargo, capacitndolos no solo en conocimientos sino tambin en actitudes para llevar a cabo un mejor desempeo que alcance las competencias que necesita el puesto, dicho entrenamiento requiere de jefes expertos en no slo en las funciones de los puestos a su cargo, sino tambin la facultad de ser lderes, guiadores y consejeros de sus supervisados. Las empresas deben otorgar esta funcin potenciando en el jefe las cualidades antes mencionadas, para lograr el desarrollo de competencias. Rotacin de puestos: Son asignaciones temporarias a otros puestos de trabajo, el objetivo puede ser evitar el estrs en puestos rutinarios o mejorar las capacidades de los trabajadores en la organizacin, sobre todo si se piensa en esa persona para ocupar puestos ms superiores, que necesita una visin mas integral y global del negocio de la organizacin. Asignacin a comits o nuevos proyectos: Consiste en integrar a una persona o grupo de personas a ser parte de un proyecto, lo cual har potenciar competencias adicionales al puesto de trabajo, se asigna con el fin de desarrollar a la persona que puede ser promovida por observar en l importantes competencias adicionales al puesto de trabajo, y se necesita observarlo en un ambiente creativo. Asignacin como asistentes de posiciones de direccin: Consiste en asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de alto nivel, el cual hace el papel de entrenador, de un potencial ejecutivo para el futuro, aqu encajan los ejecutivos junior. Paneles de gerentes para entrenamiento: Son grupos de trabajo de gerentes, con el objetivo de potenciar y desarrollar sus competencias.

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Todos estos mtodos son empleados desde hace mucho tiempo, y se siguen empleando para capacitar por competencias, pero deben tener ciertas caractersticas especiales: El jefe entrenador debe ser un experto en la competencia a desarrollar. Debe poseer la capacidad para transmitir esa competencia Su liderazgo debe realizarlo en funcin al grado de independencia y dominio de la competencia de su pupilo, es decir emplear el esquema de liderazgo que vimos anteriormente (estilos de liderazgo) del modelo situacional de Hersey y Blanchard. El entrenador puede ser por personas de la organizacin (un jefe, gerente, par) o un entrenador externo, para lo cual se fijaran horarios, metodologa, tareas y objetivos para las mismas, que conlleven al logro dela competencia, as como sus respectivos registros de avances, logros y evaluacin, comprendidos y conocidos por ambos participantes. Desarrollo de personas fuera del trabajo: Son actividades dirigidas y planeadas por la organizacin tanto para desarrollar competencias como para desarrollar slo conocimientos, estas actividades se pueden realizar dentro del horario de trabajo y lugar como fuera de estos, pero siempre fuera de las instalaciones de la organizacin. Dichas capacitaciones deben cumplir ciertos requisitos para poder desarrollar competencias: Poner al participante en accin, hasta la experimentacin del conocimiento, es decir hacerle partcipe de su propio desarrollo. Debe permitir los procesos de anlisis, discusin y reflexin, que permite la interiorizacin del aprendizaje as como su exteriorizacin a travs de su aplicacin en su vida laboral . Debe ser entendidos por todos los objetivos que se persigue, la metodologa, as como su medicin. Estos mtodos pueden ser: o Cursos formales de capacitacin: Son los clsicos cursos pagados por la empresa en su totalidad o parte de ella, incluyen las maestras, doctorados, especializaciones etc., sobre estos no se tiene control sobre el proceso que conlleve al desarrollo de competencias, aunque se dice que todo aprendizaje a lo largo contribuir al desarrollo de competencias, cuando este es bien dirigido y el aprendiz esta motivado. o Lecturas guiadas: Son parte del proceso de capacitacin, seguido por el mentor o entrenador experto, este designar al pupilo una lectura que ampliar sus conocimientos de la competencia que estn desarrollando, luego discutirn, analizaran e interpretarn la lectura, permitiendo al pupilo reflexionar sobre la misma e implementarla siempre con el apoyo del mentor. Bajo esta modalidad suele ser un complemento til. Capacitacin on line: Es una instruccin guiada que se utiliza hoy en da, por tener ventajas sobre la disponibilidad de horario establecida por el aprendiz, as como se evitan desplazamiento, acortando costos y alargamiento de tiempo. Pueden ser desde cursos instructivos, capacitaciones ms extensas como maestras, o simplemente el estudio de casos, lecturas, paneles etc. Es de mucha utilidad, si se tiene el cuidado de retroalimentarlos en el centro laboral con la ayuda del tutor gua. Estudios de casos: Son mtodos de capacitacin grupal, donde se analizan casos, referentes a la competencia a trabajar, moderados por un especialista, en ella los participantes, analizan discuten y reflexionan sobre el caso, llegando a proponer soluciones, y a exteriorizarla a la aplicacin de su desempeo. Es muy valorada si es que se sigue su aplicacin en el campo. Juegos gerenciales: Buscan formar a los gerentes, ya sea de manera grupal o individual, en el desarrollo de competencias, bajo el esquema del anlisis de situaciones simuladas, referentes a su formacin, decidiendo finalmente por el mejor curso de accin basado en los datos disponibles. En este caso

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tambin debe ser guiado por un instructor experimentado en el caso de ser presenciales, o de ser virtuales el diseo debe de ser didctico y tener como fin el logro de los objetivos, as como medir su rendimiento y promover el autoanlisis del participante. o Programas relacionados con universidades: Hay diversos programas que las universidades ofrecen a las organizaciones, suelen ser tiles para adquirir conocimientos, pero no estn enfocadas en desarrollo de competencias, aunque as lo ostenten, pues para que tenga fruto deben ser personalizadas para cada organizacin, pues cabe recordar que aunque se trate de la misma competencia su significado vara de organizacin en organizacin. Role playing: A travs de la simulacin se busca desarrollar competencias a todo nivel, el entrenador que debe ser experto en el tema asume el rol especfico que la simulacin le conduzca. Actividades outdoors o fuera del mbito laboral: Son actividades dirigidas a ejecutivos, las cuales buscan sacar de su contexto a sus ejecutivos, llevarlos a lugares de aventura, donde debern cumplir ciertas metas grupales o individuales muy diferentes a sus labores cotidianas, muchas veces pone a prueba su resistencia y supervivencia, fue creado para romper esquemas, busca mejorar las relaciones interpersonales, la concepcin de las cosas, desarrollar competencias generales; aunque se ha desvirtuado mucho el tema y no se logra llegar al objetivo, ms all de un diferente fin de semana y shock del estrs. Codesarrollo: Es el mejor mtodo que se adapta a la capacitacin por competencias, al igual que el entrenamiento por expertos y el autodesarrollo que se estudiar ms adelante, aunque no se desestima los dems mtodos, solo que se deben cuidar las variantes necesarias para el desarrollo de las competencias. Codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formacin guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias . MARTHA ALLES, DESARROLLO POR COMPETENCIAS, EDICIONES GRANICA, p 235 El codesarrollo debe cumplir los siguientes pasos: Las actividades deben ser diseados a la medida de la organizacin, debe conocerse sus objetivos, competencias, misin, visin adems del grupo humano al cual va dirigido. Presentar el tema de manera individualizada, es decir explicar la competencia desde la perspectiva particular de la organizacin. Proponer actividades que pongan en prctica la aplicacin de dichas competencias, permitiendo un tiempo para la posterior reflexin sobre las mismas. Conducir luego al participante a su reflexin particular y su autoevaluacin. Conducir al participante a la accin. Proponer un compromiso de seguimiento aceptado tanto por el aprendiz como por quin se encargar de hacer el seguimiento posterior, generalmente es el jefe o par experto. Autodesarrollo de personas: Son una serie de actividades que realiza el trabajador fuera de su mbito de trabajo, y que a su vez no tienen relacin con las tareas que desarrolla, pero que contribuyen a desarrollar las competencias generales que su vida personal y laboral necesitan. Estas actividades son promovidas, informadas de su importancia por la empresa, para el desarrollo del individuo como para la organizacin sin embargo deja en libertad la decisin de ponerla en accin al individuo. Estos caminos son adicionales y hasta paralelos a los anteriormente estudiados pero muy tiles en su cometido. Su efecto positivo se da cuando se asume estas practicas como un modo de vida, es decir forman parte de nuestra rutina , no son espordicas, adems de ello debemos denotar que no slo significa llevarlas a cabo, sino la manera de hacerlo, fomentando el trabajo en equipo, el respeto la colaboracin etc. Algunas de estas actividades y las competencias que ayudan a desarrollar son:

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Actividad general Deportes

Actividad especfica Ftbol Bsquetbol Vley

competencia Actividad grupal que promueve el respeto a las reglas, el buen desempeo tanto grupal como individual, la consecucin de las metas, el respeto y compromiso con los pares del grupo, Es decir promueve generalmente el Trabajo en equipo, liderazgo, adems de las competencias antes mencionadas. Tiene los mismos logros que los deportes.

Hobbies y Actividades extracurriculare s Pelculas

Danza, Coro, actuacin

Pelculas que reflejen las competencias sobre las cuales deseamos desarrollar en el personal

Referentes

Personaje que ostente indiscutiblemente la competencia a desarrollar, es decir tenga un alto grado de desarrollo de la misma.

El proceso es : -Comprender el concepto de la competencia. -Identificar los comportamientos positivos y negativos del personaje en relacin a la competencia. -Analizar cuales de esos comportamientos podrn aplicarse o relacionarse con las actividades de cada uno. -Modificar nuestros comportamientos a travs de la anterior identificacin de los comportamientos del personaje. El aprendiz investigar en diferentes medios sobre el comportamiento del personaje, no para imitarlo sino para tenerlo como gua de su propio comportamiento en referencia a la competencia estudiada, tomar en cuenta que el referente al ser un humano tiene defectos y virtudes, pero slo debe interesarnos los comportamientos que revelan la competencia en cuestin.

Guas de desarrollo:
Es un listado ordenado de las diferentes actividades, consejos y sugerencias prcticos para poner en accin y que pueden contribuir al desarrollo de cada una de las competencias que integran el modelo de competencias de la organizacin, contemplando diversas opciones para diferentes estilos y preferencias personales. Estas guas deben ser establecidas para todos los tipos de capacitacin que se le d al trabajador (dentro, fuera del trabajo y autodesarrollo), cada una de ellas por separado, su funcin principal es guiar el aprendizaje y la supervisin del mismo, con miras a lograr el desarrollo de las competencias que necesita el trabajador para hacer eficiente su labor y para su plan de carrera dentro de la empresa. Estas guas son usadas por propia voluntad del trabajador, por ello depende de la labor del lder entrenador, de convencer a su pupilo de la importancia de dejar guiarse por ella. Las guas de desarrollo deben estar en medios accesibles a los trabajadores y supervisores del desarrollo, como por ejemplo el intranet de la empresa, es un medio adecuado, en ella debe haber una seccin donde las personas puedan consultar las competencias de su puesto, conocer su propia evaluacin, e informarse de la forma en que pueda desarrollarlas. Estas guas le servirn al entrenador, para proponer actividades paralelas que ayuden a su pupilo a lograr sus competencias como son: anlisis y reflexin de videos, pelculas, referentes.

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Para el codesarrollo estas guas le permitirn al facilitador del aprendizaje guiar su enseanza mediante las actividades que ayudaran al logro delas competencias, dichas actividades tambin puede complementarlas con actividades fuera del mbito que se desarrolla la capacitacin, como las lecturas guiadas, referentes, videos y dems.

Requisitos que debe cumplirse para hacer una capacitacin por competencias:
Cabe sealar, que capacitar por competencias necesita, cambiar el enfoque de la enseanza, esta debe asegurar o al menos dirigir sus esfuerzos en incrementar no solo conocimientos y habilidades sino tambin la actitud para aplicarlos, por lo cual dicha capacitacin debe cumplir ciertos requisitos: Requisitos previos: El personal y la organizacin deben identificar, comprender y medir las competencias requeridas por el puesto El personal y la organizacin deben reconocer la necesidad del desarrollo de la competencia. Definir y comunicar los objetivos que se esperan cumplir con la capacitacin, los criterios de medicin y el modo y tiempo en que se esperan alcanzarlos. Cabe sealar, que los conocimientos requieren menos tiempo, pero las actitudes un poco ms de ellos. Requisitos durante: Presentar el tema, relacionndolo con la definicin particular de las competencias del puesto o de la organizacin relacionadas al tema. Presentar con ms detalle los objetivos que se esperan alcanzar con la capacitacin, la metodologa del mismo, los criterios de medicin en todo el proceso de la capacitacin, y el tiempo que se espera puedan llegar a lograr desarrollar la competencia requerida. El desarrollo del tema debe ser muy didctico y prctico con actividades que permita a los participantes poner en prctica el desarrollo de las competencias en cuestin. Conducir al participante a la reflexin y a su propia autoevaluacin. Medir el proceso, en criterios conocidos por el participante y el evaluador. Conducir al participante a la aplicacin de lo adquirido en su puesto de trabajo. Requisitos despus: Hacer un seguimiento de retroalimentacin de los conocimientos (entrenamiento) adquiridos en la aplicacin de ellos en el desempeo del puesto de trabajo, puede y debe der guiado por el jefe inmediato y sus pares. Evaluacin en el corto (1.5 meses), mediano (6, 7 meses) y largo plazo ( 1 ao), en cada etapa retroalimentar para corregir y avanzar hacia el logro de la competencia. Macrodiseo de la estructura o plan del curso: MARTHA ALLES, Contenidos de la sesin Qu temas debe ser trabajados? Con qu profundidad? Duracin Cul es la cantidad de horas que se dedicar? Con qu periocidad se realizarn los encuentros? Criterios de evaluacin Despus de la sesin Cmo verificaremos los logros, habilidades o destrezas adquiridas por los participantes? Objetivos Qu sern capaces de hacer de modo diferente los participantes tras completar la actividad? Transferencia del aprendizaje Cmo nos aseguraremos de que lo que aprendi ser aplicado al trabajo? Cmo verificaremos sus progresos?

Mtodos Cules son los mtodos y tcnicas que nos ayudarn a que los participantes lleguen a aprender las habilidades y conocimientos requeridos.

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Proceso de capacitacin por competencias:

La capacitacin adems de ocuparse de la informacin, las habilidades, las actitudes y los conceptos ahora se orientan al desarrollo de ciertas competencias que desea la organizacin. Diagnstico de la situacin actual a) Definir las necesidades de capacitacin: Para realizar este proceso se harn paralelamente los siguientes pasos: - Comparar las competencias requeridas por rea con las competencias reales de los trabajadores, resumiendo las competencias que se necesitan capacitar, colocndolas en orden de prioridad, pues debido a la restriccin de presupuesto y tiempo, no todas podrn ser solucionadas a la vez. Identificar las reas con mayor deficiencia, y que estn afectando en mayor grado al logro de los objetivos organizacionales, y a ellos asignarles mayor prioridad y recursos. Las dems reas tambin necesitan capacitacin, pero en menor grado. Este proceso es factible hacerlo en base a los datos de competencias requeridas por puestos de trabajo, y los informes de las competencias desarrolladas hasta la ltima fecha de evaluacin en el puesto efectuada, adems de cuestionarios dirigidos a los gerentes de rea, Los jefes de rea y sus respectivos supervisores, el objetivo es que ellos plasmen segn su apreciacin las deficiencias de sus reas, las necesidades que tienen, y las capacitaciones que se deberan implementar para superarlas en orden de prioridad, pueden sugerir tambin los temas a capacitar, el modo de aprendizaje de acuerdo al conocimiento de su personal, el tiempo y fechas de capacitacin. Hacer un resumen por reas de las deficiencias, problemas y necesidades de capacitacin, dando un peso cuantitativo a cada una de ellas para identificar las reas que necesitan mayor capacitacin. Identificada el rea a capacitar, se proceder hacer un inventario ms exhaustivo de sus necesidades de capacitacin, de sus horarios de trabajo, de los objetivos que se persigue con la capacitacin, y los estilos de aprendizaje de los trabajadores. En la medida de lo posible agrupar las necesidades de capacitacin por tipos de funciones, para el diseo de la capacitacin, es decir clasificarlos por: Personal administrativo profesional y tcnico. Personal de ventas Personal operativo profesional y tcnico. Personal gerencial de rango alto, medio y de piso. Este nuevo desglose se hace para optimizar los recursos de la capacitacin, debe hacerse teniendo en cuenta la cantidad de personal, un nmero muy grande no es muy productivo.

b) Identificacin de problemas en el rea comercial: Este paso es paralelo al anlisis anterior, con los cuestionarios y la observacin directa se ha podido sacar a la luz los problemas logsticos, de procesos y de personal que estn influyendo en el rendimiento de esta rea, los problemas de personal se manejar con la capacitacin, en cuanto a logstica y de procesos con el departamento de ingeniera y el rea de dependencia se mejorar los procesos, pudindose redisear el puesto de trabajo c) Identificar los objetivos de la capacitacin Indicar que se pretende lograr con la capacitacin, que mejoras se esperan lograr en los capacitados.

d) Evaluar los resultados de anteriores capacitaciones en las reas evaluadas:

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Si bien es cierto se evalo en su tiempo cuando se realiz la anterior capacitacin, hay que revisarlo para ver las causas por la cual no lleg a cumplir sus objetivos, para remediarlas y preverlas en el diseo de la capacitacin.

Diseo del programa de capacitacin: Elaborar un programa de capacitacin, en base al contenido, personas que se capacitarn, lugar, forma, tiempo y costos. El diseo debe estar orientado en base a las respuestas de las preguntas: - A quin capacitar. - Cmo capacitar: usar recursos institucionales (personal capacitado, instalaciones y equipos de la empresa adecuados9 o recursos externos. - En qu capacitar. - Dnde capacitar. - Cuando capacitar. - Para qu capacitar: objetivos de la capacitacin. Debe hacerse en concordancia, disponibilidad y consenso de las gerencias implicadas. Se sugiere implementar la capacitacin integrando en el proceso los conocimientos tradicionales con el entrenamiento por competencias generales y tcnicas, para un determinado tipo de rea o niveles de jerarqua. De esta manera se tendr un grupo homogneo cuyas experiencias enriquecern los enriquecern mutuamente, aprovechando adems los horarios similares de estos. Ejemplo de la capacitacin para el rea comercial de una empresa. La competencia que necesitan mejorar esta englobada en: tcnicas de ventas el cual lo expondremos seguidamente. Aplicar el programa de capacitacin. Ejecutndolo y dirigindolo para asegurarse que cumpla su cometido. Esta conduccin puede hacerse con el apoyo o por medio de los gerentes de lnea, asesora de RRHH, por ambos o contratar los servicios de terceros ms especializados en los temas a capacitar. Tomar en cuenta los mtodos de capacitacin a emplear, puede y debe ser una mezcla de mtodos que conlleve al aprendizaje sostenible en le tiempo. Es decir, si deseo desarrollar la competencia de Liderazgo, puedo hacerlo inicialmente con una lectura guiada (Desarrollo fuera del trabajo), luego puedo realizar un seminario con estudios de casos (desarrollo fuera del trabajo), lo complemento con el anlisis de un referente de esta competencia (autodesarrollo), finalmente con un proceso guiado por un experto (Desarrollo dentro del trabajo). Evaluar los resultados de la capacitacin Para definir su eficacia y hacer correcciones para futuras capacitaciones. Esta evaluacin debe comenzarse desde el desarrollo del proceso monitoreando su desempeo del capacitador y los capacitados. Despus se proceder a la evaluacin y medicin de los resultados, con el apoyo del capacitador y jefes de lnea inmediatos; despus se proceder a comparar la situacin actual con la anterior, para hacer un anlisis de costo beneficio. Durante: Reaccin de los participantes: Participacin, preguntas y otros. Aprendizaje, en base a preguntas y exmenes. Comportamiento durante la actividad. Entrenador, RRHH, Gerentes de rea Despus de: Resultados en los puestos de trabajo. Corto plazo: 1.5 mes Mediano plazo: 6 meses Largo plazo: 1 ao Supervisor del puesto, Jefes de rea

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PROCESOS DE CAPACITACIN: Aplicacin y resumen 1 Inventarios de las necesidades por satisfacer Diagnstico de la situacin Objetivos de la organizacin Competencias necesarias Problemas de produccin y personal Resultados de la evaluacin del desempeo. 2 Diseo de la capacitacin Estrategia de capacitacin Programa de la capacitacin: A quin capacitar Cmo capacitar En qu capacitar Dnde capacitar Cundo capacitar 3 Aplicacin de la capacitacin Implantacin o accin Conduccin y aplicacin del programa de capacitacin por medio de: -Gerente de lnea -Asesora de Recursos Humanos -Por ambos -Por terceros 4 Evaluacin de los resultados

Evaluacin y control Monitoreo del proceso Evaluacin y medicin de resultados Comparacin de la situacin actual con la anterior Anlisis de costos / beneficios

Ejercicio de aplicacin de los procesos de capacitacin

1. Diagnstico de la situacin actual

RRHH y Logstica Administra cin Sistemas Contabilidad

Tcnicos Administrativos de apoyo

Finanzas Finanzas Gerencia General Comercial Contralora

Gerente Ventas 1 Jefe de ventas 6 Supervisores 30 Vendedores 180 Despachadores 72 Administrativos De apoyo 18

Marketing

Administrativos De apoyo 18 18 Jefe de ventas 6 Supervisores 30 Vendedores 180 Despachadores 72

Ventas Dpto Ingeniera Produccin

Desarrollo de productos Operaciones Control de calidad

Total:

288

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a) Inventario de necesidades de capacitacin general: Se har comparando las capacidades de los puestos de trabajo y las que ostentan los titulares de ellos, adems de la opinin de los expertos de cada rea. Personal Jefe de ventas Supervisores Vendedores Despachadores Total personas Personal Jefe de ventas Supervisores Vendedores Despachadores Total personas Direccin de equipos (D) x x Trabajo equipo (T) x x x x 288 en Servicio cliente (S) x x x x 2888 Planificacin comercial (P) 1 al Habilidades comerciales(H) x x x x 2888 Liderazgo (L) 2 20 Tcnicas de ventas (V) x x x 216 Manejo de reclamos (MR) 12 25 10 47

36 Comunicacin ( C) 2 10 30 10 52

Manejo de conflictos (MC) 3 12 40 8 63

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Se adjunta al final de este captulo formatos de cuestionarios de capacitacin dirigido a gerentes, jefes y supervisores. b) Identificacin de problemas en el rea comercial: Este paso es paralelo al anlisis anterior, con los cuestionarios y la observacin directa se ha podido sacra a la luz los problemas logsticos, de procesos y de personal que estn influyendo en el rendimiento de esta rea, los problemas de personal se manejar con la capacitacin, en cuanto a logstica y de procesos con el departamento de ingeniera y el rea de dependencia se mejorar los procesos, pudindose redisear el puesto de trabajo. Problemas Personal descripcin Falta de comunicacin en algunas reas. Conflictos entre personal y otros. Falta de tolerancia y manejo de reclamos. Secuencia ingreso al sistema de ventas de pedidos. Formularios de despachos engorrosos y desfasados. Vehculos despacho en mal estado. Fallas en la red de comunicacin de los PDT Discontinuidad de productos. Mejoramiento de los sistemas de datos de comercial. rea que se deriva RRHH y Comercial

Procesos Logstica

Sistemas y Dpto Ingeniera Logstica y Dpto de ingeniera Logstica Logstica Produccin Sistema

c)

Evaluar los resultados de anteriores capacitaciones en las reas evaluadas: Si bien es cierto se evalo en su tiempo cuando se realiz la anterior capacitacin, hay que revisarlo para ver las causas por la cual no lleg a cumplir sus objetivos, para remediarlas y preverlas en el diseo de la capacitacin. tcnica Lectura guiada Charla de capacitacin Charla de capacitacin Motivos Lectura no apropiada y motivadora, sin aplicacin de casos prcticos. El docente no lleg al alumno debido al gran nmero de ellos. Ambiente inadecuado. Fue muy terica, falt intercalar tcnicas y retroalimentacin en el rea despus de la capacitacin.

capacitacin Manejo conflictos Comunicacin

de

Trabajo en equipo

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RECOMENDACIONES Manejar distintas tcnicas, adecuadas para cada nivel y casos, intercalar con programas de integracin donde se pongan en prctica los temas desarrollados en la capacitacin. Comprometer a los responsables de rea a motivar a la gente, adems de guiar su aprendizaje posterior a la capacitacin hasta que hayan superado sus dificultades. En las capacitaciones de grupo, no tomar grupos demasiado grandes, dividirlos mximo en grupos de 60 Las horas de capacitacin no deben ser las horas de descanso de los trabajadores. Comprometer al personal, sobre todo a los lderes a transferir sus conocimientos apoyando aquel que lo requiera. Complementar la capacitacin con tcnicas de autodesarrollo Solucionar los problemas de logstica y de procesos.

2.

Diseo del programa de capacitacin: Se har en base al diagnstico de la empresa en referencia a las capacidades a desarrollar por puesto de trabajo y por las necesidades a cubrir de las lneas de carrera. El diseo debe responder a estas preguntas: Quin debe ser capacitado Cmo capacitar En qu capacitar Quin capacitar Dnde se capacitar Cundo capacitar Para qu capacitar Personal en capacitacin o educandos Mtodos de capacitacin o recursos institucionales Asunto o contenido de la capacitacin Instructor o capacitador Local de capacitacin poca u horario de la capacitacin Objetivos de la capacitacin

FORMATO DEL DISEO Y PLANIFICACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN 2013 TALASA Gerencia: Comercial Responsable: PERSONAL Jefe de ventas Supervisores Vendedores Despachadores COMPETENCIAS Direccin de equipos Trabajo en equipo Servicio al cliente Habilidades comerc Tcnicas de ventas comerciales PERSONAL Jefe de ventas Supervisores Vendedores CAPACITACIN ESPECFICA COMPETENCIAS C MC P L 2 3 1 2 10 12 2 0 30 40 MR E C 12 C 25 F L PLANIFICACIN AO 2013 M A M J J A S O N D C MC C P L P C MC C MR MC MR rea: Ventas CAPACITACIN GENERAL COMPETENCIAS PLANIFICACIN AO 2013 D T S H V E F M A M J A S x x x x x D T S H T x x x x x D T S H T x x x x MTODO x x x CAPACITA DOR T T LUGAR S S OBJETIVOS H H

T T CRITERIOS MEDICION

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Despachadores COMPETENCIAS Comunicacin Manejo de conflictos Planificacin comercial Liderazgo Manejo de reclamos

10 8 MTODO

10 CAPACITA DOR

MC LUGAR OBJETIVOS

MR CRITERIOS MEDICION

3.

Implementacin del programa de capacitacin para el rea de ventas de TALASA Se proceder a implementar el programa diseado para la empresa TALASA, especficamente para el rea de ventas. GUA DE LA IMPLEMENTACIN DEL MTODO DE CAPACITACIN AREA: SUBREA: TEMA: competencia mtodo Docente Local Material Direccin de equipos Trabajo en equipo Servicio al cliente Habilidades comerciales Tcnicas de Teora y juegos de Facilitador Local amplio Proyector ventas simulacin Material didctico. Estudio de casos Gerente Comercial Jefes de venta y supervisores Zona ventas de

Videos casusticos Bitcora

Aplicacin tcnicas Comunicacin Manejo de conflictos Planificacin comercial Liderazgo Manejo de reclamos Acciones previas Confirmar capacitacin la Tiempo previo 3m

de

Acciones durante Ir al local y ver que todo este correcto Distribuir material Prender los equipos Observar todo el proceso Filmar el proceso

Acciones despus Acompaamiento de la aplicacin de los conocimientos por jefe inmediato superior 1 evaluacin Informe del progreso al personal 2 evaluacin Informe del progreso al personal

Tiempo posterior Todo el tiempo

Contratar docente Contratar local Contratar movilidad Difundir al personal los pormenores del curso.

3m 2m 1m 1m

1.5 meses 2 meses 6 meses 6.5 meses

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Verificar proyector

estado

2s

Contratar refrigerio Adquirir didctico material

1m 2s

Encuestar a los capacitados sobre el curso y dems Cancelar proveedores Cancelar docente

3 evaluacin

1 ao

Anlisis de la evaluacin global Informe final del progreso al personal

1 ao 1.1 ao

4.

Evaluar la capacitacin Medir los resultados y compararlos en base a la aplicacin de ndices de desempeo, las cuales se pueden incluir en los cuestionarios de la evaluacin del instructor y del participante. Evaluacin de los resultados de capacitacin: FORMATO DE EVALUACIN Curso: Tcnicas de ventas Participante: Fecha: Evaluador: Criterios de competencias tcnicas medir Puntaje total:

Grados de desarrollo del la criterio a A B C D

Mtodo de medicin

Puntaje

Prueba escrita

A: Desarrollo alcanzado B: Desarrollo en proceso alto C: Desarrollo en proceso bajo D: Desarrollo deficiente.

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CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO DE PERSONAS POR COMPETENCIAS

Proceso educativo que se aplica de manera sistemtica y organizada, para permitir a las personas adquirir conocimientos, habilidades actitudes (competencias) en funcin de objetivos definidos previamente con miras a lograr el ptimo desempeo del puesto de trabajo, el plan de carreras, los planes de la organizacin, su misin y visin. Objetivos Mejorar la productividad y competitividad Fortalecer su capital humano Desarrollar las personas en las competencias que la organizacin requiere. Retener el talento humano METODOS DE CAPACITACIN Dentro del trabajo: Entrenamiento de expertos, mentoring, tutorial y Coaching. Rotacin de puestos Asistente de direccin Asignacin a comits o nuevos proyectos Paneles de gerentes en entrenamiento Fuera del trabajo: Estudio de casos, juegos gerenciales Seminarios externos Instruccin asistida por computadora. Role playing Anlisis de pelculas Lectura guiada. Programas relacionados con universidades Codesarrollo Autodesarrollo dirigido Deportes grupales, hobbies grupales Referentes, lectura guiada, videos, pelculas. 1. 2. Caractersticas Es una formacin continua, comprometida, dirigida programada y planificada. Formacin experimental y activo que permite la reflexin, autoevaluacin, internalizacin y la aplicacin de las competencias. PROCESOS DE CAPACITACIN Diagnstico: Necesidades, problemas. Diseo del plan de capacitacin: mtodo, tiempo, docente, participantes, tema, horarios, recursos. Implementacin de la capacitacin: antes , durante, despus. Evaluacin capacitacin: durante y despus.

3. 4.

Guas de desarrollo de la competencia

Herramientas de cada proceso: Diagnstico: -Evaluaciones anteriores. -Entrevistas a expertos. -Planes de carrera. Diseo: -Formato del diseo y planificacin -Diagramas de planificacin Implementacin: -Guas de desarrollo -Gua de implementacin -Formatos de planificacin de la implementacin Evaluacin: Fichas de evaluacin para docente, programa, participante (durante, despus)

Ms recomendados

Entrenamiento de expertos Codesarrollo Autodesarrollo

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PROCESO DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

La administracin moderna busca el desarrollo mutuo de la organizacin y el de sus colaboradores, debido a que estamos en la era de la inestabilidad y de cambios que requieren de personas y de organizaciones ms dinmicas, flexibles, mutables e innovadoras. Este esquema busca desarrollar a las personas bajo un modelo planificado en forma, contenido y tiempo, en base a un objetivo organizacional a largo plazo y para ello necesita de la actitud proactiva de todos sus integrantes, para garantizar que los resultados nos lleven a la innovacin, creatividad y desarrollo de la organizacin y de las de sus integrantes. Las empresas que tienen claridad y visin de futuro, no slo se deben ocupar de atraer personas, se deben preocupar de que se queden en la organizacin y de que se desarrollen, porque su ventaja competitiva radicar en el nivel de preparacin y gestin de su talento humano. El desarrollo de las personas busca transformar los conocimientos de la organizacin y la de sus colaboradores en talentos y competencias, que fomenten la creatividad, promuevan la innovacin, entiendan la naturaleza y objetivos del negocio, y las necesidades de los clientes, con todo lo cual se dice que se ha procedido a incrementar el capital humano de la organizacin. La empresa evala sus principales puntos estratgicos que necesitar para los prximos aos, en consecuencia los trabajadores se desarrollan de manera que su eficacia y satisfaccin vayan a la par con la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Las necesidades de la organizacin a futuro pueden preverse en base a las siguientes interrogantes : Cules son las necesidades crticas y los desafos que afrontar la organizacin en los prximos aos? Qu conocimientos, habilidades y experiencias se necesitarn para enfrentar tales desafos? Qu niveles en el personal necesitar la organizacin? Qu fuerzas necesitar la organizacin para enfrentar esos desafos?

Las personas a su vez, buscarn oportunidades para hacer carrera dentro de la organizacin de modo que estas le permitan: Utilizar sus competencias. Satisfacer sus necesidades de desarrollo Le proporcione desafos, que incrementen su creatividad, innovacin y capacidad. Satisfaga sus intereses personales. Utilice su estilo de vida con la cual se sienta satisfecho.

La empresa publicitar de acuerdo a su poltica de desarrollo, las vacantes a cubrir y los candidatos postularn a l de acuerdo a sus aspiraciones y competencias, las cuales deben estar de acuerdo al modelo de competencias publicitado, otras veces el cargo es propuesto por recomendacin directa, aunque lo ms aconsejable es la publicacin, as todos los colaboradores sentirn que la empresa reconoce el esfuerzo de ellos sin importar quien sea.

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Las personas seleccionadas, pasarn por varios escrutinios dependiendo de la responsabilidad del nuevo puesto de trabajo. Proceso de desarrollo del capital humano: Las empresas deben buscar el incremento de las competencias de sus trabajadores tomando en cuenta las necesidades futuras de la organizacin as como las necesidades de desarrollo de sus colaboradores, ya que estos pertenezcan a la empresa o que sean elementos nuevos captados en el mercado. El proceso es el siguiente: Definir las competencias requeridas por la organizacin en el presente y prever las del futuro. Evaluar las competencias del personal Identificar al personal con talento potencial para adquirir las competencias futuras de los puestos claves. Generar un entorno favorable para el aprendizaje, ya sea para desarrollar las competencias que necesita el actual puesto de trabajo o para potenciar las que necesite el futuro puesto de trabajo que la persona aspirase tener (Talentos potenciales). Definir reglas claras de capacitacin, evaluacin, desplazamientos (horizontal o vertical), competencias de los diferentes puestos de trabajo, y su familia de puestos, lneas de carrera, planes de sucesin. Motivar al personal al autodesarrollo, desarrollo dirigido de sus competencias, pues sin la decisin y compromiso de ste, los buenos planes de desarrollo seran infructuosos. Las personas pueden desear desarrollar sus competencias por tres motivos: Asegurar su empleabilidad, alcanzando las competencias requeridas por su puesto de trabajo. Cambiar de rea de trabajo, que este ms acorde con sus capacidades y preferencias. Del rea comercial al rea administrativa, desplazamiento horizontal, mismo nivel. Acceder a un puesto de mayor nivel dentro de su organizacin, lnea de carrera, desplazamiento vertical. Acceder a un puesto de otra compaa, siempre hay esta posibilidad, pero no por ello debemos dejar de capacitar al personal, lo que debemos hacer es generar un clima de trabajo que retenga a nuestros talentos. Las personas tendrn acceso absoluto a las competencias de su puesto de trabajo, la de su familia de puestos y al de otras reas, para que estudien las capacidades que requieren esos puestos y busquen cubrir estos requisitos por medios propios, de la empresa o la combinacin de ambos. Los mtodos de capacitacin ya han sido descritos anteriormente. Finalmente, la organizacin promover las capacitaciones y evaluaciones que sean necesarias para lograr el desarrollo de las competencias requeridas.

Mtodos para promover el personal:

Las organizaciones tienen dos mtodos paralelos de promover el desarrollo de las competencias de sus colaboradores: Identificando los talentos potenciales (key people) gente clave, para los puestos estratgicos de la organizacin. El job posting o autopostulacin, permite la postulacin de su candidatura a cualquier trabajador que est interesado en el puesto, y por lo cual se ha autodesarrollado para tener opcin de ser tomado en cuenta.

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Principales funciones del rea de desarrollo de RRHH :MARTHA ALLES, DIRECCIN

ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, GRANICA, EDICIN 5, P 348

Administrar las descripciones de los puestos y supervisar su vigencia. Definir los planes de carrera, mapas o familias de puestos. Coordinar las evaluaciones del desempeo e implementar las herramientas ha utilizar, actualizarlas o modificarlas. Administrar los sistemas de planes de sucesin. Ocasionalmente supervisa la capacitacin y entrenamiento del personal. Familia de puestos de trabajo: Es el conjunto de puestos de trabajo que tienen una afinidad funcional y requerimientos profesionales consecutiva de nivel jerrquico, que permite desarrollar y especializar a la persona dentro de una misma rea o sector de la empresa: vendedor, supervisor de ventas, jefe de ventas, gerente comercial junior, Gerente Comercial, Gerente General, Directorio. Permite al personal ir adquiriendo y sumando competencias, pues cada puesto superior exige nuevas competencias, o las mismas con diferente grado de responsabilidad. Las competencias requeridas para esta familia de puestos debe ser de dominio pblico de cualquier personal. Definir las rutas de promocin.
Jefe de mtodos: Orientacin a resultados Iniciativa Tenacidad, Flexibilidad Jefe de tecnologa: Orientacin a resultados Iniciativa Tenacidad, Flexibilidad Jefe de base de datos: Tenacidad

Competencias en una carrera del rea de Informtica:

Analista programador: Capacidad tcnica Seguridad

Analista de sistemas: Pensamiento analtico

Lder del proyecto: Conduccin Liderazgo Autocontrol

Gerente de sistemas: Relaciones interpersonales Persuasin Capacidad de organizacin

Fuente: Martha Alles, direccin estratgica de recursos humanos

Planes de carrera: Carrera: Es la percepcin personal de lo que desea la persona en su vida laboral, pues mientras ms alto llegue en su carrera, mayor sern sus responsabilidades, lo cual ir de la mano de los sacrificios que tendr que hacer para lograrlo. Es personal, porque no todas las personas independientemente de su capacidad otorgan la misma importancia, en lograr desarrollo profesional en desmedro de los logros y satisfaccin de su vida personal. Planes de carrera: En un enfoque por competencias las organizaciones promocionan a sus trabajadores en base a la valoracin de estas por lo que son capaces de hacer y desempear, no por los aos de servicio. Las organizaciones planifican en el tiempo el desarrollo de competencias de su gente clave, con miras a cubrir los puestos que el futuro de la organizacin lo requiera, as como de motivar y retener a sus talentos.

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Segn encuestas diversas a ejecutivos que han logrado un importante desarrollo en sus carreras, la clave de ello radica en: MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, GRANICA, EDICIN 5, P 353 Mucho esfuerzo y poca suerte. Pasin por lo que se hace. Capacitacin contina dentro y fuera de la empresa, por cuenta propia, por la empresa o de ambos. Planeamiento de su carrera Buena salud y actitud. El plan de carrera de una familia de puestos es impersonal se realiza en base de la descripcin de los puestos de trabajo, y no de las personas. Presenta los puestos, su evolucin y los pasos a seguir para lograrlo. Para elaborar un plan de sucesin se toman en cuenta las competencias actuales de las personas claves, sus posibilidades de ocupar otros puestos de acuerdo a su desarrollo, y las necesidades de capacitacin que se requieren para lograrlo, as como el tiempo para hacerlo. Se procede a realizar una programacin conjunta de acciones de desarrollo, evaluando los recursos materiales y logsticos disponibles en la organizacin, establecindose un plan de formacin y desarrollo asociado al plan de carreras profesionales, tomando en cuenta el perfil requerido, las rutas profesionales, los tiempos previstos y los sistemas de promocin. La planificacin de las carreras presenta cuatro situaciones crticas: - El plan de carreras slo puede promocionar aquellos trabajadores que poseen las competencias ms acordes con las estrategias y objetivos de la organizacin. - El principal responsable de la planificacin de carreras es el propio trabajador, quien define sus objetivos y pone en accin el desarrollo de sus competencias, para alinearlas al puesto de trabajo que desea ser promovido. - No todos los trabajadores desean la promocin, ellos valoran ms su estilo de vida, comodidad y no estn dispuestos a sacrificar su vida personal por logros profesionales y laborales. - El dinamismo de las organizaciones actuales dificulta todo pronstico sobre los puestos que se podran ofrecer a los actuales trabajadores en el futuro.

Planeamiento de carrera para una familia profesional

Familia profesional Especialista Junior Especialista

Competenci a Pensamient o analtico, seguridad

Disciplina Ingeniera Software sistemas X

Competencia diferencial

Formacin y desarrollo

Tiempo

Competencia: Pensamiento analtico y seguridad Disciplina: Ingeniera Software sistemas XYZ

Curso de liderazgo

2 aos

2 aos Curso tcnico, entrenamiento en el campo

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Especialista snior

Competencia: Persuasin Conduccin Flexibilidad Disciplina: Sistema PLR Contratos Gestin de proyectos

Curso general de managemet, Construccin de un team.

3 aos

Curso sistema PLR Curso de contratos Entrenamiento

3 aos

Planes de sucesin: Es el registro sistematizado de los candidatos potenciales, fundamentalmente internos, para sustituir al personal directivo de una organizacin. Desde el enfoque de las competencias , el objetivo ser identificar los candidatos con mejor rendimiento y elevado potencial, aquellas competencias consideradas ms adecuadas para desempear eficientemente los puestos crticos posteriormente, establecindose para ellos procedimientos adecuados de formacin y retroalimentacin para que estos candidatos puedan desarrollar sus competencias hasta la incorporacin a futuras vacantes a puestos de elevada importancia. ANTONIO BLANCO PRIETO, TRABAJADORES COMPETENTES, 1RA EDICIN, P 158. Se establece un plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial, para visualizar las personas que sucedern a otras, y las que van ha ser sucedidas. Puede ser pblico o secreto, en este ltimo caso la persona a ser sucedida ignora el cambio. El plan debe contemplar: Rutas profesionales a seguir. Calendario tentativo de cambios de puestos. Plan de formacin asociado. Coaching a la persona que va ha ser sucedida, si fuese pblico. Seguimiento del desempeo de quien ser promovido.

Evaluacin del desempeo: Se tratara en el siguiente captulo, pero en general se pueden hacer uso de varias tcnicas, pero todas ellas deben ser en base a criterios establecidos y conocidos por todos, los cuales figuran en el manual de evaluacin redactado cuando se hizo el anlisis de puestos, adems de ello deben ser comunicados oportunamente al evaluado para su reflexin y toma en accin para superar las metas no cumplidas. Las evaluaciones ms recomendables son: Evaluacin 360. Entrevista de incidentes crticos. Evaluacin jefe empleado Test. Simulaciones en un assessment center. Informes sobre evaluaciones de desempeo anteriores.

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Departamento de desarrollo del talento humano Desarrollo de la persona:

Busca el desarrollo de las personas a travs del logro de las competencias requeridas por la organizacin, de acuerdo a los planes futuros en el mediano y largo plazo de la organizacin y en concordancia con los planes individuales de las personas. Empresa: Necesidades futuras Capacitacin por competencias requeridas Entorno favorable para el aprendizaje Reglas claras, motivacin Planes de carrera y sucesin

Capacitacin

Actitud proactiva para aprender y capacitar

Trabajador: Necesidades de desarrollo personales Disposicin para aprender. Compromiso Autodesarrollo

Funciones del rea de desarrollo: 1. Administrar las descripciones de los puestos y supervisar su vigencia. 2. Definir los planes de carrera, mapas o familias de puestos. 3. Coordinar las evaluaciones del desempeo. 4. Administrar los sistemas de planes de sucesin. 5. Ocasionalmente supervisa la capacitacin y entrenamiento del personal

Procesos del desarrollo de personas: 1. Definir las necesidades futuras de personal y sus competencias. 2. Evaluar las competencias del personal. 3. Identificar talentos potenciales. 4. Definir reglas claras de capacitacin, evaluacin, desplazamientos, lneas de carrera y sucesin. 5. Motivar el aprendizaje y desarrollo. 6. Implementar la capacitacin y evaluacin para el logro de las competencias futuras. 7. Evaluacin para elegir talento potencial, para capacitar y guiar su desarrollo profesional. Mtodos de promocin del personal: Identificando talentos potenciales. Autopostulacin.

Familia de puestos: Conjunto de puestos que comparten caractersticas funcionales. Carrera: Es el conjunto de posiciones laborales que una persona se propone de acuerdo a su s necesidades y percepcin de l a vida.

Plan de carrera: Secuencia de formacin y acceso a una familia de puestos, programada por la organizacin en base a sus necesidades, y a los requerimientos de los puestos.

Mapa familia de puestos Rutas profesionales Calendario tentativo de cambio de puestos Capacitacin. Seguimiento al desarrollo

Plan de sucesin: Secuencia programada por la empresa, en base a las necesidades de las personas de ser sucedidas o suceder, puede ser pblico o secreto.

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CAPTULO VI PROCESOS PARA EVALUAR A LAS PERSONAS

PROCESOS PARA EVALUAR O AUDITAR PERSONAS
En este captulo trataremos los objetivos de una evaluacin por competencias, la forma como se evaluarn las personas, las tcnicas ms adecuadas para hacerlo y el proceso del mismo. En este proceso veremos:

Definicin de evaluacin por competencias Objetivos de la evaluacin Responsables de la evaluacin Tcnicas para la evaluacin de competencias Procesos de la evaluacin

Definicin de evaluacin por competencias:

Es el proceso que mide el desempeo y rendimiento del trabajador, entendido como la medida en que cumple con los objetivos y competencias de su labor. Este es un proceso de observacin permanente de la evolucin del desempeo, resultados, competencias, factores crticos para el xito. La evaluacin del desempeo se realiza en base al: Rendimiento del Trabajador, en base a los logros en el trabajo, medidos en trminos de produccin o consecucin de objetivos, trazados para l al inicio de cada ao. Las competencias laborales demostradas asociadas a las requeridas por el perfil.

El propsito de evaluar es mejorar el desempeo, no retirar de la organizacin a las personas, sino ayudarlos a superar sus dificultades. Consiste en: Identificar, que reas de trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeo. Medir el desempeo de la persona en base a los grados de competencias requeridas por el puesto. Administrar, el desempeo de los colaboradores para desarrollar su potencial, de tal manera que contribuya a los grandes objetivos de la organizacin.

Objetivos de la evaluacin:
Busca medir el desempeo de las personas para mejorar su actuacin ayudndolo alcanzar las competencias que se requieren de l o a potenciar las que ya tiene mediante programas de capacitacin, hacer medidas correctivas que ayuden a lograr los objetivos de la organizacin, como alguna mejora o cambio en los procesos, materiales y equipos usados en el puesto de trabajo, mejorar el clima laboral, evitando las actuaciones que generen disturbios en ella, identificar el potencial de los colaboradores para su promocin y compensacin, validar los procesos de seleccin, pues el buen desempeo del seleccionado, indica que se hizo

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una buena gestin de seleccin, si diferenciamos este gran objetivo en base a los autores de la evaluacin sus objetivos que cada uno persigue de esta ser: Para la organizacin Fundamentar la planificacin de los recursos humanos. Seleccin de nuevo personal. Mejorar el desempeo de los trabajadores. Descubrir personas claves y promocionarlas. Remunerar a las personas de acuerdo a su desempeo. Identificar necesidades de capacitacin y desarrollo personal. Mejorar la productividad. Determinar el grado de integracin del personal con las finalidades y con la cultura de la organizacin Para los trabajadores Conocer su situacin en relacin con las competencias exigidas por el puesto de trabajo que ocupa. Identificar competencias que deben mejorarse o desarrollarse. Comprobar que sus competencias laborales son apreciadas por la organizacin. Lograr una mejor situacin dentro de la organizacin. (promocin, mayores beneficios, incentivos, etc.). Para los supervisores evaluar sistemticamente a las personas. Comprobar que el desempeo de los trabajadores contribuye a los fines y metas de la organizacin. Valorar el potencial de las personas y lo que puede esperarse de ellas. Decidir imparcialmente a la hora de determinar incrementos salariales, ascensos, traslados, etc. Lograr mejores relaciones y mejor comunicacin con los subordinados. Proporcionar retroalimentacin a las personas respecto a sus competencias, lo que debe mejorar.

Utilidad de la evaluacin de competencias laborales (adaptado de Grados, Beutelspacher y Castro, 2006)

Relacin de los procesos de la gestin de RRHH con la evaluacin del desempeo

PLANIFICACIN Definicin del perfil de Competencias para los puestos de trabajo. Establecimiento de objetivos de desempeo.

EVALUACIN Supervisin del desempeo, basada en: - Resultados del trabajo y logro de objetivos. - Competencias demostradas.

RECONOCIMIENTO Remuneracin. Promocin.

FORMACIN Asesoramiento e instruccin. Desarrollo de competencias.

La evaluacin responde a la definicin de los perfiles de competencias para los diferentes puestos de trabajo, al tiempo que influye sobre la redefinicin de los mismos y el planteamiento de objetivos ms elevados en cuanto a resultados y a desarrollo competencial. De la evaluacin se derivan decisiones en cuanto a la formacin de los empleados y al diseo de sus planes de desarrollo profesional. En este sentido, cabe hablar de una evaluacin del potencial, que permitira valorar las posibilidades que los empleados tienen de promocionar dentro de la organizacin o de asumir nuevas funciones.

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Y, por ltimo, de la evaluacin de competencias se derivaran reconocimientos en el plano salarial. Si bien en este aspecto las organizaciones pueden ser algo ms reticentes, la adopcin de un sistema de remuneracin basada en competencias supondra respaldar con seriedad la opcin de la organizacin de definir un sistema de competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal.

Responsables de la evaluacin:
Todas las reas comprometidas son responsables de la evaluacin del personal, incluso la misma persona evaluada, pues de las recomendaciones y correctivos que se apliquen se alcanzarn en el menor tiempo posible las competencias necesarias para alcanzar los objetivos trazados de la organizacin y como resultado de este, el logro de los objetivos individuales de la persona. El desempeo ser medido constantemente por la misma persona, los jefes inmediatos, el equipo de trabajo, comisin de evaluacin, RRHH, generando una evaluacin 360 La evaluacin conlleva a la bsqueda de la mejora del desempeo y desarrollo de las capacidades de la persona, esta debe ser hecha en forma planificada, acordando democrticamente con la persona las acciones correctivas, los avances que se esperan en el corto y mediano plazo, dichos avances debern ser consistentes, es decir deben poder lograrse Para no generar incertidumbre y ansiedad en el evaluado, pues dichos avances sern revisados constantemente para llegar a los objetivos esperados y acordados con el trabajador.

DPTO RRHH

EVALUADO

JEFES DE LNEA Supervisores

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Tcnicas para la evaluacin de competencias

LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES, Javier Gil Flores, Sevilla La evaluacin de competencias privilegia aquellas tcnicas que se apoyan en el comportamiento de las personas en el puesto de. Es decir, la verificacin de los conocimientos, habilidades, valores que integran la competencia laboral requerida para un puesto de trabajo ha de llevarse a cabo en situaciones de desempeo laboral o lo ms prximas posible a ste. El abanico de mtodos que podran emplearse en la evaluacin de competencias conforme a la clasificacin adoptada se recoge en el siguiente cuadro Fuentes de informacin Experiencia prctica Instrumentos de evaluacin Listas de verificacin. Sistemas de escalas para la observacin. Incidentes crticos. Simulacin y ejercicios prcticos Test psicolgicos. Recogida de informacin biogrfica. Entrevista de evaluacin. Portafolios. Autoinforme sobre comportamientos. Balance de competencias. Evaluacin de 360.

Caractersticas y experiencias del evaluado

Valoraciones del evaluado o de otros miembros de la organizacin

Tcnicas basadas en el anlisis de la experiencia prctica Un primer bloque de tcnicas se apoya en el anlisis del desempeo laboral de los trabajadores, tomando como fuente de informacin la experiencia en el trabajo real o simulado. En este caso, el acceso a la informacin se realiza de modo directo, dado que el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado. o Listas de verificacin (check lists). Consisten en un repertorio de cualidades, conductas o comportamientos, a los que subyace una determinada competencia, sobre los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador evaluado. Un ejemplo de lista de comprobacin con la que valorar la competencia de los sujetos para el desarrollo de las personas a su cargo es la que aparece en el cuadro Comportamientos unidos a la competencia para el desarrollo de las personas Informa a las personas sobre las caractersticas del puesto que ocupan. Acuerda objetivos de rendimiento con las personas. Ofrece a las personas recomendaciones y formacin para desarrollar sus capacidades. Motiva a las personas animndolas a mejorar. Reconoce a las personas el trabajo bien realizado. o SI X X X x x NO

Sistemas de escalas. Frente a la valoracin de todo o nada que representan las listas de verificacin, los sistemas de escalas permiten valorar en qu grado se posee un determinado rasgo o se manifiesta una conducta. A travs de la escala pueden reflejarse los diferentes niveles de desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto de evaluacin. Dependiendo del modo en que estn construidas, las escalas pueden ser grficas, numricas o verbales.

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Escalas para evaluar la competencia de trabajo en grupo Competencia especfica: Capacidad/actitud para el trabajo en grupo Escala grfica

Bajo Escala numrica

Alto

Baja Mediana Promedio Alta Muy alta Escala verbal Poco dispuesto Colabora sin Inters por Siempre dispuesto a colaborar. demostrar colaborar. a colaborar. Dificultades entusiasmo. Cumple con las Coopera al mximo y para integrarse Poca aportacin al funciones que contribuye en el trabajo trabajo tiene asignadas al avance del del grupo. del grupo en el grupo grupo. Incidentes crticos: Consisten en la anotacin de hechos singulares que ocurren en un determinado momento y que resultan especialmente relevantes para valorar el desempeo de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes crticos puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuaciones positivas o negativas realizadas por los trabajadores ms destacados, o bien focalizarse en los hechos o conductas que se relacionan con determinadas competencias que pretenden valorarse. Por ejemplo, al evaluar la competencia de un trabajador de la administracin pblica para el trato con el cliente, podran haberse registrado incidentes como los que se recogen en el cuadro. Ficha de evaluacin por incidentes crticos Empleado: Puesto: Fecha: Evaluador: Competencia: Atencin al cliente fecha incidentes crticos 12 may Ayud a una persona mayor a cumplimentar un formulario de solicitud para una prestacin social. 18 may Un usuario del servicio se dirigi al responsable de la unidad para reconocer la buena atencin que haba recibido por parte del evaluado 22 may Atendi fuera de horario a un usuario que haba tenido que volver a su domicilio para completar la documentacin que deba entregar. 27 may Propuso una modificacin en el protocolo de actuacin para la solicitud de certificaciones, de acuerdo con la cual se agilizan notablemente los trmites que ha de realizar el usuario 30 may Se prest para reforzar la atencin al pblico en los momentos de mxima afluencia, a pesar de que no le corresponda realizar esa funcin. La traduccin de los registros en una valoracin o calificacin numrica es posible siguiendo diferentes vas. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes personas consistira en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para el conjunto de

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sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuacin obtenida como media del rango que correspondi a los incidentes que ha protagonizado. Tcnicas basadas en caractersticas y experiencias de los sujetos Adems de las tcnicas que toman como fuente de informacin el desempeo laboral, la evaluacin de competencias puede recurrir a otras que se basan en el anlisis de las caractersticas y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador no accede directamente a la actuacin del trabajador en su puesto, sino que valora sta a partir de sus caractersticas personales o a partir de la obtencin de informacin mediada por los sujetos acerca de su experiencia. Estas tcnicas suelen aplicarse adicionalmente a otras, en seleccin de nuevo personal, o en la deteccin y promocin de personal clave. o Entrevistas de evaluacin. Las entrevistas permiten el acceso a informacin sobre las actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo. Las entrevistas se prestan tambin para que el trabajador reciba retroalimentacin acerca del desarrollo logrado en relacin con las competencias exigidas por el puesto de trabajo, y para que se acuerden vas de cara a la mejora de las mismas. En este caso, la entrevista de evaluacin es un paso final dentro de un proceso que incluye la recogida de informacin por otras vas: observacin, autoinformes, incidentes crticos, etc. As, el evaluador llega a la entrevista conociendo cul es el comportamiento del trabajador en su puesto y cules son los resultados del mismo. La realizacin de la entrevista requiere un clima adecuado que facilite la comunicacin entre el evaluador y el evaluado. Generalmente, las organizaciones que utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidad anual. En la realizacin de la misma cabe contemplar un proceso que incluye actuaciones previas y posteriores a la entrevista en s. PREPARACIN DE LA ENTREVISTA Determinacin del da, lugar, hora y duracin aproximada. Citacin del evaluado. Consecucin de un ambiente adecuado para el desarrollo de la entrevista. Recopilacin por el evaluador de datos acerca de la competencia demostrada por el evaluado. ENTREVISTA Recepcin e introduccin general del tema. Cumplimentacin de ficha o registro donde quede constancia del contenido abordado: - El desarrollo alcanzado por el sujeto evaluado en cada una de las competencias que forma parte del perfil de exigencias del puesto. - Los comportamientos en los que se evidencian necesidades de mejora. - La consecucin por parte del evaluado de los objetivos que se hubieran fijado en un momento anterior. - El establecimiento de un plan de desarrollo y mejora de las competencias individuales. Cierre de la entrevista ACTUACIONES POSTERIORES A LA ENTREVISTA Remisin de la entrevista a superiores inmediatos y desde stos a la direccin general. Envo de informacin a responsables de formacin, administracin, etc. a efectos de las medidas que se pudieran adoptar.

Esquema para el desarrollo de la entrevista de evaluacin (adaptado de Puchol, 1993)

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Test. Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de detectar el potencial de desempeo del individuo en un puesto de trabajo, a efectos de seleccin, promocin o definicin de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades. Portafolios. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolio se elabora de modo continuado, acumulando aquellas evidencias que permiten sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. Entre los contenidos de un portafolios pueden estar las titulaciones, diplomas o certificados obtenidos como consecuencia de la formacin seguida, certificaciones emitidas por los empleadores acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de las competencias demostradas en la misma; la descripcin de funciones realizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el desempeo laboral del sujeto; muestras de productos logrados a partir del trabajo desarrollado; o reflexiones sobre su experiencia acadmica y laboral.

Tcnicas basadas en valoraciones Un tercer tipo de tcnicas son las que utilizan como fuente de informacin a los propios trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organizacin. En este caso, la informacin manejada no surge directamente de las realizaciones prcticas de los sujetos, sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado o Autoevaluaciones. La autoevaluacin es una tcnica especialmente interesante para evaluar competencias laborales cuando se da a sta una funcin formativa. Consiste en hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoracin acerca de sus competencias. Cuando el trabajador participa de este modo en la evaluacin, llegando a identificar por si mismo qu competencias no ha alcanzado en el grado que requiere el puesto de trabajo, se encuentra ms predispuesto y comprometido con su desarrollo que cuando estas insuficiencias les son comunicadas por otras personas que ejercen el papel de evaluadores. La autoevaluacin suele apoyarse en algn protocolo, inventario o cuestionario a travs del cual se lleva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos relativos a su desempeo laboral. En este sentido, la aplicacin peridica de los denominados cuestionarios de evaluacin de competencias tiene adems el valor de propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competencias a lo largo del tiempo. Evaluacin de 360 grados. Este procedimiento de evaluacin consiste en valorar las competencias del sujeto evaluado a partir de la informacin que aportan todas aquellas personas de la organizacin que se encuentran en torno a l, incluyendo superiores, compaeros y subordinados. A veces, cuando la naturaleza del trabajo desempeado lo posibilita, se considera tambin a los clientes o usuarios como agentes evaluadores. Para recoger las evaluaciones se emplea algn formato de cuestionario o inventario que facilite la valoracin sobre comportamientos que se asocian a determinadas competencias. Cubierta esta primera fase, es necesario celebrar una reunin entre todos los evaluadores o establecer alguna otra va para llegar a consensuar en una evaluacin nica las distintas opiniones, derivando de ello un plan de formacin para desarrollar las competencias que as lo requieran.

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La evaluacin de 360 grados requiere que los individuos objeto de evaluacin se encuentren ejerciendo el puesto de trabajo para el cual se pretende valorar su grado de competencia. Proceso de la evaluacin 360 Definicin de los factores de comportamientos crticos. Diseo del cuestionario de evaluacin 360, donde figuren las valoraciones de las competencias bajo dos esquemas de trabajo: Da normal, y Da bajo presin y estrs. El cuestionario debe ser annimo en el que el evaluador realiza 2 apreciaciones: Eleccin de las personas que van a evaluar, los cuales deben conservar su anonimato. Se sugiere un nmero no menor de 8 personas. Aplicacin de la evaluacin. Procesamientos de los datos. Reunin con evaluadores para consensuar diagnsticos si hubiesen inconsistencias. Comunicacin a los interesados del resultado de la evaluacin. De preferencia debe hacerse personal, para reflexionar sobre estos resultados.

Cliente externo

Jefes inmediatos

EMPLEADO

Pares compaeros

Clientes internos

Ventajas del modelo 360 Es ms objetivo. No se limita a una sola fuente de criterio evaluador. Alienado a la estrategia y cultura organizacional, en especial por competencias. Alienado con criterios innovadores de la organizacin, como empowerment, estructuras con mayor amplitud de control, trabajo en equipo, equipos autogestionados. Promueve la mejora continua de los procesos. Incorpora la intervencin del cliente externo, el cual es ahora como ya se ha visto la razn de ser de la organizacin. Facilita el reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Segn los especialistas en evaluacin por competencias los mtodos ms eficientes para estos casos son los mostrados en la siguiente tabla, pero ello no indica que se puedan usar combinaciones de los dems

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TCNICAS MS EFICIENTES DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS Evaluacin del rendimiento laboral Cuestionarios estructurados de base conductual. Evaluacin 360 Evaluacin del potencial Entrevista de incidentes crticos. Centros de evaluacin (Assessment center) Evaluacin 360

Competencias de alto potencial

Comunicacin verbal y escucha activa. Gestin del tiempo y el estrs. Capacidad para tomar decisiones. Reconocimiento, definicin y resolucin de problemas. Capacidad para motivar e influenciar en los dems. Habilidad para delegar. Establecimiento de metas y de visin corporativa. Autoconciencia. Gestin de equipos Gestin de conflictos

Competencias de Alto Potencial de Whetten y Cameron (1991,8)

Procesos de la evaluacin: (desempeo y rendimiento)

El proceso pasa por tres momentos: Etapa previa, determinacin de la demanda de competencias: Esta etapa se basa en el estudio hecho en el anlisis de puestos de trabajo, en base a ello se procede luego a inventariar las competencias existentes y compararlas con las que requiera el puesto, de tal manera que se determina los objetivos por puesto de trabajo a alcanzar para lograr las competencias requeridas, o las que requiera el plan de carrera del empleado. o Inventariar las competencias existentes: Se hace un inventario detallado de las competencias observables de los integrantes de la organizacin separando pero no desechando las competencias que no son inherentes al cargo, indicando el grado en que se encuentran. Comparacin con las competencias requeridas con las existentes Se deben comparar las competencias existentes de cada trabajador con los grados de las competencias requeridas para cada tipo de puestos de trabajo, de tal manera que sean un referente de partida para alcanzarlas en el corto y mediano plazo, pues a travs de ellas se debern hacer las medidas correctivas para poder alcanzarlas, como capacitacin, programas de desarrollo personal, apoyo mutuo, trabajo en equipo etc.

Etapa inicial, fijacin de objetivos: Se establece una reunin con el protagonista del puesto, su supervisor y jefe inmediato, para definir los objetivos prioritarios para el presente ao, as como los objetivos especficos de su puesto de trabajo. El despliegue de objetivos, medidos con indicadores de desempeo:

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El despliegue de objetivos es un proceso en que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por stos a lo largo del ejercicio correspondiente. Se dividen en objetivos de equipo y objetivos individuales, siendo los primeros la llave final que permitir a todos lograr percibir la remuneracin variable. Objetivos de equipo: Resultado de la empresa, econmicamente y financieramente. Cumplimiento de la planificacin estratgica asignada al departamento. Objetivos individuales: Objetivos operativos o de calidad de los indicadores del desempeo del puesto. Cumplimiento de la planificacin estratgica desplegada hasta el puesto. Cumplimiento de los presupuestos y gastos asignados a la operacin del puesto. Objetivos directos asignados al ocupante del puesto (mejora del perfil por competencias). Etapa intermedia o de evaluacin del progreso: Son evaluaciones cada cierto perodo establecido al inicio del ao, o en los manuales de evaluacin, para ir evaluando el progreso del cumplimiento de los objetivos y desarrollo de las competencias requeridas por el puesto. Esta evaluacin se realiza en base a indicadores de desempeo, pre establecidos en el manual de evaluacin de competencias, las cuales son revisadas cada cierto tiempo por personal ampliamente capacitado en las mismas. Indicadores de desempeo: Son aquellos ndices que permiten medir el grado de consecucin de los factores de xito que miden el desempeo exitoso de una funcin, segn Javier Fernndez Lpez, estos deben ser divididos en 4 grandes grupos para evitar distorsiones y agilizar su aplicacin: - Factores operativos: Asociados al ejercicio de la funcin, relacionados con la eficacia, es decir con las actividades que tiene que desarrollar el departamento: rea comercial: volumen de ventas, captacin de nuevos clientes, etc. - Factores econmicos: Relativos al impacto econmico del desarrollo de la funcin (rentabilidad y presupuestos). Relacionados con la eficiencia, es decir con la forma que un departamento tiene que desarrollar sus actividades: ndices de morosidad, gastos por ventas - Factores de calidad de servicio: Referentes a la satisfaccin del cliente, internos y externos, busca rebasar las expectativas de los clientes: Atencin oportuna, ndice de reclamos, ndice de devoluciones, tasa de fidelidad - Factores de innovacin y mejora: Asociados al desarrollo de nuevos proyectos encaminados a la evolucin de los procesos del negocio.

Ejemplos de indicadores de desempeo: Departamento personal Factores Indicadores y -Encuestas Herramientas

Operativos -Satisfaccin de los -ndice de satisfaccin empleados. compromiso.

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-ndice de rotacin de personal -Historial de renuncias.

Econmicos -Cumplimiento de -% del cumplimiento del gasto -Balance anual de gastos contabilidad presupuestos de presupuesto para personal gastos. -Reduccin de -% de reduccin del gasto de -Balance anual de gastos ao anterior, gastos personal bajo las mismas condiciones de productividad. Calidad de servicio -Satisfaccin de -ndice de satisfaccin de -Encuestas al personal sobre la clientes internos clientes internos. gestin del Dpto. RRHH -Historial de reclamos del buzn de sugerencias electrnico, otros.

Innovacin y mejora -Simplificacin y -Tasa de demora de trmites modernizacin de administrativos de personal. procesos -Tasa de satisfaccin y administrativos reduccin de costos de servicios de personal

-Observacin directa, encuestas

-Reduccin de gastos de servicios vs satisfaccin de los empleados por el nuevo sistema de servicios.

Perodo final, Informacin de la evaluacin de los resultados : Informacin al participante de los resultados de la evaluacin: Esta puede ser enviada por escrito, pero lo recomendable es que sea explicada personalmente, ya sea por alguien de personal, con la presencia de su jefe inmediato superior o el de su gerencia respectiva, puede ser tambin hecho por el evaluador en conjunto con su jefatura inmediata. Dicha informacin debe cumplir una serie de recomendaciones como son:MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, P 387 - Saludo clido. - Realizar un resumen de la evaluacin, para asegurarse que el evaluado entienda en que fue evaluado. - Explique con sencillez y claridad sin histrionismos ni ambigedades. - Tratar primero los puntos fuertes y despus los dbiles. Felictelo por su buen desempeo. - Darle al empleado la oportunidad a expresar sus sentimientos. - Explicar punto por punto su desempeo, las sugerencias que se han dado para mejorarlas. - Anunciar las modificaciones en su salario y la fecha en que ser modificado, si hubiese merecido un aumento. - Si la evaluacin en general fue muy mala proceder de la siguiente manera: Si el mal desempeo se debe a situaciones especiales que esta pasando el empleado, se procede a un programa especial de mejora de rendimiento, el cual debe ser aceptado por el supervisor y

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el mismo empleado, debern acotarse los tiempos en que debe superarse el mal desempeo, Para ello se debe analizar el tipo de problema y las posibles causas que hayan dado origen a la situacin, y proponer medidas realistas que ayuden a mejorar la situacin. Este plan debe incluir: Instrucciones y orientaciones verbales. Comentarios y sugerencias frecuentes. Conversaciones formales e informales. Reportes de evaluacin del rendimiento. Entrenamiento. Advertencias verbales y por escrito. Si el empleado no mejora su rendimiento en el plazo estipulado se puede recurrir a las siguientes estancias: Ofrecerle otra posicin de acuerdo a su nivel de rendimiento. Reingreso al programa de mejora de rendimiento con nuevos plazos y objetivos. Desvinculacin laboral. - Prepare un resumen de lo que se hablo, en especial de los compromisos, entregar una copia de este y de los resultados de la evaluacin al supervisor y al empleado para su seguimiento posterior. Matriz para la evaluacin del rendimiento (competencias tcnicas o de conocimiento) Objetivos de la gestin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Criterios de medicin Ponderacin 20 15 15 12 8 8 7 7 4 4 100% x x x x x x x x x Nivel de consecucin 1 2 x 3 4 5 Puntaje ponderado 0.60 0.30 0.45 0.24 0.16 0.08 0.14 0.28 0.04 0.12 2.54 Comentarios

1: Supera ampliamente, 2: Supera, 3: Alcanz el objetivo, 4: Estuvo cerca de alcanzar el objetivo 5 :No alcanz el objetivo

Matriz de evaluacin de las competencias del desempeo: rea o departamento: Nombre: Profesin: Puesto en que labora: FACTORES comentario Ponderaci 1 2 3 4 5 Puntaje

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n Iniciativa: Predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento Orientacin al cliente: Vocacin y externo que lo empuje. deseo de satisfacer las necesidades de los clientes, con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos, expectativas incluso ir ms all de sus Integridad: Mantiene un expectativas explicitas. comportamiento transparente, tico y firme. Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, se asegura de que sus acciones y conductas sean Se consecuentes su Compromiso: considera con parte palabra. esencial de la organizacin y se enorgullece de serlo. Conoce los objetivos de la empresa y los siente como propios, contribuye a Comunicacin: Capacidad de alcanzarlos. transmitir y retroalimentar mensajes de todo tipo y formas de expresin: escuchar hacer preguntas, expresar conceptos e ideas. 20 x

ponderad o 0.2

25

x 0.5

20 x 0.6

20

0.4

15

x 0.15

100%

1.85

Niveles: 1: Excelente 2: Muy bueno, 3: Normal 4: Necesidad de desarrollo 5: Necesidad de mejora urgente Evaluador: Firma: Fecha:

Resumen ficha EVALUACIN DEL DESEMPEO DATOS DEL EVALUADO Nombres y apellidos: Puesto actual: rea: DATOS DEL EVALUADOR Nombres y apellidos: Puesto actual: rea: HITOS DE LA EVALUACIN Entrevista fijacin objetivos de Evaluaciones de progreso de Evaluacin anual

PERIODO

Evaluaciones adicionales( evaluacin 360, incidentes crticos)

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Fecha: Fecha: Resultado de Objetivos a lograr: evaluacin: Fecha: Comentarios Resultado de evaluacin: Comentarios: AREAS DE MEJORA PRIORITARIAS reas de mejora Accin propuesta

Fecha: Resultado de evaluacin: Comentarios

Fecha: Resultado de evaluacin: Comentarios

Fecha de ejecucin

PUNTAJES DE EVALUACIN FINAL OBTENIDOS: Evaluacin de rendimiento: 2.54 Evaluacin del desempeo: 1.85 Evaluacin 360 : 2.30 Promedio de evaluaciones: (2.54 + 1.85 + 2.30)/3 = 2.23 Resultado: Desempeo y rendimiento: destacado

EVALUACIN GLOBAL Excepcional: Para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeo raramente igualado por otras personas que 1-1.5 cumplen puestos de comparable mbito de actuacin y responsabilidad. 1.6Destacado: Cuando los resultados superan lo esperado, refleja un nivel de consecucin y 2.5 desempeo que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluacin global, este nivel de desempeo se aplica aquellos que estn entre los mejores. 2.6 Bueno: Desempeo esperado para la posicin. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo 3.5 desempeo cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos, formacin y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo las tareas regularmente de forma profesional y eficaz. 3.6 Necesita mejorar: Este nivel refleja un desempeo que no cumple completamente las 4.5 necesidades del puesto en las principales reas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayora de las tareas, pero necesita mayor desarrollo. 4.6 - Resultados inferiores a lo esperado: Se aplica para aquellos cuyo trabajo en trminos de 5 calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos est claramente debajo de las exigencias bsicas de su puesto d e trabajo. Si el individuo va a permanecer en la posicin, el desempeo debe mejorar significativamente dentro de un perodo determinado. FIRMAS Evaluado Evaluador Superior del evaluador Fecha: Fecha: Fecha: Firma: Firma: Firma: Comentarios Comentarios

Comentarios:

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PROCESO DE EVALUAR A LAS PERSONAS POR COMPETENCIAS Logros de objetivos

Proceso que mide el desempeo y rendimiento del trabajador, entendido como la medida en que cumple con los objetivos y competencias de su labor

predeterminados
Desarrollo de competencias

requeridas por el puesto

Objetivos -Mejorar la productividad.

-Medir el desempeo de las personas para mejorar su actuacin. -Capacitar, desarrollar las competencias de la persona. -Promocionar y compensar. -Validar los procesos de seleccin. -Mejorar el clima laboral

Tcnicas

Basadas principalmente en el desempeo laboral

Anlisis del desarrollo laboral

Incidentes crticos Observacin directa

Caractersticas y experiencias
Test, entrevistas Portafolios

Valoracin
Autoevaluacin Evaluacin 360

TCNICAS MS EFICIENTES DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS RRHH Gerentes

Evaluacin del rendimiento laboral Evaluacin del potencial Cuestionarios estructurados de base conductual. Evaluacin 360 Entrevista incidentes crticos. Centros de evaluacin Evaluacin 360

Respon sables
Trabajador

Determinacin de la demanda competencias

Inventario de competencias existentes Comparacin con las competencias requeridas

Jefes

Procesos de la evaluacin

Fijacin de objetivos

Evaluacin del progreso

Informacin de la evaluacin Proceso formal En cada fase evaluativa del progreso. Propone mejoras, felicita logros, informa

Despliegue de objetivos al inicio del perodo, medidos con indicadores de desempeo - De grupo (Cumplimiento de la
planificacin)

-Personales (competencias requeridas)

Medir el progreso basado en indicadores de desempeo y en el manual de competencias. Indicadores de desempeo: Econmicos, operacionales, calidad de servicio, innovacin Es progresivo, determinado

Mal desempeo Programas de capacitacin y desarrollo Programa mejora rendimiento

Reubicacin Salida

Planes de carrera, promociones, remuneraciones diversas

CAPITULO VII

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CAPTULO VII PROCESOS PARA RECOMPENSAR Y RETENER A LAS PERSONAS

En la organizacin moderna ya no es suficiente conceder ajustes de forma ms o menos automtica, pues un porcentaje creciente de la fuerza de trabajo requiere otros factores. Cada vez ms se utilizan canastas de compensaciones que brindan flexibilidad para que el empleado seleccione los beneficios que ms le convengan; adems delos incentivos monetarios, se incluyen elementos como ms vacaciones, jornadas ms cortas o mejores seguros mdicos. Por lo que este proceso incluye: PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS Remuneracin por competencias Objetivos de la administracin de salarios Poltica remunerativa Fuentes del mercado de remuneraciones. Factores para considerar al evaluar remuneraciones Estructura bsica de la remuneracin en general Tipos de remuneraciones variables Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias Proceso de la implementacin de un esquema de remuneraciones Mtodo de valoracin de puestos por puntuacin Planes de incentivos Planes de prestaciones sociales Calidad de vida en el trabajo

PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS

PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS REMUNERACIN POR COMPETENCIAS

Est ampliamente probado y reconocido que la remuneracin por competencias funciona, ya que esta implantada y funcionando en empresas de la talla de Sony, Hewlet & Packard, Pepsico, etc... La remuneracin por competencias es la forma ideal de remuneracin, desde el punto de vista empresarial, ya que posibilitara remunerar de forma privilegiada a aquellas personas cuya contribucin sea ms valorada e importante para la empresa, asegurndose as su permanencia dentro del entramado empresarial La organizacin analizar especficamente como les pagar a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basndose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideracin el valor del cargo dentro de la organizacin, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores. Para aplicar la remuneracin por competencias la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se consideren para el clculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones. Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeo demostrado por la persona. El aumento en la renta y/o los incentivos estn dados por las siguientes alternativas: o Cambio de cargo o Cambio de categora dentro de las posibilidades de ruta de progresin o Desempeo / cumplimiento de metas o Adquisicin de las competencias de un cargo

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o Polifuncionalidad Es comn ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados nicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior, cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados, por esta razn es recomendable que una parte de la compensacin se base en las conductas en el trabajo.

Objetivos de la administracin de salarios

Atraer talentos a la organizacin y retenerlos Motivar y conseguir la participacin y el compromiso del personal Aumentar la productividad y la calidad del trabajo Controlar los costos laborales Brindar un trato justo y equitativo a las personas Cumplir con las leyes laborales Ayudar a la consecucin de los objetivos organizacionales Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo

Poltica remunerativa
Es el diseo que rige la remuneracin de la organizacin, la cual debe buscar asegurar el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado sin perjudicar la rentabilidad de la misma. Para lo cual debe fijar las remuneraciones en funcin del descriptivo de los puestos, previamente evaluados y clasificados, para posteriormente compararlos con los sueldos del mercado, sin olvidar las bases de su misin y visin. Hay diferentes polticas salariales, cada empresa adopta la propia, sin embargo las organizaciones exitosas saben que dicha remuneracin debe fomentar la productividad y eficiencia de la organizacin; En base a ello la gestin por competencias, debe fijar una poltica remunerativa variable, que en grandes rasgos, permita retribuir el desempeo directamente relacionado con el logro de objetivos y con los resultados globales de la organizacin. En la poltica remunerativa esta definido toda la variante remunerativa de la organizacin, esta es aprobada por los directivos de ms alto nivel de la organizacin, sentados sobre bases laborales legales. En una gestin por competencias, se debera sealar intervalos salariales para un mismo puesto de trabajo que permita retribuir el desempeo directamente con el logro de los grados de competencia de los puestos salariales sin olvidar los resultados globales de la organizacin.

Inventario y documentacin de puestos

Valoracin de puestos

Clasificacin de puestos

Auditoria Interna del sistema de retribucin Comparacin con el mercado

Diseo de la estructura salarial

131

Relacin con otras funciones de Recursos Humanos.

Reclutamiento y seleccin Desarrollo y planes de carrera

Compensaciones

Anlisis y descripcin de los puestos

Evaluacin de desempeo

La funcin de compensaciones se relaciona con todas las funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculacin con dos de ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin de desempeo. MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 421 La remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el contexto externo y con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

La remuneracin dentro de un contexto.

Organizacin

Mercado externo. Individuo Cultura y valores de la empresa

Performance Mercado externo. Mercado externo

MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 422 La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa tienes dos momentos claves en su comparacin con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave.

A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo estar en relacin con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organizacin. Es decir, que si una persona ha tenido un desempeo muy bueno, su remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa.

132

Muchas compaas no otorgaran beneficios extras como bonos o no consideran eventuales aumentos a la nmina si no han tenido ganancias en el ejercicio.

Fuentes para determinar el nivel de las remuneraciones.

Encuestas salariales. Las ms usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organizacin son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de industria, por lo cual escaparn al resultado de estas encuestas. Empresas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en empresas similares dentro de la misma regin geogrfica. Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se entrevistan varios candidatos para un puesto, all se puede obtener informacin sobre los salarios que venan percibiendo.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones

La habilidad requerida para la posicin. La experiencia requerida para la posicin. Escasez o abundancia de candidatos apropiados. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa. Condiciones laborales especiales. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables. Beneficios no monetarios

Estructura bsica de la remuneracin en general

Ya sea que la remuneracin sea por competencias y/o algn otro sistema, la estructura de la remuneracin es casi similar, su aplicacin es lo que vara. Veamos su composicin de acuerdo al siguiente esquema: FUENTE: CHIAVENATO, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 9NA EDICIN

REMUNERACIN ECONMICA EXTRAECONMICA

DIRECTA: Salario Comisiones Premios Bonos Reparto de acciones

INDIRECTA: Por ley: Gratificaciones Seguridad social Horas extras Extra por riesgos Descanso semanal Descanso por enfermedad o embarazo Vacaciones Seguro por accidentes o riesgo. Voluntaria: Seguro de vida familiar Ayuda para vivienda, vehculo. Premios por produccin Ayuda para estudios

RELATIVA AL PUESTO: Variedad Autonoma Significado Realimentacin

RELATIVA AL AMBIENTE: Polticas de RRHH Seguridad e Higiene Clima laboral Cafetera rea de descanso y esparcimiento Seguridad de empleo FLEXIBILIDAD: Horario flexible Semana corta Puestos compartidos133 Rotacin de puestos

Tipos de remuneraciones variables

Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros solo un complemento. Algunas de las ms comunes: MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 429 Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza generalmente para reas de produccin pero por extensin puede aplicarse a otras tareas similares. Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores. Bonos o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es normalmente una frmula que mezcla desempeo, con resultados propios y de la compaa. Habitualmente Suele expresarse en meses de salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si se cumplen ciertos objetivos. Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fijo( 8% a 15%) y slo se abona si la compaa alcanza ciertos objetivos. Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es comn en EEUU y no es aceptado por todas las legislaciones. Deber analizar si las leyes del pas lo permiten. A partir de este listado de los tipos de remuneracin variables es posible realizar diferentes planes de incentivos: Para gerentes Para vendedores Para cobradores Para otras profesiones Para toda la compensacin

La compensacin variable, se debe aplicar a toda la nmina? Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee implementar: A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades. A grupos especficos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a administrativo, destajo en produccin. S es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicacin debe ser uniforme: A todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular. Es muy perjudicial para una empresa la aplicacin discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no, cual es el criterio de aplicacin. Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementacin. Primero, si la compaa no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deber preguntarse deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La mayora de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, ser altamente des motivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mgicas en estos esquemas y no es as.

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Incentivos variables, corte vertical Aplicar incentivos variables a la fuerza de ventas La clave: aplicar uniformemente a un grupo

Gerente general

Incentivos variables, corte horizontal Nivel gerencial Gerente general

La clave: aplicar uniformemente a un grupo

La compensacin variable en base a resultados puede implementarse por rea o a toda la nomina. Dentro de un rea debern tenerse en cuenta los resultados de la organizacin, del equipo y del individuo en particular.

Compensacin variable en base a resultados La organizacin VARIABLE Resultados El equipo El individuo

MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 423

135

Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias

MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 424 Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos.

Un esquema global por competencias

Atraccin seleccin e incoporacin

Anlisis y descripcin de puestos

Desarrollo y planes de sucesin

Gestin integral por competencias

Remunera cin y beneficios

Direccin estratgica de recursos humanos

Capacitacin y entreno
Evaluacin de desempe o

MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 424 Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones muy controvertido por especialista y colegas deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias. La remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonos de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias. En teora cuanta ms alta sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin. Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de valuacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensacin por competencias con xito. La remuneracin variable en un esquema por competencias MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 431-432 Se parte de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de se van adicionando valores en funcin de las competencias segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un terico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aqu lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si l individuo las aporta efectivamente. A partir de all y sobre ese 100 por ciento terico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el estndar del puesto. A partir de aqu se remunera por cada competencia demostrada adicional.

136

Componentes del pago por competencias

Competencias individuales demostradas encima del estndar

(8%...20%) adicional
Competencias individuales aportadas al puesto de trabajo

20%
Remuneracin base

80%

MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 432

En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneracin por competencia en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.

Remuneracin basada en competencias, desempeo en equipo y en la organizacin

Presupuesto
50% Variable (a riesgo) 33% Equipo

Bonus

20%

50% Desempeo en equipo (productividad y calidad) 50% competencias individuales (autonoma trabajo en grupo, etc.)

Individuo 20% Remuneracin Base (fija + variable por competencia)

Fijo 67%

80%

MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 43

Los modelos retributivos incorporan cada vez ms las tendencias mencionadas. Cada vez ms los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesin. A travs de una poltica de recursos humanos se busca formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organizacin.

137

Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina las tareas organizativas, los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que proporciona las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las caractersticas necesarias para cubrir un puesto.

Proceso de la implementacin de un esquema de remuneraciones

Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas tareas con algn sector para luego implementarlo en toda la compaa. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparacin en si misma y evaluar la lgica de la evaluacin y clasificacin que se hizo internamente de los puestos. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.

Cinco pasos para determinar remuneraciones 3. Clasificacin de puestos 1. Anlisis y descripcin

de puestos

4. Valores y escalas de salarios 2. Evaluacin de puestos 5. Rango para cada puesto

MARTHA ALLES, DIRECCIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS, 5TA EDICION P 423 Muchas compaas recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneracin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen ms conocimientos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona interna de Recursos Humanos

Valuacin y clasificacin de los puestos de trabajo

La valuacin y clasificacin de los puestos de trabajo es el componente de la administracin de sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de estos. Valuacin de puestos abarca ciertas tcnicas y criterios comunes para comparar los puestos de trabajo y lograr una estructura lgica, equitativa y justa. CHIAVENATO, ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 9NA EDICIN. P 238 La valuacin de puestos es pues el proceso para analizar y comparar el contenido de los puestos, para clasificarlos en orden de categoras, las cuales servirn de base para el sistema de remuneracin, determinando la posicin que ocupa cada puesto en relacin con los dems.

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Mtodos de valuacin de puestos

Jerarquizacin de puestos Consiste en enlistar los puestos en orden decreciente o creciente con base a algn criterio de comparacin. Es muy superficial y rudimentario. Escalas de categoras predeterminadas Es una variante del mtodo anterior, se basa inicialmente en la estructura organizacional y en el anlisis de los puestos, para proceder a establecer escalas de puestos, lo cual se logra dividindolos en conjuntos con categoras comunes, luego se aplica el mtodo de jerarquizacin de puestos a estas escalas prestablecidas anteriormente. Comparacin de factores Emplea el principio del ordenamiento, comparando los puestos por medio de factores de valuacin. Su proceso es: - Analizar los puestos de trabajo. - Eleccin de los factores de valuacin. - Definicin del significado de cada factor. - Eleccin de los puestos de referencia, para facilitar la clasificacin de los dems. - Ordenamiento de los factores de valuacin. - Valuacin de los factores de valuacin. - Creacin de una matriz de ordenamiento y escala de factores. - Transformacin de la matriz en una escala comparativa de puestos Valuacin de puntos Es una variante ms actualizada que el de comparacin de factores, y la que ha dado mejores resultados por lo que se estudiar ms a fondo.

Mtodo de valoracin de puestos por valuacin de puntos

Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llegan a un valor para cada posicin o puesto de una compaa. Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es que permite la comparacin entre aquellas compaas que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa. Merrill R. Lott, cre este mtodo, y actualmente es uno de los ms usados ya sea por el mtodo tradicional de compensacin variable o por el mtodo de competencias, con la salvedad que este emplea dentro de los factores a puntear las competencias ms relevantes de la organizacin. Es un sistema tcnico y analtico por el cual se determina cantidades de puntos a cada una de los factores y competencias de los puestos.

139

Salvo algunas modificaciones, se tom la literatura de Chiavenato, administracin de recursos humanos, Edicin 9na , P 244- 249 a) Eleccin de factores de evaluacin: Son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. Ms que de factores individuales conviene hablar de cuatro grupos de factores: o o o o Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Responsabilidades implicadas Condiciones de trabajo

Estos grupos, habitualmente involucran los siguientes factores: Aunque la seleccin de los factores depende de los puestos a valorar y de cada compaa.

GRUPO Requisitos intelectuales Complejidad del puesto

FACTORES -Formacin -Idiomas -Experiencia laboral -Autonoma. - Impacto de gestin -Dificultad del puesto -Supervisin de personal Tipo de mando. N de subordinados, -material o equipamiento -Mtodos y procesos -Informacin confidencial -Relaciones internas y externas -Ambiente de trabajo -Riesgos -Exigencia horaria -Esfuerzo fsico necesario -Concentracin mental o visual

Responsabilidades implicadas

Condiciones de trabajo Requisitos fsicos b) Ponderacin de los factores de evaluacin. Factores Requisitos intelectuales -Formacin -Idiomas -Experiencia laboral Complejidad del puesto -Autonoma. - Impacto de gestin Responsabilidades 20 15

Ponderacin 25 10 5 10 A 10 5 10 B 20 10 20

Grados C 30 15 30 C 15 30 C D 40 20 40 D 20 40 D E 50 25 50 E 25 50 E

5 10

A B 5 10 10 20 A B

140

-Supervisin de personal -material o equipamiento -Mtodos y procesos Competencias -Liderazgo -Atencin al cliente -Comunicacin -Compromiso Condiciones de trabajo Es el que se a los -Ambiente de trabajo -Riesgos -Exigencia horaria TOTAL 100 10 30

10 5 5

10 20 5 10 5 10 A B 14 26 10 10 B 4 6 10

30 15 15 C 21 39 15 15 C 6 9 15

40 20 20 D 28 52 20 20 D 8 12 20

50 25 25 E 35 65 25 25 E 10 15 25 peso les da

7 13 5 5 2 3 5 5

7 13 5 A 2 3 5

factores de acuerdo a su importancia relativa de cada uno, y como las contribuciones de los factores al desempeo de los puestos no son idnticas se deben hacer ajustes por tipo de puestos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participacin de todos los factores se vuelva diferente a cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una reduccin o crecimiento constantes, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que estamos considerando. c) Grados de puntuacin: Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Se pueden usar progresiones aritmticas como el ejemplo o

Grupo factores Peso total factores de 10

peso Valores 4 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1

Niveles De 30 a 70 De 20 a 29 De 10 a 19 De 1 a 9 Ninguna Directivo superior Directivo intermedio Supervisin superior Supervisin intermedia Ninguno

puntos 20 16 12 8 4 30 24 18 12 6

Supervisin de personal

Responsabilidades

progresiones geomtricas si es que se quiere hacer mayor diferencia entre categora y categora

Tipo de mando

subordinados

141

La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente de los objetivos de la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente escala de puntos, denotada en la tabla anterior. Se puede usar otro mtodo que consiste en asignar una puntuacin general del 1 al 5, 6 7, luego obtener la puntuacin de cada grado al multiplicar la ponderacin por la escala de puntuacin:

d) Manual de evaluacin de cargos. Ahora se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Es una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

Factores

Formacin

Este factor considera el grado de instruccin general, especializada, e inclusive el entrenamiento preliminar exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa Grado A Descripcin Puntos El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la Secundaria o un curso especializado equivalente B C D El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a un curso superior tcnico, o especializado El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al Superior completo o 30 educacin tcnica especializada del mismo nivel El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al superior completo, ms grados de maestra, especializacin en el rea E el cargo exige nivel de instruccin superior completa, maestra o doctorado en el rea a desempearse Ejemplo de redaccin del manual de evaluacin 50 40 20 Puntos 10

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e) Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin . Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada factor. Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente: Puestos Formacin Experiencia Idiomas Impacto de gestin Grados Jefatura de rea Supervisor de rea Supervisor de grupo Supervisor de seguridad Supervisor de calidad B Secretaria Almacenero Ayudante de almacn Operario snior Operario junior Operario bsico B A A 20 10 10 C A NADA 30 10 0 NADA NADA NADA 0 0 0 B A NADA 20 10 0 70 30 10 B B A 20 20 20 10 C B B A 30 20 20 10 B B A NADA 10 10 5 0 C B B A 30 20 20 10 90 70 65 30 D C B C Puntos 40 30 20 30 Grados E D C D Puntos 50 40 30 40 Grados C B A B Puntos 15 10 5 10 Grados E D C C Puntos 50 40 30 30 155 120 85 110 Total puntaje

f)

Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. El primer paso exige un punto de referencia en trminos monetarios con respecto al cual debern relacionarse los valores en puntos. La prctica ms comn consiste en hacer una correlacin entre el valor de cada cargo en puntos y el salario del ocupante. Se procede a elaborar una grfica, en las abscisas eje X, se coloca los valores del puntaje total obtenido en la anterior tabla, y en el eje de las ordenadas Y, se coloca los salarios reales de los puestos de trabajo.

143

Se construye un grfico de distribucin de frecuencias para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente. Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la grfica. g) Lnea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos La lnea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la tcnica estadstica de mnimos cuadrados. Este es el mtodo de correlacin por excelencia, entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados. El ajuste de la lnea de tendencia por el mtodo de mnimos cuadrados implica el anlisis de correlacin lineal simple de dos variables, a saber: Variable independiente (x): los puntos; Variable dependiente (y): los salarios. La ecuacin utilizada para generar una parbola (curva salarial) es: Yc= a + bx + cx Para generar una recta salarial se usa la ecuacin: Yc= a + bx En estas ecuaciones, a, b y c representan las variables. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el parmetro b , la inclinacin de la lnea de tendencia; y el c, la curvatura de la lnea de tendencia. Los valores de a, b y c se pueden localizar utilizando las frmulas que siguen: Yc= valores de los salarios corregidos a=y/X = 22.3 b= xy/x2 = 22.4 c= x2 y/x3 Al tomar los resultados de la evaluacin de los cargos en puntos (x) y los salarios actualmente pagados a sus ocupantes (y), de ah en adelante cada cargo ser bidimensionado a travs de esas dos variables:

144

a) Puestos Jefatura de rea Supervisor de rea Supervisor de grupo Supervisor de seguridad Supervisor de calidad Secretaria Almacenero Ayudante de almacn Operario snior Operario junior Operario bsico X 155 120 85 110 90 70 65 30 70 30 10 835 X2 24025 14400 7225 12100 8100 4900 4225 900 4900 900 100 81775 Y 4200 3000 2000 2000 1500 1100 1200 900 1100 900 750 18650 XY 651000 360000 170000 220000 135000 77000 78000 27000 77000 27000 7500 1829500 YC 3490.1 2707.0 1924.0 2483.3 2035.8 1588.4 1476.5 693.5 1588.4 693.5 246.1 18926.6

b) Valores de los cargos en puntos y sus respectivos promedios salariales Puestos X: Total puntos Jefatura de rea Supervisor de rea Supervisor de grupo Supervisor de seguridad Supervisor de calidad Secretaria Almacenero Ayudante de almacn Operario snior Operario junior Operario bsico 155 120 85 110 90 70 65 30 70 30 10 Y: Salarios promedios S/ 4200 3000 2000 2000 1500 1100 1200 900 1100 900 750 YC Salarios corregidos 3490.1 2707.0 1924.0 2483.3 2035.8 1588.4 1476.5 693.5 1588.4 693.5 246.1

145

5000 4000 3000 2000 1000 0 0 50 100 150 200 y = 22.372x + 22.335

salarios promedios
salarios ajustados Lineal (salarios ajustados)

c)

Definicin de franjas salariales. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (curva o recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor en salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace colocando intervalos de puntos y sobre estos se aplica la formula de la curva salarial elegida, en nuestro caso YC = 22.3 + 22.4X Banda de puestos I II III IV V VI Amplitud de puestos 10 - 30 31 - 60 61 - 90 91 - 120 121 - 150 151 - 180 X Salario medio 20 45.5 75.5 105.5 135.5 165.5 750 1040 1711 2383 3054 3725 Lmite inferior S/ 750 750 1387 2058 2729 3401 Lmite superior S/ 750 1365 2036 2707 3378 4049

En el caso de salarios que reportan un valor menor al salario mnimo vital, debe asumirse este en cualquiera de los niveles de la banda especfica. En cualquiera de las otras bandas (IV), el salario de admisin ser el del lmite inferior (S/ 2 058), Despus del periodo de prueba y de capacitacin a un nivel promedio de sus competencias alcanzar el salario medio (S/ 2 383), al alcanzar sus competencias por encima del promedio puede llegar a obtener el lmite superior (S/ 2 707). d) Agrupar puestos similares en niveles de remuneracin. Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de remuneracin. Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.

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PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS

Un salario justo por encima de lo normal, a veces no es suficiente para retener a los talentos que la empresa quisiera retener por lo que recurre a distintos sistemas de motivacin, que van desde monetarios hasta el clima laboral que la organizacin ostente. Esto quiere decir que no slo basta con ofrecer una remuneracin por encima del mercado, si dentro de la organizacin no me dan espacios para desarrollarme, interactuar, donde el clima organizacional produce estrs etc., entonces el buen candidato puede sopesar el excelente salario, con el de otra compaa que le ofrezca menor salario, pero que le cubra los otros requerimientos que en la primera le son negados o deficientes.

Planes de incentivos:
Las empresas suelen emplear planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus trabajadores. Los principales planes de incentivos en el mercado son: Plan de bonificacin anual: Es un bono que no forma parte del salario y que se ofrece a ciertos trabajadores clave una vez al ao, medible en funcin de su contribucin al desempeo de la organizacin, con indicadores como rentabilidad, productividad, aumento de participacin en el mercado. Reparto de acciones de la organizacin a los colaboradores: Es otro modo de premiar a los buenos trabajadores de los puestos claves para crear en ellos un sentido ms arraigado de pertenencia y compromiso. Opcin de compra de acciones de la organizacin: Ofrece la opcin al trabajador de comparar acciones a precios subsidiados o a ser financiados por la propia empresa, busca tambin convertir al trabajador en accionista independiente, creando en el un sentido de pertenencia ms fuerte. Participacin de utilidades: Aunque esta reglamentado por ley, muchas empresas errneamente buscan maneras legales para repartir la menor cantidad entre sus trabajadores, o en otros casos el monto a repartir no significa un incentivo sustancial para el trabajador Las empresas que reparten un sustancial monto dinero por concepto de utilidades, son catalogadas por los trabajadores como buenas pagadoras, incrementando su valoracin de empleabilidad en le mercado. Participacin de resultados: Esta relacionada con el desempeo del trabajador a la consecucin de metas y objetivos trazados a inicio del ao, o del perodo establecido, representa un porcentaje otorgado al trabajador por los resultados de su rea a la contribucin de esta a la organizacin. Remuneracin por competencias: Remunerar tomando en cuenta el esfuerzo, las habilidades, capacidades, conocimientos es decir las competencias con la cual el trabajador contribuye con el desempeo ptimo del puesto, constituye tambin un incentivo laborar para los trabajadores.

Planes de prestaciones sociales

Son facilidades, servicios, comodidades y ventajas que la organizacin ofrece a sus miembros. Es una forma de remuneracin reciente, algunas pueden ser obligatorias por ley, y otras de libre decisin de la organizacin, de carcter monetario o no, de naturaleza asistencial, recreativa o complementaria. Los costos pueden ser cubiertas en su totalidad por la empresa o ser compartidos responsablemente entre la empresa y el trabajador, incluso puede tener categoras de cobertura entre los diferentes niveles de puestos.

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Clasificacin de las prestaciones sociales

Respecto a su exigencia de ley Prestaciones legales Gratificaciones, vacaciones, Seguridad social, seguros contra accidentes para ciertos puestos, Licencia de maternidad, paternidad Prestaciones adicionales Aguinaldo, canastas, seguro de vida, seguro de salud privado, alimentos, movilidad, ayuda por sepelio, enfermedad, vivienda

Respecto a su naturaleza Econmicas: generan obligaciones de seguridad Extraeconmicas: Son ofrecidas en forma de servicios, ventajas o facilidades para los empleados, no genera social, se entrega en forma de dinero o cheque. obligaciones sociales. Gratificaciones, aguinaldos, vacaciones, planes Comedor, Gastos mdicos y plan dental, servicio social y de prstamos, vivienda, movilidad principal, asesora, club o agrupacin gremial, seguro de vida grupal, transporte, horario flexible alimentacin principal. Respecto a sus objetivos Asistenciales: Proporcionan Recreativos: Proporcionan descanso, seguridad y ayuda para imprevistos. recreacin, higiene mental. Seguridad social y privada, Club, reas de recreacin dentro del prstamos, Seguro de vida y trabajo, msica ambiental, actividades accidentes, ayudas varias. deportivas, sociales, excursiones

Complementarios: Proporcionan facilidades, comodidad y utilidad para mejorar la calidad de vida Transporte, comedor, estacionamiento, horario flexible

Criterios y principios de las prestaciones: Las prestaciones son los resultados de ensayos, discusiones y estudios que obedecen a criterios y principios objetivos como son: Rendimiento de la inversin: Basados en productividad y satisfaccin del empleado, disminucin de rotacin y ausentismo de personal. Toda prestacin debe representar un beneficio para la organizacin, de forma que sea igual a sus costos o al menos que los compense o disminuya con productividad, rendimiento etc. Responsabilidad mutua: Los costos deben ser compartidos entre el empleador y los empleados, en la cual ambas partes desean y son capaces de hacer ms de lo que exigen los requisitos mnimos. Satisfaccin de una necesidad real Buscar la eficiencia grupal, no individual Otorgar al mayor nmero de personas, equidad. Los costos deben poder financiarse slidamente sin perjudicar la rentabilidad de la organizacin

Calidad de vida en el trabajo

Es el grado de satisfaccin de las personas en relacin con la empresa y el ambiente laboral. Constituye otro de los pilares para retener a las personas Los subsistemas para retener personas tambin exigen que las condiciones de trabajo garanticen las condiciones de salud y bienestar de los trabajadores, para lo cual el departamento de RRHH, con apoyo de todas las gerencias debe preocuparse por mejorar y atender temas como: Prevencin de enfermedades ocupacionales Prevencin y reduccin de accidentes de trabajo Eliminar o reducir sustancialmente malas condiciones de salubridad y peligrosidad. Generar un ambiente agradable de trabajo, con un muy buen clima laboral, que permita el desarrollo, satisfaccin, pertenencia y compromiso del trabajador.

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CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Mide el grado de satisfaccin de las personas en relacin a la empresa y su ambiente laboral SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL: Combate las condiciones de insalubridad y peligrosidad HIGIENE SERVICIOS: LABORAL Control y eliminacin de reas insalubres Es el estudio, Exmenes mdicos peridicos de prevencin. Acciones preventivas de hbitos de salud. prevencin, , Programas informativos, de formacin en higiene laboral, convenios externos basado en el con autoridades diagnstico y la CONDICIONES AMBIENTALES: prevencin de Iluminacin: Es la cantidad de luz que incide en el lugar del trabajo del males empleado. ocupacionales Ruido: Es el sonido, barullo indeseable en frecuencia e intensidad Temperatura: Es la intensidad alta o baja de temperatura del puesto de trabajo, que perjudica al trabajador. Humedad y ventilacin: Dado por la naturaleza de la actividad ocupacional SEGURIDAD LABORAL Conjunto de medidas tcnicas, educativas, medicas y psicolgicas para prevenir condiciones inseguras en el trabajo ya sea eliminndolas, disminuyndolas o instruyendo. ACCIDENTES DE TRABAJO: Diagnstico, prevencin y reduccin de riesgos por accidentes de trabajo, pues su impacto es perjudicial, conlleva a costos directos e indirectos, siendo este ltimo 4 veces ms que el primero. Generando: Perdidas fsicas y econmicas para el personal Perdida de productividad Aumento de las primas de seguro. Problemas legales. Responsabilidad social. Perdida de imagen de la organizacin ROBOS: Incluye esquemas de vigilancia y controles tanto externos como internos Dependiendo del rubro de la empresa, puede ser necesario incluir adems de la seguridad interna tambin la externa. Control de entrada y salida del personal y vehculos. Estacionamiento fuera del rea de la empresa. Registro e inventario de mquinas, equipos, herramientas, MP, productos Seguridad traslado de dinero. INCENDIOS: Incluye la clasificacin de los tipos de incendios y los mtodos ms eficaces para prevenirlos y combatirlos, los cuales deben estar definidos en un manual contra incendios debidamente certificado, difundido no slo de forma informativa sino prctica. CONDICIONES SOCIALES Y PSICOLGICAS DEL TRABAJO Busca la motivacin e involucramiento en la organizacin, atendiendo a factores sociales y psicolgicos del trabajador, los cuales tienen que ver con: -la calidad de los puestos (No rutinarios y montonos) -Puestos que generen creatividad, desafo y satisfaccin de los intereses y habilidades de las personas. -Satisfaccin con el trabajo realizado, reconocimiento, buen sistema de comunicacin -Posibilidades de desarrollo futuro. -Libertad para decidir. Buenas relaciones laborales

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Remuneracin variable que retribuye las competencias y los logros de los objetivos

REMUNERACIN POR COMPETENCIAS

Se basa principalmente en la evaluacin del desempeo y el anlisis de puesto

COMPOSICIN REMUNERACIN Bonos, acciones Desempeo muy excelente Equipo 20% Logro de objetivos Individuo 20% Competencias Remuneracin Base (fija + variable por competencia) 80%

PROCESO Observacin directa Cuestionarios Anlisis funcional Evaluacin 360 Incidentes crticos Observacin

Anlisis y descripcin de puestos Evaluacin del desempeo por competencias y objetivos -Objetivos de grupo -Objetivos personales

Tipos de remuneracin variable Salarios a destajo Comisiones Bonos o incentivos a corto plazo Salarios con una parte a riesgo Incentivos a largo plazo

Valoracin de puestos Elegir los factores Ponderar los factores Crear escala de puntos Manual de valuacin de puestos Valuacin de los puestos Curva salarial Bandas salariales

Mtodo de valuacin por puntos

Clasificacin de puestos
Mediante la agrupacin puestos similares basado en la valuacin por puntos

Comparacin con el mercado Auditoria Interna del sistema de retribucin

Diseo de la estructura salarial

POLITICA SALARIAL

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ECONMICA

REMUNERACIN

EXTRAECONMICA

DIRECTA: Salario Comisiones Premios Bonos Reparto de acciones

INDIRECTA: Por ley: Gratificaciones Seguridad social Horas extras Extra por riesgos Descanso semanal Descanso por enfermedad o embarazo Vacaciones Seguro por accidentes o riesgo. Voluntaria: Seguro de vida familiar Ayuda para vivienda, vehculo. Premios por produccin

RELATIVA AL PUESTO: Variedad Autonoma Significado Realimentacin

RELATIVA AL AMBIENTE: Polticas de RRHH Seguridad e Higiene Clima laboral Cafetera rea de descanso y esparcimiento Seguridad de empleo FLEXIBILIDAD: Horario flexible Semana corta Puestos compartidos Rotacin de puestos

RETENCIN DE PERSONAS

INCENTIVOS

PRESTACIONES SOCIALES

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

-Plan de bonificacin anual -Reparto de acciones de la organizacin a los colaboradores -Opcin de compra de acciones de la organizacin -Participacin de utilidades -Participacin de resultados -Remuneracin por competencias

Asistenciales, recreativas y complementarias. Econmicas y extraeconmicas De ley y de libre decisin.

Seguridad e higiene laboral -Prevencin de enfermedades ocupacionales, Riesgos, salubridad. -Condiciones ambientales -Seguridad contra robos, incendios, accidentes laborales Condiciones sociales y psicolgicas, que impliquen un buen clima laboral y que propicie el desarrollo del trabajador.

Criterios y principios Rendimiento de la inversin Responsabilidad mutua Otros

Deben ser sustentables financieramente sin sacrificar la rentabilidad de la empresa

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CAPITULO VIII DISPOSICIONES LEGALES DE LAS REMUNERACIONES, BASE PARA LA ELABORACIN DE LAS PLANILLAS
GRATIFICACIN ORDINARIA:
DECRETO SUPREMO N 005-2002-TR 04/07/2002) http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_005_2002_TR.pdf Artculo 1.- mbito de aplicacin La Ley se aplica a los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, entendindose por las modalidades de contrato de trabajo referidos por el Artculo 1 de la Ley, a los contratos de trabajo a plazo indeterminado, los contratos de trabajo sujetos a modalidad y de tiempo parcial. Tambin tienen derecho los socios - trabajadores de las cooperativas de trabajadores. Artculo 2.- Configuracin del derecho a gratificaciones ordinarias El derecho a las gratificaciones ordinarias se origina siempre que el trabajador se encuentre efectivamente laborando durante la quincena de julio o diciembre, respectivamente. Excepcionalmente se considera tiempo efectivamente laborados los siguientes supuestos de suspensin de labores: - El descanso vacacional. - La licencia con goce de remuneraciones. - Los descansos o licencias establecidos por las normas de seguridad social y que originan el pago de subsidios. - El descanso por accidente de trabajo que est remunerado o pagado con subsidios de la seguridad social. - Aquellos que sean considerados por Ley expresa como laborados para todo efecto legal. Artculo 3.- Determinacin del monto de las gratificaciones ordinarias Remuneracin computable 3.1. Se considera remuneracin regular aquella percibida mensualmente por el trabajador, en dinero o en especie. Para el caso de las remuneraciones principales y variables, se aplicar lo dispuesto en el Artculo 17 del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 650, Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios, aprobado por Decreto Supremo N 001-97-TR, considerando los perodos establecidos en el punto 3.4 de la presente norma. En el caso de remuneraciones complementarias de naturaleza imprecisa o invariable se considera regular cuando el trabajador lo ha percibido cuando menos tres meses en el perodo de seis meses, computable para el clculo de la gratificacin correspondiente. No se considera como remuneracin computable los conceptos regulados en el Artculo 19 del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 650, Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios. 3.2. La remuneracin computable para las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad es la vigente al 30 de junio y 30 de noviembre, respectivamente. 3.3. Determinada la remuneracin computable las gratificaciones de Fiestas Patrias y Navidad se calculan por los perodos enero - junio y julio (*) RECTIFICADO POR FE DE ERRATAS -diciembre, respectivamente. Las gratificaciones ordinarias equivalen a una remuneracin ntegra si el trabajador ha laborado durante todo el semestre, y se reducen proporcionalmente en su monto cuando el perodo de servicios sea menor. 3.4*. El tiempo de servicios para efectos del clculo se determina por cada mes calendario completo laborado en el perodo correspondiente. Los das que no se consideren tiempo efectivamente

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laborado se deducirn a razn de un treintavo de la fraccin correspondiente. (*) Numeral modificado por el Artculo 1 del Decreto Supremo N 017-2002-TR, del 05-12-2002. Artculo 4.- Oportunidad de pago El pago de las gratificaciones se efecta en la primera quincena de julio y diciembre, respectivamente; este plazo es indisponible para las partes. Artculo 5.- Gratificacin trunca 5.1. El derecho a la gratificacin trunca se origina al momento del cese del trabajador, siempre que tenga cuando menos un mes ntegro de servicios. 5.2. El monto de la gratificacin trunca se determina de manera proporcional a los meses calendarios completos laborados en el perodo en el que se produzca el cese. Se entiende por Perodo a los establecidos en el punto 3.3 del presente reglamento. 5.3. La remuneracin computable es la vigente al mes inmediato anterior al que se produjo el cese, y se determina conforme lo establece el punto 3.1. de la presente norma. 5.4. La gratificacin trunca se paga conjuntamente con todos los beneficios sociales dentro de las 48 horas siguientes de producido el cese. CASUSTICA: a) Datos: Fecha de ingreso: 12 de marzo 2012 Periodo computable: 3 meses y 20 das = 91+20 = 111 das Remuneracin bsica mensual junio 2012: S/ 2000.00 Asignacin familiar: 75 Comisiones percibidas en el periodo computable (1): - Abril 900 Promedio: - Mayo 800 (900+800+950) : 111*30 = 716.2 - Junio 950 Horas extras (2): - Marzo: 70 Promedio: - Mayo: 120 (70+120+100) : 111*30 = 78.4 - Junio: 100 Bonificacin por productividad (3): - Mayo: 80 Promedio: - Junio: 60

(80 +60) : 111*30 = 37.8

Bonificacin por balance (4): 120 (1): Las comisiones son consideradas remuneracin principal por lo que es computable para la gratificacin. (2): Las horas extras son remuneraciones complementarias, por lo que ser computable para la gratificacin si por lo menos se produjo en 3 meses dentro del periodo computable. (3): La bonificacin por productividad es considerada remuneracin principal (4): Las bonificaciones por balance, por tiempo de servicios se otorgan una vez al ao por lo cual no es computable para la gratificacin.

b) Clculo remuneracin computable:

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Remuneracin bsica: Asignacin familiar: Promedio comisiones: Promedio de horas extras: Bonificacin por productividad

2000.0 75.0 716.2 78.4 37.8 ----------2907.4

c)

Clculo de la gratificacin:

En funcin a los meses laborados Tiempo computable Remuneracin computable 2907.4 : Perodo computable meses 6 x 3 Perodo laborado meses = 1453.7 S/ gratificacin por meses laborados

En funcin a los das laborados Remuneracin Tiempo computable computable Perodo computable Perodo meses computable das 2907.4 : 6 : 30 x 20

S/ gratificacin Perodo laborado por das laborados das = 323.0

Total gratificacin: 1453.7 + 323.0 = 1776.7

COMPENSACIN POR TIEMPO DE SERVICIOS (CTS):

Segn el DS N 001-97-TR, dispone que la CTS se realiza semestralmente, para los periodos comprendidos entre: Mayo-octubre y noviembre-abril Teniendo plazo para depositarse las quincenas de mayo y noviembre DIRECCIN NACIONAL DE RELACIONES: DIRECCIN DE CAPACITACIN http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/dnrt/capacitacion/triptico_serie_10.pdf 1. Qu es la Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS)? Es un beneficio social de previsin de las contingencias que origina el cese en el trabajo y de promocin del trabajador y de su familia. (Art. 1 TUO de la Ley CTS D.Leg. 650, aprobado por D.S.N 001-97-TR). 2. Quines se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS?

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Se encuentran comprendidos dentro del beneficio de la CTS los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, que cumplan cuando menos una jornada mnima de 4 horas diarias o de 20 horas semanales. (Art. 4 TUO D.Leg. 650; Art. 3 D.S. N 004-97-TR) 3. Quines estn excluidos de percibir la CTS? Se encuentran excluidos de percibir los beneficios de la CTS los siguientes grupos de trabajadores: Trabajadores que no cumplan cuando menos una jornada mnima de 4 horas diarias o de 20 horas semanales. Trabajadores que perciban el 30% o ms del importe de las tarifas que paga el pblico por los servicios (no se considera tarifa las remuneraciones de naturaleza imprecisa tales como la comisin y el destajo). Trabajadores sujetos a regmenes especiales de CTS, tales como los de construccin civil, pescadores, artistas, trabajadoras del hogar y casos anlogos, los cuales se rigen por sus propias normas. (Art. 4 y 6 TUO D.Leg. 650) 4. Cundo se produce el inicio del cmputo de la CTS? El derecho a la CTS nace desde que se alcanza el primer mes de iniciado el vinculo laboral, cumplido este requisito toda fraccin laborada dentro del mes se computa por treintavos (Art. 2 TUO D.Leg. 650) 5. Cmo se computa el beneficio de la CTS? El beneficio de la CTS se computa semestralmente al 30 de abril y al 31 de octubre de cada ao; en las indicadas fechas se establece cuantos meses y das se acumulan, con descuento de los das de inasistencia no computables.(Art.21 TUO D.Leg. 650) 6. Cmo se produce el pago de la CTS en el caso de cese del trabajador? La CTS que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un semestre le ser pagada directamente por el empleador dentro de las 48 horas de producido el cese y con efecto cancelatorio. La remuneracin computable ser la vigente a la fecha de cese del trabajador. (Art. 3 TUO D.Leg 650) 7. Cul es el tiempo de servicios a considerar para el pago de la CTS ? Son computables los das de trabajo efectivo. En consecuencia los das de inasistencia injustificada, as como los das no computables se deducirn del tiempo de servicios a razn de un treintavo por cada uno de estos das. (Art. 8 TUO D.Leg. 650). 8. Qu tiempo de servicios se considera por excepcin para el pago de la CTS? Por excepcin tambin son computables: - Las inasistencias por accidentes de trabajo o enfermedad profesional, o enfermedades debidamente comprobadas, en un periodo mximo de 60 das al ao. - Los das de descanso pre y post natal. - Los das de suspensin de la relacin con pago de remuneracin por el empleador. - Los das de huelga, siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal. - Los das que devenguen remuneraciones en un procedimiento judicial.(Art. 8 TUO D.Leg. 650) 9. Qu se entiende por remuneracin computable para el clculo de la CTS? La remuneracin computable, que sirve como remuneracin de referencia para el clculo de la CTS, es la remuneracin bsica y todas las cantidades que regularmente perciba el trabajador, en dinero o en

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especie, como contraprestacin de su labor, cualquiera que sea la denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin. (Art. 9 TUO D.Leg. 650) 10. Cundo procede el computo de remuneracin complementaria de naturaleza variable o imprecisa? Tratndose de remuneracin complementaria de naturaleza variable o imprecisa (por ejemplo horas extras), se considera cumplido el requisito de regularidad si el trabajador las ha percibido cuando menos tres (3) meses en cada periodo de seis (6) meses. (Art. 16 TUO D.Leg. 650) 11. Cmo se produce el clculo de la CTS? La remuneracin computable se determina sobre la base del sueldo o treinta jornales que perciba el trabajador, segn sea el caso, en los meses de abril y octubre de cada ao, obteniendo la equivalencia diaria dividiendo entre treinta (30) el total del monto mensual. En el caso de la remuneracin complementaria, para su incorporacin a la remuneracin computable se suman los montos percibidos y su resultado se divide entre seis (6). (Art. 10 y 16 TUO D.Leg. 650) 12. Cmo se produce el clculo para la CTS de la remuneracin en especie? Cuando se pacte el pago de la remuneracin en especie (por ejemplo alimentos o bienes que produce la empresa), se valorizar de comn acuerdo entre empleador y trabajadores involucrados, o a falta de acuerdo, por el valor de mercado, y su importe se consignar en el libro de planillas y boletas de pago. (Art. 15 TUO D.Leg 650) 13. Cmo se produce el clculo de la CTS para comisionistas, destajeros y trabajadores conremuneracin principal imprecisa? En el caso de trabajadores que perciban remuneracin principal imprecisa, la remuneracin computable se establece sobre la base del promedio de las comisiones, destajo o remuneracin principal imprecisa percibidas por el trabajador en el semestre respectivo. Si el periodo a liquidar fuera menor a seis (6) meses, el clculo se establecer sobre la base del promedio diario de lo percibido. (Art. 17 TUO D.Leg. 650). 14. Qu conceptos son considerados remuneracin computable para el pago de la CTS? Son remuneracin computable la remuneracin bsica y todas las cantidades que regularmente perciba el trabajador, en dinero o en especie como contraprestacin de su labor, cualquiera sea la denominacin que se les d, siempre que sean de su libre disposicin. Se considera remuneracin regular aqulla percibida habitualmente por el trabajador, aun cuando sus montos puedan variar en razn de incrementos u otros motivos. (Art. 9 y 16 TUO D.Leg 650) 15. Qu conceptos son considerados remuneracin no computable para el pago de la CTS? No se considera como remuneracin computable los siguientes conceptos: - Gratificaciones extraordinarias u otros conceptos que perciba el trabajador ocasionalmente a ttulo de liberalidad, o que haya sido materia de convencin colectiva. - Cualquier forma de participacin en las utilidades de la empresa. - El costo o valor de las condiciones de trabajo. - La canasta de navidad o similares. - El valor del transporte, siempre que este supeditado a la asistencia al centro de trabajo, y que razonablemente cubra el respectivo traslado. - La asignacin o bonificacin por educacin, siempre que sea por un monto razonable y se encuentre debidamente sustentada.

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Las asignaciones o bonificaciones por cumpleaos, matrimonio, nacimiento de hijos, fallecimiento y aquellas de semejante naturaleza. Los bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores, de su propia produccin, en cantidad razonable para su consumo directo y de su familia. Todos aquellos montos que se otorgan al trabajador por el cabal desempeo de su funcin, como movilidad, viticos, vestuario, etc. La alimentacin proporcionada directamente por el empleador que tenga la calidad de condicin de trabajo por ser indispensable para la prestacin de los servicios.(Art.19 TUO D.Leg. 650)

16. Dnde se realiza el depsito de la CTS? Los depsitos deben efectuarse en cualquiera de las empresas del sistema financiero elegida por el trabajador: bancarias, financieras, cajas municipales, cajas rurales y cooperativas de ahorro y crdito. (Art.32 TUO D.Leg. 650) 17. Cundo es la oportunidad del depsito semestral? Los depsitos que efecte el empleador deben realizarse dentro de los primeros quince (15) das naturales de los meses de mayo y noviembre de cada ao. Si el ltimo da es inhbil, el depsito puede efectuarse el primer da hbil siguiente. (Art. 22 TUO D.Leg. 650) 18. Cmo se determina al depositario de la CTS? El trabajador que ingrese a prestar servicios deber comunicar a su empleador por escrito y bajo cargo, en un plazo que no exceder del 30 de abril o 31 de octubre segn su fecha de ingreso, el nombre del depositario que ha elegido, y el tipo de cuenta y moneda en que deber de efectuarse el depsito. Si el trabajador no realiza la comunicacin, el empleador depositar la CTS en cualquiera de las instituciones autorizadas, a plazo fijo por el periodo mas largo permitido. (Art. 23 TUO D.Leg. 650) 19. Cul es la condicin legal de los depsitos de la CTS? Los depsitos de la CTS, incluidos sus intereses, son intangibles e inembargables, salvo por alimentos y el 50%, su abono solo procede al cese del trabajador. (Art. 37 TUO D.Leg. 650) 20. Cunto es el monto mximo posible que podr retirar un trabajador de sus depsitos de CTS? El monto mximo posible que podr retirar un trabajador de sus depsitos de CTS no podr exceder en su conjunto del 50% del total de la CTS depositadas y sus intereses, computada desde el inicio de los depsitos. (Art. 41 TUO D.Leg. 650) 21. Cmo se produce el pago de la CTS al producirse el cese del trabajador? Con excepcin de los retiros parciales autorizados, la CTS y sus intereses slo podrn ser pagados al trabajador y/o derecho habientes, segn corresponda, al producirse el cese. Para el retiro correspondiente el trabajador deber acompaar a su solicitud la certificacin del empleador que acredite el cese. (Art. 45 TUO D.Leg.650) 22. Qu ocurre si el empleador no extiende la constancia de cese al trabajador? Cualquier causa que conlleve a la imposibilidad del empleador de entregar la constancia de cese, dar lugar a que acreditado dicho cese, la Autoridad Inspectora de Trabajo, sustituyendo al empleador, extienda tal certificacin a efectos de permitir al trabajador el retiro de sus beneficios sociales, independientemente de la sancin a aplicar a la empresa infractora. (Art. 46 TUO D.Leg. 650)

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23. Cmo se produce el pago de la CTS en caso de fallecimiento del trabajador? El depositario de la CTS, en caso de fallecimiento del trabajador, proceder de la siguiente manera: - A solicitud de parte, entregar sin responsabilidad alguna, al cnyuge suprstite o conviviente a que se refiere el artculo 326 del Cdigo Civil (2 aos de conviviente sin impedimento matrimonial), el 50% del monto total acumulado de la CTS y los intereses correspondientes del trabajador fallecido. - El depositario mantendr en custodia el saldo del depsito y sus intereses hasta la presentacin del testamento o declaratoria de herederos. (Art. 54 y 55 TUO D.Leg. 650) 24. Cmo procede el uso del 80% de la CTS para la adquisicin, construccin o mejoramiento de vivienda? A solicitud del trabajador podr utilizarse, en forma excepcional y por una solo vez, hasta el 80% del total de la CTS e intereses del total de la CTS e intereses, destinndolo a la adquisicin, construccin mejoramiento de vivienda o adquisicin de terreno. (Art. 2 de la Ley N 28461) 25. De qu manera se debe proceder a utilizar el 80% del Monto mximo disponible? El trabajador podr utilizar hasta el 80% del saldo total acumulado de la CTS ms sus intereses, a la fecha en que se disponga de la liberacin de dichos fondos. El porcentaje sealado est compuesto por el cincuenta por ciento (50%) de libre disposicin, y el treinta por ciento (30%) excepcional y por nica vez regulado en la Ley N 28461 (solo para fines de vivienda).(Art. 4 del D.S.N 009-2005-VIVIENDA, Reglamento de la Ley N 28461). CASUISTICA CTS: a) Datos: Fecha de ingreso: 15/02/2010 Fecha de cese: 17/04/2012 Perodo computable: 4 meses 17 das = 121+17= 138 das Remuneracin bsica abril 2012: S/ 3000.00 Gratificacin diciembre 2011: S/ 3520 Asignacin familiar: 75 Movilidad supeditada a la asistencia (1): 250 Bonificacin anual por productividad (2): 500 Bonificacin por cierre de balance (3): 800 Horas extras del ltimo semestre: - Diciembre 2011: 350 - Febrero 2012 : 400 - Abril 2012 : 300 Comisiones percibidas en el ltimo semestre: - Diciembre 2011 : 250 - Marzo 2012 : 200

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b) Clculo de la remuneracin computable: Gratificaci n Movilidad Bonificacin anual productivida d 12 500: Bonificaci Horas extras n por cierre de balance 800 : 12 350+ 400 300 1050 1050:138x30=228.3 586.7 0 41.7 66.7 228.3 Comisiones

3520 : 6

No computable

250+ 200 450 450:138x30= 97.8 97.8

Remuneracin bsica 3000.0 Gratificacin 586.7 Asignacin familiar 75.0 Bonificacin productividad 41.7 Bonificacin por balance 66.7 Horas extras 228.3 Comisiones 97.8 ------------------4096.2

c)

Clculo de la CTS:

En funcin a los meses laborados Tiempo computable Remuneracin computable 4096.2 : Perodo computable meses 12 x 4 Perodo laborado meses = 1365.4 S/ gratificacin por meses laborados

En funcin a los das laborados Remuneracin Tiempo computable computable Perodo computable Perodo meses computable das 4096.2 : 12 : 30 x 17

S/ gratificacin Perodo laborado por das laborados das

= 193.4

159

Total CTS a depositar el 15 de mayo 2012: 1365.4 + 193.4 = 1558.8

VACACIONES ANUALES
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/normasLegales/DS_012_1992_TR.pdf Artculo 11.- Tienen derecho a descanso vacacional el trabajador que cumpla una jornada ordinaria mnima de cuatro (04) horas, siempre que haya cumplido dentro del ao de servicios, el rcord previsto en el Artculo 10 del Decreto Legislativo. Artculo 12.- De conformidad con el inciso d) del Artculo 12. del Decreto Legislativo solamente los primeros sesenta (60) das de inasistencia por enfermedad comn, accidentes de trabajo o enfermedad profesional dentro de cada ao de servicios, con considerados con das efectivos de trabajo. Artculo 13.- En el caso previsto en el Artculo 11 del Decreto Legislativo, en que el empleador determine la fecha de inicio del cmputo del ao de servicios para efecto del descanso vacacional, deber compensar al trabajador por el tiempo laborado hasta dicha oportunidad, por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda, de la remuneracin computable vigente a la fecha en que adopte tal decisin. Artculo 14.- Excepto lo previsto en el Artculo 13. del Decreto Legislativo, establecida la oportunidad de descanso vacacional, sta se inicia aun cuando coincida con el da de descanso semanal, feriado o da no laborable en el centro de trabajo. Artculo 16.- La remuneracin vacacional es equivalente a la que el trabajador hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar laborando. Se considera remuneracin a este efecto, la computable para la compensacin por tiempo de servicios, con excepcin por su propia naturaleza de las remuneraciones peridicas a que se refiere el Artculo 18 del Decreto Legislativo N 650. Artculo 17.- La remuneracin vacacional de los comisionistas se establece de conformidad a lo previsto en el Artculo 17 del Decreto Legislativo N 650. A la remuneracin vacacional de los agentes exclusivos de seguros, debe aadirse el promedio de las comisiones provenientes de la renovacin de plizas obtenidas durante el semestre anterior al descanso vacacional. Artculo 18.- Para establecer la remuneracin vacacional de los trabajadores destajeros o que perciben remuneracin principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario promedio durante las cuatro (04) semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso vacacional. Artculo 19.- La remuneracin vacacional ser abonada al trabajador antes del inicio del descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que deben abonarse las aportaciones al Instituto Peruano de Seguridad Social ni de la prima del Seguro de Vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. La remuneracin vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso. Artculo 20.- El trabajador tiene derecho a percibir, a la conclusin de su descanso, los incrementos de remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones. Artculo 21.- En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no procede el descanso fsico, sino el pago previsto en el Artculo 21. del Decreto Legislativo. Artculo 22.- Los siete (07) das de descanso a que se refiere el primer pargrafo del Artculo 18. del Decreto Legislativo, son deducibles del total de das de descanso vacacional acumulados.

160

Artculo 23.-Para que proceda el abono de rcord trunco vacacional el trabajador debe acreditar un mes de servicios a su empleador. Cumplido este requisito el rcord trunco ser compensado a razn de tantos dozavo y treintavos de la remuneracin como meses y das computables hubiera laborado, respectivamente. Artculo 24.- La indemnizacin por falta de descanso vacacional a que se refiere el inciso c) del Artculo 23 del Decreto Legislativo, no alcanza a los gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional. En ningn caso la indemnizacin incluye a la bonificacin por tiempo de servicios. Nota: El empleador tiene un ao posterior al cumplimiento del inicio de vacaciones para hacer efectivo las vacaciones del trabajador, si deja pasar un ao ms debe pagar al trabajador una indemnizacin del 100% por vacaciones no gozadas, esto a excepcin de gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer uso de su descanso vacacional, por otro lado slo se puede comprar el 50% de los das de vacaciones. CASUSTICA: a) Datos: Fecha de ingreso: 25/05/2008 Fecha de cese: 12/02/2012 Perodo de descanso vacacional no gozado: ( 25/05/2010 al 24/05/2011) Perodo de vacaciones truncas computable: (25/05/11 al 12/02/12): 8 meses y 19 das: 245+19= 264 das Sueldo bsico: 3000.0 Asignacin familiar: 75 Alimentacin principal mensual: 200 Gratificacin extraordinaria por fallecimiento esposo: 500(no es computable) Comisiones percibidas: - Mayo 2010: 220 Promedio perodo( 25/05/2010 al - Julio 2010: 150 24/05/2011: - Agosto 2010: 200 1180 : 12 = 98.3 - Noviembre 2010: 250 - Enero 2011: 240 - Marzo 2011: 120 - Junio 2011 200 Promedio perodo(25/05/11 al - Agosto 2011 250 12/02/12) - Noviembre 2011 230 680:264x30= 77.3 Horas extras: - Mayo 2010: 80 - Julio 2010: 90 Promedio perodo( 25/05/2010 al - Agosto 2010: 90 24/05/2011: - Noviembre 2010: 80 480: 12 = 40 - Enero 2011: 50 - Marzo 2011: 90 - Junio 2011 100 Debe ser como mnimo 3 meses - Noviembre 2011 80 para ser computable Promedio de movilidad y viticos al ao: 4582.0 (no es computable) b) Clculo de la remuneracin computable: Perodo: 25/05/2010 al 24/05/2011 Sueldo bsico: 3000.0

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Asignacin familiar: 75.0 Alimentacin principal mensual: 200.0 Promedio de comisiones: 98.3 Promedio de horas extras: 40.0 ------------3413.3 Perodo: 25/05/11 al 12/02/12 Sueldo bsico: 3000.0 Asignacin familiar: 75.0 Alimentacin principal mensual: 200.0 Promedio de comisiones: 77.3 ------------3352.3

c)

Clculo del monto de las vacaciones a depositar. En funcin a los meses laborados Remuneracin computable Tiempo computable S/ gratificacin por meses laborados = 2234.9

Perodo computable meses 3352.3 : 12 x 8

Perodo laborado meses

En funcin a los das laborados Remuneracin computable Perodo computable meses 3352.3 : 12 : 30 Tiempo computable S/ gratificacin por das Perodo laborado laborados das = 176.9

Perodo computable das x 19

Vacaciones Perodo: 25/05/11 al 12/02/12 2234.9 + 176.9 = 2411.8 Vacaciones no gozadas periodo 25/05/2010 al 24/05/2011 3413.3 Vacaciones Truncas perodo 25/05/11 al 12/02/12 2411.8 ----------Monto a depositar 5825.1

162

JORNADA DE TRABAJO
DS N 007-2002-TR, D leg N 713 Resumen de disposiciones legales: La jornada mxima laboral es de 8 horas diarias o 48 horas semanales con 1 da de descanso semanal. En jornadas atpicas, para sectores autorizados, el promedio de horas trabajadas en el perodo correspondiente no puede superar las 8 horas diarias. El promedio de horas se hallar dividiendo el total de horas laboradas entre el nmero de das del ciclo o perodo completo, incluyendo los das de descanso. (Das laborados X horas laboradas por da): (das laborados + das descanso) = Promedio de horas por da (Horas extras X das laborados): 8 = das de descanso mnimo Se adiciona un da ms por las fracciones que saliera en el clculo de los das de descanso, esto no indica que por un pacto se otorguen mayores das. Trabajo rotativo horario nocturno: Comprende desde las 10:00 pm y 6: 00 am, Se pagar una sobretasa del 35% sobre el ingreso mnimo vital, si el salario supera este monto se dejara sin efecto. Horas extras, no podrn ser mayor a 4 horas Tasas de horas extras: 2 primeras horas 25% Siguientes 2 horas 35% Das feriados: Los trabajadores tienen derecho a percibir por el da feriado no laborable la remuneracin ordinaria correspondiente a un da de trabajo, el cual se abonar en forma directamente proporcional al nmero de das efectivamente trabajados, salvo el Da del Trabajo, que se percibir sin condicin alguna. . Ao Nuevo (1 de enero) . Jueves Santo y Viernes Santo (movibles) . Da del Trabajo (1 de mayo) . San Pedro y San Pablo (29 de junio) . Fiestas Patrias (28 y 29 de julio) . Santa Rosa de Lima (30 de agosto) . Combate de Angamos (8 de octubre) . Todos los Santos (1 de noviembre) . Inmaculada Concepcin (8 de diciembre) . Navidad del Seor (25 de diciembre

163

FERIADO ESPECIAL 1 MAYO, si coincide descanso semanal se paga un jornal adicional No se trabaja No coincide con el descanso semanal Da feriado en Plla (*) (*) se abonar el integro sin restricciones Coincide con el descanso semanal Da descanso en plla+ Da de feriado S se trabaja No coincide con el Coincide con el descanso semanal descanso semanal Da feriado en plla+ Da laborado + Da sobretasa 100% (1) incluye HE Da descanso plla+ Da feriado+ Da laborado+ Da sobretasa 100% Si se otorga descanso compensatorio: -Da feriado plla -Da descanso -Da de compensacin OTROS FERIADOS, Si coincide con el descanso, no se cancela monto adicional No se trabaja No coincide con Coincide con el el descanso descanso semanal semanal Da en Plla (*) Da descanso plla Se abonara proporcional a los das laborados en el mes S se trabaja No coincide con el Coincide con el descanso semanal descanso semanal Da feriado en Plla + Da laborado+ Sobretasa (100%) Da feriado pll+ Da laborado+ Sobretasa 100%

a) Jornada acumulativa o atpica: Clculo del promedio de horas por da, casos comunes: Para una jornada diaria de 11 horas DL: Das laborables DD: das de descanso PHD: Promedio horas por da SISTEMA DL 3 4 10 21 21 DD 2 2 4 10 7 (3 x 11)/ (3 + 2) (4 x 11)/ (4 + 2) (10 x 11)/ (10 + 4) (21 x 11)/ (21 + 10) (21 x 11)/ (21 + 7) 6.6 h 7.3 7.85 h 7.45 h 8.25 h CALCULO PHD CUMPLE NORMA SI SI SI SI NO

164

Clculo de los das de descanso: Para una jornada diaria de 11 horas DIAS LABORA 14 HORAS POR DIA 10 HE 10-8= 2 12-8= 4 CALCULO (2 X 14)/8 DESCANSO DESCANSO MINIMO 3.5 4

12

(4 X 9)/ 8

4.5

b) Clculo de horas extras Casustica: Calcularemos las horas extras de un trabajador cuyo salario es el mnimo vital S/ 675, descanso semanal son los das domingos, horario de trabajo se inicia a las 8:00 pm y termina a las 4:00am, en el mes de Mayo 2012 l ha laborado de la siguiente manera: FECHA HORARIO H DE: HASTA DIU R Pm : am 8:00 8:00 7:00 5:00 2 2 H HE HE S/ da S/ NOC 25% 35% plla feriad o/ desc 6 2 1 28.42 70.14 6 1 0 28.42 61.59 S/ HE S/ HE 25% 35%

1 MAYO 13 mayo Da descanso 16 Mayo 30 Mayo

9.5 4.75

3.8

8:00 8:00

6:00 6:15

2 2

6 6

2 2

28.42

9.5 9.5 0.95

Dems das 8:00 28 das Total

4:00

2 x27= 54 62

6x27 0 = 162 186 7

15 28.42 0 0.25 h 0 795.76 0

1.25 909.44 131.73 33.25

4.75

Total remuneracin bruta mes de mayo S/ 1079.17

Clculo del costo de: Horario diurno: 675/ 30 / 8 = S/ 2.81 por hora diurna Horario nocturno: 35%675 = 236.25

165

Salario nocturno: 675 + 236.5 = 911.25 911.25 / 30 / 8 = S/ 3.8 por hora nocturna Remuneracin ordinaria: o Remuneracin ordinaria hora diurna: 2 x 2.81 = 5.62 o Remuneracin ordinaria hora nocturna: 6 x 3.8 = 22.8 o Remuneracin ordinaria de un da: 5.62+22.8 = 28.42

Salario en feriado: 1 mayo o Remuneracin feriado en plla 28.42

Remuneracin adicional: o Remuneracin da laborado o Horas extras ( 9.5 + 3.8) o Sobretasa 100% (28.42+13.3) --------83.44

28.42 13.3 41.72

Costo de horas extras: o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 2 = 9.5 Como son de 4:00 am a 6:00 am, esta dentro del horario nocturno o HE 35%: 2.81 x 1.35 x 1 = 3.80 Como es de 6:00 am a 7:00 am, esta dentro del horario diurno

Salario del da trabajado en su descanso semanal: 13 de mayo o Remuneracin descanso en plla 28.42 Remuneracin adicional: o o o Remuneracin da laborado Horas extras Sobretasa 100% (28.42+4.75) 28.42 4.75 33.17 ----------66.34

Costo de horas extras: o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 1 = 4.75 Como son de 4:00 am a 5:00 am, esta dentro del horario nocturno Horas extras : 16 mayo Costo de horas extras: o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 2 = 9.5 Como son de 4:00 am a 6:00 am, esta dentro del horario nocturno Horas extras: 30 mayo

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Costo de horas extras: o HE 25%: 3.8 x 1.25 x 2 = 9.5 Como son de 4:00 am a 6:00 am, esta dentro del horario nocturno o HE 35%: 2.81 x 1.35 x 0.25 = 0.95 Como es de 6:00 am a 6:15 am, est dentro del horario diurno

DESCANSO SEMANAL Y FERIADOS

a) DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Artculo 1.- La remuneracin por el da de descanso obligatorio de los trabajadores remunerados semanalmente es equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonar en forma directamente proporcional al nmero de das efectivamente trabajados en dicho perodo. La remuneracin de los trabajadores que prestan servicios a destajo, es equivalente a la suma que resulte de dividir el salario semanal entre el nmero de das de trabajo efectivo. Artculo 2.- En caso de inasistencia de los trabajadores remunerados por quincena o mensualmente, el descuento proporcional del da de descanso semanal se efecta dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en el mes o quincena entre treinta (30) o quince (15) das, respectivamente. El resultado es el valor da. El descuento proporcional es igual a un treintavo o quinceavo de dicho valor, respectivamente. Artculo 3.- Por excepcin, y solo para efectos del pago del da de descanso semanal, se consideran das efectivamente trabajados los siguientes: a) Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional, o por enfermedades debidamente comprobadas, hasta que la Seguridad Social asuma la cobertura de tales contingencias; b) Los das de suspensin de la relacin laboral con pago de remuneracin por el empleador; c) Los das de huelga siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal. d) Los das que devenguen remuneraciones en los procedimientos de impugnacin del despido. Artculo 4.- Se entiende por remuneracin ordinaria aquella que percibe el trabajador semanal, quincenal o mensualmente, segn corresponda, en dinero o en especie, incluido el valor de la alimentacin. Las remuneraciones complementarias variables o imprecisas no ingresan a la base de clculo, as como aquellas otras de periodicidad distinta a la semanal, quincenal o mensual segn corresponda a la forma de pago. Artculo 5.- Por excepcin, ni el descanso sustitutorio ni el pago por descanso semanal obligatorio omitido son exigibles en los casos de trabajo realizado por miembros de una misma familia; tampoco en el caso de trabajadores que intervienen en labores exclusivamente de direccin o inspeccin, y en general todos aquellos que trabajen sin fiscalizacin superior inmediata; as como en el caso de trabajadores que perciban el 30% o ms de l importe de la tarifa de los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador. b) DESCANSO EN DIAS FERIADOS Artculo 6.- El descanso de los das feriados trasladables, a que se refieren los Artculos 6 Y 7 del Decreto Legislativo, se har efectivo el da lunes inmediato posterior a la fecha que corresponda, salvo que coincida con el da lunes, en cuyo caso el descanso se efectivizar en la misma fecha.

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De existir dos feriados en una misma semana, sin que ninguno coincida con el da lunes, el descanso de ambos das se har efectivo los das lunes y martes de la semana siguiente. En el supuesto que uno de los feriados coincida con da lunes y el segundo con el da martes, se descansarn dichos dos das sin correr el descanso a la semana siguiente. Artculo 7.- Sin perjuicio de lo establecido en el Artculo anterior, tratndose de feriados no Nacionales, o gremiales que por los usos y costumbres se festejan en la fecha correspondiente, los empleadores podrn suspender las labores del centro de trabajo, a cuyo efecto las horas dejadas de laborar sern recuperadas en la semana siguiente, o en la oportunidad que acuerden las partes. A falta de acuerdo prima la decisin del empleador. Artculo 8.- No se considera que se haya trabajado en feriado no laborable, cuando el turno de trabajo se inicie en da laborable y concluya en el feriado no laborable. Artculo 9.- Siempre que el Da del Trabajo (01 de Mayo) coincida con el da de descanso semanal obligatorio, se debe pagar al trabajador un da de remuneracin por el citado feriado, con independencia de la remuneracin por el da de descanso semanal. Artculo 10.- Si el trabajador es destajero el pago por el Da del Trabajo ser igual al salario promedio diario, que se calcula dividiendo entre treinta la suma total de las remuneraciones percibidas durante los treinta das consecutivos o no, previos al Primero de Mayo. Cuando el servidor no cuente con treinta das computables de trabajo, el promedio se calcula desde su fecha de ingreso. c) DESCUENTOS DE LAS FALTAS: Fuente: www.caballerobustamante.com.pe www.alaboral.com.pe Para hallar el valor da de trabajo, se divide la remuneracin ordinaria percibida en forma semanal, quincenal o mensual, entre 7, 15 30, respectivamente. Para poder determinar el valor de la hora, el resultado obtenido, se divide entre el nmero de horas efectivamente laboradas en la jornada de trabajo. A hora bien, para efectos de determinar la forma de pago se debe tener en cuenta lo siguiente: - Segn el artculo 8 del D.S. N 003-97-TR, el valor da efectivo de trabajo se obtiene dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en forma semanal, quincenal o mensual, entre siete, quince o treinta, respectivamente. - Los das que conforman cada mes del ao son variables, es decir, algunos meses tendrn 30 das (como es el caso de abril y junio), otros tendrn 31 das (como es el caso de enero y mayo) y 28 29 das en el caso de febrero. Meses Meses que estn conformados por 31 das (enero, marzo, mayo, julio, agosto, octubre y diciembre Meses que estn conformados por menos de 30 das (el caso exexcepcional de febrero) Das laborados + Das no laborados + + Formas de pago Se paga 1/30 por da efectivo. (1) Se descuenta 1/30 por Da no laborado (2) Se paga 1/30 por da laborado. (3) Se descuenta 1/30 por da no laborado. (4)

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(1) Si se restan los das laborados, estara restando adicionalmente 1 da laborado. (2) Si se paga por da laborado, se dejara de pagar 1 da laborado. (3) Si se descuenta por da no laborado, se estara pagando adicionalmente 1 da no laborado. (4) Si se paga por da laborado, se estara considerando adicionalmente 1 da laborado.

CASUSTICAS Trabaja solo 7 das en febrero Remuneracin: S/. 1,200.00 mensual Aplicacin de la regla: Son ms los das laborados o los no laborados? 7 das laborados frente a 22 das no laborados Son ms los das no laborados, por lo tanto se paga 1/30 de la remuneracin mensual (S/. 40.00) por da laborado, es decir se paga S/. 40.00 por cada da laborado. Por lo tanto, se le paga: S/. 40.00 x 7 = S/. 280.00. Falta 1 da en febrero Remuneracin: S/. 900.00 mensual para hallar la remuneracin diaria, siempre se divide entre 30). Aplicacin de la regla: Son ms los das laborados o los no laborados? 1 da no laborado frente a 28 das laborados. Son ms los das laborados, por lo tanto se descuenta 1/30 de la remuneracin mensual (S/. 30.00) por cada da no laborado, es decir se descuenta S/. 30.00 x 1 = S/. 30.00. Por lo tanto, se le paga: S/. 900.00 S/. 30.00 = S/. 870.00 Trabaja 15 das en febrero Remuneracin: S/. 3,000.00 , para hallar la remuneracin diaria, siempre se divide entre 30). Aplicacin de la regla: Son ms los das laborados o los no laborados? 15 das laborados frente a 14 das no laborados. Son ms los das laborados, por lo tanto se descuenta 1/30 de la remuneracin mensual (S/. 100.00) por cada da no laborado; es decir se descuenta S/. 100.00 x 14 = S/. 1,400.00. Por lo tanto, se le paga: S/. 3,000.00 S/. 1,400.00 = S/. 1,600.00 Falta 16 das Remuneracin: S/. 1,800.00 mensual (cuando la remuneracin; para hallar la remuneracin diaria, siempre se divide entre 30). Aplicacin de la regla: Son ms los das laborados o los no laborados? 16 das no laborados frente a 13 das laborados. Son ms los das no laborados, por lo tanto se paga 1/30 de la remuneracin mensual (S/. 60.00) por da laborado, es decir se paga S/. 60.00 por cada da laborado. Por lo tanto, se le paga: S/. 60.00 x 13 = S/. 780.00.

CASUISTICA: a) Datos

Mes Mayo 2012 Sueldo bsico: 900 Bonificacin por productividad (1) 150 Trabajo el feriado del 1 de mayo Trabajo el 20 de mayo (da de descanso, hizo 3 horas extras)

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Falt injustificadamente en mayo 4 das

(1) Segn el artculo 4 del DS N 012-92-TR para el pago del descanso semanal solo se toma en cuenta las remuneraciones ordinarias, es decir no se toman en cuenta las complementarias variables o imprecisas, as como aquellas otras de periocidad distinta a la mensual.

b) Clculo de la remuneracin diaria y hora ordinaria computable 900/30 = S/ 30 por da 30/8 = S/ 3.75 por hora c) Clculo del monto a pagar por feriado laborado 1 mayo: Feriado laborado: - Remuneracin por da feriado laborado: 30 -Sobretasa 100% : 30 ----------Total S/ 60

d) Clculo monto a pagar por da de descanso laborado y horas extras 20 mayo Remuneracin por da de descanso laborado: 30.00 Remuneracin por horas extras : 14.44 Sobretasa 100% : 44.44 Total de remuneracin adicional : 88.88 Horas extras: HE 25%: 3.75 x 1.25 x 2 = S/ 9.38 HE 35%: 3.75 x 1.35 x 1 = S/ 5.06 Total HE (9.38 + 5.06) = S/ 14.44 e) Descuentos de la remuneracin del da de descanso semanal obligatorio por cada inasistencias injustificadas El descuento segn ley es a razn de un treintavo del treintavo de la remuneracin. Artculo 2 del DS N 012-92-TR 900/30/30 = S/1 Descuentos por los das no laborados: Remuneracin diaria x N de inasistencias 900/30 x 4 = S/ 120 Descuentos respecto del da de descanso semanal obligatorio o feriado:

Descuento de la remuneracin del da de descanso por cada inasistencia

1 x 4 = S/ 4

N das de inasistencia

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f)

Monto a cancelar en el mes de mayo: Remuneracin mensual: 900.00 Descuentos por da no laborado (120.00) Descuento respecto al descanso ( 4.00) Da laborado 1 Mayo 60.00 Da laborado 20 mayo 88.88 ---------------Total 924.88

PARTICIPACIN DE UTILIDADES:
DECRETO LEGISLATIVO N 892 Artculo 1.- El presente Decreto Legislativo regula el derecho de los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, a participar en las utilidades de las empresas que desarrollan actividades generadoras de rentas de tercera categora. Artculo 2.- Los trabajadores de las empresas comprendidas en el presente Decreto Legislativo participan en las utilidades de la empresa, mediante la distribucin por parte de sta de un porcentaje de la renta anual antes de impuestos. El porcentaje referido es como sigue: Empresas Pesqueras 10% Empresas de Telecomunicaciones 10% Empresas Industriales 10% Empresas Mineras 8% Empresas de Comercio al por mayor y al por menor y Restaurantes 8% Empresas que realizan otras actividades 5% Dicho porcentaje se distribuye en la forma siguiente: 50% ser distribuido en funcin a los das laborados por cada trabajador, entendindose como tal los das reales y efectivamente trabajados. A ese efecto, se dividir dicho monto entre la suma total de das laborados por todos los trabajadores, y el resultado que se obtenga se multiplicar por el nmero de das laborados por cada trabajador 50% se distribuir en proporcin a las remuneraciones de cada trabajador. A ese efecto, se dividir dicho monto entre la suma total de las remuneraciones de todos los trabajadores que correspondan al ejercicio y el resultado obtenido se multiplicar por el total de las remuneraciones que corresponda a cada trabajador en el ejercicio. La participacin que pueda corresponderle a los trabajadores tendr respecto de cada trabajador, como lmite mximo, el equivalente a 18 (dieciocho) remuneraciones mensuales que se encuentren vigentes al cierre del ejercicio. Se entiende por remuneracin la prevista en los Artculos 39 y 40 del Texto nico Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo. *Artculo 3.- De existir un remanente entre el porcentaje que corresponde a la actividad de la empresa y el lmite en la participacin de las utilidades por trabajador, a que se refiere el artculo 2 del presente Decreto Legislativo, se aplicar a la capacitacin de trabajadores y la promocin del empleo, a travs de la creacin de un Fondo, de acuerdo a los lineamientos, requisitos, condiciones y procedimientos que se establezcan en el reglamento, as como a obras de infraestructura vial. Los recursos del Fondo sern destinados exclusivamente a las regiones donde se haya generado el remanente, con excepcin de Lima y Callao. (*) De conformidad con el Artculo 3 de la Ley N 27564 publicada el 25-11-2001, se incluye un representante de los trabajadores en el Fondo Nacional.* Artculo modificado por el Artculo 1 de la Ley N 28464, del 13 Enero 2005. Artculo 4.- La participacin en las utilidades a que se refiere el Artculo 2 del presente

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Decreto, se calcular sobre el saldo de la renta Imponible del ejercicio gravable que resulte despus de haber compensado prdidas de ejercicios anteriores de acuerdo con las normas del Impuesto a la Renta. Artculo 5.- Tienen derecho a participar en las utilidades todos los trabajadores que hayan cumplido las jornada mxima de trabajo establecido en la empresa, sea a plazo indefinido o sujetos a cualquiera de las modalidades contempladas por el Ttulo III del Texto nico Ordenado del Decreto Legislativo N 728. Los trabajadores con jornada inferior a la mxima establecida, participaran en las utilidades en forma proporcional a la jornada trabajada. Artculo 6.- La participacin que corresponde a los trabajadores ser distribuida dentro de los treinta (30) das naturales siguientes al vencimiento del plazo sealado por las disposiciones legales, para la presentacin de la Declaracin Jurada Anual del Impuesto a la Renta. Vencido el plazo que contempla este articulo y previo requerimiento de pago por escrito, la participacin en las utilidades que no se haya entregado, genera el inters moratorio conforme a lo establecido por el Decreto Ley N 25920 o norma que lo sustituya, excepto en los casos de suspensin de la relacin laboral en que el plazo se contar desde la fecha de reincorporacin al trabajo. Artculo 7.- Al momento del pago de la participacin en las utilidades, las empresas entregarn a los trabajadores y ex trabajadores con derecho a este beneficio, una liquidacin que precise la forma en que ha sido calculado. Artculo 8.- Precsese que en caso de fusin de empresas, para efectos del clculo de la participacin de utilidades, se efectuar un corte a la fecha del otorgamiento de la escritura pblica, para determinar los montos a pagar a los trabajadores de cada una de las empresas fusionadas a dicha fecha. Por el perodo posterior la participacin se calcular en funcin a los estados financieros consolidados. Artculo 9.- Los trabajadores que hubieren cesado antes de la fecha en la que se distribuya la participacin en la renta, tienen derecho a cobrar el monto que les corresponda en el plazo prescriptorio fijado por ley, a partir del momento en que debi efectuarse la distribucin. En este caso, no es de aplicacin el inters a que se refiere el Artculo 5. Vencido el plazo, la participacin no cobrada se agregar al monto a distribuir por concepto de participacin en las utilidades del ejercicio en el que venza dicho plazo. Artculo 10.- La participacin en las utilidades fijadas en este Decreto Legislativo y las que el empleador otorgue unilateralmente a sus trabajadores o por convenio individual o convencin colectiva, constituyen gastos deducibles para la determinacin de la renta imponible de tercera categora. Artculo 11.- Los regmenes especiales de participacin en las utilidades se rigen por sus propias normas. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS, DEROGATORIAS Y FINALES Primera.- Por Decreto Supremo se dictaran las normas reglamentarias que fueran necesarias para la mejor aplicacin del presente Decreto Legislativo. Segunda.- Derguese los Artculos Primero, Segundo, Tercero, Cuarto, Quinto y Primera Disposicin Final y Transitoria del Decreto Legislativo N 677; la Ley N 11672 y sus disposiciones complementarias sobre la Asignacin Anual Sustitutoria de Participacin de Utilidades, y la Sexta Disposicin Complementaria, Transitoria, Derogatoria y Final del Texto nico Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo. DECRETO SUPREMO N 009-98-TR (06/08/1998) Artculo 2.- Para establecer si una empresa excede o no de veinte (20) trabajadores, se sumar el nmero de trabajadores que hubieran laborado para ella en cada mes del ejercicio correspondiente y el resultado total se dividir entre doce (12). Cuando en un mes vare el nmero de trabajadores contratados por la empresa, se tomar en consideracin el nmero mayor. Si el nmero resultante incluyera una fraccin se aplicar el redondeo a la unidad superior, siempre y cuando dicha fraccin sea igual o mayor a 0.5.

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Para estos efectos se consideran trabajadores a aqullos que hubieran sido contratados directamente por la empresa, ya sea mediante contrato por tiempo indeterminado, sujeto a modalidad o a tiempo parcial. Artculo 4.- Para la aplicacin del inciso a) del Artculo 2 de la Ley, se entender por das laborados, a aqullos en los cuales el trabajador cumpla efectivamente la jornada ordinaria de la empresa, as como las ausencias que deben ser consideradas como asistencias para todo efecto, por mandato legal expreso. Tratndose de trabajadores que laboran a tiempo parcial, se sumar el nmero de horas laboradas de acuerdo a su jornada, hasta completar la jornada ordinaria de la empresa. Artculo 16.- La liquidacin a que se refiere el Artculo 7 de la Ley deber contener como mnimo, la siguiente informacin: a) Nombre o razn social del empleador; b) Nombre completo del trabajador; c) Renta anual de la empresa antes de impuestos; d) Nmero de das laborados por el trabajador; e) Remuneracin del trabajador considerada para el clculo; f) Nmero total de das laborados por todos los trabajadores de la empresa con derecho a percibir utilidades; g) Remuneracin total pagada a todos los trabajadores de la empresa; y, h) Monto del remanente generado por el trabajador, de ser el caso. Resumen: Deben repartir utilidades todas las empresas que generen renta de 3 categora y que tengan ms de 20 trabajadores. Participan todos los trabajadores que cumplieron su mxima carga horaria de trabajo cesados y activos El monto a repartir es despus de haber compensado perdidas de ejercicios anteriores y antes del pago de impuestos. El 50% ser en base al total de horas trabajadas y el otro 50% en base al total de las remuneraciones brutas recibidas. Cada trabajador percibe un mximo de 18 remuneraciones, el saldo debe ir a un fondo del empleo o de la regin, para infraestructura vial. Debe ser cancelado mximo 30 das despus de haber sido presentada la declaracin anual del impuesto a la renta. CONCEPTOS COMPUTABLES Remuneracin bsica Asignacin familiar Horas extras Comisiones Compensacin por trabajo en das de descanso y feriados Remuneracin vacacional Vacaciones truncas Gratificaciones Licencia con goce de haber Subsidios por accidente de trabajo o enfermedad profesional CONCEPTOS NO COMPUTABLES Condiciones de trabajo Subsidios por maternidad, accidente o enfermedad comn Bonificacin extraordinaria del 9% Vales de consumo Asignacin por educacin Gratificaciones extraordinarias Indemnizacin por vacaciones no gozadas

CASUSTICA: a) Datos: La empresa cuenta con un promedio anual de 20.5 trabajadores, y pertenece al sector industrial, generando renta de tercera categora. Utilidad antes de la participacin e impuestos: S/ 110 400 107

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 Adiciones : S/ 41 230 Deducciones : S/ 1 870 400 Datos de resmenes de planillas como esta en la tabla b) Clculo del monto de utilidad a repartir Del estado de ganancias y perdidas se determina la utilidad, a ella se le suma las adiciones y se deduce perdidas de ejercicios anteriores. Utilidades antes de la participacin e impuestos: Adiciones: Deducciones: Monto base para la reparticin: Participacin de los trabajadores 10% c) Distribucin de la Utilidad 110 400 107 41 230 (1 870 400) --------------------108 570 937 10 857 094

50% de las utilidades a distribuir

X
N total de das laborados por el total de trabajadores

N das laborados por cada trabajador

Participacin segn los das laborados

50% de las utilidades a distribuir

X
Total de todas las remuneraciones pagadas a todos los trabajadores

Remuneracin que percibe cada trabajador

Participacin segn las remuneraciones percibidas

N das Participacin efectivo N de Remuneracin por das de trabajador bruta anual laborados trabajo 1 300 66742 276543.4 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 280 265 200 81 276 302 199 245 270 175 20 286 300 280 55938 52325 48625 12600 33256 32156 31256 29300 28610 27621 1730 19452 19456 19400 258107.2 244280.0 184362.3 74666.7 254419.9 278387.0 183440.5 225843.8 248889.1 161317.0 18436.2 263638.0 276543.4 258107.2

Participacin por Total a remuneraciones percibir percibidas 622650.2 899193.6 521857.4 488151.0 453632.9 117548.1 310252.3 299990.1 291593.8 273345.9 266908.7 257682.2 16139.5 181471.8 181509.1 180986.7 779964.6 732431.0 637995.2 192214.8 564672.2 578377.2 475034.3 499189.7 515797.8 418999.1 34575.8 445109.9 458052.5 439093.9

promedio mensual de remuneracin (tot/360*30) 5561.8 4661.5 4360.4 4052.1 1050.0 2771.3 2679.7 2604.7 2441.7 2384.2 2301.8 144.2 1621.0 1621.3 1616.7

Monto Remanente mximo por a trabajador percibir 100113 799080.6 83907.0 78487.5 72937.5 18900.0 49884.0 48234.0 46884.0 43950.0 42915.0 41431.5 2595.0 29178.0 29184.0 29100.0 696057.6 653943.5 565057.7 173314.8 514788.2 530143.2 428150.3 455239.7 472882.8 377567.6 31980.8 415931.9 428868.5 409993.9

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16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 total

300 220 18 302 265 300 280 125 300 300 5889

16452 16420 1650 12456 10982 12450 9450 6500 8435 8625 581887

276543.4 202798.5 16592.6 278387.0 244280.0 276543.4 258107.2 115226.4 276543.4 276543.4 5428547.0

153484.2 153185.7 15393.2 116204.7 102453.4 116148.7 88161.1 60639.9 78691.9 80464.5

430027.6 355984.2 31985.8 394591.7 346733.4 392692.1 346268.2 175866.3 355235.3 357007.9

1371.0 1368.3 137.5 1038.0 915.2 1037.5 787.5 541.7 702.9 718.8

24678.0 24630.0 2475.0 18684.0 16473.0 18675.0 14175.0 9750.0 12652.5 12937.5 872830.5

405349.6 331354.2 29510.8 375907.7 330260.4 374017.1 332093.2 166116.3 342582.8 344070.4 9984263.5

5428547.0 10857094.0

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SUBSIDIOS
De acuerdo con el numeral 8.1.2.a de la resolucin N 248-GG-ESSALUD-2001, en la remuneracin computable para el clculo del subsidio no se incluye las gratificaciones de Julio y diciembre. Para el clculo se debe promediar la remuneracin computable de los ltimos doce meses (360das), o de los meses que estuvo laborando (30 x N de meses) El empleador cubrir al ao los primeros 20 das de incapacidad el resto paga el empleador al trabajador pero este monto le ser rembolsado por ESSALUD Estos conceptos aplican por incapacidad y por maternidad.

CASUSTICA: a) Datos: ESSALUD certifica un descanso mdico por 45 das del 01/03/2012 al 14/04/2012 Trabajador ha hecho uso de descanso por incapacidad en el ao de 8 das El trabajador solo cuenta con 7 meses de aportacin Remuneracin acumulada en los 7 meses sin gratificaciones: 12 520

b) Clculo de la remuneracin computable: Remuneracin computable acumulada / 30* 7 = Total subsidio diario 12 520 / 210 = 59.62 c) Clculo del subsidio: Das subsidiados: El empleador pagar por lo 20 primeros das, pero como el trabajador ya hizo uso de 8, entonces slo deber pagar por 12 das. ESSALUD pagar por la diferencia 45-12 = 33 das a subsidiar. Subsidio diario x N das a subsidiar 59.62 x 33 = 1967.46

DESCUENTOS POR RENTA DE QUINTA CATEGORA

Las rentas de quinta categora son generadas por los trabajadores dependientes cuyo monto proyectado de remuneraciones incluidas gratificaciones, participaciones, gratificaciones extraordinarias y otros ingresos que percibirn durante el periodo de un ao superen el monto equivalente a 7 UIT (S/.3650para2012). El encargado de efectuar las retenciones por renta de quinta categora es el empleador, as mismo est obligado a declarar y efectuar el pago de dicho impuesto. La retencin mensual de este impuesto se realiza de la siguiente manera: 1 Realizar la proyeccin de la renta anual a percibir por el trabajador: La remuneracin mensual (incluidos los conceptos remunerativos ordinarios) se multiplica por el nmero de meses que falta para terminar el ejercicio gravable, incluido el mes al que corresponda la retencin. A este resultado se le agregan los siguientes ingresos:

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Las gratificaciones ordinarias (Navidad, Fiestas Patrias y otras), que se prevea sern percibidas por el trabajador durante el ejercicio. Las participaciones de los trabajadores en las utilidades de la empresa y las gratificaciones extraordinarias que se hubieran puesto a su disposicin en el mes de la retencin. Las remuneraciones de meses anteriores, pagos extraordinarios del mes (gratificaciones extraordinarias, participaciones, horas extras, entre otros) y otros ingresos puestos a disposicin del trabajador en los meses anteriores del mismo ejercicio. Toda compensacin en especie que constituya renta gravable, computada al valor de mercado

REMUNERACION = BRUTA ANUL

Remuneracin x mensual

N de meses que + falta para culminar el ao

Gratificaciones de Navidad y Fiestas Patria Otros ingresos percibidos en el mes -Remuneraciones y Otros ingresos percibidos en meses anteriores

2 Determinar la remuneracin bruta anual:

REMUNERACION NETA ANUAL

Renta Anual Proyectada

7 UIT

3 Clculo del impuesto anual De haberse obtenido, luego de la deduccin un monto positivo, a ste se procede aplicar la tasa respectiva.

Hasta Por el exceso de Y hasta Por el exceso de

27 UIT 27 UIT 54 UIT 54 UIT

15% 21% 30%

IMPUESTO ANUAL

REMUNERACIN NETA ANUAL

TASA

4 Determinacin del impuesto a retener Se sigue el siguiente procedimiento por cada uno de los meses sealados a continuacin: INA = Impuesto Neto Anual

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RETENCION ENERO, FEBRERO, MARZO RETENCION ABRIL RETENCION MAYO, JUNIO, JULIO RETENCION AGOSTO RETENCION SETIEMBRE, OCTUBRE, NOVIEMBRE RETENCION DICIEMBRE

INA/12 (INA - Retenciones de Enero a Marzo)/9 (INA- Retenciones de Enero a Abril)/8 (INA - Retenciones de Enero a Julio)/5 (INA - Retenciones de Enero a Agosto)4 (INA - Retenciones de Enero a Noviembre)

Finalmente, para obtener el monto que se debe retener cada mes, se sigue el procedimiento siguiente: En los meses de enero a marzo, el impuesto anual se divide entre doce. En el mes de abril, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas de enero a marzo. El resultado se divide entre 9. En los meses de mayo a julio, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a abril. El resultado se divide entre 8. En agosto, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a julio. El resultado se divide entre 5. En los meses de septiembre a noviembre, al impuesto anual se le deducen las retenciones efectuadas en los meses de enero a agosto. El resultado se divide entre 4. En diciembre, con motivo de la regularizacin anual, al impuesto anual se le deducir las retenciones efectuadas en los meses de enero a noviembre del mismo ejercicio.

El monto obtenido en cada mes por el procedimiento antes indicado ser el impuesto que el agente de retencin se encargar de retener en cada mes. 5 Procedimientos especficos: En los meses en que se ponga a disposicin del trabajador conceptos como pago de utilidades, reintegros por servicios gratificaciones o bonificaciones extraordinarias el clculo se realizar del siguiente modo: a) Se aplicarn los incisos del 1 al 4 b) Al monto obtenido en a se le sumar el monto que se obtenga del siguiente proceso: - Al resultado de aplicar en 1 y 2 se le sumar el monto adicional percibido en el mes por concepto de participacin, reintegros o sumas extraordinarias. - A la suma obtenida se le aplicar las tasas. - Al resultado obtenido se deducir el monto calculado en 3. La suma resultante de a +b constituye el nuevo monto a retener en el mes.

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http://www.noticierocontable.com/2012/01/como-calcular-la-renta-de-quinta-de-categoriaa-partir-2012/

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Artculo 41.-RETENCIN EN CASOS ESPECIALES DE OBTENCION DE RENTAS DE QUINTA CATEGORIA http://www.sunat.gob.pe/legislacion/renta/regla/index.html a) Cuando las remuneraciones mensuales pagadas al trabajador sean de montos variables se aplicar el procedimiento previsto en el Artculo anterior. Sin embargo para efecto se lo dispuesto en el inciso a) del Artculo 40, el empleador podr optar por considerar como remuneracin mensual el promedio de las remuneraciones pagadas en ese mes y en los dos (2) meses inmediatos anteriores. Para el clculo del promedio as como la remuneracin anual proyectada, no se considerarn las gratificaciones ordinarias a que tiene derecho el trabajador. Al resultado obtenido, se le agregar las gratificaciones tanto ordinarias con extraordinarias y en su caso las participaciones de lo trabajadores que hubieran sido puestas a disposicin de los mismos en el mes de la retencin. La opcin deber formularse al practicar la retencin correspondiente al primer mes del ejercicio gravable y deber mantenerse durante el transcurso de dicho ejercicio. En el caso de trabajadores con remuneraciones de montos variables a que se refiere este inciso, que se incorporen con posterioridad al 1 de enero, el empleador practicar la retencin slo despus de transcurrido un perodo de tres meses completos, a partir de la fecha de incorporacin del trabajador. b) Los trabajadores que se incorporen con posterioridad al 1 de enero, para aplicar lo dispuesto en el Artculo 40, el empleador tomar como base la remuneracin que corresponda al mes de su incorporacin. c) En los casos de trabajadores que hubieran percibido remuneraciones de ms de un empleador en un mismo ejercicio, para efecto de la retencin, el nuevo empleador considerar las remuneraciones y retenciones acreditadas segn el certificado a que se refiere el Artculo 45. En el caso a que se refiere el prrafo precedente y siempre que se presenten las circunstancias previstas por el inciso a) de este artculo, el nuevo empleador podr optar al practicar la primera retencin por el procedimiento que autoriza dicho inciso, computando a ese efecto las retribuciones pagadas en el mismo ejercicio gravable. por los empleadores anteriores. d) Cuando en el curso de un ejercicio gravable se d por terminado el contrato de trabajo o el vnculo laboral, el empleador determinar con carcter de ajuste final la retencin correspondiente al mes en que tenga lugar ese hecho, sumando a ese efecto todas las remuneraciones y gratificaciones obtenidas por el trabajador en el ejercicio gravable, incluidas las remuneraciones gravadas percibidas con motivo de la terminacin del contrato, as como en su caso, las participaciones del trabajador y todo otro ingreso puesto a disposicin del mismo. A dicha suma se le restar la deduccin contemplada en el Artculo 46 de la Ley, correspondiente al ejercicio. Al resultado as determinado se le aplicar las tasas previstas en el Artculo 53 de la Ley. Calculado el impuesto, se le deducir los crditos que les corresponda y las retenciones efectuadas, de conformidad con los incisos e) y f) del Artculo 40, determinndose as el monto de la retencin correspondiente al ajuste final.

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Situaciones especiales Qu ocurre si el trabajador cesa a medio ao?

Cuando el trabajador cesa (renuncia, es despedido, etc.) en cualquier mes y antes de diciembre; el empleador debe liquidar las rentas de quinta categora, considerando las retenciones efectuadas desde enero hasta la fecha de cese; descontar las 7 UIT inafectas, sobre la diferencia aplicar la escala y del impuesto anual resultante descontar las retenciones de quinta efectuadas. Por ejemplo, el trabajador que cesa el 30 de setiembre y ha percibido S/. 60,000; descontar 25,200 (7 UIT) = 34,800 x 15% = 5, 220 de impuesto anual; si se le ha retenido (entre enero y agosto) S/. 3,000; al cese, por quinta categora se le retendr S/. 2,220. El impuesto retenido en exceso se devuelve al trabajador? S. En efecto, si a la fecha de cese se le ha retenido la 5ta categora en exceso, el empleador devolver el exceso retenido al trabajador, en la oportunidad que cesa en la empresa. El exceso devuelto al trabajador ser descontado por el empleador de las retenciones a pagar a SUNAT, efectuadas o que efecte posteriormente a otros trabajadores de la misma empresa.

Conceptos

Detalle

Ingresos por el trabajo desempeado en relacin de dependencia por contrato de trabajo, a plazo determinado o indeterminado, normado por la INGRESOS AFECTOS legislacin laboral. Los ingresos obtenidos por el trabajo prestado en forma independiente con contratos de prestacin de servicios, normados por la legislacin civil, cuando el servicio sea prestado en el lugar y horario designado por el empleador y ste le proporcione los elementos de trabajo y asuma los gastos que la prestacin del servicio demanda. Ingresos obtenidos por la prestacin de servicios considerados como Rentas de Cuarta Categora, efectuados para un contratante con el cual se mantenga simultneamente una relacin laboral de dependencia.

INAFECTACIONES Y EXONERACIONES

Ingresos Inafectos: Indemnizaciones previstas por las disposiciones laborales vigentes, CTS, rentas vitalicias, etc. Ingresos Exonerados: Remuneraciones de funcionarios y empleados de gobiernos extranjeros, instituciones oficiales extranjeras y organismos internacionales

Comunicar al empleador si percibe ms de dos remuneraciones DETERMINACIN DEL IMPUESTO Otorgar al trabajador el Certificado de Retenciones

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CASUSTICAS: a) Retenciones de quinta categora con remuneracin fija El Sr. Juan Prez, ha presentado un ingreso anual para el ejercicio 2012 segn lo indica la tabla en los datos, l no tiene ingresos de 4ta categora, presenta una remuneracin fija mensual, La UIT 2012= 3 650 Mtodo del artculo 40 de la Retencin del Impuesto a la Renta
meses DATOS sueldo real asignacin familiar Alimentacin principal Total remuneracin ordinaria gratificacin ordinaria Participacin de utilidades gratificacin extraordin remuneracin por feriados laborados total conceptos adicionales Total remuneracin mensual CALCULO IMPUESTO Remuneracin ordinaria proyectada gratificaciones ordinarias Rem ordinaria anteriores Otros conceptos acumulados Renta anual proyectada Deduccin de 7 UIT Renta neta proyectada Impuesto a la renta anual 15% Retencin acumulada Importe neto de retenciones acumuladas Impuesto mensual fraccionado concepto retencin ene 36810 6135 0 265 43210 25550 17660 2649 0 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 3068 4650 276.1 265 265 3333 feb 33743 6135 3068 265 43210 25550 17660 2649 0 0 3068 mar 30675 6135 6135 265 43210 25550 17660 2649 0 0 3068 4650 7718 abr 27608 6135 9203 4915 47860 25550 22310 3347 662.3 265 265 3333 may 24540 6135 12270 5180 48125 25550 22575 3386 960.5 jun 21473 6135 15338 5180 48125 25550 22575 3386 960.5 0 3068 jul 18405 6135 18405 5456 48401 25550 22851 3428 960.5 276.1 6411 0 3068 ago 15338 6135 21473 5456 48401 25550 22851 3428 1875 set 12270 6135 24540 5456 48401 25550 22851 3428 2186 0 3068 oct 9203 6135 27608 5456 48401 25550 22851 3428 2186 0 3068 0 3068 nov 6135 6135 30675 5456 48401 25550 22851 3428 2186 276.1 6411 dic 3068 6135 33743 5732 48677 25550 23127 3469 3117 276.1 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 2700 67.5 300 3068 3068 ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

2649

2649

2649

2684

2426

2426

2467

1552

1242

1242

1242

351.9

220.8 saldo/12

220.8 saldo/12

220.8 saldo/12

298.3 saldo/9

303.2 saldo/8

303.2 saldo/8

308.4 saldo/8

310.5 saldo/5

310.5 saldo/4

310.5 saldo/4

310.5 saldo/4

351.9 saldo

182

Mtodo del artculo 41 de la Retencin del Impuesto a la Renta

meses DATOS sueldo real asignacin familiar Alimentacin principal Total remuneracin ordinaria gratificacin ordinaria Participacin de utilidades gratificacin extr rem feriados laborados total conceptos adicionales Total remuneracin mensual CALCULO IMPUESTO Remuneracin ordinaria proyectada gratificaciones ordinarias Rem meses anteriores Renta anual proyectada Deduccin de 7 UIT Renta neta proyectada (1) Impuesto a la renta anual 15% Retencin acumulada del mes saldo impuesto IMPUESTO MENSUAL FRACCIONADO (A) Procedimiento especfico concepto adicional Renta neta proyectada (1) Renta neta global proyectada Impuesto a la renta global anual (2) Impuesto a la renta diferencial (2-1)= (B) IMPUESTO MENSUAL TOTAL A RETENER(A+B) concepto retencin Impuesto mensual fraccionado art 40 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 2700 67.5 300 ene feb mar abr may jun jul ago set oct nov dic

3068

3068

3068

3068

3068

3068

3068 3068

3068

3068

3068

3068

3068 3068

4650 276.1 265 265 0 0 4650 265 265 0 276.1 0 0 0 0 276.1 276.1

3333 ene feb

3068 mar

3068

7718 abr

3333 may jun

3068 jul

6411

3068 ago set

3068 oct

3068

3068 nov

6411 dic

36810 6135

33743 6135 3068

30675 6135 6135 42945 25550 17395 2609.3 0.0 2609.3

27608 6135 9203 42945 25550 17395 2609.3 652.3 1956.9

24540 6135 12270 42945 25550 17395 2609.3 869.8 1739.5

21473 6135 15338 42945 25550 17395 2609.3 869.8 1739.5

18405 6135 18405 42945 25550 17395 2609.3 869.8 1739.5

15338 6135 21473 42945 25550 17395 2609.3 1522.1 1087.2

12270 6135 24540 42945 25550 17395 2609.3 1739.5 869.8

9203 6135 27608 42945 25550 17395 2609.3 1739.5 869.8

6135 6135 30675 42945 25550 17395 2609.3 1739.5 869.8

3068 6135 33743 42945 25550 17395 2609.3 2391.8 217.4

42945 25550 17395 2609.3 0.0 2609.3

42945 25550 17395 2609.3 0.0 2609.3

217.44 ene 265 17395 17660 2649

217.44 feb 0 17395 17395 2609

217.44 mar 0 17395 17395 2609

217.44 abr 4650 17395 22045 3307

217.44 may 265 17395 17660 2649

217.44 jun 0 17395 17395 2609

217.44 jul 276.1 17395 17671 2651

217.44 ago 0 17395 17395 2609

217.44 set 0 17395 17395 2609

217.44 oct 0 17395 17395 2609

217.44 nov 0 17395 17395 2609

217.44 dic 276.1 17395 17671 2651

39.8

0.0

0.0

697.5

39.8

0.0

41.4

0.0

0.0

0.0

0.0

41.4

257.19 saldo/12

217.44 saldo/12

217.44 saldo/12

914.94 saldo/9

257.19 saldo/8

217.44 saldo/8

258.85 saldo/8

217.44 saldo/5

217.44 saldo/4

217.44 saldo/4

217.44 saldo/4

258.85 saldo

220.8

220.8

220.8

298.3

303.2

303.2

308.4

310.5

310.5

310.5

310.5

351.9

183

b) Retenciones de quinta categora con remuneracin variable El seor Mario Sifuentes es un vendedor que durante el ejercicio del 2011 y 2012, ha presentado el siguiente historial remunerativo. meses DATOS sueldo real asignacin familiar Total remuneracin ordinaria Mtodo del artculo 41 de la Retencin del Impuesto a la Renta meses DATOS
sueldo real asignacin familiar Total remuneracin ordinaria gratificacin ordinaria Participacin de utilidades gratificacin extraordin total conceptos adicionales Total remuneracin mensual CALCULO IMPUESTO Promedio ltimos 3 meses rem ordinaria incluido el mes actual Proyeccin rem promediada gratificaciones ordinarias Rem meses anteriores Renta anual proyectada Deduccin de 7 UIT (3600) Renta neta proyectada (*) Impuesto a la renta anual 15% (1) Retencin acumulada del mes saldo impuesto IMPUESTO MENSUAL FRACCIONADO (A) Procedimiento especfico concepto adicional Renta neta proyectada (*) Renta neta global proyectada Impuesto a la renta global anual (2) Impuesto a la renta diferencial (2-1)= (B) IMPUESTO MENSUAL TOTAL A RETENER(A+B) concepto retencin ene 0 3068 feb 125 125 2893 0 2868 mar 2600 5068 abr 0 2568 may 0 3068 jun jul 0 6368 2600 250 250 3018 ago 0 2268 set 0 2568 oct 0 2668 nov 0 5652 dic 3000 67.5 3068 2700 67.5 2768 2800 67.5 2868 2400 67.5 2468 2500 67.5 2568 3000 67.5 3068 3500 67.5 3568 2800 2700 67.5 2768 2200 67.5 2268 2500 67.5 2568 2600 67.5 2668 2800 67.5 2868 2784

nov 2500 67.5

dic 2900 67.5

2567.5 2967.5

ene

feb

mar

abr

may

jun

jul

ago

set

oct

nov

dic

2868 34412 6135 0 40547 25550 14997 2249.6 0.0 2249.6 187.46 ene 0 14997 14997 2250 0.0 187.46

2935 32280 5535 3068 40882 25550 15332 2299.8 0.0 2299.8 191.65 feb 125 15332 15457 2319 18.8 210.40

2901 29008 5735 5835 40578 25550 15028 2254.3 0.0 2254.3 187.85 mar 0 15028 15028 2254 0.0 187.85

2701 24308 4935 8703 37945 25550 12395 1859.3 567.0 1292.3 143.59 abr 2600 12395 14995 2249 390.0 533.59

2634 21073 5135 11170 37378 25550 11828 1774.3 710.6 1063.7 132.96 may 0 11828 11828 1774 0.0 132.96

2701 18906 6135 13738 38778 25550 13228 1984.3 718.3 1266.0 158.24 jun 0 13228 13228 1984 0.0 158.24

3068 18405 5600 16805 40810 25550 15260 2289.0 718.3 1570.7 196.34 jul 0 15260 15260 2289 0.0 196.34

3134 15671 5568 20373 41611 25550 16061 2409.1 1198.1 1211.0 242.21 ago 250 16061 16311 2447 37.5 279.71

2868 11470 5068 23140 39678 25550 14128 2119.1 1440.3 678.8 169.71 set 0 14128 14128 2119 0.0 169.71

2534 7603 5368 25408 38378 25550 12828 1924.1 1451.8 472.3 118.08 oct 0 12828 12828 1924 0.0 118.08

2501 5002 5468 27975 38444 25550 12894

2701 2701 5584 30643 38927 25550 13377

1934.1 2006.6 1451.8 1848.7 482.3 157.9

120.58 157.93 nov 0 12894 12894 1934 0.0 dic 0 13377 13377 2007 0.0

120.58 182.93

saldo/12 saldo/12 saldo/12 saldo/9 saldo/8 saldo/8 saldo/8 saldo/5 saldo/4 saldo/4 saldo/4 saldo

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